RESUMEN CAP 1: ESTRATEGIA COMPETITIVA: CONCEPTOS BASICOS DEF: ESTRATEGIA COMPETITIVA Posicin favorable dentro de la industria, rentable y sustentable.

Se funda en dos aspectos centrales: A) Atractivo de los sectores industriales, desde la rentabilidad y factores que depende. Rentabilidad sostenida e intrnseca. B) Factores de la posicin competitiva Ambos son dinmicos, pueden ser moldeados por la empresa. La estrategia competitiva no solo responde ante el ambiente sino que adems intenta moldearlos a su favor. Tipos de entornos estructurales = Ambientes estructurales Industrias fragmentadas, emergentes, en transicin a la madurez, en declinacin, globales Decisiones Estratgicas: Integracin Vertical Expansin Capacidad Ingreso VENTAJA COMPETITIVA: Nace del valor que una empresa logra crear para sus clientes y que supera los costos de ello. El valor es lo que la gente est dispuesta a pagar Valor superior: precios mas bajos que la competencia por beneficios equivalentes o especiales que compensan con creses ese valor mas alto. Tipos: Liderazgo en costos Diferenciacin

1.- ANALISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS Atractivo Industria: determinante fundamental de la rentabilidad Fin de la estrategia: enfrentar esas reglas y modificarlas a su favor Cinco fuerzas de la competencia (Reglas): 1.- la entrada de ms competidores 2.- la amenaza de los sustitutos 3.- el poder negociador de los compradores 4.- poder negociador de los proveedores 5.- rivalidad entre los competidores actuales La fuerza combinada de los cinco factores determina la capacidad de ganar en promedio tasas de rendimiento sobre la inversin que supere el costo del capital Determinan la rentabilidad: influyen en los precios, en los costos, y la inversin (elementos de rendimiento) La fuerza de estos cinco factores depender de la estructura de la industria (caract ecc y tcnicas de su sector) La estrategia competitiva consistira en escoger el sector adecuado y conocerlo mejor que los rivales.

1.1.- Estructura de la industria y necesidades del comprador o cliente Satisfacer las necesidades es un requisito de la viabilidad de una industria y de las compaas que la conforman. Los compradores han de estar dispuestos a pagar el precio de un producto que supere el costo de produccin, pues de lo contrario la industria no sobrevivir mucho tiempo. Es un requisito de la rentabilidad de un sector industrial, pero no es suficiente para asegurar el xito. La estructura de la industria establece quien conserva el valor que el producto crea para los compradores y en qu proporcin. 1.2.- Estructura de la industria y equilibrio entre oferta y demanda Las utilidades se basan en el equilibrio entre oferta y demanda La rentabilidad a largo plazo depende de la estructura de la industria, esta determina la rapidez con la que los competidores incrementan la oferta. Estructura de la industria moldea el equilibrio de la oferta y demanda, as como la duracin de los desequilibrios Tambin determina la rentabilidad del exceso de la demanda, es decir en un periodo de auge, una estructura sana permite a las empresas obtener utilidades extraordinarias, mientras que una estructura deficiente limita la capacidad de aprovecharlo. Es indispensable para la rapidez con que la oferta se ajusta a la demanda y para la relacin que guarda la utilizacin de la capacidad con la rentabilidad. 2.-ESTRATEGIAS GENERICAS El segundo aspecto fundamental de la Estrategia Competitiva, es la posicin que ocupa dentro de la industria. El criterio bsico de un desempeo mas que regular a largo plazo es la ventaja competitiva sustentable. Tipos bsicos de ventajas competitivas: Costos Bajos Diferenciacin Estos dos tipos bsicos combinados con el mbito de las actividades dan origen a tres estrategias genricas: Liderazgo en costos Concentracin de los costos Concentracin en la diferenciacin Forma especial de alcanzar la ventaja competitiva: Eleccin del tipo de ventaja competitiva deseado mbito del objetivo estratgico donde deber obtenerse. El concepto de estrategias genricas se basa en que la ventaja competitiva constituye la esencia de cualquier estrategia.

