FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TAQUARITINGA CURSO SUPERIOR DE GRADUAO EM TECNOLOGIA DE PRODUO

TEORIA DAS RESTRIES: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDSTRIA DE REFORMA DE PNEUS

KARIN CAROLINE RODRIGUES PAULINO

Orientadora: MSc Fabiana Serralha Miranda de Pdua

Taquaritinga 2008

TEORIA DAS RESTRIES: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDSTRIA DE REFORMA DE PNEUS

KARIN CAROLINE RODRIGUES PAULINO

Monografia apresentada Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga, como parte dos requisitos para a obteno do ttulo de Tecnlogo em Produo. Orientadora: MSc Fabiana Serralha Miranda de Pdua

Taquaritinga 2008

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Diga-me como me medes e eu lhe direi como irei me comportar. Se voc me avaliar de uma maneira ilgica [...] No reclame sobre comportamentos ilgicos. GOLDRATT

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Dedico, A Deus, por ter me iluminado com sua sabedoria e grandiosidade em todos os momentos dessa caminhada. Aos meus pais, Sr. Valdecir e Sra. Elenice, e minha irm Sra. Krita que durante todo esse tempo, serviu de estmulo e razo para o trmino de mais uma etapa em minha vida. Aos meus amigos, que estiveram ao meu lado, motivando-me a cumprir esta tarefa.

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AGRADECIMENTOS
Agradeo minha orientadora Prof. Fabiana de Pdua, que com pacincia e dedicao me orientou pelo caminho correto para a concretizao deste trabalho. Agradeo ao meu supervisor de estgio Sr. Nivaldo A. M. Costa, por ter confiado em minha pessoa e em meu trabalho. Obrigado pela ajuda e incentivo. Agradeo a todos meus colegas, em especial aos amigos Antonio Fagner, Daniel Alonso, Fausto Ercolim, Reginaldo Mela e Willian Pini, pela amizade, pacincia e companheirismo. A todos os professores pela incansvel contribuio, pelo apoio e inspirao no amadurecimento dos meus conhecimentos e conceitos. Agradeo a todos que direta ou indiretamente contriburam para a consecuo deste trabalho, seja nos momentos de dificuldade, elucidando as minhas dvidas, ou nos incentivos nos momentos de fadiga.

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SUMRIO
LISTA DE FIGURA ............................................................................................................. vi LISTA DE ABREVIATURAS .............................................................................................vii RESUMO............................................................................................................................viii ABSTRACT ......................................................................................................................... ix INTRODUO ................................................................................................................... 10 1 TEORIA DAS RESTRIES ........................................................................................ 14 1.1 Abordagem Geral .................................................................................................... 14 1.2 Princpios Bsicos da TOC ...................................................................................... 18 1.3 Gerenciamento de Gargalos ..................................................................................... 20 1.4 Tipos de Restries .................................................................................................. 21 1.5 O processo de Raciocnio......................................................................................... 23 1.6 Aplicao da Teoria das Restries .......................................................................... 24 1.6.1 Tambor - Pulmo - Corda (TPC) ........................................................................... 25 2 AS RESTRIES DO SETOR DE REFORMA DE PNEUS ......................................... 27 2.1 Conceituao ........................................................................................................... 27 2.2 A indstria reformadora de pneus ............................................................................ 28 2.3 Processo Produtivo .................................................................................................. 29 3 ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 38 3.1 Apresentao da empresa ......................................................................................... 38 3.2 Definio do problema............................................................................................. 39 3.3 Soluo .................................................................................................................... 42 CONCLUSO ..................................................................................................................... 47 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................. 48 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 52

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LISTA DE FIGURA
Figura 1 Os 5 passos do processo de Melhoria Continua da TOC........................................21 Figura 2 Conjunto de Ferramentas do Processo de Raciocnio da TOC...............................24 Figura 3 Fluxograma do Processo Produtivo da Reforma de Pneus.....................................29 Figura 4 Processo de Reforma de Pneu: Exame....................................................................31 Figura 5 Processo de Reforma de Pneu: Raspa.....................................................................32 Figura 6 Processo de Reforma de Pneu: Escareao.............................................................32 Figura 7 Processo de Reforma de Pneu: Aplicao de cola...................................................33 Figura 8 Processo de Reforma de Pneu: Enchimento............................................................34 Figura 9 Processo de Reforma de Pneu: Cobertura...............................................................35 Figura 10 Processo de Reforma de Pneu: Vulcanizao a quente.........................................36 Figura 11 Processo de Reforma de Pneu: Vulcanizao a frio..............................................37 Figura 12 Layout da empresa antes da interveno...............................................................40 Figura 13 Layout da empresa aps a interveno..................................................................44

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LISTA DE ABREVIATURAS
ABR Associao Brasileira dos Recauchutadores, Reformadores e Remoldadores de Pneus. OPT Opmitized Production Technology (Tecnologia da Produo otimitizada). TOC Teory of Constraints (Teoria das Restries). TPC Tambor - Pulmo - Corda.

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RESUMO
A Teria das Restries surgiu como ferramenta para auxiliar as organizaes, j que as empresas esto obrigadas a atingir um grau maior de desempenho global, com vista a obter um maior nvel de vantagem competitiva. O presente trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta de estruturao e implementao progressiva de um sistema de planejamento e controle da produo. Baseado em uma lgica de sincronizao da produo, capaz de suportar as empresas em seu processo de busca constante de novos diferenciais competitivos. Mostrando a relevncia e vantagem da utilizao da Teoria das Restries, para direcionar aes de melhorias em linhas de produo do setor pneumtico. Busca-se aqui a identificao, proposio, consolidao e generalizao de uma trajetria terica possvel e consistente para as empresas do setor pneumtico para a reestruturao de seus sistemas de planejamento e controle de produo no sentido de auferirem um melhor desempenho frente ao mercado, particularmente com relao aos gargalos. Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliogrfica, seguida por uma pesquisa de campo, onde se utilizou a abordagem qualitativa. O estudo ser realizado em uma indstria de pequeno porte, do setor de reforma de pneus, localizada no interior de So Paulo. Foi possvel constatar que, a teoria das restries um fator estratgico dentro das empresas. Que com sua utilizao, os esforos podem ser concentrados em pontos de um sistema, que determinam seu desempenho e, assim, melhorar significativamente sua produtividade. Palavras-chave: Teoria das restries, gargalo, reforma de pneus.

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ABSTRACT
The Theory of the Restrictions appeared as tool to assist the organizations, since the companies are obliged to reach a bigger degree of global performance, with sight to get a bigger level of competitive advantage. The present work has for objective to present a structuring proposal and progressive implementation of a planning system and control of the production. Based on a logic of the production, capable to support the companies in your process of constant search of new you differentiate competitive. Showing the relevance and advantage of the use of the Theory of the Restrictions, to address actions of improvements in lines of production of the pneumatic section. It is looked for the identification here, proposition, consolidation and generalization of a possible and consistent theoretical path for the companies of the pneumatic section for the restructuring of your planning systems and production control in the sense of they gain a better acting front to the market, particularly with relationship to the bottle mouths. Initially a bibliographical research was accomplished, followed for a field research, where the qualitative approach was used. The study will be accomplished in an industry of small load, of the section of reform of tires, located inside So Paulo. It was possible to verify that, the theory of the restrictions is inside a strategic factor of the companies. That with your use, the efforts can be concentrated on points of a system, that determine your acting and, like this, to improve your productivity significantly. Word-key: Theory of Constraints, bottle mouth, reform of tires.

