Desarrollo Organizacional de las Pymes y Empresas de Familia

La conduccin en pocas de crisis

Por Dr. Aldo Schlemenson 1

I. Introduccin:
La PYME, generalmente dirigida por sus propios dueos, muchas veces empresa de familia, constituye una entidad particular, distinta en tamao y en el nivel de formalizacin de otro tipo de empresas ms grandes, impersonales, conducidas con criterios de gerenciamiento profesional. Las empresas de familia y PYMES en general revisten un inters muy especial. Hoy sabemos que en su conjunto constituyen un sector muy importante de la economa, su contribucin al producto bruto interno es significativa, ofrecen a la sociedad oportunidades de empleo, representan intereses netamente nacionales. Estas condiciones permiten abrigar la esperanza de que su fortalecimiento, como sector contribuya a la salida de la crisis que hoy vive la economa. En este trabajo nos interesa caracterizar la empresa PYME, entender algunas de sus situaciones disfuncionales bsicas y caracterizar su problemtica como una forma de elaborar estrategias de cambio e intervencin tendientes a fortalecer su organizacin y favorecer su desarrollo y profesionalizacin como organizacin y estructura gerencial. Como toda empresa la entidad que nos ocupa, est muy sujeta a las vicisitudes del mercado. En los albores de un nuevo milenio, hoy tiene que enfrentar una competencia muy dura, tanto local como internacional. Las exigencias de eficiencia son cada vez mayores y en esta medida son mltiples las demandas que recaen sobre la direccin para orientar el barco hacia el rumbo correcto. La situacin de crisis y la turbulencia del contexto determinan que el proyecto global deba ser reconsiderado conjuntamente con su enfoque comercial y la estructura organizativa y la profesionalizacin de la gerencia. Los cambios requieren: una visin estratgica del negocio, resolver problemas gerenciales y funcionales, encontrar soluciones distintas, delegar responsabilidades, conducir y motivar a la gente promover el desarrollo de un equipo gerencial, lograr niveles progresivos de eficiencia y eficacia para poder competir y ganar mercados nacionales e internacionales, etc. A travs de nuestra prolongada prctica con empresas PYMES y familiares hemos desarrollado una metodologa que hemos denominado Anlisis Organizacional; para dar respuesta a demandas de fundadores, dueos y gerentes que trabajan en ellas. Aspiramos a travs de este trabajo a presentar algunas conclusiones que son parte del progreso alcanzado en este tema.
El autor agradece los comentarios que la lectura de este artculo pueda suscitar y podr aclarar dudas. Comunicacin va e-mail: aldo@schlemenson.com.ar
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II. Objetivos del presente trabajo:

En este escrito nos planteamos los siguientes objetivos: Caracterizar las PYMES y empresas de familia. Puntualizar y estudiar los problemas tpicos o situaciones disfuncionales que las caracterizan. Sealar un camino de soluciones organizativas para ayudar a realizar una planificacin ms adecuada, fortalecer la estructura y la organizacin en su conjunto, y de esta forma permitirles crecer. Prevenir conflictos mediante la implementacin de acuerdos y polticas para la continuidad y mediante la instauracin de mecanismos permanentes para la resolucin de diferendos de intereses e idiosincrtricos que permitan evitar las tendencias disruptivas que dichos conflictos puedan tener. Es muy frecuente que se nos consulte por un repertorio de problemas y conflictos interpersonales que suelen surgir en este tipo de organizaciones, en especial cuando se trata de articular criterios idiosincrasias y personalidades distintas entre socios o entre distintos miembros de una familia que trabaja y convive en un mismo mbito empresarial. En este escrito aspiramos a trascender los conflictos nterpersonales que se suscitan buscando un encuadre ms contenedor de los mismos. Tomaremos los conflictos como emergentes de una situacin crtica, determinada por una variedad de factores, dentro de los cuales la estructura y la adecuacin de los recursos humanos disponibles constituyen aspectos bsicos a ser tenidos en cuenta. Tenemos que ir ms all de los diferendos interpersonales que suelen suscitarse y que a veces son slo anecdticos an cuando toman el primer plano de la escena, impiden ver el problema de fondo o atender a las cuestiones verdaderamente relevantes que hacen a la sociedad en su conjunto y a los necesidades de crecimiento y desarrollo. Proponemos un enfoque preventivo y organizacional global que involucra la estrategia del negocio, el proyecto de la empresa, el marco organizativo y las prcticas de liderazgo gerencial aplicadas, todo lo cual modela el sistema y determina su gobernabilidad en situaciones de crisis.

III. Presentacin de casos:

El relato sucinto de algunos casos provenientes de consultas realizadas por empresas interesadas en recibir ayuda de consultora profesional nos permitirn ilustrar de este escrito. El caso nos liga con la realidad de la verdadera problemtica. Ofrece los datos empricos de partida en los que debe basarse el intento de encontrar las soluciones a los problemas. Nos permite orientar la observacin y la prctica para que las conclusiones tengan sustento de realidad.