2.1.- Liderazgo en Costos La organizacin se propone convertirse en el fabricante de costo bajo de la industria. Ej: la bsqueda de ecc de escala, tecnologa de patente, acceso preferencial de materias primas. Si se logra el liderazgo global en costos y lo mantiene se convertir en un participante por arriba del promedio de su sector industrial, a condicin de que pueda controlar los precios en el promedio de la industria o cerca de el. Su posicin origina rendimientos mayores con precios equivalentes o mas bajos que los de los rivales, no puede prescindir de los criterios de diferenciacin. Un lder de costos debe alcanzar la paridad o proximidad en la diferenciacin frente a la competencia para ser un participante destacado. La lgica estratgica de esta clase de liderazgo exige ser el lder de costos, no una de las empresas que contienden por la posicin. Es una estrategia que depende de las prioridades, salvo que un gran cambio permita a una firma modificar radicalmente su posicin en costos. 2.2.- Diferenciacin La compaa intenta distinguirse dentro de su sector industrial en algunos aspectos ampliamente apreciados por los compradores. Escoge uno o mas atributos que juzgue importantes y adopta una posicionamiento especial para atender esas necesidades. Ve premiada su singularidad con un precio mas alto. Su objetivo es conseguir la paridad de costos o una proximidad con sus rivales, para lo cual reduce costos en todas las reas que no afectan a la diferenciacin. Seleccione los atributos que sean distintos a los de sus rivales.

2.3.- Concentracin

Se basa en la eleccin de un estrecho mbito competitivo dentro de un sector industrial. La empresa selecciona un segmento o grupo de segmentos de el y adapta su estrategia para atenderlos excluyendo a los restantes. Al optimizarla en ellos, intenta conseguir una ventaja competitiva a pesar de no poseerla. Tiene dos variantes: Concentracin Basada en Costos Concentracin Basada en la Diferenciacin Ambas se fundan en las diferencias entre los segmentos meta y otros de la industria. Concentracin Basada en Costos Aprovecha las diferencias de comportamiento de los costos de algunos segmentos Concentracin Basada en la Diferenciacin Deben tener clientes con necesidades especiales Explota las necesidades especiales de los miembros de ciertos segmentos El segmento meta presenta una amplitud variable, pero la concentracin consiste en aprovechar las pequeas diferencias del segmento respecto a la industria en su conjunto. Una empresa ser un participante destacado de su sector industrial si logra alcanzar un liderazgo sustentable en costos (concentracin basada en costos) o en la diferenciacion (concentracin en la diferenciacion) en su segmento y si este resulta atractivo desde el punto de vista estructural 2.4.- Atrapada en la mitad Una organizacin que ensaya todas las estrategias genricas pero sin lograr establecer ninguna de ellas se encuentra atrapada en la mitad. No posee ventaja competitiva . Rechazo a tomar desiciones 2.5.- Busqueda de mas de una estrategia genrica Existen tres condiciones en las cuales es posible obtener al mismo tiempo liderazgo en costos y diferenciacion a) Los competidores estn atrapados en la mitad, situacin temporal. b) El hecho de compartir o las interrelaciones influyen profundamente en el costo, cuando la posicin de los costos depende sobre todo de la participacin del mercado mas que del diseo del producto, del nivel tecnolgico, del servicio prestado o de otros factores tambin puede obtenerse de manera simultanea. c) Una empresa crea una innovacin muy importante. Permite reducir el costo y mejorar la diferenciacion al mismo tiempo. Establecer relaciones de colaboracin con los proveedores es otra forma de disminuir los costos de entrada y mejorar la calidad de la misma. Costos bajos y diferenciacion = nica empresa que posea la innovacin.

2.6.- Sustentabilidad Exige que la ventaja competitiva resista el deterioro causado por el comportamiento de los rivales o por la evolucin de la industria. Para que una estrategia genrica sea sostenible es preciso que la empresa cuente con algunas barreras que dificulten la imitacin de la estrategia

La seleccin de las estrategias influye en las opciones disponibles para una firma y en el costo de cambiar su posicin Se funda en la supocicion de que hay varias formas de conseguir la ventaja competitiva segn la estructura de la industria. 2.7.-Estrategias genricas y la evolucin de la industria A veces el cambio estructural altera el equilibrio relativo entre las estrategias genricas de un sector industrial, puesto que puede modificar la sustentabilidad de una estrategia o la magnitud de la ventaja competitiva resultante de ella. 2.8.- Estrategias genricas y estructura organizacional Hoy se acostumbra vincular la seleccin y la motivacin de los ejecutivos a la misin de una unidad de negocios, expresada normalmente en funcin de la construccin o cosecha de la participacin de mercado. Es importante adecuar la seleccin y motivacin de los ejecutivos a la estrategia genrica que se aplica. Cada estrategia genrica requiere una cultura propia. La diferenciacion la facilita una cultura que estimule la innovacin , individualidad, y aceptacin de riesgos, mientras que el liderazgo de costos se facilita mediante la frugalidad, diciplina y atencin al detalle. La cultura es un medio para obtener la ventaja competitiva, no es un fin en si misma.

