Apostila Finanças Rogério

Consultor: Rogrio Trigueiro
MANUAL GESTO FINANCEIRA
ndice
Tpico Apresentao 1 Organizando-se para a Gesto Financeira Ttulo Pgina 2 6
Apresentao
Este Manual de Gesto Financeira surgiu quando percebi a dificuldade que muitos empresrios(as) e gestores tem para entender verdadeiramente a importncia da gesto financeira e seus impactos na lucratividade de suas empresas. A partir de consultorias, treinamentos e perguntas feitas por gestores, estudantes, empresrios e dos diversos e-mail que recebi, elaborei este Manual para ser lido ou servir como uma base de consulta quando surgir dvidas. As novas tendncias de gesto e as novas tecnologias mudaram em muito a forma de fazer negcios em todas as reas e em todo o mundo.
Ser rpido, ser inovador e flexvel, realizar um trabalho eficiente e rentvel e colaborar com todas as cadeias de relacionamento de sua empresa, so fatores determinantes para o sucesso. Estas mudanas esto forando as empresas a reverem seus modelos de gesto e novas formas de trabalho para se adequarem a esta nova realidade, mas infelizmente no so todas as organizaes que esto se reestruturando iniciando um processo de conscientizao cenrio que est se desenhando. A administrao moderna ser sempre extremamente gil e enxuta possibilitando buscar novos caminhos e modelos de gesto capazes de propiciar um crescimento sustentvel, com um retorno de capital investido atrativo objetivando perenizar sua existncia e principalmente atendendo clientes. Para que as empresas busquem seu ponto de equilbrio e a partir dele consiga melhorar seu desempenho financeiro se faz necessrio que a empresa defina suas as demandas e necessidades de seus neste sentido; portanto, vive-se um momento de transio, onde algumas empresas esto que o planejamento financeiro e principalmente a organizao interna se tornam fundamentais frente a este novo
metas financeiras para melhoria dos resultados e que a partir da sua definio, monitore-as e busque sempre atingi-las.
Por ltimo, lembramos que nada na empresa feito sem sensibilizar as contas de despesas e/ou receitas. As despesas, invariavelmente, e as receitas s se bem conduzidas e administradas. Do ponto de vista do administrador/gestor, as ferramentas bsicas para o sucesso empresarial no so tcnicas. O gestor deve inicialmente buscar na caixa da simplicidade as seguintes ferramentas: Bom senso. Geralmente funciona muito bem e h milhares de anos sobrevive aos modismos e teorias de administrao. Estratgia. Como j disse o poeta, No h bons ventos para quem no sabe para onde quer ir!. Estratgia clara e bem elaborada deve ser utilizada e comunicada para todos os elementos da organizao, de modo a fornecer um dos direcionadores principais para as atividades da empresa. A gesto estratgica uma boa ferramenta, pois fornece empresa o controle sobre a estratgia e possibilita efetuar correes de curso quando necessrio. Liderana. exercida pelo exemplo. Mais do que falar que sabe, mais do que ter MBA ou muitos anos de experincia, as pessoas realmente devem demonstrar o caminho a ser seguido pelos atos dirios, com tica, disciplina, determinao e responsabilidade. Assim se cria uma liderana legtima e duradoura. tica e responsabilidade . Uma dupla que sempre vem a calhar no mundo empresarial. Pode agregar valor para os indivduos e organizaes de maneira efetiva e criar um crculo virtuoso capaz de alavancar o crescimento da empresa em diversos nveis (econmico, organizacional, imagem, marca). Comunicao eficaz. Como a empresa composta de diversas pessoas, a comunicao essencial para que todos estejam sempre alinhados com os objetivos corporativos.
importante tambm que a empresa tenha sempre o feedback dos colaboradores para corrigir eventuais desvios de curso.
Trabalho em equipe . Com uma liderana pelo exemplo nos moldes da tica e responsabilidade, o trabalho em equipe geralmente tem um ambiente propcio para se desenvolver de maneira efetiva. Mais importante do que um bom roteiro (planejamento), necessrio ter um bom elenco. Atravs da seleo e desenvolvimento de pessoal a empresa busca as pessoas corretas para compor um grande time, onde diversas equipes devem se mobilizar em prol do sucesso coletivo e do sucesso individual, ambos duradouros. Gesto pelo caixa. Se no gerar caixa, no gastar. Planeje os gastos e receitas de forma a manter a empresa em linha com suas reais possibilidades. Informaes e conhecimento empresarial. Recursos de informtica e O&M (organizao e mtodos) devem ser usados de maneira efetiva, visando a simplicidade e usabilidade. Relatrios simples, apenas com as informaes necessrias, autoexplicativos. Sistemas de informtica devem se complementar de maneira harmoniosa. Tendo a informao simples e essencial disposio, as pessoas podem ento transformar informaes em conhecimento empresarial, que poder alavancar a gesto estratgica da empresa de maneira efetiva. Melhoria contnua. Tendo em vista que algo sempre pode ser melhorado, o desafio transformar a melhoria contnua numa prtica comum, desenvolvendo em todos os colaboradores o hbito de inovar sem, no entanto criar uma obsesso corporativa. Para evitar que este Manual fique demasiadamente extenso optei pela
apresentao em forma de tpicos e segmentado, as vezes no indo a fundo, pois no o propsito, para caso que necessite de maior abrangncia sugiro pesquisar em obras especficas, alias existem muitas e timas. Este Manual foi criado como o objetivo de auxilia-los no processo de aprendizagem, tornando-o mais agradvel e produtivo. Elabore um plano para leitura ou estudo. Em alguns tpicos so apresentados exemplos, tente entend-los, caso haja dvida retorno ao tpico e releia.
Boa leitura e bons estudos.
1 - Organizando-se para a Gesto Financeira

A Importncia do planejamento e controle financeiro para o desempenho empresarial
O planejamento se faz necessrio em todas as atividades da empresa, mas principalmente nas atividades da rea financeira, uma gesto financeira eficaz tornou-se atualmente um fator crtico de sucesso. Inicialmente preciso entender o que significa gesto, para permitir o seu correto emprego no contexto do planejamento. O termo Gesto significa gerir, gerencia administrao. Administrar planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinado objetivo. O planejamento financeiro o processo formal que conduz a administrao da empresa a acompanhar as diretrizes de mudanas e a rever, quando necessrio, as metas j estabelecidas. Assim, poder o gestor visualizar com antecedncia as possibilidades de investimento, o grau de endividamento e o montante de dinheiro que considere necessrio manter em caixa, visando seu crescimento e sua rentabilidade. Uma boa gesto financeira garante a sade de sua empresa e, porque no dizer tambm, a sua tranqilidade.
Mantendo a liquidez, os compromissos assumidos com terceiros so honrados em dia, alm de ampliar seus lucros sobre investimentos.
Ciclo do PDCA PDCA: O ciclo mgico Para um melhor entendimento do PDCA vamos comear exemplificando o que ocorreu na ltima copa do mundo onde o quadrado mgico acabou por se transformar em quadrado trgico. Aps os resultados e o desempenho em campo da Seleo Brasileira muitos argumentam que o time estava parado, inerte, esttico.
Era senso comum afirmar que tnhamos os melhores jogadores do mundo, mas diante do primeiro adversrio realmente preparado o sonho de nova conquista acabou. Como analogia, essa mesma situao pode ocorrer em diversas empresas:
as melhores pessoas no conseguem obter xito em suas aes. Diante dessa situao, como fazer para acompanhar as aes planejadas para que se tenham comemoraes e no lgrimas no final? Em vez do quadrado mgico momento de utilizar um ciclo mgico: o PDCA. O ciclo do PDCA projetado de maneira a produzir uma sistematizao do planejamento e execuo das aes organizacionais, atravs do fluir contnuo do ciclo em uma espiral crescente de melhoria, no qual o processo ou padro sempre pode ser reavaliado e um novo ou uma melhoria de processo poder ser promovida.
Basicamente o ciclo PDCA consiste em agir em quatro fases, representadas pelas iniciais, em ingls, dos procedimentos a serem adotados: plan, do, check, act. Em um primeiro momento, realizado o planejamento, que envolve estabelecer objetivos, definir recursos, estratgias e selecionar indicadores. Depois, o planejamento implantado (fazer) em duas etapas. Uma consiste em capacitar o pessoal em relao ao planejado. A outra, na execuo das aes propriamente ditas. O ciclo continua com o monitoramento dos procedimentos e resultados que so observados como indicadores previamente estabelecidos.
Esses resultados so comparados com aqueles previstos na etapa do planejamento. A partir dessa fase necessrio agir corretivamente, em uma espiral de contnuasmelhorias.
Quando falamos do PDCA estamos sugerindo que seja adotado em sua empresa um planejamento financeiro onde dever ser estabelececido o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcanados. Um plano financeiro , portanto, uma declarao do que deve ser feito no futuro. implantao do PDCA. Em sua maioria, as decises numa empresa demoram bastante para ser implantadas. Numa situao de incerteza, devem ser analisadas com grande antecedncia. Definindo os planos financeiros e oramentos ele estar fornecendo roteiros para atingir objetivos da empresa. Alm disso, esses instrumentos oferecem uma estrutura para coordenar as diversas atividades da empresa e atuam como mecanismos de controle, estabelecendo um padro de desempenho contra o qual 9 nessa fase que sugerimos a
possvel avaliar os eventos enunciar explicitamente o ambiente econmico em que a empresa espera viver durante o perodo por ele coberto. A curto prazo o plano financeiro preocupasse principalmente com a anlise de decises que afetam os ativos e passivos circulantes. A ausncia de planejamento financeiro eficaz a longo prazo uma razo freqentemente citada para a ocorrncia de dificuldades financeiras e a falncia de empresas.
Dica importante: Faa o planejamento de sua empresa.
Depois desta sugesto, apresentamos alguns erros que os gestores cometem na sua empresa. Portanto fique atento(a) a eles.
Erros mais comuns na gesto financeira A inexistncia de uma adequada gesto financeira pelas empresas provoca uma srie problemas de anlise, planejamento e controle financeiro das suas atividades operacionais, entre os quais citamos: No ter as informaes corretas sobre saldo do caixa, valor dos estoques das mercadorias, valor das contas a receber, valor das contas a pagar, volume das despesas fixas ou financeiras, etc. Isso ocorre porque no fazem o registro adequado das transaes realizadas. No saber se a empresa est tendo lucro, ou no, em suas atividades operacionais, porque no elaboram o demonstrativo de resultados.
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No calcular corretamente o preo de venda de seus produtos, porque no conhecem os seus custos e despesas. No conhecer corretamente o volume e a origem dos recebimentos, e o volume e o destino dos pagamentos, porque no elaboram o fluxo de caixa.
No saber o valor patrimonial da empresa, porque no elaboram o balano patrimonial. No saber quanto os scios retiram de pr-labore, porque no estabelecem um valor fixo para a remunerao dos scios. No conhecer corretamente o custo das mercadorias vendidas, porque no fazem um registro adequado do estoque de mercadorias. No saber corretamente o valor das despesas fixas da empresa, porque no fazem separao das despesas pessoais dos scios em relao s despesas da empresa. - No saber administrar corretamente o capital de giro da empresa, porque no conhecem o ciclo financeiro de suas operaes. No fazer anlise e planejamento financeiro da empresa, porque no tem um sistema de informaes gerenciais (fluxo de caixa, demonstrativo de resultados e balano patrimonial). Portanto:
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Para gerenciar com eficincia a rea financeira de qualquer empresa torna-se necessrio implantar alguns relatrios gerenciais, bem como alguns indicadores de desempenho para que se faa o acompanhamento peridico da sua performance.
Para que esses erros no aconteam mais em sua empresa, vamos a partir de agora mostrar alguns instrumentos para que ela fique organizada. Estamos falando de relatrios gerenciais.
Principais relatrios gerenciais da rea financeira:
Os principais relatrios gerenciais da rea financeira so os seguintes: - Controle das Vendas Realizadas - Apurao dos Resultados da Empresa - Controle de Caixa do Movimento Realizado - Fluxo de Caixa O incio do nosso manual se dar em cima da organizao das informaes para posteriormente partimos para o planejamento financeiro.
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Acreditamos que deva fazer o mesmo em sua empresa. Imagine agora que tenha que tomar algumas das decises descritas a seguir:
Reduo de estoques de materiais ou de mercadorias (estoques excedentes).
Reduo dos prazos de recebimentos de vendas, mediante:
- aumento das vendas vista. - aes efetivas de cobrana e melhoria no credirio para reduzir os valores em atrasos com as vendas a prazo. Aumento de prazos para pagamentos aos fornecedores.
Entrada de novos recursos no caixa, mediante:
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- integralizao de capital dos scios. - vendas vista de equipamentos ociosos. Aumento dos lucros.
Analisando os tpicos citados, verificamos que, para cuidar da gesto financeira, o empresrio precisa lidar com nmeros e informaes o tempo todo. Se a empresa tem nmeros confiveis, ele consegue informaes para tomar decises. As informaes financeiras que o empresrio precisa para tomar decises so obtidas por meio dos controles financeiros. Ento, podemos dizer que a finalidade dos controles financeiros gerar informaes teis e confiveis para o empresrio tomar decises .
Como organizar minha empresa financeiramente? Devem-se estabelecer procedimentos para o registro sistemtico de todas as transaes financeiras, no momento em que ocorrerem, tais como: recebimento das vendas, pagamentos das compras, pagamento das despesas, pagamento de investimentos etc. Para obter informaes teis gesto financeira, o primeiro estgio ser organizar os controles internos para que eles forneam as informaes necessrias tomada de decises. O segundo estgio consiste na preparao dos dados e das informaes necessrias para a gesto de sua empresa. 14
O terceiro e ltimo estgio apresenta os instrumentos e as aes para a sua gesto, para a qual o fluxo de caixa o instrumento bsico. Lembre sempre que:
Sem controle a empresa no sabe quando e quanto entrar de dinheiro em caixa com exatido, e assim no tem como programar as contas a pagar, correndo o risco de acumular dvidas em uma poca em que no haver entradas suficientes para liquidlas.
Muitas vezes nesta situao, as empresas apelam para emprstimos em bancos, pelos quais pagam altos juros para manter o seu crdito com os fornecedores, desta maneira a empresa pode entrar em uma estrada sem sada, acumulando cada vez mais dvidas.
Para o administrador realizar com eficincia os objetivos organizacionais adequadamente, ele deve exercer quatro funes: planejar, organizar, liderar e controlar.
Porm as trs primeiras funes no funcionaro adequadamente se a ltima, o controle, no for executada com eficincia. O controle o ato de medir as realizaes e de verificar se as mesmas esto sendo executadas de acordo com o planejamento adotado pela organizao, mostrando os problemas se porventura, forem constatados.
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Por onde comear? Controle Monitorao - Indicadores - Feedback Melhorias
1.1 Controles Financeiros
1.1.1 Controle Dirio de Caixa O controle dirio de caixa tem a finalidade de manter registro de todos os recebimentos e pagamentos da empresa que ocorrem diariamente. O Registro dirio
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de caixa constituiu-se numa seqncia de gastos e recebimentos efetuados durante um determinado perodo. Ele registra todas as entradas e sadas de dinheiro, alm de apurar o saldo existente no caixa. A principal finalidade do controle de caixa verificar se no existem erros de registros ou desvios de recursos. O caixa conferido diariamente, e as diferenas porventura existentes tm que ser apuradas no mesmo dia. Quando a diferena ocorrer por erros de registros, corrigem-se os erros, e a diferena est zerada.
Como Elaborar o Controle de Caixa? - Levante o saldo inicial dos recursos financeiros existentes na empresa (em dinheiro, em cheques, em ticket, em bancos, etc). - Registre diariamente todas as entradas de caixa (vendas vista, recebimento de duplicatas, obteno de emprstimos, etc.). - Registre diariamente todas as sadas de caixa (compras vista, pagamento de duplicatas, pagamentos de despesas fixas, pagamento de despesas variveis, pagamento de despesas financeiras, retirada dos scios, etc.). - Apure o saldo final de caixa (saldo inicial + entradas - sadas). - Confirme diariamente a existncia do saldo final (em dinheiro, em cheques, em ticket, em bancos, etc.). Na hiptese de a diferena ocorrer por desvios de recursos, resta ao empresrio tomar imediatamente uma deciso drstica: demitir a(s) pessoa(s) responsvel(eis) pelos desvios. Alm disso, o controle de caixa fornece informaes para:
Controlar os valores depositados em bancos; Controlar e analisar as despesas pagas; Fornecer dados para elaborao do fluxo de caixa. 17
Exemplo: Empresa: S Sucesso Controle Dirio de Caixa - Dia: ____/____/____ Doc Histrico Entradas Sadas Saldo anterior 1 Vendas vista 5.000,00 2 Recebimento de vendas a prazo 2.000,00 3 Pagamento papelaria tico tico NF..2 100,00 4 Pagt. Servio de manut.eltrica 500,00 5 Pagt. Manuteno hidrulica 100,00 6 Depsito Banco Brasil 7.000,00 Saldo a transportar
Saldo 2.000,00 7.000,00 9.000,00 8.900,00 8.400,00 8.300,00 1.300,00 1.300,00

Resumo da posio em: Data
Movimento de Caixa
Data Saldo Anterior Entradas Sada Valor Fluxo de caixa at a data Recebiment Acumulad Valor os o Cheque vista Cheque prazo Dinheiro Boleto Outros receb. Emprstimo s Total -
Pagamentos do dia Cliente/Fornecedor
Valo r Pag o
Tipo de Pagamento
Saldo Atual -
RECEBIMENTO S
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Tipo de recebimento
Valor
Doc.Nme ro
Cliente/Fornecedor
1.1.2 - Controle Dirio de Vendas
Sua principal finalidade acompanhar as vendas dirias e totais das vendas acumuladas durante o ms, possibilitando ao empresrio tomar providncias dirias para que as metas de vendas sejam alcanadas.
Exemplo 1: Empresa S Sucesso Controle Dirio de Venda Ms: _______________/____ vista 30 dias 45 dias Carto Db.Cont a
1 Domingo 2 - Segunda 3 - Tera
Dia
Total 3.500,00 3,500,00 7.000,00
Soma
1.000,00 800,00 1.800,00
2.000,00 2.500,00 4.500,00
500,00 200,00 700,00
Exemplo 2: Vendas e Prazos Mdios de recebimentos

Prazo Vista 15/45 dias 30 dias 30/60 dias 30/60/90 Total 78.067 274 51.745 90.115 81.151 1 3.617 2.509 3.361 3.624 2 6.928 7.543 5.360 8.588 3 7.751 5.285 9.919 8.180 4 .......
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30/60/90/120 Ent/30 dias Ent/30/60 Ent/30/60/90 45 Dias 60/75/90 dias Total
547 10.605 30.523 10.787 9.284 200 363.298
Consultor: Rogrio Trigueiro 219 169 215 986 1.369 2.167 2.029 460 658 184 413 1.239
14.832
31.890
36.046
Exemplo 3:
RESUMO DO MS
Ms Loja: Semana 2a7 8 a 14 15 a 21 22 a 28 29 a 31 TOTAL
Carto Dinheiro Ch. vista Ch. Prazo Ticket Fiado Funcionr. Diversos Total
TOTAL GERAL
Exemplo 4: Empresa S Sucesso Controle de Vendas - Por Clientes Venda Nmero de 3.500,00 clientes 100
Dias da Semana 2 - Segunda 3 - Tera 31 - Sbado Total
Ticket mdio por cliente 350,00
Este controle propiciar observar o comportamento das vendas e o nmero de clientes por dias da semana ou mesmo por perodo. Atravs deste controle poderemos perodo, dimensionar um volume maior de compras para um determinado estratgias de promoes para os perodos de menores
movimentos,verificar e analisar os piores dias de vendas, etc.
Exemplo 5: Controle de Vendas - Supermercados 20
Este controle dever contemplar todos os setores do supermercado.
O ideal que no final de cada ms o gestor do supermercado tenha apurado o faturamento bruto separado por setores com os respectivos percentuais de participao na receita bruta.
Supermercado S Sucesso Loja: Faturament Hort % part. Dia o 1 2 3 4 .... Total
Controle de Vendas por Setor Ms: _____________/____

Merc. % part. Aougue % part. ..... Total
Exemplo 6: Anlise das Vendas

Ms Setembro Faturamento Rentabilidade Margem N.clientes Ticket Mdio Outubro Faturamento Rentabilidade Margem N.clientes Ticket Mdio Anlise/Diferenas Faturamento Rentabilidade Margem Clientes Ticket Mdio 1a7 8 a 14 15 a 21 22 a 28 29 a 31 Total 1a7 8 a 14 15 a 21 22 a 28 29 a 31 Total Semana 1a7 Semana 8 a 14 Semana 15 a 21 Semana 22 a 28 Semana 29 a 31 Total Total
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Este relatrio propicia ao(a) empresrio(a)/gestor(a) medir se algumas aes promocionais realizadas no perodo surtiram ou no efeito, alm de analisar o crescimento ou decrscimo nas vendas, aumento ou reduo no nmero de clientes, verificar em quais semanas h mais ou menos vendas, etc. Atravs deste controle/relatrio voc ter condies de traar estratgias para melhorar o desempenho de sua empresa. Exemplo 7: Resumo das Vendas por loja Quantidade de dias no Ms de Agosto :
Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 22 Loja 1 923,00 2.389,00 820,00 1.366,00 1.147,00 1.608,00 2.119,00 2.002,00 849,00 987,00 1.623,00 1.809,00 3.222,00 1.193,00 1.207,00 2.151,00 1.400,00 1.923,00
31
Loja 2 1.241,00 1.666,00 4.265,00 2.513,00 2.344,00 2.962,00 2.974,00 4.099,00 5.258,00 12.193,00 1.438,00 2.948,00 2.593,00 1.858,00 2.305,00 4.500,00 1.469,00 Loja 3 2.214,00 3.180,00 2.640,00 2.499,00 2.106,00 1.793,00 3.416,00 3.006,00 4.271,00 1.993,00 2.091,00 3.411,00 3.798,00 2.001,00 Loja 5 1.200,00 1.644,00 1.645,00 1.831,00 1.681,00 2.200,00 1.710,00 2.181,00 3.238,00 1.862,00 2.163,00 1.729,00 2.156,00 1.885,00 1.370,00 2.362,00 1.228,00 Loja 8 2.259,00 2.020,00 3.857,00 1.253,00 1.006,00 2.486,00 2.464,00 2.814,00 3.257,00 5.416,00 939,00 1.022,00 2.565,00 2.503,00 5.355,00 4.813,00 1.891,00 1.571,00 2.303,00 2.402,00 925,00 1.436,00 1.638,00 1.240,00 1.868,00 1.545,00 1.079,00 1.264,00 2.304,00 2.266,00 507,00 1.724,00 1.936,00 1.198,00 Loja 12 1.230,00 1.218,00 1.092,00 -
Total Geral
538,00 2.355,00 1.636,00 1.500,00 1.876,00 2.183,00
22
1.044,00 23 24 25 2.325,00 1.246,00 2.280,00 3.455,00 954,00
Consultor: Rogrio Trigueiro 843,00 2.089,00 1.604,00 1.539,00 1.485,00 2.077,00 1.616,00 1.459,00 2.491,00 1.664,00
874,00 1.268,00 665,00 -
26 27 28 29 30 31 Total Proj ms Meta Var %
1.479,00 1.308,00 1.950,00 2.130,00 2.665,00 783,00 42.624,00 42.624,00 45.000,00 (5,28)
934,00 1.801,00 1.028,00 1.378,00 1.938,00 3.995,00 79.107,00 79.107,00 85.000,00 (6,93)
743,00 1.096,00 1.736,00 1.865,00 1.240,00 1.240,00 56.620,00 56.620,00 75.000,00 (24,51)
1.187,00 2.152,00 1.644,00 1.586,00 2.158,00 2.797,00 49.391,00 49.391,00 60.000,00 (17,68)
693,00 1.156,00 934,00 2.063,00 1.260,00 3.776,00 69.296,00 69.296,00 80.000,00 (13,38)
Exemplo 8: Vendas por Prazo de Recebimento
Vendas por Prazo de Recebimento

Tipo A VISTA 15 15/45 30 30 / 60 30/60/90 30/60/90/120 45 ENT / 30 ENT / 30 / 60 ENT/30/60/90 TROCA TOTAL TOTAL 198.179,45 1.476,40 36.824,42 67.045,92 140.856,76 618,90 3.584,50 4.791,00 16.531,00 156.378,68 -37.422,01 588.865,02 Lj08 48.528,40 239,40 16.767,40 17.017,80 37.518,40 499,20 948,60 678,90 59.042,50 1.330,50 182.571,10 Lj14 30.955,87 299,60 6.018,00 12.764,76 26.350,72 119,70 768,30 259,50 1.482,60 26.579,50 -2.237,50 103.361,05 Lj15 19.814,20 49,50 5.024,82 12.753,34 17.492,02 1.356,30 623,70 2.724,30 19.148,28 -1.515,10 77.471,36 Lj17 33.045,30 887,90 4.552,90 9.280,80 26.821,40 249,60 2.251,90 6.906,10 24.003,50 306,80 108.306,20 Lj18 46.674,24 2.366,70 8.735,32 19.884,42 701,80 448,80 3.659,70 18.260,30 -28.085,16 72.646,12 Lj20 19.161,44 2.094,60 6.493,90 12.789,80 508,50 258,50 1.079,40 9.344,60 -7.221,55 44.509,19
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Evoluo das Vendas Mensais por Forma e Prazos de Pagamentos

Exemplo 9: Vendas por Forma de Pagamentos : Ms vista
jan/02 fev/02 mar/0 2 abr/02
(A) Cheques Prazo Total

133.899 106.684 205.680 207.798 186.107 172.281 32.952 26.306 19.805 -
(B) Cartes Vista

241.699 213.346 397.937 293.136 352.094 303.109 373.272 351.789 265.262 96.913 2%
(C) Credirio Financ Total

41.940 45.148 72.248 58.528 69.916 74.373 73.195 60.158 53.181 50.404 53.445 83.240 68.590 82.826 89.371 85.883 69.777 62.063
Total (A+B+C)
450.516 391.718 717.642 593.232 652.707 592.069 684.739 623.227 488.403 -
Valor em Dinheiro
106.382 111.063 154.681 58.090 149.741 111.430 120.148 117.653 93.871 1.023.059 16%
Venda Total
556.897 502.781 872.322 651.322 802.448 703.499 804.886 740.880 582.274
24.514 18.243 30.784 23.708
158.413 124.927 236.464 231.506 217.786 199.589 225.583 201.661 161.078
8.464 8.297 10.992 10.062 12.911 14.998 12.689 9.618 8.883 -
mai/02 31.679 jun/02 jul/02
27.308 192.631
ago/02 175.355 set/02 out/02 nov/02 dez/02 Total Dist. % 665.496 11%
141.273
1.091.511 18%
1.757.007 28%
3.961.365 64%
548.686 9%
645.599 10%
5.194.250 84%
6.217.310 100%
1.1.3 Controle Bancrio o registro dirio de toda a movimentao bancria e do controle de saldos existentes, ou seja, os depsitos e crditos na conta da empresa, bem como todos os pagamentos feitos por meios bancrios e demais valores debitados em conta (tarifas bancrias, IOF, juros sobre saldo devedor, contas de energia, gua e telefone, entre as principais). O controle bancrio tem duas finalidades: a primeira consiste em confrontar os registros da empresa e os lanamentos gerados pelo banco, alm de apurar as 24
diferenas nos registros se isso ocorrer; a segunda gerar informaes sobre os saldos bancrios existentes, inclusive se so suficientes para pagar os compromissos do dia. Exemplo 1: Empresa: S Sucesso Controle de Movimento Bancrio - Ms: _______________/___ Banco: __________________ Nmero da Conta: _________ Ag. ______ Data Histrico Crdito Dbito Saldo Saldo anterior 10.000,00 31.5 Depsitos em cheques 7.000,00 17.000,00 Dbito em conta - CEMIG 2.000,00 15.000,00 Pagt. Fornecedor Cheque 3020 3.000,00 12.000,00 01.6 Pagt. mat.escritrio 100,00 11.900,00 Pagamento de emprstimo 6.000,00 5.900,00 Despesas bancrias 10,00 5.890,00 Saldo a transportar 5.890,00
Exemplo 2: Controle de Despesas Bancrias

BANCO: C.C. MS
DIA IOF DESC. CHEQUE Tx carto crdito tx.carto dbito juros ch especial tarifas bancrias Saldo Negativo Outras Tarifas
TOTAL TOTAL DE DESPESAS BANCRIAS NO MS:
25
CONCILIAO BANCRIA
01 EMPRESA: ( ( ) ) 02 Banco: 03 C.corrente: 04 05 06 07 08 Saldo Bancrio:
Conforme Extrato em:
____/____/____
R$ _____________________ R$ _____________________ R$ _____________________

R$ __________________________
Menos:
Cheques no compensados pelo Banco:
Menos:
Outros dbitos lanados pelo Banco: Menos cheques devolvidos pelo Banco: Saldo Bancrio Conciliado:
R$ _____________________ 10 - Outros Dbitos Lanados na C/C

N Aviso Data Aviso Valor
9 - Cheques no Compensados pelo Banco

N Cheque Data Emisso Valor
TOTAL: 11 - Crditos no lanados

N Aviso Data Aviso Valor
TOTAL: 12 Despesas bancrias

Histrico Data Valor
TOTAL:
Local e Data
TOTAL:
Responsvel pelo Financeiro Executor:
------------------------------------------
-------------------------------------
NOTA: Anexar o(s) Extrato(s) Bancrio(s) do perodo abrangido pela Prestao de Contas.
26
Ateno: O perigo de confundir pessoa fsica e jurdica
No existe coisa mais comum do que o (a) proprietrio (a) de uma loja pegar dinheiro do caixa para comprar pozinho ou cigarro. O problema, mal sabe o (a) comerciante, que ele est infringindo uma das regras mais bsicas de contabilidade ao misturar a pessoa fsica com a jurdica. E o pior que isso traz srias conseqncias para ele e a empresa. Os resultados podem ser trgicos e vo da falncia a pesadas multas e problemas com a Receita Federal do Brasil. Para a Receita, h o princpio da entidade, a empresa no importa o tamanho tem que funcionar como uma pessoa. O salrio do(a) proprietrio(a), o pr-labore, visto como uma despesa. E o lucro o que sobra aps o recebimento e pagamento de todas as despesas. Ao passar todo o lucro da conta da empresa para a de pessoa fsica, o fisco pode entender que o proprietrio est disfarando a distribuio de lucros. Para evitar problemas, o scio tem sempre que estabelecer um pr-labore real. Ao estabelecer uma renda abaixo do real recebido ou no retirar nada, o empresrio costuma deixar brechas para a fiscalizao da Receita. Em geral, a pessoa adquire bens e tem uma vida financeira completamente incompatvel com o pr-labore estabelecido. Os contadores se preocupam com isso e fazem ajustes nas declaraes de imposto, tanto da empresa quanto da pessoa fsica. Portanto, o que estamos sugerindo e orientando que no processo de estruturao e organizao de uma empresa, deve ser separada a pessoa fsica de jurdica.
27
As contas bancrias precisam ser separadas, o mesmo acontecendo com o carto de crdito e outros instrumentos de compra pessoais.
1.1.4 - Controle de Contas a Receber
Contas a Pagar/Receber
Ordenando as contas
Ativos
BRU NI
Passivos
Recebo j Recebo em breve