Caso 1: Tres hermanos dirigen una empresa Pyme de productos masivos muy exitosa. Entre ellos constituyen una sociedad de iguales. Comienzan vendiendo casa por casa. A pesar de la igualdad de derechos y de aportes entre los socios, dos de ellos ejercen un liderazgo ms destacado que el tercero. El de edad ms avanzada comienza a vislumbrar su retiro que lo enfrenta con muchas dudas y ambivalencias acerca de su continuidad en la empresa. Su situacin econmica personal est ampliamente consolidada. El emprendimiento de origen fue cambiando. Lo que inicialmente constituy una gestin comercial se fue convirtiendo en un proyecto industrial. En la actualidad la empresa posee una planta en la que trabajan ms de cien personas y oficinas centrales desde las que se organiza la comercializacin, la atencin a proveedores, la administracin y la supervisin general. No hay organigrama ni roles discriminados, salvo los de jefe de administracin y jefe de ventas. El control de las finanzas la realizan los propios dueos. Entre ellos tampoco hay funciones diferenciadas. Se renen todos los das en oficinas contiguas. El clima de enfrentamientos y conflictos entre los socios se intensifica cuando entran a trabajar en la empresa los hijos, en total 5, que no tienen roles suficientemente discriminados ni asignaciones claras. El clima de indisciplina se va acentuando. No se cumplen horarios. Las evaluaciones que hace cada uno de los socios respecto de la conducta laboral de los hijos de los dems, es tomada por el otro como una crtica ofensiva. Cada padre sale en defensa de su hijo cuando lo siente criticado por los dems. Las discusiones acerca del rendimiento se continan en las casas de cada uno y las esposas ejercen una influencia considerable en las decisiones de la empresa. La marcada competencia externa favorecida por la globalizacin y las polticas econmicas colocan a la empresa en situaciones francamente difciles que amenazan con la desaparicin de este particular sector industrial. Hoy la empresa ha entrado en crisis. Una sociedad muy exitosa que lleva ms de treinta aos y que es el factor del bienestar de cada una de las familias que se nutren de ella y fuente de trabajo de ms de 100 familias sufre las zozobras de las turbulencias externas e internas. Los tres socios solicitan la intervencin profesional, en principio segn ellos lo ven para dirimir los conflictos y las diferencias entre los socios. Desde nuestro punto de vista el panorama y la situacin es mucho ms compleja. No se trata meramente de problemas de rivalidad entre hermanos, la totalidad del sistema organizativo se encuentra comprometido ante realidades que han cambiado significativamente desde los orgenes. Caso 2: Una empresa de servicio fundada por un emprendedor y visionario, se desarrolla con considerable mpetu. El fundador fallece. La segunda generacin est constituida por 4 hermanos, cuya dedicacin y capacidad a juzgar por quien consulta es muy despareja. Uno de ellos est casado y su esposa tiene una participacin muy activa e influyente en la empresa y en su grupo familiar. La empresa atraviesa episodios crticos y sale a salvarla uno de los miembros de la segunda generacin que asume el liderazgo activo y efectivo. Este siente que trabaja excesivamente para los
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dems, sin reconocimiento, con el agravante de tener enfrentamientos con sus parientes directos y polticos. Cansado de salvar la empresa en diversas ocasiones, decide instalarse por su cuenta en el mismo rubro en una provincia vecina. El apellido se ha constituido en marca. De esta forma la nueva empresa cuya marca es el apellido comn, tendr que ser compartida con la otra empresa familiar que ahora queda a cargo de los otros hermanos. La empresa recin fundada se va convirtiendo en lder de la actividad en el mercado, condicin en parte otorgada por la trayectoria de su fundador, que la hace una entidad con credibilidad en la comunidad y en el mercado. El servicio, que se brinda es de excelencia, constantemente la empresa va introduciendo innovaciones tecnolgicas. En su condicin de empresario unipersonal y trabajando por cuenta y riesgo propio el fundador consolida un liderazgo empresarial y gerencial exitoso en los negocios, que crecen incesantemente desde la refundacin. Una nueva etapa se presenta ante la entrada de la tercera generacin: 4 hijos varones que por una poltica implcita del grupo familiar, se dedican full time a la empresa, algunos de ellos estudian y algunos son profesionales. Todos tienen una marcada vocacin por dedicarse a los negocios de la familia Las diferencias de dedicacin y de aporte son significativas en los miembros de la joven generacin. A pesar de que la estructura gerencial est diferenciada del directorio, los hijos realizan constantes incursiones en la lnea. Los socios de la tercera generacin ejercen un liderazgo gerencial a la vez que la funcin de dueos Muchas veces los gerentes reciben influencias y rdenes provenientes de distintos directores socios. A veces los gerentes se sienten sometidos a demandas contradictorias. Es difcil para el padre ordenar el trabajo de los hijos. Poner lmites, asignarles roles y responsabilidades especficas. Luego de un perodo de ajustes todo el grupo familiar decide asumir roles en el directorio y delegar las funciones ejecutivas en una estructura gerencial que se va gestando con un perfil ejecutivo. Los directores circunscriben su trabajo al directorio. Esta decisin facilita la consolidacin de una gerencia general a cargo de un ejecutivo profesional. A su vez, con el desarrollo de la empresa y la consolidacin de una estructura organizativa independiente se va consolidando tambin un nivel gerencial intermedio que ocupa las gerencias especializadas de rea. Caso 3: El dueo de una empresa de Arquitectura y construcciones, pionero en la actividad y de amplio reconocimiento pblico, tiene como sucesores a tres hijas mujeres, ninguna involucrada en el negocio. El fundador ejerce un liderazgo francamente carismtico. Su afn por aplicar su propio criterio lo hace soslayar los niveles intermedios. La empresa parece como constituida por dos niveles, El fundador (ejecutivo principal y dueo, dos roles en uno) y el resto A travs de la trayectoria, la empresa bien asentada en la plaza local comienza a realizar incursiones internacionales. Con los aos se incorpora a la conduccin un equipo de gerentes a los que el fundador les otorga acciones y los convierte en socios. Son tres de los ms destacados profesionales que ayudaron a desarrollar el proyecto empresario. El presidente contina siendo el socio principal pero comienza a vislumbrar por su avanzada edad su retiro. Desea que la empresa contine desarrollando el proyecto que l concibi, an despus de su propia muerte. A su vez quiere evitar la incorporacin de las hijas en el directorio. Siempre fue su poltica mantener a la familia fuera de la empresa. Supone que si algn miembro de su familia no responde con el nivel de
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excelencia que l espera de un socio, su posicin ser muy deslucida y no quiere exponer a tal hecho a un miembro de su familia. Considera que no se puede ser director si no se es profesional en la actividad y sus hijas no renen esa condicin. Inicia un proceso de negociacin para la venta de su paquete accionario, tratando que esta intencin se concrete despus de su muerte para seguir mientras tanto trabajando en forma plena y con la totalidad del poder que le otorga la tenencia de la mayora del paquete accionario. En este caso la estructura ejecutiva es clara; cada uno de los tres socios ocupa una gerencia especializada de rea. A pesar de algunas desavenencias en el grupo de socios la integracin es compatible con un crecimiento sostenido. El presidente despliega un liderazgo muy personalizado y continuamente se reserva el derecho de intervenir y decidir en cada una de las reas. Los problemas que se presentan son de naturaleza poltica y afectan la estructura misma del paquete accionario. Los problemas vinculados con la sucesin estn en el sustrato de muchas empresas unipersonales. Caso 4: Los Fontau: Tradicin industrial Europea en una empresa de alta tecnologa y una slida insercin en el mercado. Cuando el padre fallece entran a la sociedad su primognito varn que posee una formacin profesional universitaria afn con el rubro de la empresa y dos hijas mujeres casadas que tienen a su vez otros intereses profesionales y laborales. Los cnyuges de ninguno de los miembros de la segunda generacin participan de la empresa ni del directorio. El primognito es el ejecutivo principal. Las relaciones en el grupo societario son armoniosas. Todos coinciden en la decisin de mantener a la familia poltica fuera del directorio y de la empresa. Las dudas comienzan a producirse a raz del crecimiento de los hijos, que se aproximan a la edad de entrar a la universidad y algunos de ellos manifiestan intereses afines con los de la empresa familiar. Consultan para planificar el ingreso de la nueva generacin y se aventuran a delinear un plan sucesorio relacionndolo con la formacin de los hijos y los roles que deberan ir ocupando.

