Administrao Financeira a taxa necessria de retorno que justifica a realizao de um investimento.

. Custos incorridos para solucionar conflitos entre administradores, acionistas e detentores Empresa riqueza nos produzam controlar o os com de operaes uma e de investimentos e em o ativos valor da balanceamento e determinam entre as risco polticas e de em de todo o sua ttulos. mundo. ao. empresa. retorno. preos.

Aplicao de uma srie de princpios financeiros e econmicos para maximizar a empresa lucros melhor custos Ocorrncia de fatores econmicos e financeiros abrangentes que influem nas vendas e Contribuio ao valor de uma empresa por meio da seleo dos investimentos que Decises internas de uma empresa que influenciam o resultado das vendas, ajudam a Projeto das necessidades de caixa, estabelecimentos de diretrizes para controle de custos, estabelecimento das vendas futuras e das metas de lucro, deciso sobre a melhor destinao aos recursos escassos e criao de estratgias alternativas para o caso de os planos existentes falharem. Visa a uma maior rentabilidade possvel sobre o investimento efetuado pelos scios ou acionistas, atravs da melhor utilizao de recursos, de modo geral. Por isso, todos os aspectos de uma empresa esto sob a tica da administrao financeira. Dependendo do nvel em que estivermos atuando, a administrao financeira pode ser muito complexa. Levando em conta empresas j em pleno funcionamento, encontraremos na maioria delas poucos controles financeiros efetivos. terminar PLT Administrao Financeira A. A. Groppelli Ehsan Nikbaht

Tipos de sociedades http://www.oportaldenegocios.com/anje/Tipos_de_Sociedade.pdf

SOCIEDADE POR QUOTAS uma forma de organizao na qual dois ou mais indivduos so proprietrios. Pode ser encarada como uma firma individual com mais de um proprietrio. VANTAGENS DA SOCIEDADE POR QUOTAS A responsabilidade dos scios limitada aos bens afetos empresa, havendo uma separao clara do patrimnio da empresa. Logo, o risco pessoal menor. A existncia de mais do que um scio pode garantir uma maior diversidade de experincias e conhecimentos nos orgos de deciso da empresa. H maior probabilidade de se garantir os fundos necessrios, pois podem ser mais pessoas a entrarem no capital da empresa e o crdito bancrio tende a ser mais fcil. DESVANTAGENS DA SOCIEDADE POR QUOTAS Um scio pode ser chamado a responder perante os credores pela totalidade do capital. O empresrio no tem o controlo absoluto pelo governo da sociedade, j que existe mais do que um proprietrio. As sociedades por quotas so mais difceis de constituir e dissolver por imperativos formais de carter legal e, sobretudo, pela necessidade de acordo entre os scios. Os scios no podem imputar eventuais prejuzos do seu negcio na declarao de IRS (os resultados das sociedades so, obviamente, tributados em sede de IRC). obrigatria a entrada dos scios com dinheiro ou, pelo menos, com bens avaliveis em dinheiro. SOCIEDADE ANNIMA Em termos monetrios, domina o comrcio mundial atualmente. Uma sociedade annima pode ser formada por uma pessoa ou por uma grupo de pessoas. A personalidade da sociedade, segundo lei, totalmente separada dos seus proprietrios. VANTAGENS DA SOCIEDADE ANNIMA Existe uma maior facilidade na transmisso dos ttulos representativos da sociedade, seja por subscrio privada ou pblica. A responsabilidade dos scios est confinada ao valor da sua participao, no respondendo. de forma solidria com os scios pelas dvidas da sociedade. A obteno de montantes de capital mais elevados mais fcil, seja pela via da emisso e venda de novas aes da empresa ou atravs de financiamento bancrio. DESVANTAGENS DA SOCEIDADE ANNIMA Existe, em regra, uma maior diluio do controlo sobre a empresa. Existem regras para a proteo dos acionistas minoritrios, que podem bloquear decises importantes, como fuses e aquisies de empresas.

 uma forma de organizao mais dispendiosa, pois requer procedimentos burocrticos. EMPRESA INDIVIDUAL Trata-se de uma empresa que titulada apenas por um s indivduo ou pessoa singular, que afeta bens prprios explorao do seu negcio. Um empresrio em nome individual atua sem separao jurdica entre os seus bens pessoais e os seus negcios, ou seja, no vigora o princpio da separao do patrimnio. O proprietrio responde de forma ilimitada pelas dvidas contradas no exerccio da sua atividade perante os seus credores, com todos os bens pessoais que integram o seu patrimnio (casas, automveis, terrenos, etc) e os do seu cnjuge (se for casado num regime de comunho de bens). VANTAGENS O controlo absoluto do proprietrio nico sobre todos os aspectos do seu negcio. A possibilidade de reduo dos custos fiscais. Nas empresas individuais, a declarao fiscal do empresrio nica e inclui os resultados da empresa. Assim, caso registre prejuzos, o empresrio pode englob-los na matria coletvel de IRS no prprio exerccio econmico a que dizem respeito. A simplicidade, quer na constituio, quer no encerramento, no estando obrigada a passar pelos trmites legais de uma sociedade comercial. Por fim, o empresrio individual no est obrigado a realizar o capital social. DESVANTAGENS risco associado afetao de todo o patrimnio do empresrio, cnjuge includo, s dvidas da empresa. Dificuldade em obter fundos, seja capital ou dvida, dado que o risco de crdito est concentrado num s indivduo. Finalmente, nestas empresas o empresrio est inteiramente por sua conta, no tendo com quem partilhar riscos e experincias.