*Frugalidad es la adquisicin de bienes y servicios de manera mesurada y recursiva usando bienes y servicios propios para conseguir objetivos a largo plazo 2.9.- Estrategias genricas y el proceso de la planeacin estratgica La estrategia genrica debera ser la esencia del plan estratgico. Esta especifica el enfoque fundamental de la ventaja competitiva que se aplica y crea el contexto de las acciones que se efectuaran en las reas funcionales Una estrategia de una unidad de negocios es el medio de conseguir la ventaja competitiva que regir su desempeo. La construccin, posesiones y cosecha son los resultados de una estrategia genrica o el reconocimiento de la imposibilidad de obtenerla y por lo tanto de la necesidad de cosechar. Por lo dems la adquisicin y la integracin vertical no son estrategias sino medios para lograrlas. El liderazgo de la industria no es la causa, sino un efecto de la ventaja competitiva. La participacin en el mercado no es intrnsecamente importante desde el punto de vista de la competencia, la ventaja competitiva si lo es. Una meta de liderazgo hace que los ejecutivos entablen discusiones interminables sobre como debera definirse la industria para calcular la participacin, con lo cual una vez mas se relega la bsqueda de la ventaja que constituye la esencia de la estrategia.

CAP 2: LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA La ventaja nace de muchas actividades discretas que ejecuta al disear, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su producto. Cada una de ellas contribuye a su posicin relativa en costos y sienta las bases de la diferenciacion. Cadena de valor Permite dividir la compaa en sus actividades estratgicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, asi como las fuentes actuales y potenciales de la diferenciacion. Se logra la ventaja competitiva realizndolas mejor o con menor costo que los rivales La cadena de valor esta integrada a un flujo mas grande de actividades = Sistema de valores

El criterio fundamental de la diferenciacion es la compaa y la funcin que su producto desempea en la cadena de valor del cliente. El echo de atender solo a un segmento de la industria permite adaptar la cadena de valor a el, reducindose asi los costos o doferenciandose la atencin que se le da a la competencia. En la ventaja competitiva influye asi mismo ampliar y reducir los mercados geogrficos Ventaja competitiva mediante interrelaciones, una firma puede aprovechar internamente los beneficios de un alcance mayor o formar para ello coaliciones con otras. Las colaiciones son alianzas a largo plazo, pero sin llegar a fusin. Requiere coordinar o compartir cadenas de valores con socios.

1.-LA CADENA DE VALOR La cadena de calor representa a la empresa como un conjunto de actividades cuyo fin es disear, comercializar, entregar y apoyar a su producto.

El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. La meta de una estrategia genrica es generar a los compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el costo, debe utilizarce al analizar la posicin competitiva, pues a menudo las empresas aumentan intencionalmente el costo para obtener un precio mas alto a travs de la diferenciacion. La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con valores y de margen. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de efectuarlas. Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos (mano de obra y administradores) y alguna clase de tecnologa para cumplir su funcin. Tambin usa y genera informacin. Las actividades de valor se dividen en dos grupos: PRIMARIAS y de APOYO. La infraestructura no se relaciona con ninguna actividad primaria, sino que le brinda SOPORTE. La forma adecuada de examinar la ventaja competitiva consiste en analizar la cadena de valor y no el valor agragado. 1.1.- Identificacion de las actividades relacionadas cn valores Para identificar las actividades de valor es preciso aislar las de carcter netamente tecnolgico y estratgico 1.1.1.- Actividades Primarias LOGISTICA DE ENTRADA: recepcin, almacenamiento, distribucin, manejo de materiales, almacenaje, centro de inventario, programacin de vehiculo y devoluciones a los porveedores

