A39 - Auditoria Administrativa I 05

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UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA
Segunda Edicin. 2005 Copyright 2001 Primera Edicin. 2001 Por Jorge Martnez Morado Cuernavaca, Morelos. Los derechos de esta obra son propiedad de: Fundacin Morelense de Investigacin y Cultura, S.C. Coronel Ahumada N 33 Col. Lomas del Mirador 62350 Cuernavaca, Morelos, Mxico. Queda hecho el depsito que marca la Ley. Derechos Reservados. Impreso en Mxico
AUDITORIA ADMINISTRATIVA I
C.P. JORGE MARTNEZ MORADO
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FUNDACIN MORELENSE DE INVESTIGACIN Y CULTURA, S. C.
UNIVERSIDAD MEXICANA
DE EDUCACIN A DISTANCIA
GUA DE AUTOESTUDIO
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NDICE Pg.
I. INTRODUCCIN................................................................ II. INSTRUCCIONES DE MANEJO......................................... III. OBJETIVO GENERAL........................................................ IV. CONTENIDO TEMTICO...................................................
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UNIDAD I GENERALIDADES DEL CONTROL INTERNO.....................
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UNIDAD II AUDITORIA............................................................................
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UNIDAD III AUDITORIA ADMINISTRATIVA............................................
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UNIDAD IV DIFERENTES ENFOQUES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA................................................................
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UNIDAD V PLANEACIN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA......
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UNIDAD VI OBTENCIN DE LA INFORMACIN..................................
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UNIDAD VII EL LICENCIADO EN ADMINISTRACIN Y LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.........................................
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UNIDAD VIII INFORME..................................................................................
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V. GLOSARIO........................................................................... VI. BIBLIOGRAFA................................................................... VII. ACTIVIDADES DE APLICACIN......................................
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7 I. INTRODUCCIN En cualquier rea del conocimiento humano, los crecientes avances tecnolgicos tornan, algunas veces, conceptos o denominaciones empleados sin reservas en cierto momento. As ha ocurrido especficamente con la Auditoria Administrativa. La extensin de algunas actividades o funciones, como consecuencia del proceso anteriormente explicado, ha hecho que los expertos se vean obligados a aceptar las nuevas denominaciones que resultan. De tal manera, al trmino Auditoria se le ha adicionado la palabra administrativa para denotar la expansin de las tareas de examen a ciertas actividades o funciones de operacin, no relacionados directamente con los aspectos cubiertos especficamente por la Auditoria tradicional. Las Empresas en general, sean industriales, comerciales o de servicios, grandes, medianas o pequeas que pertenezcan al sector publico o privado, se encuentran en varias oportunidades a lo largo de su vida con la necesidad de examinar su situacin. Muchas son las razones para que esto ocurra. Todos los jefes de Empresa saben que constantemente deben adaptarse a nuevas situaciones que les impone la realidad. No solo las crisis, sino tambin los periodos de xito, son los que provocan cambios a los que necesariamente habr que adaptarse. Muchas veces resulta no solo necesario, sino imprescindible, analizar con detalle los problemas y sus causas que dificultan el desarrollo de la Empresa la palabra desarrollo significa mucho ms que un simple aumento en el volumen de operaciones . Las ganancias no son las de antes, el personal clave toma otros rumbos, la imagen de la Empresa parece desvanecerse o deteriorarse gradualmente; envejecen los productos, los edificios, las mquinas, las personas, etc. Quiz sea necesario intentar entrever el futuro para prepararse convenientemente, basndose en lo que ha ocurrido en el pasado inmediato y tambin en la realidad presente. Posiblemente habr que replantear objetivos,
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8 polticas y, por supuesto, los mtodos, procedimientos y sistemas empleados. En ocasiones la Empresa puede encontrarse, por varias causas, frente a una situacin delicada. Una gestin ineficiente o condiciones externas hoy desfavorables, puede haberla colocado en una situacin en que no puede sostenerse por mucho tiempo. Puede ser que todava haya tiempo para detectar las principales causas de los problemas, encontrar las soluciones y, por supuesto, implementarlas con celeridad. En todos los casos que en forma ms o menos detallada se han descrito y que se dan con cierta frecuencia en todas las Empresas, es necesario examinar la situacin y detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar las soluciones adecuadas. En cada caso, y segn sea quien lo aplique, el mtodo a utilizar ser diferente. Tambin variar la profundidad del anlisis, dependiendo fundamentalmente del objeto del mismo; pero en todos los casos se trata de realizar una revisin, anlisis y evaluacin sistemtica e integral de los problemas, sus causas y las posibles soluciones. Si se considera a la Empresa como un organismo vivo con sus problemas de crecimiento, adaptacin al medio y desarrollo, se comprender entonces por qu esa revisin que se ha citado varias veces puede llamarse, y as comnmente se le denomina Auditoria Administrativa.
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9 II. INSTRUCCIONES DE MANEJO Siguiendo los lineamientos del material preparado por la institucin, en esta Gua se incluyen: a) Unidades. (8) b) Glosario. c) Bibliografa. d) Actividades de Aplicacin. Cada una de las unidades comprende: - Presentacin. - Objetivo de la Unidad. - Contenido. - Autoevaluacin.
Por lo anterior es necesario explicar al alumno la manera de utilizar la presente Gua de Autoestudio: En primer lugar deber leer el ndice con la finalidad de observar tanto el contenido como la Organizacin del material. En segundo lugar analizar cada una de las partes en que se divide a fin de familiarizarse con la Gua. A continuacin, iniciar en el estudio de las Unidades e ir avanzando de acuerdo a sus posibilidades. La evaluacin de cada Unidad se realizar a travs de un cuestionario de Autoevaluacin con preguntas elaboradas en el material contenido en la Gua de Autoestudio. Al finalizar el desarrollo del Contenido Temtico, se incluye un Glosario para que el alumno consulte en caso necesario los conceptos ms usuales en el curso.
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10 La Bibliografa Bsica abarca los textos indispensables bsicos para el estudio de esta materia. Cabe destacar la importancia de que el alumno realice las lecturas y ejercicios sugeridos en las Actividades de Aplicacin a efecto de consolidar los conocimientos.
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III. OBJETIVO GENERAL
AL FINALIZAR EL CURSO EL ALUMNO APLICARA LOS FUNDAMENTOS DE LA AUDITORIA
ADMINISTRATIVA CON DIVERSOS ENFOQUES Y SUS DIFERENTES TCNICAS.
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13 IV. CONTENIDO TEMTICO UNIDAD I GENERALIDADES DEL CONTROL INTERNO I.1 Concepto del control interno. I.2 Objetivos del control interno. I.3 Elementos del control interno. I.4 Supervisin del control interno. I.5 Resumen. Autoevaluacin.
UNIDAD II AUDITORIA II.1 Concepto. II.2 Clasificacin. II.3 Anlisis entre las diferencias entre Auditoria financiera, no financiera, operacional y administrativa. II.4 Resumen. Autoevaluacin.
UNIDAD III AUDITORIA ADMINISTRATIVA III.1 Concepto de Auditoria Administrativa segn diversos autores. III.2 Antecedentes de la Auditoria Administrativa. III.3 Objetivos. III.4 Limitaciones.
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14 III.5 Metodologa III.6 Resumen. Autoevaluacin.
UNIDAD IV DIFERENTES ENFOQUES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA IV.1 Enfoque de William P. Leonard. IV.2 Enfoque de Jos A. Fernndez Arena. IV.3 Enfoque de Vctor Rubio Ragazzoni. IV.4 Resumen. Autoevaluacin.
UNIDAD V PLANEACIN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA V.1 Planeacin de Auditoria. V.2 Caso practico, Auditoria de Finanzas, Auditoria de Personal, Auditoria de Produccin, Auditoria de Direccin, Auditoria de Organizacin, Auditoria de Sistemas y Procedimientos. V.3 Resumen. Autoevaluacin.
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15 UNIDAD VI OBTENCIN DE LA INFORMACIN VI.1 Entrevistas. VI.2 Cuestionarios. VI.3 Observacin directa. VI.4 Metodologa para obtener informacin. VI.5 Caso prctico. VI.6 Resumen. Autoevaluacin.
UNIDAD VII EL LICENCIADO EN ADMINISTRACIN Y LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA VII.1 El perfil del Licenciado en Administracin como Auditor administrativo. VII.2 Auditoria Administrativa interna y Auditoria externa y conceptualizacin de ambas. VII.3 Auditoria Administrativa interna. VII.4 Auditoria Administrativa externa. VII.5 Diferencias entre Auditor Interno y externo. VII.6 Cdigo de tica profesional en relacin a la Auditoria Administrativa. VII.7 Resumen. Autoevaluacin.
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16 UNIDAD VIII INFORME VIII.1 Aspecto de forma y fondo. VIII.2 Informe largo. VIII.3 Informe corto. VIII.4 Vigilancia. VIII.5 Resumen. Autoevaluacin.
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17 UNIDAD I GENERALIDADES DEL CONTROL INTERNO PRESENTACIN Esta funcin incluye todas las actividades que el administrador emprende para asegurar que las actuales operaciones se lleven a cabo conforme a lo planeado. Despus de que se da comienzo a un plan de trabajo es necesario tener los medios para cerciorarse de que se efecta en la forma debida y que los resultados son satisfactorios. Esta es una funcin independiente y bien definida a la que se le denomina control. En cierta medida, el control es una de las funciones cruciales. Para comprenderla, debemos saber que el concepto retroalimentacin es su base. Para que cualquier sistema funcione adecuadamente debe contar con indicadores que den a conocer su grado de eficacia y eficiencia con relacin a su medio ambiente y sus procesos internos. La retroalimentacin proporciona esta clase de informacin, de modo que el sistema puede regular su rendimiento si es necesario. Al finalizar esta Unidad el alumno tendr como:
Objetivo Conocer la definicin y proceso del control y su importancia en las organizaciones. Analizar los niveles de decisin y la funcin aplicada. Desarrollar los tipos de control y sus tcnicas. Conocer que es la evaluacin como un elemento del control. Analizar las tcnicas de control no presupuestal y presupuestal.
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18 CONTENIDO I.1 Concepto del control interno. I.2 Objetivos del control interno. I.3 Elementos del control interno. I.4 Supervisin del control interno. I.5 Resumen. Autoevaluacin.
I.1 Concepto del control interno. DEFINICIN DE CONTROL El concepto de control puede ser muy general y utilizarse como punto central en el sistema administrativo. La palabra control tiene varios significados y, ms an, varios sentidos: a) b) c) d) e) Verificar. Regular. Comparar con una norma. Ejercer autoridad sobre alguien o algo. Limitar o restringir.
Todos son significativos para la teora y la prctica, sin embargo, nos referimos bsicamente a los significados a y c. Verificar implica algn medio de medicin y alguna norma que pueda servir como marco de referencia en el proceso de control. Algunas definiciones de control son las siguientes: Stoner, J.:
Es el proceso por medio del cual los Gerentes se aseguran de que las actividades efectivas estn de acuerdo con las que se han planeado.
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19 Buceele, R.:
Es el proceso de medir los resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. Kast, F.:
Es la funcin administrativa que mantiene la actividad organizacional dentro de lmites tolerables, al compararlos con las expectativas. El control es, en consecuencia, una funcin que se inserta dentro del proceso administrativo y presenta caractersticas perfectamente diferenciadas segn el nivel de decisin en que se opere. La funcin administrativa de control, consiste en hacer la comparacin entre los sucesos y los objetivos y efectuar las correlaciones necesarias cuando haya discrepancia al respecto. En general, el control, es responsabilidad de todos los miembros de la Organizacin, porque cada uno de ellos puede hacer su parte para minimizar el despilfarro y la ineficiencia. En un sentido especfico, la Direccin Superior tiene la responsabilidad formal del desarrollo de un sistema de control, destinado a perfeccionar el desempeo y, por tanto, el grado en el que se ejecutan las operaciones. Moore, F. Management, Organization And Practice, describe la funcin de control en forma enftica: Existe mucha diferencia entre asignar trabajos y realizarlos. Obtenga Informes de los que se est haciendo y haga algo si no concuerda lo previsto con lo real. El control representa la parte de vigilancia de la funcin de un administrador. La funcin de control se muestra en la figura, en donde la actuacin real se compara con la actuacin o los resultados deseados.
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20 La Funcin de Control Actuacin o resultados deseados Actuacin real Objetivos
Desviacin medida y corregida por el control
I.2 Objetivos del control interno. PLANEACIN Y CONTROL La planeacin y el control estn estrechamente relacionados, porque la Direccin Superior debe aplicar sistemas que determinen a tiempo la ocurrencia de las desviaciones de los planes y objetivos, para poner de acuerdo la actuacin con los planes o revisar a la luz de las circunstancias que han cambiado. La prueba de un administrador es el resultado que obtiene; sus esfuerzos deben producir los resultados deseados. Para determinar esto necesita criterios mediante los cuales puedan evaluarse los resultados y, si es necesario, adoptar medidas correctivas para alcanzarlos. Si otras funciones administrativas (planeacin, Organizacin, integracin, Direccin) se realizaran adecuadamente, habra poca necesidad de control, pero muy pocas veces se logra una planeacin, Organizacin y Direccin ciento por ciento efectivas. Existen equivocaciones, prdida de esfuerzos, errores, desperdicios, etc., que provocan desviaciones de los objetivos fijados.
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21 El control es funcin de todos los administradores, desde el Gerente general hasta los supervisores de lnea, en todas las organizaciones. Algunos administradores, en particular los de los niveles inferiores, se olvidan de que todo encargado de la ejecucin de planes y objetivos se convierte en el principal responsable de llevar a cabo el control. La planeacin resulta ser un prerrequisito para un control efectivo. Es absurdo suponer que el control se puede lograr sin una planeacin. Si no existe una planeacin no podr tenerse una comprensin predeterminada de los resultados que se desea. Esto constituye una de las reas-problema ms comunes de los administradores.
IMPORTANCIA DEL CONTROL Es imposible imaginar a una Organizacin que este exenta de controles. El control es indispensable en todas las organizaciones para lograr planes y objetivos. Y surgen preguntas: Qu factores hacen importante el control para los administradores y para sus organizaciones? Cunto control deben ejercer los administradores? La decisin administrativa en reas de definicin, planeacin y logro de objetivos, esta dirigida hacia la creacin de valor; las decisiones de control se adoptan como una accin destinada a minimizar las consecuencias (destruccin de valor) de las decisiones impropias o el desempeo inadecuado. Por tanto las decisiones acerca de efectivos programas de control deben reflejar el grado de riesgo asociado con la ejecucin de determinado plan u objetivo; cuanto mayores sean los riesgos originados en una incertidumbre y el costo de una misin especfica, mayor debe ser la preocupacin por el control.
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22 Incertidumbre. La incertidumbre respecto del desempeo puede ser resultado del periodo de tiempo asignado al diseo de ejecucin de la misin, la complejidad de las actividades, la calidad de los recursos utilizados o la estabilidad del medio ambiente. En general, en cuanto mayor resulte la duracin de un programa dado, ms compleja ser la actividad y ms baja la calidad de los recursos utilizados; o si es menos estable el ambiente, habr mayor necesidad de control. COSTOS Las actividades de control pueden percibirse como costos de Organizacin (recursos utilizados y esfuerzos gastados), en los que se incurre para impedir o corregir el desempeo, lo que implica un despilfarro. Para que cierto programa de control se justifique, los ahorros de costos anticipados deben ser mayores que los costos para l proyectados. Un hecho frecuente e interesante es que a veces esto significa, y cabe suponer que solo temporalmente, que el despilfarro puede ser ms eficiente para una Organizacin que la eliminacin de este exceso. Por ejemplo: Una Organizacin puede decidir que aceptar todas las ventas a crdito sin verificar la capacidad de pago del cliente, para lo cual se basar en que la probabilidad de las prdidas originadas en cuentas incobrables sern menores que el costo de verificacin que exige crear un departamento de crdito, una agencia de Informes y demora de las ventas, entre otros requerimientos. Debe destacarse que ciertas actividades de control tienen pocos costos, si se ejecutan bien, pero que pueden determinar costos elevados si se realizan inadecuadamente. Ejemplo: la instruccin de los subordinados es una actividad de control preventivo orientada a minimizar los malentendidos y el desempeo defectuoso. Sin embargo, si la instruccin se imparte deficientemente, puede obtener el efecto contrario.
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23 En resumen, el control, si se maneja bien, puede ser un eficiente disuador del despilfarro; e, inversamente, el control al realizarlo puede elevar el grado de ineficiencia y despilfarro, nos dicen los autores Hodge y Johson Administracin y Organizacin. EL CONTROL DE LAS ORGANIZACIONES El control es vital para el funcionamiento de las organizaciones como un sistema, de acuerdo con el principio de la retroalimentacin. Lo ms significativo de las decisiones consiste en actuar sobre comportamientos determinados a fin de reducir alguna desviacin que haya sido percibida; gracias a ello es posible mantener una adecuada funcin de Direccin y, por tanto, lograr objetivos. Pozo Navarro en La Direccin por sistemas comenta que: Los conceptos por los que el control a pasado en este sentido, definen de cierta manera la evolucin del concepto como un sistema como entre actuador sobre su medio y sobre su propia estructura, ajustando en ambas situaciones un esfuerzo que liga a ambos en la relacin medio-objeto. Precisamente ahora, al considerar la Empresa como un sistema, se hace patente la importancia que tiene para ella corregir su propia actuacin, aprovechando su experiencia y utilizando la informacin que recoge de la misma. Pero es tambin en el control donde reside la facultad de percepcin de la intensidad de sus esfuerzos en relacin con la oposicin que ofrece el medio ambiente, equilibrando sus energas entre el cumplimiento de objetivos de ndole interna y los de ndole externa. El control ha existido en todo tipo de Organizacin (industrial, comercial y social), desde el momento en que las organizaciones se han creado para cumplir algn objetivo. Taylor lo intuy y Fayol lo defini de manera concreta; la funcin de control de las organizaciones no haca sino constatar algo conocido empricamente. En realidad, la Organizacin, para ser tal, siempre debe procurar dos cosas:
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24 a) Cuidar que sus planes y objetivos se cumplan. b) Distribuir econmicamente la utilizacin de sus recursos organizacionales.
Sentido del control. El autor Gelinier O. (Funciones y tareas de Direccin General) diferencia dos sentidos o conceptos en el control, el sentido latino y el anglosajn. En la siguiente figura se muestra esta diferencia: Sentido del control Fases 1. Objetivos y programas 2. Medicin de las realizaciones Sentido Latino Comparacin y definicin de diferencias 3. Acciones correctivas
Sentido Anglosajn
El sentido latino. Este se limita a la segunda fase: medicin y comparacin, solamente. El sentido anglosajn. Se realiza por la existencia de las tres fases: objetivos, medicin de la realizacin y comparacin y acciones correctivas. Sobre todo se hace hincapi en esta tercera fase, puesto que segn lo que podramos
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25 denominar la escuela anglosajona de control, ste se realiza tan solo cuando se toman, efectivamente, decisiones para rectificar la actividad (control is action). La funcin control de la Empresa definida en su contenido por Fayol, a sido incorporada por todos los tratadistas de la Administracin. Podemos decir que la evolucin del control es la de sus tcnicas o reas de aplicacin, ya que como concepto estuvo definido desde el principio. La economa ha aadido mecanismos de control a la Empresa, tales como: El control de precios, el control de costos. La informtica ha contribuido a crear los controles automatizados y, sobre todo, a elaborar la informacin en alto grado, produciendo los modernos controles de gestin y controles integrados. El futuro ms inmediato del control es el estar ligado a los sistemas, entre los cuales constituye la retroalimentacin de la Organizacin, con respecto a su adaptacin al ambiente. Greniewski, investigador de la ciberntica, ha trabajado sobre el concepto de control como asegurador de la eficiencia de la accin de un ente y en el sentido de que la informacin procede de esa accin permitida la actuacin de la Organizacin y la transformacin de la misma y del ambiente que le rodea. El control es fundamental para la interaccin o la influencia condicionada entre los agentes actuadores y el entorno. La funcin de controlar, importantsima en la labor del administrador, ha encontrado un desdoblamiento en unidades orgnicas especializadas, tratndose, en definitiva, de crear una forma de actuar en que la Organizacin conozca los resultados de todas las acciones para ser ms conscientes de ellas, modificando a su vez el comportamiento y la actuacin de todos sus miembros.
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26 I.3 Elementos del control interno. EL PROCESO DE CONTROL Independientemente de la funcin que se controle o de la tcnica empleada para controlarla, el diseo del sistema obedece a una estructura interna del mismo, cuya dinmica es cclica y que incluye un elemento determinante en su actuacin. Lo primero a efectuar para integrar un sistema de control es que la Direccin Superior y los responsables del rea deben tomar en cuenta la finalidad prctica que persiguen al llevar a cabo la accin de controlar y los medios adecuados para alcanzarla. El control es un proceso formado por varias etapas definidas, sin importar la funcin o actividad, y son las que se muestran en la siguiente figura:
El Proceso de Control
Establecer Normas
Medir el Desempeo
Tomar Medidas Correctivas
Comparar lo realizado con las normas
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27 Establecer Normas.
Esta etapa comprende la fijacin de normas para todo tipo de funciones operacionales y actividades. Podemos definir una norma como una unidad de medida establecida para servir como un modelo o criterio. El establecimiento de normas proporciona la base sobre la cual se mide el desempeo real o el desempeo esperado. En una operacin simple, un administrador podr controlar a travs de una observacin directa; sin embargo a medida que las operaciones se hacen ms complejas o se ampla la autoridad de un administrador, sta se hace impracticable. El administrador debe escoger puntos para atencin especial y, vigilndolos, asegurarse de que la operacin total este procediendo como estaba planeado. Medir el Desempeo.
Esta segunda etapa del proceso de control consiste en medir y juzgar lo realizado. Esta etapa se refiere a un solo concepto: mostrar lo que se ha logrado. Esto es importante porque proporciona la verdadera informacin objetiva que posteriormente se comparara con la norma establecida. La Administracin puede suponer que se estn cumpliendo las normas o, bien, puede medir objetivamente el desempeo y compararlo con tales normas. Es evidente que este ltimo mtodo lleva a un control ms efectivo. Comparar lo Realizado con las Normas.
sta es la etapa ms difcil del proceso de control. Una vez que se ha obtenido la informacin sobre el funcionamiento, el siguiente paso en el proceso de control consiste en comparar este funcionamiento con la norma o estndar (con esto se evala el funcionamiento), cuando exista alguna diferencia entre ambos; debe aplicarse un criterio para
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28 establecer la importancia de la diferencia. El funcionamiento a cargo del control debe, en consecuencia, analizar, evaluar y juzgar los resultados como parte definida del proceso de control. Tomar Medidas Correctivas.
Esta ltima etapa del proceso de control debe considerarse como el hecho de hacer cumplir o de ver que las operaciones sean ajustadas o que se hagan esfuerzos para que los resultados estn de acuerdo con lo esperado. Siempre que se descubren variaciones importantes, stas no slo piden una accin inmediata y enrgica, sino que es imperativo aplicarlo. El control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas, ajustes interminables o excepciones constantes. La accin correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el proceso actual. Pueden implicar un cambio en el mtodo para obtener la cantidad deseada a una nueva forma de determinar las dimensiones de las partes que se estn produciendo para llenar los requisitos del control de calidad. En ciertos casos puede ser suficiente con un cambio de la motivacin. CARACTERSTICAS DE UN BUEN CONTROL El control es un factor extremadamente crtico en el logro de los objetivos generales, y su efectividad, depende de la informacin recibida. Los sistemas de control, para lograr un uso ptimo, deben poseer ciertas caractersticas, que son las siguientes: 1. Deben ser oportunos. Un control es oportuno cuando se dispone de l en el momento apropiado. Los registro contables (balance, estudio de resultados, resumen financiero, etc.) son relativamente precisos e histricos por naturaleza, ya que son preparados despus de que el periodo se ha cerrado.
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29 Con frecuencia estos Informes son de gran utilidad para la planeacin, pero, por lo comn, son inadecuados como Informes de control porque no son oportunos. La manera ms ptima de informacin para control debiera pronosticar desviaciones a las normas a bases antes de que estas ocurran. En la prctica, rara vez se logra tal pronstico, pero debe hacerse todo esfuerzo para informar sobre desviaciones de las normas mientras los eventos en cuestin estn an en proceso. 2. Seguir una estructura orgnica. La funcin de control no puede sustituir una estructura orgnica. Los buenos controles estn bien relacionados con la estructura orgnica y muestran su eficiencia, as como la de sus procedimientos en cuanto a su diseo y funcin. El enviar la informacin al Gerente o jefe de rea es una forma efectiva de hacer factible la prctica del control a ms bajo nivel posible de las Empresas.
3. Ubicacin estratgica. No es posible fijar controles para cada aspecto de un organismo, an cuando este sea de pequea o de mediana magnitud. Por tanto, es necesario establecer controles en ciertas actividades de la operacin siguiendo un criterio estratgico. 4. Un control debe ser econmico. Este punto se refiere al aspecto de que cuando hay un control excesivo, este punto puede ser gravoso y provocar un efecto sofocante en el personal. El control nunca puede ser completo; las variaciones de las expectativas son inevitables. La funcin de control debe enfocarse hacia el mantenimiento de un equilibrio dinmico dentro de los lmites permitidos del plan. Es evidente que la funcin de control consuma
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30 recursos. Por tanto, se debe prestar especial atencin al anlisis costobeneficio de los sistemas de control. 5. Revelar tendencias y situaciones. Los controles que exponen la situacin actual de una fase especfica de una actividad son relativamente fciles de preparar, ya que slo son necesarios los controles que muestran peridicamente la actividad por controlar. Aunque tales mediciones muestran una visin de la situacin presente, no revelan necesariamente la tendencia de la ejecucin; por ejemplo, el Informe de produccin mensual no expone si la produccin est incrementndose o decreciendo. Esta limitacin de los Informes peridicos se supera con un mtodo grfico de presentacin que muestre sucesivas mediciones con lo que se forma una lnea de tendencia, o bien, se presentan los datos en forma tabulada incluyendo cifras de acumulacin en la fecha indicada. Sin embargo, el fijar y mostrar las tendencias de unas funciones orgnicas (compras, ventas, produccin, etctera), no siempre suministran suficiente informacin de control. Se requiere incluir informacin de apoyo que este bien relacionada con la funcin o actividad bajo observacin. La interpretacin de las tendencias, en relacin con los eventos, es de especial importancia en el desarrollo de la informacin de control para llevar a cabo una medicin.
6. Hacer resaltar la excepcin. Existen dos razones del porqu un sistema de control efectivo acenta la excepcin. La primera es la cantidad de informacin producida, que aun en pequeos organismos es tan extensa que hace difcil, si no imposible, determinar la importancia de toda informacin. Realizar una revisin de cada accin de los subordinados o consultores antes de accionar consume tiempo y esfuerzo del administrador. La segunda cuenta la informacin que resalta la excepcin y es presentada al administrador, su atencin se enfoca hacia aquellos aspectos que
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31 requieren una accin correctiva. Cada una de las anteriores caractersticas es de vital importancia para el control de las operaciones.
NIVELES DE DECISIN Los organismos sociales se fijan objetivos, los condicionan con polticas, trazan planes de accin, los detallan en programas, los ponen en marcha con rdenes o instrucciones que deben concretarse en hechos. Todo este proceso esta escalonado en niveles, entre los cuales podemos distinguir tres: a) Directivo. b) Gerencia c) Operativo. En realidad estos niveles se traslapan, no estn perfectamente diferenciados, pero, a efecto de anlisis, puede convertirse en que cada uno de ellos adopta preferentemente distintos tipos de decisin de relacin con los elementos identificados en el primer prrafo. As de manera preponderante, el nivel directivo fija objetivos y polticas; el Gerencial traza planes de accin y programas; el operativo emite rdenes y vigila acciones especficas. El organismo social queda perfilado en tres capas, cada una de las cuales exige decisiones de ciertas caractersticas que estn condicionadas por el nivel precedente, que muestran el nivel al que pertenece y que encuadran el comportamiento del siguiente nivel. Vase la siguiente figura:
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32 Niveles de decisin Directivo Gerencial Operativo Le corresponde decisiones relativas a: Objetivos y polticas Planes Programas Presupuestos rdenes instrucciones acciones
En trminos de teora de sistemas, podramos decir que los organismos sociales poseen un sistema decisional, compuesto de tres subsistemas, con sus atributos ntimamente relacionados, y que dicho sistema tiene por finalidad la conduccin de las organizaciones en un contexto con el que intercambian influencias.
LA FUNCIN CONTROL APLICADA A LOS NIVELES DE DECISIN. Se ha dicho antes que los organismos sociales tienen un sistema decisional, constituido por tres subsistemas. Asimismo se ha establecido que deben de controlarse los resultados de las decisiones, y que para ello es necesario un sistema de control. Se puede inferir entonces que el sistema de control debe estar formado por tres subsistemas que se corresponden con los de decisin. Estos subsistemas son: a) De control estratgico. b) De control Gerencial. c) De control operativo.
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33 El control estratgico Mide la coherencia de objetivos y polticas con el contexto, y la coherencia de planes y programas con esos objetivos y polticas. El control Gerencial (Management Information System) Examina la correspondencia de las decisiones con los planes, programas y la necesidad de variar stos; es decir, reprogramar. El control operativo (Control Information System) Definir la consistencia de las acciones en relacin con las rdenes y las variaciones de los resultados con lo previsto. En la siguiente figura se presenta estos subsistemas grficamente:
Control Estratgico
Nivel Directivo
Nivel Gerencial Control Gerencial (MIS) Nivel Operativo
Control Operativo (CIS)
Acciones hechos
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34 A nivel operativo, las decisiones generan acciones y hechos que pueden controlarse en tiempo real, observando las variaciones para disponer de inmediato las correcciones previstas; las respuestas pueden estar incorporadas al sistema, en el cual se trata de un servomecanismo (mecanismo que provisto de un programa, funciona automticamente y corrige por s mismo los errores). Es el control operativo o Control Information System. Del nivel operativo al Gerencial fluye informacin que se refiere al cumplimiento de los planes y programas, y a la necesidad de variarlos. En el nivel Gerencial, el Gerente no debe adoptar decisiones de rutina, sino que, su actividad esencial es planificar y replanificar. Para ello no solo debe atender a los resultados de las acciones, sino que precisa informacin sobre cambios en el contexto (ambientes cultural, social, poltico, econmico, etc. de la Empresa). El control Gerencial no es un mecanismo retroalimentado porque las respuestas (correcciones) que generen estn influidas por datos que no pertenecen al sistema, sino que provienen de su entorno. Del nivel Gerencial al directivo, por medio del subsistema de control estratgico, se canaliza informacin referente a variables de contexto, resultados que pueden determinar el cambio de objetivos y polticas. El captar datos externos y reaccionar en funcin de stos mediante acciones no programadas, no es un servomecanismo. Todo lo anterior se presenta grficamente en las siguientes figuras:
Sistema de decisin Subsistema Directivo Entradas Resultados anteriores Variables de contexto Salidas Objetivos Polticas
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35 Gerencial Operativo Variables de contexto Objetivos Polticas Planes Programas Metas Presupuestos Planes Programas Metas
Presupuestos rdenes Instrucciones Acciones
Ejecucin (no tiene mando)
* Ordenes * Instrucciones
* Resultados
Sistema de Control Subsistema Operativo Gerencial Entradas Resultados Hechos