Recebo a perder de vista
Total
Pago j Pago em breve

Patrimnio Lquido
Pago a perder de vista

Total
Tem como finalidade controlar os valores a receber provenientes das vendas a prazo, e deve ser organizado para: Fornecer informaes sobre o total dos valores a receber de clientes; Estimar os valores a receber que entraro no caixa da empresa, por perodos de vencimento, por exemplo, 3, 5, 7, 15, 30, 45 e 60 dias; Conhecer o montante das contas j vencidas e os respectivos perodos de atraso, bem como tomar providncias para a cobrana e o recebimento dos valores em atrasos;
28
Fornecer informaes sobre os clientes que pagam em dia; Fornecer informaes para a elaborao do fluxo de caixa.
A correta administrao das contas a receber pode resultar em melhorias das operaes, no entanto, se os candidatos a crdito e os mtodos de cobrana no forem escolhidos corretamente, poder haver reduo nos recebimentos de caixa, o que poder fazer com que a firma procure capital adicional para financiar as vendas. A empresa deve ter um sistema de registro capaz de reduzir ao mnimo os riscos de perda. Esse sistema deve separar as funes de crdito a ser concedido, verificar periodicamente as parcelas vencidas e registrar atrasos de pagamentos. Alm de organizar o controle dos valores a receber por data de vencimento, a empresa precisa manter um controle individualizado de cada cliente cadastrado em ordem alfabtica. Essa organizao fornece informaes importantes para as reas de crdito, cobrana e vendas. Tal procedimento fornece dados para uma comunicao direta com o cliente, acompanhando a pontualidade de seus pagamentos, aumentando seu limite de crdito e observando sua freqncia de compras .
1.1.5 - Controle de Contas a Pagar O objetivo primordial do Controle de Despesas o acompanhamento detalhado dos gastos mensais da empresa, assim como, a anlise das possveis variaes. Serve como ferramenta na questo de aplicao de mtodos para reter despesas, onde mantm crescente variao gradativa. Um dos benefcios mais reconhecidos tecnicamente pelo controle de despesas clculo do preo de venda das mercadorias, na qual, identifica-se qual o valor mnimo a ser vendido tal produto da empresa, para obter uma lucratividade desejada. 29
O controle de contas a pagar proporciona uma visualizao global dos compromissos assumidos pela empresa, permitindo acompanhar de forma fcil os pagamentos a serem efetuados em determinado perodo. O responsvel pelas contas a pagar tem por objetivo verificar, controlar e processar os pagamentos de contas (as notas fiscais, recibos, faturas de fornecedores, etc.), atravs da emisso de autorizao de pagamentos e respectivo cheque. Aconselhamos que ambos os documentos devem ser assinados pelo principal responsvel pelo setor de finanas. Tambm deve ser elaborado um demonstrativo dos compromissos a vencer para efeito de controle de vencimentos e de disponibilidades de recursos na ocasio dos pagamentos. Mantendo as contas em dia voc evita o estresse e ainda adquire uma srie de vantagens: Estabelece prioridades de pagamento em caso de dificuldades financeiras; Controla o montante dos compromissos j vencidos e no pagos, em casos de dificuldades financeiras; Fornece informaes para elaborao de fluxo de caixa.
Possibilita tambm que o empresrio fique permanentemente informado sobre: -Vencimento dos compromissos; -Como estabelecer prioridades de pagamento; -Montante dos valores a pagar. Aconselhamos que a empresa tenha um sistema de controle dessas contas
constando data de emisso, vencimento, valor e o nome do fornecedor, proporcionando ento uma visualizao global dos compromissos assumidos pela empresa e permitindo acompanhar de forma fcil os pagamentos efetuados.
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Quando a empresa no conseguir pagar todos os compromissos em determinado dia, negocie um novo prazo de pagamento junto ao credor e reprograme a data do pagamento. O controle das contas a pagar serve para avaliar as melhores oportunidades de assumir novos compromissos, de maneira a no centralizar muitos pagamentos em determinadas datas. O controle deve ser preenchido de acordo com o vencimento, sendo que o ideal que a organizao dos compromissos seja feita ms a ms, ou seja, compras com vencimento em um determinado perodo por exemplo janeiro devem ser registradas em um controle, compras em fevereiro em outro, e assim, respectivamente. Este controle possibilita que o empresrio fique permanentemente informado sobre vencimento dos compromissos, como estabelecer prioridades de pagamento e o montante dos valores a pagar.
1.1.6 - Controle de Perdas O pequeno e mdio empresrio brasileiro s comear a investir em preveno de perdas, no momento em comear a medir suas perdas. O maior atrativo em preveno de perdas que a cada real economizado aumentase um real no lucro, diretamente. Quando se trata de perdas o assunto srio, margem de lucro apertada, dificuldades , preos disparando e ainda ter que trabalhar o ms para chegar a um lucro liquido em torno de 2% e mais ainda,de tudo isso que sobra ainda retirar as perdas e quebras que ocorrem na loja. Garrafas quebradas, sacos de alimentos furados, roupas danificadas pelos clientes, trocas de mercadoria e furtos. Todos estes itens representam perdas significativas para as redes varejistas. A mdia de perdas nas lojas de departamento, segundo consultores do setor, oscila entre 0,7% a 1% do faturamento. Para os supermercados, as perdas so estimadas entre 0,5% a 3%.
31
Parece at impossvel ter lucro e manter estabilidade, porm um setor que pode ajudar a eliminar um problema que corri os lucros que so as perdas o Controle de Estoque. Devemos lembrar que varejo sem quebra s existe em contos de fadas,queiramos ou no se no soubermos controlar estoques e minimizar quebras estaremos correndo srio risco de extino. Antes de aprofundarmos no assunto, vamos ver a diferena entre perdas e quebras.
QUEBRA CONTBIL
Gerenciamento do estoque inadequadamente Equipamentos danificados Quebra ocasionada pelo cliente Produtos danificados
Quebra Operacional
Perdas
Furtos internos Furtos externos Fraude de fornecedores Erros administrativos
Representam as diferenas no identificadas entre o estoque fsico e o contbil
O contrrio de lucro perda e por essa razo empresas do auto-servio, das pequenas s grandes, tomam providncias para transformar o que subtraem no que somam ltima linha do balano.
32
A forma mais eficaz de reduzir perdas com o controle de estoque o acompanhamento dirio do estoque negativo e contagens dirias de estoque analisando cada item contado, a causa da divergncia de estoque e indo direto no foco do problema buscando solues prticas e viveis. A conscientizao e informao no podem faltar, pois o controle de estoque comea desde o recebimento e s para quando entra na casa do cliente a mercadoria (se for o caso de entrega em domiclio), ento todos manipulam o estoque de uma forma ou de outra, ento todos so responsveis por ele. Devo lembrar que o custo da mercadoria vendida representa em torno de 70% a 80% de uma D.R.E, ento digo que o controle de estoque pode ser um diferencial competitivo no que diz respeito a se saber o resultado geral de uma loja. No adianta reduzir despesas, salrios e esquecer que o que pode causar uma ruptura grande de caixa o estoque, afinal de contas todo o estoque parado dinheiro parado e com juros. Vale a pena criar o setor de controle de estoque na empresa,e um bom controle de estoque pode lhes dar a informao: " eu sei quanto tenho e sei quanto preciso comprar (levando em considerao prazos,dias de segurana de estoque,etc),sem deixar meu" precioso cliente na mo",pois assim que nos dias de hoje devemos tratar os clientes. Perder um cliente fcil, reconquist-lo,quase impossvel. Ento que arregacemos as mangas e comecemos a pensar que controle de estoque pode ser um diferencial sim a ainda mais pode demonstrar para o varejista,quanto ele compra,quanto ele perde e muito mais.
33
A terminologia utilizada na empresa para o problema de "quebra". A quebra contbil de diferenas de estoque. Ela se divide em duas formas: quebra operacional (mercadorias danificadas com potencial de comercializao afetado), geralmente causada por problemas de gerenciamento de estoque e erros na operao; e quebra de estoque (diferenas entre estoques fsicos e contbil), causada pelo furto interno, degustao/violao, fraude do fornecedor, erros e deficincias administrativas.
Classificao das Perdas Perdas Identificadas Avarias sobre as mercadorias identificadas ao longo dos processos de negcio. possvel identificar a causa do problema. Perdas No Identificadas Diferena entre o estoque fsico e lgico. No possvel identificar para onde a mercadoria foi extraviada. Mapa de perdas Abaixo as causas e o mapa dos locais que esses sistemas podem ser instalados para evitar as perdas que ocorrem dentro das lojas. Furtos internos Docas Causas - Furto no recebimento da mercadoria - Fraude no peso de produtos perecveis - Sada de lixo Estoque e cmaras frias Causas - Degustao de produtos - M armazenagem - Vandalismo - Falta de controle na circulao de pessoas 34
- Circulao de promotoras nas cmaras frias - Falta de higiene nas cmaras frias
Frente de loja Causas - Falsos registros - Cancelamento de cupons - Anulao de itens - Simulao de vendas Padaria / Preparao Causas - Manuseio imprprio dos ingredientes - Desperdcio - Furtos de produtos rea da loja Causas - Violao das etiquetas antifurto - Troca de etiquetas de preo Sees crticas - Higiene e beleza - Bebidas - Confeces - udio e vdeo (CDs e DVDs) - Bazar - Eletroeletrnicos Pontos crticos - Entrada e sada de clientes - Sanitrios - Atendimento a clientes - Sala de abordagem (segurana) - Tesouraria - Trfego do carro forte Furtos externos rea da loja Causas - Violao das etiquetas antifurto - Troca de etiquetas de preo rea externa Pontos crticos - Entrada e sada de veculos - Entrada e sada de caminhes 35
- Lixeira - Estacionamento - Permetro externo
Combate aos furtos Para combater esse problema, o varejo conta hoje com sistemas eletrnicos de segurana com a mesma tecnologia utilizada pelas redes de varejo internacional. Basicamente, essas solues esto divididas em duas categorias, cada uma com sua finalidade especfica: VEM Vigilncia Eletrnica de Mercadoria O principal sistema de Vigilncia Eletrnica de Mercadorias (VEM)
composto por dois tipos de produtos: as antenas (pedestais instalados nas entradas das lojas) e as etiquetas (sensores / alarmes) que so acoplados s mercadorias.
Antena
Label
Etiqueta Minimax
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CFTV Circuito Fechado de TV
Onde coloca-las? Estoque observar:

reas confinadas Degustao Vandalismo M armazenamento Fluxo de pessoas
Cmaras Frias observar: 37
Circulao de promotores Higiene
Preparao de produtos observar:

Desova de produtos em lixeiras
rea da loja observar:

Furtos de profissionais Furtos de clientes Rupturas de gndolas Abastecimento de gndolas Violao de etiquetas Troca de etiquetas Caixa
reas internas observar:

Entrada e sada de clientes Sanitrios Atendimento ao cliente Tesouraria Sala de abordagem (segurana)
reas Externas da loja observar:

Entrada e sada de veculos Entrada e sada de caminhes Lixeira
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Estacionamento Permetro externo
Como prevenir? Em primeiro lugar, cada empresa precisa saber onde as perdas ocorrem, em que rea da loja, departamento e, antes de tudo, como anda a dinmica do estoque. O que voc comprou, exps e vendeu confere com o que sobra em estoque? A preveno de perdas segue um procedimento bsico que pode ser dividido em cinco partes: apurao de valor, inventrio bem feito, identificao de causas, aes preventivas e anlise de custo benefcio dos investimentos.
Os pontos nevrlgicos de uma loja so a portaria/entrada de mercadoria e o caixa. Nesses locais, o esquema e o equipamento de segurana devem ser mais rigorosos.
CONTROLE DE PERDAS
MS SETOR: Dia
Descrio da Mercadoria Unid.Med. Quant. Custo Unit. Custo Total Justificativa
TOTAL DAS PERDAS 39
Observaes:
CONTROLE DE PERDAS
MS:
SETORES
LOJA:
VALOR DA PERDA
Perecveis Aougue.......................................................................... Padaria ........................................................................... Horti Fruti ....................................................................... Frios ................................................................................ Laticnios ........................................................................ Mercearia Seca ..................................................................... Bebidas ................................................................................. Bazar ..................................................................................... Higiene e Limpeza ................................................................
T O T A L.........................................................
Entre os procedimentos que acrescentamos ao sistema de preveno de perdas, destacamos o plano de ao, que consiste no mapeamento dos pontos com maiores perdas, sobre os quais fazemos um trabalho de monitoramento mais intenso no diaa-dia da loja. A idia , com a posse dos dados de causa e os resultados de perdas de uma certa seo, contar com controle permanente e efetivo, para impedir que as perdas ocorram ou que pelo menos diminuam.
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Sugesto de Plano de Ao Preveno de Perdas para reduzlas/elimina-las

Item Prioridade
Meta Proposta
Objetivo
Ao
Prazo
Executantes
Acompanhamento
Resultados Alcanados
Como parte do plano de ao, alguns supermercados realizam uma vez por dia o que chamamos chama de batida de validade, cujo objetivo saber se os produtos tm uma boa margem de validade para serem mantidos venda. Se isso no acontece, a presena de um produto na gndola perto do fim de sua validade pode ser malvista por um cliente mais rigoroso. Outra medida recente o controle de temperatura dos balces refrigerados, de modo a evitar no apenas perdas, mas tambm problemas com questes de segurana alimentar. No apenas os balces, mas as cmaras frias devem passar por fiscalizaes dirias. Uma boa parte das perdas est no manuseio dos itens, no erro de cadastro e mesmo na maneira de expor os produtos.
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Abundncia de itens na gndola, por exemplo, tem um bom efeito junto ao consumidor, dependendo do caso; passa a imagem de fartura. Mas preciso ateno para no desperdiar na hora de expor de modo atrativo.
preciso se pautar pelo equilbrio entre o que tem bom efeito promocional e no excede a real demanda. Isso porque variedade demais e excesso de produtos em algumas categorias no tm o efeito vendedor que se espera.
preciso conscientizar os funcionrios, mostrar-lhes a quantidade de produtos desperdiados e lembrar que muitas pessoas passam fome, esse tipo de argumento tem impacto muito forte sobre qualquer pessoa. Porm, ainda assim, necessrio mais.... necessrio estabelecer metas de reduo de perdas nas sees e bonificar os que a atingem. A soma de conscientizao mais a recompensa a melhor maneira de contar com colaboradores eficientes para reduzir perdas, ainda mais em um setor onde o ndice de rotatividade alto. Muitas idias boas nascem dos colaboradores, o que nos permite dissemin-las.
Dicas de boas prticas de preveno de perdas:
Treinamento de todos os funcionrios, ensinando noes bsicas de preveno e respeitando as especificidades das sees e dos departamentos. Trabalho de monitoramento mais intenso sobre as reas e produtos em que maior ocorrncia de perdas 42
Batida de validade diria Verificao de temperatura dos balces refrigerados e cmaras frias vrias vezes ao dia. Realizao de inventrio a cada dois meses. Estabelecer metas de reduo de perdas para as diferentes sees e reas da empresa. Bonificar a equipe quando a meta for atingida Conscientizar e disseminar a cultura da preveno de perdas para que seja praticada no apenas na empresa, mas em casa, pelos funcionrios. Dotar a loja de equipamentos de segurana, como etiquetas antifurto e antenas com sinais sonoros. Dispor de circuito de cmeras de televiso. Dispor de softwares que ajudam a mapear as diversas causas da perda
Outra dica/sugesto de apurao das perdas

O mercado trata das perdas, principalmente, atravs da apurao do INVENTRIO (ou balano dos estoques na linguagem popular). Assim sendo, aps a realizao do balano na sua loja voc apura o valor efetivamente perdido, divide esse valor pela receita lquida e multiplique-o por 100, para encontrar o percentual de perdas do seu negcio. Ex: Se as suas perdas so iguais R$ 5.000,00, durante um determinado perodo, e a receita lquida nesse mesmo perodo de R$ 100.000,00, ento as suas perdas totais so de 5%. O qu? Voc no realiza balanos na sua loja? Ento sugiro que comece a pensar seriamente no assunto, pois se as empresas que controlam rigidamente suas perdas perdem muito, imagine os que no controlam.
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Po amassado, quebrado, bolo com cara de velho, ningum compra! So perdas na prateleira. Farinha jogada no cho perto do misturador, fermento vencido, forno desregulado! So perdas na produo.
Coisas que acontecem muito mais do que se imagina na seo que pode alavancar uma loja, a padaria. Juntamente com o aougue, uma das mais visitadas pelos consumidores, especialmente nas lojas de vizinhana.
ATENO
1.1.7 - Controle de Estoque
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Como Elaborar o Controle de Estoque de Mercadorias?
O gestor financeiro dever manter controle do estoque por tipo de mercadorias/produtos existentes na empresa, da seguinte forma: - Registrar no Controle de Estoque as quantidades, custo unitrio e custo total das mercadorias /produtos adquiridos. - Registrar no Controle de Estoque as quantidades, custo unitrio e custo total das mercadorias /produtos vendidos. - Calcular no Controle de Estoque o saldo em quantidades, custo unitrio e custo total das mercadorias/produtos que ficaram em estoque. OBS: O custo unitrio calculado pelo custo mdio ponderado, da seguinte forma: Custo Total, dividido pela Quantidade. - Periodicamente, confirmar se o saldo apurado no Controle de Estoque "bate" com o estoque fsico existente na empresa. Para haver um bom controle deve-se atribuir a responsabilidade sobre o estoque a apenas uma pessoa; treinar os funcionrios sobre a poltica, objetivo e sistema de controle da empresa; fornecer meios adequados de trabalho para manuseio e estocagem dos produtos, desenvolver um registro que indique prontamente os pontos cruciais dos estoques; guardar com cuidado todos os itens e permitir sua sada somente com requisio devidamente autorizada e providenciar contagem fsica periodicamente. Na gesto de estoque busca-se a eficincia dos controles relativos movimentao de produtos: captura e registro de todas as movimentaes fsicas, recebimento, conferncia, armazenagem, movimentao interna, expedio e passagem pelo ponto-de-venda. 48
No iremos aprofundar nesse assunto, tendo em vista o desenvolvimento de outros contedos da rea financeira que julgamos oportuno desenvolver nesta apostila. Mencionamos o controle de estoque por julgamos que de extrema importncia e que reflete diretamente no fluxo de caixa da empresa. Lembramos tambm que uma boa gesto de estoques e de compras fundamental para a melhoria da empresa. Dentre as vantagens desta gesto, destacamos: Reduzir perdas e furtos de mercadorias; Assegurar a quantidade e a qualidade das mercadorias; Reduzir o excesso de compras; Evitar a estocagem desnecessria; Fornecer elementos para o clculo das mercadorias e produtos.
CONTROLAR O GIRO DOS ESTOQUES ...nos depsitos, nas gndolas, a velocidade de giro dos estoques pode fazer a diferena entre ter ou no ter "CAIXA" para realizar compras VISTA, principalmente das mercadorias de giro rpido, como os produtos da CESTA BSICA. Sugerimos comear listando os produtos e fazendo uma diviso de giro, em 03 nveis :
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Alto giro Mdio giro Baixo giro
Poder usar uma lista geral do computador e usando pincis marca-textos, assinalar com 03 cores diferentes. A seguir, faa um levantamento da "quantidade de marcas" que voc tem nos depsitos ou gndolas. A partir deste relatrio/listagem faa uma anlise do estoque destes produtos. Com certeza voc ter surpresas. Sugerimos colocar em promoo aqueles produtos que so baixo giro e com quantidades excessivas de estoque. Giros dos estoques O giro do estoque um indicador do nmero de vezes em que o capital investido em estoque recuperado atravs das vendas. Usualmente medido em base anual e tem a caracterstica de representar o que aconteceu no passado. Essa simples formula ajuda planejar e controlar o giro do estoque:
Vamos ver
como girou o estoque de uma empresa no
perodo de jan/set/2008
Loja
Consumo Mdio
Estoque Mdio
Consumo Total
Giro 9 meses
50
1 2 3 4
5 6
7 8 9 Total
Consultor: Rogrio Trigueiro 720 2233 564 1822 1521 4070 1093 2939 835 3786 902 2240 507 3190 908 3310 946 3525 7996 27116
6925 5897 14401 10689 8343 8729 5291 9129 9364 78768
3,10 3,24 3,54 3,64 2,20 3,90 1,66 2,76 2,66 2,90
Como pode ser observado a loja 7 teve o pior desempenho. Seu produto girou apenas 1,66 vezes durante nove meses. Isto pode significar vrias coisas, dentre elas, o produto pode estar escondido dentro da loja, a marca do produto no boa, o preo pode estar fora do mercado, etc. Portanto, antes de comprar preciso analisar o giro de cada produto para definir a
quantidade de mercadoria a ser adquirida. Outro item a ser observado o tempo de cobertura, ou seja, o perodo em que o estoque mdio ser suficiente para cobrir uma demanda futura. Veja o exemplo a seguir.
jan/set - 2008 RESUMO

Consumo Loja 1 2 3 Mdio 720 564 1521 Estoque Mdio 2233 1822 4070 Consumo Giro tempo
em dias
Total 9 meses cobertura 6925 3,10 87 tempo de cobertura = 5897 3,24 83 Perodo em que o es14401 3,54 76 toque mdio ser su-
51
4
5 6
7 8 9 Total
1093 835 902 507 908 946 7996
Consultor: Rogrio Trigueiro 2939 10689 3,64 3786 8343 2,20 2240 8729 3,90 3190 5291 1,66 3310 9129 2,76 3525 9364 2,66 27116 78768 2,90
74 ficiente para cobrir a 123 demanda mdia futura 69 giro/270 dias(9meses) 163 98 102 93
Podemos observar que a loja 7 tem produto suficiente para 163 dias, ou seja, mais de 5 meses. Como pode ser visto no quadro acima, o ndice de cobertura dos estoques a indicao do perodo de tempo que o estoque, em determinado momento, consegue cobrir as vendas futuras, sem que haja suprimento. A cobertura ideal prev a realizao do planejamento das vendas futuras, a realizao da pesquisa de mercado e as suas tendncias, na qual impea a existncia de inconvenincias de produtos no estoque e nas reas de vendas, podendo perder suas qualidades e os lucros.
1.1.8 Controle de Veculos
Controle de Veculos 52
Veculo: Placa:
Data Km sada Km chegada Km rodado
Ms: Abastecimento
Finalidade Litros Valor Manuteno/outras despesas Descrio Valor
TOTAL Km rodados no ms Quant.combustvel no ms Mdia de consumo Despesas com veculo no Ms: Abastecimento Borracharia Olo Outras despesas Total
Km rodado Despesas Gasto por Km rodado
Salrio do Motorista: R$ Encargos Sociais: R$ Salrio do ajudante: R$ Encargos Sociais: R$ Total de Salrios: R$ Total de Encargos: R$ TOTAL .............. . R$ Depreciao do veculo R$
Somar: Despesas com combustvel + despesas com veculo + salrios e encargos sociais do motorista/ajudante e depreciao do veculo. Do resultado apurado, dividir pelo km rodado no ms. Resultado: custo do KM rodado
PLANILHA DE CUSTO OPERACIONAL Saveiro 1.8 - Gasolina (que roda em mdia 5.000 Km/ms)
COMPONENTES EM UNIDADES VALORES INDICAO DE CALCULOS R$/KM %
COMBUSTVEL
PREO
R$ 3
2,4
PREO/CONSUMO 0,243 51,499
53

1 CONSUMO
2
KM/L LITROS KM R$/L R$ KM R$ KM R$
0 5, 5 5.00 0 6,0 0 60,0 0 6.00 0 150,0 0 20.00 0 600,0 0 37.000,0 0 3.700,0 0 33.300,0 0 1 0 3.500,0 0 72.00 0 80,0 0 550,0 0 72.00 0 R$ / Km 0,010 2,119 (LITROS X R$ /L) / Km 0,007 1,399
LEO DO MOTOR LUBRIFICANTE S PERIODICIDADE DA TROCA PREO POR LITRO
LAVAGENS E GRAXAS
VALOR ESTIMADO MENSAL QUILOMETRAGEM MENSAL TIPO 175/70/13 DURAO MDIA VALOR TOTAL
PNEUS Dianteiro - 02 Traseiro - 02
TOTAL R$ / DURAO Km
0,03 0
6,35 8
II= VR VEICULO NOVO R$ VL=VR MDIO DO VECULO PARA DEPRECIAO LEILO=10% R$ (LINEAR) II - VL = VALOR A DEPRECIAR N=PRAZOS R$ ANOS R$ KM R$ R$ KM
II - VL / n x km ANUAL
0,046
9,802
MANUTENO E REPAROS
CUSTO MDIO ANUAL QUILOMETRAGEM ANUAL SEGURO OBRIGATRIO ANUAL SEGURO TOTAL ANUAL QUILOMETRAGEM ANUAL
R$/ Km ANUAL TOTAL DE SEGUROS / Km ANUAL
0,049
10,302
LICENCIAMENTO E SEGUROS
0,009
1,854
SUBTOTAL
8
0,393 20% SOBRE O SUBTOTAL ATUALIZADO EM: 0,20 x SUBTOTAIS 0,079 0,472 16,667 100
DESP. INDIRETAS CUSTO POR Km
Nota:
1 - Para o clculo do combustvel, foi feito a mdia entre o valor que chega na DTR e o valor praticado nos postos. 2 - Para a estimativa do item 3, considerou-se uma ducha aps as viagens e uma lavagem geral por semana. 3 - No est includo a diria do motorista, pelo fato existirem valores diferentes entre as cidades. 4 - Valor do transporte comercial (Txi): Asfalto: 0,70; Estrada de terra: 0,88 (por km rodado). 5 - Valor de transporte comercial (nibus): Asfalto: 1,70; Estrada de terra: 2,50 (por km rodado). 6 - Valor dos combustveis nos postos
1.1.9 Controle mensal das despesas Dentro do atual cenrio competitivo, as empresas varejistas que forem capazes de conhecer sua estrutura de custos das mercadorias vendidas sabero rapidamente se 54
os preos praticados encontram-se podendo, nesta situao
com a margem de lucro superestimada
optarem por reduz-las ou fazerem promoes para
venderem abaixo da concorrncia o que resultaria na venda de mais unidades proporcionando um aumento do faturamento e diluio dos custos fixos e como resultado tero uma lucratividade maior. A gesto e controle de custos/despesas devem ser uma preocupao constante. Hoje, as empresas partem de um preo de venda limite imposto pelo mercado e pela concorrncia, procurando se chegar ao um custo possvel crtico e enxuto, absolutamente necessrio para tentar vender. O principal objetivo do controle de despesas ter um acompanhamento da evoluo dos gastos mensais de cada item de despesa. Dessa forma, o empresrio pode adotar medidas para conter gastos que estejam crescendo sem justificativa. Alm disso, o controle de despesas indispensvel elaborao do clculo dos custos e do preo de venda de um produto, servio ou mercadoria. A dica extrair os valores gastos com pessoal, encargos sociais e retiradas pr-labore da folha de pagamento. Vale atentar tambm para o pagamento de horas extras e qualquer outro tipo de despesa com pessoal que no entre em folha. Tudo deve ser registrado nesse controle. Este controle serve para registrar o valor de cada despesa, acompanhando sua evoluo. Algumas delas necessitam de um controle mais rigoroso, ou at, a tomada de providncias urgentes, como cortar gastos que podem e devem ser eliminados. Neste processo de levantamento e controle dos custos e despesas interessante saber a classificao das despesas variveis ou fixas. O primeiro passo identificar e separar os custos/despesas fixas e variveis. Para que isto seja feita de forma correta, alguns conceitos so importantes para clarificao destes custos/despesas.
55
Custo Fixo: um gasto que se opera sempre dentro das mesmas medidas, independentemente do volume da produo, Vale salientar que os custos fixos no so permanentemente fixos e se alteram periodicamente, ou seja, o custo fixo quando observado em um perodo de tempo. O controle e a administrao destes gastos so de grande importncia na observao dos pontos de equilbrio das empresas bem como nos estudos de seus investimentos. Despesas fixas: So conceituadas como os gastos que obrigatoriamente existiro, mesmo que no haja vendas. Exemplo: Despesas Administrativas gua Luz Telefone IPTU Aluguel Folha de pagamento mais encargos trabalhistas Energia eltrica. Custo Varivel: Custo que oscila de acordo com as quantidades produzidas ou vendidas, aqueles que tm relao direta com o volume produzido, como exemplos: custos no fabrico de pes, bolos, etc, matria prima, etc. Os custos variveis podem ser gerais (quando se refere a toda organizao) ou departamentais (quando identificados no local de sua verificao e se este um setor de levantamento de custos). Despesas Variveis : So gastos no classificados como custos, mas necessrios atividade e manuteno da empresa.
Exemplos:
56
Despesas financeiras
Juros de mora
Juros bancrios IOF Despesas Comerciais
Propaganda
Viagens
Telefone Impostos Taxas de administrao de carto de crdito (se receber pagamentos com carto). Sua empresa s vai estar realmente dentro do mercado, atravs de um controle sistemtico de custos e despesas, j que a tendncia atual que, a cada dia com mais intensidade, o prprio consumidor coloque preo na mercadoria, para satisfaz-lo temos que ter preos competitivos. Plano de Contas Para uma melhor classificao das despesas sugerimos que sua empresa implante um plano de contas para facilitar a separao das receitas e despesas. Vamos a ele.
Sugesto de Plano de Contas
1 RECEITAS 57
1.1 Receita de venda 1.2 Receita de troca de ttulos/cheques 1.3 Receita de venda de ativo da empresa 1.4 Emprstimos bancrios 1.5 Emprstimo dos Scios 1.6 Outros emprstimos 1.7 Outras receitas 2 DESPESAS 2.1 - Bancrias 2.1.1 Desconto de ttulos/cheques 2.1.2 Tarifas e taxas bancrias 2.1.3 IOF 2.1.4 Despesas com juros 2.1.5 Tarifas de cobrana 2.1.6 Outras despesas bancrias no especificadas 2.2 - Instalaes 2.2.1 gua 2.2.2 Energia Eltrica 2.2.3 Telefone Fixo 2.2.4 Telefone Celular 2.2.5 Internet e Manuteno de software 2.2.6 Aluguel 2.2.7 Condomnio 2.2.8 IPTU 2.2.9 Outras Despesas com instalaes 2.3 - Escritrio/Administrao 2.3.1 Material de escritrio 2.3.2 Material de Limpeza/Higiene 2.3.3 Seguro 2.3.4 Alimentao 2.3.5 Anuidades 58
2.3.6 Associao de Classe 2.3.7 Conduo 2.3.8 Estacionamento 2.3.9 Jornais e revistas 2.3.10 Vigilncia 2.3.11 Servio de Proteo ao Crdito 2.3.12 Servios contbeis 2.3.13 - Viagens 2.3.14 Outras despesas com escritrio e administrao no especificadas. 2.4 - Pessoal 2.4.1 Folha de pagamento 2.4.2 FGTS 2.4.3 INSS 2.4.4 13.salrio 2.4.5 Pr-labore 2.4.6 Vale transporte 2.4.7 Uniformes 2.4.8 Rescises 2.4.9 Frias 2.4.10 Abono Pecunirio 2.4.11 Seguro de Vida 2.4.12 Gratificao 2.4.13 Refeio 2.4.14 Outras despesas com pessoal no especificadas 2.5 - Obrigaes Tributrias 2.5.1 ICMS 2.5.2 PIS 2.5.3 COFINS 2.5.4 IRPJ 2.5.5 - CSL 2.5.6 ISSQN 59
2.5.7 Simples Federal 2.5.8 Outras despesas tributrias no especificadas 2.6 - Veculos 2.6.1 Multas 2.6.2 IPVA 2.6.3 - Licenciamento 2.6.4 Combustvel 2.6.5 Manuteno de Veculo 2.6.6 Seguro de Veculo 2.6.7 Outras despesas com veculo 2.7 - Publicidade e Propaganda 2.7.1 Anncios 2.7.2 - Brindes 2.7.3 Outras despesas com publicidade e propaganda no especificadas 2.8 - Despesas com Venda 2.8.1 - Frete 2.8.2 Entrega 2.8.3 Correios 2.8.4 Comisses 2.8.5 Treinamento de pessoal de vendas 2.8.6 - Combustvel 2.8.7 Outras despesas com venda no especificadas 2.9 - Fornecedores 2.9.1 Fornecedores produtos 2.9.2 Fornecedores de servios 2.9.3 Outros fornecedores
3 Investimentos 3.1 Aquisio de software 60
3.2 Mquinas e equipamentos para o escritrio 3.3 Mveis e utenslios diversos 3.4 Marcas e Patentes 3.5 Veculos 3.6 Imveis 3.7 Benfeitorias 3.8 Outros investimentos 4 Emprstimos 4.1 Emprstimos bancrios 4.2 Emprstimos dos scios 4.3 Outros emprstimos 5 - Particular 5.1 Combustvel 5.2 Consrcio 5.3 Pr-labore 5.4 - INSS 5.5 - Carto de Crdito 5.6 Outras despesas pessoais
Como Controlar as Despesas Fixas? O gestor financeiro dever controlar as despesas fixas da seguinte forma: Diariamente: registrar no Controle de Despesas Fixas todas as despesas fixas realizadas, devidamente classificadas. Mensalmente: comparar as despesas fixas realizadas com os meses anteriores e analisar as eventuais discrepncias. Como Controlar as Despesas Variveis? O gestor financeiro dever controlar as despesas variveis da seguinte forma: Diariamente: registrar no Controle de Despesas todas as despesas variveis
61
realizadas, devidamente classificadas. Mensalmente: comparar as despesas variveis realizadas com os meses anteriores e analisar as eventuais discrepncias. Empresa S Sucesso Controle Mensal de Despesas
Tipo de Despesa gua Luz Telefone Salrios Encargos Pr-labore Impostos Contabilidade Aluguel Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
TOTAL
Para efeito de anlise podemos tambm dividir esta planilha em custos/despesas fixas e custos/despesas variveis. E tambm Em despesas controlveis e incontrolveis Despesas fixas controlveis Pessoal controle de horas extras por um melhor planejamento de turnos, atividades e tarefas. Manuteno de loja pelo treinamento, o gerente exerce influncia nesta despesa. Energia Etc.
Despesas fixas incontrolveis Contrato de aluguel de imvel
62
Depreciao Etc.
Despesas variveis controlveis Embalagens Perdas Quebra de inventrio Doaes Etc.
A seguir mostramos um modelo de planilha previamente preenchido propiciando o acompanhamento das receitas, bem como fazer uma anlise do crescimento ou reduo das despesas.
Sugerimos tambm que desenvolva uma planilha e faa o acompanhamento e anlise do crescimento/reduo das receitas e despesas de sua empresa.
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Controle de despesas - janeiro a maio de xxxxx

Tipo de Despesa
Luz Telefone Fixo Internet Condomnio Aluguel IPTU Outras despesas Instalaes Mat.Escrit. Contabilidade CDL Cons.Informatica Ass.Comercial Internet Jornais Sindicato Empregados Fecomercio Seguro Anncio Livros/Editora Prefeitura Formulrios Escritrio/Administ. INSS Rescises FGTS Folha Encargos Sociais IRRF Med.Trabalho Vale Transporte Frias Retirada Pessoal ICMS - ST IPI ICMS COFINS PIS CSL IRPJ Impostos Correios Transportes Feira Lacres Seg. Embalagens
Comercializao Tipo de Despesa
Jan 2.715,33 5201,84 4.360,00 2.692,38 2342,10

17311,65
Fev 2.753,60 5.542,91 42,55 4.120,00
Mar 2.983,76 5.014,52 42,55 3.600,00
Abr 3.408,21 6.398,03 42,55 3.400,00 256,48 593,95

14.099,22
Mai 3.501,32 5113,77 42,55 3.560,00 256,48 56,50

12.530,62
540,00
12.999,06
6865,15
18.505,98
Total 15.362,22 27271,07 170,20 19.040,00 512,96 2.692,38 10397,70