OPERACIONES: maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo, realizacin de pruebas, impresin y operaciones de planta. LOGISTICA DE SALIDA: almacena y distribuye el producto, manejo de materiales, operacin de vehculos repartidores, procesamiento de pedidos y programacin. MERCADOTECNIA Y VENTAS: publicidad, promocin, fuerza de ventas, cotizaciones, seleccin de canales, relaciones entre canales y fijacin de precios. SERVICIO: instalacin, reparacin, capacitacin, suministro de partes y ajuste del producto. 1.1.2.- Avtividades de Apoyo a los Valores ADQUISICION: funcin de comprar insumos que se emplearan en la cadena de valor, materias primas suministros, activos (maquinaria, equipo de laboratorio, oficina y edificios) DESARROLLO TECNOLOGICO: procedimientos practicos, mtodo o tecnologa integrada al proceso. El desarrollo tecnolgico tambin puede adoptar muchas modalidades, desde la investigacin bsica y el diseo del producto, hasta la investigacin de medios, el diseo de equipo para porcesos y los mtodos de mantenimiento. El relacionado con el producto y sus caractersticas apoya la cadena entera: en cambio, otros tipos estn vinculados a determinadas actividades primarias o de soporte. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: influye en la ventaja competitiva de la compaa pues determina las habilidades y la motivacin del personal asi como el costo de contratarlo y entrenarlo INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: consta de varias actividades entre ellas administracin general, planeacin, finanzas, adm de aspectos legales y adm de la calidad. Suele soportar toda la cadena y no las actividades individuales. 1.1.3.- Tipos de Actividad ACTIVIDADES DIRECTAS: intervienen directamente en la creacin del valor para el comprador, ensamblaje, amquinado de partes, etc ACTIVIDADES INDIRECTA: permiten efectuar actividades directas en forma continua, mantenimiento, programacin, adm fuerza de ventas. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: garantiza la calidad de otras actividades: supervisin, inspeccin, etc. Por ejemplo, en el desarrollo tecnolgico los equipos de laboratorio son actividades directas y la administracin de esta funcin es una actividad indirecta. 1.2.- Definicion de la Cadena de Valor Las actividades relevantes no se pueden definir sino se las aisla con tecnologa y economas independientes. Hay que subdividir las funciones globales como manufactura y mercadtecnia en actividades. Para ello resultan de gran utilidad el flujo de los productos, de los pedidos o del papel. Puede proseguirse la divisin hasta alcanzar el nivel de actividades cada vez mas estrechas que son directas hasta cierto punto. El grado idneo de separacin se basa en la economa de las actividades y en el propsito con que se analiza la cadena de valor.

Segn el principio bsico se separan las actividades que: 1) Presenten una economa distinta 2) Puedan afectar la diferenciacion 3) Representen una proporcin significativa o creciente de los costos Se requiere de buen juicio para seleccionar la categora correcta donde se debe colocar una activdad. Por ejemplo, el procesamiento de pedidos debiera clasificarse en mercadotecnia, si es una forma importante de interactuar con los clientes. Todo cuanto haga una empresa debe asociarse a una actividad promaria o de soporte. 1.3.- Nexos de la Cadena de Valor Un sistema de actividades independientes, se relaciona por medio de nexos de la cadena. Un nexo es una relacin entre la forma de ejecutar una actividad y el costo o desempeo de otra. La ventaja competitiva (VC) nace de los nexos entre actividades, lo mismo que las acciones individuales. Pueden generar una VC de dos formas, mediante la OPTIMIZACION y la COORDINACION. Reflejan un compromiso entre las actividades para obtener el mismo resultado. Es necesario optimizar los nexos que reflejen su estrategia si se quiere alcanzar una VC Ej: la entrega puntual puede exigir coordinar las actividades de las operaciones la logstica de salida y el servicio (instalacin). La capacidad de coordinar los nexos reduce a menudo el costo o mejora la diferenciacion. Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias causas generales; UNA MISMA FUNCION PUEDE EFECTUARSE EN DIVERSAS FORMAS EL COSTO DE LA REALIZACION DE ACTIVIDADES DIRECTAS MEJORA PONIENDO MAYOR EMPEO EN LAS ACTIVIDADES INDIRECTAS LAS ACTIVIDADES REALIZADAS DENTRO DE LA ORGANIZACIN ATENUAN LA NECESIDAD DE DEMOSTRAR, EXPLICAR O DAR MANTENIMIENTO A UN PRODUCTO EN EL CAMPO LAS FUNCIONES DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PUEDEN LLEVARSE A CABO EN VARIAS FORMAS. Los nexos son sutiles y pasan inadvertidos, para aprovecharlos casi siempre se require informacin o flujos de ella que permitan realizar la optimizacin o coordinacin. Ante la dificultad de reconocer los nexos y administrarlos, la capacidad de hacerlo es a menudo una fuente sustentable de VC

