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SOESE - Sociedade de Ensino Superior da Escada Ltda. CNPJ: 03.373.369/000138 - FAESC - Faculdade da Escada Port. Aut. MEC n 2490 DOU 06-12-2001 Reconhecida Portaria 384 MEC - DOU 20.03.2009

CURSO ADMINISTRAO IV PERODO Disciplina: Gesto de Pessoas II Professora: Natlia Barroca, Esp. Aluno (a): _____________________________________________________________

Esta apostila tem a inteno de selecionar todo o material referencial e bibliogrfico acerca do assunto, sintetizando as informaes para facilitar a compreenso do corpo discente e reunir, em um s local, as necessrias informaes sobre esta disciplina. Servir de apoio s demais informaes a serem fornecidas em sala de aula pela docente. No se pretende, aqui, esgotar o tema.

1. A administrao de Recursos Humanos

Nesta disciplina no pretendo falar de teorias e mais teorias, eu quero ensinar-lhes a pensar em solues prticas para tornar um setor de Recursos Humanos eficiente, organizado e, principalmente, criativo. Por que criativo? Porque quando se tem a criatividade no setor, tudo capaz de ser solucionando, de diversas formas e de modo a no magoar as pessoas. E ser por meio de estudo de reportagens ou vdeos, de anlises comportamentais que descobriremos as melhores frmulas prticas de administrao de recursos humanos e no s com as teorias dos livros. Por que estudar as mais variadas tcnicas e teorias a respeito do tema RECURSOS HUMANOS? A administrao constitui a maneira de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possvel, atravs dos recursos disponveis, a fim de atingir os objetivos. A administrao envolve a coordenao de recursos humanos e materiais para o alcance de objetivos. Nessa concepo, esto configurados quatro elementos bsicos: 1. Alcance de objetivos. 2. Por meio de pessoas. 3. Atravs de tcnicas. 4. Em uma organizao. O QUE SO OS RECURSOS HUMANOS? So as pessoas que ingressam, permanecem e participam da organizao, qualquer que seja seu nvel hierrquico ou sua tarefa na atividade organizacional. Os recursos humanos esto distribudos no nvel institucional da organizao (direo), no nvel intermedirio (gerncia e assessoria) e no nvel operacional (supervisores de primeira linha, tcnicos, funcionrios e operrios abaixo deles). Constituem o nico recurso vivo e dinmico da organizao, alis, o recurso que decide e manipula os demais, que so inertes e estticos por si. Alm disso,

constituem um tipo de recurso dotado de uma vocao dirigida para o crescimento e desenvolvimento. As pessoas trazem para as organizaes suas habitualidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepes etc. Sejam diretores, gerentes, funcionrios, operrios ou tcnicos, as pessoas desempenham papis altamente diferentes os cargos dentro da hierarquia de autoridade e de responsabilidade existente na organizao. Ademais, as pessoas so extremamente diferentes entre si, constituindo um recurso altamente diversificado em face das diferenas individuais de personalidade, experincia, motivao etc. Mais do que recursos, elas so participantes da organizao. COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS Capacidades estratgicas Capacidades funcionais Capacidades operacionais

SISTEMAS DE ADMINISTRAO DAS ORGANIZAES HUMANAS 1. Sistema autoritrio-coercitivo 2. Sistema autoritrio-benevolente 3. Sistema consultivo

4. Sistema participativo

Subsistemas de Recursos Humanos

1. Subsistema de PROVISO de Recursos Humanos

Em Gesto de Pessoas I, vocs puderam estudar este subsistema quando da anlise do tema de recrutamento e seleo. Vamos relembrar alguns conceitos e definies: O processo de proviso refere-se ao recrutamento e seleo das pessoas. O RH deve ter critrios de seleo bem definidos, para que este processo ocorra da melhor forma possvel. Uma seleo mal realizada traz conseqncias srias para a organizao, que tm impactos diretos no desempenho da mesma. No processo de seleo e recrutamento, geralmente realiza-se o recebimento de currculos, dinmicas de grupos, entrevistas, provas seletivas, dentre outras atividades, de acordo com os critrios estabelecidos pela organizao. Uma seleo estratgica comea por conhecer os valores, as crenas, da pessoa que se est pleiteando para o cargo. Obviamente que no se conhece uma pessoa numa simples conversa de alguns minutos. Mas, se o profissional de RH souber valer-se de algumas tticas neste processo, certamente poder coletar informaes estratgicas que ajudaro na tomada de deciso. Alm da formao profissional e das competncias, cada vez mais deve-se observar aspectos relacionados personalidade das pessoas, o modo de vida, seus sonhos e expectativas. necessrio que haja uma identificao das crenas da pessoa com os valores da organizao, para que aquela possa se comprometer com os objetivos organizacionais. fundamental recrutar pessoas que se identifiquem com o negcio da empresa, para que estas no venham deixar a organizao meses mais tarde. No mercado de trabalho, o currculo por si s, j no mais um diferencial competitivo. Nos ltimos anos houve uma proliferao de universidades, proporcionando o acesso graduao e psgraduao a muitas pessoas. Neste sentido, o que far a diferena numa competio so os aspectos relacionados a personalidade das pessoas, como a facilidade de comunicao, a pr-atividade, a iniciativa, o bom relacionamento interpessoal, dentre outros. Sabe-se que muito mais fcil transmitir o conhecimento e desenvolver competncias nas pessoas, do que desenvolver atitudes. Atitude uma caracterstica prpria da personalidade da pessoa. As organizaes empreendedoras precisam de pessoas com iniciativa, pr-atividade e atitude. Realizada a seleo, importante que o RH desenvolva atividades de integrao deste novo funcionrio. Nesta etapa, o gestor de RH deve proporcionar pessoa contratada, que ela conhea a misso, a viso, os valores, os objetivos e estratgias organizacionais, para que este tenha clareza da razo pela qual a sua empresa existe, onde ela est querendo chegar, quais so suas metas, sua viso de futuro, e que meios ela est empregando para alcanar o que almeja. Conforme Chiavenato (1999) quando todos os funcionrios conhecem a misso e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fcil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como contribuir eficazmente para a organizao. Algumas empresas entregam cartas de boas vindas aos novos funcionrios, apresentam a estrutura da empresa, seus departamentos, seus colaboradores, a gerncia. Este primeiro contato do novo funcionrio com seu local de trabalho, com seus colegas, seus superiores muito importante para deix-lo mais vontade para realizar suas atividades.

Vamos deixar a explicao mais didtica. Vou me valer de um texto da loja JET CHICKEN, que esclarece:

Seleo de Recursos Humanos, segundo Idalberto Chiavenato, a escolha do homem certo para o cargo certo visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal. A empresa acrescenta ainda a necessidade de que a pessoa sinta-se parte importante da empresa e que tenha possibilidade de alar novos postos.

Os critrios para seleo so determinados pelas especificaes do cargo e a necessidade da empresa, ambos sero mais detalhados posteriormente; j que os passos da seleo so os seguintes: Recepo dos candidatos / Triagem inicial: conversa informal onde se verifica aparncia geral, fluncia verbal, conhecimentos, motivos de sada do ltimo emprego, local onde mora, expectativa de salrio, e passa-se as primeiras normas da empresa. Preenchimento do pedido de emprego: com dados pessoais, nmeros de documentos, pequeno questionrio para verificao de escrita, empregos anteriores e cadastro. Entrevista final: onde a pessoa "bombardeada" com todas as polticas internas as expectativas da empresa em relao ao seu comportamento e servio, suas obrigaes e direitos. Solicitao de documentos: para envio ao escritrio de contabilidade para registro segundo determina a C.L.T. e acordo com o sindicato dos empregados. Admisso : incio do trabalho.
Disponvel em: web.sercomtel.com.br/jetchicken/rh_2005.doc Acesso 10 mai 2011.

2. Subsistema de APLICAO de Recursos Humanos No resumo crtico realizado extra-classe sobre Cargos vocs puderam perceber o conceito, o desenho, a descrio, a anlise e demais caractersticas deste tema. Vamos relembrar.

O que cargo?

A precisa dimenso da conceituao de cargo est em Recursos Humanos, obra de Chiavenato (2009, p. 206) que assim leciona: O conceito de cargo baseia-se nas noes de tarefa, atribuio e funo, a saber: a. Tarefa: toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente a atividade atribuda a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas ou operrios), como montar uma pea, rosquear um parafuso, usinar um componente, injetar uma pea etc. b. Atribuio: toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente a atividade atribuda a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou funcionrios), como preencher um cheque, emitir uma requisio de material, elaborar uma ordem de servio etc. Na realidade, a atribuio uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos braal. c. Funo: um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuies (cargos mensalistas) exercido de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisria ou definitivamente uma funo. Para que um conjunto de atribuies constitua uma funo necessrio que haja reiterao em seu desempenho. d. Cargo: um conjunto de funes (conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio define as relaes entre o cargo e os demais outros cargos da organizao. No fundo, so relaes entre duas ou mais pessoas.

1 -Definio : fruto da Anlise de Cargos. Aps o levantamento de dados e fatos sobre

todos os cargos que compem a organizao, necessrio sistematiz-los em descries e anlises de requisitos definitivos. 2 - Objetivo: estabelecer a padronizao tanto dos ttulos quanto dos contedos de cada cargo da organizao. Complementa o organograma. Estabelece tambm as caractersticas bsicas necessrias aos ocupantes do cargo para que as funes sejam desempenhadas de acordo com os objetivos da rea e as necessidades do prprio cargo. 3 - Confeco : resposta que se procurar qual a real necessidade de cada cargo. A confeco deve se basear em pesquisas e questionrios que devem ser aplicados por nveis em direo vertical descendente. Quem elabora?

 pessoal interno da empresa firma externa de consultoria equipe mista

Lembrando que:

Funo: utilizada normalmente para indicar o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a departamentalizao

Cargo : intitulado normalmente para indicar a posio hierrquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuies a ela conferida. aquele registrado no contrato de trabalho.

Tarefa: menor unidade componente do trabalho que possui uma ordem, coerncia e consome tempo em sua execuo (englobando atividades e passos).

Padronizao de cargos: apesar de j ter sido efetuada uma prpadronizao quando dos levantamentos, da anlise dos cargos e nas entrevistas com empregados que apresentam tarefas diferentes, neste momento o trabalho mais preciso estendendo-se para a empresa como um todo e a todos os cargos.

Em seguida, deve-se efetual a separao das anlises completas em cargos definidos, dando-lhes uma descrio nica. A frmula a ser utilizada a que relaciona os requisitos exigidos pelos cargos natureza das tarefas que so desempenhadas. Sejam as seguintes abreviaes:

N: natureza das tarefas R : requisitos do cargo M: mesmo (=) D: diferente

MN/MR mesma natureza e mesmo requisitos: devem estar reunidos num mesmo cargo situao ideal MN/RD mesma natureza e diferente requisitos : devem ser separados em descries distintas ja que os requisitos (conhecimento, experincia, responsabilidade) variam. Por exemplo, no possivel unir numa s descrio 2 escriturrios, quando um deles s faz lanamentos contbeis e o outro analisa contas e faz balancetes. So cargos da mesma natureza, porm com requisitos ND/MR = diferente natureza e requisitos iguais . Devem ser separados para se evitar uma indesejvel padronizao exagerada nas funes. Por exemplo, no conveniente unir numa s, 2 funes como carpinteiro e serralheiro ND/ RD: cargos que nada tem em comum

S podem ser unidos os cargos que apresentam a mesma natureza e os mesmos requisitos

Anomalias excesso de encarregados, chefes e lderes trabalho de N funcionrios sendo realizado por 2N funcionrios trabalhos criados para ocupar pessoas em condies precrias de sade, cpacidade fsica, disciplina trabalhos (ou cargos) criados para promover injustificadamente as pessoas e que na realidade no so necessrios

Uma nova funo s existe quando novas tarefas so adicionadas s j existentes e, a partir desse momento, o tempo total gasto por uma s pessoa superior jornada de trabalho. Neste caso especfico est plenamente justificada a contratao de pessoal e a criao da funo especfica.

