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80 PREGUNTAS de IMPACTO para tu practica de COACHING

Para quin es este libro? Este libro es para todo aquel que quiera ejercer la prctica o profesin del coaching y desee tener una batera de preguntas que funcionan para avanzar con el cliente en sesiones exitosas de coaching. Tambin es para todo aquel que quiera conocerse de manera ms detallada y quiera ayudarse a avanzar hacia un objetivo mediante el autocoaching. Instrucciones de uso: Lo primero que debes hacer es contestar a todas y cada una de estas preguntas. Esto te llevar por lo menos 1 hora, pero la ganancia que tendrs posiblemente cambie el rumbo de tu vida, ya que entenders cules son tus prioridades, y lo que es mejor, te obligarn a definir opciones claras para avanzar de manera informada hacia un rumbo ms certero. El que contestes a todas las preguntas (aunque tpicamente no usars todas con tu cliente), no solo te pondr en situacin sino que te permitir entender en qu contexto es til cada pregunta y cules son los diferentes ngulos que ayudan a explorar (aunque algunas parezcan preguntas repetidas, pueden generar diferentes respuestas). Despus de contestarlas te ser ms fcil ponerte en los zapatos de tu cliente en el momento de hacer cada pregunta, lo que te permitir matizarlas para que podis obtener la informacin ms valiosa para ambos. Esta lista de preguntas no pretende funcionar como el guin de tu sesin, sirven como una referencia que te debera ayudar a avanzar con tu cliente en las sesiones de coaching. Que las disfrutes

DIAGNSTICO DE FORTALEZAS
1. Cules son tus mayores fortalezas? 2. Qu ests haciendo que es interesante y por lo que ests animado? 1

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3. Qu es lo que ms te divierte y te entretiene? 4. Qu es lo que ms te relaja y te permite centrarte? 5. Qu actividades haces con regularidad que te ayudan a lograr tus objetivos? 6. Qu haces bien que puede mejorarse todava ms? Diagnstico de Debilidades 7. Cules son tus debilidades, defectos o limitaciones? 8. Cules son tus miedos? 9. Podras decirme aquello que te preocupa que jams admitiras en pblico? 10. Cuntas veces has intentado avanzar hacia tu/tus objetivos y no lo has conseguido? Por qu? 11. Es eso que haces realmente importante para alcanzar tu objetivo, o podras dejarlo de lado y hacer otra cosa que s lo fuera? 12. Cmo te limitas/obstaculizas a ti mismo? 13. Qu haces que no te permite avanzar? Por qu? 14. Qu te molesta o te limita a ser proactivo o ms lanzado con el asunto? 15. Qu ests tolerando en tu vida que te gustara no tener que tolerar ms? 16. Si pudieras eliminar algo de tu vida Qu sera? 17. Qu actividades haces con regularidad que no te ayudan a lograr tus objetivos? Qu haces mal que puede mejorarse? 18. Qu has dejado por hacer para luego continuamente, que no has logrado hacer por mucho tiempo, y por qu? 19. Hay algn tab o preconcepcin que te limita a tomar accin?

DIAGNSTICO DE RELACIONES (DE PAREJA, DE NEGOCIOS, ETC.)

20. Qu te molesta de tu relacin? 21. Qu te encanta de tu relacin? 22. Qu tienes que hacer para que la relacin mejore? 23. Qu tiene que la otra parte para que relacin actual mejore? 24. Qu ha hecho la otra parte que no se lo has agradecido aunque se lo merece? 2

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25. Qu has hecho tu que no es agradecido por la otra parte? 26. Qu te gustara decirle, pero que por miedo o inseguridades no lo has hecho? 27. Qu le falta a tu relacin? 28. Qu le sobra a tu relacin? Definiendo Objetivos 29. Cules son tus objetivos? 30. A dnde quieres llegar y por qu? 31. Son realistas tus objetivos? 32. Son suficientemente ambiciosos para que no pierdas la motivacin rpidamente? 33. Qu te dice tu intuicin sobre el objetivo que quieres alcanzar? 34. Si el/los objetivos que define el cliente son genricos: Puedes describir con detalles el objetivo hasta el punto que sea medible de alguna manera? 35. Cules seran tus objetivos a corto plazo si supieras que tienes solo 1 ao ms de vida? 36. Cules seran tus objetivos si supieras que tienes solo 1 mes de vida? 37. Imagina que han pasado 5 aos y te sientes orgulloso por haber conseguido eso que deseabas. Crea una lista con las 5 metas logradas que te hacen sentir orgulloso desde ese futuro de xito. 38. Imagina que hoy ya has alcanzado todos los objetivos que son realmente importantes para ti Qu te falta por cambiar? 39. Si la vida pudiera dividirse en reas como salud, dinero, amor, familia, estado fsico, autoestima, carrera/negocios, realizacin personal y ocio, me estara dejando algn rea importante fuera? 40. Cul de las reas o dimensiones de tu vida hay que trabajar porque necesitas mejorarla lo antes posible? 41. Describe en una frase el objetivo ms importante para ti. Si te dijera que puedes conseguir an ms todava, cmo mejoraras ese objetivo? 42. Si pudieras aadir algo ms en tu vida Qu aadiras? 43. Qu es eso que podras hacer si no tuvieras problemas de dinero? Por qu? 44. Imagina que conseguiste el dinero que necesitabas para dejar tu trabajo y hacer eso que tanto deseas; imagina que han pasado 3 aos, descrbeme con detalles que es eso que has logrado por lo que te sientes orgulloso?

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45. Qu hace falta para que ests ms motivado por hacer las acciones que has decidido tomar para esta semana? 46. Qu tienes que lograr para lograr la libertad financiera que te permitira vivir el estilo de vida que deseas? 47. Qu es ms importante para ti: el tiempo libre o el dinero? Por qu? 48. Por qu motivos quieres ser recordado cuando te mueras? 49. Qu sera lo ms valioso que pudieras obtener de esta sesin de coaching? 50. Si el rea de tu vida que ms ayuda necesita es dinero, describe: qu quieres conseguir con el dinero? 51. Qu tendra que pasar en estos prximos das/meses para que al despertarte te sintieras realmente feliz? 52. Puedes listar qu necesitas conseguir en cada rea de tu vida para que tu vida sea perfecta? 53. Qu hace falta para que ests ms motivado para hacer las acciones que has decidido tomar para esta semana?