1.4.- Nexos Verticales Existen entre su cadena y la de sus proveedores o canales La forma en la que efectan las actividades del proveedor o canal incide en el costo o el desempeo de las actividades organizaciones, y a la inversa. Por ej, los envos frecuentes del proveedor pueden atenuar las necesidades de inventarios de la empresa, el empaque adecuado de los productos del proveedor puede disminuir el costo de manejo y su inspeccin puede hacer innecesario contratar a una compaa que la realice.

Los nexos con los canales se asemejan a los que se tienen con los proveedores. Los canales cuentan concadenas de valores por donde pasan el producto. A menudo su sobreprecio respecto al precio de venta (calor del canal) equivale hasta el 50% o mas en muchos bienes de consumo, como el vino. La utilizacin de los nexos verticales requiere informacin; los modernos sistemas de informacin han venido creando muchas posibilidades. 1.5.- Cadena de Valor del Cliente Es intuitivamente fcil entender las cadenas de los clientes industriales, comerciales e institucionales debido a sus semejanzas con la empresa. Es menos fcil entender las de las familias, pero no por ello dejand e ser importantes. Las familias (y los consumidores individuales de ellas9 realizan una gran diversidad de actividades: los productos que adquieren los emplean junto con este flujo de actividades. El automvil sirve para ir al trabajo, ir de compras y divertirse. La diferenciacion de una firma proviene de la manera en que su cadena de valor se relacione con el cliente. Y depende de como se utilice el producto fsico en la actividad donde se emplea ej una maquina usada en el proceso de ensamblado), y en todos los dems puntos de contacto entre ambas cadenas. Ofresiendole asistencia tcnica continua, deteccin de problemas, procesamiento de pedidos y entregas. La diferenciacion se obtiene al crear valor para el mediante el impacto de la compaa en su cadena de valor, cuando ella ofrece una VC: reduce el costo o mejora el desempeo del cliente. Hay que comunicar el valor al cliente mediante publicidad y fuerza de ventas Se refleja en el margen de ganancias de la empresa y depende de la estructura de esta. 2.- ALCANCE COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR Ejerce un efecto potente sobre la VC porque moldea la configuracin y economa de la cadena de valor ALCANCE DEL SEGMENTO; son las variedades producidas y los clientes atendidos. ALCANCE VERTICAL; medida en que las actividades no las realizan empresas independientes, sino que se llevan a cabo dentro de la empresa ALCANCE GEOGRAFICO; regiones, pases o grupos de pases donde una empresa compite aplicando una estrategia coordinada ALCANCE DE LA INDUSTRIA; diversidad de industrias conexas donde la empresa compite aplicando una estrategia coordinada. La VC de un alcance corto se basa en las diferencias entre variedades de productos, los compradores o las regiones de una industria segn la cadena de valor mas idnea para servirles, o deacuerdo con las diferencias de recursos y habilidaddes o las firmas independientes que les permitan mejorar sus actividades. Lo ancho o estrecho del alcance esta evidentemente superditado a los competidores. 2.1.- Alcance del Segmento Las diferencias en las necesidade o cadenas de valor indispensables para atender a vatrios segmentos de productos o compradores pueden originar una ventaja competitiva de concentracin. Del mismo modo que las diferencias de segmento favorecen un alcance corto, tambin las interrelaciones de las cadenas de valor que atienden a varios segmentos favorecen un alcance externo