INTRODUO
A nova ordem mundial vem se caracterizando por grandes mudanas tecnolgicas e sociais e com o conseqente aumento da competitividade na maioria dos setores da economia. Na disputa por novos mercados e na tentativa de manuteno das atuais posies, se faz necessrio uma gesto eficiente e eficaz que garanta a continuidade do empreendimento no longo prazo, alm do cumprimento de sua misso. Um dos grandes desafios enfrentados pelas organizaes baseia-se na eficiente e correta utilizao dos recursos disponveis para a produo, sejam estes operacionais ou humanos, visando necessidade de transformar produtos em elevada escala, aumentando assim a produtividade. Visto que algumas indstrias de bens e servios vinham menosprezando a questo da produtividade em seus processos, Goldratt e Cox (1992), traduziram o conceito de produtividade como a ao de conduzir uma companhia mais perto de sua meta, j que toda ao que conduz uma companhia mais perto de sua meta, produtiva. O que os autores acima realmente questionam a definio da verdadeira meta de uma empresa. Algumas correntes dizem que as metas das empresas devem estar voltadas maximizao da eficincia, melhoria da qualidade, aperfeioamento de produtos, produo de servios, e outras, mas segundo Goldratt e Cox (1994), a meta de toda empresa gerar lucro, sendo a qualidade do produto, o servio prestado e a tecnologia do processo, os meios para consecuo dessa meta. Se no for gerado lucro, nada poder ser percebido. Da o conceito de produtividade ser visto como o conjunto de aes que conduzem as empresas rumo meta de fazer lucros. Logo as aes que no tm este efeito so improdutivas. De acordo com Pi-Fang e Miao-Hsueh (apud Resende, 2007), em muitas organizaes, sejam de produtos ou servios, os sistemas de contabilidade de custos da administrao tradicional denotam um erro de viso, pois ao invs de centrar esforos em

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atividades que poderiam aumentar os lucros, os mesmos focam, principalmente, esforos improdutivos para reduo do custo unitrio da produo. Em face de um ambiente globalizado, a sobrevivncia das organizaes torna-se mais difcil a cada dia. Frente s mudanas acontecendo velozmente e de forma contnua, a luta pela competitividade das empresas passa pela quebra de paradigmas. Precisa-se considerar um processo de aprimoramento contnuo para a sobrevivncia dos negcios (GOLDRATT e FOX, 1989). Conforme Bornia (2002), "ao acompanhar no tempo a direo das mudanas, verificase claramente que a competio tende a ficar cada vez mais acirrada". Essa, no uma realidade de apenas alguns setores, mas de todos. Segundo Goldratt e Fox (1989), no meio de uma corrida pela vantagem competitiva, no se deve procurar por um melhoramento, deve-se considerar a implantao de um processo de aprimoramento contnuo. Competidores que implementem tecnologias estrategicamente importantes podem obter vantagens competitivas atravs de redues de custos, melhorias de qualidade, redues de prazo de entrega e melhor resposta aos clientes. As empresas precisam desenvolver os seus sistemas de administrao da produo no sentido de oferecer produtos e servios adequados aos seus clientes. A problemtica acaba surgindo justamente em satisfazer de forma completa as necessidades de qualidade, produtividade, flexibilidade e custos, tendo em vista a complexidade que acaba sendo gerada no sistema produtivo. A competio atravs da qualidade associada produtividade tem sido a nfase da indstria em todo o mundo. A variedade dos produtos concomitantemente com a reduo do seu ciclo de vida, torna desafiante o mundo industrial perante a globalizao e a escassez de seus recursos. A elevao nas exigncias por parte da demanda, outro fator que desafia a capacidade da indstria de satisfazer s necessidades do mercado (CHECOLI, 2000). A Teoria das Restries (TOC) uma ferramenta de tomada de deciso frente a essa competitividade global. A TOC surgiu como ferramenta para auxiliar as organizaes, j que as empresas esto obrigadas a atingir um grau maior de desempenho global, com vista a obter um maior nvel de vantagem competitiva. Esta alternativa de processo acelerado de melhoria contnua trata-se, ... de uma nova filosofia de gerenciamento global. (GOLDRATT, 1992) A ltima dcada conheceu-se muitas novas filosofias: a TOC uma das que surgiram (GOLDRATT, 1998). Para Goldratt (1998), a Teoria das Restries subsidia a necessidade de criao de um mtodo de administrao da produo totalmente inovador, j que os tradicionais no

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atendiam aos novos modelos operacionais, onde a prestao de um servio era, ento, vista como uma simples sucesso de operaes sem qualquer conotao de agregao de valor em cada etapa do processo de produo. Essa nova fase de incorporao de outros modelos de gesto de processos corroborada por Gonalves (2002), quando cita que as organizaes no podem impedir o mundo de mudar e que o melhor que elas podem fazer se adaptar. Esta teoria registra a importncia da Funo Produo onde destaca a importncia de se definir os conceitos de processo e operao. O processo corresponde ao fluxo do objeto, da informao ou do material em todas as fases at o seu destino final, enquanto a operao ao trabalho realizado pelas pessoas ou mquinas para tratar o produto, a informao ou o material. As melhorias devem estar hierrquica e prioritariamente, associadas funo processo e quando associadas funo operao, deve estar subordinada melhoria no processo. fato de que as organizaes cada vez mais vem sendo foradas a otimizar processos, minimizar seus custos, e aumentar sua produtividade, sob pena de, se no o fizerem, perderem em um mundo cada vez mais competitivo e sem fronteiras. Como atingir estes objetivos tem sido na verdade o grande desafio enfrentado por seus gestores. A TOC oferece uma alternativa bastante interessante para esta equao, visualizando a empresa no em partes isoladas, mas como um sistema interessante para esta equao, visualizando a empresa no em partes isoladas, mas como um sistema integrado. Mais especificamente, um conjunto de elementos entre os quais h algum tipo de ligao. O desempenho global do sistema depende dos esforos conjuntos de todos os seus elementos. Assim como em uma corrente, a empresa to forte quanto o seu elo mais fraco. Logo, se quisermos melhorar o desempenho do sistema, precisamos conhecer sua principal restrio e atuar nela, de forma a promover um processo de melhoria continua (QUELHAS, 2005) O presente trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta de estruturao e implementao progressiva de um sistema de planejamento e controle da produo. Baseado em uma lgica de sincronizao da produo, capaz de suportar as empresas em seu processo de busca constante de novos diferenciais competitivos. Mostrando a relevncia e vantagem da utilizao da Teoria das Restries, para direcionar aes de melhorias em linhas de produo do setor pneumtico. Busca-se aqui a identificao, proposio, consolidao e generalizao de uma trajetria terica possvel e consistente para as empresas do setor pneumtico para a reestruturao de seus sistemas de planejamento e controle de produo no sentido de auferirem um melhor desempenho frente ao mercado, particularmente com relao aos gargalos. Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliogrfica, seguida por uma pesquisa de

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campo, onde se utilizou a abordagem qualitativa. O estudo ser realizado em uma indstria de pequeno porte, do setor de reforma de pneus, localizada no interior de So Paulo.

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1 TEORIA DAS RESTRIES

Este captulo apresenta uma reviso bibliogrfica sobre a Teoria das Restries e discute a restrio como idia fundamental de um sistema, bem como o conceito de produtividade.

1.1 Abordagem Geral

"A Teoria das Restries (Theory of Constraints - TOC) nasceu como uma abordagem sistmica, cujo ponto de partida o fato de que todo sistema possui um objetivo". (COBERT, 1997). Para os defensores da TOC, esta uma abordagem que pode ser aplicada para solucionar de forma virtual qualquer problema em qualquer parte da empresa. "Este novo desenvolvimento, chamado de Processo de Raciocnio, nada mais do que uma tentativa de fazer com que a lgica sistemtica influencie os problemas organizacionais bsicos" (FREEDMAN, 1999 apud NOREEN et al.,1996). Para Corbett (1997), "a TOC baseada no princpio de que existe uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenmenos que vemos so conseqncias de causas mais profundas. Esse princpio nos leva a uma viso sistmica da empresa. Conforme Guerreiro (1996), a teoria das restries rompe as barreiras do sistema produtivo e generaliza, para a empresa como um todo, o pensamento da otimizao, contemplando assim o conjunto de restries globais (financeiras, mercadolgicas, produtivas etc.) a que a empresa est submetida.

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A TOC foi desenvolvida por Eliyahu M. Goldratt no incio da dcada de 80, abrangendo e ampliando a Tecnologia da Produo Otimizada1 (Optimized Production Technology - OPT). A TOC um conjunto de processos que utiliza a lgica de causa e efeito para entender o que ocorre na produo e assim encontrar maneiras de melhor-las. Esta teoria enfatiza a descoberta e apoio ao principal fator limitante. (GAION et al, 2000) A Teoria das Restries no reconhece a definio de custo fixo do produto, nem o conceito de valor agregado ao produto para estoque, porque o valor agregado empresa, e o lucro lquido existir somente no momento da venda do produto. Hoje, o preo de venda de um bem determinado pelo mercado e no atravs da aplicao de uma margem de lucro sobre o custo do produto (GOLDRATT, 1992). Segundo Goldratt (1998), [...] a TOC , na verdade, uma nova filosofia gerencial que pode ser justificada apenas por uma grande mudana na base. (GOLDRATT, 1992) Teoria das Restries pode ser definida, em seu conceito mais amplo, da seguinte forma:

A Teoria das Restries um conjunto de metodologias de gesto que permitem usufruir a simplicidade intrnseca que h em qualquer organizao, atuando nos poucos focos de alavancagem do desempenho global as Restries (GOLDRATT,1998, p. 246).