75446,53
4.100,00 46,39 2.650,00 54,00 300,00 30,00 160,00
1.400,00 46,39 54,00 300,00 30,00
268,40 3.400,00 54,27 54,00 300,00 30,00
718,43 1.400,00 109,43 54,00 300,00 30,00 925,41
302,10 1.520,00 1.114,69 54,00 300,00
750,72 221,40 70,00
776,38
1.663,32 1.120,00
7340,39 2950,39
1.120,00
6198,79 3607,27 5730,49
1288,93 11.820,00 1371,17 2.650,00 270,00 1500,00 120,00 925,41 160,00 1527,10 221,40 70,00 1663,32 2240,00
25827,33
13.735,49 13.858,06 13.823,14 13.374,05 1.003,76 3.791,20 2.091,14 3.917,56 6.609,11 18.194,11 17.489,06 17.489,06 17.489,06 7.935,00 7.935,00 7.935,00 7.935,00 645,37 499,25 575,27 371,73 342,77 405,22 1.189,50 1.418,30 1.474,00 16.700,00 16.700,00 16.700,00 16.700,00
63194,43 58.944,24 61.625,83 64.561,71
12.500,53 2.349,96 17.489,06 7.935,00 496,19 462,77 1.461,96 16.700,00

59.395,47
67.291,27 1.003,76 18.758,97 88.150,35 39.675,00 2.216,08 1.582,49 4.081,80 1.461,96 83500,00
307.721,68
54.638,72 52.012,95 63.974,29 44.598,82 9.291,69 9.331,62 9.353,07 9.373,64 14.575,73 14.688,04 14.791,75 14.900,89 11.830,28 12.013,94 11.578,41 14.949,22 2.563,23 2.603,00 2.508,66 3.239,00 13.227,82 13.874,93 18.495,97 19.694,32
124.623,44 90.649,55 102.206,18 120.630,82
36.999,16 9.386,76 15.004,61 13.817,70 2.993,83
252.223,94 46.736,78 73.961,02 64.189,55 13.907,72 27.102,75 38.190,29

516.312,05
78202,06
10.759,91 112,92 4.800,00
11956,09 244,52 4.800,00 560,47
9.836,53 11.924,83 4.168,59 4.204,69 2.400,00 2.000,00 250,00

16.405,12 18.379,52
8839,68 4.083,76 2.000,00
53.317,04 12.814,48 16.000,00 250,00 560,47

82.941,99
15.672,83
17561,08
14923,44
CPMF Desp.Lib. Crdito
Jan 2.016,84 323,41
Fev 2.096,40 305,35
Mar 2.606,14 248,90
Abr
Mai
Total 6.719,38 877,66
64
IOF Juros Lis Tarifas Tarifas cobrana

Desp.Bancrias
Consultor: Rogrio Trigueiro 225,01 77,30 227,77 3.513,33 3.513,33 3.173,33 3.931,83 2.011,63 2.411,85 586,05 734,2 866,10 3.414,81 3.127,14 3.079,20
14.011,28 11.865,35 12.613,29
530,08 10.199,99 8.355,31 2.186,35 9.621,15

38.489,92
RESUMO Instalaes
Escrit./Adm.
17.311,65 7.340,39 63.194,13 124.623,44 15.672,83 14.011,28 242.153,72
12.999,06 2.950,39 58.944,24 90.649,55 17.561,08 11.865,35 194.969,67
11.505,98 6.198,79 61.625,83 102.206,18 16.405,12 12.613,29 210.555,19
14.099,22 3.607,27 64.561,71 120.630,82 18.379,52
12.539,62 5.730,49 59.395,47 78.202,06 14.923,44
68.455,53 25.827,33 307.721,38 516.312,05 82.941,99 38.489,92
Pessoal Impostos
Comercializao Desp.Bancrias
SUB-TOTAL
Ita Itaucard Unibanco
Financiamentos
221.278,54
170.791,08
1.039.748,20
14.312,42 28.732,93 28.732,93 14.420,51 957,51 731,70 1.470,98 6.322,18 5.766,37 5.766,37 15.607,12 9.840,75 21.036,30 35.231,00 45.811,03 30.583,44 1935,50 1.889,52 1.859,12 2.234,12 1935,50
265.125,82 305.864,76 570.990,58
14.420,51 356,7 9.840,75 24.617,96 1.968,28 1.968,28

197.377,32 290.557,70
100.619,30 9839,07 46.821,36 157.279,73 9886,54 9886,54

1.206.914,37 1.234.923,09 2.441.837,46
Consrcio Investimentos SUB-TOTAL Pagt.Compras TOTAL GERAL
1.889,52
232.090,19 272.641,56 504.731,75
1.859,12
258.225,34 211.015,94 469.241,28
2.234,12
254.095,70 154.843,13 408.938,83
487.935,02
1.1.10 Fluxo de Caixa
65
Em Finanas, o fluxo de caixa (designado em ingls por "cash flow"), refere-se ao montante de caixa recebido e gasto por uma empresa durante um perodo de tempo definido. Projeo das entradas e sadas de recursos financeiros para determinado perodo, visando prever a necessidade de captar emprstimos ou aplicar excedentes de caixa nas operaes mais rentveis. Resumidamente, podemos afirmar que FLUXO DE CAIXA a demonstrao visual das receitas e despesas distribudas pela linha do tempo futuro.
66
Fluxo de Caixa
Pagamentos Pagamentos Recebimentos Recebimentos
Sada de Caixa Sada de Caixa
Entrada de Caixa Entrada de Caixa
Compras e Compras e Pagamento das Pagamento das despesas despesas
Vendas/Emprstimos Vendas/Emprstimos Eficincia Eficincia
SaldoPositivo Positivo Saldo Ineficincia Ineficincia
SaldoNegativo Negativo Saldo
67
Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Negativo Negativo Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Positivo Positivo Quais os meios utilizados para se fazer o fluxo de caixa?
Falta de recursos Falta de recursos O que fazer? O que fazer?
Sobra de recursos O fluxo Sobra de caixa elaborado atravs dos controles de contas a pagar, contas a de recursos O que fazer?
Como o fluxo de caixa receber, controle de despesas, de vendas, de contas corrente, enfim, projetado de para todas os meses as projetado para os meses seguintes, o empresrio
Como o fluxo de caixa
O que fazer? seguintes,(dinheiro). o empresrio informaes que representem a movimentao de recursos financeiros poder ir atrs de recursos Aplicao financeira? Aplicao financeira? Investimentos? Pode ser Investimentos? elaborado manualmente, o que d um pouco mais de trabalho, em uma Capital de Giro? Capital de Giro? Troca de cheques? Expanso? agenda ou Expanso? um caderno. Porm ser uma atividade mais agilizada se ser Troca de puder cheques? Troca de ttulos?
Aumento dos Troca de ttulos?
poder ir atrs de recursos para cobrir a falta de caixa. para cobrir a falta de caixa.
Aumento dos Emprstimos? obtido atravs da informtica, seja uma planilha eletrnica ou um programa de Custos/Despesas Emprstimos?
gesto. O meio de elaborao depender,
Custos/Despesas financeiras financeiras da sobretudo,
Etc.? capacidade Etc.?financeira de
Venda de imobilizado? Venda de imobilizado?
cada empresa. O importante ter o fluxo de caixa ajustado realidade da empresa, respeitando inclusive as caractersticas das informaes geradas. Para a montagem da projeo do fluxo de caixa devemos considerar os seguintes dados:
68
Entradas a) contas a receber b) emprstimos c) dinheiro dos scios Sadas a) contas a pagar b) despesas gerais de administrao (custos fixos) c) pagamento de emprstimos d) compras vista
Objetivos do Fluxo de Caixa: -Proporcionar o levantamento de recursos financeiros necessrios s operaes econmico-financeiras da empresa; -Utilizar, da melhor forma possvel, os recursos financeiros disponveis na empresa para que estes no fiquem ociosos, estudando, antecipadamente, a melhor aplicao, o tempo e a segurana dos mesmos; -Saldar as obrigaes da empresa nas datas de vencimento; -Analisar as fontes de crdito que proporcionam emprstimos menos onerosos, em caso de a empresa necessitar de recursos; -Desenvolver, na empresa, o controle dos saldos de caixa e dos crditos a receber; -Buscar o perfeito equilbrio entre ingressos e desembolsos de caixa da empresa; -Manter a empresa em permanente situao de solvncia. Para a elaborao do fluxo de caixa, a empresa precisa dispor internamente de informaes organizadas que permitam a visualizao das contas a receber, contas a pagar e de todos os desembolsos geradores dos custos fixos. As seguintes informaes ou estimativas, segundo os perodos de tempo, so teis para a elaborao do fluxo de caixa:
69
Metas de Vendas
CENRIOS
Futuro
Parte Provvel Parte Positivo Parte Negativo
Hoje
Positivo
Provvel
Negativo
70
Meses
Fevereiro
Maro
Abril
Total
Dias de 28 30 30 88 A definio das metas de venda parte do faturamento necessrio para alcanar os vendas resultados financeiros desejados, traduzido4em volumes unitrios de vendas dos Sbados 4 5 13 diversos tipos de produtos. histrica, no caso Feriados 1 Deve-se, sempre, 1 seguir uma srie 1 3 de umaEventos empresa j existente, ou em estimativas, no caso de uma empresa nascente. Carnaval Pscoa 2 Faturamento 2006 Faturamento 2007 Crescimento/ Reduo %
Projeo 2008
Crescimento/ Reduo %
71
Projeo de vendas por setor do supermercado

Oramento de vendas
Setor
Fevereiro
Aougue Frios
Considerando as caractersticas de cada venda (regio, cliente, produto, sazonalidade, poca, etc.) Observando as condies praticadas pelos fornecedores e principalmente pelo oramento de vendas e estoque existente na empresa. No que se refere a crditos a receber de vendas passadas e recebimentos futuros. Projeo dos pagamentos de despesas gerais da empresa, inclusive de compras. Previso de possveis investimentos a serem realizados.
Maro
Abril
Total
Hortifrut Previso de compras Padaria Mercearia

Contas a receber
Contas a pagar Investimentos
72
Para a elaborao do fluxo de caixa essencial ainda que seja definida sua periodicidade, que pode ser dirio, semanal ou mensal. A seguir alguns modelos de fluxo de caixa. FLUXO DE S Sucesso Dias ITENS
A - Saldo Anterior B - Entradas
Venda vista
CAIXA MS/ANO: outubro de 200... 1 P

0,00
2 R P
0,00
3 R P
0,00
4 R P
0,00
5 R P
0,00
......... .31 R P R
0,0 0
total P R
0,00
Carto de dbito Depsito em conta Boleto - 7 dias Boleto - 30 dias Carto de crdito Financiamento Cheque at 10 dias Ticket Outros recebimentos Total de Entradas (B) C Disponvel (A + B) D - Sadas Fornecedores TFLF-TFS Tribanco
Emprstimo Girocaixa 0,0 0 0,00 0,0 0 0,00 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
Brasimex Divendas Comercial Vale Transporte Detetizao - ch bb@ Transporte Jequitiba PIS COFINS Braview Ind. Produto MCH Winpart Com.Imp.
73

Total de Sadas (D) E - Saldo Final (C - D)
### # 0,00 0,0 0 ## # 0,0 0 0,0 0 ### # 0,00 0,0 0 0,0 0 ### # 0,00 0,0 0 0,0 0 #### # 0,00 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 ### # 0,00 0,00 0,00
0,0 0 0,00
FLUXO DE CAIXA Perodo Vendas a Vista
Realizado jul/08
4.850,40 Recebimentos de cheques prdatados duplicatas Resgate aplicaes financeiras Emprstimos Aluguis Recebidos Outras Entradas A TOTAL DOS RECEBIMENTOS
Projetado Projetado 01/08 a 09/08 a 15/08 08/08 1.200,0 0 1.200,00 18.150,9 0
Projetado Projetado 16/08 a 23/08 a 22/08 31/08 1.200,0 0 1.400,00 18.120,4 0 34.150,2 0
set/08
E N T R A D A S A D A S SAL DO
5.000,00
65.899,05 17.899,0 0 10.100,00 2.500, 00 150,00
17.145,44 5.400,00
87.566,94 5.400,00 10.000,00
10.000,0 0 2.500, 00
2.500,00 0,00
Fornecedores Compras Vista Tributos Folha de Pagamento Despesas Gerais Amortizao Emprstimos Outras Sadas B TOTAL DOS PAGAMENTOS SALDO ANTERIOR SALDO DA SEMANA
101.398,45 45.005,2 0 1.990,00 7.155,90 15.190,0 0 7.199,05 11.420,5 0 3.450,20 91.410,8 5 -
29.350,90 15.165,0 4 1.000,0 0 1.765,0 0 10.155,0 0 2.150,0 0 1.000,0 0 31.235,0 4 9.987,6 0 (1.884,1 4) 8.103,4 6
26.245,44 12.190,40 500,00 5.190,00 1.500,00 4.005,00 5.155,00 1.050,00 29.590,40 8.103,46 (3.344,96 ) 4.758,50
19.320,40 9.805,4 0 400,00 159,00 5.400,0 0 1.100,0 0 5.188,0 0 1.000,0 0 23.052,4 0 4.758,5 0 (3.732,0 0) 1.026,5 0
35.550,20 18.167,8 0 300,00 270,00 500,00 1.050,00 10.340,0 0 1.000,00 31.627,8 0 1.026,50
110.466,94 55.328,64 2.200,00 7.384,00 17.555,00 8.305,00 20.683,00 4.050,00 115.505,64 (5.038,70 ) 4.948,90
9.987,60 SALDO ACUMULADO 9.987,60
3.922,40 4.948,90
Como utilizar as sobras de capital? Investir lucro? A utilizao das sobras de capital deve ser feita de acordo com as necessidades identificadas para o empreendimento. Por exemplo, mais capital de giro, ou ativos 74
fixos (mquinas, equipamentos, veculos, etc) e, tambm, em relao ao desenvolvimento de novos produtos, novas linhas de mercadorias. As estratgias de marketing no podem ser esquecidas. O lucro pode ser investido no
empreendimento ou, se for o caso, ser distribudo aos scios a ttulo de remunerao do capital investido. Quais so as alternativas de aplicao dos recursos financeiros (sobra de caixa)? O gestor financeiro dispe das seguintes alternativas para aplicar os recursos financeiros que esto temporariamente disponveis na empresa: - Aplicao Financeira: os bancos dispem de uma srie de produtos de aplicao financeira, tais como Fundos de Investimento (Renda Fixa e Renda Varivel), Depsitos a Prazo (CDB, RDB), Caderneta de Poupana, que rendem juros. - Compras a Vista: adquirir mercadorias ou produtos necessrios, com pagamento a vista, obtendo um desconto comercial junto ao fornecedor. - Antecipao de Pagamentos: negociar junto aos fornecedores, o pagamento antecipado das duplicatas a pagar, obtendo um desconto financeiro. O instrumento de gesto para decidir se vivel fazer uma aplicao o Fluxo de Caixa, no qual deve ser analisado o saldo e o perodo que o dinheiro est disponvel.
Quais so as alternativas para captar e aplicar os recursos financeiros? As alternativas para captar recursos financeiros necessrios para a empresa so: Capital inicial e aumento de capital. Aplicao dos lucros acumulados obtidos junto aos scios. Emprstimos obtidos junto s instituies financeiras. Financiamento das mercadorias obtido junto aos fornecedores. As alternativas para aplicar os recursos financeiros disponveis da empresa so: Aplicaes junto s instituies financeiras. Aquisio de mercadorias para serem vendidas. Financiamento aos clientes decorrentes das vendas a prazo. Aquisio do ativo fixo (mveis e utenslios, equipamentos, veculos e outros) para uso da empresa.
75
Importante:
Conhecer com a maior antecedncia possvel a previso do fluxo de caixa da sua empresa de fundamental importncia para a sade financeira da mesma. Se a empresa est entrando num perodo com tendncia de fluxo de caixa negativo, precisar suprir o dficit de alguma forma, caso contrrio, os dbitos da empresa no podero ser pagos. As formas de complementao podem variar de acordo com a disponibilidade financeira da empresa e dos scios. Exemplos comuns so: Utilizao do capital de giro da prpria empresa . Para isso, necessrio que a empresa mantenha um nvel de reserva financeira que ser utilizado nestas ocasies. Este valor deve ser reposto ao fundo de reserva, to logo quanto possvel, para evitar problemas futuros de falta de capital. Injeo de capital por parte dos scios . o que acontece muitas vezes, quando a empresa no dispe do capital de giro necessrio para honrar as suas despesas. Antecipao de crditos. Consiste em recorrer a negociao de antecipao de recebveis (cheques pr-datados, cartes de crdito, etc) atravs de fontes de financiamento como empresas de factoring ou bancos. Deve-se tomar muito cuidado com este tipo de sada por dois motivos: 1) as taxas de juros cobradas pelos bancos e empresas de factoring costumam ser bastante altas, o que eleva bastante o custo deste tipo de operao; 76
2) ao antecipar os seus crditos voc pode estar utilizando uma estratgia suicida, adiando o problema por algum tempo sem resolv-lo de fato.
Promoo de venda a vista. Isto pode ser feito de vrias maneiras: com concesses de descontos, brindes, etc. Esta uma alternativa que pode ser vantajosa em muitos casos. Obteno de emprstimos. uma alternativa, mas deve-se ficar atento s taxas de juros cobradas e lembrar-se de que os emprstimos devero ser quitados, comprometendo o fluxo de caixa futuro.
Vamos Praticar Empresa: Supermercado S Sucesso O Supermercado S Sucesso uma empresa de pequeno porte, localizada no interior do estado. O supermercado bastante conhecido na cidade em funo do atendimento personalizado e pela qualidade dos produtos oferecidos. O Supermercado bastante organizado; seus controles bsicos so atualizados diariamente e fornecem informaes confiveis para o gerenciamento do dia a dia. Entretanto seus proprietrios nunca fizeram um planejamento financeiro de mdio prazo. Diante de tal necessidade e tambm pela falta de recursos financeiros para honrar alguns compromissos obrigando-os a recorrer aos bancos para emprstimos visando o pagamento das contas do supermercado. Os proprietrios tomam a maioria das decises intuitivamente. Esto sempre buscando novidades e gostam muito de comprar. Para evitar surpresas desagradveis, decidiram implantar um fluxo de caixa para um perodo de 3 meses, visando melhorar a gesto financeira da empresa. O fluxo de caixa projetado ser para os meses de julho, agosto e setembro de 2007. 77
Considerando-se que a empresa j tem os controles financeiros bsicos levantaram as seguintes informaes: Projeo de Vendas em R$ Outubro Novembro Dezembro Total para o trimestre Previso de recebimento das vendas 30% a vista 60% com 30 dias 10% com 60 dias
70.000,00 85.000,00 95.000,00 250.000,00
Fonte: Controle dirio de vendas Posio dos controles de contas a receber (vendas j realizada) Perodo de Vencimento Documento Cheques pr Carto de crdito Ticket Caderneta TOTAL Outubro 28.860 11.100 4.440 2.100 46.500 Novembro 21.060 8.100 3.240 1.800 34.200 Dezembro 9.360 3.600 1.440 1.200 15.600
Previso de compras e pagamento aos fornecedores Projeo de Compras em R$ Outubro Novembro Dezembro Total para o trimestre
42.000 55.000 60.000 157.000
Previso de pagamento aos fornecedores 50% com 30 dias 50% com 60 dias 78
Fornecedores e emprstimos a pagar Pagamentos Fornecedores Emprstimo Juros emprstimo TOTAL Outubro 34.000 250 34.250 Novembro 16.000 250 16.250 Dezembro 0 10.000 250 10.250
No final do ms de setembro a empresa tomou emprstimo no valor de 10.000,00 com vencimento para 30/12/200.... A taxa de juros de 2,5% ao ms e os juros sero pagos no dia 30 de cada ms. Despesas Mensais do Supermercado Despesas Folha de pagt. Encargos Aluguel Energia Eltrica Telefone Pro-labore Outras desp. TOTAL Outubro 6.000 2.160 2.000 1.200 360 4.000 2.000 16.520 Novembro 6.000 2.160 2.000 1.200 360 4.000 2.200 16.720 Dezembro 6.000 2.160 2.000 1.200 360 4.000 2.300 16.820 Janeiro 6.000 2.160 2.000 1.300 500 4.000 2.400 18.360
Base de clculo das despesas variveis Impostos sobre vendas 18% sobre as vendas do ms
poca do pagamento No ms seguinte s vendas No ms de outubro (referente a setembro) considerar o seguinte valor para as despesas variveis: Impostos sobre vendas: 12.400,00
79
Despesas eventuais outubro 3.315 novembro 4.200 dezembro 4.000 Disponibilidades financeiras Saldo de caixa e banco (anterior) 2.500,00
Elaborao do fluxo de caixa Planilhas para elaborao do fluxo de caixa Planilha 1 Previso os recebimentos de vendas projetadas Ms Previso de Vendas Setembro outubro novembro TOTAL outubro novembro dezembro janeiro
Planilha 2 Clculo dos pagamentos das compras previstas Ms Previso de Compras setembro outubro novembro TOTAL outubro novembro dezembro janeiro
Planilha 3 Fluxo de Caixa 80
Outubro Entradas Previso para recebimento vendas Contas a receber vendas j realizadas Outros recebimentos TOTAL DAS ENTRADAS SADAS Previso pagt. de compras Fornecedores Folha de pagamento Encargos Retirada dos scios Aluguel Energia eltrica Telefone Outras despesas Juros de Emprstimos Pagamento emprstimos Impostos Despesas eventuais TOTAL DAS SADAS 1 Entradas - Sadas 2 Saldo Anterior 3 Saldo Acumulado (1+2) 4 Necessidade de Emprstimo 5 Saldo Final (3+4)
Novembro
Dezembro
Janeiro
ANALISANDO O FLUXO DE CAIXA
81
Contas a Receber A maioria das empresas no possui regras claras no que refere gesto do contas a receber. Por exemplo, o que fazer quando um cliente atrasa o pagamento? So poucas as empresas que possuem regras claras de como proceder. Nas pequenas, em geral, este tipo de deciso acaba ficando nas mos do dono da empresa, correndo o risco de ficar sujeita ao seu humor naquele dia. Aps estes comentrios, h de se dizer que existe uma diferena muito grande entre faturamento e recebimento, e muitas vezes se valoriza mais o faturamento do que o recebimento. No adianta sua empresa ter um faturamento maravilhoso, ou seja, um volume de venda significativo, mas extremamente ineficiente no recebimento. Recebimento o que efetivamente entra no caixa da sua empresa.
Contas a Pagar O contas a pagar tudo que a empresa necessita pagar dentro de um perodo de tempo. A melhor forma de controlar o contas a pagar atravs de um software, onde a empresa controla os vencimentos de ttulos, duplicatas, cheques, etc assumidos com terceiros. Muitas empresas que no possuem um software para gerenciamento do financeiro, adotam uma agenda com o lanamento nos dias correspondentes. funcional, mas se quisemos, por exemplo, saber o montante das dvidas da empresa, se faz necessrio somar os valores dia a dia. Portanto funcional, mas em termos de controle das dvidas torna-se ineficiente. importante ressaltar que o fluxo de caixa reflete as conseqncias e no as causas dos problemas empresariais: por exemplo, a estratgia para resolver o problema da falta de capital de giro deve ter uma viso de longo prazo, em vez de considerar somente o desconto de duplicatas ou o aumento do limite do cheque especial, que tratam especificamente do "curtssimo" prazo. O juro real atualmente praticado extremamente alto em alguns casos chega aos 800% acima da inflao exige, evidentemente, o maior cuidado na anlise das fontes de captao de recursos. Em muitos casos, percebe-se que o tratamento 82
dado ao fluxo de caixa no o mais adequado tecnicamente, pois ele no deve ser considerado apenas como simples informativo. necessrio ter uma viso estratgica de caixa, devendo-se, para tanto, entender o Caixa como Centro de Operaes Financeiras.
Eis algumas dicas para o seu fluxo de caixa: Efetuar todos os pagamentos com cheque Com pagamentos em dinheiro, alm de se perder o histrico da operao, cresce o risco. Evitar o repasse de cheques de terceiros, prtica que pode acarretar problemas futuros no caso de inadimplncia, alm de ser contrria poltica de saldo mdio recomendada pelo mercado. Criar um "Caixinha" para pequenas despesas Passar para o caixinha no incio da semana numerrio suficiente para despesas como conduo, caf etc. e prestar contas no final da semana. Isso recomendado porque a emisso de cheques de pequeno valor resultar em aumento das despesas bancrias. No confundir pessoa fsica com jurdica Evitar, sempre que possvel, o pagamento de contas da empresa com cheque do scio e vice-versa, porque tal prtica prejudica a viso da empresa como empresa. Deve-se sempre lembrar que a pessoa fsica uma dia se vai, mas a pessoa jurdica tem de perpetuar-se, logo, a empresa s organizada se o scio tambm o for. Pr-labore no lucro Existe muita polmica no mercado, porm, do ponto de vista conceitual, o pr-labore o salrio do scio que trabalha na empresa, enquanto o lucro a remunerao do capital investido. Para evitar maiores confuses, aconselha-se a retirada quinzenal do pr-labore, enquanto a distribuio de lucros pode ser feita, por exemplo, trimestralmente.
83
Manter uma poltica de boas relaes com clientes e fornecedores Numa economia em que saber negociar fundamental, a realizao de contratos virtuais de parceria mais ainda, ou seja, importante no cair no lugar-comum, e sim cultivar relacionamentos comerciais diferenciados, que podero fazer diferena na soluo de eventual aperto de caixa. Realizar sempre a conciliao bancria importante lembrar que o saldo da empresa no vai bater com o saldo do banco, porque existe um intervalo de tempo entre o recebimento/emisso do cheque e a respectiva operao bancria, da a necessidade de se fazer diariamente a conciliao bancria. Parceiros financeiros muito comum certas empresas relacionarem-se com um banco apenas. Com certeza, as possibilidades de novas operaes ficam bastante limitadas. Aconselha-se, ento, que se cultive relacionamento financeiro com, pelo menos, trs instituies, devendo uma delas ser da rea pblica, estadual ou federal.
1.11 Concluso
Conclui-se que para uma gesto eficaz da sade financeira das empresas, necessrio a utilizao eficiente de controles financeiros, sem os quais empresas podem contrair altos prejuzos e chegarem a uma posio que pode se tornar sem volta. Tendo como base a pesquisa realizada, verificou-se a necessidade de implantao de um sistema de controle financeiro na organizao, visto que os controles feitos at o presente momento, no tm sido o suficiente para uma administrao eficaz. Este sistema pode ser montado atravs de planilhas simples no Excel, aplicativo que a empresa j possui, adaptando-os conforme a necessidade da empresa. Se a empresa preferir, ela pode adquirir um software pronto, no qual ela vai apenas lanar os dados da empresa. Existem diversos modelos de sistemas e diversos valores, alguns podem ser baixados da internet por valores irrisrios ou at mesmo gratuitamente por certo tempo, no entanto no existe garantia, e o suporte dado atravs de telefone ou email.
84
Tambm possvel adquirir um sistema atravs de empresas especializadas, que do suporte tcnico, nota fiscal e garantia, Esses sistemas geralmente emitem relatrios automaticamente, quando o estoque j est no saldo mnimo e o pedido deve ser feito, quando existem contas a receber ou a pagar vencidas, emitem notas fiscais, enfim, passam a fornecer os dados que o usurio necessita, automatizando os processos e rotinas administrativas, garantindo que os dados sejam rapidamente transformados em informaes, e ainda podem ser adaptados de acordo com a necessidade do cliente. Para facilitar a implantao dos controles e no haver mais perda de tempo aconselhvel que seja adquirido pela empresa um software integrado e apropriado para seu porte, tipo de empresa, registrado, com garantia e auxlio no caso de dvidas ou problemas com o controle. Este sistema poder ter um custo maior, no entanto mais seguro do que os que no tem garantia, mais difcil a perda de dados e j est pronto para que os dados sejam lanados. Antes de organizar os dados no sistema, necessrio organizar a parte fsica da empresa, ou seja, verificar todas as contas a pagar e receber de forma que fique fcil o lanamento no sistema, fazer um novo balano das mercadorias e organizar tambm o caixa da empresa. Pode-se chegar a estas concluses verificando na literatura a otimizao do uso dos controles financeiros.
2 Capital de Giro
Capital de giro o conjunto de valores necessrios para a empresa fazer seus negcios acontecer (girar). Em geral, de 50% a 60% do total dos ativos de uma empresa representam a fatia correspondente a este capital. Alm de sua participao sobre o total dos ativos da empresa, o capital de giro exige um esforo para ser gerido pelo administrador financeiro maior do que aquele requerido pelo capital fixo. O capital de giro precisa ser acompanhado e monitorado permanentemente, pois est sofrendo o impacto das diversas mudanas no panorama econmico enfrentado pela empresa de forma contnua.
85
As dificuldades relativas ao capital de giro numa empresa so devidas, principalmente, ocorrncia dos seguintes fatores: - Reduo de vendas - Crescimento da inadimplncia - Aumento das despesas financeiras - Aumento de custos O capital de giro de uma empresa formado pelos valores em Caixa, em Estoques e em Contas a Receber. fornecido pelos Scios, por meio do Capital Prprio e Lucros Acumulados e, complementarmente, por Capital de Terceiros, como Bancos e Fornecedores.
Bens Imveis Dinheiro Estoques
BALANO PATRIMONIAL ATIVO PASSIVO E PL Passivo Financiamentos Impostos a Pagar Fornecedores Salrios para pagar
Direitos Ttulos para Receber Depsitos em Bancos
Patrimnio Lquido Capital Lucros Acumulado
ENTO, CAPITAL DE GIRO ...
... para qualquer empresa, o valor total do conjunto de recursos formados por:
valores em caixa e bancos; valores a receber e valores estocados.
86
Prazos e ciclos
Compra Recebimento Venda PMRV PME
B RU N I
Ativo Circulante Contas a receber Estoques
Tempo
PMP Pagamento
(-)
Passivo Circulante Fornecedores
Ciclo operacional Ciclo financeiro
Capital de Giro
Determinao do capital de giro - valor aplicado em:

Estoques aumento e reduo de volumes - Contas a Receber expandir prazos de recebimentos vendas a vista x vendas a prazo - Caixa Disponvel o dia-a-dia das contas
Algumas fontes de capital de giro
87
Capital Prprio Emprstimos/Financiamentos - de curto e de longo prazo - Descontos de duplicatas e cheques Fornecedores Adiantamento de Clientes Lucros Factoring Hot Money Contas garantidas Sistema BNDES
Reduo da Necessidade de Capital de Giro
Ciclo Financeiro Deve-se analisar tambm o Ciclo Financeiro para ajustar o contas a pagar (negociar melhores prazos) e a receber (estabelecer poltica de contas receber)
Venda
Recebimento
Perodo de contas receber

Perodo de contas pagar
88
Um ciclo financeiro curto permite maior giro de caixa, que, por sua vez, implica menor necessidade de capital de giro. O ciclo financeiro de uma empresa depende de trs fatores: prazo de pagamento das compras, prazo de produo ou estocagem e prazo de recebimento das vendas.
Os prazos de pagamento de compras e de recebimento das vendas so determinados pelas condies de mercado. Apenas alteraes provisrias desses prazos poderiam ser conseguidas a partir de negociaes com fornecedores e clientes. Por esse motivo, as medidas financeiras para encurtamento do ciclo financeiro so pouco eficazes. Apenas o encurtamento do prazo de produo ou estocagem pode fazer mudanas significativas e duradouras sobre o ciclo financeiro da empresa. Essas medidas, entretanto, esto fora do escopo da rea financeira, exigindo o concurso das reas tcnicas, como de produo, operao ou logstica para sua implementao. Diversas tcnicas podem proporcionar o encurtamento da etapa de produo ou operao da empresa, dentre as quais se pode destacar Just in Time (JIT), Administrao Total da Qualidade (TQM), Supply Chain Management, Lean Production, etc.. Dos muitos problemas ocorridos com as empresas que as obrigam a recorrer a bancos e a outras instituies financeiras em busca de recursos para seu capital de giro, destacam-se: m administrao da empresa em diversas reas elevando demais os custos fixos; sazonalidade das vendas; ciclo operacional e ciclo financeiro muito longos; excesso de inadimplncia por parte de clientes; emprstimos e financiamentos obtidos a custos muito elevados;
oportuno lembrar que no estamos considerando a inadimplncia e possveis atrasos de pagamento dos clientes. 89
O que precisa ser feito aumentar drasticamente o giro dos estoques para que haja um equilbrio no fluxo de caixa das empresas.
Uma determinada empresa apresenta as seguintes situaes; PmPagto. 30 dias PmRecto. 60 dias. Giro Estoque 45 dias
M.Prima/Merca Custos Fixos Ms R$ 25.000,00 doria recebida ValorPedido das Compras R$ 40.000,00 feito Venda do produto/ mercadoria
CICLO OPERACIONAL a movimentao de recursos que vai da compra ao Exemplo com valores recebimento.
Recebimento
Valor das Vendas R$ 80.000,00

Perodo de estocagem/pro duo Perodo de contas receber
Tempo
Perodo de Contas a Pagar
90
A representao grfica do Ciclo Operacional da empresa ser da seguinte forma;
Existem vrias formas de calcular a necessidade de capital de giro de uma empresa, no entanto, a mostrada abaixo a mais fcil e imediata de ser calculada, pois no depende da existncia de um Balano/Balancete, que a fonte para outro mtodo que utiliza dos saldos das contas patrimoniais.
91
Considera o Giro Financeiro que calculado com base no prazo mdio do Giro do Estoque (dGE), o prazo mdio do Contas a Receber(dCR) e o prazo mdio do Contas a Pagar(dCP).
(+)dGE = 20 dias (+)dCR = 35 dias (-)dCP = 30 dias (=)dGF = 25 dias Vendas Dirias = 1.000,00 Capital de Giro = 1.000 x 25 = R$ 25.000,00 a necessidade para o capital de giro.
Prazo Mdio de Pagamento x Prazo Mdio de Recebimento x Giro de estoque.

