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A palavra dos lderes

World Business Forum, Nova York, maio de 2004

O grande dramaturgo ingls William Shakespeare no economizou recursos na hora de delinear o perl de seus lderes. Observador por natureza, via que a massa do lder se modelava liderando. Tal idia vale no apenas para a era elisabetana, mas para o mundo dos negcios dos dias de hoje. Talvez por isso Shakespeare tenha sido citado com tanta propriedade no discurso de abertura do World Business Forum sobre liderana, organizado pelo HSM Group em Nova York, nos EUA. O evento teve no palco lderes altura daqueles encenados por Shakespeare. No famoso Radio City Music Hall, estiveram, entre outros, o ex-presidente dos EUA Bill Clinton e o ex-prefeito de Nova York Rudolph Giuliani, o ex-presidente da IBM Louis Gerstner Jr. e a atual comandante da Xerox, Anne Mulcahy Cada um com as cicatrizes de sua prpria prova de fogo, eles revelaram o que aprenderam sobre liderana para uma platia de 4,5 mil executivos. A anlise coube a especialistas como Jim Collins.

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Lderes que vencem crises

Empresarial ou governamental, toda liderana deve preparar-se para o pior, ensinou Rudolph Giuliani, contando que a ameaa do bug do milnio ajudou Nova York a preparar-se para o 11 de setembro. toda liderana deve mudar de paradigma, segundo Bill Clinton, trocando a idia da interdependncia pela de comunidade integrada

uas personalidades de destaque, duas histrias excepcionais de vida, duas vises de liderana. Rudolph Giuliani, republicano, 107 prefeito de Nova York, transformou a cidade que administrou em oito anos: reduziu a criminalidade metade, reduziu os impostos, alcanou um recorde histrico na criao de postos de trabalho no setor privado. E nos atentados de 11 de setembro de 2001 deu ao mundo uma lio de liderana, empatia e engajamento. Bill Clinton, democrata, presidente dos Estados Unidos entre 1992 e 2000, foi o responsvel por um dos perodos econmicos mais orescentes, de maior expanso e progresso da histria norte-americana. Orientou-se nessa trajetria por algumas convices fundamentais: o valor da comunidade, a criao de oportunidades e o princpio da responsabilidade. Em duas esferas diferentes, cada um deixou sua marca. E, como bons lderes, com a mesma energia, compartilharam, no World Business Forum, a essncia do que aprenderam.

