CABILDO NACIONAL GUA Y SCOUT

DOCUMENTO PREVIO
Temas para reflexionar, conversar y opinar

1.

Antecedentes importantes de la historia reciente

En enero de 2010, al aprobar el documento que estableca los fundamentos del 8 Congreso Gua y Scout, convocado para septiembre de ese ao por la 99 Asamblea Nacional, reunida en noviembre de 2009, el Consejo Nacional manifest que al inicio de su segundo siglo de vida, la Asociacin viva un momento emocionalmente apropiado para dedicar un tiempo importante a reflexionar de dnde viene, dnde est y para dnde va. Al mismo tiempo, declar que era un perodo operacionalmente oportuno para enfrentar esta tarea urgente, ya que al mismo tiempo constataba que en los ltimos aos se han acumulado signos que marcan un deterioro del aporte institucional a la vida nacional. Con ese objeto se organiz un proceso ampliamente participativo, destinado a reunir informacin sobre la realidad de la Asociacin a esa poca. Es as como una comisin especial compuesta por 11 guiadoras y dirigentes de distintas profesiones y especialidades, nombrados tanto por la Asamblea Nacional como por el Consejo Nacional, trabaj durante todo el ao reuniendo informacin. Dicha comisin, conocida como Comisin PEI, sostuvo entrevistas con dirigentes y guiadoras que detentaban o haban jugado distintos roles en la vida nacional; realiz una encuesta de carcter nacional sobre la valoracin asignada a la institucin; dispuso de una resea evaluativa de nuestra historia institucional; y efectu en distintos niveles anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que la Asociacin enfrentaba. En este ltimo anlisis participaron 49 Grupos, Distritos y Zonas, que representaron una muestra cercana al 25% del universo institucional, en sus distintos mbitos sociales y geogrficos. Con esa informacin previa, el 8 Congreso recogi los anlisis que 500 participantes entregaron en 20 grupos de trabajo, en una extensa reunin de responsables y en dos largos plenarios. Todo el trabajo antes reseado permiti detectar veintitrs nudos de gestin que afectaban a la Asociacin, los que se agruparon en cuatro reas estratgicas: mtodos educativos, arquitectura organizativa, recursos materiales y relaciones. No obstante esta separacin en reas, las constataciones logradas tienen carcter sistmico, esto es, producen efectos en todo el mbito institucional. Y esto ocurre porque las organizaciones se parecen a los sistemas vivientes, en que su carcter depende de su totalidad. De ah que la comprensin de la mayora de los problemas institucionales requiere ver la totalidad de ellos. No obstante, de los veintitrs nudos de gestin detectados y a pesar de que todos tienen relacin con todas las reas, por lo menos diecisiete de ellos se vinculan directamente con la materia para la cual se convoc el Cabildo. Se mencionan a continuacin.

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Nudos de gestin detectados que se relacionan con el desarrollo organizacional de la Asociacin

Alta rotacin y falta de competencia de guiadoras y dirigentes de jvenes; y carencia de maestra personal en los dirigentes institucionales. Estructuras inadecuadas a las necesidades actuales, que dan origen a una institucin anquilosada y conservadora, cuyos organismos de conduccin estn centralizados y cerrados. Gestin igualmente centralizada, tanto a nivel nacional como regional, con bajo seguimiento de las polticas institucionales.

Desvinculacin entre las prioridades institucionales y las necesidades de los Grupos, con escasa animacin territorial, apoyo y supervisin. Exceso de normas cuyas disposiciones han sido superadas y reglamentos que dejan demasiado espacio a la interpretacin de las autoridades. Exceso de burocracia administrativa, centralizacin de la toma de decisiones, mala comunicacin con los niveles territoriales e informacin demorada desde el nivel central y, en general, procesos lentos. Desencanto y prdida de la credibilidad en la efectividad de la conduccin, en especial respecto del nivel nacional. Carencia de recursos a todos los niveles e incompetencia para generarlos, gestionarlos y darles estabilidad. Poca transparencia en el manejo de los recursos materiales y financieros y en la informacin a las bases. Mala gestin en asuntos legales, laborales y otros. Prdida importante de patrimonio a nivel nacional y territorial. Carencias de sede nacional y regionales. Insuficiente imagen pblica, pobre utilizacin de medios de comunicacin, y escasa presencia en la sociedad. Persistencia de prcticas que generan una imagen negativa Carencia de materiales relativos a la imagen corporativa. Desconocimiento de la forma de hacer comunicaciones efectivas. Deficiente gestin de las actividades nacionales y baja calidad de lo entregado en ellas.

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La Visin 2020

Procurando dar respuesta a stos y a otros nudos de gestin detectados, y concluyendo el trabajo de casi un ao, los das 4 y 5 de septiembre de 2010, el 8 Congreso Nacional, reunido en la Hacienda Picarqun, acord y propuso un proyecto de Visin 2020, que fundado tanto en los anlisis efectuados como en la Misin del Movimiento, se ha convertido en una respuesta compartida a la pregunta hacia dnde vamos? y que marca un punto de llegada, un deber ser de la Asociacin para dentro de 10 aos. Finalizado el Congreso , el domingo 12 de septiembre de 2010, el Consejo Nacional aprob oficialmente la Visin 2020, cuyo texto es el siguiente: En el ao 2020, a ciento once aos de su nacimiento en Chile , Vemos al Movimiento Gua y Scout como una fuerza social educativa vigente, valorado por la familia y la comunidad, fiel a su propsito, a sus principios, a sus valores y a su mtodo, contribuyendo a satisfacer las necesidades de los jvenes y de la sociedad. Lo vemos integrado por la mayor cantidad de nios, nias y jvenes de su historia, sin distinciones de ningn tipo, que participan con entusiasmo en la determinacin de sus proyectos y de manera progresiva llegan a ser agentes de cambio, que promueven la proteccin del medioambiente y el desarrollo sostenible, y que contribuyen a crear en el pas condiciones de equidad, inclusin y justicia social. Lo vemos apoyado por jvenes y adultos de ambos sexos, comprometidos con su crecimiento como personas y dispuestos a servir, competentes como educadores voluntarios, que son testimonio de los valores del Movimiento y contribuyen de manera significativa al desarrollo de nias, nios y jvenes. Vemos a la Asociacin de Guas y Scouts de Chile como un espacio acogedor, cuyas estructuras nacionales y territoriales respaldan a sus dirigentes y guiadoras y se enfocan en el servicio a los Grupos Guas y Scouts, estructura base donde el mtodo prueba su eficacia en beneficio de los jvenes. La vemos democrtica, participativa y descentralizada, eficiente en la gestin, efectiva en la comunicacin, aplicando procesos institucionales giles y simples, siendo capaz de obtener los recursos financieros suficientes para su solvencia. La vemos, en suma, como una organizacin inteligente, innovadora, que promueve la excelencia en su labor y tiende a la superacin continua, posicionada como referente en la educacin de los jvenes.