Prazo Mdio de Pagamento Prazo Mdio de Recebimento Ganho mdio 75 dias 40 dias 30 dias
(+)
Giro mdio de estoque 91 dias
( = )
(58) dias
Como podemos observar no quadro acima, se levarmos em conta a situao atual das empresas, podemos afirmar que em funo da mdia de giro dos estoques das lojas, se faz necessrio ter um capital de giro para praticamente 60 dias para cobrir o prazo mdio entre vender e receber. 92
oportuno lembrar que no estamos considerando a inadimplncia e possveis atrasos de pagamento dos clientes. O que precisa ser feito aumentar drasticamente o giro dos estoques para que haja um equilbrio no fluxo de caixa das empresas.
Outra forma de calcular o C.G. A necessidade de capital de giro da empresa calculada das seguintes formas: 1.Atravs do saldo das contas no Balano Patrimonial: NCG =" Valor" das Contas a Receber + Valor em Estoque - Valor das Contas a Pagar. Exemplo: Contas a Receber: R$ 25.000,00 + Estoques R$ 40.000,00 - Contas a Pagar R$ 35.000,00 =" Necessidade" Capital de Giro: R$ 30.000,00.
Soluo Definitiva para o problema de Capital de Giro A soluo definitiva para recuperao do capital de giro consiste na recuperao da lucratividade da empresa e a conseqente recomposio de seu fluxo de caixa. Esta soluo exige a adoo de medidas estratgicas de grande alcance que vo desde o lanamento de novos produtos ou servios e a eliminao de outros, adoo de novos canais de venda ou at mesmo a reconfigurao do negcio como um todo. Desse modo, a soluo dos problemas de capital de giro de uma empresa requer muito mais do que medidas financeiras. Estratgias, operaes e prticas gerenciais, entre outras, precisaro ser repensadas para que o capital de giro volte ao estado de normalidade. Medidas para solucionar os problemas de capital de giro
93
- Planejamento estratgico: a primeira medida fazer o controle geral de tudo que se passa na empresa. Para diagnosticar o problema preciso conhecer bem o seu negcio. - Finanas em dias: no acumular contas a pagar. - Formao de reserva financeira: a principal ao consiste na formao de reserva financeira para enfrentar as mudanas inesperadas no quadro financeiro da empresa.
- Encurtamento do ciclo econmico: quando a empresa encurta seu ciclo econmico este pode ser definido como o tempo necessrio transformao dos insumos adquiridos em produtos ou servios suas necessidades de capital de giro se reduzem drasticamente. - Controle da inadimplncia: neste caso, preciso dar mais ateno qualidade das vendas (tanto as vendas a crdito como as vendas faturadas) do que ao volume dessas vendas. No caso das vendas a crdito, tambm ser recomendvel uma reduo do prazo de pagamento concedido aos clientes. - No se endividar a qualquer custo: na tentativa de suprir a insuficincia de capital de giro, muitas empresas utilizam emprstimos de custo elevado. Como regra, qualquer dinheiro captado a um custo maior do que 1,17% ao ms (ou 15% ao ano) em termos reais, incompatvel com a rentabilidade normal da empresa que de 15% ao ano, tambm em termos reais. Assim, uma linha de crdito de curto prazo que hoje no custa menos do que 2% ao ms em termos reais, claramente antieconmica. O financiamento de capital de giro a uma taxa real maior do que 1,17% ao ms, podero resolver o problema imediato de caixa da empresa, mas cria um novo problema seu pagamento. - Alongar o perfil do endividamento: quando a empresa consegue negociar um prazo maior para o pagamento de suas dvidas, ela adia as sadas de caixa correspondentes e, portanto, melhora seu capital de giro. Embora essa melhora seja provisria, ajudar bastante at que a empresa se ajuste financeiramente.
94
- Reduzir custos: a implantao de um programa de reduo de custos tem um efeito positivo sobre o capital de giro da empresa desde que no traga restries s suas vendas ou execuo de suas operaes.
3 NDICE DE INADIMPLENCIA
A forma de clculo do ndice de inadimplncia pode variar de acordo com o segmento de negcios. Vamos a um destes clculos.
Ttulos Vencidos Dias -90 R$10 Total -60 R$20 R$120 -30 R$90 Dias +30
Ttulos a Vencer +60 R$400 R$1.480 +90 R$500
R$580 Total
Frmula do clculo do ndice de Inadimplncia
ID = Valor Ttulos Vencidos/Total da Carteira x 100 Considerando o exemplo temos: 120/1600 x 100 = 7,5% Onde 1.600 = Total de ttulos vencidos e ttulos a vencer
4 - Margem de Contribuio
95
A Margem de Contribuio total corresponde parcela remanescente das receitas de vendas aps serem deduzidos os custos variveis totais. Quando feita a diferena do preo e custo unitrio chamada de margem de contribuio unitria. Margem de Contribuio , em outras palavras, a sobra financeira de cada produto ou diviso de uma empresa para a recuperao ou amortizao das despesas e dos custos fixos de uma entidade e para a obteno de lucro esperado pelos empresrios.
A
A Margem de Contribuio um nmero mgico. Com ele podemos conhecer quais so os produtos que nos so mais rentveis, em quais produtos que devemos concentrar nossas estratgias mercadolgicas eliminando os que nos do baixo retorno e, o mais importante, nos permite descobrir qual o nosso Ponto de Equilbrio.
Anlise da Margem de Contribuio por Produto Essa anlise permitir a obteno de importantes informaes para a tomada de deciso. Exemplos: a) Quais so os produtos mais lucrativos?
96
b)
Qual o produto produzido ou o servio prestado que mais contribui para a recuperao das despesas e custos fixos e para o lucro da empresa?
c)
Quais so os produtos deficitrios? etc.
Conseqentemente, dar subsdios para importantes tomadas de decises relacionadas quanto ao mix de produo e venda, tais como:
Qual o produto cuja produo e venda deve ser incrementadas; Quais os produtos que menos contribuem e devem ser eliminados; vantagem fazer parte do processo fora da empresa? Qual o valor dos descontos que podem ser concedidos sobre o preo de venda sem prejudicar sensivelmente a apurao da margem de contribuio?
Margem de contribuio por produto.

Modelo do Aparelho Preo de venda por unidade Menos Despesas variveis de cada unidade vendida Comisso dos vendedores Impostos Assistncia tcnica Custos variveis de produo Materiais e matrias-primas Materiais de embalagem Mo-de-obra direta Total das despesas e custos variveis 290 30 220 720 130 10 170 400 115 10 160 340 50 100 30 30 50 10 20 30 5 MaxLux $ 900 Mdcare $ 600 Pop $ 400
97
Consultor: Rogrio Trigueiro Margem de contribuio em $ Margem de contribuio em % 180 20,0% 200 33,3% 60 15,0%
Como demonstrado no quadro anterior, o produto com a maior margem de contribuio unitria o modelo Mdcare, com margem de $ 200 para cada unidade, ou 33,3% do preo de venda, enquanto o modelo Pop que menos contribui, com $ 60 para cada unidade vendida, ou 15% do seu preo de venda.
Outro exemplo:
DIVISO DE NEGCIOS Refrigerantes Cervejas Vinhos Total da Margem de Contribuio MARGEM DE CONTRIBUIO $ 5.000.000 10.000.000 2.000.000 17.000.000 % 29,4 58,8 11,8 100,0
Comparando a Margem de Contribuio Percentual de cada produto com a porcentagem de participao desse item no faturamento da empresa iremos encontrar a Margem de Contribuio Ponderada. A margem de contribuio ponderada calculada considerando a participao do respectivo produto nas vendas totais, como um peso da ponderao.
Exemplo: Valor de venda: Custo da Mercadoria: Despesas Variveis: Margem de Contribuio: Participao nas Vendas: Margem Ponderada: Margem Total:
Produto A R$ 20,00 R$ 10,00 R$ 2,00 R$ 8,00
100% 50% 10% 40% X 30% 12%
Produto B R$ 30,00 R$ 21,00 R$ 3,00 R$ 6,00
100% 70% 10% 20% X 70% 14%
26%
98
5 - Ponto de Equilbrio
Ponto de equilbrio nada mais do que o valor que a empresa precisa vender para cobrir o custo das mercadorias vendidas, as despesas variveis e as despesas fixas. No Ponto de Equilbrio, a empresa no ter lucro nem prejuzo.
Significa que um volume de vendas inferior ao ponto de equilbrio levar a empresa a ter prejuzo. Pois, no final do ms, no ter dinheiro suficiente para pagar as despesas fixas. Significa que um volume de vendas superior ao ponto de equilbrio permitir acumular lucro. este lucro que realmente importa o lucro acumulado num perodo, no somente o lucro proporcional de uma venda. Note que, mesmo que tenha sido calculado lucro em cada venda, pode ser que o pagamento das despesas fixas do ms consuma todo este lucro e, no final do ms, o resultado da empresa seja nulo ou prejuzo. Muitas empresas entram nesta situao, pois realizam vendas com lucro, mas nunca sobra dinheiro no final do ms. Por que? Porque as despesas fixas levam tudo. A quantidade vendida inferior ao que necessitaria vender.
99
PE - Grfico
LUCRO
PE PE$ CDV CDF

PREJ UI ZO
C D T
R E C E I T A q
3
PEq
Elementos envolvidos: 1. As quantidades produzidas e vendidas determinantes das receitas de vendas; e 2. Os custos e despesas variveis e fixos. e os respectivos preos,
Para anlise do ponto de equilbrio h necessidade de se saber que tipo de empresa estamos operando. Estudos tericos mostram que em realidade h trs tipos de empresas. 1. Empresas que tm custos fixos baixos e custos variveis mdios, o que resulta num ponto de equilbrio baixo. Os lucros sobem com as vendas, uma vez atingidos o ponto de equilbrio. R$ custos
Custos totais custos fixos R$ vendas 2. Empresas que tm custos fixos altos e custos variveis baixos. Pequenos incrementos de vendas conduzem a grandes aumentos nos lucros .
100
3. Empresas que tm custos fixos baixos e custos variveis altos. Mesmo com grande incrementos de vendas conduzem a um aumento relativamente pequenos nos lucros.
Antes de ensinarmos o clculo do Ponto de Equilbrio, vamos lembrar o que aprendemos anteriormente sobre o conceito de Custo/despesa Fixo e Custo/despesa Varivel. Espcie de custo/Despesa Fixo Total Varivel Total Em relao variao do volume No varia Varia proporcionalmente
Clculo do Ponto de Equilbrio sem Lucro e Ponto de Equilbrio com Lucro O ponto de equilbrio (sem lucro) calculado da seguinte forma: Valor das despesas fixas dividido pelo percentual da margem de contribuio.
Exemplo: Ponto de Equilbrio Faturamento Bruto 120.000 100% 101
(-) Impostos ( = ) Faturamento Lquido ( - ) C.M.V.
30.000 90.000 48.000
25% 75% 40%
( = ) Margem Contribuio
( - ) Despesas Fixas ( = ) Resultado Operacional
42.000
40.000 4.000
35%
33,3%
Clculo do Ponto de Equilbrio: 40.000/0,35 = R$114.285,71 oportuno observar-se nesta oportunidade, que ao atingir este faturamento a empresa no tem lucro nem prejuzo operacional, uma vez que todos os custos foram cobertos e no houve excedente. Vamos outra informao importante sobre este ponto de equilbrio. Observe a frmula:
P.E = CF/RT CV
Vamos utilizar o mesmo exemplo anterior. P.E = 40.000 / 120.000 78.000 = 40.000 / 42.000 = 95,24% Isto significa que esta empresa somente alcanar o P.E. quanto atingir 95,24% das vendas (R$120.000). 102
Cabe, contudo ressaltar que na hiptese de se reduzir o volume de vendas, no haveria a capacidade de gerar os recursos necessrios para cobrir os custos operacionais, acarretando em prejuzo, enquanto que na premissa de se reduzir o volume de vendas, no haveria a capacidade de gerar os recursos necessrios para cobrir os custos operacionais, acarretando em prejuzo, enquanto que na hiptese de se incrementar o volume de vendas, observa-se que os custos operacionais seriam devidamente cobertos, pelas receitas geradas, verificando-se ainda um excedente, denominado lucro operacional.
Clculo da Margem de Segurana
MARGEM DE SEGURANA
Distncia em que a empresa se encontra em relao ao PE, quer seja em percentual (%), em quantidade (q) ou em valor ($). MS = V atual V PE x 100 V atual
14
Exemplo: Suponhamos que sua empresa calculou o ponto de equilbrio e que representa R$100.000,00 e que seu faturamento atual seja 80.000,00. Vamos aos clculos:
103
Aplicando a frmula: 80.000,00 100.000,00 80.000,00 Portanto, seu faturamento est 25% abaixo do P.E. x 100 = -0,25 x 100 = -25%
Fatur. atual $
M.Seg. vlr .
Margem de Segurana
PE
PE$ volume q atual 15
PEq
M.Seg.qtde.
104
Margem de Segurana- MS
Distncia entre a situao atual e o ponto de equilbrio; Se positivo: representa limite de reduo de vendas sem que incorra em prejuzo; Se negativo: necessidade de vendas para cobrir prejuzo.
Ponto de Equilbrio Econmico O ponto de equilbrio econmico (PEE) aquele em que as receitas totais so iguais aos custos totais acrescidos de um lucro mnimo de retorno do capital investido. O ponto de equilbrio (com lucro) calculado da seguinte forma: Valor das despesas fixas dividido pelo percentual da margem de contribuio menos o percentual do lucro liquido desejado. Exemplo: Ponto de Equilbrio com lucro de 5% Faturamento Bruto (-) Impostos ( = ) Faturamento Lquido ( - ) C.M.V. 120.000 30.000 90.000 48.000 100% 25% 75% 40%
17
( = ) Margem Contribuio s/lucro ( - ) Lucro Desejado

( = ) Margem de Contribuio com lucro ( - ) Despesas Fixas
42.000 6.000
36.000 40.000
35% 5%
30% 33,3%
105
( = ) Resultado Operacional
(4.000)
40.000/30% x 100 = 133.333,33
Tipos de pontos de equilbrio Pontos de equilbrio para um nico produto Ponto de equilbrio operacional (PEO): as receitas de vendas so iguais ao total dos custos operacionais. Ponto de equilbrio global (PEG): as receitas de vendas so iguais aos custos totais, operacionais e financeiros, apresentando um LAIR nulo. H vrias formas de se calcular o Ponto de Equilbrio, usaremos a mais tradicional, onde, conforme o explicado anteriormente, o valor das receitas iguala-se ao das despesas. O Ponto de Equilbrio o quociente simples da diviso dos valores dos custos e despesas fixas pela margem de contribuio. 106
Exemplo: Vendas Totais 100,00 Custos Variveis Totais 70,00 % margem de contribuio = 30,00 ou 30%
Valor total dos Custos e Despesas Fixas = 15,00

PE = (Custos e Despesas fixas / % margem) PE = 15,00 / 30% = 50,00
Prova:
Dados acima Ponto de Equilbrio
Vendas totais (-) Custos Variveis totais (=) Margem de Contribuio (-) Custo Fixo Total (=) Lucro
100,00 70,00 30,00 15,00 15,00
100,00% 70,00% 30,00% 15,00% 15,00%
50,00
35,00 15,00 15,00 0,00
100,00% 70,00% 30,00% 30,00% 0,00%
Como podemos observar no exemplo, vendendo 100,00, teremos um lucro de 15,00. Se vendermos apenas 50,00, que o Ponto de Equilbrio, no teremos nem lucro nem prejuzo.
Clculo do Ponto de Equilbrio

Valores %
Custo Fixo/%margem de contribuio x 100 8.715,00 + 8.750,00 + 150,00 = R$17.615,00 = CF 17.615,00/31% x 100 = R$56.822,58
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
80.000,00 16.000,00 37.600,00 1.600,00 24.800,00 8.715,00 8.750,00
100% 20% 47% 2% 31%
11% 11%
107
Consultor: Rogrio Trigueiro R$ 150,00 R$ 7.185,00 0% 9%
LEGENDA: Bases para simular DRE Bases para Calcular PE R$ 56.822,58
o seu PONTO
DE EQUILIBRIO, para a estrutura de despesas FIXAS e percentuais informados.
COMPOSIO 80.000,00 55.200,00 24.800,00 17.615,00 7.185,00
ITENS VENDAS CUSTO VARIAVEL LUCRO VARIAVEL CUSTO FIXO LUCRO OPERACIONAL
% 68,7% 31,3% 22,02% 8,98%
Vamos praticar: Calcule o P.E.
Ponto de Equilibrio: Faturamento Bruto: R$124.738,25

Custos Fixos
Folha de Pagamento Pr-labore Telefonia Mvel Depreciao Telefonia fixa Alimentao Vale Transporte Aluguel Contabilidade Encargos Sociais Internet R$ 20.544,12 3.000,00 819,00 796,88 350,50 317,42 305,25 288,00 250,00 6.211,95 170,63
Ms _____________/____
% SOB/FAT. 61,45% 8,97% 2,45% 2,38% 1,05% 0,95% 0,91% 0,86% 0,75% 18,58% 0,51%
108
Consultor: Rogrio Trigueiro SPC Manuteno do sistema IPTU Material de Escritrio Outros
160,00 78,60 55,83 50,84 34,74 -
0,48% 0,24% 0,17% 0,15% 0,10% 0,00% 0,00%
TOTAL
33.433,76
100,00%
Custos Variveis
Aquisio de Produtos/mat.prima (CMV) Impostos Estaduais e Federais Grfica - confeco de impressos/notas fiscais Combustvel Propaganda Entregas Servios Terceirizados Frete Manuteno de equipamentos Juros/taxas bancrias IOF
R$ 52.732,00 27.098,36 1.962,13 1.551,80 1.541,65 1.200,00 1.139,01 528,59 525,76 443,50 267,20 -
% 59,26% 30,45% 2,20% 1,74% 1,73% 1,35% 1,28% 0,59% 0,59% 0,50% 0,30% 0,00% 0,00%
TOTAL
% despesas variveis sobre faturamento bruto
88.990,00
R$______________
100,00
Que tal praticar levantando o ponto de equilbrio de sua empresa? Primeiramente estabelea uma mdia dos ltimos 6 meses ou do trimestre. Mdia A B
Venda Bruta Custos Variveis Compras Embalagens ICMS Impostos Federais Desp.Bancrias ICMS - ST
%
100,00
109
Total Custos Variveis C D

Margem Bruta (A - B)
0 0,00
Custos Fixos
Lucro Op (C -D )
Lucro Lquido
Calcule o P.E de sua empresa.
Assim, a observao do ponto de equilbrio permite de forma eficiente e simplificada identificar onde ocorreram descontroles, variaes positivas e/ou negativas nos 110
diversos itens que compe o mesmo, bem como possibilita uma avaliao e planejamento de ajustes necessrios para corrigi-las em tempo hbil de se recuperar os resultados negativos e melhorar aqueles almejados em perodos futuros. Permite ao gestor estabelecer o volume de vendas mnimo, que seja suficiente para cobrir as despesas fixas, assim como tambm para uma expectativa de gerao de lucro. Para que no ocorram dificuldades de caixa, as vendas no ponto de equilbrio determinam trs condies: Receber dos clientes o valor da venda no ponto de equilbrio. Que as compras sejam proporcionais s vendas no ponto de equilbrio. O valor das despesas fixas e o da margem de contribuio no se alteram . So poucas as pequenas organizaes empresariais que sabem quais as quantidades mnimas de produtos a serem produzidos ou vendidos para que obtenham resultados positivos, e isto ocorre porque muitas no enxergam o Ponto de Equilbrio como uma tcnica muito til, de fcil aplicao e outros at mesmo por desconhec-lo. No existe Ponto de Equilbrio que se possa afirmar ser o ideal. Ele deve ser o mais baixo possvel.
Quando menor o ponto de equilbrio, mais segurana para a empresa no entrar na rea de prejuzo.
5 - Custo Operacional do Negcio

Voc sabe qual a importncia de saber o custo operacional do seu negcio? O custo operacional o dinheiro necessrio para girar o negcio, isto , trata-se do valor em moeda que paga todos os custos, permitindo que a empresa funcione, sem levar em conta o lucro. Dessa forma, somam-se os custos fixos por ms ou ano com os custos variveis por ms ou ano, para se determinar o custo de giro do negcio, por ms ou ano, conforme o caso e necessidade. 111
Custos Operacionais por ms / ano
Custos fixos ms / ano
Custos variveis ms / ano
Aproveitamos para salientar a importncia do custo operacional e da gesto dos custos fixos e variveis. Deve haver por parte dos gestores uma busca incessante controle das perdas, etc. A vantagem atravs de custos menores, possibilita s empresas um aumento de recursos, proporcionado pela reduo de custos. Este excedente de recursos que no existiam anteriormente possibilita um maior investimento na melhoria e inovao de produtos e servios. Sua maior importncia observada quanto a sua utilidade para a gesto destes custos, especialmente se esta gesto for utilizada como vantagem competitiva. Esta vantagem acontecer nas organizaes se a estratgia estiver fundamentada no custo reduzido para oferecer ao consumidor um preo de venda menor que seus concorrentes. pelas redues de
custos, controle rigoroso do custo e das despesas gerais, minimizao do custo ,
Estamos falando em estabelecer uma vantagem competitiva em relao concorrncia.
112
5 - Demonstrativo de resultados - D.R.E. Um instrumento valioso para a gesto de informao da empresa.

A DRE extremamente relevante para avaliar o desempenho da empresa e a eficincia dos gestores em obter resultados positivos. Pretendemos neste tpico, explicar o que a DRE, como fazer o demonstrativo, e como voc poder utilizar a DRE na gesto da informao da sua empresa.
Entendendo o
D. R. E B R U N I
O que ocorreu com o dinheiro do dono?
Demonstrativo de Resultado do Exerc Exerccio
113
Em linhas gerais ...
D. R . E. BRU NI
(+) Receitas do Exerc Exerccio (-) Consumos ou Despesas do Exerc Exerccio (=) Resultado do Exerc Exerccio
Lucro Prejuzo
A Demonstrao do Resultado do Exerccio apresenta exclusivamente dados relativos performance da empresa no perodo (normalmente um ano), pois apresenta os saldos acumulados das contas de receitas, custos e despesas (as chamadas contas de resultado). A Demonstrao do Resultado do Exerccio um resumo ordenado das receitas e despesas da empresa em determinado perodo, por exemplo, (12 meses). Embora falamos de 12 meses, sugerimos adoo do modelo da D.R.E. de forma mensal, com avaliaes do desempenho da empresa. apresentada de forma dedutiva (vertical), ou seja, das receitas subtraem-se as despesas e, em seguida, indica-se o resultado (lucro ou prejuzo). Esse documento detalha e quantifica o que a empresa recebe (receitas), o quanto ela gasta (despesas), assim como o resultado lquido destas operaes (lucro ou prejuzo) em um determinado intervalo de tempo. O objetivo mostrar o resultado financeiro (lucro ou prejuzo) das vendas realizadas no perodo. No demonstrativo de resultados dever constar o valor total das vendas realizadas no perodo, independentemente do seu recebimento, o custo das mercadorias 114
vendidas, independentemente de seu pagamento, e as despesas decorrentes de suas atividades operacionais. O registro dos recebimentos das vendas e dos pagamentos dos custos e das despesas feito no Fluxo de Caixa.
Calculando o Resultado Receita bruta de vendas (-) Dedu Dedues Receita lquida de vendas (-) Custo Mercadoria Vendida Resultado bruto (-) Despesas (-) IR e CS Resultado lquido
D. R. E B RU N I
Devolu Devolues Descontos Impostos sobre vendas Custo do servi servio prestado Custo do produto vendido
Administrativas Comerciais Financeiras Sobre Lucro Real ou Sobre Faturamento? Faturamento?
Resultado operacional
1.1 Administra Administrao Financeira nas Empresas
Quadro 1.1 DRE e atividades empresariais, sob o aspecto gerencial (1/2)

ATIVIDADES EMPRESARIAIS
Comerciais (vendas)
Produo e execuo (parte vendida) Comerciais, administrativas e gerais (despesas de vendas e de suporte a atividades de operaes)
O P E R A C I O N A I S
115
Modelo de Demonstrativo de Resultados: Ms 1 Ms 2 %

100% 50%
Itens
1. Vendas 2. Custo das Mercadorias Vendidas 3. Despesas Variveis 3.1. Impostos 3.2. Outras despesas variveis 4. Margem de Contribuio (1-2-3) 5. Despesas Fixas 6. Lucro Lquido (4-5)
Valor
30.000,00 15.000,00
Valor
40.000,00
%
100%
24.000,00
60%
3.000,00 1.500,00 10.500,00 7.500,00 2.500,00
10% 5% 35% 25% 10%
4.000,00 2.000,00 10.000,00 8.000,00 2.000,00
10% 5% 25% 20% 5%
Anlise Alternativa da DRE: - DRE de Dois Blocos As anlises tradicionais feitas com base na DRE trazem resultados bastante significativos para a tomada de deciso. 116
O que pretendemos demonstrar uma forma alternativa de anlise da DRE, aqui denominada de DRE de Dois Blocos, que se baseia na anlise do resultado operacional da empresa atravs do comportamento de dois blocos denominados RGVS Resultado Gerado nas Vendas e Servios e EO Estrutura Operacional de um perodo para o outro. A figura a seguir demonstra a diferena entre a anlise tradicional e a proposta da DRE de Dois Blocos.
117
Para melhor exemplificao sero descritas em linhas gerais as caractersticas de cada um destes Dois Blocos, e a sua aplicabilidade, atravs de um estudo emprico, em grande empresa de capital aberto brasileira. Os Dois Blocos sugeridos neste trabalho resumem-se em Resultado Gerado nas Vendas e Servios (RGVS) e a Estrutura Operacional (EO), necessria para a gerao do Resultado Operacional (RO). 1) RGVS Resultado Gerado nas Vendas e Servios: o mesmo que o Lucro/Prejuzo Bruto encontrado na DRE, que fruto das receitas de vendas e servios deduzidas do custo das mercadorias e dos servios prestados e que representa a eficincia da gesto dos principais negcios da empresa. 2) EO Estrutura Operacional: compreende as despesas necessrias para que as vendas e servios sejam realizados gerando o lucro bruto da empresa, ela que d o suporte aos negcios. A ateno deve estar voltada administrao de seu tamanho e eficincia. Por fim, o resultado operacional da empresa dado pela seguinte equao: RO: RESULTADO OPERACIONAL = RGVS RESULTADO GERADO NAS VENDAS E SERVIOS ( - ) EO ESTRUTURA OPERACIONAL 118
Com base na anlise do lucro ou prejuzo da empresa, o empresrio pode estimar o quanto pode retirar da empresa, ou, em caso de prejuzo, o quanto precisa investir para equilibrar o seu caixa. Pode-se dizer que o demonstrativo de resultados organizado de acordo com o processo de produo/vendas da empresa, como ilustrado a seguir:
(+) Receitas brutas de vendas: denomina o que a empresa recebe pelos produtos que vende ou servios que presta. (-) Dedues da receita bruta: inclui a soma de impostos que so descontados diretamente da receita bruta. (=) Receitas lquidas de vendas: define o que a empresa realmente recebe pelos produtos que vende, descontando os impostos retidos na fonte. (-) Custo de produtos vendidos: soma das despesas diretamente ligadas produo/venda (matrias primas, custo de energia, produtos etc.). (=) Resultado bruto: ganho da empresa depois de descontadas as despesas que ela incorre para vender os seus produtos ou oferecer seus servios. (-) Despesas Gerais e administrativas: total das despesas indiretamente ligadas produo (gastos com funcionrios, despesas administrativas e de vendas). (-) Despesas financeiras lquidas: gastos que a empresa incorre no pagamento de juros sobre as dvidas que levantou para financiar suas atividades. (=) Resultado Operacional: determina ganho/perda gerado pelas atividades (ou operaes) da empresa. Resultado no operacional: soma das receitas e despesas no diretamente vinculadas s atividades da empresa, tais como ganhos ou perdas na compra de ativos ou venda de ativos. (=) Lucro ou prejuzo antes de impostos: ganho da empresa aps serem descontadas todas as despesas com exceo dos gastos com impostos. (-) Impostos e contribuies pagas: equivale s dedues de imposto de renda etc. (=) Lucro Lquido: igual aos ganhos ou perdas lquidas da empresa no exerccio, sendo definido como a parcela do lucro disponvel aos scios. Dependendo da poltica da empresa, ela pode reinvestir os lucros na empresa (lucro retido), ou distribuir parte desses lucros na forma de dividendos aos scios.
119
Vamos a um exemplo da DRE
DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO DA EMPRESA MLB LTDA 2006 Receita bruta de vendas ( - ) Dedues das Vendas ( = ) Receita Lquida de Vendas ( - ) Custo dos Produtos Vendidos ( = ) Resultado Bruto (+/-) Despesas/Receitas Operacionais ( = ) Resultado Operacional (+/-) Despesas/Receitas No Operacionais ( = ) Resultado antes do Imposto de Renda ( - )Proviso para Imposto de Renda ( = ) Resultado Lquido do Perodo 84.000,00 (10.080,00) 73.920,00 (37.800,00) 36.120,00 (21.000,00) 15.120,00 (5.040,00) 10.080,00 (1.680,00) 8.400,00 % 100 12 88 45 43 25 18 6 12 2 10 2007 79.800,00 (9.576,00) 70.224,00 (39.900,00) 30.324,00 (11.970,00) 18.354,00 (6.384,00) 11.970,00 (1.596,00) 10.374,00 % 100 12 88 50 38 15 23 8 15 2 13
A anlise da DRE revela que o faturamento sofreu uma diminuio de 5% de 2006 para 2007, ou seja, a Receita Bruta de Vendas, que era de R$ 84.000,00, caiu para R$ 79.800,00. No entanto a empresa conseguiu aumentar o seu lucro, tanto em valores absolutos como em valores percentuais, o qual em 2006 representava apenas 10% da Receita Bruta de Vendas e em 2007 passou a representar 13%. Tambm pela Anlise Vertical pode-se perceber que esta situao de queda nas vendas e aumento nos lucros aconteceu em virtude, principalmente, de a empresa ter conseguido reduzir o item Despesas Operacionais que no primeiro ano da anlise consumia 25% da receita e no segundo ano consumiu somente 15%. Esta afirmao pode ser reforada pela anlise do item Custo dos Produtos Vendidos, que em 2006 representava 45% do faturamento e em 2007 passou a representar 50%, ou seja, a empresa diminuiu as vendas, aumentou os custos, mas em face de 120
uma diminuio proporcionalmente maior nas despesas operacionais, ela fez com que o lucro se elevasse . DRE pela tica da Margem de Contribuo:
Vale ressaltar a importncia dos controles das receitas e despesas e outros relatrios como fonte de informaes e como elemento que agrega valor atravs de seus relatrios para a gesto das empresas.
Vamos praticar em sua empresa. Abaixo sugesto de Demonstrativo de Resultados.
121
Demonstrativo de Resultados
Receitas Vendas brutas (-) Devolues e abatimentos (-) Impostos sobre vendas Vendas lquidas Saldo
[Empresa] Ms atual % Vendas
[Perodo] Acumulado no ano Saldo % Vendas
(-) Custo de produtos vendidos Estoque inicial (+) Compras Estoque disponvel (-) Estoque final Lucro (prejuzo) bruto
(-) Despesas operacionais Vendas Despesas com Pessoal Comisses Ocupao (aluguis, depreciaes e outros) Utilidades (gua, luz e outros) Propaganda e Publicidade Despesas gerais (inclui servios) Administrativas Despesas com Pessoal Ocupao (aluguis, depreciaes e outros) Utilidades (gua, luz e outros) Honorrios Despesas gerais (inclui servios) Impostos e taxas (IPTU, IPVA e outros) Lucro Operacional (sem encargos) (-) Encargos financeiros (-) Receitas financeiras Despesas financeiras Lucro Operacional (aps encargos) Resultado no-operacional
122
Lucro antes de impostos (-) Impostos Lucro (prejuzo) lquido
Consultor: Rogrio Trigueiro -
Junho
% 100,00 0,00 0,00
Julho 600000
% 100,00 0,00 0,00
Agosto 610000
% 100,00 0,00 0,00
Setembro 600000
% 100,00 0,00 0,00
TOTAL-Prev
Venda Bruta
Venda Vista Venda Prazo
580000
1780100,00
Custos Variveis
Compras ICMS ICMS parcelamento Cofins Pis CSL IRPJ Desp.Bancrias Comisso venda Total Custos Variveis
387.450 260.000 53.000,00 24.500,00 15.000,00 3.500,00 5.420,00 7.630,00 12.400,00 6.000,00 387.450 192.550 120.429 20.500,00 16.700,00 8.500,00 3.000,00 1.000,00 256,48 800,00 700,00 4.100,00 1.520,00 3.560,00 5.113,77 54,00 160,00 42,55 109,43 300,00 30,00 2.500,00 13.374,05 2.349,96 30.000,00 496,19 462,77 4.800,00 72.121 -38.500
66,80 44,83 9,14 4,22 2,59 0,60 0,93 1,32 2,14 1,03
393.950 260.000 55.000,00 24.500,00 16.000,00 5.500,00 6.420,00 7.630,00 12.400,00 6.500,00 393.950
65,66 43,33 9,17 4,08 2,67 0,92 1,07 1,27 2,07 1,08
394.450 260.000 55.000,00 24.500,00 16.000,00 5.500,00 6.420,00 7.630,00 12.400,00 7.000,00 394.450
64,66 42,62 9,02 4,02 2,62 0,90 1,05 1,93 4,77 1,15
394.450 260.000 55.000,00 24.500,00 16.000,00 5.500,00 6.420,00 7.630,00 12.400,00 7.000,00 394.450
65,74 43,33 9,17 4,08 2,67 0,92 1,07 1,93 4,77 1,17
1.570.300
C D
Marg Bruta Custos Fixos

