UPC

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS FACULTAD DE INGENIERA

CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE DISEO DE UN MODELO DE ABASTECIMIENTO EQUILIBRADO (MAE) PARA MEJORAR LA GESTIN DE COMPRAS DE UNA EMPRESA DEL SECTOR CONSTRUCCIN

TESIS Para Optar por el ttulo profesional del: INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR EVERT JHON ENCISO HINOJOSA

ASEDOR DE TESIS: FERNANDO SOTELO RAFO

Lima, Per 2011

CAPTULO 1

LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Y EL MODELO DE ABASTECIMIENTO EQUILIBRADO El objetivo del este captulo es presentar el marco terico necesario para poder implementar un modelo de abastecimiento equilibrado (MAE) en la EMPRESA DE INGENIERA Y CONSTRUCCIN. Este marco comienza con la definicin de lo que significa una cadena de abastecimiento y sus caractersticas, la funcin del rea de compras como elemento diferenciador para formar la cadena de abastecimiento, su importancia en el entorno actual y las estrategias de compras derivadas de la aplicacin de la matriz de Kraljic. Despus se describir a las herramientas como el DRP y las alianzas estratgicas que han apoyado a esta metodologa a consolidarse como una de las reas ms importantes para alcanzar el xito de una empresa. Luego, se explicar el modelo de abastecimiento equilibrado (MAE) haciendo hincapi en los puntos en los que se basa la metodologa y las caractersticas que deben cumplir las organizaciones para lograr su implementacin. Finalmente, se presentar a la mejora continua como una herramienta que permite la consolidacin del MAE.

1.1. La gestin de la cadena de abastecimiento Toda empresa e incluso las naciones disean planes estratgicos para lograr sus

objetivos y metas, de mediano o largo plazo, segn su magnitud y su amplitud. El deseo de los individuos para maximizar sus beneficios, incrementar la disponibilidad de la mano de obra y obtener la ventaja competitiva por bajos costos ha sido identificado como factores importantes en la determinacin de la competitividad nacional y empresarial. Las estrategias empleadas tienen como fin convertir a las empresas en entidades generadoras de recursos a lo largo del tiempo, es decir crear valor y volverse sostenibles [1], [2]. La coyuntura mundial ha llevado a que las empresas busquen generar mayor valor a travs del desarrollo de atributos que le permitan diferenciarse de sus competidores y que los clientes lo puedan percibir como un beneficio. Esa diferencia es una ventaja competitiva. La estrategia de negocios intenta resolver esta pregunta a travs del estudio del Entorno Competitivo, es decir caractersticas que puedan hacer a las empresas participantes de un entorno determinado Sector Industrial ms rentables que las participantes en otros Sectores Industriales, lo que se conoce como Atractivo de un Sector Industrial; as como de las posibles razones que explican el desempeo superior derivados del Panorama Competitivo que tenga la empresa; o de algunos elementos particulares a una empresa que determinen el desempeo superior, lo que se conoce como Ventaja Competitiva (De La Muoz 2005: 4) [3] Mario de la Muoz seala que una ventaja competitiva se genera cuando unas actividades o caractersticas propias de la empresa que contribuyen a mejorar el desempeo de la organizacin y a colocarla por encima de sus competidores. La importancia de la ventaja competitiva radica en que ahora las empresas ya no solo poseen competencia en las zonas donde se encuentran ubicadas, sino que la globalizacin y el desarrollo de las tecnologas de informacin han abierto las puertas

del mercado global. Es decir, ya no solo se compiten con las industrias locales, sino que ahora se compite con industrias de otros pases. Por ejemplo, el sector textil peruano ahora compite con las textiles chinas e indias por conseguir una mejor posicin en el mercado [4]. Por otro lado, Michael Porter indica que cada la ventaja competitiva no puede ser entendida viendo a una empresa como un todo. Sino que la ventaja competitiva se origina de las actividades que ejecutan cada empresa como la produccin, el marketing, la distribucin o el mismo servicio que ofrece al cliente. Cada actividad puede ser el elemento que le brinde ventaja competitiva a la empresa diferencindola sobre las dems [5]. Es bajo esta perspectiva que la ventaja competitiva se ha convertido en el arma fundamental de las empresas para ganar mayor terreno en el mercado en el que participan. Es aqu donde se encuentra posicionada la cadena de suministro o supply chain, como fuente diferenciadora que permite a una organizacin obtener una ventaja competitiva y a volverse sostenibles a lo largo de su actividad. Al igual que lo ha hecho el desarrollo de la gestin del conocimiento, que muchas empresas la han desarrollado para obtener ventaja competitiva [6], [7]. Es por ello, que la gestin eficaz de la cadena de suministro o gestin de la red de abastecimiento se ha convertido en un rea fundamental para mejorar el desempeo organizacional, esto mediante el cotejo de las prcticas de la cadena de suministro y ventajas competitivas en el entorno competitivo. Las organizaciones se centran en las mejores prcticas de gestin de la cadena de suministro para obtener una ventaja competitiva y para un mejorar el desempeo de la organizacin [8]. Hasta hace varios aos, las organizaciones trataban de incrementar sus ingresos mediante la generacin de mayores volmenes de ventas introduciendo productos a

precios ms baratos y con una calidad que satisfaga a sus clientes. Hoy el panorama ha cambiado, lo que se busca es incrementar la productividad de las operaciones, de modo que se puedan reducir los costos e incrementar los mrgenes de ganancias [9]. Es bajo este contexto que la cadena de suministro se define como: () es el conjunto de empresas eficientemente integradas por los proveedores, los fabricantes, distribuidores y vendedores mayoristas o detallistas coordinados que busca ubicar uno o ms productos en las cantidades correctas, en los lugares correctos y en el tiempo preciso, buscando el menor costo de las actividades de valor de los integrantes de la cadena y satisfacer los requerimientos de los consumidores (Jimnez 2002: 64) [10] Jimnez define a la cadena de suministro como el conjunto de operaciones que generan valor dentro de una empresa y de sus colaboradoras. Sin embargo no se puede delimitar a la cadena de suministro como a un tema, netamente, logstico o de mercancas fsicas. La cadena de suministro tambin involucra intercambio de informacin entre los proveedores, la empresa y los clientes. En una tpica cadena de suministro las materias primas son compradas, los materiales provienen de uno o ms proveedores, los productos son enviados al almacn controlados por terceros, que envan los productos a los retails o a los consumidores finales. Por consecuencia, reducir y mejorar dependen de adoptar una buena estrategia que involucre a los diferentes niveles del supply chain [9]. La gestin de la cadena de suministro o supply chain management (SCM) es definida por Arif Kahn K. como la planificacin integrada, la coordinacin y el control de todos los procesos de negocio y de las actividades en la cadena de suministro con el fin de entregar un valor superior a un mnimo costo al usuario o cliente final mientras que se satisfacen los requisitos de los stakeholders. La SCM se encuentra en constante evolucin y cambiando en respuesta a los cambios estratgicos en la empresa, los cambios en la tecnologa, las acciones de la competencia, los cambios efectuados por

los proveedores y los cambios en la demanda de los clientes. Es decir, las cadenas de suministro son cada vez ms estratgicas, dinmicas y enfocadas al cliente [1]. Por lo tanto, la gestin de la cadena de suministro se puede definir como un conjunto de enfoques utilizados para integrar eficientemente a los proveedores, las empresas manufactureras, los almacenes y tiendas, de manera que la mercadera sea producida y distribuida en las cantidades correctas, en el lugar adecuado y en el tiempo correcto; con el fin de reducir a la mnima expresin los costos de todo el sistema al mismo tiempo que se satisface los requerimientos del servicio o producto establecidos por el cliente. Suele suceder que muchas personas confunden a la logstica con la cadena de abastecimiento, por lo que estos trminos se suelen crear equivocaciones, es por ello que es importante marcar las diferencias entre ambas. La primera de ellas se define como: Logstica es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente y efectivo en costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y terminados; as como del flujo de la informacin respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propsito de cumplir con los requerimientos de los clientes (Christopher 2000: 45-46) [11]

Por otro lado y como se ha visto con anterioridad, la cadena de suministros responde al conjunto de procesos sucesivos al abastecimiento, transformacin y distribucin. Cada uno de estos procesos es un eslabn de la cadena y que representa un proceso que agrega valor al producto o servicio para satisfacer los niveles de calidad, precio y entrega demandados por los clientes. Sin embargo, la cadena no se limita a esas operaciones, sino que utiliza a las funciones como marketing, produccin y finanzas desde el proveedor hasta el cliente [12].

Entonces, podemos acotar que la logstica es parte de la cadena de suministro; es la parte que ejecuta y controla el flujo y almacenamiento los bienes y servicios; y la informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo [13]. La filosofa del SCM es ver a todos los miembros de la cadena como uno solo, en vez de pequeas entidades con objetivos diferentes. Es decir, busca brindar una nica ruta a cada operacin de manera que el resultado final sea beneficioso para todos. Entonces, la SCM es una filosofa integradora que tiene como caractersticas: Un enfoque de sistema para visualizar a la cadena de suministro como un todo, y manejar los flujos de inventarios a travs del conducto proveedor y consumidor final. Una orientacin estratgica hacia los esfuerzo de cooperacin para sincronizar y convergir las operaciones y estrategias de la empresa y entre empresas en un todo unificado. Un enfoque al cliente para crear nuevas fuentes de valor nicas e individuales, que conduzcan a la satisfaccin del cliente [14]. El flujo de informacin y de productos entre las diferentes funciones; y partes de la cadena se representan en el Grfico 1.1. Este modelo presenta con mayor amplitud a la definicin de cadena de suministro y muestra como esta se interrelaciona tanto con otras reas como con otras entidades, a fin de buscar desarrollar una ventaja competitiva. La cadena de suministro se encuentra representada como una tubera que un lado, se encuentran todos los flujos de la cadena. Por otro lado, se encuentran las funciones principales de una organizacin que gestionan y guan a los flujos desde el proveedor del proveedor, el proveedor, la organizacin, el cliente y el cliente del cliente para lograr obtener satisfaccin del cliente, generar valor, incrementar la productividad de la empresa y obtener ventaja competitiva.

Entonces la gestin de la cadena de suministro se define como la coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones tradicionales del negocio (finanzas, marketing, produccin, ventas, etc.) y las tcticas a travs de estas funciones dentro de una empresa en particular y a travs de negocios dentro de una cadena de suministro, a efecto de mejorar el rendimiento a largo plazo tanto de las empresas individualmente como de la cadena de suministro en su conjunto. Grfico 1.1: Modelo de cadena de suministro

Fuente: Defining The Supply Chain Management [15]

Un estudio realizado por la profesora, de la Universitat de Barcelona, Cristina Gimnez revela que la implementacin de la gestin de la cadena de suministros conlleva mejoras sustanciales en los resultados obtenidos por las empresas. Procter&Gamble ha conseguido aumentos del 30% en sus ingresos. Por ejemplo La profesora

refiere que la integracin de la cadena completa desde el proveedor hasta el cliente ha permitido lograr estos beneficios [14].

1.2. Gestin de compras Como se explic, anteriormente, la gestin de abastecimiento de ha convertido en el arma fundamental para obtener ventaja competitiva de ello que hace su importancia. De las operaciones que contribuyen al buen desempeo de la cadena de suministro se tiene a la gestin de compras como una de las ms importantes [16]. Sin embargo, tanto la cadena de abastecimiento como la gestin de las compras no han recibido la suficiente atencin en el pasado por parte de los ejecutivos, a pesar de que las compras cumple un rol protagnico dentro del sistema logstico global que incluye la seleccin y el diseo de un producto, la contratacin del servicio de transporte y la logstica de terceras partes, la seleccin de proveedores; y la gestin de los inventarios y relaciones con los proveedores [17]. Muchos investigadores argumentan que la performance de la funcin de compras afecta directamente al desempeo de las empresas, por ello se debera tomar en consideracin a esta rea como parte de la estrategia de la organizacin. De hecho, la funcin que ejerce el rea de compras ha sido reconocida como un importante contribuidor del xito de las estrategias implementadas en las empresas, ayudando a las empresas a conocer los desafos de un entorno cada vez ms competitivo y dinmico. Los materiales son una fuente directa de la variacin de los procesos y por lo tanto tienen un impacto directo en la calidad final del producto. Algunos autores, han determinado que el 50% de los problemas de calidad en la fabricacin se deben a defectos provenientes de materiales mal comprados [16], [18], [19], [20]. Una dcada de competencia globalizada ha abierto los ojos de los grandes ejecutivos, les ha brindado la visin necesaria para darse cuenta de los beneficios estratgicos que pueden obtener de usar adecuadamente su gestin de compras y suministros. Esta visin globalizada incluye a cadenas de suministros ms competitivas en desarrollo de

productos mejorados y de ms rpido ingreso al mercado; adems de las ventajas en disminucin de costos por la compra de materiales provenientes de pases de bajo costo [21]. Por lo tanto se puede concluir, que para sacarle provecho mximo al rea de compras, la empresa debe redefinir su papel y asegurarse que sus objetivos estn alineados con los objetivos estratgicos de la organizacin. Por ello resulta que la gestin del rea de compras es vital para que se contribuya a la obtencin de ventaja competitiva dentro de la empresa [22]. En el Grfico 1.2 se puede apreciar como contribuye las compras a la cadena de suministro. Compras es la encargada de que todas las actividades ingresen y retornen al sistema; y la logstica es la encarga de que los materiales ingresen y salgan del sistema. La definicin que se tiene de la gestin de compras es la de un proceso de planificacin que dirija todas las actividades de compras hacia oportunidades, conforme a las capacidades de la empresa, para alcanzar sus metas y objetivos a largo plazo. En s, su principal funcin es la de permitir que la empresa disponga de lo solicitado por las diferentes reas en el momento necesario, al mnimo costo y cumpliendo con todas las especificaciones establecidas [16]. Autores como Michiel Leendres definen al objetivo de la funcin de compras como: El objetivo de la funcin de compras es obtener los materiales adecuados (que satisfagan los requerimientos), en la cantidad debida, para su envo en el momento preciso y al lugar correcto, de la fuente correcta (un vendedor que sea confiable y que desempee su trabajo con puntualidad), prestando el servicio correcto (tanto antes como despus de la venta) y al precio conveniente. (Leendres y otros 1999: 29) [23] Dicho de otra forma y como lo plantea Nigel Slack, el objetivo de la gestin de compras son tradicionalmente conocidos como la compra de materiales en la calidad adecuada, al precio adecuado en el momento de entrega correcto y en su totalidad. Es decir, que su

objetivo es obtener siempre las buenas cualidades y desempeo de sus proveedores [24], [25]. Grfico 1.2: Gestin de la cadena de abastecimiento

Fuente: Fundamentals of Logistics Management

Sin embargo la gestin de compras no solo se basa en la obtencin de materiales de buena calidad a un buen precio y en un correcto tiempo de entrega, sino que deben estar alineadas con las estrategias de largo plazo de la empresa. La gestin de compras, tambin, debe abocarse a cumplir con los objetivos planteados por la organizacin. La seleccin de proveedores adecuados, de manera que se garantice un abastecimiento confiable y flexible tambin es un objetivo de la gestin de compras [26].

La funcin de compras incluye: la seleccin de una fuente de abastecimiento, la seleccin de los productos solicitados, la determinacin de la cantidad de productos a inventariar y la programacin de las compras en s mismas [27]. Un aspecto importante dentro del desempeo de compras es la evaluacin que se debe realizar a sus socios proveedores- con el fin de poder tomar decisiones que permitan ampliar o disolver las relaciones comerciales que posean. El punto clave sobre la seleccin de un proveedor es que la decisin que se adopte sea en base a establecer una relacin a largo plazo [28]. 1.2.1. Importancia de la funcin compras La actividad de comprar es una de las ms antiguas del mundo, esta ha perseguido al hombre desde sus inicios mediante el intercambio de bienes, actividad conocida como trueque. Hoy es una actividad que se aplica en todos los niveles empresariales, que ha tomado cada vez ms un nivel mayor de importancia y que ha ido evolucionando con el paso de los aos [29]. En la actualidad la nocin de compras ha pasado de ser un rea que simplemente se dedica a ejecutar las solicitudes encargadas por otros departamentos, a ser un rea donde se inicia el camino de la diferenciacin con el competidor. Autores como Reck y Long presentan cuatro etapas de desarrollo que la funcin de compras debe cumplir para convertirse en una promotora de ventaja competitiva: La etapa pasiva: las compras responden a las solicitudes que les llegan de otros departamentos. Se caracteriza por tener compradores que se encargan

meramente operativos que procesan solicitudes y la seleccin de proveedores se basa en el precio final y la disponibilidad de materiales.

La etapa independiente: se profesionaliza la funcin de compras, se le otorga libertades para tomar decisiones. En esta etapa se busca disminuir los costos y ser cada vez ms eficientes.

La fase de apoyo: se mira al rea desde un punto de vista de alta direccin y se le considera como funcin esencial del negocio. Se considera al rea como fuente de competitividad por lo que el rea adopta estrategias y tcnicas que lleven a la empresa a una posicin competitiva.

La fase de integracin: La estrategia de compras est alienada con las estrategias de la empresa y se reconoce como parte de ella. Esta fase se caracteriza porque los altos directivos reconocen al rea de compras como alguien igual y similar a ellos, ya no es solo un facilitador ahora es un gestor de nuevas ideas. Ahora participa en el diseo de nuevos productos, en la mejora de los procesos y en el desarrollo de los acuerdos comerciales de ventas [30].

Las caractersticas de cada fase son presentadas en el Grfico 1.3, que es un resumen de lo expuesto anteriormente. Segn Reck y Long, la funcin de compras se mueve de arriba hacia abajo o viceversa en las etapas de desarrollo segn la cantidad y el tipo de entorno que tiene la empresa. Es por ello, que no a todas las organizaciones les conviene tener su departamento de compras dentro de la etapa de integracin, mucho depende de sus funciones y el entorno que la rodea [31]. La imagen tradicional que se tiene de los compradores es la de ser personal de soporte, cuya funcin principal es la de ayudar a operaciones, marketing, ingeniera, I&D, proyectos etc. Dado, el escenario de la evolucin estratgica, la gestin de compras est cambiando hacia nuevos tipos de funciones. Ahora los compradores tienen un rol integrador, son los encargados de realizar la seleccin y el desarrollo de las relaciones a

largo plazo mediante las alianzas con los participantes de la cadena de suministro, con el fin de lograr ahorros en costos y otras formas de ventajas competitivas [23], [32], [33], [34]. Grfico 1.3: Caractersticas de cada fase de desarrollo
Estados Pasivo Naturaleza de planificacin a largo plazo Impulso por cambiar Crecimiento profesional Evaluacin basada en Ubicacin organizacional Caractersticas Enfoque sistema de computo Fuente de nuevas ideas Gestin de la demanda Limitado Quejas Baja Tareas repetitivas Ensayo Error Independiente Procedimental Por paridad competitiva Posible Reduccin de costos y desempeo del SCM Limitada Tcnico y eficiente Nuevas prcticas en compras Arbitrario De Soporte Soporte de las estrategias Ventaja competitiva Probable Objetivos competitivos Variable Decisiones Especficas Estrategia competitiva Objetivos Objetivos competitivos Recurso de la empresa Elementos estratgicos Facilitador estratgico Integrador Se integra como parte de la estrategia Gestin de la integracin Ilimitado Contribucin estratgica Alta Toma de decisiones de mercado Intercambio de informacin con otras reas Requerimientos estratgicos Contribucin estratgica Miembro de la cadena Comprensin interfuncional Integrador estratgico

Basado en la Limitado disponibilidad de recursos Evaluacin de proveedores basado en Actitud hacia el proveedor Enfoque de desarrollo profesional Definicin general
Fuente: Robert Reck y Brian Long (1988) [30]

Precio y El menor costo disponibilidad total Adversario Lo considera innecesario Funcin repetitiva Variable Nuevas prcticas Eficiencia funcional

Las actividades como generar las rdenes de compra, realizar seguimiento a las compras, gestionar documentacin y realizar llamadas para verificar nivel de stock han sido eliminadas, gracias a la implementacin del EDI (electronic data interchange) [35]. Electronic Data Interchange (EDI) es un tipo de comercio electrnico interorganizacional que permite a las organizaciones intercambiar documentos de negocios electrnicamente en un estructura, formato maquina-lectora (Lee Sangaje y Kun Chang Lee 2010: 43) [36]

Esta herramienta ha permitido a la gestin de compras a abocarse a ser ms estratgica y ya no operativa. El rol de la gestin de compras es llevar a cabo todas las actividades relacionadas con el abastecimiento, de manera que apoye a lograr el cumplimiento del objetivo de toda la organizacin [35]. Las funciones ms representativas de esta rea son: Definir, con la direccin general, la poltica de abastecimiento y compras de la empresa. Identificar con anticipacin las necesidades de los usuarios Transmitir a los proveedores las caractersticas tcnicas que deben cumplir los productos y servicios a comprar. Intentar normalizar (estandarizar) al mximo los productos a comprar. Bsqueda de nuevos proveedores. Negociacin con los proveedores acerca de la adquisicin de los productos. Mantener los niveles de inventario al mnimo posible. Mantener los niveles de calidad adecuados de los productos. Establecer un seguimiento de las actuaciones de los proveedores. Realizar sus actividades de una forma eficaz. Conseguir y mantener una relacin satisfactoria y de cooperacin con los otros departamentos de la empresa [37]. 1.2.2. Matriz de Kraljic y las estrategias de compras Diversos estudios sobre los beneficios de realizar alianzas estratgicas y mantener una buena relacin con los proveedores, tienen como conclusin que las empresas pueden lograr obtener una ventaja competitiva, porque pueden aprovechar sus virtudes como la innovacin en procesos y productos, los bajos costos de produccin y materiales, la flexibilidad en la atencin de pedidos como virtudes o caractersticas de la misma

empresa. Sin embargo, se conoce que no todas las relaciones con los proveedores son manejadas de la misma manera, sino que cada proveedor merece un nivel de relacin distinta- algunos estratgicos y otros meramente ocasionales. Para poder diferenciar el tipo de relacin que se debe mantener con cada uno requiere de una clasificacin. Para ello se han creado diversos modelos de portafolios de compras que desarrollan las diferentes estrategias de compras y estrategia de proveedores. Entre los modelos ms conocidos y respetados se encuentran el modelo de la matriz de Peter Kraljic y el modelo de la matriz de Andrew Cox [38], [39], [40]. La matriz de kraljic es una herramienta que ha cambiado el enfoque que se tena de la cadena de suministro y de las compras por portafolio. La matriz de Kraljic parte de la premisa de que los profesionales en compras deben comprometerse con un enfoque que parta de la consideracin de la globalizacin, el desarrollo tecnolgico y el riesgo. Hoy en da, el portafolio de compras ha sido bien aceptado dado los buenos resultados que ha tenido en otras empresas, sin embargo algunos investigadores consideran que la aplicacin de este modelo est sujeta a ciertas consideraciones [40], [41], [42]. Estudios realizados por diversos investigadores han determinado que la evolucin de las compras se ha venido dando, desde que se consider a esta rea como elemento estratgico dentro de la empresa. Este pensamiento surgi desde la publicacin realizada por Peter Kraljic, que mediante una matriz determinaba que existen diferentes estrategias de compras que se pueden aplicar para realizar la compra de materiales. Como todo, este concepto ha evolucionado y ahora posee nuevas aplicaciones. En general, el modelo de compra por portafolio tiene como objetivo al desarrollo e implementacin de estrategia de compras. Actualmente, se han usado para otro nuevos fines como el involucramiento de proveedores para el desarrollo de productos, la seleccin de proveedores, el desarrollo de proveedores, la implementacin del e-supply, la especificacin de procesos, la ingeniera de la interaccin proveedor-comprador, facilitador cambios en los procesos internos, desarrollo de inter-organizacional de

situaciones competitivas (Cess Gelderman y [43]

Arjan Van Weele 2002: 30)

Sin embargo, desde su creacin su objetivo central ha sido colocar al rea de compras en un nivel estratgico, dado la importancia que tiene para la empresa respecto a los riesgos que puede incurrir por una mala gestin: El objetivo primario de Kraljic fue alentar a los gerentes de compras a pensar estratgicamente acerca de las compras que estaban haciendo, para evaluar crticamente sus compras a la luz de los riesgos e incertidumbres en sus respectivos mercados. Esos riesgos e incertidumbres incluan: (1) cambio en nmero de proveedores viables, (2) cambios en la naturaleza de las relaciones con los proveedores, (3) el desarrollo tecnolgico y (4) cambios en la disponibilidad de los materiales por inestabilidad poltica, desastres naturales o cualquier otro tipo de riesgos que comprometan al desempeo de la cadena de suministro. (Daniel Krause y otros 2009) [44] El modelo de Kraljic se basa en la elaboracin de una matriz donde se clasifican a los diferentes tipos de productos que adquiere una empresa. Esta matriz est compuesta por dos dimensiones en dos amplitudes diferentes. Las dimensiones: impacto de los materiales para continuar con las operaciones de la empresa y el nivel de riesgo de quedar desabastecimiento por parte del incumplimiento de los proveedores de estos materiales. Ambos factores son evaluados como de alto o bajo impacto, lo que brinda una matriz de 2x2 divididos en cuatro categoras: los materiales cuellos de botella o materiales crticos, los materiales no crticos o rutinarios o comodities, los materiales de apalancamiento o multiplicadores y por ltimo los materiales estratgicos (ver Grfico 1.4). Los comodities o materiales no crticos, son todos aquellos materiales cuyo nivel impacto en las operaciones y nivel de desabastecimiento son muy bajos. Es decir, que son materiales que existen en el mercado y cuyos proveedores compiten en precios ms bajos para captar mayores clientes. Las decisiones en las compras se toman en base a la mejor oferta y se caracteriza por tener una elevada frecuencia en la emisin de

solicitudes de compra. El objetivo de la estrategia a implementar es reducir los costos de las transacciones por la elevada atencin de solicitudes de compra- a travs de una solucin e-supply o e-procurement. Los materiales cuellos de botella o crticos, son todos aquellos materiales cuyo nivel de impacto en las operaciones es bajo, pero que sin embargo existe un gran nivel de desabastecimiento de proveedores. Es decir, son materiales que son escasos en el mercado y cuyos proveedores no compiten entre ellos. La estrategia a implementar es la compra de los materiales en volmenes importantes, el control de los niveles de stock, mantener el control de las operaciones del proveedor mediante acuerdos de mediano plazo y tener un plan de contingencia ante cualquier eventualidad. En algunos casos, es mejor realizar la bsqueda de proveedores extranjeros o materiales sustitutos. Los materiales de apalancamiento o multiplicadores son aquellos materiales que tienen un alto impacto en las operaciones de la empresa, la ausencia de estos materiales pueden provocar el estancamiento de las operaciones de toda la empresa. Sin embargo, su nivel de oferta en el mercado es elevado. Este tipo de materiales permite potenciar al mximo la actividad del rea de compras, pues le permite buscar nuevos proveedores y negociar precio u otros factores en beneficio de la empresa. La estrategia es licitar los precios a distintos proveedores y escoger las mejores ofertas. En algunas ocasiones es importante usar herramientas como la subasta electrnica o la reduccin de precios por compra de volmenes grandes. Finalmente, los materiales estratgicos son aquellos materiales cuyo nivel de impacto en las operaciones es elevado y no tienen muchos proveedores tanto en el mercado local como global. Para este tipo de materiales se requiere la participacin activa de los proveedores y el establecimiento de buenas relaciones entre el comprador y el vendedor. Para estos casos, es indispensable mantener alianzas estratgicas mediante contratos a

largo plazo con el objetivo de mantener los niveles de suministros y precios a fin de obtener una ventaja competitiva [42]. El mensaje de Kraljic ante la aplicacin de su matriz es: Brindar al CEO (Gerente General) una visin ms amplia de los gastos generados en compras como los costos directos, indirectos y de tercerizacin al momento de gestionar las compras. Integrar e involucrar a los diferentes departamentos. Enfocarse en los riesgos asumidos por asumir relaciones de corto plazo a diferencia de las relaciones con proveedores de largo plazo. Hacer pensar a la cadena de suministro como un todo, construir relaciones con los proveedores para el acceso a materiales, servicio y proveedores de calidad [45]. Grfico 1.4: Matriz del Kraljic Materiales de Apalancamiento o multiplicadores. Alto Estrategia: Negociar con proveedores.

Materiales Estratgicos.
Estrategia: Realizar alianzas estratgicas.

Impacto es las operaciones

Bajo

Materiales de comodities o no crticos.

Materiales de cuellos de botella o crticos. Estrategia: Compra por volmenes elevados.

Estrategia: Disminuir el nmero de transacciones.

Bajo

Alto Riesgo de desabastecimiento

Fuente: Elaboracin propia

El modelo desarrollado por Peter Kraljic ha tenido xito en pases del primer mundo. En estos lugares la logstica se encuentra muy desarrollada, dado que tanto el cumplimiento de los tiempos de entrega as como la veracidad de la informacin compartida entre los miembros de la cadena de suministro son respetados. Sin embargo, en algunos pases la infraestructura logstica es pobre, los clientes y sus normal son poco claras e ineficientes, el mercado logstico no se encuentra desarrollado y el riesgo por criminalidad es elevado. En un estudio realizado por Gelderman (2003) se realiz una tabla que permita identificar si la matriz de Kraljic y sus estrategias podra ser aplicada segn la ubicacin de la empresa, en caso el pas no posea una logstica desarrollada. El Cuadro 1.1, muestra las dimensiones y factores que consider este autor [46]. Las estrategias de la matriz de Kraljic, en resumen, buscan tener procesos eficientes (para comodities), optimizar los recursos de compras (para materiales de apalancamiento), formar alianzas estratgicas (para materiales estratgicos) y compra por volmenes (para materiales crticos). El problema con estas estrategias es que son muy genricas, estas parten solo del nivel de contribucin de un material en la organizacin y del nivel de riesgo desabastecimiento por culpa de los proveedores pero no consideran la situacin actual de la empresa compradora ni el ambiente dinmico que gira en torno a ella. Otro problema, es la valoracin subjetiva que se le da a cada factor. No existe un parmetro que dictamine que es alto o bajo. La matriz es un punto referencia para la aplicacin de una estrategia. La alta direccin junto con los compradores, son los que realmente determinan la ubicacin exacta de los materiales. Por eso que los compradores, primero, deben analizar la situacin actual de la empresa y luego mover a

los materiales dentro de la matriz. El estudio realizado por Cess Gelderman y Arjan Van Weele a la empresa DSM as lo demuestra [43]. Cuadro 1.1: Determinacin de factores de la Matriz de Kraljic para ambientes remotos Dimensiones y Factores Impacto beneficioso Expectativa de crecimiento en la demanda Porcentaje de costo total Impacto en la calidad del producto Crecimiento del negocio Riesgo de Abastecimiento Condiciones del mercado Disponibilidad/ Escasez Cantidad de proveedores Demanda competitiva Crear o comprar oportunidades Riesgo de almacenamiento Posibilidades de sustitucin Entregas a tiempo Diferencias culturales Falta de conocimiento logstico Interrupciones en el abastecimiento Regulacin aduanera Escasez de personal calificado Complejidad de los procedimiento de importacin Condiciones de pago Instalaciones logsticas (almacenes, carreteras, sistemas de comunicacin, etc.)
Fuente: Cess Gelderman y Dennis Mac Donald (2008) [40]

1.2.3. E-supply La competencia entre las empresa, ya no se centra en quien posee mayor, sino que ahora es quien maneja mejor su cadena de valor, es decir quin gestionar mejor su cadena de suministro. Para lograr ello las empresas han optado por usar a la tecnologa como aliado, para ello se ha creado el e-supply [47].