Nomenclatura dos Cargos: a intitulao dos cargos s deve ocorrer no final do trabalho. Neste momento sabe-se o tamanho completo do universo de referncia, todas as suas variaes, seus contedos e a natureza de cada um.

Normas Gerais: a descrio de cargos e funes um produto final, portanto, ela deve ser clara, concisa, no dando margem a erros ou duplas interpretaes. Alm disto, um instrumento que ser usado em vrios trabalhos da empresa desde recrutamento de pessoal at anlise do quadro de distribuio do trabalho.

Vantagens Define claramente as atribuies de cada um Elimina ansiedade ou expectativa nos empregados por no saberem o que se espera deles Fornece base para melhorar seleo de pessoal Facilita a definio da necessidade de treinamento Complemento organograma Fornece subsdios para os planos de carreira Estabelece as relaes normais de trabalho Define parmetros para avaliao de desempenho e promoes indicando o sentido e direo a tomar Desvantagem: geralmente as descries de cargo no so divulgadas pelas empresas e so consideradas confidenciais. A principal desvantagem na elaborao da descrio de cargos e funes mante-la na gaveta sem divulgar as informaes aqueles que so os mais interessados: os empregados.

Desenho de cargos.

Envolve-se a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos. O desenho de cargos constitui na maneira como cada cargo estruturado e dimensionado, dentre disso precisa-se definir quatro condies

bsicas: - Qual o contedo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante desempenhar; - Quais so os mtodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas devero ser desempenhadas; - A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto , quem o seu superior imediato; - Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja, quem sero os seus subordinados. Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condies fundamentais: 1. O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo). 2. Como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado (mtodos e processos de trabalho). 3. A quem o ocupante do cargo dever reportar-se (responsabilidade), isto , relao com sua chefia. 4. Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade), isto , relao com seus subordinados. O desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. No fundo, o desenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizaes.

Descrio e anlise de cargos

A descrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o tornam distinto de todos os demais cargos existentes na organizao. A descrio de cargos representa o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz) e os objetivos do cargo (por que faz). basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades que envolve. DESCRIO DE FUNO -

JET CHICKEN

TTULO DA FUNO: ENTREGADOR DESCRIO SUMRIA: Executar o servio de entrega domiciliar e exercer as funes do nvel D, sempre que estiver na empresa. DESCRIO DETALHADA:

*Receber o produto pronto para entrega da cozinha, juntar outros itens pedidos (refrigerantes / molhos / outros), *fechar o pacote, verificar a localizao da casa do cliente e executar a entrega efetuando o recebimento do pedido, repassar o valor ao caixa para controle; *Fazer abastecimento do frezzer dos refrigerantes 2 litros para entrega; *Fazer a limpeza e a manuteno da caixa de entrega. *Estando na firma , realizar todas as funes que cabem ao nvel D.

ESPECIFICAO:

1- CONHECIMENTO: 1o. Grau completo e habilitao para moto; 2- EXPERINCIA: No requer experincia efetiva; podendo ser treinado no local; nica restrio que a pessoa deve ter carta h pelo menos 2 anos e conhecimento da cidade em geral. 3- COMPLEXIDADE / INICIATIVA: tratam-se de tarefas rotineiras e simples, com necessidade de capacidade adaptativa para localizao dos lugares, boa apresentao / educao. 4- RESPONSABILIDADE POR MAQUINAS E EQUIPAMENTOS: Utiliza-se de moto, exigindo cuidado e ateno, fica sob sua responsabilidade, tambm a apresentao e as

condies de entrega do produto ao cliente. 5- RESPONSABILIDADE POR ERROS: Erros podem ocorrer, ocasionando somente a perda do produto - o maior custo a insatisfao do cliente pelo mal atendimento.

O processo de aplicao envolve a orientao, a modelagem de cargos e a avaliao de desempenho. Este processo fundamentalmente estratgico para a organizao, pois refere-se aos ajustes que so necessrios de se fazer e imprescindveis para um bom desempenho dos funcionrios e da organizao como um todo. Aqui o gestor de RH verifica se o trabalho est evoluindo, da forma como esto distribudas as pessoas em seus respectivos cargos, se h necessidade de alguma interveno, de ajustes, de movimentao de pessoal, troca de cargos, funes, ou de remodelar determinado cargo, rever as atribuies, ou ainda de orientar melhor as pessoas para um desempenho mais eficiente. necessrio que o gestor de RH esteja atento as necessidades, no somente da organizao, mas, principalmente das pessoas. Se alguma pessoa no est rendendo o que deveria porque algo est errado. Cabe ao gestor conversar com esta pessoa e verificar o que est acontecendo. O dilogo neste processo imprescindvel. Para isso, os colabores precisam confiar no gestor precisam v-lo como um parceiro, algum que poder ajud-los a resolver os problemas. Percebe-se ainda hoje, em muitas organizaes, certo temor, dos colaboradores, em relao ao gestor de RH. Talvez pelo poder de deciso que este detenha e pela prpria atitude de muitos gestores, que fazem questo de mostrar o que podem fazer. O gestor de RH em organizaes empreendedoras deve ser a voz dos funcionrios na diretoria, e no o contrrio. Esta relao de lderes e liderados quando bem construda, pode ser a soluo de muitos problemas na organizao. Pode-se exemplificar a importncia de se criar uma relao de confiana entre lderes e liderados, num caso de sucesso, vivenciado por Joaquim Antnio Artuzo Lopes na dcada de 80, quando da aquisio da empresa Climax pela Refripar - relatado no site Noticenter em Jun. 2006. Lopes, na poca, era diretor da Refripar, atualmente consultor da De Bernt Entschev Human Capital. Na dcada de 80, a Refripar, uma empresa de refrigerao de Curitiba, no Paran, adquiriu a Climax de So Carlos, interior de So Paulo. Hoje, estas empresas fazem parte do grupo Electrolux. Os diretores da Climax no conseguiam, por maior que fosse os seus esforos, transmitir a cultura organizacional, os valores da empresa Paranaense para a Climax. A produtividade da empresa estava caindo, os funcionrios desmotivados. Ento, a Refripar decidiu transferir um diretor da fbrica de Curitiba para a Climax. Ao chegar na Climax este diretor deparou-se com um ambiente de expectativa, um clima organizacional muito ruim, as pessoas achavam que ele iria transferir alguns processos de produo para a Refripar e conseqentemente isto ocasionaria muitas demisses. De fato, estudos realizados em Curitiba apontava possibilidades de reduo de custos e melhores resultados, se fossem transferidos para Curitiba alguns dos produtos fabricados em So Carlos. Os produtos e processos da fbrica de So Carlos eram tecnologicamente defasados, os custos fixos eram altos, a produtividade dos ativos e do quadro de pessoal era muito baixa. Todos sabiam que esta transferncia poria em risco a continuidade da existncia da prpria fbrica. A atitude daquele diretor, foi essencialmente conversar com as pessoas, expondo-lhes os problemas com franqueza, num relacionamento honesto e respeitoso entre adultos, desenvolvendo um processo de credibilidade e confiana mtua. Alguns resultados obtidos: elevado clima organizacional e preparo para mudanas; ganhos de produtividade da mo-de-obra e dos ativos superiores a 40% e 30% respectivamente; programa de educao dando acesso a complementao dos estudos de 1 e 2 grau a mais de 400 pessoas; estabelecimento de uma liderana com credibilidade; melhoria de salrios e benefcios aos funcionrios; maior estabilidade no emprego; reduo de custos com banco de horas, grandes ganhos sociais com a manuteno de mais de 1.500 empregos; resolvidos os problemas ambientais de qualidade e capacidade de produo, com a aprovao de investimentos; dentre outros. Verifica-se, neste exemplo, que os colaboradores entenderam os problemas pelo qual a empresa estava passando e ajudaram a empresa a se reerguer, e esta, por sua vez, manteve os empregos e implantou muitas melhorias, benefcios aos seus funcionrios. Isto s foi possvel pela postura do diretor que viu nas pessoas a soluo para os problemas, ele precisava das pessoas para fazer com que a Climax desse certo. H ainda no processo de aplicao, a avaliao de desempenho, que realizada em algumas organizaes, tanto pelo supervisor de rea e pelo gestor do RH, quanto pelo colaborador. uma espcie de feedback onde o colaborador ter uma avaliao do seu superior sobre o seu

desempenho no trabalho, bem como poder fazer o mesmo com o seu chefe. O gestor de RH deve ter sensibilidade para perceber qual o momento certo de fazer esta avaliao, para no comprometer os resultados. Por exemplo, quando a empresa est passando por problemas, est em momento de crise, certamente que no ser a melhor ocasio para se fazer avaliao de desempenho. Da mesma forma, quando se est em pocas festivas, como festas de final de ano, as pessoas esto muito envolvidas e certamente vo falar somente coisas positivas. Esta avaliao deve ser peridica, mas num espao de tempo razovel para que se possa verificar a evoluo do funcionrio. 3. Subsistema de REMUNERAO de Recursos Humanos Antes de qualquer coisa, vale salientar que salrio e remunerao so institutos distintos, como veremos adiante, mas frise isto desde j. Por remunerao podemos entender: CLT. Art. 457. Compreendem-se na remunerao do empregado, para todos os efeitos legais, alm do salrio devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestao do servio, as gorjetas que receber. 1 Integram o salrio no s a importncia fixa estipulada, como tambm as comisses, percentagens, gratificaes ajustadas, dirias para viagens e abonos pagos pelo empregador. 2 No se incluem nos salrios as ajudas de custo, assim como as dirias para viagem que no excedem de cinqenta por centro do salrio percebido pelo empregado. 3 Considera-se gorjeta no s a importncia espontaneamente dada pelo cliente ao empregado, como tambm aquela que for cobrada pela empresa ao cliente, como adicional nas contas a qualquer ttulo, e destinada distribuio aos empregados. SALRIO

= REMUNERAO

Segundo o artigo 76 da CLT, salrio mnimo a contraprestao mnima devida e paga diretamente pelo empregador a todo trabalhador, inclusive ao trabalhador rural, sem distines de sexo, por dia normal de servio, e capaz de satisfazer, em determinada poca e regio do Pas, as suas necessidades normais de alimentao, habitao, vesturio, higiene e transporte. Conforme o doutrinador Amauri Mascaro Nascimento, o salrio mnimo pode ser: a) individual, quando destinado a atender s necessidades vitais do trabalhador; b) familiar, quando visa atender s necessidades mnimas do trabalhador e sua famlia; c) por indstrias, quando fixado para determinados ramos de atividades industriais e comerciais, em considerao situao particular de cada setor e sua capacidade de pagar os trabalhadores; d) universal, quando geral a todos os trabalhadores e empresas; e) progressivo, sempre que os nveis entrarem em vigor em etapas sucessivas e no instantaneamente; f) instantneo, quando entra em vigor imediatamente com efeitos totais; g) nacional, quando fixada a mesma taxa para todo o territrio nacional; h) por zona, quando o territrio dividido em zonas econmicas de diferentes salrios mnimos. Ento, vamos frmula simplificada da remunerao REMUNERAO = SALRIO + GORJETAS