A teoria das restries consiste em um sistema de programao de produo criado a partir da anlise das restries encontradas na linha. Fundamenta-se em uma seqncia de passos a serem aplicados na empresa, onde o planejamento, a execuo e o controle so realizados atravs do Gerenciamento das Restries, baseando-se no pressuposto de que se deve atuar nas causas das restries que impedem o sistema de alcanar sua principal meta, que a maximizao dos ganhos e da rentabilidade do sistema como um todo (COX III e SPENCER, 2002). Conforme Goldratt, (apud CORBETT NETO, 1997, p.42):

Tecnologia da Produo Otimizada (OPT) uma tcnica de gesto de produo desenvolvida por um grupo de pesquisadores israelenses. Esta tcnica baseada em uma srie de procedimentos heursticos (CORRA e GIANESI, 1996).

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[...] antes de lidar com aprimoramentos em qualquer parte do sistema, primeiro precisamos definir qual a meta global do mesmo e as medidas que vo permitir que possamos julgar o impacto de qualquer subsistema e de qualquer ao local nessa meta global.

Ela pode ser entendida como uma filosofia de produo voltada para a administrao da produo que orienta a empresa no planejamento e controle de suas atividades e no processo contnuo de aprimoramento para enfrentar o moderno ambiente competitivo. Partindo do pressuposto que o objetivo das organizaes obter lucro e, para que possa atingir este objetivo, apresenta uma teoria em que o ponto central identificado no fato de que toda empresa apresenta uma ou mais restries para atingirem seus objetivos. Sendo as restries fatores que bloqueiam a empresa na obteno de mais lucro, toda gesto que visa esse objetivo deve gerenciar a produo focalizando as restries. Restrio a limitao da quantidade que pode ser produzida decorrente da capacidade comprometida em um ou vrios recursos de atividades, tais como quantidade de mquinas insuficiente, recursos humanos no qualificados, representando fatores que no podem ser mudados em curto prazo. (GIORGI et al, 2001).

A Restrio qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste um nvel melhor de desempenho no que se diz respeito a sua meta. Elas podem ser fsicas, como por exemplo, um equipamento ou a falta de material, ou podem ser tambm de ordem gerencial, como procedimentos, polticas e normas (COX III e SPENCER, 2002, p.87).

Na viso tradicional de controle gerencial busca-se a mxima eficincia na utilizao dos fatores de produo, reduzindo ao mximo seu custo por unidade de produto. J na viso do mundo dos ganhos da TOC apenas a mxima utilizao do recurso restritivo de capacidade determinaria o desempenho global do negcio. O princpio da Teoria das Restries que a operao de qualquer sistema complexo (empresa) consiste na realidade em uma grande cadeia de recursos interdependentes (mquinas, equipes, centros de trabalho, instalaes e materiais), mas apenas alguns restringem ou condicionam a sada da produo inteira. (GUERREIRO, 1996).

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Reconhecer esta interdependncia e o papel fundamental so os pontos de partida para as companhias que adotam TOC como filosofia, para subordinar todo o sistema para criar as solues simples e compreensveis para seus problemas complexos. A Teoria das Restries um processo de raciocnio. A base desta teoria que qualquer processo (como uma corrente) controlado pelo elo mais fraco, que restringe o sistema. A restrio o elo do processo que limita a organizao no alcance de suas metas. (GAION et al, 2000). Segundo Goldratt (apud PADOVEZE (1994, p.387):

O que determina a resistncia, a fora de uma corrente (um processo fabril, por exemplo), seu elo fraco. Se existe um elo fraco numa corrente, este elo fraco restringe o melhor desempenho de toda a corrente (de todo o processo). Essa restrio ou gargalo que deve ser imediatamente trabalhada. Eliminada a primeira restrio, outras restries, outros elos fracos da corrente, iro aparecer, e assim sucessivamente, num contnuo aperfeioamento e fortalecimento do processo produtivo e empresarial.

Esta idia enfatizada por Guerreiro (1996), afirmando que uma hora perdida no gargalo uma hora perdida no sistema inteiro, e uma hora economizada onde no o gargalo apenas uma iluso. Pois os elos de no gargalos devem trabalhar de forma balanceada com os elos de gargalos, para no elevar o montante de tempo ocioso. De acordo com Goldratt e Cox (1992), para uma melhor avaliao do impacto de decises no resultado da empresa devem ser adotadas trs medidas, onde estas tm que ser puramente financeiras, para mostrar se a empresa est indo a direo sua meta ou no. Estas medidas esto relacionadas a seguir: Ganho: o preo de venda (receita) menos o material direto (despesa), porque a Teoria das Restries focaliza o curto prazo, o momento em que os custos indiretos no mudam. Inventrio: todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens que ele pretende vender. Refere-se apenas ao valor das matrias-primas envolvidas. Despesa Operacional: todo dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventrio em ganho.

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A Teoria das restries pode ser enquadrada dentro de uma viso sistmica empresarial, desde que sejam reduzidas as metas de uma organizao questo de obteno de resultados financeiros quando dizem que a meta de uma empresa de manufatura ganhar dinheiro (GOLDRATT e COX, 1986; p.43).

A partir do exposto acima, conclui-se que os recursos restritivos determinam o ritmo do sistema e o ganho, bem como os nveis de estoque, pois estes so dimensionados e localizados em pontos especficos, de forma que seja possvel isolar os gargalos provocados pelos recursos no gargalos que os alimentam. A Teoria das Restries no reconhece a definio de custo fixo do produto, nem o conceito de valor agregado ao produto para estoque, porque o valor agregado empresa, e o lucro lquido existir somente no momento da venda do produto (GOLDRATT, 1992).

1.2 Princpios Bsicos da TOC

Segundo Guerreiro (1996), a otimizao da produo visa eliminar o excesso de inventrios de material em processo e da mesma forma visando uma melhoria nos processos, objetivando a minimizao do inventrio de segurana contra problemas inesperados. A TOC estabelece nove princpios bsicos identificados a seguir (GOLDRATT e COX, 1994). So eles: O primeiro balancear o fluxo e no a capacidade a nfase recai sobre o fluxo de materiais e no sobre a capacidade instalada dos recursos. Necessitando, assim, a identificao do recurso restritivo de capacidade o gargalo. A orientao feita pela restrio do processo, pois ela o fator que determina o desempenho de todo o sistema. O segundo que a utilizao de um recurso no-gargalo no determinada por seu prprio potencial, mas sim pela capacidade da restrio do sistema. O terceiro que a utilizao de um recurso e a sua ativao no a mesma coisa. A utilizao do recurso no-gargalo corresponde ao seu uso de acordo com a capacidade do recurso gargalo. J a ativao de um recurso no gargalo corresponde ao seu uso em volume superior requerida pelo recurso gargalo. Um quarto princpio que uma perda no gargalo uma perda em todo o sistema. Portanto, o tempo de preparao dos instrumentos do recurso restritivo, ou a produo

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de unidades defeituosas, de produtos no demandados, ser a diminuio do tempo total disponvel para atender ao volume de vendas o ganho. Pode-se demonstrar um quinto princpio perguntando: o que resulta a economia de tempo em um recurso no-gargalo? No resulta em nada. apenas uma iluso. Portanto, no haver benefcio algum com a reduo do tempo do recurso que no h restrio.Aumentar apenas os seus nveis de ociosidade. O sexto princpio que os gargalos governam o ganho e o inventrio. de fcil percepo que o recurso restritivo determina o fluxo do sistema o ganho. Da mesma forma que determina os nveis de estoques, com o fim de isolar os gargalos das flutuaes estatsticas provocadas pelos recursos no-gargalos. Portanto, so necessrios estoques de segurana antes dos recursos gargalos denominados pela TOC de pulmo (buffer). Cria-se um estoque pulmo por tempo de segurana (time-buffer) antes do recurso gargalo. Trata-se de uma segurana quanto s possveis flutuaes estatsticas ocorridas nos recursos anteriores. A capacidade de um pulmo de inventrio de gargalo determinada por dois fatores: o consumo estimado e o seu perodo de reposio. Um stimo princpio que o lote de transferncia no pode e muitas vezes no deve ser igual ao lote de processamento. O lote de processamento quanto tem que ser produzido, porm, pode-se dividi-lo em lotes menores de transferncia, com o fim de reduzir o tempo de passagem dos produtos, de atividade em atividade, pela fbrica. O oitavo princpio que o lote de processo deve ser varivel e no fixo. No necessariamente que todas as operaes tenham o mesmo tamanho de lote, pois as caractersticas das operaes individuais, por serem diferentes, podem conduzir a um clculo de lote diferente. Portanto, ficaria difcil de determinar o tamanho do lote a ser adotado de forma fixa. E para finalizar, no nono principio os programas devem ser estabelecidos, considerando todas as restries simultaneamente e no seqencialmente. Deve levar em considerao o conjunto de restries existentes quando da programao da produo, ao responder questes do tipo o qu, quanto e quando produzir. A resultante da programao o ciclo de produo (lead-time).