Es manifiesto que el texto de la Visin destina sus tres primeros prrafos a los Movimientos Gua y Scout, a sus valores y a su mtodo, como tambin al papel de los dirigentes, a la invitacin que se formula a los y las jvenes y al impacto social que espera que unos y otros asuman. Los tres prrafos finales, por su parte, se centran en la estructura, en la gestin y en los procesos institucionales, destacando que todos ellos estn al servicio de los Grupos Guas y Scouts, estructura base donde el mtodo prueba su eficacia en beneficio de los jvenes. Mientras los primeros se centran en el contenido, los segundos lo hacen en el continente, que est al servicio del contenido. Como seal Baden-Powell, para no olvidar que el Escultismo es un Movimiento y no una organizacin.

4.

El Proyecto Estratgico 2015

La confrontacin entre la informacin proporcionada por el anlisis de la realidad y el futuro esperado por la Visin Compartida 2020, ha dado origen al Proyecto Estratgico 2015, que marca los estados institucionales a consolidar en las distintas reas estratgicas cuando se est a mitad de camino entre el punto de partida y el ao 2020. El Proyecto Estratgico 2015 comienza reconociendo los nudos de gestin, entre los cuales mencionamos los diecisiete que ms directamente parecen impactar en el desarrollo organizacional. Como lo sealamos, estos nudos resultan de las debilidades que con mayor frecuencia se detectaron en los anlisis realizados el ao 2010, e identifican los puntos deficitarios de la situacin de la Asociacin a la fecha del diagnstico, constituyendo un espacio de tensin en que se cruzan diferentes variables que repercuten en todo el sistema institucional. El mal funcionamiento de la gestin y procesos comprendidos en un nudo puede entrabar el desarrollo y convertirse en una dificultad sin solucin. Para enfrentar los nudos de gestin, y de acuerdo a la experiencia que en el Movimiento se dispone, el Proyecto 2015 agrupa estos nudos en 9 componentes estratgicos, distribuidos a su vez en 4 reas estratgicas que comprenden todo el quehacer institucional: mtodos educativos, arquitectura organizativa, recursos materiales y relaciones . Para cada componente fue elaborado un resultado estratgico esperado 2015, que es un estado a lograr mediante un proceso que se desarrolla con relacin a ese componente durante todo un quinquenio. Es un objetivo pero a la vez es ms que un objetivo terminal cuyo cumplimiento se medir al trmino del perodo. Por eso nos referimos a estos resultados/objetivos como estados institucionales consolidados, que progresan y se evalan durante cada uno de los 5 aos del Proyecto.

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Los resultados estratgicos esperados ms prximos al desarrollo organizacional de la Asociacin

Los resultados esperados por el Proyecto Estratgico 2015 son nueve, uno para cada componente estratgico. Si bien todos ellos tienen un efecto sistmico en la vida institucional, a continuacin se transcriben los seis que se relacionan ms estrechamente con el desarrollo organizacional de la Asociacin, o que ms directamente nos pueden ayudar a encontrar respuestas para disear la estructura, normativa, gestin y procesos de la Asociacin.

Funcionamiento de un sistema de formacin relevante que demuestra mejora continua en el desarrollo personal y en la competencia para la funcin de los animadores jvenes y adultos; tanto en la aplicacin del programa de jvenes como en la conduccin institucional en todos sus niveles; y en nmero suficiente para las necesidades de la organizacin. Existencia de una estructura capaz de sostener una organizacin inteligente, flexible, innovadora, participativa, descentralizada y en mejora continua; con protocolos de gestin simples y efectivos, que permitan dar estabilidad a las operaciones, especialmente a las de animacin territorial y apoyo en la tarea. Vigencia de una normativa que sustente y apoye la estructura, con nfasis en el establecimiento de procesos giles para la eleccin y designacin de autoridades, toma de decisiones en todos los mbitos, entrega de la informacin, ejecucin descentralizada y evaluacin participativa; recuperando as la confianza en la conduccin institucional a todos los niveles. Obtencin continua y diversificada en todos los niveles y mbitos de la Asociacin, de recursos financieros para cubrir presupuestos acordes con sus necesidades; existencia de un sistema de gestin de los recursos financieros en todas las estructuras institucionales; y operacin de un protocolo adecuado para el manejo de asuntos legales y laborales. Disposicin de una sede nacional apropiada; puesta en marcha de un programa de obtencin progresiva de sedes regionales; y existencia de un sistema de registro, proteccin, incremento y valoracin del patrimonio tangible e intangible de la institucin. Mejora continua de las acciones y elementos que originan y proyectan la imagen corporativa; e intervencin en la cultura institucional promoviendo hbitos y prcticas acordes con los valores del Movimiento.

Para alcanzar los resultados estratgicos esperados, el Proyecto 2015 recurre a las acciones estratgicas, las que estn establecidas para el perodo 20112015 y adems se ajustan cada ao en el Plan Anual correspondiente. Los Planes Anuales se ajustan al ao institucional, comenzando en abril de un ao para terminar en marzo del ao siguiente. En este momento la Asociacin est desarrollando el segundo Plan Anual del perodo 2011-2015, esto es, el Plan Anual 2012.

6.

El Plan Anual 2012 y la reforma del estatuto

Uno de los nudos de gestin detectados por el Proyecto 2015 en el rea Arquitectura Organizativa, seala que en la Asociacin subsisten estructuras inadecuadas a las necesidades actuales, que dan origen a una institucin anquilosada y conservadora, cuyos organismos de conduccin estn centralizados y cerrados. Frente a esa realidad, la Visin 2020 ve a la Asociacin del futuro como un espacio acogedor, cuyas estructuras nacionales y territoriales respaldan a sus dirigentes y guiadoras y se enfocan en el servicio a los Grupos, estructura base donde el mtodo prueba su eficacia en beneficio de los jvenes. Y luego nos presenta la visin de una Asociacin de Guas y Scouts de Chile democrtica, participativa y descentralizada, eficiente en la gestin. Con miras a lograr ese resultado en el ao 2020, el Proyecto Estratgico se propone para el ao 2015 la existencia de una estructura capaz de sostener una organizacin inteligente, flexible, innovadora, participativa, descentralizada y en mejora continua; con protocolos de gestin simples y efectivos, que permitan dar estabilidad a las operaciones, especialmente a las de animacin territorial y apoyo en la tarea. Para ello fija como accin estratgica disear, aprobar y poner en marcha las estructuras necesarias para los diversos niveles de operacin de la Asociacin, y evaluar anualmente su funcionamiento. Para comenzar a hacer realidad ese resultado esperado, el Plan Anual 2012 se ha fijado como acciones del ao: 1. Disear la nueva estructura nacional y territorial de la Asociacin; y 2. Consultar la nueva estructura diseada a un nmero amplio de autoridades institucionales, incluidos los Responsables de Grupo. Con ese propsito el Director Ejecutivo, quien est facultado para establecer prioridades en la ejecucin del Plan, ha determinado 7 ejes principales que particularicen el ao 2012. El tercero de ellos es el diseo de la nueva estructura institucional y la aprobacin del estatuto. Es el momento de recordar que no toda la estructura est contenida en el estatuto, sino slo sus aspectos constituyentes, es decir, aquellos que determinan que sea una cosa y no otra y que permiten que en base a ellos se perfilen las normas reglamentarias de menor rango.