IV. Problemas recurrentes:

Como se lo seal anteriormente, a pesar de que en los tres primeros casos presentados se destaca una problemtica interpersonal particularmente crtica, que toma el primer plano, tenemos que ser capaces de ver, como ya lo hemos sealado, ms all de los conflictos y vislumbrar las condiciones de la organizacin que estn resultando deficitarias y que en los trminos de Elliott Jaques son profundamente antirequeridas en oposicin a aquello que se necesita para un funcionamiento armnico dada la naturaleza de todos los componentes de un sistema organizativo empresarial. Descubrir la organizacin requerida, esta es la cuestin. Tenemos que ser capaces de inferir que aspectos de las polticas, de la estructura y de los principios de conduccin requieren ser modificados para que no se produzca esta problemtica. El desafo es hacer ms eficiente la empresa en su conjunto ayudarla a crecer a desarrollarse, conjuntamente con su estructura organizativa. Para cumplir con esta meta tan general y amplia, clasifiquemos primero los problemas recurrentes, para pasar luego a las propuestas de cambios que debieran introducirse y
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que en su conjunto consisten en una propuesta de organizacin que fortalezca a la empresa. Surgen de las descripciones anteriores situaciones frecuentes que enfrentan las Pymes y empresas de familia. Procederemos en este punto a destacar algunos grandes rubros de dicha problemtica.

El grupo fundador:
Como lo sealan los casos, la empresa Pyme es fundada por un emprendedor o un grupo de socios que ponen en marcha un proyecto innovador, que comienza siendo pequeo. Inventan la actividad, vislumbran la oportunidad de un negocio alrededor del cual tienen intereses y vocaciones especficas. La empresa puede ser en un comienzo unipersonal; slo en un segundo momento se convierte en familiar ante la entrada de la segunda generacin. Con esto queremos destacar que la condicin de empresa familiar deviene de la sucesin, etapa crucial que toda empresa tiene que enfrentar. Ante la sucesin y la entrada de las nuevas generaciones se produce un cambio muy significativo en la sociedad y en su dinmica. El desarrollo de una empresa Pyme manifiesta entonces la existencia de etapas . Estas representan estadios de crecimiento consonantes con el incremento de la demanda, el xito progresivo el aumento de la facturacin, de la produccin y de la cantidad de empleados. Junto con la acumulacin de capital, la conduccin se hace ms compleja. El mayor tamao y volumen reclama una conduccin ms profesional, se va generando una organizacin y una estructura relativamente independiente del grupo fundador, del dueo y su familia. Los estadios de crecimiento representan muchas veces transiciones difciles con marchas y contramarchas, hasta que la empresa se consolida en un nuevo nivel. Los dueos suelen ser ambivalentes ante el crecimiento. Las nuevas etapas exigen delegar en gerentes que hay que ir incorporando, o en miembros de las nuevas generaciones y las decisiones no suelen ser sencillas. Esto lo podemos apreciar con mucha claridad en el caso 2, en el que se destaca el momento crucial que representa consolidar una estructura gerencial independiente de la familia. El proceso puede demandar aveces varios aos. En las situaciones descriptas pueden inferirse a su vez, algunas condiciones organizativas que obstaculizan la consolidacin de un nuevo y ms complejo estadio de desarrollo: El rol del ejecutivo principal y el rol de accionista mayoritario (dueo o grupo de socios) estn ocupados por la misma persona. Por cierto que las demandas son bien diferentes para ambos roles. Esta dificultad impide un manejo ms profesional y gerencial de la gestin. Cuando al frente de la empresa hay un grupo de socios iguales, como en el caso 1, la conduccin plural puede verse an ms dificultada. Las decisiones se traban y las responsabilidades se desdibujan. Obviamente que la titularidad del capital y la gestin constituyen una opcin en este