http://ecarvalho.typepad.com/eduardo_a_de_carvalho/2008/08/como-montar-uma.html

O mundo est cheio de mega-corporaes dispostas a te pagar bom um salrio, uma volta ao mundo e, de repente, at uma secretria. Tenha bons scios. Ou no apenas bons: scios que te complementem: voc precisa de gente que seja excepcional no que voc no . (So rarssimos os casos de empreendedores solitrios; s vezes voc no v, mas procure que voc vai achar o scio que toca a empresa enquanto o outro aparece no jornal.) Acho que uma afinidade profunda entre os scios fundamental para a empresa funcionar bem. Um mercado grande, que j exista e, de preferncia, que esteja crescendo. A escolha do seu mercado pode ser o fator mais importante para definir o seu sucesso/fracasso. O erro de muita empresa entrar no mercado errado. Tenha um mantra - e no misso, viso e valores. (Voc no tem tempo para pensar nisso agora.) Trs palavras tm que resumir o que voc est fazendo. E, se voc e seus scios no esto alinhados nisso, desista rpido. Desista tambm se voc no consegue resumir em trs palavras o que vocs querem fazer. Resolva um problema do cliente, e no seu. Saiba exatamente o qual o problema que o seu produto vai resolver, conhea quem tem esse problema e quanto essa pessoa pagaria para v-lo resolvido. No monte um bar s porque ainda no existe na sua cidade um bar igual quele de Berlim. (Bares e restaurantes so os negcios relativamente fceis de abrir e extremamente difceis de tocar, alis. Evite.) Fluxo de caixa (muito) mais importante do que business plan. Voc no morre se no seguir o planejamento estratgico - s vezes, cresce at mais rpido. Mas errar no fluxo de caixa pode te matar ou, pior, deixar voc numa situao de tenso permanente, que impede que voc pense no fundamental: equipe, desenvolvimento de produto e vendas. Esquea o business plan. Tenha uma meta clara ligada a vendas. Desenvolva o seu produto, tenha os seus deadlines e trabalhe. Flexibilize seu foco/nicho se for para gerar caixa. (Isso pode te ajudar a descobrir um perfil novo de clientes que voc no enxergava antes de montar a empresa.) muito raro uma grande empresa que faz hoje o que ela nasceu para fazer. Velocidade mais importante do que tudo. Corra para colocar o seu produto na prateleira. Ganhe tempo onde puder. Leia sobre produtividade pessoal e gesto de projetos. No comprometa a qualidade para ir mais rpido: trabalhe em menos produtos, em menos verses, faa o que voc j sabe, foque no fundamental, etc. Vendas mais importante do que velocidade. Quer dizer: velocidade s importa para gerar vendas. A sua empresa s existe depois da

primeira venda. Antes, por mais que voc trabalhe, ela no mximo um businessplan com CNPJ. Comece com servio e escale com produto. Servio tem matriaprima barata (a sua hora), exige pouco investimento e voc s comea a trabalhar com receita garantida. Mas servio depende de gente, um non-scaleble resource: ou seja, muito difcil escalar, crescer rpido, prestando servio. Enquanto presta servio, desenvolva o seu produto e monte uma plataforma (equipe, sistemas e processos). A, em cima dessa plataforma, comece a vender o seu produto - que voc consiga produzir em milhares, milhes de unidades. Monte processos agora. No pare depois para fazer isso. Escreva os processos enquanto executa. Abra o Google Docs e mande bala. Um bom processo inimigo da burocracia - e no seu orinigador. Se eles esto parecidos, porque (1) o processo est mal desenhado ou (2) voc ainda no percebeu o benefcio dele quando for trabalhar em escala. Use web-based-softwares. Google Apps, Basecamp, Highrise, Backpack, Remember the milk, Salesforce, etc. Porque so acessveis de qualquer lugar, flexveis, fceis de usar, baratos, escalveis - voc paga mais no ritmo em que cresce - e no precisam de um cara de TI. No contrate. Faa tudo voc mesmo e seus founding partners. Se sentir que precisa contratar, olhe tudo que voc est fazendo tcnicas de produtividade te ajudam a deixar isso transparente - e (1) pense se tudo isso precisa ser feito, (2) se tudo isso precisa ser feito agora e (3) se no tem uma forma de fazer essas coisas de uma forma mais eficiente. Monte a melhor equipe do mundo, quando precisar contratar. Uma empresa de 5-10 pessoas no pode se dar ao luxo de contratar uma pessoa mdia. Considere - quase apenas - curiosidade, drive e tica. Jovens e/ou estagirios se acham os melhores profissionais do mundo. Acredite neles. Por vrios motivos: (1) porque no tem vcios de como trabalhar, (2) porque ainda no tiveram as ambies profissionais frustradas pela burocracia de mega-corporaes, (3) porque tem estagirios excelentes por a e (4) porque so mais baratos. (Mesmo se fossem o mesmo preo de um cara com cinco anos de experincia, em muitos casos eu preferiria estagirios.) Isso no significa montar uma indstria de mo-de-obra barata: pague mais caro pelos melhores estagirios e contrate-os quando se formarem (porque, se voc estiver funcionando at l, provavelmente vai poder fazer isso.) Tenha poucas pessoas mais velhas na sua equipe que te oriente no mercado, que conhea as pessoas, te ajude a evitar problemas que vo enfrentar pela primeira vez, abra contato em grandes empresas (clientes, fornecedores, etc.), etc.