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Naturaleza del Cabildo Gua y Scout: precisiones importantes.

El Cabildo, en consecuencia, es una consulta a la dirigencia que tiene responsabilidades de conduccin institucional y, por lo tanto, puede respaldar sus opiniones en su experiencia de gobierno, tanto en los Grupos como en los diferentes niveles: distrital, zonal y nacional. El Cabildo es un llamado a escuchar y reflexionar, y as poder sostener conversaciones y aportar opiniones. Nada ms lejano del espritu en que se ha convocado el Cabildo que producir un campo de luchas conceptuales en que se enfrenten bandos que slo buscan imponer sus conceptos particulares. Que nadie se convierta en prisionero de sus propias convicciones. Como consulta el Cabildo es una instancia no vinculante, que tiene por cierto toda la fuerza de las mayoras que puedan sustentar sus opiniones, pero que no afectan la responsabilidad de los organismos y autoridades legtimamente elegidas, especialmente de la Asamblea Nacional y del Consejo Nacional. Como ya se expres, el Cabildo est llamado a contribuir con opiniones constituyentes, aquellas que fundan cambios perecederos. Si se nos permite un smil, definir la estructura, la gestin y los procesos que se consagrarn en un estatuto, equivale a legislar en trminos constitucionales, como si se tratara de la Constitucin de nuestro pas, y no de una simple ley o reglamento. De ah que para modificar el estatuto se requiera de una Asamblea Extraordinaria y de un qurum calificado de dos tercios de los miembros presentes. Adems, disear la estructura de la Asociacin significa cotejar su estructura con las necesidades que hoy nos plantea la realidad de nuestra organizacin y la experiencia acumulada sobre su funcionamiento. No significa inventar una nueva estructura para corregir los errores que se hayan cometido en su administracin o por el solo placer de cambiarla. De ah la necesidad de tener presente dos criterios muy importantes: el primero, ya dicho, que disear la Asociacin no significa a priori una nueva estructura; y, segundo, que no todas las correcciones que demandan los nudos de gestin y los resultados estratgicos esperados implican cuestiones de estructura, ya que muchos de ellos representan problemas de gestin, procesos y cultura institucional. Si bien en el Cabildo no estaremos redactando el estatuto, sino afinando conceptos sobre nuestro desarrollo organizacional que luego se consagrarn en un articulado que ser tarea de profesionales especialistas, es bueno desde ya tener presente algunas caractersticas del estatuto al cual apuntamos : 1. Ntido y sin ambigedades en cuanto al objeto institucional. 2. Suficiente para el diseo de estructuras y procesos. 3. Coherente entre sus disposiciones y entre stas y el diseo de la estructura que est fundando. 4. Breve y preciso. 5. Claro y comprensible.

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El contenido mismo del Cabildo: los temas para reflexionar, conversar y opinar y la forma en que operaremos

Entregados los antecedentes y hechas las precisiones contenidas en los 7 captulos anteriores, que influye en todo lo que sigue, estamos ahora en condiciones de referirnos al contenido mismo de nuestro Cabildo, es decir Sobre qu exactamente vamos a reflexionar, conversar y opinar? El contenido a reflexionar ha sido dividido en dos grandes partes: I: Asuntos generales que dicen relacin con el diseo global de la estructura nacional y territorial de la Asociacin y de los procesos que operan en ellas, algunos de los cuales debern ser regulados en el estatuto o ste debe establecer los criterios para hacerlo, pero que mayoritariamente se reflejarn en otros cuerpos de normas, como el reglamento o las normas especiales del Consejo Nacional. Ejemplo Qu decisiones deben ser tomadas a nivel central y cules pueden o deben descentralizarse a nivel territorial? II: Asuntos especiales, algunos de los cuales son bastante puntuales, pero que dada su importancia o carcter constituyente corresponde que sean definidos y en algunos casos regulados en el estatuto. Ejemplo Qu se opina de que los miembros del Consejo Nacional voten en la Asamblea Nacional. Para ordenar el trabajo durante el Cabildo, cada asunto, general o especial, llevar un nmero. Los 5 primeros asuntos, que son asuntos generales, se discutirn previamente y se analizarn en plenarios paralelos por asunto, que culminarn en un primer plenario general de entrega de informes. Los asuntos a partir del asunto 6, que son asuntos especiales, se discutirn en grupos de trabajo de no ms de 30 participantes, los que se pueden subdividir a su vez, y los informes de estos grupos se entregarn en un segundo plenario general de entrega de informes. En este documento se han definido 17 asuntos, pero los Consejos de Distrito o Zona, hasta las 12:00 horas del sbado 25 de agosto, pueden inscribir por escrito, con la firma de la mayora de sus miembros, otros asuntos que consideren necesario compartir. Ms antecedentes en los prximos das, cuando conozcamos el nmero de participantes.
Ver nota importante al final de la pgina 22!

1 ASUNTO GENERAL Organizacin unitaria u organizacin federada

Asociacin Una organizacin unitaria es una asociacin de personas naturales que se asocian en torno a conceptos comunes que son valiosos para ellas, con el propsito de lograr determinados objetivos especificados en su normativa interna, adquiriendo derechos y obligaciones y reconociendo un sistema de gobierno que aun cuando democrtico y descentralizado, considera una autoridad central, generalmente colegiada, que toma las decisiones fundamentales y aglutina. Federacin Una organizacin federada es una asociacin de personas jurdicas identificadas en torno a intereses comunes, que se desprenden de parte de su autonoma, la que es transferida a la organizacin federada para lograr determinados objetivos compartidos, generalmente de coordinacin o representacin, manteniendo su soberana en todos los asuntos que dicen relacin con su vida interna e identidad institucional.