Encargos Pro Labore Correios Energ.Eltr. Manuteno Aluguel Frias Mat Escrit Fretes (Motoboy) Contabilidade Condominio Tel.Fixo Ass.Comercial
(A - B)
33,20 20,76 0,00 3,53 2,88 1,47 0,52 0,17 0,04 0,14 0,12 0,71 0,26 0,61 0,88 0,01 0,03 0,01 0,02 0,05 0,01 0,00 0,43 2,31 0,41 5,17 0,09 0,08 0,83 12,43
206.050 121.429 21.500,00 16.700,00 8.500,00 3.000,00 1.000,00 256,48 800,00 700,00 4.100,00 1.520,00 3.560,00 5.113,77 54,00 160,00 42,55 109,43 300,00 30,00 2.500,00 13.374,05 2.349,96 30.000,00 496,19 462,77 4.800,00 84.621 -38.500
34,34 20,24 0,00 3,58 2,78 1,42 0,50 0,17 0,04 0,13 0,12 0,68 0,25 0,59 0,85 0,01 0,03 0,01 0,02 0,05 0,01 0,00 0,42 2,23 0,39 5,00 0,08 0,08 0,80 14,10
215.550 121.472 21.500,00 16.700,00 8.500,00 3.000,00 1.000,00 256,48 800,00 700,00 4.100,00 1.520,00 3.560,00 5.113,77 54,00 160,00 42,55 109,43 300,00 30,00 2.500,00 13.374,05 2.349,96 30.000,00 496,19 462,77 4.800,00 94.078 -38.500
35,34 19,91 0,00 3,52 2,74 1,39 0,49 0,16 0,04 0,13 0,11 0,67 0,25 0,58 0,84 0,01 0,03 0,01 0,02 0,05 0,00 0,00 0,41 2,19 0,39 4,92 0,08 0,08 0,79 15,42
205.550 121.429 21.500,00 16.700,00 8.500,00 3.000,00 1.000,00 256,48 800,00 700,00 4.100,00 1.520,00 3.560,00 5.113,77 54,00 160,00 42,55 109,43 300,00 30,00 2.500,00 13.374,05 2.349,96 30.000,00 496,19 462,77 4.800,00 84.121 -38.500
34,26 20,24 0,00 3,58 2,78 1,42 0,50 0,17 0,04 0,13 0,12 0,68 0,25 0,59 0,85 0,01 0,03 0,01
819.700
484.759
Embalagens/Lacres Internet CDL Ass.Distrib. de Materiais Jornais Seguro Outras despesas INSS FGTS Folha IRPF Med. do trabalho Vale Transporte
0,02
0,05 0,01 0,00 0,42 2,23 0,39 5,00 0,08 0,08 0,80 14,02
Lucro Op (C -D )
Financiamentos/emp.
334.941
-6,64
-6,42
-6,31
-6,42
123
Financiamento
-33.544
Consultor: Rogrio Trigueiro -5,78 -5,78 -34.678 -34.678 0,01 11.443 1,91 20.900
-5,68 3,43
-23.736
-3,96 3,65
Lucro Lquido Importante:
77
21.885
54.305
Voc deve avaliar constantemente os resultados obtidos na sua empresa envolvendo todos os aspectos como custos, despesas, produtividade, potencial de vendas, margem de ganho, volumes etc., para que se consiga sempre melhores resultados econmico-financeiros que remunerem melhor os investimentos e permitam a expanso do empreendimento. Por isso, entender custos, despesas e preo de venda, e ainda, utilizando-os em instrumentos de gesto financeira como margem de contribuio, ponto de equilbrio e demonstrativo de resultados, compreende o desenvolvimento da capacidade gerencial que permite aos empresrios, mais domnio sobre o negcio e, com isso, melhorar as condies de competitividade nas suas empresas. A partir desse ponto, podemos comear a fazer uma avaliao dos custos/despesas com o objetivo de reduzi-los(as), Algumas dicas: 1. Em relao aos custos/despesas fixos(as) Reorganizao administrativa:

agrupar funes; agrupar diretorias, departamentos, sees etc.; reduzir o nmero de nveis hierrquicos; elevar a amplitude de controle; elevar responsabilidades; envolver mais o funcionrio; treinar e desenvolver melhor os funcionrios; automatizao administrativa; terceirizar atividades administrativas para concentrar o esforo da empresa na sua atividade principal (atividades terceirizveis: transporte, segurana, manuteno, refeitrio, limpeza, contabilidade, etc.);
Reduzir custos das instalaes:

mudar para local menos valorizado; utilizar instalaes mais simples; eliminar espaos ociosos; 124
eliminar salas individuais; eliminar mordomias.
Reduzir o custo de estrutura da operao:

reduzir estoques; substituir mquinas obsoletas e no produtivas; desinvestir investimentos no produtivos. Elevar as vendas e a produo para prximo da capacidade instalada
2. Em relao aos custos variveis

facilitar as operaes de manuteno e de assistncia tcnica. elevar automao e robotizao; utilizar equipamentos modernos, automatizados e produtivos; utilizar equipamentos versteis que permitam utilizao mltipla; terceirizar; desenvolver fornecedores com qualidade assegurada; implantar qualidade total; integrar-se informaticamente com fornecedores e com clientes/distribuidores .
Estabelecer parcerias:

com fornecedores; com clientes/distribuidores; com concorrentes; com funcionrios;
Aprimorar os recursos humanos:

formar a equipe certa: recrutar, selecionar, treinar, desenvolver, motivar, conscientizar, responsabilizar corretamente e se preciso demitir; implantar plano de participao nos resultados; gerar estabilidade; formar CCQ - Crculos de Controle de Qualidade.
Em relao aos objetivos de lucro Elevar as vendas Elevar o giro
125
Elevar a produtividade Reduzir objetivos de lucro
Somente atuando de forma a racionalizar todos os seus custos que no apresentarem valor ao cliente/consumidor, a empresa conseguir ser competitiva.
6 - Lucratividade
Muitas empresas avaliam a satisfao de seus clientes, mas esquecem de avaliar sua lucratividade. Lucratividade indica o percentual de ganho obtido sobre as vendas realizadas. Para avaliar a lucratividade de uma empresa, temos que verificar se suas vendas so suficientes para cobrir todos os custos e despesas e, ainda, obter um resultado positivo. Em seguida, empresrio dever dividir o lucro lquido pelas vendas. O resultado dessa operao lhe dar a lucratividade da empresa. Relembrando, a lucratividade igual ao lucro lquido dividido pelas vendas. A lucratividade da empresa dever ser comparada com a mdia do setor, alm de atender expectativa do empresrio. Frmula Lucratividade %= Resultado (mensal) / Receita Total (do ms) Lucratividade= Resultado mensal / Receita Total do ms= $1.200,00 / $11.200,00 = 11% A Lucratividade mede, em percentual, o tamanho do Resultado com relao ao faturamento. No caso, se diz que a lucratividade de 11% do faturamento. A grosso modo, para cada $100,00 faturados, $11,00 vira lucro.
126
7 - Alavancagem Operacional
Alavancagem Empresarial
Variao no Resultado 20% Variao das Vendas 2%
Gastos Fixos
88
Em fsica, alavancagem o emprego de uma alavanca para mover ou levantar um objeto ou volume pesado, empregando-se fora bastante reduzida. Conforme seja a posio do ponto de apoio em relao ao objeto a ser movido, emprega-se mais ou menos fora na ponta da alavanca. Da o verbo alavancar significar "mover ou levantar algo, com o auxlio de alavanca". De forma figurativa, tem o significado de elevar a uma posio de destaque; promover e estimular um negcio; obter fundos para custear um projeto com recursos externos empresa. Por sua vez, o substantivo alavancagem, dele derivado, diz respeito ao ato ou efeito de alavancar.
127
A Alavancagem Operacional tem como ponto de partida o aumento das Vendas, em contrapartida aos curtos fixos. O grau de alavancagem operacional de uma empresa indica a sensibilidade dos lucros da empresa em relao s mudanas no volume de vendas. A alavancagem operacional s existe quando uma empresa possui despesas e custos fixos que precisam ser cobertos, independente do volume de produo e de vendas. Verifica-se, se assim, que a alavancagem operacional uma referncia utilizada para o gerenciamento dos gastos fixos, buscando sua otimizao pelo aumento do volume, ficando claro que a ao da empresa, em alguns aspectos, est limitada por fatores externos. Os custos operacionais das empresas permanecem inalterados em determinados intervalos de produo e venda, representando que quanto maior a produo menos e seu peso relativo e vice versa; quando menos se produz mais se sente o peso dos custos fixos. Quando as empresas elaboram projetos pra captar financiamentos, visando aumentar a produo sem aumentar os custos fixos ou aumentando menor do que o crescimento do lucro Antes das Despesas Financeiras e do Imposto de Rendas, elas buscam obter Alavancagem Operacional. Depois de implantado o projeto, se alcanarem seu objetivo, elas produzem Alavancagem Positiva; se simplesmente mantm o mesmo nvel anterior ao projeto, elas obtm o que o mercado chama de Alavancagem Travada ou Alavancagem Constante; se o resultado for inferior ao lucro anterior, tm como resultado uma Alavancagem Negativa. Essa ltima posio, se indesejvel no curto prazo, poder ser aceita no longo prazo, pois quando da quitao dos recursos de terceiros a situao pode se reverter e, anto, produzir Alavancagem Positiva .
128
GA Negativo: Ocorre quando um aumento nas vendas (Receita) provoca uma queda no Resultado Operacional. Nesse caso a Margem de Contribuio negativa ou o crescimento das vendas (Receita) acompanhado pelo aumento das despesas fixas, descaracterizando-as como fixas. Grau de Alavancagem Operacional a capacidade que a empresa possui, de acordo com a sua estrutura de custos fixos, para implementar um aumento nas vendas e gerar um incremento ainda maior nos resultados, ou, para diminuir as vendas e produzir uma reduo maior nos resultados. O Grau de Alavancagem Operacional determinado pelo montante de Custos Fixos existentes na estrutura de resultados dos vrios departamentos operacionais da empresa. Assim, quanto maior a incidncia proporcional de gastos fixos, maior a possibilidade de alavancagem operacional. O que se busca nessas condies, a maximizao do uso da capacidade instalada (estrutura fixa) da empresa, representada pelos custos e despesas fixas. Uma empresa que tem um compromisso fixo de sadas e receitas incertas, tem aumentado o risco de fluxo de caixa.
Chega-se, ento, a concluso de que as empresas procuram obter alavancagem operacional sempre que os seus custos fixos precisam ser cobertos pela ampliao da produo e, conseqentemente, das receitas advindas das vendas. Custos fixos e alavancagem operacional: quanto mais elevados os custos fixos em relao aos custos variveis, maior o grau de alavancagem operacional. Quanto maior for o GAO, maiores sero os riscos, pois o Resultado Operacional ficar muito sensvel a qualquer variao na Receita Bruta, tanto para mais como para menos. Em pocas de dificuldades de vendas, a empresa sente fortemente os reflexos.
129
Em sua abordagem pragmtica, a alavancagem operacional pode ser expressa :
Pela relao entre a potencialidade de lucratividade obtida pela variao no volume de Produo/venda, indicando o nmero de vezes que ocorreu a alavancagem. Obtida algebricamente pela seguinte equao:
Prof. Fbio Kleine Albers
ALAVANCAGEM OPERACIONAL
INDICA A CAPACIDADE DA EMPRESA DE AUMENTAR SEUS LUCROS COM O ACRSCIMO DE VENDAS E COM APOIO EM DETERMINADO NVEL DE CUSTOS OPERACIONAIS FIXOS.
130

- NO QUADRO A SEGUIR, VEREMOS OS EFEITOS DAS VARIAES DE VENDAS SOBRE O LUCRO OPERACIONAL, TOMANDO-SE DIFERENTES PERCENTUAIS DE AUMENTOS E DIMINUIES :
( * ) ANTES DAS DESPESAS FINANCEIRAS.
Como puderam observar, mantivemos os custos fixos nos mesmos nveis e aumentamos os custos variveis na mesma proporo do aumento da venda.
Vamos imaginar que poder ocorrer que, para aumentar os nveis de venda, seja necessrio alterar a estrutura de custo, aumentando, por exemplo, os custos operacionais fixos reduzindo proporcionalmente as despesas variveis.
Aumento de 25% nos custos fixos reduo de 25% aplicada para os custos variveis. R$25.000 para R$20.000
131

- INVERTENDO OS VALORES CORRESPONDENTES AOS CUSTOS FIXOS E VARIVEIS , VEJAMOS A SEGUIR AS ALTERAES QUE OCORRERIAM NO QUADRO INICIALMENTE APRESENTADO :
IMPORTANTE:
- COMPARANDO OS DOIS QUADROS, VERIFICA-SE QUE A ALAVANCAGEM OPERACIONAL AUMENTA NA PROPORO DO AUMENTO DOS CUSTOS FIXOS. -POR OUTRO LADO, MEDIDA EM QUE CRESCEM OS CUSTOS OPERACIONAIS FIXOS, AUMENTA O RISCO OPERACIONAL DA EMPRESA , UMA VEZ QUE O PONTO DE EQUILBRIO AUMENTA PROPORCIONALMENTE AO CRESCIMENTO DOS CUSTOS FIXOS , SENDO NECESSRIO MAIS VENDAS PARA COBR-LOS.
Vamos explicar o quadro acima Grau de Alavancagem = % variao do lucro / variao do % de faturamento No primeiro quadro tivemos: 132

4.2.1 ) GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL.
- Mede-se o Grau de Alavancagem Operacional, dividindo-se o percentual da variao do lucro operacional pelo percentual da variao das vendas.
Variao percentual do lucro operacional GAO = Variao percentual das vendas
- Na alavancagem operacional 1, os quocientes foram os seguintes :
+ 100% = 1,6 ; + 60%
+ 83% = 1,6 ; + 50%
+ 66% = 1,6 ; ( ... ) + 40%
No quadro Prof. segundo Fbio Kleine Albers tivemos:

- Na alavancagem operacional 2, os quocientes foram os seguintes : + 110% = 1,8 ; + 60% + 50% + 91% = 1,8 ; + 40% + 73% = 1,8 ; ( ... )
- Sempre que o quociente for maior que 1, verifica-se a existncia de alavancagem. O Grau de Alavancagem Operacional, na alavancagem operacional 2, maior do que na alavancagem operacional 1, por ser maior o valor dos custos fixos. O aumento do Grau de Alavancagem Operacional uma deciso que depende do maior risco que a empresa possa ter na cobertura dos seus custos operacionais.
133
Se forem mantidas as despesas variveis nos mesmos nveis, sem que haja sua reduo e ocorra um aumento de 25% dos custos fixos conforme exemplo anterior, teramos: Faturamento: 120.000 Custo fixo: 20.000 Despesas variveis: 40.000,00 20.000 / 0,3333 = P.E = 60.000,60 Segunda situao: aumento nos custos fixos em 25% 25.000 / 0,3333 = P.E = 75.007,50 = aumento de 25% - proporcional a variao dos custos fixos.
Mensurando a Alavancagem Operacional Agora responda: Se aumentarmos as vendas conforme o primeiro quadro em 60% qual seria o aumento percentual no lucro operacional?
Muito simples Utilize a frmula: Margem de Contribuio em valores/Lucro Operacional atual. 50.000 / 30.000 = 1,6666 Portanto, se quisermos aumentar nossas vendas em 60% bastaria multiplicar 60 x 1,666 que chegaramos a um lucro operacional de 99,96%. Vamos conferir na primeira tabela.
134

3 - 14
GAO: Exemplo
Vendas Menos: Custos Variveis Margem de Contribuio Menos: Custos Fixos Lucro Operacional $100.000 60.000 $ 40.000 30.000 $ 10.000
GAO = (Vendas CV)/(Vendas CV CF) = ($100000 - $60000) /($100000 - $60000 - $30000) = $40.000/$10.000 = 4
GAO: Exemplo
Original Vendas $100.000 Menos: CV 60.000 MC $ 40.000 Menos: CF 30.000 LO $ 10.000 GAO 40/10 = 4.0 1.25 x O $125.000 75.000 $ 50.000 30.000 $ 20.000 50/20 = 2.5 20% x 2.5 50% 1.2 x (1.25 O) $150.000 90.000 $ 60.000 30.000 $ 30.000
3 - 15
Troca Vendas 25% X GAO x 4.0 Troca no LO 100%
Note que GAO relativo aonde voc iniciou
Alavancagem Operacional usando a Margem de Contribuio
3 - 16
Alavancagem Operacional
$20.000 $5.000
Mensura como a percentagem de troca nas vendas afetar o lucro operacional.
135
Alavancagem Operacional usando a Margem de Contribuio
Alavancagem Operacional utilizando a Margem de Contribuio enario 2 -11
3 - 17
Um aumento de 10% nas vendas resulta em um aumento de 40% no lucro operacional.
Vamos a outros exemplos:
Informaes Preliminares Situao Proposta
136
Case 3
3 - 18
O Depto. de Marketing na ltima reunio props um aumento das vendas em 8%, caso se invista $10.000 em despesas de propaganda. Veja os dados abaixo. Voc aceitaria a proposta? Explique a sua resposta.
___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _____________________
Vamos fazer os clculos
137
Case 3
Vendas Vendas aumentam aumentam em em $20.000 $20.000 e eo o LO LO diminui diminui em em $2.000 $2.000..
3 - 19
540 540 unids unids $500 $500 por por unid unid = = $270.000 $270.000 540 unids x $300 por unid = $162.000 540 unids x $300 por unid = $162.000 $80.000 $80.000 + + $10.000 $10.000 propaganda propaganda = = $90.000 $90.000
VEJA QUE INTERESSANTE NESTE EXEMPLO
Cenario 2 -12
3 - 20
138
Cenario 2 -12
Comentrios
3 - 21
SEMPRE QUE O QUOCIENTE FOR MAIOR DO QUE 1, VERIFICA-SE A EXISTNCIA DE ALAVANCAGEM. QUANTO MAIOR FOR O QUOCIENTE MAIOR O VALOR DO C.F. PORTANTO, EMBORA TENHA APRESENTADO UM LUCRO MAIOR , H MAIOR RISCO NA EMPRESA Y.
8 Margem de Lucro
Como eu defino a margem de lucro do meu produto?
O objetivo do gestor financeiro da empresa obter lucro na realizao de suas operaes. De uma forma geral, lucro o valor que sobra do valor das vendas menos o custo das mercadorias vendidas, menos todas as despesas variveis e fixas. Podemos definir as seguintes margens de lucro: 1. Margem de Lucro Bruto: Valor das Vendas menos o Custo das Mercadorias Vendidas
Valor da Venda (-) custo da Mercadoria Vendida (=) Margem de Lucro Bruto R$ 20,00 R$ 12,00 R$ 8,00 100% 60% 40%
139
2. Margem de Contribuio: Valor das Vendas, menos o Custo das Mercadorias Vendidas, menos as Despesas Variveis (Impostos, Comisses). Exemplo:
Valor da Venda (-) Custo da Mercadoria Vendida (-) Despesas Variveis (=) Margem de Contribuio R$ 20,00 R$ 12,00 R$ 2,00 R$ 6,00 100% 60% 10% 30%
OBS: A margem de contribuio dever ser maior do que o percentual das Despesas Fixas.
3. Margem de Lucro Lquido: Valor das Vendas, menos o Custo das Mercadorias Vendidas, menos as Despesas Variveis, menos as Despesas Fixas. Exemplo:
Valor da Venda (-) Custo da Mercadoria Vendida (-) Despesas Variveis (-) Despesas Fixas (=) Margem de Lucro Lquido R$ 20,00 R$ 12,00 R$ 2,00 R$ 4,00 R$ 2,00 100% 60% 10% 20% 10%
140
9 - Investimentos Anlise dos Prazos de recuperao do capital investido

Projeto de investimento na empresa vale a pena investir?
Fatores para anlise

Rentabilidade
Formas de Mostrar o Retorno de um Investimento Liquidez Segurana
Para tomarmos a deciso tima precisamos saber responder a 4 perguntas 1. Onde Investir? 2. Quanto Investir? 3. Como financiar o Investimento? 4. Como distribuir os resultados? Estas anlises facilitaro a comparao entre as alternativas possveis facilitando a tomada de decises corretas.
1) Onde Investir? 141
. Dentre as alternativas qual a melhor? . Comprar o concorrente? . Aplicar no mercado financeiro? . Montar uma nova empresa?
2) Quanto Investir ? . Qual o valor das Empresas e Projetos? . Quanto poderemos ou deveremos pagar? . Vale mais do que custa? . Custa mais do que vale?
3) Como financiar o Investimento ? . S existem duas fontes de capital Capital Prprio = Scios Capital de Terceiros = Credores Capital Prprio = Scios Capital de Terceiros = Credores . Quanto de Capital Prprio e de Terceiros? . Quais as fontes disponveis? Bancos pblicos e privados, scios capitalistas, fornecedores, compradores, cap. prprio? Onde as pequenas e mdias empresas podem encontrar as melhores linhas de financiamento para investimento? Os especialistas so unnimes em afirmar que as melhores fontes de recursos para investimento geralmente esto nos bancos estatais, como Caixa Econmica Federal e Banco do Brasil, que trabalham com recursos pblicos. o caso do Proger, oferecido pelas duas instituies, destinado a financiar a aquisio de equipamentos ou reforma para empresas que faturem at 5 milhes de reais ao ano. Para empresas com receita anual mais alta, existem as linhas do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES), como Finame e BNDES Automtico, que financiam a compra de mquinas e equipamentos. 4) Como distribuir os resultados ? 142
Faturamento (vendas X preos) - Custos Variveis - Custos Fixos = LAJIR - Juros = LAIR - IR = Lucro Liquido - Reinvestimentos = Dividendos
Para responder a estas 4 questes precisamos de: . Identificar o Ativo . Identificar o Ambiente . Identificar os Investidores
Identificando o Ambiente . Existe o mercado? O que o mercado quer? . Qual o tamanho do mercado? . Quem so ou sero nossos clientes? . Quais so os concorrentes? Mercado saturado? . Produtos substitutos? . Taxa de Juros bsicos da Economia local . Mercado Livre? Monoplio? Eficiente? . Sistema Judicirio eficaz? Cultura local? As Premissas Fundamentais: . Os Investidores tm averso ao Risco
. Os Investimentos tm que dar Retorno
143
A exigncia bsica de um projeto de investimento a gerao de retorno econmico, que compense os riscos e os custos de capital envolvidos no investimento . As empresas/empresrios/gestores precisam e necessitam conhecer as
possibilidades de financiamento de seus projetos, pois assim conhecero tambm o retorno exigido pelos capitais disponveis, necessariamente deve ser considerado na avaliao de qualquer projeto de investimento na empresa.
I N V E S T I M E N T O
ATIVO Bens e Direitos
PASSIVO Obrigaes Patrimnio Lquido
Fluxo de Caixa
Custo do Capital
F I N A N C I A M E N T O
Vamos conhecer alguns mtodos de anlise de investimento que voc poder utilizar na sua empresa. 1 Anlise de prazos de recuperao do capital investido
144
1.1 - Prazo de Recuperao do Investimento (ou emprstimo) Pay Back Simples (sem remunerao). O Pay Back uma das tcnicas de anlise de investimento mais comuns que existem. Este mtodo visa calcular o nmero de perodos ou quanto tempo o investidor/empresa ir precisar para recuperar o investimento realizado, ou ainda igualado e superado pelas entradas lquidas acumuladas no caixa da empresa. O principal problema do Pay Back, que ele no leva em considerao a taxa de juros (pois o Pay Back Simples). Outro fato a ser levado em conta que nem sempre os fluxos esperados so constantes. Vamos exemplificar o clculo do Pay-Back Fluxo de Caixa de uma empresa Assumimos que o projeto que estamos considerando para aprovao tem o seguinte fluxo de caixa. Agora mesmo, no ano zero gastaremos R$15.000 no projeto. Da ento, por 5 anos obteremos o dinheiro de volta como mostrado abaixo. Ano 0 1 2 3 4 5 Fluxo de Caixa -15,000 +7,000 +6,000 +3,000 +2,000 +1,000 O Fluxo de caixa a ser considerado no clculo do Pay-Back deve ser a diferena entre as entradas e sadas no caixa de sua empresa. Portanto, consideramos o fluxo de caixa livre.
Payback - Quando exatamente obtivermos nosso dinheiro de volta, quando nosso projeto equilibrou. Calcular isto fcil. Tome a sua calculadora. Ano Fluxo de Total em 145
Caixa 0 1 2 3 -15,000 +7,000 +6,000 +3,000
giro -15,000 -8,000 -2,000 +1,000 (assim aps o primeiro ano, o projeto ainda no equilibrou) (assim aps o segundo ano, o projeto ainda no equilibrou) (assim o projeto equilibra em algum momento no terceiro ano)
Mas quando, exatamente? Bem, no incio do ano temos ainda um saldo de -2,000, correto? Ento fazemos isto. Saldo Negativo / Fluxo de Caixa do Ano de Equilbrio Quando no final do ano nos equilibrarmos .666
-2,000 / 3,000 =
Assim equilibramos em 2/3 do caminho do terceiro ano. Assim o tempo total requerido para payback o dinheiro que emprestamos foi 2,66 anos.
146
RESTRIES AO MTODO DE PAYBACK SIMPLES C a p tu lo1 5 M to d o sd eAva lia oEc o n m ic ad eInve s tim e nto s
15.2.1 Restri Restries do m mtodo de payback
Duas importantes restri restries so normalmente imputadas ao m mtodo de payback: a) no leva em conta as magnitudes dos fluxos de caixa e sua distribui distribuio nos per perodos que antecedem ao per perodo de payback; b) no leva em considera considerao os fluxos de caixa que ocorrem ap aps o per perodo de payback.
Cap tulo1 5 M to d o sd eAva o Ec o n m ic ad e Inve s e nto s Finan as e ASSAF NETO Finan as Corporativas Corporativas e Valor Valor tim ASSAF NETO RESTRIES AO MTODO DE lia PAYBACK SIMPLES
15.2.1 Restri Restries do m mtodo de payback
ALTERNATIVA C D
VALOR DO INVESTIMENTO $ 500.000 $ 500.000
FLUXOS DE CAIXA ANO 1 $ 400.000 $ 100.000 ANO 2 $ 100.000 $ 400.000 $ ANO 3 50.000 $ $ 300.000 ANO 4 50.000 $ 300.000 ANO 5 $ 50.000 $ 300.000
O payback das duas alternativas igual a dois anos, podendo ser implementados se o prazo fixado pela empresa for esse e os projetos forem considerados independentes Porm, ntida a preferncia por C, em razo de promover um retorno, em termos de fluxos de caixa, 80%do valor do investimento no primeiro ano e os 20%restantes no segundo ano
Finan Finan as as Corporativas Corporativas e e Valor Valor ASSAF ASSAF NETO NETO
147
Fases do Fluxo de Caixa

Caixa Caixa
PEO OAP
Saldo Operacional Saldo Acumulado
Operacional Acumulado
PO
PO
IO
IO PEO OAP
OPL
OPL
Tempo
NMR
NMR
PO Perodo de Incio de Operao IO Incio de Operao PEO Ponto de Equilbrio Operacional PO: perodo deincio de operao OAP Perodo de operao acima do PEO: ponto de equilbrio operacional OAP: perodo PEO de operao acima do PEO OPL: perodo de operao plena Perodo de Operao Plena NMR:OPL necessidade mxima de recursos NMR Necessidade Mxima de Recursos Tempo
Perodo de
Perodo de pay-back
Disponibilidade de caixa para Perodo de caixa para novos investimentos
novos
10
investimentos
1.2 - Pay-Back Descontado - com remunerao quase o mesmo que o payback, mas antes de calcul-lo, voc primeiro desconta seu fluxo de caixa. Voc reduz os pagamentos futuros pelo seu custo de capital. Por qu? Porque dinheiro que voc vai ganhar no futuro, e ter menos valor que o dinheiro hoje. preciso trazer todo o fluxo de caixa a valor presentes. Vamos primeiramente mostrar algumas frmulas:
VF = VP(1+i) n onde:
VF = Valor Futuro VP = Valor Presente i = taxa n = perodo
VP = VF / (1 + i )n
148
Para este exemplo, digamos que o custo de capital seja 10%.
Ano 0
Fluxo de Caixa
Operao
VP(FC) -15.000
Saldo -15.000
-15.000 15.000/ (1+0,10)0
1 2 3 4 5
7.000 7.000/(1+0,10)1 6.000 6.000/(1+0,10)2 3.000 3.000/(1+0,10)3 2.000 2.000/(1+0,10)4 1.000 1.000/(1+0,10)5
6.363 4.959 2.254 1.366 621
-8.637 -3.678 -1.424 -58 563
Ano Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Descontado Total Girando 0 1 2 3 4 5 -15,000 7,000 6,000 3,000 2,000 1,000 -15,000 6,363 4,959 2,254 1,366 621 -15,000 -8,637 -3,678 -1,424 -58 563
Assim ns equilibramos em algum momento no 5 ano. Quando? Saldo Negativo / Fluxo de Caixa do Ano de Equilbrio = Quando no final do ano ns equilibramos
-58 / 621 = 149
Ento usando o Mtodo do Payback Descontado equilibramos aps 4,093 anos.
ANLISE DO PAYBACK - PRAZO
ACEITO
REJEITO
2 - Valor Presente Lquido (VPL) Denomina-se Valor Presente Lquido (VPL) do fluxo de caixa de um projeto de investimento a soma algbrica de todos os recebimentos e pagamentos atualizados com base em uma taxa de desconto que corresponda ao custo de oportunidade do capital investido. (Exemplo: aplicao financeira). Uma vez voc tendo entendido o payback descontado, o VPL muito fcil! O VPL o total final. isso a. No exemplo acima o VPL 563,00. Fim da histria. O VPL a frmula matemtico-financeira de se determinar o valor presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do investimento inicial. Basicamente, o calculo de quanto os futuros pagamentos somados a um custo inicial estaria valendo atualmente. Basicamente o VPL e o Payback Descontado so a mesma idia, com respostas ligeiramente diferentes. O Payback Descontado um perodo de tempo , e o VPL a quantia final de reais que voc obteve adicionando todos os fluxos de caixa descontados. Se o VPL positivo, ento aprovamos o projeto. Ele mostra que voc est fazendo mais dinheiro no investimento do que voc est gastando no seu custo de capital. 150
Se o VPL negativo, ento no aprovamos o projeto porque voc est pagando mais com juros sobre o dinheiro emprestado do que voc est obtendo com o projeto. A frmula a mesma do Payback descontado. VPL = FCLo + FCL1 + FCL2 + FCL3 ........... (1+i)0 (1+i)1 (1+i)2 (1+i)3 ............
Vamos a mais um exemplo:
Investimento Inicial Entradas Lquidas de Caixa ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 CMPC = 10%
SIGA LTDA PROJETO A B 20.000 20.000
C 20.000
D 20.000
R-D
Sobra Lquida Cai de xa Caixa
9.000 10.000 5.000 -
10.000 9.000 5.000 -
3.000 6.000 8.000 10.000 10.000
10.000 6.000 4.000 4.000 3.000
PAYBACK Projeto A Ano 1 Ano 2 Ano 3 Payback Projeto B Ano 1 Ano 2 Ano 3 Payback Projeto C Ano 1 Ano 2 Simples (20.000) 9.000 10.000 5.000 2,2 anos (20.000) 10.000 9.000 5.000 2,2 anos (20.000) 3.000 6.000 (20.000) (11.000) (1.000) 4.000 Descontado (20.000) 8.182 8.264 3.757 2,9 anos (20.000) 9.091 7.438 3.757 2,9 anos (20.000) 2.727 4.959 (20.000) (11.818) (3.554) 203
(20.000) (10.000) (1.000) 4.000
(20.000) (10.909) (3.471) 286
(20.000) (17.000) (11.000)
(20.000) (17.273) (12.314)
151
Ano 3 Ano 4 Ano 5 Payback Projeto D Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Payback ANLISE
Consultor: Rogrio Trigueiro 8.000 (3.000) 10.000 7.000 10.000 17.000 3,7 anos (20.000) 10.000 6.000 4.000 4.000 3.000 3,0 anos (20.000) (10.000) (4.000) 0 4.000 7.000
6.011 6.830 6.209 3,1 anos (20.000) 9.091 4.959 3.005 2.732 1.863 4,11 anos
(6.303) 527 6.736
(20.000) (10.909) (5.950) (2.945) (213) 1.650
1. Utilizando-se a tcnica do Payback Simples verifica-se que os Projetos A e B so superiores aos demais por apresentarem menores valores de Payback, isto 2,2 anos. 2. Considerando abordagem do Payback Descontado os Projetos A e B tambm so superiores, pois apresentam os menores valores, isto 2,9 anos. 3. A tcnica do Payback Simples no considera o custo dinheiro no tempo, isto os 10% de custo de capital da empresa. 4. Tanto o Payback Simples, quanto o Payback Descontado no consideram a relevncia dos fluxos de caixa aps o perodo de Payback. 5. No devemos selecionar projetos apenas levando em conta os valores de Payback. Trata-se de uma informao complementar a ser considerada na anlise de projetos. As tcnicas do VPL e TIR so superiores.
Possibilidades para o Valor Presente Lquido de um projeto de investimento
Maior do que zero: significa que o investimento economicamente atrativo, pois o valor presente das entradas de caixa maior do que o valor presente das sadas de caixa.
Igual a zero: o investimento indiferente pois o valor presente das entradas de caixa igual ao valor presente das sadas de caixa. Menor do que zero: indica que o investimento no economicamente atrativo porque o valor presente das entradas de caixa menor do que o valor presente das sadas de caixa.
Entre vrios projetos de investimento, o mais atrativo aquele que tem maior Valor Presente Lquido.
152
Vamos fazer um exerccio: Imagine que voc deseja comprar uma franquia, com um investimento inicial de R$ 103.000,00. Segundo o franqueador, este investimento gerar receitas lquidas anuais estimadas em R$ 30.000,00, R$ 35.000,00, R$ 32.000,00, R$ 28.000,00 e R$ 37.000,00. Neste exemplo, devemos avaliar se a compra da franquia um projeto de investimento vivel. Isto feito atravs do clculo do valor presente lquido: os fluxos de caixa so trazidos para o valor presente a partir de uma taxa de desconto; se eles pagam o investimento inicial, o projeto cria valor para o investidor. Calcularemos o VPL deste investimento utilizando duas taxas de desconto, que representam diferentes cenrios: 15% e 18%. Observe a planilha a seguir:
153
Resultados nos dois cenrios:
De acordo com o resultado acima, o investimento vivel se considerarmos uma taxa de desconto de 15%, pois positivo: R$ 4.997,13. J para a taxa de desconto de 18%, temos um VPL negativo, de (R$ 2.348,50). Isto sugere que o projeto de investimento deve ser rejeitado por no cobrir o investimento inicial.
9 - Preo de custo da mercadoria