El desarrollo tecnolgico ha permitido que las cadenas de suministros puedan establecer un mayor control en todos sus miembros. Prcticamente, el uso de la tecnologa se ha convertido en el componente de innovacin de la cadena de suministro [48].

Uno de los pilares tecnolgicos que gener este desarrollo ha sido el internet. El internet ha permitido que diferentes procesos de la cadena e-supply se puedan integrar a travs de diversas empresas. El e-supply chain es la cadena de suministro en la cual, todos sus miembros se encuentran conectados e integrados por las tecnologas de internet a nivel tanto tcnico como gerencial [49], [50]. Algunos autores definen al e-supply como: El control de los materiales y el flujo de la informacin, la estructura y la infraestructura de los procesos de transformacin de materiales en productos con valor agregado, y la entrega de estos productos terminados a travs de los canales apropiados para maximizar el valor y la satisfaccin del cliente. (Ram Narasimban y otros 2001: 52) [51] O como: () una estrategia de negocio que incorpora el poder el e-commerce para racionalizar los procesos de manufactura, la velocidad del ciclo de vida del producto e integrarlo a la cadena de suministro y mejorar la respuesta al consumidor. (Yanchun Luo y otros 2001: 185) [52] El e-supply es una plataforma virtual que, mediante el uso del internet, permite interconectar a las diferentes reas de diferentes empresas permitiendo el intercambio de informacin en tiempo real. De acuerdo con Jonsson y Gunnarsson, el internet ayuda al e-supply a gestionar las alianzas estratgicas, incrementar la eficiencia de la cadena de suministro e incrementar el valor percibido por el cliente final; y para mejorar continuamente las operaciones y agregar valor a los procesos. Adems, facilita a la organizacin a reducir costos, incrementar la demanda y crear nuevos modelos de negocios. El e-supply tiene el potencial de beneficiar al consumidor final por medio de

la reduccin de precios, la mejora de los productos y la disponibilidad de la informacin [47], [53], [54]. 1.3. Alianzas estratgicas Durante los aos 80, aos en los que las empresas se encontraban dentro de la revolucin de la calidad, las relaciones con proveedores se mantenan bajo un formato de compaeros. Sin embargo, aos despus las empresas se dieron cuenta que esta cercana los diferenciaba sobre las dems empresas brindndoles ventaja competitiva en su mercado. Resultado de ello surgi a la eleccin de los proveedores como herramienta fundamental para diferenciarse y obtener beneficios; esa labor recay sobre el rea de compras. Por lo tanto, compras se ha vuelto un rea estrategia en las empresas, esta rea evala la posibilidad de poder entablar relaciones con sus proveedores e invertir en ellos para obtener un beneficio mutuo o, simplemente, cambiar de proveedor [55]. Existen dos corrientes que cada vez estn tendiendo ms aceptacin para su implementacin en la cadena de suministro de una empresa. Por un lado, el e-supply y la cadena de suministro ofrecen reducir costos, tener procesos ms eficientes, una mayor visibilidad y una mejor planificacin. Por otro lado, las alianzas con los clientes y proveedores; brinda oportunidades para la innovacin en productos y procesos, agregar mayor valor a los proyectos de colaboracin y permite un mejor desempeo de los proveedores [56]. La definicin de alianza estratgica es: Una alianza estratgica constituye un acuerdo formar entre dos o ms empresas para alcanzar un conjunto de intereses privados y comunes a base de compartir recursos en un contexto de incertidumbre sobre los resultados que se obtendrn. (frica Ario 2008: 54-60) [57] Las alianzas estratgicas han cobrado gran protagonismo en la expansin internacional de las empresas en los ltimos aos. El beneficio central es el aprovechar las fortalezas

de las empresas y disminuir el riesgo de sus debilidades. Entre los diferentes tipos de alianzas ms comunes son: las empresas conjuntas o joint ventures, los consorcios y los acuerdos comerciales [58]. Las alianzas con los proveedores pueden traer beneficios en el diseo, calidad, produccin, servicio y tecnologa. Una buena gestin de proveedores implica que ellos contribuyan al beneficio de la compaa aprovechando su innovacin para reducir costos y mejorar los estndares de calidad de los productos de la empresa. Lo que es ms, una adecuada gestin impacta positiva o negativamente en el lanzamiento y desempeo de nuevos productos al mercado. Es por ello, que es importante formar alianzas estratgicas y as alcanzar los beneficios mencionados arriba [59] [60]. 1.4. Planeamiento de la distribucin de recursos (DRP) El DRP es una herramienta que utiliza la misma lgica del planeamiento de recursos de materiales (MRP) para establecer una mejor planificacin de las compras y manufacturas de una organizacin. Esta, tambin, permite a las empresas obtener una mejor planificacin de sus ventas y de su sistema de distribucin. El DRP se basa en tres principios: la estructura del producto, informacin sobre el estado de los inventarios y el plan maestro de produccin. El DRP es una herramienta que permite integrar las actividades de produccin, porque permite a su usuario conocer sobre el estado y los materiales que se necesitan para poder continuar con las operaciones. Sin embargo, el DRP presenta problemas en cuando a su metodologa de aplicacin. El primero de ellos es que el DRP limita la visibilidad del comprador, solo lo centra en sus funciones, no permite el anlisis de toda la cadena de suministro. Otro problema es que el DRP es una herramienta esttica, no se prepara para los cambios o necesidades futuras, solo permite analizar las necesidades presentas o pasadas de los solicitantes. El DRP es una herramienta fundamental para los

compradores, pues le permite visualizar la cantidad de material que, realmente se necesita, y el beneficio es que esta informacin es directamente descargada del plan maestro de produccin. El DRP no solo puede ser visto como una herramienta que apoya a la distribucin y la compra de materiales, sino que este concepto se puede extender y apoyar a otras reas con: un plan y programa de transporte, las frecuencias de envos, maximizacin del espacio para transportar, con el presupuesto y la planificacin del espacio en almacenes. El DRP va ms all del MRP, este permite determinar cundo se va a necesitar ms stock y discriminar en cuales deben ser los materiales ms crticos [61]. 1.5. Modelo de abastecimiento equilibrado (MAE) La accin de comprar es una operacin que tiene su origen hace miles de aos, desde que el hombre se vio en la necesidad de intercambiar sus bienes por otros mediante acuerdos comerciales como el trueque. Como todo, esta operacin ha evolucionado con el paso de los aos y su concepto se ha extendido hacia las empresas. Para una empresa, la adquisicin de los bienes (materiales o productos) y servicios es una actividad elemental para el inicio de sus operaciones [29]. Como ya se explic, es importante considerar a las compras dentro del mbito estratgico. Se le debe considerar dentro de este rtulo, porque se entiende como estrategia como un plan detallado de un negocio para lograr el xito y el rea de compras calza dentro de esta definicin. Sin embargo, el convertirla en estratgica no asegura el xito de la empresa, sino que, tambin, es importante seleccionar que tipo de estratgica es la ms idnea segn las caractersticas de la organizacin, su misin y su visin [62]. As pues, la estrategia comprende la misin, la visin, los objetivos, las estrategias propiamente dicha y los planes de accin.

Las organizaciones son creadas para producir algo, conociendo su estrategia y todo lo que ella abarca, podemos conocer la naturaleza y orientacin de una empresa y organizacin. (Isabel Gonzlez 2003: 1-17) [63] Es bajo este entorno que nace el Modelo de Abastecimiento Equilibrado (MAE), que es una estrategia de abastecimiento que tiene como pilar fundamental el uso de los proveedores como recurso para generar ventaja competitiva. Lo que busca el modelo es que tanto la empresa como el proveedor cooperen equilibradamente para generar mayor valor a toda la cadena. Para ello, el rea de compras es el arma fundamental para su correcta aplicacin. La importancia del rea para este modelo, no son por las funciones que cumple, sino por el tipo de procesos que realiza. El otro factor de su importancia, es que son los compradores quienes mantienen un contacto directo con los proveedores y por lo tanto, son quienes van a tener que manejar las buenas relaciones con los proveedores y por lo tanto, son ellos los gestores de las relaciones de cooperacin; adems, son ellos quienes conocen bien sus realidades, sus fortalezas, sus oportunidades, sus amenazas y sus debilidades, ms que cualquier otro miembro de la empresa. Sucede que la cooperacin equilibrada entre ambas partes es un efecto muy complicado de realizar. Todos los ejecutivos saben que a veces este tipo de acuerdos tienen sus beneficios en el largo plazo, pero son pocos quienes logran sentir que, verdaderamente, este beneficio ya les est llegando. Otros creen que este tipo de estrategia es ineficiente y se basan en una estrategia de confrontacin con el proveedor, donde el proveedor es el adversario y en las negociaciones se le debe exprimir hasta obtener un beneficio ostentoso para la empresa. Booz- Hallen & Hamilton han desarrollado un modelo (MAE) que usa a la cooperacin entre el proveedor y la empresa para generar beneficios tanto a corto como a largo plazo para ambas partes1.

Cfr. www.boozallen.com

De hecho este enfoque de compra se diferencia de otros que han sido aplicados a lo largo del tiempo en las empresas. Estos enfoques son presentados en el Grfico 1.5. La rivalidad darwiniana es un enfoque que se basa en una confrontacin con el proveedor para obtener precios competitivos parte de la premisa una empresa obtiene lo que negocia. Este es el enfoque que se usa en casi todas las reas de compras de las empresas. Las relaciones basadas en la confianza se basan en sostener relaciones de confianza con los proveedores con beneficios en el largo plazo. No se evalan los impactos a corto plazo que se obtienen de estas relaciones, usualmente, en este tipo de relaciones los compradores se centran en la calidad y la entrega de los materiales, ms que en absorber los sobrecostos de los proveedores. Grfico 1.5: Enfoques para comprar

Fuente: Alianzas estratgicas con proveedores: Un modelo de abastecimiento equilibrado [64]

Las compras no influenciadas se refieren al enfoque que presenta a los compradores como meros tramitadores de solicitudes, aqu no se busca aprovechar las habilidades de los proveedores ni la capacidad del comprador para negociar y obtener resultados positivos. En este enfoque el rea de compras deja de ser relevante para la organizacin

y se convierte en un rea de soporte que debe apagar todos los incendios que aparezcan a la brevedad posible. La implementacin del MAE requiere una serie de habilidades organizacionales que no todas las empresas pueden desarrollar en su totalidad. En total son seis habilidades distribuidas en dos grupos de tres. El primer grupo se conoce con las habilidades universales y tienen ese nombre, pues son las habilidades base para cualquier empresa que quiera implementar este modelo. El otro grupo se le conoce como el grupo de habilidades diferenciales y se le ha catalogado as, pues son habilidades que no todas las empresas pueden desarrollar, por el contrario depender de los objetivos y metas para desarrollar una o dos habilidades de este grupo solo empresas muy grandes y consolidadas pueden lograr desarrollarlas. Estas habilidades son presentadas en el Cuadro 1.2. Cuadro 1.2: Habilidades organizacionales para el abastecimiento equilibrado Habilidades Universales *Creacin de un modelo de costo total. *Creacin de estratgicas de abastecimiento. *Construccin y sostenimiento de relaciones. Habilidades Diferenciales * Integracin de la red de abastecimiento. *Aprovechamiento de la innovacin del proveedor. *Desarrollo de una base de abastecimiento global.

Fuente: Alianzas estratgicas con proveedores: Un modelo de abastecimiento equilibrado [64]

Dentro de las habilidades universales, la creacin del modelo de costo total es la habilidad que centra al rea de compras como motor central del MAE. Mediante la creacin de las estrategias de abastecimiento se busca convertir al rea de compras en un rea estratgica de la empresa que se encuentre alineada con el objetivo principal, con la misin y la visin. Finalmente, la construccin y sostenimiento de relaciones, permite que la empresa y el proveedor afiancen y mejoren sus relaciones; y logren el compromiso de cooperar entre ambas.

Por otro lado, las habilidades diferenciales sirven para que las empresas puedan obtener la ventaja competitiva mediante la aplicacin del modelo. La integracin a la red de abastecimiento es una habilidad que busca incrementar el tiempo de atencin de las compras eliminando los tiempos muertos y desperdicios del proceso de abastecimiento. El aprovechamiento de la innovacin del proveedor es til para aquellas empresas que producen bienes y/o equipos relacionados con tecnologa e ingeniera. Finalmente desarrollar una base de abastecimiento global es una habilidad para aquellas organizacin que buscan expandir sus mercados hacia el extranjeros o convertirse en una organizacin de elite mundial como P&G, 3M o PEPSI Co. 1.5.1. Creacin del modelo de costo total Los modelos de costeo total son herramientas para costear a los elementos de un proyecto. Estos son desarrollados en base a datos histricos de la empresa y sirven para predecir los costos futuros. Esta definicin de costo total tambin es aplicable para el MAE, un modelo de costeo total permite identificar todos los costos directos e indirectos incurridos al efectuar una compra [65]. La construccin del modelo de costo total es la parte ms importante del MAE, cometer un error en la cuantificacin de los costos puede llevar al xito o fracaso del modelo. Es por ello, que para el MAE, el rea de compras es el rea vital. Esta rea es la encargada de poder identificar todos los costos en los que incurre la organizacin al efectuar una compra. Tambin, le resulta importante pues es compras quien maneja las relaciones con los proveedores y, por lo tanto, son ellos quienes conseguirn la informacin acerca de los costos indirectos de efectuar una orden de compra. En s, los modelos de costeo total ms eficaces son aquellos modelos ms simples y donde el proveedor es partcipe de elaboracin, dado que su punto de vista ser vital para cuando se busque obtener un beneficio mutuo.

Para la elaboracin del modelo es importante seguir cinco principios que bridan a los modelos mayor precisin y solidez: La identificacin de los generadores de costo y no slo los generadores de costo: muchos de los costos en los que incurre la adquisicin de un servicio o producto provienen de los costos de materiales, mano de obra o costos indirectos. Sin embargo, es importante conocer cules son los factores que los generan. Por ejemplo para el caso de la mano de obra sera la tarifa salarial por hora de cada obrero. Los cambios en los generadores de costo tienen un impacto directo en los elementos de costo y no viceversa. Por ejemplo, si sube la tarifa por hora de los obreros, entonces el costo de mano de obra incrementar, pero si incrementa la cantidad de la mano de obra no necesariamente esto afectar a la tarifa pagada por hora. La importancia de considerar a los generadores de costo radica en la calidad de la informacin que se obtiene para la toma de decisiones. La construccin de modelos especficos para cada producto con el fin de resaltar a los generadores de costos claves: los costos de elaboracin cada producto y/o servicio estn compuestos por generadores de costos diferentes y en diferentes magnitudes. Por ejemplo, una pila AAA y una batera. Si bien es cierto son productos muy similares y pasan por un mismo proceso de elaboracin, la composicin del costo de fabricacin de la pila AAA es diferente al de la batera partiendo por la forma, pues la batera es mucho mas grande. Por lo tanto, es lgico pensar que el generador de costo precio de metales tiene un impacto mucho mayor en el costo de elaboracin de una batera que en l una pila AAA. Considerar el impacto del costo total en la adquisicin: no solo se deben contabilizar los costos de producir un bien o servicio, sino que tambin se deben considerar los gastos de su transporte, de su inventariado y de su mantenimiento.

Empezar de la manera ms sencilla y hacerlo ms complejo segn la necesidad: Usar modelo muy complejos a veces trae problemas en cuanto a la calidad de la informacin que requieren, a veces es mejor usar modelos ms sencillos cuya informacin sea ms exacta.

Considerar datos reunidos para mejora la precisin y confianza: no es saludable quedarse con los datos recopilados de una sola fuente, a pesar de que esta haya brindado todas las garantas de su veracidad. Es mejor mantener la misma informacin de diversas fuentes, pues ello permite manejar costos dentro de rangos que mejoren la calidad de la informacin

La aplicacin de los cinco principios asegura el xito del modelo de costeo total. A continuacin se presenta la metodologa recomendada por Timothy Laseter para la elaboracin del modelo de costeo total que cumplen con estos principios. El objetivo es que difundir la informacin a todos los participantes que trabajen con el producto y que conozcan el impacto de los generadores de costo. Paso 1: Referenciar y segmentar gastos: este paso implica descomponer a todos los costos de los productos para luego agruparlos por categoras de similar propiedad o tal vez agruparlos por provenir de un proceso de fabricacin muy similar. Paso 2: Cuantificacin de los elementos importantes de los costos de adquisicin: Luego de haber documentado y agrupado los gastos de abastecimiento, se debe crear un modelo de costos de abastecimiento. Estos costos deben ser presentados como parte global de los costos de la empresa. Por ejemplo el costo de transporte representa el 3% de los costos totales de compra. Paso 3: Uso de generadores de costo para construir un modelo de costo total de adquisicin segn los productos bsicos: un buen modelo no solo debe

concentrarse en los elementos del costo, sino que tambin debe considerar a sus generadores. Por ejemplo, si tenemos un producto A que cuesta 100 soles y como resultado del paso 2, tenemos que su costo generador de transporte es de 5% y su costo generador de aprobacin de calidad es el 10% de costo de elaboracin del producto, entonces sus costos generadores representan un 15% adicional del costo de producir un material. Este enfoque le brinda el nivel estratgico al modelo de costo, pues involucra a las otras reas como parte del costo total de la compra de un material. Ahora tambin, pensar en los impactos que tiene los generadores de costo de los proveedores en el costo total del material, le da al modelo el nfasis de cooperacin entre ambas partes. Paso 4: Construccin de un modelo de costo total segn el proveedor, con base en los generadores clave: es importante para tener un mejor control sobre los costos totales conocer cules son los costos generadores que afectan el costo final de los materiales en los proveedores. Para ello, primero se debe realizar lo mismo que en el paso 1, pero para el proveedor. Es decir, descomponer todos sus costos y luego agruparlos en categoras. Se sabe que cada proveedor es diferente y que, por lo tanto, su estructura de costos vara uno de otro. Son esas diferencias la que puede dar luz de los principales generadores de costo en cada proveedor. Luego se debe cuantificar y/o estimar cuanto representan estos generadores en el costo de producir un material, al igual como se realiz en el paso anterior. Paso 5: Construir Tablas de costo de producto: las tablas de costo se construyen a partir de los costos segmentados (obtenidos del paso 1) de cada producto o familia de productos para luego mediante una matriz colocar los diversos

generadores de costo interno y externos de los diferentes proveedores; y as poder identificar la mejor opcin por cada producto o familia de producto. 1.5.2. Creacin de estrategias de abastecimiento La seleccin de adecuada de una estrategia puede determinar el futuro de una empresa. Para su seleccin, los altos ejecutivos deben tener un profundo conocimiento sobre su empresa, el mercado, la competencia y todos aquellos agentes que afecten directamente o indirectamente a las operaciones de la institucin. El MAE propone que la elaboracin de la estratgica de abastecimiento debe estar formulada por equipos interfuncionales que no solo se encarguen de elaborar las estrategias de abastecimiento de la empresa, sino que tambin cumplan la funcin de ser promotores de cambios que beneficien a toda la organizacin, por ejemplo realizando el desarrollo de nuevos productos, mejorando procesos, buscando alianzas estratgicas; en general cuyo fin sea el de mejorar todas las reas de la organizacin de manera que se logren disminuir los costos. Para la elaboracin de las estrategias se propone que estas deben seguir siete principios que garantizarn el xito: Ver a la racionalizacin de la base de proveedores como un resultado, no como un objetivo: Muchas empresas indican que disminuir la cantidad de sus proveedores es un indicador de que se han mejorado la situacin de las compras en la organizacin. Sin embargo, este enfoque es errneo, dado que podra llevar a la confusin y llevar a descartar a posibles proveedores que tienen gran potencial. El objetivo es que al mejorar las compras se haya tenido como resultado la disminucin de la cartera de proveedores. En la actualidad, las empresas japonesas trabajan solo con un proveedor para los diferentes tipos de productos y en algunos casos, cuando quieren generar mayor competitividad,

utilizan hasta dos. La racionalizacin de la cartera de proveedores, genera que se disminuyan la cantidad de transacciones y aprobaciones que se demora en generar las solicitudes de compra. La estrategia para determinar el uso optimo de proveedores es evaluar el papel que desempea cada proveedor, si estos cumplen un rol especfico, como dar soporte a un rea en especial, entonces se manejaran una cantidad considerable de proveedores, pero si rol es muy general, la cartera deber ser disminuida considerablemente. Usar equipos multifuncionales: La formacin de esta clase de equipos brinda a la organizacin dos beneficios. Primero, que se tendr mayores puntos de vista para atacar los problemas, por lo tanto habr una mayor cantidad de soluciones e ideas creativas para elaborar las estratgicas. Segundo, porque permiten afianzar la cooperacin entre las diferentes reas y con los proveedores. Como se dijo con anterioridad, esta es una habilidad organizacional y no funcional, por lo tanto compras deber ser el lder de esta ms no la nica partcipe. Coordinar entre regiones y unidades de negocio, si es necesario: En muchas ocasiones, los equipos estn formados por demasiadas reas que lo nico que hacen es demorar y no aportar ideas en la creacin de las estratgicas. Por otro lado, existen organizaciones que simplemente delegan la responsabilidad a compras. Sin duda, buscar un equilibrio entre la centralizacin y

descentralizacin de la responsabilidad, depender del tipo de productos con los que se buscar realizar una estrategia. Realizar investigaciones globales rigurosas: Es comn que para la seleccin de los proveedores se quiera empezar por la cartera que se maneja en la actualidad. Sin embargo, esto limita las opciones de poder encontrar otros proveedores en el mercado que tengan un mayor potencial de desarrollo. Por lo tanto, se debe

empezar de cero y realizar una investigacin global de la situacin actual de los diferentes proveedores que existen en el mercado. El segundo beneficio de trabajar bajo una visin global, es que permite tener una referencia de cul es el desempeo de la industria en ese sector. Examinar el costo total de adquisicin: Seleccionar una estrategia de abastecimiento que busque la reduccin de costos no siempre es la ms eficaz, porque no considera a los generadores de costo, que al final impactan directa o indirectamente en el costo total. Otro beneficio de trabajar bajo esta modalidad, es que permite identificar a las reas internas y externas que contribuyen en la generacin del costo, por lo tanto se los puede involucrar en los equipos multifuncionales y generar una ambiente de colaboracin. Segmentar el gasto: Este principio parte de que ser ms fcil identificar a los generadores de costo si es que los costos de un material son descompuestos como en el paso 1 del modelo de costo total. Cuantificar los beneficios: Para tener un conocimiento del impacto directo de la aplicacin del modelo, es importante cuantificada cuales son los beneficios que trae consigo el establecer las alianzas o acuerdos con proveedores. De hecho, el objetivo de este modelo es maximizar el valor de la compra, por lo tanto para empezar a generar valor a esta actividad primero se deben cuantificar los beneficios obtenidos en la medida que sea posible sin entrar en complejidades. 1.5.3. Construccin y sostenimiento de relaciones La primera habilidad, sirvi para que tanto clientes como proveedores permitan identificar los generadores de costo crticos. La segunda habilidad tiene como fin el lograr establecer cules son los beneficios de la aplicacin del modelo y afianzar las relaciones con los clientes y proveedores para crear valor en el largo plazo. Sin

embargo, mantener las relaciones de largo plazo depende mucho del nivel de satisfaccin que tengan estas partes con el modelo implementado. La habilidad ms complicada de desarrollar, sin duda, es la construccin y sostenimiento de las relaciones con los proveedores. En muchas ocasiones sucede que los beneficios obtenidos de las habilidades anteriores no son bien retribuidos hacia todos los miembros de la cadena, por lo tanto el beneficio logrado es interrumpido por la falta de cooperacin de un miembro. El MAE centra su atencin en las relaciones de largo plazo y la cooperacin de los proveedores, por lo tanto en no desarrollar esta habilidad lleva al fracaso a la implementacin del modelo. Timothy Laseter expresa que existen dos formas para que estos beneficios puedan llegar a los diferentes miembros de la cadena. Por un lado, los clientes mediante la reduccin de los costos de los precios finales. Del lado de los proveedores, existen dos formas de lograr que este beneficio les llegue y mantener una relacin de cooperacin con ellos: La equidad al momento de retribuir los beneficios y el desarrollo de los proveedores, es decir invertir estos beneficios econmicos en la mejora de sus procesos como lo hiso Honda [64]. Para generar la construir relaciones equilibradas con los proveedores es necesario buscar la cooperacin de ambas partes en el largo plazo. Los beneficios de este tipo de relaciones se dividen en dos categoras: Las relaciones especficas de inversin: Los beneficios obtenidos por el modelo son invertidos para mejorar las actividades tanto de los clientes como de los proveedores y generar ahorros significativos para ellos. La comunicacin: Los costos o futuras inversiones de las empresas son informaciones que las organizaciones guardan celosamente. La apertura a este

tipo de informacin es un indicador de que las relaciones estn siendo muy bien manejadas. Entonces, se pude afirmar que la confianza es el motor que hace funcionar a esta habilidad. Si no se genera confianza en el proveedor, este no compartir la informacin con la empresa y por lo tanto, los beneficios del modelo se vern interrumpidos. Para convertir esta confianza en lazos que busquen la cooperacin en el largo plazo de las partes interesadas requiere: Dependencia mutua: Este principio sugiere que tanto el proveedor como el comprador generan una relacin de confianza cuando ambas entienden que la cooperacin de ambas es necesaria para lograr el xito de la cadena de abastecimiento. Coincidencia en las metas: Tan solo con la dependencia mutua, las empresas pueden conformarse con los beneficios recibidos. Sin embargo el hacer coincidir sus metas les permite establecer nuevos objetivos ms ambiciosos. Esto genera que ambos utilicen al mximo la cooperacin del otro para lograr dichos objetivos, por lo tanto afianza y motiva a continuar con una relacin de cooperacin en el largo plazo. Conocimiento de la competencia: No siempre el proveedor ms leal o el ms cooperativo es el que mejor est haciendo las cosas, el modelo no simplemente parte por buscar la entrega del proveedor al 100%, sino que se debe analizar al proveedor en su mercado y ver como se encuentra posicionado frente a la competencia. Sin duda, es necesario ir investigando durante todo el proceso su desempeo respecto al de la industria. La construccin de estas relaciones se da en un plano de cooperacin mutua para ambas partes. Una de las formas para buscar esta cooperacin se da mediante la medicin

continua del desempeo y el establecimiento de canales de comunicacin que permitan, en primer lugar, conocer cules son los puntos a mejorar del otro y, segundo, hacer llegar esta informacin para buscar las mejoras entre ambos. Autores como Penny Simpson y Joseph Sarkis sealan que ya no es suficiente usar un mtodo de evaluacin que considere solo los aspectos tradicionales como la calidad del material y del servicio, el tiempo de entrega, la flexibilidad del proveedor, el costo de compra entre otros; sino que ahora se evalan otros factores que puede llevar a dar una visin ms clara del desempeo de un proveedores. Estos factores tambin consideran los aspectos estratgicos, el aspecto financiero, el factor humano, el factor legal, entre otros [66], [67]. 1.5.4. Integracin a la red de abastecimiento Integrar a la red de abastecimiento a los proveedores es incluirlos dentro de la cadena de valor de la empresa. La cadena de abastecimiento, entonces, se complementar ya no solo velar por las operaciones de la organizacin como se describi en el punto 1.1, sino que se extender hacia los proveedores y clientes, incluso llegando al punto de involucrar su proceso logstico dentro de la red de abastecimiento de la empresa, como lo hace Mc Donalds. Esto sin duda, genera un cambio en la visin de la empresa, un cambio estratgico, de ah la importancia de esta rea [64]. La integracin de la red de abastecimiento es la primera habilidad diferencial del MAE que las empresas utilizan. Esto porque esta habilidad ha sido promovido por tres tendencias que se encuentran en pleno apogeo y cuyos beneficios son de efecto inmediato: la gestin de materiales en justo a tiempo, la especializacin de proveedores y la disponibilidad de la informacin. Sin embargo, el MAE recomienda cinco principios que debera cumplir la integracin de los proveedores a la red.

Estructurar la red estratgicamente: Significa mantener una visin amplia de la cadena de abastecimiento a formar. Desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. Este enfoque permite centrarse en los costos que genera cada miembro a la red.

Emplear polticas diferenciadas de abastecimiento: Si bien es cierto que todos los proveedores estn integrados a la red, cada uno de ellos posee caractersticas diferentes. Es porque ello, que se parte de la premisa de establecer polticas diferentes para cada uno de ellos. Las polticas tambin sirven para establecer una serie de reglas respecto a los tiempos de entrega, calidad de los materiales, condiciones de pago, nivel de inventarios, entre otros. Esto permite tener un mejor control de las operaciones y costos en toda la cadena.

Aplicar la planificacin multifuncional basada en el consenso: Cada rea de cada empresa y de cada proveedor, poseen metas y objetivos diferentes. El no trazar una misma lnea entre el proveedor y la organizacin puede llevar a generar conflictos de intereses entre ambos, generando la rotura de la cadena. Es por ello, que los equipos funcionales de ambas partes tracen una menta comn y lograr un consenso de objetivos alcanzables.