Salidas
Correcciones programadas Necesidad de variar planes, programas, etc. Correcciones no programadas y programadas, meta y presupuestos Necesidad de modificar objetivos y polticas Modificacin de objetivos y polticas
Variables de contexto Necesidades de variar planes, programas, etc.
Estratgico
Variables de contexto Necesidades de cambiar objetivos y polticas
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36 TIPOS DE CONTROL La Direccin Superior puede instrumentar controles de tres tipos bsicos antes de que una actividad comience o mientras esta tiene lugar o es posterior a la actividad. En la figura siguiente se muestra la funcin de control y la descripcin de los tipos de control, adaptado de Donelly, Gibson e Ivancevich Fundamentos de Direccin .
Tipos de Control
Recursos Recursos Humanos Recursos Financieros Recursos Materiales Recursos Tcnicos
Mientras el personal trabaja
Despus de que el personal trabaja
Precontrol
Control Concurrente
Control retroalimentario
1. El Precontrol. Se realiza antes de que el trabajo sea ejecutado. El precontrol elimina desviaciones significativas antes de que stas ocurran. Al respecto la Direccin Superior crea polticas, procedimientos y programas encaminados a eliminar el comportamiento que causar resultados en el trabajo. El precontrol se centra en la eliminacin de los problemas previstos a futuro.
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37 2. El Control Concurrente. Este se realiza a medida que el trabajo est siendo ejecutado. El control concurrente no solo se relaciona con el desempeo humano, sino tambin con reas tales como el rendimiento del equipo de trabajo o de un departamento. Los medios principales a travs de los cuales se implanta el control concurrente son las actividades directivas y supervisivas de los administradores. Mediante la observacin personal e inmediata, los jefes determinan si el trabajo se esta llevando a cabo segn lo definen las polticas y procedimientos. La delegacin de la autoridad proporciona a los administradores el poder para emplear incentivos monetarios y no monetarios, con el propsito de efectuar el control concurrente, Las normas que guan la actividad continua se derivan de las descripciones del trabajo de las polticas que resultan de la funcin de la planeacin. 3. Control Retroalimentario. Esta se centra en el desempeo organizacional pasado; es decir, se basa en la retroalimentacin. El control tiene lugar despus de la accin. El mayor defecto de este tipo de control es que el dao ya esta hecho cuando el administrador tiene la informacin, peor si es un problema grave. Es similar a lo que dice el proverbio: tapar el pozo despus de ahogado el nio. Sin embargo, en muchas actividades la retroalimentacin es el nico tipo variable de control.
CONTROL PREVENTIVO Existen dos formas para tratar que las personas responsables cambien sus acciones futuras. El procedimiento normal. Consiste en rastrear la causa de un resultado indeseable hasta dar con las personas responsables del mismo y obligarlas a que cambien sus prcticas o costumbres. Esto es lo que podra llamarse control directo.
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38 En el rea de la Administracin, la alternativa consiste en desarrollar mejores administradores que apliquen con habilidad los conceptos, tcnicas y principios, y que encausen a la Administracin y sus problemas con un enfoque de sistemas, con lo cual se lograra eliminar los resultados insatisfactorios que fueron provocados por una mala Administracin. Esta segunda opcin podra determinarse control preventivo.
Principio de Control Preventivo.
Este principio sostiene la idea de que la mayor parte de la responsabilidad de las desviaciones negativas respecto de las normas o estndares pueden determinarse aplicando los elementos esenciales de la Administracin. Establece una clarsima distincin entre los Informes del desempeo (esenciales en cualquier caso), y determinan si los administradores actan de acuerdo con los principios establecidos cuando cumplen con sus obligaciones. Por lo anterior, el principio de control preventivo puede expresarse de la manera siguiente: Entre mayor sea la calidad de los directivos y de sus subordinados, menor ser la necesidad de controles directos. La profusa adopcin del control preventivo debe esperar una mayor comprensin de los principios, funciones y tcnicas administrativas, as como de la filosofa de la Administracin. Aun cuando sta comprensin no es fcil de alcanzar, puede lograrse por medio de una capacitacin, de experiencia en el puesto, de asesora por parte de un superior experto, y de una constante actualizacin autodidctica. Ms an, dice Koontz Elementos de Administracin, a medida que se adelanta en la evaluacin de los administradores como tales, es posible esperar que el control preventivo vaya adquiriendo un significado y una efectividad ms prcticos y realistas.
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39 Supuestos del Principio del Control Preventivo.
La convivencia del control preventivo se basa principalmente en tres supuestos: 1. Que los administradores bien preparados cometen un mnimo de errores. J. P. Morgan dijo que los buenos administradores toman adecuadas decisiones dos de cada tres veces. Sin embargo, un buen anlisis de la calidad en la toma de decisiones no debe basarse en la cantidad de errores cometidos si no ms bien preocuparse por la naturaleza de tales errores. 2. Que los fundamentos de la teora administrativa puede emplearse para medir el desempeo. Lo primordial en la teora administrativa es conjuntar conceptos, principios, reglas, tcnicas y enfoques de la Administracin y relacionarlos con un sistema de reas funcionales. 3. Que puede evaluarse la aplicacin de los fundamentos de la Administracin. Las evaluaciones pueden brindar una medicin peridica de la capacidad y la aptitud con que los administradores aplican los fundamentos de la Administracin. Estos pueden lograrse no solo mediante la comparacin de su desempeo real contra tales fundamentos, sino tambin plasmndolos en una serie de preguntas bastante objetivas.
Ventajas del Control Preventivo.
La aptitud para fijar y cumplir objetivos comprobables es una de las mediciones del desempeo de un administrador. Pero mucho de ello depende de la propia capacitacin para evaluar el desempeo de un administrador como tal. El control preventivo y por ende, la disminucin de los errores al mnimo, presenta diversas ventajas:
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40 1. Se logra una mayor precisin en la asignacin de la responsabilidad de las personas. La continua evaluacin de los administradores asegura prcticamente la deteccin de las deficiencias y sienta las bases de la capacitacin especfica con la cual habr de eliminarse. 2. Apresura las acciones correctivas y las hace ms eficaces; fomenta el control por medio del autocontrol. Al estar conscientes de que todos sus errores van a salir a la luz por medio de, y durante, las evaluaciones los administradores se esfuerzan por determinar su responsabilidad y por efectuar las correcciones voluntariamente. Los administradores que reconozcan (por y para s mismos) que cometieron un error, es casi seguro que harn todo lo posible por evitar su recurrencia dado que estarn conscientes de su responsabilidad. 3. Su potencial para aligerar la carga que en la actualidad provocan los controles directos. Esta es una gran ventaja puesto que en la evaluacin de los administradores ya forma parte de la integracin. Esto genera la disminucin de los costos. 4. El beneficio psicolgico del control preventivo es asombroso. El sentimiento de los subordinados de que sus jefes no son justos en sus calificaciones, que dependen demasiado de sus sentimientos y de su personalidad, y que emplean normas o estndares inadecuados, es casi universal y, sin embargo, puede eliminarse en gran medida por medio de un control preventivo. De esa manera, los jefes subordinados saben lo que de ellos se espera, comprenden la naturaleza de la Administracin y perciben una estrecha relacin entre el desempeo y su medicin.
Auditoria Administrativa.
La aplicacin del principio del control preventivo ha dado lugar a diferentes acciones en varias direcciones; entre las ms efectivas tenemos el mejoramiento de los programas encaminados a la evaluacin individual de los administradores.
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41 Un primer aspecto consisti en la evaluacin del desempeo en comparacin con la norma o estndar de fijar y cumplir objetivos comprobables. Un segundo aspecto esencial de este proceso, que slo se realiza en pequea escala, es la evaluacin de los Gerentes en su papel de administradores. Otro campo de accin por el cual el principio del control preventivo a despertado nuevo inters es el de las Auditorias Administrativas. En comparacin con la prctica de otras formas de evaluacin de la Administracin, stas no pretenden evaluar a los administradores como individuos sino ms bien realizar un examen y una evaluacin del sistema administrativo de una Organizacin. LA EVALUACIN COMO ELEMENTO DE CONTROL Establecer controles involucra un marco de incertidumbre en cuanto a los resultados finales. Debido a esa incertidumbre, la Administracin a llegado a la conclusin de que conviene efectuar revisiones peridicas de los diversos controles. Por tanto, habr que dar contestacin a las interrogantes siguientes: a) El o los controles operan como se esperaba? b) La inversin en los controles es compensada con los resultados alcanzados? c) Ser necesario efectuar una revisin del sistema de control? d) Qu medidas hay que tomar para estudiar los controles? En el momento de elaborarse y de ser puestos en prctica, los sistemas pueden ser apropiados y funcionar satisfactoriamente, pero con el tiempo y sobre todo debido a los cambios de importancia que experimente la Organizacin, siempre encontraremos la necesidad de realizar modificaciones en los sistemas. Cualquiera que sea el tipo de Organizacin, los procedimientos y las funciones bsicas debern someterse a una continua revisin y evaluacin porque las deficiencias localizadas en las polticas, los
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42 procedimientos, las estructuras orgnicas y los controles pueden provocar fuertes perdidas. Un control adecuado, coordinado con las dems reas funcionales, disminuir los problemas que por lo comn existen en toda Organizacin. La evaluacin constituye un elemento esencial, porque permite conocer la medida y el modo en que se van alcanzando los objetivos. Esto identifica incongruencias, desviaciones, deficiencias, incumplimiento y diferencias en el desarrollo y el resultado de las acciones, lo cual hace posible adoptar las recomendaciones a que all lugar.
DEFINICIN DE EVALUACIN Heyel C. la define as:
Significa establecer el valor, determinar la vala de un objeto de estudio, por personas especialmente designadas al respecto.
Vzquez Mrquez da la siguiente definicin:
Es un ejercicio de juicio esencialmente valorativo que se sirve de elementos cuantitativos como cualitativos.
Nuestra definicin: Es un proceso que consiste en analizar, estudiar y considerar lo examinado, dndole un valor. Evaluar la Administracin es el primer paso para el mejoramiento de ella. La verdadera evaluacin va ms all de la simple calificacin de actuacin de las distintas personas de acuerdo con una escala;
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43 despierta una saludable insatisfaccin para la actuacin deficiente; pregunta donde pueden hacerse mejoras; lleva a una nueva planeacin, a una mejor Organizacin y a una Direccin, un control y una coordinacin ms eficaces.
Control-evaluacin. El control proporciona las bases para llevar a cabo la evaluacin de las acciones. Control y evaluacin se ligan de la misma manera que la planeacin y el control dentro del proceso de la Administracin. La evaluacin permite, al final, retroalimentar dicho proceso para superar las desviaciones de los planes y objetivos originales. Podemos decir que, mientras el control permite la comprobacin sistemtica del avance del trabajo iniciado, la evaluacin tiene un propsito ms amplio, como es el de medir la eficacia y la eficiencia administrativa. Aplicacin de la evaluacin. La Administracin esta evalundose constantemente as misma. Siempre que examina Informes o reportes, cuando se hacen revisiones, cuando se comprueba la marcha de las operaciones. De manera peridica, la Direccin Superior necesita evaluar la totalidad de su eficacia y su eficiencia general y tomar en consideracin todas las reas funcionales y la s funciones administrativas. En la figura se muestra la aplicacin de la evaluacin: Aplicacin de la Evaluacin Personal que hace Administracin Aspectos a Evaluar
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44 Resultados finales Objetivos y planes Programas Presupuestos Planeacin, Organizacin, Direccin, control. reas funcionales Sistemas y procedimientos administrativos De toma de decisiones De comunicacin
Procesos
TCNICAS DE CONTROL Con poca diferencia todos los procesos administrativos y las tcnicas concretas estn relacionadas, directa o indirectamente, con el control, la funcin de planeacin establece los objetivos y los planes; la funcin de Organizacin fija la estructura organizacional, la Direccin y la comunicacin dan vida al proceso de control. A continuacin presentaremos dos opciones para clasificar las tcnicas de control. La primera opcin est expuesta por el autor Luthans, quien dice que existen varias tcnicas para controlar los recursos humanos, financieros y materiales y que se explica a continuacin: Los planes y pronsticos
Son dos tcnicas particularmente aplicables a los tres tipos de recursos y anteceden a la puesta en prctica de tcnicas concretas de control. A los objetivos, polticas, procedimientos, mtodos, etctera, se les suele llamar planes, aunque es casi imposible separarlos del control.
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45 Por ejemplo, la poltica es vital en el control. Se establecen polticas para control de recursos humanos, financieros y materiales. Tcnicas de Control de Recursos
Tipo de recursos Recursos humanos
Tcnicas de control que deben usarse Medicin del trabajo Evaluacin del desempeo (Administracin por objetivos) Contabilidad recursos humanos Presupuesto (puede incluir ingresos, costos, efectivo) Presupuesto por programas Anlisis del punto de equilibrio Tcnicas de valor presente Anlisis de costo / beneficio los
Recursos financieros
Recursos materiales
Control de inventarios (cantidad de orden econmico y peridicas) Control de calidad (grficas, medias, alcance, porcentaje de defectos) Programacin (Grfica de Gantt, modelos de redes)
Otra tcnica muy relacionada con la planeacin es el pronstico para determinar el nmero de personal, la cantidad de dinero necesario para mantener un nivel adecuado de eficiencia y el logro de objetivos y determinar el monto de materiales. Los pronsticos refuerzan y apoyan a la Direccin Superior a planear y controlar.
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46 Esta tcnica es generalmente adecuada para controlar insumos o ayudar a la prealimentacin. Ayuda al administrador a centrar su atencin en los insumos importantes para futuras actividades. Por ejemplo, el pronstico de dinero necesario; de esta manera la Administracin podr determinar el periodo en que se requerirn fondos adicionales y contar con el tiempo adecuado para reunir fondos antes de que se presente una crisis financiera.
Recursos Humanos
Como una tradicin se ha usado la medicin del trabajo para controlar al personal. Esta tcnica se utiliza para establecer normas con respecto al rendimiento del personal. Se compara el desempeo con las normas y se determina si el empleado las cumple; esta tcnica se ha aplicado a personal cuyo trabajo es manual. Pero en aos recientes se han establecido normas para Gerentes, jefes, supervisores, etctera. Recursos Financieros
De las tcnicas tradicionales, las ms comunes son los presupuestos, que no solo se aplican a los recursos financieros, sino tambin al personal y a los materiales. Presupuestar teniendo en cuenta el dinero puede incluir a los ingresos, los costos y los presupuestos en efectivo, y consta de tres pasos bsicos:
1. Expresar en unidades monetarias, los resultados de planes anticipados para un periodo futuro. 2. Coordinar estas estimaciones de dinero en el seno de un programa bien equilibrado. 3. Comparar el desempeo real con el programa equilibrado calculado.
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47 Este enfoque del presupuesto es anlogo a los elementos bsicos de todo proceso de control. Adems de los presupuestos se usan otras tcnicas para controlar los recursos financieros como por ejemplo, el anlisis del punto de equilibrio y las tcnicas de valor presente, que sirven para controlar estos recursos. El anlisis de relacin o proporcin se usa mucho como tcnica de control. Se vale de diversas relaciones, como la de comparar los valores presentes de capital con las obligaciones corrientes (relacin corriente) con el fin de los recursos financieros de un organismo social.
Recursos Materiales
El control de estos recursos se relaciona estrechamente con la funcin de operaciones de una Empresa. Las tcnicas por utilizar son sobre inventarios, calidad y programacin. Para el control de inventarios se pueden utilizar los sistemas de cantidad de orden econmico y de rdenes peridicas. Por lo que respecta al control de calidad, se emplean grficas (medidas de alcance y porcentaje de defectos). Las tcnicas de programacin para el control de materiales incluyen las Grficas de Gantt y los modelos de redes (CPM, PERT, etctera). Vase en la figura de sistemas de decisin.
TCNICAS DE CONTROL NO PRESUPUESTAL Estas tcnicas son necesarias para mantener un efectivo y completo sistema de control. 1. Observacin personal. Es un medio de asegurar informacin de control aplicable a todas las reas claves de resultados y es utilizada por todos los niveles Gerenciales. Un jefe o supervisor de una unidad administrativa se confa, en gran parte, de las impresiones obtenidas como resultado de su contacto con sus subordinados.
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48 2. Los Informes. El fin de los Informes de control es suministrar informacin que sirva de base a una accin correctiva, si fuera necesario. Estos solo son una parte del ciclo de informacin planeacin-control-planeacin, que es necesario para un sistema completo de informacin Gerencial. Al disear o evaluar Informes de control, surgen dos cuestiones ntimamente relacionadas: Cul es el propsito del Informe? Quin debe recibir el Informe?
3. Programas de Auditoria. Auditoria externa.
Usualmente una firma de Contadores Pblicos realiza la Auditoria externa. Su propsito primordial es determinar si los registros de las transacciones financieras de una Empresa presentan un estado cierto y real de su condicin financiera. Es esencialmente una verificacin de la exactitud de los registros y una determinacin de la consistencia observada en la aplicacin de las normas y procedimientos de Contabilidad generalmente aceptados. Auditoria Interna.
Un grupo especializado de la asesora tcnica de la propia Empresa lleva a cabo la Auditoria Interna. Esta Auditoria verifica la exactitud de los registros de la Empresa y determina si los mismos son veraces y representativos de la situacin que intenta mostrar. Sin embargo, el propsito de la Auditoria Interna es proporcionar un medio de control interno y busca determinar la efectividad de otros controles. El uso de la Auditoria Interna como medio de control ha ido en aumento, particularmente en las medianas y grandes Empresas.
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49 4. Anlisis de ndices o coeficientes indicadores. El anlisis de ndices es una forma de expresin de la relacin proporcional entre dos medios (relacin o razn). Los coeficientes pueden ser expresados como: Una proporcin, usando dos puntos para separar las dos medidas (1:2) Una fraccin (1/2) Un porcentaje (%)
Cualquier que sea el mtodo de expresin, un ndice muestra la magnitud de la relacin entre dos medidas. Sisk y Sverdlik clasifican los ndices o coeficientes en: ndices financieros.
Que contribuyen a un mejor y mayor entendimiento de la situacin financiera de la Empresa. ndices operativos.
Que proveen mayor comprensin de los aspectos relacionados con la operacin de la Empresa.
5. Anlisis del punto de equilibrio. Un entendimiento de las relaciones dinmicas que existen entre los factores incluidos en la grfica del punto de equilibrio (costos fijos, costos variables, costos totales) permite pronosticar y planear la obtencin de utilidades. Concretamente, el anlisis del punto de equilibrio proporciona informacin que ayuda al control de los costos y subraya la importancia del volumen de ventas.
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50 6. Anlisis de redes. Dos tcnicas fueron desarrolladas separadamente y publicadas en 1959: El Pert (tcnicas de evaluacin y revisin de programas) y el CPM (mtodo del camino crtico). El Pert hace hincapi en el tiempo requerido para ejecutar las actividades necesarias para que ocurra un evento dado. La nica contribucin de esta tcnica como forma de anlisis de la red, es que proporciona un medio de obtener un estimado de la probabilidad del tiempo esperado y para completar actividades que no han sido efectuadas previamente y que, por tanto, no han sido medidas. El CPM incluye una estimacin de costos con cada estimacin de tiempo, tanto para condiciones operativas normales como para condiciones de urgencia. Esta tcnica se usa en proyectos de construccin y mantenimiento complejos en los que el costo es un factor significativo. Existen otros medios de control, llamados apropiadamente no presupuestales y presupuestales.
En la siguiente figura se muestra esta clasificacin de tcnicas de control:
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51 Tcnicas de Control Medios de control Tcnicas de control Observacin personal Informes o reportes Programas de Auditoria Anlisis de ndices o coeficientes indicadores Anlisis del punto de equilibrio Anlisis de redes Presupuestos De ingresos y gastos De efectivo De gastos o inversiones de capital De balance general
No presupuestales
Presupuestal
I.5 Resumen. Los controles proporcionan marcos de referencias sencillos, pero efectivos para evaluar y medir el funcionamiento de reas importantes en un organismo social. Dichos controles son principalmente tiles en la Administracin de una Empresa y suministran comprobaciones para detectar rpidamente reas de peligro o, bien, conformar que se esta logrando lo planeado. De manera semejante al control aparece cada vez con mayor frecuencia la Auditoria en sus diversos tipos (Auditoria numrica y no numrica), entendindose por Auditoria:
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52 La tcnica que tiene como propsito la comprobacin, verificacin y evaluacin de actividades, por medio de tcnicas de investigacin, aplicadas a hechos y registros. La revisin de un organismo en todos sus niveles es de gran importancia sin importar su tamao, sobre todo si se quiere evitar que se cometan errores costosos y que se repitan las equivocaciones ya cometidas una vez; los esfuerzos para evaluar la Administracin de una Empresa son laudables. El fundamento para tal evaluacin, las normas y dificultades presentan problemas y provocan diferencias de opinin. Pero uno de los pasos esenciales e iniciales hacia la mejora es la medicin de lo logrado actualmente. El evaluar la actuacin administrativa es muy recomendable, porque auxilia a detectar zonas en las que se puede mejorar la Administracin o gestin. Por tradicin, la Auditoria es una apreciacin independiente de los registros financieros de la Empresa, busca probar la confiabilidad y validez de los registros de las transacciones, al determinar el grado de exactitud y la forma en que los estados financieros de un organismo, es limitado en cuanto a su alcance y esta asociado con la Auditoria externa. Cuando este tipo de Auditoria (financiera) se realiza por personal especializado de la misma Empresa, la Auditoria puede ser como un medio efectivo de control as como un instrumento para la verificacin de registros financieros y es conocida como Auditoria Interna. Es posible tambin aplicar las tcnicas de Auditoria como un medio para ponderar la efectividad de la actuacin de Administracin es una aplicacin denominada frecuentemente Auditoria Administrativa. La tcnica de Auditoria se adscribe en el proceso administrativo, como un medio de control. En ese sentido, la Auditoria es un subsistema dentro del sistema general de control, que es la Empresa como totalidad.
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53 Es lamentable que a pesar de los subsistemas de control establecidos para vigilar permanentemente y respectivamente las actividades del sistema correspondiente, siempre se produzcan (debido a enfermedades de la Organizacin) distorsiones de la informacin proporcionada. Para cerrar definitivamente el crculo, la Direccin Superior debe recurrir al empleo de tcnicas modernas, como lo es la Auditoria Administrativa.
LECTURA. Joaqun Rodrguez Valencia. Sinopsis de Auditoria Administrativa. Editorial Trillas. Capitulo 2.
Autoevaluacin 1. Qu es el Control y que otros significados tiene? 2. Cul es la funcin administrativa del control? 3. Cul es el objetivo del control? Qu importancia tiene? 4. Para que nos sirve el control en las organizaciones? 5. Cules son los sentidos del control y en qu consisten? 6. Cul es el proceso del control y en qu consiste? 7. Cules son las caractersticas del control y en qu consisten? 8. Cules son los niveles de decisin y qu les corresponde? 9. En qu consiste el control estratgico, Gerencial y operativo? Y cul es el nivel de decisin?
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54 10. Menciona los tipos de control y en qu consiste cada uno de ellos. 11. En qu consiste el control preventivo? 12. En qu consiste la evaluacin como elemento del control? 13. Define qu es la evaluacin y en qu consiste la aplicacin al control. 14. Cules son las tcnicas del control y en qu consisten? 15. Cules son las tcnicas del control no presupuestal y en qu consisten?
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55 UNIDAD II AUDITORIA PRESENTACIN El factor tiempo obliga a cambiar muchas cosas, la industria, el comercio, los servicios pblicos, etc. Los procedimientos, mtodos y rutinas obsoletas estn por desaparecer. Al crecer las Empresas, la Administracin se hace ms complicada, adoptando mayor importancia la comprobacin y el control interno, debido a una mayor delegacin de autoridades y responsabilidad a los funcionarios. El Administrador de Empresas se ve en la necesidad de afrontar una serie de dificultades. Las relaciones humanas, sociales y polticas constantemente varan, provocando situaciones cada vez mas complicadas, que dificultan la toma de decisiones. Las circunstancias anteriores exigen una observacin cuidadosa, una exagerada comprobacin y un estudio minucioso en reas situadas ms all del alcance de las Auditorias financieras. En pocas pasadas, para el examen de un negocio se limitaban principalmente a la situacin financiera o al manejo de las Finanzas. El fin de esta Auditoria consista en un examen para averiguar una situacin financiera y para descubrir fraudes y errores. La Auditoria de Estados Financieros ha sido, es y ser una herramienta muy importante para la Administracin de Empresas en la toma de decisiones de carcter financiero. Hace falta, sin embargo, la revisin y evaluacin de la Empresa en su conjunto, en su composicin y estructura orgnica, en cada una de las funciones que la integran, desde la alta Gerencia hasta las partes ms pequeas que componen un organismo social. Esta revisin y evaluacin recibe el nombre de Auditoria Administrativa u operativa.
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56 La Auditoria Administrativa es necesaria tanto en la Empresa privada como en la pblica para el desarrollo natural de sus operaciones.
Al finalizar esta Unidad el alumno tendr como:
Objetivo Conocer el concepto y la importancia de la Auditoria Administrativa. Analizar las distintas formas en la clasificacin de la Auditoria. Explicar las diferencias entre Auditoria Financiera, no financiera, operacional y administrativa.
CONTENIDO II.1 Concepto. II.2 Clasificacin. II.3 Anlisis entre las diferencias entre Auditoria Financiera, no financiera, operacional y administrativa. II.4 Resumen. Autoevaluacin.
II.1 Concepto. En todo campo del conocimiento, los crecientes avances tecnolgicos desactualizan, algunas veces, conceptos o denominaciones empleados sin reservas hasta un cierto momento. As ha ocurrido en el campo especfico de Auditoria. La extensin de algunas tareas o funciones, como consecuencia del proceso anteriormente explicado, han hecho
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57 que los expertos se vean obligados a buscar nuevas designaciones para los resultantes. Desafortunadamente, en nuestro medio se recurre, casi siempre al termino con el cual se caracteriza al rea primitiva de actuacin, con algn aditamento que trata de precisar la ampliacin producida. De tal forma, al trmino Auditoria se le ha adicionado la palabra administrativa, para detonar la expansin de las tareas de examen a ciertas reas o sectores de operacin, no relacionados directamente con los aspectos cubiertos especficamente por la Auditoria tradicional. La confusin es evidente: si aun no existe acuerdo generalizado en nuestro medio, ni mucho menos sobre que se quiere decir con el termino Auditoria, se comprender fcilmente el desconcierto de los legos en el tema, tanto profesionales de otra extraccin como del pblico en general. Por lo novedoso de la Auditoria Administrativa, se ha ocasionado una diversificacin de criterios, conocindose por varias denominaciones como: Diagnstico de productividad. Auditoria operativa. Diagnostico de la Empresa. Auditoria Gerencial. Anlisis administrativo. Anlisis factorial. Auditoria de funciones. Auditoria Administrativa.
Por lo tanto, La denominada Auditoria Administrativa se ha constituido como la principal herramienta de evaluacin y control.
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58 SIGNIFICADO DE LA AUDITORIA Antiguamente, auditar consista en escuchar. En la actualidad el concepto es ms amplio, pues requiere de la tcnica de investigacin, es decir, investiga cuales son las causas, cmo se han formado estas, con que objeto y que efectos producirn, etc. Como consecuencia de un proceso, la evaluacin de las operaciones de la Organizacin, en Empresas de cierta envergadura, es confiada a una especialidad denominada Auditoria Administrativa, la cual es una de las tcnicas de control superior de origen ms reciente.
Relevancia actual
La importancia con el transcurso del tiempo es evidente, no slo en E.U.A., sino tambin en nuestro pas, donde cada da puede advertirse la instauracin de unidades especializadas de este tipo en Empresas que no contaban hasta el momento con ellas. El entusiasmo de los cultores de esta funcin es alentador y agrupado alrededor de la A.N.C.L.A. entidad que realiza una profunda labor de divulgacin, capacitacin y publicacin-, marchan mancomunadamente hacia metas siempre ms amplias. Por ltimo, como culminacin de las afirmaciones anteriores, se menciona que en las Empresas surgi una nueva necesidad que es llenada por el Licenciado en Administracin (Auditor Administrativo): La extensin de la labor de Auditoria a efectos de maximizar la eficacia del control interno. Es en este proceso donde la Auditoria Administrativa en Empresas de cierta magnitud se constituye en auxiliar fundamental de la Direccin Empresarial. El instalar objetivos implica la existencia de un sistema de control dirigido a determinar desviaciones y sus causas, en relacin con metas preestablecidas.
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59 Esto significa que hay que llevar a cabo un anlisis, y que el Auditor Administrativo debe poner en juego toda su imaginacin para hacer realidad el axioma: siempre existe una forma mejor de realizar las cosas y que generalmente, puede conseguirse por medio de la investigacin que se realice, tomando como base de los recursos de que se dispone el organismo social.
La Auditoria Administrativa, herramienta moderna del control superior
Desde ningn concepto podr considerarse completo un sistema de control superior, sin incluir la Auditoria Administrativa. El control interno (en su sentido ms amplio) requerir la intervencin de, por lo menos, un supervisor destinado a controlarla y mantenerla en eficientes condiciones de operacin. Por consiguiente, la Direccin Superior, Auditores internos o externos, accionistas y otros interesados, deben confiar en la Auditoria Administrativa para la prevencin de inconvenientes y para garantizar la adecuada marcha del sistema. El Auditor Administrativo es el asignado para el control y mantenimiento del sistema de control interno. A esta altura de la exposicin, podra preguntarse si existe realmente tal tipo de Auditor ubicado en la ms amplia lnea de Organizacin que cumpla con sus funciones dentro del esquema terico esbozado, abarcando todas las operaciones de la Empresa sin excepcin y facilitando la toma de decisiones por pare de la Direccin.
Si bien no en todos los casos con el grado de claridad con que lo hemos detallado, tal Auditor existe. La herramienta que aprovecha para llevar a cabo adecuadamente sus actividades es una nueva tcnica de control y evaluacin que comenz hace algunos aos a difundirse en nuestro medio, donde ya se advierten algunos indicios de aplicacin integral, se le ha denominado: Auditoria Administrativa.
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60 La Auditoria Administrativa, tcnica que revisa y evala
La finalidad fundamental de la Auditoria Administrativa es sacar a la luz irregularidades o deficiencias en cualquiera de los elementos examinados, e indicar a la vez posibles soluciones para mejorar en sus operaciones. El anlisis
Es el proceso de separar las partes de un todo hasta conocer los elementos de que esta compuesto. La Auditoria Administrativa es una tcnica porque tiene necesidad de tomar diversos procesos especializados. Una de las principales tcnicas en que se basa la Auditoria Administrativa es la investigacin cientfica, por lo cual el Auditor Administrativo se apoya en la lgica siguiendo los pasos de razonamiento inductivo y deductivo que aconseja. Los factores sobre el como formar conceptos son:
Recursos para conocer
Tcnicas de Auditoria
A. Comprobacin visual B. Informacin de terceros C. Deduccin lgica
Obtencin de informacin y su verificacin Anlisis y confirmacin de datos Evaluacin e informacin
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61 La evaluacin La accin de evaluar es valorar o fijar un valor. El Auditor Administrativo, en el cumplimiento de sus funciones con respecto de los principios de la Organizacin, deber prestar atencin a la totalidad de los planes, objetivos y operaciones de la Empresa. En la evaluacin de los mismos, resultar en muchas ocasiones que la Direccin no se ha percatado completamente de la relevancia que los planes, objetivos y operaciones poseen para el desarrollo Empresarial exitoso. En otras ocasiones aun habiendo adquirido plena conciencia de la importancia del problema, por una razn u otra se demora su cuidadosa consideracin. Una de las finalidades que persigue la Auditoria Administrativa es evaluar la efectividad de la actuacin. Pues bien, antes de estar en condiciones de realizarla, el Auditor deber poseer un pleno conocimiento y comprensin de la totalidad de los planes-objetivos y operaciones de la Empresa. El procedimiento de Auditoria para una evaluacin administrativa consiste en hacer un anlisis de cuestionarios generales por reas y otros procedimientos necesarios, de acuerdo con las circunstancias previstas por el Auditor Administrativo, es decir, examinar cuidadosamente las hojas de anlisis, formar un criterio de las mismas y hacer las consideraciones que se estimen convenientes de acuerdo con las tcnicas de Auditoria y principios de Administracin para lograr una evaluacin sistemtica.
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62 II.2 Clasificacin. CLASES DE AUDITORIA Es conveniente exponer las distintas formas de practicar la Auditoria por la mayor parte de los expertos en la materia, adoptando formas especificas de abordarlas de acuerdo con la clase de Auditorias existentes, en relacin con la que se ha decidido aplicar. Entre otras cosas, esto nos conduce a considerar las similitudes y diferencias de las principales formas de practicar Auditoria. Existen cuatro clases principales de Auditoria: 1. Auditoria Financiera. 2. Auditoria Interna. 3. Auditoria de Operaciones. 4. Auditoria Administrativa. Estas clases tienen caractersticas en comn: a) Toda Auditoria efecta mediciones predeterminadas y aplicables. referidas a normas
b)
Las cuatro tiene carcter deductivo y, por tanto, son disciplinas en las cuales se requiere juicio. Aunque el proceso de formular juicios se asemejan en metodologa al de la ciencia, en la Auditoria las conclusiones alcanzadas se basan en muestras ms pequeas. La independencia es imperativa en todas las clases de Auditoria.
c)
d)
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63 II.3 Anlisis entre las diferencias entre Auditoria Financiera, no financiera, operacional y administrativa. Existen sin embargo diferencias reales o postulados entre las diversas clases de Auditoria, por lo que merecen ser definidas. 1. Auditoria Financiera. Consiste en una revisin exploratoria y critica de los controles subyacentes y los registros de Contabilidad de una Empresa, realizada por un Contador Pblico, cuya conclusin es un dictamen a cerca de la correccin de los estados financieros de la Empresa. 2. Auditoria Interna. Proviene de la Auditoria Financiera y consiste en: una actividad de evaluacin, que se desarrolla en forma independiente dentro de una Organizacin, a fin de revisar la Contabilidad, las Finanzas y otras operaciones como base de un servicio protector y constructivo para la Administracin (Gerencia). Es un instrumento de control que funciona por medio de la medicin y evaluacin de la eficiencia de otras clases de control, tales como: procedimientos; Contabilidad y dems registros; Informes financieros; normas de ejecucin (presupuesto y costos estndar), etc. 3. Auditoria de Operaciones. Se define como una tcnica para evaluar sistemticamente la efectividad de una funcin o una unidad con referencia a normas de la Empresa, utilizando personal no especializado en el rea de estudio, con el objeto de asegurar a la Administracin que sus objetivos se cumplan, y determinar que condiciones pueden mejorarse. El conocimiento de las normas de la Empresa depende mucho de la documentacin de la unidad estudiada. A continuacin se dan algunos ejemplos de la Auditoria de Operaciones:
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64 Evaluacin del cumplimiento de polticas y procedimientos. Revisin de prcticas de compras. Revisin de condiciones generales de trabajo y normas de seguridad. Revisin de procesos de produccin y de Informes sobre bajas de equipo.
Fundamentalmente, en las Auditorias Operacionales se plantean el cmo y por qu se hacen las cosas, y tratan de medir la realidad en comparacin con las normas de desempeo.
4. Auditoria Administrativa. Se define como: Un examen detallado de la Administracin de un organismo social realizado por un profesional de la Administracin (L.A.), con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados, sus metas fijadas con base en la Organizacin, sus recursos humanos, financieros, materiales, sus mtodos y controles, y su forma de operar. El concepto de Auditoria Administrativa es una nueva herramienta de control y evaluacin considerada como un servicio profesional para examinar integralmente un organismo social con el propsito de descubrir oportunidades para mejorar su Administracin.
A continuacin se dan algunos ejemplos de esa tcnica: De los elementos del proceso administrativo (planeacin, Organizacin, Direccin, etc.). De una o ms funciones administrativas (ventas, compras, crdito y cobranza, etc.). De elementos analticos (formas, procedimientos, equipos, sistemas, tiempo, etc.).
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65 5. Auditoria fiscal. Consiste en verificar el correcto y oportuno pago de los diferentes impuestos y obligaciones fiscales de los contribuyentes desde el punto de vista fiscal: S.H.C.P., Direcciones o Tesoreras de Hacienda Estatales o Tesoreras Municipales. 6. Auditoria de resultado de programas. Esta Auditoria la eficacia y congruencia alcanzadas en el logro de los objetivos y las metas establecidos, en relacin con el avance del ejercicio presupuestal. El anlisis de la eficacia se obtendra realizando que realmente se alcanzaron las metas establecidas en el tiempo, lugar, cantidad y calidad requeridos. La congruencia se determinar al examinar la relacin lgica que exista en el logro de los objetivos y las metas de los programas y el avance del ejercicio presupuestal. 7. Auditoria de legalidad. Este tipo de Auditoria tiene como finalidad revisar si la dependencia o entidad, en el desarrollo de sus actividades, ha observado el cumplimiento de disposiciones legales que sean aplicables (leyes, reglamentos, decretos, circulares, etc.). 8. Auditoria Integral. Es un examen que proporciona una evaluacin objetiva y constructiva acerca del grado en que: Los recursos humanos financieros y materiales son manejados con debidas economa, eficacia y eficiencia. Las relaciones de rendicin de cuentas son razonablemente cumplidas.
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66 En sntesis, la Auditoria legal es el proceso que tiende a medir el rendimiento real con relacin al rendimiento esperado. Adems, los puntos centrales que distinguen este tipo de Auditoria son: valor por dinero y rendicin de cuentas; variable sobre los que se basa y alrededor de los cuales gira la Auditoria integral.
Clasificacin Genrica Genricamente la tcnica de la Auditoria es un servicio profesional regulado por principios tcnicos, con caractersticas y objetivos especficos enfocados a estudiar una situacin o problema. Esto lo realiza un profesional (no necesariamente un Contador Pblico, a excepcin de la revisin de estados financieros) y debe concluir con un Informe. Para el Empresario existen objetivos bsicos: El incremento de la eficiencia de operacin y la rentabilidad de la Empresa, lo que implica resolver grandes y pequeos problemas, para lo cual se requerirn los servicios de un Licenciado en Administracin que coadyuve en la solucin de los problemas. En la prctica ocurre que el hombre de negocios contrata una Auditoria para efecto de los accionistas o fiscales, cuando en realidad lo que necesitaba la Administracin de la Empresa, era el establecimiento de sistemas y procedimientos, la fijacin de polticas, manuales administrativos, etctera, o sea, se requera la solucin a problemas que el Empresario percibe, que sabe cuales son y que desea resolverlos, pero que no sabe exactamente como hacerlo. Podemos decir que la clasificacin ms genrica de la Auditoria es la que se divide en numrica y no numrica.
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67 Numrica (Auditoria Financiera) Consiste en la revisin de los estados financieros: 1. De balance. 2. De resultados 3. Especiales. a) Enfocados especficamente a descubrir fraudes, desperdicios, errores. b) Peritajes, prueba pericial contable, para dilucidar una controversia de carcter: fiscal, legal, civil. c) Para la compra o venta de una Empresa. 4. Parciales: de un rea de los estados financieros como: a) b) c) d) e) Cuentas por cobrar. Gastos. Inventarios. Ventas. Depuracin de cuentas.
Auditoria Interna Por consecuencia parte de la misma se realiza aplicando la Auditoria numrica. Por lo general, toda revisin encaminada a la verificacin de un saldo o una cuenta tendra el carcter de Auditoria numrica o financiera.
No numrica (Auditoria Administrativa, de operaciones) Este tipo de Auditoria va ms all de las funciones generalmente atribuidas a la Auditoria Financiera; que se refiere a actividades no financieras que, tarde o temprano, quedan expresadas cuantitativamente en los registros de la Empresa.
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68 Fundamentalmente estas Auditorias se plantean el como y el porque se hacen las cosas y tratan de medir la realidad en comparacin con las normas de desempeo. Lo anterior abarca un plano mucho ms amplio que la Auditoria Financiera y niveles superiores de complejidad. Dentro de este tipo de Auditorias tenemos las siguientes: Auditoria Administrativa. Auditoria de Operaciones.
A continuacin se dan unos ejemplos de aspectos que pueden abarcar estas Auditorias: Evaluacin del cumplimiento de polticas. Evaluacin de los sistemas de procedimientos. Revisin de la funcin de compras. Evaluacin del control interno, etc.
Estas Auditorias de salen del mundo de los nmeros para dedicarse a realizar un anlisis de situaciones, hechos y circunstancias, y relacionarlas apropiadamente con su labor. En conclusin son un instrumento de informacin administrativa especializada. Es obvio suponer que cada una de las Auditorias (administrativa, de operaciones) tiene un campo de accin determinado, ciertas caractersticas y objetivos especficos. Es necesario que se combinen algunas de las Auditorias mencionadas, como pueden ser la Auditoria Financiera y la Auditoria Administrativa. Considerando que la Auditoria, cualquiera que sea su tipo, debe aplicarse en la Empresa para tener una apreciacin integral.
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69 En el cuadro siguiente podemos apreciar cuales son las bases de los diversos tipos de Auditoria que potencialmente puede aplicarse en cualquier organismo social, se aprecia su objetivo, elementos de estudio y ubicacin dentro del marco general de las mismas. A continuacin se muestra en la figura un cuadro donde se localizan los diferentes tipos de Auditoria.
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70 Bases de los tipos de Auditorias Toma de decisiones
Dictamen
Informe final
Examen de estados financieros
Auditoria Financiera Auditoria Interna
Examen y evaluacin funcional procesal analtica
Auditoria Administrativa Auditoria de Operaciones
Normas de Auditoria
Principios de Contabilidad
Normas de Auditoria
Principios de Administracin
Cdigo tica
Cdigo tica
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71 II.4 Resumen. Los aspectos que se ofrecen como conclusiones son: 1. La Auditoria es dinmica. 2. Debe aplicarse formalmente en toda Empresa, independientemente de su magnitud y objetivos; an en Empresas pequeas, donde se llega a considerar inoperante (incosteable). 3. Su aplicacin debe ser secuencial y concatenada para lograr la eficiencia.
LECTURA. Joaqun Rodrguez Valencia. Sinopsis de Auditoria Administrativa. Editorial Trillas. Capitulo 3.
Autoevaluacin 1. Cita la definicin de la Auditoria Administrativa. 2. De qu otra manera se le conoce a la Auditoria Administrativa? 3. Menciona que tan importante es la Auditoria Administrativa. 4. Por qu se le ha dado tanta relevancia a la Auditoria Administrativa? 5. Por qu se considera una herramienta importante para el control? 6. Por qu se dice que la Auditoria Administrativa es una tcnica que revisa y evala? 7. Qu entendemos por anlisis y evaluacin?
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72 8. Cules son las clases de Auditoria? 9. Qu es una Auditoria Financiera? 10. Qu es una Auditoria Interna? 11. Qu es una Auditoria Operacional? 12. En qu consiste la Auditoria Fiscal? 13. En qu consiste la Auditoria de Legalidad? 14. Qu es la Auditoria Integral? 15. Qu evala la Auditoria Financiera y la Administrativa?
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73 UNIDAD III AUDITORIA ADMINISTRATIVA PRESENTACIN En todo campo del conocimiento, los crecientes avances tecnolgicos tornan desactualizados conceptos o denominaciones empleadas sin reservas hasta entonces. As ha ocurrido especficamente con la Auditoria: la extensin de algunas tareas o funciones, como consecuencia del desarrollo tecnolgico, ha hecho que los expertos se vieran obligados a buscar nuevas designaciones para las resultantes. En nuestro medio se recurre, casi siempre, al trmino con el cual se caracteriza la primitiva rea de actuacin, con la adicin del concepto que trata de precisar la novedad producida. De esta manera, al termino Auditoria se ha adicionado la palabra administrativa, para denotar la expansin de las actividades de examen y evaluacin a ciertas reas o funciones operacionales, no relacionadas directamente con los aspectos cubiertos por la Auditoria Financiera (tradicional). Con el propsito de que tenga sentido una teora sobre Auditoria Administrativa es necesario presentar una clara definicin del termino. La expresin se ha usado de diferentes maneras por personas con intereses profesionales variados. Al finalizar esta Unidad el alumno tendr como:
Objetivo Conocer los diversos pensamientos sobre la Auditoria Administrativa, sus antecedentes y evolucin. Tener claro la importancia, el objetivo y las limitaciones de la Auditoria Administrativa.
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74 CONTENIDO III.1 Concepto de Auditoria Administrativa segn diversos autores. III.2 Antecedentes de la Auditoria Administrativa. III.3 Objetivos. III.4 Limitaciones. III.5 Metodologa III.6 Resumen. Autoevaluacin.
III.1 Concepto de Auditoria Administrativa segn diversos autores. Es conveniente presentar diversos conceptos Administrativa de algunos tratadistas en la materia. de Auditoria
E. F. Norbeck Es una tcnica de control que proporciona a la Gerencia un mtodo de la evaluacin de la efectividad de los procedimientos operativos y controles internos. En esencia, para Norbeck, el objetivo de la Auditoria Administrativa no consiste en delinear programas de Auditorias para Auditores, sino en proporcionar a la Gerencia la base para entender los aspectos generales de esta disciplina.
William P. Leonard Es un examen comprensivo y constructivo de la estructura de la Empresa, de una institucin o cualquier parte de un organismo, en cuanto a los planes y objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y sus facilidades humanas y fsicas.
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75 Para Leonard la Auditoria Administrativa pretende ayudar y complementar a la Administracin en determinadas reas que requieren economas y prcticas mejoradas.
J. Fernndez Arena Es la revisin objetiva, metdica y completa de la satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la Empresa, y en cuanto a su estructura y la participacin individual de los integrantes de la institucin.
Anaya Snchez Es la tcnica que tiene por objetivo revisar, supervisar y evaluar la Administracin de una Empresa. La revisin de la Empresa se puede llevar por reas o en forma total. El Informe es el resultado del examen de la Empresa donde se darn las recomendaciones que se ameriten, de acuerdo con los elementos de juicio que tenga el Auditor.
E. Hefferon Es el arte de evaluar independientemente las polticas, planes, procedimientos, controles y prcticas de una entidad, con el objeto de localizar los campos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro de esas mejoras.
Champan y Alonso Es una funcin tcnica, realizada por un experto en la materia, que consiste en la aplicacin de diversos procedimientos, encaminados a permitirle emitir un juicio tcnico.
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76 J. Rodrguez Valencia Es un examen detallado, metdico y completo, practicado por un profesional de la Administracin sobre la gestin de un organismo social. Consiste en la aplicacin de diversos procedimientos, con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados en relacin con las metas fijadas; los recursos humanos, financieros y materiales empleados; la Organizacin, utilizacin y coordinacin de dichos recursos; los mtodos y controles establecidos y su forma de operar. De las definiciones anteriores de Auditoria Administrativa deducimos que: Proporciona una evaluacin cuantificada de la eficiencia con la que cada funcin de la Empresa desarrolla las diferentes etapas del proceso administrativo.
En otras palabras, nos proporciona un panorama administrativo general de la Empresa que auditamos, sealando el grado de efectividad con el que operan cada una de las unidades administrativas que la integran. Por consecuencia, seala aquellas reas cuyos problemas exigen mayor atencin por parte de la Direccin General.
III.2 Antecedentes de la Auditoria Administrativa. Los problemas administrativos dieron lugar a nuevas dimensiones en el pensamiento administrativo. Los estudiosos trataron problemas cotidianos inmediatos: problemas de planeacin, de Organizacin, etc.; problemas de recursos humanos, materiales, de tecnologa y produccin. En la bsqueda sistemtica de soluciones, naturalmente utilizaron la ciencia y la metodologa cientfica. Este enfoque pragmtico y sus soluciones cientficas dieron lugar a una orientacin tcnica hacia la Auditoria Administrativa.
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77 1925. Henry Fayol en una entrevista que le hizo la Cronique Social de France mencion: El mejor mtodo para examinar una Organizacin y determinar las mejoras necesarias, es estudiar el mecanismo administrativo para determinar si la planeacin, Organizacin, el mando, la coordinacin y el control estn adecuadamente atendidos. 1932. T. G. Rose, consultor ingls, en una comunicacin presentada al Instituto de Administracin Industrial, expona la tesis que, independientemente de lo til que resultara la Auditoria tradicional financiera, deberan auditarse de manera extensiva e imparcial las funciones bsicas de la Direccin. La investigacin de Rose responda a la metodologa habitualmente utilizada por los consultores de Administracin. 1935. James McKinsey, llego a la conclusin de que la Empresa debe hacer peridicamente una autoauditoria, que consistira en una evaluacin de la Empresa en todos sus aspectos. 1945. El Instituto de Auditores Internos proporciona los primeros escritos sobre la que sera la Auditoria de Operaciones; tratando en una discusin de expertos lo referente al alcance de la Auditoria Interna de operaciones tcnicas. 1948. Arthur H. Kent, funcionario de la Empresa Institute of Management, desarrolla uno de los primeros programas de Auditoria Administrativa, un procedimiento de control directo y un sistema de evaluacin, publica su obra Apreciacin de la Gerencia para ejecutores e inversionistas. 1955. Larke A. G. plantea la necesidad de llevar a cabo autoauditorias para pequeas Empresas a fin de evaluar su forma de operar. Aunque la Auditoria Administrativa se concibi en 1932 se puso en prctica en la dcada de los 60 y 70.
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78 1962. William P. Leonard realizo un estudio completo de la Auditoria Administrativa, trata de los mtodos para iniciar, organizar, interpretar y presentar una revisin administrativa, lo cual es una aportacin muy valiosa. 1964. Cadmuns y Bradford, trabajadores incansables dentro del Instituto de Auditores Internos N.Y, Cadmus plantean una variedad de Auditoria denominada Auditoria Operativa. Se selecciona una actividad, ms bien que un Departamento, para un cuidadoso y profundo estudio, apreciacin y evaluacin. Publican su obra Operational Auditing Handbook, N.Y. 1968. Rigg F. J., autor britnico, desarrolla en su pas un enfoque moderno de la Auditoria Administrativa, cuya aplicacin en Gran Bretaa se ha extendido mucho, publica su obra The Management Audit, the Internal Auditor. 1968, John C. Burton planea la importancia de estudiar cual ser la ndole de la Auditoria Administrativa y el grado de calificacin del Auditor. Exhorta a realizar un esfuerzo para construir un marco total para la Auditoria Administrativa. John Burton. Auditoria Administrativa, The Journal of Accountancy, N.Y., 1968. 1969. Langenderfer H.Q. y Robertson J.C.; estos autores exploran brevemente el problema de definicin y la cuestin de una exposicin detallada de la Auditoria Administrativa y proponen una estructura terica para extender la funcin de Auditoria para abarcar Auditorias independientes de la Direccin Superior. Publican su obra de interesante tema: Estructura terica para Auditorias Independientes de la Gerencia. 1970. Eduard Norbeck F. (Coordinador) proporciona la base para entender los aspectos generales de esta tcnica de Auditoria Administrativa, es un compendio de temas abordados por varios especialistas, donde se analizan fundamentos de esta tcnica y reas funcionales, es una obra muy interesante.
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79 1975. Keith D. y Bloomstrom R., exponen que las Auditorias Administrativas se han desarrollado con los aos como una forma de evaluar la eficiencia y la eficacia de varios sistemas de Organizacin, desde la responsabilidad administrativa, hasta la social. La Auditoria externa, se usa principalmente para propsitos de evaluacin, puede abarcar caractersticas como: a) Investigar Empresas para posibles funciones o adquisiciones, b) Determinar la solidez de un promovedor principal, c) Averiguar puntos dbiles y fuertes de una Empresa competidora para explorar las mejores ventajas competitivas de la propia Empresa. 1977. Clark C. Abt., presenta una perspectiva sobre el conocimiento de la medicin de la conducta social de las Empresas. Los conceptos de la Auditoria social abarca la responsabilidad social, medicin del comportamiento, Auditorias sociales en decisiones administrativas, implantacin de la Auditoria. 1980. Whitmore G. M., expone que la Auditoria Administrativa ha sido utilizada para asistir a funcionarios pblicos con Gerentes de Empresas privadas. Aborda principalmente el uso de esta tcnica en mbito del gobierno exponiendo estrategias y pasos en la conduccin de una Auditoria Administrativa, sus ventajas y cuatro casos. 1983. Spencer Hayden, expone la necesidad de evaluar los procedimientos administrativos y aplicar correcciones para lograr una mxima eficiencia en el futuro. Desarrolla el procedimiento de la Auditoria, trata el tema de la consultora administrativa con detalle. La Auditoria Administrativa la enfoca dentro de las tcnicas para el cambio organizacional. 1984. Robert J. Thierauf trata la Auditoria Administrativa como una tcnica para evaluar las reas operacionales de una Organizacin, desde el punto de vista administrativo.
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80 Antecedentes en Mxico. Durante mucho tiempo las Empresas de los pases desarrollados eran examinadas principalmente en lo referente a la situacin financiera o al manejo de las Finanzas, incluso en la prctica se ha llegado a requisitos fiscales. Sin embargo, este tipo de Auditoria (numrica) es limitada en su alcance ya que solo abarca los recursos financieros. Hoy en da, los organismos sociales demandan otros tipos de Auditorias que abarquen a los recursos humanos, materiales y tcnicos, es decir, una Auditoria ms amplia que la de los estados financieros. As se origino la necesidad de contar con otras tcnicas para revisar y evaluar de manera sistemtica e integral la calidad individual y colectiva de los responsables de rea, la calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo, y determinar los problemas administrativos de ste, sus causas y posibles soluciones. En Mxico no podemos hablar de fechas exactas, pues la aplicacin de Auditoria Administrativa comenz en Empresas transnacionales y posteriormente en mexicanas, sobre todo en Empresas publicas. Como es lgico, las Empresas transnacionales venan con mentalidad y tcnicas nuevas que se aplicaban con xito en el extranjero; luego stas se modificaron parcialmente para adaptarse al medio Empresarial mexicano en la dcada de los cincuenta y sesenta, cuando haba un desarrollo econmico prospero debido a la poltica del Gobierno de esa poca que consista en fomentar la inversin extranjera. Dentro de ese cmulo de tcnicas administrativas extranjeras estaba la Auditoria Administrativa, tomando cada vez mayor importancia, por su naturaleza y fines: Realizar un examen y evaluacin sistemtica de los problemas administrativos, detectando sus causas y proponiendo mejoras. Tal tcnica de control era cada vez ms necesaria, por el creciente nmero de operaciones que las Empresas realizaban.
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81 A continuacin se muestra un cuadro en el que aparecen algunas Empresas de los sectores privados y pblico que aplican la Auditoria Administrativa. Sector Privado General Motors Ford Motor Co. Chicles Adams Mexicana de Aviacin Union Cardide Dupont Hylsa Crolis Mexicana Sector Pblico Altos Hornos de Mxico Acros Aeronaves de Mxico Almacenes y Servicios Banco de Mxico Petrleos Mexicanos Secretaria de la Contralora Blis y Laughlin Latinoamericana
El avance tecnolgico ha hecho que las Empresas se modernicen y que la Auditoria Administrativa se haya convertido en una herramienta de control fundamental. Aun cuando en Mxico su aplicacin no se ha generalizado totalmente, tendr que hacerlo en la medida en que el Licenciado en Administracin se profesionalice. A continuacin se muestra cronolgicamente a los autores mexicanos ms relevantes en este campo de la Administracin: 1959. N. Grabinsky y A. W. Klein realizan la obra: El Anlisis Factorial, gua para estudios sobre economa industrial, publicada por el Banco de Mxico, S.A., la cual se considera como un antecedente de la Auditoria Administrativa. 1960. A. Meja Fernndez. La Auditoria de las Funciones de la Gerencia de las Empresas, tesis presentada en la Facultad de Contadura y Administracin (FCA) de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM).
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82 1962. R. Macias Pineda presenta el trabajo: Auditoria Administrativa para el Curso Teora de la Administracin, en el doctorado de ciencias administrativas de la Escuela Superior de Comercio y Administracin ESCA), del Instituto Politcnico Nacional (IPN). 1964. M. D Azaola S. Presenta la tesis: La Revisin del Proceso Administrativo en la FCA de la UNAM. 1966. J. A. Fernndez Arena propone la realizacin de la Auditoria Administrativa combinando los anlisis de objetivos, de los recursos y el procesa administrativo. 1969. Santillana Gonzlez propone la realizacin de la Auditoria Interna integral mediante una revisin tanto de los aspectos financieros como administrativos de la Empresa. 1970. R. Jimnez Reyes estudia el alcance, desarrollo y planeacin de la Auditoria Administrativa. 1972. C. A. Anaya Snchez propone la necesidad de reglas, sistemas y metodologa de la Auditoria Administrativa. 1978. La Asociacin Nacional de Colegios de Licenciados en Administracin (ANCLA) publica un trabajo sobre el 7 Congreso Nacional de Administracin en el que se fijan las bases de lo que Auditoria Administrativa es y debe ser la norma y el alcance del Auditor y del Informe de Auditoria, entre otros temas. 1978. S. Cervantes Abreu analiza la dinmica de la Auditoria Administrativa e indica cuatro pasos para su desarrollo: La recoleccin. La verificacin de datos. El estudio de funciones. La revisin y evaluacin del control interno y del Informe.
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83 1981. V. M. Rubio R. y J. Hernndez F. Presentan una Gua prctica de la Auditoria Administrativa, como mtodo para el diagnostico de la capacidad administrativa de las instituciones pblicas y privadas, a fin de determinar puntos vulnerables y sugerir medida correctivas.
CORRIENTES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA. Los diferentes autores y tratadistas que se han ocupado de la Auditoria Administrativa, la han enfocado con distintos criterios, los cuales, sin embargo, podemos clasificarlos en dos grandes corrientes de pensamiento. Primera corriente: Un examen de la estructura de control.
Los que estn a favor de esta corriente sostienen que la Auditoria Operativa (no aceptan el trmino administrativa) debe ser considerada un examen de los controles o medios utilizados para realizar la funcin de que se trate. Son varios los autores que se adhieren a este punto de vista respecto del alcance de examen que presupone la Auditoria Administrativa (Cadmus, Churchill y Cyert, Seiler, etc.), por lo que se citar dos opciones, nicamente. Uno de los ms importantes expositores de esta corriente es Cadmus B., quien dice: La Auditoria operativa comienza por familiarizarse con las operaciones reales y los problemas operativos, seguida de un anlisis y evaluacin de los controles para asegurar que son adecuados para proteger un negocio. Esto, sin embargo, es solo el comienzo de la Auditoria. El examen de los controles se convierte en el punto de partida para la evaluacin del valor de los controles en la operacin del negocio.
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84 Otro expositor es Seiler R. E., quien sostiene un punto de vista similar y dice: La Auditoria operativa no es ms que una revisin de controles. Muchos ejecutivos no han aceptado esta Auditoria porque piensan que es una evaluacin de la eficiencia de operaciones tcnicas por parte de una persona no estrenada o experimentada en cuestiones operativas tcnicas. Este no es el caso, porque la Auditoria operativa es una revisin y evaluacin de controles; el nico aspecto nuevo sobre Auditoria operativa es que se revisan controles no financieros. Por lo general, quienes estn a favor de este primer enfoque, asumen la posicin de considerar que la Auditoria operativa es simplemente una extensin de la Auditoria tradicional ms all de las reas contables y financiera. Segunda corriente: Un examen total comportamiento de un organismo social. de estructura y
Esta corriente de pensamiento entiende y expone que la Auditoria Administrativa involucra, adems del examen de la estructura del control (medio) para determinar su eficiencia, un examen y evaluacin de la eficiencia con que se manejan los recursos y resultados (efectividad) alcanzados en el desempeo de una funcin Gerencial cualquiera. Quiere decir esto que la Auditoria Administrativa va mucho ms all del mero examen de los controles o medios utilizados para ejercer una funcin determinada, cubriendo en realidad todo el aspecto estructural y metodolgico de un organismo social. Son numerosos los autores y tratadistas que representan a esta corriente (Leonard, Norbeck, Bucley, Campfield, Chapman, Alonso, Fernndez Arena, Percel, etc.), por lo que se cita solo dos opiniones:
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85 Uno de los ms importantes expositores de esta corriente es sin duda Leonard W. P., quien seala: Los factores en los mtodos y desempeo directivos que requieren una constante revisin y evaluacin son: Planes y Objetivos. Organizacin. Polticas y Prcticas. Sistemas y Procedimientos. Mtodos de Control. Medios de Operacin. Recursos Humanos y Fsicos.
Igualmente Chapman W.L. y W. Alonso, son partidarios de un enfoque amplio, como puede apreciarse cuando indican que la primera y segunda fases de la realizacin de una Auditoria consiste en: a) Examinar los objetivos, las polticas, la Organizacin, los recursos utilizados, los procedimientos aplicados y los controles establecidos. b) Comparar los resultados obtenidos con las metas trazadas.
III.3 Objetivos. El objetivo primordial de la Auditoria Administrativa consiste en descubrir deficiencias e irregularidades en alguna funcin del organismo social examinado e indicar sus probables correcciones. En otras palabras, el objetivo bsico es ayudar a la Direccin Superior, a fin de que logre una Administracin eficaz y eficiente.
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86 La intencin de la Auditoria Administrativa es examinar y evaluar los mtodos y desempeo en todas las reas y valorar el panorama administrativo (lo apropiado de los objetivos y planes, polticas y procedimientos, Organizacin, recursos, exactitud y confiabilidad de los controles, etc.). En trminos generales, La Auditoria Administrativa nos proporciona una evaluacin cuantificada de la eficiencia con la que cada rgano de la institucin desarrolla sus funciones administrativas y las diferentes etapas del proceso administrativo. En otras palabras: Nos presenta un panorama administrativo general de la institucin auditada y seala aquellas reas cuyos problemas exigen una mayor atencin de parte de la Direccin del organismo.
Auditoria Administrativa
Objetivo principal
Proporcionar un panorama administrativo general
Deficiencias
Irregularidades
Correcciones
Alguna parte del organismo social
Indicar
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87 Objetivos secundarios Como objetivos secundarios de la Auditoria Administrativa, podemos considerar los siguientes: a) Determinar las reas que requieren economas o prcticas mejores, y valorar su repercusin total del organismo. b) Descubrir las causas de una baja productividad a fin de facilitar una accin dirigida que la aumente. c) Auxiliar en la determinacin de la amplitud, variedad y localizacin de los mtodos de control. d) Ayudar a la determinacin de mtodos deficientes, precisar prdidas y deficiencias y, en su caso, resaltar oportunidades. e) Verificar la habilidad administrativa de la Direccin y el grado mximo en que los resultados se asemejan a los objetivos. f) Descubrir las deficiencias que limitan el desarrollo de las organizaciones.
La importancia de estos objetivos secundarios estriba en los estudios que se realizan para determinar las deficiencias e irregularidades, las causantes de dificultades, sean actuales o en potencia, los descuidos, fallas, errores, desperdicios exagerados y una falta general de conocimiento o desdn de lo que es una buena Organizacin. Podemos decir que: La Auditoria Administrativa es un anlisis de las funciones administrativas y su interrelacin; va ms all de la funcin contable para incluir la Administracin, las operaciones, las funciones, el personal, y para mejorar la Administracin aplicada, al descubrir las deficiencias que limitan el desarrollo del organismo social, mediante el anlisis de una manera racional y en lo posible objetiva de todas y cada una de las funciones operativas que se realizan en el organismo.
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88 Es muy probable que una sola funcin operativa mal ejecutada mantenga en un nivel inferior a todo el organismo, por lo tanto hay que procurar un desempeo equilibrado en todas las funciones, a fin de que pueda elevar algunas de ellas sobre el nivel general de operacin, aparte de que puede ser oneroso no mejorar el trabajo del conjunto de las funciones. Una Auditoria Administrativa puede abarcar totalmente a un organismo social o a uno de los componentes de un organismo, as como tambin algunos de los objetivos que se hayan planeado de antemano.
LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Un servicio especializado para la Administracin Las Auditorias sirven como comprobacin de la capacidad de la Administracin a todos los niveles. Es un servicio proyectado para determinar los puntos que entraan peligro potencial o, por el contrario, hacer resaltar las posibles oportunidades favorables, reducir costos, eliminar desperdicios y perdidas innecesarias; observar los desempeos y evaluar la eficacia de los controles; asegurar a la Direccin que las polticas y procedimientos estn siendo observados; aportar a la Gerencia mejores sistemas de registro y de rendir Informes; revisar los planes generales y objetivos de la Empresa; estudiar nuevas ideas, desarrollo y equipos; determinar si la Empresa esta operando con las utilidades que debera, etc. La naturaleza de la Auditoria Administrativa es tal, que proporciona un servicio especializado a la Administracin, lo cual la hace ser distinta de cualquier otro tipo de servicio. En su conocimiento detallado de la Empresa, a travs de las funciones investigadas, el Auditor Administrativo se convierte en uno de los escasos individuos que se ven desde un punto de vista imparcial e independiente las necesidades intimas, capacidad y mtodos de una variedad de departamentos. En este carcter, se convierte en una fuente importante de informacin y asesoramiento cuando se trata de cambiar o planear los programas administrativos de las reas que l conoce perfectamente.
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89 Se transforma en consecuencia, en una fuente importante de informacin y consulta en relacin con planes futuros de la Direccin; constituyndose, a su vez, en un especialista capaz de rendir crecientes beneficios a la Empresa y de prcticar Auditorias Administrativas sobre reas en cada oportunidad, en razn de su experiencia adquirida. La Direccin Superior puede volcarse as sobre otras materias, y descargarse de funciones que, de otra manera, debera cumplir ella misma. En otras palabras: se trata de un verdadero servicio de consultora de Direccin perteneciente a la Empresa. La Auditoria Administrativa es una herramienta especializada para la evaluacin continua de los mtodos y actuacin en todas las reas de la Empresa.
III.4 Limitaciones. En virtud del desenvolvimiento de las Empresas, la Administracin puede llegar a ser obsoleta si la Gerencia de la Empresa no renueva los mtodos para lograr una mayor eficiencia, perdiendo estabilidad para el desarrollo natural de sus objetivos. Es muy importante que la Administracin coordine para que la totalidad de las funciones administrativas se lleven a cabo de una forma armnica, para que exista un control administrativo y para evitar que alguna o algunas de las tareas no cumplan con su propsito. Es necesario un control por parte de la Direccin, a fin de que se alcancen los objetivos establecidos. El algunos de los aspectos importantes que conviene tener presente son: una planeacin anticipada, formulacin de objetivos y poltica, delegacin de autoridad y responsabilidad para la obtencin de resultados, sistemas y procedimientos adecuados, as como una comparacin y evaluacin de los resultados con objetivos predeterminados. Controlar es en realidad una tarea de comprobacin para estar seguros de que todo se encuentra en orden.
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90 Raras veces se hallar una Empresa que demuestre un alto grado de buena Administracin. Algunas slo cuentan con algunos aspectos positivos. En su mayora la Administracin trabaja mejor como un equipo, mediante el control de una sola persona. A continuacin se presenta una lista de las causas ordinarias que pueden contribuir a una deficiente Administracin o a una Empresa mal llevada, estas son: a) Inutilidad de los objetivos. b) Violacin de la autoridad responsabilidad. c) Falta de iniciativa. d) Interferencia entre lnea y asesora. e) Organizacin costosa. f) Difcil control.
g) Demasiados o pocos jefes. h) Deformacin de la comunicacin y la informacin. i) j) Conflictos de competencia y personal. Difcil visin integral de conjunto.
k) Decisiones lentas. l) Duplicidad de funciones.
m) Gerente autoritario. n) Falta de coordinacin. o) Falta de trabajo creativo. p) Despilfarros. q) Mucha ostentacin. r) Falta de financiamiento.
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91 Lo anterior se evita en lo posible con exmenes peridicos o permanentes, y poniendo en prctica las sugerencias que se hagan en el Informe de Auditoria Administrativa. En cualquier caso que se trate de efectuar un examen y evaluacin sistemtica e integral de los problemas, sus causas y la resolucin de los mismos en un organismo social, comprender entre otros aspectos, los que a continuacin se enumeran: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) p) q) r) s) Objetivos. Polticas. Procedimiento. Programas. Presupuestos. Estrategias. Recursos humanos. Estructura de mando y jerarqua. Estructura financiera. Ejecucin. Comunicaciones. Mtodos de control. Resultados. Relaciones fiscales. Vnculos comerciales. Recursos materiales. Mercadotecnia. Produccin. Organizacin.
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92 III.5 Metodologa. El autor J. C. Burton dice: Aun cuando ya se ha escrito sobre Auditoria Administrativa, hasta la fecha no se hecho un esfuerzo formal por construir un marco para este tipo de Auditoria. Para delinear tal marco, se debe tener en cuenta lo siguiente: 1. 2. 3. 4. Analizar el criterio para una Auditoria Administrativa. Establecer normas de desempeo. Elaborar Informes sobre Auditoria Administrativa. Crear procedimientos de Auditoria Administrativa.
A continuacin profundizaremos en estos cuatro aspectos de acuerdo con lo que es necesario que abarquen, si se desea una verdadera certeza de la efectividad de la Administracin.
1. Analizar el criterio para una Auditoria Administrativa. Sobre este aspecto J. C. Burton dice que pueden establecerse tres premisas: La Auditoria debe tratar con lo objetivo y apreciable.
Se define lo objetivo como desprendido, imparcial, y sin prejuicios. Esta definicin puede satisfacerla un Auditor con experiencia, que ejerza un juicio profesional sobre la calidad de la Administracin y de los que hacen Administracin (Gerentes), la calidad de los procesos mediante los cuales operan, la calidad de la funcin social, etc. Nos sigue comentando este autor que dos Auditores diferentes podran obtener de una Auditoria resultados levemente distintos; pero la variacin no debe exceder a los errores normales en el muestreo, si se ejercita un correcto cuidado profesional.
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93 La Auditoria debe tener relacin con el presente y con el futuro.
El Auditor debe examinar y evaluar aquello que existe actualmente. Respecto a la relacin con el futuro, una Auditoria no puede hacer un pronstico, sin embargo esto no quiere decir que el futuro se ignore totalmente. La Auditoria Administrativa es constructiva. La perspectiva actual de la Administracin esta orientada bsicamente hacia el futuro y, por lo tanto, al evaluar a la Administracin del presente, debe tomarse en cuenta implcitamente el futuro. De esta manera, lo que el Auditor Administrativo debe hacer, es medir y evaluar si la Direccin esta llevando a cabo adecuadamente o no su funcin orientada al futuro. Esto implica una Auditoria de procedimientos, que constituye con toda claridad una porcin de la Auditoria Administrativa. Parte del procedimiento de Auditoria debe preocuparse por el presente, ya que los resultados de decisiones actuales pueden ser el mejor medio de considerar resultados futuros. Por lo tanto, la otra parte de la Auditoria Administrativa se centra en la elaboracin de un Informe final de resultados del presente y en la evaluacin de los mismos.
La Auditoria debe producir un resultado que sea fcil de entender y usar.
La Auditoria Administrativa debe generar un resultado final que sea fcil de comprender y utilizar por los diferentes interesados: Los usuarios de la informacin que arroje el Informe. Una informacin que realmente trasmita los hechos esenciales, es la culminacin del trabajo del Auditor. Sin embargo, en ocasiones ocurre que el Auditor solo obtiene un xito relativo, no porque no conozca todos los datos sino porque no dedic el tiempo necesario ni puso todos los medios para trasmitir esos datos a la Direccin Superior.
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94 Parte importante de la responsabilidad que tiene el Auditor es trasmitir de una manera eficaz la informacin que ha obtenido en sus investigaciones y que tiene que ver directamente con los problemas de la Administracin. El texto de un Informe debe ser interesante, transmitir el mensaje de una manera objetiva y fcil de entender, y debe presentarse a la mayor brevedad posible para que la Direccin pueda actuar con oportunidad. Un Informe bien concebido estimula la accin e influye bastante en la decisin que se tome.
2. Establecer normas de desempeo. Para desarrollar una Auditoria Administrativa, un prerrequisito importante es la formulacin de normas de desempeo administrativo que pueden expresarse en trminos especficos. Estas normas son necesarias para evaluar tanto los procedimientos como los resultados. El propsito principal que la Direccin Superior busca, es lograr el efectivo control administrativo sobre las operaciones del organismo; a fin de alcanzar este control, la Administracin establece un conjunto de sistemas y procedimientos. Aunque los procedimientos por s solos no pueden crear el control, es recomendable evaluar la efectividad del control administrativo, por medio de la valoracin de los sistemas y procedimientos que la Organizacin ha establecido. Un primer paso para la creacin de medidas de control podra consistir en identificar los diversos factores de control administrativo dentro de la Empresa. Una clasificacin propuesta seria la que se muestra en la siguiente tabla. Dentro de los seis factores internos, pueden identificarse varios procedimientos que son de gran utilidad para mejorar la calidad de la Administracin y la calidad de los procesos mediante los cuales se opera. El ltimo factor (externo) ayuda a controlar la calidad de las relaciones del organismo con el medio ambiente social, econmico y poltico en el cual opera la Empresa.
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95 Clasificacin de factores de control administrativo Factores internos 1. Sistema de planeacin: Planeacin estratgica y tctica. Fijacin de: objetivos planes polticas. Establecimiento de: procedimientosprogramaspresupuestos. 2. Sistema de Organizacin: Divisin del trabajo. Jerarquizacin. Departamentalizacin. 3. Sistema de Direccin: Mando o autoridad. Motivacin. Comunicacin. Supervisin. 4. Sistema de control: Sistema de control. Establecimiento de normas. Comparacin de resultados. Medicin y correccin. 5. Sistemas operacionales: Produccin. Ventas. Compras y abastecimiento. Crdito y cobranza. Recursos humanos. Finanzas.
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96 6. Factor analtico: Sistemas y procedimientos. Actividades. Simplificacin administrativa.
Factores externos 7. Medio ambiente: Funcin social. Mercados. Competencia. Por tanto se podrn ponderar funciones, determinar factores por evaluar, asignar puntos a los factores y fijar grados de efectividad. Esto nos llevara a investigar y evaluar cuantitativamente a fin de llegar a una apreciacin de la forma de operar de un organismo. 3. Elaborar Informes de Auditoria Administrativa. Es necesario establecer un mtodo de Informes de Auditoria Administrativa con el propsito de que el Auditor pueda contar con un medio de informacin estructurado para dar a conocer los resultados de su anlisis. El Informe debe ser elaborado de manera sistemtica, para ello conviene considerar los aspectos siguientes: Planeacin de Informe. En primer lugar debe decidirse acerca de que se va a escribir, para lo cual se debern determinar dos cosas: Quin lo va a leer? Qu uso va a tener?
Organizacin del Informe. Los Informes deben dividirse y ordenarse en determinadas partes: la seccin inicial, el estudio principal y las conclusiones; sin embargo, el numero de secciones o partes depende de su dimensin y de su complejidad.
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97 Proponemos tres secciones para llegar a un adecuado Informe, estas son: a) Material preliminar. Es la parte introductoria y abarca: Portada. Carta de presentacin. Prefacio. Sumario.
b) Informe (contenido principal): Deficiencias de las reas funcionales. Deficiencias de la Administracin general. Apreciacin de la Empresa. Conclusiones y recomendaciones.
En esta parte se incluirn breves comentarios sobre el propsito de la Auditoria, especificacin del alcance, mtodos utilizados, cuestionarios empleados y personal entrevistado. c) Material complementario. En este apartado se incluir la informacin diversa, til a algunos lectores del Informe pero no esencial para la exposicin bsica; se clasifica como material complementario (anexos); entre los anexos ms comunes estn los siguientes: Grficas, cuadros, formas y cuestionarios. Diagramas de flujo. Hojas de trabajo. Hojas de datos (entrevistas). Programas de trabajo.
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98 El Auditor deber revisar cuidadosamente el Informe antes de darlo por terminado. El autor W. P. Leonard plantea que el Auditor debe contestar las siguientes preguntas: Se exponen todos los hechos de importancia? Est redactado el Informe con claridad? Las recomendaciones son oportunas, fciles de realizar, convenientes para la Direccin y el xito de la Empresa? Lo tratado en mi Informe es interesante, comprensible y til para la Direccin? Si el Auditor contesta afirmativamente estas preguntas, podr estar seguro de que el Informe, tal como est concebido, es correcto. Control de las conclusiones y recomendaciones. El objetivo principal del Informe de Auditoria Administrativa es lograr que las recomendaciones propuestas en l se sigan y se cumplan. Aunque las recomendaciones presentadas en el Informe no se efecten por el Auditor, ste deber: Cerciorarse de que las acciones correctivas se lleven a cabo y observar los resultados obtenidos. Persuadir a la Direccin de que algunas sugerencias requieren tiempo para alcanzar los resultados deseados. Convencer a la Direccin Superior de que la Auditoria Administrativa es una tcnica que da a la Empresa mayor capacidad para lograr los objetivos y planes establecidos.
4. Crear procedimientos de Auditoria Administrativa. Para efectuar la Auditoria, es necesario crear los procedimientos asociados a tal trabajo y la documentacin necesaria para respaldar la opinin del Auditor Administrativo.
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99 Respecto a la revisin del control interno, la Auditoria tradicional (financiera) centra su atencin en el control financiero, sin embargo, para la Auditoria Administrativa asume mayor importancia el control administrativo. En una Auditoria Administrativa, el Auditor verificar si la Direccin esta obteniendo informacin pertinente a las decisiones y acciones que debe emprender. Esto requerir un anlisis extenso de las necesidades de informacin con el fin de evaluar la eficacia del sistema existente para satisfacerlas. Por tanto, los procedimientos asociados con la Auditoria Administrativa implicarn un aumento considerable en el tiempo dedicado a la evaluacin del control interno, incluirn el uso de cuestionarios bien estructurados, una mayor confianza en las entrevistas con Gerentes y requerirn un estudio a fondo del sistema de informacin. En el manejo y control de las tareas de Auditoria Administrativa se requieren polticas y procedimientos definidos que eviten cualquier posible confusin. En la prctica se pueden combinar dos o ms tcnicas de Auditoria. Para generar lo que se denomina Procedimientos de Auditoria. Los procedimientos de Auditoria se definen como: Las tcnicas de anlisis aplicables a una variable o grupo de hechos, relativos a la Administracin, sujetos a examen y evaluacin, mediante los cuales el Auditor logra fundamentar su apreciacin. Naturaleza de los procedimientos de Auditoria. Los diversos tipos de organismos sociales y concretamente su manera de operar, hacen imposible establecer procedimientos rgidos para llevar a cabo un examen y una evaluacin de tipo administrativo. As pues, el Auditor deber aplicar su criterio profesional y tomar la decisin, de cual procedimiento de Auditoria ser el mas indicado y eficiente.
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100 Procedimientos de Auditoria de aplicacin general. El Auditor debe seleccionar aquellos datos que tengan mayor significado en la evaluacin del desempeo de la Organizacin, y exponerlos de una manera fcil de entender, con el propsito de que los funcionarios puedan hacer uso de ellos. La aplicacin de una o ms tcnicas de Auditoria da origen a los procedimientos siguientes: Tcnicas de investigacin: a) Investigacin documental (de hechos y registros). b) Observacin directa.
Cuestionarios: a) b) c) d) e) f) g) h) Cuestionario general. Cuestionario por reas funcionales. Cuestionario de anlisis de funciones del trabajo. Cuestionario de anlisis de procedimientos. Cuestionario de anlisis del sistema de informacin. Cuestionarios de anlisis de formas. Hoja de anlisis. Carpeta de papeles de trabajo (copias de manuales administrativos, copias de Informes, diagramas de flujo del sistema de informacin, descripcin del proceso de planeacin, etc.).
Entrevistas: a) Entrevistas a funcionarios y Gerentes. b) Entrevistas a jefes de departamento. c) Entrevistas a personal operativo.
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101 Hacia una estructura terica de la Auditoria Administrativa Los autores P. K. Muntz y H. Sharaf presentan una exposicin filosfica en apoyo de sus aseveraciones tericas. Aun cuando el trabajo de estos autores hace nfasis en los procesos de la Auditoria Financiera, la base terica presentada debe considerarse como un intento para una teora de la Auditoria Administrativa. La estructura terica para la Auditoria Administrativa se fundamenta en una atestiguacin independiente. De manera ms especfica: La Auditoria Administrativa se aboca a examinar la eficacia de ciertos factores de control administrativo. Tambin est la necesidad de evaluar los elementos que soportan la Administracin (como la calidad, tanto individual como colectiva de los Gerentes) y de los procesos de decisin que contribuyen a lograr los objetivos de la Empresa. Este examen de los procesos administrativos constituye la base para una atestiguacin independiente: Evaluar la habilidad administrativa con respecto a sus operaciones y objetivos. Los autores H. Q. Langenderfer y J. C. Robertson nos dicen: Puesto que la teora de la Auditoria Administrativa se encuentra construida sobre una base paralela a la teora y a la prctica existente de la Auditoria Financiera, la nocin de exposiciones de la Direccin posee un significado particular.
El trmino: exposiciones de la Direccin se usa para referirse a dos clases de datos: 1) Informacin que la Direccin actualmente elige para dar a conocer, en Informes, con respecto a sus decisiones en relacin con inversiones, polticas, estructura organizacional, recursos humanos, materiales, produccin, ventas, Finanzas, etc. 2) Informacin que la Direccin quiz prefiera no revelar, por mltiples razones.
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102 Conceptos y postulados Dentro de la amplia estructura de la teora sobre Auditoria se revelan dos categoras distintas de conceptos, segn Langenderfer y Robertson; estas dos categoras se designan como conceptos prepostulados y conceptos pospostulados. Los conceptos prepostulados son asuntos filosficos generales en los que descansa la especificacin de postulados; los conceptos pospostulados pueden considerarse en un orden de menor jerarqua terica pero no por ello son menos importantes, es decir, pasan del concepto general a los procedimientos de operacin. Vase la figura:
Concepto general de la atestiguacin Concepto prepostulados 1. 2. 3. 4. 5. 6. Prueba Cuidado adecuado en la Auditoria Presentacin correcta Independencia tica profesional Conocimiento profundo Hiptesis de la Auditoria Administrativa Concepto pospostulados 1. 2. 3. 4. 5. Exposiciones de la Administracin Bases para la decisin Sistema administrativo Funciones operativas Sistema operativo
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Postulados de la Auditoria Financiera
1. Los estados financieros son verificables. 2. No necesariamente existe conflicto de inters entre el Auditor y la Gerencia de la Empresa bajo Auditoria. 3. Los estados financieros y otra informacin sometida a verificacin estn libres de irregularidades por conclusin u otras contingencias. 4. La existencia de un control financiero satisfactorio elimina la probabilidad de irregularidades. 5. La aplicacin consistente de principios contables generalmente aceptados, resulta en la presentacin adecuada de la posicin financiera y los resultados de las operaciones. 6. En ausencia de pruebas en contra, lo que se considero cierto en el pasado por la Empresa bajo examen, mantiene su veracidad en el futuro. 7. Cuando se examinan datos financieros con el fin de expresar una opinin independiente sobre ellos, el Auditor acta exclusivamente bajo su criterio. 8. La posicin profesional del Auditor independiente obligaciones profesionales conmensuradas. impone
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Hiptesis de Auditoria Administrativa
1. Las exposiciones de la administracin y las bases para decisin son verificables. 2. No necesariamente existe conflicto de inters entre el Auditor y la Direccin del organismo bajo Auditoria. 3. Las exposiciones de la Direccin y otros datos pertinentes al sistema administrativo sometidas a verificacin, estn libres de manipulaciones por colusin u otro tipo de inusitado. 4. La existencia de un sistema de control administrativo adecuado, elimina la probabilidad de que las exposiciones de la administracin y la informacin en que se basan las decisiones estn sujetas a manipulaciones internas o externas. 5. El precatamiento consistente y la adhesin y los principios de admn., contribuyen a la eficiencia del sistema administrativo para alcanzar los objetivos organizacionales. 6. En ausencia de pruebas en contra, se presume que el sistema de Administracin es relativamente resistente al cambio y funcionar en el futuro al igual que lo hizo en el pasado inmediato. 7. Cuando se examinan las exposiciones de la administracin con el propsito de presentar una revelacin comprensiva de las mismas, el Auditor acta de acuerdo con su criterio. 8. El hecho de que personas internas y externas al organismo tengan confianza en las revelaciones hechas por el Auditor independiente, impone a este la obligacin de ser tico en sus conclusiones y recomendaciones.
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105 Principios de Auditoria Administrativa Es conveniente ahora tratar lo referente a principios bsicos en las Auditorias Administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura terica de estas, por lo tanto debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes:
1) Sentido de la evaluacin La Auditoria Administrativa no intenta evaluar la capacidad tcnica de Ingenieros, Contadores, Abogados u otros especialistas, en la ejecucin de sus respectivos trabajos. Ms bien se ocupa de llevar a cabo un examen y evaluacin de la calidad tanto individual como colectiva de los Gerentes, es decir, personas responsables de la Administracin de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantacin de controles administrativos adecuados, que aseguren: Que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma econmica.
2) Importancia del proceso de verificacin Una responsabilidad de la Auditoria Administrativa es determinar que es lo que se esta haciendo realmente en los niveles directivo, administrativo y operativo; la prctica nos indica que ello no siempre esta de acuerdo con lo que el responsable de rea o el supervisor piensan que esta ocurriendo. Los procedimientos de Auditoria Administrativa respaldan tcnicamente la comprobacin en la observacin directa, la verificacin de informacin de terrenos, y el anlisis y confirmacin de datos los cuales son necesarios e imprescindibles.
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106 3) Habilidad para pensar en trminos administrativos El Auditor Administrativo, deber ubicarse en la posicin de un administrador a quien se le responsabilice de una funcin operacional y pensar como este lo hace (o debera hacerlo). Es decir, preguntarse: Qu necesitara conocer acerca del trabajo que esta desarrollando? Cmo planear el trabajo? Cmo medir el desempeo alcanzado? Cmo motivar al personal? Cmo controlar el trabajo asignado? Cmo asegurarse de que el trabajo fue realizado precisa, completa y oportunamente? En si, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el Auditor Administrativo.
III.6 Resumen. En un resumen por describir que es la La Auditoria Administrativa podemos decir que: Es una tcnica de revisin objetiva, metdica, para evaluar las polticas, planes, procedimientos, controles y prcticas con el objeto de localizar los departamentos que necesitan mejorar y formular recomendaciones para el logro de lo establecido. La aplicacin y creacin de un Departamento de Auditoria Administrativa en una Organizacin es de suma importancia para llevar a cabo los objetivos planteados y evaluarlos conforme a las polticas establecidas por la Direccin de la Compaa. En conclusin podemos decir que: Esta tcnica revisa, controla y evala la eficiencia de los resultados en la Organizacin con el propsito de descubrir oportunidades para mejorar su Administracin.
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107 LECTURA. Joaqun Rodrguez Valencia. Sinopsis de Auditoria Administrativa. Editorial Trillas. Capitulo 3.
Autoevaluacin 1. Qu busca la Auditoria Administrativa? Cul es su objetivo? 2. Cmo fue evolucionando la Auditoria Administrativa? 3. Qu importancia tuvo en Mxico la Auditoria Administrativa? 4. En qu consiste la primer corriente de la Auditoria Administrativa? 5. En qu consiste Administrativa? la segunda corriente de la Auditoria
6. Cul es el objetivo de la Auditoria Administrativa? 7. En qu consiste Administrativa? el objetivo secundario de la Auditoria
8. Por qu la Auditoria Administrativa se considera un servicio especializado? 9. Cules son las limitaciones de la Auditoria Administrativa? 10. Menciona algunas causas ordinarias que pueden contribuir a una deficiente Administracin. 11. En qu consiste el analizar el criterio para una Auditoria Administrativa? 12. En qu consiste establecer normas de desempeo en una Auditoria Administrativa?
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108 13. En qu consiste elaborar Informes sobre Auditoria Administrativa? 14. En qu consiste crear procedimientos de Auditoria Administrativa? 15. Qu nos dice el principio de sentido de la evaluacin? 16. Qu nos dice el principio de importancia del proceso de verificacin?
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109 UNIDAD IV DIFERENTES ENFOQUES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA PRESENTACIN En esta Unidad se muestran los diferentes planteamientos y enfoques de tres personalidades en la historia y evolucin de la Auditoria Administrativa, estos son: William P. Leonard Jos Antonio Fernndez Arena Vctor Rubio Ragazzoni. Cada autor centra su esfuerzo en diferentes maneras, los cuales nos sealan los mecanismos empleados para obtener un mejor resultado, las recomendaciones y la importancia de la aplicacin de la Auditoria Administrativa. Al finalizar esta Unidad el alumno tendr como:
Objetivo Los diferentes planteamientos y enfoques de la Auditoria Administrativa.
CONTENIDO IV.1 Enfoque de William P. Leonard. IV.2 Enfoque de Jos A. Fernndez Arena. IV.3 Enfoque de Vctor Rubio Ragazzoni. IV.4 Resumen. Autoevaluacin.
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110 IV.1 Enfoque de William P. Leonard. Propsitos y finalidades
De acuerdo con Leonard, el propsito y las finalidades de la Auditoria Administrativa, son sacar a la luz irregularidades o deficiencias en cualquiera de los elementos examinados e indicar, a la vez, posibles mejoras en las operaciones. El propsito perseguido es revisar y evaluar mtodos y actuacin en todas las reas, sin excepcin. Los factores a evaluar son las perspectivas econmicas, la estructura orgnica, el cumplimiento de las polticas y procedimientos, los mtodos de proteccin sobre los bienes, causas de variacin con respecto a las metas fijadas, etc. La Auditoria Administrativa es la medicina preventiva que la alta Gerencia usa para mantener ntegra la salud del organismo Empresario y salvaguardarlo de desperdicios, mal planteamiento, mtodos inadecuados y cualesquiera otras prcticas inconvenientes, que una investigacin y evaluacin puedan hacer resaltar.
La Auditoria Administrativa, servicio especializado para la Administracin
De acuerdo con el enfoque amplio de Leonard, la naturaleza de las tareas de la Auditoria Administrativa es tal, que se convierte en un servicio especializado prestado a la Direccin Superior, distinto de cualquier otro tipo de asesoramiento. Al realizar el anlisis detallado de la Empresa a travs de todas las funciones examinadas, empleando siempre el mtodo cientfico, el Auditor Administrativo se convierte en una de las pocas personas de la Empresa que conoce, desde un punto de vista independiente, las ms profundas habilidades y mtodos de varios departamentos.
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111 La Direccin Superior puede, de tal manera volverse sobre otras materias y descargarse de funciones que, de otra forma, debera cumplir por s. En otras palabras, se habla de un verdadero servicio de consultora de Direccin perteneciente a la Empresa.
Alcance de la Auditoria Administrativa
Su alcance es total, sin duda alguna, puede comprender una determinada funcin o actividad, un departamento o grupo de departamentos, una divisin o grupo de divisiones o la Empresa en su totalidad. En el mismo sentido, las reas de investigacin pueden incluir una apreciacin de los mtodos de pronosticacin, planeacin de entregas, medidas de actuacin, costos de ingeniera, de proyectos, estimacin y fijacin de precios, comunicaciones, equipo electrnico de proceso de datos, efectividad de los directivos involucrados. Como ya se habr advertido, todo lo anterior implica prcticamente cubrir en forma integra el rea de control interno administrativo u operativo, o sea, el campo de la funcin de control de la Direccin Superior. Factores a revisar o evaluar
Los elementos o factores en los mtodos de Administracin que exige una constante vigilancia, anlisis y evaluacin son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Planes y objetivos. Estructura orgnica. Polticas y prcticas. Sistemas y procedimientos. Mtodos de control. Medios de operacin. Potencial humano y elementos fsicos empleados.
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112 Una apreciacin general de los mtodos y campo de accin, as como el dominio total de la Auditoria Administrativa lo tenemos en: 1. Planes y objetivos Una de las mayores deficiencias en numerosas Empresas es la que la Administracin no da pleno cumplimiento a los principios de Organizacin. En muchas Empresas, las deficiencias se descubrirn por la falta de una completa y clara estipulacin de objetivos y la carencia de los detalles necesarios para el desenvolvimiento de los planes razonables, encaminados al logro de las metas fijas. Antes de que el Auditor pueda valorar la eficiencia de una operacin, es necesario entender bien los planes y objetivos generales de la Empresa. 2. Estructura orgnica En el establecimiento y operacin de una Empresa es vital una operacin constante de la estructura orgnica, para satisfacer los objetivos y futuras necesidades de ella. Las deficiencias en la estructura orgnica son comunes en muchas Empresas por ejemplo: a) Estructura mal proyectada para satisfacer necesidades especficas de la Empresa. b) Funciones no coordinadas y controladas. c) Falta de delegacin y autoridad y responsabilidad en forma apropiada. d) Personal no calificado en puestos clave. e) Falta de flexibilidad para situaciones cambiantes.
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113 Al revisar el organigrama de una Empresa, el Auditor debe empezar por cerciorarse de si refleja o no la situacin verdadera actual, de las funciones orgnicas. Debe analizar cada uno de los elementos para determinar si el organigrama precisa los niveles de autoridad y responsabilidad adecuadamente. 3. Polticas Las polticas son esenciales para una Administracin eficaz. Determinar las intenciones de la Direccin y constituir principios orientados que contribuyan a que la Empresa pueda seguir un camino planeado para alcanzar sus objetivos. Las polticas dadas a conocer por escrito y comunicadas debidamente sirven para uniformar y coordinar a toda Organizacin. Un aspecto muy importante es que la poltica este claramente expuesta. La expresin de una poltica es necesaria para la toma de decisiones de produccin, Finanzas, personal, compras, crdito, ventas, etc. Al cortejar polticas, el Auditor tomara en cuenta la totalidad de los elementos que incurren; por ejemplo: La evaluacin de la poltica de ventas involucra calidad, diseo, estilo, nmero y variedad de productos. 4. Sistemas y procedimientos Al examinar cualquier sistema o procedimiento, el Auditor debe tener en cuenta su propsito y su forma de decidir sobre sus mritos respecto a la forma en que sirve a la Empresa. Un sistema o procedimiento eficiente puede resultar costosos y entorpecer operaciones. Lo que importa es cerciorase de que el sistema o procedimiento este proyectado de forma que se obtengan los resultados deseados, debe determinarse lo que se esta haciendo, donde, como, cuando y por quien; cada paso individual en el proceso debe ser estudiado y avaluado.
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114 5. Mtodos de control En todo rengln de comercio, industria, servicio, se encuentran mtodos de control en pleno funcionamiento. Son medio por los cuales la Direccin tiene ciertos resultados para conseguir una accin coordinada y hacer que el trabajo se realice en la forma proyectada. Todo mtodo de control, dentro de una Empresa, comprende la comparacin del desempeo real contra el esperado, trtese de objetivo, norma, etc. El control deficiente puede ser resultado de errores en los registros y procedimientos, de una falta de observancia de los sistemas de supervisin, o de normas de Administracin insuficientes. Para que exista un control eficaz en cualquier actividad, tiene que haber una medicin continua y detallada de la realizacin de la misma. Esto es cierto sobre todo tratndose de operaciones, costos, mtodos, productos, sueldos y salarios. El Auditor esta obligado a efectuar un estudio, tanto de los registros como del procedimiento, y siempre que sea necesario, hacer las recomendaciones oportunas para que se efecten revisiones. 6. Formas de operacin Es igualmente importante un constante examen, anlisis y evaluacin de los medios de operacin. Por lo que respecta a mano de obra hay que determinar la fuerza del trabajo bsico. Con objeto de satisfacer las necesidades de sus clientes, la Empresa comercial debe planear y determinar su lnea de mercancas y existencias, mantener normas de calidad, planear las promociones de ventas, publicidad, venta directa y supervisin, etc. En una Empresa de tipo industrial, los problemas son mantener una tasa adecuada de produccin, la que requiere una planeacin de lo que va a producir, la compra y control de materiales, su recepcin y
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115 almacenamiento, mtodos y normas de produccin, control de calidad, embarque, etc. Las organizaciones que proporcionan servicios tienen como preocupacin la rapidez y calidad de operacin, y la capacidad de asimilacin de ms trabajo. La operacin de toda Empresa implica mantener una adecuada relacin entre las diversas funciones para conseguir mejores resultados. Otros factores son los cambios de la economa del pas, ya que afectan la operacin de la Empresa. 7. Recursos humanos y materiales En todo de tipo de Empresa existe la necesidad de evaluar polticas y prcticas de personal. Esta evaluacin comprende una revisin para determinar la capacidad y los puntos dbiles y fuertes de la gente. Para ello el Auditor llevar un examen de las condiciones de trabajo, programas de adiestramiento, evaluacin del trabajo, calificacin de mritos, desarrollo de actividades. En la Auditoria Administrativa de personal habr que atender al sistema que s sigue para llevar registros y a la preparacin y trmite de los Informes de personal. El Informe sobre rotacin de personal merece mucha atencin. Otros aspectos son las especificaciones de las tareas, mtodos de entrevistas, reclasificacin de trabajadores. El Auditor buscara causas de descontento en el empleo, falta de observancia de polticas y procedimientos de la Empresa, coordinacin deficiente, etc., su propsito ser revelar cualquier debilidad, error, deficiencia.
Herramientas y tcnicas de la Auditoria Administrativa Leonard enuncia, entre otras, 21 tcnicas de Auditoria Administrativa. La simple mencin de alguno de ellas, tales como grficas de Organizacin, grfica de proceso, grfica de distribucin de formas, simplificacin del trabajo, investigacin de operaciones, etc.,
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116 demuestran cabalmente que Leonard vislumbra la Auditoria Administrativa como un servicio de asesoramiento integral a la Direccin de la Empresa. Mtodo de William P. Leonard 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Estudio preliminar. Programa de Auditoria. Investigacin. Anlisis, interpretacin y sntesis. Preparacin del Informe. Discusin con los directamente afectados. Informe final a la Direccin. Revisin sistemtica.
IV.2 Enfoque de Jos A. Fernndez Arena. Este autor propone la realizacin de la Auditoria Administrativa, combinando un anlisis de los objetivos, de los recursos y del proceso administrativo. Esquema de estudio
El esquema de estudio comprende: 1. Los objetivos de la Empresa. a) De servicio. De Servicio: Que son los que se enfocan a satisfacer las necesidades de los consumidores, ofreciendo buenos productos o servicios.
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117 b) Social. Proteccin de los intereses econmicos, personales y sociales de los empleados y obreros de la Empresa, del gobierno y del a comunidad, logrando la satisfaccin de estos grupos mediante buenas relaciones humanas pblicas. b) Econmico. Proteccin de los intereses econmicos de la Empresa, de sus acreedores y sus accionistas, logrando la satisfaccin de este grupo mediante la obtencin de utilidades.
2. La Direccin (en sus niveles existentes) Parte muy importante y que es la esencia de la Administracin. Funcin ejercida por los niveles jerrquicos ms altos de la Empresa, quienes se encargan de revisar los avances de la Empresa enfocados en cuanto a los objetivos, basando su anlisis en el desarrollo de las polticas. 3. Los recursos (en su consideracin de Organizacin e integracin). La Organizacin esboza la estructura que persigue la utilizacin equilibrada de los recursos: a) Humanos (empleados, obreros). b) Materiales (dinero, instalaciones). c) Tcnicos (sistemas y procedimientos). Por su parte, la integracin dota a la estructura de las partes necesarias de acuerdo con el esquema de la Organizacin, por lo que obtendra buenos empleados, fondos suficientes y su adecuada inversin y sistemas o procedimientos acordes con la magnitud de la Empresa.
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118 Como resultado de la Organizacin, la Empresa quedara fragmentada en funciones dentro del concepto general administrativo. Consejo Administrativo
Gerencia Contabilidad Control de polticas Informacin Presupuestos Auditoria Interna
Compras Almacn Investigacin
Relaciones humanas Relaciones pblicas Finanzas Servicios generales
Produccin
Comercializacin
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119 4. El Proceso Administrativo. a) Planeacin. b) Implementacin. c) Control. Los objetivos institucionales y el mecanismo de operacin requieren del proceso administrativo, que consiste en planear, implementar, controlar. Mtodo de Auditoria Administrativa de acuerdo con Fernndez Arena
servicio de: la satisfaccin de los objetivos institucionales derechohabientes usuarios consumidores colaboradores gobierno comunidad acreedores inversionistas segundo grupo recursos humanos recursos fsicos Organizacin tercer grupo cuarto grupo quinto grupo primer grupo
social
econmico Revisin objetiva metdica y completa
coordinacin
integracin
con base en: niveles jerrquicos
eficiencia
participacin individual integrantes
planeacin implementacin control
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120 IV.3 Enfoque de Vctor Rubio Ragazzoni. Propsito
El Lic. Rubio expone que el objetivo de la Auditoria Administrativa consiste en evaluar el fundamento de la Administracin, mediante la localizacin de irregularidades o anomalas y el planteamiento de posibles alternativas de solucin. La finalidad primordial es apoyar a los niveles de supervisin a lograr una Administracin ms efectiva, mediante la presentacin de resultados que surjan de la prctica de Auditorias. Durante el desarrollo de la Auditoria Administrativa se podrn realizar diversos estudios especficos (del organismo social), para determinar a fondo deficiencias que sean causantes de la problemtica, presente o futura. La Auditoria Administrativa proporciona, en calidad de consejo, una opinin profesional e independiente con relacin a la Administracin de las Empresas, obtenida esta, como resultado de estudios e investigaciones y evaluaciones de carcter profesional, quedando bajo la responsabilidad de la persona que tenga la autoridad de la unidad u organismo social, la ejecucin de las sugerencias que se le proporcionen; entendiendo que la responsabilidad no se puede delegar y es inherente a la funcin de la Direccin. Puede implementar y ejecutar sus recomendaciones, previa autorizacin del responsable de la funcin.
Alcance
La Auditoria Administrativa puede abarcar una funcin especfica; o bien, se le puede dar un enfoque de sistema y puede abarcar una unidad o grupo de unidades que forman un organismo social.
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121 Campo de aplicacin
Se circunscribe a la universidad de la Administracin; esto obedece a que sus principios son generalmente y aplicables en cualquier organismo o unidad administrativa. La funcin de la Auditoria Administrativa consiste en realizar el anlisis y dictamen de las actividades que lleva a cabo una unidad administrativa para verificar que se ajusten a los objetivos y polticas establecidas, as como para comprobar la utilizacin racional de los recursos tcnicos, materiales y financieros, y el aprovechamiento del personal en el desarrollo operacional, y evaluar las medidas de control que aseguran los resultados esperados. Etapas
El proceso de la Auditoria Administrativa requiere, para su desarrollo de cuatro etapas: 9 Planeacin a) Definicin del estudio a desarrollar b) Diagnostico administrativo Elaboracin del programa de diagnostico Aprobacin del programa Desarrollo del diagnostico
c) Definicin del objetivo d) Alcance especifico de la Auditoria e) Determinacin del personal necesario f) Programacin del tiempo estimado
g) Definicin de las tcnicas y herramientas a utilizar h) Aprobacin del programa de Auditoria