A apurao do custo das mercadorias vendidas est diretamente relacionada aos estoques da empresa, pois representa a baixa efetuada nas contas dos estoques por vendas realizadas no perodo. Para qualquer atividade comercial, custos referem-se aos gastos efetuados na compra de mercadorias, objeto da comercializao, que iro gerar as vendas e o resultado da empresa.
154
Na empresa comercial, so todos os gastos incorridos deste a compra da mercadoria at o momento em que esteja disposio da empresa para comercializao.
O custo das mercadorias vendidas pode ser apurado atravs da equao:
CMV = EI + C - EF Onde: CMV = Custo das Mercadorias Vendidas EI = Estoque Inicial C = Compras EF = Estoque Final (inventrio final)
No caso de produtos (bens produzidos por uma indstria), a frmula semelhante ao CMV: CPV = EI + (In + MO + GGF) EF Onde: CPV = Custo dos Produtos Vendidos EI = Estoque Inicial In = Insumos (matrias primas, materiais de embalagem e outros materiais) aplicados nos produtos vendidos MO = Mo de Obra Direta aplicada nos produtos vendidos GGF = Gastos Gerais de Fabricao (aluguis, energia, depreciaes, mo de obra indireta, etc.) aplicada nos produtos vendidos. EF = Estoque Final (inventrio final)
Numa empresa de servios, a sistemtica ser semelhante anterior, sendo a frmula: 155
CSV = Sin + (MO + GDS + GIS) Sfi Onde: CSV = Custo dos Servios Vendidos Sin = Saldo Inicial dos Servios em Andamento MO = Mo de Obra Direta aplicada nos servios vendidos
GDS = Gastos Diretos (locao de equipamentos, subcontrataes, etc.) aplicados nos servios vendidos GIS = Gastos Indiretos (luz, mo de obra indireta, depreciaes de equipamentos, etc.) aplicados nos servios vendidos Sfi = Saldo Final dos Servios em Andamento
Ou:
Valor da Mercadoria (N.F. com IPI se comprada da indstria)

(+) valor do frete (-) ICMS ( Em alguns casos O ICMS extrado do custo, uma vez que gera crdito de imposto para compensao com o ICMS sobre a venda. O mesmo tratamento dado ao ICMS do frete. Obs.: Se for ICMS/ST incluir no custo da mercadoria (+) Seguros (-) Descontos Promocionais - Bonificaes (+) descargas (+) outras despesas acessrias, por exemplo, frete. (+) embalagem = Custo da Mercadoria Custo para Estoque
Importante: Na questo do ICMS temos que observar:
156
Na tributao por fora, o valor do tributo no integra o preo da mercadoria ou do servio. O valor do imposto incidente sobre a mercadoria ou o servio separado do preo respectivo. O imposto no pertence ao comerciante ou ao prestador de servio. Seu destaque no documento fiscal significa que o vendedor da mercadoria ou o prestador do servio fica na condio de depositrio daquele valor pertencente ao fisco. S que, como o ICMS cobrado das empresas , ele no permite ao contribuinte ter uma idia do preo da mercadoria adquirida, antes e aps a incidncia do imposto, apesar do seu destaque, para efeito de escriturao nos livros fiscais. (Regime de dbito e crdito)
Na tributao por dentro, o valor do imposto embutido no preo da mercadoria ou do servio. A alquota do imposto aplicada sobre o preo reajustado pelo montante do imposto, isto , o imposto incide sobre si prprio. (nesta situao ele faz parte do CMV). No precisa ser excludo. Exemplo: ICMS-ST.) Na adoo da regra de 'tributao por dentro', a alquota do imposto fixada a partir do preo reajustado pelo montante do imposto, isto , o imposto incide sobre si prprio. Por isso, alquota nominal de 18% equivaler a uma alquota real de 20,48%. A alquota nominal de 25%, que incide sobre o consumo de energia eltrica, equivale a uma alquota real de 33,35%. Isso acontece porque o ICMS calculado de acordo com a frmula conhecida como "cobrana por dentro". Esta frmula est prevista no Art. 13, 1, inciso I da Lei Complementar n 87 de 13/09/1996.
1o Integra a base de clculo do imposto, inclusive na hiptese do inciso V do caput deste artigo: (Redao dada pela Lcp 114, de 16.12.2002) I - o montante do prprio imposto, constituindo o respectivo destaque mera indicao para fins de controle;
A frmula aplica o percentual do imposto sobre o seu prprio valor, de forma que o montante do imposto passe a integrar sua prpria base de clculo. Com isso, a porcentagem real sempre maior que a nominal.
157
Por exemplo, numa compra de R$ 100,00, o ICMS de 18% calculado da seguinte forma: ICMS = R$ 100,00 x 18 /100 - 18 (ou ICMS = base de clculo x alquota nominal / base de clculo - alquota nominal) Ou seja: ICMS= 100 x 18 / 100 18 = 1800/82 = R$ 21,95 Outro exemplo: Preo de custo da mercadoria (sem IPI): R$ 4,00 IPI (10%): R$ 0,40 ICMS de entrada (18%): R$ 0,72 PIS e COFINS (1,65% + 7,6% = 9,25%): R$ 0,37 (lucro real) Preo de custo lquido da mercadoria: 4,00 + 0,40 0,72 0,37 = R$ 3,31
Custo de aquisio So os gastos que a empresa compradora tem para que o material/produto fique disponvel em seu estoque, aplicvel s empresas industriais e comerciais, tais como, por exemplo, alm do preo pago ao fornecedor pelo material, o frete, o seguro, a armazenagem e outros. Deve-se levar em considerao os impostos recuperveis, extraindo-se o seu valor do preo de compra e os impostos no recuperveis deixando-os interpor o preo de venda. Importante: 1 - Devero ser excludas das sadas os produtos retirados do estoque para uso e consumo da prpria loja, quebras conhecidas, ou seja, produtos que se deterioram na loja com o conhecimento da empresa, cuja troca os fornecedores no permitem, transferncia para outra loja, refeies para funcionrios, devoluo a fornecedores, doaes, etc.
158
A apurao do CMV exige a contagem fsica do estoque, uma vez que o mesmo calculado por diferena. 2 - Quando efetuamos as vendas sem um controle auxiliar e concomitante do Estoque no se consegue obter o custo da mercadoria vendida. Quando necessitamos apur-lo devemos fazer um levantamento fsico (inventrio), e a avaliao do estoque final dever ser feita pelo valor das ltimas compras do estoque de mercadorias existentes naquela data; aps o clculo do estoque final, apura-se a diferena entre o total das mercadorias disponveis para a venda durante o perodo e esse estoque final (apurado extra-contabilmente) obtendo assim o Custo das Mercadorias Vendidas nesse perodo. Exemplo: Vamos admitir que na contagem fsica de determinada espcie de mercadoria ou matria-prima foram encontradas 200 unidades; na ltima compra desse bem, efetuada antes do encerramento do perodo de apurao do resultado, foram adquiridas 120 unidades, ao custo unitrio de R$ 500,00, e na compra imediatamente anterior foram adquiridas 150 unidades ao custo unitrio de R$ 400,00 (em ambos os casos, j excludos os impostos recuperveis - IPI e/ou ICMS).
Neste caso, as 200 unidades inventariadas avaliam-se da seguinte forma: 120 unidades (total ltima compra) a 500,00 ................R$ 60.000,00 80 unidades (parte da penltima compra) a 400,00.....R$ 32.000,00 200 unidades............................................................ .....R$ 92.000,00
Caso as duas ltimas aquisies houvessem somado uma quantidade inferior inventariada, teramos que nos reportar, sucessivamente e pela ordem, s compras imediatamente anteriores tomando por base sempre o custo da aquisio (excludos os impostos recuperveis). O custo das mercadorias vendidas ou das matrias-primas empregadas ser obtido por meio da seguinte operao:
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EI + CP - EF (Estoque Inicial, mais Compras do Perodo, menos Estoques Final) = CMV Exemplo: Estoque inicial....................................................R$ 100.000,00 (+) Compras do perodo .........R$ 250.000,00 (-) Devoluo de compras.........R$ 20.000,00...R$ 230.000,00 Soma..................................................................R$ 330.000,00 (-)Estoque Final.................................................(R$ 92.000,00) (=)Custo das Mercadorias Vendidas..................R$ 238.000,00
3 - Pode-se calcular o custo da mercadoria vendida pelo custo mdio ponderado das compras. Exemplo:
Data 01 02 Total
Quantidade 1.000 2.000 3.000
Custo Unitrio 1,00 0,90
Custo Total 1.000,00 1.800,00 2.800,00
Ou seja: custo mdio ponderado = 2.800,00 / 3.000 = 0,93.
8 - Margem de lucro O lucro das empresas agora s pode ser conquistado atravs da operao comercial, sem poder contar com as altas de preo e com a antiga correo monetria da hiperinflao.
160
Com isso as empresas so obrigadas a gerir melhor seus indicadores e processos e surgem novas nomenclaturas tais como: margem bruta, lucro operacional, salrios, imobilizao dos estoques, tecnologia de PDV, produtividade, DRE, Custo da mercadoria vendida, entre tantas outras.
As empresas que no acompanharem essa nova regra, deixaro de existir ou ento enfrentaro grandes dificuldades em sobreviver.
O lucro de uma empresa - em ltima instncia - o resultado da sua atividade. Se uma empresa vende produtos ou servios, o lucro poderia ser definido como o que resta do valor recebido pelas vendas quando so descontados os custos das mercadorias/servios e os outros custos da empresa. Apurar o lucro de uma empresa (mesmo uma microempresa) pode ser bastante trabalhoso, uma vez que preciso fazer um levantamento do custo de aquisio de cada mercadoria que foi vendida no perodo. Outro fator de complicao avaliar o custo de um servio prestado, uma vez que temos a tendncia de no contabilizar o tempo gasto durante a prestao do servio (um grande erro, sem dvida). Tente calcular (ainda que aproximadamente) o custo de cada servio prestado. Inclua neste custo, o custo da mo-de-obra, dos insumos utilizados na prestao de servio, custo-hora das mquinas utilizadas, etc.
A margem de lucro desejada definida de acordo com a poltica de venda estabelecida pela empresa, e devem levar em considerao, entre outros fatores, a situao dos concorrentes e as condies do mercado consumidor. A margem de lucro o valor que a empresa entende ser suficiente para atender as seguintes finalidades: remunerao do capital investido, reinvestimento na prpria empresa, outros investimentos de curto e longo prazo, distribuio aos scios,
161
proprietrios e empregados, a remunerao pelo risco do empreendimento, e tambm para compor o patrimnio da empresa. De uma forma geral, lucro o valor que sobra do valor das vendas menos o custo das mercadorias vendidas, menos todas as despesas variveis e fixas. Podemos definir as seguintes margens de lucro: 1. Margem de Lucro Bruto: Valor das Vendas menos o Custo das Mercadorias Vendidas. Exemplo: Valor da Venda (-) custo da Mercadoria Vendida (=) Margem de Lucro Bruto R$ 20,00 R$ 12,00 R$ 8,00 100% 60% 40%
2. Margem de Lucro Lquido: Valor das Vendas, menos o Custo das Mercadorias Vendidas, menos as Despesas Variveis, menos as Despesas Fixas. Exemplo: Valor da Venda (-) Custo da Mercadoria Vendida (-) Despesas Variveis (-) Despesas Fixas (=) Margem de Lucro Lquido R$ 20,00 R$ 12,00 R$ 2,00 R$ 4,00 R$ 2,00 100% 60% 10% 20% 10%
9 - Preo de venda
A Receita de qualquer negcio passa pela definio do PREO DE VENDA do produto /servio, que pode seguir trs grandes estratgias: - Estratgia de custo - o preo fixado de dentro para fora da empresa, a partir dos diversos custos envolvidos na produo do produto ou na prestao do servio;
162
- Estratgia de concorrncia o preo fixado de fora para dentro da empresa, a partir das prticas comerciais dos concorrentes; - Estratgia de demanda- o preo fixado de fora para dentro, a partir do valor mximo que o mercado est disposto a pagar. Neste caso, o produto tem que ter um diferencial importante para o pblico alvo.
A definio do Preo de Venda exige o adequado) e
CHA do empreendedor: Conhecimento
(do seu negcio e do mercado), Habilidade (para definir tecnicamente o preo
Atitude empreendedora (estar disposto a correr riscos calculados). Em termos mais especficos participam as seguintes variveis, mais diretamente relacionadas ao PE, na determinao do PV: a) Custos Variveis do negcio b) Custos Fixos do negcio c) Margem de Contribuio d) Preos praticados pela concorrncia d) Preo que o mercado est disposto a pagar pelo seu produto ou servio (pode ser maior do que o preo da concorrncia). O preo da concorrncia um parmetro adicional a ser considerado na formao do PREO DE VENDA do seu produto ou servio. No fator determinante. Muitos negcios cobram mais caro e conseguem vender porque possuem diferenciais ou agregam valor, como por exemplo: - prestam um melhor servio na venda, - fornecem assistncia tcnica ao cliente no ps venda, 163
- o produto / servio possui caractersticas que o diferenciam da concorrncia, - o produto / servio oferece benefcios adicionais ao cliente, - Promoo o produto mais bem promovido, conhecido, tem grife - Canais de distribuio - o cliente encontra o produto onde espera - Disponibilidade - o cliente pode pagar mais para ter o produto agora, quando ele deseja ou necessita etc.
Estratgia de poltica de preos importante que se saiba que essas decises estratgicas de preo passam impreterivelmente pela deciso do mix de produtos, pois um mix mais sofisticado e de maior qualidade requer preos mais elevados, ao passo que um mix de maior rotatividade aponta para a determinao de preos inferiores. Quando uma empresa passa a oferecer diferenciais e servios especiais, os preos acompanham a tendncia de busca por uma clientela mais seletiva. A adoo de lojas simplificadas, sem a oferta de servios agregados, levar o supermercadista para a prtica de preos baixos, sem esquecer da necessidade do lucro para a sobrevivncia do negcio. A chave para a empresa garantir a sua lucratividade comprar de maneira inteligente, tendo em mente o preo que poder ser praticado. Os empresrios necessitam empregar polticas criativas de preos, com os itens de preos baixos servindo como atrativo para a compra de outros itens de preos mais elevados, numa espcie de compensao. Outra estratgia oferecer inicialmente os produtos por preos mais elevados, garantindo um volume percentual de venda, e uma posterior promoo de oferta, com a reduo dos mesmos. Embora no seja nosso foco neste trabalho, quando falamos em comprar de maneira inteligente tambm conhecer o giro dos produtos para que seja feita uma boa compra. 164
Vamos dar uma pequena pausa no nosso assunto para abordar de forma sucinta a questo dos estoques.
Nesses tempos de estabilizao da economia, a prtica de preos competitivos, as estratgias de variadas promoes e a utilizao de materiais promocionais de acordo com a linha de comunicao da loja e do mix de produtos: tudo isso tem seu valor na hora do empresrio decidir incrementar as vendas nos supermercados. Mesmo que essa batalha, com o foco no preo baixo, no apresente vencedores, nem seja levada ao p da letra pelos clientes, uma coisa certa: ela serve para atrair o consumidor para dentro da loja, onde as compras no planejadas devem acontecer. No entanto, a deciso de preo a que apresenta maior capacidade de influenciar e afetar a competitividade no setor supermercadista. Algumas tcnicas de determinao de preo para estimulo s compras: Preo sca: supermercados freqentemente reduzem o preo de marcas conhecidas para estimular um movimento maior nas lojas. Os fabricantes dessas marcas normalmente desaprovam essa estratgia, pois ela pode diluir a imagem da marca e suscitar reclamaes de outros varejistas que cobram o preo de tabela. Preo de ocasio: as lojas estabelecem preos especiais em certas pocas para atrair um nmero maior de consumidores. Descontos psicolgicos: uma estratgia que parte de um preo relativamente alto, para, em seguida, entrar em promoo com desconto substancial, por exemplo De R$ 1,20 por R$ 0,99.
Essas estratgias de determinao de preos promocionais costumam ser temporrias. Quando funcionam, a concorrncia vai atrs e copia, fazendo com que elas percam sua eficcia. Dessa forma, pode-se afirmar que as estratgias e tticas de preo, norteadas pelas polticas estabelecidas pelos supermercadistas, objetivam
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a maximizao do volume de vendas e dos lucros, criando uma boa imagem da empresa e garantindo a estabilidade do negcio, bem como a preferncia do cliente. O preo desempenha dois papeis fundamentais no marketing: Influencia na realizao de uma compra e na quantidade comprada. Os clientes potenciais buscam um preo que resultar uma troca positiva, embora considerando, ao mesmo tempo, a concorrncia. Influncia a rentabilidade de um produto e o volume de suas vendas.
Formar preo uma tarefa simples, porm exige conhecimento tcnico. Praticar preos de forma aleatria um risco, pois o concorrente pode estabelecer estratgias de preo competitivo e, em mdio prazo, aplicando margem de lucro menor, obter melhores resultados. A tarefa de determinar o Preo de Venda influenciada por inmeros fatores, tais como: Capacidade e a disponibilidade de pagar do consumidor A qualidade do produto em relao ao mercado A existncia de produtos substitutos a preos mais baixos A demanda esperada do produto O controle de preos impostos pelo governo Os custos e despesas de fabricao, administrao e comercializao do produto Os ganhos e perdas de gerir o produto.
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Fixao do Preo de Venda
Existem vrios mtodos de formao de preos, como pela margem de contribuio, mark-up, ou com base no mercado. Cabe ao gestor escolher o mais adequado para sua empresa. Podem tambm ser definidos baseados: Nos custos: opo em que a empresa levanta informaes sobre o custo de aquisio da mercadoria, os impostos incides sobre o preo de vendas, despesas comerciais, despesas financeiras, etc. e define o lucro que deseja obter. Na concorrncia: quando se busca conhecer o valor praticado por outras empresas e aplica-se um diferencial para mais ou para menos. COM BASE NO MERCADO - Lucro = preo de venda custos despesas - Aqui, o preo dado pelo mercado. Para maximizar o lucro, as empresas precisam reduzir custos e despesas, mantendo e melhorando a qualidade dos produtos para no comprometer sua participao no mercado. Por este caminho, os mtodos de formao de preos podem ser: - Preo corrente: adotado para os casos de produtos vendidos a preos muito semelhantes por todos os concorrentes. Neste caso, a empresa formadora de preos, isoladamente, no tem poderes para alterar o preo praticado no mercado. - Imitao de preos: quando a empresa no tem profundo conhecimento do mercado, ela determina o preo com base no preo praticado pela concorrncia para
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um produto com caractersticas semelhantes.
- Preos agressivos: utilizado por empresas que desejam aumentar sua participao no mercado praticando preos muito abaixo do preo normal do mercado. Quando a empresa reduz drasticamente seus preos com a inteno de quebrar as pernas de seus concorrentes, o mtodo recebe o nome de dumping. - Preos promocionais: freqentemente, utilizado por supermercados e lojas de departamentos, que praticam preos tentadores sobre alguns produtos, com a finalidade de atrair clientes, que acabam comprando outros produtos a preos normais. - Preo com base nas caractersticas do mercado: este mtodo exige da empresa profundo conhecimento do mercado. Isso permite a ela ajustar-se agilmente s condies desse mercado e praticar o preo que melhor lhe convier. No valor: benefcios ou satisfao que o consumidor percebe em produto). Aleatoriamente: quando a empresa define seu preo com base nas estimativas de lucros, sempre considerando a melhor rentabilidade possvel. Das alternativas apontadas, recomenda-se a definio do Preo de Venda com base em dados tcnicos (custos) porque a maneira mais segura e correta. As demais alternativas podem causar complicaes, pois dependem do contexto mercadolgico de cada empresa. A ausncia de critrio tcnico a pior maneira de se definir preo. importante observar que o Preo de Venda ideal deve ser estabelecido com o propsito de cobrir todos os gastos com as operaes da empresa e ainda sobrar um lucro desejvel. Esse valor residual, chamado de lucro, a diferena entre o valor pago pelo comprador e tudo que foi gasto pela empresa para colocar a mercadoria em 168 um
condies de ser vendida inclusive contemplando a entrega em domiclio, quando for o caso. Num mercado competitivo os preos so formados pela lei da oferta e procura. A metodologia dominante de formao de preos consiste na aplicao de um percentual (mark-up) sobre os custos de produo ou operao. Uma vez conhecidos os custos fixos e variveis, o varejista est apto a estabelecer a sua poltica de preos. A formao do preo de venda, at um passado recente, consistia em levantar os gastos para se fabricar ou vender um produto, adicionando-se a eles uma certa margem de lucro. Contudo, vrias transformaes ocorreram nos ltimos tempos, ocasionando uma mudana neste procedimento. Agora os preos de venda so estabelecidos a partir dos preos praticados pela concorrncia e da disposio de compra do cliente. Hoje os custos do empreendimento que devem se adequar aos preos previamente definidos pelo mercado. Entende-se como preo de venda o valor monetrio que a empresa cobra de seus clientes em uma transao comercial. Este valor dever ser suficiente para que a empresa cubra todos os gastos que foram necessrios para colocar o produto, mercadoria ou servio, disposio do mercado, at a transferncia da propriedade e da posse destes, incluindo o lucro desejado ou possvel. O objetivo da fixao de preos maximizar os lucros e no as vendas.
A importncia da poltica de preos faz-se sentir com maior intensidade nas seguintes situaes: 1. Quando a concorrncia ameaa os negcios da empresa com uma poltica agressiva de preos. 2. Quando a demanda dos produtos da empresa se relaciona com os preos praticados - maximizar a capacidade produtiva, evitando ociosidade e desperdcios operacionais. 169
3. Quando os objetivos da empresa se ligam ao retorno dos investimentos maximizar o capital empregado, de modo a perpetuar os negcios. 4. Quando os objetivos de participao de mercado exigem uma poltica flexvel de preos. Os preos so uns fatores chave de posicionamento e precisam ser definidos em relao ao mercado-alvo, ao mix de sortimento de produtos e servios e a concorrncia. Antes de aprofundarmos mais sobre preo de venda, ressaltamos que efetivamente, a procura de uma mercadoria ou produto no so influenciadas apenas por seu preo. Existem umas sries de outras variveis que tambm afetam a procura. Para a maioria dos produtos ou servios, a procura ser tambm afetada pela renda dos consumidores, pelo preo dos bens substitutos (ou concorrentes), pelo preo dos bens complementares e pelas preferncias ou hbitos dos consumidores. Os varejistas tambm devem prestar ateno s tticas de determinao de preos. O mercado o grande responsvel pela fixao dos preos, e no os custos de obteno dos produtos. importante que a empresa analise os seus custos e suas despesas para verificar se vivel trabalhar com um determinado produto, marca, linha, etc., cujo preo o mercado influencia marcantemente ou mesmo fixa, do que ela determinar o preo em funo daqueles custos ou despesas. E dentro desse fator de influncia que o mercado, surge a margem de contribuio que vai de fato auxiliar nas tomadas de decises. Quando o preo determinado pelo mercado, o problema principal quanto vender. muito comum ouvirmos a expresso de que quem dita os preo o Mercado.
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Os preos esto sujeitos a lei de oferta e procura. Quando os produtos so desejados e escassos, os preos tendem a subir para proporcionar o equilbrio entre produo e consumo. Isso no quer dizer que as empresas no possam definir preos diferenciados, em funo de sua maior especializao, qualificao e percepo do consumidor com relao ao seu produto ou atendimento. A possibilidade de adapt-lo vrias situaes referentes ao composto de marketing, demonstra que os preos so administrveis e no esto sujeitos somente lei de oferta e da procura. Isto significa dizer que os mercadlogos tambm podem exercer controle na hora de sua determinao. A sobrevivncia da empresa, no longo prazo, depende de sua habilidade em obter preos para seus produtos que cubram todos os seus custos, estando includo nesta afirmao um razovel ndice de retorno sobre o capital empregado. O ponto de partida o custo do produto ou mercadoria apurado pela empresa. Uma vez que a empresa tenha determinado o custo da mercadoria, para determinar seu preo de venda, ser necessrio:
Determinar a margem de lucro desejada ou possvel para a mercadoria. Determinar as despesas diretas de comercializao, ou seja, aquelas que incidem diretamente sobre as vendas (ICMS, PIS, COFINS, despesas financeiras para vendas a prazo, etc.).
A maioria dos varejistas remarca os preos de alguns itens para servirem como chamariz e estimular o movimento da loja. Por meio da determinao de preos, uma empresa pode perseguir qualquer um dos objetivos:

Sobrevivncia Maximizao do lucro atual Maximizao da participao de mercado Crescimento em vendas
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Sobrevivncia
As empresas buscam a sobrevivncia como seu principal objetivo quando esto assoladas pelo excesso de capacidade, pela concorrncia intensa ou por mudanas nos desejos dos consumidores. Os lucros tornam-se menos importantes que a sobrevivncia. Desde que os preos cubram os custos fixos e variveis. Importante: a sobrevivncia um objetivo de curso prazo, no longo prazo, a empresa ter que aprender a agregar valor, se no quiser falir. Maximizao do Lucro Corrente As empresas estimam a demanda e os custos ligados a preos alternativos e escolhem o preo que maximizar o lucro corrente. Maximizao Participao no Mercado Maior volume de vendas levar a custos unitrios menores e maiores lucros no longo prazo. Crescimento em Vendas Significa ganhar novos clientes e aprofundar o relacionamento com os existentes, por meio de preos competitivos.
Fatores que influenciam a formao do preo de venda A definio do preo de venda, o preo com que o produto ser colocado em mercado, deve considerar entre outros aspectos, o mercado e suas condicionantes, as exigncias governamentais, os custos de produzir ou adquirir o produto, o nvel de atividade da empresa e a remunerao do capital investido no negcio (o lucro). Na formao do preo de venda, alguns fatores merecem destaques no sentido de interferncia que promovem neste processo. Alguns deles podem ser modificados vez que dependem apenas de decises internas da empresa so os controlveis (custos fixos, custo de matria prima, custo da mo de obra, etc.). J outros independem destas decises e so considerados como fatores incontrolveis (concorrncia, legislao, governo, necessidades do mercado, etc.) 172
Observados esses fatores, a fixao do preo se tornar mais fcil e precisa, bastando muita ateno e observao ao custo real do produto. Componentes do Clculo do Preo de Venda
O Preo de Custo da Mercadoria

Para qualquer atividade comercial, custos referem-se aos gastos efetuados na compra de mercadorias, objeto da comercializao, que iro gerar as vendas e o resultado da empresa. Na empresa comercial, so todos os gastos incorridos deste a compra da mercadoria at o momento em que esteja disposio da empresa para comercializao.
Clculo do Preo de Venda baseado no custo Nas empresas que possuem sistema de custo e, adotando-os como base na formao de preos de vendas, o processo desta formao poder tornar prtica e simples, evidenciando os seguintes aspectos: preo e continuidade, competitividade, rotinizao das decises e estrutura formal do preo. A estrutura formal simplificada, bastando apenas a definio de um Mark-up (taxa de marcao).
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Forma Formao do Pre Preo Mercadoria Adquirida ao custo de R$ 100,00 Custo Fixo = 15 % Custo Varivel = 25% Margem de Lucro = 10% 1 PV = 100 x ------------------------------------------1 - ( 0,15 + 0,25 + 0,10 ) PV = 100,00 PV = 200,00 x 2,0000
Demonstrativo Preo de Venda = 200,00 CMV = 100,00 Custo Varivel ( 25%) = 50,00 Custo Fixo ( 15%) = 30,00 ML ( 10%) = 20,00
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Preo com base no mercado Nos mtodos de formao de preo de venda para o mercado, a empresa poder decidir pela fixao com base nos preos praticados pelo mercado, deixando, como prioridade, uma menor ateno aos seus prprios custos ou procura de seus produtos. Desta forma, o preo de venda praticado pela empresa poder ser igual, menor ou maior do que o praticado no mercado, dependendo dos objetivos e das inferncias que deduz sobre as possveis influncias que podem lhe causar os componentes do sistema que est inserida. Quando a empresa decide adotar este procedimento, ou desconhece quase por completo sua estrutura interna, ou aparenta confiar nesta estrutura, ou ento, seu sistema de informaes baseia-se apenas nos custos integrais e histricos em lugar
dos custos incrementais (aumento do volume), ou futuros (derivados dos planos existentes). Deve-se considerar na formatao do preo baseado no mercado: Avaliar a sensibilidade ao preo por parte dos compradores, com a finalidade de estimar a pausibilidade de eles alterarem suas compras, acima ou abaixo da variao das vendas em equilbrio. Identificar os concorrentes e avaliar suas provveis reaes. Calcular a margem de contribuio e variao das vendas em equilbrio relativas mudana de preo proposta. Calcular as conseqncias em termos de lucro, para diversas e provveis alteraes das vendas.
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Quando formado com base no mercado, o preo de venda poder ser determinado pelos seguintes fatores: monoplios, oligoplios, convnios e concorrenciais (agressivos e ou promocionais). Existe tambm aquele que busca envolver tanto os custos, as decises da concorrncia, e as caractersticas do mercado, chamado de Mtodo misto.
Resumindo: Vamos visualizar como ser composto seu preo de venda

Empresas Comerciais Aquisio de mercadoria Despesas de armazenagem dos produtos Despesas Administrativas, Gerais e Financeiras
Despesas de Comercializao
Despesas com distribuio e entrega
Margem de Lucro 176
Empresas de Servios Aquisio de mercadoria Mo de Obra Direta Despesas de armazenagem dos produtos (se houver estoque)
Despesas Administrativas, Gerais e Financeiras
Despesas de Comercializao e entrega
Margem de Lucro
Empresas Industriais Aquisio de matria prima Despesas de armazenagem da matria prima Despesas Administrativas, Gerais e Financeiras
Despesas de Comercializao
Despesas com distribuio e entrega
Margem de Lucro
10 - MARK-UP
O Mark-Up tem por objetivo prover recursos financeiros para cobrir os custos associados ao processo de venda (comisses, salrios dos vendedores, frete, seguros, promoo, propaganda, impostos diretos sobre as vendas, os custos fixos do negcio e a margem de lucro pretendida. 177
Mark-up um ndice multiplicador ou divisor que aplicado ao custo do produto fornece o preo de venda. a porcentagem a ser aplicada sobre o custo do produto para se chegar ao preo de venda do cliente. So expressos com valor % da receita.
O pressuposto que haja um percentual bsico para cada linha de produtos.
Como calcular a Taxa de Marcao (TM) Mark-Up A Taxa de Marcao (TM) o fator que ir definir o preo final de venda da mercadoria, sendo que para calcula-la utiliza-se a seguinte frmula: TM = ____________100____________ 100 (CF% + CVV% + ML%) Onde:
CF% (percentual de Custo Fixo) = exemplo: 10,00% CVV% (percentual de Custos Variveis Impostos/outros custos variveis) = Exemplo: 30,62% ML% (percentual de Margem de Lucro) = exemplo: 10,00%
TM = _______________100_______________ = 100 (10,00% + 30,62% + 10,00%) TM = ___100___ = 2,03 49,38% Isto que dizer que a taxa para calcular o Preo de Venda de 2,03.
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ndice de Marcao SIMULAO Considerando que a empresa Custo Fixo = Custo Varivel = Margem de Lucro = tenha : 09 % 21 % 04 % 1 IM = ----------------------------1 - ( 0,09 + 0,21 + 0,04) IM = 1,51
Clculo do Preo de Venda das Mercadorias
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Agora s calcular o Preo de Venda das mercadorias que o resultado da multiplicao do Custo de Aquisio da Mercadoria pela Taxa de Marcao, ou seja. PV = CAM x TM, sendo que PV = Preo de Venda Unitrio. Assim, no caso do nosso exemplo teremos: PV (produto X) = R$ 9,60 (preo de custo) x 2,03, portanto: PV = R$ 19,49
Ainda no acabou. Falta pouco para finalizar o preo de venda para o comrcio. Agora vem a etapa que julgamos importante, que a de avaliar se os preos que iro ser praticados por sua empresa oferecem poder de competitividade em relao concorrncia e ao mercado. preciso que estes preos estejam alinhados com o mercado em que sua empresa esteja inserida e atuando. Agora, se estiverem acima do valor praticado por esse mercado, voc ter que rever todas as informaes e avaliar como e o que ser preciso fazer para ter preo competitivo. Isso certamente ir for-lo a repensar todas as suas estratgias de venda, principalmente a relao do preo praticado com o volume de vendas. Sugerimos que voc no utilize um mark-up nico para todos os seus produtos/mercadorias. Voc poder estabelecer mark-up diferentes para linhas de produtos/segmentos, etc. O varejista dever definir sua estratgia de preos, decidindo sobre o nvel de preos que praticar frente concorrncia e o papel que o preo ter dentro da estratgia competitiva da sua empresa. Por exemplo, a lgica de uma empresa situada em um ponto nobre da regio dos Jardins, em So Paulo, que comercializa produtos importados e exclusivos, que fixe seus preos acima do mercado. Definida a estratgia de preos, o momento de estabelecer os preos das mercadorias/produtos. importante ficar ligado nas particularidades de cada linha de produtos, para lanamentos ou produtos fora de linha. A gesto de preos dinmica. Mesmo que as margens ou os mark ups permaneam inalterados por um tempo, ao longo do ano, importante adotar polticas de preos para que o negcio seja competitivo. 180
Pratique preos que reflitam adequadamente a quantidade e qualidade do valor (produto ou servio) oferecido pois em toda negociao existir a possibilidade de se aplicar um preo justo e proporcional a tal valor.
Nvel de Endividamento
A finalidade desse indicador demonstrar qual a dependncia da empresa com relao aos recursos tomados de terceiros. Quanto mais a empresa depende de recursos de terceiros, quer dizer de bancos, mais aumentam suas despesas financeiras (juros pagos). Quando o endividamento da empresa est fora de controle, poder provocar a quebra da mesma. Portanto, o clculo e o acompanhamento desse indicador de suma importncia para o gestor ou proprietrio de uma loja de confeco. Para saber o nvel de endividamento da empresa, precisamos das informaes contidas no relatrio gerencial denominado Balano Gerencial, e, em seguida, fazer o seguinte clculo: Frmula - Nvel de endividamento da empresa = Total do Passivo : Total do Ativo De acordo com os valores apresentados no Balano Gerencial iremos calcular o Nvel de Endividamento da Empresa para os meses de outubro 2007 e outubro de 2008. Nvel de Endividamento da Empresa do ms de outubro de 2007. Total do Passivo : Total do Ativo ou ento
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Fornecedores + Contas a Pagar + Emprstimos : Total do Ativo R$ 11.250,00 + R$ 5.000,00 + R$ 0,00 : R$ 40.000,00 = 40,63% Como demonstrado, o nvel de endividamento do ms de outubro de 2007 ficou em 40,63%. Podemos interpretar esse indicador da seguinte forma: 40,63% dos recursos financeiros aplicados nos ativos da empresa (disponvel, contas a receber, estoques e imobiliza do) so financiados com recursos de terceiros (bancos, fornecedores e demais credores) e os outros 59,37% so recursos prprios financiando os ativos da empresa. Podemos deduzir que a participao de capitais prprios na empresa maior que os recursos de terceiros investidos nela. Portanto, o nvel de endividamento satisfatrio. Nvel de Endividamento da Empresa do ms de outubro de 2008. Fornecedores + Contas a Pagar + Emprstimos : Total do Ativo R$ 12.500,00 + R$ 6.000,00 + R$ 700,00 : R$ 41.500,00 = 46,27% Como podemos observar, o nvel de endividamento do ms de outubro 2008 ficou em 46,27%. Com relao ao mesmo perodo de 2001, as dvidas da empresa cresceram, ou seja, do total de recursos financeiros que a empresa possui, 46,27% de terceiros e 53,73% so recursos prprios investidos na empresa. Neste caso, o nvel de endividamento continua satisfatrio.
At que percentual tolervel o endividamento de uma empresa de pequeno ou mdio porte? Varia muito, em razo do que o fluxo de caixa de cada empresa permite e do potencial de crescimento do negcio. Cerca de 30% do faturamento lquido um nvel de endividamento aceitvel para o Brasil, ideal por no sobrecarregar o fluxo de caixa e ainda sobrar algo para investimentos futuros.
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ANEXOS
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SINTEGRA
SINTEGRA - Sistema Integrado de Informaes sobre Operaes Interestaduais com Mercadorias e Servios
Tem a finalidade de facilitar o fornecimento de informaes dos contribuintes aos fiscos estaduais e de aprimorar o fluxo de dados nas Administraes Tributrias e entre as mesmas.
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Quem deve apresentar o arquivo eletrnico?

