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LUIS MARA CRAVINO

LA GESTIN DEL DESEMPEO


Una herramienta u otro captulo de Doctor Jekyll and Mister Hyde
Por Luis Mara Cravino Un poco de historia El acto de evaluar el desempeo puede ser tan antiguo como la misma humanidad. Inclusive, no hacia falta que el hombre primitivo haya desarrollado un lenguaje demasiado sofisticado para que un integrante de la primera horda que sali de cacera, le haya expresado a otro su satisfaccin por sus destrezas en el uso del garrote o la lanza o su malestar porque su torpeza alej a una presa fcil. No sabemos con exactitud si en la cueva haba un espacio para inscribir el nombre del cazador del mes, pero sin duda que a la noche, rodeando el mamut asado, se hablara del desempeo del equipo o de cada integrante. Pero si nos remontamos en la historia, donde existen documentos escritos, es posible encontrar un texto de la tercera centuria despus de Cristo, en donde Sin Yu, antiguo filsofo chino, criticaba el sistema de evaluacin de desempeo empleado por la Dinasta Wei; basado en una escala de nueve grados, donde casi nadie, de acuerdo a Sin Yu era evaluado por sus mritos sino por la simpata con su jefe. Un deja vu? Es posible? Pero ms all de esas crticas, en la medida que las organizaciones se iban complejizando se hace ms y ms frecuente el uso de la evaluacin del desempeo. Es por eso que durante la segunda mitad del siglo XX aparecen cientos o miles de textos que analizan esta herramienta.

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En 1957 el clebre Douglas McGregor lanza una definicin que se aceptar durante varias dcadas: Los Sistemas de Evaluacin del Desempeo sirven para: 1. Proveer un juicio sistemtico para definir incrementos salariales, promociones y en algunos casos desvinculaciones. 2. Decir a los colaboradores cmo estn trabajando. 3. Sugerir a los colaboradores necesidades de cambio en sus conductas, actitudes, habilidades o conocimientos laborales.

1. De saquen una hoja a la Gestin del Desempeo Todos recordaremos la expresin: Saquen una hoja!. Y si adems, pensamos en un examen sorpresa de slo recordar esas palabras y esa situacin, nos da terror. Muchos asocian este saquen una hoja! con la evaluacin del desempeo. Pero, por que? Porque generalmente, la evaluacin del desempeo se trata de un formulario que completa el jefe, calificando de manera parcial o global la forma en que ha trabajado un colaborador, lo que ha logrado y cmo lo ha logrado en un perodo determinado. En muchas ocasiones, el empleado no sabe qu se evala o por qu se lo califica. A veces, ni siquiera el jefe lo sabe cuando completa una serie de cruces, que el rea de Recursos Humanos se ocupa de ubicar dentro de una matriz o algoritmo para determinar, por ejemplo, que el empleado tuvo un desempeo de 7,87 puntos y de ese modo acceder al 78,70 % del bono que se le haba prometido. Para algunos es magia. Para otros es vud. Para la mayora es pura burocracia. Para casi nadie es til. Para nadie es un placer. As, no hace ms de 15 aos, surgi una nueva herramienta que comparte parte del nombre con la anterior, pero probablemente tenga poco en comn: la gestin del desempeo. Se trata de una herramienta ms sofisticada que la evaluacin del desempeo y con objetivos diferentes. La diferencia est en el ciclo.

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2. El ciclo del Desempeo La gran diferencia entre la tradicional (y ciertamente odiada) evaluacin del desempeo y la moderna (y an no comprendida) gestin del desempeo, no es slo su nombre sino su ciclo y sus ingredientes. La evaluacin del desempeo es un momento, la gestin del desempeo es un proceso que desarrolla un ciclo completo y continuo. Un ciclo que comienza con la planificacin, el seguimiento durante todo el ao, la evaluacin y nuevamente la vuelta a la planificacin como se observa en el siguiente grfico.

PLANIFICACIN

Pero qu se planifica, sigue y evala?