Qu es ms apropiado para nuestra organizacin? Ser una Asociacin o una Federacin? Ambas organizaciones, la unitaria y la federada, son ms o menos apropiadas en razn de realidades diferentes. En las organizaciones gremiales o sindicales, por ejemplo, donde las principales necesidades dicen relacin con la defensa, coordinacin y representacin de los intereses comunes, las organizaciones asociadas se sentirn ms cmodas con una estructura federada, que protege y apoya sin intervenir en los asuntos internos de sus organizaciones miembro. En las organizaciones ms vinculadas en torno a valores o conceptos comunes, es ms adecuada la estructura de una asociacin, que crea vnculos estrechos entre las personas, incrementa la identidad en torno al pensamiento comn y evita la prdida de perfil pblico provocada por acciones de los dems socios de la federacin de que se forma parte. Las federaciones a su vez resuelven de mejor manera los problemas entre autonoma y autoridad, ya que son autnomas en todo lo que no le han transferido autoridad a la federacin. En el mbito internacional, la mayora de las organizaciones nacionales guas y scouts son unitarias y hay slo una por pas, ya que Baden-Powell estableci la norma de que slo en esas condiciones se reconocera a una asociacin nacional. Las Federaciones existentes surgieron como una manera de aglutinar, para efectos del reconocimiento internacional, las varias asociaciones nacionales que se crearon en los pases con diferencias idiomticas, tnicas o culturales severas.

Como esta solucin fue causante de excesos y divisiones, en el ao 1991 la Organizacin Mundial del Movimiento Scout (OMMS) acord que no reconocera ms federaciones, disposicin que se ha mantenido hasta la actualidad. A continuacin se transcribe completamente el mencionado acuerdo.

reunin celebrada en Ginebra, 28 al 29 de septiembre de 1991 ACUERDO SOBRE FEDERACIONES

1. El Artculo V, prrafo 2 de la Constitucin de la OMMS indica que Slo una Organizacin Scout Nacional por pas puede ser reconocida en calidad de miembro de la Organizacin Mundial . El Artculo aade que Una Organizacin Scout Nacional puede incluir varias Asociaciones Scouts formando una Federacin fundada sobre el propsito scout comn. Corresponde a cada Federacin asegurarse que todas las Asociaciones que la constituyen cumplen las condiciones requeridas por la presente Constitucin . En la prctica, y desde que fue establecida la Organizacin Mundial, la mayora de sus miembros ha consistido de una sola asociacin nacional. Las federaciones slo fueron aceptadas sobre la base de consideraciones fundamentales culturales, y en particular religiosas, que justificaban claramente la existencia separada de las asociaciones que las componan. Al interpretar su responsabilidad en el marco del Artculo VI, el Comit Mundial confirma que, al considerar solicitudes de admisin como miembros por parte de Federaciones, slo regirn las caractersticas culturales originales que justificaban apartarse de la situacin normal de una sola asociacin que rena al Movimiento Scout en cada pas. El Comit Mundial pone especialsimo nfasis en la importancia de la unidad del Movimiento y advierte contra su fragmentacin en todo nivel si no est basada en las razones ms apremiantes.

Comit Scout Mundial

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2 ASUNTO GENERAL Relaciones entre autonoma y autoridad

Autonoma Es la potestad de una organizacin o parte de una organizacin para regirse mediante normas y rganos propios de gobierno. Autoridad Poder formal que una persona u organismo posee por su posicin en la jerarqua de la organizacin, con el objeto de conducir al logro de los objetivos comunes.

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Cmo lograr equilibrio entre autonoma y autoridad? En el caso de nuestra Asociacin y en esta etapa de su desarrollo, la cuestin terica y prctica es saber de cunta autonoma pueden disponer los estamentos territoriales frente a la autoridad central, sin reducir o menoscabar el poder que a sta le corresponde para el gobierno de los asuntos comunes. Y, visto desde la otra perspectiva, de cunta autoridad puede gozar el nivel central al punto de respetar la capacidad de determinacin de los territorios respecto de sus particularidades locales. En las organizaciones unitarias, ms an en las compuestas por voluntarios, el reconocimiento de la autoridad es esencial para la estabilidad y eficacia de la organizacin, aunque representa un costo de la pertenencia a la misma. La autonoma sin autoridad constituye un riesgo para la identidad de una organizacin, y la autoridad sin autonoma inhibe la iniciativa y la creatividad. Ambas, llevadas a su mxima expresin, afectan la pertenencia institucional. De ambas necesitamos: una institucin que educa en valores no puede forzar a nadie, pero tampoco puede perder autoridad. Y esto, que nace del mtodo y es aplicable al Movimiento, tambin lo es para la institucin, porque no podemos ser un organismo escindido, en que el mtodo y el Movimiento predican lo que la institucin no practica. El sistema actual de Guas y Scouts de Chile El modelo actual de gobierno de la Asociacin reserva una lnea ascendente para la autonoma, que se conoce como lnea de representacin y que busca participacin y democracia en la generacin de la autoridad. Una lnea electoral, que sube desde la base hasta la cspide institucional, que est formada casi exclusivamente por autoridades elegidas y voluntarias, individuales y colegiadas, que deciden objetivos y polticas, la que se inicia en el Consejo de Grupo, sube a la Asamblea de Distrito, sigue hasta la Asamblea Nacional y culmina en el Consejo Nacional. En sentido contrario, descendente, en armona con la anterior, existe una lnea para la autoridad, denominada lnea de conduccin operacional y que procura asegurar competencia y efectividad en la ejecucin de las polticas. Una lnea designada, que comienza en el Consejo Nacional, atraviesa por la autoridad operacional del Comit Ejecutivo y culmina en el Consejo de Zona, en el encuentro entre Director de Zona y Consejo de Distrito, donde ambas lneas se funden, integrando necesidades locales y planes nacionales. La validez actual de este modelo, que antes se estudiaba en los cursos, puede ser sometida a escrutinio, considerndose que algunos de sus elementos se han diluido producto de presiones, modificaciones estatutarias parciales y poco sistmicas, falta de informacin sobre su funcionamiento, abusos de la autoridad designada, electoralismos inapropiados por parte de las autoridades operacionales, falta de maestra en las autoridades responsables. En cualquier caso, es un buen punto de partida para reflexionar y compartir opiniones.

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3 ASUNTO GENERAL Centralizacin y descentralizacin

Centralizacin Alude a la medida en que la alta direccin concentra la autoridad para la toma de decisiones. Descentralizacin La descentralizacin trata de llevar el punto central de la toma de decisiones al nivel de gestin ms bajo posible.