DEFINIENDO ACCIONES
54. Qu ha hecho la persona que ha logrado los objetivos que t quieres alcanzar? 55. Cules son las acciones que tienes que tomar para obtener la informacin que necesitas? 56. Cul es el siguiente paso? 57. Describe detalladamente que hars esta semana para avanzar? 58. Puedes hacer algo ms? 59. Si la persona que quieres ser estuviera en frente tuyo, que te recomendara? 60. Que debiera decirte yo como tu coach cuando te veo haciendo eso que te limita? 61. Para mejorar, que es lo que tiene que pasar? 62. Qu puedes hacer para lograr el apoyo de aquellos que necesitas? 63. Si no tienes los recursos necesarios para tomar las acciones que crees necesarias para avanzar hacia tus objetivos? Qu otras opciones tienes? 64. Si tuvieras ms tiempo disponible para avanzar hacia tus objetivos Qu haras diferente? 4

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65. Si tuvieras menos tiempo disponible para avanzar hacia tus objetivos Qu haras diferente? 66. Qu crees que hara en tu lugar la persona que ms admiras? 67. Si tuvieras en frente a la persona que ya ha logrado tus objetivos, qu le preguntaras? 68. Cules son los pasos o acciones que puedes tomar ya mismo para acercarte a tu objetivo? 69. Qu otra informacin te hace falta para saber qu pasos tomar? 70. Si pudieras tener en frente a la persona que tuviera todas las respuestas a tus preguntas, dudas o falta de informacin, qu le preguntaras? 71. Si supieras por arte de magia que todo lo que hagas en las prximas 4 semanas te saldr bien, qu haras?

CREANDO PERSPECTIVA
72. Cul sera el mayor impacto en alguna rea de tu vida o en los que ms quieres si lograras alcanzar tu objetivo ms importante? 73. Si no tuvieras preconcepciones y/o tabes, qu haras que te cuesta hacer ahora? 74. Qu has logrado en tu vida hasta ahora por lo que te sientas realmente orgulloso? 75. Hay algn tab o preconcepcin que te limita a tomar accin? 76. Por qu puedes estar agradecido actualmente? 77. Hay alguien que aprecies o admires que tenga una visin opuesta o muy diferente a la tuya? Cuntame cmo ve este asunto. 78. Qu pasara si cambias tu modo de ver las cosas? 79. Por qu decidiste que esa era la mejor opcin? 80. Qu has aprendido de esto / de esa experiencia?

Cada una de estas preguntas puede ser el inicio de muchas otras usando el qu, cundo, dnde y cmo. No cometas el error de estructurar tu sesin con base en una serie de preguntas preestablecidas. Como coach debes tener compasin por tu cliente, lo que te permitir ponerte en sus zapatos y analizar su realidad, objetivos, complejos, etc. Eso te ofrecer contexto para usar la pregunta que encaja con el momento y la situacin en la sesin de coaching. Es ms importante saber escuchar que preguntar, pero tan solo con la pregunta adecuada podris escuchar aquello que os permitir avanzar.

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Coaching (que procede del verbo ingls to coach, entrenar) es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especficas. Hay muchos mtodos y tipos de coaching.
Entre sus tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas. En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor informacin para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de ensear, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de s mismo. En este sentido, el proceso requiere bsicamente de los siguientes 7 pasos: 1 Observar La observacin ser fundamental para que el entrenado encuentre soluciones. A travs del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observacin de los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podr elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca. 2 Toma de conciencia La observacin permite la toma de conciencia, bsicamente acerca de nuestro poder de eleccin. El entrenador centrar al pupilo en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindndole herramientas especficas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente. 3 Determinacin de objetivos Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos. Este ser el paso crucial hacia la obtencin de los mismos y servir de gua para la toma de decisiones y acciones. 4 Actuar Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. El entrenador acompaar de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en prctica. 5 Medir En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as contribuir a la obtencin de los logros buscados. 6 Accin comprometida Todo proceso de coaching concluye con una accin comprometida alineada con el plan de accin establecida previamente entre el entrenador y el cliente. 7 Motivar al mximo a tus oyentes. Para llevar a cabo un proceso de coaching el profesional debe tener una serie de competencias y de habilidades de comunicacin que se adapten a cada persona. Estas habilidades se suman a su propia formacin. Adems es necesario un manejo de las tcnicas de resolucin de conflictos, de negociacin, de planificacin estratgica, de habilidades de liderazgo y auto-liderazgo por otro lado, el profesional aplica la escucha profunda y el arte de la mayutica, es decir hacer al cliente preguntas poderosas y retadoras. Saber la tcnica y conocer la metodologa es necesario para ejercer el coaching, pero la clave de un buen entrenador no est en sus conocimientos de la tcnica sino en sus habilidades personales, de escucha activa, compromiso, orientacin al logro, etc. De esta manera resulta imprescindible el desarrollo del dominio humano. Una de las modalidades es el coaching sistmico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeo. Se hace nfasis a 6