EVALUACIN

SEGUIMIENTO

3. Los ingredientes del Desempeo Lo que se debe planificar, seguir y evaluar es el desempeo. El desempeo se puede especificar en dos planos: EL QU: compuesto por las responsabilidades primarias y los objetivos que la persona debe cumplir, hacer o alcanzar. EL CMO: compuesto por las competencias, que en otras palabras, son los comportamientos que la persona debe demostrar para poder cumplir con el QU.

4. Integrando el ciclo, el QU y el CMO A partir de todo lo anterior, podemos contar un ao de la vida de la gestin del desempeo entre Natalia (la jefa) y Matas (el empleado).

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ETAPA DE PLANIFICACIN Al comienzo del ao Natalia y Matas debern reunirse para consensuar: EL QU LOGRAR (qu responsabilidades u objetivos deber cumplir o alcanzar Matas). Por ejemplo: Mantener actualizada la base de datos de proveedores, redisear el proceso X, etc. EL CMO LOGRARLO (qu comportamientos debe demostrar Matas durante el ao, tales como comunicarse efectivamente, trabajar en equipo, etc).

ETAPA DE SEGUIMIENTO Durante cualquier momento del ao Natalia y Matas debern reunirse (en lo posible varias veces) para revisar: EL QU SE ESTA LOGRANDO (analizando el estado de avance en el logro de los objetivos o el cumplimiento de las responsabilidades acordadas). EL CMO SE EST LOGRANDO (analizando la demostracin de las competencias o comportamientos). Para que estas reuniones de seguimiento sean efectivas, es necesario que Natalia reconozca o felicite los logros parciales de Matas, o bien, brinde feedback oportuno y preciso sobre aquellas cosas que Matas debe mejorar.

ETAPA DE EVALUACIN Al final del ao Natalia y Matas debern reunirse para conversar profundamente y obtener consenso sobre la evaluacin. Una evaluacin es una comparacin entre una expectativa y una realidad. En este caso se deben hacer dos evaluaciones: PLANIFICACIN
EL QU lograr EL CMO lograrlo

Natalia y Matas consensan

EVALUACIN
EL QU se ha logrado EL CMO se ha logrado

SEGUIMIENTO
EL QU se est logrando EL CMO se est

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EL QU SE LOGR (versus el qu se deba haber logrado). EL CMO SE LOGR (versus el cmo se deba haber comportado).

Todo el ciclo y sus ingredientes se puede observar en el siguiente grfico. 5. La Evaluacin Global Adems de comparar el logro del QU y el CMO con las expectativas originales, tambin se puede hacer una evaluacin global del desempeo. No es fcil. Por ejemplo, qu pasa si Matas tiene un buen desempeo en el QU, pero no en el CMO o viceversa. Jack Welch, el mtico Presidente de General Electric pens en este tema y elabor un famoso cuadro que aparece ms abajo.

EL QU
SE LOGRA NO SE LOGRA

SE LOGRA

EL CMO

NO SE LOGRA

El cuadrante 1 parece el ideal y corresponde a una persona que logra el QU y el CMO simultaneamente. El cuadrante 2 es lo opuesto de un ideal pero es claro. Corresponde al caso de una persona que no alcanz el QU ni el CMO.

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Sin duda el cuadrante 1 representa un buen desempeo y el cuadrante 2 un mal desempeo. El cuadrante 3 parece ms complicado. Se trata de una persona que no alcanz el QU pero si el CMO. En otras palabras, no alcanz sus objetivos pero parece tener el conjunto de comportamientos requeridos para tener xito. Jack Welch recomienda darle una segunda oportunidad, pero solo con eso no alcanza. Es necesario darle coaching, acompaamiento, apoyo, recursos, capacitacin para que en el siguiente perodo cumpla mejor con aquello que se espera. El cuadrante 4 es sin duda el ms complicado. Qu hacer con una persona que cumple con sus objetivos e inclusive los supera, pero no posee o al menos no demuestra poseer los comportamientos esperados por la Empresa?. Jack Welch nos dice que obviar este cuadrante o simplemente festejar el logro sin considerar el CMO, puede acarrear gravsimas consecuencias. Acaso, buena parte de la crisis mundial actual no se gener porque miles de ejecutivos financieros eran generosamente felicitados por su desempeo, y en consecuencia, recompensados de igual manera por producir una falsa rentabilidad que no prevea el impacto de sus decisiones. Es por eso que la integracin del QU y el CMO debe ser la piedra angular para construir un desempeo slido, equilibrado y sustentable.