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122 9 Examen a) Entrevista con los responsables de: ______________________con el objeto de indicarles el seguimiento a la atencin de las reas de problemtica ms relevante. b) Aplicacin de tcnicas de Auditoria Administrativa c) Captacin de la documentacin necesaria (organigramas, manuales, instructivos, formatos, etctera) d) Revisin, complementacin y depuracin de la informacin captada e) Captacin de opiniones y sugerencias 9 Evaluacin a) b) c) d) Anlisis y evaluacin de la informacin captada Jerarquizacin de observaciones Planteamiento de las recomendaciones Discusin de las observaciones
9 Presentacin a) Elaboracin del Informe final b) Presentacin del Informe final al Director General y Subdirector de Auditoria c) Presentacin del Informe final a los responsables de la unidad auditada
Ventajas
La Auditoria Administrativa permite, entre otras, las siguientes ventajas: a) Aplicacin de conocimientos profesionales con gente de experiencia y capacitados en determinadas reas especificas.
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123 b) Aplicacin actualizada de conocimientos, pues el Auditor esta obligado a conocer los avances tcnicos del rea administrativa, as como estar al tanto de la solucin de problemas que le permitan resolver con rapidez y eficiencia las situaciones que detecte. c) Tensin especifica de problemas, en virtud de que el Auditor debe dedicarse a un trabajo concreto y especifico, concentrar su atencin, esfuerzo y tiempo, para lograr los resultados deseados. d) Imparcialidad: El Auditor proporciona opiniones y juicios imparciales, pues conoce las situaciones, libre de prejuicios o intereses personales, dentro de la Empresa. e) Economa en el costo: El Auditor proporciona servicios profesionales calificados sin gravar permanentemente los costos, ya que, generalmente, se contrata para un trabajo especfico.
IV.4 Resumen. En esta unidad se consideraron tres enfoques de la Auditoria Administrativa, cuya finalidad es necesaria para buscar nuevos caminos, encontrando estrategias, procedimientos y procesos que permitan mejorar la economa, y que propicien un mejor desarrollo con mtodos y tcnicas que sean mas operativas; siempre con un criterio de rentabilidad que permita un mejor equilibrio. Lo que se pretende es promover la eficiencia con mtodos idneos, para un mejor desarrollo y un mejor aprovechamiento de nuestros recursos. LECTURAS. Joaqun Rodrguez Valencia. Sinopsis de Auditoria Administrativa. Editorial Trillas. Captulo 7.
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124 Vctor Rubio Ragazzoni. Gua Prctica de Auditoria Administrativa. Editorial PAC. Captulos 1 y 3.
Autoevaluacin 1. En qu consiste el enfoque de William P. Leonard? 2. Cules son los factores a revisar o evaluar de William P. Leonard? 3. En qu consiste el enfoque de Jos A. Fernndez Arena? 4. En qu consiste el enfoque de Vctor Rubio Ragazzoni? 5. Cules son las etapas o procesos que plantea Vctor Rubio Ragazzoni?
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125 UNIDAD V PLANEACIN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA PRESENTACIN Se facilita entender una actividad como la Auditoria Administrativa si es descrita como una serie de partes separadas o fases que constituyen un proceso total. Se entiende por proceso el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a acabo un actividad. La Auditoria comprende varias fases, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta herramienta en forma correcta. Para la Auditoria Administrativa se deben seguir ciertas fases, las cuales deben estar perfectamente definidas e interrelacionadas, conformando una metodologa, la que es ejecutada por un profesional especializado y aplicada a cualquier tipo de Organizacin (pblica o privada). Durante el desarrollo de una Auditoria Administrativa, el Auditor debe obtener toda la informacin relevante para despus poder efectuar el anlisis completo de la informacin que se obtuvo. El objetivo principal de reunir informacin relevante es allegarse de datos correctos y confiables, ya que durante el anlisis, la evaluacin, y el Informe de Auditoria, el Auditor Administrativo se basara precisamente en el examen de esa informacin para poder llegar a su evaluacin. Los errores en la informacin que fue obtenida, darn como resultado conclusiones y recomendaciones errneas. La planeacin de la Auditoria Administrativa comprende la tarea de integrar un nmero de elementos que el Auditor Administrativo debe tener presente aun durante el anlisis preliminar; de otro modo podr ms tarde verse en dificultades, desde los puntos de vista de personal y fecha de terminacin del trabajo.
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126 Al finalizar esta Unidad el alumno tendr como:
Objetivo Conocer los procesos de una planeacin de Administrativa y explicar el objetivo de sus Llevar a cabo una planeacin de la Administrativa en una Organizacin. diferentes tipos de Auditoria Administrativa. Auditoria tcnicas. Auditoria Realizar
CONTENIDO V.1 Planeacin de Auditoria. V.2 Caso practico, Auditoria de Finanzas, Auditoria de Personal, Auditoria de Produccin, Auditoria de Direccin, Auditoria de Organizacin, Auditoria de Sistemas y Procedimientos. V.3 Resumen. Autoevaluacin.
V.1 Planeacin de Auditoria. LA PLANEACIN La planeacin de la Auditoria es la funcin donde se define el desarrollo secuencial de las actividades encaminadas dentro de los programas, as como la determinacin del tiempo requerido para el desarrollo de cada una de sus etapas.
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127 La finalidad de la planeacin consiste en poder prever, anticipadamente a la accin, todos aquellos factores que se requieran, y que por ausencia de estos no limiten el curso de accin a seguir en pro de los objetivos esperados. En la planeacin el Auditor debe considerar, entre otros, los siguientes puntos: 1. Caractersticas particulares de la Empresa. A fin de que la planeacin de los trabajos se ajuste a ella y puedan, as, obtener resultados satisfactorios. 2. Finalidad de los trabajos. En virtud de que esta constituye el punto bsico para desarrollar adecuadamente un plan y determine, de acuerdo a las circunstancias existentes, los elementos necesarios para su desarrollo. 3. Secuencia de su desarrollo. En virtud de que los trabajos por ejecutar debern seguir un ordenamiento que permita su desarrollo normal, dentro de los limites de tiempo fijados. 4. Estimacin de tiempos, para la estimacin de cada trabajo. Precisando la fecha de iniciacin y terminacin de los mismos. 5. Determinacin del personal que intervenga. Punto por dems importante, pues la seleccin de personal apto para intervenir en los trabajos a desarrollar, es de vital importancia para la realizacin del trabajo de Auditoria.
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128 6. Determinacin de las tcnicas que se utilizarn. Las cuales se ajustaran a las caractersticas particulares del objetivo, a la capacidad y experiencia del personal que la auxiliar en el desarrollo de los trabajos y al lmite de tiempo disponible para conocer resultados. 7. Determinacin de medios materiales. Que se requerirn en el desarrollo de las actividades que se van a llevar a cabo. 8. Determinacin del apoyo que el organismo social proporcionar. Punto a precisarse de comn acuerdo con la Empresa, en funcin al desarrollo que se obtendr de parte de ella y al personal que colaborar en la coordinacin de actividades. Para contar con elementos suficientes para la elaboracin de los programas especficos de Auditoria, es necesario, antes de iniciar la Auditoria, recopilar documentacin y recabar informacin, a fin de tener un conocimiento amplio de la unidad a auditar. La informacin se captara por medio de los manuales de Organizacin y operacin, catalogo de formas, proyectos, fundamento legal que norme y regule el desarrollo del trabajo, planes y programas, Informes emitidos por la unidad, etctera. Todo esto con el objeto de contar con elementos que, adems de dar un conocimiento general de la unidad a auditar, sirvan de base para la elaboracin del programa especfico de revisin. Identificadas las reas problema, se podr definir la profundidad de la revisin en las mismas. El programa especfico ser elaborado con base en la informacin obtenida de los trabajos previos de la Auditoria o investigacin preliminar, as como por la determinacin de reas que requieran de revisin ms detallada o profunda.
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129 Conocidas las operaciones y objetivos de la unidad, se podrn plasmar, a travs de un programa, los puntos que se debern cubrir en la revisin. En dicho programa debern especificarse los puntos que cubrirn, como son: Qu se va a hacer? Cmo se va hacer? Cundo se va a hacer?
ESTUDIO PRELIMINAR No siempre es posible asignar un plan sin un estudio preliminar. Hay diversas situaciones que indican la necesidad de hacerlo, y una breve revisin de las situaciones posibles descubrir la naturaleza del examen preliminar. Con el propsito de jerarquizar los aspectos que habrn de requerir una atencin ms profunda por parte del Auditor Administrativo, frecuentemente precede a su examen completo, un reconocimiento general del organismo social, que culmina con un estudio preliminar. El estudio preliminar esta encaminado a: Lograr una identificacin real del problema, para conocer la naturaleza y el objetivo del estudio completo. Por su propia naturaleza, el estudio preliminar no esta enfocado para originar recomendaciones o solucionar problemas, excepto aquellos para originar recomendaciones o solucionar problemas, excepto aquellos que resulten evidentes en un primer reconocimiento. Ms bien el estudio administrativo consiste en la revelacin de aquellas reas de la Empresa que ameriten un anlisis detallado para poder ofrecer las recomendaciones ms idneas a las circunstancias de la Empresa como un todo. El estudio preliminar se disea para que resulte la posibilidad de un Informe que recomiende, o que no recomiende un plan general para desarrollar la solucin especifica del problema. En este caso, el estudio
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130 preliminar afina el estado real del problema y se realiza con la finalidad de: a) Tener una apreciacin general del desarrollo de las operaciones administrativas de la Empresa b) Evaluar la efectividad de la determinacin del rea en cuestin c) Descubrir reas en las que haya problemas de Administracin d) Cules son los elementos de mayor importancia que hay que examinar y evaluar? e) Por qu es necesario estudiar cada uno de los mismos? f) Por dnde empezar?
g) Hasta dnde debe llegar el estudio preliminar? h) Estimacin del tiempo, recursos (humanos, financieros y materiales) necesarios i) j) Proponer, en su caso, medidas correctivas Evaluar las reas o secciones que puedan ser causa de una revisin posterior.
Al proceder de este modo, el Auditor estar en una posicin ventajosa para apreciar el panorama de lo que va a hacer y al mismo tiempo determinar el nmero de ayudantes que necesita y el tiempo que durar el estudio preliminar. Es, por tanto, una culminacin rpida de datos en una forma amplia o general con fines de exploracin.
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131 Contenido del estudio preliminar
Es necesario iniciar el trabajo de obtencin de datos con un contacto preliminar que permita una primera idea global. Este estudio requiere, independientemente de cuales sean los orgenes o razones de la Auditoria de lo siguiente: a) Informacin documental. Los problemas que van a consultarse y las muestras de documentos obtenidos varan de acuerdo con los objetivos del estudio. Esta informacin documental puede ser; por ejemplo, sobre: Reglamentos internos, Informes, estadsticas, estados contables, presupuestos, contratos, etctera.
b) Informacin sobre el campo de trabajo. El aspecto ms importante de la iniciacin de trabajo es la presentacin del Auditor Administrativo y sus ayudantes, pues el xito o fracaso de la Auditoria Administrativa depender en gran parte de la comprensin que se logre respecto del propsito de la misma, y de la colaboracin que se obtenga de los funcionarios de la Empresa en estudio. Debe quedar claro que no se trata del enjuiciamiento del personal de la Empresa, sino de ayudarla a mejorar su eficiencia. La informacin que puede obtenerse sobre el campo de trabajo es: organigramas, lista de funciones, datos sobre volmenes de trabajo, examen de las condiciones en que se trabaja, forma y reportes utilizados, etc. Para completar este contexto global, es aconsejable visitar cada uno de los departamentos, conocer los productos de la Empresa, sus procesos productivos, sus principales mercados, etc. Los programas especficos son el resultado de la investigacin preliminar, puesto que, sin una adecuada programacin de los puntos esenciales que se van a estudiar, difcilmente se podr cumplir con los objetivos que se esperan de la Auditoria.
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132 Una vez conocido el origen y la magnitud del problema a estudiar y los objetivos a cumplir, deber elaborarse el programa especifico, donde se identifique concretamente los puntos que se abarcarn, qu se va a hacer, dnde, cmo, cundo y quines lo harn; adems, se deber precisar el tiempo, responsables y actividades a desarrollar. Ya definidos los problemas a estudiar, el alcance de la Auditoria que se practicar, se hace necesario determinar que personal se requiere para efectuar la Auditoria, as como el perfil del Auditor en lo relativo a conocimientos y experiencias. Es importante que se considere que el personal cuente con capacidad y gran madurez en los problemas que se piensan auditar, y en caso de que surjan aspectos tcnicos especializados, contar con tcnicos especializados a nivel de asesora, para comprender el problema y obtener resultados concretos. Sern requisitos elementales, que los Auditores cuenten con capacidad en: Diseos de sistemas y procedimientos Anlisis de puestos Organizacin y mtodos Manejo y control de proyectos Tcnicas de investigacin
En la planeacin de los trabajos a realizar, el Auditor tomara en cuenta la colaboracin personal y material que la Empresa le proporcionar. Deber fijar de comn acuerdo con la Empresa las fechas en que esta ponga a su disposicin tal colaboracin. Antes de iniciar la Auditoria se disearan los instrumentos necesarios que faciliten el desarrollo del estudio; estos pueden ser: cuestionarios, guas de entrevistas, listas checables, etctera; adems de prever que tcnicas auxiliares se podrn utilizar, principalmente sern las siguientes:
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133 Organigramas Diagramas de proceso y flujo Grficas de Gantt Redes de actividades Estadsticas Anlisis de tiempos y movimientos Muestreo y pruebas selectivas Rendimiento de trabajo Anlisis factorial Auditoria de puestos Papeles de trabajo Anlisis funcional Anlisis operacional Anlisis de la capacidad instalada Anlisis de la productividad del trabajo Carpeta de papeles de trabajo Anlisis de la demanda Anlisis de las condiciones de trabajo Cuestionarios de Auditoria Tcnicas de investigacin
Estas tcnicas auxiliares solamente se citan a un nivel de ejemplo, puesto que son las ms usuales, pero esto no significa que sean todas. El Auditor precisara cantidades y caractersticas de los medios materiales que utilizar durante el tiempo que requiera la ejecucin de los trabajos, tales como papelera, mobiliario, equipos, etctera.
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134 Para determinar el tiempo estimado requerido para el desarrollo de la Auditoria, se deben considerar tres elementos:
Primero, la magnitud de los problemas a estudiar. Segundo, la amplitud que se le vaya a dar al estudio, de acuerdo con los resultados que se pretenden obtener, adems del personal que se tenga disponible. Tercero, ser la experiencia obtenida en revisiones anteriores, en cuanto a la participacin y facilidades que normalmente brinda el personal del rea a auditar.
Con la finalidad de ser ms grfico, es recomendable el empleo de Grficas de Gantt, ya que permite que se ajusten desviaciones que puedan surgir durante el desarrollo de la Auditoria, puesto que tambin funcionan como medidas de control a nivel de planeacin, y aseguran que se progrese en Direccin a lo planeado.
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135 En la siguiente figura se muestran las fases del proceso de Auditoria Administrativa:
Fase de identificacin
- Estudio preliminar - Diagnstico
Fase de planeacin
- Planeacin - Programacin
Fase de desarrollo
- Obtencin de datos - Anlisis de datos
Fase de seguimiento
- Informe de Auditoria - Implantacin de recomendaciones
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V.2 Caso practico, Auditoria de Finanzas, Auditoria de Personal, Auditoria de Produccin, Auditoria de Direccin, Auditoria de Organizacin, Auditoria de Sistemas y Procedimientos.
Definicin del rea por investigar Tenemos que definir cual ser la materia objeto de nuestro estudio. Puede ser, desde luego, toda la Empresa o bien puede concretarse a la revisin de una funcin especifica, o bien un Departamento o Seccin. Existen revisiones que comprenden una o ms reas. En estos casos es conveniente examinar, adems, aquellas funciones que tengan una relacin directa con las dems reas auditadas. Hay varios criterios para determinar el rea: Existen casos en los cuales se toma como base para la Auditoria el proceso administrativo; en otras, la revisin se hace a base de las funciones de la Empresa; o en los niveles jerrquicos y, por ltimo, combinaciones de los anteriores. Entre otras preguntas que conviene se formule el Auditor, estn las siguientes: Cules son los elementos de mayor importancia que hay que examinar? Por qu es necesario estudiar cada uno de los mismos? Cundo habr de efectuarse el estudio para que rinda resultados ptimos? Por dnde empezar?
Al proceder en esta forma, el Auditor estar en posicin ventajosa para apreciar el panorama de lo que va a hacerse o al mismo tiempo determinar el nmero de ayudantes que necesita y el tiempo que se llevar. 137
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Esta estructura de referencia puede basarse en cuestionarios que incluyan numerosas preguntas abiertas. La habilidad del Auditor Administrativo para llevarse bien con la gente ser un factor significativo que determinar el xito general de esta fase del trabajo de Auditoria Administrativa. Concluyendo: Planear la Auditoria Administrativa es reconocer previamente que es lo que vamos a hacer en cuanto a: Trabajo a desarrollar
El Auditor Administrativo, necesita de: 1. Cuestionarios 2. Comentarios y sugerencias 3. Hojas de anlisis y papelera necesaria El Auditor Administrativo, dentro de los cuestionarios, comentarios y sugestiones, deber preguntarse constantemente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Quin los hace? Qu est haciendo? Dnde se hace? Cmo se hace? Cundo se hace? Por qu se hace?
El trabajo a desarrollar podr ser total o por reas: Procesal: Planeacin, Organizacin, Direccin, control. Funcional: Consejo de Administracin, Gerencia, produccin, comercializacin, personal, Finanzas, etc. asesora,
Analtico: Puestos, tiempos, formas, equipos, costos, materiales, etc.
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Bsicamente la Auditoria Administrativa a desarrollarse depender de la calidad operativa de la Administracin, y sobre todo del control existente y otras caractersticas especiales de la Empresa. Despus de este estudio, el siguiente paso consiste en definir y desarrollar un programa de Auditoria.
Determinar detalles por estudiar La Auditoria Administrativa es un instrumento definido para la continua evaluacin de los mtodos y el desempeo en todas las reas de la Empresa. Son varios los detalles fundamentales que deben guiar a quien corresponda tal funcin. El Auditor Administrativo tiene que decidir cuales son los detalles de estudios ms necesarios para alcanzar los objetivos y ver cuales son los mejores mtodos para lograrlos y cuales son los detalles limitados y de control. La Auditoria Administrativa puede abarcar una Empresa en su totalidad o un sector de ella, hasta el nivel ms bajo de supervisin. El Auditor necesita planear su trabajo, decidir que es lo que va a hacer primeramente y cuando. El Auditor necesita determinar los detalles fundamentales de estudio de la funcin o del proceso administrativo, por ejemplo, en Finanzas: Se cumplen los objetivos a corto y largo plazo? Cada cundo se prevn las necesidades financieras con respecto al proceso administrativo? Es adecuada la estructura orgnica? Se cumplen adecuadamente las polticas? Se aplican adecuadamente los procedimientos? Es confiable un determinado control?
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La informacin debe ser actual y digna de confianza, concreta y pertinente. Los datos habrn de ser claros, completos y con suficiente detalle para precisar necesidades y relaciones que contribuyan a la realizacin del estudio. Plan general para efectuar una Auditoria Administrativa Antes de comenzar una Auditoria Administrativa, lo mejor es reflexionar con calma y delinear un plan. Este aspecto consiste en elaborar una lista de renglones que se van a examinar y los procedimientos a seguir. Desde luego, lo importante es que estos renglones vayan enfocados a los principales objetivos. A continuacin se exponen los pasos a seguir en los que se basa un plan, el conocimiento de los cuales constituye el fondo de una actuacin Auditorial. Investigacin Tcnicas La observacin La encuesta La entrevista Documentos legales Escritura constitutiva. Actas de asambleas de accionistas y Consejo de Administracin. Contratos celebrados. Contratos Colectivos de Trabajo. Leyes que afectan a la Empresa. Situacin fiscal. Informes dirigidos a Dependencias Gubernamentales. Informes dirigidos a Cmaras. Elementos administrativos Manuales de Organizacin. Polticas. 140
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Anlisis de puestos. Descripcin escrita y grficas de sistemas, procedimientos y mtodos. Catlogos de formas con sus instructivos. Registro de firmas y autorizaciones. Registros contables Manual del Sistema de Contabilidad General y de Costos. Descripcin del Sistema. Catalogo de Cuentas e Instructivo para su Aplicacin. Gua de contabilizacin. Formas, registros e Informes. Presupuestos. Balance general. Estado de origen y aplicacin de recursos. Estado de resultados. Estados de costos y de produccin. Informe comparativo mensual y anual de ventas. Informe mensual y anual de ventas y costo por producto. Anlisis comparativo mensual y anual de gastos de Administracin, ventas e indirectos. De grficas Punto de equilibrio. Ventas. Produccin. Compras. General Folletos de antecedentes histricos. Locales para oficinas, almacn, planta, sucursales. Atencin a clientes, empleados y proveedores. Forma de ejecutar una operacin.
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La encuesta
El Auditor Administrativo utiliza este mtodo para obtener informacin por medio de la encuesta por cuestionario. Haciendo preguntas dirigidas a Directores, Jefes Departamentales, etc. esto requiere honestidad en la respuesta a las preguntas. Adems, ser necesario validar resultados, comprobando y comparando con diversas preguntas que permitan referencias cruzadas. Tambin es indispensable conocer las opiniones de los ejecutivos colocados en el nivel de Direccin General de la Empresa. Tendrn que prepararse mltiples papeles de trabajo que detallen los procedimientos y el contenido de cada una de las preguntas. Este trabajo es pormenorizado y laborioso; pero muy importante y necesario para poder realizar la evaluacin (mediante la escala de apreciacin) de cada pregunta. En esta fase del plan de Auditoria, el Auditor Administrativo utiliza dos mtodos que son el cuestionario y la entrevista.
El cuestionario
Debe utilizarse para todo tipo de Empresas, ya que se necesita de datos fundamentales relativos a los diversos factores o categoras de la funcin o rea. Los datos habrn de ser claros, completos y con suficiente detalle para precisar necesidades y relaciones que contribuyan a la realizacin del estudio. Adems, reflejarn el propsito, los objetivos, la autoridad y las funciones especficas, debiendo quedar asentados en forma ordenada.
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reas de estudio:
Elementos de la Administracin Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control
reas funcionales Produccin Ventas Finanzas Relaciones industriales Compras Crditos y cobranzas Relaciones publicas y humanas Almacn, etc.
La entrevista
La recopilacin de datos conduce a entrevistas y cambios de impresiones, a obtener informacin ms efectiva, tambin implica reunir diferentes clases de informacin: Documentos, formas, procedimientos, grficas, rdenes administrativas; todo lo relacionado con el objeto de la investigacin. 143
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La importancia, validez y frutos de la entrevista dependen de la habilidad de quien la emplea, adems debe planearse su conduccin detalladamente, como ya se ha dicho con anterioridad.
El anlisis y evaluacin de la informacin obtenida El anlisis suministra una base de comprensin, para llegar a conocer la situacin con mayor claridad. Una vez obtenida la informacin, se analiza, para conocer la eficiencia con que la Empresa ha logrado o esta logrando sus objetivos y las causas que reducen su eficiencia.
El Informe de Auditoria
Despus de haber analizado la informacin tenemos que elaborar un Informe, el cual es un instrumento para la toma de decisiones. El Informe indica la situacin administrativa de la Empresa y da las recomendaciones y las formas de mejorarlas. Implantacin de las recomendaciones
La implantacin de las recomendaciones hechas por el Auditor deben ponerse en vigor para solucionar el problema que origino la Auditoria Administrativa. Aqu se aplicarn las medidas de mejoramiento administrativo. Representacin grfica del plan de Auditoria Administrativa Para la descripcin grfica del plan general y de los programas especficos de la investigacin, se recomienda utilizar grficas de flechas o diagramas red, como las que son utilizadas en las tcnicas de camino critico (C.P.M.) y las tcnicas de programacin, evaluacin y 144
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revisin (PERT) y tambin los llamados diagramas de bloque o de barras como los de Gantt.
Programas de Auditoria Administrativa La elaboracin de un mtodo sistemtico del procedimiento de Auditoria Administrativa constituye, hasta cierto punto, una norma uniforme sobre la cual es sumamente til basarse. Los programas Son medios que sirven de gua al Auditor Administrativo y sus ayudantes, en el que se detallan los diferentes pasos a fin de asegurar que se cubrirn todos los aspectos. Los programas se concretan a sealar solo orientaciones sobre la forma en que habr de plantearse la revisin y una serie de procedimientos de los cuales se seleccionarn los que se estimen convenientes para la obtencin de datos, en base con las circunstancias; en el se registrar posteriormente lo hecho por el Auditor para dar cumplimiento a cada uno de los pasos. Aun cuando resulta cierto, en algunos aspectos, que los detalles del procedimiento proporcionan al Auditor Administrativo cierto grado de flexibilidad, los mtodos establecidos, en general, deben ser apoyados por la totalidad del personal de Auditoria, a efecto de mantener un control apropiado sobre el programa completo. Clasificacin de los programas
El desarrollo de los procedimientos de Auditoria, que son establecidos como gua de trabajo, se puede modificar o adaptar de acuerdo con las circunstancias en cada paso particular. Los programas se clasifican en: 1. Generales 145
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Son aquellos que se limitan a un enunciado genrico de los procedimientos de Auditoria que se deben aplicar, con mencin de los objetivos particulares. 2. Analticos Son aquellos que describen detalladamente la forma de aplicar los procedimientos de Auditoria Administrativa. 3. Tipo Son aquellos que enumeran los procedimientos de Auditoria a seguirse en situaciones afines a dos o ms Empresas. 4. Por reas Son aquellos que se preparan para el desarrollo de la revisin de cada una de las funciones de la Empresa, como Gerencia, ventas, produccin, compras, personal, etc. Ventajas de los programas
Las ventajas de trabajar con un programa son: 1. Proporciona un plan a seguir. 2. Sirve de gua prctica al hacer la planeacin de prximas Auditorias. 3. Si el programa es usado por reas de responsabilidad, fijar la que le corresponda a cada Auditor en la revisin. 4. El Auditor estar en aptitud de modificar o adaptar el programa, con el fin de obtener la informacin necesaria. 5. El programa le sirve al Auditor para determinar el alcance y efectividad de los procedimientos de la revisin. 6. El supervisor de la Auditoria puede planear las tareas que habrn de realizar sus ayudantes utilizando su capacidad y experiencia al mximo. 146
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7. Si el Auditor es asignado a otro trabajo, su sucesor puede observar lo realizado rpidamente. 8. Cuando termina la Auditoria, el programa sirve para verificar que no hubo omisin en su desarrollo.
Procedimiento de Auditoria
En el manejo y control de las tareas se requiere una poltica y procedimiento definido que evite cualquier posible confusin. Los procedimientos de Auditoria incluyen la utilizacin y aplicacin de: cuestionario general, cuestionarios por reas, hojas de anlisis, revisin de documentacin, determinacin de porcentajes y, muy especialmente, la entrevista. La eleccin de los procedimientos y la amplitud con que se desarrollen depender de la apreciacin del Auditor Administrativo de acuerdo con las tcnicas aplicables. Preparacin de un programa de Auditoria Administrativa
Antes de implantar un programa general de Auditoria Administrativa, es necesario contar con la aprobacin y el pleno respaldo de la Direccin. Al preparar un plan para alcanzar las metas fijadas, es importante determinar primeramente las necesidades generales, la relacin entre ellas y precisar si tales necesidades abarcan todos los aspectos indispensables para la finalidad a perseguir. El Auditor supervisor tiene que decidir qu factores son los ms necesarios para lograr los objetivos del estudio, cules son los mejores mtodos para lograrlos, cul es el personal apropiado para hacerse cargo de la funcin, cules son los factores limitativos y de control. Las respuestas a estas interrogantes proporcionan cuando menos un punto de partida para la eleccin del plan a seguirse. 147
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Para elaborar un programa de Auditoria, en una Empresa grande o pequea, el alcance de proyeccin es bsico, ya que la amplitud de cobertura es muy importante. Habr que llevar un registro de tareas supervisado por el Auditor respectivo, en el cual, como su nombre lo indica, se inscribir toda tarea que se encomiende a los miembros del equipo de Auditoria. Se anotarn en el programa los datos siguientes: Fecha de iniciacin Descripcin de la tarea a efectuar Responsable Plazo fijado para su ejecucin Cualquier otra informacin til
PROGRAMA Empresa: Unidad administrativa:
Responsable
GENERAL Fecha de iniciacin: Semanas