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travs de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que mueve a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica. Encontramos tambin el coaching ontolgico, centrado en el uso del lenguaje y cmo ste determina nuestros comportamientos y emociones. El entrenador ontolgico, trabajar fundamentalmente centrado en la elaboracin de significado verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del entrenador. Co-Active Coaching es, segn la escuela americana The Coaches Training Institute (CTI) donde se origina, el modelo de coaching ms extendido en la actualidad. Desde 1992 ha transformado la vida de miles de ejecutivos, lderes, emprendedores y coaches de todo el mundo. Se basa en el principio de la coactividad, que pone un especial nfasis en el diseo de la relacin entre el coach y el cliente para que el cliente salga fortalecido y logre antes sus objetivos. Autocoaching es una metodologa basada en el coaching ontolgico y que apoyndose en la creacin de opciones con el Coaching de la Variedad busca desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda presencial. Es un mtodo que ensea a ser feliz y disfrutar de la vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicacin de un compromiso para mejorar. Coaching de la variedad, es un motor taxonmico completo e integrado que facilita a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta por un listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre s de forma jerrquica. Partiendo de las ideas del pensamiento lateral y de los factores de Frederick Herzberg se ha sometido al coaching a un proceso total de reingeniera en el que se ha desarrollado y patentado una aplicacin informtica personalizada que modelizar todas las variaciones aportadas de religiones, culturas, edades, profesiones Coaching de vida, centra su atencin en el desarrollo de habilidades que mejoren las reas personales del entrenador, sea su vida sentimental, relacional, su estado fsico y la obtencin de metas personales. Coaching ejecutivo, o coaching a empresas en cambio, centra su trabajo en el desarrollo de habilidades que faciliten la obtencin de resultados en el mbito corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo, comunicacin, administracin del tiempo y los elementos personales que influyen directamente en los resultados econmicos de la empresa. Es una metodologa muy utilizada en los altos mandos a nivel internacional. Coaching Estructural es la modalidad que, integrando diferentes filosofas, psicologas y avances cientficos, se cie en todo momento al criterio de lo que el Coaching es y significa en su versin ms ortodoxa. Esta manera de vivir el Coaching se alimenta tanto de la sabidura de culturas milenarias (oriental, egipcia, griega, etc.) como de las aportaciones de algunas corrientes psicolgicas (Humanista, Constructivista, etc.), a la vez que de los ms recientes e innovadores avances cientficos (neurociencias, Fsica Cuntica, etc.). El Coaching Estructural tambin adopta diversos mtodos (socrtico, GROW, etc.), modelos de contextos empresariales (estrategia, orientacin a resultados, etc.), y en l conviven diferentes trabajos de prestigiosos maestros y autores de grandes obras como H. Maturana, V. E. Frankl, C. G. Jung y K. Wilber, entre otros. Una de las grandes influencias en el Coaching Estructural es precisamente el Estructuralismo del S. XX (de ah su apellido) En l encontramos varias aplicaciones, y de entre ellas, algunas para el mbito lingstico y social-antropolgico de la mano de Ferdinand de Saussure y de Claude Lvi-Strauss, respectivamente. 7

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Coaching filosfico es una modalidad de coaching que busca evitar la fragmentacin conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching, formulando el mismo a travs de fundamentos filosficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un slido carcter acadmico. Existen cientos de redes o asociaciones de coaching, a travs de las cuales se organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen ser privadas, ya que la profesin an no est regulada del todo pero tienen su peso y dan prestigio a sus asociados. Es preciso subrayar que el coaching est avalado como parte de la modificacin de conducta, ya que sus mtodos, desde la observacin a dinmicas de grupo, han sido desarrolladas desde la psicologa y otras disciplinas como la pedagoga. En este sentido, puede entenderse como una forma de intervencin psicolgica. As, por ejemplo, la modificacin de conducta tiene en alta estima la observacin directa por parte del terapeuta en el contexto natural de la conducta, tal y como hacen los coaching, sin embargo no suele disponerse de medios para ello en una consulta clnica, colegio o contexto laboral. Para ello existe importante desarrollo terico y prctica sobre cmo realizar este tipo de estrategias metodolgicas, optimizando en la medida de lo posible la fiabilidad y validez del mtodo. Tomando como base la forma de liderar de los equipos deportivos ganadores, el coaching es un sistema integral acerca del cmo se hace en la direccin y movilizacin hacia el xito de equipos deportivos ganadores en competencias mundialistas. En el funcionamiento de los equipos deportivos de categora mundial que se posicionan en el liderazgo de eventos como las grandes ligas deportivas; se encuentran principios, valores, convicciones, estilos de liderazgo, metodologas de trabajo, y herramientas especficas que explican el xito de los equipos campeones. El coaching no solo se aplica en deportes de competencia grupal, tambin se aplica en competencias individuales lo que permite plantear la universalidad del sistema. Tambin es un sistema pedaggico de aprendizaje y desarrollo de liderazgo en donde la mujer entra como coach en estas actividades. El entrenador como lder deportivo desarrolla una manera particular de conduccin, direccin y movilizacin de su grupo, centrado en los siguientes aspectos: Visin inspiradora, ganadora y transparente. La visin de llegar a ser campen, de ganar todos los partidos, es lo que lleva al entrenador a trabajar en la mejora de su equipo, es una visin que le inspira a diario en su trabajo. Todas sus estrategias y tcticas se planifican para ganar creando una cultura ganadora en sus jugadores. Sentido de planeacin continua y semanal. Aunque el entrenador siempre tiene su visin a largo plazo; trabaja cada da de cada semana preparndose para ganar el partido de la semana y una vez logrado esto, se concentra en el de la siguiente semana y as hasta el final. Liderazgo mediante el ejemplo. En todos los casos de xito, el entrenador en su vida personal se destaca por su disciplina, compromiso, amor por la camiseta, una cultura por la excelencia que prcticamente le definen un xito de vida que transfiere a su equipo como ejemplo de su vida diaria. Seleccin y desarrollo de talentos. Un entrenador en grandes torneos quiere tener a los mejores jugadores dentro de su equipo; todos sus jugadores deben ser estrellas en su oficio pero trabajando como equipo, por lo cual requiere una estricta seleccin de personas con el potencial para desarrollarlos. Entrenamiento diario. Una caracterstica de los grandes equipos es el entrenamiento diario, en una parte es el entrenamiento individual donde se desarrollan las habilidades cada da, pero tambin para superar