(CONJUNTO) Elementos: HABITUALIDADE, PERIODICIDADE, QUANTIFICAO,

(PAGO DIRETAMENTE PELO EMPREGADOR)

(PAGO POR TERCEIROS)

ESSENCIALIDADE, RECIPROCIDADE. Classificao: Salrio por unidade de tempo Salrio por unidade de obra Salrio por tarefa Art. 142. O empregado perceber, durante as frias, a remunerao que lhe for devida na data da sua concesso. (...) 2 Quando o salrio for pago por tarefa tomar-se- por base a mdia da produo no perodo aquisitivo do direito a frias, aplicando-se o valor da remunerao da tarefa na data da concesso das frias. Salrio em dinheiro Art. 463. A prestao em espcie do salrio ser paga em moeda corrente do Pas. Pargrafo nico. O pagamento do salrio realizado com inobservncia deste artigo considera-se como no feito. Salrio em utilidades Art. 82. Quando o empregador fornecer, in natura, uma ou mais das parcelas do salrio mnimo, o salrio em dinheiro ser determinado pela frmula Sd = Sm - P, em que Sd representa o salrio em dinheiro, Sm o salrio mnimo e P a soma dos valores daquelas parcelas na regio. Pargrafo nico. O salrio mnimo pago em dinheiro no ser inferior a 30% (trinta por cento) do salrio mnimo fixado para a regio. (...) Art. 458. Alm do pagamento em dinheiro, compreende-se no salrio, para todos os efeitos legais, a alimentao, habitao, vesturio ou outras prestaes in natura que a empresa, por fora do contrato ou costume, fornecer habitualmente ao empregado. Em caso algum ser permitido o pagamento com bebidas alcolicas ou drogas nocivas. 1 Os valores atribudos s prestaes in natura devero ser justos e razoveis, no podendo exceder, em cada caso, os dos percentuais das parcelas componentes do salrio mnimo (arts. 81 e 82). 2 Para os efeitos previstos neste artigo, no sero consideradas como salrio as seguintes utilidades concedidas pelo empregador: I vesturios, equipamentos e outros acessrios fornecidos aos empregados e utilizados no local de trabalho, para a prestao do servio; II educao, em estabelecimento de ensino prprio ou de terceiros, compreendendo os valores relativos a matrcula, mensalidade, anuidade, livros e material didtico; III transporte destinado ao deslocamento para o trabalho e retorno, em percurso servido ou no por transporte pblico; IV assistncia mdica, hospitalar e odontolgica, prestada diretamente ou mediante seguro-sade; V seguros de vida e de acidentes pessoais; VI previdncia privada; VII (vetado) 3 A habitao e a alimentao fornecidas como salrio-utilidade devero atender aos fins a que se destinam e no podero exceder, respectivamente, a 25% (vinte e cinco por cento) e 20% (vinte por cento) do salrio-contratual. 4 Tratando-se de habitao coletiva, o valor do salrio-utilidade a ela correspondente ser obtido mediante a diviso do justo valor da habitao pelo nmero de coocupantes, vedada, em qualquer hiptese, a utilizao da mesma unidade residencial por mais de uma famlia.

Remunerao varivel

Art. 78. Quando o salrio for ajustado por empreitada, ou convencionado por tarefa ou pea, ser garantia ao trabalho uma remunerao diria nunca inferior do salrio mnimo por dia normal. Pargrafo nico. Quando o salrio mnimo mensal do empregado comisso ou que tenha direito a percentagem for integrado por parte fixa e parte varivel, ser-lhe- sempre garantido o salrio mnimo, vedado qualquer desconto em ms subseqente a ttulo de compensao.

Salrio-condio. Ser devido o salrio-condio enquanto for realizada a condio, no podendo ser suprimido pelo empregador, sob pena de violao ao artigo 468 da CLT.

Art. 468. Nos contratos individuais de trabalho s lcita a alterao das respectivas condies por mtuo consentimento, e ainda assim desde que no resultem, direta ou indiretamente, prejuzos ao empregado, sob pena de nulidade da clusula infringente desta garantia. Pargrafo nico. No se considera alterao unilateral a determinao do empregador para que o respectivo empregado reverta ao cargo efetivo, anteriormente ocupado, deixando o exerccio de funo de confiana.

Tipos especiais de salrio: Abonos Art. 143. facultado ao empregado converter 1/3 (um tero) do perodo de frias a que tiver direito em abono pecunirio, no valor da remunerao que lhe seria devida nos dias correspondentes. 1 O abono de frias dever ser requerido at 15 (quinze) dias antes do trmino do perodo aquisitivo. 2 Tratando-se de frias coletivas, a converso a que se refere este artigo dever ser objeto de acordo coletivo entre o empregador e o sindicato representativo da respectiva categoria profissional, independendo de requerimento individual a concesso do abono. 3 O disposto neste artigo no se aplica aos empregados sob o regime de tempo parcial. Art. 144. O abono de frias de que trata o artigo anterior, bem como o concedido em virtude de clusula do contrato de trabalho, do regulamento da empresa, de conveno ou acordo coletivo, desde que no excedente de 20 (vinte) dias do salrio, no integraro a remunerao do empregado para os efeitos da legislao do trabalho. Art. 145. O pagamento da remunerao das frias e, se for o caso, o do abono referido no Art. 143 sero efetuados at 2 (dois) dias antes do incio do respectivo perodo. Pargrafo nico. O empregado dar quitao do pagamento, com indicao do incio e do termo das frias.

Adicionais Adicional de horas extras CF/88. Art. 7 - So direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, alm de outros que visem melhoria de sua condio social: (...)XVI - remunerao do servio extraordinrio superior, no mnimo, em cinqenta por cento do normal;(...).

Adicional noturno CLT preceitua no art. 73 2 que o horrio noturno aquele praticado entre as 22:00 horas e 05:00 horas, caracterizando assim para o trabalhador urbano

Importante! O menor de 18 anos de idade proibido o trabalho em horrio noturno (CLT art. 404). Adicional de insalubridade Art. 192 O exerccio de trabalho em condies insalubres, acima dos limites de tolerncia estabelecidos pelo Ministrio do Trabalho, assegura a percepo de adicional respectivamente de 40% (quarenta por cento), 20% (vinte por cento) e 10% (dez por cento) do salrio mnimo da regio, segundo se classifiquem nos graus mximo, mdio e mnimo. Adicional de periculosidade Art. 193 So consideradas atividades ou operaes perigosas, na forma da regulamentao aprovada pelo Ministrio do Trabalho, aquelas que, por sua natureza ou mtodos de trabalho, impliquem o contato permanente com inflamveis ou explosivos em condies de risco acentuado. 1 O trabalho em condies de periculosidade assegura ao empregado um adicional de 30% (trinta por cento) sobre o salrio sem os acrscimos resultantes de gratificaes, prmios ou participaes nos lucros da empresa. 2 O empregado poder optar pelo adicional de insalubridade que porventura lhe seja devido. Art. 194 O direito do empregado ao adicional de insalubridade ou de periculosidade cessar com a eliminao do risco sua sade ou integridade fsica, nos termos desta Seo e das normas expedidas pelo Ministrio do Trabalho. Art. 195 A caracterizao e a classificao da insalubridade e da periculosidade, segundo as normas do Ministrio do Trabalho, far-se-o atravs de percia a cargo de Mdico do Trabalho ou Engenheiro do Trabalho, registrados no Ministrio do Trabalho. 1 facultado s empresas e aos sindicatos das categorias profissionais interessadas requererem ao Ministrio do Trabalho a realizao de percia em estabelecimento ou setor deste, com o objetivo de caracterizar e classificar ou delimitar as atividades insalubres ou perigosas. 2 Argida em juzo insalubridade ou periculosidade, seja por empregado, seja por sindicato em favor de grupo de associados, o juiz designar perito habilitado na forma deste artigo, e, onde no houver, requisitar percia ao rgo competente do Ministrio do Trabalho. 3 O disposto nos pargrafos anteriores no prejudica a ao fiscalizadora do Ministrio do Trabalho, nem a realizao ex officio da percia. Art. 196 Os efeitos pecunirios decorrentes do trabalho em condies de insalubridade ou periculosidade sero devidos a contar da data da incluso da respectiva atividade nos quadros aprovados pelo Ministrio do Trabalho, respeitadas as normas do art. 11. Art. 197 Os materiais e substncias empregados, manipulados ou transportados nos locais de trabalho, quando perigosos ou nocivos sade, devem conter, no rtulo, sua composio, recomendaes de socorro imediato e o smbolo de perigo correspondente, segundo a padronizao internacional.Pargrafo nico Os estabelecimentos que mantenham as atividades previstas neste artigo afixaro, nos setores de trabalho atingidos, avisos ou cartazes, com advertncia quanto aos materiais e substncias perigosos ou nocivos sade.

Adicional de transferncia Art. 469. Ao empregador vedado transferir o empregado, sem a sua anuncia, para localidade diversa da que resulta do contrato, no se considerando transferncia a que no acarretar necessariamente a mudana do seu domiclio. (...) 3 Em caso de necessidade de servio, o empregador poder transferir o empregado para localidade diversa da que resulta do contrato, no obstante as restries do artigo anterior, mas,

nesse caso, ficar obrigado a um pagamento suplementar, nunca inferior a 25% dos salrios que o empregado percebia naquela localidade, enquanto durar essa situao.