Referencia
Etapas
Descripcin
Clase 1
INVESTIGACIN PRELIMINAR Obtener informacin documental sobre: escrituras-contratosreglamentos-Informes estadsticas-registros-estadosfinancieros, presupuestos, etc. Obtener informacin sobre: El campo de trabajoorganigramas-lista de funcionesdatos sobre volumen de trabajo cuadros ocupacionales-examen de las condiciones materiales de trabajo-formas, etc.
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DOCUMENTOS LEGALES
Obtener informacin sobre: escrituras constitutivas actas de asambleas-contrato colectivo de trabajo situacin fiscal
ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS Objetivos-polticas-anlisis de puestos-manual de Organizacin-lista de funcionesprocedimientos- sistemas-formas e instructivos, etc. REGISTROS CONTABLES Descripcin del sistema de Contabilidad general y de costoscatalogo de cuentas-gua de contabilizacin formas-registrosInformes-estados financieros, etc. GRFICAS Punto de equilibrio-de ventas-de produccin-compras, etc. A = Auditoria AE = Anlisis y estudio I = Investigacin ES = Especial
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UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA PROGRAMA POR AREA
Nombre de la Empresa: Unidad administrativa: Responsable: Fecha:

Tiempo esperado Tiempo real Referencia Realizado por Fecha
Etapas
Descripcin de Actividades
INVESTIGACIN PRELIMINAR Obtener informacin documental sobre: reglamentos internos-Informes-estadsticas-registros estados contables-presupuestos, etc. Obtener informacin sobre: El campo de trabajo-organigramas-lista de funciones-datos sobre volumen de trabajo cuadros ocupacionales-examen de las condiciones materiales de trabajo-formas, etc.
40 hs.
35 hs.
C-A-1 C-A-2
PLANEAS Y OBJETIVOS
8 hs.
estado actual de planes y objetivos-aplicacin de cuestionarios
ORGANIZACIN Estudiar la estructura de la Organizacin del depto. comparar la estructura actual con la que aparece en el organigrama (si lo hay) asesorarse de si se le concede o no una especial estimacin a los principios de una buena Organizacin funcionamiento y departamentalizacin
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8 hs.
AHO
Examinar y discutir con el jefe del departamento el
AHO
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Estudio y evaluacin del sistema de control. El sistema de control de la Empresa ha de ser estudiado para poder efectuar una planeacin correcta del trabajo de Auditoria Administrativa. El Auditor Administrativo debe tener previsto cul va a ser el trabajo que va a desarrollarse, de tal manera que es indispensable que antes de iniciar su labor, el Auditor tenga ya realizada la planeacin de investigacin en trminos generales. Las hojas de anlisis
Definicin: Son hojas en las que se recopilan datos, comentarios, notas y evaluaciones a la revisin de la Empresa. Las hojas de anlisis sirven al Auditor para demostrar que ha efectuado una revisin en la Empresa y le sirven de base para su evaluacin e Informe final. Las hojas de anlisis deben incluir la obtencin de datos recogidos en el desarrollo de la Auditoria Administrativa y guardarse cuidadosamente durante la revisin y posteriormente en el archivo del Auditor. I. Partes componentes de las hojas de anlisis Encabezado Contenido ndice de las hojas de anlisis Propiedad de las hojas de anlisis Revisin de las hojas de anlisis Objeto de revisin Proceso de revisin Importancia de las hojas de anlisis 151
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II. Instrucciones de las hojas de anlisis El Auditor Administrativo tiene la alternativa de analizar las respuestas, en los siguientes puntos: 5 = excelente 4 = buena 3 = regular 2 = deficiente 1 = mala 0 = N.A. (no aplicable) Al efectuar la revisin de las hojas de anlisis, se evaluara de acuerdo con las respuestas, calificndolas del 1 al 5 y se observar con mayor claridad el estado que guarda la Empresa en el desarrollo de su Administracin. Posteriormente el Auditor Administrativo podr aconsejar, en caso necesario, las medidas correctivas aplicables en la Empresa. Por tal motivo el Auditor Administrativo tendr que tener el mayor cuidado al hacer la calificacin de las respuestas, agregando las observaciones que sean necesarias segn el caso.
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HOJA Unidad administrativa: Fecha de inicio:
DE
ANALISIS
GERENCIA Fecha de terminacin:

5 4 3 2 1 0 Observaciones
1. Breve descripcin del puesto Nombre Administrador General Director General Gerente General 2. Facultades del Gerente General 3. La Gerencia General sigue los lineamientos (planeacin) trazados 4. Tiene la Gerencia tiempo para planear constantemente nuevas actividades? 5.Se encuentra la Gerencia ubicada
dentro de la misma Empresa?