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debilidades, nivelarlas y convertirlas en fortalezas, y el entrenamiento grupal para acoplarse, tener un sentido de trabajo en equipo, para aprender a comunicarse y trazar estrategias y tcticas en equipo. Acompaamiento total en el terreno. El sitio de trabajo de un entrenador se encuentra en el campo de juego, todos los das de su vida, observando, dando instrucciones de grupo o individuales, dirigiendo y practicando el entrenamiento del equipo, comunicndose cada minuto con l. Motivacin individualizada y desarrollo personal. El entrenador dirige a su grupo con un sistema de seguimiento y motivacin personal; le ensea a entender y desarrollar la mayor responsabilidad consigo mismo: generar su motivacin, para que entienda sus propias motivaciones individuales y construya la senda de su desarrollo personal. Disciplina y compromiso. Estos dos factores generan un profesionalismo especial en cada jugador, la disciplina garantiza el crecimiento de los jugadores da a da, el compromiso y sus elementos que son: la camiseta, los colores del equipo, los lemas, el triunfo y la vergenza por la derrota, les da la pasin por el triunfo lo que en conjunto hace a un equipo altamente competitivo. Sentido de trabajo en equipo. Un equipo llega a ser campen cuando se sincroniza en todas sus parte y juega como una unidad, cuando el sentido de equipo est por encima de lo individual y todo el grupo trabaja con la conviccin de su interdependencia, fusionando todos los esfuerzos para lograr una meta en comn. El mundo de la empresa tiene elementos especficos en los que el coaching es especialmente necesario. El fundamento de este fenmeno es la existencia de un conflicto permanente entre la necesidad de resultados en un mundo muy competitivo y los recursos necesarios para obtener dichos resultados, fundamentalmente conocimientos, dedicacin y dinero. Existe una cierta presin sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar recursos crecientes para conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc. Y esto no es nada cmodo para la naturaleza humana, que reacciona con una gran variedad de disfunciones cuando est inmersa en entornos de este tipo. En este contexto las empresas ms avanzadas han empezado a buscar soluciones para este fenmeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de trabajo ms colaborativas y participativas en las que los miembros de la comunidad empresarial analicen conjuntamente con especialistas normalmente externos (profesionales del coaching de la empresa, coaching empresarial, psiclogos, etc.) el proceso de anlisis de la realidad empresarial, toma de decisiones, mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la toma de decisiones y de la ejecucin para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrs, trabajar mejor y ms eficazmente. Pero el proceso de mejora en la empresa por profesionales externos no slo es una tarea relacional o humana, los profesionales tambin tienen que tener profundos conocimientos empresariales para entender y orientar los procesos reales comerciales y financieros. Un ejemplo tpico es el de aquella fbrica que est mal organizada y se produce una disfuncin entre sus componentes; en ella no vale nicamente con dar soporte a los trabajadores, tambin es necesario que se tomen las decisiones necesarias para que mejoren los procesos bsicos y con ello se liberen las energas improductivas en la plantilla. En estos caso puede estar indicada la utilizacin de coaches empresariales externos que utilicen una metodologa integrada en la que el coaching sea el elemento aglutinador de los procesos formativos (mejora de habilidades) y de consultora (anlisis de la realidad y recomendaciones).

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El coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos que es llevada al mbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos. Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado coach ontolgico, que tiene su origen en las teoras filosficas de Martin Heidegger. El coaching empresarial es una conversacin, un dilogo fecundo entre el entrenador y el cliente, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexin y de accin en el cliente. Esta conversacin se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el entrenado. El coach ayuda al cliente a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situacin que enfrenta as como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es la primera etapa del coaching La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al entrenado a plantear la solucin de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del entrenado, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solucin innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante. La tercera fase es el diseo de la nueva solucin, aqu el entrenado debe disear nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra. Si nos fijamos en el deporte, vemos los entrenadores deportivos apoyando a sus deportistas en todo momento, dirigindoles, diciendo a sus deportistas donde y como tienen que colocarse estratgicamente para conseguir sus objetivos: ganar el partido, quedar primero, mejorar su marca. El coach de negocios hace lo mismo, pero ayudando al empresario y al directivo en conseguir sus objetivos empresariales y a mejorar sus metas profesionales: mejores resultados, ms tiempo, mejor equipo, ms motivacin, empresa ms saneada, mejor estrategia.Cmo se hace? El papel de un coach de negocios es entrenar a los propietarios de empresas para mejorar el negocio a travs de su experiencia, de sus conocimientos, de su apoyo y de su estmulo. El coach ayuda a los dueos y a los directivos de las pequeas y medianas empresas en el rea comercial, marketing, gestin de equipos, procesos, econmica-financiera y mucho ms. Imaginen o recuerden las primeras olimpiadas, donde los deportistas iban e incluso invitados, muchos de ellos, ni siquiera eran atletas de verdad, y tanto han evolucionado los juegos, que hoy no se concibe el que un atleta no tenga un entrenador que lo est apoyando y guiando, de la misma forma esto est ocurriendo con los coaches de negocios en todo el mundo. Muchas compaas han comenzado a introducir los sistemas del coaching como estrategia para su competitividad global. En el mundo de los negocios actual solo aquellas empresas que estn comprometidas a innovar son las que podrn mantenerse competitivas en el mercado actual. Autores tales como Ken Blanchard, Chris Argyris, Fred Kofman, Rafael Echeverra y John Whitmore han contribuido con los primeros libros de coaching, o de coaching Empresarial, aportando un valioso fundamento al desarrollo del coaching empresarial. El filsofo Hugo Landolfi ha provisto al coaching empresarial de fundamentos tericos a travs de un sistema de coaching con fundamentos filosficos. Los trabajos del bilogo Francisco Varela se han incorporado en algunas lneas de coaching empresarial. Jerry W. Gilley y Nathaniel Boughtan afirman: Se necesitan generar nuevos paradigmas que ayuden a crear una organizacin ganadora que incluya: Perfeccionamiento de una nueva filosofa de desarrollo humano. Creacin de la transferencia de estrategias de aprendizaje. Utilizacin de los profesionales de 10

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desarrollo humano como consultores internos y responsables del desempeo de los sistemas gerenciales. Estmulo de las relaciones de los empleados creando una actitud de propietarios. Utilizacin de los gerentes como coaches de desempeo. Creacin de autoestima de los empleados y grupos. Identificacin de estrategias de recompensa que motiven a los empleados a mejorar su compromiso y lograr resultados. Don Shula; entrenador exitoso de los Dolphins de Miami, revel que prepara su gente para desarrollar lo mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco principios bsicos: Ser orientado por convicciones. Sobre aprendizaje. Estar dispuesto a escuchar. Ser consistente. Ser honesto. En la ltima dcada se ha observado el floreciente crecimiento de esta tcnica, apareciendo mltiples profesionales y empresas dedicados al tema. Como muchas otras tendencias similares, se encuentran diversos resultados de su aplicacin. A continuacin, algunas de las crticas ms popularizadas acerca del coaching: No utiliza una metodologa claramente definida. El gran y rpido crecimiento de la disciplina ha tenido como consecuencia la aparicin de individuos que ofrecen sus servicios como entrenadores cuando en realidad no cuentan con la apropiada formacin para ello. La inexistencia de regulaciones acadmicas y certificaciones apropiadas, dificultan el control de la prctica y la calidad de la misma. Muchas corrientes confluyen bajo la denominacin del coaching, haciendo que la oferta sea muy heterognea y en ocasiones poco seria. El enfoque en desarrollar la capacidad de obtener resultados y producir xitos es otra gran crtica a la metodologa. Quienes apuntan a esta debilidad, resaltan la superficialidad del mtodo, que tiende a exacerbar los sentimientos de superacin y competitividad en el corto plazo pero que rinde resultados estriles en el largo plazo. El coaching trabaja directamente con los individuos, sus procesos mentales y emocionales. En el caso de que dicho proceso no se encuentre bien guiado, las consecuencias pueden ser de un impacto negativo importante. La tica, responsabilidad y cuidado del entrenador, no siempre estn salvaguardadas cuando no existen marcos regulatorios. Posiblemente por una falta de regulacin oficial, hay mucha gente que ofrece coaching sin una formacin especfica.