Como se puede deducir de las definiciones anteriores, el tema de la descentralizacin est estrechamente relacionado con el proceso de toma de decisiones y, por consiguiente, con la tensin entre autonoma y autoridad, analizada en el nmero anterior. La Visin 2020 y el Proyecto Estratgico 2015, como lo hemos sealado suficientemente, nos proponen una Asociacin descentralizada, a la cual se le pide adems que sea eficiente en la gestin y efectiva en la comunicacin, aplicando procesos institucionales giles y simples, y siendo capaz de obtener los recursos financieros suficientes para su solvencia. Agrega la Visin que a esta institucin descentralizada la ve, en suma, como una organizacin inteligente, innovadora, que promueve la excelencia en su labor y tiende a la superacin continua, posicionada como referente en la educacin de los jvenes. Al observar los textos anteriores convengamos en que no hay alternativa: la Visin 2020 impulsa a la Asociacin hacia la descentralizacin. El problema reside en qu descentralizar y qu mantener centralizado como facultades propias de los niveles nacional y zonal. Incluimos en la expresin anterior a las Zonas porque es preciso tener presente que una Zona, mientras por una parte demanda descentralizacin al nivel nacional, por la otra puede ser fuertemente centralizada respecto de Distritos y Grupos Guas y Scouts. La centralizacin como tendencia no es una exclusividad del nivel nacional. Entre las tensiones que acompaan al gobierno de la institucin, sta es una de las ms difciles de resolver equilibradamente, ya que admite pocos puntos intermedios. No obstante, el equilibrio requiere de esos puntos, especialmente considerando que una asociacin scout o gua es lo que la teora llama una organizacin compleja, con multiplicidad de cargos y niveles de autoridad ejercida por voluntarios, que demandan por roles a ejercer. Es conveniente tener presente que la descentralizacin excesiva, casi ideolgica, puede poner en riesgo la identidad nacional de planes y programas, especialmente la descentralizacin no programada operacionalmente, ya que generar mltiples modelos adaptativos imprevistos.

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La centralizacin por su parte, al tender a fijar la mayor cantidad de decisiones al ms alto nivel, le resta capacidad de respuesta a la organizacin y genera desconfianza hacia el nivel central o zonal. Adems, atrofia las capacidades de gobierno regional o local, y empuja a posiciones extremas a quienes sienten que sus particularidades locales o regionales y sus talentos personales no estn siendo valorados en el gobierno institucional.

4 ASUNTO GENERAL Cambios en la estructura o en los procesos?

Estructura Es la parte formal que indica de qu manera personas y cargos agrupan sus responsabilidades y jerarquas dentro de una organizacin. Se suele ilustrar por medio de un organigrama. Procesos Actividades que infunden vitalidad en la estructura de la organizacin. Los principales procesos habituales en una organizacin scout o gua son la comunicacin, la toma de decisiones, la socializacin, el desarrollo de las competencias personales, la cultura organizacional, el cambio y la resistencia al cambio, la animacin territorial y la evaluacin.

50 aos atrs, antes de que se generalizara el concepto de estrategia, la estructura era el aspecto organizacional que se impona, por lo que casi todo se sujetaba a ella. Hoy lo ms relevante es la estrategia, esto es, la forma en que la organizacin responde a las necesidades de su entorno y a aquellas que ste le plantea para la diseminacin de su mensaje. Por eso hoy se dice que la estructura sigue a la estrategia. Para seguir a la estrategia, dinmica y cambiante, la estructura debe ser flexible, conteniendo la posibilidad jurdica de ser modificada sin necesidad de recurrir a engorrosos y prolongados procedimientos internos, con el consiguiente desgaste en trminos de tiempo y conflictos interpersonales. Esto plantea desde luego dos asuntos que no son menores cuando uno se enfrenta a una reforma de estatutos: a) para evitar la rigidez de la estructura, no todos los cambios que se le introduzcan deben ser incorporados en el esatatuto, cuerpo de normas de lenta reforma; y b) no todos los cambios en el gobierno institucional necesitan ser hechos va estructura, muchos de ellos pueden hacerse va procesos, lo que aumenta la importancia de la gente, constituyendo a las personas en la nica ventaja competitiva que diferencia a las organizaciones.

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Tomemos como ejemplo el tema visto en el punto anterior y preguntmosnos si la descentralizacin es una cuestin de estructura. Hay quienes piensan que ms que una cuestin de cambio de estructuras y de establecimiento de normas asociadas, parece ser un asunto relativo a los procesos que se ponen en marcha, a la manera de hacer las cosas. Los que adhieren a esta opinin ponen como ejemplo que la Asociacin 2012 es notoriamente ms descentralizada que la del ao 2010, y en ambos aos el estatuto ha sido el mismo. Sin embargo, ha cambiado la gente y otra mentalidad se ha instalado en la conduccin de los procesos. La descentralizacin, establecida por la va de las facultades permanentes de los cargos, corre el riesgo de aadir rigidez a la estructura y restar flexibilidad a la gestin. Adems impide adaptar la delegacin de autoridad (proceso mediante el cual la autoridad se distribuye en una organizacin en forma descendente) a la capacidad de sustitucin de la respectiva estructura (medida en que otras estructuras son capaces de realizar el trabajo o tarea de una estructura determinada), generando una ilusin de poder (idea que tiene una persona con poco poder de que ostenta un poder significativo), lo que no guarda relacin con la eficacia. Como no todas nuestras estructuras y autoridades poseen capacidad de sustitucin, una descentralizacin va estructura podra significar muy dismiles resultados y no sera recomendable. Contrariamente, una descentralizacin va procesos, si bien es ms flexible y operable, depende de tal modo de la delegacin de autoridad, que puede hacerse ilusoria. En ambos casos llegamos a la gente, por lo que antes de delegar o descentralizar, sea va estructura o va procesos, deberamos preocuparnos del desarrollo de las competencias personales, para asegurarnos que aquellos o aquellas que detentan cargos en la estructura poseen la maestra personal suficiente. Luego, a medida que emergen las competencias personales, aplicamos la cadena escalonada (cadena gradual de autoridad creada mediante el proceso de delegacin), lo que debiramos hacer como parte de una gestin participativa (gestin que estimula la participacin de los distintos niveles jerrquicos en la toma de decisiones y en asuntos que afectan al ejercicio de sus funciones). Qu piensas t? Hay quienes creen que la nica manera de descentralizar y delegar es mediante cambios en la estructura y entrega de atribuciones va normas formales. De lo contrario, la descentralizacin ser ilusoria. Otros piensan que la descentralizacin es una cuestin de gestin y no materia de una reforma estructural. Basta que la estructura permita gestionar de manera participativa y la norma regule los procesos y su cumplimiento. Hay para pensar

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5 ASUNTO GENERAL Cmo queremos los procesos?