tipo de empresas pero est claro tambin que los soslayados constituyen roles claramente diferenciados que representan demandas conflictivas para los individuos que los ocupan. Es bueno discriminar las funciones de la direccin de las funciones de la gestin porque ambas entraan visiones, modalidades y competencias muy distintas. La estructura de delegacin se encuentra desdibujada. En las situaciones descriptas y como suele ocurrir en estos casos, no estn claramente establecidos los distintos niveles gerenciales. Muchas veces las empresas funcionan como si existieran solamente dos niveles: el dueo y el resto. Los niveles intermedios necesarios para procesar un volumen de trabajo importante, no existen o no estn claramente recortados. No tienen un perfil claro y propio. Resulta difcil pensar como puede una empresa que por su volumen de facturacin y produccin y por la cantidad de gente que emplea funcionar sin que exista una estructura gerencial conformada por distintos estratos ejecutivos. Muchas veces estos niveles existen en un plano informal, pero no son reconocidos y jerarquizados y de esta forma los procesos de delegacin resultan deficitarios. Para poder funcionar en forma efectiva y procesar adecuadamente un volumen de produccin significativo, una empresa necesita valerse de distintos niveles de delegacin que constituyen niveles ejecutivos gerenciales que agregan valor al producto final. No estamos hablando de una burocracia ritualista innecesaria. Estamos hablando de gerentes que agregan valor al trabajo de los empleados que tienen a cargo. Una empresa mediana puede requerir al menos tres o cuatro estratos bien perfilados y diferenciados para funcionar en forma adecuada. Las empresas grandes requieren hasta VII u VIII estratos gerenciales que presentan a su vez niveles de complejidad creciente en las tareas que se procesan en cada uno de ellos. Jaques provee y describe un nmero ideal o requerido de estratos organizativos. (Ver Jaques Elliott La organizacin requerida. Granica 2000.) En suma se presenta un dficit en la consolidacin de una estructura gerencialprofesional. Generalmente para que una empresa crezca se necesita incorporar gerentes ejecutivos con capacidad superior a la de los niveles actuales de jefatura; con formacin, perfil y experiencia en empresas ms grandes. An cuando muchas veces existen cuadros gerenciales intermedios las asignaciones no estn claramente formuladas y por escrito. No se fijan objetivos en trminos de cantidad, calidad y tiempo de cumplimiento del objetivo. La situacin demuestra que no funciona el principio del accountability que implica la rendicin de cuenta por las tareas y objetivos delegados. Esto que generalmente se agudiza en las empresas familiares, ocurre por cuanto un hermano no rinde cuenta a otro hermano, un hijo no rinde cuenta a un padre. A los hijos no se les exige. Ninguno de ellos puede ser despedido. Para que un gerente pueda exigir la rendicin de cuentas, para que el principio del accountability pueda ejercerse, tiene que estar establecida la autoridad mnima del gerente que le permitir poder evaluar, seleccionar y eventualmente desafectar a un subordinado de la funcin por motivos de incumplimiento o de

rendimiento por debajo de lo esperado. Por lo general, los miembros de la familia no son pasibles de sanciones. En la medida en que los niveles gerenciales no estn claramente perfilados, se ve dificultada la incorporacin de gerentes de buen nivel.

Superposicin de dos sistemas: Familia y Empresa: Doble rol de los miembros.

En las empresas familiares se superponen dos sistemas de organizacin: la familia y la empresa. Cada uno de los sistemas posee una lgica, una necesidad y una forma de organizacin diferente. En la familia predomina la necesidad de dar apoyo y sustento, muchas veces incondicional, a los miembros. Se rige por el amor y el afecto. Es un sistema que tolera los tiempos de maduracin de sus miembros por ms lentos que sean. Se les exige lo que pueden dar, en cambio se les otorga lo que necesitan. En la empresa existe una lgica de la eficiencia y de la productividad. Cada vez ms la empresa tiene que ser racional abocarse al rendimiento para cumplir con su funcin econmica y esto exige que sus miembros rindan cuenta en funcin de metas. En una empresa profesionalizada que se vale de una estructura ejecutivo jerrquica, los roles no son fijos ni permanentes y estn sujetos a la reconfirmacin de cada uno en su puesto como consecuencia de la evaluacin personalizada. Esto no ocurre en una empresa familiar. Como se puede deducir de los casos descriptos los miembros de la familia tienden a permanecer en sus puestos independientemente de su rendimiento. La evaluacin objetiva del rendimiento no se realiza y cuando esto se intenta se producen conflictos. Como lo sealamos antes, un padre no puede evaluar el rendimiento de un hijo en forma objetiva. An cuando dicha apreciacin pueda realizarse, es muy difcil que un padre o un pariente directo asuman tomar la decisin de desafectar a un miembro de la familia de un rol organizacional determinado. Esto obviamente representa un dficit desde el punto de vista de la productividad y calidad del out put. Por ltimo podemos decir que la familia es un grupo y acta como tal, tiene intereses corporativos. La empresa que se vale de una estructura ejecutivo jerrquica, constituye un conjunto articulado e integrado de roles individuales. Por ms que se trabaje en equipo el accountability es individual y las evaluaciones tambin. En sntesis: los dos sistemas son distintos entre s pero los ocupantes de los roles de ambos sistemas son los mismos. Las discrepancias generan demandas contradictorias en los miembros que son, de esta forma, pasibles de tensiones y conflictos. Dada la superposicin los lmites de ambos sistemas se debilitan. En la empresa esto es causa de ineficiencias organizativas, los lmites se relajan, el incumplimiento se ve justificado.

Suele presentarse para los dueos sujetos a esta contradiccin un dilema: proteger a la empresa o proteger a la familia.

La Sucesin: Desafos y riesgos.