Qu es el Coaching
ndice >1. Introduccin 2. Definicin De Coaching 3. Coaching en las organizaciones 4. Qu es el coach? 5. Caractersticas del coaching 6. Coaching y el arte del management 7. Conclusiones 1. Introduccin

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Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los pases y las empresas son la cantidad y la calidad de sus lderes. Todo esto es brindado por un proceso llamado COACHING, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo. El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el campo de juego se vivirn experiencias pragmticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulacin del equipo con el propsito del triunfo. Todo esto ser dirigido por un coach que ser un aporte nico de liderazgo personal; la explosin y aprovechamiento de matices de talento personal sern la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, sern los protagonistas. A lo largo de este trabajo se desarrollara de una forma ms terica lo antes expuesto, se dar una definicin ms sencilla de la palabra COACHING, as como sus antecedentes, saber de dnde proviene y quien fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las caractersticas, elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definicin, funcin, caractersticas, roles, conducta, etc. En fin se tratara de convencer que el COACHING es un sistema integral acerca de como se hace en la direccin y movilizacin hacia el xito de equipos ganadores en la competicin mundial. Antecedentes Del Coaching Desde hace unos cinco aos, pensadores de las ciencias de la administracin de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teoras de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas ms famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigi durante 22 aos, llevndolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches. En la cultura de trabajo se cambia tambin el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relacin de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino comn: el liderazgo. 2. Definicin De Coaching Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.

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Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en: 1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en la administracin de las empresas. 2. Una metodologa de planificacin contina en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial. 3. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia. 4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa an ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. 5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo. Cundo dar coaching? El coaching se debe aplicar cuando: Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo. El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin. Cmo funciona el coaching? El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del coachee mismo. Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato. Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando Flores, que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee y se focalizar en sus resultados.

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A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es un tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo haramos aquello que nuestros das buenos nos permitan. El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin hace que, cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms grande. As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach. Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach. Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se nos ocurri que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aqullas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? No han notado que cuando un extrao mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros poda ver antes? Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir, podra buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo. 3. Coaching en las organizaciones El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas: Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites paradigmticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qu tenemos los mismos problemas en forma recurrente. 14

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En las compaas en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es comn ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una historia que justifique no producir los resultados. El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente. 4. Qu es el coach? Definicin: El COACH no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. Su rol: Valores Los coaches son personas que comparten creencias sobre: 1. La competencia humana. 2. El desempeo superior. 3. Valores sobre la importancia del coaching. Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones ms importantes de gerentes, supervisores y lderes. Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos: Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas: Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua. Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior creyendo que: Gerenciando y liderizando por control no es prctico y no conduce hacia un compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo.

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Un desempeo ptimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones: ? Las personas comprenden que estn haciendo y por qu es importante. ? Las personas tienen las competencias para desempear os trabajos y tareas que se esperan de ellos. ? Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen. ? Las personas se sienten retadas por sus trabajos. ? Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores. Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre cmo realizar el coaching. Esto significa su comprensin sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, as como utilizar toda interaccin con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, ms que para simplemente ordenar. En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar. Caractersticas del coach: Las caractersticas citadas por Hendricks Et al 1996, son: 1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor an, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. 2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin. 3. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria. 4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, Cundo? 5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles. 6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. 16

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7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar. 8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder. 9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso est en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que comunique poco respeto. El proceso de coaching est centrado en el desempeo, proporciona herramientas para el logro de los tres propsitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber: Desarrollo de una relacin de Sinergia. Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo: Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener desempeo. Desarrollo de empleados. Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados. Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ltimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo obstculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el xito. Funciones el coach: Entre las principales tenemos: 1. Liderazgo visionario inspirador. 2. Seleccionador de talentos. 3. Entrenados de equipos. 4. Acompaamiento de vendedores en el campo. 5. Consultor del desempeo individual de los vendedores. 6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. 7. Gestor del trabajo en equipo. 8. Estratega innovador. Por qu un coach?: 17

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Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo. Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos ms que or, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que omos, y en automtico, toda una interpretacin. Cuando escuchamos un ruido, no decimos hizo un ruido, decimos se cay un plato. son un tiro. Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretacin no fue lo que exactamente sucedi. lign=justify> Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la accin del otro, nos demuestra que entendi cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro escuch lo que quiso a propsito, nosotros pensamos que su escucha, teida por una manera de interpretar, escuch lo que pudo escuchar. Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo escucha l / ella a su coachee, sino tambin para mostrarle al coachee cmo escucha a los dems. Imagnense a un coach que piensa que su coachee est montado en un delirio y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es as, ese coach no aceptar hacer coaching a esa persona o a ese proyecto. Imagnense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que est haciendo, l lo escucha como que su jefe lo critica. Qu accin nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crtica, en vez de la contribucin de un punto de vista diferente? El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para l / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es accin. Le muestra que el compromiso es el qu quiere lograr, y no el Cmo lo va a conseguir. Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un Cmo hacerlo. En realidad lo importante es qu es lo que se quiere como resultado. Cmos, hay muchsimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente. Conducta Del Coach Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas especficas. Estas conductas estn referidas a las siguientes habilidades: 1. ATENCIN: Este trmino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona est planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona est comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted est de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la informacin y se

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comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de una conversacin de coaching. 2. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente informacin para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos. 3. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es reflejar. De esta forma se comunica que se est escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se est juzgando y que se desea que la otra persona proporcione informacin que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. 4. AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interaccin de coaching puede dirigir la atencin hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencias que la persona demuestra durante una interaccin de coaching. 5. DISCIPLINA: La ltima herramienta crtica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching. En otras palabras: si resulto, tuve responsabilidad en ello. Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interaccin como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma bsica de conversacin durante cada seccin de coach. Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la conversacin. La forma de una conversacin de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliacin de informacin, seguido de la focalizacin de la informacin. En la primera fase o de ampliacin el coach hace fundamentalmente dos cosas: 1. Proporcionar la informacin que posee en referencia al propsito de la interaccin. 2. Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada. En la segunda fase, el coach aplica la informacin obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo. La aplicacin prctica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo al tipo de conversacin que se desea realizar. Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeo.