Definiciones de algunos procesos Comunicaciones Toma de decisiones Las funciones de planificacin, Son los mecanismos organizativos organizacin y control slo cobran que permiten tratar de alcanzar una cuerpo mediante la comunicacin. La situacin deseada y suponen la comunicacin est presente en toda respuesta de la organizacin ante un actividad organizacional, ya que es el problema. Cualquier decisin es proceso que consigue que se hagan producto de un proceso dinmico, las cosas. Al ser inevitable para el influido por multitud de fuerzas y que funcionamiento institucional, el sigue una secuencia que comprende desafo de la alta direccin es lograr la identificacin de los problemas, el que la comunicacin sea eficaz. De desarrollo de alternativas, la hecho, todo lo que un dirigente hace evaluacin de esas alternativas, la comunica algo a alguien o a algn seleccin de alguna de ellas, la grupo. ejecucin de la decisin y su control y evaluacin. Socializacin Procesos mediante los cuales los miembros incorporan los valores culturales, normas, creencias y conducta esperada que les permite contribuir eficazmente a la organizacin, optimizando el vnculo entre la eficacia personal y la de la organizacin. Cultura organizacional La cultura de una organizacin es su personalidad, su ambiente, su forma de ser, que define los comportamientos y vnculos que son apropiados, motiva a los integrantes, establece la forma en que la organizacin procesa la informacin de que dispone y determina sus relaciones internas y sus valores. Puede graficarse en la expresin as hacemos las cosas aqu. Desarrollo de las competencias personales Es el proceso de desarrollo de los atributos subyacentes de una persona, innatos o adquiridos, que posibilitan su actuacin efectiva en el desempeo de sus tareas y actividades en la organizacin. Sin desarrollo de competencias no hay maestra personal de los gestores en los diferentes niveles institucionales. Animacin territorial Es el proceso por cual objetivos y acciones estratgicas se propagan a nivel de los territorios, con el objeto de motivar el compromiso de los lderes voluntarios con objetivos y acciones en marcha y elevar el nivel de logro de los resultados estratgicos esperados.

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En el cuadro de la pgina anterior se han definido 6 procesos diferentes, todos los cuales ataen directamente al gobierno de la institucin, tanto a nivel Grupo y Distrito, como Zonal o Nacional. De diferentes maneras todos ellos estn mencionados o aludidos en el Proyecto Estratgico 2015, por lo que tarde o temprano tendremos que ocuparnos de ellos, ya sea en el estatuto o en las normas que lo continan o, lo que es ms importante, en el gobierno diario de nuestras diferentes estructuras. Entonces, adelantemos trabajo! Qu podemos decir? Cmo queremos que sean estos procesos en los distintos niveles: Grupo, Distrito, Zona, Nacional?

6 ASUNTO ESPECIAL Quines votan en la Asamblea Nacional?

Situacin actual Votan en la Asamblea Nacional los delegados de las Asambleas de Distrito en proporcin al nmero de miembros beneficiarios registrados del Distrito, los miembros del Consejo Nacional y el Presidente de la Corte de Honor Nacional. Esta norma se estableci en su oportunidad para dar cierta estabilidad a la composicin de la Asamblea, integrando en ella la mayor experiencia de los consejeros nacionales, evitando de esa manera que los cambios frecuentes en los delegados de Distrito afectaran la continuidad de los acuerdos adoptados y de las acciones en marcha. Sin embargo, hoy se destaca que la norma no es enteramente democrtica, ya que la Asamblea Nacional debera estar compuesta slo por los delegados de Distrito, sin incluir entre sus miembros a personas que han sido elegidas a su vez para representar a la Asamblea y administrar la Asociacin en receso de la Asamblea. No podran ser a la vez mandatarios y mandantes. Otro tanto ocurre con el Presidente de la Corte de Honor, que como miembro de ella, tambin es elegido por la Asamblea, agregndose en su caso que, dadas sus funciones disciplinarias, no corresponde que sea un miembro votante de la Asamblea. Similar se plantean los casos de los miembros no elegidos del Consejo Nacional: Anterior Presidente, Asesor Religioso Nacional y Presidente o Vicepresidente cuando es designado por el Consejo. El Director Ejecutivo es elegido por la Asamblea, por lo que est en la misma situacin que los consejeros electos; y si pasara a ser designado por el Consejo Nacional estara en la misma situacin que los miembros del Consejo no elegidos y tampoco debera votar en la Asamblea Nacional.

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7 ASUNTO ESPECIAL Discriminacin positiva en beneficio de las mujeres?

Situacin actual Los cargos de consejeros que corresponde elegir anualmente se distribuyen entre varones y damas de un modo tal que, atendida la totalidad de los doce consejeros, se mantenga proporcin con la membresa masculina y femenina de la Asociacin, sobre la base del ltimo Registro. Esta disposicin rige desde la poca de la Unidad (1970 a 1974) y ha tenido por objeto desarrollar el liderazgo femenino, dando iguales oportunidades a hombres y mujeres en razn de su sexo, de acuerdo a una proporcionalidad que dice relacin con la membresa femenina de la Asociacin. Los detractores de la disposicin dicen que tal igualdad de oportunidades no ha cumplido su objetivo de desarrollar el liderazgo femenino, el que se basa en factores tales como condiciones personales, competencias, circunstancias en que se acta y otros. Agregan que sin embargo ha determinado elecciones de mujeres que han sido electas porque han sido las nicas candidatas, a pesar de haber obtenido un nmero de votos inferior a varios otros candidatos varones, que las han superado en las preferencias de la Asamblea.

8 ASUNTO ESPECIAL Disminucin de los miembros del Consejo Nacional

Situacin actual El Consejo Nacional est compuesto por 12 consejeros elegidos parcialmente por tercios en la Asamblea Nacional Ordinaria Anual, ms el anterior Presidente Nacional, el Director Ejecutivo Nacional, el Asesor Religioso Nacional y, eventualmente, de otra persona como Presidente o Vicepresidente, cuando el Consejo ha decidido designar para uno de esos cargos a una persona que no sea consejero ni miembro activo de la Asociacin. En otras palabras, el Consejo est compuesto hasta por 16 miembros. La disposicin responde al deseo de integrar el mximo de competencias, experiencias y puntos de vista en el Consejo Nacional, que como administrador de la Asociacin rige en la prctica las polticas institucionales durante el perodo de un ao, sin perjuicio de las facultades ejecutivas y operacionales especficas que el estatuto entrega al Director Ejecutivo.

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Quienes desean reformar esta composicin del Consejo piensan que un Consejo tan numeroso es poco eficiente, ya que retarda el tratamiento de los asuntos que le corresponden sin mejorar su efectividad, por cuanto obliga a prestar excesiva atencin al papeleo, a las formalidades superfluas y a las numerosas intervenciones, no siempre conducentes al propsito buscado. En la Comisin que analiz las distintas tendencias se piensa que el nmero de consejeros electos debiera disminuir por lo menos a 9, manteniendo en el Consejo slo al Director Ejecutivo, ya sea elegido por la Asamblea o designado por el Consejo. Si el Presidente Nacional es elegido por la Asamblea, como tambin se ha considerado por la Comisin previa, ste se integrara igualmente como miembro del Consejo. En suma, el Consejo estara compuesto por un mximo de 11 miembros con derecho a voto. Por consiguiente, se propone poner trmino a la pertenencia al Consejo de los siguientes cargos no electos ni designados con ese objeto: a) el anterior Presidente, cuya presencia adems no ha representado en general un aporte especfico; b) el Asesor Religioso Nacional, cuyo rol se cumple casi en su totalidad en la Comisin de Educacin; y c) el Presidente de la Corte de Honor, que aun cuando no vota en el Consejo Nacional, se estima que su presencia disminuye su imparcialidad en caso de que debiera ejercer atribuciones disciplinarias respecto de los miembros del Consejo. La Comisin propone que los cargos de Vicepresidente, Secretario y Tesorero sigan siendo elegidos de entre los consejeros electos como tales por la Asamblea Nacional.