O que props Giuliani

Com uma apresentao marcada pela emoo, Rudolph Giuliani deniu os fatores-chave da boa liderana em seis princpios: 1. Para ser um lder, preciso conhecer a si prprio, ter uma losoa de vida e valores claros. Para conseguir isso, segundo ele, todos os recursos so vlidos: o estudo, a meditao, a orao. S pode convencer os demais quem est convencido daquilo em que acredita. Convico e coerncia o que as pessoas buscam em um lder, armou Giuliani. Para o ex-prefeito de Nova York, Ronald Reagan e Martin Luther King Jr. so os modelos perfeitos desse princpio. Sabiam o que queriam e nenhum deles se afastou um centmetro sequer de suas crenas para manter a liderana. Reagan dizia que o comunismo era nefasto e que seria preciso encar-lo e elimin-lo. Diferentemente da maioria dos polticos, no fez pesquisas para vericar a opinio do norte-americano mdio; seguiu seu critrio. Foi el aos princpios da liderana, diametralmente opostos aos da poltica: o poltico verica aquilo que as pessoas querem ouvir e o diz. No um lder; um seguidor. Martin Luther King tambm no se guiou pela opinio pblica, lembrou Giuliani. Acreditava na no-violncia como uma ferramenta ecaz. Sua proposta no era popular: alguns
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pensavam que ia demasiadamente longe; outros, que aquilo era insuciente. Funcionava como um espelho de nossas prprias contradies. Os Estados Unidos haviam prometido igualdade e aceitado uma longa histria de racismo e escravido. Mesmo que Luther King tenha perdido uma batalha, suas idias prevaleceram entre as pessoas livres. Porque a liderana se alimenta do poder das idias fortes, analisou o ex-prefeito. 2. Para ser um lder, preciso ser otimista. Ningum segue um pessimista. Que time de basquete escutaria um treinador que, com o placar contra e nos ltimos minutos do jogo, diz: A partida est para terminar e no zemos nenhum ponto nos ltimos dez minutos No conseguiremos nos recuperar? Essa no a mentalidade de um campeo, disse Giuliani. As pessoas buscam respostas, solues, acrescentou. Esse otimismo o segredo para continuar, junto com elevado grau de serenidade. Uma lio que meu pai me deixou: ser otimista e manter a calma permite que voc se concentre no que preciso resolver e tomar as decises para faz-lo. No importa se so as melhores decises; o que importa seguir em frente. Por isso, se quiser ser um verdadeiro lder, esteja preparado para resolver problemas, recomendou. 3. Para ser um lder, preciso ter coragem. A coragem no a ausncia de medo, e sim a capacidade de control-lo e super-lo. A coragem no patrimnio de alguns eleitos. A coragem pertence aos que sabem cultiv-la, segundo Giuliani. Quando pedi a nossos heris de todos o dias, da polcia ou dos bombeiros, que falassem de seu trabalho na coletiva diria de imprensa, vi mais de um car paralisado de medo diante da pergunta de um jornalista. Homens que arriscavam sua vida para salvar a de outros sentiam-se atemorizados na frente dos microfones e das cmaras. Estavam treinados para controlar seus temores em situaes de risco, porm no sabiam como enfrentar o assdio da mdia. Tiveram de aprender, exemplicou. 4. Para ser um lder, preciso preparar-se e, na medida do possvel, preparar-se para o pior. Giuliani resgatou esse conselho de seus tempos de promotor pblico, quando um juiz o preveniu de que o segredo do sucesso estava na preparao. Cada hora no tribunal exige quatro horas de preparao, ele me disse. O ex-prefeito vai alm e sugere a seqncia preparar-se, ensaiar, corrigir, porque, no importa quanto estejamos preparados, sempre ocorrer algum imprevisto. Depois que a chegada do ano 2000 passou sem as catstrofes areas, as transferncias de fundos fora de controle ou a abertura dos presdios que foram previstas, ouvi muitas pessoas armando quanto dinheiro havia sido desperdiado na preveno de uma crise inexistente. Na realidade, a preveno evitou os problemas naquele momento e nos preparou para que nos recuperssemos mais rapidamente depois da destruio de 11 de setembro, porque a cultura de ter sempre um back-up j estava sedimentada. Se as pessoas esto preparadas para o esperado, conseguem tomar decises diante do inesperado, explica. 5. Para ser um lder, preciso saber trabalhar em equipe. Uma boa equipe aquela em que as fraquezas, inclusive as do lder, so reciprocamente compensadas. Aos que acreditam que so lderes por vontade divina, Giuliani sugeriu que desam do pedestal e sejam humildes. E exemplicou: quem se acha muito gil na hora de tomar decises deve contar na equipe com algum mais analtico, que o ajude a reetir antes de decidir. E aqueles que cam paralisados e indecisos pela anlise precisam incluir na equipe um indivduo impulsivo, que os auxilie a avanar. Nesse equilbrio est a alma de uma equipe bem-sucedida, armou o ex-prefeito. 6. Para ser um lder, preciso ser um bom comunicador. Os lderes gostam das pessoas, apreciam sua relao com os outros. Esse seu principal ponto forte.
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CO B E RTU R A E S P E C I A L Os ambientes da Europa Ocidental e das Amricas do Norte e Latina so vulnerveis em sua extrema dependncia do lder como gura de autoridade
Junto com o domnio dos cinco princpios anteriores, um bom lder tem boa disposio em relao s pessoas e uma personalidade sem hipocrisia nem falsidade. Muitas vezes os lderes so um tipo de pessoa em pblico e outro na vida particular. Isso no funciona. O importante ser autntico: isso percebido quando se est prximo dos outros, ensinou Giuliani.