Como ya lo hemos sealado, el tema de la sucesin es crucial como problemtica en las empresas y lo es an ms en las empresas familiares o aquellas conducidas por un fundador, lder carismtico, capitn de la industria. Por la ley de la herencia siempre al fundador lo suceden los miembros de su familia, que pueden ser varios y que poseen derechos igualitarios entre s. La presencia de varios hijos o de parientes polticos en la prxima generacin crea dificultades que muchas veces se hacen insalvables para un proceso de sucesin o de renovacin generacional razonable. Hay varios problemas relacionados con la sucesin: A los miembros de la familia pueden tener vocaciones y valoraciones diversas por otro tipo de actividades. Sin embargo atados por intereses econmicos y lazos familiares no siempre les resulta fcil renunciar a las posiciones que ocupan. Existe el riesgo de la dispersin del paquete accionario. Alguno de los miembros puede desear irse y vender su paquete accionario a interesados fuera del grupo. La familia muchas veces resiste la entrada de otros socios y aspira a retener el poder. Pueden manifestar apego por sostener los valores ideales o el prestigio que da la tenencia de la empresa y que el lder fundador aspir a retener. Las minoras pueden sentirse desprotegidas frente a alianzas de las mayoras o frente a la entrada de fuentes externas de capital y poder. La entrada de parientes polticos trae aparejados problemas tanto en la estructura ejecutiva como en el directorio. Muchas veces, sin embargo un pariente poltico capaz puede introducir un liderazgo constructivo para la empresa. Pero lo cierto es que en muchos grupos familiares la entrada de parientes polticos constituye una fuente de conflictos. En la nueva generacin los niveles de capacidad no siempre son equiparables al del fundador. Si este ha ejercido un liderazgo sobresaliente no siempre resulta fcil su emulacin. La capacidad no necesariamente se hereda y los hijos no siempre poseen un nivel de capacidad y adecuado a las exigencias de los roles que deben ser ocupados. La capacidad y las competencias son por cierto los factores a ser tenidos en cuenta en un proceso de seleccin para ocupar posiciones de reemplazo en la empresa. Pero como puede advertirse las condiciones no estn dadas para realizar un proceso de seleccin ecunime entre los miembros. Se presentan dificultades para decisiones racionales vinculadas con la seleccin de candidatos para ocupar roles basadas en la capacidad y el mrito. Cuando hay ms postulantes que puestos gerenciales disponibles la opcin entre uno y otro es muy difcil para el ejecutivo principal, o presidente, que a su vez es el padre y que tiene que decidir entre sus hijos. Suelen haber menos puestos disponibles en posiciones de conduccin, que miembros de la familia. Si todos los miembros de la familia entran en la empresa, el

presupuesto salarial se encarece sin que la contribucin de los aportes individuales constituyan un valor agregado significativo. Hay ms necesidades individuales que puestos disponibles. En la nueva etapa generacional, en el nuevo estadio de la empresa, con la incorporacin de los miembros de la familia estos pasan a ser socios entre s, pero los socios no se eligen. La condicin les es dada. La obligacin de continuar juntos puede estar en contraposicin con los deseos o con las afinidades. Muchas veces la sociedad encierra desconfianza. Ocurre muchas veces que aunque en la nueva generacin no haya figuras de reemplazo los socios o el fundador resisten la entrada de ejecutivos profesionales que vienen de afuera. Un fundador que no es profesional puede tener resistencias para dirigir a un profesional. Podrn suponerse motivos de inseguridad en esto?. De hecho es muy difcil que alguien contrate a una persona que sea tan capaz o ms capaz que l mismo, an cuando la complejidad de la empresa o de la situacin lo requieran. Aveces se aluden a los altos costos y esto suena a una excusa.

La Organizacin soy yo: Personalidad y Organizacin:

La presencia de un lder carismtico ocupando la posicin central suele constituir un hecho conocido en las empresas familiares. Muchos constituyen figuras ejemplares que demuestran excelencia, capacidad de innovacin y creatividad en su campo. Han inventado algo. El influjo de la personalidad del dueo en estos casos es muy fuerte. Esto ayuda a la cohesin de la empresa, pero tambin suele ser un factor que crea tensiones. Son personalidades muy exigentes que demandan con mucha intensidad a sus colaboradores. Es necesario que la autoridad superior del sistema empresario haga valer los derechos que posee para exigir la rendicin de cuentas en el sistema ejecutivo jerrquico. Pero esto no debiera generar tensiones. Debemos tener en cuenta las siguientes condiciones que se presentan en una empresa Pyme y familiar derivadas del rol y de la personalidad del dueo: El doble rol de dueo y ejecutivo principal en una misma persona acenta el influjo de la personalidad . El sistema se hace excesivamente personalizado. Esto dificulta una aproximacin racional a los hechos y que cada uno asuma la responsabilidad que le corresponde. El lder carismtico crea una organizacin de dos niveles. Desaparecen los intermedios. Puede ocurrir que al dirigirse a todos por igual tienda a puentear a los gerentes intermedios. La comunicacin nter generacional se hace difcil o puede verse bloqueada. La capacidad del ejecutivo principal puede transformarse en el factor ms fuerte tanto para el crecimiento como para el freno de la empresa. El principio de Arqumedes aplicado a la organizacin descripto por Jaques, seala que la organizacin crece hasta el techo que le permite su ejecutivo principal. En el punto anterior sealamos como ejemplo que este principio se transforma en un problema

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para el crecimiento de la empresa, dada la dificultad para incorporar a gente de niveles superiores de capacidad. Si el lder gerente y dueo, no resigna fcilmente sus posiciones y espacios de poder, los miembros de la nueva generacin que estn en condiciones de ocupar roles ejecutivos de conduccin pueden ver limitadas sus posibilidades de desarrollo. Suele verse como un privilegio el haber nacido en esta familia. Sin embargo el hecho de pertenecer a una empresa familiar no siempre constituye una ventaja para la nueva generacin. Muchas veces esta condicin representa una gran sobre exigencia e impone trabas para el desarrollo individual. Hace que se perpete una situacin de dependencia. El trabajo fuera de la familia constituye un factor que define y consolida la identidad individual. Probarse afuera, otorga la oportunidad de verificar los lmites de la propia capacidad. En esa medida se presenta un conflicto entre la necesidad de salir afuera y las garantas de seguridad y proteccin que ofrece un mbito familiar.