9 ASUNTO ESPECIAL Eleccin del Presidente Nacional y designacin del Director Ejecutivo
Situacin actual El Presidente Nacional es designado por el Consejo Nacional y el Director Ejecutivo es elegido por la Asamblea Nacional. En la Asociacin ha ganado adherentes la opinin de que el cargo de Director Ejecutivo, en atencin a las funciones que se le asignan y a las competencias tcnicas que requiere, debe ser designado por el Consejo Nacional luego de un proceso de postulacin y seleccin, y que debe permanecer en su cargo mientras cuente con la confianza de dicho Consejo. Ms an, se estima riesgoso para los intereses institucionales mantener el actual sistema de eleccin de ese cargo por la Asamblea Nacional, ya que no es factible garantizar que la persona electa rena las competencias requeridas.

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Paralelamente, se piensa que para ejercer las facultades de presidir, representar y supervisar, es ms apropiado que el cargo de Presidente sea elegido por la Asamblea Nacional, convirtiendo el cargo, dentro del Consejo, en un primus inter pares, especialmente en atencin a que el Director Ejecutivo sera designado; y fuera del Consejo, en la autoridad unipersonal que representa formalmente a la institucin, sin perjuicio de la labor operacional que el Director Ejecutivo debe realizar en el entorno.

10 ASUNTO ESPECIAL Cortes de Honor

Situacin actual El estatuto dispone la existencia de una Corte de Honor Nacional, que disciplinariamente funciona como tribunal de segunda instancia, integrada por 5 miembros elegidos por la Asamblea Nacional Ordinaria, los que duran 3 aos en sus funciones. Existen adems las Cortes de Honor Territoriales, constituidas en cada una de las Zonas del pas y formadas por 5 miembros elegidos por el Consejo de Zona respectivo. De las 24 Zonas existentes slo 6 de ellas tienen actualmente Cortes de Honor Territoriales: Valparaso, Santiago Oeste, Santiago Sur, Cajn del Maipo, Biobo y Los Lagos. Como se mantenan y se mantienen hasta ahora muchas Zonas sin Corte de Honor Territorial, el ao 2008 el Consejo Nacional cre una Corte de Honor Territorial con carcter suplente, como tribunal de primera instancia para conocer de los asuntos originados en aquellas Zonas que carecen de Corte de Honor Territorial. Las Cortes Territoriales constituidas tienen resultados dismiles, siendo frecuentes las vacancias por renuncia de sus miembros. Desde su creacin la Corte Suplente ha atendido 18 asuntos y durante 2012 no ha abierto nuevos casos. La Corte de Honor Nacional no ha tenido ingreso de casos apelados desde enero de 2011. Los lderes no manifiestan inters ni disponen de tiempo para pertenecer a las Cortes de Honor, las normas que las regulan son copiosas y de difcil aplicacin y todo el sistema parece necesitar una revisin. La Comisin, analizando stos y otros antecedentes, considera, a modo de reflexin, que: Se debe mantener la Corte de Honor Nacional y deben eliminarse todas las Cortes Territoriales. Convendra transferir a los Consejos -de Grupo, Distrito y Zona- todas las facultades disciplinarias de las Cortes Territoriales.

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Las mismas instancias anteriores debieran entregar las distinciones que procedan. Las medidas de amonestacin verbal y escrita sern aplicadas en nica instancia y las de suspensin o expulsin sern apelables ente la Corte de Honor Nacional. Convertir a la Corte de Honor Nacional en un organismo autnomo, simple y con potestad disciplinaria. La Corte de Honor Nacional operar en nica instancia en los casos en que la persona procesada sea miembro del Consejo Nacional, pero ante las medidas de suspensin y expulsin operar la reposicin ante el mismo tribunal. La Corte de Honor Nacional tambin entregar las distinciones que procedan a nivel nacional. El Consejo Nacional no conoce de causas ni apelaciones en materias disciplinarias. Como se aprecia, hay material para opinar.

11 ASUNTO ESPECIAL Organismo Contralor

Situacin actual El artculo 43 del estatuto seala textualmente que El Consejo Nacional mantendr un organismo contralor cuyas funciones y estructura sern determinadas por el Reglamento. Los artculos 88 a 90 del Reglamento le dan a este organismo el carcter de Contralora Interna y establece que ser dirigida por un Contralor, al que le entrega funciones de control a todos los niveles, tambin con relacin al Consejo Nacional. Fuera de lo indicado en el recuadro anterior hay poco ms sobre esta institucin. El cargo no se ha constituido durante 14 aos, salvo por un corto perodo en que se design un Contralor que prontamente renunci. Adems, si se constituyera, atendidas las atribuciones que se le entregan en el Reglamento, generara interferencias con varios otros cargos existentes. Por otra parte, es dudosa la independencia que tendra una contralora interna designada por el propio Consejo al cual debe controlar. Estas y otras caractersticas que resultan de su texto evocan una disposicin poco pensada y construida con precipitacin, por razones que se desconocen. La Comisin propone la eliminacin de la instancia, sustituyndola por un fortalecimiento de la Comisin Revisora de Cuentas, con mayores capacidades para evaluar y controlar.

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12 ASUNTO ESPECIAL Cambios en la Comisin de Educacin

Situacin actual Con carcter de Comisin Permanente el estatuto establece una Comisin de Educacin (COMEDUC), encargada de aprobar las materias relativas a mtodo y programa, sancionar el sistema de formacin de adultos y aprobar las publicaciones que crea necesarias para la mejor aplicacin del mtodo y del programa, cuya calificacin es privativa de la Comisin. Est integrada por el Director Ejecutivo, quien la preside, y por dos consejeros nacionales, el Asesor Religioso Nacional, el Director de Mtodos Educativos, los Comisionados Nacionales de Rama, los Comisionados Nacionales de Formacin Religiosa y tres Directores de Curso. La existencia de un cuerpo colegiado al que de manera privativa se le encomienda la responsabilidad de velar por la calidad del mtodo y por la renovacin del programa de jvenes y de las publicaciones que lo desarrollan, es un hecho evaluado positivamente. Las nicas observaciones consisten en procurar que ese organismo se mantenga en un alto nivel de excelencia y fiel a la Misin del Movimiento y a su mtodo. Desde esa perspectiva, la Comisin sugiere las siguientes mejoras en las normas que regulan la COMEDUC: Que no obstante la participacin del Director Ejecutivo en la Comisin, dependiendo de la calificacin de la persona que ejerce el cargo, la Comisin sea presidida por el Director de Mtodos Educativos. Que se concentre en las grandes orientaciones con relacin a mtodos educativos. Que se fijen requerimientos de competencia y experiencia para el perfil de las personas que se designen o elijan en cualquier cargo dentro de la Comisin. Que se evalen, simplifiquen y ordenen en un solo cuerpo de normas las mltiples disposiciones que existen en torno a las funciones de la COMEDUC. Que se traspasen al Director de Mtodos Educativos, como autoridad individual, los reclamos y el conocimiento de apelaciones que hoy debe conocer la Comisin en pleno.