O que props Clinton

Para ter amigos, preciso ser amigo, meu pai me disse certa vez; e nunca me esqueci disso. Acho bom lembr-lo, porque creio que hoje esse princpio ignorado. Para o ex-presidente dos Estados Unidos Bill Clinton, nos tempos atuais, essa responsabilidade segue junto com a liderana, porque estamos em uma dessas etapas da histria em que nos sentimos forados a rever algumas premissas: nossas obrigaes recprocas, as funes do governo, o papel do setor privado, nossa relao com o mundo. Mesmo que se tenha referido especicamente aos EUA, o alcance da proposta de Clinton na World Business Forum foi sucientemente amplo para incluir empresas do mundo inteiro de um lado, e convidar todos a uma reexo pessoal, de outro. Para mim, esta a era da interdependncia mundial, um conceito que, sem ser intrinsecamente bom ou mau, compreende tudo de bom e de ruim que vimos na ltima dcada, deniu Clinton. Ele desenvolveu como exemplo de interdependncia a relao entre Israel e Palestina. Analisemos as possveis leituras da proposta de Israel de se retirar da faixa de Gaza. O que um lado considera um esforo de boa-f para proteger seus cidados percebido pelo outro lado como uma atitude condescendente que subestima as razes do conito, disse. Assim, de perodos de relativa paz na dcada passada at as exploses de violncia crescentes aps a intifada do ano 2000, a interdependncia no conito palestino continua oscilando entre a extremidade negativa e a positiva, sem que se resolva a questo fundamental. A questo implicitamente colocada por Clinton foi: basta aceitar a interdependncia, seja entre pessoas, empresas ou pases? No creio que possamos construir o que queremos se no sairmos dessa interdependncia e entrarmos em uma comunidade integrada em que cada empresa, cada nao ou grupo de naes e seus respectivos lderes estejam dispostos a compartilhar responsabilidades, benefcios e valores, armou. A comunidade integrada equivaleria, de certa maneira, idia da amizade que lhe foi ensinada pelo pai. O mundo da economia globalizada e a sociedade da informao, com seus mltiplos recursos para alcanar o sucesso, promoveram a prosperidade, mas tambm deixaram para trs metade da populao mundial, admitiu o ex-presidente norte-americano. A inteligncia se encontra distribuda de maneira relativamente uniforme; as oportunidades, a organizao e o acesso ao capital, no. Resultado, de acordo com Clinton: cerca de 1 bilho de pessoas sobrevivem com menos de US$ 1 por dia, uma em cada quatro no tem acesso a gua potvel, milhares de crianas morrem por ano em razo de enfermidades infantis que poderiam ser evitadas. No custaria muito modicar esse cenrio, disse Clinton. Para ele, bastaria a deciso de mudar a estrutura do pensamento. O novo paradigma essa comunidade integrada da qual falamos, em que os pases compartilhem efetivamente as responsabilidades, os valores e os benefcios, sugeriu. Clinton props a mudana de paradigma. Enquanto hoje os lderes atuam unilateralmente como regra e cooperam apenas excepcionalmente, quando no existe outra sada, em seu modelo a relao inversa: deve-se cooperar sempre que possvel e atuar unilateralmente apenas como ltimo recurso. Todas as batalhas so longas. O Iraque uma prova disso. Pode-se derrotar Saddam unilateralmente, mas no construir uma democracia plena sem colaborao, garantiu. Creio que este sculo ser o mais excitante, o mais prspero e o mais pacco que o mundo j viveu. Certamente nem sempre faremos o que correto, mas temos a possibilidade de construir este mundo melhor. Basta reconhecermos que partilhamos um fator comum inalienvel: nossa humanidade, nalizou Clinton, otimista.

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Lderes que reinventam negcios

Q

Trs dos executivos mais poderosos do planeta dividiram sua experincia de revitalizar empresas no World Business Forum: Anne Mulcahy, atual presidente da Xerox, e os ex-presidentes Louis Gerstner Jr. (IBM) e Jack Welch (General Electric)
uando perguntam a Louis Gerstner Jr. o que ele fez nos primeiros 90 dias da reviravolta da IBM, ele responde sem pestanejar: Rezei. A ironia revela uma mensagem bastante clara: os lderes no so super-heris. Anne Mulcahy, presidente da Xerox desde 2001, tampouco se sente uma supermulher. Os dois tiveram de assumir a liderana de uma companhia que necessitava desesperadamente de uma transformao para evitar o colapso. Gerstner trazia a experincia em empresas como American Express e RJR Nabisco; Mulcahy trabalhava na Xerox havia mais de duas dcadas. Ele tinha um MBA da Harvard Business School; ela, como gosta de ressaltar, no tivera a preparao clssica para chegar ao cargo. Por sua vez, Jack Welch, um dos presidentes de empresas mais admirados do mundo, converteu uma companhia gigantesca e burocrtica em uma organizao pujante e dinmica. Nos 20 anos em que foi dirigida por ele, a General Electric foi o modelo de aplicao dos princpios mais inovadores do management. Apesar das diferenas, os trs cumpriram seu compromisso e rearmaram algumas regras prticas de liderana, enquanto tentavam fazer com que suas empresas retomassem o caminho do sucesso.