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1.3 Gerenciamento de Gargalos

Numa situao na qual existe uma restrio na linha de produo, isto , a produo tem um recurso que o gargalo de todo o processo, se faz necessrio decidir quais produtos so mais interessantes para a empresa, pois a mesma no tem capacidade de entregar todos os produtos nas quantidades desejadas pelo mercado. Neste ponto, a restrio o tempo disponvel do recurso restritivo. Para aumentar o ganho da empresa necessrio tirar o mximo possvel desse tempo disponvel. O modelo de deciso da teoria das restries parte do pressuposto de que a empresa opera com algum tipo de restrio. Segundo GOLDRATT (1992), o processo de deciso da teoria das restries compreende as seguintes etapas como ferramenta de melhoria e desenvolvimento: Identificar as restries do sistema nesta etapa identificam-se as restries (gargalos) existentes no sistema. Um gargalo qualquer recurso cuja capacidade seja igual ou menor que a demanda exigida deste recurso. A identificao da restrio pode ser conseguida atravs de um nmero diferente de meios, como, por exemplo, medir o ciclo de utilizao do tempo do recurso; Decidir como explorar as restries do sistema o objetivo principal desta fase procurar obter o melhor resultado possvel onde houver restrio. Os trabalhos a serem processados pela unidade restritiva devem ser priorizados, na medida direta de sua lucratividade; Subordinar qualquer outro evento deciso anterior todos os demais recursos norestritivos devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada de explorao das restries. preciso ter conscincia de que os outros recursos devem trabalhar em funo da restrio no seu ritmo; Elevar as restries do sistema nesta etapa, o objetivo procurar superar a restrio existente, disponibilizando uma maior quantidade do recurso escasso na empresa. Uma vez superada a restrio, ocorrer a melhora no resultado da empresa at determinado limite onde uma nova restrio impedir o crescimento. Devem-se analisar outros aspectos como, por exemplo, estudar o ciclo produtivo, turnos ou mais um recurso restritivo adicional, ou seja, investimento em novos recursos; Aps a eliminao da restrio, todo o processo ser reiniciado. Desfazer uma

restrio o equivalente a fortalecer um elo fraco de uma corrente. Em vista disso, se

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o elo enfraquecido se tornar forte, o prximo elo fraco se tornar a restrio do sistema. Neste ponto, os cinco passos enfocados devem ser repetidos iniciando-se com a identificao do novo sistema de restrio. Ao mesmo tempo, polticas e prticas aplicadas para gerenciar a primeira restrio devem ser revistas e sempre renovadas;

Estes cinco passos podem ser melhor representados na Figura 1:

Figura 1 Os 5 passos do processo de Melhoria Contnua da TOC. FONTE: RAHMAN (2002)

1.4 Tipos de Restries

Todo sistema tangvel, tal como um empreendimento com fins lucrativos, deve ter pelo menos uma restrio. Tal idia, segundo Corbett Neto (1997), " explicada pelo fato de que se no houvesse algo que limitasse o desempenho do sistema, este seria infinito. Se uma empresa no possusse uma restrio, seu lucro seria infinito". Conforme Noreen et al., (1996), "em vista da restrio ser um fator que impede o sistema de conseguir mais do que almeja, o gerente interessado em obter mais lucros deve ento gerenciar melhor as restries". Restrio (constraint) qualquer coisa que limita um melhor desempenho do sistema em direo meta, ou seja, o fator que restringe a atuao do sistema como um todo, conhecido como gargalo (bottleneck). (GUERREIRO, 1996)

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As restries impedem o sistema de alcanar um melhor desempenho em relao a sua meta, por isso fundamental decidir cuidadosamente como sero identificadas e exploradas. Faz-se necessrio explicitar todas as interdependncias que existem em um sistema e descobrir como as decises de um determinado departamento podem influenciar sobre as reas de outros departamentos. Segundo Goldratt (1992), as restries de um sistema produtivo podem ser divididas em duas categorias: restries fsicas e restries no-fsicas. A primeira, restrio fsica, so as restrio de recurso que engloba mercado, fornecedor, mquinas, materiais, pedido, projeto e pessoas sendo um gargalo um caso particular de restrio que tem capacidade insuficiente. Portanto, [...] recurso gargalo seria aquele cuja capacidade inferior demanda colocada nele. Ao contrrio, recurso no-gargalo aquele cuja capacidade maior que a demanda colocada nele, portanto no restringe a atuao do sistema. (GUERREIRO, 1996) Goldratt (1992), recomenda que as restries fsicas sejam gerenciadas em conformidade ao seguinte processo decisrio: Identificar a(s) Restrio(es) do sistema: Goldratt (1998), faz uma analogia com uma corrente: Pense na corrente e no fato de que sua resistncia determinada pelo seu elo mais fraco. Portanto, para aumentar a sua resistncia o primeiro passo identificar qual o elo mais fraco da corrente; Decidir como explorar a(s) restrio(es) do sistema: o termo explorar a restrio , na analogia com a corrente, reforar o elo mais fraco. H duas maneiras distintas de reforar o elo mais fraco da corrente (o gargalo). Uma adicionar mais capacidade, aumentando os recursos humanos ou adquirindo mais recursos de capital. Outra maneira de explorar a restrio tirar o mximo da capacidade do recurso. Subordinar qualquer outra coisa deciso anterior: deve subordinar todas as aes deciso anterior, pois o elo mais fraco da corrente que determina a sua resistncia. Ou seja, no adianta melhorar as condies de outros elos se no tratar da restrio. Elevar a(s) Restrio(es) do Sistema: elevar a restrio o mesmo que reforar o elo mais fraco da corrente. Ou seja, aumentar a capacidade do recurso restritivo ainda que isso signifique comprar mais mquinas ou contratar mais pessoas. Se, nos passos anteriores, uma restrio for quebrada, voltar ao passo 1.

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Ao reforar o elo mais fraco a corrente torna-se mais forte. Ao repetir o processo e nada acontecer, ou seja, no fortalecer mais a corrente sinal que este no o elo mais fraco. Isto significa que a restrio foi quebrada. Portanto reinicia todo o processo voltando ao passo um, ou seja, identificando qual o recurso que restringe o sistema. A segunda a restrio de poltica que formada por normas, procedimentos e prticas usuais do passado, que restringe a empresa de aumentar seus lucros. As polticas so, no geral, respostas a uma problemtica ocorrida h muito tempo e so quase sempre aceitas e seguidas sem pensar. As restries resultantes de polticas podem ser de difcil identificao e se identificadas no so fceis de elevar. (GUERREIRO, 1996) Segundo Goldratt (1992), quando se tem poltica como restrio, o quinto passo deve ser expandido para: Se nos passos anteriores uma restrio for quebrada, volte ao passo 1, mas no deixe que a inrcia se torne uma restrio do sistema: Goldratt (1992), assinala que ... em muitas empresas que analisei, no encontrei restries fsicas. Encontrei restries polticas. Nunca vi uma empresa com restrio de mercado. Vi muitas comercializando restries polticas.