Adicional por tempo de servio Adicional por tempo de servio. Art. 129 da Constituio do Estado de So Paulo. Incidncia. Remunerao. Ausncia de previso legal. O ATS verba de natureza salarial, com reflexo nos ttulos salariais e legais. A se entender a remunerao como base de clculo dos qinqnios (ATS), haveria a natural incidncia de reflexos sobre reflexos, hiptese que no possui amparo legal. Nos termos do art. 37, XIV, da Constituio Federal, infere-se que o legislador constituinte estabeleceu bice insero de adicionais na base de clculo de vantagens pecunirias posteriormente concedidas. Ainda que menos especfica que a Lei Maior do Estado de So Paulo, a Constituio Federal veda indistintamente a possibilidade de verba de cunho personalssimo ser acumulada ou mesmo computada para servir de base de clculo a outra verba de carter pessoal. A base de clculo do adicional por tempo de servio o salrio bsico. Apelo a que se nega provimento. (TRT/SP - 04137200609002001 - RO Ac. 8aT 20090056048 - Rel. Rovirso Aparecido Boldo - DOE 03/03/2009)

ADICIONAL POR TEMPO DE SERVIO. BASE DE CLCULO. SERVIDOR PBLICO CELETISTA. Da leitura do artigo 129 da Constituio Estadual depreende-se que na expresso "se incorporaro aos vencimentos para todos os efeitos", esto compreendidos tanto os quinqunios quanto a sexta parte dos vencimentos, pois se abrangesse somente esta, a expresso seria "se incorporar". A norma constitucional do Estado apenas reprisa o contido no artigo 457 da CLT, pois sendo o adicional por tempo de servio (quinqunio) verba de natureza salarial, compe a remunerao para todos os efeitos legais. Ademais, em se tratando de contratos de trabalho, a Administrao Pblica atua em igualdade de condies com o particular, no havendo que se discutir a autonomia da autarquia e a sua sujeio a normas oramentrias para o cumprimento de determinaes legais. (TRT/SP 01130200800602002 - RO - Ac. 4aT 20090329559 - Rel. Srgio Winnik - DOE 19/05/2009)

ADICIONAL POR TEMPO DE SERVIO. ART. 129 DA CONSTITUIO ESTADUAL. INCIDNCIA SOBRE OS VENCIMENTOS DO SERVIDOR. INTELIGNCIA DO ARTIGO 18 DA LCE 712/93. Por definio legal, a expresso jurdica vencimentos compreende todas as vantagens conferidas ao servidor, e no somente o salrio-base, vez que este refere-se ao vencimento, no singular, com significado diverso, qual seja, a retribuio pecuniria correspondente ao padro bsico do cargo (funo-atividade) fixado em lei. Estabelecida esta premissa conceitual, no resta dvida quanto base de clculo a que alude o art.18 da Lei Complementar Estadual (LCE) no712/93, que determina que o adicional por tempo de servio previsto no art.129 da CE dever ser calculado sobre o valor dos vencimentos, do salrio ou da remunerao, ressalvada to- somente a proibio do seu cmputo para concesso de acrscimos ulteriores, ou seja, o ADTS no deve ser calculado sobre si mesmo, de forma acumulada, mas de forma simples, sobre a base devida. Recurso improvido, para manter a condenao de origem. 2. PRMIO INCENTIVO. INTEGRAO REMUNERAO EXPRESSAMENTE VEDADA POR LEI. Nos termos do disposto no art.4o da Lei Estadual no 8.975/94, resultou expressamente vedada pelo legislador a incorporao do prmio incentivo aos vencimentos ou salrios, para qualquer fim. (TRT/SP - 02570200706602000 - RO - Ac. 4aT 20090488134 - Rel. Ricardo Artur Costa e Trigueiros - DOE 07/07/2009)

TST Enunciado n 52

Adicional por Tempo de Servio - Contratados sob Regime da CLT O adicional de tempo de servio (qinqnio) devido, nas condies estabelecidas

pelo Art. 19 da Lei n 4.345, de 1964, aos contratados sob regime da CLT, pela empresa a que se refere a mencionada Lei, inclusive para fins de complementao de aposentadoria.

TST Enunciado n 203 Gratificao por Tempo de Servio - Salrio A gratificao por tempo de servio integra o salrio para todos os efeitos legais.

Ajuda de custo CLT art. 457 2 No se incluem nos salrios as ajudas de custo, assim como as dirias para viagem que no excedam de cinquenta por cento do salrio percebido pelo empregado. Comisses e Dirias Art. 457. Compreendem-se na remunerao do empregado, para todos os efeitos legais, alm do salrio devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestao do servio, as gorjetas que receber. (...) 1 Integram o salrio no s a importncia fixa estipulada, como tambm as comisses, percentagens, gratificaes ajustadas, dirias para viagens e abonos pagos pelo empregador. 2 No se incluem nos salrios as ajudas de custo, assim como as dirias para viagem que no excedem de cinqenta por centro do salrio percebido pelo empregado.

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Gorjeta Art. 457. (...) 3 Considera-se gorjeta no s a importncia espontaneamente dada pelo cliente ao empregado, como tambm aquela que for cobrada pela empresa ao cliente, como adicional nas contas a qualquer ttulo, e destinada distribuio aos empregados. Gratificaes ART. 457, 1 CLT. Gratificao de funo TST - RECURSO DE REVISTA: RR 2565500122002512 256550012.2002.5.12.0900 Resumo: Recurso de Revista. Nulidade. Negativa de Prestao Jurisdicional. Relator(a): Rosa Maria Weber Julgamento: 20/05/2009 rgo Julgador: 3 Turma, Publicao: 12/06/2009

Ementa RECURSO DE REVISTA. NULIDADE. NEGATIVA DE PRESTAO JURISDICIONAL. O posicionamento desfavorvel recorrente no se confunde com a existncia de lacuna na prestao jurisdicional. Apresentadas as razes de decidir, no prospera a alegao de ofensa aos arts. 93, IX, da Lei Maior; 458 do CPC; e 832 da CLT. INCORPORAO DA GRATIFICAO DE FUNO. AUSNCIA DE EXERCCIO DE CARGO DE CONFIANA. A Corte de origem decidiu em conformidade com o item I da Smula 372/TST, verbis : percebida a gratificao de funo por dez ou mais anos pelo empregado, se o empregador, sem justo motivo, revert-lo a seu cargo efetivo, no poder retirar-lhe a gratificao tendo em vista o princpio da estabilidade financeira. Incidncia do art. 896, 4, da CLT e da Smula 333/TST. HONORRIOS ADVOCATCIOS. REQUISITOS. PREENCHIMENTO. Deferimento em consonncia com a Smula 219/TST e a OJ 304/SDI-I do TST. Revista no-conhecida, nos tpicos. ADICIONAL NOTURNO. SUPRESSO. ALTERAO. TURNO DE TRABALHO. Consoante jurisprudncia do TST, no constitui alterao contratual lesiva a perda do direito ao adicional noturno em decorrncia da transferncia do empregado para o perodo diurno de trabalho. Incidncia da Smula 265/TST. Revista conhecida e provida, no tema.

TST - AGRAVO DE INSTRUMENTO EM RECURSO DE REVISTA: AIRR 3854700512002504 3854700-51.2002.5.04.0900 Resumo: Agravo de Instrumento. Recurso de Revista. Nulidade Por Negativa de Prestao Jurisdicional. Relator(a): Rosa Maria Weber Candiota da Rosa Julgamento: 25/06/2008 rgo Julgador: 3 Turma, Publicao: DJ 22/08/2008 Ementa AGRAVO DE INSTRUMENTO. RECURSO DE REVISTA. NULIDADE POR NEGATIVA DE PRESTAO JURISDICIONAL. No se confunde com a negativa de entrega da jurisdio o posicionamento desfavorvel tese do recorrente. Apresentadas as razes que levaram concluso da Corte de origem acerca da inovao, nas razes da revista, quanto previso da gratificao de funo em normas coletivas, no subsiste lacuna na prestao jurisdicional e, conseqentemente, no prospera a alegao de ofensa aos arts. 832 da CLT e 93, IX, da Carta Magna. GRATIFICAO DE FUNO. INCORPORAO NA COMPLEMENTAO DE APOSENTADORIA. INTERPRETAO RAZOVEL. Ao concluir que o autor desempenhou a funo de chefia de turma por mais de dez anos, com o reconhecimento do direito ao pagamento da gratificao de funo, interpretou razoavelmente os dispositivos de lei que regem a matria. No h falar em violao dos arts. 444 da CLT e 1090 do CC. bice da Smula 221, II, do TST. Agravo de instrumento conhecido e no-provido.

Dcimo terceiro salrio Art.1 da Lei n 4.090/62: Art. 1 - No ms de dezembro de cada ano, a todo empregado ser paga, pelo empregador, uma gratificao salarial, independentemente da remunerao a que fizer jus. 1 - A gratificao corresponder a 1/12 avos da remunerao devida em dezembro, por ms de servio, do ano correspondente.

Gueltas TST - RECURSO DE REVISTA: RR 868009320035010221 8680093.2003.5.01.0221 Resumo: Recurso de Revista. Gueltas. Natureza Jurdica. Relator(a): Horcio Raymundo de Senna Pires Julgamento: 03/10/2007 rgo Julgador: 6 Turma, Publicao: DJ 19/10/2007. Ementa RECURSO DE REVISTA. GUELTAS. NATUREZA JURDICA. Confirmado que a parcela denominada -guelta- (pagamento por terceiros com vista ao fomento da venda de produtos) era repassada pelo empregador, assemelhando-se s gorjetas, no h como afastar a incidncia do art. 457, 1, da CLT, para lhe conferir natureza salarial. Precedentes desta Corte. Recurso de revista no conhecido.

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Prmios SMULA 209, STF: O SALRIO-PRODUO, COMO OUTRAS MODALIDADES DE SALRIOPRMIO, DEVIDO, DESDE QUE VERIFICADA A CONDIO A QUE ESTIVER SUBORDINADO, E NO PODE SER SUPRIMIDO UNILATERALMENTE, PELO EMPREGADOR, QUANDO PAGO COM HABITUALIDADE.

Quebra de caixa A intangibilidade a que alude o art. 462 da CLT consiste em evitar-se a abusividade de possvel artifcio empresarial em reduzir o salrio do empregado com a prtica de utilizar-se dessa via para transferir os riscos da atividade econmica ao trabalhador. Quando o caixa beneficiado pela verba "quebra de caixa" ms a ms e ocorrendo a diferena no caixa do empregado, no se configura afronta referida norma o desconto proporcional diferena ocorrida. DESCONTOS - QUEBRA DE CAIXA. (TRT-RO-5859/00 5 T. - Rel. Juza Emlia Facchini - Publ. MG. 09.09.00)

A quebra-de-caixa parcela que traz em si, implicitamente, a autorizao para descontos ocorridos no caixa sob responsabilidade do empregado. QUEBRA-DECAIXA. (TRT-RO-13500/99 - 5 T. - Red. Juiz Ricardo Antnio Mohallem - Publ. MG. 25.03.00) QUEBRA DE CAIXA. NATUREZA JURDICA. COMERCIRIO. A parcela paga mensalmente, em valor ou percentual fixo, a ttulo de quebra de caixa, constitui acrscimo destinado a remunerar a maior responsabilidade que se exige do empregado, no exerccio da funo que a enseja. O mvel que conduziu edio do Enunciado n 247 do TST remanesce, mesmo quando se cogita de comercirio, eis que o ttulo sob apreo, ressalvadas restries em sua origem, ostente natureza salarial, nada indenizando. TST - RR NUM: 665147 ANO: 2000 REGIO: 02 - DJ DATA: 06-06-2003. EMBARGOS. GRATIFICAO DE QUEBRA DE CAIXA. DESCONTOS SALARIAIS EFETUADOS A TTULO DE DIFERENAS DE NUMERRIO NO CAIXA. ARTIGO 462 DA CLT. O artigo 462 da CLT, que contempla o princpio da intangibilidade do salrio, dispe que o empregador pode efetuar o desconto nos salrios em caso de dano provocado pelo empregado que agiu dolosamente no exerccio de suas funes. Autoriza ainda os descontos se o ato praticado foi culposo, ou seja, feito com negligncia, imprudncia ou impercia, sendo exigida nesta hiptese a prvia e expressa autorizao do empregado. Conclui-se, pois, ante tais premissas, que a simples percepo da comisso de caixa, que o Regional entende como "quebra de caixa" no autoriza, por si s, que sejam procedidos os descontos no salrio do empregado, porque no prescinde de prova de que as diferenas verificadas no caixa ocorreram por culpa ou dolo do empregado. TST ERR NUM: 465569 ANO: 1998 REGIO: 09 - DJ DATA: 30-05-2003 DIREITO DO TRABALHO. DIFERENAS CONTBEIS E GRATIFICAO DE QUEBRA DE CAIXA. LICITUDE DOS DESCONTOS. So lcitos os descontos feitos a ttulo de diferenas contbeis resultantes de dolo ou culpa do empregado e quando efetivados durante o perodo de recebimento da gratificao instituda para esse fim como indenizao. TST RR NUM: 446779 ANO: 1998 REGIO: 09 - DJ DATA: 14-11-2002. DIFERENA DE CAIXA. A gratificao de caixa constitui "plus" financeiro decorrente do trabalho e verba paga diretamente pelo empregador e com habitualidade. Assim, a natureza salarial da gratificao emerge imperiosa, nos termos do 1 do artigo 457 Consolidado. Remunerao cuja intangibilidade garantida a excees das hipteses enumeradas em lei ou autorizadas via negociao coletiva - artigo 462 da CLT. A responsabilidade do Obreiro, tambm se legitima mediante apurao de cometimento de ato culposo ou doloso que acarrete prejuzo ao empregador, esta a luz do direito comum, fonte subsidiria na regncia do contrato de trabalho. TST - RR NUM: 499316 ANO: 1998 REGIO: 02 - DJ DATA: 08-11-2002. Salrio-famlia O Salrio Famlia o benefcio previdencirio que tm direito o segurado empregado e o trabalhador avulso que tenham salrio-de-contribuio inferior ou igual a remunerao mxima da tabela do salrio famlia. VIGNCIA A Partir de 01/01/2011 Portaria Interministerial MF/MPS 568/2010 REMUNERAO SALRIO FAM LIA R$ 29,41 R$ 20,73 R$ 27,64 R$ 19,48 R$ 27,24 R$ 19,19