Gerstner e a IBM

Quando cheguei IBM, a concorrncia interna era feroz; cada feudo tinha seus objetivos e suas prioridades, lembrou Gerstner ao apresentar-se no palco do World Business Forum. Obcecados pelos manuais de procedimentos, haviam perdido a capacidade de responder e o foco no cliente. Concluso: a IBM olhava para o prprio umbigo e estava satisfeita. Era uma fonte de novas idias, mesmo que ningum, alm de seus autores, soubesse onde encontr-las ou tivesse avaliado a utilidade de implement-las. Era, segundo ele, uma organizao descentralizada, com os processos adequadamente sistematizados, enclausurada na sndrome do xito, isolada do mercado e afastada dos clientes. Os novos produtos no eram lanados de acordo com um plano; simplesmente escapavam, exemplicou o executivo numa imagem mais que representativa de uma empresa sem liderana. Comeamos impondo um princpio muito simples: se os clientes querem ou precisam de algo, vamos faz-lo.
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Recuperar o foco, explica Gerstner, afastou os prossionais da companhia da mediocridade, devolveu-lhes a inspirao e o contato com a realidade. O foco, a realizao e a liderana so os fatores que fazem a diferena, garantiu. Para o ento presidente da IBM, uma estratgia extraordinria no produzir mudana alguma no destino da empresa se no houver vontade de execut-la. E as pessoas no fazem as coisas se no forem valorizadas e responsabilizadas pessoalmente por sua contribuio para conseguir os resultados almejados. Esse um dos principais desaos do lder, em sua opinio. O outro mudar uma atitude que a realidade de todas as empresas conrma: As pessoas no fazem o que se espera, se no as controlarmos e, em geral, sempre tm uma explicao para o que no d certo. Assim, o primeiro conselho que dou no acreditar em tudo que voc escuta, advertiu Gerstner platia de executivos no Radio City Music Hall. Em segundo lugar, procure reavivar a conana das pessoas em suas prprias decises. Basta transmitir alguns princpios bsicos, abandonando um pouco os manuais, e insistir para que pensem e decidam em funo deles e de sua convico pessoal. Para comear, nada melhor que instituir a vocao para vencer em todos e cada um dos membros da organizao, sugeriu Gerstner. Essa recomendao no fortuita e mostra um pouco da concepo de liderana do executivo: Gosto de vencer desde que me entendo por gente e creio que, assim como aconteceu comigo, essa paixo e o compromisso emocional com os outros so os motivos que impulsionam o lder. As pessoas sentem isso e, em conseqncia, respondem. Gerstner, no entanto, fez questo de estabelecer uma diferena entre sua idia de paixo e a imagem dos torcedores que encorajam suas equipes a ganhar. No se trata de multiplicar as atividades motivacionais, e sim de se preocupar com as pessoas, de conhecer seu trabalho, de compartilhar atividades, debates, decises. Um bom lder tem de estar disponvel, deve ser aberto e comunicativo, salientou ele. Principalmente, se quiser se distinguir dos pseudolderes, que promovem a cultura da ansiedade e da excitao, mas no conseguem construir os relacionamentos internos necessrios para transformar aspirao em realizao.