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13 ASUNTO ESPECIAL Sustitucin del Nivel Medio por el Nivel Bsico para adquirir la calidad de miembro activo de la Asociacin
Situacin actual El artculo 6 del estatuto establece que para ser miembro activo de la Asociacin se requiere haber aprobado el Nivel Medio de Formacin, exigencia que se mantiene durante todo el ordenamiento de normas de la institucin. Los anlisis previos realizados muestran esta disposicin como limitante del ejercicio de los derechos institucionales, especialmente en la participacin de los Grupos en la instancias locales, los cuales, no obstante tener derecho a varios delegados en la Asamblea de Distrito, no pueden ejercer esta delegacin ya que carecen de miembros activos, especialmente en las etapas de formacin del Grupo. A su vez, otras opiniones internas llaman la atencin sobre el hecho de que si una guiadora o dirigente no posee una formacin equivalente a la proporcionada por el Nivel Medio de Formacin, en el ejercicio de sus derechos institucionales como miembro activo corre el riesgo de contribuir a que la institucin pierda identidad. Como ambos puntos de vista parecen vlidos, una solucin equilibrada podra ser construida en base a los siguientes criterios: Vincular la calidad de miembro activo con el Nivel Bsico o Inicial y reforzar el contenido y exigencias de este ltimo en trminos de garantizar por parte de la guiadora y del dirigente la comprensin del rol de la institucin en la sociedad. Establecer claramente y exigir la acreditacin de las competencias que los candidatos deben reunir en todos los casos de cargos elegibles, asocindolos a su permanencia y performance en la institucin. El asunto es relevante, tienes ideas que aportar?

NOTA IMPORTANTE
En la Comisin designada por el Director Ejecutivo, todos los anlisis contenidos en los Asuntos 1, 3 y 6 a 13, estos dos ltimos inclusive, concitaron la unidad de criterio de los miembros de la Comisin. Por otra parte, los asuntos 2, 4 y 5 fueron incluidos por los redactores como un aporte terico al debate. Por ltimo, los asuntos 14 a 17, ambos inclusive, que tienen una causalidad en cascada, esto es, que se construyen uno sobre el otro, no reunieron consenso en la Comisin. No obstante, y siendo el Cabildo una instancia de participacin sin valor vinculante, nos ha parecido dar cuenta de estos asuntos como una manera de enriquecer los debates. Los redactores

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14 ASUNTO ESPECIAL (No reuni consenso) Creacin de un padrn electoral nico

Situacin actual En las normas vigentes no existe un padrn electoral nico. Se mantienen por separado dos registros: el de los delegados a una Asamblea de Distrito y el de los delegados a una Asamblea Nacional, que responden a elecciones diferentes en instancias distintas.

En la Comisin se propuso generar un padrn electoral nico a nivel nacional, conformado por todos los delegados a las Asambleas Distritales del pas. Los Grupos tendran tantos delegados en ese padrn como Ramas posean de acuerdo al Registro institucional, hasta un mximo de seis. En caso que el Grupo slo tenga el mnimo para ser reconocido como tal, tendra un delegado. La construccin de este padrn es la idea madre de la cual surgen en escala las iniciativas contenidas en los asuntos 15, 16 y 17.

15 ASUNTO ESPECIAL (No reuni consenso) Creacin de la Asamblea de Zona

Situacin actual En las normas vigentes existe el Consejo de Zona, regulado por el artculo 124 del Reglamento, el cual es un organismo coordinador de las operaciones, que intermedia entre los Directores de Distrito y el Director Ejecutivo, representado por el Director de Zona, y en el cual se encuentran la lnea de representacin con la lnea de conduccin institucional (ver recuadro en pgina 11). La propuesta consiste en crear la Asamblea de Zona, organismo de carcter representativo electoral y que sera la autoridad mxima de la Zona, conformado por todos los delegados de los Grupos pertenecientes a la Zona. Entre sus funciones se encuentra la eleccin del Director de Zona y dems autoridades territoriales, como se seala en el asunto que contina.

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16 ASUNTO ESPECIAL (No reuni consenso) Eleccin del Director de Zona

Situacin actual En las normas vigentes el Director de Zona es nombrado por el Director Ejecutivo de entre los integrantes de una terna propuesta por el Consejo de Zona. La eleccin del Director de Zona es la continuidad de la idea antes sealada: de acuerdo a un padrn nico para elecciones distritales y zonales, la Asamblea de Zona, organismo que se propone crear, elige al Director de Zona.

17 ASUNTO ESPECIAL (No reuni consenso) Eleccin de cargos nacionales en las Asambleas Zonales
Situacin actual En las normas vigentes los consejeros nacionales, los miembros de la Corte de Honor Nacional, los miembros de la Comisin Revisora de Cuentas y otras autoridades son elegidas en la Asamblea Nacional. En la propuesta que culmina en este ltimo Asunto, las Asambleas de Zona de todo el pas no slo eligen al Director de Zona y dems autoridades zonales, sino tambin eligen a los consejeros nacionales, al Director Ejecutivo o al Presidente (segn la propuesta que prospere), y dems comisiones que habitualmente se eligen en las Asambleas Nacionales. De esta forma, en reemplazo de las elecciones que hasta ahora se han efectuado en la Asamblea Nacional, el proceso electoral ser realizado desde los territorios en las Asambleas Zonales, cada una de las cuales deber conformar con este objeto un Tribunal Calificador de Elecciones (TRICEL). Segn los sostenedores de esta propuesta, ella concentra las funciones de la Asamblea Nacional en la definicin de polticas institucionales y en la atencin a los territorios, tornndola funcional. La propuesta concluye haciendo dos proposiciones adicionales: a) los consejeros nacionales y el Director de Zona durarn 2 aos en su cargo, pudiendo optar a la reeleccin por otro perodo; y b) el Presidente Nacional, como se ha dicho, ser elegido por las Asambleas Zonales y se propone que permanezca cuatro aos en el cargo.
Santiago, 1 de agosto de 2012

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