At R$ 573,58 De R$ 573,59 a R$ 862,11

A Partir de 01/01/2010 (Portaria Interministerial MPS/MF 333/2010)

At R$ 539,03 De R$ 539,04 a R$ 810,18

de 01/01/2010 a 29.06.2010 (ver nota) (Portaria Interministerial MPS/MF 350/2009)

At R$ 531,12 De R$ 531,13 a R$ 798,30

de 01/02/2009 a 31.12.2009 (Portaria Interministerial MPS/MF 48/2009)

At R$ 500,40 De R$ 500,41 a R$ 752,12

R$ 25,66 R$ 18,08 R$ 24,23 R$ 17,07 R$ 23,08 R$ 16,26 R$ 22,34 R$ 15,74 R$ 22,33 R$ 15,74 R$ 21,27 R$ 14,99 R$ 20,00 R$ 14,09 R$ 13,48 R$ 11,26 R$ 10,31 R$ 9,58 R$ 9,05 R$ 8,65 R$ 8,65 R$ 1,07 R$ 8,65 R$ 1,07 R$ 8,25 R$ 1,02 R$ 7,67 R$ 0,95 R$ 7,66 R$ 0,95 R$ 6,66 R$ 0,83 R$ 4,66 R$ 0,58 URV 4,66 URV 0,58 Cr$ 3.082,15 Cr$ 385,19

de 01/03/2008 a 31/01/2009 (Portaria Interministerial 77/2008)

At R$ 472,43 De R$ 472,44 a R$ 710,08

de 01/04/07 a 29/02/08 (Portaria MPS 142/2007)

At R$ 449,93 De R$ 449,94 a R$ 676,27

de 01/08/06 a 31/03/07 (Portaria MPS 342/2006)

At R$ 435,56 De R$ 435,57 a R$ 654,67

de 01/04/06 a 31/07/06 (Portaria MPS 119/2006)

At R$ 435,52 De R$ 435,53 a R$ 654,61

de 01/05/05 a 31/03/06 (Portaria MPS 822/2005)

at R$ 414,78 de R$ 414,79 a R$ 623,44

de 01/05/04 a 30/04/05 (MP 182/2004)

at R$ 390,00 de R$ 390,01 a R$ 586,19 at R$ 560,81 at R$ 468,47 at R$ 429,00 at R$ 398,48 at R$ 376,60 at R$ 360,00 at R$ 324,45 acima R$ 324,46 at R$ 324,45 acima de R$ 324,45 at R$ 309,56 acima de R$ 309,56 at R$ 287,27 acima de R$ 287,27 at R$ 287,27 acima de R$ 287,27 at R$ 249,80 acima de R$ 249,80 at R$ 174,86 acima de R$ 174,86 At URV 174,86 acima de URV 174,86 at Cr$ 115.582,02 acima de Cr$ 115.582,02

de de de de de de de

01/06/03 01/06/02 01/06/01 01/06/00 01/06/99 01/01/99 01/12/98

a a a a a a a

30/04/04 31/05/03 31/05/02 31/05/01 31/05/00 31/05/99 31/12/98

de 01/06/98 a 30/11/98 de 01/06/97 a 31/05/98 de 01/01/97 a 31/05/97 de 01/05/96 a 31/12/96 de 01/05/95 a 30/04/96 de 01/07/94 a 30/04/95 de 01/03/94 a 30/06/94 01/02/94

01/01/94

01/12/93

01/11/93

01/10/93

01/09/93

01/08/93

01/07/93

de 01/05/93 a 30/06/93

de 01/03/93 a 30/04/93

de 01/01/93 a 28/02/93

de 01/09/92 a 31/12/92

de 01/05/92 a 31/08/92

de 01/01/92 a 30/04/92

at Cr$ 88.738,58 acima de Cr$ 88.738,58 at Cr$ 50.625,57 acima de Cr$ 50 .625,57 at Cr$ 40.536,13 acima de Cr$ 40.536,13 at Cr$ 32.449,67 acima de Cr$ 32.449,67 At Cr$ 25.924,48 acima de Cr$ 25.924,48 At Cr$ 15.183,93 acima de Cr$ 15.183,93 At Cr$ 12.731.793,25 acima de Cr$12.731.793,25 At Cr$ 9.064.419,69 acima de Cr$ 9.064.419,69 At Cr$ 4.728.257,59 acima de Cr$ 4.728.257,59 At Cr$ 3.459.616,29 acima de Cr$ 3.459.616,29 At Cr$ 1.434.259,00 acima de Cr$ 1.434.259,00 At Cr$ 638,052,75 acima de Cr$ 638.052,75 at Cr$ 276.978,83 acima de Cr$ 276.978,83

Cr$ 366,33 Cr$ 295,74 Cr$ 1.350,00 Cr$ 168,72 Cr$ 1.080,95 Cr$ 135,10 Cr$ 865,31 Cr$ 108,15 Cr$ 691,31 Cr$ 86,40 Cr$ 404,90 Cr$ 50,60 Cr$ 339.514,87 Cr$ 42.439,28 Cr$ 241.718,13 Cr$ 30.214,71 Cr$ 26.087,01 Cr$ 15.760,85 Cr$ 92.256,54 Cr$ 11.532,05 Cr$ 38.246,95 Cr$ 4.780,86 Cr$ 17.014,76 Cr$ 2.126,84 Cr$ 7.386,11 Cr$ 923,26

Nota: Em 2010 o valor da cota do salrio famlia foi disciplinado por duas portarias distintas, sendo:

1. 2.

Portaria Interministerial MPS/MF 350/2009 - vigncia: 01.01.2010 a 29.06.2010, publicada em 05.01.2010; e Portaria Interministerial MPS/MF 333/2010 - vigncia: 01.01.2010 a 31.12.2010, publicada em 30.06.2010.

Para outros detalhamentos, consulte o tpico "Salrio Famlia" no Guia Trabalhista On Line. O salrio famlia um benefcio de carter previdencirio pago pelo empregador ao empregado na proporo do respectivo nmero de filhos ou equiparados (art. 16, pargrafo 2o da Lei 8213/91) at 14 anos de idade, desde que implementadas as condies previstas em lei. (TRT/SP - 02307200542102000 - RO - Ac. 3aT 20090369143 - Rel. Ana Maria Contrucci Brito Silva - DOE 26/05/2009) Salrio-maternidade Requerimento de Salrio-Maternidade Informaes Bsicas

Salrio-maternidade o benefcio a que tem direito as seguradas empregada, empregada domstica, contribuinte individual e facultativa, por ocasio do parto, da adoo ou da guarda judicial para fins de adoo. A Previdncia Social no exige carncia para conceder esse benefcio. maternidade para cada emprego; pagamento do salrio-maternidade; maternidade, 16 de abril de de 2002, acordo se a com adoo a Lei ou n o 10.421 termo de de guarda 15 abril judicial de 2002, para publicada de adoo em for igual ou posterior o publicao da Lei; contribuinte equivalentes individual ao nmero e de facultativa, meses em que ser osegurados reduzido parto foi antecipado; em nmero defins contribuies no ser interrompido; salrio-maternidade Agncia da Previdncia correspondente Social; a duas semanas, devendo ser requerido na contribuies (contribuinte individual e facultativa) de pr-requisito necessrio para o O direito ao salrio-maternidade. benefcio devido aos e seguradas, quando do auxlio-natalidade, em caso natimorto, benefcio ser devido nas mesmas condies e prazos; nascimento de filho(a) deixou de ser concedido desde 29/04/1995. Quando devido o salrio-maternidade ? data da lavratura da Certido de Nascimento do adotado. inclusive em caso de natimorto. Que tipo de atestado mdico aceito? Atestado fornecido por mdico: ocorrer antes do parto. Onde requerer o salrio-maternidade? A Previdncia segurada Social. pode requerer o salrio-maternidade pela Internet ou nas Agncias da Segurada? procurador. Previdncia A procurao Social, se a poder prpria ser segurada particular no e puder ter a solicitar, autenticidade deve da constituir assinatura um reconhecida nas Agncias em da Previdncia cartrio. O modelo Social. de procurao pode ser encontrado na Internet ou da apresentao a partir do da de 8 data procurao ms do de parto, gestao, para com esse apresentao comprovado fim. da atravs Certido de atestado de Nascimento; mdico; Quem paga o salrio-maternidade? judicial Social, conforme para fins a de Lei adoo, n 10.710 com a 05/08/2003. deduo do valor pago na Guia da Previdncia casos de adoo ou guarda judicial para fins de adoo. pedidos Sistema da empregada nico de domstica, Sade SUS; contribuinte individual e facultativa. devidamente do particular. servio mdico legalizados, da empresa, nos casos ou por de ela adoo credenciada; ou guarda judicial para fins de adoo da contribuio previdnciria devida pela segurada. ou da adoo ou da guarda judicial para fins de adoo. Social, o nmero da conta e agncia bancria em que deseja receber o benefcio. patronal, e se for caso, a parte do custeio de acidentes do trabalho e de outras entidades, Por quanto durante tempo o se recebimento recebe o Salrio-Maternidade? pela empregada salrio maternidade. Por 120 dias a partir do parto ou por definio mdica, 28 dias antes e 91 dias aps No parto. caso de adoo ou de guarda judicial para fins de adoo: pagamento benefcio semelhante me biolgica; simultaneamente, ser devido o pagamento somente de um salrio-maternidade, observando-se direito segundo a idade da criana mais nova. perodos de repouso anterior e posterior ao parto podem ser aumentados de mais duas semanas(14 salrio-maternidade, dias). A segurada na Agncia dever da Previdncia solicitar a Social prorrogao escolhida, no ato apresentando do requerimento Atestado do Mdico Como original, fixada se a data for o de caso. incio do pagamento do benefcio? criana j tiver nascido, o incio do benefcio ser na data de nascimento da criana; neste caso deve ser apresentada a cpia autenticada da certido de nascimento. medida liminar nos autos de adoo ou a data da lavratura da certido de nascimento, segundo a Lei n 10.421 de 15/04/2002. Qual o valor do benefcio? ms ltimos 120 60 meses seu dias afastamento de para trabalho, criana ou apurada em de um at caso ano um conforme de e ano um salrio de dia idade; a at varivel, lei quatro salarial igual anos ou dissdio de mdia idade da dos ou categoria 6 (seis) (art.393 por 30 ou da dias frias, CLT). para porventura No criana ser de recebidos; considerado quatro anos como e um dia salrio at oito varivel anos o de dcimo idade. terceiro salrio de contribuio, que no ser inferior ao do salrio-mnimo e nem superior ao limite mximo do salrio de contribuio. doze meses. ltimos salrios-de-contribuio, apurados em perodos no superior a quinze percentagens e abonos. Social. contribuio segurada contribuinte individual ou facultativa, equivalente a 20%, aplicada Quando sobre cessa o o respectivo Salrio-Maternidade? salrio-de-benefcio. salarial, requerer mas reviso j da estiver renda em mensal? gozo do benefcio Salrio-Maternidade, poder Sim. Os resduos decorrentes de aumentos salariais, dissdios coletivos outros, sero pagos Previdncia pela Previdncia Social, escolhida Social, atravs no ato de do pedido requerimento. de reviso, Devem requerida ser na apresentados Agncia da documentos que comprovem a alterao salarial. sido pagas as parcelas. O acontece quando a empregada gestante despedida? No havendo mais a relao de emprego, a Previdncia Social no conceder o benefcio nas indenizaes salrio-maternidade. trabalhistas. O empregador, conforme o caso, efetuar os pagamentos do salrio-maternidade. que pelo falecimento da segurada. Disponvel no site da Previdncia Social: http://www.dataprev.gov.br/servicos/salmat/salmat_def.htm