Planificar con base en pronsticos; que los pedidos impulsen el movimiento: La idea es planificar todos los movimientos futuros de los miembros de la cadena, para que todos se encuentren preparados para los cambios futuros. Sin embargo, los pronsticos presentan defectos: los pronsticos del largo plazo son menos precisos que los de corto, los pronsticos globales son ms fiables que los pronsticos de cada lnea de producto y que todos los pronsticos no son exactos y presentan fallas. Por lo tanto, se debe tomar a esta informacin como una

tendencia futura, mas no como un hecho exacto que pasar en un futuro inmediato. Confiar en tcnicas analticas y herramientas sencillas. 1.5.5. Aprovechamiento de la innovacin del proveedor Aprovechar la innovacin del proveedor es una habilidad netamente destinada para aquellas empresas cuyo negocio se encuentre involucrado con el manejo de nuevas tecnologas. Sin embargo, se puede extender el aprovechar la innovacin del proveedor y aplicarlos en los procesos de la empresa. Para utilizar al mximo el desarrollo de la innovacin del proveedor es necesario la aplicacin de tres conceptos: Definicin de los lmites del mbito: Para garantizar un ptimo desempeo de los proveedores, se deben descomponer los productos finales y agruparlos por componentes y funciones. Luego se deber determinar que componentes y que funciones son asignados a cada proveedor. Los lmites del mbito son los niveles de responsabilidad que se les encargar a cada proveedor de los componentes entregados. La misin es que cada proveedor busque la innovacin de la parte asignada. Compartir los planes tecnolgicos: Manejar los planes de desarrollo de tecnologas tanto de proveedor como de la empresa es un tema muy complejo. Esto bsicamente, porque tanto el proveedor como el cliente tienen miedo de que el otro se aproveche de la informacin brindada para ir a la competencia y usar esta informacin. Para ello empresas como Motorola han desarrollado dos tcnicas donde compartir este tipo de informacin rompe con estos lmites: los foros de tecnologa y los mapas tecnolgicos [64]. Determinacin del objetivo de costo: Las empresas deben determinar el nivel de costos de deben invertir en sus proveedores para lograr sus objetivos. Para ello

existen tres modalidades en las que pueden determinarlo. La determinacin del costo objetivo segn precios se basa en el objetivo del precio final del producto a innovar y se determina el costo para lograrlo. La determinacin del costo objetivo se basa en la determinacin de la utilidad esperada, para que partiendo de ese punto se busque la determinacin del costo de inversin. Finalmente, la determinacin del costo objetivo segn valor toma como punto de referencia valor que quiere percibir el cliente y por ello toda la cadena tiene que moverse hacia atrs para calcular el monto de esta inversin. 1.5.6. Desarrollo de una base de abastecimiento global Las organizaciones buscan desarrollar una base de abastecimiento global cuando requieren nuevas fuentes de abastecimiento a precios ms baratos que los encontrados en el mbito local. Otra razn es la bsqueda de nuevas tecnologas que le permitan mejorar sus productos, procesos o simplemente reducir sus costos operativos. Suele suceder, tambin, que nuevos mercados resultan atractivos para estas empresas, por lo que deciden trasladar sus operaciones. El creciente desarrollo de las herramientas informticas, las comunicaciones y la tecnologa han permitido que organizaciones de talla mundial puedan operar en diversos pases manteniendo una comunicacin casi inmediata. A este tipo de organizaciones se les conoce como organizaciones de talla mundial, por lo tanto tu nivel de abastecimiento debe ser de la misma talla. Para mantener este tipo de operaciones es necesario encontrar proveedores que puedan soportar un nivel de abastecimiento bastante elevado. El autor del MAE propone que existen dos factores que las organizaciones mundiales deben considerar para lograr el xito del modelo en este tipo de operaciones. Las exigencias estratgicas

Las organizaciones que requieren elevar su nivel de abastecimiento, es decir buscar una fuente a suministro externa a su localidad, la busca por dos razones: o Buscar fuentes de abastecimiento que ofrecen productos de mayor tecnologa o costos laborales ms bajos. o La instalacin de las operaciones en nuevos mercados que demandan buscar una cartera de proveedores all. Cada premisa influir de diferente forma en el tipo de abastecimiento que buscar la organizacin. La seleccin depender del tipo de estrategia a implementar para ampliar sus operaciones. La complejidad de las fuentes de abastecimiento global

Gozar de una cartera de proveedores globales suele traer complicaciones a la gestin de abastecimiento. Estas complicaciones provienen de cuatro factores que son: o El idioma y la cultura o Los aranceles y costos aduaneros o La variabilidad del recio de la moneda o La complejidad de la red de abastecimiento. 1.6. Mejora continua y la relacin con el modelo de abastecimiento equilibrado Como se explic en el MAE, para la aplicacin de este modelo es importante que los procesos se encuentren en constante mejora, promoviendo la participacin de todos los empleados de la organizacin. Mantener procesos complejos dentro de la cadena de abastecimiento solo complica tener un modelo de costos que permita correcta identificacin de los generadores de costo. Por ello, la mejora continua resulta vital su correcta implementacin. La mejora continua puede definirse como realizar cambios en los procesos o sistemas para mejorar la capacidad de cumplir con los requisitos establecidos. Un proceso eficaz

de mejora continua es, simplemente, un mtodo organizado para mejorar los procesos y cosechar las recompensas. La mejora continua ya no solo se centra en el mbito de mejorar las caractersticas de un producto, sino que su definicin se ha ampliado para realizar las mejoras en los procesos productivos de una empresa [68], [69]. Una metodologa para mejorar los procesos es la planteada por Phillip Crosby que publica cinco pasos que se deberan seguir para resolver problemas2. Paso 1: Definir la situacin actual y describir claramente el problema. y tipo de

Este paso indica que las organizaciones deben centrar en los datos

informacin que recopilan y no en la causa del problema ni se deben buscar a los responsables, pero si se deben calcular el impacto del problema. Paso 2: Remediarlo temporalmente.

Una vez hallado el problema, este debe ser solucionado en la inmediatez posible. De no ser posible, se deber de eliminarlo y buscar un proceso de similares caractersticas que lo reemplace. Paso 3: Usar tcnicas para identificar la raz el problema.

Para este paso se requiere el involucramiento de todas las partes para la elaboracin de los diagramas que permitan identificar la causa de los problemas. Este grupo primero deber revisar cuales son los requisitos del proceso, para luego identificar los patrones de similitud con otros procesos, despus se debe calcular cual es el efecto del problema y sus consecuencias. Finalmente, el grupo deber realizar el diagrama causa-efecto (diagrama Ishikahua) y representarlo en un anlisis de Pareto que permita identificar a las causas que generan mayor impacto. Paso 4: El grupo deber tomar las acciones correctivas para eliminar las causas halladas en el paso 3.

Cfr. www.philipcrosby.com

Paso 5: Evaluar el impacto y dar seguimiento al proceso mejorado [70].

Esta herramienta es un proceso muy sencillo que ser el punto de partida para mejorar los procesos y aplicar el MAE. Como se ha presentado en este captulo, la gestin de la cadena de abastecimiento es una de las reas ms importantes dentro de las organizaciones, por el nivel estratgico de su naturaleza y el impacto que puede acarrear su adecuada gestin. Dentro de esta rea, compras es el motor que lo impulsa, inicia y finaliza; las operaciones dentro de la cadena de suministros. Es por ello, que el nivel estratgico de la cadena de suministro recae en la funcin de compras. La estrategia de compras que se adopte ser el factor decisor del buen o mal funcionamiento de la cadena. El concepto de cadena de suministro no es un enfoque que solo vea a la organizacin como un todo, sino que su panorama de visin es ms amplio e involucra tanto al cliente como al proveedor. Aqu se encuentra el segundo factor del por qu el rea de compras es fundamental, pues es compras quien manejan las relaciones con los

proveedores y, por lo tanto, son ellos los que miden el nivel de compromiso e impacto beneficioso o perjudicial de la cadena de suministro. Entonces, se puede concluir que la gestin compras es aquella funcin encargada garantizar el correcto funcionamiento de la cadena de suministro, mediante la correcta seleccin de la estrategia de abastecimiento. Adems, su funcin implica la bsqueda, la seleccin y la evaluacin de los proveedores. Es bajo esta perspectiva que nace el MAE, un modelo que busca integrar las funciones principales de compras (estrategia de compras y proveedores) para lograr un abastecimiento equilibrado. Es decir, que la organizacin potencie al mximo el uso de sus proveedores para la obtencin de una ventaja competitiva. A diferencia de otros modelos, el MAE es un modelo que tiene resultados tanto inmediatos como a largo

plazo, este se basa en tres habilidades fundamentales que debe desarrollar toda organizacin si desea implementar este modelo. Finalmente, para el MAE tiene como punto de partida el anlisis de los procesos actuales. El MAE requiere de procesos muy ligeros que le permita la identificacin de los generadores de costo. En el Captulo 2 se presentar un diagnstico de la situacin actual de la empresa indicando el problema central, los factores que lo generar y sus consecuencias.

CAPTULO 2

2. ANLISIS Y DIAGNSTICO DEL REA DE COMPRAS Ahora que se posee el marco terico para el desarrollo de modelo de abastecimiento equilibrado y las herramientas necesarias para la mejora de la gestin de compras, es necesario realizar el diagnstico de la EMPRESA DE INGENIERA Y

CONSTRUCCIN (EMINCO S.A). Para ello, primero se detallarn las caractersticas del sector construccin en el Per y como la empresa se ha ido forjando dentro de este entorno. Luego se describir la situacin actual de la empresa indicando cuales son las reas que le generan mayor valor y cules son sus funciones bsicas. Despus, se estudiar al rea de compras y se describir como esta se relaciona con las dems reas, sobre todo con aquellas donde el flujo de la informacin es importante para desempeo de la organizacin. A continuacin, se describir el proceso de compras identificando cuales las actividades que impiden un correcto funcionamiento de la misma y como ello representa un costo adicional a la empresa que no es considerado en la actualidad. Finalmente, se determinar cules son los problemas ms potenciales que posee la misma y se identificar las causas que la generan mediante los diagramas Causa-Efecto y Pareto.

2.1. Anlisis del sector construccin El crecimiento en el sector construccin ha sido impulsado en gran medida desde que el estado ha empezado a tomar polticas que promuevan la inversin privada en el pas. Es por ello que desde el ao 2002, durante el gobierno del ex -presidente Alejandro Toledo, este crecimiento se ha ido manteniendo hasta la actualidad a pesar de la crisis financiera mundial sufrida en el 2009, este crecimiento se presenta en el cuadro 2.1 que es la evolucin del sector construccin a lo largo de los ltimos aos. Cuadro 2.1: Comportamiento del sector construccin en el Per
20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% 2000 -5.0% 2001

16.3% 14.8% 8.8% 8.7% 6.1% 4.8%

2002 2003

17.4% 16.4% 4.9%

2010 Feb-2011

4.7%
2004 2005 2006 2007 2008 2009

-4.6%
-10.0%

-6.4%

Fuente: Ministerio de Vivienda y Construccin

En el ltimo informe sobre la Produccin Nacional elaborado por el INEI, se publica que el crecimiento de la economa nacional, en el 2010, ha sido de 8.78% y que, bsicamente, este crecimiento ha sido impulsado por el sector construccin con su crecimiento del casi 17,4% todo esto generado por el impulso que ha brindado el estado a este sector [71]. El PBI del sector construccin es generado de la combinacin de tres componentes principales. El primero de ellos es el Consumo de Interno de Cemento, que se refiere a la cantidad de cemento que demanda el mercado interno y que es usado para diferentes tipos de actividades como la construccin de viviendas, obras viales, colegios, entre otros. El siguiente elemento que conforma el PBI son las Viviendas de No Concreto que son aquellas viviendas elaboradas de material noble como el triplay o las calaminas,

materiales cuyo consumo tienen una participacin activa en la economa nacional, dada la precariedad de muchas viviendas y a los bajos ingresos percibidos por la mayora de la poblacin. Finalmente, el ltimo factor es el Avance Fsico de Obras que son todas aquellas obras en las que el estado invierte, para mejorar la calidad de vida de las personas y/o para impulsar el comercio interno o externo, como por ejemplo lo fue la construccin de carretera interocenica que interconecta al Per con el Brasil. La crisis mundial del 2009 fue la razn principal por la cual muchos inversionistas y el mismo estado peruano optaron por ser ms conservadores y no realizar inversiones en infraestructura. Ya superada la crisis, el sector present un repunte en su crecimiento. El crecimiento del sector se dio durante el 2010, dado que el avance fsico en obras ha tenido un crecimiento cercano al 27,60%, esto debido a que el estado ha tenido mayor gasto en obras pblicas. Por ejemplo la construccin de la autopista Regional ArequipaLa Joya o el mejoramiento de la pavimentacin del aeropuerto del Cusco [69], [72]. En el Per, el sector construccin es impulsado bajo dos tipos de inversiones: la inversin pblica y la inversin privada. La inversin pblica es aquella generada por el estado peruano, este tipo de proyectos se ejecutan bsicamente con un fin social; como por ejemplo la remodelacin de los principales colegios a nivel nacional hace dos aos o la construccin de carreteras que buscan comunicar a poblaciones alejadas y de difcil acceso con las dems regiones del pas [73]. Por otro lado la fuente de financiamiento privado se da, porque las grandes empresas requieren la ampliacin de sus operaciones, dada la buena situacin econmica que atraviesa el pas y el nivel de consumo interno que presenta. Estas ampliaciones pueden ser como por ejemplo la construccin de plantas industriales, centrales terminas o carreteras que permitan el acceso a ellas en zonas alejadas. Este tipo de fuente ha tenido, con mayor frecuencia, ms participacin en el PBI del sector construccin en los

ltimos aos. Es de esta forma que para el ao 2011 y segn el Ing. Jorge Luis Martnez, Gerente Corporativo de Aprendizaje de GyM, se estima que PBI del sector Construccin estara repartido como se presenta en el Grfico 2.1. Es decir, que el 70% del PBI del sector construccin ser generado, tanto solo por obras provenientes de proyectos mineros y energticos, esto originado por el alza de precios en los minerales y el nivel de rentabilidad que estas industrias generan a los inversionistas. Por otro lado, la construccin de centros habitacionales o viviendas estara ocupando un 15%, mientras que otro 15% estara originado por fuentes como la construccin de carreteras, hospitales, colegios, centros recreacionales, entre otros; es decir proveniente inversin estatal [74]. Grfico 2.1: Ingresos generados al sector construccin segn fuente de proyecto

15% 15%

Sector Minero 35% Sector Energtico

35% Viviendas

Fuente: MercadoEnerga [75]

Finalmente, el sector construccin ha tenido un auge significativo durante los ltimos aos y esto debido a las polticas internas que ha adoptado estado. Sin embargo, se cree que para mediados del 2011 las empresas del sector minero y energtico son las que van a tomar la batuta de la inversin en este sector, pues requieren ampliar sus operaciones en el Per. Es por ello, que las empresas constructoras de este rubro, deben encontrarse

preparadas para poder atender esta demanda y as volverse sostenibles a lo largo del tiempo. 2.2. Antecedentes de la empresa EMINCO S.A tiene sus orgenes en los aos 60, fecha en la que dos familias decidieron unirse para formar una empresa cuyo negocio se centrar en la construccin y desarrollo de la ingeniera de grandes proyectos. El auge de la empresa se dio en los aos setenta, aos en los que el estado peruano invirti en infraestructura y la empresa obtuvo el mayor nmero de licitaciones. EMINCO S.A se fue consolidando en el sector construccin hasta el ao 2000, fecha en la que la empresa fue embargada por sus acreedores, dada la mala gestin del directorio con un proyecto ejecutado en el Jockey Plaza. Tras una serie de reuniones y pactos, la constructora fue devuelva a sus dueos con la condicin de que se encuentre bajo la supervisin de una consultora seleccionada por los acreedores y que iba a formar parte del directorio. Desde esa fecha hasta la actualidad, la empresa ha ido recuperando terreno en el sector, esto gracias a la venta de las acciones obtenidas en el Jockey Plaza y la obtencin de la licitacin del proyecto de Cerro Verde. La repercusin ms grave que ha sufrido la empresa, despus de este proceso, ha sido que haya perdido la confianza de los grandes proveedores, pues durante la crisis muchos de ellos fueron maltratados y no pagados. Es por ello que, a pesar del crecimiento de la empresa, los grandes proveedores an son reacios a trabajar con ellos, por lo que la empresa se ha visto obligada a trabajar con proveedores medianos y pequeos. 2.3. Descripcin y anlisis de la empresa EMINCO es una organizacin que desarrolla sus actividades en los sectores de Ingeniera y Construccin, y de Tecnologas de la Informacin.

Esta organizacin posee negocios en diversos pases de Latinoamrica. En el Per y Colombia, esta organizacin opera bajo el nombre de EMINCO S.A para el sector de construccin y en el sector de tecnologas de informacin opera bajo el nombre de EMINCO Data. Por otro lado, en Venezuela opera bajo el nombre de EMINCO Contratistas y EMINCO RD en Repblica Dominicana. En la actualidad, la organizacin se ha convertido en un grupo empresarial cuyo reconocimiento y prestigio se ha extendido dentro y fuera del pas, tras haber desarrollado proyectos en ms de 12 pases a nivel mundial. La empresa tiene sus inicios en la dcada de los sesenta, fecha en la cual el Sr. Wilmer Pizca y el Sr. Joshep Valden decidieron formar la asociacin Pizca-Valden, asociacin que se concentr en desarrollar servicios de consultora y promocin de proyectos de transmisin elctrica, para posteriormente incursionar en el negocio de construccin de lneas de transmisin a 23 Kv. Bajo el nombre PIZVALSA. Fue precisamente en esta etapa que se dieron las condiciones para que, bajo el Consorcio SADE-PIZVALSA, participara en la ejecucin de una importante lnea de transmisin en 220 Kv denominada Huinco-Lima (1963). Esta asociacin es la que finalmente dara origen al nombre de EMINCO. Desde sus inicios la organizacin ha ido obteniendo obras de gran envergadura, por lo cual se ha ido consolidando con una de las empresas lderes en el sector. Los ltimos el sector construccin he tenido un crecimiento importante y EMINCO no ha sido ajena a ello, obteniendo de esta forma proyectos de gran envergadura. La realidad actual de la empresa es que posee ingresos corporativos anuales por US$ 200 millones, mil empleados que ven la parte administrativa del negocio y tres mil obreros que se encargan de la construccin de los proyectos. Finalmente, la organizacin posee una

capacidad operativa de 9 millones de horas-hombre al ao, lo que la ha llevado a convertirse en la segunda empresa ms importante del sector en el Per. La empresa posee dos tipos de reas: las reas centrales o generadoras de valor y las reas de apoyo. Ser una empresa cuyo negocio se centra en la ejecucin de proyectos u obras, hace que su estructura de trabajo tome una connotacin especial y diferente al de cualquier otro tipo de empresa, as lo demuestra el grfico 2.2, que representa la cadena de valor de la empresa. Grfico 2.2: Cadena de valor de EMINCO

Gestin

Presupuesto Licitaciones
Of. Tcnica Adm Contrato

Le

Control

Calidad

Seguridad

Proc

Gerencia de Proyectos
Equipo y Transporte
Adm Personal Desarrollo Humano

Contabilidad

Tesorera

Siste

Fuente: Elaboracin Propia

En la lnea central se puede apreciar como el negocio de la empresa se mueve en tres ejes: La Gerencia de Proyectos, la Ingeniera y la Construccin del Proyecto en s mismo. El rea de gerencia de proyectos es la encargada de organizar y administrar los recursos de un proyecto, a fin de que se puedan culminar una obra cumpliendo con su alcance, tiempo y costos planeados en un inicio. Esta rea es la considerada como de mayor valor dentro de la organizacin, pues es la que hace girar el negocio. El rea de ingeniera es la encargada de realizar todos los estudios respectivos (planos, diseos de

Administracin Finanzas

Recurso

Comerc

estructuras, viabilidad, entre otros) para la elaboracin de un proyecto. Finalmente, el rea de construccin es la encargada de ejecutar los proyectos de construccin siguiendo las buenas prcticas en temas de seguridad industrial y medio ambiente. Las reas que se encuentran encima de estas tres, son conocidas como reas de apoyo. Las reas de apoyo tienen como funcin primordial dar soporte a las reas que mueven el negocio de la empresa. En este caso, ests reas son: Contabilidad, Recursos Humanos, Procura, Calidad, Sistemas, Almacenaje y Distribucin, entre otros. Estas reas estn agrupadas en gerencias que poseen relacin directa con las reas que generan valor, estas reas se distribuyen jerrquicamente en la empresa como se muestra en su organigrama (ver grfico 2.3) La empresa posee una distribucin matricial, donde combina a las reas funcionales con las reas de proyecto lo que permite que las de apoyo faciliten la labor de las centrales. La empresa se encuentra regida por cinco reas fuertes que son: La Gerencia de Operaciones, la Gerencia de Presupuestos y Licitaciones, la Gerencia Comercial, la Gerencia de Capital Humano y la Gerencia de Finanzas y Contabilidad. Grfico 2.3: Organigrama de EMINCO

Fuente: Elaboracin Propia

Son estas reas fuertes las que han permitido que la empresa, hasta la fecha, haya ganado licitaciones de treinta proyectos, de los cuales podemos destacar por su envergadura y por el nivel de ingresos generados a los siguientes: Construccin del Mercado Mayorista de Lima Remodelacin del Estadio Nacional Remodelacin de la sede central del BBVA Levantamiento de estructuras y electromecnicos en el centro minero Antamina Construccin del Nuevo Hospital regional de Ica Construccin de la Carretera Chongoyape Construccin del Puente el Ejercito Ampliacin de operaciones de la planta de Cementos Yura

2.4. Situacin actual del rea de compras Procura o el rea de compras de la empresa, pertenece a la Gerencia de Operaciones y cuenta con su propia gerencia. El rea se encuentra liderada por el Gerente de Procura que tiene a su cargo a las sub-reas de compras y de materiales. Para un mejor control de las operaciones, este tiene asignado a cuatro jefes, de especialidades diferentes: el jefe de compras para obras civiles, el jefe de importaciones, el jefe de compras para obras electro mecnicas y el jefe de materiales. Este esquema se ve representado en el organigrama del rea (ver grfico 2.4) Grfico 2.4: Organigrama de Procura

Gerencia de Procura

Administraci

Jefe Compras Obras Civiles

Jefe Compras Obras Mecnicas

Compras Internacionales

Comprador

Comprador

Comprador

Comprador

REA DE COMPRAS
Fuente: Elaboracin propia

El departamento de compras es la que posee mayor peso dentro del rea, pues es la encargada de gestionar las compras, de manera que los materiales solicitados se encuentren en el proyecto en el tiempo y momento requerido. Por otro lado, el departamento de materiales es el encargado de velar de que los materiales solicitados sean los correctos y que estos sean almacenados sin que sufran ningn dao hasta que se solicite su envo a obra por parte del rea de Equipos y Distribucin. Procura o compras, posee la particularidad de que se relaciona directamente con casi todas las reas de la empresa, razn por la cual su desempeo tiene un impacto directo en la generacin de recursos de la empresa: Contabilidad: compras tiene la obligacin de buscar las mejores condiciones de pago a proveedores, de manera que permita mantener los estados financieros en niveles aceptables. Es por ello, que compras constantemente enva reportes

sobre las condiciones de pago acordadas con los proveedores. Es decir, el flujo de informacin va desde Compras hacia Contabilidad y Finanzas. Tesorera: existen proveedores que requieren que se les haga un pago adelantado o al contado para poder facilitar la atencin de un material, es por ello que Procura enva reportes hacia tesorera, para que ellos puedan liberar el dinero necesario para efectuar la compra. Por otro lado, buscan los mejores precios y realizan todas las coordinaciones de pago en los das respectivos, de forma que permite a tesorera dar un mejor uso a la caja de la empresa. Equipos y Distribucin: esta rea es la encarga de realizar el mantenimiento y gestionar los activos de la empresa para que siempre estn en uso. Es por ello que esta rea hace los requerimientos de los repuestos y los servicios de mantenimiento a Procura, de manera que se garantice el funcionamiento de los equipos en los momentos requeridos. Oficina Tcnica: Esta rea es la que posee mayor contacto con Procura, pues es esta el rea que genera las solicitudes de compra de materiales cada vez que es requerido en el proyecto. En cierta forma, es el nexo entre las reas de Construccin y Gerencia de los proyectos con Procura. Calidad: Son algunos los materiales que requieren de especificaciones tcnicas especficas como el cumplimiento de una norma, es por ello que Procura suele enviar todos los manuales o certificados de calidad al rea, para su archivo correspondiente. Seguridad: Bsicamente Procura tiene la obligacin de informar sobre las materiales que son comprados y que estos cumplan con los mnimos niveles de seguridad solicitados.

Recursos

Humanos: Esta rea comunica a Compras sobre las necesidades

requeridas para la organizacin de eventos o todo lo requerido para la compra del merchaindising de la empresa. El grfico 2.5 presenta como el rea de compras se relaciona con las otras y como el flujo de informacin se dirige. Es importante recalcar que es Procura que inicia la cadena de valor de la empresa, realizando los requerimientos necesarios tanto para la ingeniera, la gerencia de proyectos y sobre todo para la construccin. Por lo tanto, la gestin de esta rea tiene un impacto directo en la generacin de valor dentro de la institucin. Los costos principales de EMINCO son generados por las compras de los materiales que se requieren en cada obra y, para ello, la encargada de la adquisicin de estos es el rea de PROCURA -nombre del rea de compras destinadas a proyectos. La organizacin maneja dos tipos de Procura: PROCURA LIMA Y PROCURA PROYECTOS. La primera es el rea encargada de realizar las compras de los materiales solicitados a proveedores de lima o el extranjero y gestionarlos para su entrega en obra. Por otro lado, PROCURA PROYECTOS es el rea de compras de cada proyecto encargada de realizar las compras de materiales que se encuentran en la localidad del proyecto. Grfico 2.5: Stakeholders de Procura

Contabilidad

Recursos Humanos

Tesorera

COMPRAS Seguridad Equipos y Distribucin

Calidad

Oficina Tcnica

Fuente: Elaboracin Propia

Durante el 2010, se generaron 43,706 rdenes de compra entre las diferentes procuras. El cuadro 2.2 muestra como la mayora de estas rdenes fueron generadas desde PROCURA LIMA. De la misma forma, se presenta el cuadro 2.3, que muestra los porcentajes de los costos de materiales generados en ambas procuras, donde el 61%($ 65, 716,940.56) fueron generados en Procura Lima. Es decir, que PROCURA LIMA es la que posee mayor carga de trabajo en cuanto a la gestin de compras de los materiales tanto en volumen como en temas de negociacin por los altos precios de los materiales, equipos, sub-contratos, etc. PROCURA LIMA tiene como funcin principal adquirir y lograr que los materiales lleguen a las obras en los tiempos que obra lo solicite

Cuadro 2.2: Cantidad anual de rdenes de compra (2010)

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Fuente: elaboracin propia

Lima 65% 35% Proyecto

Lima

Proyecto

Cuadro 2.3: Monto anual comprado (2010)

80% 60% 40% 20% 0% Lima

Fuente: elaboracin propia

Lima 61% 39% Proyecto

Proyecto

Dentro de las compras que generan mayores costos, se encuentran la compra del concreto pre-mezclado, el combustible para los diferentes equipos, las barras de acero para las construcciones, entre otros. Para esta clase de materiales, la empresa maneja acuerdos comerciales con los diferentes proveedores, de modo que le permite obtener precios competitivos y condiciones de pago que la benefician. Los tipos de materiales que trabajan bajo esta modalidad se encuentran en las primeras veinte posiciones del Cuadro 2.4. Este cuadro, presenta a las categoras de los materiales que han sido adquiridos por el rea de Procura Lima durante el 2010. Sin embargo, no se han considerado a todas aquellos sub-contratos o alquileres que realiza la empresa, dado que para su adquisicin se tiene un proceso de compra distinto al que se presentar ms adelante

Cuadro 2.4: Compras realizadas por categoras segn monto comprado

Posicin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Categora Concretos Pre-Mezclados Combustibles para equipos Barras Fierro Corrugado Camiones Excavadoras y Palas frontales Cementos Asflticos Cargadores Frontales Tolvas/Cpulas/Plataformas/Cis Tractores Transportes Terceros Terrestre Chancadoras Cementos para Concreto Rodillo Vibratorio Autopropuls Motoniveladoras Otros Materiales Varios Fabricaciones Metlicas Reparacin Mantenimiento-Eq-p/Tercero Piedras Cable d/Cobre -Incl. Aislados Conductor de Cobre Grupos Electrgenos Camionetas Pc y Equipos de Computo Afirmados Artefacto d/Alumbrado Interior Otros Equipos Uniformes Otros Monto ($) 10,930,438.28 6,985,476.42 6,113,360.73 3,284,642.86 2,417,819.00 2,391,754.13 1,423,061.00 1,374,204.59 1,294,198.00 1,257,332.50 1,026,447.10 840,096.00 764,492.00 723,000.00 695,167.57 656,448.49 556,224.81 537,494.66 527,921.75 481,848.12 443,480.20 431,710.08 421,831.94 406,389.05 405,472.72 392,310.45 376,570.33 15,094,336.98

Fuente: Elaboracin propia

2.5. Descripcin del proceso de compra El proceso de compras empieza, cuando el solicitante es informado por oficina tcnica sobre la necesidad de usar un material en obra. Para ello l tiene que llenar un documento conocido como la orden de solicitud (OS), que es un formato que posee los campos de descripcin del material, cantidad solicitada y firma autorizada por el jefe de oficina tcnica. Luego este documento es enviado va correo electrnico hacia el

comprador. Este revisa que, en primer lugar, la solicitud se encuentre debidamente registrada, para luego revisar si es que existe este material en el mercado nacional y extranjero. De ser negativa, este reenva la OS al solicitante y le informa del problema, para que ellos lo puedan solucionar en cualquiera de los casos. Caso contrario, el comprador genera en el sistema la orden de requerimiento del solicitante (RFQ) que es un documento que adjunta a los materiales solicitados en la OS con precios y en las cantidades que se van a solicitar a los proveedores. Una vez generada la RFQ, el comprador busca en el mercado, al menos, tres proveedores que le coticen tanto el precio como las condiciones de pago de los materiales requeridos. Una vez que recibe la respuesta de los proveedores, elabora un cuadro comparativo de cotizaciones para despus elegir la mejor opcin. Cuando la mejor opcin es elegida, se genera la orden de compra (OC). El paso siguiente es buscar autorizacin de los responsables del proyecto para la aprobacin de la OC, esta aprobacin es ejecutada dependiendo del monto de la compra: Si la suma de los precios unitarios se encuentra entre los 0 a 500 dlares, la OC solo requiere la aprobacin del solicitante, el jefe de Oficina Tcnica y el Jefe de Compras. Si la suma de los precios unitarios se encuentra entre los 500 a 1000 dlares, la OC es aprobada por el jefe de oficina tcnica, jefe de Obra y el Jefe de Compras. Si la suma de los precios unitarios se encuentra entre los 1000 a 5000 dlares, la OC es aprobada por el Jefe de Obra, el Gerente del Proyecto y el Jefe de Compras. Si la suma de los precios unitarios se encuentra entre los 5000 a 20000 dlares, la OC es aprobada por el Gerente del Proyecto, el Gerente de Compras, el Gerente de Operaciones y el Gerente de Finanzas.

Si la suma de los precios unitarios se encuentra entre los 20000 a ms dlares, la OC es aprobada por el Gerente del Proyecto, el Gerente de Compras, el Gerente de Operaciones, el Gerente de Finanzas y el Gerente General.