6. Realiza la Gerencia juntas peridicas con los jefes de departamentos? Con frecuencia? 7.Evala la Gerencia los resultados por diferentes departamentos? 8. Dicta la Gerencia las polticas de la Empresa? 9. Presenta la Gerencia resultados e Informes al Consejo de Administracin? 10. Se realiza juntas con frecuencia? 11. Coordina la Gerencia todas las de la Empresa?
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NECESIDADES DE LA EVALUACIN Toda Empresa en general, sea pequea, mediada o grande, y que pertenezca a cualquier actividad, se encuentra en varias oportunidades a lo largo de su vida con la necesidad de evaluar su situacin. Muchas son las razones para que esto se efecte. Todos los jefes de Empresa saben que constantemente deben adaptarse a nuevas situaciones que les impone la realidad. Y no son los periodos de crisis, sino tambin los de xito a los que necesariamente tendr que adaptarse. En muchas ocasiones resulta no solo necesario, sino imprescindible, analizar con detalle los problemas que estn dificultando el desarrollo de la Empresa y, por tanto, sus causas. El periodo de cambio para pasar de una Empresa pequea a mediana o de esta a grande, es crtico y puede prolongarse. Es necesario analizar todas las consecuencias; pero primordialmente se requiere llegar a la certeza de que la base de sustentacin de la realidad actual es la adecuada y facilita el cambio, para lo cual la Empresa debe ser analizada en todos sus mbitos. En otros casos, el cambio profundo de las actividades de la Empresa puede estar presentado por: la necesidad de diversificacin de productos, necesidad de una nueva estructura orgnica, necesidad de reducir costos, etc. y muchas otras razones requerirn de este tipo de estudio. Uno de los problemas que surgirn en estos casos es el de la evaluacin de la Empresa, la cual deber ser analizada en todos sus aspectos. En todos los casos antes citados que se dan con mayor o menor frecuencia en todas las Empresas- es necesario examinar la situacin, detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar las soluciones adecuadas.
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En cada caso y segn quien aplique la evaluacin, el mtodo a utilizar ser diferente. Tambin variara la profundidad del anlisis, dependiendo fundamentalmente del objeto del mismo; pero en todos los casos se trata de realizar un anlisis sistemtico e integral de la Empresa, determinando sus efectos, sus causas y las soluciones posibles. ANLISIS SISTEMTICO, INTEGRAL Y PERIDICO Sistemtico
Normalmente todas las Empresas analizan los problemas que van encontrando y que dificultan o traban su desarrollo. En las Empresas medianas y pequeas, es el dueo el que debe hacerlo en forma directa o quiz solo orientar el anlisis. En este aspecto muchas veces se ha podido observar que el origen, los conocimientos, la formacin o tambin las inclinaciones del Director de la Empresa, condicionan en gran medida la forma de examinar los problemas. Es decir, que el anlisis se orienta hacia ese aspecto en cierta forma favorito o familiar. El enfoque resultara entonces parcial, y tambin participaran de esta caracterstica la obtencin de conclusiones y la posterior formulacin de las soluciones o caminos a tomar. Si el Empresario es de formacin tcnica o si tiene una inclinacin marcada hacia dichos aspectos; si sus primeros trabajos fueron netamente productivos; o si su escuela fue el taller, tendera a buscar la solucin de sus problemas en la eliminacin de ineficiencias en el sector productivo. De la misma manera, si el Director de la Empresa reconoce una formacin administrativa o financiera; centrar sus actuaciones en dichos aspectos y considerar que los problemas se resolvern solucionando la falta de informacin contable, el inadecuado sistema de costos, la carencia de liquidez, etc. 155
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Lo que se quiere ejemplificar es que de esta manera el resultado seguramente ser un anlisis fragmentado de la realidad. Obviamente las soluciones que se adopten con base en dichos anlisis, no respondern exactamente a las necesidades de la Empresa. Adems los diferentes miembros de la Empresa no coincidirn, como es lgico, con las conclusiones parciales. Menos an coincidirn las reas directamente afectadas; ya que consideraran que el anlisis a sido orientado de forma parcial. Con todo lo expuesto, slo se requiere decir y demostrar la necesidad de analizar la Empresa analizando un cierto enfoque. Existir una forma de recoger la informacin, una forma para procesarla y analizarla, un cierto criterio para obtener conclusiones y adoptar las soluciones adecuadas. No se trata de conocer en forma intuitiva la realidad ni de enfocar la misma, sino de adoptar un cierto sistema para hacerlo. Por eso se habla de anlisis sistemtico.
Integral
La aplicacin concreta del enfoque a utilizar en el anlisis, implica que se debe abarcar con el mismo todos los aspectos de la actividad de la Empresa. No solo por el hecho de que obviamente en todas las reas pueden existir problemas importantes, sino tambin, porque muchas veces ocurre que el problema que se manifiesta en un sector es un reflejo de errores localizados en otro.
Si se piensa que la Empresa es un sistema y no un rompecabezas de funciones y procedimientos aislados, se tiene el mejor argumento para asegurar que el anlisis debe ser integral. La Empresa en su totalidad ser sometida a examen y revisin, y se estar seguro de detectar las verdaderas causas de los problemas.
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Peridico
La Empresa esta sometida a cambios. Se incrementan las ventas y la capacidad de produccin nuevos productos son lanzados al mercado, nuevos mtodos de fabricacin y equipos reemplazan a los ya obsoletos, se incorpora el procesamiento mecnico o electrnico de datos- tambin se incorporan personas y otras dejan la Empresa; el exterior modifica la demanda y los precios; varan los impuestos, el rgimen de cambios, los recargos, etc. De lo anterior se deduce que otra caracterstica y necesidad de la Auditoria Administrativa en su periodicidad. A intervalos ms o menos regulares de tiempo se debe evaluar la Empresa y deducir la evolucin de la misma en el lapso transcurrido, analizando los resultados obtenidos de las medidas tomadas. Muchas Empresas han convertido esta actividad de examen y revisin en una actividad permanente.
Concepto de evaluar La evaluacin consiste en analizar, estudiar y considerar lo examinado. Refirindose a la Administracin, pretende considerar las actividades de acuerdo con los principios de esta ciencia, o sea, llegar a determinar el grado de eficiencia y llevar con la extensin necesaria el desarrollo de la Auditoria. Se van a apreciar los resultados de la accin, comparndola con el plan establecido, causas de las desviaciones y posibles medidas de correccin que ameriten nuevos planes y, por tanto, volver a iniciar el proceso administrativo desde el punto de vista de la participacin individual.
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El procedimiento de Auditoria para una evaluacin administrativa consiste en hacer el anlisis de los cuestionarios generales por reas y otros procedimientos necesarios, de acuerdo con las circunstancias hechas por el Auditor Administrativo, esto es: examinar cuidadosamente las hojas de anlisis, formar un criterio de las mismas y hacer las consideraciones que se estimen convenientes para hacer una evaluacin sistemtica, de acuerdo con las tcnicas de Auditoria y principios de la Administracin. En el momento de ser creados y puestos en prctica, los sistemas pueden ser apropiados y funcionar satisfactoriamente; pero al paso del tiempo, y debido a los cambios de importancia que puede experimentar la Empresa, siempre habr necesidad de modificaciones de los mismos. Cualquiera que sea la Empresa, los procedimientos y funciones debern ser sometidos a revisin constante; porque los errores no encontrados a tiempo en los procedimientos y controles pueden resultar en fuertes prdidas. Necesidades de la evaluacin.
La evaluacin constituye un elemento esencial, porque permite conocer la medida y el modo en que se van alcanzando los objetivos. Esto identifica incongruencias, desviaciones, definiciones, incumplimientos y diferencias en el desarrollo y el resultado de las acciones, y hace posible adoptar las medidas correctivas a que haya lugar. En su sentido prctico, la evaluacin es la base para la toma de decisiones en la reformulacin y actualizacin de planes y programas, as como de la elaboracin de presupuestos y su ejercicio, conforme a los resultados intermedios y finales. El papel de la evaluacin es confrontar medios con fines, propsitos con realizaciones, y es tambin conocer la forma en que se alcanzan estos objetivos; es un ejercicio de juicio esencialmente valorativo que sirve de elementos tanto cuantitativos como cualitativos.
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La evaluacin es til en la planeacin, porque al ser una base para la toma de decisiones, permite la reformulacin y actualizacin de los planes y programas por igual que la realizacin y el ejercicio de los mismos, en funcin de los resultados intermedios y finales, los efectos producidos y la vida til del objetivo previsto.
Qu mide la evaluacin? La evaluacin confronta los objetivos con realizaciones, y es tambin conocer la forma en que se alcanzan estos objetivos; que sirve de elementos tanto cuantitativos como cualitativos. La evaluacin tiene como base tres variables principales: los objetivos, los programas destinados a alcanzarlos y los presupuestos que provee los medios de su concretizacin. La evaluacin mide los aspectos siguientes: La contribucin efectiva al cumplimiento de objetivos. El apego a los programas establecidos. El uso ptimo de los recursos (humanos, financieros, materiales, tcnicos). La existencia y operatividad de los instrumentos administrativos que posibiliten la accin de la Direccin Superior.
Aspectos concretos de la evaluacin. El control proporciona las bases para llevar a cabo la evaluacin de la accin de la Organizacin; control y evaluacin se ligan de la misma manera que la planeacin y control dentro del sistema administrativo. La evaluacin permite al final retroalimentar dicho proceso para superar las desviaciones de los objetivos originales. Existen, sin embargo, diferencias sustanciales entre la evaluacin de la accin de una Organizacin privada y una pblica.
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La evaluacin en una Organizacin privada se relaciona con el margen de utilidad y la recuperacin econmica de la inversin, considerndose, adems, aspectos tales como la calidad de los planes y objetivos, la medicin de la efectividad en la realizacin de los objetivos. La evaluacin en una Organizacin pblica se relaciona con el logro de objetivos sociales y de servicio, as como el nmero de beneficiarios por la accin pblica y su repercusin en la sociedad. Tipos de evaluacin
Dado que la evaluacin es una tarea compleja y variada, conviene clasificarla en varios tipos, de acuerdo con su amplitud y del momento en que se aplica. En el siguiente cuadro se muestran los tipos de evaluacin. Criterios Por su amplitud Tipos * General Explicacin Explora el contenido de toda la Organizacin. Por ejemplo: evaluacin de la efectividad organizacional. Explora una parte del organismo social. Por ejemplo: evaluacin de la eficacia Gerencial; evaluacin del rendimiento individual. Se realiza durante la ejecucin de un programa o a su trmino. Se efecta al volver el participante a su trabajo.
* Particular
Por su momento de su aplicacin
* Inmediata
* Mediata 160
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La evaluacin de un Gerente es relativamente fcil, pero mucho ms son los problemas relacionados con una correcta aplicacin del rendimiento de toda la Organizacin. Ejecucin de la evaluacin
Trabajo en equipo. La realizacin de la evaluacin depende de la investigacin y del anlisis integral. En este caso debe captarse la informacin, especialmente la no cuantitativa. Por tanto, es fundamental el apoyo y la participacin de la Direccin en la obtencin y anlisis de la informacin, colaborando con el Auditor Administrativo con el consultor a cargo de la misma. Normalmente, efectuar la evaluacin implica el trabajo en equipo del Director con sus principales colaboradores y el Auditor con su equipo. Este trabajo en equipo es necesario, porque el mayor aporte que puede hacer el Auditor consiste en su enfoque y en su experiencia en casos muy diferentes. Pero el conocimiento especfico acerca de la Empresa debe aportarlo el Director y sus colaboradores. En la prctica, se trata de una preparacin mental previa del Director y sus colaboradores. Relevamiento de la informacin.
La primera etapa de la evaluacin consiste en recoger informacin. Es una etapa clave, ya que las conclusiones debern basarse en la misma. Los Informes de informacin o informacin parcial darn como resultado conclusiones errneas. En este caso, la bsqueda de informacin es en lo que difieren las formas de analizar una situacin. En muchas ocasiones la experiencia del Auditor y su buena apreciacin reemplazan integralmente la bsqueda y utilizacin de informacin objetiva. Se debe tener en cuenta que el origen y las caractersticas de la informacin a utilizar en el anlisis son variados. 161
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Respecto a este origen, la figura Bases de los tipos de Auditorias, resume las posibles fuentes, cada una de las cuales tiene su valor. En el cuadro se ve una parte de informacin por tomar en forma directa. El otro tipo de informacin es la existente. La externa a la Empresa dar el marco de referencia, es decir, indicara las caractersticas, posibilidades y situacin particular del medio en que se mueve la Empresa. La informacin externa es fundamentalmente de dos tipos: La que ha sido registrada y las experiencias que se han acumulado personas que pertenecen a la Empresa. Este ltimo tipo de informacin deber recogerse a travs de conversaciones o entrevistas, planeadas y ejecutadas ordenadamente. En cuanto a la informacin que existe en forma de registro, se debe analizar su utilidad y cobertura. Por otra parte, existe la tendencia de muchas Empresas, especialmente pequeas, a reducir a niveles mnimos su Administracin y, a veces, esto origina una carencia casi absoluta de informacin para el manejo de la Empresa.
Informacin
Existente A revelar en forma directa
Interna Externa a la Empresa Registrada No registrada
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Causas comunes de una Administracin dbil e ineficiente Los motivos ordinarios que dan origen a una Administracin deficiente son los siguientes:
a) Visin y creatividad deficientes para determinar planes y objetivos a corto y largo plazo. b) Ineptitud en la toma de decisiones. c) Tiempo y trabajo insuficientes para coordinar actividades. d) Falta de delegacin de autoridad y responsabilidad. e) Falta de capacidad para conducir al personal en forma adecuada. f) Falta de capacidad o negligencia para reconocer, analizar y dar solucin a problemas de importancia.
EVALUACIN DE CONTABILIDAD Y FINANZAS La parte correspondiente a Contabilidad y Finanzas del cuestionario sobre la Auditoria Administrativa es un componente integral de una evaluacin completa de las reas funcionales, orientadas hacia el financiamiento. Estas se evalan en la Contabilidad en relacin a los registros, clasificaciones y resumen de transacciones y acontecimientos que son, en parte al menos, de carcter financiero y sirven para interpretar los resultados de la labor Gerencial. De igual importancia son las cuestiones que se refiere al balance financiero peridico y a la declaracin de ingresos, as como las declaraciones semejantes, utilizadas para la evaluacin desde un punto de vista Gerencial. En esencia, la evaluacin de un rea financiera de la Organizacin es extremadamente importante para relacionar los criterios de la Gerencia de Finanzas con los objetivos establecidos.
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Las principales secciones de la parte correspondiente a Contabilidad y Finanzas del cuestionario sobre la Auditoria Administrativa incluyen lo siguiente: Vista general de Contabilidad y Finanzas Contabilidad Finanzas
Y en cada seccin se desarrollan estos puntos: Ejemplo: Planes a largo plazo Planea a corto y mediano plazo Estructura de la Organizacin Direccin Comunicacin Control Si No
1. Los planes a largo plazo de Contabilidad y Finanzas son revisados? 2. Se revisan peridicamente? 3. Toda persona de Contabilidad y Finanzas conoce bien su trabajo? 4. Quin puede evaluar la calidad del personal? 5. Existe trabajos en equipos? 6. Procuran fondos necesarios? 7. Hay suficiente control sobre las metas de Contabilidad y Finanzas? 8. Forman los planes financieros una parte integral de las Finanzas? 164
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9. Se reexpresan los estados financieros? 10. Hay un programa formal y efectivo de reduccin de costos? 11. Hay Informes de nminas? 12. Existe control interno en el departamento? 13. Los Informes financieros son oportunos? 14. Se prepara presupuestos flexibles? 15. Existe suficiente control Gerencial sobre los activos fijos? 16. Se presentan declaraciones oportunas? 17. Dirige el Departamento de Finanzas un Gerente calificado? 18. Existe comunicacin con libertad? 19. Comunica la Gerencia toda informacin importante a los Gerentes de bajo nivel? 20. Se maneja un control adecuado en la tesorera? EVALUACIN DE LA FUNCIN DE MERCADOTECNIA La funcin de mercadotecnia tiende a ser ms difcil de evaluar mediante la utilizacin del cuestionario de Auditoria Administrativa que la mayor parte de las otras reas funcionales. La razn principal es que el mercado depende mucho de factores del medio ambiente externo que no estn bajo el control de su Gerencia. Como ejemplo de ello se encuentran los precios de los competidores, el nivel genera de la actividad econmica y la tasa de inflacin. Igualmente, el mercadeo depende con frecuencia del criterio humano, en el que se entremezclan relaciones complejas y est rodeado de conocimientos imperfectos, 165
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que inducen a tomar decisiones por intuicin ms que por alguna clase de anlisis cientfico. Aunque la experiencia y la intuicin son ingredientes vitales en mercadeo, no pueden ser mejoradas considerablemente por el anlisis de computacin y las tcnicas cuantitativas. Independientemente del punto de vista o de la combinacin de los dos enfoques, intuitivo y cuantitativo, que existan dentro de una Organizacin, las cinco secciones del cuestionario de Auditoria Administrativa son: Visin general de mercadotecnia Ventas Investigacin de mercado Publicidad Distribucin fsica
Y en cada seccin se desarrollan estos puntos: Planes a largo plazo Planea a corto y mediano plazo Estructura de la Organizacin Liderazgo Comunicacin Control
Ejemplo:
Si
No
1. Estn de acuerdo los planes a largo plazo de mercadotecnia? 2. Existen planes a largo plazo de ventas? 3. Se revisan peridicamente los planes de mercadotecnia? 4. La calidad del personal de mercadotecnia puede medirse por la Gerencia? 166
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5. Proporciona la Gerencia directrices para fomentar nuevas ideas promocionales? 6. Existen mtodos de distribucin? 7. Existe Investigacin de Mercados? 8. Se establecen cuotas de ventas a largo plazo? 9. Son adecuadas las proyecciones a corto plazo? 10. La publicidad es efectiva?
EVALUACIN INGENIERA
DE
INVESTIGACIN
DESARROLLO
DE
Esta evaluacin complementa el anlisis de mercadotecnia, en particular, la Investigacin de Mercado. No debe subestimarse la importancia de la investigacin y desarrollo para el crecimiento de una compaa. Un esfuerzo productivo en investigacin y desarrollo es una fuente primaria de nuevos productos y procesos importantes a largo plazo para la compaa. Una vez que los nuevos productos han sido elaborados hasta cierto grado, el Departamento de Ingeniera se hace cargo del diseo detallado y de las pruebas. Esta fase incluye la valoracin de ingeniera (costeo) para control de costos del nuevo producto. Tambin, la funcin de ingeniera tiene que ver con el establecimiento de condiciones adecuadas para la fabricacin, capaces de producir al ms bajo costo. Por consiguiente, la mercadotecnia e investigacin y desarrollo combinado con ingeniera, suministran el impulso necesario para satisfacer anticipadamente las necesidades de los clientes y del mercado, en el presente y en el futuro.
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Dentro de este tema, se presentan las siguientes secciones del cuestionario de Auditoria Administrativa para investigacin y desarrollo e ingeniera. Visin general de investigacin y desarrollo e ingeniera Investigacin y desarrollo Ingeniera
Y en cada seccin se desarrollan estos puntos: Ejemplo: Planes a largo plazo Planea a corto y mediano plazo Estructura de la Organizacin Direccin Comunicacin Control Si No
1. Se mide peridicamente la actuacin comparndola con los planes a largo plazo? 2. Se revisan los planes por la alta Gerencia? 3. Est claro cules subordinados? son las relaciones de superiores a
4. Existe comunicacin adecuada entre investigacin y fomento e investigacin de mercado? 5. Se mantiene control estrecho sobre los costos de investigacin e ingeniera? 6. Se presta la estructura de ingeniera para atraer a personal de alto calibre? 168
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7. El Gerente del departamento tiene la habilidad suficiente para cumplir con los objetivos establecidos de ingeniera y con las fechas limites? 8. Tiene los supervisores subordinados? de ingeniera confianza en sus
9. Ejerce el Gerente suficiente control sobre los programas y proyectos? 10. Estn actualizadas las formas del proceso de manufactura de acuerdo con las revisiones mas recientes en ingeniera?
EVALUACIN DE LA FUNCIN DE PRODUCCIN Tiende a ser compleja en la mayora de las organizaciones industriales, puesto que la manufactura o los productos terminados generalmente implican muchas operaciones. El proceso de fabricacin no solo debe contar con maquinaria, equipo y herramientas, sino tambin deben contratarse personal adecuado y entrenado para utilizar las instalaciones manufactureras. Las materias primas y productos en proceso deben estar disponibles cuando se necesiten. La produccin debe ser planeada, programada, dirigida y controlada para producir la mercanca final deseada, que llegue al cliente en el plazo programado. Por lo tanto, un cuestionario de Auditoria Administrativa en esta rea debe ser amplio para precisar en marcha cualquier deficiencia administrativa y operativa. Para una completa evaluacin de la funcin manufacturera, se presentan las siguientes secciones del cuestionario de Auditoria Administrativa para la manufactura. Visin general de la manufactura Planificacin de la produccin 169
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Produccin Inventario compras
Desde este amplio punto de vista, el cuestionario pondr de relieve los importantes problemas que confronta la Organizacin. Y en cada seccin se desarrollan estos puntos: Ejemplo: Planes a largo plazo Planea a corto y mediano plazo Estructura de la Organizacin Direccin Comunicacin Control Si No
1. Estn de acuerdo los planes a largo plazo de la produccin? 2. Son revisados? Por quin? Alta Gerencia, Direccin, etc.? 3. Se mide peridicamente el trabajo realizado? 4. Concuerdan los planes de produccin a corto o mediano plazo? 5. Hay procedimientos para elaborar planes de produccin? 6. Est claro quien tiene la responsabilidad en la produccin? 7. Conoce bien su funcin cada persona dentro de produccin? 8. Reciben capacitacin adecuada? 9. Cubren los planes de produccin fechas limites programadas? 10. Existen calendarios de produccin? 170
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EVALUACIN DE LA FUNCIN DE PERSONAL Puede ser una tarea difcil a causa de que el factor humano, rara vez puede ser valorado por completo. Entre otras cosas, las necesidades de los individuos que forman la fuerza de trabajo de la compaa cambian continuamente. Adems, debe hacerse notar que la funcin del personal no es independiente, sino que ms bien es parte importante de cada rea funcional. Para una evaluacin objetiva de la funcin del personal en una Organizacin tpica, se presentan las siguientes secciones en este tema: Visin general de personal Planificacin de la mano de obra Relaciones industriales
Y en cada seccin se desarrollan estos puntos y pueden ser utilizados en la mayor parte de las situaciones: Ejemplo: Planes a largo plazo Planea a corto y mediano plazo Estructura de la Organizacin Direccin Comunicacin Control Si No
1. Hay Comit Oficial de Planeacin para elaborar los planes de personal? 2. La Gerencia revisa los planes de personal? 3. Conoce bien su puesto todo empleado de personal? 171
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4. Existen contratos? 5. En quines se puede comprobar la calidad del personal de la compaa? 6. Existen normas y polticas en la compaa? 7. Proporciona la Gerencia de Personal directrices para una revisin anual de personal con el propsito de mejorar su desempeo? 8. Facilitan los canales de comunicacin hacia niveles superiores?
EVALUACIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN Para evaluar un sistema de informacin (SI) proporciona un marco bsico para determinar el grado de control Gerencial y operacional sobre el sistema de computacin. Ciertas circunstancias atenuantes como los desastres naturales pueden ligarse a un sistema de computacin, creando la necesidad de preguntas e investigaciones no cubiertas en esta parte del cuestionario. Al revisar el sistema, la persona que lo haga debe ejercer su criterio al respecto. Se le agreguen o no preguntas adicionales, el cuestionario est diseado para determinar si al menos se mantiene un mnimo de control en un sistema de informacin. Las principales secciones del cuestionario para el sistema de informacin son: Controles al Departamento de Computacin Entradas, programas y controles de salida Controles interactivos y de seguridad
Y en cada seccin se desarrollan estos puntos: 172 Consideraciones generales Organizacin Mtodos y procedimientos
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Ejemplo:
Si
No
1. Dirige el Departamento de Computacin un Gerente calificado? 2. Motiva su personal la Gerencia de sistemas de informacin? 3. Funciona el Departamento de Computacin como una entidad separada? 4. Se cambian frecuentemente a todos los programadores y operadores? 5. Se prohbe al personal de sistemas operar las computadoras para corridas regulares de procesamiento de datos? 6. Hay procedimientos establecidos por escrito para todas las actividades? 7. Hay procedimientos establecidos para hacer cambios en los programas? 8. Se conservan los cambios de programas para Auditoria? 9. Hay un programa adecuado de procedimientos para identificar, corregir y reprocesar los errores 10. Se toman medidas de seguridad? V.3 Resumen. En este tema se explic la importancia de la planeacin de la Auditoria Administrativa y se expone que para obtener xito en el desarrollo de la Auditoria hay que llevar una planeacin antes de desarrollarla. Las formas ms comunes es realizar una Auditoria preliminar con lo cual se mide el trabajo. Lograr una identificacin real del problema, para conocer la naturaleza y el objetivo del estudio completo. 173
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Se mostraron las fases del proceso de Auditoria Administrativa: Fase de identificacin, Fase de planeacin, Fase de desarrollo y la Fase de seguimiento. Lo ideal es que la planeacin revise con el objeto de formarse una idea clara de los problemas que se van abarcar. Un sistema bien planeado y aplicado, contribuir a obtener los resultados apetecidos en la mejor forma y con el menor gasto de tiempo y esfuerzo.
LECTURA. Joaqun Rodrguez Valencia. Sinopsis de Auditoria Administrativa. Editorial Trillas. Captulos 4 y 11.
Autoevaluacin 1. Qu es la planeacin de la Auditoria Administrativa? 2. Cul es la finalidad Administrativa? de la planeacin de la Auditoria
3. Cules son los puntos que debe considerar el Auditor en la planeacin? 4. Cul es la importancia de planear una Auditoria Administrativa? 5. Qu propsito tiene elaborar un estudio preliminar antes de la planeacin? 6. Qu contiene el estudio preliminar? 7. Cules son los requisitos elementales que los Auditores debern contar antes de desarrollar una Auditoria?
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8. Menciona algunos instrumentos necesarios y tcnicas auxiliares que se elaboran antes de desarrollar la planeacin de la Auditoria 9. Cules son los tres elementos que se deben considerar para determinar el tiempo estimado requerido para el desarrollo de la Auditoria? 10. Qu importancia tiene definir el rea a investigar? Explica. 11. Para qu nos sirve una representacin grfica del plan de Auditoria Administrativa? 12. Qu es un programa de Auditoria Administrativa? 13. Cmo se clasifican los programas de Auditoria Administrativa? 14. Cmo se lleva a cabo una preparacin de un programa de Auditoria Administrativa? 15. Cules son las Administrativa? ventajas de un programa de Auditoria
16. Qu son las hojas de anlisis? 17. Qu es un anlisis sistemtico? 18. Qu es un anlisis integral? 19. Qu es un anlisis peridico? 20. Qu es evaluar y qu es lo que mide la evaluacin? 21. Cules son los tipos de evaluacin?
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UNIDAD VI OBTENCIN DE LA INFORMACIN PRESENTACIN El estudio, investigacin y anlisis de un fenmeno o hecho, siempre ha tenido como finalidad, esclarecer las causas que originan a este, para lo cual es necesario seguir ciertos mtodos de investigacin. Las etapas de que se compone un mtodo de investigacin, cualquiera que ste sea, son: Definicin precisa del objeto del estudio Formulacin de un programa de actividades Establecimiento de hiptesis de trabajo Recopilacin, Registro y Anlisis de datos Conclusiones
El esclarecimiento de los factores que componen el objeto de estudio sealado, se logra a travs de diferentes tcnicas de anlisis, como: * Investigacin documental * Entrevistas * Cuestionarios * Observacin La base sobre la que giran estas tcnicas es substancialmente la misma, o sea, todas aplican sistemticamente las siguientes preguntas claves: Quin? De qu se trata? Cules son los sucesos? Qu? Qu deber ser investigado? Cmo? Cmo se producen? Por qu? Por qu existe o tiene lugar el hecho analizado? Cundo? En qu lugar? Cunto? En qu cantidad? Estas preguntas pueden, a su vez, cambiarse y formar una gama de sealamientos tiles que auxilian al investigador en el anlisis de los hechos. 176
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Al finalizar esta Unidad el alumno tendr como:
Objetivo Conocer las tcnicas para la obtencin de la informacin antes de realizar una Auditoria Administrativa. Analizar la obtencin de informacin para realizar una Auditoria Administrativa. Conocer los tipos de entrevista y el estilo de pueda emplearse. Realizar una entrevista para conocer las causas del trabajo a desarrollar. Elaborar cuestionarios para cada rea de la aplicacin de la Auditoria Administrativa. Emplear la tcnica de observacin y con ella conocer las causas de la solicitud de una Auditoria Administrativa.
CONTENIDO VI.1 Entrevistas. VI.2 Cuestionarios. VI.3 Observacin directa. VI.4 Metodologa para obtener informacin. VI.5 Caso prctico. VI.6 Resumen. Autoevaluacin.
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VI.1 Entrevistas. La Entrevista Dentro de las tcnicas de recoleccin e investigacin, la ms importante por su contenido, mtodo y aplicacin, es la entrevista. La entrevista es un instrumento que permite descubrir aquellos aspectos ocultos que forman parte de todo trabajo administrativo, ayudando a verificar inferencias y observaciones, tanto internas como externas, valindose de la viva narracin de las personas. Para efectuar una Auditoria Administrativa completa, la aplicacin de los cuestionarios deber ser completada con una serie de entrevistas para poder comprobar y aplicar los datos obtenidos. 1. Generalidades de la entrevista Atmsfera
La primera tarea del Administrador es establecer la clase de atmsfera que l quiere para la entrevista. En realidad, este proceso empieza con la reaccin del solicitante a la apariencia de la oficina y a la forma como es recibido. Pero si el entrevistador debe decidir qu atmsfera quiere producir, aqu hay algunas frases descriptivas que sugieren posibilidades: a) b) c) d) Relajado, casual, informal. En mangas de camisa, prctico, persona comn y corriente. De estatus alto, con tacto, universitario. Exuberante, de mucho empuje, agresivo.
Mientras que la atmsfera es usualmente la que pone cmodo al solicitante, puede haber buenas razones para querer ver estas reacciones en otras atmsferas.
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Esto puede ser til cuando hay varios entrevistadores, o cuando el trabajo requiere que el solicitante trabaje en clases particulares de atmsfera. El vestido, el lenguaje, los modales y los alrededores de la oficina determinaran el efecto producido en el solicitante, pero, por supuesto, ciertos estilos de acercamiento son ms fciles para unos entrevistadores que para otros. Rapport (ambiente de confianza)
El establecimiento del Rapport (ambiente de confianza) es esencialmente un asunto que disminuye la tensin o ansiedad del entrevistado acerca de hablar con libertad y comportarse tan natural como lo permitan las circunstancias. Obviamente el entrevistado quiere dar la impresin ms favorable que pueda, por tanto, buscar no dar informacin que sea a su juicio, desfavorable; pero tal informacin puede necesitarse para una evaluacin; esto no puede estar en contra como l cree. En general, las siguientes clases de comportamiento entrevistador contribuyen a establecer Rapport: a) b) c) d) de un
Tratar con cortesa. Inters al escuchar. Hacer preguntas extensas en lugar de especificas. Seleccin de reas familiares al solicitante para poder iniciar la entrevista. e) Informacin que indique que los detalles ntimos se harn confidencialmente. f) Que sea privado el cuarto de la entrevista. Se puede daar el Rapport por: a) Sarcasmo y ridculo. b) Ver el correo, contestar el telfono. c) Petulancia acerca de eventos que parecen insignificantes a usted pero no al entrevistado. 179
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d) Tratar con condescendencia. e) Hacer demasiadas preguntas en sucesin rpida. f) Poner a prueba la veracidad del solicitante, claridosamente.
abierta
Los entrevistadores muy buenos pueden crear condiciones confortables y establecer Rapport con la mayora de los solicitantes entre 5 y 10 minutos.
2. Las primeras impresiones de la entrevista No hay un consenso sobre la precisin y valor de las primeras impresiones, algunos defienden la posicin de que las primeras impresiones son invariablemente correctas. Otros dicen que las primeras impresiones tienen poco valor. Probablemente el mejor sumario es: que algunos tipos de primera impresin son precisos que algunos entrevistadores son ms observadores que otros y que algunas personas s pueden juzgar con mayor precisin que otras. El problema del entrevistador es escoger lo que se cree informacin confiable al tanto de las complejidades implcitas, y mantener una actitud de juicio, demorando hasta poder obtener mayores datos.
3. Factores que influyen en las primeras impresiones Los diferentes entrevistadores traen diferentes categoras o sistemas de clasificacin a la entrevista. Algunos entrevistadores tienen un limitado nmero de categoras para descripcin del comportamiento. Los juicios generalmente se mejoran cuando el entrevistador tiene una serie de categoras amplias, a las cuales l puede aplicar sus observaciones.
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Consideramos algunas caractersticas que no se utilizan: a) b) c) d) Grado de alta percepcin. Disposicin a nuevas experiencias. Tolerancia o ansiedad convencional. Inteligencia y vigor.
Esto no puede decir que se pueden juzgar todas las caractersticas en la primera impresin, pero una riqueza de caractersticas puede conducir a impresiones iniciales ms significativas.
4. Tipos de entrevista De acuerdo con el estilo que usa el entrevistador durante la entrevista, se puede clasificar a sta de dos formas: no dirigida y dirigida (se pueden usar tambin los trminos de informal y formal, no estructurada y estructurada, etc. de acuerdo al papel que toma el entrevistador). Siendo la dirigida la ms utilizada por su claridad, sencillez y consistencia. a) Entrevista no dirigida. Es la que se desarrolla sin estar sujeta a un tratamiento prefabricado de preguntas; la conversacin se lleva hasta cierto punto de un modo informal, por lo que es fcil caer en divagaciones que difieren en el objeto central del estudio. b) Entrevista dirigida. Se le considera de ms utilidad, debido a que se utiliza a mayor rigor cientfico al analizar el objeto definido de estudio. Debe ponerse el mayor cuidado en su preparacin y conduccin y solamente puede iniciarse la entrevista sobre el terreno de accin cuando se ha precisado el objeto a estudiar.
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5. Reglas generales para la entrevista En los casos en los cuales se haya elegido el sistema de entrevista, habr que tomar en cuenta que es una conversacin desarrollada en forma metdica, la cual deber adaptarse a un plan y a una serie de reglas que deben observarse siempre y que son: a) Deber iniciarse la entrevista con una explicacin al interrogado sobre el fin que perseguimos y los beneficios que deseamos obtener. b) Se crear un ambiente de confianza entre el entrevistador e interrogado (Rapport). c) Se permitir al interrogado expresar sus ideas, sin ninguna presin por parte del entrevistador. d) Se formularan las preguntas concretas e individuales. e) Se anotarn inmediatamente todas las respuestas obtenidas. f) Se eliminarn en lo posible las interrupciones.
g) Se evitar contradecir al interrogado, aunque sepamos de la falsedad de los datos proporcionados. h) Se observarn todos los detalles secundarios como actitud, cooperacin, claridad, etc., del interrogado.
6. Cierre de la entrevista Faltando 5 10 minutos para terminar la entrevista, es conveniente anunciar que se acerca el final con frases como: antes de terminar voy a hacerle dos preguntas ms, nos estamos acercando al final pero antes quisiera que me diga... etc. Esto ayuda al interrogado a prepararse para terminar con xito la entrevista. 182
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7. La redaccin del Informe Las conclusiones y resultados de la entrevista deben ser redactados en un lenguaje sencillo y claro, de manera tal que cualquier persona (de un nivel similar por lo menos al del entrevistador) pueda entenderlo y formarse una imagen clara. Hay una serie de formas y de guas para redactar el Informe final, las cuales pretenden ayudar a comunicar claramente la imagen del entrevistado. 8. Continuidad De acuerdo con las conclusiones y la decisin final a que se llegue, el entrevistador debe asegurarse de que haya continuidad.
Por ltimo, es importante y til para todo entrevistador, habituarse a confrontar los resultados de su actuacin por medio de grficas, entrevistas cortas, cuestionarios, etc., investigado qu sucedi.
VI.2 Cuestionarios. Definicin: Son documentos que sirven como gua para buscar contestacin a interrogantes a cerca del rea de revisin. El Auditor al preparar los cuestionarios no deber conformarse con una descripcin de los aspectos generales de la Empresa, sino que estar obligado a desarrollar una investigacin cuidadosa del procedimiento. Deber considerar tambin todas las posibilidades de error antes de decidir el procedimiento a seguir. El Auditor por ningn motivo deber entregar los cuestionarios al cliente para ser terminados, ni deber mostrarlo mientras se entrevista con el mismo. La informacin debe ser obtenida por medio de una cuidadosa investigacin de datos. 183
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El Cuestionario es una forma de reunir datos; su contenido tiene como objeto descubrir hechos u opiniones, reunir datos objetivos y cuantitativos. Por tanto, el cuestionario est compuesto por preguntas que tienden a aclarar el objetivo previamente sealado. Toda la informacin obtenida a travs de cuestionarios deber ser completamente verificada por medio de la observacin, ya sea de hechos o de registros. La aplicacin del cuestionario slo se justifica cuando: El tiempo para la observacin directa o la entrevista es demasiado corto. La informacin buscada se encuentra se encuentra dispersa entre diferentes grupos. Las fuentes son muy variadas o la informacin a obtener exige una larga bsqueda.
1. Formulacin del cuestionario Cmo hace el Auditor Administrativo las revisiones? La orientacin tradicional se ha enfocado a la resolucin de cuestionarios. Estos normalmente consisten en varias secciones independientes, dedicadas a diversos factores. Consecuentemente, el cuestionario puede ser dividido en varias secciones y terminado por diferentes Auditores y posteriormente unido para ser revisado por el Auditor supervisor. Usualmente se deja espacio para los comentarios correspondientes a aquellas preguntas que no pueden ser adecuadamente resueltas sin los comentarios adicionales.
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El uso de cuestionarios puede ser de dos tipos: Estructurados. Son aquellos cuyo contenido se basa en una serie de preguntas concretas, preordenadas y definidas por otras interrogantes adicionales, que se limitan a lo necesario para aclarar y detallar las respuestas. No estructurados. Generalmente se les conoce como gua de entrevistas y su contenido se basa en temas generales a cubrir durante la entrevista, dejando suficiente libertad al Auditor para condicionarlo a las circunstancias. 2. Obtencin de datos Consiste en la aplicacin del cuestionario respectivo en el rea de revisin. El Auditor debe hacer uso de los cuestionarios como mtodo para su evaluacin. Las fuentes de informacin y los mtodos de verificacin adecuados varan, obviamente, de acuerdo con las dimensiones del plan de Auditoria y naturaleza de cada Empresa en particular. 3. Tabulacin de datos Los cuestionarios deben incluir la obtencin de datos recogidos. El Auditor tiene la alternativa de analizar las respuestas y tabular los datos con base en una escala de apreciacin, como por ejemplo, la siguiente: Apreciacin Excelente Buena Regular Deficiente Mala Grados 5 50 4 40 3 30 2 20 1 10 185
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Al efectuar la revisin de los cuestionarios, se evaluaran estos de acuerdo con las respuestas, calificndolas del 1 al 5, observando con mayor claridad el estado que guarda la Empresa en el desarrollo de su Administracin. Posteriormente, el Auditor podr aconsejar, en caso necesario, las medidas correctivas aplicables a la Empresa. Por tal motivo el Auditor tendr que tener el mayor cuidado al hacer la calificacin de cada una de las respuestas, agregando las observaciones que sean necesarias segn el caso.
4. Interpretacin de resultados La elaboracin de este aspecto est sujeta a la informacin obtenida de las respuestas dadas a los cuestionarios aplicados. Con base en la calificacin de las respuestas, podremos en algunos casos, aplicar el adjetivo de apreciacin. En otros, ser ms claro medir con el porcentaje de cumplimiento o de intensidad en ese aspecto particular. Adems, ser la base para las recomendaciones derivadas de los resultados.
Como tabular las respuestas de un cuestionario ms importantes a utilizar estricto, el cuestionario es interrogativa. Por tanto, el que tiene como finalidad
El cuestionario es uno de los instrumentos por el Auditor Administrativo. En su sentido un formulario que est redactado en forma cuestionario es un sistema de preguntas obtener datos para una investigacin.
La tabulacin es parte del proceso tcnico de anlisis de datos. A travs de la tabulacin, los datos sin elaborar son transformados en smbolos, ordinariamente numricos, que pueden ser tabulados y contados. La operacin esencial en la tabulacin es el recuento para determinar el nmero de casos que encajan en las distintas categoras. Sin embargo, la transformacin no es automtica; supone un juicio por parte del Auditor. 186
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Es importante realizar una clasificacin de los datos para proceder a la tabulacin de los hechos de manera cuantitativa y en forma resumida, basados en un mtodo.
Mtodo propuesto para la valoracin de juicios.
El mtodo que se propone, expresa las calificaciones a base de necesidad de mejoras. Esta base para la calificacin se sugiere para aquellas personas que dediquen todo su tiempo al estudio, evaluacin y mejoramiento de la Administracin, tales como Auditores o consultores en el campo general de la Administracin. Se expone el mtodo en el siguiente cuadro: Necesidad de mejoras Totalmente satisfactorio Podra mejorarse, pero no considerarlo fuente de dificultades Necesita mejoras: Es fuente de algunas dificultades, aunque estas son de importancia Fuente de dificultades importantes. Podra mejorarse Fuente de dificultades importantes, pero con dudosas posibilidades de mejoramiento, debido a las condiciones que prevalecen Apreciacin Excelente Puntos 5
Buena
Regular
Deficiente
Mala
1 187
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Cuando la finalidad principal de la evaluacin es proceder a mejorar, particularmente en los puntos en que se localizan dificultades o entorpecimientos de importancia, modificados segn lo que pueda ser factible en las condiciones actuales, se tiene la impresin de que este mtodo presenta el tipo ms prctico y valioso de juicios de valoracin. Su empleo seala donde se ha de trabajar para hacer mejoras. Este mtodo puede emplearse sin que se conozcan las prcticas propias de un nmero considerable de otras organizaciones. Se le puede emplear incluso cuando se est seguro de la combinacin de principios, mtodos y tcnicas que se necesitan para recibir una calificacin de excelente, buena o regular. Todo lo que se tiene que conocer es que se necesitan mejoras y que estas parecen merecedoras de que se les intente. Este mtodo de valoracin lo ilustramos parcialmente en la siguiente figura: Cuestionario de planeacin Instrucciones Puntos 5 4 3 2 1
Totalmente satisfactorio Podra mejorarse, pero no considerarlo fuente de dificultades Necesita mejoras: Es fuente de algunas dificultades, aunque estas son de importancia Fuente de dificultades importantes. Podra mejorarse Fuente de dificultades importantes, pero con dudosas posibilidades de mejoramiento en las condiciones existente
Preguntas clave Objetivos
5 4 3 2 1
1. Se cuenta con objetivos claros y definidos por escrito? 2. Estn estructurados los objetivos? Cmo? 188
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3. Cada cundo son revisados los objetivos? 4. Ha habido dificultad en la implantacin de objetivos? No ( ) Si ( ) Cules? 5. Se dan a conocer los objetivos ejecutivos de todos los niveles? Polticas 1. 2. 3. 4. 5. Se han fijado polticas claras y definidas por escrito? Estn estructuradas las polticas? Cmo? Reflejan las polticas los objetivos bsicos? Son las polticas positivas, claras y comprensibles? Qu disposiciones se han tomado para asegurar el cumplimiento de las polticas establecidas?
Procedimientos 1. 2. 3. 4. 5. Estn estipulados los procedimientos por escrito? Son revisados peridicamente los procedimientos? Los manuales de procedimientos se actualizan? Se ha dado suficiente consideracin al control interno? Se cumple al pie de la letra con los procedimientos?
Recomendaciones para la estructuracin de un cuestionario
Con base a las pruebas a que debe ser sometido el cuestionario para su aprobacin y ponderacin, a continuacin se sugieren algunas recomendaciones: a) Todo cuestionario debe contar con preguntas cuya comprensin este al nivel del grupo de entrevistados. b) La sntesis debe ser clara y directa, el uso de frases largas requiere concentracin del investigado y lo peligroso es que si no se ha entendido bien la pregunta, contestara cualquier cosa.
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c) Deben evitarse las preguntas de carcter conductivo, es decir, las que ponen prcticamente la respuesta en la boca del entrevistado as como formular preguntas que faciliten respuestas monoslabas, S No, por ejemplo:
Siempre se renen ustedes cuando se trata de coordinar un nuevo sistema? (mal formulado) Para la implantacin de un nuevo sistema se renen ustedes la mayor parte de su tiempo, ocasionalmente o peridicamente? (bien formulado) d) El uso de palabras subjetivas, por ejemplo: malo, bueno, justo, etc., no induce nunca a la cuantificacin y cuantificacin de lo que se quiere explicar. e) El cuestionario puede ser general y por reas.
1. El cuestionario general Este tipo de cuestionario se utiliza para efectuar en anlisis global de la situacin de una Empresa. El Auditor Administrativo debe de llenar el mayor porcentaje del cuestionario en el lugar de trabajo. Es recomendable para el Auditor registrar la respuesta de todas las preguntas, aun cuando las respuestas sean de carcter negativo.
2. Cuestionario por reas Este tipo de cuestionario se utiliza para buscar respuesta a varias interrogantes de la situacin de un rea o funcin (compras, relaciones industriales, ventas, etc.) de la Empresa. 190
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Este cuestionario debe estar elaborando de modo que incluya slo cuestiones especficas concernientes a una funcin y al tipo especfico de estudio que est realizando. Cada rea tiene sus aspectos individuales, de ah que no es posible elaborar una lista de preguntas que puedan servir para todas las reas. Ejemplo de un cuestionario general: CUESTIONARIO GENERAL (C. G.) Empresa: RODUAL, S.A. Auditor:________________ Fecha:_________ Reviso:_____________ 1. Qu tipo de Empresa? Industrial__________ Comercial__________ 2. Tipo de Personalidad Persona fsica_____ Persona moral_____ Servicio__________
3. Cul es la forma en que esta constituida jurdicamente? a) Sociedad Mercantil. S.A._____ S.R.L._____ S. en N.C._____ S.C.S._____ S.C.A._____ b) Sociedad cooperativa__________ c) Asociacin civil__________ d) Sociedad civil__________ e) Otras__________ 4. Cul es el objeto?______________________________________ 5. Cul es su capital? Social $_________________ Contable $_______________
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191 6. Cul es el nmero de personal? De confianza_____________ Sindicalizado______________
7. Cuales son los productos o servicios principales? _____________________________________________________ _____________________________________________________ 8. Cmo estn estructurados los objetivos generales? Detllelos 9. Estn claramente definidos los objetivos generales y se han dado a conocer a la gente en todo nivel? Cmo? 10. A qu tiempo fueron programados los objetivos actuales? 11. Cmo estn estructuradas las polticas generales? Detllelo 12. Estn estipuladas claramente las polticas generales y se han dado a conocer en todos los niveles? Cmo? 13. Estn estipulados por escrito los procedimientos y se han dado a conocer a la gente en todos los nivele? Cmo? 14. Problemas especiales que la Empresa haya tenido los ltimos tres aos (huelgas, falta de mercado, efectos inflacionarios, falta de financiamiento). 15. Cmo se estructuran los programas generales y los particulares? 16. En base a qu se ejecutan los programas? Detllelo. 17. Se encuentran debidamente coordinados los programas?
Cmo? 18. Se cuenta con un sistema de presupuestos? Detllelo. 19. El presupuesto general y los particulares estn debidamente coordinado? Cmo?
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192 20. Se cuenta con un organigrama y en l estn especificadas las funciones bsicas como consecuencia de los objetivos de la Empresa? 21. Existe alguna lnea definida de autoridad y responsabilidad desde la Direccin hasta el ltimo de los subordinados? 22. Existen relaciones adecuadas entre los diferentes departamentos? Cmo se dan estas? 23. Se han explicado claramente las relaciones de cada uno de los departamento para con los dems? 24. Son efectivas las formas actuales de comunicacin
interdepartamentales? Por qu? 25. Se utilizan cuadros ocupacionales para revisar las actividades del personal? Desde cundo se ocupan? 26. A que niveles se aplican los cuadros ocupacionales? 27. Se especifica clara y lgicamente las obligaciones de los puestos? Cmo? 28. Se aplican tcnicas de anlisis de puestos? utiliza? 29. En qu medida se toma en cuenta el factor humano para la elaboracin de necesidades? Explique. 30. Se cuenta con un Manual de Organizacin y se aplica en cada unidad administrativa y especifica claramente las funciones bsicas? 31. Cada jefe conoce claramente sus funciones, sus Qu mtodo se
responsabilidades y la autoridad que tiene?