V. Estrategias de consolidacin y cambio:

Cuales son las principales acciones recomendadas para el fortalecimiento de una empresa Pyme que atraviesa una situacin de crisis, y cuales las estrategias que conviene instrumentar para evitar los problemas antes descriptos que se presentan en una empresa familiar?. Desarrollaremos ambas propuestas. Para fortalecer una empresa deber iniciarse un proceso de cambio orientado a trabajar sobre cuatro dimensiones significativas que hay que tener en cuenta. 1. Proyecto estrategia Plan de negocios. Para quien conduce una empresa, igual que para el timonel que prepara un viaje, comenzar por el principio es comenzar por un plan para determinar el derrotero, la orientacin, el rumbo. Se tratar de evaluar el contexto, ambiente o mercado en el que se desenvuelve la empresa. En l residen los grupos mas significativos que tienen el poder de crear un medio ambiente facilitador u obstructor para el desarrollo de la empresa. Nos referimos a los clientes, consumidores, usuarios, competidores, proveedores, poderes pblicos, etc. La empresa deber desarrollar una particular destreza para percibir los cambios en las tendencias y en las demandas que se van presentando, encarando la elaboracin de nuevas propuestas, claras y apetecibles para adaptarse al ritmo veloz de los cambios. La as llamada globalizacin requiere una visin cada vez ms amplia. El mercado hoy ms que nunca exige excelencia y calidad para poder competir en un medio muy difcil. La relacin con el cliente siempre est primero. La empresa existe porque existe un pblico al cual se dirige. Por ello la actitud bsica debe ser la de dar respuesta, conservando la claridad de sus propuestas y su identidad o rasgo diferencial.

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Para comenzar, deber definirse la misin inserta en la visin particular del grupo directivo. Se necesitan explicitar los valores en los que se sustenta la identidad de la empresa y con los que se compromete. Los valores forman parte de una suerte de credo que le dar solvencia, integridad y transparencia a la empresa, y que contribuir a establecer una relacin firme con la clientela basada en la confianza. Una buena estrategia se cristaliza luego en un portfolio coherente de negocios a partir de los cuales se definen productos o servicios. La misin, la estrategia, el portfolio de negocios y el conjunto de productos se integran en un plan, que tiene un horizonte temporal en la mira. Este debe articular el corto, el mediano y el largo plazo. A partir de las crisis y de la presin de la coyuntura siempre una visin larga le otorga ms nivel al proyecto. Una empresa se desarrolla a travs de un plan estratgico coherente, creativo, que requiere innovacin y encierra una propuesta de cambio. El plan representa un vector que se dirige hacia fuera y hacia el futuro y en tal sentido fija una direccin. El plan tambin se basa en una experiencia acumulada que viene del pasado. Un buen proyecto implica haber aprendido de la experiencia para evitar los errores cometidos. Los contextos turbulentos con las caractersticas de los actuales, requieren constantes adaptaciones y modificaciones a circunstancias coyunturales. Esto obliga excesivamente a ocuparse del corto plazo a una estrategia defensiva. Pero abandonar el largo plazo siempre equivale a bajar la puntera y quitarle dimensin al proyecto. Los proyectos ms innovadores son generalmente de mediano o largo plazo.

2. La estructura. Una vez definida la estrategia se necesita ponerle un marco, establecer los roles que conforman la organizacin para poder realizar el negocio. La estructura debe subordinarse a la estrategia y debe a su vez ser funcional y flexible. Cada uno debe tener perfectamente claro cual es su contribucin cual es su responsabilidad y por que cosas rinde cuenta. La estructura sirve para diferenciar la persona del rol. Las personas pasan las estructuras permanecen. El factor gerencial en todo esto constituye un concepto clave ligado al principio del accountability. Hay dos dimensiones que hacen a la estructura: a) las funciones bsicas de la empresa: comercial, produccin, desarrollo, administracin, finanzas, sistemas, recursos humanos, etc. y b) Las funciones que se alinean jerrquicamente. La cantidad de estratos ejecutivo jerrquicos constituye un dato clave. Para estos ltimos rige el mencionado principio del accountability gerencial. Esto significa que entre el dueo o directorio y los empleados que tienen contacto directo con el pblico y con la produccin, existe una serie de niveles de jefatura o gerenciales intermedios (para cada una de las funciones bsicas) que se hacen responsables por los objetivos