Una vez aprobada la orden de compra, el comprador la puede emitir al proveedor respectivo por medio de un correo electrnico. Despus de ello, el proveedor se ve con la obligacin de atender la OC en la fecha pactada, caso contrario se aplica la penalidad a cual se negoci al momento de la cotizacin. Finalmente, el proveedor debe entregar los materiales requeridos en el almacn central, que almacena y luego espera a que distribucin le solicite el material para que lo enve a la obra respectiva o caso contrario y previo acuerdo con la obra, el proveedor puede dejar el material en una agencia de transporte a la zona donde se encuentran el proyecto. Todo este proceso se puede apreciar mejor en el Grfico 2.6. Grfico 2.6: Flujograma del proceso de compra

Oficina Tcnica

Practicante

Comprador

Proveedores

Je tc

Generacin Plan de Requerimiento

Revisin de la orden de suministro

Recepcin de Requerimientos

Cotizacin

Ingreso de Requerimiento (Ingreso ERP)

Solicitud de Cotizaciones (RFQ) Se encuentr a bien

No O k O k O k

No Revisin Cotizaci n

No

Existe el material en el

Evaluacin y Seleccin de cotizacin

Generacin de Orden de Compra

Fuente: Elaboracin Propia

Coordinacin y Envo de materiales

El tiempo del proceso de compra, desde la emisin de la solicitud hasta la entrega de los materiales en obra, vara dependiendo de la obra que la solicita pues existen obras que se encuentran en Lima y otras en la sierra del pas, por lo cual no existe un estndar. Sin embargo, un factor comn que posee el proceso de compra en cada obra y; que puede ser medido y controlado, es el tiempo de generacin de una orden de compra. 2.6. Problemas actuales y potenciales

2.6.1. Tiempo en generar una orden de compra Como se pudo ver en el sub capitulo anterior, el proceso de compras de EMINCO se encuentra sujeto a muchas aprobaciones que hacen que estas demoren ms del tiempo estimado. En un anlisis del proceso se ha logrado medir este tiempo, que involucra desde el ingreso de la orden de suministro por parte del cliente interno hasta la puesta de la orden de compra aprobada en el proveedor con las cantidades asignadas. Esta medicin fue tomada detalladamente durante todo el 2009 y parte del 2010 mediante el uso del ERP de la empresa que registra los ingresos de los procesos del rea. Como resultado de ello, se presenta el Cuadro 2.5, donde se puede apreciar que, en el 2009, el tiempo para la generacin de una orden de compra en promedio tardaba 3.8 das (ver Grfico 2.7) y presentaba picos de 5.6 das en el rea de Procura de Lima. En la segunda parte del cuadro se muestran los resultados obtenidos hasta Julio del 2010, en l se puede apreciar como el tiempo para generar rdenes de compra se ha ido incrementando agresivamente, pasando a ser 10, 64 das en el mes de Junio de ese ao. Este resultado no es un caso aislado de la gestin del rea en ese ao, sino que es parte de un proceso que se ha ido suscitando a lo largo de los ltimos dos aos, as lo demuestra el Grfico 2.7. En l se muestran los promedios de los tiempos en generar las rdenes de compra desde el ao 2004. Cuadro 2.5: Tiempo para la generacin de una orden de compra Ao 2009 PROCURA PROCURA LIMA Mes %OC<=7 das N de Das %OC<=7 das N de Das Enero 83,55% 4,15 78,01% 5,18 Febrero 94,84% 2,54 93,47% 3,10 Marzo 87,03% 3,37 87,03% 3,37 Abril 80,50% 4,05 78,43% 4,50 Mayo 85,67% 3,62 83,10% 4,26 Junio 85,87% 3,52 83,33% 4,40 Julio 82,93% 5,35 80,55% 5,60 Agosto 83,06% 5,76 81,42% 5,23 Septiembre 89,08% 3,14 85,97% 3,82

Octubre Noviembre Diciembre 2010 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
Fuente: elaboracin propia

86,11% 90,08% 95,70%

4,07 3,50 2,03

85,79% 87,31% 95,50% 7,14% 8,97% 9,03% 8,98% 9,43% 9,03% 7,22%

4,51 4,35 2,31 9,41 9,72 8,22 9,77 8,03 10,64 9.81

Hasta hace unos aos, la media del tiempo en generar una orden de compra se mantena alrededor de los tres das. Si comparamos los resultados del 2009 con el obtenido en el obtenido en el 2010, se puede apreciar que el tiempo de la emisin de una compra ha crecido en un 158% al promedio respecto al ao anterior, es decir 6.1 das ms. Este indicador refleja que ha existido una mala gestin en el rea. Grfico 2.7: Historial de indicador
12 10 8 das 6 4 2 0 2004
Fuente: La Empresa

9.81

6.3 3.7 2.6 2.6 2.4 3.8

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Una de las explicaciones lgicas que se le pueden otorgar a este crecimiento sera que la empresa ha crecido y que su personal de compras no es el suficiente para abastecerse con la atencin de todas las rdenes de compra. Sin embargo como podemos apreciar en el siguiente grfico 2.8, el ratio de compradores asignados por obra se ha mantenido en un nivel estable desde el ao 2004. Es por ello que sera invlido otorgar el crecimiento del tiempo en generar una orden de compra a la falta de personal que se dedique

netamente a la compra de materiales. Las causas que la generan sern presentadas ms adelante en este captulo. 2.6.2. Variabilidad del precio de compra Como consecuencia del aumento del tiempo en generar las rdenes de compra los proyectos solicitan la atencin de los materiales con urgencia. Es en este momento, que el comprador se ve obligado a realizar la compra al primer proveedor que tenga el material en la cantidad solicitada. Es por esto, que se puede decir que la variabilidad en los precios es consecuencia de la demora de la generacin de rdenes de compra. Grfico 2.8: Indicador de obras gestionadas en Procura por comprador
35 30 25 20 15 10 5 0 2004
Fuente: Elaboracin Propia

Cant. Obras N Comprad. Obras x Comprad.

2005

2006

2007

2008

2009

2010

El precio de las compras es uno de los factores que repercuten directamente en el desempeo del rea. Su variabilidad indica que no existe una planificacin de las compras, por lo tanto se nsita comprar por reaccin y responder a las urgencias presentadas por oficina tcnica. Otro de los factores que nos muestran una mala gestin en el rea y que se relaciona con la variabilidad en el precio de compra de los materiales, es la cantidad de proveedores que se manejan para aquellos productos que son considerados como de apalancamiento. El Cuadro 2.6 muestra a algunos materiales y/o servicios que fueron solicitados a los proveedores durante el 2010. Donde por ejemplo los discos de corte de 1/8x7/8x7

fueron comprados a doce proveedores diferentes por un monto global de $11,121.94. Es decir, EMINCO usa como estrategia de compra la diversificacin de proveedores de manera que genere competencia entre ellos y obtenga precios ms bajos. Mantener una cartera de proveedores amplia casi siempre es beneficioso para la empresa, pues permite a los proveedores luchar por precios cada vez ms competitivos que afecta directa y positivamente a la organizacin. Sin embargo, la realidad de la organizacin le pone en una situacin distinta, pues ello se cumple cuando los proveedores pueden cubrir la demanda global. Trabajar con muchos proveedores pequeos no resulta una buena opcin para poder cubrir volmenes grandes, a pesar de que posean la flexibilidad para atender volmenes pequeos. Esto porque estos no poseen la capacidad necesaria para cubrir toda la demanda requerida por la empresa. Es por esta razn que en ocasiones se tiene que recurrir a efectuar la compra a otros proveedores que poseen un precio de venta ms elevado al que ofrece el mercado, al ser sus materiales de una calidad superior pero innecesaria para efectos de su uso. Si a esto se suma que los materiales comprados requieren de estndares de calidad especficos, se puede decir que la empresa est incurriendo en sobrecostos por falta de alianzas estratgicas con proveedores que le garanticen la atencin de todos sus requerimientos a precios razonables. Cuadro 2.6: Muestra representativa de los artculos comprados por Procura Lima segn monto comprado y cantidad de proveedores. N Id A Descripcin Proveedores Total ($) 60667 Flete Local(Global) de Administracin 19 151,725.08 70383 Fabricacin Pieza Metlica 15 119,760.57 38280 Servicio de Capacitacin Personal 14 56,847.98 38888 Servicios Instalacin 14 325,930.88 7262 Disco Corte de 1/8"x7/8"x 7" 12 11,121.94 67731 Servicio. Transporte Directo de Material 12 123,125.75 9477 Trapo Industrial 9 12,679.30 42352 Artculos Publicitarios 9 46,890.00

44332 48770 79360 28893 39020 68085 70018 29008 32314 38912 66165 78113 12727 29438 34446 34703 35271 36363 38234 40071

Fabricacin Letrero Servicio Impresin Color Publicacin de Avisos en Diarios y Revistas Escobilla Circular Trenz.7" Otros Servicios Terceros Servicio de Pintura Subcontrato Obras Civiles Zapatos de Seg. Punta Acero guardapolvo tipo fuelle Guante de Cuero # 10 para Operador Asesora Tcnica Malla Plstica Seguridad 1x50m. Color Naranja Alquiler Andamio Metlico Chaleco de Tela con Cinta Reflectiva Gastos Servicios Fabricacin Zapatos de Seguridad. Tipo Caterpillar Punta de Acero, Resistente al Agua, Aceite, Acido, Abrasin y Choque Elctrico. Cable Vulcanizado 3x12 AWG Estante de Madera para Archivo Polo de Algodn Alquiler Mini Bus-Coaster Guante de Badana # 10 para Operador

9 9 9 8 8 8 8 7 7 7 7 7 6 6 12 6 6 6 6 6

42,779.26 38,394.71 60,423.84 11,519.52 152,256.00 349,973.08 1,579,283.60 142,749.31 91,008.50 594,002.36 30,071.90 1,045,537.52 25,287.27 30,880.07 128,680.82 10,944.47 11,312.40 52,222.50 71,756.16 38,140.13

Fuente: elaboracin propia

Por ejemplo, no se pueden comprar botines con punta de acero a cualquier proveedor, porque estos botines tienen que estar certificados con estndares de calidad ya establecidos y bajo las normas que maneja la empresa en cuanto a sus polticas de seguridad. Es bajo en este contexto en el que se analiza a los zapatos de seguridad tipo Caterpillar que, durante el 2010, fueron comprados a doce proveedores diferentes por un monto aproximado de $ 128680, 82 -consideremos que este es solo uno de los tantos tipos de zapatos y materiales son solicitados en los proyectos con mucha frecuencia. En el cuadro 2.7 muestra a los proveedores de este material, as como el monto comprado y la cantidad de OC emitidas a cada uno. Lo que desluce el cuadro 2.7 es que la empresa ha tenido que incurrir en la compra a proveedores que no son los que frecuentemente usan y no necesariamente porque manejen un precio ms competitivo.

Cuadro 2.7: Relacin de Proveedores del tem 34446 Proveedor Monto ($) OC emitidas INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO 50,685.6 92 INDUSTRIAS MANRIQUE SAC. 32,749.5 43 SAC SERCOM J&P S.R.L. 29,442.0 75 FRANCO INDUSTRIAL SAC 4,845.4 9 SEGURINDUSTRIA SA 3,315.0 1 PROSAC S.A. 2,106.6 14 FABRICA DE CALZADO CENTURION'S 1,750.0 1 MUCHA PECHO MARIZA CAROLINA 1,532.1 3 SAC. MASILJO PERU S.A.C 977.7 7 REGIANZ SRL. 814.3 1 SODIMAC PERU S.A. 365.0 8 ANTAMINKA EMP.IND.Y SERV.MULTIPLES 97.5 1 Total 128,680.8 255 ANDIN Fuente: elaboracin propia As lo muestra el grfico 2.9, donde se presenta el histrico de compras de dicho material y donde se aprecia como existe gran variabilidad en cuanto a los precios unitarios ($), esto debido a la falta de una alianza estratgica con un proveedor de este rubro. Las causas que generan esta variabilidad se explicarn ms adelante en este captulo. Sin embargo se puede adelantar que una de las causas que la generar es el pedido de urgencia que surge en la actividad diaria. Este cuadro, permite analizar como existe gran variabilidad en el precio de la compra de estos zapatos. Si se hubiese establecido una alianza con un proveedor para que nos abastezca de este material durante todo el 2010, tan solo manteniendo como precio el PU de mayor frecuencia en el mes, la empresa hubiese ahorrado $ 9656, 82 en el ao 2010 en solo este material. Grfico 2.9: Histrico del Precio Unitario del material 34446

30.00 25.00 20.00 ($) 15.00 10.00 5.00 0.00 Enero Enero Enero Enero Febrero Febrero Febrero Febrero Marzo Marzo Abril Abril Mayo Mayo Junio Junio Julio Julio Julio Agosto Agosto Septiembre Octubre Octubre Octubre Noviembre Noviembre Diciembre Diciembre
Fuente: elaboracin propia

2.7. Costos ocultos del proceso de compra 2.7.1. Costos de Desabastecimiento El proceso de compras o abastecimiento se encuentra directamente relacionado con la distribucin del material. Una demora en la gestin de compras repercute en los

procesos de almacenaje y distribucin de materiales. Para el caso de EMINCO el tiempo de almacenaje de un material es de un da, bsicamente, porque trabajan bajo la metodologa Just in time. Sin embargo el tiempo de distribucin de materiales a las diferentes obras depende de la distancia de estas con respecto al almacn central. Estos tiempos han sido estimados y son presentados en el Cuadro 2.8. Se ha tomado una muestra a los despachos realizados a los proyectos desde el almacn central desde abril del 2011 hasta mayo 2011 a las obras de Nuevo Colegio de Chiclayo ubicado en la zona Costa Norte 2 y Construccin en Centro Minero Antamina considerado en la zona Sierra Norte (Ver Anexo 1 y Anexo 2). El control de estos tiempos se encuentra a cargo de la Jefatura de Equipos y Distribucin, que en el ltimo ao han tenido una eficiencia entre el 91% y 92% de cumplimiento de los tiempos de entrega.

Cuadro 2.8: Nmero de das que demora la distribucin de materiales segn zona
Zona Provincias Das

Costa Norte 1 Costa Norte 2 Costa Sur 1 Costa Sur 2 Sierra Norte Sierra Sur
Fuente: Elaboracin propia

Ancash y La Libertad Cajamarca y Lambayeque Ica Arequipa y Moquegua Cerro de Pasco, Hunuco y Junn Huancavelica, Ayacucho y Cuzco

1-2 2-3 1-2 2-3 2-3 2-3

Este nivel de eficiencia obtenido demuestra que muchos de los retardos de la entrega de los materiales en obra, bsicamente, no se dan por una mala gestin en el transporte de los materiales, sino que existe otra fuente como la demora generada en el rea de compras. Esta demora, como se explic anteriormente, ha ido incrementando con el paso de los aos convirtindose hasta el 2010 en 10.6 das. Desde el incremento del tiempo en generar las rdenes de compra y como consecuencia del retardo en la entrega de materiales al almacn central, EMINCO ha incurrido en costos de operarios sin poder laborar por falta de materiales. Las construcciones realizadas tanto para sectores privados como estatales poseen un rgimen estricto respecto de las polticas de seguridad de los operarios. Es decir, un operario no puede laborar si es que no posee todos los implementos necesarios para mantener su bienestar e integridad ante cualquier accidente. Por otro lado, la naturaleza de los trabajos de construccin es la de trabajar en base a un proyecto. Un proyecto se gua por un plan y en muchas ocasiones la siguiente fase depende de la anterior. Lo mismo pasa con las actividades diarias, un trabajador no puede realizar su actividad si no se ha completado la anterior. Es por ello que la segunda fuente de costos que genera el retras es la de no poseer el material solicitado para que el operario realice su labor.

Cuadro 2.9: Cuadro de Horas-Hombre perdidas x obra

Horas Hombre Prdidas Descripcin Horas-H Cantidad De Costo de Costo Total ($)

Parados

Obreros

Hora-H (S/.)

Gran Mercado Mayorista de Lima Remodelacin 2da etapa del estadio nacional I. E. Alfonso Ugarte Hospital de Ica Ampliacin Puente El Ejercito Exc. Estructura y Cimentacin Concreto Antamina Estacin Subterrneos Estadio Nacional Hospital Guillermo Almenara Plataforma Polv. y Acc. Antamina Montaje Estructura y Elect. Antamina: Centro Minero Remodelacin I.E. San Jos Chiclayo Const. Carreterra Chongoyape - Llama Remodelacin sede central BBVA Carretera Chongoyape Tnel Kingsmill Planta Tratamiento: Construccin Total
Fuente: elaboracin propia

17,952 26,496 15,120 34,800 25,344 35,100 4,608 12,792 34,800 23,700 20,148 30,276 27,324 23,760 15,048 347,268

110 233 120 242 120 300 16 55 52 725 168 292 91 150 160 2834

5.33 5.52 2.90 4.71 4.88 3.96 3.65 2.68 4.21 5.37 4.22 4.72 4.21 4.61 4.12

34,171.13 52,225.21 15,650.79 58,523.28 44,174.92 49,645.91 6,011.89 12,247.76 52,379.52 45,469.67 30,371.63 51,016.95 41,082.04 39,090.18 22,157.63 554,218.50

Nota: este costo es un estimado obtenido de multiplicar: Horas-Hombre por parada durante el ao x el costo por hora de cada proyecto. En este cuadro no se estn considerando a los gerentes y/o lderes de proyecto, dado que no es personal que labore directamente con los materiales. El Cuadro 2.9 muestra los costos en los que se han incurrido por el tiempo que se tarda en generar una orden de compra. En l se puede apreciar como la organizacin ha generado en un costo innecesario aproximado de $ 554,218.50 durante el 2010 en horas-hombre sin trabajar por falta de EPPs y/o materiales en obra. 2.7.2. Costos por recojo de materiales

Otro costo que EMINCO tiene que asumir por la falta de alianzas estratgicas es la del recojo de los materiales. Actualmente, la empresa trabaja con una poltica que la obliga a la compra de materiales en bajos volmenes como se presenta en el Grfico 2.10 que es el complemento del Grfico 2.9. El grfico presenta a las cantidades compradas a los proveedores del material 34446 (Zapatos de Seguridad Tipo Caterpillar Punta de Acero, Resistente al Agua, Aceite, Acido, Abrasin y Choque Elctrico). Son por estos volmenes de compra que los proveedores no estn dispuestos a asumir con el envo de los materiales al almacn central. Para cumplir con la atencin del cliente interno, la empresa se ha visto obligada a designar a una persona cuya funcin central es la de recoger y enviar los materiales comprados al almacn central. Los costos asumidos por esta circunstancia durante el 2010 para los materiales de apalancamiento son presentados en el Cuadro 2.10. Grfico 2.10: Histrico de las cantidades compradas del material 34446
500.00 400.00 300.00 200.00 100.00 0.00 Enero Enero Enero Enero Enero Febrero Febrero Febrero Marzo Marzo Marzo Abril Abril Mayo Mayo Mayo Junio Junio Julio Julio Julio Agosto Agosto Septiembre Septiembre Octubre Octubre Octubre Noviembre Noviembre Noviembre Diciembre
Fuente: Elaboracin Propia

Para la elaboracin de este cuadro se han considerado los costos provenientes del salario del personal que recoge los materiales, el costo del combustible usado, los costos de mantenimiento preventivo y correctivo, el pago de la revisin tcnica y el costo del Soat. Como resultado se tiene que la empresa ha incurrido en un total de 43,968.25 nuevos soles en el recojo de materiales durante el 2010. Cuadro 2.10: Costos de recojo de material Sueldo Combustible Mantenimiento Revisin tcnica

SOAT

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total (S/.)

2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 4,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 4,000.00 28,000.00

1,163.25 1,350.00 1,541.00 1,173.00 1,257.00 1,110.00 938.00 1,092.00 1,339.00 1,179.00 1,315.00 1,051.00 14,508.25

300.00 300.00 300.00 300.00 1,200.00

100.00 100.00

160.00 160.00

Fuente: Elaboracin Propia

2.7.3. Costos de variabilidad de precios en materiales de apalancamiento Como se explic anteriormente, uno de los problemas del rea son los costos en los que incurren al no poder controlar la variabilidad de los precios de compra de los materiales. Se sabe que el precio del mercado es regulado por los mismos proveedores, sin embargo las empresas tiene el poder de decidir la compra final. Es por ello, que la variabilidad de la compra es responsabilidad del rea y esta debera de ser casi nula. Sin embargo como se puede apreciar en el Cuadro 2.11 y bajo el mismo proceso de empleado en el Grfico 2.9 se han obtenido los siguientes sobrecostos en los materiales de apalancamiento comprados por la empresa. La variabilidad de los precios de compra de los materiales de apalancamiento le ha costado a la empresa incurrir en un 10% de costo adicional del total del monto comprado en el 2010.

Cuadro 2.11: Costo incurrido por la variabilidad en el precio segn categora de producto durante el 2010 Categora Variacin ($) Monto Comprado ($) % Uniformes 51,556.09 376,570.33 14% Calzados 39,819.94 160,151.50 25% Guantes 34,282.45 201,687.65 17%

Respiradores-Tapones-Accesorio Brocas Cascos Lentes Otros Pegamentos Vestimenta de Jebe/Plstico Material de Limpieza Vestimenta de Cuero Pegamentos para Pisos Otros Repuestos de Equipos Pegamentos para Tubera PVC Filtros Otros Materiales de Embalaje Aditivos p/Cementos -Encofrado Total
Fuente: Elaboracin Propia

9,875.89 8,800.91 7,751.38 4,850.46 4,773.17 3,855.49 2,047.80 1,256.21 1,192.60 959.63 854.05 733.43 686.67 274.07 173,570.24

139,422.46 69,713.82 35,054.72 46,486.84 171,546.25 28,416.98 35,677.20 43,332.26 15,535.25 91,181.72 14,290.23 28,645.28 13,198.86 309,331.10 1,780,242.43

7% 13% 22% 10% 3% 14% 6% 3% 8% 1% 6% 3% 5% 0% 10%

2.8. Determinacin de las races de los problemas Para la elaboracin de esta fase, se han realizado diversas reuniones con el personal del rea de Procura de EMINCO. La importancia de estas reuniones radica en que ellos son lo que identifican, causan y lidian con los problemas y consecuencias que trae consigo una mala gestin en el rea de compras, bsicamente por el tiempo excesivo usado en compras. El plan para la elaboracin tanto del diagrama causa-raz como de los grficos de Pareto consisti en tres reuniones que tuvieron como siguiente fin: Reunin 1: Explicar y detallar las herramientas de calidad; y la importancia de reconocer los problemas que generan la aplicacin del tiempo para generar una orden de compra. Reunin 2: Generar una lluvia de ideas acerca de los problemas que aquejan al rea y sobre todo al proceso de compra. Reunin 3: Establecer los pesos respectivos a cada problema de manera que se pueda armar el diagrama de Pareto, para que luego se puedan buscar las soluciones que influyan ms, en la solucin del problema presentado.

2.8.1. Causas de problema generados en compras Las causas que han generado que el proceso de compra haya incrementado en los ltimos aos provienen de seis fuentes internas y externas al rea. Estas fuentes son: la mano de obra, la materia prima, la maquinaria usada en la empresa, la metodologa de trabajo, la administracin existente por parte de los altos rangos respecto al rea de compras y su entorno. 2.8.1.1. Mano de obra

La mano de obra implica a todos aquellos que participan directamente del proceso de compra desde el cliente interno o solicitante hasta el responsable de aprobar las rdenes de compra. La primera causa es la falta de capacitacin del personal solicitante, dado que en muchas ocasiones se contratan a personas que no poseen conocimiento alguno de los materiales, las normas y sus estndares. Razones por la cual los compradores tienen que estar corrigindoles o esperar a que ellos corrijan el error cometido al ingresar una solicitud de suministro. Otro factor es la falta de compromiso y motivacin del personal genera que al ocurrir estos errores, nadie se encargue de realizar la correccin, dado que piensan que es responsabilidad del otro corregirlo o en ciertas ocasiones dejan que se acarree con el error hasta el final de la cadena. Respecto al procedimiento de compra, el personal que ingresa el requerimiento desconoce e incumple con los procedimientos establecidos. Desconocer este procedimiento genera que constantemente se est llamando a los compradores preguntndoles por la ubicacin del pedido o por la compra llamados urgentes. Por otro lado, incumplir con los procedimientos trae consigo que se pidan la atencin de las

rdenes de compra sin la aprobacin respectiva del responsable, generando que luego los compradores tengan que regularizar las rdenes de compra. Finalmente, se haba mencionado que a lo largo del tiempo el ratio de compradores destinados al rea no haba variado, razn por la cual no se poda alegar que la demora en generar una orden de compra poda ser asumida a esta causa. Sin embargo, lo que se requiere mayor personal para el rea que se encargue de los temas de planificacin y seguimiento de las rdenes de compras de modo que este personal se encargue de atender las consultas de los clientes internos. 2.8.1.2. Materia Prima Se considera como materia prima a todos aquellos elementos que contribuyen directamente a la generacin de una orden de compra, estos pueden ser desde lapiceros hasta el sistema ERP de la empresa. Las razones que generan en problema central son la lentitud del sistema de informacin tanto en el rea de compras como en las oficinas tcnicas de cada obra, esto retrasa la labor del comprador. Otro motivo es la prdida de la conectividad con el Internet, suele suceder que una orden de solicitud posee ms de 30 tems y cuando se pierde la conectividad, se tiene que volver a ingresar la orden al sistema. La prdida de la seal telefnica genera que existan descoordinaciones con las solicitudes, las rdenes de compra y las cotizaciones con los proveedores. Por ltimo, no existe un plan de materiales crticos requeridos para la ejecucin del proyecto, las solicitudes que se emiten se realizan en base a necesidades surgidas en el momento. 2.8.1.3. Maquinaria La maquinaria se define como todo objeto tecnolgico que permite la generacin de la orden de compra. Es por ello que una de las causas que originan el problema es la

antigedad del equipo de cmputo, que sumado a la lentitud del sistema de informacin vuelven al proceso de compra en una labor tediosa que demanda mucho tiempo. 2.8.1.4. Metodologa La metodologa es la gua que direcciona a los procesos en la empresa. Es decir, es la forma en cmo se realizan los procesos y como las personas deben comportarse para ajustarse a ellos. Dentro de los procesos de Procura no se han involucrado a las labores de planificacin de las compras o el seguimiento, es por ello que los compradores se han convertido en meros operarios cuya funcin es la de procesar solicitudes. Debera ser beneficioso abocarse solo a la atencin de solicitudes, pero ocurre que se realizan compras repetitivas muy continuamente y el cliente interno demanda tiempo para que lo atiendan pues requiere saber la ubicacin de su material para estimar su llegada a obra. Entonces, se puede decir que tanto la falta de seguimiento a los materiales, as como la falta de una planificacin de compras, son factores que originan la demora. Por otro lado, se encuentra la poltica defectuosa de pago que posee la empresa, se centran en el pago a los grandes proveedores, pero sin embargo a los que se les compra en mayor volumen se les paga solo cuando la situacin es crtica. Cuando se da esa circunstancia el proveedor se resa a atender una orden de compra, ni siquiera a realizar la cotizacin correspondiente, por lo tanto esta mala poltica genera que se demore la atencin de la compra de los materiales de apalancamiento. Por ltimo, no existe una evaluacin y seguimiento de los proveedores, nadie se encarga de la medicin de su desempeo ni de las razones por las cuales ellos puedan tener un alto o bajo rendimiento, simplemente el rea se cie a comprar a los proveedores con los que siempre se ha trabajado. 2.8.1.5. Administracin

Para la generacin de una orden de compra es necesario que esta pase por la aprobacin respectiva de los responsables del proyecto, sin embargo y como se explic en el proceso de compra la aprobacin pasa por muchas manos, los cuales afectan directamente al incremento en el tiempo de generarlo. La falta de empowerment al comprador o al jefe de compras genera ello en el proceso. Por otro lado, existe la falta de consideracin por parte de los responsables que en muchas ocasiones no aprueban las rdenes, simplemente, porque no saben que existe, pero que sin embargo ha sido notificado va correo electrnico. Finalmente, existe poco apoyo de la alta direccin con el proceso de compra, porque consideran que no contribuye al negocio de la organizacin, sin embargo es el rea que genera los mayores costos a la empresa. 2.8.1.6. Entorno Esta clase de causas se encuentran ligados al ambiente que rodea al rea con sus iguales o a la empresa con sus stakeholders. Es por ello que se considera como causa al deficiente servicio de almacenaje ofrecido por la empresa que opera el almacn central, pues no informa al rea de compras sobre las recepciones realizadas durante el da incluso no las registran en el sistema. Esto genera que los compradores no sepan donde se encuentran los materiales cuando son consultados sobre ellos, por lo que tiene que llamar al proveedor. Otro factor, es la sobredemanda que estn afrontando los proveedores con materiales certificados, dado que no se han preparado para afrontar el crecimiento del sector. Que tengan una sobredemanda impide que se atiendan las cotizaciones periodos cortos y luchen entre por precios competitivos. Como resumen de lo expuesto se presenta el diagrama causa-efecto (ver Grfico 2.11). Grfico 2.11.: Diagrama Causa-Efecto del incremento en el tiempo para generar una OC

Administracin

Materia Prima Comunicacin ineficiente Entre las reas Prdida de Conectividad del Internet en obra

Mano de Obra El personal de obra desconoce los procedimientos de compras Incumplimiento del procedimiento de compras

Demora en el pago a proveedores

Lentitud del ERP Responsable de aprobacin no revisa la OC Prdida de Comunicacin telefnica en obra

Falta de capacitacin del personal Solicitante

La aprobacin de las ordenes de compra depende de la alta gerencia

Falta de un plan crtico de materiales Falta de compromiso y motivacin

Falta de personal Para el seguimiento Incremento del Tiempo en generar una orden de compra Falta de seguimiento a las compras Lentitud en la aprobacin del workflow Incumplimiento de La evaluacin y Seguimiento de Desempeo a proveedores Mala organizacin en el rea de compras

Mercado de Materiales con sobredemanda

Falta estandarizacin de compra de comodities Falta de agilizacin de la aprobacin de las OC Falta de Capacitacin al personal nuevo Falta plan de crecimiento del personal

Falta en la estandarizacin se compra de los comodities Falta de planificacin de compras

Servicio de Almacenaje deficiente

Falta de evaluacin a proveedores

Falta de plan de compras

Falta de capacitacin en el uso del workflow

Entorno

Metodologa

Metodologa

Fuente: Elaboracin Propia

2.8.2. Priorizacin de causas Durante la reunin se sostuvo con el fin de poder agrupar y establecer los pesos asignados a las causas que originaban el problema. La priorizacin de las causas se dio bajo tres factores que fueron calificados por los compradores, el jefe de compras, el jefe de materiales y el jefe de importaciones. El primer factor a considerar fue la factibilidad de poder resolver el problema segn las caractersticas de la empresa, su personal y sus proveedores. El segundo factor fue que tanto impactaba esta causa al problema central, es decir si era crtico o no, para los intereses de la organizacin y del rea. La asignacin de valores para estos dos campos fue bajo la codificacin 3= baja, 5=normal y 9= Alta. Finalmente, el ltimo factor que se consider fue la frecuencia que con que se suelen repetir las causas que originan estos problemas. Para ello se us la siguiente escala: 1= muy poco frecuente, 3= poco frecuente, 5= ocurrencia normal, 8= Alta frecuencia y 10= Muy frecuente.