1.5 O processo de Raciocnio

H situaes em que a restrio parece ser demanda insuficiente. Entretanto, o verdadeiro problema ser provavelmente uma poltica que impede a explorao agressiva das oportunidades de mercado. Tais polticas podem ser apenas parte da tradio. So resultante de problemas do passado e seguidos sem pensar. Portanto, no so identificadas facilmente e quando encontradas no so de fcil soluo (GUERREIRO, 1996) Goldratt (1994), defende o processo de raciocnio como um mtodo especial para situaes difceis: quando parece que no h sada; quando parece que a nica coisa que resta desistir. O Processo de Raciocnio extremamente valioso na soluo das devidas restries provenientes de polticas. Segundo Goldratt (1994), os processos de raciocnio sempre levam a uma soluo ganha-ganha. De acordo com Corbett Neto (1997), "os processos de raciocnio so baseados nas leis de causa e efeito, so diagramas lgicos que nos ajudam a explicar nossa intuio". Goldratt (1994, p162) mostra que:

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Se no tiver intuio, mtodo nenhum ajuda. Mas se tiver intuio, mesmo assim poder fracassar. A intuio uma condio necessria para encontrar solues, mas na minha experincia ela est longe de ser suficiente. Voc precisa ter um mtodo para libertar, focalizar e criticar a sua intuio se quiser chegar a solues simples e prticas.

Os Processos de Raciocnio iniciam-se com a mxima que, para melhorar, as pessoas precisam ser capazes de responder a trs perguntas: O que mudar? Para o qu mudar? e Como mudar? O Processo de Raciocnio consiste de ferramentas analticas formais, com o fim de auxiliar as pessoas a responderem a essa trs questes. (GUERREIRO, 1996) Segundo o mesmo autor, so 5 as ferramentas do Processo de Raciocnio da TOC: rvore da Realidade Atual. Diagrama de Disperso de Nuvem. rvore da Realidade Futura. rvore de Pr-Requisitos. rvore de Transio.

A Figura 2 demonstra o conjunto de ferramentas do Processo de Raciocnio:

Figura 2 Conjunto de Ferramentas do Processo de Raciocnio da TOC FONTE: NOREEN, et al (1996).

1.6 Aplicao da Teoria das Restries

As restries da empresa devem ser encontradas e os esforos gerenciais precisam estar focalizados nestas restries, isto , as atenes das pessoas necessitam estar concentrada principalmente nas restries. Encontradas as restries, as mesmas devem ser exploradas ao mximo de suas capacidades, pois o desempenho dos gargalos determinar o desempenho de todo o sistema.

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Quando se consegue acabar com a restrio, a produo da empresa aumenta e outro recurso aparecer como gargalo (BORNIA, 2002). A TOC pode ser aplicada com xito em vrios aspectos da atividade empresarial: Operacionais (Bens e Servios), Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management), Gesto de Projetos, Tomada de Decises, Marketing e vendas, Gesto Estratgica e Recursos Humanos. (CORRA, 1996)

1.6.1 Tambor - Pulmo - Corda (TPC)

O Tambor-Pulmo-Corda (TPC) o aplicativo da TOC para a programao e o controle da produo. Ele foi criado seguindo as cinco etapas do processo de otimizao contnua para restries fsicas: identificar as restries do sistema; decidir como explorar as restries do sistema; subordinar qualquer outro evento deciso anterior; elevar as restries do sistema; voltar ao primeiro passo (SOUZA, 2006). Ele permite sincronizar a produo atravs do balanceamento do fluxo produtivo e no da capacidade individual de cada recurso. A simplicidade do mtodo associada a sua eficcia fazem dele uma das mais poderosas ferramentas de programao, gerando resultados efetivos na lucratividade da empresa. Em todos os setores de produo h alguns recursos com capacidade restringida. O mtodo TPC reconhece que esta restrio ditar a velocidade de produo de toda a empresa, todas as decises so subordinadas ao gargalo. O tambor uma programao detalhada, com os itens a serem produzidos, suas quantidades, as datas e os horrios de comeo e fim, determinando o ritmo para a restrio. Para programar o Tambor, o ponto de partida a demanda do mercado. Deve-se tentar entregar o que o mercado quer, na quantidade e data desejada. Como no h capacidade suficiente para vender tudo o que o mercado quer, a primeira coisa que precisa ser feita definir o que se vai produzir e vender (SOUZA, 2006). O pulmo a proteo criada para liberar o material no processo algum tempo antes do seu uso na restrio, representa o mecanismo de tempo para a proteo do gargalo das incertezas. O tamanho do pulmo deve ser tal que, na frente da restrio, esperando para serem processadas, deve haver um nmero suficiente de peas para garantir a produo da restrio (WANKE, 2002).

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A corda o mecanismo de informao para a sincronia da fbrica e liberao da matria-prima, pois ela est retardando os recursos no restritivos para que eles acompanhem o ritmo da restrio. Com a corda, libera-se apenas aquilo que a restrio consegue produzir, desta forma fica garantido que todos os outros recursos trabalhem no mesmo ritmo da restrio e assim no h aumento desnecessrio do estoque em processo. a corda que garante a sincronia do processo produtivo (SOUZA, 2006). Os recursos no restritivos devem acompanhar exatamente o ritmo da restrio. por isso que a programao da restrio foi denominada de Tambor, pois ela quem define o ritmo de toda a tropa. Os recursos no restritivos no podem deixar faltar material para a restrio trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado negativamente. Por outro lado, os recursos no restritivos no devem trabalhar mais rpido que a restrio, pois no estariam aumentando o nvel de produo da linha, estariam sim, apenas aumentando o nvel do estoque em processo.

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2 AS RESTRIES DO SETOR DE REFORMA DE PNEUS

Este captulo tem por objetivo fazer uma anlise do setor de pneumticos cujas empresas encontram-se entre as mais importantes do setor de componentes automotivos e relacionar os principais gargalos que restringem sua produo.

2.1 Conceituao

O surgimento dos pneus de borracha fez com que fossem substitudas as rodas de madeira e ferro, usadas em carroas e carruagens desde os primrdios da Histria. Esse grande avano foi possvel quando o norte-americano Charles Goodyear inventou o pneu, ao descobrir o processo de vulcanizao da borracha quando deixou o produto, misturado com enxofre, cair no fogo. Mal sabia ele que sua inveno revolucionaria o mundo. Entre as suas potencialidades industriais, alm de ser mais resistente e durvel, a borracha absorve melhor o impacto das rodas com o solo, o que tornou o transporte muito mais prtico e confortvel. Segundo organizaes internacionais, a produo de pneus novos est estimada em cerca de 2 milhes por dia em todo o mundo (PICCININ e FREIESLEBEN, 2005 apud BRESSAN, 1996, p 26).

Um dos principais problemas comum a todas as indstrias pneumticas o que fazer com os pneus usados, j que o empilhamento destes em depsitos ao ar livre - muito comum em vrios pases - acarreta no risco de incndios de propores gigantescas, com srios danos ambientais, alm de permitir a proliferao de certas doenas. A questo que o processo de vulcanizao da borracha forma uma ligao permanente entre o enxofre e o carbono, que torna impossvel recicl-los totalmente para fabricao de um novo pneu. Conforme Morais (2002), as principais maneiras de reaproveitar os pneus usados so:

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Reciclagem parcial, ou seja, os pneus so transformados em farelos e utilizados na fabricao de outros produtos, como carpetes e pisos asflticos;

reforma de pneus; como combustvel.

As indstrias de pneumticos esto concentrando esforos com o objetivo de desenvolver processos de reciclagem e tm conseguido progressos. Ela se sofisticou tecnologicamente e comeou a praticar a reforma de pneus, vale dizer, o pneu totalmente revestido, sendo a carcaa original coberta por banda de rodagem, ombros e toda a superfcie de seus flancos. Testes efetuados demonstram que a qualidade, consistncia e durabilidade do pneu reformado so equivalentes s de um pneu novo. econmica, segura e ecologicamente correta. O principal objetivo das indstrias do setor de reforma de pneus ocupar posio de liderana no mercado do escopo da borracha, seus substitutos, sucedneos e aplicaes, oferecendo qualidade, promovendo crescimento e satisfao dos pblicos relacionados. Reformar pneus uma opo

2.2 A indstria reformadora de pneus

Num Pas onde mais de 60% do transporte feito com caminhes, sobre uma malha rodoviria espera de melhorias, o setor de reforma de pneus vive uma forte concorrncia onde a qualidade, eficincia, atendimento e confiana so fundamentais para se manter no mercado (GERALDO, 2003, p12).