Mulcahy e a Xerox

Descrita pela revista Fortune como o prottipo do presidente de empresa acidental, por sua carreira pouco convencional, Mulcahy reconheceu no World Business Forum que nunca planejou chegar ao posto nmero-um. Por isso, pde permitir-se algumas liberdades. No tinha nada a perder do ponto de vista do orgulho prossional se zesse algumas consultas ou pedisse alguns conselhos, contou. Procurou, ento, muitos lderes, entre eles Jack Welch e Warren Buffett. O ltimo a convidou para ir a seu restaurante favorito em Nebraska e lhe sugeriu concentrar o foco no cliente e liderar seu pessoal como se a vida de cada um deles dependesse de seu sucesso como presidente. Mulcahy achou a idia convincente. Com uma mescla de sentido de dever trabalhava havia mais de 20 anos na Xerox e partes iguais de convico e dvidas, assumiu como presidente e principal executiva de operaes da companhia em 11 de maio de 2000, no mesmo dia em que as aes da empresa perdiam a metade de seu valor, as receitas e os benefcios caam, os clientes mudavam de fornecedor e os funcionrios eram demitidos. Sem dvida, aprendi em uma situao crtica. Como disse certa vez Oscar Wilde: Nada prende tanto a ateno da mente como a viso da forca. Esse era o panorama que todos ns que trabalhvamos na Xerox tnhamos diante de nossos olhos, disse ela. Ainda que muita gente duvidasse de sua capacidade de reconduzir a empresa ao sucesso, pois a consideravam parte da cultura que a levara a essa situao crtica, Mulcahy resistiu em aceitar a idia preconcebida de que a soluo estava fora da organizao. Por conhecer a companhia melhor do que ningum, sabia que o problema era a falta de algum que articulasse uma viso que envolvesse todos na direo de um destino comum. Ela tambm sabia que a Xerox tinha duas cartas na manga: uma impressionante carteira
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de clientes, que queriam que a organizao sobrevivesse, e uma equipe de pessoas talentosas e compromissadas, que amavam sua empresa e fariam qualquer coisa para salv-la e devolver-lhe o esplendor. Mulcahy nunca aceitou a idia de que a cultura da Xerox fosse o inimigo. A cultura de uma companhia construda por seu pessoal e essas pessoas devem estar convencidas de que fazem parte da soluo, armou a executiva. No havia espao nem tempo para a contracultura dos acomodados, que preferiam no se comprometer. Esses, eu os convidei a deixar a Xerox, contou. Ela, ento, dedicou-se a explorar alguns poderes recm-descobertos: o poder da comunicao que nunca demais; o poder da cultura no se trata apenas de mudar o mau, mas sim de reforar o bom; e o poder da liderana um mau lder pode destruir uma empresa em um dia; um bom lder pode mover montanhas, mesmo que demore mais tempo. Depois de ouvir a opinio dos clientes, sem meias palavras, a iniciativa para a resoluo dos problemas, a busca de oportunidades no aproveitadas e a curiosidade tornaram-se em parte a nova cultura da Xerox. Em nossas reunies, prevalece agora o esprito crtico: estamos convencidos de que rever aquilo que est funcionando bem perda de tempo gerencial. preciso ser realista, armou Mulcahy. Hoje ela se mostra orgulhosa, disse, porque os que continuam na Xerox dizem ns conseguimos quando falam da transformao. Partidria da liderana pelo exemplo, cr no haver nada mais convincente que um lder que vive os princpios e valores sobre os quais articulou a viso da empresa.