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5. Caractersticas del coaching Las esenciales son cinco, estas son: 1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo coacheada a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se est discutiendo. 2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. 3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo ms til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin. 4. FORMA ESPECFICA: Esta forma est determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin est claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se ampla la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin. 5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. Elementos Del Coaching Son los siguientes: 1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante. 2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. 3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades crticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching. 4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo. Coaching El nuevo liderazgo Se tendr que construir una visin de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como ser el nmero uno en la satisfaccin total de los clientes. Esta frase y muchas deben ser una visin inspiradora de liderazgo, visin que debe ser compartida por todos los miembros del equipo.

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Para todo esto existen tres lecciones que son: 1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante. 2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos. 3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones. La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la visin trascendente, de la satisfaccin por los logros superiores. Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching. LIDERAZGO TRADICIONAL LIDERAZGO COACHING VISION DEL LIDER La cuota de ventas. El liderazgo, ser campen. PLANEACION Anual / Trimestral / Mensual. Anual / Semanal / Diaria. EJECUCIN VALORACIN Diaria / Mensual / Trimestral. Diaria. AJUSTES Mensual / Trimestral. Da da. METAS Cumplir las metas impuestas por la empresa. El liderazgo de la empresa en el mercado. Ganar todos los partidos. ESTILO DE DIRECCIN Autoritario. Mediante el ejemplo. DISCIPLINA Normas y Ordenes. Mediante valores y ejemplo personal. ESCENARIO DE TRABAJO Oficina. Terreno Cliente SELLECION DE PERSONAL Generalmente delegado. Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras reas. ENTRENAMIENTO Ocasional, sin objetivos de mediano y largo plazo. Da da, con objetivos concretos para cada persona y para el grupo y orientado al desempeo. ACOMPAAMIENTO AL TERRENO Ocasional, para controlar, supervisar y dar rdenes. Diario, para observar crecimiento y desarrollo y reformular planes de accin. SISTEMAS MOTIVACIONALES Econmicos. Econmicos, sistemas de motivacin individualizados y desarrollo de carrera. SISTEMAS DE TRABAJO Individualizado. Trabajo en equipo. 6. Coaching y el arte del management El manager es visto como un capitn de equipo, padre, comandante, modelo, fuente de sabidura, gua, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante, piloto de barco, y todo lo dems, mezcla de 21

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enfermera y Atila el Conquistador. Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen coaching. Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es un nuevo paradigma para el management. Por paradigma entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabidura convencional acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir ms plena y productivamente, con menor alineacin que la que implica el modelo de control. Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su ncleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que est ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude ser la diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario. La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No podemos explicarlo despus que ha ocurrido. Sin embargo el saber convencional sostiene que los managers son ms efectivos cuando aprenden las tcnicas, principios y reglas prescriptos. El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qu es lo que produce performance y que podemos controlar todos esos factores y variables son las principales barreras para lograr mejores resultados. El management efectivo contina siendo esencialmente un arte-el arte de lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas. Pensar en el management como en un arte-ms que como en una serie de tcnicas- es potencialmente ms fructfero, ya que lo reconoce como a algo ms que a un mero conjunto de tcnicas explcitas. Verlo como un arte implica invencin ms que conformidad, prctica ms que prescripcin, sabidura ms que mero conocimiento. Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que a un manager en accin se parece mucho a observar a un artista en accin Los managers que le prestan atencin a lo que est ocurriendo obtienen mejores resultados que los que intentan aplicar tcnicas aprendidas de memoria, recetas fijas y modelos racionales. El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicacin (hablar y escuchar) entre el manager y su gente. La efectividad del manager surge del nivel de asociacin que se crea entre l y las personas con quienes, a travs de quienes y por quienes es hecho el trabajo y se generan los resultados. Los managers efectivos son hbiles para generar un clima organizacional que le d poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente como un arte basado en las personas que enfoca en la creacin y mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el trmino, se refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicacin, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para generar resultados. Adems de estudiar el modelo de los grandes coaches, Qu puede hacer un gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En 22

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el paradigma prevalente, es probable que la respuesta sea casi tcnica: Qu acciones causales producen qu efectos especficos? En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es: escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de accin proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la accin relevante. Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en s mismo. Nuestra comprensin del poder de la relacin de coaching se basa en considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el management. Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad jerrquica, el orden y el control (adems de una motivacin basada en la inseguridad) a uno basado en la asociacin para el logro de resultados y el compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades ms que en mantener viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, ms concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching. Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de sealar cuales son las habilidades que constituyen el elusivo arte del management. El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripcin por uno diseado para reconocer y darle poder a las personas en accin. Crea un nuevo contexto para el management, uno que promueve una genuina asociacin entre managers y empleados de modo que ambos puedan lograr ms que hasta el momento haban imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de management tradicional. El coaching se presenta como una conversacin que crea esa nueva cultura, no como una tcnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo particular de relacin entre el manager y sus empleados. Diferencias Entre Gerentes Y Coaches El coaching y el empowerment no son slo lindas ideas que resultan buenas para la gente. Se estn convirtiendo en una necesidad estratgica para compaas comprometidas con el xito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se est virando del control y la prediccin, al empowering y la creacin del futuro que queremos. A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las artes ligadas a la interpretacin, como el director de una obra de teatro o de una orquesta. El inters y el entusiasmo por llevar el coaching al mbito de las organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusin acerca de lo que el coaching realmente es, cules son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cmo hacer de l algo realmente singular. El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva manera de ser.