O setor de pneus um dos que mais demandam investimentos em pesquisa e desenvolvimento de borracha de alta performance, com o objetivo de agregar segurana, conforto, economia e durabilidade aos produtos finais. J o segmento de bandas para reforma de pneus de extrema importncia em pases com a extenso territorial do Brasil, por permitir o uso ecologicamente correto do pneu. Este setor tambm beneficiado com a evoluo dos materiais dos pneus, resultando em maior durabilidade da reforma, alm de maior segurana para a utilizao do produto. A reforma de pneus trata da reposio da banda de rodagem desgastada pelo uso. uma prtica mundial e teve sua origem como forma de evitar o desperdcio. As carcaas so

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projetadas para suportar sobrevidas. De acordo com a ABR (Associao Brasileira dos Recauchutadores, Reformadores e Remoldadores de Pneus), na produo de um pneu reformado emprega apenas 25% do material utilizado em relao a um novo proporcionando a mesma durabilidade de um pneu original. Geralmente, os pneus podem ser reformados at duas vezes e o processo indicado principalmente para veculos de carga. O ltimo censo do setor de pneumticos no Brasil elaborado pela ABR apresentou um faturamento R$ 4,3 bilhes no ano de 2004, envolvendo os segmentos de reforma de pneus, matria-prima e equipamentos (ABR, 2004).

2.3 Processo Produtivo

As etapas do processo produtivo da indstria reformadora de pneus so apresentados na Figura 3:

Figura 3 Fluxograma do Processo Produtivo da Reforma de Pneus. FONTE: Adaptado de Pnecap

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Fase 1 - Recepo e identificao Na primeira fase do processo produtivo, os pneus so receptados por uma pessoa, responsvel em identificar o pneu individualmente, com os seguintes dados:

Origem; Data da Recepo; Prazo da Entrega; Servio a ser executado; Nmero da ordem de servio. Fase 2 Secagem O objetivo da secagem retirar a umidade retida na carcaa, principalmente na poca

de chuva.

Fase 3 Limpeza Antes da inspeo inicial, toda a sujeira encontrada no pneu removida para facilitar as demais etapas do processo, evitando riscos de contaminao.

Fase 4 - Exame Inicial Para garantir os altos padres da reforma de pneus, as carcaas so cuidadosamente inspecionadas, obedecendo a rigorosos parmetros de anlise, sendo fundamental a qualidade da carcaa para a aceitao na reforma. Para a reforma do pneu, os requisitos so que a sua estrutura geral no apresente cortes e deformaes e que a banda de rodagem ainda apresente os sulcos e salincias, que permitem sua aderncia ao solo. As carcaas barradas da inspeo inicial so geralmente devolvidas a seus clientes, pois efetuando a reforma dos pneus usados com defeitos, a rodagem posterior de pneu pode ser colocada em risco. A inspeo da carcaa a etapa determinante para o sucesso da reforma, visto que o seu principal objetivo detectar defeitos e anomalias na qualidade da carcaa. A seleo incorreta e avaliao imprpria resultam em perda de material, tempo, insatisfao e descrdito do consumidor final.

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Figura 4 Processo de Reforma de Pneu: Exame. FONTE: BANDAG. Fase 5 - Raspagem O processo de raspagem tem a finalidade de retirar a borracha remanescente do pneu, definir a geometria do pneu e preparar a textura da superfcie para receber a nova borracha, configurando a carcaa no dimetro, contorno e textura de raspagem adequada. Trabalhando como um torno, a raspadeira ajusta a carcaa inflada do pneu com mxima preciso removendo todo o desenho. O objetivo dessa raspagem obter uma rodagem uniforme e simtrica, reduzindo, a manuteno do veculo e ainda preparando a carcaa para receber a nova banda de rodagem. Desta forma, quanto mais perfeita ficar a circunferncia do pneu, maior a sua durabilidade. As sobras obtidas na raspagem, geralmente so vendidas para fbricas de luvas, botas e asfalto. Uma das principais dificuldades encontradas nesta fase o recebimento de carcaas selecionadas na fase anterior fora das medidas programadas, causando perda de tempo j que o potencial das mquinas de raspagem geralmente possui baixa produtividade, podendo congestionar toda a produo.

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Figura 5 Processo de Reforma de Pneu: Raspa. FONTE: BANDAG. Fase 6 Escareao Com a borracha remanescente retirada, todas as irregularidades causadas por penetrao de objetos cortantes ou pontiagudos so escareadas, removidas. De acordo com as tabelas tcnicas de dimensionamento dos danos, o operador especialista determina os reparos a serem aplicados para que a capacidade de carga da rea afetada seja devidamente reposta, cuidado esse fundamental para que a carcaa continue em perfeitas condies de trabalho, dando a angulao para receber o enchimento.

Figura 6 Processo de Reforma de Pneu: Escareao FONTE: BANDAG

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Fase 7 - Conserto Caso os pneus apresentem qualquer defeito em qualquer rea da carcaa, aps a raspagem, estas so devidamente reparadas, aplicando um reforo conhecido como mancho2, variando de acordo com o tamanho do dano, para em seguida prosseguir as prximas etapas do servio.

Fase 8 Cola A cola (soluo lquida de borracha) aplicada com pincel ou bomba pneumtica sobre a carcaa, dando adeso e proteo superfcie raspada, evitando oxidao e contaminao, fazendo aumentar desta forma, a adeso da banda de borracha, que colocada no pneu, formar um novo piso.

Figura 7 Processo de Reforma de Pneu: Aplicao de cola FONTE: PNECAP

As lonas da estrutura do pneu comum so colocadas de lado a lado, formando uma diagonal em relao ao centro da banda de rodagem. O mancho possui internamente lonas que esto na mesma posio, e lhe confere um formato semelhante a um X. No centro, existe uma inscrio na qual est escrito diagonal, identificando o tipo de pneu em que pode ser aplicado. H tambm duas setas e a inscrio talo. Assim, o mancho s pode ser aplicado com o lado das setas voltado para o talo para que acompanhe a direo das lonas da carcaa (VIPAL, 2004)

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Fase 9 Enchimento Na fase de enchimento, so corrigidas as imperfeies eventuais ocorridas na preparao da carcaa, onde se originou cortes e danos nas lonas, originados na escareao.

Figura 8 Processo de Reforma de Pneu: Enchimento FONTE: PNEUTEC Fase 10 - Preparao de banda A banda de rodagem3 preparada conforme dimenses determinadas na raspagem, comprimento, largura e profundidade, e o desenho recomendado pelo cliente. Em seguida, aplicada uma camada adesiva, conhecida por coxim, na face raspada da banda. O coxim e a banda so pressionados com o rolete, eliminando possveis bolhas de ar A adeso da banda de borracha pelo coxim torna-se uma das partes mais resistentes do pneu, evitando o desprendimento da banda de rodagem.

Fase 11 - Cobertura Na etapa de cobertura, a carcaa que antecipadamente j foi preparada recebe a banda de rodagem. Nessa etapa o processo se divide em dois: o processo de reforma a quente e o processo de reforma a frio.
3 Banda de rodagem - Parte do pneu que entra em contato com o solo, constituda de elastmeros, com forma e desenho definidos.

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A reforma a quente (Camelback 4) consiste na colocao de um novo piso na carcaa do pneu que no apresenta o desenho da banda de rodagem, sendo este feito por um molde em uma mquina de vulcanizao, de trs ou seis partes, a uma temperatura de 150 C. J a reforma a frio, consiste na colocao de um piso pr-moldado, uma banda de borracha onde o desenho j est definido, e vulcanizado a temperatura de 115 C, em uma mquina chamada Autoclave.

Figura 9 Processo de Reforma de Pneu: Cobertura FONTE: BANDAG Fase 12 - Vulcanizao5 A vulcanizao uma das fases mais importantes do processo de reforma de pneus e seu critrio poder determinar a longevidade da carcaa. Os fatores tempo, temperatura e presso, que so fundamentais para preservao da estrutura original das carcaas, so controlados com eficincia e preciso. O dimensionamento do perodo de vulcanizao pode determinar o sucesso ou insucesso da reforma de um pneu, o que torna a vulcanizao a maior restrio de todo o sistema produtivo da reforma de pneus. No processo chamado de a quente, os pneus previamente montados so colocados em prensas de cozimento que desenvolvem o processo de vulcanizao com as caractersticas

O camelback: produto de borracha no vulcanizada com uma camada de borracha de ligao e protegida com um filme plstico, de diversos tamanhos e formatos e embalada em rolos e caixas de papelo. utilizado para a reforma de pneus de motos, veculos de passeio, carga, tratores e mquinas de terraplanagem. (MINISTRIO DA FAZENDA, 2004) Basicamente, a vulcanizao a converso da borracha atravs de um processo qumico de ligaes cruzadas (crosslink), levando-a de um estado essencialmente plstico para um estado essencialmente elstico. Trs das capacidades conferidas com a vulcanizao foram: eliminao da plasticidade, da termoplasticidade e a introduo da insolubilidade. (PINHEIRO, 2001)
5

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especficas de cada mquina, na qual so determinados a forma e o desenho da banda de rodagem final. Isso tudo a uma temperatura de 152 C durante 120 minutos. J no processo chamado de a frio, os pneus previamente montados so colocados dentro da Autoclave, onde so submetidos a uma presso, em uma temperatura de 110 C durante 180 minutos. O objetivo da vulcanizao transformar a borracha da cobertura, que se encontra no estado plstico, para o estado elstico com a estampagem da banda de rodagem desejada.