Welch e a General Electric

Na realidade, um lder no tem muito que fazer, garantiu Jack Welch em sua palestra no World Business Forum, com a autoridade que lhe do 20 anos de uma histria incomparvel frente de uma organizao to complexa como a General Electric. As pessoas conhecem seu trabalho; s precisam que as deixem faz-lo, as acompanhem no processo e as avaliem honesta e abertamente. Esquea a teoria sobre liderana que leu nos livros; coloque-se no lugar de cada um dos membros de sua equipe, veja-os trabalhar, acompanhe suas conquistas, compartilhe opinies, questione ou apie suas decises, sempre olho no olho. No h nada mais ecaz que o contato direto e constante, inclusive na hora das avaliaes, resumiu Welch. Como um bom regente de orquestra, um bom lder tem de passar mais de 50% de seu tempo perto de seu pessoal. preciso um exrcito de pessoas absolutamente convencidas de que esto fazendo o que devem e o que querem. Consegue-se essa atitude quando o lder acessvel, quando compartilha o lado emocional das decises da empresa, quando se comunica, armou. Welch observou que o uso abusivo da autoridade como recurso, a ostentao, a arrogncia e o predomnio das hierarquias no servem para nada. No se trata de colocar os destinos da empresa nas mos de algum impetuoso e auto-suciente, mas nas de uma pessoa que seja capaz de, alm de tomar decises, comunic-las de forma positiva, a m de conseguir que as aes que tais decises demandam sejam adotadas imediatamente. Em outras palavras, uma pessoa capaz de transmitir seu prprio entusiasmo aos outros. Se o lder d voz e dignidade s pessoas, elas se envolvem no jogo e procuram vencer. Anal, quem no quer vencer no mundo dos negcios deve dedicar-se a outra coisa a pintura, msica, literatura ou poltica, revelou o ex-presidente da GE. O que me levou a aprender? Quais pessoas me inspiraram? Primeiro, a rua; mais tarde, a escola. No mundo do management, Peter Drucker; Roger Enrico, lder da PepsiCo; Sam Walton, artce da Wal-Mart. A cultura da Hewlett-Packard e tambm a voz de minha prpria organizao, contou Welch. Para ele, a capacidade de ouvir que a empresa possui importante porque funciona como termmetro. Perder essa capacidade, sufocada pelo tamanho da organizao, foi o que destruiu as grandes companhias na dcada de 1980.
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Na General Electric, decidimos incentivar essa caracterstica freqentemente: as novas idias eram sempre submetidas apreciao geral em encontros trimestrais, nos quais cada lder expunha suas iniciativas e recebia feedback, lembrou. Assim se aproveitavam as potencialidades de todos, dando-lhes a oportunidade de destacar-se e ganhar. Em geral, as grandes empresas, tanto quanto a burocracia, reprimem e neutralizam o talento. Por exemplo: comemoram atingir 35% de participao no mercado, quando, na realidade, deveriam se preocupar por estar reduzindo a capacidade criadora de seus funcionrios dentro das necessidades de um mercado que acaba cando pequeno para eles, desperdiando as oportunidades de um mercado maior. Se voc for o lder de uma empresa, sugiro que no deixe sua participao de mercado superar 10%, disse Welch, provocativo.

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Habilidades de liderana
E o que disseram os pensadores do management no World Business Forum? Jim Collins deu sua receita de lder pleno, o maestro Ben Zander fez 4,5 mil executivos cantarem Beethoven para pensar fora das estruturas e Michael Porter criticou os lderes que se esquecem da estratgia

ma pessoa nasce lder ou aprende a s-lo? Autor do consagrado livro Feitas para Durar e dono de seu prprio laboratrio de pesquisas em management, Jim Collins armou no World Business Forum que os lderes combinam suas capacidades inatas com a voz da experincia e amadurecem, ainda que no de forma homognea, por distintos nveis de indivduos capazes, passando por gerentes competentes, e chegando a lderes plenos. Ele descreveu em detalhe as caractersticas e habilidades dos lderes plenos. Ben Zander, regente da Boston Philharmonic Orchestra que se tornou um dos palestrantes mais requisitados do circuito do management, frisou o impacto da criatividade sobre a liderana. J o pai da estratgia Michael Porter fez um alerta: muitos lderes empresariais vm desperdiando suas prprias habilidades de liderana ao ignorar a importncia da estratgia para o sucesso dos negcios.

Paixo, disciplina, ambio

O que preciso para ser um lder pleno, ou de nvel 5, como prefere cham-lo Jim Collins? Em primeiro lugar, estar apaixonado pela empresa. Depois, estar fanaticamente voltado para os resultados. O lder de nvel 5 movido pela paixo, porque sabe que, juntamente com a disciplina, esse o ponto de partida para ser o melhor do mundo, armou o especialista no World Business Forum. Sem nunca perder de vista os dados da realidade, no importando quo negativos sejam, ele assume total responsabilidade quando as coisas do errado e atribui o sucesso equipe. exatamente o contrrio do jogo do espelho e da janela, praticado pelos presidentes do tipo estrela. Essas celebridades se admiram no espelho na hora de identicar o responsvel pelo sucesso e olham pela janela para apontar os culpados pelo fracasso, disse Collins. Os lderes de nvel 5 so ambiciosos, mas no egocntricos. Segundo Collins, preparam seu sucessor para que a prxima gerao de lderes supere seus antecessores. Incumbem-se de lhe explicar que a condio de lder no o resultado de um curso de liderana, o fruto exclusivo do carisma ou um atributo que se recebe ao ocupar o posto mais elevado da empresa. Ser lder o resultado de uma escolha consciente.