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193 Ejemplo de un cuestionario por rea: CUESTIONARIO REA (C. A.) Departamento: Relaciones Industriales Jefe del departamento:_______________________________________ Auditor:___________________________________________________ I.

PLANES Y OBJETIVOS
Cuenta el departamento con planes y objetivos definidos? Estn esos planes y objetivos coordinados con los otros departamentos? Existe una clara comprensin de los objetivos en cuanto a factibilidad y sensatez? Est por entero de acuerdo la Direccin General con los planes y objetivos del departamento? Que aspecto deben considerarse para mejorar los planes y objetivos del departamento?
II.

ESTRUCTURA ORGNICA
Se cuenta con un organigrama y est actualizado? (En caso contrario el Auditor debe prepararlo). Es la estructura orgnica lgica y eficaz? Se delegan adecuadamente y se definen claramente los varios deberes y responsabilidades? Hay eficacia en las lneas de autoridad desde el punto de vista del control? Se puede efectuar cambios en la disposicin orgnica para coordinar mejor las actividades?
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194 III.

POLTICAS SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
Cmo se determinan las polticas relativas a las relaciones industriales? Estn actualizadas las polticas y por escrito? Qu disposiciones se han tomado para asegurar el cumplimiento de las polticas establecidas? Cul es la poltica respecto a ascenso y traslados? Existen controles apropiados en lo que concierne a salarios?
IV.

PERSONAL DEL DEPARTAMENTO
Hacer un estudio completo de las actividades de cada empleado Se utiliza al mximo el personal? en caso contrario Cmo podra lograrse? Se proporciona suficiente orientacin y adiestramiento a los empleados de nuevo ingreso? Se emplean especialistas en relaciones industriales? Cul es el ndice de rotacin del personal?
V.

DISPOSICIN GENERAL Y RECURSOS FSICOS
Preparar un plan general de distribucin de espacio de oficina, mobiliario y equipo. Est distribuida la oficina de manera que se aproveche al mximo el espacio y qu las reas de trabajo sean eficientes? En qu estado se encuentra el mobiliario y equipo? Descrbase el equipo especial e indique si se utiliza al mximo. Puede mejorarse el equipo?
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195 VI.

OPERACIONES Y MTODOS DE CONTROL
Se tiene presente la adecuacin, claridad y prontitud de los Informes a la Direccin? Se cuenta con mtodos apropiados para satisfacer las necesidades de trabajo procedente de fuentes internas y externas? Existen y se practican controles adecuados para registrar de carcter confidencial? Existen embotellamientos? Qu se est haciendo para eliminarlos? Qu se necesita para aumentar la eficiencia del departamento?
Medicin de los cuestionarios
Los cuestionarios se elaboran con el objeto de que los ejecutivos y los responsables de cada rea de funciones respondan a ellos. La evaluacin de las preguntas, si se utiliza el mtodo de puntos, puede ir por medio de una escala numrica del 1 al 5 o bien desde mala hasta excelente. Los cuestionarios son de utilidad si el Auditor los valora con imparcialidad a travs de un anlisis adecuado en vista de las circunstancias. El anlisis hecho por el Auditor mediante cuestionarios proporciona la eficacia de la Empresa y por consiguiente se pueden dar medidas correctivas a los puntos que se consideran dbiles, tomando tambin en consideracin los resultados obtenidos mediante la aplicacin de las tcnicas administrativas. Archivo constante
Para el trabajo de Auditoria Administrativa se formar un archivo constante o permanente. Las ventajas del archivo constante son las siguientes: a) Los Auditores pueden conocer operacional de la Empresa. rpidamente el desarrollo
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196 b) Proporciona referencia inmediata con la importancia de los conceptos, eliminando as revisiones repetidas de documentacin extensas y bsquedas en pasadas hojas de anlisis. c) Sirve para evitar la preparacin en cada revisin de hojas de anlisis relativas a conceptos que han tenido poco o ningn cambio. La visin global que se obtiene del archivo constante es de utilidad para las Auditorias subsecuentes, para conocer los objetivos, polticas, procedimientos y operaciones de la Empresa. El Auditor Administrativo tiene el deber de aumentar informacin veraz, oportuna y til al archivo constante. Fase de desarrollo
En el desarrollo de la Auditoria los elementos vitales son la investigacin y el anlisis dentro de un marco conceptual slidamente elaborado. No puede haber ningn procedimiento mecnico de quitar y poner. En la siguiente figura se muestran elementos de la fase de desarrollo de una Auditoria Administrativa. Una Auditoria Administrativa bien analizada requiere habilidad analtica, ingenio, razonamiento reflexivo y procedimientos sistemticos. Al realizar su trabajo para lograr los objetivos de la Auditoria, el Auditor crea conocimientos a cuatro niveles: 1. Verificar la exactitud de los datos e Informes presentados. 2. Determinar el grado de cumplimiento de funciones administrativas: Planeacin, organizacin, integracin de recursos, direccin, control y coordinacin. 3. Evaluar funciones operacionales, compras, ventas, almacn, crdito y cobranzas, personal entre otros.
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197 4. Evaluar los sistemas y procedimientos opuestos, factores de anlisis de oficina, simplificacin del trabajo, anlisis de sistemas, costos, entre otros.
Cuestionarios Entrevistas planeadas Hojas de Anlisis
Tcnicas de anlisis
Exposicin del Informe a los responsables
Recopilacin de Datos
Resumen de la informacin obtenida
Anlisis de datos
Formulacin del Informe
Grficas Documentos Informes
Presentacin final del Informe
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198 Los niveles 1 y 2 se basan en hechos, los niveles 3 y 4 se puede decir que pertenecen al mbito de la opinin, pero una opinin basada fundamentalmente en conocimientos y resultados inconfundibles y reales. En el desarrollo de la Auditoria Administrativa el Auditor debe obtener toda clase de informacin para poder hacer un anlisis completo. El propsito principal de reunir informacin es allegarse hechos relevantes y confiables, dado que las conclusiones y acciones subsecuentes del Auditor estarn basadas en esa informacin. Las Auditorias Administrativas no tienen un punto de partida comn. Cada Auditoria es nica y doble, por eso la manera de abordar la Auditoria y los factores a examinar varan con el tipo de Auditoria Administrativa (procesal, funcional, analtica y del medio ambiente). Como ya se indic, la tarea principal del Auditor radica en dividirla en sus fases componentes. Con base en el anlisis sistematizado, la interpretacin bajo los antecedentes y experiencias del equipo de Auditores, se:
Obtiene las conclusiones y recomendaciones en relacin con la eficacia y la eficiencia de la administraron y operacin de la Organizacin. Determina la medida en que la Empresa goza de buena salud administrativa. Indica las oportunidades significativas para mejorar el desempeo organizacional. Informa de manera descriptiva acera de las fuentes de aparentes reas de dificultad y el curso de accin recomendado.
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199 VI.3 Observacin directa. Antes de realizar una observacin directa se lleva a cabo una investigacin documental, la cual trata principalmente de recolectar y hacer un primer examen de la informacin que exista, grfica y escrita sobre el objeto definido de estudio que se trate. Toda tcnica de investigacin requiere de: Fuentes. Son los archivos privados. Medios. Son aquellos documentos como: formas, reportes, Informes (administrativos, contables, estadsticos). Las etapas de esta tcnica son: a) Recoleccin de informacin. Debe planearse cuidadosamente, teniendo en cuenta calidad, cantidad y veracidad del material recopilado, el resultado de esta etapa puede ser decisivo para las condiciones del estudio. b) Anlisis de la investigacin. Consiste en aplicar un buen juicio y experiencias, auxiliares indispensables del analista. c) Clasificacin de la informacin. Consiste en llevar a cabo una clasificacin tcnica y sistemtica de la informacin, para llegar a conclusiones verdaderas; toda la informacin se complementa entre s y ninguna es excluyente de la otra.
La observacin directa Tiene como finalidad el complementar, confrontar y verificar los estudios que se hayan realizado conforme a la investigacin documental.
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200 Como tcnica de aplicacin complementaria, la observacin directa ayuda a penetrar en el campo de accin de nuestro estudio y principalmente a preparar la atmsfera del escenario en que vamos a actuar. El observar, descifrar, entender y explicar los factores que comprenden una situacin dada, en la mayora de las veces se encuentra sujeta a interpretaciones de tipo personal, que no siempre son las ms reales y verdicas, pues es muy difcil externar por completo los factores personales del analista. La tcnica de la observacin es la siguiente: Existe la necesidad de definir el objeto de observacin, anotar sus caractersticas, clasificarlas, analizarlas y criticarlas y conservar las notas producto de la observacin para su consulta posterior.
VI.4 Metodologa para obtener informacin. La ciencia explica fenmenos.
Se basa en la creencia de la racionalidad de la naturaleza (con la idea de que entre dos o ms grupos de hechos pueden encontrarse relaciones). La caracterstica esencial de la ciencia es que el conocimiento ha sido sistematizado mediante la aplicacin del mtodo cientfico. De esta manera se habla de una ciencia poltica o de la ciencia administrativa para indicar un cmulo de conocimiento formulado con relacin al descubrimiento de verdades generales en estas reas. La ciencia es sistematizada, ya que las relaciones entre variables y lmites han sido investigadas y determinadas y los principios fundamentales han sido descubiertos.
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201 El mtodo cientfico incluye la determinacin de los hechos o casos mediante la precisin de estos a travs de una observacin continua. Despus de clasificarlos y analizarlos, los cientficos buscan y encuentran algunas relaciones causales que se supone son verdaderas. Tales generalizaciones llamadas hiptesis, son probadas con posterioridad para analizar su precisin. Cuando se muestra que las hiptesis son verdaderas, por que reflejan o explican la realidad y, que por tanto, constituye un instrumento valioso para predecir qu pasar en circunstancias similares, se les denomina principios. La aplicacin del mtodo cientfico en la Administracin y ms concretamente por medio del desarrollo de una Auditoria Administrativa, es un mtodo eficaz de investigacin para descubrir las deficiencias y proponer mejoras al sistema administrativo, a la calidad de los que hacen Administracin en todo tipo de Organizacin. Diseo de la investigacin.
El Auditor obtiene una parte de las investigaciones que necesita en su trabajo mediante los datos que le son suministrados por funcionarios o empleados, y es llevada a cabo mediante la resolucin de cuestionario que son elaborados para las variables en las que estn comprendidas todas aquellas cuestiones de inters general y que sean normativos para su desempeo. Existen cuatro diseos de mayor uso en la investigacin administrativa, que son: La investigacin documental. La observacin. La correlacin. La experimentacin.
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202 En la siguiente figura se muestran los diseos de investigacin. Es tomada de Garay Johns (Organizational Behavior: Understading Life and Work, Scott, F. Co.). Diseos de investigacin y grados de rigor
Bajo
Alto
Investigacin documental
Observacin
Correlacin
Experimentacin
Los diseos que se basan en la investigacin documental son los de mayor rigor y precisin. Antes de explicar estos diseos, recurdese de que el simple hecho de que los diseos experimentales sean los ms rigurosos no significa que deban ser preferidos siempre.
Investigacin documental.
Este diseo trata principalmente de recopilar datos a travs de la consulta de documentos (Informes, registros, estadsticas) acerca de los fenmenos que son objeto del estudio. Toda esta informacin tendr que ser actual y digna de confianza, as como concreta y pertinente. Son muchas las fuentes de informacin a que puede acudir el Auditor y cabe recordar que la tarea de reunir informacin es con el fin de establecer la validez y confiabilidad de los hechos.
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203 Observacin.
Con el propsito de recolectar datos suficientes para verificar las hiptesis formuladas, se hace necesario observar los fenmenos en cuestin, a fin de determinar si existe una adecuacin entre ellos y las hiptesis. Se emplea la palabra de observacin porque, en ltima instancia, los sentidos del investigador deben percibir los eventos directamente: examina registros, procedimientos, funciones, utilizacin del personal, equipo y otros aspectos. La ventaja de la observacin es que aporta abundante investigacin y detalles. Pero la calidad de la informacin depende por completo de las habilidades perceptuales de los Auditores. Lo que para un observador es una interaccin decisiva, para otro puede ser poco decisivo, y ello merma la confiabilidad de la informacin o la congruencia de su medicin.
Correlacin.
Una tcnica ms precisa de investigacin consiste en utilizar los datos recabados de cuestionarios, entrevista, etctera, para evaluar las posibles relaciones entre dos o ms variables especficas. A este mtodo se le denomina diseo correlacional. Los diseos correlacinales son ms precisos que la investigacin documental y la observacin, pero sus resultados tienden a ser ms estrechos. Qu entendemos por estrechos? En esencia, se propone a tener ms confianza en los resultados que son producidos por esos diseos, ya que son ms rgidos los controles. Los resultados dependen de la calidad de los datos que se han empleado. En general, se puede afirmar que los diseos de correlacin, cuando se efectan con instrumentos validos de medicin, aportarn resultados
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204 con respecto a las relaciones en que tendremos confianza bastante alta. Experimentacin.
La principal ventaja de la investigacin experimental sobre un diseo correlacional consiste en la capacidad para indicar casualidad. Ello obedece a que en esos estudios el investigador maneja la variable independiente en condiciones controladas. Por consiguiente, suponiendo que haya igualdad de circunstancias, podr llegar a la conclusin de que cualquier cambio en la variable dependiente se debe al manejo o cambio impuesto a la variable independiente. Por qu debe confiarse ms en los resultados de un estudio experimental? La repuesta es que ofrece un control ms rgido, el cual, a su vez, garantiza un rigor mayor.
Anlisis de la informacin obtenida Una vez obtenida la informacin (recopilacin y registro de datos), sta deber ser sometida a un procedimiento de anlisis para conocer la eficiencia con que la Empresa ha logrado o est logrando sus objetivos, y adems permita descubrir las causas que impiden la operacin normal de un sistema, un procedimiento, un mtodo de trabajo, provocando con esto una reduccin de su eficiencia. La capacidad del Auditor Administrativo puede ser juzgada en parte por su habilidad para analizar y en parte por los conocimientos amplios y especializados que tenga; as como a sus elevadas normas de anlisis. Estos son elementos que determinan su xito.
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205 Ahora bien, para destacar en la labor de anlisis se necesita contar con un amplio acervo de conocimientos y experiencias. En el caso de la Auditoria Administrativa, la capacidad consiste en la aplicacin de ese conocimiento y experiencia en el anlisis. Mientras mayor sea la capacidad del Auditor, mayor valor tendr el resultado de sus anlisis. Se puede comparar la funcin del Auditor Administrativo con la de un mdico, cuyos conocimientos y experiencia son tiles y que en virtud de ellos puede dar un diagnstico de la persona. En forma similar el Auditor podr diagnosticar los puntos dbiles de la Empresa y proponer los remedios adecuados, o bien, recomendar la ayuda de algn especialista en casos con los que no est familiarizado. Propsito del anlisis cientfico El anlisis de una situacin o problema administrativo consiste dividir o separar sus elementos componentes hasta conocer naturaleza, las caractersticas y las causas de su comportamiento, perder de vista la relacin, interdependencias e interaccin de partes entre s y con el todo y de este contexto o medio ambiente. en la sin las
El propsito del anlisis ser, por tanto, establecer las bases para desarrollar opciones de solucin al problema que se estudia, con el fin de introducir medidas de mejoramiento administrativo. En el caso del anlisis de Auditoria se hace necesario comenzar por los hechos, recopilndolos de manera detallada en relacin con determinada finalidad y subdividindolos en elementos o unidades. El enfoque cientfico consistir en determinar los fines, relaciones, asociaciones, etc. y comprobar aspecto por aspecto toda funcin, tarea, proceso o mtodo. El anlisis suministrara una base de comprensin para llegar a conocer la situacin con mayor claridad.
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206 El cuidado y trabajo minucioso con que se elabore el anlisis, determinar su valor. Cada paso deber efectuarse con el mayor esmero, comprobando todo con el fin de tener la seguridad de que los pasos subsecuentes no queden asentados sobre bases precarias. Una de las mejores tcnicas para un anlisis apropiado consiste en elaborar una grfica donde figuren las diversas actividades en forma detallada y paso por paso. Cabe mencionar que las interpretaciones derivadas del anlisis no son conclusiones definitivas, tienen que estar relacionadas con otras inferencias y tal vez hasta replantearlas por alguna razn. No se recomienda tratar de llegar a conclusiones sin antes prestar la debida atencin a cada uno de los elementos. La finalidad del anlisis es preparar una sntesis, que es el proceso de combinar los diferentes elementos. Por lo cual, podemos decir que la sntesis es lo contrario del anlisis. La naturaleza del anlisis cientfico Los datos obtenidos deben de ser analizados en todos sus aspectos, es necesario examinar la situacin, detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada uno y encontrar o seleccionar soluciones adecuadas. En cada caso y segn sea quien lo aplique, el mtodo por utilizar ser diferente. Igualmente cambiar la profundidad de anlisis, dependiendo primordialmente del objeto del mismo. Pero en todos los casos o situaciones se trata de realizar un anlisis sistemtico, integral y detallado de todos los problemas, sus causas y las posibles soluciones. Sistemtico Todas las Empresas, cualquiera que sea su tamao o su actividad, pueden ser objeto de un examen y evaluacin sistemtica e integral y por supuesto, recibir el beneficio correspondiente.
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207 Quiz sea necesario introducir ciertas variantes en las tcnicas de anlisis por utilizar, lo que es ms cierto an para cada Empresa: poner mayor nfasis en ciertos factores y reas. El alcance de la Auditoria Administrativa nos condicionar a la realizacin de un anlisis integral que abarcar a toda la Empresa o bien, un anlisis parcial, que se circunscribir entonces a un departamento, divisin, etc., con lo anterior se quiere demostrar la necesidad del anlisis, el cual debe realizarse utilizando un cierto enfoque. Existir una forma de recoger la informacin, una forma para procesarla, una forma para analizarla, un cierto criterio para obtener conclusiones y adaptar las soluciones ms adecuadas. No se trata de conocer en forma intuitiva la realidad, ni de enfocar parcialmente la misma, sino de adoptar un cierto sistema para hacerlo. Por eso se habla de un anlisis sistemtico.
Integral La aplicacin concreta del enfoque por utilizar en el anlisis, implica que se debe abarcar con el mismo los aspectos: parcial o integral de la actividad de la Empresa. No slo por el hecho de que obviamente en todas las funciones o reas pueden existir problemas importantes, sino tambin porque muchas veces ocurre que el problema en una unidad administrativa es un reflejo de fallas localizadas en otra unidad administrativa. Si pensamos que la Empresa es un sistema y no un rompecabezas de funciones y procedimientos aislados, se tiene el mejor argumento para asegurar que el anlisis debe ser integral. La Empresa en su totalidad ser sometida a examen y se estar seguro de detectar las verdaderas causas de los problemas.
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208 Aplicando un enfoque sistemtico y abarcando con el mismo todas y cada una de las funciones y actividades de la Empresa, aseguramos en gran parte el resultado del anlisis. Cualidades del Auditor Administrativo como analista Entre las cualidades que debe tener el Auditor Administrativo para realizar funciones de analista, se deben destacar las siguientes: a) El Auditor debe tener capacidad intelectual para descubrir en sus problemas factores esenciales. La falta de esta cualidad puede hacerlo incurrir en una grave prdida de tiempo, por ste al anlisis de elementos que son secundarios, lo que puede llegar a frustrar la investigacin o hacerla muy ineficiente. b) El sentido comn, tan poco valorado por quienes pretenden relegarlo ante la aplicacin de complicadas tcnicas estadsticas, procesos electrnicos, etc. La aplicacin del sentido comn debe permitir evaluar correctamente las situaciones en su verdadera perspectiva y proveer al Auditor de un adecuado sentido de jerarqua de las prioridades y los valores. c) El empleo de la creatividad para concebir esquemas tericos para proponer hiptesis de trabajo, dentro de los cuales se haga posible la bsqueda sistemtica y racional de las soluciones a los problemas. d) El Auditor debe ser objetivo, debe considerar los problemas tal como son, sin mezclarlos con sus propios prejuicios, emociones, simpatas o antipatas. e) Cuando se trabaja en equipo, que es lo ms indicado, se requiere de otras cualidades como: espritu de cooperacin, capacidad para llevarse bien, aun en situaciones de tensin o de conflicto, habilidad para presentar ideas a los dems con efectividad, etc.
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209 f) El Auditor debe ser escptico y debe aceptar los resultados solamente cuando un cuidadoso anlisis ha disipado todas las dudas razonable sobre su validez.
g) El Auditor debe ser capaz de pensar en trminos abstractos o simblicos de ndices, tablas, grficas, etc. h) Obviamente el Auditor debe poseer una buena educacin en su especialidad y deber hacer continuos esfuerzos para mantenerse actualizado en nuevos conocimientos y tcnicas que se produzcan. El proceso de anlisis El anlisis provee una descripcin ordenada de los datos, con el fin de someterlos a un examen crtico que, a su vez, permita conocer en todos sus aspectos y detalles el objeto al cual se aplica el estudio de Auditoria Administrativa, y que conduzca este esfuerzo a diagnosticar los problemas administrativos. El proceso abarca la siguiente secuencia de pasos: 1. 2. 3. 4. Conocer el hecho o situacin que se analiza. Describir ese hecho o esa situacin. Descomponerlo a fin de conocer todos sus detalles y aspectos. Examinarlo crticamente y comprender cada elemento o componente del hecho especifico de estudio. 5. Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificacin elegido. Hacer comparaciones y buscar analogas o discrepancias con otros hechos. 6. Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerado individualmente y en conjunto; tomando en cuenta que los fenmenos administrativos no se comportan en forma aislada y por s solos, sino que son tambin productos de las circunstancias del ambiente que los rodea. 7. Identificar y explicar las diferencias y sus causas con el fin de resolverlas, esto es, formular un diagnstico de la situacin.
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210 Un enfoque muy eficaz en el momento del anlisis de los datos es, mediante una actividad interrogativa, formulando una serie de preguntas que resuman los aspectos de una situacin administrativa. La sucesin de preguntas que se emplean para el anlisis son las siguientes: Preguntas Qu? Para qu? Dnde? Cundo? Quin? Cmo? Cunto? Finalidad que determinan La actividad El propsito para el que.... El lugar en que.... El orden y/o el tiempo en que... La persona por la que... Los medios por los que... La cantidad de recursos con los que...
El sencillo procedimiento para el anlisis administrativo que se muestra en la figura tiene como propsito sugerir las bases para el anlisis crtico que deber aplicarse en un Auditoria Administrativa, y una metodologa adecuada y eficaz para encarar ese examen.
Sntesis Hecho observado Crtica Posibilidades de mejoramiento Qu otra cosa podra hacerse? En qu otro lugar podra hacerse? Cundo podra hacerse? Anlisis Recurso de mejoramiento Mejora propuesta.
Qu? (propsito)
Por qu?
Eliminar
Qu debera hacerse.
Dnde? (lugar)
Por qu?
Combinar (lugar- orden, persona)
Dnde debera hacerse.
Cundo? (ordensucesin)
Por qu?
Cundo debera hacerse.
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Quin? (persona) Por qu? Qu otra persona podra hacerlo? De qu otro modo podra hacerse? Combinar (lugar- orden, persona) Simplificar Quin debera hacerlo.
Cmo? (medio)
Por qu?
Cmo debera hacerlo.
Resumiendo, en esta fase del trabajo de Auditoria, la informacin obtenida se somete a un proceso de anlisis crtico, con el fin de descubrir y conocer las causas que originan el malestar e impiden el funcionamiento normal de la Empresa. Este esfuerzo servir de base para el desarrollo de posibles soluciones a los problemas, situaciones o circunstancias que originaron el estudio, as como para la formulacin de recomendaciones de mejoramiento administrativo.
Supresin de operaciones innecesarias Frecuentemente, durante el anlisis, el Auditor Administrativo observar que es conveniente sugerir a la Direccin que se supriman operaciones innecesarias. Pueden presentarse oportunamente para recomendar la eliminacin de operaciones innecesarias en el proceso de revisiones de polticas, sistemas, procedimientos, Organizacin, etc. Esto se puede hacer con simplificaciones y mediciones de trabajo, replaneaciones de la Organizacin, estudios de distribucin, relaciones industriales, etc. Es importante conocer y relacionar las operaciones investigadas con otras.
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212 Detectar reas de perfeccionamiento Otra funcin por efectuar dentro del anlisis, es la bsqueda constante de mejores mtodos y desempeos en todas las reas de la Empresa. El Auditor Administrativo siempre deber estar preparado para localizar reas que puedan mejorarse. Sabe que en casi todo perfeccionamiento la Direccin comparar los beneficios potenciales del mismo, contra los costos establecidos. Es necesario investigar, evaluar y demostrar que todo mejoramiento resulta de costo menor o, cuando menos, igual que el anterior.
Disminucin de gastos innecesarios La disminucin de gastos innecesarios es el resultado de un esmerado anlisis del aspecto egresos. Un detallado estudio de los elementos, una identificacin de los fines y relaciones, etc., son medios que ayudarn a determinar hasta que grado es necesario un determinado gasto. Para esto el Auditor Administrativo deber tambin tomar en cuenta la justificacin econmica. Las posibilidades de una disminucin de gastos se pueden lograr cuando se realiza una evaluacin de las polticas, procedimientos, actividades, Organizacin de cada una de las secciones de la funcin del personal o de cualquier otra funcin de la Empresa. En cualquier tipo de funcin Empresarial aparecen determinados gastos por concepto enseres, papelera, gastos de representacin, horas extras, etc., si se efecta un anlisis, podr determinarse que se pueden efectuar economas en el aspecto de egresos. Toma de decisiones adecuadas El tomar las decisiones adecuadas puede ofrecer al Auditor Administrativo ciertas dificultades y, muchas veces, una gama de problemas complejos. Para formular una decisin es imprescindible la acumulacin, clasificacin y empleo de numerosos hechos de vital
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213 importancia. Porque de no realizarse una recopilacin as, ser imposible llegar a una decisin clara y concreta. Por ello, el Auditor atiende a toda fuente de informacin interna y externa. En ocasiones buscar informacin con la Direccin General de la Empresa, para detectar informacin sobre diversos problemas de carcter funcional y realizar muchas horas de investigacin de la Administracin, para encontrar respuesta a las situaciones complejas que requieran que se tome una decisin. Inclusive se presentaran ocasiones en que el Auditor tendr que consultar a expertos ajenos a la Empresa para adoptar la solucin a problemas de carcter muy tcnico. Eleccin de los mtodos de perfeccionamiento Hay que tener en cuenta ciertos factores para elegir los mtodos de perfeccionamiento ms adecuados, independientemente de la ubicacin de la actividad de que se trate. Los mtodos modernos de ingeniera no aceptan que exista un mtodo ptimo, porque un mtodo en su inicio es juzgado conveniente y satisfactorio, al aparecer innovaciones se torna entonces anticuado y tal vez obsoleto. Por ende, la eleccin y recomendacin de todo mtodo de perfeccionamiento tenga que basarse en las circunstancias imperantes de su momento. Otro factor es el que al circunscribirse la eleccin de dos o ms alternativas, habr diferentes grados de mejora que slo podrn definirse despus de poner en marcha el mtodo elegido. Si ste da resultado, tal vez nos lleve a otro mtodo. Un factor ms es el de determinar hasta donde habrn de mecanizarse ciertos procedimientos, as como la seleccin del equipo ms adecuado. Para lo cual, corresponde al Auditor apoyarse en el anlisis cientfico para realizar la eleccin ms conveniente. Es importante que el Auditor considere los costos de un mtodo comparado con otro.
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214 Tcnicas e instrumentos de anlisis Las herramientas de anlisis por utilizar sern comunes y especficas, pero siempre sencillas y poco costosas en su aplicacin. La eleccin de las tcnicas o herramientas de anlisis obedecer principalmente, como ya se advirti, a la factibilidad de su aplicacin, a los estudios que van a realizarse, al apoyo financiero, a la disponibilidad de tiempo, etc., pero sobre todo, al grado de preparacin del personal con el que se cuente para realizar la Auditoria Administrativa. Es evidente que el rigor con el que se analicen los datos estarn en relacin directa con el tipo de estudios que sea capaz de emprender el grupo de Auditoria Administrativa y el grado de desarrollo en que ste se encuentre. Y aun cuando los enfoques para el estudio de los sistemas manuales, electromecnicos o electrnicos sean muy similares las tcnicas e instrumentos de anlisis son diferentes.
Por ello la importancia de elegir las tcnicas ms viables para realizar con xito un estudio. Tal es el caso, por ejemplo, de tcnicas: De medicin del trabajo. Del anlisis de sistemas. De investigacin de operaciones.
Las tcnicas que generalmente se utilizan para realizar o auxiliar el anlisis de problemas administrativos, son los siguientes: Organigramas. Sociogramas. Cuadros de distribucin de actividades. Diagramas de flujo.
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215 Diagramas de distribucin de espacio. Cuadros estadsticos. rbol de decisiones. Redes para el anlisis lgico de problemas. Otras de investigacin de operaciones. etapa de la Auditoria Administrativa, la sometida a un proceso de anlisis o examen de descubrir y conocer las causas de los e impidan el funcionamiento adecuado de la
Concluyendo, en esta informacin obtenida es crtico, con la finalidad fenmenos que afectan Empresa.
VI.5 Caso prctico. Dentro de este tema se propone un programa de trabajo para realizar la prctica de una Auditoria Administrativa, el asesor propondr un ejemplo prctico que desarrollar con el alumno. El programa de trabajo es la relacin escrita que contiene ordenado lgicamente los trabajos a realizar durante un periodo determinado, as como las fechas de iniciacin y terminacin de cada uno. En el programa debern quedar listados todos los trabajos que han de realizarse para lograr los objetivos propuestos, siendo de vital importancia que se incluyan en l, todos los considerados posibles, a fin de que el programa se desarrolle con eficacia.
Etapas El desarrollo de la Auditoria Administrativa comprender las siguientes etapas:
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216 PRIMERA ETAPA Planeacin a) Definicin del estudio a desarrollar b) Diagnstico administrativo Elaboracin del programa de diagnstico Aprobacin del programa Desarrollo del diagnstico c) Definicin del objetivo d) Alcance especifico de la Auditoria e) Determinacin del personal necesario f) Programacin del tiempo estimado g) Definicin de las tcnicas y herramientas a utilizar h) Aprobacin del programa de Auditoria
SEGUNDA ETAPA Examen a) Entrevista con los responsables de:______________________ con el objeto de indicarles el seguimiento a la atencin de las reas de problemtica ms relevante. b) Aplicacin de tcnicas de Auditoria Administrativa c) Captacin de la documentacin necesaria (organigramas, manuales, instructivos, formatos, etctera). d) Revisin, complementacin y depuracin de la informacin captada. e) Captacin de opiniones y sugerencias.
TERCERA ETAPA Evaluacin a) Anlisis y evaluacin de la informacin captada b) Jerarquizacin de observaciones

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217 c) Planteamiento de las recomendaciones d) Discusin de las observaciones
CUARTA ETAPA Presentacin a) Elaboracin del Informe final b) Presentacin del Informe final al Director General y Subdirector de Auditoria c) Presentacin del Informe final a los responsables de la unidad auditada.
DESARROLLO DEL PROGRAMA Planeacin a) Definicin del estudio. Llevar a cabo una Auditoria Administrativa en:___________________________________________________ b) Diagnstico administrativo Elaboracin del programa de diagnstico Aprobacin del programa Desarrollo del diagnstico c) Definicin del objetivo. Descubrir deficiencias e irregularidades referentes a la estructura, objetivos, polticas, reglamentos, sistemas, procedimientos y controles operativos, as como en la utilizacin y aprovechamiento de los recursos humanos y materiales que impidan el cumplimiento de los objetivos de:___________________________________________________ definiendo las alternativas de solucin pertinentes d) Alcance especifico de la Auditoria. La magnitud de la Auditoria comprender:___________________________________________ e) Determinacin del personal necesario. Se ha considerado la necesidad de los siguientes elementos para la realizacin del presente estudio con las siguientes funciones:_________________
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218 f) Programacin del tiempo estimado. Se estima que la presente Auditoria, se realizar en ______ das hbiles.
g) Definicin de las tcnicas y herramientas a utilizar. Las tcnicas a utilizar sern las siguientes: Tcnicas de investigacin Anlisis funcional Anlisis operacional Anlisis de la actitud Anlisis de las condiciones de trabajo, etctera.
Mediante el uso de las siguientes herramientas: Gua de Auditoria Cuestionario de Auditoria Administrativa Cuestionario especifico por rea Cuestionario funcional Cuestionario de anlisis de procedimientos Cuestionario de anlisis de formas Cuestionarios de anlisis de las condiciones de trabajo Cuestionario de tcnica proyectiva.
h) Aprobacin del programa de Auditoria.
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PROGRAMA DE AUDITORIA OPERATIVA