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que se les delega. El principio mencionado del accountability gerencial significa entonces que: El gerente rinde cuenta por el resultado del trabajo realizado y por la conducta del equipo de colaboradores inmediatos que tienen a cargo. Esta ltima definicin es fundamental. El conjunto de roles, funciones y niveles gerenciales se plasma en el organigrama de la empresa. La existencia de una estructura explcitamente formulada y establecida, la clarificacin de los estratos gerenciales y un organigrama, se hacen absolutamente necesarios cuando la empresa se va profesionalizando y cuando el desarrollo tecnolgico se hace ms complejo o sofisticado. Para profesionalizar la empresa se irn introduciendo niveles gerenciales. Esto supone previamente tener bien delineados los niveles o estratos gerenciales necesarios. Ni ms ni menos que los que se requieren para un funcionamiento ejecutivo eficaz. Una Pyme puede funcionar eficientemente con tres o cuatro niveles. El trabajo de organizacin comienza por el anlisis de los procesos bsicos de trabajo y el anlisis de puestos. Muchas veces los fundadores se resisten al crecimiento de la empresa tal vez por que desconfan de los gerentes profesionales o por que aspiran a mantener un control directo. Esto suele constituir una limitacin para crecer. La determinacin de la estructura y de los niveles ejecutivos correctamente definidos con gerentes profesionales a cargo constituy un objetivo de desarrollo organizacional en todos los casos sealados. Particularmente en el caso 2, esta etapa permiti la consolidacin de una estructura gerencial con un ejecutivo principal al frente. Este hecho consolida un crecimiento y desarrollo y produce una rpida mejora de la efectividad. En esta etapa el grupo familiar (el padre y los hijos) se ubica en el directorio. La formacin de un directorio fuerte constituido por el presidente y el resto de los miembros de la familia (propietarios), consolid en el caso concreto mencionado el aporte estratgico del grupo que se concentr en el anlisis y desarrollo de los nuevos negocios de la empresa. 3. La gente y su correcta ubicacin en la estructura. Una vez que la estructura est bien diseada corresponde ocuparse de la gente. Esto significa por una parte tener bien identificados y evaluados a los miembros de la empresa, para que la capacidad de cada uno est balanceada con el rol que ocupa y la retribucin que recibe sea acorde con la responsabilidad diferencial que cada uno desarrolla. El equilibrio entre capacidad individual, el nivel de cargo y la retribucin percibida constituyen una condicin para que la estructura funcione en forma correcta y la gente se sienta motivada. Es muy til contar con un balance de los talentos disponibles. Para ello habr que implementar un sistema de evaluacin del potencial de empleados, jefes y gerentes para determinar las fortalezas y carencias de capacidad del grupo humano en su conjunto. Esta evaluacin es fundamental para conocer con quien se cuenta y para encarar los cambios que se desean implementar. El talento disponible es por lejos el capital ms importante con que se cuenta para encarar planes de desarrollo y
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consolidacin. Planificar el futuro implica involucrar los talentos disponibles. A partir de este conocimiento se sabr si hay que incorporar gente y con que competencias especficas requeridas. Toda empresa necesita introducir un sistema de evaluacin peridica de la efectividad para que los que trabajan en ella conozcan como son considerados por sus jefes. A su vez un sistema de esta naturaleza permite establecer un plan de reconocimiento por los logros individuales. En una Pyme en desarrollo estas funciones las realiza el ejecutivo principal o el dueo, que puede contar con el asesoramiento part o full time de profesionales en el campo de los recursos humanos. Cuando se trata de ir incorporando nuevos niveles o cargos a la empresa, la funcin de seleccin es clave. De una buena incorporacin muchas veces depende que se concreten los planes. Los errores en la seleccin de empleados, jefes o gerentes, pueden resultar muy costosos, dejan un saldo de frustracin que aveces desalienta el desarrollo. Para realizar una buena seleccin se tiene que tener mucha claridad previa acerca de la funcin y el rol que se desea cubrir. En una Pyme, el dueo o los socios suelen estar muy involucrados en los procesos de seleccin. En el desarrollo organizacional de los casos expuestos se introdujo un procedimiento para la evaluacin del potencial de los empleados que fue considerado un proyecto de suma relevancia para producir un conocimiento mas profundo interno de la gente de la empresa en todos los niveles. Esto permiti establecer quienes somos, con quien contamos para el futuro, a quienes queremos retener y cuales son nuestras faltantes en trminos de gente. A su vez, la incorporacin de un sistema para la evaluacin del desempeo result siempre sumamente constructivo para consolidar la estructura gerencial existente.

4. El ejercicio del liderazgo gerencial. Una vez que ha sido definida la estructura ejecutiva y la ubicacin correcta de la gente en ellas, corresponde implementar un plan de desarrollo gerencial destinado a la formacin de los gerentes. Introducir en forma sistemtica el liderazgo gerencial que rinde cuentas, contribuye a reforzar el compromiso con el cumplimiento de los resultados El gerente rinde cuentas por: Su propia eficacia. El resultado y la conducta de sus colaboradores directos. El ejercicio del liderazgo gerencial. La constitucin y mantenimiento de equipos de trabajo eficaces.

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La comprensin clara del rol del gerente a cargo se basa a su vez en la instrumentacin de un conjunto de prcticas de liderazgo gerencial. En su conjunto dichas prcticas permiten instrumentar una modalidad de trabajo tendiente al desarrollo efectivo de los procesos bsicos de la empresa. La introduccin sistemtica del principio de accountability gerencial permite poner en prctica un liderazgo proactivo en toda la organizacin a travs de la introduccin de las siguientes prcticas o modalidades: Trabajo en equipo. Aclaracin y fijacin del contexto del trabajo. Planificacin y programacin en todos los niveles. Asignacin clara de objetivos y tareas en trminos de: que, cuanto, como y para cuando, debern realzarse. Evaluacin de la eficacia, junto con la implementacin de un plan de desarrollo individual. Entrenamiento. Seleccin. Prcticas para el mejoramiento continuo. Esta forma de trabajar modela una estrategia de gerenciamiento que promueve la mejora y efectividad del sistema ejecutivo global, haciendo responsables a los gerentes. Los seminarios de desarrollo gerencial forman parte de un proceso de cambio cultural y permiten la incorporacin de nuevas habilidades y competencias requeridas para la conduccin eficaz. Por ello todo proceso de desarrollo organizacional implica una etapa formativa de la cual se benefician todos. Los gerentes se van profesionalizando y los miembros de la familia aprenden acerca de los nuevos roles. En el caso 2 se encar un programa de desarrollo en particular dirigido al directorio, que permiti tener un conocimiento cabal de las caractersticas de este cuerpo y de las funciones que cumple. Cuando los miembros del directorio comprendieron cual es la esencia de su rol y de su funcin pudieron correrse de la tentacin de injertarse en la estructura. Cuando los directores se ubican en los roles que les corresponden dejan trabajar tranquilos a los gerentes sin interferirlos en su funcin ejecutiva. VI. Estrategias para consolidar una empresa familiar y prevenir los

conflictos.