6. Por que no charlamos un ratito Como se puede apreciar, la gestin del desempeo como un proceso continuo y anual, es diferente a la evaluacin del desempeo que se concibe como un instrumento de uso eventual. Es como comparar una pelcula con una foto. Si quisiramos que nos juzguen y aprecien por lo que somos o hacemos, un film puede representarnos. En cambio una foto instantnea, de esas que inundan los fotologs, puede brindarnos una idea confusa y hasta opuesta. Pero cul es la ms poderosa diferencia entre la evaluacin del desempeo y la gestin del desempeo. Sin duda es, que sta ltima, es una herramienta de comunicacin que promueve el dilogo profundo. Existe gestin del desempeo cuando existe dilogo entre un jefe y su colaborador. Cuando ese dilogo es interactivo, continuo y honesto. Cuando ese dilogo explora la realidad de manera sistmica. Cuando se reducen las rutinas defensivas. Cuando ambos hablan sin miedos, sin culpas, sin sentido de vctima o victimario.

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Slo el dilogo hace que una herramienta de comunicacin sea efectiva.

7. La gestin del desempeo: Dr. Jekyll o Mister Hyde? Existen autores espetados como Edward Deming, padre de la gestin de calidad, que dice de manera directa que lo mejor que se puede hacer sobre los sistemas de gestin del desempeo es matarlos. Autores ms contemporneos como Peter Block y Coens y Jenkins, tambin opinan ms o menos igual. Durante el 2008 ADRHA (Asociacin de Recursos Humanos de Argentina), el Centro de Desarrollo de Liderazgo (CDL) del ITBA y AO Consulting se asociaron para emprender una macroencuesta que comprendi a 158 organizaciones representando a ms de 250.000 empleados, acerca de la gestin del desempeo en la Argentina. Uno de sus valiosos resultados fue el siguiente: slo el 1% de las empresas dice que su sistema de gestin del desempeo funciona de manera excelente. Los argumentos para sostener que esta herramienta representa el lado del monstruo (Hyde) es que destruye el trabajo en equipo, enfrenta al jefe con el colaborador, promueve un sentimiento de injusticia, etc. Sin embargo, en el ao 2007 la SHRM (Sociedad Norteamericana de Recursos Humanos), el homlogo de ADRHA en EEUU, en una encuesta realizada a 15.000 profesionales del rea, declara a la gestin del desempeo como la herramienta ms importante de la gestin organizacional, especialmente, en pocas de crisis. Al mismo tiempo, en mi tarea como consultor, observo que la mayora de las empresas poseen esta herramienta y se esfuerzan por mejorar su uso, y aquellas que nos la poseen, desean tenerla. Este ltimo aspecto se observa ms cuando es necesario mejorar el desempeo.

8. Para que sirve realmente la mejora del desempeo En mi libro Un trabajo feliz postulo que en el futuro la gestin del desempeo, como herramienta o proceso organizacional, debera llamarse todo tiene que ver con todo para darle un sentido de centralidad y para que las otras herramientas de la gestin como capacitacin, desarrollo, etc. estn alineadas con la misma. Adems, en mi ltimo libro Medir lo importante planteo la tesis de que la tarea ms importante de la gestin de Recursos Humanos (cundo cambiaremos este nombre por el

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de Capital Humano o lisa y llanamente gestin de personas?) es la de gestionar el desempeo o bien contribuir a que la gente tenga un mejor desempeo. Porque si todos tenemos un mejor desempeo, todos seremos un poco ms felices. Pero especficamente, para qu sirve la gestin del desempeo. Observemos el siguiente grfico.