REVISIN PRACTICADA A:
N 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 4.1 4.2 4.3 ACTIVIDADES PLANEACIN Definicin del estudio Diagnstico Administrativo Definicin del objetivo Alcance del estudio Determinacin de los recursos humanos necesarios Programacin del tiempo estimado Definicin de las tcnicas a utilizar EXAMEN Entrevista con los responsables Obtencin de informacin Captacin de documentacin Revisin, complementacin y depuracin de la informacin EVALUACIN Anlisis y evaluacin de la informacin Integracin de conclusiones preliminares Discusin de las observaciones Discusin de las recomendaciones PRESENTACIN Elaboracin del Informe final Presentacin al Director General y SubDirector de Auditoria Presentacin a responsables de la unidad auditada TIEM PO E R E R E R E R
FECHA
N DE HOJA
E R E R E R E R
E R E R E R
E R
OBSERVACIONES__________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________
ELABOR AUTORIZ
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220 CICLO DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA ETAPAS- PROCESO Diagnstico preliminar

1. Planeacin 1.1 Objetivo: Determinar las reas afectadas del organismo que requieren de una revisin detallada para dar prioridad a la problemtica de mayor relevancia a nivel de resultados. 1.2 Alcance: Abarcar todas las reas que estructuran al organismo. 1.3 Programa particular: Se formular con base a una investigacin preliminar. 2.1 Puestos tipo que comprende: Desde el primer nivel hasta niveles intermedios de supervisin. 2.2 Tcnicas y medios a utilizar: - Tcnicas de investigacin. - Encuestas con: Cuestionarios. Entrevistas. - Observacin directa: Investigacin documental. De hechos y registros. - Cuestionario de diagnstico adjetivo. - Carpeta de papeles de trabajo. 3.1 Pasos de la etapa de evaluacin: - Comprobacin y anlisis de la informacin captada. - Jerarquizacin de observaciones. - Observaciones. - Evaluacin de observaciones de acuerdo a la gua. 4.1 Informe de diagnstico.
2. Examen
3. Evaluacin
4. Presentacin
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221 ETAPAS- PROCESO Auditoria Administrativa

1. Planeacin 1.1 Objetivo: Profundizar en cada rea mediante el anlisis y evaluacin constructivo de su funcionamiento, con relacin a las funciones de la Administracin. Plantear las alternativas de solucin por cada observacin detectada. 1.2 Alcance: Solamente las reas que como resultado del diagnstico presenten problemtica de trascendencia. 1.3 Programa particular: Se disear con base en las reas problema. 2.1 Puestos tipo que comprende: Desde el primer nivel hasta nivel hasta el ltimo puesto tipo que abarque el o las reas a auditar. 2.2 Tcnicas y medios a utilizar: - Tcnicas de investigacin. - Anlisis funcional. - Anlisis operacional. - Anlisis de la actitud. - Anlisis de la productividad. - Anlisis de la demanda. - Anlisis de las condiciones de trabajo. - Carpeta de papeles de trabajo. 3.1 Pasos de la etapa de evaluacin: - Comprobacin y anlisis de la informacin captada. - Jerarquizacin de observaciones. - Evaluacin de observaciones. - Discusin de observaciones. 4.1 Informe de Auditoria.
2. Examen
3. Evaluacin
4. Presentacin
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222 ETAPAS- PROCESO Seguimiento administrativo

1. Planeacin 1.1 Objetivo: Corroborar la solucin de la problemtica detectada en la Auditoria, como resultado de la implantacin de las recomendaciones. 1.2 Alcance: Aquellas tareas donde se detectaron observaciones y se plantearon recomendaciones de solucin. 1.3 Programa particular: Se elabora de acuerdo a los resultados de la Auditoria. 2.1 Puestos tipo que comprende: nicamente los niveles responsables de las recomendaciones de solucin. 2.2 Tcnicas y medios a utilizar: - Tcnicas de investigacin. - Guas de seguimiento administrativo. - Carpeta de papeles de trabajo. 3.1 Pasos de la etapa de evaluacin: - Comprobacin y anlisis de los beneficios, resultados de las recomendaciones sugeridas. - Jerarquizacin de observaciones. - Evaluacin de observaciones. 4.1 Informe de seguimiento.
2. Examen
3. Evaluacin
4. Presentacin
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223 VI.6 Resumen. En esta unidad se tocaron temas muy importantes para la obtencin de la informacin en una Organizacin. La entrevista, es una tcnica clave y fundamental para conocer el propsito y desarrollo una Auditoria Administrativa. Los cuestionarios, son herramientas indispensables que se formulan con mucho cuidado y siendo lo ms amplio posible para obtener toda informacin acerca de la forma de operar de un departamento u Organizacin. La observacin directa, es un anlisis ocular las operaciones que se realizan conforme a los procedimientos de la Organizacin. El Auditor antes de realizar su trabajo emplea toda clase de preguntas: Qu preguntas se realizan? A quin se informa? Con quin me dirijo? Qu necesita? Cmo me organizo? Qu hacer? Qu planes? Dnde empiezo? etctera. La forma y la obtencin en recopilar toda informacin son muy importantes para el desempeo de la Auditoria Administrativa. No hay que pasar en alto estas tcnicas, ya que sin ellas no nos serviran para el desarrollo y la planeacin de la Auditoria Administrativa.
LECTURAS. Joaqun Rodrguez Valencia. Sinopsis de Auditoria Administrativa. Editorial Trillas. Capitulo 9. C.P. y L.A. Vctor M. Rubio Ragazzoni. Gua Prctica de Auditoria Administrativa. Editorial Pac. Captulos 2 y 3.
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224 Autoevaluacin 1. Qu es la entrevista? 2. Para qu nos sirve la entrevista? Qu importancia tiene? 3. Cules son las generalidades de la entrevista? 4. Por qu el entrevistador es el que debe crear la atmsfera en una entrevista? Cul es su importancia? 5. Qu es el Rapport y por qu un entrevistador contribuye a establecer Rapport? 6. Por qu se puede daar el Rapport? 7. Qu importancia tiene las primeras impresiones al tener una entrevista y qu factores influyen? 8. Menciona los tipos de entrevista y En qu consisten? 9. Cita 5 reglas generales de la entrevista y menciona su importancia. 10. Cmo debe ser el cierre de la entrevista? 11. De qu manera se prepara la redaccin del Informe final? 12. Por qu debe existir continuidad? 13. Qu son los cuestionarios? 14. Cundo se justifica la aplicacin del cuestionario? 15. Cmo hace el Auditor Administrativo las revisiones? 16. Cules son los tipos de uso de los cuestionarios?
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225 17. Cmo se lleva a cabo la obtencin de datos? 18. Por qu considera importante la tabulacin de los datos del cuestionario? 19. Qu nos indica la tabulacin de datos del cuestionario? 20. Cmo se lleva a cabo la tabulacin del cuestionario? 21. Cules son las recomendaciones para la estructuracin de un cuestionario? 22. En qu consiste el cuestionario general? 23. En qu consiste el cuestionario por reas? 24. Por qu es importante la medicin de los cuestionarios? 25. En qu consiste la observacin directa? Cul es su finalidad? 26. Cules son las etapas de la observacin directa? 27. En qu consiste la metodologa para obtener la informacin? 28. Cules son los cuatro diseos de mayor uso en la investigacin administrativa? 29. En qu consiste la investigacin documental? 30. En qu consiste la Correlacin y Experimentacin?
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226 UNIDAD VII EL LICENCIADO EN ADMINISTRACIN Y LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA PRESENTACIN Todo funcionario o ejecutivo dedica la mayor parte de su tiempo a prever y resolver problemas, y se desea obtener el ptimo resultado de su esfuerzo, debe administrar por excepcin, es decir, debe enfocar su actividad solo a la resolucin de aquellos problemas cuya importancia as lo ameriten. Surge entonces la duda: Cmo determinar funcionario? cules problemas exigen la atencin del
Cmo evaluar la importancia de cada problema en funcin a los dems? Con qu herramientas o tcnicas cuenta para detectar y evaluar problemas? La respuesta a estas interrogantes se resume en dos palabras: Auditoria Administrativa
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227 Al finalizar esta Unidad el alumno tendr como:
Objetivo Conocer el perfil del Licenciado en Administracin en la prctica de la Auditoria Administrativa. Conocer las diferencias de la Auditoria Interna y externa. Analizar las diferencias del Auditor Interno y externo. Aplicar la tica profesional en la Auditoria Administrativa.
CONTENIDO VII.1 El perfil del Licenciado en Administracin como Auditor Administrativo. VII.2 Auditoria Administrativa interna y Auditoria externa y conceptualizacin de ambas. VII.3 Auditoria Administrativa interna. VII.4 Auditoria Administrativa externa. VII.5 Diferencias entre Auditor Interno y externo. VII.6 Cdigo de tica profesional en relacin a la Auditoria Administrativa. VII.7 Resumen. Autoevaluacin.
VII.1 El perfil del Licenciado en Administracin como Auditor Administrativo. Pocos funcionarios no desearan saber en un momento dado cul es la situacin del organismo social que dirigen, en lo correspondiente a:
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228 a) Capacidad de sus funcionarios para planear, organizar, articular, dirigir, controlar. No debe olvidarse que el buen jefe no es aquel que realiza personalmente las cosas, sino quien obtiene buenos resultados a travs de sus subordinados. b) Cuando surge una situacin perjudicial o peligrosa y cundo se agrava por circunstancias desfavorables. Los problemas en las Empresas deben resolverse de inmediato, sino se resuelven desde su inicio, cada vez crecern y se complicarn ms. c) Desperdicios y puntos dbiles en su personal, Finanzas, ventas, operaciones. Slo as podr el funcionario obtener el resultado ptimo de sus recursos. d) Cules son los niveles de operacin crticos en los que se debe insistir para un desempeo mejor, mayor eficiencia y lograr economas? Hay que recordar que de acuerdo con el principio de excepcin, el funcionario dirigir su esfuerzo hacia puntos clave, donde el resultado compensar con creces la inversin de tiempo y recursos que la Direccin haya efectuado. e) Mtodos deficientes, inadecuados y costosos; normas incompletas o muy elsticas y equipo obsoleto o impropio, sern estos una base objetiva y debidamente valida, para fundamentar un adecuado decisin en un momento dado.
En trminos generales la Auditoria nos proporciona una evaluacin cuantificada en la eficiencia en que cada rgano de la institucin desarrolla su Administracin. Es decir, nos proporciona un panorama administrativo integral de la Empresa que se audita, sealando el grado de efectividad con que opera cada una de las unidades administrativas que la integran; por consecuencia sealando tambin aquellas reas cuyos problemas exigen una mayor atencin de parte de la Direccin General.
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229 Sin embargo, se nos presenta la siguiente interrogante: Qu profesional es el ad hoc para practicar esta tcnica? Cada funcionario tiene un rea de actuacin exclusiva, un rea de accin en que slo l puede intervenir. La preparacin que el Licenciado en Administracin tiene, est enfocada al conocimiento a fondo de la Ciencia Administrativa y de las diferentes funciones de la Empresa; en forma natural establece como campo natural de accin del profesional de la Administracin, el asesoramiento a la alta Direccin en aspectos de coordinacin, evaluacin administrativa y diagnstico de problemas administrativos. De lo anterior deducimos que, siendo la Auditoria el medio ms adecuado para la revisin y evaluacin de la eficiencia administrativa, la prctica de dicha tcnica cae en el campo natural del Licenciado en Administracin.
No importa la magnitud de la Empresa, es importante que todas las personas seleccionadas y destinadas al equipo de Auditoria posea buena comprensin de la teora correspondiente, un verdadero conocimiento de los fundamentos de la Administracin, principio para mtodos eficaces de control y requerimientos para llevar a cabo evaluaciones cientficas. Ser conveniente que posea una amplia preparacin a nivel universitario.
Dada la preparacin polivalente que recibe el Licenciado en Administracin, y el enfoque que tiene del conocimiento de la Ciencia Administrativa, de las diversas funciones de la Empresa en forma general y de otras tcnicas de apoyo, lo hace ser un profesional capacitado tcnicamente para asesorar o apoyar la Direccin en aspectos de actuacin administrativa, coordinacin, evaluacin y proposicin de recomendaciones mediante Informes de problemas administrativos.
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230 De lo anterior, deducimos que el profesional ms idneo para llevar a cabo Auditorias Administrativas, es lgicamente el Licenciado en Administracin, sin embargo, es necesario advertir ciertas caractersticas que debe cubrir. Caractersticas personales En cuanto a las caractersticas personales, el profesional de la Administracin debe tener inclinaciones hacia los aspectos siguientes:

Capacidad de anlisis. Gran creatividad. Capacidad para redactar y expresarse en forma clara y lgica. Capacidad de observacin. Facilidad para trabajar en grupo.
Conocimientos. Es conveniente que el Auditor Administrativo est bien preparado en materias bsicas, que le capaciten para reconocer problemas con los que se ve confrontado y los medios que le auxilien a dar soluciones adecuadas. Algunas de dichas materias que es conveniente tener en cuenta son:

Teora de la Administracin. Problemas administrativos. Toma de decisiones. Contabilidad. Planeacin y control de presupuestos.
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Estadstica administrativa. Administracin financiera. Relaciones humanas. Comunicacin administrativa. Medicin del trabajo. Sistemas y procedimientos. Redaccin de Informes.
Para los Auditores administrativos que deseen ampliar sus conocimientos y adquirir una categora mas especializada (Auditor por reas), existen cursos disponibles en las reas siguientes:

Planeacin y programacin de la produccin. Mtodos avanzados de Auditoria. Investigacin administrativa y operativa Simplificacin del trabajo. Anlisis de la Organizacin. Sistemas de Contabilidad de costos. Procesamiento electrnico de datos. Problemas especiales de Administracin.
Es necesario para el profesional de la Administracin adquirir y formar una cultura profesional; el punto de partida est en la lectura, no slo de temas tcnicos de Administracin, sino principalmente en otros campos como:

Filosofa. Lgica. Ciencias sociales. Psicologa.

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Idiomas.
Aunque estas materias de estudio no estn relacionadas de manera directa con la Auditoria Administrativa, si contribuyen grandemente a redondear sus conocimientos. La competencia profesional Este es un primer deber del profesional en Administracin (tema muy importante tratado por Anaya Snchez y el cual se resume a continuacin), y se divide en : 1. Competencia intelectual.
Representada por la posesin de la ciencia y tcnica. Pero, como una participacin perfecta es muy difcil, es necesario trabajar arduamente para acrecentar este patrimonio del espritu que, en tanto, es legado colectivo, cuanto ms desinteresadamente la persona se entrega a su meta. 2. Competencia tcnica.
La cual presupone dos aspectos principales: a) Una excelente preparacin en las materias propias de la profesin. b) Un inters permanente del profesional por las ciencias y tcnicas de su profesin, que se manifiesta con el estudio continuo.
3.
Competencia humana.
Es necesaria una discreta competencia humana, cuyos elementos primordiales son:

Humanstico. Social. tico.

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Tcnico.
Es conveniente hacer resaltar que si el problema a resolver por el Auditor Administrativo tiene caractersticas especiales y no cuenta con la competencia tcnica los conocimientos detallados- deber manifestarlo y, en su caso, auxiliarse de otros tcnicos para aplicar su tica profesional y dar un resultado eficiente y eficaz. VII.2 Auditoria Administrativa conceptualizacin de ambas. interna y Auditoria externa y
La aplicacin creciente de la denominada Auditoria Administrativa permitir el cambio de visin primitiva del profesional de la Administracin dedicado nicamente a actividades administrativas generalistas y a ser un empleado mas de confianza en la Empresa-, a la concepcin moderna del profesional de la Administracin, como Auditor Administrativo capacitado para llevar a cabo revisiones y evaluaciones de la Empresa en una o varias de sus partes, o en su totalidad, dando como resultado el detectar las verdaderas causas o motivos de los problemas. No quiere decir esto que todo miembro del personal de Auditoria Administrativa sea inmediatamente un experto en todas las fases de la actividad de la Empresa. Sin embargo, de igual manera todo profesional bien capacitado obtiene experiencia de los problemas administrativos de la Empresa, y al mismo tiempo desarrolla su capacidad de revisin en forma eficaz. Si bien en Mxico la Auditoria Administrativa se encuentra en proceso de desarrollo, el profesional de la Administracin se encuentra, por tanto, en una posicin favorable para aplicar la Auditoria Administrativa en forma tanto interna como externa. La Auditoria Administrativa puede emplearse de manera interna, es decir, que dependa directamente de una unidad administrativa de la Empresa; o bien, puede efectuarse por Auditores Administrativos
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234 independientes (consultores administrativos). En cualquiera de los casos, los principios bsicos son consistentes. La Auditoria Administrativa, tanto interna como externa, tiene el mismo inters fundamental, el cual puede derivar de las siguientes premisas: a) Existe una interrelacin de todas las funciones de la Empresa. b) En trmino de reduccin de costos e incremento de eficiencia, es preferible la accin preventiva, cuando es posible a la accin teraputica. c) Probablemente sea mas efectivo que un grupo de anlisis efecte la revisin y evaluacin de toda la Empresa, que hacer que varios especialistas independientes intenten aislar y examinar separadamente los problemas que estn inexplicablemente conectados. d) La Administracin de Empresas no puede separarse de los hombres de Empresa; la Auditoria Administrativa es, por su intencin, un plan interesado en la personas, su inters principal esta en el quien de la Administracin. La Auditoria Administrativa tanto interna como externa deber aplicarse pensado en que la Empresa es un sistema y no un rompecabezas de funciones, puestos y procedimientos aislados se tiene el mejor argumento para asegurar que el anlisis debe ser integral -. La Empresa en su totalidad ser sometida a examen y evaluacin estando en condiciones de detectar las verdaderas causas de los problemas. Las herramientas de anlisis a utilizar sern comunes y especficas pero siempre sencillas y poco costosas en su aplicacin. El aplicar un enfoque sistemtico y abarcar con el mismo todas las reas y actividades de la Empresa, asegura en gran parte el resultado de la Auditoria Administrativa.
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235 La Auditoria Interna en Mxico. El comit de investigaciones del Institute of International Auditors define a la Auditoria Interna as: Es una actividad de evaluacin independiente dentro de una Organizacin, dedicada al anlisis de la Contabilidad, de las Finanzas y de las dems operaciones como base de un servicio a la Direccin. Es un control cuyas funciones es medir y evaluar la efectividad de otros controles. La anterior definicin indica realmente lo que debe entenderse por la moderna Auditoria Interna al situarla como un servicio especializado para la Direccin Superior, no slo para que esta conozca oportunamente las deficiencias e irregularidades financieras y administrativas. lvarez Lara, en su ponencia presentada en el II Simposium Nacional sobre Auditoria Interna Operacional (Auditoria Interna, IEESA, Mxico, 1980). Nos indica como est organizada esta funcin en Mxico, y hace la clasificacin siguiente: a) Empresas sin Auditoria Interna. En Mxico, es muy alto el porcentaje de organizaciones que no cuentan, dentro de su estructura organizacional, con una unidad de Auditoria Interna. En general, se trata de Empresas medianas (y a veces grandes) que son dirigidas por una persona o por los familiares de est. b) Empresas con Auditor fuera de funciones. Otras Empresas responsabilizan a una persona al nombrarla como Auditor Interno; pero, en realidad est dedicada a otro tipo de funciones y muy rara vez a la actividad de Auditoria Interna.
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236 c) Empresas con Auditor Interno en funciones. Se considera a este grupo como el mayoritario; una solo persona realiza funciones de Auditor Interno. Aunque de inicio es bueno, es lgico pensar que sus limitaciones de tiempo son decisivas para el desarrollo de su trabajo. d) Empresas con Departamento de Auditoria Interna. Este representa al grupo minoritario. Cuenta con una unidad orgnica compuesta por un equipo de trabajo profesional. Se trata de Empresas grandes cuyo volumen de operaciones y la diversificacin de su produccin dispersa la localizacin geogrfica de sus centros de venta, con gran cantidad de personal, hacen indispensable la funcin de Auditoria Interna. En nuestro medio se observa un error de adscripcin de la unidad interna, el error mas frecuente al respecto es ubicar esta funcin en un nivel subdepartamental que depende de Contabilidad. Lo ms recomendable es que la unidad de Auditoria Interna se ubique al nivel jerrquico ms alto, y que dependa del Gerente General o del Consejo de Administracin. Cualquiera que sea el ltimo nivel que tenga, y su ubicacin en la estructura orgnica, su disposicin es la que se muestra en la figura: Auditoria Interna
Auditoria Financiera
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237 VII.3 Auditoria Administrativa interna. Funcin de controlar de la Direccin Superior La revisin y evaluacin de las operaciones de una Empresa de cierta magnitud, son confiadas a una unidad especializada denominada unidad de Auditoria Administrativa. Esta tcnica es en forma interna, una de las herramientas de control superior de origen mas reciente. Control, es la funcin Gerencial de asegurar que los planes se cumplan. Ante lo expresado se aprecia la intima relacin existente entre las funciones de planear y controlar. Se advertir incluso que un control efectivo implica algo ms que una medicin y evaluacin. En muchas oportunidades se requerir de una revisin de planeacin, retoques a la Organizacin, mejoramiento de la calidad del personal disponible y tcnicas superiores de Direccin. El control, en consecuencia, puede considerarse como el medio de cerrar el crculo en la totalidad del proceso de Direccin. Pero lamentablemente, y a pesar de los subsistemas de control establecidos para vigilar permanente y repetidamente la operacin del sistema respectivo, siempre se producen debido a problemas de la Organizacin- distorsiones en la informacin proporcionada. Para cerrar definitivamente el crculo, la Direccin Superior recurre a la Auditoria Administrativa que, mediante el moderno empleo de tcnicas, mtodos y procesos, ayuda en forma a mejorar y en su caso optimizar las operaciones de la Empresa. En toda Empresa bien organizada, la Auditoria Administrativa interna es la clave de un buen sistema de control superior. Entindase bien, de un sistema de control superior y no solamente de un sistema de control interno, en el sentido restringido del trmino que lo confina al control interno preventivo y contable.
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238 Es el elemento que conjuga y armoniza el buen funcionamiento de todos y cada uno de los medios de control, de los cuales se vale la Direccin para la obtencin de sus objetivos. La Auditoria Administrativa, por expresar delegacin de autoridad de la Direccin, debe ejercer el control superior y Gerencial. Esta unidad especial que estamos considerando, debe abarcar con su actuacin todos los aspectos del control superior, entre estos aspectos se encuentra el control interno. La Auditoria Administrativa, elemento clave del control superior Bajo ningn concepto podr considerarse completo un sistema de control superior, si no incluye una Auditoria Administrativa interna. A pesar de que se cuente con una perfecta divisin de responsabilidades, dicha unidad sera, no obstante, necesaria. En sntesis, la Auditoria Administrativa interna, independientemente de ser ella misma parte integrante del sistema total de control superior, es la principal herramienta para la revisin y evaluacin de los resultados logrados. Cumple con una doble misin: primero como parte integrante del control superior, es decir, un medio para obtener y mantener el control. En segundo lugar, es el medio principal para la medicin y evaluacin de resultados. Por tanto, la Direccin Superior, los Propietarios, Accionistas, Auditores Financieros y otros interesados deben confiar en la Auditoria Administrativa Interna para la prevencin de inconvenientes, y para garantizar la adecuada marcha del sistema. Adscripcin de la unidad de Auditoria Administrativa La Auditoria Administrativa, como funcin interna, puede verse desde el punto de vista de la Organizacin como:
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239 1. Una extensin de la Auditoria Interna Financiera
Gerente Financiero
Auditoria Interna
2. Funcin independiente de la Administracin Financiera En este caso, la funcin de Auditoria Interna es, en s misma, objeto de la Auditoria por parte del grupo operacional.
Gerente General
Gerente de planeacin y control Auditoria Administrativa
Gerente Financiero Auditoria Interna
3. Forma departamental con la Auditoria Interna Esta forma de Organizacin enfatiza la unidad de la funcin global y la estrecha relacin entre estas dos formas de Auditoria. En este caso, se observa el concepto de Auditoria Administrativa como una herramienta de anlisis tanto financiero como no financiero; as se recalca tambin la necesidad de una Auditoria Administrativa de la funcin financiera de la Empresa junto con otras funciones.
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240 Gerente General
Gerente de planeacin y control
Gerente Financiero Auditoria Administrativa Auditoria Interna
4. rgano asesor del Consejo de Administracin. Este caso es el ms recomendable, pues mientras ms alto sea el nivel donde se ubique la unidad de Auditoria Administrativa, mayor ser el campo de accin dentro de la Empresa.
Asamblea de Accionistas Consejo de Administracin Gerente General Auditoria Administrativa
Produccin
Comercializacin
Finanzas
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241 Funciones a Administrativa desarrollar por una unidad de Auditoria
Las funciones de la Auditoria Administrativa deben quedar enmarcadas dentro de la Organizacin de una Empresa en una Unidad o Departamento que, por su situacin jerrquica, le permita la consecucin de sus fines. El nivel donde deber quedar la unidad de Auditoria Administrativa reunir las caractersticas siguientes: a) Jerarqua suficiente para poder inmiscuirse en cualquier unidad administrativa de la Empresa. b) Que el tipo de funciones de dicha unidad sea en todo lo relacionado con la Direccin, control y coordinacin. c) Que tenga suficiente autoridad sobre los dems Departamentos. Por lo anterior, la unidad de Auditoria Administrativa deber ejercer el control superior en lo que se refiere a la eficiencia de las operaciones, midiendo y evaluando resultados. 1. Funciones a desarrollar a) Investigacin constante de planes y objetivos. b) Estudio de las polticas y sus prcticas. c) Revisin constante de la estructura orgnica. d) Estudio constante de las operaciones de la Empresa. e) Analizar la eficiencia de la utilizacin de recursos humanos y materiales. f) Revisin constante del equilibrio de las cargas de trabajo.
g) Revisin de los mtodos de control.

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242 Una unidad de Auditoria Administrativa se estructura de la manera siguiente a) Auditor supervisor. Es la persona que tiene la responsabilidad propiamente de la Auditoria Administrativa. Es el encargado de elaborar el plan de Auditoria, y de autorizar los procedimientos y programas de revisin. Es indispensable que el Auditor Supervisor que ocupe este puesto sea un Profesionista de la Administracin, con suficiente experiencia y capacidad. b) Auditor por reas. Es aquel profesionista a quien despus de dominar las tcnicas de la Auditoria Administrativa, se le clasifica y se le especializa por reas de trabajo, de acuerdo con las funciones administrativas ms requeridas. Se le puede clasificar de la manera siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Auditor de alta Gerencia. Auditor de asesora. Auditor de personal. Auditor de produccin. Auditor de almacn. Auditor de compras. Auditor de ventas. Auditor de Finanzas. Auditor de estados financieros. Auditor de sistemas mecnicos y electrnicos.
c) Auditor ayudante. El encargado de este puesto tiene la responsabilidad de ayudar al Auditor supervisor y al de reas; en la recopilacin de la informacin necesaria, cuando se trata de Empresas pequeas, puede coordinar actividades de planeacin y desarrollo del trabajo asignado. d) Auditor principiante. Al encargado de este puesto generalmente se le asignan trabajos de rutina; en la prctica a esta persona se le gua y supervisa en el desarrollo de su trabajo.
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243 El grupo de Auditoria Administrativa debe figurar en el nivel jerrquico de la Empresa desde donde pueda operar en forma debida. Adems, puede formar parte de las actividades de Gerencia General, Contralora, Control Administrativo, Planeacin Administrativa, etc. La funcin de Auditoria puede ser desempeada por un grupo de especialistas aparte o bien por una unidad. Es de observarse que la funcin debe ser lo ms independiente que se pueda de la presin de los grupos particulares de la Empresa; mientras mayor independencia ms eficiente y provechosa ser el trabajo; mientras ms alto sea el nivel que se le d, menor oposicin encontrar. Diseo de la estructura de una unidad de Auditoria Administrativa La estructura de la Organizacin es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas. Lo fundamental para el diseo de organizaciones es el conocimiento actual de la Empresa. Si la comprensin general y especfica de la situacin actual y una buena comprensin de los requerimientos del sistema futuro, la posibilidad de que el sistema propuesto sea bueno se reduce en forma considerable. Director Unidad Auditoria Administrativa
Auditor supervisor Auditor por reas
Auditor supervisor Auditor por reas
Auxiliares
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244 Factores que influyen en el tipo de decisin para la estructura ms conveniente: a) Actividad

Programtica. Comprende el tipo de estructura por proyectos o matricial. Rutinaria. Comprende el tipo de estructura lineal funcional. Eventual. Sera un rea de apoyo.
b) Temporalidad

Permanente. Va de acuerdo con los tipos de factores para decidir el tipo de estructura adecuada. Temporal. Estructura por proyectos o matricial.
c) mbito De acuerdo con el campo de aplicacin:

Pequea. Tiende a ser una estructura lineal en la medida en que crece. Grande. Tiende a ser una estructura funcional.
d) Relaciones De acuerdo con el tipo de trabajo:

Independientes. La estructura depende del criterio que adopte. Interrelacionada. La estructura es programtica.
e) Recursos Recursos humanos

Especialistas. Estructura programtica. No especialistas. El tipo de estructura lineal funcional.