Organize-se em peers - e no em subordinados. E numa estrutura matricial. Coloque pessoas trabalhando ao lado uma da outra e no como subordinados - o que uma tendncia natural. Mesmo que uma pessoa seja Phd e a outra esteja no primeiro ano da faculdade. Assim, voc multiplica a capacidade de execuo da empresa (mais responsabilidade, menos gente esperando autorizao para fazer as coisas), estimula a uma colaborao entre a equipe e uma presso/ competio peer-to-peer que, entre pessoas civilizadas, saudvel. Empresa = Pessoas, Sistemas e Processos. em cima dessa plataforma que voc vai escalar. Pense em como voc est evoluindo nesses trs aspectos sempre. Esquea o seu salrio. E remunere a sua equipe agressivamente em cima de metas que gerem caixa. Reinvista, enquanto puder, a sua retirada. Plante sementes. Voc no precisa resolver todos os problemas e executar todas as idias agora. Mas anote as idias para serem aperfeioadas e executadas no futuro. Seja obcecado por tcnicas de produtividade. Voc precisa produzir umas 20 vezes mais do que uma pessoa normal, ento no tente s trabalhar vinte vezes mais. (Voc no tem horas no dia para isso). E isso no significa ser organizado - nem sempre organizao voltada produtividade. Saiba o que fundamental. Esquea o resto. O dia-a-dia lotado de distraes disfaradas de urgncias. Monte uma estrutura no-cost. No gaste em nada suprfluo. (Se voc no sabe o que suprfluo, melhor no montar uma empresa.) Hoje, de sistemas a escritrio fsico, existem vrias opes muito baratas, gratutas e flexveis. Pea para a sua irm designer desenhar o logo, o seu primo arquiteto desenhar o lay-out do escritrio e seu padrinho advogado montar o contrato social. Esquea a separao entre trabalho nobre (apresentao para investidores) e monkey-job (pedir para o administrador do prdio deixar o ar-condicionado no domingo). Trs benefcios: (1) economia com assistente num primeiro momento, (2) voc j vai desenhando processos para esse trabalho ser feito da forma mais rpida pelas prximas pessoas (economia de assistentes de assistentes num segundo momento) e (3) as coisas acontecem mais rpido. Lave a mo e esteja preparado para tomar decises mais sofisticadas. Negociar um aporte de capital, escolher um canal de vendas, etc. Esquea assistentes e secretrias. Faa a sua agenda, as suas ligaes, organize as suas viagens, etc. Voc vai ver - isso ainda mais eficiente e aproxima voc de cliente, fornecedores, etc.

Compartilhe as suas idias com outras pessoas. Isso te ajuda a pensar melhor no seu produto e na forma se organizar. As pessoas adoram ajudar quem pede ajuda. bobagem evitar contar uma idia supostamente genial porque a pessoa vai roub-la. Qualquer empreendedor tem um milho de idias geniais na cabea, mas s executa uma ou outra. A diferena est na execuo. Persistncia tudo. A princpio, todo mundo inimigo de uma empresa nova: os fornecedores tem gente mais importante para atender, concorrentes no querem ver voc tomar espao, os clientes no te conhecem, ningum quer trabalhar numa empresa que est nascendo, etc. Voc precisa partir desse pressuposto e saber explicar para as pessoas que no bem assim (que voc sabe o que est fazendo, que existe mercado, que os clientes querem o seu produto, etc.). Trabalhe alucinadamente. No adianta: uma empresa no montada s em horrio comercial. Divirta-se. Ningum quer trabalhar num clima cinza, chato. E um ambiente divertido tambm muito mais transparente, rpido e produtivo.