Todos os contribuintes que utilizem Processamento Eletrnico de Dados (PED) para a emisso de documentos fiscais (Ex.: Nota Fiscal, Conhecimento de Transporte, etc.) e/ou para a escriturao de Livros Fiscais, inclusive quando a escriturao fiscal for feita em escritrio de contabilidade, bem como os contribuintes usurios de equipamento Emissor de Cupom Fiscal que tiver condies de gerar arquivo eletrnico, por si ou quando conectado a outro computador. Os contribuintes substitutos tributrios, independentes de serem usurios de PED, tambm devem apresentar arquivo eletrnico.
ICMS ICMS/ST
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ICMS
Base de Clculo do ICMS: BASE DE CLCULO = (Valor mercadoria + frete + IPI + outras O que integradespesas) a base de clculo do ICMS: x margem de lucro seguros, juros e demais importncias pagas, recebidas ou debitadas bem como os descontos concedidos sob condio. frete, caso o transporte seja efetuado pelo prprio remetente ou por sua conta e ordem e seja cobrado em separado. o IPI quando o produto vendido no se destina a 26.000 X 12% = 3.120,00 produo ou (Crdito) comercializao. 26.000 x 1,27 (MVA) = 33.020
Clculo do ICMS/ST 33.020 x 18% = 5.943,60 (dbito) 26.000 x 12% = 3.120,00 (crdito)
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Valor do ICMS/ST = R$2.823,60 ( a recolher)
Outros Exemplos
Apurao e recolhimento do ICMS/ST Em relao s operaes subseqentes O imposto a recolher, a ttulo de substituio tributria, ser o valor resultante da diferena entre o imposto calculado mediante aplicao da alquota estabelecida para as operaes internas sobre a base de clculo definida para a substituio e o devido pela operao prpria do contribuinte remetente. Exemplo:
Operaes com mercadoria sob o regime de ST A) Valor da operao interestadual com mercadoria sujeita ST B) Crdito de ICMS relativo operao prpria do remetente. C) Base de Clculo da ST. Ser o montante formado pela soma do valor da operao prpria, das despesas debitadas ao adquirente, acrescido do percentual de 30% de MVA. R$ 1.000,00
R$ 120,00 (R$1.000,00 * 12%) R$ 1.560,00 (R$1.000,00 + R$200,00) * 1,30 (operao) (despesas) (MVA) (R$ 1.560,00 x 18% ) ( R$1.000,00 * 12%) R$ 280,80 - R$120,00
D) Clculo do ICMS/ST
E) Valor do ICMS/ST aps deduo do ICMS incidente R$ 160,80 na operao prpria F) Valor total da NF do remetente, sujeito passivo por substituio R$ 1.160,80, ou seja, A + E (R$ 1.000,00 + R$ 160,80)
Em relao ao diferencial de alquota
Na entrada, em operao interestadual, de mercadorias destinadas a uso, consumo ou ativo permanente do adquirente, o valor a recolher ser calculado mediante aplicao do percentual relativo diferena entre a alquota interna e a interestadual sobre a respectiva base de clculo. 188
Exemplo:
- Valor de aquisio - Base de Clculo do ICMS/ST - Clculo do ICMS/ST (R$ 1.000,00 x (18-12%))
R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 60,00
Nota: o ICMS a reter ser sem deduo do ICMS destacado na operao prpria do remetente. Apurado o ICMS/ST o contribuinte responsvel dever efetuar o recolhimento do imposto na forma e prazos estabelecidos Captulo IV da Parte1 do Anexo XV do RICMS/02.
Art. 2 - - RICMS Ocorre o fato gerador do imposto:

II - na entrada, no estabelecimento de contribuinte, em decorrncia de operao interestadual, de mercadoria destinada a uso, consumo ou ativo permanente; VI - na sada de mercadoria, a qualquer ttulo, inclusive em decorrncia de bonificao, de estabelecimento de contribuinte, ainda que para outro estabelecimento do mesmo titular;
O imposto no incide sobre:

XII - a sada de bem integrado ao ativo permanente, assim considerado aquele imobilizado pelo prazo mnimo de 12 (doze) meses, aps o uso normal a que era destinado .
Do Crdito Relativo s Devolues, Trocas e Retornos de Mercadorias e s Desistncias de Servios Art. 76 4 - O estabelecimento que receber mercadoria, em devoluo ou troca, emitir nota fiscal na entrada, relativamente mercadoria devolvida, da qual constaro o nmero, a srie e a data do documento fiscal emitido por ocasio da sada.
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5 - A nota fiscal emitida quando do recebimento de mercadoria, em devoluo ou troca, ser arquivada em separado, juntamente com os documentos fiscais, ou cpia, que acobertaram a remessa e o retorno da mercadoria.
Art. 78 - O estabelecimento que receber em retorno integral mercadoria no entregue ao destinatrio, para recuperar o imposto anteriormente debitado, dever: I - emitir nota fiscal na entrada, fazendo referncia nota fiscal que acobertou o transporte da mercadoria; II - escriturar a nota fiscal de que trata o inciso anterior no livro Registro de Entradas, nas colunas ICMS - Valores Fiscais e Operaes com Crdito do Imposto; III - manter arquivada, pelo prazo previsto no inciso I do 1 do artigo 96 deste Regulamento, a 1 via da nota fiscal que acobertou o transporte da mercadoria, anotando a ocorrncia na via fixa.
DO PAGAMENTO INDEVIDO Art. 92 - A importncia indevidamente paga aos cofres do Estado, a ttulo de ICMS, ser restituda sob a forma de aproveitamento de crdito, para compensao com dbito futuro do imposto, mediante requerimento do contribuinte, instrudo na forma prevista na legislao tributria administrativa estadual. Art. 94 - O valor indevidamente pago, a ttulo de ICMS, em razo de evidente erro de fato ocorrido na escriturao dos livros fiscais ou no preenchimento do Documento de Arrecadao Estadual (DAE), poder ser aproveitado pelo contribuinte, que dever: I - proceder ao creditamento, mediante lanamento no campo 007 - Outros Crditos do livro Registro de Apurao do ICMS (RAICMS), anotando a origem do erro no campo Observaes, no perodo de sua constatao;
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II - comunicar o fato repartio fazendria a que estiver circunscrito, no prazo de 5 (cinco) dias, contado do trmino do perodo de apurao em que o mesmo tenha sido constatado.
O direito de utilizar o crdito extingue-se depois de decorridos 5 (cinco) anos, contados da data de emisso do documento .
CAPTULO XIV RICMS Das Penalidades Art. 53 - As multas sero calculadas tomando-se como base: II - por falta de livros fiscais devidamente registrados na repartio fiscal ou de livros fiscais escriturados por processamento eletrnico de dados devidamente autenticados - 500 (quinhentas) UFEMGs por livro; R$ 1,8122 X 500 = 906,10 XII - por manter no recinto de atendimento ao pblico ou utilizar equipamento no autorizado pelo Fisco que possibilite o registro ou o processamento de dados relativos a operaes ou prestaes ou a emisso de documento que possa ser confundido com documento fiscal emitido por ECF - 3.000 (trs mil) UFEMGs por equipamento; R$1,8122 X 3.000 = 5.436,60 II - por dar sada a mercadoria, entreg-la, transport-la, receb-la, t-la em estoque ou depsito desacobertada de documento fiscal, 40% (quarenta por cento) do valor da operao, reduzindo-se a 20% (vinte por cento) nos seguintes casos: a) quando as infraes a que se refere este inciso forem apuradas pelo Fisco, com base exclusivamente em documentos e nos lanamentos efetuados na escrita comercial ou fiscal do contribuinte; 191
b) quando se tratar de falta de emisso de nota fiscal de entrada, desde que a sada do estabelecimento remetente esteja acobertada por nota fiscal correspondente mercadoria; III - por emitir documento fiscal que no corresponda efetivamente a uma sada de mercadoria, a uma transmisso de propriedade desta ou ainda a uma entrada de mercadoria no estabelecimento - 40% (quarenta por cento) do valor da operao indicado no documento fiscal;
Crdito de ICMS Energia Eltrica Voc Sabia? Que os Supermercados podem se creditar do ICMS de energia eltrica. Desde 2001 a legislao foi alterada e os supermercados deixaram de se creditar de 100% do ICMS da energia eltrica, pois este crdito restringiu-se aos setores de industrializao. Com a publicao da Deciso Normativa CAT 01 de 08/03/2007, ficou claro o direito dos supermercados em se utilizar desse crdito. Os setores passveis de obteno do crdito de ICMS sobre a energia eltrica so: Padaria, aougue, confeitaria e corte de frios. O QUE PERMITIDO CREDITAR ? A Legislao federal (Lei Complementar 102/00, 114/02 e 122/06) e os RICMS estaduais, so claras a esse respeito : permitido o crdito do ICMS da energia consumida apenas nos processos de industrializao. A restrio ao crdito gera uma necessidade imediata ao contribuinte: a necessidade de fazer um RATEIO da energia usada nos processos industriais e no 192
industriais, ou em outras palavras, necessrio que o contribuinte se municie de uma forma mnima de comprovao do ndice de rateio de energia. SUPERMERCADOS TM DIREITO AO CRDITO DE ICMS ? De acordo com o entendimento do STJ, supermercados que produzem alimentos nas reas de panificao e de alimentos congelados podem considerar tais atividades como industriais. Portanto, a energia consumida nessas atividades do direito ao crdito de ICMS. RATEIO DE ENERGIA Para fazer o rateio da energia, preciso classificar os setores em industriais e no industriais e ento medir e estimar o consumo de cada um desses setores, depois
totalizar por tipo e fazer o rateio. Pode ser feito mensalmente, ou dependendo do perfil de consumo, feito uma mdia de um perodo significativo. Como so muitos parmetros que definem a forma ideal do rateio, a maneira mais isenta e segura se apoiar nos conhecimentos de um perito, na forma de Laudo Tcnico. O Laudo, quando emitido em conformidade com a Lei, um instrumento de valor legal e d legitimidade ao ato fiscal. O LAUDO OBRIGATRIO ? Em princpio as legislaes estaduais no obrigam nenhum contribuinte a se municiar de Laudo tcnico, pois nada dizem sobre qual a forma adequada de Comprovao. Em funo da falta de regulamentao, o contribuinte est sujeito aos questionamentos do Fisco, cabendo a este aprovar ou no os procedimentos adotados pelo contribuinte. As excees ficam por conta dos estados de SC e MG:
193
- em SC, o RICMS cita textualmente a necessidade de Laudo, mas permite que o Laudo seja emitido interinamente. - em Minas Gerais, em todas as respostas s consultas tributrias, a Secretaria da Fazenda tm recomendado explicitamente que o Crdito deve ser comprovado por meio de " Laudos Tcnicos emitidos por peritos" O crdito poder ser retroativo ao perodo qinqenal, ou seja, ltimos 05 (cinco) anos, dever ser escriturado pelo valor nominal sem nenhuma espcie de correo, os valores apurados poder ser compensado de uma nica vez diretamente na GIA em dbitos vencer de ICMS.
Valor da conta de energia: Alquota de ICMS:
Total:
R$ 2.500,00 Valor cobrado de ICMS da
18%
R$ 450,00
ndice apurado: conta de energia: R$ 450,00 Valor de crdito de uma conta: R$ 180,00 40% Meses: 12
Total:
R$ 180,00 Valor total a recuperar: R$ 2.160,00
194
PLANEJAMENTO TRIBUTRIO
PLANEJAMENTO TRIBUTRIO
Suas
aplicaes e Sol ues
Aspectos fiscais e tributrios

Impostos/contribuies que incidem no preo de venda
Dentro da composio de custos produto ou servio.
de uma empresa, sabido que os impostos
exercem uma influncia muito grande na formao do preo de venda de qualquer
A maior dificuldade para calcularmos um preo de venda que no Brasil, os impostos, incidem por dentro do preo e no sobre o preo.
195
Um dos poucos impostos sobre o preo o IPI (Imposto sobre produtos industrializados). Em mdia, 33% do faturamento de sua empresa destinado de encargos tributrios. Somente o nus do Imposto de Renda e da Contribuio Social sobre o Lucro pode corresponder a 51,51% do lucro lquido apurado. Portanto, imprescindvel a adoo de um sistema de economia legal. Para ilustrar melhor a questo dos impostos pagos pelas empresas, mostraremos quais so os que incidem no preo de venda, e que devemos ter uma ateno especial em todos eles.
Impostos federais

II - Imposto sobre a importao de produtos estrangeiros IE - Imposto sobre a exportao de produtos nacionais ou nacionalizados IR - Imposto sobre a renda e proventos de qualquer natureza IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados IOF - Imposto sobre Operaes Financeiras IOC - Imposto sobre Operaes de Crdito ITR - Imposto Territorial Rural IGF - Imposto sobre Grandes Fortunas
Impostos Estaduais

ICMS - Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios IPVA - Imposto sobre Propriedade de Veculos Automotores
Impostos Municipais

IPTU - Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana ITBI - Imposto sobre Transmisso Inter Vivos de Bens e Imveis e de Direitos Reais a Eles Relativos IVVC - Imposto sobre Vendas a Varejo de Combustveis Lquidos e Gasosos (extinto) ISSQN - Impostos sobre Servios de Qualquer Natureza
196
Contribuies sobre o faturamento ou sobre o lucro

COFINS - Contribuio Social para o Financiamento da Seguridade Social CSLL - Contribuio Social sobre o Lucro Lquido
Contribuies trabalhistas ou sobre a folha de pagamento

INSS (contribuio) FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Servio PIS/PASEP (contribuio)
Para ilustrar vamos dar alguns exemplos da incidncia de alguns impostos no Brasil. Cachaa Cigarro Forno de Microondas Cerveja (lata) Gasolina Shampoo Vdeo Cassete DVD 83,07% 81,65% 56,99% 56% 53,03% 52,33% lcool Amaciante Ventilador Garfos / Facas Sabo em P Sabonete 43,28% 43,16% 43,16% 42,70% 42,27% 42% Cobertor Milho Verde Sapatos Margarina leo Molho de Tomate Caf Toalha de Banho 37,42% 37,37% 37,37% 37,18% 37,18% 36,66% 36,52% 36,33%
52,06% Pasta de Dentes 42% Aparelho de 51,59% 41,98% Barbear
Ficou assustado?
Infelizmente a incidncia dos impostos bastante significativa na composio do preo de venda no s dos produtos, mas tambm dos servios. O que normalmente observamos nas empresas, principalmente naquelas de pequeno porte um desconhecimento por parte de seus proprietrios ou gestores dos percentuais que devero ser embutidos no preo final do produto ou servio. 197
Ser que estes percentuais so realmente aplicados na composio do preo de venda de seu produto ou servio? Se estiverem sendo aplicados de forma correta, seu desafio passa a ser o de tentar reduzir o percentual de impostos aplicados sobre os produtos ou servios para ter um preo mais competitivo no mercado. Para que isso ocorra, alertamos que voc pode reduzir custos e melhorar se preo de venda atravs de um bom enquadramento tributrio. A primeira dica para o empresrio e/ou gestor de qualquer empresa conversar com seu contador para que estabeleam um planejamento tributrio da sua organizao. Mas o que planejamento tributrio? O que voc diria se um amigo seu entregasse a declarao de Imposto de Renda pelo Modelo Completo, sem verificar previamente se o Modelo Simplificado seria mais vantajoso? Ou ainda, tendo um cnjuge, no fizesse as contas para saber se seria melhor apresentar uma declarao em conjunto ou uma individual para cada um? Analisando estes pequenos exemplos de situaes do dia a dia, percebe-se claramente que estamos continuamente fazendo algum tipo de "planejamento tributrio" individual, visando preservar o dinheiro que ganhamos com tanto suor.
Quando se fala em planejamento tributrio para as empresas, muitas pessoas entendem que se est falando em algum tipo de contraveno, algo proibido por lei e que s deve ser feito por aqueles que tm coragem de "bater de frente" com os governos, seja municipal, estadual ou federal. fundamental o esclarecimento de que, da mesma forma que as pessoas fsicas, as pessoas jurdicas tambm no cometem nenhum pecado se utilizando das alternativas oferecidas pela prpria lei para buscar economias em pagamento de 198
impostos. No caso das empresas, inclusive, o planejamento tributrio pode significar muito mais do que apenas uma "economia de tributos" j que, em um mercado to competitivo como o atual, pagar mais impostos do que o concorrente significa dizer que os seus custos e consequentemente os seus preos esto mais altos, comprometendo, inclusive, a sobrevivncia da empresa. Economizar com impostos (por intermdio de um planejamento tributrio correto) para gerar maior capacidade de investimento e capitalizar a empresa no pecado. Deixar de faz-lo que . No fazendo um planejamento tributrio adequado voc pode estar incorrendo no apenas em um pecado qualquer, mas em um pecado mortal. A maneira legal de reduzir os tributos chama-se eliso fiscal ou economia legal (planejamento tributrio) e a forma ilegal denomina-se sonegao fiscal. O planejamento tributrio um conjunto de sistemas legais que visam diminuir o pagamento de tributos. O contribuinte tem o direito de estruturar o seu negcio da maneira que melhor lhe parea, procurando a reduo dos custos de seu empreendimento, inclusive dos impostos. Sabemos que os tributos (impostos, taxas e contribuies) representam importante parcela dos custos das empresas, seno a maior. Com a globalizao da economia, tornou-se questo de sobrevivncia e da dinmica empresarial a correta administrao do nus tributrio. Em mdia, 33% do faturamento de sua empresa destinado de encargos tributrios. Somente o nus do Imposto de Renda e da Contribuio Social sobre o Lucro pode
corresponder a 51,51% do lucro lquido apurado. Portanto, imprescindvel a adoo de um sistema de economia legal.
199
Deve-se: fazer um estudo minucioso da legislao, do cenrio fiscal e da natureza do negcio, aplicar metodologia para postergar, diferir, reduzir ou at eliminar licitamente a carga tributria da empresa. O planejamento tributrio afeta diretamente a composio do preo de produtos e servios. Em funo disso, a opo pelo regime tributrio deve ser planejada desde o incio do ano. Isso evita desencaixes monetrios desnecessrios para a empresa, possibilitando ainda que se chegue no final do exerccio com a definio segura da melhor opo a ser tomada. Para facilitar a tarefa, preciso conhecer as diferentes opes tributrias existentes: Lucro Real ou Lucro Presumido e encontrar a melhor forma de enquadramento da tributao, sem desobedecer legislao. Confira a seguir:
ASPECTOS TRIBUTRIOS
INSS INSS CSSL CSSL
CPMF CPMF
Empresa
PIS/PASEP PIS/PASEP
ISSQN ISSQN ISSQN ISSQN IOF IOF
COFINS COFINS
OPO PELO REGIME TRIBUTRIO FORMAS DE ENQUADRAMENTO TRIBUTRIO FEDERAL Lucro Presumido Lucro Real (anual/trimestral) Optante pela lei do Simples Federal 200
1 - Lucro Presumido O que ? O lucro presumido uma modalidade optativa de apurar o lucro e,
conseqentemente, o imposto de renda das pessoas jurdicas que, observando determinados limites e condies, dispensa a escriturao contbil, exceto a do livro de registro de inventrio e do livro caixa. uma forma de tributao onde se usa como base de calculo do imposto de renda e da Contribuio sobre o lucro lquido, o valor que apurado mediante a aplicao de um percentual sobre a receita bruta (faturamento + receitas financeiras). A legislao prev que as empresas cuja receita bruta total tenha sido superior a R$ 48 milhes no ano-calendrio anterior, empresas ligadas ao sistema financeiro, empresas que usufruam de benefcios fiscais relativos iseno ou reduo de imposto ou pessoas jurdicas que tenham ganhos de capital, rendimentos ou lucros com origem no exterior, no esto facultadas a optar pelo regime de lucro presumido. Esta opo ser manifestada com o pagamento da primeira ou nica quota do imposto devido correspondente ao primeiro perodo de apurao de cada ano calendrio, pela DARF com o cdigo 2089. Conceito de Receita Bruta Considera-se receita bruta o produto da venda de bens e servios nas operaes de conta prpria, o preo dos servios prestados e o resultado nas operaes em conta alheia (operaes realizadas pela empresa em nome de terceiros), EXCLUDAS as vendas canceladas, as devolues de vendas e os descontos incondicionais concedidos. Os ganhos de capitais, os rendimentos e ganhos lquidos auferidos em aplicaes financeiras, as demais receitas e os resultados positivos no so devero ser includos na receita bruta total.
Importante: 201
O clculo feito atravs de uma tabela elaborada pelo governo. No tem restrio quanto a atividade da empresa. Utilizado para faturamento at 48 milhes/ano. Opo exercida no primeiro recolhimento do exerccio. Fixado por lei de acordo com o segmento econmico.
apurado mediante a aplicao de percentual fixo sobre a renda bruta. O resultado encontrado utilizado para o clculo do I.R. e da CSLL. O lucro tributvel determinado pela presuno do lucro em relao receita bruta operacional, no se levando em conta se a empresa lucrativa ou no. Se der prejuzo no exerccio, a empresa paga IRPJ/CSLL, o que no pagaria se optasse pelo lucro real.
REGIME DE COMPETNCIA OU REGIME DE CAIXA VINCULADO A OPO DA TRIBUTAO DO IRPJ e CSLL Uma das inovaes trazidas pela Instruo Normativa 104, da Secretaria da Receita Federal, publicada no Dirio Oficial da Unio em 26/08/1998 e que entrou em vigor nessa mesma data, a possibilidade de que as empresas optantes pelo lucro presumido possam efetuar a apurao e recolhimento dos impostos e contribuies pelo regime de caixa. Desta forma, o imposto de renda, a contribuio social sobre o lucro e as contribuies para o PIS e COFINS podero ser recolhidos tomando por base de clculo os valores efetivamente recebidos no ms. Se, em decorrncia da Instruo Normativa 104/98, a empresa apurar o IRPJ no lucro presumido segundo o regime de caixa sobre a receita bruta, dever proceder ao clculo da tributao pela CSLL tambm pelo regime de caixa. Para empresas que operam com vendas a prazo, o regime de caixa uma vantagem, pois pagaro os impostos somente aps o recebimento das vendas. No caso de ter optado pela tributao do IRPJ pelo regime de competncia, far a apurao da CSLL segundo este regime. 202
Regime de Competncia - Modalidade contbil que considera os fatos contbeis ocorridos durante o exerccio para fins de apurao dos resultados do mesmo. Haver cobrana de tributos pelo total de despesas independentemente se elas foram pagas ou no. Importante: A escolha entre regime de caixa e regime de competncia, no IRPJ, vincula a forma de apurao da CSLL.
Regime de competncia quando ocorre o fato gerador; e regime de caixa, perodo em que ocorre o pagamento ou recebimento. Como e quando a pessoa jurdica dever apurar o lucro presumido? A partir de 01/01/97, as pessoas jurdicas no obrigadas apurao do lucro real podero optar pela tributao com base no lucro presumido, cuja apurao ser trimestral, com perodos de apurao encerrados em 31 de maro, 30 de junho, 30 de setembro e 31 de dezembro de cada ano-calendrio. A opo, a partir de 01/01/99 ser
considerada como definitiva para todo o ano calendrio, e ser manifestada com o pagamento da primeira quota ou quota nica do imposto devido, correspondente ao primeiro perodo de apurao (RIR/99, art. 516, 1 e 4).
Como tributado? No regime do lucro presumido a apurao do imposto da empresa trimestral, por perodos encerrados em 31 de maro, 30 de junho, 30 de setembro e 31 de dezembro ou, quando for o caso, na incorporao, fuso, ciso ou encerramento de atividades da pessoa jurdica. O lucro presumido servir de base de clculo para a apurao do IRPJ e da CSLL devido no trimestre j que os percentuais de clculo para o lucro presumido so 203
idnticos aplicando sobre os valores calculados na tabela as alquotas de I.R. (15%) e CSLL (9%). Base de clculo: faturamento + receitas financeiras (sem apurao do lucro) Percentuais determinado, de um modo geral, mediante a aplicao do percentual sobre o valor da receita bruta mensal. (Lei n 9.249/95).
A base de clculo do Imposto de Renda pelo regime do lucro presumido/estimado ser determinada mediante aplicao sobre a receita bruta mensal auferida (na atividade que constitua objeto da empresa) dos seguintes PERCENTUAIS percentuais de presuno: ATIVIDADES - Revenda de combustvel - Venda de mercadorias, industrializaes e outras - Transporte de cargas - Servios hospitalares - Atividade rural - Industrializao de produtos - Atividades imobilirias - Construo por administrao ou por empreitada com fornecimento de materiais de mo-de-obra - Qualquer outra atividade (exceto prestao de servios), para a qual no esteja previsto percentual especfico - Transporte de passageiros - Instituies financeiras e entidades a ela equiparadas - Servios em geral (*) - Servios prestados por sociedade civil de profisso legalmente regulamentada - Intermediao de negcios - Administrao, locao ou cesso de bens imveis, mveis e direitos de qualquer natureza 1,6%
8%
16% 36%
204
(exemplo: factorig, franchising, etc - Construo por administrao ou por empreitada, unicamente de mo-de-obra
(*) As pessoas jurdicas exclusivamente prestadoras de servios em geral, cuja receita bruta anual seja de at R$ 120.000,00, podero utilizar, para determinao da base de clculo do Imposto de Renda mensal, o percentual de 16%.
Alquota do IRPJ Presumido Para o IRPJ h 4 alquotas (quadro acima) definidas de acordo com o ramo de atividade da empresa. A alquota do IRPJ sobre o lucro presumido de 15% sobre uma base de clculo obtida da aplicao de um percentual sobre a receita bruta. (Vide tabela acima) Adicional do IRPJ Sobre a parcela do lucro presumido trimestral que exceder a R$ 60.000,00 dever ser aplicada alquota de 10% a ttulo adicional do IRPJ. Exemplo prtico:
Para ilustrar melhor esse clculo, vamos assumir uma empresa cujo faturamento bruto mensal de R$ 100 mil e que atue na administrao de consrcios. Nesse caso, a alquota de presuno do lucro a ser usada de 40%, portanto, o lucro presumido nesse caso ser de R$ 40 mil. Sobre esse lucro ser recolhido 15% de imposto de renda, ou o equivalente a R$ 6 mil. IMPORTANTE: Segundo alguns tributaristas a opo pelo lucro presumido pode ser baseado nos seguintes critrios: Se o lucro for expressivo lucro presumido O lucro presumido ser mais apropriado para aquelas empresas que utilizam menos de 55% do seu faturamento para compras Quando o lucro lquido da atividade for maior do que a estimativa
As pessoas jurdicas optantes pelo Lucro Presumido pagam PIS/PASEP (0,65%) e COFINS (3%)
CONTRIBUIO SOCIAL SOBRE O LUCRO LQUIDO (CSLL) 205
A CSLL incide sobre os ganhos da empresa. Instituda pela Lei 7.689/1988 Base de clculo As pessoas jurdicas tributadas na forma do lucro presumido ou arbitrado apuraro e pagaro a CSLL trimestralmente. Nesses casos, a base de clculo da CSLL ser a soma dos seguintes valores: a) Valor correspondente a 9% (nove por cento) aplicados sobre o resultado obtido na tabela da pagina 10 (receita bruta multiplicado pelos percentuais 1,6% ou 8% ou 16% ou 40% dependendo do ramo de atividade da empresa) b) Ganhos de capital (Lucros) obtido na alienao de bens do ativo permanente e de aplicaes em ouro no caracterizado como ativo financeiro; c) Rendimentos de aplicaes financeiras de renda fixa e ganhos lquidos de operaes financeiras de renda varivel; e d) Demais receitas e resultados positivos no abrangidos pelos nmeros anteriores, inclusive juros remuneratrios do capital prprio pago ou creditado por sociedade da qual a empresa seja scia ou acionista.
Tabela prtica de percentuais a serem aplicados sobre a receita bruta para as vrias atividades das empresas. Atividade 1 2 3 4 Lucro Presumido % sobre receita 1,6 % 8% 16% 40% IRPJ % sobre a receita bruta 0,24% 1,20% 2,40% 6,00% CSLL - % sobre a receita bruta 0,144% 0,72% 1,44% 3,6%
206
Lucro Presumido
Relao de tributos e incidncias percentuais (%) sobre o faturamento
COLUNAS 1 VENDAS LUCRO PRESUMIDO TRIBUTOS COFINS PIS C.SOCIAL IR ISS (*) ICMS IPI TOTAIS 5,93 5,93 13,93 16,33 11,33 3,00 0,65 1,08 1,20 2 3 INDUSTRIA- PREST. SERVIOS LIZAES L. PRESUMIDO LUCRO PRESUMIDO 3,00 0,65 1,08 1,20 (FAT. ANUAL AT R$ 120.000,00) 3,00 0,65 2,88 2,40 5,00 4 5 PREST. SERVIOS PREST. SERVIOS L. PRESUMIDO PESSOAIS (FAT. ANUAL SUPERIOR A R$ 120.000,00) 3,00 0,65 2,88 4,80 5,00 SOC.CIVIL LUCRO PRESUMIDO 3,00 0,65 2,88 4,80
(*) podendo variar entre 2% e 5%.
LUCRO SIMULAES TRIBUTRIAS PRESUMIDO Impostos inclusos: IRPJ - CSLL - COFINS - PIS Projees de Receitas Empresa Nova
Comrcio
Situao 1
2008
207
Ms jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov
Valor Acumulado 120.000 120.000 120.000 240.000 140.000 380.000 140.000 520.000 140.000 660.000 150.000 810.000 150.000 960.000 160.000 1.120.000 160.000 1.280.000 160.000 1.440.000 170.000 1.610.000 1.780.000
Alquot a 5,93 5,93 5,93 5,93 5,93 5,93 5,93 5,93 5,93 5,93 5,93 5,93
Valor a pagar 7116 7116 8302 8302 8302 8895 8895 9488 9488 9488 10081 % IMPOSTO 10081 S/FATURAMENTO 2.100 107654 6,047978 380.000 sem adicional adicional de 430.000 645,00 adicional de 470.000 705,00 adicional de 500.000 750,00
dez 170.000 AD.IRPJ Total 1.780.000
BASE PARA IRPJ
jan/mar abr/jun jul/set out/dez
LUCRO REAL IRPJ e CSLL Lucro Real o resultado (lucro/prejuzo) do perodo de apurao (antes de computar a proviso para os impostos de renda), ajustado pelas adies e excluses e compensaes prescritas ou autorizadas pela legislao do imposto sobre a renda. Apura-se se houve lucro ou prejuzo e, com base na legislao do IRPJ e CSLL efetua os clculos do IRPJ e CSLL. APURAO DO LUCRO REAL A apurao do lucro real deve ser precedida da apurao do lucro lquido, contabilmente, com observncia das disposies das leis comerciais, no qual sero
208
feitos, no Livro de Apurao do Lucro Real (LALUR), os ajustes tratados nos subitens seguintes (arts. 247 e 262 do RLR/99). O lucro real apurado igual ao lucro presumido e ajustado pelo balano do exerccio (recolhimento menor gera guia complementar, recolhimento maior gera crdito no prximo exerccio). A nica diferena desta opo para o lucro presumido que no final do ano, a empresa elabora um balano anual e apura o lucro real do exerccio, ajustando o valor do IRPJ e da CSLL ao seu resultado efetivo, ou seja, se os valores recolhidos de estimativa forem superiores ao apurado no resultado efetivo, a empresa pode restituir ou compensar o valor pago a mais. Ou seja: Lucro Real Anual apurado igual lucro presumido e ajustado no ano pelo balano do exerccio (recolhimento menor gera guia complementar, recolhimento maior gera crdito no prximo exerccio)
Na determinao do lucro real devero ser adicionados ao lucro lquido: custos, despesas, encargos, perdas, provises, participaes e quaisquer outros valores deduzidos na apurao do resultado que, de acordo com a legislao do Imposto de Renda, no sejam dedutveis, tais como (art. 249, I e pargrafo nico):
Contribuies no compulsrias, exceto as destinadas a custear seguros e planos de sade e benefcios complementares assemelhados aos da Previdncia Social; Contribuio Social sobre o Lucro; Doaes, exceto as efetuadas em favor de Projetos de natureza culturais previamente aprovados pelo ministrio da cultura com base no art. 26 da lei n 5 8.313/91; e/ou Incentivo a ensino e pesquisa sem fins lucrativos que prestam servios gratuitos; Despesas com alimentao de scios, acionistas e administradores, exceto quando enquadradas como remunerao indireta das pessoas acima relacionadas; Brindes.
Importante: Observar a representatividade do valor da Mo de Obra em relao ao faturamento. S vale a pena se for superior a 10% (dez por cento). Faturamento anual limitado a R$ 1,2 milho.
209
Fiscalizao com grande poder para cruzar e validar informaes (SINTEGRA/ IN 86/). Restries em atividades de prestao de servios. Devem ser servios sem regulamentao (ex. servios de beneficiamento, mo de obra para movimentao de materiais, processamento de dados, etc).
Foco na reduo da Previdncia Social (Iseno parte da empresa em Pro-Labore e Autnomos).
CLCULO DO IMPOSTO E ADICIONAL DEVIDOS SOBRE O LUCRO REAL O imposto devido sobre o lucro real anual calculado alquota de 15%, incidente sobre o total do lucro real, mais o adicional de 10% incidente sobre a parcela do lucro real que ultrapassar o limite anual de R$240.000,00 (arts. 541 e 542 do RIR/99). No caso de apurao em perodo inferior a doze meses (incio de atividades), o adicional incide sobre a parcela do lucro real que ultrapassar o limite proporcional, correspondente ao resultado da multiplicao de R$ 20.000,00 pelo nmero de meses do perodo de apurao. H duas modalidades de apurao do Lucro Real e recolhimento do IRPJ e CSLL: Trimestral Anual
H de se avaliar a apurao do lucro real por trimestre pois ocorrendo lucro paga-se os impostos, se houver prejuzo no segundo no se recupera o tributo pago integralmente no trimestre anterior. O prejuzo apurado neste perodo s pode ser abatido em 30% nos trimestres subseqentes em que houver lucro. Sugesto: na opo anual deve-se recolher mensalmente a antecipao dos impostos sobre o lucro (IRPJ e CSLL), que sero compensados na apurao final dos tributos. Exemplo: TRIMESTRAL: 1.TRIMESTRE DE 2008 ........ Prejuzo Fiscal de R$500.000,00 Lucro real no 2.trimestre de 2008 ......................... R$100.000,00 Prejuzo Compensvel: 30% - R$30.000,00 210
R$100.000,00 R$30.000,00 = base de tributao R$70.000,00 I.R 15% - CSL 9% Ad.IR 10% acima de 60.000,00
IMPOSTOS A PAGAR R$17.800,00 (IR/CSL)
ANUAL COM SUSPENSO Em 30/6 o prejuzo seria de R$400.000 1.Trimestre (500.000) Prejuzo 2.Trimestre 100.000 - lucro = R$400.000,00 (Prejuzo) Portanto nada deve ser pago.
LEVANTAMENTO DE BALANCETES DE SUSPENSO Medida imprescindvel do planejamento fiscal do IRPJ e CSL devidos por estimativa. Realizar mensalmente a comparao dos referidos recolhimentos com aqueles efetivamente gerados pelos resultados da empresa.
Exemplo: Recolhimento IR?CSL de janeiro a junho/2008 IR R$213.000,00 CSL R$97.000,00
Valor do IRPJ/CSL devidos pelo lucro real no balancete de julho de 2008
IRPJ R$192.000,00
- CSL R$89.000,00
211
Concluso: A empresa pagou a mais e poder suspender o recolhimento por estimativa tanto do IRPJ quanto do CSL.
CONTRIBUIO SOCIAL SOBRE O LUCRO LQUIDO As pessoas jurdicas tributadas pelo lucro real trimestral devero apurar trimestralmente a contribuio social sobre o lucro lquido. A base de clculo da CSLL corresponde ao lucro lquido contbil ajustado pelas adies determinadas, as excluses admitidas e compensaes de base de clculo negativa at o limite definido em legislao especfica vigente poca da ocorrncia dos fatos geradores (Lei n 7.689, de 1988, art. 2 e alteraes posteriores), aplicase a alquota de 9%.
PIS Lucro Real ................ 1,65% COFINS Lucro Real................. 7,6% Podero ser deduzidos crditos referentes compra de insumos e servios utilizados na industrializao, compra de mercadoria para comercializao, energia eltrica, aluguis, depreciao de bens utilizados no setor industrial adquiridos a partir de maio de 2004.)
Lucro Real Quando optar pelo Lucro Real? Quando o lucro lquido da atividade for menos do que a presuno estimada pelo fisco. Quando as despesas das empresas ultrapassarem 74,1% das receitas. A melhor alternativa entre as opes de tributao com base no lucro real a de Balano Mensal por Suspenso. LEGISLAO FEDERAL COMPARATIVO TRIBUTRIO ENTRE LUCRO REAL E LUCRO PRESUMIDO
212
Abaixo, demonstramos a comparao de impostos federais, entre uma empresa optante pelo Lucro Real e a optante pelo Lucro Presumido, durante o exerccio de 2004. LUCRO REAL LUCRO PRESUMIDO 15% S/ o Lucro Presumido calculado da seguinte forma: 8% para Indstria e/ou Comrcio, 16% para Transportes e 40% para prestadoras de servios. 0,65% SOBRE O FATURAMENTO TOTAL (VENDAS + SERVIOS + RECEITAS FINANCEIRAS, ETC)
IMPOSTO DE RENDA - IRPJ
15% S/ LUCRO LQUIDO =Total das Receitas Total das Despesas dedutveis e permitidas.
IMPOSTO DE RENDA - IRPJ
PIS/PASEP
1,65% SOBRE O FATURAMENTO TOTAL (VENDAS + SERVIOS + PIS/PASEP RECEITAS FINANCEIRAS, ETC) 7,6% SOBRE O FATURAMENTO TOTAL (VENDAS + SERVIOS + RECEITAS FINANCEIRAS, COFINS ETC). No cumulativo no caso de empresas industriais e comerciais. 9% S/ LUCRO LQUIDO =Total das Receitas CONTRIBUIO - Total das SOCIAL - CSLL Despesas dedutveis e permitidas. 10% APLICADO SOBRE A DIFERENA, IMPOSTO DE QUANDO O LUCRO RENDA LQUIDO ADICIONAL ULTRAPASSAR A R$ 60 MIL NO TRIMESTRE.
COFINS
3% SOBRE O FATURAMENTO TOTAL (VENDAS + SERVIOS + RECEITAS FINANCEIRAS, ETC).
CONTRIBUIO SOCIAL - CSLL
2,88% SOBRE O FATURAMENTO TOTAL (VENDAS + SERVIOS + RECEITAS FINANCEIRAS, ETC). 10% APLICADO SOBRE A DIFERENA, QUANDO O LUCRO PRESUMIDO ULTRAPASSAR A R$ 60 MIL NO TRIMESTRE.
IMPOSTO DE RENDA ADICIONAL
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monstrao do Resultado do Exerccio Encerrado em 31/12/2007 RECEITA OPERACIONAL BRUTA VENDAS DE PRODUTOS E MERCADORIAS (-) IMPOSTOS INCIDENTES SOBRE AS OPERAES (-) ICMS (...) 17,00% (-) PIS (...) 1,65% 0,65% (-) COFINS (...) 7,60% 3% RECEITA OPERACIONAL LQUIDA (-) CUSTOS DOS PRODUTOS E MERCADORIAS VENDIDAS RESULTADO BRUTO DO EXERCCIO (25,75%) s/fatur. (-) DESPESAS OPERACIONAIS RESULTADO OPERACIONAL (+) RECEITAS E GANHOS NO OPERACIONAIS (-) CUSTOS, DESPESAS E PERDAS NO OPERACIONAIS LUCRO ANTES DOS IMPOSTOS E CONTRIBUIES (-) PROVISO PARA A CSLL 12X9% = 1,08 S/FATURAMENTO (-) PROVISO PARA O IRPJ 8X15% = 1.20 S/FATURAMENTO (-) PROVISO PARA O ADICIONAL DO IRPJ 10% 3.600.000,00 (945.000,00) (743.400,00) (612.000,00) (59.400,00) (23.400,00) (273.600,00) (108.000,00) 2.655.000,00 2.856.600,00 (1.728.000,00) 927.000,00 1.128.600,00 (432.000,00) 495.000,00 696.600,00 1.200,00 (3.600,00) 492.600,00 694.200,00 (44.334,00) (38.880,00) (73.890,00) (43.200,00) (25.260,00) (4.800,00) 349.116,00 607.320,00
*
LUCRO LQUIDO DO EXERCCIO
*Adicional I.R no lucro presumido = receita