Criatividade, criatividade, criatividade

Ateno: o bom lder pensa fora das estruturas. Enquanto fazia com que os 4,5 mil executivos da platia do World Business Forum cantassem, em alemo, o que chamou de ode
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possibilidade a Ode Alegria, de Beethoven, o maestro Benjamin Zander, da Boston Philharmonic Orchestra, um dos regentes mais carismticos do mundo, explicou como sair do isolamento tirando o mximo proveito. H trs atitudes possveis diante de qualquer situao: conformar-se, zangar-se ou estar aberto s possibilidades. No existe problema que no possa ser resolvido quando a pessoa muda o paradigma. Um professor pode admitir que alguns de seus alunos durmam nas carteiras do fundo da sala de aula. Um lder no pode conformar-se e aceitar pessoas adormecidas na empresa. Deve lev-las a sentar-se nos primeiros lugares, que onde se questiona a aprovao, a hierarquia e o estado atual das coisas. O ritmo da transformao mais brilhante, mais leve e mais rpido que o ritmo da OS LDERES QUE PREOCUPAM MICHAEL PORTER solicitao. Deixe de ordenar e comece a conduzir. O poder do lder nasce de sua sucesso empresarial continua de- diferenciao. Evite o jogo de resultado capacidade de fazer os outros se sentirem pendendo da estratgia. E muitos zero, no se concentre no crescimento poderosos. lderes empresariais vm perdendo de custa da concorrncia, mas sim no A maioria das pessoas capaz de parvista o verdadeiro signicado disso. retorno do capital investido. ticipar de um processo criativo, o que 4. Escolher a melhor alternativa Essa foi a preocupao que Michael signica que so capazes de deixar para Porter dividiu com a platia do Radio estratgica no um processo demotrs as atitudes negativas. O verdadeiro City Music Hall em sua apresentao. crtico. Ainda assim, preciso rever lder no duvida da capacidade de seu Especialista incontestvel no assunto, os prejuzos, reunir as informaes e pessoal de levar adiante um sonho comele esboou algumas recomendaes analis-las, ouvir a opinio de todos, espartilhado. E, ateno, no se engane: bsicas para retomar o caminho tudar as opes antes de decidir. Lidere at os cnicos podem mudar, porque so sua equipe com convico e rmeza correto: apaixonados que j foram ludibriados 1. A presso afasta as organizaes nas decises, mas com uma atitude por algum. da estratgia: imitam, copiam, deci- receptiva e absoluta disciplina. Aprender signica abrir novas pastas em 5. No uma aspirao ser o dem-se pelo caminho mais fcil e se nosso arquivo pessoal. Ajude sua equipe opem mudana. Aprenda a resistir primeiro ou o segundo no setor de a se abrir s inovaes no apenas em presso. Comunique constantemente atividade; no um plano de ao uma reunio geral de motivao, uma vez a estratgia a todos os envolvidos para fundir ou separar; no uma viso por ano, mas sim todos os dias, em cada ou uma experincia. A estratgia conrmar o comprometimento. oportunidade que se apresente. 2. Fazer o mesmo que a concorrn- sua capacidade de se diferenciar. Uma ltima recomendao: no se cia, ainda que melhor, um risco: voc Concentre-se em sua vantagem comleve muito a srio. Prera as perguntas s nunca ser nico. Tenha a coragem de petitiva e ter encontrado a alma de respostas. No se trata de ter razo sobre ser diferente, reforce sua vantagem seu negcio. as coisas, mas de ser criativo. Tudo neste 6. Estratgia no algo que mude competitiva, escolha, decida, execute, mundo inveno. Por isso, no se limite todo ano. Uma empresa no pode lidere o processo de mudana. opo de ganhar ou perder. Essa sempre 3. A excelncia operacional funda- reposicionar-se a todo momento conuma opo excludente e, na verdade, as mental, mas no sinnimo de estrat- forme os modismos. A continuidade possibilidades que temos diante de ns gia: conduz convergncia e afasta da fundamental para o sucesso. so innitas.

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