Adems del plan de desarrollo de la empresa, que supone los cuatro pasos antes delineados, corresponde poner en prctica las estrategias y polticas que a continuacin se sugieren y que en muy diversas ocasiones demostraron ser tiles. La familia al directorio. Diferenciacin profesionalmente la empresa. entre ser propietario y conducir

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 Directores externos. Acuerdos entre familiares y socios necesarios para la gobernabilidad de la empresa. Sindicacin de acciones. Reuniones de socios. Plan de desarrollo anticipado de la nueva generacin. La familia al directorio. La familia, desde el punto de vista de la empresa, constituye una asociacin que comparte un capital, en distintos porcentajes, por lo tanto sus miembros tienen intereses comunes. El lugar de la asociacin en una empresa es el directorio. De esta forma cumpliendo su funcin de directores, los socios no interfieren en el sistema ejecutivo en el que predomina el principio del accountability que se necesita preservar. En el directorio se evitan las relaciones de dependencia jerrquica entre miembros de la familia. Para que el socio fundador y el resto de los miembros de la familia se ubiquen en el directorio deben comprender y valorizar la funcin poltica y de conduccin general, que es de mxima trascendencia. Son funciones del directorio: Representar y proteger accionistas. Establecer objetivos y polticas. Fijar la misin y el plan estratgico de negocios. Declarar y custodiar la filosofa y los valores de la empresa. Seleccionar al ejecutivo principal y controlarlo. Asumir responsabilidades de direccin fijadas por ley. Representar y promover la empresa en el mercado y frente a los distintos grupos externos de inters. Participar en proyectos especiales de desarrollo o crisis. Como se anticip anteriormente, esta estrategia de consolidacin del directorio constituye un paso muy importante para el crecimiento y consolidacin de una empresa familiar.

Directores externos no familiares. Introducir profesionales externos de reconocida trayectoria y de confianza para la familia puede ayudar a lograr la cuota de racionalidad y excelencia que se necesita para tener un directorio fuerte. Los directores externos pueden brindar su capacidad y experiencia para cumplir con las funciones del directorio.

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 Colaboran en la definicin del plan estratgico y de negocios. Pueden realizar evaluaciones tcnicas de proyectos; ayudan a examinar opciones y a tomar decisiones. Aportan juicio experto de alto nivel. Ayudan a la conduccin del ejecutivo principal y a monitorear el proceso. Ayudan a definir un plan de sucesin y de formacin de los sucesores. Colaboran en la evaluacin de los sucesores. Pueden asumir responsabilidad de fideicomiso por ejemplo para la proteccin de accionistas minoritarios. En el caso 3 la incorporacin de dos directores externos que sumaron sus aportes al del resto de la familia, ayud a un enfoque ms profesional de los negocios. Acuerdo entre familiares socios. Para asegurar la continuidad de la empresa y evitar la emergencia de problemas propios de un contexto familiar, puede ser necesario establecer acuerdos que conformen un protocolo privado y que todos los socios se comprometan a aceptar. Los siguientes constituyen algunos de los asuntos de inters que puede ser necesario contemplar: Acuerdos para la preservacin del paquete accionario dentro del grupo familiar y asegurar la continuidad de la empresa. Por ejemplo establecer la obligacin de vender dentro del grupo u otros acuerdos para la venta de la empresa. Sindicacin de acciones. Poltica de remuneraciones al directorio y de distribucin de dividendos. Regulaciones para la entrada de la familia poltica. Condiciones para la entrada de nuevas generaciones. Los acuerdos familiares entre socios permitieron disminuir sensiblemente en el caso 2 la emergencia de conflictos familiares. Se promulg un documento llamado protocolo familiar, en el que se establecieron una serie de clusulas referidas a la injerencia de los familiares polticos en la empresa y acerca de las condiciones para la venta de acciones fuera del grupo familiar. Estas clusulas tienden a afianzar la continuidad de la empresa. A su vez, en el caso 3 se cre la figura de un fideicomiso que actuaba desde el directorio asegurando que ninguna de las partes por quedar en minora se viera afectada en sus intereses frente a la mayora. Se puso particular cuidado en la seleccin de esta figura a la cual el fundador le confera este poder tan especial para ejercer la ecuanimidad. Reuniones de socios.

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Las reuniones peridicas del grupo de socios o del directorio en su conjunto constituyen un recurso preventivo para evitar la emergencia de conflictos y lograr la cohesin que un grupo societario requiere. Por lo general esto necesita de la presencia de un experto o consultor que oficie como coordinador de estas reuniones o un facilitador de los procesos. En sntesis las siguientes constituyen desde nuestro punto de vista las ventajas de las reuniones peridicas: Constituyen un mbito para el planteo y resolucin de diferencias y resolucin de conflictos de intereses. Permiten la consideracin de diferencias nterpersonales. Son un mbito para compartir informacin y para la participacin societaria. Permiten el desarrollo del directorio y grupo societario como equipo. En el caso 1 los socios optaron por mantener reuniones entre ellos ayudados por un coordinador externo que actuaba como moderador. En el seno de estas reuniones se negociaron en forma continua todos los temas que podran ser difciles de tratar. Este entrenamiento en la negociacin permiti preservar la continuidad del grupo. En sntesis en este artculo hemos querido brindar un panorama amplio de la problemtica de la pequea y mediana empresa. Adems de caracterizar los problemas, sealamos un camino para su desarrollo. A su vez puntualizamos algunas polticas que pueden contribuir a su fortalecimiento.

Bibliografa adicional recomendada: Jaques, Elliott. La organizacin requerida. Editorial Granica, 2000. Danco, Len. Inside the Family Business. The Center for Family Business. 1980 Schlemenson, Aldo. Anlisis organizacional y empresa unipersonal. Paids; Buenos Aires 1989.

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