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Participao nos lucros Art. 621. As Convenes e os Acordos podero incluir, entre clusulas, disposio sobre a constituio e funcionamento de comisses mistas de consulta e colaborao, no plano da empresa e sobre participao nos lucros. Estas disposies mencionaro a forma de constituio, o modo de funcionamento e as atribuies das comisses, assim como o plano de participao, quando for o caso. PIS-PASEP PASEP o programa de formao do patrimnio do servidor pblico que foi criado pela Lei Complementar Federal n 8 de 03/12/70. PIS o programa de integrao social que foi criado pela Lei Complementar Federal n 7, de 07/09/70. A Lei Complementar Federal 26/75 unificou os fundos constitudos com os recursos do PIS e do PASEP, dando origem ao Fundo de Participao PIS/PASEP.

Verba de representao Descanso semanal remunerado ou repouso semanal remunerado

Descontos no salrio do empregado Art. 462. Ao empregador vetado efetuar qualquer desconto nos salrios do empregado, salvo quando este resultar de adiantamentos, de dispositivos de Lei ou de contrato coletivo. 1 Em caso de dano causado pelo empregado, o desconto ser lcito, desde que esta possibilidade tenha sido acordada ou na ocorrncia de dolo do empregado. 2 vedado empresa que mantiver armazm para venda de mercadorias aos empregados ou servios destinados a proporcionar-lhe prestaes in natura exercer qualquer coao ou induzimento no sentido de que os empregados se utilizem do armazm ou dos servios. 3 Sempre que no for possvel o acesso dos empregados a armazns ou servios no mantidos pela empresa, lcito autoridade competente determinar a adoo de medidas adequadas, visando que as mercadorias sejam vendidas e os servios prestados a preos razoveis, sem intuito de lucro e

sempre em benefcio dos empregados. 4 Observando o disposto neste Captulo, vetado s empresas limitar, por qualquer forma, a liberdade, dos empregados de dispor do seu salrio.

Outro processo envolvido na gesto de pessoas diz respeito a remunerao, e refere-se aos salrios, aos programas de incentivos, benefcios. A remunerao um processo estratgico no RH. Tem muito haver com a valorizao do trabalhador. Os colaboradores precisam receber um salrio digno, para suprir suas necessidades. Quando um funcionrio recebe um bom salrio, ele se sente motivado para o trabalho, e, mais ainda, quando ele recebe elogios do gestor. As pessoas tm necessidade no somente de uma boa remunerao, mas tambm de elogios, de serem lembradas, notadas. E este um papel fundamental do gestor, no apenas chamar a ateno quando saiu algo errado, mas principalmente parabenizar o funcionrio quando realizou algo bom. Alm da remunerao, propriamente dita, h ainda, uma srie de outros benefcios que podem ser implantados nas organizaes, como prmios por mrito, quando o funcionrio consegue bons resultados; planos de sade; auxlio alimentao; descontos em farmcias, faculdades, comrcio em geral, por meio de convnios firmados com a empresa; programas de sade e qualidade de vida; remunerao varivel, dentre outros. Tudo isso, so formas de estimular a motivao das pessoas para com o trabalho, o comprometimento com a organizao, alm de serem importantes estratgias para reter talentos. Um dos maiores problemas da gesto de pessoas a questo da rotatividade, a oferta de benefcios, alm do salrio, uma estratgia que pode favorecer as polticas de valorizao e reteno de profissionais. Muitas organizaes possuem ainda o Plano de Cargos, Carreiras e Salrios, onde esto descritas as atribuies de cada cargo, bem como a remunerao respectiva. Este documento como o nome j diz, um planejamento da evoluo da carreira das pessoas nas organizaes. E muito importante que estas conheam o mesmo para avaliarem quais suas perspectivas de carreira na empresa e compararem com as suas vises de futuro. Assim como as organizaes tem um conjunto de objetivos que pretendem alcanar num determinado perodo, as pessoas tambm os tm. Quando estes objetivos no coincidem, ento talvez seja o momento certo de mudar de empresa, buscar novas oportunidades de crescimento profissional, novas parcerias. As pessoas tm expectativas de crescimento e fundamental elas saberem onde esto e o que precisam agregar em termos de atitudes, conhecimento e qualificao para terem oportunidades dentro da organizao (SIEVERS apud PEREIRA, 2008, p. 45). O RH estratgico, em organizaes empreendedoras, procura fazer com que seus colaboradores sejam felizes com seus empregos. Por isso, investe em muitas aes para proporcionar o bem estar de seus funcionrios. Alm das aes j descritas anteriormente, o gestor de RH pode-se valer ainda de algumas ferramentas estratgicas, como as pesquisas. Pode-se citar como exemplo, o diagnstico motivacional que uma pesquisa de clima organizacional, para medir o grau de satisfao dos colaboradores em relao ao horrio de trabalho, a liderana, aos colegas, a remunerao, aos benefcios, dentre outros aspectos. H tambm a pesquisa socioeconmica, em que a empresa pode contratar os servios de um assistente social para visitar as residncias dos colaboradores e verificar como eles vivem, quais so as suas necessidades e como a empresa pode ajud-los. Estas pesquisas trazem indicadores estratgicos para que a organizao possa melhorar a vida de seus funcionrios, e assim conseguir um melhor desempenho dos mesmos no trabalho, um ambiente organizacional sadio, aberto mudanas, profissionais mais criativos, dentre outras vantagens. A organizao precisa estar atenta s necessidades de seus colaboradores. Muitas vezes a empresa est to voltada para fora, realizando aes sociais e internamente no faz nada.

Plano de Benefcios

Segundo Idalberto Chiavenato so: aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e preocupao. Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela empresa, contudo, constituem sempre meios indispensveis na manuteno da fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral e produtividade. Exemplos: Benefcios legais: - Dcimo terceiro salrio;

- Frias; - Aposentadoria (INSS); - Auxlio Doena - Salrio Familia; - Salrio Maternidade; - Hora extra; - Adicional Noturno; - Transporte (Vale Transporte); Benefcios espontneos: - Recompensas / Gratificaes; - Seguro de Vida (entregador); - Seguro da Moto (entregador); - Transporte (nos horrios em que no h nibus); - Emprstimos ( no caso de extrema necessidade); - Pagamentos de despesas com remdios at 10% do salrio base; - Servio Social e Aconselhamento; - Horrio mvel de entrada e sada ( no caso da Limpeza).

Benefcios legais: so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou por conveno coletiva entre sindicatos. Benefcios espontneos: so os benefcios concedidos por liberalidade das empresas, j que no so exigidos por lei, nem por negociao coletiva. So tambm chamados benefcios marginais (os americanos os denominaram fringe benefits). 4. Subsistema de DESENVOLVIMENTO de Recursos Humanos O mercado de trabalho no Brasil, desde o ano 2000 vem apresentando crescimentos constantes na gerao de empregos. Em contrapartida a falta de mo-de-obra qualificada um dos grandes problemas do mercado na atualidade. Com foco na produtividade, as empresas passaram a procurar profissionais mais qualificados. Para reverter este problema, muitas organizaes tm investido no desenvolvimento de seus colaboradores, com aes de treinamento, formao e educao. No entanto, a falta de cursos adequados e o custo elevado para ampliar o investimento so algumas dificuldades apontadas pelas empresas (PEREIRA, 2008). Porm, para que a organizao seja competitiva necessrio investir na qualificao das pessoas, pois so elas que trazem os resultados esperados. Mas, esta questo no to simples assim, muitas organizaes no tm esta viso, acham que a questo da qualificao responsabilidade de outros atores sociais, do poder pblico, das universidades, do sistema S, das escolas tcnicas e profissionalizantes. H tambm o problema da jornada de trabalho. A maioria dos trabalhadores cumpre uma jornada de 40 a 44 horas semanal, no tendo tempo, nem disposio, para realizar cursos de capacitao para o trabalho. O empresariado, por sua vez, resiste em fazer formao continuada, dentro da jornada de trabalho, mesmo sendo efetivamente uma qualificao para o aumento da produtividade. um direito muito difcil de ser conseguido. Cabe ao gestor negociar isso da melhor forma possvel, e propiciar aos colaboradores alm de cursos funcionais - de capacitao, treinamentos, voltados s prticas das funes os comportamentais, de conscientizao, como seminrios, palestras, workshops sobre temas diversos, de interesse comum, tais como: drogas, AIDS, desenvolvimento sustentvel, economia, dentre outros. Existe ainda, receio por parte dos empresrios, em investir na qualificao do colaborador, e posteriormente as empresas concorrentes o contratarem. um risco mesmo, levando em considerao a rotatividade do mercado de trabalho brasileiro, isto pode acontecer. Porm, organizaes empreendedoras so autoconfiantes assumem este risco, e investem nas pessoas para o seu prprio desenvolvimento. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas consideram o treinamento como um meio para desenvolver a fora de trabalho das organizaes. Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelao intelectual atravs da educao geral. Outros autores referem-se a uma rea genrica chamada desenvolvimento a qual dividem em educao e treinamento: o treinamento significa o

preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propsito da educao preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho. Treinamento o processo de desenvolver qualidade nos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos influenciando seus comportamentos. Educao Educao profissional a educao institucionalizada ou no, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Compreende trs etapas interdependentes, mas perfeitamente distintas: Formao profissional: a educao profissional institucionalizada ou no que prepara a pessoa para uma profisso em determinado mercado de trabalho. A formao profissional pode ser dada em escolas e mesmo dentro das prprias organizaes. Desenvolvimento profissional: a educao profissional que aperfeioa a pessoa para uma carreira dentro de uma profisso. a educao profissional que visa ampliar, desenvolver e aperfeioar a pessoa para seu crescimento profissional em determinada carreira na organizao ou que se torne mais eficiente e produtiva em seu cargo. dado nas organizaes ou em firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal. Treinamento: a educao profissional que adapta a pessoa para um cargo ou funo. Seus objetivos situados no curto prazo so restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o exerccio de um cargo. Pode ser aplicado a todos os nveis ou setores da empresa. Treinamento O contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudana de comportamento, a saber: 1. Transmisso de informaes: o elemento essencial em muitos programas de treinamento o contedo: repartir informaes entre os treinandos como um corpo de conhecimentos. Normalmente as informaes so genricas, de preferncia sobre o trabalho, como informaes sobre a empresa, seus produtos e servios, sua organizao e polticas, regras e regulamentos etc. 1. Desenvolvimento de habilidades: principalmente as habilidades, destrezas e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possveis ocupaes futuras. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para as tarefas e operaes a serem executadas. 1. Desenvolvimento ou modificao de atitudes: geralmente mudana de atitudes negativas para atitudes mais favorveis ente os trabalhadores, aumento de motivao, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerncia e de superviso quanto aos sentimentos e reaes das pessoas. 1. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nvel de abstrao e conceptualizao de idias e filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na pratica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e amplos. Objetivos do Treinamento Os principais objetivos do treinamento so: 1. Preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas do cargo. 1. Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas em seus cargos atuais, mas tambm para outras funes mais complexas e elevadas. 1. Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatrio entre elas ou para aumentar-lhes a motivao e torn-las mais receptivas as novas tcnicas de gesto. Ciclo do treinamento O treinamento cobre uma seqncia programada de eventos, que podem ser visualizados como um processo contnuo cujo ciclo renova-se a cada vez que repete. O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes so: 1. Entradas (inputs), como treinandos, recursos organizacionais, informao, conhecimento etc.

1.

Processamento ou operao, como processos de ensino, aprendizagem individual, programa de treinamento etc. 1. Sadas (output), como pessoal habilitado, conhecimentos, competncias, sucesso ou eficcia organizacional etc. 1. Retroao (feedback), como avaliao dos procedimentos e resultados do treinamento atravs de meios informais ou pesquisas sistemticas.

Figura que retrata o Treinamento como um sistema.

Em termos mais amplos, o treinamento envolve um processo cclico composto de quatro etapas, a saber: Diagnstico. o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. 1. Desenho. a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. 1. Implementao. a aplicao e conduo do programa de treinamento. 1. Avaliao. a verificao dos resultados obtidos com o treinamento Diagnstico das Necessidades de Treinamento a primeira etapa do treinamento e corresponde ao levantamento preliminar do que deve ser feito. O diagnstico das necessidades de treinamento pode ser efetuado em trs diferentes nveis de anlise: 1. No nvel da anlise da organizao total: o sistema organizacional. 1. No nvel da anlise dos recursos humanos: o sistema de treinamento. 1. No nvel da anlise das operaes e tarefas: o sistema de aquisio de habilidades. Anlise organizacional: o sistema organizacional Os objetivos de longo prazo da organizao so importantes para o desenvolvimento de uma perspectiva sobre a filosofia de treinamento. A anlise organizacional envolve no s o estudo de toda a empresa sua misso, objetivos, recursos, competncias e a sua distribuio para a consecuo dos objetivos como tambm o ambiente socioeconmico e tecnolgico no qual a organizao est inserida. Essa anlise ajuda a responder a questo sobre o que deve ser ensinado e aprendido em termos de um plano e estabelece a filosofia de treinamento para toda a empresa. A anlise organizacional determina qual a nfase a ser dada ao treinamento. Neste sentido a anlise organizacional dever verificar todos os fatores como planos, fora de trabalho, eficincia organizacional, clima organizacional capazes de avaliar os custos envolvidos e os benefcios esperados do treinamento em comparao a outras estratgias capazes de atingir os objetivos organizacionais, e assim determinar a poltica global com relao ao treinamento. Anlise dos recursos humanos: o sistema de treinamento A anlise dos recursos humanos procura verificar se os recursos humanos so suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da organizao. Trata-se aqui da anlise da fora de trabalho: o funcionamento organizacional pressupe que os empregados possuam as habilidades, conhecimentos e atitudes desejados pela organizao.

Anlise das operaes e tarefas: o sistema de aquisio de habilidades o nvel de abordagem mais restrito no levantamento de necessidades de treinamento: a anlise feita ao nvel do cargo, tendo como fundamento os requisitos exigidos pelo cargo a seu ocupante. Alm da organizao e das pessoas, o treinamento deve tambm considerar os cargos para os quais as pessoas devem ser treinadas. A anlise dos cargos serve para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos e as caractersticas de personalidade requeridas para o desempenho dos cargos. Programao de treinamento O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes informaes para que se possa traar a programao de treinamento:

O QUEdeve deve aprender? ser ensinado? QUANDO ONDE deve ser ser ensinado? ensinado? COMO QUEM se ensinar? ensinar? Ensino a Distncia O ensino a distncia est expandindo-se por duas razoes fundamentais: o uso da Internet e das Intranets e a evoluo da tecnologia da informao (TI). Por meio da Web, uma pessoa de qualquer lugar do mundo pode fazer um curso sem sair de casa ou da empresa. A rede corporativa ganhou peso no processo de treinamento, incorporando novos servios, formulrios de inscrio, material de apoio etc. So comuns os chamados sites, pginas dedicadas a estruturar o intercmbio de conhecimento entre comunidades de interesses dentro da empresa. Educao corporativa Muitas organizaes esto caminhando gradativamente do T&D para e educao corporativa em uma migrao paulatina e definitiva. A diferena est em que o T&D, por sua prpria natureza e configurao, quase sempre local, tpico, reativo e agregador. A educao corporativa apresenta a vantagem de ser holstica, sistmica, proativa e sinrgica. Muitas vezes, ela feita atravs do conceito de universidade corporativa. Esta representa mais um processo, uma mentalidade, um estado de esprito generalizado do que propriamente um local fsico ou uma entidade concreta. Competncias Bsicas Competncias bsicas na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, traos, valor ou outra caracterstica pessoal so aquelas caractersticas pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Todo funcionrio precisa possuir um conjunto de competncias bsicas para desenvolver suas atividades na empresa. importante adquirir e agregar novas competncias que sejam fundamentais para o sucesso do negcio da empresa, sob pena de investir em treinamentos sem retorno para as necessidades reais da organizao. A gesto por competncia procura substituir o tradicional levantamento de necessidades de treinamento por uma viso das necessidades do negocio e como as pessoas podero aportar valor empresa. Gesto do Conhecimento O conhecimento est na mente das pessoas. As pessoas transformam a informao em conhecimento, fazendo comparaes, analisando as conseqncias, buscando as conexes e conversando com outras pessoas sobre as informaes recebidas. Nas organizaes, o conhecimento est embutido em documentos, rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. Por sua importncia, o conhecimento est sendo considerado um ativo corporativo, e as empresas bem-sucedidas perceberam que necessrio geri-lo e cerc-lo com o mesmo cuidado que dedicam obteno de valor baseado em outros ativos que so tangveis. Quanto mais as empresas dominam o conhecimento, tanto maior a sua vantagem competitiva. As organizaes bem sucedidas so aquelas que sabem gerar, catalogar, divulgar, compartilhar e desenvolver o conhecimento. No somente o conhecimento que est na cabea das pessoas, mas, sobretudo, o conhecimento que envolve todos os processos organizacionais e os relacionamentos da organizao com clientes, fornecedores, parceiros, acionistas e, sobretudo, com gerentes e funcionrios. Os trs principais desafios da gesto do conhecimento so: 1. Criar uma infra-estrutura administrativa do conhecimento . Essa tarefa envolve a construo de redes, bancos de dados, estaes de trabalho etc.

Construir uma cultura do conhecimento. Isso envolve uma mudana da cultura organizacional para incrementar o valor do conhecimento. 1. Administrar resultados. Para saber qual a melhor forma de gesto do conhecimento que ajuda a fazer ou economizar dinheiro e documentar o impacto econmico. Desenvolvimento Organizacional O campo do desenvolvimento organizacional (DO) recente. Baseia-se nos conceitos e mtodos das cincias do comportamento, visualiza a organizao como um sistema total e compromete-se a melhorar a eficcia da organizao longo prazo, mediante intervenes construtivas em processos e estrutura organizacional. O conceito de Desenvolvimento Organizacional (DO) est ligado aos conceitos de mudana e capacidade adaptativa da organizao mudana. um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e a plena realizao de suas potencialidades. Para tanto pressupe conhecimento: Da organizao e suas possibilidades; Do meio ambiente em que opera; Das relaes com o meio ambiente e seus participantes; Estrutura interna flexvel para se adaptar s mudanas; Meios suficientes de informao do resultado das mudanas; Exerccios 1 Em sua opinio, uma empresa pode concentrar seus esforos no treinamento operacional de seus colaboradores em detrimento do desenvolvimento profissionaldos mesmos? Concentrar esforos apenas em treinamentos operacionais, e no buscar o desenvolvimento profissional de seus colaboradores um erro estratgico que pode comprometer a performance da empresa no futuro, pois o treinamento operacional visa apenas o aqui e agora, e a organizao precisa desenvolver a sua equipe de trabalho continuamente para acompanhar as novas demandas que a tecnologia oferece. 2 Voc, como futuro Administrador, consegue dimensionar e explicar a importncia da gesto do conhecimento para uma organizao que vive em um ambiente competitivo e dinmico? Em um ambiente competitivo as exigncias de competitividade so muito fortes, e as organizaes precisam criar maneiras de gerir adequadamente os conhecimentos tcitos e explcitos que juntos estabelecem a seu capital intelectual a gesto dos conhecimentos organizacionais e um fator decisivo para a exigncia organizacional, em funo de permitir a organizao, catalogar e controlar atravs da tecnologia da informao as informaes necessrias a elaborao e execuo de seus processos produtivos. 3 Considerando a importncia de um diagnstico adequado antes de iniciar um processo de treinamento, comente a importncia que a anlise dos recursos humanos representa para o sucesso do mesmo. Antes de iniciar um programa de treinamento absolutamente importante conhecer as habilidades e aptides das pessoas envolvidas no processo de forma que o treinamento seja capaz de suprir as demandas tcnicas dos envolvidos de forma eficaz, trazendo assim, eficincia para a organizao. 4 Comente a vantagem competitiva que um processo de Desenvolvimento Organizacional, pode conferir a uma organizao que venha a utiliz-lo. Um processo de desenvolvimento organizacional, possui um mrito de ser um processo gradativo e participativo, pois envolve a equipe no processo de mudana organizacional, e consequentemente aumenta o nvel de comprometimento dos colaboradores com as mudanas necessrias, alm de buscar a melhoria continuados processos produtivos. 5 Qual o papel desempenhado pelo feedback em um ciclo de treinamento? O papel do feedback dar o retorno das informaes, ou seja, a avaliao dos resultados obtidos no processo em comparao com as expectativas iniciais. Glossrio: Detrimento: = prejuzo (compara uma coisa em relao a outra). Analogia: = Busca por aproximao, busca descobrir o que por exemplo, duas pessoas diferentes tem em comum. Sinergia: = o resultado da soma dos esforos individuais EX: Orquestra (amnia) que contrrio a cacofonia = desarmonia.