Figura 10 Processo de Reforma de Pneu: Vulcanizao a quente FONTE: PNEUTEC J no processo chamado de a frio, os pneus previamente montados so colocados dentro da Autoclave, onde so submetidos a uma presso, em uma temperatura de 110 C durante 180 minutos. O objetivo da vulcanizao transformar a borracha da cobertura, que se encontra no estado plstico, para o estado elstico com a estampagem da banda de rodagem desejada.

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Figura 11 Processo de Reforma de Pneu: Vulcanizao a frio FONTE: BANDAG Fase 13 - Exame Final Finalizando o processo, os pneus passam por um rigoroso teste de qualidade onde os itens de segurana so verificados, obedecendo aos padres tcnicos e normas exigidas para garantir que as especificaes foram mantidas, proporcionando segurana, garantia e alta performance.

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3 ESTUDO DE CASO
Segundo YIN (2001), o estudo de caso, uma pesquisa emprica que investiga fenmenos contemporneos em um contexto da vida real, e para ele o estudo de caso pode utilizar trs estratgias de pesquisa: explanatria, exploratria e descritiva. Este trabalho caracteriza-se como uma pesquisa de campo de natureza exploratria e descritiva. Exploratria porque permitiu um delineamento mais claro medida que se teve contato com o objeto de estudo, buscando novas descobertas no decorrer do estudo de caso. E, descritivo porque descreve o processo de formao e gesto do processo produtivo. Este captulo tem por objetivo apresentar a empresa na qual foi desenvolvido a pesquisa Anchieta Brasiliense Recauchutagem de Pneus Ltda, bem como a forma como ela vem desenvolvendo o tratamento dos gargalos e as conseqncias no sistema produtivo da empresa, avaliando o ndice de eficincia de seus equipamentos.

3.1 Apresentao da empresa

Apresentado o referencial terico, passa-se a abordar pontos relacionados organizao em que foi realizado o estudo de caso. A Empresa Anchieta Brasiliense Recauchutagem de Pneus Ltda est instalada em Amrico Brasiliense, interior do Estado de So Paulo. Foi constituda em janeiro de 1989, no seguimento de reforma de pneus de carga e utilitrios. Em relao aos recursos humanos, conta com sessenta funcionrios, sendo trinta e nove no departamento de produo, incluindo mecnico, caldeirista e encarregado, sete funcionrios no departamento administrativo, um gerente e treze motoristas e vendedores tcnicos. A descrio da misso, viso e valores da empresa so apresentados a seguir:

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Misso: Atender, com excelncia, o mercado de reforma de pneus, contribuindo para a melhoria no setor de transportes. Viso: ser reconhecida como uma empresa de excelncia no ramo em que atua. Valores: Foco nos clientes; valorizao das pessoas; responsabilidade social, respeito ao meio ambiente; comportamento tico; segurana e excelncia na gesto. O estudo de caso foi desenvolvido no setor produtivo da empresa, responsvel pela reforma de 4800 pneus por ms e faturamento de R$ 1.200.000,00 mensais. O Grfico 1 apresenta os dados de produo e das vendas internas de pneus, compreendidas entre os anos de 1990 2008.

6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

Grfico 1 Dados de Produo da Anchieta Brasiliense Recauchutagem de Pneus

3.2 Definio do problema

Todo sistema tangvel, tal como um empreendimento com fins lucrativos, deve ter pelo menos uma restrio. Tal idia, segundo Corbett (1997) " explicada pelo fato de que se no houvesse algo que limitasse o desempenho do sistema, este seria infinito. Se uma empresa no possusse uma restrio, seu lucro seria infinito". Conforme Noreen et al., (1996) "em vista da restrio ser um fator que impede o sistema de conseguir mais do que almeja, o gerente interessado em obter mais lucros deve ento gerenciar melhor as restries". O sistema de produo da Anchieta Brasiliense contnuo e repetitivo, no ocorrendo mudanas no tipo de produto fabricado, apenas na fase de cobertura, onde o processo de reforma pode ser a quente ou reforma a frio. Possuindo a mesma seqncia de operaes nas

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diversas mquinas, o padro de fluxo no sistema de produo desta empresa basicamente um flow-shop6. Em seu layout, limitado pelo espao disponvel, as mquinas so organizadas de acordo com a seqncia de operaes pelo qual o produto passa. O espao fsico, aproximadamente 1200 m, limitava seu crescimento no mercado de pneumticos, pois no existia espao suficiente para novas mquinas, armazenagem de carcaas de pneus e produto final. A figura 12 demonstra o layout antes da reestruturao da empresa.

Figura 12 Layout da empresa antes da interveno FONTE: Anchieta Brasiliense Recauchutagem de Pneus O principal desafio da indstria pneumtica brasileira a fabricao de pneus de qualidade elevada para atender as necessidades do mercado em expanso. O mercado composto por vrias empresas atuando neste segmento, porm poucas detm a competncia de fabricao. Para tanto considerado imprescindvel, alm do domnio tecnolgico, tambm
6 Flow shop - Tipo de organizao de manufatura, com diferentes equipamentos localizados de forma contgua uns aos outros, com base em sua atividade para a produo (CANAL DO TRANSPORTE, 2005)

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o investimento macio em recursos produtivos apropriados, tais como equipamentos, matrias-primas adequadas e funcionrios treinados. O principal diferencial competitivo do mercado recai, sobre a qualidade dos pneus produzidos, a confiabilidade da entrega e a velocidade do atendimento aos pedidos. Em uma linha de produo o objetivo concluir o trabalho em determinado tempo; para isso os operrios so colocados em seus postos, porm cada um possui capacidades diferentes para processar determinadas tarefas. A velocidade do trabalho est sujeita a vrias interrupes e variaes de velocidade dos operrios e maquinrios. Para saber o que mudar tornou-se necessrio identificar a restrio do sistema, bem com a eficincia dos equipamentos. A restrio do sistema qualquer coisa que impea um sistema de obter um desempenho superior em relao a sua meta. Na Anchieta, foi questionado qual era o setor mais problemtico, o gargalo da produo, principalmente em termos de capacidade e estoque em processo que necessitavam passar pelas operaes do setor. A partir dos dados fornecidos pela empresa, verificou-se que o principal gargalo do sistema produtivo da reforma de pneu era a escareao. Na escareao so verificados todos os danos que pode ter tido o pneu e que no foram corrigidos pela raspagem geral. O operador faz intervenes manuais em cada um desses danos e prepara o espao para os reparos. Para isso, usada uma ferramenta que tem pontas de tungstnio, que no gera calor na abraso. Qualquer outro material que se usasse geraria calor e poderia prejudicar o processo. Nesta etapa todas as perfuraes da carcaa so trabalhadas, limpadas e removidas atravs de ferramentas adequadas onde so feitos os reparos necessrios para que a carcaa possa ser recapada. As cavidades ocasionadas pela escareao so preenchidas com borracha extrusada onde a uma temperatura de 85 C. Na empresa em questo, dos pneus a serem reformados, 70% so procedentes de usinas, nas quais as vias de acesso no so pavimentada. Com isso o desgaste do pneu maior, dificultando o processo de reforma de pneus principalmente na fase de escareao, gerando atraso na reforma. Em uma empresa recauchutadora, a mdia de pneus escareados por funcionrio so de 45 por dia, tendo uma mdia de 10 escareaes por pneu. Os pneus recauchutados pela Anchieta sofrem uma media de 25 escareaes, gerando assim uma reduo na sua produo, chegando a produzir uma media diria de 25 pneus.