ALGUNOS IMPACTOS DE LA GESTIN DEL DESEMPEO

Comunicacin Jefe-Colaborador

Reingeniera del desempeo

Mejora organizacional

Compensacin y reconocimiento

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Desarrollo

Aprendizaje

Aprendizaje individual

Otros

COMUNICACIN JEFE-COLABORADOR Este es, tanto el primer insumo como el primer impacto. Se espera de la gestin del desempeo que promueva un dilogo continuo, profundo y honesto entre el jefe y el colaborador. Este dilogo permitir el alineamiento de este ltimo y el descubrimiento de mejoras continuas en la relacin entre ambos.

REINGENIERA DEL DESEMPEO

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El anlisis sistmico de resultados y competencias demostradas permite identificar los aspectos a mejorar del colaborador. Esto es as, en tanto la persona no ignore que su desempeo es mejorable, tampoco niegue sus problemas de desempeo cuando los conoce por primera vez o intente transferir la culpa a terceros no responsables. La reingeniera del desempeo es posible a partir de la asuncin de responsabilidades de parte de la persona, comprendiendo a travs de un insight que debe emprender un cambio para que sus comportamientos sean diferentes o sus resultados sean superiores. Finalmente, esto se debe transformar en el diseo de un plan de accin operacionalizable a travs de medidas concretas, especficas y mensurables. Otro aspecto central es el de no caer dentro del proceso de reingeniera del desempeo en la consideracin de soluciones sintomticas, aquellas que atacan los hechos sin reflexionar acerca de los verdaderos y ms profundos patrones repetitivos que se generan por estructuras sistmicas existentes que condicionan el desempeo. En el proceso de reingeniera del desempeo debe establecerse un dilogo abierto entre la persona y sus jefes que le brindan feeback, para encontrar de manera conjunta soluciones fundamentales, para que los problemas identificados no se repitan de manera peridica y vuelvan con mayor vigor.

MEJORA ORGANIZACIONAL Es consecuencia de la sumatoria de las implementaciones de las reingenieras del desempeo de cada una de las personas que participa del programa. Tambin es posible a travs de herramientas de gestin del desempeo descubrir oportunidades de mejora concretas en procesos y operaciones de la empresa. Especialmente la entrevista formal de feedback, clave en todo programa de gestin del desempeo, debe ser utilizada por el jefe como una instancia de investigacin e indagacin sobre cules son las causas fundamentales que impiden resultados superiores. Podrn salir a al luz aspectos comportamentales que son operacionalizables mediante el modelo de competencias, pero tambin surgirn causas cuya solucin depender de acciones ms estructurales, como por ejemplo, reingenierizar procesos de negocio.

CLIMA INTERNO El porcentaje del total de jefes y gerentes que completan el proceso y envan a la gestin de Recursos Humanos los documentos consensuados del programa de gestin del desempeo, puede ilustrar ntidamente el grado de aceptacin del programa, el nivel de stress o la conflictividad en estado de emergencia entre jefes y empleados. De todos

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modos, un instrumento particular de medicin del clima interno es habitualmente el espacio que se incluye en el formulario de consenso de la entrevista de mejora del programa de gestin del desempeo, donde el colaborador puede expresar de manera abierta sus opiniones y puntos de vista, generalmente al final de la entrevista. Una lectura aguda de esos comentarios, permite inferir en gran medida caractersticas del clima interno. Asimismo, en mi experiencia personal, he descubierto que la aplicacin exitosa de un sistema de gestin del desempeo impacta muy positivamente en el clima interno, especialmente al mejorar entre otros aspectos, la relacin jefe-colaborador.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Basados en nuestra experiencia, podemos afirmar que el programa de gestin del desempeo es una herramienta esencial para el soporte de cualquier accin de aprendizaje organizacional dentro de una empresa. Entendiendo que la capacidad de aprendizaje del personal es una de las ventajas competitivas ms slidas, la planificacin y especialmente la reflexin permanente de los QU se logra y CMO se logra, es clave para detectar oportunidades de mejora continua. Tambin afirmamos que el aprendizaje organizacional como filosofa empresaria y la gestin del desempeo como herramienta de gestin, se retroalimentan constituyendo un crculo virtuoso. Planear, analizar y mejorar el desempeo de manera sistemtica, permite detectar reas donde la organizacin debe adquirir nuevos conocimientos y habilidades de manera conjunta a travs del desarrollo prctico del aprendizaje organizacional.