2.2.- Alcance Vertical la integracin vertical define la divisin de las actividades entre una organizacin y sus proveedores, sus canales y clientes tiende a considerarse a partir de los productos fsicos y de la sustotucion de las relaciones con los proveedores, no ha partir de las actividades, pero esta en condiciones de abarcar ambas cosas. Hay muchas opciones respecto a que actividades de valor puede realizar internamente y a las que compra. De la empresa y sus actividades depender que se reduzcan los costos o se mejore la diferenciacion con la integracin ( o con la desintegracin). La cadena de valor permite identificar mas claramente las ventajas de la integracin, al resaltar la funcin de los nexos verticales. 2.3.- Alcance Geografico Permite compartir o coordinar las actividades relacionadas con valores mediante los cuales se atienden varias regiones Logro una ventaja de costos al compartir el desarrollo tecnolgico y la produccin en vez de efectuarlos en cada uno. Las interrelaciones geogrficas pueden mejorar la VC si los costos disminuyen o si mejora la diferenciacion al compartir o coordinar las actividades de los valores. 2.4.- Alcance Industrial Competir en industrias conexas, puede consistir en cualquier actividad relacionada con valores, tanto primarias como de apoyo. Un sistema logstico permitir a la compaa obtener economas de escala, mientras que una fuerza compartida de ventas que ofrezca productos a fines podr mejorar su eficacia con el cliente. 2.5.- Coaliciones y Alcance Una empresa puede conseguir los beneficios de una integracin mas amplia en su interior o bien celebrar coaliciones con otras para obtener algunos o todos ellos. Las colaiciones son convenios a largo plazo que trascienden las operaciones de mercado, pero sin que lleguen a convertirse en fusiones. Para lo cual se firma un contrato conotra a fin de que realice las actividades de valor o se asocia con ella para compartir actividades. Hay dos tipos fundamentales de coalicin; VERTICALES y HORIZONTALES. Las coaliciones permiten compartir actividades sin necesidad de entrar en nuevos segmentos de la industria, nuevas regiones geogrficas ni en industrias conexas. Son un medio de lograr las ventajas de costos o diferenciacin de los nexos verticales sin recurrir a la integracin, sino mas bien superando las dificultades de coordinar firmas totalmente independientes. Los socios conservan su independencia y surgen discusiones sobre como repartir los beneficios de la coalicin 2.6.- Alcance Competitivo y Definicin del Negocio La relacin entre Alcance Competitivo y Cadena de Valor sienta las bases para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios

Si las diferencias de las regiones o de los segmentos de productos y clientes requieren cadenas muy especificas, los segmentos definirn las unidades de negocios. Por el contrario los beneficios solidos y generales de la integracion o las interrelaciones geogrficas o industriales amplian las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las ventajas firmes de la integracion vertical ensanchan las fronteras de la unidad de negocios para que abarquen las actividades ascendentes o descendentes, mientras que las ventajas dbiles significan que cada etapa es una unidad individual de negocios. Finalmente cuando existen interrelaciones estrechas entre dos unidades de negocios, conviene fusionarlas en una sola. 2.7.- La Cadena de Valor y la Estructura de la Industria La estructura de la industria moldea la cadena de valor y refleja las de la competencia. Rige las relaciones de negociacin con los clientes y proveedores que inciden en la configuracin de la cadena de una empresa y en la manera en que lor mrgenes de utilidad se dividen entre compradores, proveedores y socios de la coalicin. La amenaza de sustitucin en una industria influye en las actividades de valor deseado por el cliente. Las barreras contra la entrada afectan la sustentabilidad de varias configuraciones de la cadena de valor. Muchos elementos de la estructura de una industria pueden diagnosticar analizando las cadenas de los competidores del sector. 3.- LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la VC y encontrar medios para crearla y mantenerla. Puede contribuir de modo significativo al diseo de la estructura organizacional. Las actividades presentan semejanzas que conviene aprovechar integrndolas en un departamento, y los departamentos a su vez se distinguen de otros conjuntos de actividades por sus diferencias. Separacion de actividades afines = DIFERENCIACION. La separacin de las unidades se acompaa de la necesidad de coordinarlas, lo que se conoce como INTEGRACION. Hay que establecer mecanismos de integracion para garantizar que se lleve a cabo la coordinacin requerida. Con la estructura organizacional se equilibran los beneficios de la separacin e integracion. La cadena de valor ofrece un medio sistematico de divir la empresa en actividades individuales, por tanto podemos usarlas para estudiar como estn y podran agruparse

Una empresa debe ser capaz de trazar fronteras de las unidades, a raz de sus fuentes de ventaja competitiva y asegurar los tipos apropiados de coordinacin, relacionando su estructura organizacional con la cadena de valor y los nexos, con los proveedores o canales. Si una estructura corresponde a la cadena, mejorara la capacidad para crear y mantener la ventaja competitiva.