De la multiplicacin de estos tres factores se pudo obtener el diagrama de Pareto que indica cuales son las causas que tienen mayor impacto en el problema (Ver Anexo 3 y Anexo 4). Sin duda, resultado de este ejercicio es la identificacin de las causas que mayor impacto tienen en el problema central de esta tesis. El problema tiene su base en varios elementos que tienen una participacin importante como por ejemplo las compras repetitivas, la falta de evaluacin de proveedores o la falta de capacitacin del cliente interno. Entonces, la solucin para este problema tiene que ser la aplicacin de una herramienta o varias herramientas que implementadas en conjunto permitan eliminar las principales causas que generan la demora de la colocacin de la OC. Es por ello, que en el captulo 3, se presentarn explicarn el porqu de la eleccin del modelo de abastecimiento equilibrado (MAE) y la mejora de procesos para dar con la solucin que contribuya a disminuir considerablemente el tiempo en generar una orden de compra. En conclusin, se puede decir que EMINCO trabaja en un entorno altamente competitivo, donde la lucha se centra en la disminucin de sus costos y as tener la mejor oferta para las licitaciones. Sin embargo ninguno de sus competidores o incluso ella misma se est preparando para la ola de proyectos que se avecinan ni mucho menos desarrollando sus reas de manera que pueda obtener algn tipo de ventaja. La falta una ventaja competitiva le puede jugar una mala pasada cuando los inversionistas requieran de sus servicios, dada la falta de capacidad que tiene la empresa para manejar sus costos ms representativos como el caso de Procura. Grfico 2.12: Diagrama Pareto de causas

120.00% 100.00% 80.00% 60.00%

100.0% 75.89% 62.69% 49.49% 83.22%

40.00% 20.00% 0.00%

Falta de estandarizacin de compras de comodities
Fuente: Elaboracin Propia

32.99% 16.50%
Falta de evaluacin a proveedores Proveedores con Falta de Demora en la Falta de personal sobredemanda capacitacin del Aprobacin de en Procura cliente interno OC Otros

La empresa se encuentra incurriendo en costos ocultos que dada la magnitud de sus ingresos no los percibe como riesgosos o de importancia. Sin embargo, se sabe que el crecimiento que experimenta el pas y el sector construccin va a llegar a un punto de estancamiento, momento en el cual la eliminacin de estos costos van a ser vitales para la supervivencia. Es por ello, que es importante el tomar medidas en cuando a la reduccin en los tiempos de generar rdenes de compra, en primer lugar, porque le permitir estar preparada para los nuevos retos que propondr la inversin privada y estatal. Segundo, porque podr usar como pilar la integracin con sus proveedores, obteniendo bajos costos por material y centralizando el esfuerzo de estos hacia ellos. Finalmente, le permitir obtener ahorros de montos considerables para cualquier empresa y el control sobre las operaciones en proyectos, dado la relacin tan cercana que tiene el rea de Procura con ellos.

CAPTULO 3

DISEO DEL MODELO DE ABASTECIMIENTO La gestin de compras se ha convertido en fundamental para las organizaciones que deseen obtener una ventaja competitiva sobre las empresas que participan de su mismo rubro. Como se explic en el captulo 1, la ventaja competitiva del rea de compras sirve para que la empresa incremente su valor frente a los accionistas y para que se vuelva sostenible a lo largo del tiempo, de ah la importancia de convertir a esta rea en estratgica y esto se puede lograr mediante la implementacin del modelo MAE. La empresa EMINCO se desempea dentro de un rubro Construccin. En este rubro, la empresa que presente mayores ventajas competitivas que atraigan a los accionistas y cuyos niveles de rentabilidad sean mayores a las empresas de la competencia, es la que tiene garantizada el xito a lo largo de los aos. Para garantizar el xito es imprescindible lograr ganar las licitaciones ofertadas tanto por la inversin privada y pblica; y para ello se debe contar con los menores costos de construccin de proyectos, el cumplimiento de los estndares tcnicos y de las fechas pactadas con los clientes. Por lo tanto, obtener la ventaja competitiva de los costos ms bajos afianzando y logrando alianzas estratgicas con los proveedores es una de las armas ms importantes que pueda tener EMINCO de cara al futuro. En conclusin, tanto la mejora de procesos

y la implementacin del modelo MAE es una herramienta que ayudar a la solucin de los problemas del rea y que a su vez desarrollar una ventaja competitiva en EMINCO. Para el presente captulo se explicarn detalladamente las diversas propuestas de solucin. Con la finalidad de disminuir o eliminar en problema principal y los efectos actuales encontrados en el rea de compras. Como se explic en el captulo 1, el modelo MAE sugiere que el rea de compras debe ser tener una funcin estratgica en las operaciones de la empresa y esto mediante el apoyo de herramientas informticas que ayuden a mejorar sus procesos. Para ello, el desarrollo del presente capitulo comenzar elevando el nivel de compras mediante la reorganizacin de las reas de la empresa. Despus se abordar el problema relacionado con el proceso de compra en s mismo mediante una mejora del proceso actual con el uso de herramientas informticas. Luego se realizar el diseo del modelo MAE tomando en consideracin el desarrollo de las tres habilidades universales (ver cuadro 1.2). Despus, se desarrollar las polticas y directrices de abastecimiento para los diversos materiales que requiere la empresa. Adems, se describir cual es el plan de accin de la implementacin de modelo tomando como un tiempo de desarrollo de todas las habilidades a tres aos. Finalmente, se realizar una evaluacin de los costos y beneficios que traera consigo la implementacin de este modelo, las herramientas informticas y la estratgica de compras. 3.1. Recapitulacin del problema central, sus efectos y sus causa-raz Durante el captulo 2 se present que, en la actualidad, EMINCO presenta un problema central que mediante la mejora de procesos y la implementacin de MAE puede revertir con gran eficiencia. Este problema es el elevado tiempo que requiere el rea de compras para lograr la atencin de una solicitud de requerimiento generado en oficina tcnica, es decir para el tiempo para generar una orden de compra. Este problema afecta

directamente a las operaciones de la empresa, primero generando sobrecostos en las horas-hombre perdidas, sobrecostos por recoger materiales cuyos costos de transporte ya estn pagados y sobrecostos por realizar comprar con urgencia (variabilidad en el precio de compra). Estos costos han representado un total de 743,491.69 dlares para la empresa durante el 2010 (ver cuadro 3.1). Cuadro 3.1: Sobrecostos por mala gestin en el rea de compras 2010 Costos por mala gestin del rea de compras ($) Horas-hombre perdidas 554,218.50 Costo por recojo de materiales 15,702.95 Costo por variabilidad de precios de compra (compra de emergencia) 173,570.24 Total 743,491.69
Fuente: Elaboracin Propia

Las causas que generan este problema son (ver Grfico 2.12): La falta de estandarizacin de compra de materiales comodities. La falta de evaluacin y homologacin a proveedores Seleccin de proveedores pequeos con sobredemanda Falta de capacitacin del cliente interno en cuando al manejo de los sistemas de informacin. Demora de aprobacin en las rdenes de compra Falta de personal en el rea de compras, entre otros

Es mediante el desarrollo de la metodologa de la mejora continua y la implementacin de modelo MAE, se puede dar solucin a varios de las causas. Lo que es ms, mediante la aplicacin de estas dos metodologas se pueden eliminar o mitigar alrededor del 75% de las causas que generan que el tiempo para generar rdenes de compra sea elevado, de ah la importancia de la implementacin de ambas herramientas (ver cuadro 3.2).

Cuadro 3.2: Resumen de las causas que generan el problema central

Problema
Falta de estandarizacin de la compra de materiales comodities. Falta de evaluacin y homologacin a proveedores.

Solucin
Mejora y estandarizacin de procesos mediante una herramienta informtica.

Metodologa

Participacin en la generacin del problema (%)

Mejora Continua

16.5

Seleccin de proveedores pequeos con sobredemanda.

Disear un sistema que me permita elegir al mejor proveedor. Elegir a los mejores proveedores en su rubro y generar la cooperacin mutua para incrementar su capacidad de produccin. Capacitar al personal y elaborar un plan de aprendizaje interno respecto al sistema y la empresa misma.

Implementacin del Modelo MAE

16.5

Implementacin del Modelo MAE

16.5

4 5 6 7

Falta de capacitacin del cliente interno en cuando al manejo de los sistemas de informacin. Demora de aprobacin en las rdenes de compra. Falta de personal en el rea de compras. Otros

Mejora continua Mejora continua e Automatizar y/o eliminar el proceso implementacin de aprobacin de rdenes de compra. del modelo MAE Contratar mayor personal donde se generen las colas en el proceso de compra. Teora de Colas -

13.2

13.2

7.33 16.8

Fuente: Elaboracin Propia

Los problemas 1 y 5 sern solucionados mediante la implementacin de una plataforma de virtual de compras que permita automatizar el proceso e involucrando a los compradores en simples labores de verificacin de las ordenes de solicitud y verificacin de las rdenes de compra. Esta implementacin, tambin, trae consigo la capacitacin del personal interno en cuanto al uso de los sistemas de informacin, los objetivos trazados por EMINCO y nuevas metodologas de compras para soportar el nuevo modelo de abastecimiento; todo esto da solucin al problema 4. Los problemas 2 y 3 sern solucionados mediante el diseo de un sistema de evaluacin del desempeo de proveedores dictaminado por el MAE en la habilidad de construccin de relaciones con proveedores. Este sistema tambin permite elegir al mejor proveedor, poder controlar su desempeo, lograr conjuntamente la mejora continua de las operaciones entre ambas partes y la bsqueda de nuevos proveedores con alto potencial. Parte de la implementacin del MAE sugiere cambios profundos en la mentalidad de la

empresa, por lo que se requiere un cambio organizacional que permite a EMINCO poder ejecutar el modelo correctamente. 3.2. Estructura y nuevas funciones propuestas Para la correcta implementacin del MAE, es necesario que el rea de compras eleve a sus operaciones a un nivel estratgico junto con las reas cuyas funciones se encuentren directamente relacionadas con el abastecimiento de materiales y/o productos, para as obtener los beneficios que promueve el MAE. Para lograr esto es necesario la creacin de una nueva gerencia: La Gerencia de Abastecimiento. La gerencia de abastecimiento (ver Grfico 3.1) deber estar conformada por las reas de calidad, distribucin y equipos; y compras. Grfico 3.1: Propuesta de nueva organizacin de la empresa
GERENCIA GENERAL

REA LEGAL GERENCIA DE PRESUPUEST OS Y LICITACIONE S

GERENCIA DE GESTIN DE OPERACIONE S

GERENCIA COMERCIAL

GERENCIA DE ABASTECIMI ENTO

GERENCIA DE CAPITAL HUMANO

GERENCIA DE FINANZAS Y CONTABILID AD

CONTROL DE PROYECTOS

GERENCIA DE UND. DE NEGOCIOS CONSTRUCCI N DIRECTA GERENTE DEL PROYECRTO GERENTE DE INFRAESTRU CTURA GERENTE DE PROYECTOS INDUSTRIALE S GERENTE DE EDIFICACION ES

GERENCIA DE UND. DE NEGOCIOS INGENIERA Y GERENCIA GERENTE DEL PROYECRTO GERENTE DE MINERA Y PUERTOS GERENTE DE INFRAESTRU CTURA Y AEROPUERTO S GERENTE DE MINERA Y PETROLEO

PROCURA O COMPRAS

ADMINISTRA CIN DE PERSONAL

CONTABILID AD

OFICINA TCNICA

CALIDAD

DESARROLLO HUMANO

TESORERA

ADMINISTRA CIN DE CONTRATOS SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

EQUIPOS Y TRANSPORTE

SISTEMAS DE INFORMACI N

Fuente: Elaboracin propia

A diferencia de la estructura anterior, estas reas se encargarn de dictar las directivas necesarias para implementar el sostener el MAE. Las funciones sern las mismas que

las que cumplan en la estructura anterior solo que ahora se tendr que designar al lder de esta nueva rea. Sin duda, el encargado de liderarla es el actual Gerente de Compras que asumir los siguientes nuevos roles y funciones (ver Cuadro 3.3) Lo que se busca es que esta nueva gerencia desarrolle y promueva la importancia y beneficios que tiene la correcta gestin de compras para el crecimiento de la empresa. Adems, colocarla en esa posicin le permite tener una participacin activa dentro de las reuniones de alto nivel y as participar de la elaboracin de las metas, objetivos y estrategias de EMINCO. Tambin, le permite establecer nuevos mecanismos de comunicacin ms directa con el Gerente General y con el Directorio de la empresa. El MAE requiere tambin la evaluacin constante de los proveedores por lo que dentro del rea de compras es necesario el abrir una nueva vacante para un analista de contrato con proveedores (ver Grfico 3.2). Los roles y funciones de este analista sern: Grfico 3.2: Propuesta de Organigrama de la nueva rea de abastecimiento
Gerente de Abastecimiento

Anaista de contrato con proveedores

Jefatura de Compras

Jefatura de Calidad

Jefatura de Transporte y Equipos

Fuente: Elaboracin Propia

El analista de contrato de proveedores ser el soporte del Gerente de Abastecimiento y trabajar de la mano con l para que mantener buenas relaciones con los proveedores y lograr as relaciones comerciales de largo plazo que beneficien a EMINCO. Los roles y funciones; as como el perfil de este analista se detalla en el cuadro 3.4. Cuadro 3.3: Descripcin del puesto del Gerente de Abastecimiento

DESCRIPCIN DE PUESTO Recursos Humanos Puesto Departamento Puesto del Jefe Inmediato Puestos que le reportan Puestos colaboradores Relaciones Internas Relaciones Externas Gerente de Abastecimiento Gerencia de Abastecimiento Gerente General Gerente General y Directorio Todas las otras gerencias Todo el personal del rea Proveedores y Clientes Internos Fecha de Actualizacin Solicitante Firma de Aprobacin

ROL Velar por el cumplimiento de las estrategias y polticas de abastecimiento Mantener motivado e involucrar al personal en temas de mejora continua Mantener operativo en todo momento el sistema virtual de compras FUNCIONES Controlar los procesos de compra, transporte y almacenaje. Revisar los acuerdos comerciales peridicamente Realizar seguimiento a las tendencias del mercado de los materiales estratgicos de construccin Revisar los programas de capacitacin del personal interno y externo Establecer y controlar las estrategias de abastecimiento Participar de las reuniones de alto nivel para promover y fomentar el abastecimiento equilibrado Controlar y medir la plataforma virtual de compras Controlar el ingreso y salida de materiales PERFIL DEL PUESTO Educacin Maestra en Supply Chain Management Diplomado en Gestin de Proveedores Educacin Superior Experiencia Con mnimo 5 aos de experiencia en Compras Con mnimo 2 aos de experiencia en Logstica, Calidad o transporte Haber ocupado cargos importantes en empresas Comercializadoras Actitudes y Habilidades Buena comunicacin a todo nivel Actitud de lder Con buen manejo de las relaciones interpersonales Proactivo Conocimientos Modelo de abastecimiento equilibrado Implementacin de sistemas de informacin Entorno Microsoft Office 2007 Oracle
Fuente: Elaboracin Propia

Cuadro 3.4: Descripcin del puesto del Analista de Contratos con Proveedores
DESCRIPCIN DE PUESTO Recursos Humanos Puesto Analista de Contrato con Proveedores Fecha de Actualizacin

Departamento Gerencia de Abastecimiento Puesto del Jefe Inmediato Gerente de Abastecimiento Puestos que le reportan N.A Puestos colaboradores Relaciones Internas Relaciones Externas
Analista de compras, calidad y transporte

Solicitante

Firma de Aprobacin

Todo el personal del rea Proveedores

ROL Lograr captar a los proveedores que se encuentre mejor alineados con los objetivos de EMINCO Formalizar los acuerdos comerciales con beneficios para EMINCO en trminos de tiempo, calidad, condiciones de pago, costo de total de compra y penalidades en la entrega tarda de materiales FUNCIONES Evaluar y seleccionar proveedores Realizar seguimiento al desempeo de los proveedores Realizar la bsqueda de nuevos proveedores Apoyar en la negociacin de los trminos de los acuerdos comerciales
Informar al Gerente de Abastecimiento sobre el desempeo de los proveedores y de las nuevas fuentes de abastecimiento

Preparar las capacitaciones para el personal en trminos del modelo de abastecimiento equilibrado Apoyar a los compradores a realizar la frmula del costo total de compra para proveedores Participar de las reuniones sobre las estrategias y metas a cumplir en el rea de abastecimiento Rescindir los acuerdos comerciales de los proveedores de bajo rendimiento, de ser as el caso PERFIL DEL PUESTO Educacin Diplomado en Gestin de Proveedores o Gestin de Acuerdos Comerciales Educacin Superior Experiencia Con un mnimo de 3 aos de experiencia en el rea de Compras Actitudes y Habilidades Proactividad Tolerancia a trabajos bajo presin Alta capacidad para negociar De buenas relaciones interpersonales Conocimientos Oracle Nivel avanzado del Microsoft Office 2007
Fuente: Elaboracin Propia

3.3. Mejora del proceso de Compras mediante una plataforma virtual de compra. El autor del modelo MAE seala que la implementacin de herramientas tecnolgicas ayuda al modelo a afianzarse dentro de la organizacin y a convertir su proceso de abastecimiento, en uno equilibrado. En los ltimos aos, el desarrollo de herramientas

como el e-procurement (herramienta que recae sobre la categora del e-supply) ha llevado a las empresas a aligerar el proceso de compras, mejorar su nivel de informacin y a integrar a los proveedores y clientes dentro de una misma red de abastecimiento. Como se seal anteriormente, la primera causa que genera el incremento del tiempo en la generacin de las rdenes de compra tiene que ver la cantidad de veces que el comprador tiene que realizar el mismo proceso de manera repetitiva, ya sea por la compra de un clavo hasta por la compra de un camin. Por lo tanto, la implementacin de la herramienta e-procurement busca automatizar el proceso de compra aligerando la carga de trabajo de los compradores, dejndolos de ser cada vez menos operativos y convertirse cada vez ms en estratgicos. El nuevo proceso de compra con la implementacin de la plataforma de compra ser el presentado en el Grfico 3.3. A diferencia del primer flujograma las actividades como revisin y evaluacin de proveedores con mejor oferta, recepcin de cotizaciones, armado de los cuadros comparativos, seleccin de la mejor oferta y envo de las rdenes de compra a los proveedores son automatizadas, de modo que el comprador solo tiene las funciones de gestor y coordinador de que estos procesos se ejecuten. El proceso de compras con la plataforma, se inicia en la obra con la generacin de la orden de solicitud (O/S) que proviene de dos tipos de fuentes: la generacin basada en el plan de requerimiento o la generacin basada en la urgencia de comprar un material faltante. Luego esta solicitud es ingresada al sistema ERP de manera que se convierte en una O/S. Posteriormente, el comprador es el encargado revisar la O/S y generar la orden de requerimiento (RFQ) en el ERP. Es aqu donde la plataforma interacta con el ERP y arrastra automticamente la RFQ, lanza la oferta y

selecciona a los proveedores candidatos para la compra basado en un histrico de compras. Posteriormente, se recepcionan las ofertas, se arman los cuadros comparativos y se selecciona la mejor oferta, que luego es mostrada al comprador. Despus, el comprador tiene la potestad de dar el visto bueno a la eleccin sugerida con la generacin de la orden de compra, caso contrario se rechaza el cuadro y se vuelve a enviar la RFQ a la seleccin de proveedores hasta que se tenga una oferta que convenza al comprador. Finalmente, la plataforma jala la OC y las enva automticamente al proveedor seleccionado para que este luego coordine con el almacn y haga el envo de los materiales. Grfico 3.3: Flujograma del nuevo proceso de compra con la implementacin de la plataforma virtual de compra

Fuente: Elaboracin propia

Lo que se busca con la plataforma de compra es incrementar el nivel de comunicacin con los proveedores, de manera que tenga un impacto directo en la capacidad y la rapidez de respuesta tanto para la generacin como para la atencin de la orden de compra. Para lograr este objetivo es necesario que esta herramienta informtica sea compatible con el Enterprise Resource Planning (ERP) que posee la empresa, el Oracle. Se conoce como interface a la integracin de un sistema Enterprise Resource Planning (ERP) y el internet y es mediante esta interface que EMINCO debe implementar el comercio electrnico, de modo que le permita tener una mejor administracin de su proceso de compras. El e-supply es una tecnologa de informacin que permite gestionar a toda la cadena de abastecimiento recibiendo y enviado informacin, ya sea desde el cliente del cliente hasta el proveedor del proveedor, si as se programa su funcionamiento. Dentro del esupply se encuentra las operaciones de comercializacin de los productos; y esta se realiza mediante el e-commerce o comercio electrnico. El comercio electrnico es, tambin, una tecnologa de informacin que usa el internet para realizar transacciones de compra y venta de productos. La parte de compras del ecommerce se ve desarrollado por el e-procurement (ver Grfico 3.4). Es por eso que, EMINCO requiere que se le implemente un e-procurement, que vea toda la parte de las transacciones de compra y los respectivos procesos que a esa rea le concierne. Por lo tanto, la administracin de las transacciones de las compras se ve facilitada con el e-procurement, mediante: La emisin de documentos como las RFQ, las cotizaciones, los cuadros comparativos y las rdenes de compra.

El seguimiento tanto de los materiales pendientes por comprar como los comprados mediante la emisin de reportes.

El seguimiento y control de la transferencia de fondos y/o pago a proveedores.

El objetivo de la implementacin de esta plataforma de compras es: Funcionalidad, es decir que el sistema permite lograr todas las operaciones del rea de compras en base al modelo MAE. Amigable; facilidad de uso tanto para comprador como para el proveedor, lo cual permite un interaccin en tiempo real de las transaccin de documentos y la consulta de la informacin requerida. Adaptabilidad; que sea altamente adaptable a cualquier medio (sistema de informacin) Flexibilidad, es decir que no requiera de un hardware fsico para lograr la operatividad del sistema, sino que se pueda realizar operaciones con tan solo una computadora y una conexin a internet. Elevar a nivel estratgico las operaciones del rea de compra. Automatizar el proceso de compras de la empresa. Brindar mayor poder de negociacin al rea frente a los proveedores. Reducir los tiempos y costos administrativos de generar una compra. Evitar el desabastecimiento de materiales en obra por una mala planificacin. Evaluar el desempeo y establecer alianzas estratgicas con proveedores a largo plazo de los materiales ms crticos. Generar un sistema de comunicacin que informe a todas las partes involucradas sobre la situacin actual de las compras efectuadas, as como de las condiciones de pago, estndares de calidad y fechas de entrega.

Grfico 3.4: Conformacin del E-procurement

Fuente: elaboracin propia

Con este nuevo sistema de informacin, los objetivos a alcanzar por EMINCO son los siguientes: Por el lado de estrategia de abastecimiento Automatizar y optimizar el proceso de compra. Mejorar la comunicacin y la interaccin interno (proyectos). Tener un medio que facilite la integracin de todos los actores en la Cadena de Abastecimiento. Disminuir el tiempo en generar rdenes de compra. Reducir el ciclo de abastecimiento. Control y seguimiento de la estrategia de abastecimiento. Brindar informacin sobre el desempeo de los proveedores. Por el lado de las alianzas con proveedores, se logra que estos: Formen parte activa de la cadena de abastecimiento. Conozcan en los requerimientos de los clientes Propicien un ambiente de relacin mutua, compartiendo informacin Optimizan los esfuerzos de ventas Obtengan una mayor cobertura del mercado y atencin a los clientes cliente-proveedor-cliente

 Logren la categorizacin de los Clientes con sus Niveles de Servicios Retroalimentacin sobre su rendimiento como proveedores Recopilar informacin seria y confiable para futuros acuerdos comerciales Para el control y seguimiento de la plataforma a implementar se requerir establecer indicadores que sern documentados por el rea de compras, estos indicadores son: Velocidad de operacin del sistema. Velocidad del ingreso de los proveedores al sistema. Nmero de cadas del sistema durante la ejecucin. Tiempo requerido para aprobar una orden de compra in situ. Tiempo requerido para aprobar una orden de compra va online.

Por otro lado, los indicadores para el rea de abastecimiento que sirvan realizar los acuerdos comerciales o para evaluar el desempeo del rea misma son: Top 10 de los materiales ms comprados segn categoras: estratgicos, de apalancamiento, no crticos y de cuellos de botella. Nivel de rdenes de compra regularizadas (pedidos que son recepcionados sin rdenes de compra). Cantidad de OS que son recepcionadas por el comprador. Cantidad de RFQs procesadas por los compradores. Cantidad del OC generadas por el sistema. Cuadro comparativo de OS vs RFQ vs OC. Relacin de proveedores que no han respondido las cotizaciones y cantidad por cada uno de los que cotizaron. Tiempo que se demora un proveedor en atender una orden de compra que ya ha sido generada.

Nivel de cumplimiento de entrega de materiales en el tiempo cotizado. Cantidad de rdenes de compras procesadas por cada comprador. Tiempo de ciclo de compras, controlado en das por tipo de material comprado.

Tiempo promedio que pasa desde que el pedido aparece por la plataforma ecommerce hasta que se enva la orden de compra automticamente.

Matriz de desempeo de proveedores. Nivel de OS ingresadas adecuadamente. Cantidad de reclamos ejercidos por los clientes internos (proyectos).

Para lograr obtener esta informacin es indispensable que la nueva plataforma de compras se encuentre integrada al 100% con el sistema Oracle. 3.4. Diseo del modelo de abastecimiento equilibrado para EMINCO El modelo de abastecimiento equilibrado requiere de tres habilidades primordiales para su ejecucin y otras tres habilidades complementarias. Para el caso de EMINCO se va a proponer una serie de estrategias que permitan desarrollar estas tres primeras habilidades. Para ello primero se va a disear un modelo de costo total de compra basado en los objetivos que propone Timothy Laseter para reconocer el costo de compra y los sobrecostos de compra. Despus, se disear la nueva estrategia de abastecimiento basado en la matriz de Kraljic y, finalmente, se desarrollar un sistema de evaluacin para construir y mantener las relaciones con los proveedores actuales y/o nuevos a fin de lograr beneficios mutuos en el corto, mediano y largo plazo. 3.4.1. Diseo del modelo de costo total de abastecimiento Como todas las empresas, EMINCO requiere realizar dos tipos diferentes de compra para el correcto funcionamiento de sus operaciones. El primero es la adquisicin de bienes intangibles como servicio de impresin o subcontratos de pequeos proyectos. El

segundo es la adquisicin de bienes materiales que intervienen directa o indirectamente en el giro del negocio de EMINCO como las barras de acero, botas, mamelucos, arena, piedra chancada, entre otros. El modelo de costo a proponer es un modelo que busca poder identificar todos los costos de las actividades que se encuentran ligados directa e indirectamente con el proceso de compra. Esto va permitir a EMINCO a tener una nocin ms clara sobre todos los verdaderos costos de generar una orden de compra a cada proveedor. Lo que se buscar es poder brindar al comprador un criterio adicional para poder buscar el proveedor ms idneo para el proceso de seleccin y as poder obtener los beneficios a corto, mediano y largo plazo. Sern dos los tipos de costos que se incurren en el proceso de compra de un material o servicio. El primero est ligado al proceso de adquisicin del material en s mismo como: Costo del material: Es el costo pagado por EMINCO para adquirir un material. Costo de generar una orden de compra: aqu se consideran todos incurridos para la generacin de una orden de compra para una empresa proveedora. Aqu se considera el costo del tiempo invertido por el comprador, el costo del tiempo invertido por el jefe de compras y el costo de la impresin de la orden de compra en s misma. Los clculos de los costos tanto del comprador como del jefe de compra se obtiene de multiplicar el salario de cada uno de estos miembros en horas por la cantidad de minutos en horas que le demanda en promedio poder generar una orden de compra desde su solicitud en oficina tcnica hasta su envo al proveedor. En el costo te impresin se considera a costo de imprimir las rdenes de compra.

Costo por el apoyo de las otras reas: En este rubro se considera a todas las reas que se involucran con el proceso de compra, es decir las reas de contabilidad mediante la gestin de cobranza, calidad mediante la supervisin y revisin de la calidad de los materiales y/o especificaciones tcnicas requeridas, transporte mediante la gestin documentaria necesaria para poder recoger un material, almacn con el mantenimiento de los inventarios y oficina tcnica con el tiempo invertido al verificar y validad el tipo de material a comprar. Para el caso de los tiempos invertidos se deber de usar la misma metodologa aplicada en el punto anterior.

Costo de transporte: Este es el costo de usar una unidad de transporte para recoger materiales.

Costo por uso recursos: Este grupo de costo son aquellos relacionados con la utilizacin de recursos para que el proceso de compra se realice con normalidad. El primer costo a considerar es el costo del uso de la lnea telefnica, este contabiliza con el tiempo promedio de uso de este recurso por la tarifa telefnica de todas las reas involucradas en el proceso. Otro costo es el incurrido por mantener a las instalaciones de la gerencia de abastecimiento en buenas condiciones. El siguiente costo es el que paga EMINCO a los consultores para mantener en perfectas condiciones al su sistema ERP, pero contabilizando solo los mdulos de compra, almacn, transporte y contabilidad. Finalmente, el costo de impresin documentaria incluye a todos los costos incurridos por imprimir documentos y mantener operativa a la impresora, para este costo se considera a las reas de compras con la impresin de las rdenes de compra, contabilidad con la impresin o adquisicin de notas de crdito y pago a proveedores, calidad

mediante la impresin de los manuales de calidad y a transporte mediante la impresin o emisin de las notas de transporte. La estructura de estos costos son presentados en el Cuadro 3.5. Para lograr obtener el costo total de compra se requiere sumar los costos de cada estructura. Cuadro 3.5: Modelo para contabilizar el costo total de compra Costos de rdenes de compra ($) Precio del producto Precio Unitario Costo de generar una OC Costo del tiempo invertido por comprador Costo del tiempo invertido por jefe de compras Costo de apoyo de otras reas Costo del tiempo invertido por contabilidad Costo del tiempo invertido por calidad Costo del tiempo invertido por transporte Costo del tiempo invertido por almacn Costo del tiempo invertido por oficina tcnica Costo del transporte Costo de transportar el material al almacn Costo por uso de recursos Costo de la lnea telefnica Costo de mantenimiento de instalaciones Costo de mantenimiento del sistema ERP Costo por impresin de documentos Costo Total de Compra
Fuente: Elaboracin Propia

El segundo grupo de costos a considerar para realizar el costo total de abastecimiento son los costos incurridos por una mala prctica ejecutada tanto por el personal de la empresa como por los proveedores la cual se da bsicamente con la devolucin de materiales, dado que es un problema frecuente en cual incurre EMINCO. Estos costos deben ser incluidos como factor para evaluar la posibilidad de lograr un acuerdo comercial con un proveedor dado su alta frecuencia. La estructura de estos sobrecostos son presentados en el cuadro 3.6.