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Aunque muchos gerentes pueden ser adems, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales. La economa global y la competencia han cambiado el juego. Hoy las compaas no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compaas que tienen xito son aquellas que pueden responder rpidamente a los cambios de los mercados, tecnologas, polticas gubernamentales y actitudes sociales. Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentro de sistemas y procedimientos. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma y responder instantneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia internacional. Por lo tanto las diferencias entre GERENTES Y COACHES son: Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes. Los gerentes tienen objetivos y estn generalmente enfocados en objetivos previamente definidos. Los coaches estn orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa. Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se motiva a s misma. Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la gente que coachean sea responsable de s misma y d el juego que estn jugando. Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos. Los gerentes piensan qu es lo que anda mal y porqu suceden las cosas. Los coaches estn mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que est faltando. Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad. Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren. Los gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos. Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y obstculos. Los coaches usan los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes. Los gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s mismos. Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confan y permiten a los coachees que decidan su propia conducta. Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables. 24

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Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente que coachean. A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la gente que coachean les gusten o no. Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente. Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches crean una nueva cultura. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten. El Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes. 7. Conclusiones El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastndolos con los objetivos prescritos. Gerenciar las personas va ms all de la supervisin de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los ms altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientacin a las metas, alineacin en el propsito, motivacin y percepcin de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de direccin y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la informacin para evaluar sus resultados. Hoy en da, la gerencia de las personas y de las tareas est basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperacin. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados. La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinacin, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificacin y organizacin, as como el manejo de conflictos. La situacin actual de nuestra economa y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la actualizacin permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas estn descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un mximo desempeo de la fuerza de trabajo, ms que jefes necesitamos coaches. Como Gerentes o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organizacin. Los mejores coaches son aquellos que saben cmo motivar a los dems para que tengan xito en su desempeo laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en s mismo y como sobreponerse a los fracasos.

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El Coach ideal o perfecto todos sabemos que no existe. El conocimiento es un proceso continuo, nos reevaluamos constantemente a nosotros mismos en trminos de lo que sabemos y de lo que necesitamos saber para continuar nuestro viaje de crecimiento personal. Aunque muchas tcnicas de Coaching se pueden adquirir mediante el aprendizaje y la prctica (lo cual estamos seguro que ustedes las van adquirir a lo largo del presente diplomado), la investigacin y la experiencia sugieren que el Coach ha de tener un conjunto de cualidades personales que lo caracterizan como un Coach eficaz y de xito. .- El coach debe poseer una slida formacin de vida y contar con una referencia de experiencias personales profesionales enriquecedoras, a las cuales pueda recurrir sin que por eso ellas se conviertan en una limitacin o lo paralicen. .- Deba contar con conocimientos suficientes en relacin con el coaching. Manteniendo inters permanente hacia el aprendizaje, la investigacin y el descubrimiento. .- Para abordar el coaching como coach hay que poseer un sentido integral de la tica, aplicado a su vida, su desempeo y su relacin con los dems .- Un coach necesita ser una persona responsable, respetuosa, comprometida, capaz de generar ambientes y situaciones propicios para la empata, la cordialidad, la confianza y la confidencialidad. .- El coach requiere manejar la asertividad para expresar lo que cree, piensa y siente; manejando adecuadamente sus emociones; respetando y verificando sus percepciones y confiando en su intuicin. .- La persona que asume ejercer como coach reconoce y controla sus prejuicios, si los tiene, y no se deja guiar por fantasas e ilusiones, ni falsas creencias autolimitantes. .- El coach tendr suficiente apertura frente al cambio, frente a la divergencia y la discrepancia, frente a la crtica, hacia la autoevaluacin y hacia la evaluacin de los dems. .- Se maneja como adulto, estableciendo relaciones y compromisos de adulto con otros adultos. .- Sabr escuchar activamente .- Contar con suficientes habilidades para construir, propiciar y generar un dilogo productivo y efectivo. Posee capacidad para comunicarse y capacidad para diagnosticar situaciones y encontrar soluciones. .- El coach posee autoridad, tiene paciencia, es imparcial, posee flexibilidad, integridad, honestidad, disciplina y claridad. No juzga, respalda .- La persona que decide ser coach debe tener la absoluta conviccin en que los seres humanos pueden cambiar, que dentro de ellos estn todas las respuestas que necesitan para ser totalmente felices y exitosos en sus vidas, creyendo firmemente que l est bien y que los otros tambin lo estn. .- El coach es ms que un maestro, ms que un consultor, ms que un instructor, ms que alguien encargado de resolver un problema. Ni siquiera es un experto. Debe ser un ayudante, una caja de resonancia, un consejero, un catalizador. Constituyen animadores, dinamizadores y facilitadores de un proceso de reflexin interna y desarrollo personal de los participantes. .- El coach efectivo mantiene actitud positiva pues su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de productividad; es entusiasta ya que infunda energa positiva en cada encuentro. Es una persona directa que utiliza comunicacin efectiva, la cual es especfica y concreta. .- Dentro de su labor y con el objeto de garantizar su efectividad y el xito, el coach est siempre orientado a la meta, fundamenta sus labores en metas claras y bien definidas; atrae respeto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que nadie y es seguro al mantener siempre una presencia fuerte. As mismo, cuenta con suficientes destrezas tcnicas. .- Quien lideriza los procesos de coaching debe ser un muy buen observador, consciente de aquellas cosas que no se expresan con las palabras sino con los gestos. Consciente de s mismo y de su entorno