COMPENSACIN Y RECONOCIMIENTO Existe una relacin de naturaleza no lineal y polinmica entre la gestin del desempeo y el sistema de premios y castigos. Dentro de ese marco de pautas de asociacin, muchas organizaciones tienden a relacionar el logro de resultados con la remuneracin variable que puede percibir un individuo, y el anlisis de la demostracin de competencias con cambios en el posicionamiento dentro de la banda salarial que le corresponda a la persona en funcin del puesto que ocupa. De todos modos, esta divisin no siempre es tan clara. En algunos casos tambin la evaluacin de competencias se utiliza como un sistema de control para la determinacin de niveles de compensacin variable, actuando como un verdadero sistema de veto en tanto el nivel de competencias demostrado sea marcadamente inferior al esperado. Con relacin a los reconocimientos (no necesariamente econmicos), la relacin debera ser ms fuerte y directa. Definimos al sistema de reconocimientos como un

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subsistema del sistema de premios y castigos que est ms bien referido a la comunicacin del jefe directo y de los niveles representativos de la organizacin, expresando de diversas maneras satisfaccin por el logro de resultados o la demostracin de conductas que superan expectativas planteadas. Todo desempeo que adquiere niveles de singularidad y excelencia, debera estar acompaado por acciones de reconocimiento, de la misma manera que todo desempeo negativo, debera estar asociado con una accin correctiva, expresada de manera formal para su mejora inmediata.

DESARROLLO En primer trmino, aclaramos que utilizamos la expresin desarrollo en lugar de la ms tradicional carrera. Entendemos que esta ltima se asocia ms con crecimiento jerrquico, en tanto la primera representa mejor los nuevos modelos organizacionales, donde tambin es considerado como crecimiento laboral el enriquecimiento de tareas y el desplazamiento horizontal dentro de la organizacin. En segunda instancia, el desarrollo tiene una correlacin ms lineal aunque no directa con el fenmeno del potencial, que definimos como la capacidad actual y proyectada de un individuo para asumir efectivamente posiciones de mayor nivel de complejidad, o para mantener su nivel de desempeo en la posicin actual frente a la evolucin previsible de la misma en el futuro. El potencial puede ser medido utilizando el modelo de competencias cuando las mismas estn definidas mediante descriptores, que evolucionan en su contenido de acuerdo a los diferentes niveles jerrquicos que se distinguen de manera evidente en una organizacin. Entre desempeo y potencial existe una relacin tambin no lineal. La revisin del desempeo dentro de una programa de gestin del desempeo, brinda importante y detallada informacin para realizar ejercicios de estimacin de potencial.

CAPACITACIN Otro de los impactos relevantes de los programas de gestin del desempeo es posibilitar un adecuado diagnstico de las necesidades de capacitacin de una persona, grupo u organizacin. Las brechas identificadas entre el desempeo real y el desempeo ideal pueden ser resueltas, en algunos casos, mediante procesos de reingeniera del desempeo, en otros, combinando estructuras sistmicas ms profundas, y en muchos casos, iniciando acciones de capacitacin. El diagnstico de necesidades de capacitacin debe realizarse metdicamente buscando cules son los objetivos operacionales del entrenamiento que deben ser desarrollados, ms que identificando el ttulo de un curso que se cree puede ser

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til. Identificar objetivos operacionales permite organizar la capacitacin y medir ms fcilmente sus resultados, inclusive hasta llegar al retorno de la inversin de la misma.

OTROS BENEFICIOS Habiendo trabajado con ms de un centenar de empresas en la aplicacin de procesos de gestin del desempeo, he descubierto que esta herramienta se parece a al aloe vera, ya que cada da aparecen nuevas propiedades.

9. Pizzas y transbordadores Observe la siguiente imagen.

En qu se diferencian una pizza de un transbordador espacial?