El costo invertido por el comprador para realizar las coronaciones y gestiones de devolucin es calculado mediante la multiplicacin del tiempo que requiere en promedio en horas para realizar este trmite por el salario que percibe en horas.

En cuanto a al costo de supervisin de la calidad de materiales se considera al tiempo que invierte el personal de esta rea para supervisar una compra. Para contabilizar este costo se debe multiplica el tiempo invertido por todos los agentes que participan de la supervisin de un material en horas por la suma de sus salarios en horas. Este costo vara segn el tipo de compra que se realice.

El costo de espera de un material se contabiliza en base al tiempo que se dejan de realizar operaciones en obra por falta del material. Se debe multiplicar el salario recibido por cada operario (personal que va a usar el material) en horas por las horas que no se encuentra trabajando por la cantidad de personas que estn sin trabajar.

Para el costo por uso de recursos se debe usar el mismo procedimiento aplicado en el cuadro 3.5 en la estructura que lleva el mismo nombre.

Finalmente, el costo de transportar el material devuelto debe considerar costo de devolver el material y volver a recogerlo, dado que en muchas ocasiones sucede que la entrega del material adecuado no ocurre el mismo da que se hace la devolucin.

Cuadro 3.6: Modelo para contabilizar sobrecostos de compra Sobrecostos Costo del tiempo invertido por el comprador para solucionar una mala entrega Costo de supervisin de la calidad de materiales Costo de espera de un nuevo material Costo por uso de recursos Costo de transportar el material a devolver Total
Fuente: Elaboracin Propia

($)

Por ltimo, ambos costos tanto el de compra total como el de sobrecosto de compra deben sumarse y formar un solo costo llamado el costo total de abastecimiento. Como se explic este costo tiene como fin ser un factor ms de evaluacin para seleccionar a los proveedores y negociar los acuerdos comerciales. 3.4.2. Creacin de una estrategia de abastecimiento Cada material, como lo explica Kraljic, debe tener proceso de compra diferente, dado que la realidad de cada uno es distinta, sin embargo estos pueden ser aglomerados en cuatro grupos como se explico en el captulo 1. Al igual que Kraljic, EMINCO debe distribuir la compra de sus materiales en base al comportamiento del mercado de ese material y la importancia que tiene este para el desempeo de la empresa. Como resultado de ello, se estableci la relacin presentada en el Anexo 5. Una correcta estrategia debe encontrarse a lineada junto con visin y misin de la empresa. En el caso de EMINCO, esta empresa busca: Contribuir al desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores formando lderes cuyos logros trasciendan en la empresa y en la sociedad. Integrar a socios y proveedores estratgicos para formar equipos de alto desempeo. Entonces la compra de los materiales tiene que estar alineado con la generacin de valor hacia los empleados mediante la capacitacin constante y la racionalizacin de proveedores para formar alianzas estratgicas con ellos. El proceso de abastecimiento son todas aquellas operaciones que permiten localizar y entregar un material al cliente que lo solicit en el momento adecuado, en la cantidad adecuada y en la calidad solicitada. Por ello, la estrategia de compra obliga a estas operaciones a regirse bajo el siguiente planteamiento:

Distribucin de tipo de compra: Las compras efectuadas por EMINCO no son llevadas bajo el criterio que establece Kraljic, sino que se trata a la compra de los materiales indistintamente si estas son estratgicas o comodities. Antes de iniciar el proceso de compra, cada comprador deber identificar el tipo de material que va a comprar y ejecutar su operacin en base a la poltica de compra a implementar y que se mostrar ms adelante. Esto permitir mitigar algunas de las causas que originan el excesivo tiempo que toma el generar una orden de compra como lo son la falta de estandarizacin del proceso de compra, trata con proveedores ineficientes y con sobredemanda y la demora en la aprobacin de proveedores.

Racionalizacin de proveedores: Tomando como referencia a las alianzas estratgicas, la empresa debe seleccionar a los mejores proveedores en cada rubro y trabajar con ellos por periodos de tiempo largos. La cantidad de proveedores depender de la categora en la que se encuentre en la matriz de Kraljic. De esta forma, los materiales estratgicos debern de trabajar con un solo proveedor, para el caso de los materiales de apalancamiento y no crticos se tendr como mximo a dos proveedores; y finalmente la cantidad de proveedores para los comodities se buscar a los por lo menos 3 proveedores que permitan cubrir a la compra de todos estos materiales. En el mercado actual, existen proveedores, como Mirconsa, que concentran diversidad de materiales de construccin, materiales que son considerados como comodities para la EMINCO la idea es buscar la mnima cantidad de proveedores para este tipo de materiales. Para racionalizar y elegir al mejor proveedor para cada tipo de material es necesario que estos pasen por una evaluacin que considere los siguientes puntos: Organigrama, informacin legal, planeamiento estratgico,

factor humano, infraestructura y/o activos, sistema informtico, informacin financiera, nivel de produccin, calidad de materiales, informacin comercial e informacin logstica. El formato de evaluacin ser presentado en el subcaptulo siguiente. La evaluacin de estos proveedores involucra todos estos puntos, pues se busca formar acuerdos comerciales o alianzas estratgicas por periodos de 2 aos como mnimo con evaluaciones peridicas, de ah la importancia de la eleccin del mejor proveedor en todos los campos mencionados. La formacin de estos acuerdos permitir eliminar la espera de las aprobaciones de las rdenes de compra, a los proveedores que incumplen con los tiempos de entrega mediante una evaluacin constante y falta por estandarizacin en el proceso de compra. Revisin de los beneficios recibidos por las alianzas estratgicas: Una vez seleccionados los proveedores es necesario evaluar su desempeo y el valor agregado que aportan a EMINCO. Por un lado la evaluacin de su desempeo se debe encontrar directamente relacionado con la reduccin del tiempo de abastecimiento, mantener la calidad de los productos evitando devoluciones y no tener retraso en sus operaciones. Por otro lado, el valor agregado que aporta a la empresa se debe medir en trminos de costos. Los proveedores que generen menores costos por pedido, menor costo de desabastecimiento, menor costo de devolucin de material y mejores condiciones de pago. EMINCO debe solicitar una lnea de crdito de U$$ 25,000 para los materiales de apalancamiento y no crticos con una condicin de pago no menor a los 45 das. Para el caso de los materiales estratgicos, los compradores debern negociar con los proveedores para lograr condiciones de pago de 30 das y, finalmente, para los comodities es

necesario una lnea de crdito de U$$ 1,000 y buscar condiciones de pago de un mnimo de 60 das. Establecer equipos multifuncionales: Para el caso de los materiales estratgicos, de apalancamiento y no crticos EMINCO deber de conformar equipos conformados por los jefes de calidad, contabilidad, transporte, compras y operaciones. Es importante que las dems reas se involucren con las estrategias de abastecimiento para cada tipo de material, eso motiva y contribuye a mejorar de todas las reas que se involucran en la compra de materiales. Solo en el caso de los materiales estratgicos, cada vez que se realice la compra, la nueva rea de abastecimiento tendr que informarle tanto a Operaciones como a Finanzas. Adems, este equipo se encargar de realizar la seleccin, evaluacin de desempeo, la bsqueda de nuevos proveedores y las capacitaciones; y para ello es necesario establecer una reunin mensual donde se expondrn estos puntos. Capacitacin: Una de las causas que generan el incremente del tiempo para generar la OC son la falta de capacitacin que se tiene del personal interno en temas como el uso de los sistemas informticos, desconocimiento de los materiales a comprar y la importancia de cumplir con las estrategias y las polticas de compras. Esta alternativa permitir eliminar la ineficiente comunicacin que hay entre las diferentes reas de la empresa, la falta experiencia, el plan informal de compras, el tener que revisar si las OS han sido bien generadas, la falta de compromiso y motivacin; que originan que el Comprador demore en colocar una OC. El equipo multifuncional formado, ser el responsable de que todos hayan tenido la capacitacin. La capacitacin que EMINCO debe realizar debe ir en dos sentidos:

Interna: involucra a todos aquellos empleados que se encuentren directamente relacionados con las operaciones de la empresa en cuanto al uso del ERP, la nueva plataforma de compras y la compra de materiales.

Externa: involucra tanto a los nuevos proveedores como a los proveedores que han sido seleccionados para formar las alianzas estratgicas.

Los temas a desarrollar en cada capacitacin son presentados en los anexos 6, 7, 8 y 9. 3.4.3. Diseo de la construccin y sostenimiento de relaciones La habilidad ms complicada de desarrollar es la construccin y sostenimiento de relaciones con los proveedores. Esto se da bsicamente, porque estos tienen objetivos y metas diferentes que el de sus clientes. Adems, muchos proveedores no perciben o no conocen los beneficios de contribuir con la empresa cliente. Para ello es necesario que EMINCO seleccione correctamente a sus proveedores y establezca con ellos canales de comunicacin donde se puedan transmitir todos los beneficios obtenidos. 3.4.3.1. Diseo de evaluacin de proveedores

Como se explic, la seleccin del proveedor adecuado para el MAE es una de las actividades ms importantes, por ello el modelo de su evaluacin tambin lo es. Lo que EMINCO requiere es un modelo que permita a la organizacin evaluar los todos los aspectos de la empresa proveedora desde sus objetivos de mediano o de largo plazo hasta el tipo y condiciones de pago que solicita. Otro objetivo de este modelo es permitir poder brindar a proveedor una retroalimentacin acerca de los aspectos que debe mejorar fomentando as la mejora continua. Tambin, permite a EMINCO poder recopilar informacin acerca del desempeo de cada proveedor y en caso encuentre uno mejor poder cambiar si as lo decide la gerencia. La responsabilidad de esta labor debe ser del Analista de Contrato con Proveedores que ser el encargado de seleccionar, evaluar y buscar a nuevos proveedores.

Los campos y ponderaciones a considerar dentro del sistema de evaluacin son los presentados en el Cuadro 3.7.3 Cuadro 3.7: Matriz de la evaluacin a proveedores
N
Organigrama Seguro contra incendios Seguro contra robos Manual de funciones - procesos

Criterio

Descripcin de Criterio
Diagrama estructural de la empresa Cobertura de un seguro ante un incendio Cobertura de un seguro ante un robo Procesos debidamente registrados y cumplidos

Pond. 2.5%

I. ADMINISTRACIN

II. INFORMACIN LEGAL Acta de constitucin de la Empresa Poderes de los Representantes Fuentes Activos en Registros Pblicos Licencia de Funcionamiento Documento legal de la empresa Registro de los altos directivos de la empresa Documentacin sobre los activos de la empresa Documento que certifica las operaciones de la empresa desde su inicio

2.5%

III. PLANEAMIENTO ESTRATGICO Misin y Visin Planeamiento a corto, mediano y largo plazo Socio Estratgico Expectativas de crecimiento Metas, objetivos e inversiones en el tiempo Socios con los que tienen alianzas estratgicas y en qu materia los apoya

5%

IV. INFRAESTRUCTURA Y OTROS ACTIVOS Estado de sus inmuebles Estado de sus maquinarias y equipos Estado de sus vehculos de transporte Nivel de conservacin de sus inmuebles Nivel de conservacin de sus maquinarias y equipos Nivel de conservacin de sus vehculos

2.5%

V. FACTOR HUMANO Capacitacin del personal Motivacin e incentivos Registros de las capacitaciones de sus personales en temas que conciernen al sector construccin Documentacin de los beneficios e incentivos que brindan a su personal

5%

VI. COMUNICACIN Y COMPUTO Estado de los equipos Estado de los software Email Ancho de banda de internet Nivel de conservacin y operatividad de sus equipos Actualizacin de sus software Operatividad de su correo electrnico Nivel de ancho de banda adecuado para la empresa

2.5%

VII. INFORMACIN FINANCIERA Ratio de Endeudamiento Ratio de Liquidez Ratio de Rentabilidad (ROE) Nivel de endeudamiento acorde con su rubro Nivel de liquidez acorde con su rubro Nivel de rentabilidad de sus accionistas

15%

VIII. PRODUCCIN Capacidad de produccin Capacidad ocupada Planificacin y Programa Tipo de mantenimiento Nivel de produccin Grado en el que ocupa a su maquinaria Nivel de planificacin de su produccin (registros) Tipos de mantenimiento que realiza a sus equipos productivos

15%

IX. CALIDAD
3

15%

Para tener una nocin ms exacta de los campos a evaluar a un proveedor, revisar el subcaptulo 1.5.3.

Auditorias de Calidad Manejo de no conformidades Control de Recepcin de materiales Control del proceso productivo "registros" Manual de aseguramiento de la calidad

Documentacin sobre auditoras de calidad Registro sobre las atenciones de las no conformidades Control en cuanto a la calidad de los materiales que recibe Verificacin de la calidad de sus productos Procedimientos de cmo asegurar la calidad de sus productos

X. INFORMACIN COMERCIAL Ventas anuales por producto Servicio pos-venta (Poltica, garanta/periodo) Operatividad del correo electrnico comercial Departamento tcnico Nivel de ventas de cada producto Servicio post venta debidamente estructurado Adecuado uso del correo electrnico Estado de su departamento tcnico

5%

XI. LOGSTICA Poltica de Crditos Crditos a proveedores Nivel de inventario promedio Tiempos de entrega (registros) Tipos de polticas de crdito que maneja Nivel de crdito que tiene con sus proveedores Nivel de inventario que maneja Cumplimiento de los tiempos de entrega

30%

Fuente: Elaboracin propia

Los criterios de evaluacin, as como los puntajes respectivos de cada uno de los factores mencionados se presentan en el Anexo 10. Este modelo de evaluacin permite obtener un pun taje de diez puntos en cada factor. A su vez, la suma de todos los ponderados es de 100%. Por lo tanto, el puntaje mximo que podr alcanzar un proveedor es de 100 puntos. Para un mejor control de la evaluacin a los proveedores es necesario tener un proceso estandarizado. El proceso se inicia con el envo de la carta de participacin de la empresa proveedora (ver Anexo 11) para el Gerente de Abastecimiento que dar el visto bueno del caso de ser necesario y se enviar hacia el Analista de Contratos para que ponga en contacto con el proveedor y coordinar la evaluacin. De ser negativa la respuesta del Gerente, se cancela el proceso. Luego el analista debe solicitar la informacin correspondiente sobre cada uno de los factores considerados en la matriz de evaluacin. Despus, tendr que procesar la informacin y asignar el puntaje correspondiente segn se estableci anteriormente. Esta informacin debe ser verificada mediante la visita a las instalaciones de la empresa y validar as la informacin. Para

que EMINCO pueda aceptar y certificar a un proveedor, se ha establecido el siguiente criterio: Los proveedores que obtengan entre 80 y 100 puntos como promedio final, lograrn formar parte de la base de proveedores que firmarn los acuerdos comerciales. Los proveedores que obtengan entre 60 y 80 puntos sern proveedores que tendrn derecho a rplica y a lograr mejoras en sus operaciones mediante un feedback que ser brindado por el Analista de Contrato con Proveedores. En caso de mejorar o ratificar ciertos puntos y lograr un porcentaje mayor al de 80 puntos estos podrn ser certificados, caso contrario se esperar hasta un ao para poder ser evaluados otra vez. Estos proveedores podrn lograr firmar los

acuerdos comerciales, siempre y cuando, no exista un proveedor del mismo material que haya logrado un puntaje superior a los 80 puntos en la primera instancia. Caso contrario formarn parte de la base de datos de proveedores de EMINCO. Los proveedores con un puntaje menor a los 60 puntos, podrn postular a la evaluacin al prximo ao de ser conveniente (ver cuadro 3.8). Al final todos los proveedores considerados como aprobados, es decir con puntaje superior a las 80 punto, recibirn un certificado (ver Anexo 12) a nombre de la EMINCO que los validan como potenciales proveedores y su tiempo de validez ser de dos aos. Como se mencion con anterioridad, el encargo de realizar estas funciones es el Analista de contrato con proveedores, que en todo momento evaluar bajo el formato presentado en el Anexo 13 tanto a los nuevos como el desempeo de los proveedores actuales. Esta revisin se dar cada ao a cada proveedor.

Cuadro 3.8: Flujograma de proceso de evaluacin a proveedores

FLUJOGRAMA DE EVALUACIN DE PROVEEDORES Proveedor Gerente de Abastecimiento
Recepcin y evaluacin de la carta

Analista de Contrato con Proveedores

Analista de Contrato con proveedores

Llenado y envo de la carta de participacin

Es necesario la evaluacin del proveedor ?

SI

Coordinar y solicitar la documentacin necesaria para la evaluacin

NO Fin

Recopilar y enviar documentacin solicitada

Llenado del formato de evaluacin a proveedores

Coordinar visita a proveedor para validacin de la documentacin enviada

Reenviar documentacin corregida

NO La informacin es verdica? SI

Asignar puntajes al proveedor

Puntaje mayor a 80?

SI

Revisin de base de proveedores

NO 1 Certificar y Negociar trminos del acuerdo comercial Ya Existe proveedor del mismo material?

NO

SI Certificar y almacenar en cartera de proveedores

Fin

Fuente: Elaboracin Propia

Fase

Fin

Cuadro 3.8: Flujograma de proceso de evaluacin a proveedores (cont.)

FLUJOGRAMA DE EVALUACIN DE PROVEEDORES Proveedor Gerente de Abastecimiento Analista de Contrato con Proveedores Analista de Contrato con proveedores

Puntaje mayor a 60?

Coordinar y proponer las mejoras reunin con proveedor para el feedback

Fin

Mejorar puntos considerados y enviar la documentacin correspondiente Mejoras implementadas correctamente ?

Fin

Revisin de base de proveedores

Certificar y Negociar trminos del acuerdo comercial

Ya Existe proveedor del mismo material?

SI

Fin

Certificar y almacenar en cartera de proveedores

Fin

Fuente: Elaboracin Propia

Fase

3.4.3.2.

Plan de comunicacin para el fortalecimiento de relaciones

En cuanto a la planificacin de la comunicacin de las actividades, se debern realizar distintas reuniones entre las gerencias, jefes de compras y ventas, compradores y vendedores, etc. Con lo cual se pretende brindar un flujo de informacin coherente y fluido de manera horizontal y vertical sobre el desempeo de la empresa y los beneficios a percibir por ambas partes. A continuacin se presenta el Cuadro 3.9 con las reuniones que se llevaran a cabo. Cuadro 3.9: Plan de comunicacin EMINCO - Proveedores
Comunicaciones Medio de Comunicacin Documento escrito y reunin con la gerencia de abastecimiento Documento escrito y reunin con la gerencia de abastecimiento Documento escrito, electrnico y reunin entre las gerencias del proveedor y la de abastecimiento Responsable
Frecuencia

Descripcin/Tarea Formalizar el la participacin del proveedor en el proceso de evaluacin Formalizar el ingreso de un nuevo proveedor mediante la entrega del certificado de proveedor con potencial. Negociar cuales son los trminos a llegar entre el proveedor y EMINCO.

Participantes Gerente de Abastecimiento y Jefe de compras Todo el personal de la gerencia de abastecimiento Gerente de abastecimiento, Jefe de transporte, Jefe de calidad y Jefe de contabilidad Gerente de Operaciones y Gerente de Finanzas. Gerente de Operaciones y Gerente de finanzas Gerente de abastecimiento y todas las jefaturas de abastecimiento Gerente General y personal del rea de Abastecimiento

Evaluacin de un nuevo proveedor

Analista de contratos a proveedores Gerente de abastecimiento y analista de contratos a proveedores Jefe de compras.

nica vez

Certificacin de un nuevo proveedor

nica vez

Negociacin para los acuerdos comerciales

nica vez

Firma del acuerdo comercial

Documento escrito

Gerente de abastecimiento y Jefe de compras Gerente de abastecimiento

nica Vez

Firma del contrato con el proveedor en los trminos llegados en la negociacin. Derogacin del acuerdo comercial

Cese de un acuerdo comercial

Documento escrito y reuniones entre las gerencias Documento escrito y documento electrnico

nica Vez

Desempeo de un proveedor ya seleccionado

Analista de contrato a proveedores y Gerente de Abastecimiento Analista de contrato con proveedores

Semestral

Informar sobre el desempeo que ha tenido el proveedor en los campos evaluados Informar a los proveedores sobre los logros y metas que ha cumplido EMINCO por su correcto desempeo

Informar los logros obtenidos por la firma de acuerdos comerciales con cada proveedor

Documento escrito y electrnico

Anual

Comunicaciones

Medio de Comunicacin Documento electrnico y reunin con la gerencia Reunin de la alta gerencia

Responsable

Frecuencia

Descripcin/Tarea

Participantes

Bonificaciones por desempeo cumplido por los proveedores Metas y proyecciones de EMINCO en temas de abastecimiento

Gerente de Abastecimiento

Anual

Entrega de certificado de buen desempeo y otros premios al proveedor. Informar a los proveedores sobre las nuevas metas y proyecciones de EMINCO de cara al futuro y el rol de ellos como generadores de esos objetivos. Reunin de capacitacin y publicacin de archivos electrnicos

La alta gerencia de la empresa. Alta gerencia de los proveedores

Gerente de Abastecimiento, Gerente de Operaciones y Gerente de Finanzas

Anual

Capacitacin del personal interno y proveedores

Documento escrito, electrnico y reunin

Jefe del Compras y analista de contrato a proveedores

Mensual

Miembros de proyecto, personal de compras y proveedores

Fuente: Elaboracin propia

3.5. Poltica de abastecimiento de materiales. Para reforzar la estrategia de abastecimiento adoptada en el subcaptulo 3.4, es necesario reforzarla con polticas de compras que sirvan como directrices para un correcto funcionamiento. El objetivo es mejorar el abastecimiento de los materiales comprados por EMINCO. 3.5.1. Objetivo El objetivo de la poltica de compras de EMINCO tiene como finalidad establecer un marco de colaboracin entre la empresa y sus proveedores que promueva la formacin de alianzas estratgicas mediante acuerdos comerciales duraderos y la obtencin de beneficios mutuos. Para ello EMINCO se debe comprometer a: Optimizar la relacin con los proveedores desde un punto de vista tico, econmico y de calidad de servicio. Establecer un procedimiento de compras para los diferentes tipos de materiales segn la distribucin de Kraljic.

Asegurar que la seleccin, contratacin, certificacin y evaluacin de proveedores se ajustar a la normativa interna de la empresa.

Contratar y certificar proveedores que cumplan con los planteamientos llegados en los acuerdos comerciales.

Fomentar el dialogo como motor para la mejora continua tanto con los empleados como con los proveedores. 3.5.2. Poltica General

EMINCO debe ejecutar y supervisar las compras del tipo estratgico, de apalancamiento, no crticos y de comodities tanto de materiales como contratacin de servicios, en su mayora, en el pas donde se realizan las operaciones garantizando el eficiente uso de los recursos mediante la adquisicin de bienes o servicios en la cantidad adecuada, en las mejores condiciones de precios, pago, calidad, soporte tcnico y garanta. 3.5.3. Polticas Complementarias Todas las compras efectuadas deben ir respaldadas por una orden de compra que ser nica y exclusivamente emitidas por los compradores, el Jefe de Compras o el Gerente de Abastecimiento. De lo contrario, EMINCO no se hace responsable del pago de la compra, ninguna otra persona o rea est autorizada para realizar la compra de un bien o servicio. No est permitido que las compras se han fraccionadas de un mismo material entre dos o ms proveedores, a menos que as lo indique el Gerente de Abastecimiento. Las solicitudes de compra deben efectuarse por parte del rea de oficina tcnica de cada proyecto, en caso que otra rea solicite una compra, la solicitud deber

ir firmada por el Jefe de esa rea pero gestionada mediante el rea de oficina tcnica. Las solicitudes a enviar deben estar organizadas por grupos de familias o materiales afines, no podrn incluirse en una misma solicitud, por ejemplo, elementos de consumo como alimentos con materiales de construccin. Los montos de compra que asciendan los U$$ 30,000 debern de ser aprobados por el Gerente de Abastecimiento y el Gerente de Finanzas mediante el sistema e-procurement. Los montos de compra que flucten entre los U$$ 5,000- 30,000 debern pasar solo por la aprobacin del Jefe de compras mediante el sistema e-commerce. Para el resto de los montos, los compradores tienen la facultad de aprobar las rdenes de compra. No se podrn generar rdenes de compra mientras no se generen las aprobaciones respectivas en sistema informtico. Toda informacin sobre las cotizaciones se manejar nica y exclusivamente por el personal de compras y deben quedar registrados en el sistema e-procurement. Se deber de hacer del conocimiento del proveedor que de no cumplir con la entrega de los materiales en la fecha establecida, en la cantidad correcta y en la calidad solicitada, se le sancionar tanto econmicamente en un monto pactado en el acuerdo comercial. Adems, recibir una sancin de puntos negativos que sern considerados en su evaluacin de desempeo, la cantidad de los puntos negativos queda a criterio de cada comprador. Solo se recibir la mercadera de proveedores que estn de acuerdo a las facturas, precios y condiciones pactadas en el pedido.

El rea de compras se compromete a entregar informes cada 6 meses sobre el desempeo de los proveedores. En l se detallarn los puntos de mejora y los puntos fuertes de cada proveedor.

Anualmente y el mes de diciembre se realizar una inventariado fsico de las existencias para verificar que estas coincidan con los registros y niveles esperados. Adems, se actualizar peridicamente el catalogo de materiales y precios de los proveedores con acuerdos comerciales.

El resumen de todas las polticas explicadas anteriormente se presenta en el cuadro 3.10. 3.6. Plan de accin para la implementacin del modelo MAE Como se ha sealado, la implementacin del modelo MAE requiere de la implementacin estrategias y polticas que buscan un cambio tanto en las operaciones como en la cultura de EMINCO. Como todo cambio es progresivo y no radical, para ello es necesario establecer un plan de accin que permita brindar los alcances de este modelo. Para lograr desarrollar e interiorizar todos los cambios propuestos, desde la reestructuracin de las reas hasta lograr los acuerdos comerciales con los proveedores se ha estimado que se requerirn de tres aos, tiempo que es relativo pues depende del nivel de compromiso que puedan tener tanto el personal de la empresa como los proveedores. El primer punto a desarrollar es el cambio tanto organizacional que debe sufrir la empresa con la creacin de la nueva alta gerencia de abastecimiento. En esta etapa es necesario definir los nuevos roles y funciones de esta rea, as como su importancia y metas que debe lograr. Como soporte deber tener a la capacitacin de todo el personal de la organizacin, en esta capacitacin se desarrollar la nueva visin y objetivos de EMINCO, adems de difundir cual es la importancia de esta nueva gerencia en los

planes de la empresa en el mediano y largo plazo. Este cambio organizacional, tambin, involucra el cambio en los departamentos de calidad, compras y distribucin y equipos. Cuadro 3.10: Polticas de abastecimiento de EMINCO
POLTICAS DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE EMINCO La Gerencia de Abastecimiento tiene como objetivo generar ventajas competitivas mediante la adquisicin de bienes o servicios en la cantidad adecuada, en las mejores condiciones de precios, pago, calidad, soporte tcnico y garanta.

Planteamiento de una Poltica de Gestin de Compras:

El departamento de compras es el nico departamento encargado de la solicitud de cotizaciones y generadoras de las rdenes de compra. Adems, se encargar de apoyar a los proveedores en temas de cualquier ndole que beneficien a ambas partes.

Integrar a los proveedores dentro de las polticas de trabajo de EMINCO, para que formen parte activa de la cadena de abastecimiento.

Establecer una relacin a largo plazo mediante acuerdos comerciales con los proveedores para que la integracin se pueda justificar generando beneficios econmicos y no econmicos para ambas partes.

Establecer la mejora continua en la gestin de abastecimiento de EMINCO.

Gerencia General
Fuente: Elaboracin Propia

El cambio implica la creacin del equipo multifuncional que se encargar de revisar y re ajustar el modelo de abastecimiento si es necesario todo bajo la supervisin del Gerente

de Abastecimiento. Adems, se contratar a un analista de contratos que se encargar de todo el anlisis y evaluacin de los proveedores nuevos y actuales, de manera que los beneficios percibidos se encuentren alineados a los objetivos y metas de EMINCO. La segunda fase es la definicin del nuevo proceso de compras mediante el uso del sistema e-procurement. Para ello es necesario que se designe al equipo que se encargar de implementar dicho sistema, todo esto orientado hacia el desarrollo del MAE. Este cambio, tambin, requiere de una capacitacin tanto de los proveedores, de los compradores, del personal de transporte, del personal de calidad y del personal contable. En esta capacitacin se deben desarrollar: Explicar el modelo MAE y los cambios necesarios para su correcta implementacin. Designar las responsabilidades de cada uno de los miembros inmersos en el desarrollo de este modelo. La conformacin del equipo multifuncional para la implementacin de la plataforma virtual de compras. Realizar capacitaciones en temas logsticos, mejora continua, uso del ERP y de la plataforma virtual de compras. Realizar una reestructuracin de procesos de manera que se eliminen aquellos procesos que no generen valor. Sealar cules son los indicadores con los cuales se medir el desempeo de cada rea respecto a la nueva plataforma de compras. Motivar al personal para evitar que sean reacios al cambio, sealando los beneficios y casos exitosos de la implementacin de este modelo en otras instituciones.

La tercera etapa del proceso de implementacin consta en el desarrollo de las estrategias implementadas para el desarrollo de las habilidades. Costeo total de compra: El CTC ser desarrollado por el equipo multifuncional conformado por las reas de calidad, transporte, contabilidad y compras que tendr como funcin principal poder detallar los costos, sobrecostos y generadores de costos de cada uno de los proveedores a evaluar, en base al nuevo proceso de compra. Los objetivos son eliminar los sobrecostos, brindar al gerente de abastecimiento los generadores de costo para la toma de decisiones y dar la pauta al analista de contrato con proveedores para llegar a una alianza estratgica con el proveedor ms idneo. Para lograr identificar a todos los costos, sobrecostos y generadores de costos; los miembros del equipo multifuncional tendrn que realizar los temas de capacitacin del Anexo 8. El objetivo es lograr brindar al personal todas las herramientas y tcnicas necesarias para elaborar y analizar la informacin proveniente de los

proveedores y armar el modelo de costo total de compra. Tambin ser necesario que se capacite al personal del rea de compras usando los temas de Anexo 7 y Anexo 8 de manera que puedan aprender el uso de la nueva plataforma de compras, el reconocimiento de los materiales en base a la matriz de Kraljic, el modelo de abastecimiento equilibrado, la negociacin y los trminos a llegar en los acuerdos comerciales. Estrategias de abastecimiento: El desarrollo e implementacin de las nuevas estrategias de abastecimiento estarn bajo la responsabilidad del Gerente de Abastecimiento. Este tendr que designar todos aquellos cambios necesarios para la implementacin del MAE e informar de ello a la alta gerencia. Los objetivos son:

o Fomentar la colaboracin y el trabajo en equipo entre las distintas reas. o Proporcionar una nueva metodologa para gestionar las compras de materiales elevando las operaciones a un nivel estratgico con el fin de cumplir: Las metas y objetivos de corto, mediano y largo plazo La racionalizacin de proveedores La integracin de las operaciones a sistema ERP mediante la plataforma de compras Generar las bases para el desarrollo de ventajas competitivas

Construccin y sostenimiento de las relaciones con los proveedores: Lo que se plantea con la evaluacin y el plan de comunicacin con los proveedores, es poder formar alianzas estratgicas mediante acuerdos comerciales de largo plazo con el fin de poder obtener beneficios reflejados en la reduccin de los costos incurridos por el incremento en el tiempo para generar rdenes de compra, lograr reduccin de los precios de compra, mejorar los procesos internos e incrementar en valor de la empresa. Para ello es necesario la contratacin del analista de contratos con proveedores, as como la capacitacin del jefe de compras y compradores en temas de negociacin y comunicacin eficaz. Los materiales estratgicos deben contar con un solo proveedor, los materiales de apalancamiento y no crticos con mximo con dos; y los comodities deben buscar el abastecimiento de grandes centros comerciales que vendan todo tipo de material de construccin.