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Preguntas circulares por Gunthard Weber en IOCTI Esta manera de orientar una entrevista es un aporte de la Escuela de Miln. (Mara Selvini y equipo) profundizando en ideas de la escuela o de Palo Alto. Este equipo al comienzo hizo mucho hincapi en las intervenciones de la ltima parte de la sesin; intervenciones paradjicas, y luego buscaron la manera de hacer estas intervenciones durante la sesin. Este tipo de preguntas no se pueden realizar sin un pensamientos sistmico. Weber deca He contribuido a la confusin de la palabra sistmica. Traje el nombre de la psicoterapia sistmico al trabajo con constelaciones, Era una venganza contra mis colegas que no queran hacer constelaciones. Muchas de las descripciones de Hellinger no son sistmicas. Algunas ideas previas sobre el abordaje sistmico con las que introdujo la estrategia de circularidad: 1. Pensamos en contextos los comportamientos de las personas no se puede entender sin el contexto. Un buen ejemplo de un colega. Piensa que tienes la tarea de estudiar el trabajo del rbitro, cogen una cmara y rueda solo al rbitro y a nadie ms. Se desarrolla el juego en invierno y en Europa y hay nieve. Y ahora tienen un video qu veran? Un hombre vestido de negro y pantalones cortos. A veces silba, va de un lugar a otro. A veces saca tarjetas. Si quieres entender, a qu conclusin llegaras? Est loco, tiene fro, No hagamos la misma cosa cuando veamos una persona y hacemos un diagnstico. Estuve ingresado hace 3 aos. Me miraron 20 mdicos. Ninguno me miro ms all de mi caja torcica. Ellos descontextualizaron y solo vieron una parte. En la consultora sistmica lo que hacemos es mirar las circunstancias especiales en cada contexto. 2. Pensamos rpidamente en causa y efecto. Porque esta persona tiene este sntoma. Nosotros pensamos de una manera circular, las creencias, emociones y comportamientos se mantienen en constante interrelacin. 3. La perspectiva de los observadores. El observador tiene una parte importante en su descripcin. Cmo manejo el ncleo de lo que vivo y percibo? Todo lo que decimos lo decimos desde la perspectiva de un observador. Tenemos que incluirnos a nosotros mismos cuando realizamos la observacin. Somos un pjaro que observa a otro y seguro tenemos un tercer pjaro que nos ve a nosotros. A veces decimos Ellos son los resistentes y no pensamos en nuestra contribucin a esa resistencia. 4. El lenguaje es importante. El lenguaje es la forma como construimos nuestro mundo a travs de las construcciones sociales. Cambiamos lo que tenemos a nuestro alrededor. Cada uno nos contamos una historia de nuestra vida (enfoque narrativo) Cuando hice mi psicoanlisis tuve una madre narcisista, castradora, Con el pensamiento sistmico vi que tena una madre totalmente diferente. Record como me acariciaba mi cabello, que me cuidaba, tiempos difciles, Qu tipo de historias hemos construido de nuestra propia historia? Podemos reconstruir nuestra historia para el futuro. Los humanos no son mquinas. Aprietas un botn y la maquina responde. Los humanos tienen informacin, trabajan desde su historia y ven que produce. Puedes intentar aumentar 27

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las posibilidades de que los resultados vayan a un determinado lugar. Estar abierto a las posibilidades y ver que va a ocurrir. Es muy diferente golpear a una piedra o a un perro Humberto Maturana escribe que solo puedes hacer buenos estmulos y esperar a ver qu pasa con estos. Desde el pensamiento sistmico buscas recursos para el desarrollo de resultados positivos. Hellinger plantea muchos Causas-efectos. No es sistmico. Preguntas circulares El equipo de Miln creo algunas preguntas que si las respondes tienes nuevas ideas/descubrimientos. Si pregunto a un negocio familiar; En qu momento decidiste dejar el negocio a tu hijo? Empieza a pensar en un determinado momento que hay otra opcin, y que pudiera haber otra persona. En una familia con una hija con anorexia Qu hija se casara antes? Lanzamos dos mensajes; no est decidido quin ser la primera y las dos se casarn. La hija con este sntoma deja de ser una pobre nia enferma. Pones una semilla para otro movimiento. En el pensamiento sistmico no pensamos en caractersticas porque ya las tenemos. Tengan cuidado con lo que piensan, se puede convertir en realidad Lo que buscamos es petrificarnos como si pensramos que tenemos esta forma. Dentro de una situacin concreta Gunthard realiza este itinerario: a. Diferenciamos entre identidad y comportamiento. Entre ser y mostrarse. Cundo estas inseguro que haces? A dnde vas? b. Conocemos comportamiento. Cmo puedo darme cuenta de que estas inseguro? Qu otros comportamientos muestras? c. Contextualizamos este comportamiento Lo muestras ms en tu casa o en el trabajo? Lo muestras tambin en casa? Entonces es una inseguridad muy especial. Es una inseguridad laboral, Ya nos soy inseguro, solo lo soy en el lugar de trabajo. d. Dimensiones ms especficas y detectar excepciones. Cundo fue la ltima vez que te sentiste, en tu tiempo de trabajo, por algn tiempo no inseguro? (tiempo) Cul fue la situacin? Luego, hay momentos en tu trabajo que te sientes bien e. Explorando relaciones En qu momentos te sientes ms inseguro? Con que personas? Si quieres sentir este sentimiento con ms fuerza. Qu personas te ayudaran? En presencia de qu personas? Si yo fuera una de estas personas de tu trabajo Qu tendra que hacer para que tuvieras este sentimiento? Cmo tengo que verte? Qu ms te ayudara a sentir? Hay muchos tiempos en los que o tiene el comportamiento. Y podemos continuar en la parte especfica dnde est pasando. Haces preguntas para saber qu hace ella para incrementar. Cmo puedes hacerlo peor? 28

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Haz una diferencia que haga una diferencia. Es un ejercicio entre reafirmar y traer cosas nuevas; si traes demasiadas cosas nuevas logras irritacin. Mucha confirmacin y pocas cosas nuevas apuntan a buena relacin pero no cambio. No debemos de recargar la entrevista a uno o a otro lado. Y para ayudar a que ellos se aclaren, por un momento tengo que ser menos claro todava y ellos se activan y son ms claros. Las preguntas circulares sacan mucha informacin sin orden. Es importante trabajar con una hiptesis. Un resumen de las preguntas circulares ms recurrentes y caractersticas: Recontextualizar Situaciones que empeoran Las situaciones se mantienen con otras personas. Que hace uno y otro que estn haciendo. Preguntas a uno sobre la relacin de otros dos. Qu dira otra persona sobre esto? Imagnate que desaparece esto que te preocupa Cmo reaccionaran las otras personas? Las preguntas sobre excepciones. Enfocamos hacia lo que est libre. Pregunta milagro. Tarea. En los prximos tres meses elige un da y ser un da en el que te comportes como si el milagro hubiera pasado. Cul sera un da para hacerlo? Escoge un mircoles en el prximo mes en el que te vas a comportar como si Cuando cambias la identidad muy rpido, pierdes la solidaridad de tu familia. Al menos tienes que mostrarles un poco de tus problemas. Cuando las personas estn abiertas a las posibilidades podemos utilizar preguntas hipotticas; supn que imaginas si

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