Cuando se inicia el brainstorming de respuestas, en algn momento aparece la idea: El trasbordador tiene una alta sensibilidad al error, en tanto que la pizza no. Conozco mucha gente que ha hecho pizza en su casa, inclusive, muchas que no salieron del todo bien. Pero no conozco a nadie que haya dejado de comerlas. Mi dominio de astronutica es slo aquel que se adquiere por ser un seguidor de la serie Viaje a las estrellas, pero igual puedo suponer que un transbordador espacial es infinitamente ms sensible no solo a un error sino a una variable fuera de rango. Para poner en orbita un transbordador y traerlo de vuelta a la tierra, es necesario controlar muchas variables y todas ellas deben estar dentro de los valores previstos. Probablemente un sistema de gestin del desempeo sea ms simple y ms fcil de desarrollar que un transbordador espacial, pero tambin mucho ms complejo que una pizza.

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No disponemos de tanto espacio para desarrollar todo lo que quisiramos decir al respecto, salvo una idea:

Implementar con xito un sistema de gestin del desempeo requiere un trabajo serio, prolijo, profundo, sistmico y de largo plazo.
Pero frente a tanto esfuerzo, estamos seguros que los beneficios son enormes.

10. Sintetizando qu es un Sistema de Gestin del Desempeo Es un proceso o sistema organizacional (no un formulario) complejo y holstico. Es una amalgama que integra la gestin del qu lograr (los objetivos) con el cmo lograrlo (las competencias. Es un ciclo continuo (no un evento temporal) de planificacin, seguimiento, evaluacin, mejora y nuevamente planificacin, seguimiento, etc. Integra el desempeo individual con el organizacional alineando o construyendo vnculos entre ambos. Es una herramienta para planear y ejecutar acciones del desarrollo del colaborador tendientes a la mejora del cmo lograr aquello que se desea lograr. Provee informacin para la toma de decisiones en actos centrales de la gestin del capital humano, pero siempre dentro de un esquema de lgica borrosa. Orienta al individuo para que haga lo importante que tiene que hacer. Es un proceso de comunicacin interactiva y permanente entre el jefe y el colaborador. Es un proceso intenso de comprensin y toma de conciencia que le permite al colaborador involucrarse activamente en la gestin de su propio desempeo, y de esa manera, contribuir al desempeo colectivo.

Sigamos trabajando esta definicin para facilitar su comprensin. La gestin del desempeo es el proceso que comienza cuando jefe y colaborador se renen al inicio del ao para consensuar qu es lo que el primero va a hacer y cmo lo va a hacer.

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Cuando consensan el establecimiento de criterios y mecanismos para seguir ese qu y ese cmo. Cuando durante el ao, analizan conjuntamente los avances a partir de esos criterios. Cuando al final del ejercicio analizan por consenso los logros y las formas. Cuando aprenden del pasado y descubren cmo mejorar el futuro y comprendiendo plenamente que el futuro es siempre ms importante que el pasado. Cuando trabajan juntos. Cuando analizan juntos. Cuando caminan juntos. Cuando dialogan. Cuando son creativos para pensar que todo se puede mejorar. Cuando sienten que estn del mismo lado. Eso es la gestin del desempeo. Una filosofa para acordar, conversar, comprender, soar, construir, crecer y mejorar.

Autor

Luis Mara Cravino Doctor en Sociologa del Trabajo Director de AO Consulting S.A. Co-fundador del Centro de Desarrollo de Liderazgo y Co-director del Diplomado en Desarrollo Organizacional del ITBA Autor de los libros Un trabajo feliz (2003) y Medir lo importante (2007) de Ed. Temas

Bibliografa Cravino (2003) Un trabajo feliz Buenos Aires, Ed. Temas Cravino (2007) Medir lo importante Buenos Aires, Ed. Temas Mohrman, Allan y otros (1989) Design Performance Appraisal System San Francisco, Ed. Jossey-Bass Weiss, Tracey B. y Hartle Franklin (1997) Reengineering Performance Management Boca Raton, Florida, Ed. St. Lucie Williams, Richard S (2003) Rendimiento del Personal Madrid, Ed. Thompson

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