Finalmente, para la correcta implementacin de estos cambios se requiere contar con el compromiso de la alta gerencia con el desembolso del dinero para la inversin, de las gerencias medias con el apoyo en las actividades ya mencionadas, de las jefaturas con el

apoyo en la conformacin de los equipos multifuncionales y todo el personal administrativo y operario. Cabe recalcar que cualquier proceso o cambio adicional est sujeto a ser mejorado si as corresponde, la Gerencia de Abastecimiento tiene que buscar mejora continua en sus actividades, de manera que se puedan eliminar todas aquellas actividades o procesos que no brinden beneficio alguno. 3.7. Evaluacin de la rentabilidad del modelo de abastecimiento equilibrado El proceso de implementacin de las mejoras se deben dar paulatinamente para no afectar el situacin actual y bajar el rendimiento del personal. Por ello se ha considerado que todos los cambios mencionados se deben dar en un periodo de tres aos que se detallan a continuacin. (ver Cuadro 3.11) Para poder implementar los cambios propuestos es necesario que EMINCO realice una inversin que permitan ejecutar los cambios y prcticas propuestas. El primer costo a cubrir el incremento del salario del nuevo Gerente de Abastecimiento y el pago del salario del nuevo analista de contrato con proveedores durante el tiempo que requiere implementar el MAE, que es de tres aos. Luego, se requiere cubrir el pago a una consultora que implemente el proyecto de la construccin de la nueva plataforma de compras. Tambin, se requiere cubrir los costos de las capacitaciones tanto del personal de compras como del personal de las diversas reas; para el caso de los proveedores a ellos se les cobrar una cuota que permita cubrir el costo de su capacitacin, por ello este costo no se debe considerar. Finalmente, como el MAE es una metodologa de trabaja y no una ciencia exacta, requiere de la implementacin de mejoras que podran suceder durante el proceso de construccin de esta estrategia de compra, por ello es necesario destinar una bolsa de dinero que permita dar cobertura a estas mejoras. Los costos en los cuales debe incurrir la empresa para la implementacin de esta propuesta son presentados en el Cuadro 3.12.

Cuadro 3.11: Cronograma de implementacin del modelo MAE

1
Re estructuracin de la empresa Contratacin del nuevo personal Implementacin del modelo MAE Construccin costo total de compra Desarrollo de la estrategia y polticas de compra Seleccin y evaluacin de proveedores Ejecucin del plan de comunicacin Capacitacin del personal interno Anexo 2 Capacitacin del personal interno Anexo 4 Construccin de la plataforma de compras Implementacin de la plataforma de compras Capacitacin del personal interno Anexo 3 Capacitacin de los proveedores Anexo 5 Mejora de los procesos
Fuente: Elaboracin propia

Ao 1 6 7

10 11 12

Ao 2 6 7

10 11 12

Ao 3 6 7

10 11 12

El costo de la cobertura del nuevo Gerente de Abastecimiento se ha calculado al considerar que el incremento en su salario debera de ser de mil dlares mensuales, por lo tanto, se ha multiplicado ese aumento por 14 sueldos por los tres aos del proyecto. El total es de $63,000.00 (14x1, 500x3). Para el caso de la contratacin del analista de contrato con proveedores se ha considerado que su salario es de dos mil dlares, para calcular la inversin final se ha considerado el mismo proceso que en el caso anterior. El total es de $84, 000.00 (14x2, 000x3). Respecto a la capacitacin del personal de compras es necesario que se complete mediante fases que permitan un mejor entendimiento de los temas presentados. Para el caso de las capacitaciones del personal que trabaja directamente con el rea de compras se requiere de una capacitacin continua, por ello se ha visto conveniente que esta se realice en un periodo de tres mes cada ao. De esta forma se podr mantener informado al personal nuevo como antiguo sobre los lineamientos generales de EMINCO. Este programa ser dictado por el Gerente General, el Gerente de Operaciones, el Gerente de Finanzas y el Gerente de Abastecimiento quienes destinarn 60 horas de su tiempo repartidos en esos tres meses, para ello se ha destinado un fondo de $50,000.00 que cubra el arrendamiento del local, material didctico, tiles, entre otros (ver Anexo 6). Las capacitaciones para la plataforma de compras ser dictados por el Gerente de Abastecimiento y el Gerente de Sistemas quienes tendrn dos meses para capacitar al personal de compras. Esta capacitacin tendr una duracin de 20 horas que sern distribuidas convenientemente dentro de ese periodo de tiempo. El monto a invertir para cualquier tipo de costo surgido es de $5,000.00. Por otro lado, la capacitacin de los temas relacionados directamente al MAE sern dictados solo por el Gerente de Abastecimiento, quien deber de destinar 30 horas a este programa cada ao en las fechas establecidas en el 123

cronograma anteriormente presentado. El monto destinado para esto es de $10,000.00. Como se mencion con anterioridad la capacitacin de los proveedores no generar costo alguno para EMINCO, dado que a estos se les cobrar una cuota que permita cubrir cualquier tipo de gasto. Para la plataforma de compras es necesario que la empresa contrate a una consultora que le ofrezca el servicio de construccin, implementacin y servicio de help desk. Para ello se ha destinado un fondo de $100,000.00 para la implementacin correcta de este sistema con el ERP de la empresa, su correcto funcionamiento y cualquier tipo de mejora necesaria. Como todo proyecto requiere de cambios durante su ejecucin, es necesario que destinar un fondo de $10,000.00 para cualquier tipo de proyecto de mejora continua que se relacione directamente con el MAE. Todo esto se resume en el cuadro 3.11. Cuadro 3.11: Costo de la inversin total del proyecto Inversin ($) Cobertura del salario del nuevo Gerente de compras 63,000.00 Analista de contrato con proveedores 84,000.00 Plataforma de compra 100,000.00 Capacitacin para el personal de compras 15,000.00 Capacitacin para el personal de otras reas 50,000.00 Bolsa para proyectos de mejora continua 10,000.00 Total 322,000.00
Fuente: Elaboracin Propia

Finalmente, la implementacin de estos cambios trae consigo que los problemas generados por la demora en la generacin de las rdenes de compra se vean reducidos. Cada cambio que solicita el MAE es complemento del otro, sin embargo la mejora que impacta directamente a este problema es el ptimo funcionamiento de la plataforma de compra. Por lo tanto, la reduccin de los costos guarda directa relacin con el uso de este sistema. Segn Mario Villar el implementar una plataforma de compras redice los tiempos de generar las compras en un 20%. Entonces si se mejora la velocidad en esta cantidad, 124

tambin, se recuperar en un 20% los sobre costos que generan este problema. Sin embargo, las medidas optadas permiten solucionar el 75% de las causas que generan el incremento en el tiempo para generar rdenes de compra. Es decir que la implementacin de la plataforma de compras traer una retribucin de $83,1324[76]. Por otro lado, las alternativas de solucin permiten eliminar en su totalidad la variabilidad de los precios de compra ($173,570) y el sobrecosto generado por el recojo de materiales (15,000). Es decir que desde la implementacin de todos los cambios solicitados por el MAE, EMINCO podr recuperar $271,702 anualmente.

El ahorro se genera de calcular el 20% del 80% de $ 554,218.50, que es el costo que genera el tener rdenes de compra retrasadas. 125

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131

ANEXO ANEXO 1: Tiempos de distribucin de Centro Minero Antamina (Abr-May 2011)

% Cumplimiento
No OC 1602 1597 1373 1391 1494 1506 1572 1536 1436 1436 1436 1436 1436 1562 1503 1598 1598 1573 1573 1573 1747 1746 1746 1745 1748 1799 1799 1799 1809 1811 1801 1802 1844 1810 1810 1800 1803 1800 Descripcin Artculo Guante de Jebe Hycron para Ope Mameluco Anticido tipo Tyvex Terminal Compresin 1/0 AWG (5 Adhesivo RE-500SD (500ml) Broca Hilti TE C de 5/8" x 21 Emaco S88 C1 Aditivo P/Concret Cable Biplastoflex 3x14 AWG Silicona p/Limpiar Muebles Fabricacin Perno de Anclaje Fabricacin Insertos Metlicos Varilla Rosca FN 1" x 1010mm Varilla Rosca FN 7/8" x 830m Varilla Rosca FN 3/4" x 1220 Capotin(Abrigo) PVC Rayn/Nylo Vlvula Alivio AF Brida 3/4"x1 Lente Seg. Claros Contra Impac Protector Odos Tipo Orejera Tomacorriente 2P+T 16A 220V. Enchufe 2P+T/16 Amp.220 Vol. Caja Delta Box 3 Salidas 16Amp Guante de Jebe Hycron para Ope Protector Odos Tipo Orejera Mica P/Mscara de Esmerilar Silbato Uniforme p/Obrero Drill Combin Clavo C/Cabeza 3" Alambre #10 Clavo C/Cabeza 2"Alambre #13 Alambre de Acero Recocido # 8 Disco Corte 1/8"x7/8"x 7" Lente Seg. Protec.para Oxigeni Cola Sinttica Adhesivo RE-500SD (500ml) Careta para Soldador Porta Electrodo de 600 Amp. Pinza de Tierra PT-30 Llanta para Carretilla Antisol S Dunlopillo 4"x 4'x 8' Cant Solic UM Proveedor SERCOM J&P S.R.L. BARRON VIEYRA INTERNATIONAL PERU S.A.C. PROMOTORES ELECTRICOS S.A. QUIMICA SUIZA S.A QUIMICA SUIZA S.A BASF CONSTRUCTION CHEMICALS PERU S.A V Y F TECNOLOGIA COMERCIAL S.A.C. MASILJO PERU SOCIEDAD ANONIMA CERRADA COMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C. COMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C. COMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C. COMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C. COMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C. SEKUR PERU S.A. ORGANIZACION NEGOCIOS GENERALES S.A. INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C ELECTRO ENCHUFE SOCIEDAD ANONIMA ELECTRO ENCHUFE CERRADA SOCIEDAD ANONIMA ELECTRO ENCHUFE CERRADA SOCIEDAD ANONIMA CERRADA PROSAC S.A INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C MIRCONSA S.A.C. UFITEC SAC MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. COROIMPORT S.A.C. INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C MIRCONSA S.A.C. QUIMICA SUIZA S.A INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C MERCADO INDUSTRIAL PERUANO S.A MERCADO INDUSTRIAL PERUANO S.A ARIES COMERCIAL S.A.C. SIKA PERU S.A ARIES COMERCIAL S.A.C. N Nota Recep 1035 1037 1036 1012 1011 1014 1118 1116 1174 1174 1174 1174 1174 1173 1198 1197 1197 1195 1195 1195 1223 1227 1227 1228 1229 1255 1255 1255 1253 1254 1313 1281 1279 1280 1280 1337 1338 1337

92%

T. F. Envo F. Recep Distribu > 3 das Obra Obra cin 11/04/11 14/04/11 11/04/11 14/04/11 11/04/11 14/04/11 11/04/11 14/04/11 11/04/11 14/04/11 11/04/11 14/04/11 11/04/11 14/04/11 11/04/11 14/04/11 11/04/11 14/04/11 11/04/11 14/04/11 11/04/11 14/04/11 11/04/11 14/04/11 11/04/11 14/04/11 11/04/11 14/04/11 16/04/11 18/04/11 16/04/11 18/04/11 16/04/11 18/04/11 16/04/11 18/04/11 16/04/11 18/04/11 16/04/11 18/04/11 16/04/11 18/04/11 16/04/11 18/04/11 16/04/11 18/04/11 16/04/11 18/04/11 16/04/11 18/04/11 16/04/11 18/04/11 16/04/11 18/04/11 16/04/11 18/04/11 16/04/11 18/04/11 16/04/11 18/04/11 16/04/11 18/04/11 16/04/11 18/04/11 16/04/11 18/04/11 17/04/11 22/04/11 17/04/11 22/04/11 17/04/11 22/04/11 17/04/11 22/04/11 17/04/11 22/04/11 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 5 5 5 5 no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no si si si si si

500 PAR 200 UND 6 UND 100 UND 2 UND 75 KG 200 MTS 6 UND 1 GLB 2 UND 6 UND 8 UND 8 UND 50 UND 1 UND 50 UND 20 UND 50 UND 20 UND 3 UND 500 PAR 12 UND 100 UND 24 UND 50 JGO 6 KG 3 KG 1000 KG 50 UND 5 UND 20 GLN 100 UND 3 UND 4 UND 2 UND 10 UND 3 KG 10 UND

132

1800 1800 1790 1599 1804 2154 1853 2278 1505 1618 1744 2005 2385 2385 2350 2333 2004 2004 2007 2347 2533 2533 2533 2533 2533 2533 2533 2533 2533 2533 2533 2533 2533 2533 2533 2533 2533 2533 2533 2533 2623 1599 2494 2348 2349

Plancha Tecknoport 4"x8"x 3/4" Escoba de Nylon Carbn para Esmeril de 4.1/2" Chompa de Lana cuello Jorge Ch Tubo PVC Agua C10 3/4"x 5mtC/R Trapo Industrial Casco Seg. Blanco Tipo Minero Driza de Nylon 3/16" Aceite Torcula 100 Fabricacin Insertos Metlicos Guante de Cuero # 10 para Oper Varilla Coperweld 3/4"x 3.00m. Cinta de Embalaje 4" Tijera Guante Hilo Tejido con Palma d Pintura en Spray Diferentes Co Sal Industrial Sal Industrial Cable Cobre Desnudo 4/0 (95 MM Guante de Cuero # 10 para Oper Papel Bond A4 de 75 Gramos Papel Bond A3 de 75 Gramos Lapicero Color Azul Punta Medi Plumn Resalt. FC 048 Verde Plumn Resalt. FC 048 Amarillo Plumn Resalt. FC 048 Celeste Regla Plstica de 30 Cms. Folder Manila A4 Separador A4 10 Posiciones CD Regrabable Fastener Sacagrapa Clip binder 3/4" Clip binder 1" Chica Clip binder 1.1/4" Mediana Clip binder 2" Grande Archivador Lomo Ancho 1/2 Ofic Cuaderno Espi.Cuadri.200 Hojas Pioner A4 de 3 Anillo 1.3/4" ( Cinta Adh. Embalaje 2". Tapn Odos con Cordn/Estuche Chaleco Drill 100% Poliester c Pila Recargable AA Cortaviento Termico C/Logo Casaca de Cuero para Soldador

60 UND 30 UND 10 JGO 30 UND 500 UND 200 KG 2 UND 200 MTS 5 GLN 1 UND 1000 PAR 4 UND 30 RLL 2 UND 30 PAR 24 UND 800 KG 450 KG 160 MTS 10 PAR 20 MLL 10 MLL 90 UND 50 UND 30 UND 20 UND 20 UND 50 UND 30 JGO 300 UND 20 CAJ 10 UND 25 CAJ 31 CAJ 28 CAJ 27 CAJ 50 UND 10 UND 20 UND 20 RLL 200 PAR 36 UND 4 UND 30 UND 5 UND

ARIES COMERCIAL S.A.C. ARIES COMERCIAL S.A.C. IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES LUCYANA UFITEC SAC JORVEX S.A. MIRCONSA S.A.C. SEKUR PERU S.A. CS BEAVER SAC MOBIL OIL DEL PERU S.R.L. MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. ALBIS S.A. REPRES.REAL IMPORTEXPORT S.R.LTDA MIRCONSA S.A.C. MIRCONSA S.A.C. SERCOM J&P S.R.L. FERRETERIA LA PRIMAVERA S.A V Y F TECNOLOGIA COMERCIAL S.A.C. V Y F TECNOLOGIA COMERCIAL S.A.C. INDECO S.A ALBIS S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. PROSAC S.A UFITEC SAC COMERCIAL GIANTIN E.I.R.L AZABACHE MERA DE ZUIGA DOLORES JF SUR E.I.R.L

1337 1370 1459 1521 1523 1520 1665 1666 1753 1744 1745 1748 1742 1742 1755 1743 1844 1844 1845 1853 1903 1903 1903 1903 1903 1903 1903 1903 1903 1903 1903 1903 1903 1903 1903 1903 1903 1903 1903 1903 1908 1910 1911 1909 1974

17/04/11 22/04/11 17/04/11 22/04/11 21/04/11 24/04/11 21/04/11 24/04/11 21/04/11 24/04/11 21/04/11 24/04/11 28/04/11 01/05/11 28/04/11 01/05/11 28/04/11 01/05/11 28/04/11 01/05/11 28/04/11 01/05/11 28/04/11 01/05/11 28/04/11 01/05/11 28/04/11 01/05/11 28/04/11 01/05/11 28/04/11 01/05/11 28/04/11 01/05/11 28/04/11 01/05/11 28/04/11 01/05/11 28/04/11 01/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11

5 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

si si no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no

133

2349 2349 2349 1744 1744 1481 2180 2180 2180 2180 2180 2533 2533 2533 2533 2085 2085 2085 2351 2351 2351 2858 2858 2858 2727 3015 1801 2172 2172 2727 2727 2398 2398 2398 2727 2565 2703 2740 2857 2857 2859 2924 2859 2859 2855

Pantaln deCuero para Soldador Escarpn de Cuero para Soldado Mandil de Cuero Cromo para Sol Guante de Cuero # 10 para Oper Guante de Cuero # 10 para Oper Moil Point Tool 2381882 Barra FO CO de 5/8"x9 Mts.Grad Barra FO CO de 5/8"x9 Mts.Grad Barra FO CO 1/2"x 9 Mts.GradoBarra FO CO 1/2"x 9 Mts.GradoBarra FO CO de 3/8"x 9 Mts.Gra Engrapador Archivador Lomo Ancho A3 Archivador Lomo Angosto A4 Pla Libreta para Campo Barra Fierro Corrugado Dimensi Barra Fierro Corrugado Dimensi Barra Fierro Corrugado Dimensi Chaleco Drill 100% Poliester c Chaleco Drill 100% Poliester c Chaleco Drill 100% Poliester c Casco Seg. de Color Tipo Jocke Mica para Lentes de Seguridad. Tafilete 4 Puntas P/Casco Seg. Pila Grande Disco Corte 1/8"x7/8"x 7" Cemento 1P (B= 42.5 Kgs.) Puzo Fabricacin Perno de Anclaje Fabricacin Perno de Anclaje Corrector Lquido Liquid Paper Plumon Indeleble P/Gruesa Fabricacin Perno de Anclaje Fabricacin Estruct.Metlicas Fabricacin Insertos Metlicos Papel Continuo Gde. 14 7/8x11x Cable Uniporlar MV105,EPR, 1/0 Terminacin Interior 5Kv. 70mm Fabricacin Perno de Anclaje Mandil de Cuero Cromo para Sol Guante para Soldador de 18" Lente Tipo Google Cinta Aislante 3M tipo 1600 Pao Absorbente Respirador 3M Mod: 8511 Mameluco Anticido tipo Tyvex

3 UND 10 PAR 10 UND 1000 PAR 1000 PAR 1 UND 716 UND 716 UND 1118 UND 1118 UND 595 UND 15 UND 20 UND 50 UND 10 UND 27 TM 27 TM 27 TM 6 UND 6 UND 12 UND 6 UND 250 UND 30 UND 36 UND 30 UND 100 BLS 1 GLB 1 GLB 24 UND 24 UND 1 GLB 1 GLB 36 UND 1 MLL 25 MTS 1 KIT 1 GLB 10 UND 5 PAR 50 UND 130 UND 100 UND 1000 UND 100 UND

JF SUR E.I.R.L JF SUR E.I.R.L JF SUR E.I.R.L ALBIS S.A. ALBIS S.A. FERREYROS S.A.A. CORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A. CORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A. CORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A. CORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A. CORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. CORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A. CORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A. CORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A. UFITEC SAC UFITEC SAC UFITEC SAC INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C TAI LOY S.A. COROIMPORT S.A.C. MIRCONSA S.A.C. MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. TAI LOY S.A. TAI LOY S.A. COMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C. COMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C. COMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C. TAI LOY S.A. PROJECT S.A.C. GLOBALTEC S.A.C. MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. JF SUR E.I.R.L JF SUR E.I.R.L PROSAC S.A GLOBALTEC S.A.C. PROSAC S.A PROSAC S.A BARRON VIEYRA INTERNATIONAL PERU S.A.C.

1974 1974 1974 2073 2074 2140 2174 2175 2174 2175 2174 2294 2294 2294 2294 2314 2322 2324 2292 2292 2292 2293 2293 2293 2493 2499 2488 2491 2491 2493 2493 2497 2497 2497 2493 2498 2496 2490 2494 2494 2502 2489 2502 2502 2495

03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 03/05/11 05/05/11 05/05/11 08/05/11 05/05/11 08/05/11 05/05/11 08/05/11 05/05/11 08/05/11 05/05/11 08/05/11 05/05/11 08/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11 09/05/11 12/05/11

2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no

134

2856 3106 3172 2008 2398 2398 2398 2398 2860 2923 3173 3168 3167 3169 3167 2738 3174 3171 3273 3273 3116 3170 3170 2738 2729 3252 3252 2860 3443 3050 3050 3612 3109 3247 3481 3252 3252 3458 3438 3648 3648 3648 3594 3647 3647

Zapatos de Seg. Punta Acero Ob Bomba Elctrica Sumergible 3" Plancha de Triplay 4'x8'x19mm. Taco Expansor de 1/4" x 3/4" Fabricacin Insertos Metlicos Fabricacin Insertos Metlicos Fabricacin Insertos Metlicos Fabricacin Insertos Metlicos Uniforme p/Obrero Drill 100% P Gel Antibacterial (Cartucho) Broca Hilti TE C de 5/8" x 21 Disco Corte 1/8"x7/8"x 7" Llanta para Carretilla Cemento Tipo IP Cal Hidrulica (Cal de Obra). Fabricacin Insertos Metlicos Antisol S Sika Flex 11FC Plus 600ml.Gris Glass (LH) N/P 2059587 Seal N/P 1485353 Cable THW 6 AWG. Tiza de Yeso Blanca Dunlopillo 4"x 4'x 8' Fabricacin Perno de Anclaje Fabricacin Perno de Anclaje Filtro Aire Primario 05821326 Filtro Petrleo N/P 5821330 Uniforme p/Obrero Drill 100% P Cemento Conductivo GEM 25A Fabricacin Perno de Anclaje Fabricacin Perno de Anclaje Cinta Masking Tape de 2" Grapa Tipo Ua de 1" Foco Multivapor 1000 Watts Geomembrana HDPE 0.50mm. Espes Filtro Combustible N/P 0572789 Filtro Aceite N/P 05740874 Cable Cobre Desnudo 4/0 (95 MM Cable THHN 600V 2/0 (70mm2) Cintillo P/Cable 300 x 4.8mm Cintillo P/Cable 400x6mm. Enchufe 20 Amp. 250 V Leviston Fulminante K 6.8/18M ROJO Enchufe 2P+T/16 Amp.220 Vol. Tomacorriente 2P+T 16A 230V.

50 PAR 1 UND 30 UND 25 UND 24 UND 24 UND 24 UND 24 UND 100 JGO 6 UND 2 UND 60 UND 10 UND 100 BLS 360 KG 1 UND 660 KG 100 UND 1 UND 1 UND 1600 MTS 30 CAJ 10 UND 1 GLB 1 GLB 2 UND 2 UND 100 JGO 20 BLS 1 GLB 1 GLB 60 RLL 73 UND 4 UND 1700 M2 2 UND 2 UND 640 MTS 158 MTS 2000 UND 1600 UND 3 UND 2000 UND 40 UND 30 UND

INDUSTRIAS MANRIQUE S.A.C. FLYGT PERU S.A. DISTRIBUIDORA WOOD S.R.L. QUIMICA SUIZA S.A COMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C. COMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C. COMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C. COMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C. UFITEC SAC COMERCIAL GIANTIN E.I.R.L QUIMICA SUIZA S.A CORPORACION LA SIRENA SAC ARIES COMERCIAL S.A.C. LA VIGA S.A ARIES COMERCIAL S.A.C. MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. SIKA PERU S.A SIKA PERU S.A FERREYROS S.A.A. FERREYROS S.A.A. ELECTRO CONDUCTORES PERUANOS SAC MIRCONSA S.A.C. MIRCONSA S.A.C. MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. EMANUEL TECNICOS S.R.L. OR MAQUINARIAS S.A.C. OR MAQUINARIAS S.A.C. UFITEC SAC V Y F TECNOLOGIA COMERCIAL S.A.C. MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. CORPORACION LA SIRENA SAC REPRES.REAL IMPORTEXPORT S.R.LTDA RIVERA DIESEL S.A SOLUCIONES IMPERMEABLES S.A. - SOLIMP S. OR MAQUINARIAS S.A.C. OR MAQUINARIAS S.A.C. INDECO S.A JORVEX S.A. PROMOTORES ELECTRICOS S.A. PROMOTORES ELECTRICOS S.A. PROMOTORES ELECTRICOS S.A. QUIMICA SUIZA S.A ELECTRO ENCHUFE SOCIEDAD ANONIMA ELECTRO ENCHUFE CERRADA SOCIEDAD ANONIMA CERRADA

2568 2566 2577 2615 2617 2634 2617 2634 2613 2637 2616 2632 2643 2612 2614 2669 2657 2659 2697 2697 2794 2793 2793 2934 2933 2918 2918 2980 2981 3047 3047 3041 3050 3052 3089 3044 3044 3048 3054 3088 3088 3088 3049 3138 3138

12/05/11 14/05/11 12/05/11 14/05/11 12/05/11 14/05/11 12/05/11 14/05/11 12/05/11 14/05/11 12/05/11 14/05/11 12/05/11 14/05/11 12/05/11 14/05/11 12/05/11 14/05/11 12/05/11 14/05/11 12/05/11 14/05/11 12/05/11 14/05/11 12/05/11 14/05/11 12/05/11 14/05/11 12/05/11 14/05/11 12/05/11 14/05/11 12/05/11 14/05/11 12/05/11 14/05/11 12/05/11 14/05/11 12/05/11 14/05/11 17/05/11 21/05/11 17/05/11 21/05/11 17/05/11 21/05/11 23/05/11 25/05/11 23/05/11 25/05/11 23/05/11 25/05/11 23/05/11 25/05/11 23/05/11 25/05/11 23/05/11 25/05/11 23/05/11 25/05/11 23/05/11 25/05/11 23/05/11 25/05/11 23/05/11 25/05/11 23/05/11 25/05/11 23/05/11 25/05/11 23/05/11 25/05/11 23/05/11 25/05/11 23/05/11 25/05/11 23/05/11 25/05/11 23/05/11 25/05/11 23/05/11 25/05/11 23/05/11 25/05/11 23/05/11 25/05/11 28/05/11 30/05/11 28/05/11 30/05/11

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no si si si no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no

135

3647 3647 3197 3707 3707 3051 3485 2085 3736 3736 3736

Caja Delta Box 3 Salidas 16Amp Enchufe 20 Amp. 250 V Leviston Placa Colaborante G=20 Geotextil Polipropileno 200gr/ Tubo HDPE 10" ADS N-12 Perfora Fabricacin Perno de Anclaje Barra FO CO de 1"x 9 Mts. Grad Barra Fierro Corrugado Dimensi Varilla Rosca FN 3/4" x 600m Varilla Rosca FN 5/8" x 550m Varilla Rosca FN 1" x 760mm

4 UND 10 UND 1820 MTS 9 UND 14 UND 1 GLB 699 UND 27 TM 18 UND 14 UND 10 UND

ELECTRO ENCHUFE SOCIEDAD ANONIMA ELECTRO ENCHUFE CERRADA SOCIEDAD ANONIMA CERRADA ACEROS PROCESADOS S.A TECNOLOGIA DE MATERIALES S.A TECNOLOGIA DE MATERIALES S.A MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. CORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A. CORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A. COMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C. COMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C. COMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.