1.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA CHIAVENATO, Idalberto. Gesto De Pessoas: E O Novo Papel Dos Recursos Humanos Nas Organizaes. 2 Ed. So Paulo: Campus, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano Das Organizaes . 8 ed. So Paulo: Atlas, 2004. DUTRA, Joel Souza. Gesto Por Competncias: Um Modelo Avanado Para O Gerenciamento De Pessoas. So Paulo: Gente, 2001. GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas: Enfoque nos Papis Profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. GOMES, Elisabeth. Inteligncia Competitiva: Como Transformar Informao em um Negcio Lucrativo. 2 ed. Rio de Janeiro Campus, 2004. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: Da Revoluo Urbana Revoluo Digital. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2005.

5. Subsistema de MANUTENO de Recursos Humanos Neste subsistema, Chiavenato estabelece que esto inclusos a remunerao/salrios, o plano de benefcios sociais, a qualidade de vida no trabalho e a relao com as pessoas. Para uma melhor didtica de ensino, optei pela didtica dos autores que entendem que os dois primeiros tpicos esto inclusos em um subsistema prprio, chamado SUBSISTEMA DE REMUNERAO DE RECURSOS HUMANOS, que vimos no item 3. Assim, veremos os assuntos qualidade de vida no trabalho e relao com as pessoas neste subsistema de Manuteno de RH. A qualidade de vida no trabalho vai depender de fatores, tais como: higiene, condies ambientais, segurana no trabalho, programa de bem estar, etc. A relao com as pessoas analisa: as relaes com empregados; conflitos; resultados de conflitos; conveno coletiva; polticas de relaes trabalhistas; meios de ao sindical; meios de ao patronal; representao dos trabalhadores na organizao. Conforme aduz Chiavenato, um plano relativo higiene do trabalho envolver: prestao de servios mdicos em geral, com enfermeiros e auxiliares, em tempo total ou parcial, tudo a depender do porte da empresa; exames mdicos admissional e demissional; primeiros socorros; registros mdicos; exames peridicos; preveno de riscos sade, etc. Entre as condies ambientais, o autor destaca as prprias condies do ambiente de trabalho, as do tempo e as sociais. Tambm destaca as questes relativas iluminao, rudo, temperatura, umidade. Com relao segurana do trabalho, esta visa atuar em trs reas: preveno de acidentes, preveno de roubos (vigilncia) e preveno de incndios. O processo de manuteno refere-se s relaes trabalhistas, a questes de higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho. Estes so aspectos muito importantes que precisam de ateno especial do RH, que deve buscar o apoio de profissionais especializados nestas questes. As atividades envolvidas neste processo so essencialmente preventivas, por isso, h uma tendncia em no priorizar estas questes. Alm disso, os custos so onerosos, o que dificulta ainda mais conscientizar a direo da organizao da importncia de se realizar estes investimentos. Cabe ao gestor de RH saber argumentar para negociar estas questes. Sobre esta resistncia por parte dos lderes nas empresas, Ferreira (apud BISPO, 2007) afirma: As empresas so criaes humanas e, a rigor, no so elas que resistem, mas seus dirigentes e gestores. Tal resistncia resulta da combinao de diversos fatores. Dentre eles, merecem destaque: ausncia de uma viso social e histrica do papel da organizao no contexto contemporneo; despreparo gerencial, sobretudo, porque faltam teoria, mtodo e tica nas prticas de gesto; mentalidade centrada no lucro, produtividade, resultados; concepo empobrecida do sentido do trabalho humano que tende a pensar o trabalhador como pea de engrenagem; receio de perder o poder de deciso, dentre outros. responsabilidade da organizao, zelar pela sade e bem estar de seus colaboradores.

6. Subsistema de MONITORAO de Recursos Humanos Este processo muito importante, nele esto inseridas as atividades de registros, de manuteno dos bancos de dados e dos sistemas de informaes de RH, controles, freqncia, produtividade, balano social e auditoria em recursos humanos. Estes registros servem de subsdios para a tomada de deciso na rea de RH. Por meio do processo de monitorao se defini tambm os critrios de avaliao e adequao permanentes das polticas, normas e procedimentos de recursos humanos. (FERRARI, 2008). O sistema de informao de RH constitui a abordagem mais abrangente a respeito da fora de trabalho e serve para analises e aes da rea de Gesto de Pessoas. Portanto, atende s necessidades dos especialistas de RH. O primeiro passo consiste em saber exatamente quais as necessidades de informao que a Gesto de Pessoas tem. Geralmente, o sistema de informao para a ARH cobre os seguintes aspectos: 1. 2. 3. 4. Total alinhamento com o planejamento estratgico de RH, como base informacional para que ele possa ser devidamente implementado. Formulao de objetivos e programas de ao de RH. Registros e controles de pessoal para efeito operacional de folha de pagamento, administrao de frias, 13 salrio, faltas e atrasos, disciplina etc. Relatrios sobre remunerao, incentivos salariais, benefcios, dados de recrutamento e seleo, planos de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurana do trabalho, rea medica, como base para o processo decisrio gerencial. Relatrios sobre cargos e sees. Outras informaes gerenciais relevantes para a organizao e para as pessoas.

5. 6.

Algumas organizaes mais conservadoras restringem certas informaes exclusivamente ao rgo de ARH, enquanto outras mais inovadoras abrem totalmente as informaes para todos os usurios, inclusive os funcionrios.

VAMOS TESTAR OS CONHECIMENTOS.

1. (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) A administrao de recursos humanos passou a ser chamada de administrao de pessoal e, posteriormente de gesto de pessoas. A esse respeito, julgue os itens a seguir. a ( ) Se uma organizao que tenha uma cultura organizacional adequada a suas estratgias competitivas, busque motivar seu quadro de pessoal e necessite recrutar pessoas para determinado posto de trabalho, ento o recrutamento externo o mais adequado para atender aos seus objetivos. b ( ) As tcnicas de seleo de pessoas visam identificar, com rapidez e confiabilidade, o candidato mais adequado ao cargo a ser ocupado. Nesse sentido, os testes psicomtricos so os mais adequados para avaliar conhecimentos e habilidades dos candidatos. c( ) O processo de anlise e descrio de cargos composto de vrias etapas que incluem a especificao de cargos, que tem como objetivo apresentar as tarefas ou responsabilidades inerentes aos cargos.

2. (CESPE ANEEL ANAL. ADM 2010) Acerca do recrutamento e da seleo, julgue os prximos itens.

a ( ) Ao adotar um processo decisrio na seleo de pessoal, embasado nas caractersticas negativas de um cargo, o gerente de RH dever elaborar um perfil profissiogrfico utilizando a tcnica de incidentes crticos. b ( ) O gerente de RH que busca adotar um processo decisrio na seleo de pessoal para um cargo inovador e que nunca foi pensado dever elaborar o perfil profissiogrfico utilizando a tcnica de hiptese de trabalho. c ( ) Para evitar a ocorrncia do princpio de Peter, o gerente de RH deve utilizar o recrutamento interno.

3. (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) A respeito da administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens subseqentes. (ADAPTADA) a ( ) Recrutamento uma atividade permanente, que se intensifica nas ocasies em que existem vagas na empresa e recomendase que seja efetuado em uma unidade centralizada. b ( ) Entrevista de desligamento uma atividade legal e meramente formal, que dificilmente contribui para a melhoria da organizao

4. (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) Acerca da gesto de pessoas, julgue os itens subseqentes. (ADAPTADA) a ( ) No mtodo de escala grfica para avaliar o desempenho de um empregado de uma empresa, o avaliador analisa aspectos como pontualidade, criatividade e atingimento de resultados, atribuindo para cada aspecto graus de 1 a 5. b( ) Para evitar o efeito halo na avaliao de desempenho, devese adotar o mtodo de escala grfica. c ( ) O mtodo de avaliao de desempenho denominado escolha forada proporciona ao avaliador grande clareza a respeito de como esto sendo mensurados os seus subordinados.

4. (CESPE DFTRANS / ADMINISTRADOR 2008) Acerca da administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens seguintes. (ADAPTADA) a ( ) A avaliao e a classificao de cargos fornecem subsdios para a construo de uma estrutura salarial equilibrada entre os diversos cargos da organizao. b ( ) As atuais tcnicas de administrao de desempenho por objetivos preconizam a definio consensual de metas, o comprometimento pessoal do funcionrio, a atuao do gerente na alocao dos recursos necessrios e a constante medio dos resultados, comparandoos aos objetivos formulados. c ( ) Como forma de evitar distores, a avaliao de desempenho dos membros de uma equipe deve ser realizada sempre por funcionrios que no integram a equipe.

5. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A gesto de pessoas em organizaes bem sucedidas passou a ser tratada como uma parceira do negcio. Tal mudana repercute em novos processos de avaliao de desempenho de empregados e colaboradores. Considerando tais circunstncias, julgue os itens a seguir. (ADAPTADA) a ( ) Desempenho uma ao (ou conjunto de aes) de uma pessoa, dirigida obteno de um resultado especfico (ou conjunto de resultados), que tem

lugar em um momento particular e est condicionada por um conjunto de fatores que formam seu contexto. b ( ) Os indicadores objetivos de desempenho so superiores aos critrios subjetivos devido ao fato de a interpretao desses em relao aos padres de desempenho no trabalho ser mais fcil. c( ) As listas de verificao e as escalas grficas so consideradas mtodos modernos para execuo da avaliao de desempenho, pois permitem uma maior discriminao dos comportamentos a serem observados no empregado. d( ) A avaliao 360 pode ser caracterizada como um mtodo que permite conhecer vrias perspectivas sobre o desempenho do avaliado.

6. (CESPE SGA/AC ADMINISTRADOR 2008) Julgue os itens abaixo, acerca da administrao de pessoal e recursos humanos. (ADAPTADA) a ( ) A avaliao de desempenho apresenta seus resultados a longo prazo, tendo os gerentes como principais beneficirios. b ( ) Devido ao carter pessoal, devese evitar o uso de ferramentas de informtica nas atividades de gesto do desempenho. 7. (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS SERPRO 2008) Considerando que se pretenda implantar, em uma organizao, um sistema de gesto de desempenho, julgue os itens a seguir quanto s premissas que devem embasar esse processo. (ADAPTADA) a ( ) O modelo de gesto de desempenho deve ser definido com a participao restrita das chefias da organizao. b ( ) Devese utilizar a avaliao 360 graus por ela se adequar a qualquer ambiente/situao organizacional. c ( ) Na definio de investimento em capacitao, devem ser utilizados os resultados da avaliao do desempenho. d ( ) Os sistemas focados na avaliao comportamental devem ser priorizados sob qualquer circunstncia, no sendo importantes os que focalizam resultados. e( ) O comprometimento da alta direo da organizao constitui diferencial para o sucesso da implantao de um sistema de gesto de desempenho.