bruta x 8% s/receita bruta = 288.000,00 -240.000 (20.000 x 12 meses) = 48.000,00 x adicional de 10% s/48.000,00 = 4.800,00 NMEROS EM VERMELHO = LUCRO PRESUMIDO NMEROS PRETOS = LUCRO REAL Apurao pelo "Lucro Real Estimado" ou pelo "Lucro Presumido"?
214
Lucro Presumido ou Lucro Real Estimado?

O regime do Lucro Real Estimado, tal qual o do Lucro Presumido, possui base de clculo do IRPJ diferenciada, sendo os mesmos percentuais adotados, observadas as demais disposies previstas na legislao especfica.
O melhor procedimento dever ser a verificao do "Ponto de Equilbrio" entre os dois regimes tributrios para uma precisa projeo fiscal, conforme o identificado na Tabela 1, a seguir, considerado, a ttulo de exemplo, para empresas dos setores de indstria ou comrcio:
Tabela 1. Ponto de Equilbrio entre Lucro Presumido e Lucro Real Estimado. TRIBUTO LUCRO ALQUOTA CARGA TRIBUTRIA IRPJ CSLL TOTAL 8% 12% 15% 9% 24% 1,20% 1,08% 2,28%
O ponto de equilbrio corresponde ao percentual de lucro lquido apurado em que a opo por qualquer dos regimes de tributao avaliados produz o mesmo resultado final de carga tributria e encontrado dividindo-se a carga tributria pelo total das alquotas dos tributos envolvidos nos regimes em questo. Deste modo, temos: 2,28% : 24% = 9,5%. P.E = Despesas Fixas/Margem de contribuio 432.000,00/25,75% = 16,77% Portanto acima de 9,5% - Opo ideal Lucro Presumido Nota: No foi considerado, na Tabela 1, o adicional do Imposto de Renda. Em sendo este considerado, o ponto de equilbrio ser um percentual menor. Resulta-se, assim, as seguintes observaes:
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a) se o Lucro antes dos Impostos e Contribuies, for menor que o Ponto de Equilbrio, deve-se optar pelo Lucro Real Estimado; e b) se o Lucro antes dos Impostos e Contribuies, for maior que o Ponto de Equilbrio, deve-se optar pelo Lucro Presumido.
Algumas dedues no I.R. permitidas Lucro Real

CUSTO UNITRIO DE AQUISIO DO IMOBILIZADO O Regulamento do Imposto de Renda (artigo 301) permite que se deduza como despesa operacional, o custo unitrio de bem imobilizado no valor de at R$ 326,61 desde que para sua utilizao no se exija um conjunto desses bens. Assim, ao invs de imobilizar o bem (dbito a Ativo Imobilizado), efetua-se o lanamento a uma conta de resultado, reduzindo o montante tributvel, no caso de empresa tributada pelo Lucro Real, com reduo do IRPJ e CSL devidos.
ALIMENTAO DO TRABALHADOR - DEDUO DO EXCESSO DE GASTOS Os valores aplicados pelas empresas optantes pelo Lucro Real no Plano de Alimentao do Trabalhador (PAT) que excederem ao limite legal de deduo, podero ser deduzidos em at 2 (dois) exerccios subseqentes. Basta controlar estes valores na Parte "B" do Livro de Apurao do Lucro Real e deduzi-los de acordo com sua efetiva utilizao. Base: art. 582 do Regulamento do IR.
Art. 229. Para efeito de pagamento, a pessoa jurdica poder deduzir do imposto apurado no ms, o imposto pago ou retido na fonte sobre as receitas que integraram a base de clculo, bem como os incentivos de deduo do imposto relativos ao Programa de Alimentao do Trabalhador, doaes aos Fundos da Criana e do Adolescente, Atividades Culturais ou Artsticas, Atividade Audiovisual, e ValeTransporte, este ltimo at 31 de dezembro de 1997, observados os limites e prazos previstos para estes incentivos (Lei n. 8.981, de 1995, art. 34, Lei n 9.065, de 1995, art. 1, Lei n 9.430, de 1996, art. 2, e Lei n 9.532, de 1997, art. 82, inciso II, alnea "f"). 216
Pargrafo nico. No caso em que o imposto retido na fonte seja superior ao devido, a diferena poder ser compensada com o imposto mensal a pagar relativo aos meses subseqentes.
SIMPLES FEDERAL O Simples (Sistema Integrado de impostos e Contribuies das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte), institudo pela Lei 9.317/96, um sistema tributrio que permite a unificao de IRPJ, PIS, Cofins, CSLL, IPI, INSS do empregador, alm de isentar a empresa das Contribuies ao Sistema S, mediante o recolhimento nico, o que confere o efeito de "imposto nico" obedecendo aos limites mencionados em tabelas. uma modalidade vantajosa, desde que a empresa tenha um volume de receita bruta baixo, tenha empregados e alta lucratividade.
Simples Nacional
Porte da Empresa Limite de Faturamento Anual
Limite de Faturamento Mensal (proporcional)
Microempresa (ME)
R$ 240.000,00
R$ 20.000,00
Empresa de Pequeno Porte (EPP)
R$ 2.400.000,00
R$ 200.000,00
Segregao das Receitas
217
O Contribuinte dever informar para fins de pagamento, destacadamente: I As receitas decorrentes da revenda de mercadorias; II As receitas decorrentes da venda de mercadorias industrializadas; III As receitas decorrentes da prestao de servios e de locao de bens mveis; IV As receitas decorrentes da venda de mercadorias sujeitas a Substituio Tributria; V As receitas decorrentes de exportao de mercadorias para o exterior. ( Lei.C 123 Art. 18 4 )
Tabela do Simples Com Substituio Tributria Tabela 1
Comrcio
Simples Federal (Base de Clculo)
Aliq. % 2,75% 3,61% 4,51% 4,98% 5,02% 5,46% 5,52% 218
at
120.000,00
120.000,01 240.000,00 240.000,01 360.000,00 360.000,01 480.000,00 480.000,01 600.000,00 600.000,01 720.000,00 720.000,01 840.000,00
840.000,01 960.000,00 960.000,01 1.080.000,00 1.080.000, 01 1.200.000, 01 1.320.000, 01 1.400.000, 01 1.560.000, 01 1.680.000, 01 1.800.000, 01 1.920.000, 01 2.040.000, 01 2.160.000, 01 2.280.000, 01 1.200.000,00 1.320.000,00 1.400.000,00 1.560.000,00 1.680.000,00 1.800.000,00 1.920.000,00 2.040.000,00 2.160.000,00 2.280.000,00 2.400.000,00
5,58% 5,96% 6,02% 6,57% 6,63% 6,68% 6,75% 6,81% 7,41% 7,47% 7,54% 7,60% 6,81%
Comrcio
Tabela do Simples Sem Substituio Tributria Tabela 2
Simples Federal (Base de Clculo)
Aliq. % 219
at
120.000,00
4,00% 5,47% 6,84% 7,54% 7,60% 8,28% 8,36% 8,45% 0,93% 9,12% 9,95% 10,04% 10,13% 10,23% 10,32% 11,23% 11,32% 11,42% 11,51% 11,61% 220
120.000,01 240.000,00 240.000,01 360.000,00 360.000,01 480.000,00 480.000,01 600.000,00 600.000,01 720.000,00 720.000,01 840.000,00 840.000,01 960.000,00 960.000,01 1.080.000,00 1.080.000, 01 1.200.000, 01 1.320.000, 01 1.400.000, 01 1.560.000, 01 1.680.000, 01 1.800.000, 01 1.920.000, 01 2.040.000, 01 2.160.000, 01 2.280.000, 01 1.200.000,00 1.320.000,00 1.400.000,00 1.560.000,00 1.680.000,00 1.800.000,00 1.920.000,00 2.040.000,00 2.160.000,00 2.280.000,00 2.400.000,00
Faturamento com ICMS COM substituio Tributria

Perodo Faturamento Mensal Faturamen to Acumulado Mdia Total Geral #DIV/0! R$ Alquota % R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Imposto a pagar
Janeiro Fevereir o Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembr o
Outubro Novembr o Dezembr o -
221
Faturamento com ICMS SEM substituio Tributria

Perodo Faturamento Mensal Faturamen to Acumulado Mdia Total Geral #DIV/0! R$ Alquota % R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Imposto a pagar
Outubro Novembr o Dezembr o -
222
223
Faturamento total da empresa

Perodo Faturamento Mensal Faturamen to Acumulado Alquota % Imposto a pagar
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Mdia #DIV/0!
Outubro Novembr o Dezembr o Total Geral
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ -
224
225
Simples Nacional
Anexo II - Indstria
Receita Bruta em 12 meses (R$) At 120.000,00 De 120.000,01 a 240.000,00 De 240.000,01 a 360.000,00 De 360.000,01 a 480.000,00 De 480.000,01 a 600.000,00 De 600.000,01 a 720.000,00 De 720.000,01 a 840.000,00 De 840.000,01 a 960.000,00 De 960.000,01 a 1.080.000,00 De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 Alquota 4,50% 5,97% 7,34% 8,04% 8,10% 8,78% 8,86% 8,95% 9,53% 9,62% 10,45% 10,54% 10,63% 10,73% 10,82% 11,73% 11,82% 11,92% 12,01% 12,11% IRPJ 0,00% 0,00% 0,31% 0,35% 0,35% 0,38% 0,39% 0,39% 0,42% 0,43% 0,46% 0,46% 0,47% 0,47% 0,48% 0,52% 0,52% 0,53% 0,53% 0,54% CSLL 0,21% 0,36% 0,31% 0,35% 0,35% 0,38% 0,39% 0,39% 0,42% 0,43% 0,46% 0,46% 0,47% 0,47% 0,48% 0,52% 0,52% 0,53% 0,53% 0,54% COFINS 0,74% 1,08% 0,95% 1,04% 1,05% 1,15% 1,16% 1,17% 1,25% 1,26% 1,38% 1,39% 1,40% 1,42% 1,43% 1,56% 1,57% 1,58% 1,60% 1,60% PIS/PAS EP 0,00% 0,00% 0,23% 0,25% 0,25% 0,27% 0,28% 0,28% 0,30% 0,30% 0,33% 0,33% 0,33% 0,34% 0,34% 0,37% 0,37% 0,38% 0,38% 0,38% INSS 1,80% 2,17% 2,71% 2,99% 3,02% 3,28% 3,30% 3,35% 3,57% 3,60% 3,94% 3,99% 4,01% 4,05% 4,08% 4,44% 4,49% 4,52% 4,56% 4,60% ICMS 1,25% 1,86% 2,33% 2,56% 2,58% 2,82% 2,84% 2,87% 3,07% 3,10% 3,38% 3,41% 3,45% 3,48% 3,51% 3,82% 3,85% 3,88% 3,91% 3,95% IPI 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50%
226
SUGESTES DE PLANILHAS
227
Clculo do Custo de Compra de uma Mercadoria

Descrio do Item de Custo Custo Unitrio IPI Frete de Compras Sub-Total I Frete na Nota Seguro Outras Sub-Total II Icms (Substituio Tributria) Sub-Total III % Item Valor R$ 0,00 -
0,00% 0,00%
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
0,00% 0,00% 0,00%
0,00%
Crditos de Impostos (-) Pis

(Lucro Real) (Lucro Real)
R$ 0,00% 0,00% R$ R$
(-) Cofins
Custo Total Unitrio
(a transportar)
R$
Clculo do Preo de Venda de uma Mercadoria

Descrio do Item de Despesa Custo Total Unitrio (apurado) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) Cofins Pis IRPJ CSLL Simples Federal Despesas c/ Vendas Despesas Operacionais 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 % Item R$ Valor 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
228
Consultor: Rogrio Trigueiro (+) Margem Lucro Preo de Venda Vista Preo de Venda Final Venda a Prazo - 30 Dias 0,00 0,00 -
0,00
ndice de Mark Up
#DIV/0!
Apurao de Resultado
Supermercado Resultados 1 Venda Bruta 2 Impostos s/vendas 3 Venda Lquida 4 Estoque anterior 5 Compras (+) 6 Estoque final (-) Custo Produto 7 Vend. 8 Margem Bruta 9 Despesas ( - ) 10 Lucro Bruto 11 I.R/CSL ( - ) 12 Lucro Lquido Janeiro Clculo Realizado 294.978 4.509 (1 - 2) 290.468 126.700 254.627 167.571 (4+5-6) (3 - 7) (8 - 9) (10 11) 213.756 76.713 45.638 31.074 5.994 25.080 Fevereiro 246.169 5.229 240.939 141.331 213.920 166.331 188.920 52.020 42.052 9.967 2.392 7.575
Participao
Participao
% 100 1,53 98,47 42,95 86,32 56,8 72,47 26,01 15,47 10,53 2 8,5
% 100 2,12 97,88 57,41 86,9 67,5 76,74 21,13 17,08 4,05 1 3,07
229
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS GERENCIAIS

DISCRIMINAO jul/08 Valor(R$) RECEITAS VENDAS 109.419,50 Mercadorias Servios TOTAL CUSTOS VARIVEIS (-) DEDUES DA RECEITA Devoluo Venda Impostos Vendas (-)CUSTOS E DESPESAS VARIVEIS Custo Mercadoria Vendida Fretes CIF Comisses Vendas MARGEM CONTRIBUIO CUSTOS FIXOS Administrao 94.294,50 15.125,00 51.325,90 16.926,13 1.050,00 15.876,13 34.399,77 24.988,04 6.129,14 3.282,59 58.093,60 44.850,00 3.750,00 REALIZADO Acumulado/Ano % Valor(R$) % 100% 86,18% 13,82% 46,91% 15,47% 0,96% 14,51% 36,48% 22,84% 5,60% 3,00% 53,09% 40,99% 3,43% 525.601,54 450.151,50 75.450,04 248.978,29 84.660,25 7.152,05 77.508,20 100% 85,65% 14,35% 47,37% 16,11% 1,36% 14,75% 36,50% 22,70% 5,57% 3,00% 52,63% 37,72% 3,78% ORADO Acumulado/Ano Valor(R$) % 505.000,00 440.000,00 65.000,00 238.300,00 80.150,00 4.400,00 75.750,00 158.150,00 114.400,00 28.600,00 15.150,00 266.700,00 196.320,00 20.000,00 100% 87,13% 12,87% 47,19% 15,87% 0,87% 15,00% 35,94% 22,65% 5,66% 3,00% 52,81% 38,88% 3,96% REAL X ORADO Acumulado/Ano Valor(R$) % 20.601,54 10.151,50 10.450,04 10.678,29 4.510,25 2.752,05 1.758,20 6.168,04 4.890,15 659,85 618,05 9.923,25 1.943,70 (149,50) 104,1% 49,28% 50,72% 51,83% 21,89% 13,36% 8,53% 29,94% 104,3% 102,3% 104,1% 103,7% 101,0% 99,3%
164.318,04 119.290,15 29.259,85 15.768,05 276.623,25 198.263,70 19.850,50
230
Consultor: Rogrio Trigueiro Gerais Recursos Humanos Vendas Produo DESPESAS RECEITAS FINANCEIRAS RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO NOOPERACIONAL Contribuio Social IRPJ RESULTADO LQUIDO 2.900,00 21.450,00 4.700,00 12.050,00 4.350,00 8.893,60 500,00 755,42 1.259,04 7.379,13 2,65% 19,60% 4,30% 11,01% 3,98% 8,13% 0,46% 0,69% 1,15% 6,74% 15.450,00 89.457,50 24.500,50 49.005,20 23.150,50 55.209,05 1.725,40 4.813,53 8.022,55 44.098,37 2,94% 17,02% 4,66% 9,32% 4,40% 10,50% 0,33% 0,92% 1,53% 8,39% 17.850,00 87.020,00 23.000,00 48.450,00 20.500,00 49.880,00 1.000,00 4.399,20 7.332,00 39.148,80 3,53% 17,23% 4,55% 9,59% 4,06% 9,88% 0,20% 0,87% 1,45% 7,75% (2.400,00) 2.437,50 1.500,50 555,20 86,6% 102,8% 106,5% 101,1% 112,9% 110,7% 172,5% 109,4% 109,4% 112,6%
2.650,50 5.329,05 725,40 414,33 690,55 4.949,57
Realizado
Em R$
jan/08
fev/08
mar/08
abr/08
mai/08
jun/08
jul/08
Caixa Inicial Recebimento Emprestimos/HOT MONEY Entradas Juros/Desp.Bancrias Pr-labore Fornecedores Previsto Compras Despesas com pessoal Impostos (Federais e Estaduais) Outros Pagamento de Emprestimos Consrcio/mquinas (Investimento) Sadas
10.628 480.509 480.509 15.118 15.000 216.897 79.611 107.912 53.927 38.475 7.963 (534.903)
(43.766) 433.098 180.000 613.098 13.947 15.000 211.863 68.844 80.975 207.692 33.515 7.963 (639.799)
(70.467) 436.470 40.000 476.470 11.207 15.000 265.362 89.192 82.372 37.263
23.676
(126.032) 485.694 51.000 536.694 19.135 15.000 139.087 82.970 78.030 39.225 40.993 9.963 (424.403)
(13.741) 493.051 44.000 537.051 13.187 15.000 229.938 86.586 47.112 35.290 42.879 9.963 (479.955)
43.355 459.311 100.000 559.311 15.670 15.000 301.468 54.790 85.700 38.340 48.593 20.463 (580.024)
22.642 550.711 85.000 635.711 15.300 15.000 330.181 57.621 62.623 43.497 51.875 20.463 (596.560)
7.963 (532.035)
Variao Caixa Operacional
(54.394)
(26.701)
(55.565)
112.291
57.096 (20.713)
39.151
Saldo de Caixa
(43.766)
(70.467)
(126.032)
(13.741)
43.355
22.642
61.793
231
Caixa Final (43.766) Contas a Receber Faturamento Cliente 473.937 Evoluo de Faturamento Compras 173.525 Evoluo de Compras
(70.467) (126.032) (13.741) 541.151 477.318 509.382 14% -12% 7% 174.867 274.046 258.334 1% 57% -6%
43.355 552.206 8% 225.012 -13%
22.642 476.726 -14% 263.652 17%
61.793 513.940 8% 297.411 13%
EMPRESA
RELATRIO PREVISTO X REALIZADO
Previsto Ms
ENTRADAS VENDAS VISTA VENDAS A PRAZO OUTRAS ENTRADAS ANTECIPAES DESMOBILIZAES EMPRSTIMOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Realizado Ms
Diferena Previsto x Realizado
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total Entradas
SADAS IMPOSTOS COMISSES PROPAGANDA
0,00
0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00
232

CUSTO DE PRODUTOS CUSTO DE SERVIOS MO-DE-OBRA MATERIAL DE CONSUMO GUA ALUGUEL ENERGIA TELEFONE IPTU MANUTENO PREDIAL MANUTENO EQUIPAMENTOS GERAIS PRESTAO DE SERVIO TAXAS / CONTRIBUIES PRO LABORE IMOBILIZADO EMPRSTIMO BANCRIA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total Sadas
DIFERENA ENTRADA x SAIDA
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00
EMPRESA
RELATRIO FLUXO DE CAIXA RESUMO DIRIO
DATA DISPONVEL INICIAL ENTRADAS VENDAS VISTA VENDAS A PRAZO OUTRAS ENTRADAS ANTECIPAES DESMOBILIZAES EMPRSTIMOS -
DATA -
DATA -
DATA -
DATA -
Soma
Total Entradas
SADAS IMPOSTOS
233

COMISSES PROPAGANDA CUSTO DE PRODUTOS CUSTO DE SERVIOS MO-DE-OBRA MATERIAL DE CONSUMO GUA ALUGUEL ENERGIA TELEFONE IPTU MANUTENO PREDIAL MANUTENO EQUIPAMENTOS GERAIS PRESTAO DE SERVIO TAXAS / CONTRIBUIES PRO LABORE IMOBILIZADO EMPRSTIMO BANCRIA -
Total Sadas
DIFERENA DIA SALDO CAIXA
234

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MANUAL GESTO FINANCEIRA

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Boa leitura e bons estudos.

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1 - Organizando-se para a Gesto Financeira

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Dica importante: Faa o planejamento de sua empresa.

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Principais relatrios gerenciais da rea financeira:

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Reduo de estoques de materiais ou de mercadorias (estoques excedentes).

Reduo dos prazos de recebimentos de vendas, mediante:

Entrada de novos recursos no caixa, mediante:

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Por onde comear? Controle Monitorao - Indicadores - Feedback Melhorias

1.1 Controles Financeiros

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Saldo 2.000,00 7.000,00 9.000,00 8.900,00 8.400,00 8.300,00 1.300,00 1.300,00

Pagamentos do dia Cliente/Fornecedor

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1.1.2 - Controle Dirio de Vendas

Total 3.500,00 3,500,00 7.000,00

1.000,00 800,00 1.800,00

2.000,00 2.500,00 4.500,00

500,00 200,00 700,00

Exemplo 2: Vendas e Prazos Mdios de recebimentos

30/60/90/120 Ent/30 dias Ent/30/60 Ent/30/60/90 45 Dias 60/75/90 dias Total

547 10.605 30.523 10.787 9.284 200 363.298

Dias da Semana 2 - Segunda 3 - Tera 31 - Sbado Total

Ticket mdio por cliente 350,00

movimentos,verificar e analisar os piores dias de vendas, etc.

Exemplo 5: Controle de Vendas - Supermercados 20

Consultor: Rogrio Trigueiro

Este controle dever contemplar todos os setores do supermercado.

Supermercado S Sucesso Loja: Faturament Hort % part. Dia o 1 2 3 4 .... Total

Controle de Vendas por Setor Ms: _____________/____

Exemplo 6: Anlise das Vendas

Consultor: Rogrio Trigueiro

538,00 2.355,00 1.636,00 1.500,00 1.876,00 2.183,00

1.044,00 23 24 25 2.325,00 1.246,00 2.280,00 3.455,00 954,00

874,00 1.268,00 665,00 -

26 27 28 29 30 31 Total Proj ms Meta Var %

Exemplo 8: Vendas por Prazo de Recebimento

Vendas por Prazo de Recebimento

Consultor: Rogrio Trigueiro

Evoluo das Vendas Mensais por Forma e Prazos de Pagamentos

(A) Cheques Prazo Total

(B) Cartes Vista

(C) Credirio Financ Total

24.514 18.243 30.784 23.708

158.413 124.927 236.464 231.506 217.786 199.589 225.583 201.661 161.078

Controle de Vendas por Setor Ms: _________/

R$ ___________ R$ _ R$ ___________