3138 3138 3234 3232 3233 3340 3420 3588 3569 3569 3569

28/05/11 30/05/11 28/05/11 30/05/11 28/05/11 30/05/11 28/05/11 30/05/11 28/05/11 30/05/11 28/05/11 30/05/11 28/05/11 30/05/11 31/05/11 04/06/11 31/05/11 04/06/11 31/05/11 04/06/11 31/05/11 04/06/11

2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4

no no no no no no no si si si si

136

ANEXO 2: Tiempos de distribucin de Nuevo Colegio de Chiclayo (Abr-May 2011)

% Cumplimiento 91%
N OC Descripcin Artculo Cant Solic UM Nombre Prove INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C UFITEC SAC SERCOM J&P S.R.L. INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C PROSAC S.A SERCOM J&P S.R.L. PROSAC S.A UFITEC SAC UFITEC SAC UFITEC SAC D & J IMPORTACIONES S.C.R.L. D & J IMPORTACIONES S.C.R.L. JF SUR E.I.R.L COMERCIAL GIANTIN E.I.R.L BARRON VIEYRA INTERNATIONAL PERU S.A.C. JF SUR E.I.R.L MASILJO PERU SOCIEDAD ANONIMA CERRADA FUAD MARCA E.I.R.L MAXIMA INTERNACIONAL S.A. MAXIMA INTERNACIONAL S.A. MAQUINARIAS LEIS S.A.C. INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C BARRON VIEYRA INTERNATIONAL PERU S.A.C. INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C PROSAC S.A IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES LUCYANA ARIES COMERCIAL S.A.C. INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C PROSAC S.A INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C PROSAC S.A INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C N Nota Recep F. Envo Obra F. Recep Obra T. Distribu cin 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 >3 das no no no no no no no no no no no no no si si si si si no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no no

1589 Barbiquejo para Casco Casco Seg. de Color Tipo 1589 Jocke Lente Seg. Claros Contra 1589 Impac Tafilete 4 Puntas P/Casco 1589 Seg. Tapn Odos con 1589 Cordn/Estuche Mica para Lentes de 1589 Seguridad. Uniforme p/Obrero Drill 1591 100% A Zapatos de Seg. Punta 1593 Acero Ob Guante de Jebe # 10 para 1924 Alba Mica para Lentes de 1924 Seguridad. Guante Hilo Tejido con 1930 Palma d Zapatos de Seg. Punta 1927 Acero Ob Respirador 3M Mod: 8210 1930 Descar Camisa p/Empleado 1948 M.Larga con Pantaln Jean Denin 1948 p/Empleado Chaleco Drill 100% 1948 Poliester c 2001 Zuncho Metlico 5/8" Grapa Metlica 5/8"para 2001 Zuncho Guante de Cuero # 10 para 1922 Oper Ensunchadora para Metal 2003 de 5/8 Mameluco Anticido tipo 2149 Tyvex Guante de Cuero # 10 para 1922 Oper Chaleco Drill 100% 1949 Poliester c Uniforme p/Obrero Drill 1882 100% A 1447 Toner HP CE 505A Tinta CH565A para Plotter 1447 111 Paleta de Acabado p/ 2911 Alisadora Mica para Lentes de 2912 Seguridad. Tapn Odos con 2912 Cordn/Estuche Mameluco Anticido tipo 2915 Tyvex Lente Seg. Claros Contra 2912 Impac Respirador 3M Mod: 8210 2916 Descar 2952 Disco Corte Diam.14" Cortadora de Ceramico 3098 (Manual) 3205 Barbiquejo para Casco Guante de Jebe # 9 para 3205 Albai Respirador 3M Mod: 8210 3206 Descar Mica para Lentes de 3205 Seguridad. Tapn Odos con 3206 Cordn/Estuche Zapatos de Seg. Punta 3205 Acero Ob

100 UND 50 UND 50 UND 30 UND 100 PAR 100 UND 100 JGO 50 PAR 100 PAR 100 UND 500 PAR 50 PAR 100 UND 6 UND 1 UND 3 UND 2 RLL 2 MLL 500 PAR 1 UND 100 UND 500 PAR 3 UND 100 JGO 3 UND 3 UND 1 UND 200 UND 100 PAR 50 UND 24 UND 200 UND 3 UND 6 UND 150 UND 100 PAR 200 UND 500 UND 100 PAR 5 PAR

1152 15/04/11 18/04/11 1152 15/04/11 18/04/11 1152 15/04/11 18/04/11 1152 15/04/11 18/04/11 1152 15/04/11 18/04/11 1152 15/04/11 18/04/11 1153 15/04/11 18/04/11 1151 15/04/11 18/04/11 1314 15/04/11 18/04/11 1314 15/04/11 18/04/11 1332 15/04/11 18/04/11 1331 15/04/11 18/04/11 1332 15/04/11 18/04/11 1492 20/04/11 24/04/11 1492 20/04/11 24/04/11 1492 20/04/11 24/04/11 1493 20/04/11 24/04/11 1493 20/04/11 24/04/11 1607 27/04/11 29/04/11 1609 27/04/11 29/04/11 1600 27/04/11 29/04/11 1690 27/04/11 29/04/11 1959 06/05/11 08/05/11 1948 06/05/11 08/05/11 2101 06/05/11 08/05/11 2101 06/05/11 08/05/11 2306 06/05/11 08/05/11 2309 06/05/11 08/05/11 2309 06/05/11 08/05/11 2307 06/05/11 08/05/11 2309 06/05/11 08/05/11 2507 11/05/11 13/05/11 2635 11/05/11 13/05/11 2640 11/05/11 13/05/11 2619 11/05/11 13/05/11 2619 11/05/11 13/05/11 2618 11/05/11 13/05/11 2619 11/05/11 13/05/11 2618 11/05/11 13/05/11 2620 11/05/11 13/05/11

137

3207 3207 3497 3497 3498 3497 3793 3724 3724 3078 3498 3795 3795 3796 3797 3795 3795 3204

Camisa p/Empleado M.Larga con Pantaln Jean Denin p/Empleado Casco Seg. de Color Tipo Jocke Tafilete 4 Puntas P/Casco Seg. Uniforme p/Obrero Drill 100% A Zapatos de Seg. Punta Acero Ob Mameluco Anticido tipo Tyvex Toner HP CE 505A Tinta CH565A para Plotter 111 Adaptador Multiple 2P+16 Amp Uniforme p/Obrero Drill 100% A Casco Seg. de Color Tipo Jocke Lente Seg. Claros Contra Impac Uniforme p/Obrero Drill 100% A Zapatos de Seg. Punta Acero Ob Barbiquejo para Casco Guante de Jebe # 9 para Albai Guante de Cuero # 10 para Oper

5 UND 1 UND 25 UND 40 UND 40 JGO 20 PAR 100 UND 3 UND 3 UND 12 UND 40 JGO 50 UND 70 UND 100 JGO 50 PAR 100 UND 200 PAR 200 PAR

AZABACHE MERA DE ZUIGA DOLORES AZABACHE MERA DE ZUIGA DOLORES INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C UFITEC SAC INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C BARRON VIEYRA INTERNATIONAL PERU S.A.C. COMPUDISKETT S.R.L. COMPUDISKETT S.R.L. REPRES.REAL IMPORT-EXPORT S.R.LTDA UFITEC SAC INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C UFITEC SAC INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C JF SUR E.I.R.L

2641 11/05/11 13/05/11 2641 11/05/11 13/05/11 3010 21/05/11 24/05/11 3010 21/05/11 24/05/11 3008 21/05/11 24/05/11 3010 21/05/11 24/05/11 3182 27/05/11 29/05/11 3284 27/05/11 29/05/11 3284 27/05/11 29/05/11 3217 27/05/11 29/05/11 3236 27/05/11 29/05/11 3238 27/05/11 29/05/11 3238 27/05/11 29/05/11 3235 27/05/11 29/05/11 3237 27/05/11 29/05/11 3238 27/05/11 29/05/11 3238 27/05/11 29/05/11 3402 27/05/11 29/05/11

2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

no no no no no no no no no no no no no no no no no no

138

ANEXO 3: Anlisis de problemas en el rea de compra Impacto Veces Factibilidad al que se de resolver a*b*c problema repite (a) (b) (c) 9 9 9 9 9 5 3 9 5 3 9 3 3 5 3 3 3 3 3 9 9 9 9 9 9 9 3 5 5 3 5 5 3 3 3 3 3 3 10 10 10 8 8 8 5 5 5 8 3 5 3 3 3 1 1 1 1 810 810 810 648 648 360 135 135 125 120 81 75 45 45 27 9 9 9 9 4910

Factor

Causa

Metodologa Metodologa Entorno Mano de Obra Metodologa Mano de Obra Metodologa Maquinaria

Compras repetitivas Falta de evaluacin y seguimiento al desempeo de proveedores Mercado de materiales con sobredemanda Falta de capacitacin del personal solicitante Lentitud en la aprobacin del workflow Falta de personal de compras rea de compras mal distribuida

16.5% 16.5% 16.5% 13.2% 13.2% 7.3% 2.7% 2.7% 2.5% 2.4% 1.6% 1.5% 0.9% 0.9% 0.5% 0.2% 0.2% 0.2% 0.2% 100.0%

Falta de equipos de comunicacin El responsable de aprobar la compra Administracin no revisa los materiales El personal de obra no conoce el Mano de Obra procedimiento de compras Maquinaria Antigedad de equipos No existe supervisin en Obra a la Administracin gestin de almacenes Plan de pago a proveedores Metodologa inadecuado Administracin Comunicacin ineficiente entre reas Falta de un plan critico de materiales Materia Prima desde el inicio de proyectos Entorno Mano de Obra Mano de Obra Materia Prima Total Servicio de almacenaje deficiente Falta de compromiso y motivacin Incumplimiento de los procedimientos de compra Lentitud del sistema de informacin

139

ANEXO 4: Grupo de Causas y su ponderacin Grupos de causas races % Compras repetitivas de materiales de apalancamiento 16.50% Evaluacin de proveedores 16.50% Proveedores con demanda excesiva 16.50% Capacitacin de cliente interno 13.20% Aprobacin de OC 13.20% Falta de personal en Procura 7.33% Otros 16.8%

% Acumulado 16.50% 32.99% 49.49% 62.69% 75.89% 83.22% 100.0%

140

ANEXO 5: Distribucin de materiales segn Kraljic de la empresa EMINCO

Estratgicos Concretos Pre-Mezclados Combustibles para equipos Barras Fierro Corrugado Camiones Alquiler de Otros Equipos Alquiler de Camin Excavadoras y Palas frontales Cementos Asfalticos Cargadores Frontales Tolvas/Cpulas/Plataformas/Cis Alquiler de Excavadoras Tractores Transportes Terceros Terrestre Alquiler de Gra Chancadoras Cementos para Concreto Alquiler de Motoniveladoras Motoniveladoras Otros Materiales Varios Serv.Vigilancia, Limpieza ,Jar Alquiler de Carga-Retroexcavad Alquiler de Cargador Frontal Reparacin Mant-Eq-p/Tercero Conductor de Cobre Alquiler de Camionetas Alquiler de Mini Cargador Alquiler de Equipo de Concreto Maquinas Herramientas Tableros Elctricos Alquiler Montacarga/Elevadores Tubera de Cobre Encofrados y Andamios Alambres de Acero Planchas de Acero Combustibles para vehculos Alcantarillas Metlicas Reparacin Mant-Veh-p/Tercero Alquiler Torre de Iluminacin Automviles Apalancamiento Subcontratos Obra Otros Servicios de Terceros Fabricaciones Metlicas Piedras Cable d/Cobre -Incl. Aislados Alquiler de mnibus/Microbs Grupos Electrgenos Camionetas Afirmados Artefacto d/Alumbrado Interior Uniformes Fibrablock y Drywall Equipos de Zarandeo Aditivos p/Cementos -Encofrado Arenas Maderas Slidas Alquiler Grupos Electrgenos Repuestos Caterpillar Ladrillos de Arcilla Guantes Calzados Cinturones de Seguridad Respiradores-Tapones-Accesorio Discos y Abrasivos Mantas Plsticas (Geotextiles) Tubera de Acero sin Costura Equipos de Topografa Adoquines de Concreto Alquiler de Contenedor Alquiler de Compresoras Maderas Machihembradas Soldaduras para Aceros Repuestos Osborn Brocas Maquinas Herramientas Lentes Acc. P/Tubera de Cobre Tuberas de PVC para Agua Cascos Tecles y Tirfors Apalancamiento Eslingas de Nylon Transformador d/distribucin Filtros Esmeriles, Taladros y Tornas Moto-Electro Bombas Sogas Acetileno Repuestos para Scania

141

No-Crticos Alquiler de Eq. Compactacin Ferretera Elctrica Servicios Tcnicos - Nacional Sanitarios para Baos Otros Materiales de Campamento Maderas Terciadas (Triplay) Otras Mquinas No Activo Artefacto de Alumbrado Publico Otras Tuberas Otras Soldaduras Alquiler de Eq. Perforacin Alquiler de Tractor Macanica (Llaves De Boca,Etc.) Compresores Llantas-Camaras-Guardacamaras Alquiler de Equipo Topografa Maquinas y Equipos para soldar Pinturas Industriales Alquiler Mquinas de Soldar Aceites para equipos Grupos Electrgenos Otros Materiales de Seguridad Cementos Especiales Otros Repuestos de Equipos Maylicas Equipos de Comunicaciones Perfiles de Acero Estrobos - Cadenas Malla Electrosoldadas P/Zarand Mosaicos Fabricaciones de Concreto Otros Aislamientos Grifera para Baos Tierra De Chacra-Abono Acc. P/Cable (Grilletes,Otros) Otros Servicios de Personal Otras Fabricaciones Equipos de Perforacin Otros accesorios p/tubera Ferretera Elctrica Accesorios p/Soldador Acc. acero tubera conduit Otras Planchas Metlicas Acc. P/Tubera de Acero Inox.

No-Crticos Vestimenta de Cuero Tubera de Acero Conduit Tecknopor Equipos de Campamento Pernos/Tuercas de Acero Alquiler de Inmuebles Otros Mat. p/Construc. Pesada Construc.(Picos, Palas, Carret Sombrillas-Carpas Camas Pinturas Domesticas/Edif. Empaquetaduras Materiales de Promocin Tuberas de PVC para Desage Vlvulas de Acero Malla Acero P/Cercos-Gaviones Grasas para equipos Otras Vlvulas Seales de Seguridad Papeles Postes de Fierro Vestimenta de Jebe/Plstico Losetas Atencin-Otros Costos Personal Colchones y Almohadas Otros Perfiles Metlicos Acc. acero p/tubera p/soldar Material para Deportes Relaciones Publicas Alquiler Equipos Comunicacin Otros Materiales de Telef. y C Otros Agregados P/Construc. Lamparas de Todo Tipo Llantas-Camaras-Guardacamaras Mat. p/Laboratorio (Suelo-Con) Puertas Albailera-Badilejos,Planchas Cerrajera (Bisagras,Topes) Puntas rompepavimentos Otras Empaq./Juntas/Selladores Accesorios de PVC elctricos Extintores Instrumentos de Medicin Repuestos Liebherr

142

No-Crticos Anclajes Hilti o Similar Celdas Brocas perforacin diamantina Gastos Varios Equipos de Comunicaciones Otros acc.perforacin y tnel Mangueras Tubera de Polietileno Tubera de Acero con Costura Perfiles de Aluminio Otros Materiales Elect. Baja Pegamentos para Pisos Alquiler de Dumpers Repuestos Komatsu Publicaciones Otros Materiales Elect. Alta Otros Materiales para Techos Lab.Concreto/Suelo y otros Fraguas Pegamentos para Tuberia PVC Accesorios Mdicos Cintas de Seguridad Cerraduras Otros Materiales de Embalaje Sabanas y Frazadas Thinner y Disolventes Acc. acero p/tubera roscados Pinturas Marinas Productos Quimicos Pararrayos Falso Cielo Raso Y Accesorios Alquiler de Automviles Argn Pisos Vinlicos -Pisopack, Etc Candados Tubera de Acero Inoxidable Aislamientos Acsticos Formatos Continuos Otros Ladrillos Bloquetas de Concretovibrado Oxigeno

No-Crticos Carpintera (Martillos, Formad Casetas Vlvulas de Bronce Casetas (incluye contenedores) Acc. P/Tub. PVC Desage Calaminas Metlicas Acc. P/Tubera Fo. Galv. Electricidad (Alicates,Pinzas) Impres. Especiales-Sunat-Otros Compactadora/Vibradoras Manual Brochas Barrenos integrales Repuestos de Planta de Asfalto Fabricaciones de Madera Menaje de Cocina Perf./Rompepavimento Manual Transformador d/medida Repuestos Perkins Lijas Postes de Madera Materiales p/Puesta a Tierra Ladrillos de Vidrio Tubera de Fierro Galvanizado Elevadores Repuestos para Volvo Repuestos Blaw Knox Otras Herramientas Soldadura para Arco Sumergido Coberturas D/Eternit Y Acces. Tuercas en General Repuestos para Mercedes Benz Soldaduras Cadwell o Similar Fabricaciones d/Fierro Fundido Muebles y Enseres Material p/Torre Alta Tensin Conectores p/equip. AT Ductos de Concreto Aislamientos Trmicos Zunchos y Grapas Waterstop

No-Crticos Vlvulas de Fierro Fundido Postes de Concreto Medicina en General

143

Comodities Pc y Equipos de Computo Otros Equipos Software de Aplicacin Otros Pegamentos Honorarios Profesionales Tomacorrientes-Interruptores Bandejas para Cables Tuberas de PVC Elctrica Pc Y Equipos de Computo Accesorios Sanitarios p/Baos Utiles de Oficina Impresiones Formatos Cosapi Materiales para Computadoras Otros Pernos Otros Materiales de Acabados Cajas/Tapa d/Pase d/Fierro Accesorios de PC Material de Limpieza Clavos de Acero Partes y Repuestos de PC Agua Bateras Cables de Acero Accesorios de PVC para agua Cal - Yeso Cajas y Cartones Bateras Repuestos Atlas Copco Alambres de Fierro Galvanizado Seccionadores d/barra lnea Repuestos para Gra Grove Vidrios Bolsas Plsticas Otros Repuestos de Vehiculos Repuestos ADM Cajas/Tapa de Pase de Plstico Arandelas Aditivos para equipos Paneles d/Madera(Made.Prensada Licores - Gaseosas - Helados Gasfitera (Prensas, Tarrajas) Repuestos Putzmeister Filtros

Comodities Otros Servicios a Terceros Repuestos p/Maquina de Soldar Rieles Otras Alcantarillas Repuestos Dynapac Acc. p/tubera de polietileno Repuestos Finlay Llave Corte/Cuchilla/Termomag. Pastorales de Concreto Pernos d/Expansin Otros Clavos Herram. Embalaje Herram. de Limpieza Transformadores baja tension Pernos de Fierro Galvanizado Balones de Gas Tornillos Banderas Repuestos para Toyota Otros alambres Nitrgeno Repuestos para Mitsubishi Otros Serv. de Terceros Ferretera Telefnica Esteras Repuestos Freightliner Calentadores para Baos Propano Repuestos Cummins Repuestos para Gra Potain Espejos Maquinas de Oficina Fabricaciones d/Fibra D/Vidrio M1499 Eq. Ventilador Otras Barras metlicas Cintas Bandit y Accesorios Cajas Portamedidor Repuestos Perforadora SIG Anillos-Lubricante P/Tubera Pastorales de Fierro

Comodities Acc. P/Tubera Fierro Fundido Repuestos Messersi Repuestos JLG Muebles y Enseres Aceites para vehculos Repuestos John Deere Servicio de Mobilidad Materiales para Telex Repuestos Chevrolet Cordeles Brea Perfiles de Cobre Perfiles Ranurados Repuestos Kohler Tubera de CPVC Agua Caliente Tirafones Soldadura de Estao-Plomo Interruptores d/potencia Aditivos para vehculos Cementos Y Aditivos Cables Telefnicos Economatos-Ut. Oficina Detonadores y Fulminantes Herramientas Manuales Repuestos Ingersoll Rand Repuestos Bob Cat Otros postes y pastorales Repuestos Bomag Maquinas de Oficina Htas.Desarrollo-Base de Datos Acc.P/Tub.Cconcreto Desage Accesorios Contra Incendio Acc. P/Tubera CPVC Caliente Acc.P/Tub.Polypropileno Desagu Materiales para Fotocopiadoras Repuestos Tesmec Repuestos Rex

144

ANEXO 6: Temas de capacitacin para personal que maneja el ERP y trabajan directamente con compras 1. EMINCO Misin y Visin de la empresa Objetivos de mediano y largo plazo Estrategia a implementar Caso Prctico

2. SISTEMAS ERP Definicin de los sistemas ERP Importancia de su implementacin Casos exitosos

3. SISTEMA ORACLE Importancia del Sistema para la empresa Mdulos a implementar Repercusiones de un mal uso del sistema Indicadores del sistema Caso prctico

4. MDULO PROPIO Funcionamiento Beneficios Repercusiones de un mal manejo reflejado en costos Caso Prctico Repercusiones de un mal manejo en compras

145

ANEXO 7: Temas de capacitacin para el personal que maneja la plataforma de compras. 1. EMINCO Misin y Visin de la empresa Objetivos de mediano y largo plazo Estrategia a implementar Caso Prctico

2. SISTEMAS ERP Definicin de los sistemas ERP Importancia de su implementacin Casos exitosos

3. GESTIN DE COMPRAS MEDIANTE E-COMMERCE Subasta inversa y subasta inversa electrnica Compras corporativas Tecnologa de Informacin: E-commerce, Uso de un Portal Caso prctico

4. PLATAFORMA DE COMPRAS Funcionamiento Conectividad con el ERP Oracle Beneficios de su uso Indicadores de la plataforma Caso Prctico

146

ANEXO 8: Temas de capacitacin para los miembros del rea de abastecimiento. 1. EMINCO 2. Misin y Visin de la empresa Objetivos de mediano y largo plazo Estrategia a implementar Caso Prctico

PLAN DE COMPRAS Cadena de abastecimiento y la importancia del rea de compras para

la generacin de ventaja competitiva 3. Elaboracin del plan de compra: Roles y Responsabilidades Alianzas estratgicas y sus beneficios Tipos de negociacin Comunicacin eficaz

MODELO DE ABASTECIMIENTO EQUILIBRADO Construccin de las habilidades del modelo Costo total de compra Estrategia de compra Construccin y sostenimiento de relaciones Indicadores de gestin

4.

TENDENCIAS EN CADENAS DE ABASTECIMIENTO Subasta inversa E-commerce Compras corporativas 147

Gestin de inventarios Administracin de almacenes

ANEXO 9: Temas de capacitacin de proveedores seleccionados y nuevos 1. EMINCO Misin y Visin de la empresa Objetivos de mediano y largo plazo Estrategia a implementar Caso Prctico

2. GESTIN DE COMPRAS MEDIANTE E-COMMERCE Subasta inversa y subasta inversa electrnica Compras corporativas Tecnologa de Informacin: E-commerce, Uso de un Portal Caso prctico

3. USO DEL E-COMMERCE Registro en el portal Mdulos del sistema Operatividad del Sistema Indicadores del sistema Caso Prctico

148

ANEXO 10: Puntajes de cada factor de evaluacin 1. Administracin a. Organigrama

Descripcin Posee un organigrama adecuado con su rubro Posee un organigrama poco adecuado para su rubro No posee Organigrama Puntaje 40 20 0

b. Seguro contra incendios

Descripcin Si tiene seguro contra incendios No tiene seguro contra incendios Puntaje 10 0

c. Seguro contra robos

Descripcin Si tiene seguro contra robos No tiene seguro contra robos Puntaje 10 0

d. Manual de funciones - procesos

Descripcin Posee un manual de procesos adecuado Posee un manual de procesos poco adecuado No posee manual de procesos Puntaje 40 20 10

2. Informacin Legal a. Acta de constitucin de la empresa

Descripcin Se entreg el acta de constitucin de la empresa No se entreg el acta de constitucin de la empresa Puntaje 30 0

149

b. Poderes de los representantes fuentes

Descripcin Se entreg de los poderes de los representantes legales No se entreg de los poderes de los representantes legales Puntaje 10 0

c. Activos en Registros Pblicos

Descripcin Cuenta con sus activos registrados en Registro Pblicos No cuenta con sus activos registrados en Registro Pblicos Puntaje 10 0

d. Licencia de funcionamiento
Descripcin Cuenta con licencia de funcionamiento activa No cuenta con licencia de funcionamiento activa Puntaje 50 0

3. Planeamiento estratgico a. Misin y Visin

Descripcin La visin y misin se alinea con los de EMINCO La visin y misin se no alinea con los de EMINCO Puntaje 30 0

b. Planeamiento a corto, mediano y largo plazo

Descripcin Sus planeamientos estn alineados con los de EMINCO sus planeamientos no estn alineados con los de EMINCO Puntaje 50 0

c. Socio estratgico
Descripcin Cuenta con socios estratgicos No cuenta con socios estratgicos No requiere de socios estratgicos Puntaje 20 0 20

150

4. Infraestructura y otros activos a. Estado de sus inmuebles

Descripcin Inmuebles en perfectas condiciones Inmuebles en malas condiciones Puntaje 10 0

b. Estado de sus maquinarias y equipos

Descripcin Maquinarias y equipos en perfectas condiciones para su operatividad Maquinarias y equipos requieren de manteamiento para su perfecta operatividad Maquinarias y equipos en malas condiciones para su perfecta operatividad Puntaje 50 25 0

c. Estado de los vehculos de transporte

Descripcin Vehculos en perfectas condiciones para realizar transporte Vehculos requieren de manteamiento para realizar transporte Vehculos en malas condiciones para realizar transporte Puntaje 40 10 0

5. Factor Humano a. Capacitacin del personal

Descripcin Existen planes de capacitacin debidamente registrados No existen planes de capacitacin para el personal Puntaje 70 0

b. Motivacin e incentivos
Descripcin Existe un plan de incentivos para motivar a los empleados No existe un plan de incentivos para motivar a los empleados Puntaje 30 0

151

6. Comunicacin y computo a. Estado de los equipos

Descripcin Equipos en operatividad Equipos no operativos Puntaje 25 0

b. Estado de los software

Descripcin Software requeridos operando Software requeridos no operativos Puntaje 25 0

c. Email
Descripcin El email recibe y enva correos a todo momento No se reciben ni envan correos Todo el personal no cuenta con correo electrnico Puntaje 25 0 0

d. Ancho de banda de internet

Descripcin La velocidad del internet es adecuada para el personal que existe La velocidad del internet no es adecuada para el personal que existe Puntaje 25 0

7. Informacin Financiera a. Ratio de endeudamiento

Descripcin Ratio de endeudamiento aceptable en comparacin con el de su rubro Ratio de endeudamiento no es aceptable en comparacin con el de su rubro Puntaje 40 0

152

b. Ratio de Liquidez
Descripcin Ratio de liquidez aceptable en comparacin con el de su rubro Ratio de liquidez no es aceptable en comparacin con el de su rubro Puntaje 40 0

c. Ratio de Rentabilidad (ROE)

Descripcin El retorno sobre la inversin es superior al que ofrece el banco El retorno sobre la inversin es menor al que ofrece el banco Puntaje 10 0

8. Produccin a. Capacidad de produccin

Descripcin Su capacidad actual est entre el 100 y 80 % Su capacidad actual est entre el 80 y 60 % Su capacidad actual est entre el 50% Puntaje 35 15 0

b. Capacidad ocupada
Descripcin Su capacidad ocupada de sus maquinarias es >90% Su capacidad ocupada de sus maquinarias es <90% Puntaje 35 15

c. Planificacin y programa
Descripcin Posee un calendario y plan de produccin Posee un calendario y plan de produccin pero no se cumple No posee un calendario o plan de produccin Puntaje 20 5 0

153

d. Tipo de mantenimiento
Descripcin Realiza mantenimiento proactivo o predictivo Realiza mantenimiento preventivo Realiza mantenimiento correctivo Puntaje 10 8 0

9. Calidad a. Auditoras de calidad

Descripcin La documentacin de su auditora se encuentra al da y aprobada La documentacin de su auditora se no encuentra al da, pero aprobada La documentacin de su auditora se encuentra al da, pero est desaprobado No realiza auditorias Puntaje 20 10 5 0

b. Manejo de no conformidades
Descripcin Realiza un registro de las No-conformidades y las corrige Realiza un registro de las No-conformidades y las no corrige No realiza un registro de las No-conformidades Puntaje 40 10 0

c. Control de recepcin de materiales

Descripcin Realiza un control de la calidad de sus materiales primas No realiza un control de la calidad de sus materias primas Puntaje 10 0

d. Control del proceso productivo

Descripcin Se tiene un calendario para el control del proceso productivo y se cumple con l Se tiene un calendario para el control del proceso productivo y no se cumple con l Se realiza un control del proceso productivo sin cumplir el calendario No se realiza un control del proceso productivo Puntaje 20 5 10 0

154

e. Manual de aseguramiento de la calidad

Descripcin Se cumple con el manual de aseguramiento de la calidad de los productos No se cumple con el manual de aseguramiento de la calidad de los productos No tiene Puntaje 10 0 0

10. Informacin comercial a. Ventas anuales por producto

Descripcin Se tiene un registro de las ventas anuales por producto No se tiene un registro de las ventas anuales por producto Puntaje 10 0

b. Servicio post-venta
Descripcin Tiene servicio post venta y su nivel de atencin est entre el 100 y 70 % Tiene servicio post venta y su nivel de atencin est entre el 70 y 50 % Tiene servicio post venta y su nivel de atencin es <50 % No tiene servicio post venta Puntaje 30 20 10 0

c. Operatividad del correo electrnico comercial

Descripcin Posee una operatividad del 100% Posee una operatividad > 80% Posee una operatividad > 40% Posee una operatividad < 40% Puntaje 30 20 10 0

d. Departamento tcnico
Descripcin Nivel de servicio del departamento tcnico es del 100% Nivel de servicio del departamento tcnico >80% Nivel de servicio del departamento tcnico >50% Nivel de servicio del departamento tcnico <50% o no posee Puntaje 30 20 10 0

155

11. Logstica a. Poltica de crdito

Descripcin Poltica de crdito excelente segn el tipo de material comprado Poltica de crdito adecuada segn el tipo de material comprado Poltica de crdito no adecuado segn el tipo de material comprado Puntaje 40 20 10

b. Crdito a proveedores
Descripcin Nivel de crdito que posee es el adecuado Nivel de crdito que posee no es el adecuado Puntaje 10 0

c. Nivel de inventario promedio

Descripcin Mantiene un nivel de inventario adecuado No mantiene un nivel de inventario adecuado Puntaje 10 0

d. Tiempos de entrega
Descripcin Cumplimiento de los tiempos de entrega estn entre el 90 %y 100% Cumplimiento de los tiempos de entrega es>70% Cumplimiento de los tiempos de entrega es >50% Cumplimiento de los tiempos de entrega es <50% Puntaje 40 30 10 0

156

ANEXO 11: Modelo de carta para la solicitud de participacin en el proceso de evaluacin de proveedores. [Remitente] [Direccin] [C. postal Poblacin (provincia/estado)] Agosto, 20, 2011
[Destinatario] Gerente de Abastecimiento EMINCO [Direccin] Lima, Per Estimado/a [Destinatario]: En nombre de todos los que formamos parte de la empresa [Proveedor], le hacemos llegar la solicitud para poder participar del proceso de evaluacin y seleccin de proveedores que ustedes promueven. Nosotros contamos con una gama de productos que ofrecerles que cumplen con las siguientes [caractersticas o ventajas]: [Caracterstica o ventaja n 1] [Caracterstica o ventaja n 2] [Caracterstica o ventaja n 3] [Caracterstica o ventaja n 4] [Caracterstica o ventaja n 5]

Nos comprometemos a proporcionarle el ms alto grado de satisfaccin posible como cliente nuestro. Si, por alguna razn, tiene alguna pregunta o comentario que hacernos, estaremos encantados de escucharle. Llame a nuestro nmero de telfono [nmero de telfono], o envenos un mensaje de correo electrnico a la direccin Direccin de correo electrnico. De nuevo, gracias por hacernos partcipe de este proceso. Estamos a su entera disposicin. Atentamente,

[Remitente] [Cargo]

157

ANEXO 12: Certificado de Proveedor

Este documento certifica que

[NOMBRE DE LA EMPRESA PROVEEDORA]

es miembro de

La base de proveedores de EMINCO

desde el [Fecha actual] con todos los derechos y privilegios que ello conlleva. Aprobado y firmado el [Fecha actual]

_________________
Gerente General

_________________
Gerente de Abastecimiento

158