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3.3 Soluo
Aumentar a capacidade produtiva da etapa gargalo e redimensionar os investimentos ociosos nas etapas no-gargalos constituem estratgias eficazes para alavancar a competitividade mediante um lucro maior e um retorno mais significativo sobre o investimento. Gargalos geralmente no so minimizveis em curto prazo. Para poder administr-los necessria utilizao de planejamento de longo prazo, como o plano agregado, que leva em conta a demanda futura, pr-determinando a capacidade necessria para atender a esta demanda. Segundo a TOC, existem mquinas gargalo que limitam a produo de toda a planta. Melhorias realizadas nestes equipamentos se refletem em todo o sistema, por isso devem ser priorizados (GOLDRATT e COX, 1992). A partir de janeiro de 2008, aps a identificao do gargalo na Anchieta, decidiu-se fazer um grande investimento na empresa. Foram propostas e realizadas vrias mudanas. Em termos de espao houve uma ampliao da rea para 2200 m, no qual foi possvel a aquisio de novos maquinrios, necessrios a soluo do gargalo, como apresenta a Tabela 1.

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Tabela 1 Maquinrios EQUIPAMENTO MQUINA DE LIMPEZA ESTUFA DE SECAGEM MQUINA PARA EXAME INICIAL RASPAS ESCAREAES PREPARAO DE CONSERTO APLICAO DE CONSERTO APLICAO DE COLA MQUINAS ROLETADEIRAS (COBERTURA PROCESSO A FRIO) MQUINAS ROLETADEIRAS (COBERTURA PROCESSO A QUENTE) AUTO-CLAVES (PROCESSO A FRIO) MQUINAS - PROCESSO A QUENTE PARA PNEUS RADIAIS MQUINAS - PROCESSO A QUENTE PARA PNEUS CONVENCIONAIS CORTE DE BANDA ENCHIMENTO MQUINA PARA EXAME FINAL 1 1 1 1 2 1 4 27 3 8 4 20 2 2 ANTES 1 3 5 1 1 1 1 DEPOIS 1 1 2 4 8 2 1 1 2

Com a ampliao do espao fsico e compra de maquinrios, se fez necessria, a mudana no layout, com uma planta mais adequada produo e a instalao de monovias8 (Sistema elevado de transportador contnuo constitudo de trilho e um suporte para carga), em todas as fases do processo, facilitando o transporte do pneu at a prxima etapa. O resultado foi uma radical transformao visual na fbrica em todos os seus ambientes.

A reduo de Mquinas para o Processo a quente para pneus convencionais foi reduzida, pois o mercado atual tem maior necessidade de pneus radiais. 8 Flow shop - Tipo de organizao de manufatura, com diferentes equipamentos localizados de forma contgua uns aos outros, com base em sua atividade para a produo (CANAL DO TRANSPORTE, 2005)

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Estufa de secagem

Recebimento

Depsito de Matria-Prima

Expedio Exame Final

Figura 13 Layout da empresa aps a interveno FONTE: Anchieta Brasiliense Recauchutagem de Pneus A manuteno de sua produo no pode ser conseguida de forma isolada, mas depende tambm de uma cadeia de fornecedores e clientes, que devem ter como objetivo superar as expectativas do consumidor final. A Anchieta verificou que os pneus recebidos para reforma chegavam muito danificados, com o intuito de estabelecer diretrizes e orientar o relacionamento entre a empresa e seus fornecedores, a soluo foi buscar novos fornecedores de carcaa de pneus procedentes de veculos voltados para o transporte de madeira, transporte urbano e coleta de lixo, nos quais os pneus esto em melhor estado, reduzindo o recebimento de pneus fornecidos pelas usinas para 40%, destinados a facilitar os trabalhos de escareao e enchimento dos consertos e obter o mximo de rendimento, aumentando a produtividade. Aps a aquisio de maquinrios, tornou-se necessrio a contratao de funcionrios. A empresa busca, atravs de avaliaes, pessoas que possuam valores prximos aos valores

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da companhia, porque entende ser muito mais fcil treinar uma pessoa tecnicamente do que mudar o comportamento de um indivduo. Com adaptaes na linha de montagem e contratao de funcionrios, a empresa ganhou capacidade produtiva extra, trabalhando em apenas um turno. Todos os novos funcionrios passam por treinamento formal da atividade que eles iro desenvolver. Visando aumentar a competitividade da empresa atravs de um processo de capacitao tecnolgica e pela disseminao de tcnicas para a implementao de aes que resultem em uma contnua melhoria dos processos produtivos, foi desenvolvida uma parceria entre a Borrachas VIPAL, reconhecida como uma das maiores fabricantes mundiais de produtos para reforma e reparos de pneus e cmaras de ar, e a Anchieta, que tem o objetivo de propiciar capacitao tecnolgica em termos de gesto da produo baseada nas melhorias contnuas dos processos, adotando para este fim os conceitos desenvolvidos e consolidados em todo o processo. A Borrachas VIPAL fornece um tcnico que visita a empresa a cada 3 meses, permanecendo por 15 dias. Nesse perodo, alm do treinamento tecnolgico, o tcnico faz levantamento de toda a produo e verifica melhorias obtidas; auxilia no rodzio de funcionrios e instrui o gerente e encarregado de produo.

3.4 Resultados
A necessidade de mudana, seja imposta pela alterao das caractersticas de mercado seja pela visualizao das melhorias que podem ser alcanadas, favorvel solidificao da posio da empresa em seu mercado alvo. A definio do processo inicial um complemento da etapa anterior, pois, aps de verificado o produto a ser focalizado na primeira implantao da metodologia, deve-se determinar o processo, seguindo a idia de trabalhar no processo gargalo, em que os ganhos possam efetivamente ser maiores. O processo, trabalhado por todos os funcionrios, seus resultados positivos devem ser elementos promotores da motivao e envolvimento de toda a empresa. A execuo das melhorias foi realizada de forma responsvel e organizada, relatando resultados e buscando solues para os eventuais problemas, sendo que o perodo de retorno do valor investido ser de 30 meses.

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Os resultados alcanados aps a interveno foram positivos e reforam a necessidade de programas de desenvolvimento da empresa atravs da teoria da restrio, como os abordados na literatura. Com a eliminao do gargalo, conseqente da ampliao do prdio, mudana no layout, aquisio de equipamentos e treinamento de funcionrios, a empresa obteve um aumento na capacidade produtiva de aproximadamente 26%. A ampliao do imvel propiciou um layout melhor adequado e um fluxo operacional mais funcional, diminuindo as perdas por movimentao e problemas ergonmicos. A

instalao de monovias por todas as fases do processo produtivo proporcionou ganho de tempo, por diminuir movimentaes dos trabalhadores, alimentao e desalimentao das mquinas, desobstruo do setor, organizao das peas, que aumentou a produtividade e diminuiu o custo do setor. A organizao fsica, alm de melhorar o ambiente de trabalho com reflexos na qualidade de vida das pessoas, possibilitou melhor controle de material de consumo com conseqente reduo de custos.

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CONCLUSO
O ambiente competitivo atual, com uma demanda cada vez maior por produtos de alta qualidade e por prazos de entrega cada vez menores e mais precisos, tende a exigir das empresas um conjunto diferenciado e sempre em desenvolvimento de capacitaes que no esto mais restritas a uma nica funo, mas a todos os processos por elas desempenhados. Usando a teoria das restries (gargalo), os esforos podem ser concentrados em pontos de um sistema, que determinam seu desempenho (nas suas restries) e, assim, melhorar significativamente seu desempenho. Com a reviso bibliogrfica, foi possvel constatar a mudana no cenrio da empresa, a qual est percebendo a importncia da identificao e soluo do gargalo como instrumento competitivo. Esta valorizao cada vez maior na manufatura foi comprovada em termos prticos na aplicao do modelo proposto. Concluindo, a teoria das restries hoje um fator estratgico dentro das empresas, mas depende tanto da qualidade da gesto fsica quanto da gesto de custos, suportada por um sistema de custeio apropriado viso que se pretende obter e baseado em tecnologias que o integram aos demais sistemas da empresa. Dessa forma, pode-se finalizar o presente trabalho afirmando que o objetivo geral proposto foi atingido, ou seja, props-se e implantou-se uma sistemtica que permitiu a escolha da composio mais adequada do sistema de administrao da produo, com base nos objetivos estratgicos da empresa.

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