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245 Recursos financieros
Estructura programtica. Es ms alto el costo, por el tipo de personal ms calificado, pero a mediano y largo plazo resultara ms barato, porque se trabaja a base de programas, lo que requiere de un solo supervisor. Lineal funcional. Es menor el costo, por el tipo de personal no calificado; pero conforme crece el numero de personal se requerir de ms supervisores, lo que provocara un aumento en los costos.
Recursos materiales
Distribucin de oficinas. Influye en el tipo de estructura, sobre todo cuando crece el personal y ste no se puede colocar en la oficina, lo cual provoca llevar a otra oficina parte del personal.
Beneficios de la Auditoria Interna Ya se indico que la Auditoria Interna es realizada por un grupo especializado (asesor) de la propia Empresa. El propsito de la Auditoria Interna es proporcionar un medio de control interno y determinar la efectividad de otros controles; consecuentemente, la Auditoria Interna puede considerarse como un control nuestro sobre las dems formas de control. Son muchos los beneficios que se obtiene de un proyecto de Auditoria efectivo, pero son tres los que sobresalen.
1. La Auditoria Interna permite determinar si los sistemas y procedimientos establecidos son efectivos para alcanzar los objetivos fijados y asegurar el cumplimiento de las polticas establecidas.
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246 2. La Auditoria Interna hace recomendaciones para el mejoramiento de las polticas, procedimientos, sistemas, etc. Puede ser necesario modificar controles actuales, establecer nuevos controles o cambiar sistemas y procedimientos actuales. Cualquiera que sea la razn, es actividad del Auditor Interno recomendar cambios necesarios para asegurar el cumplimiento, incluso sugerir controles originales o mejorados. 3. La Auditoria Interna suministra un medio de proveer un mayor grado de delegacin de autoridad, si es necesario, un medio para facilitar la descentralizacin de las operaciones. La delegacin y descentraliza con de Auditoria en unidades operativas no implican una ausencia de control centralizado. Por lo contrario, el alcance o extensin de la delegacin y la descentralizacin depende en gran medida de la efectividad del control central. La Auditoria Interna permite verificar continuamente la efectividad de los controles establecidos y recomendar las mejoras que sean necesarias. 4. La utilizacin de la Auditoria Interna como medio de control ha ido incrementndose, particularmente en las medianas y grandes Empresas. Aun cuando muchas Empresas medianas y grandes no cuentan con unidades administrativas de Auditoria Interna, tales funciones pueden ser cumplidas, hasta cierto grado, haciendo hincapi en que una de las funciones del control es determinar en que medida se observan los mtodos, procedimientos y sistemas, y proponer las mejoras necesarias. 5. El xito de la Auditoria Interna depende no solo de la actitud de la Direccin Superior, sino tambin el grado de aceptacin acordado al equipo de trabajo de Auditoria por los niveles medio y bajo de la Empresa. La aceptacin por otros miembros de la Gerencia se logra ms fcilmente cuando los Auditores Internos ejercen funciones de consultora y actan como asesores especiales, preocupados por el mejoramiento de todas las operaciones, ms que por aparentar ser custodios de los recursos de la Empresa.
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247 VII.4 Auditoria Administrativa externa. La Auditoria Administrativa se utiliza cuando la Empresa no cuenta con los recursos suficientes para sostener un programa interno y cuando se requiere de una opinin de carcter independiente. La actuacin del Licenciado en Administracin de Empresas contratado especialmente por una Empresa para mejorar ineficiencias operativas, ya sea detectadas por la propia Direccin o resultantes de tareas relacionadas con una Auditoria tradicional (Auditoria contable), implica la realizacin de un trabajo de consultora de Empresas. Esta consultora debe ser llevada a cabo por el Licenciado en Administracin de Empresas, siempre que cuente con la competencia y pericia tcnica para hacerlo. La consultora administrativa es una funcin muy importante en nuestros das, de la cual citaremos algunos aspectos necesarios. Desde su comienzo, la consultara administrativa ha sido un servicio especializado y los directivos de las Empresas han solicitado los servicios de especialistas en diversas reas como consecuencia del crecimiento de las Empresas; por la gran complejidad de sus operaciones, los cambios en los sistemas, mtodos y procedimientos, nuevas formas de distribuir los artculos, la competencia, etc., lo que ha ocasionado un desequilibrio administrativo. Pero no es fcil encontrar profesionales con la capacidad y experiencia necesaria en todas las tcnicas requeridas, para ofrecer a las Empresas una asistencia eficiente y de calidad; aunque el desarrollo de cursos y estudios de especializacin en actividades de accin del Licenciado en Administracin opciones de posgrado y la coordinacin con profesionales de otras reas- han dado como resultado que muchos licenciados en Administracin se encuentren plenamente capacitados para ofrecer la consultora administrativa a quien lo solicite.
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248 Para efectuar la consultora administrativa hay que tener en cuenta tres aspectos principales: 1. Un proyecto que incluya el propsito y los recursos (humanosmateriales-tcnicos). 2. El tiempo requerido. 3. El dinero de que se dispone. El proyecto implicar una responsabilidad compartida entre el cliente y el licenciado Administracin consultor. De esta relacin se derivar que los funcionarios y subordinados involucrados conozcan y entiendan la actividad que se va a realizar; por qu se va a hacer; el plazo disponible para su realizacin; el alcance de la actividad y los objetivos que se persiguen, etc.; esto representar evitar desperdicios y aprovechar mejor el uso que se esta haciendo de los recursos. Por eso una buena relacin cliente-consultor deber redundar en una mejor operacin en el rea en que haya intervenido el consultor. Una colaboracin adecuada implicar una estrecha colaboracin entre el consultor y la Empresa para la resolucin de los problemas en los que el consultor intervenga. Uno de los factores ms importantes para el trabajo del consultor, y del cual depende su xito, es que el personal participante este preparado para prestar el servicio que se compromete a dar, ya que, cuando el servicio es el adecuado para el cliente, ste tender a utilizar la consultora en nuevas reas haciendo una extensin del servicio contratado.
El procedimiento para la elaboracin del proyecto se cita a continuacin:
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249 1. Establecimiento del objetivo perseguido. El consultor deber colaborar con la Empresa para su formulacin, el cual ser por escrito para determinar slo cosas factibles. 2. Este paso se derivar de un estudio preliminar que permitir considerar alternativas iniciales de solucin y pensar en las tcnicas administrativas requeridas. 3. La planeacin de las operaciones representa la determinacin de los recursos requeridos y su orden de aplicacin en cada una de las actividades del proyecto, as como la elaboracin de un programa al que tendr que ajustarse en funcin de los objetivos y tiempo de duracin. 4. La carta propuesta es el documento formal mediante el cual el consultor propone los trminos en que prestar sus servicios a la Empresa o cliente. Debe contener los siguientes puntos:
Antecedentes y definicin del problema, de acuerdo con el estudio preliminar.
Objetivos y beneficios esperados del servicio. Programacin y alcance del trabajo del consultor. La colaboracin o participacin del personal de la Empresa. Honorarios y la forma en que se cobrara.
Una vez aprobada la carta propuesta, se iniciar el trabajo detallado de las reas comprendidas en el proyecto. Durante el desarrollo de la consultora, el Licenciado en Administracin podr ir anticipando recomendaciones y realizando Informes peridicos donde se resuman las actividades realizadas, las dificultades que se presenten, las modificaciones en relacin con el programa inicial, las prximas actividades a realizar y cualquier otro tipo de informacin que interese a la Direccin de la Empresa.
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250 A la terminacin de esta fase del proyecto generalmente se prepara un Informe final, donde se mencionan las conclusiones, recomendaciones, etc. y que ser discutido primero con los funcionarios involucrados y posteriormente con la Direccin de la Empresa, asimismo se evaluarn los resultados obtenidos y, en funcin de estos se proceder a desarrollar las recomendaciones dadas por el consultor, aunque el valor real de esas recomendaciones nicamente se podrn determinar en el momento en que comiencen a producirse los beneficios para la Empresa.
VII.5 Diferencias entre Auditor Interno y Externo. El Auditor Interno Es una persona o grupo especializado que da asesora tcnica en la propia Empresa y lleva a cabo la Auditoria Interna. Esta Auditoria verifica la exactitud de los registros de la Empresa y determina si los mismos son veraces y representativos de la situacin que intenta mostrar. Sin embargo, el propsito del Auditor Interno es proporcionar un medio de control interno y busca determinar la efectividad de otros controles. El uso de la Auditoria Interna como medio de control ha ido en aumento, particularmente en las medianas y grandes Empresas. El Auditor Interno (personal adscrito a la propia dependencia o entidad) se constituye en el instrumento del control interno que revisa, analiza, diagnostica y evala el funcionamiento de otros controles, proporcionando a los responsables de la Direccin y Operacin, informacin coadyuvante sobre el resultado de su gestin y, propiciando, en su caso, la adopcin de las medidas que tiendan a mejorar la eficiencia en la Administracin de los recursos, as como la eficacia en el logro de las metas y objetivos asignados.
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251 El Auditor Interno debe analizar y evaluar los procesos de Administracin, aprobacin, contabilizaron y, en general, los que dan origen a la toma de decisiones, pero sin intervenir en su ejecucin y cuando, por parte de sus funciones, participe en actividades especificas, como por ejemplo: La toma de inventarios fsicos, entrega recepcin de funcionarios, remates, bajas y otros actos similares, su accin debe constreirse a testificar u observar. El Auditor Interno debe tener libre acceso a cualquier operacin o actividad que amerite un examen; es necesario que dependa directamente del titular de la dependencia o entidad, a fin de satisfacer el ordenamiento legal
El Auditor externo Usualmente, una firma de Contadores Pblicos realiza la Auditoria externa. Su propsito primordial es determinar si los registros de las transacciones financieras de una Empresa presentan un estado cierto y real de su condicin financiera.
Es esencialmente una verificacin de la exactitud de los registros y una determinacin de la consistencia observada en la aplicacin de las normas y procedimientos de Contabilidad generalmente aceptados. Esta Auditoria es la practicada por profesionales independientes a la dependencia o entidad, con el objeto de emitir un juicio sobre la situacin que guarda el rea auditada.
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252 VII.6 Cdigo de tica profesional en relacin a la Auditoria Administrativa. El secreto profesional Anaya Snchez nos define el secreto profesional as: Es una verdad conocida por una o pocas personas, pero que debe mantenerse oculta para todas las dems. Cuando el pacto procede del ejercicio de una profesin, se origina el secreto profesional. El que ejerce una profesin esta en contacto con personas e instituciones. La razn de este contacto es la existencia de un problema y la confianza depositada en el profesional que se consulta. Esta confianza permite al profesional, sin pretenderlo, penetrar en la intimidad de sus clientes. Por tanto el Auditor Administrativo que conoce los problemas y deficiencias de la Empresa, debe mantener el secreto profesional.
Normas de la Auditoria Administrativa Son normas mnimas que deben seguirse en el examen de un organismo social. La Comisin de Auditoria Administrativa de la Asociacin Nacional de Licenciados en Administracin, A.C., promulga las normas de Auditoria siguientes: Primera. El Licenciado en Administracin es el profesional idneo para realizar, participar o dirigir el servicio independiente de Auditoria Administrativa de entidades, tanto privadas como pblicas, siempre que cuente con la preparacin acadmica y, sin ser especialista, la experiencia prctica que requiere el servicio a prestar.
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253 Segunda. El Licenciado en Administracin est obligado a practicar la Auditoria Administrativa dentro de las normas de tica que le impone la Asociacin Nacional de Licenciados en Administracin, A.C. Tercera. La Auditoria Administrativa puede ser parcial o integral, por lo que debe contratarse por escrito y el Auditor Administrativo debe cuidar que se defina el alcance de su trabajo y la responsabilidad que asume con toda precisin. Cuarta. Cuando el Auditor Administrativo detecte inseguridad en su cliente respecto de lo que cree necesitar, o de la naturaleza de la Auditoria Administrativa en general; el Licenciado en Administracin deber de proponerle que, en primer lugar, se contrate un diagnostico administrativo, cuyo alcance y responsabilidad deben tambin quedar claramente definidos por escrito. Quinta. Es responsabilidad profesional del Auditor Administrativo planear adecuadamente su trabajo, mediante uno o ms programas que analicen la metodologa a aplicar. Sexta. Es responsabilidad profesional del Auditor Administrativo realizar su trabajo con el mximo esmero, tanto en lo personal como en la supervisin de ayudantes, aun en el caso de que dificultades no previstas obliguen a incurrir en costos que sobrepasen a los honorarios. Sptima. La Auditoria Administrativa es un examen de evaluacin de naturaleza crtico-constructiva. Su propsito es localizar las oportunidades para mejora administrativa de la entidad auditada y, en su caso, proponer las recomendaciones que considere adecuadas el Auditor Administrativo. La Auditoria Administrativa puede realizarse con base en tcnicas objetivas, numricas y hasta cientficas, pero el proceso evacuatorio es siembre subjetivo; por lo que el Licenciado en Administracin no emitir dictmenes sobre la efectividad o eficiencia generales de la Administracin de sus clientes.
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254 Obligaciones ticas El concepto de profesionalismo, esencialmente, lleva implcito entre otros elementos, una forma de control en cuanto a la actuacin de quien la practica. Tradicionalmente este control se ha realizado mediante la declaracin expresa de normas de conducta y actividad, formuladas por algunos de los integrantes de la rama de actividad de que se trate, y contenidas en los denominados Cdigos de tica Profesional, mismos que deben reconocer; generalmente se enfocan en cuanto a una preocupacin hacia el inters colectivo, aunque muchas veces esto solo sea desde un punto de vista meramente literal. Por el solo hecho de serlo, el Licenciado en Administracin est obligado a observar las normas ticas de su profesin. Sin embargo, en su carcter de Auditor Administrativo, le son particularmente aplicables las siguientes disposiciones del Cdigo de tica del Colegio de Licenciados en Administracin, A.C.: Artculo 1.1. El Licenciado en Administracin guardar el secreto profesional y no revelara por ningn motivo los hechos, datos o circunstancias de que tenga conocimiento en el ejercicio de su profesin, a menos que obligatoriamente lo establezcan las leyes respectivas.
Artculo 2.5. Cuando el Licenciado en Administracin emita un dictamen, opinin o cualquier otra informacin para fines pblicos o que terceras personas hayan de tomar como referencias para hacer decisiones, deber mantener una absoluta independencia de criterio, aun en aquellas cuestiones que puedan resultar perjudiciales para su cliente.
Artculo 4.1. El Licenciado en Administracin no usar informacin, material tcnico o procedimientos an no pblicos de otros colegas, sin obtener su consentimiento por escrito.
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255 Artculo 1.5. El Licenciado en Administracin no podr ofrecer o prestar servicios profesionales, a cambio de honorarios que dependan de la eventualidad de los resultados de tales servicios. Artculo 1.6. El Licenciado en Administracin no garantizar ninguna cantidad especfica por concepto de reduccin de costos o aumentos de utilidades derivados de sus esfuerzos.
Contratacin por escrito de la Auditoria Administrativa Por tratarse de un servicio relativamente nuevo, y de un alcance muy variable, se considera que la contratacin de una Auditoria Administrativa debe constar por escrito. Los problemas y malas interpretaciones que puedan surgir por falta de definicin del alcance y responsabilidad del Auditor Administrativo, no solo afectan al Auditor en particular, sino en general, a la profesin de Licenciatura en Administracin. Una vez firmado el convenio de la Auditoria Administrativa, la tica y responsabilidad profesional del Licenciado en Administracin lo obligan a desempear su trabajo con el mximo esmero: con una planeacin adecuada y tan detallada como lo amerite el trabajo; con una supervisin constante de sus ayudantes y con la preparacin cuidadosa de los Informes que, en ltima instancia, constituyen la culminacin y el producto visible de su trabajo. Como conclusin, podemos afirmar que el Licenciado en Administracin, debido a su formacin profesional, puede en forma integral apreciar mejor los problemas de la Empresa y que, adems, tiene facultad tcnica con qu abocarse y participar eficazmente en la solucin de los mismos.
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256 Limitaciones de la Auditoria Administrativa Si bien esta tcnica es una herramienta magnfica en la Administracin, no es infalible, en virtud de que su principal limitacin consiste en que no cuenta, hasta ahora, con una escala de valores precisa con la que pueda medirse el grado de eficiencia con que se cumple una funcin; por tanto, el resultado de tal revisin adolece de cierta subjetividad, ya que es el responsable de ella quien determine el patrn ideal que usar como base para la evaluacin. No obstante lo anterior, tenemos la seguridad de que a medida de que se vaya desarrollando esta tcnica, ir recabando experiencias valiosas que conducirn, indefectiblemente, al establecimiento de convenciones generales sobre los modelos ideales contra los que se deban comparar los resultados.
Carencia de Modelos administrativos
Subjetividad
El xito depende de la calidad profesional del Auditor
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257 Precisamente la subjetividad de que adolece la Auditoria Administrativa viene a subrayar el hecho de que su xito depende en gran parte de la calidad profesional del Auditor Administrativo; por lo que resultar intil, y an peligrosa, si se lleva a cabo por una persona que no est capacitada para ello.
VII.7 Resumen. En esta unidad observamos la importancia del Licenciado en Administracin como Auditor Administrativo y las diferencias de la Auditoria Administrativa interna y externa, as como las diferencias del Auditor. Para el desarrollo de las actividades del Licenciado en Administracin como Auditor es necesario que exista una estrecha coordinacin y efectiva comunicacin con las diferentes unidades de la dependencia o entidad, para propiciar que las acciones de revisin se desarrollen bajo un esquema de participacin conjunta. Dentro de las principales caractersticas que debe reunir un Auditor, consideramos las siguientes: Imaginacin. Es la capacidad caracterstica de un persona que le permite idear, crear, apreciar y resolver sobre determinadas situaciones. Un Auditor con imaginacin esta en posibilidades de idear sistemas y procedimientos y proporcionar soluciones eficaces con mayor rendimiento a favor de las Empresas. Inteligencia. Es el don de entender o comprender con agilidad. Un Auditor dotado de talento, podr razonar y apreciar con mayor facilidad los problemas y discernir sobre ellos con acierto, encontrando soluciones adecuadas.
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258 Criterio Es la facultad de discernir y formar juicios con lgica y sentido comn. El Auditor con esta cualidad esta en condiciones de atacar los problema, utilizando las tcnicas adecuadas, bajo las circunstancias existentes, a fin de encontrar soluciones sencillas y prcticas. Iniciativa. Es la accin oportuna y razonada de formar planes y tomar decisiones con rapidez y eficacia. Esta cualidad en manos del Auditor lo coloca en situacin tal, que le permite elegir los caminos a seguir y encontrar soluciones a los objetivos deseados. Responsabilidad. Es el juicio que forma la conciencia, consecuencia de los actos que ejecuta una persona. Es la forma que tanto en lo moral como en lo material toma la continuidad del efecto de la accin ejecutada. El Auditor debe tener presente la responsabilidad social y de servicio que contrae al aceptar un trabajo profesional, condicin que lo obliga a aceptar solamente aquellos trabajos para los cuales esta capacitado para ejecutarlos o dirigirlos, ajustndose a los lineamientos que fija la tica profesional. Sus opiniones debern ser imparciales e independientes y trataran de conciliar intereses morales, materiales y econmicos de las partes que de alguna manera resulten afectadas por sus consejos. Trato. Es la forma de conversar, comunicar y tratar a las personas. Cualidad adquirida que lleva al Auditor a tratar, conducir y motivar a las personas sin ofender su dignidad, principio fundamental de las relaciones humanas. La forma de tratar a las personas, es un factor determinante para obtener xito en los trabajos de Auditoria
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259 LECTURA. Joaqun Rodrguez Valencia. Sinopsis de Auditoria Administrativa. Editorial Trillas. Captulos 6 y 8.
C.P. y L.A. Victor M. Rubio Ragazzoni. Gua Prctica de Auditoria Administrativa. Editorial Pac.
Autoevaluacin 1. Qu profesional es el ad hoc para practicar la Auditoria Administrativa? 2. Por qu se considera importante un Lic. en Administracin para realizar una Auditoria Administrativa? 3. Qu caractersticas personales debe tener un Licenciado en Administracin para realizar una Auditoria Administrativa? 4. Qu conocimientos se consideran importantes que domine el Auditor Administrativo? 5. Menciona algunos cursos que el Auditor Administrativo pueda tomar para especializarse. 6. En qu consiste la competencia intelectual, tcnica y humana? 7. Qu es la Auditoria Administrativa interna? En qu consiste? 8. Por qu se considera importante la Auditoria Interna elemento clave del control superior? 9. Desde qu punto de vista de la Organizacin puede verse la Auditoria Administrativa?
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260 10. Qu caractersticas deber reunir el nivel donde quedar la unidad de Auditoria Administrativa? 11. Cules son las funciones de la Auditoria Administrativa Interna y Externa? 12. Cmo se estructura la unidad de Auditoria Administrativa? 13. Cules son los sobresalientes? beneficios de la Auditoria Interna ms
14. Qu es la Auditoria Administrativa externa? En qu consiste? 15. Menciona algunas diferencias entre el Auditor Interno y Externo. 16. En qu consiste el secreto profesional? 17. Qu importancia Administrativo? tiene el cdigo de tica del Auditor
18. Menciona tres normas de la Auditoria Administrativa. 19. Cules son las obligaciones ticas del Auditor Administrativo? 20. En qu consiste la contratacin por escrito de una Auditoria Administrativa? Que importancia tiene? 21. Cules son las caractersticas principales para un Auditor Administrativo?
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261 UNIDAD VIII EL INFORME PRESENTACIN Una comunicacin que efectivamente trasmita los hechos esenciales, es la culminacin del trabajo del Auditor Administrativo. Pero ocurre comnmente que el Auditor no logre lo anterior; obteniendo con esto un xito relativo, no porque no conozca todos y cada uno de los datos; sino principalmente, porque no toma en cuenta el tiempo requerido y los medios para trasmitir esos datos a la Direccin. Parte importante de la responsabilidad que tiene el Auditor Administrativo es transmitir de una manera eficaz la informacin que ha obtenido en sus investigaciones, y que tiene que ver directamente con los problemas de la Administracin. El texto de su Informe debe ser interesante y ameno, adems de comunicar el mensaje de manera objetiva y fcil de comprender. Es necesario presentar el Informe a la mayor brevedad posible, para que la Direccin pueda actuar con oportunidad. Un buen Informe estimula la accin e influye rotundamente en una decisin que se tome. Al finalizar esta Unidad el alumno tendr como:
Objetivo Conocer los aspectos de formas y fondo de un Informe. Preparar el Informe Final de la Auditoria Administrativa. Proponer recomendaciones en el Informe Final de la Auditoria Administrativa.
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262 CONTENIDO VIII.1 Aspecto de forma y fondo. VIII.2 Informe largo. VIII.3 Informe corto. VIII.4 Vigilancia. VIII.5 Resumen. Autoevaluacin.
VIII.1 Aspecto de forma y fondo. Al concluir la Auditoria y antes de iniciar el Informe, es necesario que exista una entrevista entre el Auditor y los jefes de cada una de las unidades administrativas, para hacer un resumen de los aspectos ms importantes de las condiciones negativas detectadas; el cual se har en forma comedida y diplomtica. Estas entrevistas adems de servir para confirmar plenamente las conclusiones, indicarn las posibles acciones que debern seguir para corregir situaciones desfavorables. Planeacin del Informe Como primer paso en la planeacin de un Informe, debe decidirse acerca de qu se va a escribir, para lo cual se debern determinar dos cosas: Quin lo va a leer? Qu uso va a tener?
Estas preguntas son inseparables; no se puede contestar una sin considerar la otra.
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263 1. Posibles lectores Podemos dividir a los lectores de Informes en varias categoras: a) Colegas tcnicos. Son aquellos que trabajan en la misma actividad. b) Especialistas en actividades tcnicas relacionadas. Son aquellas personas que tienen solo un conocimiento general de las actividades a las que el Licenciado en Administracin se dedica. c) Gerencia de lnea. Son aquellas personas que trabajan en la misma Empresa que usted, y que estn colocadas en un nivel inmediato superior en la cadena de mando. d) Ejecutivos. Estos lectores tienen necesidad inmediata de informacin de un determinado tipo. No les interesa, ni tampoco pueden comprender, los detalles tcnicos; quieren hechos y un buen consejo. e) Profanos. Son aquellos lectores no incluidos en las categoras anteriores. 2. Usos posibles Los usos que reciba un Informe pueden ser: a) Informar para uso inmediato. Cuando el Informe es entregado y ste es utilizado en forma inmediata.
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264 b) Servir de base para emprender una accin. Cuando las decisiones administrativas suelen basarse en los Informes. c) Establecer prioridades sobre un descubrimiento. Cuando se ha hecho un descubrimiento, puede ser oportuna la publicacin de los detalles de su investigacin. d) Reservarlo para usos futuros. Cuando el Informe pude ser objeto de muchos usos en el futuro.
Aspectos que hacen til un Informe de Auditoria Administrativa
La utilidad de un Informe de Auditoria Administrativa depende principalmente de los siguientes aspectos: 1. Redaccin adecuada. 2. Oportunidad de presentacin. 3. Seleccin adecuada del material.
Redaccin adecuada
Redactar significa compilar o poner en orden; en un sentido ms preciso, consiste en expresar por escrito los pensamientos o conocimientos ordenados con anterioridad. Redactar bien es construir la frase con exactitud, originalidad, concisin y claridad.
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265 Hay que tener en cuenta que la capacidad profesional del Auditor va a ser apreciada por el resultado de su actividad, representada por el Informe que entregar. Tendr que dar especial atencin a la estructura de prrafos y frases y a la unidad correcta; deber tener cuidado de que lo dicho sea fcilmente comprensible. Necesita ser veraz y cuidadoso: Enfocando las cosas con rigor cientfico y sin pronunciamientos anticipados y prejuicios personales. Su Informe deber estar concebido en forma impersonal, utilizando en su redaccin la tercera persona gramatical (elabora, informa, registra, firma). La Auditoria Administrativa requiere de una investigacin, un anlisis y una evaluacin muy laboriosa, por lo que no debe demeritarse toda esta ardua labor con un mal Informe de Auditoria. Ya se dijo que cualquier tipo de Informe debe ser realizado con: a) Exactitud. Se refiere tanto al tema como a la forma de tratar algo con fidelidad. Las descripciones del Informe deben coincidir con los hechos observados. b) Originalidad. Se refiere a que el Auditor elaborar su Informe construir frases de un modo o idea original. c) Concisin. Lo conciso no debe ser confundido con lo breve. La concisin requiere que cada idea sea expresada con el menor nmero de palabras posibles, siempre y cuando sea completa.
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266 d) Claridad. Implica que cualquier aseveracin pueda ser comprendida y que no ser mal interpretada. No se olvide que en la planeacin del Informe debe decidirse acerca de Quin lo va a leer?
Oportunidad de presentacin
El Informe de Auditoria tiene como finalidad la comunicacin del detalle de la evaluacin hecha por el Auditor. Pero el Informe debe presentarse oportunamente para que la Direccin pueda formular adecuadamente sus planes, ejercer acciones correctivas y tomar mejor las decisiones.
Seleccin adecuada del material
Para seleccionar adecuadamente el material que debe contener el Informe, es necesario aplicar el principio de la excepcin. O sea: La necesidad de los Directivos de concentrarse en aspectos donde no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados donde se obtuvo lo planeado. Por lo que deducimos que el Informe de Auditoria no va a consistir en una narracin de las operaciones de la Empresa auditada.
La Organizacin de la composicin de un Informe de Auditoria Administrativa Toda comunicacin escrita, en especial la que persigue fines informativos, debe apegarse a los rigores de una composicin cuidadosa. Este elemento es tan importante que un Informe de Auditoria Administrativa quedara frustrado en su propsito si se limitara a ser un amontonamiento catico de datos y comentarios.
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267 De manera simplificada puede decirse que la estructuracin de un Informe se compone de dos operaciones complementarias: La Organizacin y la divisin. Desde el punto de vista de la Organizacin, el trabajo debe exhibir una clara unidad de composicin. Se podrn utilizar formas de orden para la presentacin y discusin de las ideas: orden cronolgico, orden especial, orden temtico. Segn el modelo de orden escogido, se har la divisin de las partes del tema de manera que las partes esenciales destaquen claramente y que, en general, las partes no se superpongan (divisin redundante). Estructura del Informe
En la preparacin del Informe hay elementos que no dependen del informante (los hechos) y otros que si dependen (la reflexin). Los hechos se pueden observar directamente, o bien se pueden obtener de otras personas; aqu hay que cuidar bien las diversas opiniones, ya que pueden carecer de veracidad, es decir, tendrn que llevarse a cabo encuestas para comprobar la honestidad del entrevistado. Tambin hay que ser cuidadoso en los interrogatorios, en ocasiones se dar en el Informe el nombre de los entrevistados para corroborar que los datos son verdicos. Una vez que tenemos los hechos, nos hacemos una pregunta: Cmo aprovechar esas fuentes de informacin? Para dar una respuesta hay que poner en marcha la segunda categora de elementos: La reflexin; en esta etapa el informante deber anotar en hojas de trabajo todos los datos obtenidos de manera dispersa. A continuacin podemos distinguir varios pasos: 1. Adquirir una nocin clara del asunto (comprender, captar el problema, trazar la idea general).
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268 2. Estudiara el problema a fondo, sin omisiones. 3. Elegir lo que tenga valor para la argumentacin; esto supone trabajo de eliminacin. 4. Componer, organizar, preparar la distribucin de los elementos, que es el fin de la etapa. La estructura del texto del Informe contiene: A. El cuerpo del Informe. B. La conclusin. A su vez, el cuerpo del Informe contiene los hechos y la demostracin. Estos elementos: hechos, demostracin y conclusin, son los componentes de un Informe, es decir, la estructura general.
A continuacin, en la siguiente pagina se muestra la figura de la estructura del Informe completo.
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269 Estructura del Informe completo

Presentacin del asunto I Exposicin Posicin del problema (prefacio) Sumario Propsitos I Seccin Preliminar Exposiciones complementarias Periodo Alcance Mtodos utilizados Copia cuestionarios usados Personas entrevistadas 1a Parte Deficiencia de las reas funcionales A B C D E F 3a Parte Apreciacin de la Organizacin social Demostracin Examen Conclusin parcial Demostracin Examen Conclusin parcial
II
2a Parte Deficiencia de la Administracin Cuerpo
G Demostracin H I Examen Conclusin parcial
Recapitulacin de C F I II Conclusiones Recomendaciones
Anexos
Material complementario
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270 A. B. C. D. a) Material preliminar Portada. Carta de presentacin. Prefacio. Sumario. El Informe ( texto ) Propsito.
Sirve para unir al autor del Informe ya al lector en un terreno comn. Con el fin de facilitar el proceso de comunicacin y, al mismo tiempo, hacerla tan completa como sea posible. b) Periodo.
Es la especificacin y aclaracin del tiempo de duracin de la investigacin realizada. c) Alcance.
Por alcance podemos entender la profundidad de las investigaciones y las reas que se han investigado y evaluado. El propsito de la Auditoria puede ser, en primer lugar, la investigacin en determinados aspectos que hayan sido solicitados por la Direccin de la Empresa (toda la Empresa, una o ms funciones, uno o ms departamentos, etc.). d) Mtodos utilizados.
Es la especificacin de las tcnicas de obtencin de informacin utilizadas durante la Auditoria. e) Copia de los cuestionarios empleados.
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271 Consiste en especificar los tipos de cuestionarios que fueron aplicados. f) Personas entrevistadas.
Abarca la mencin de las personas que durante la Auditoria fueron entrevistadas. La informacin derivada de la Auditoria Administrativa, como es natural, depende del alcance que haya tenido el examen, el tipo de Empresa en la que se haya realizado, la cantidad y la naturaleza de las oportunidades de mejora detectadas por el Auditor Administrativo y los deseos expresados por la Direccin (el cliente mismo). Por esta razn el Informe Final de la Auditoria Administrativa no puede adoptar un formato uniforme. En cualquier caso se recomienda el siguiente contenido para los Informes de Auditoria Administrativa; si bien se deja al Auditor la decisin sobre la secuencia, extensin y disposicin. 1. Deficiencia en las reas funcionales
En esta parte del Informe, debemos sealar en orden de importancia las deficiencias que afecten a cada funcin en particular. 2. Deficiencias de la Administracin general
En esta parte del Informe, debemos sealar en orden de importancia las deficiencias de los diversos elementos del proceso administrativo y que por ese motivo requieren medidas correctivas. 3. Apreciacin de la Empresa
A la Direccin de la Empresa auditada le interesa conocer si en alguna de sus funciones, departamentos, procedimientos o mtodos existe algn indicio que seale una condicin o tendencia desfavorable que repercuta en perjuicio de la Empresa. Sobre este aspecto fundamental el Auditor Administrativo debe dar el mayor nfasis.
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272 Con base en el anlisis de la informacin obtenida y de acuerdo a la aplicacin de la puntuacin que corresponde a cada una de las preguntas de los cuestionarios, el Auditor debe evaluar cuantitativamente a la Empresa, mediante la escala de apreciacin. La presentacin de esta tcnica se har de acuerdo con la importancia de cada organismo social concede a sus reas funcionales.
4.
Conclusiones y recomendaciones
Las conclusiones debern recoger los resultados logrados en el cuerpo del Informe, en forma tal que el lector no pueda interpretar mal el sentido global del Informe de Auditoria Administrativa. En esta seccin del Informe, el Auditor describir las reas localizadas que ofrecen posibilidades de mejora administrativa. En algunos casos, dichas mejoras podrn efectuarse en el curso de la misma Auditoria; en otros, posiblemente requieran la intervencin de alguna persona especializada. Realizar adems una descripcin de las conclusiones y recomendaciones para corregir las deficiencias administrativas detectadas. En esta parte, el Auditor debe sugerir alguna solucin tendiente a la eliminacin de errores. El Auditor debe considerar, para hacer cualquier sugerencia, cuales son los recursos con que cuenta la Empresa para ponerlos en prctica. Es conveniente que las sugerencias sean presentadas en esta parte del Informe, de acuerdo con su posible aceptacin y proponer cursos alternativos de accin para cada recomendacin bsica. Frecuentemente, las conclusiones resumen las ideas ms importantes del trabajo.
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273 Material complementario
La informacin diversa que ser til a algunos lectores del Informe, pero que no es esencial para la exposicin bsica, se clasifica como material complementario (anexos). Es conveniente colocar este al final del Informe, de manera que quede fuera del curso de la lectura principal. Los lectores tienen la costumbre de buscar este material al final del Informe, por lo que dara lugar a confusiones si se colocara en cualquier otra parte. Los anexos de un Informe de Auditoria Administrativa sern aquellos documentos que sirvan al Auditor para dar mayor claridad a la informacin contenida en el cuerpo del Informe; entre los anexos ms comunes podemos mencionar como ejemplo los siguientes: Grficas. Cuadros. Formas. Diagramas de flujo. Hojas de trabajo. Hojas de datos (entrevistas, estadsticas). Estados, exhibiciones y formas semejantes de presentacin. Programas de trabajo, etc.
Es muy conveniente, desde los puntos de vista de comunicacin y apreciacin de avance por parte del Director o del cliente, que el Auditor Administrativo emita Informes parciales a medida que su Auditoria Administrativa se desarrolla.
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274 Estos Informes parciales deben indicar claramente que su contenido es tentativo y que nuevos hallazgos o evaluaciones de la Empresa en su conjunto, pueden modificar o sustituir las recomendaciones presentadas. Control de las conclusiones y recomendaciones
La finalidad principal del Informe de Auditoria Administrativa es lograr que las recomendaciones propuestas en l, se sigan y se cumplan. Todas las recomendaciones deben ser discutidas con la Direccin, principalmente las que a juicio de los jefes no procedan. En estos casos habr de conocerlas por medio de pruebas suficientemente slidas. Si la Direccin no decide poner en accin alguna sugerencia en forma inmediata, esto no debe ser motivo de desaliento por parte del Auditor, hay que pensar que en toda Empresa es difcil realizar cambios (natural resistencia a ellos), estas limitantes debern superarse. En algunas ocasiones, el mismo grupo de Auditores ser el encargado de implantar las recomendaciones propuestas. En estos casos se deber conseguir la autorizacin y los elementos necesarios para el buen funcionamiento de las suGerencias. Aun en los casos en que las recomendaciones presentadas en el Informe no se efecten por el Auditor Administrativo, ste deber: a) Determinar que las acciones correctivas se lleven a cabo finalmente y observar los resultados obtenidos con su aplicacin. b) Convencer a la Direccin de que muchas sugerencias requieren algn tiempo para lograr los resultados esperados. c) Convencer a la Direccin que la Auditoria Administrativa es una tcnica que da a la Empresa mucha mayor capacidad para la consecucin de sus objetivos y planes establecidos.
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275 Utilidad de aplicacin del Informe de Auditoria
Como la Auditoria Administrativa pretende la revisin de todas las reas de la Empresa, examinando las causas y efectos, concluyendo con propuestas de soluciones a los problemas derivados del objeto de la Empresa, o sea: produccin, ventas, Finanzas, personal; es lgico que al trmino del estudio se entregue a quien lo solicite (Consejo de Administracin - Direccin General), el resultado de la investigacin (Informe). La utilizacin de informacin expresada en forma numrica es solo un aspecto para medir la capacidad de la Empresa y enfrentarse a sus futuras obligaciones financieras o para lograr sus objetivos de crecimiento. La informacin adicional, que por lo general no es expresada en cifras, es de gran utilidad para evaluar si la Empresa esta administrada adecuadamente. Por ejemplo, en el Informe de Auditoria de los estados financieros, no aparecen polticas inadecuadas en relacin con la funcin de compras que pueden provocar dificultades. El Informe de Auditoria Administrativa es til de dos maneras: Interna y Externa. a) Utilidad interna. Los datos del Informe dan una evaluacin crticoconstructiva de la Empresa en su totalidad o en sus reas funcionales, o bien del aspecto procesal. Desde este punto de vista abarca los aspectos: 1. 2. 3. Funcional. Procesal. Operacional.
b) Utilidad externa. Representa la apreciacin del medio ambiente, que abarca aspectos sobre los cambios que ocurren en las condiciones externas para su debida orientacin, e informa a su vez al exterior acerca de sus actividades. Desde este punto de vista abarca:
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276 1. La apreciacin del medio ambiente. Exposicin del Informe y correcciones
El xito total o parcial de una investigacin bien realizada es, sin duda, la forma o el modo con que sea expuesta al personal competente de la Empresa que directa o indirectamente est relacionado. Es de suma importancia esa etapa, ya que es el momento en que se tendr la oportunidad de intercambiar, discutir y corroborar las faltas y problemas encontrados en el estudio realizado y, sobre todo, porque es realizado con las personas directamente responsables. Adems como producto de dicha exposicin, se podrn llevar a cabo las modificaciones y correcciones al trabajo con un margen de confiabilidad muy aceptable; en s, esta etapa representa algo as como un filtro de depuracin al trabajo y adems su imagen misma.
Presentacin del Informe Final
Este es tal vez el punto culminante de la Auditoria Administrativa, ya que representa el resultado de los esfuerzos realizados a travs del estudio. Adems, es lgico que el contenido del mismo est debidamente comprobado y depurado; de ah su gran importancia. Para su elaboracin; se siguen los lineamientos en cuanto a forma y contenido ya antes citados; pero adems debemos considerar otros factores como los siguientes: a) b) Oportunidad en la presentacin. Adecuada seleccin del material tratado.
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277 Preparacin del programa de implantacin
Las modificaciones propuestas pueden abarcar, desde la reestructuracin total de las funciones de la Empresa, hasta la simple modificacin de algunos factores de dichas funciones, o bien, una mala aplicacin de uno o todos los elementos del proceso administrativo, etc.; por lo que su implantacin deber requerir de tiempos tambin distintos y sobre todo, de un orden lgico en su aplicacin prctica. De ah la importancia de preparar un programa para introducir y poner en prctica las modificaciones y mejorar en las diferentes funciones de la Empresa, pues la labor del Auditor Administrativo no termina en el momento de entregar el Informe. Implantacin Despus de haber determinado cundo y cmo se llevarn a cabo la implantacin de las recomendaciones, y sobre todo, quienes intervendrn en las mismas, ha llegado el momento de poner en prctica dichas modificaciones; es la etapa en que realmente podremos apreciar los resultados reales de la Auditoria Administrativa y la etapa en que la Empresa necesita ms apoyo de la asesora profesional. Asesora y mantenimiento El hecho de haber implantado una mejora en la polticas, procedimientos, estructura orgnica, etc. no quiere decir que el xito est asegurado o que no existirn variaciones entre lo que se planea y los hechos presentados. La asesora o vigilancia constante de los hechos es necesaria, y el Auditor no puede eximirse en ninguna forma de ella, ya que su labor profesional es lograr mejores resultados. Caractersticas del Informe de Auditoria 1. Oportuno 2. Objetivo
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3. Claro y simple 4. Conciso 5. Constructivo Tipos de Informe de la Auditoria Se clasifican en los siguientes grupos: 1. Atendiendo al tipo de Auditor que lo elabora:

Informes de Auditoria Interna Informes de Auditoria externa
2. Atendiendo al tipo de Auditoria:

Informe de Auditoria Financiera Informe de Auditoria operacional Informe de Auditoria de resultados de programas Informe de Auditoria de legalidad Informe de Auditoria integral
3. Atendiendo a la poca en la que se realiza:

Informe previo de la revisin intermedia Informe final
4. Atendiendo a la forma en que se elabora:

Informe verbal Informe escrito
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279 5. Atendiendo a su naturaleza:

Informe corto Informe largo Carta de sugerencias Dictamen fiscal Otros
VIII.2 Informe largo. El Informe largo contempla como mnimo la informacin complementaria bsica de la situacin financiera y de los resultados de la entidad, comentando los aspectos ms relevantes de los Estados financieros dictaminados. La presentacin contiene lo siguiente: 9 Comentarios a las variaciones de resultados incluyendo los cambios en la situacin financiera, comparados con el ejercicio inmediato anterior. 9 Resumen de las cuentas y documentos por cobrar presentados en forma comparativa con el ejercicio inmediato anterior, que indique los montos y porcentajes clasificados por su antigedad, indicando tambin el porcentaje a los ingresos netos y los promedio das venta que representan. Con respecto a las cuentas y documentos por cobrar de difcil recuperacin al cierre del ejercicio, en opinin del Auditor, presentar una relacin y sus comentarios. 9 Resumen de los inventarios, clasificados en forma comparativa, con referencia a su rotacin en porcentaje y a los dasventa que representa la existencia promedio. Comentarios sobre los inventarios obsoletos y de lenta rotacin que en opinin del Auditor son de difcil realizacin o utilizacin.
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280 9 Estado de modificaciones a inmuebles, maquinaria y equipo, por el ejercicio auditado. 9 Estado de modificaciones al capital contable o patrimonio, por el ejercicio auditado. 9 Integracin del capital social o patrimonio. 9 Estado comparativo del costo de produccin y ventas (o de servicios), con el ejercicio inmediato anterior. 9 Comentarios sobre los aspectos ms importantes relativos, entre otros, a la solvencia y estructura financiera y al rendimiento de operacin de la entidad. 9 Anlisis de los principales pasivos, contingencias, avales y otros compromisos adquiridos. 9 Otra informacin financiera y estadstica que, a juicio del Auditor, sea significativa su revelacin. 9 Este Informe ser con datos consolidados, cuando as proceda.
Carta de sugerencias Como resultado de la fase final de la Auditoria, se formulan las sugerencias que contribuyan a mejorar el control.
Dictamen fiscal Es el medio a travs del cual el Auditor externo expresa el resultado de su revisin, con respecto a los ordenamientos que para el efecto ha establecido la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico.
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281 Las entidades sujetas a Auditoria externa vigilarn que los plazos estipulados para la presentacin del aviso y del dictamen fiscal, sean observados por el Auditor externo.
VIII.3 Informe corto. Este tipo de Informes contiene regularmente como mnimo lo siguiente: 9 Dictamen. 9 Estado de la situacin financiera, comparativo con el ejercicio inmediato anterior. 9 Estado de resultados, comparativo con el ejercicio inmediato anterior. 9 Estado de cambios en la situacin financiera, comparativo con el ejercicio inmediato anterior. Dependiendo del caso, los datos de este Informe sern individuales o consolidados.
VIII.4 Vigilancia. La finalidad principal de la vigilancia posterior a la Auditoria es completar cualquiera de los aspectos que figuren en las recomendaciones sugeridas en el Informe y sobre los cuales no se haya hecho algo. En algunos casos, el Auditor podr encontrar necesario vigilar y comprobar la realizacin de sus recomendaciones, ayudar a planear nuevas formas o procedimientos, contribuir a hacer ms fluida la produccin, laborar en combinacin con otros en la Organizacin de una nueva divisin o departamento o en la formulacin de nuevas polticas o mtodos ms eficientes y as por el estilo.
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282 Sus actividades pueden comprender el investigar con los Supervisores y/o Jefes de Departamento, por qu no se han aplicado las soluciones o remedios sugeridos. Importancia de la vigilancia
El valor de la vigilancia puede aquilatarse de varios modos. Primero, que es importante para trabajadores y supervisores saber que una persona esta especficamente autorizada y es responsable de comprobar y urgir que se acte respecto a las recomendaciones que pueden directa o indirectamente beneficiarles en forma personal. Es posible que se necesite emprender una accin en relacin a mejores planes y objetivos que hagan ms seguros los empleos en el futuro, contando con una estructura orgnica mejor concebida, quiz eliminando los conflictos ocasionados por una inadecuada delegacin de autoridad y responsabilidad, mediante la implantacin de polticas y prcticas esenciales y eficaces para alcanzar las metas fijadas, ayudar a los empleados a realizar su trabajo de una manera ms consistente y armnica, cerciorndose de que todo nuevo sistema o procedimiento (despus de implantado) funcione como debe ser, para hacer ms fcil y eficaz el trabajo; buscar mejores mtodos de control mediante los cuales el trabajador o supervisor reciba el justo reconocimiento de una labor bien hecha, cuidando de mejorar las formas de operacin a efecto de que el trabajo sea continuo y parejo, no se vea afectado a menudo por pronunciadas fluctuaciones o interrupciones de la produccin; atendiendo a que las instalaciones sean modernas, confiables, seguras y en constante buen estado, para que el trabajador pueda realizar con comodidad y eficiencia su labor, as como evitando que haya situaciones de posible riesgo que vayan en perjuicio de la salud y la vida del mismo. Segundo lugar, tambin el Ejecutivo Principal y los Jefes de Departamento reciben beneficios de que se siga un programa sistemtico de observacin para lograr que se lleven a cabo las recomendaciones del Informe, pues si se acta positivamente en cuanto a las mismas, podra aligerarse la labor de dichos funcionarios.
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283 Asimismo, algunas de las recomendaciones podran corregir tal vez embotellamientos que entorpezcan la realizacin del trabajo, resolver difciles problemas de personal, evitar errores costosos, ayudar a proteger y desarrollar mercados, eliminar deficiencias, desperdicio excesivo, actuaciones no juiciosa, etc. Al Gerente de Ventas le ayudar dicha vigilancia porque es garanta de que las recomendaciones relativas a produccin se lleven a cabo, con la consiguiente mejora en las entregas de los pedidos. En cuanto al Gerente de Produccin le servir porque de otro modo no recibir con oportunidad y uniformidad los pedidos tomados por el Departamento de Ventas, impidiendo que puedan ajustarse a los programas normales de fabricacin. Al encargado de fabricacin le convendr desde el punto de vista de la disponibilidad de materias primas, holgado abastecimiento de piezas y la consecucin del equipo y mano de obra necesarios para hacer posible el surtir los requisitos de fabricacin de acuerdo con el programa elaborado. En cuanto al Gerente de Personal, le afecta porque se busca la aplicacin de recomendaciones que le facilitan el tener disponible la mano de obra calificada, que le permita satisfacer las necesidades de fabricacin y de otra ndole. El Departamento de Compras se ve beneficiado por las recomendaciones que afectan la adquisicin de material a fin de llenar los requisitos de existencias para la fabricacin y la produccin; por lo que respecta al Departamento de Contabilidad, le interesan las sugerencias que tienen que ver con la documentacin y registro de las transacciones y las proyecciones necesarias para el volumen de ventas y servicio, produccin previstas, etc. Mediante lo cual se pueden hacer pronsticos de ventas y de necesidades financieras.
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284 El inters del Director General en la tarea de vigilancia se basa en que esta constituye un medio bien definido de garantizar que las recomendaciones se lleven a efecto, con lo que se evita que l tenga que encargarse de ello. Existe un valor y satisfaccin especiales en el caso del Auditor, respecto a llevar a trmino los trabajos que se le confan. Sabiendo que los planes recin puestos en obra estn llenando sus fines, que los mtodos y procedimientos ideados e implantados responden bien a las necesidades de su compaa. Estas son apenas algunas de las cosas que llenan de satisfaccin al Auditor al vigilar que se cumplan con las metas emanadas de la Auditoria realizada por l. Hay ocasiones en que urge que se apliquen las conclusiones de la Auditoria y por ello el Auditor deber redoblar sus esfuerzos en vigilar que se cumplan. Forma de llevar a cabo la vigilancia
La vigilancia de las recomendaciones en proceso de ejecucin o de aquellas sobre las que no se ha tomado ninguna accin, puede requerir de la pronta atencin del Auditor, debido a la urgencia de eliminar posibles discrepancias futuras. Otras recomendaciones pueden no requerir accin inmediata cuando la necesidad que se trata de satisfacer no sea de mayor importancia. El Auditor puede necesitar tiempo para atar algunos cabos sueltos. Puede revisar uno o ms factores que segn su opinin requieren atencin especial y supervisar la correccin de alguno en particular. Tambin pueden analizar con los supervisores responsables los cambios, nuevas instalaciones o modificaciones, Organizacin de funciones, entrenamiento de personal, mejores medios de comunicacin e informacin, compra y utilizacin de nuevo equipo, expansin o contraccin, especializacin o diversificacin, centralizacin o descentralizacin, nuevas y mejores normas, polticas, mtodos y procedimientos. En ocasiones ser necesario dedicar tiempo a algunos detalles incompletos de naturaleza secundaria.
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285 En ocasiones el Auditor encontrar que la vigilancia de la ejecucin de sus recomendaciones le consume gran parte de su tiempo. Aun con el mejor plan para poner en prctica sus recomendaciones, pueden surgir dificultades complejas al enfrentarse a nuevas situaciones y a la necesidad de tomar nuevas decisiones. Para llevar a cabo la labor de la vigilancia el Auditor necesitar antes, estudiar minuciosamente la lista de recomendaciones que figuran en su Informe de Auditoria y pasar a investigar cada una de ellas a fin de determinar su situacin en trminos de ejecucin. Pero lo que importa ms es propugnar el cumplimiento total de las recomendaciones. Porque en una Auditoria bien llevada, la presentacin de un Informe correcto y los cambios de impresiones sobre los hechos de mayor importancia son esenciales, pero no suficientes para que se lleven a termino. Toda recomendacin que no sea administrada de buen grado y puesta en obra deber vigilarse muy de cerca para que se cumpla. Por lo comn, todos los niveles de la Administracin estarn dispuestos a adoptar y ejecutar las recomendaciones que se traduzcan en disminucin de costos y aumento de utilidades. Un cambio o modificacin que, por ejemplo, contribuya a mejorar los medios de conseguir un control ms eficaz, tal vez tendr que demorarse algo, porque se llevaran tiempos los preparativos que habrn de hacerse. Ilustracin de ello seria el caso de un mejoramiento del sistema de control de una lnea de productos, que exigira organizar un cuerpo de expertos que se encargase de analizar las necesidades del mercado y simplificar dicha lnea para satisfacerlas por completo. La Direccin ser el juez definitivo del valor de las recomendaciones que mejoren dichos mtodos y desempeos.
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286 EJEMPLO PRCTICO ADMINISTRATIVA DE UN INFORME DE AUDITORIA
A continuacin se presenta en forma resumida el Informe Final de Auditoria Administrativa de la Empresa M & M, S.A. de tipo industrial. La revisin se efecto sobre la funcin de Contabilidad, con el propsito de dar solucin a un sin nmero de problemas y quejas de Ejecutivos de otras reas; as como del propio Ejecutivo del rea contable, tales problemas manifestados los resumimos en: a) Desconocimiento de objetivos y polticas. b) Falta de coordinacin de la retroalimentacin de informacin contable entre los diferentes departamentos de la Empresa. c) Fallas en el aspecto de Organizacin. d) Personal cargado constantemente de trabajo. e) Elevacin del costo del rea de Contabilidad por tiempo extra pagado al personal. f) Equipo inadecuado.
g) Fallas en el sistema de control interno. h) Sistemas y procedimientos ineficaces. Esta situacin fue planteada a nivel de Direccin General y fue as como se decidi efectuar una Auditoria Administrativa. El nmero de personal que participaron en dicho estudio fue de ocho; divididos en dos grupos de cuatro Auditores, con un Coordinador en cada uno de ellos.
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287 Propsito El objeto del presente estudio es descubrir los aspectos de peligro potencial; haciendo resaltar probables oportunidades de mejoras, valorar la eficiencia de la planeacin, Organizacin, Direccin, control; revisar planes y objetivos, y efectuar una evaluacin del modo en que ha sido ejercida la accin administrativa en la funcin de Contabilidad: Periodo La duracin de la Auditoria Administrativa fue de sesenta das hbiles. Alcance La Auditoria se realizo nicamente sobre la funcin de Contabilidad. Mtodos utilizados La metodologa practicada para la elaboracin del presente estudio fue la siguiente: Hojas de anlisis. Cuestionarios por rea. Cuestionarios sobre el proceso administrativo. Entrevistas dirigidas.
Verificacin prctica de todos y cada uno de los puestos tratados en cuestionarios y entrevistas. Personas entrevistadas Los cuestionarios y entrevistas fueron aplicados a los responsables de los puestos que aparecen en la tabla siguiente:
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288 Nivel Subgerente de Contabilidad Jefe del Depto. de costos y operacin Responsable Seccin inventarios rotativos Responsable Seccin de costos Responsable Seccin de almacenes Responsable Seccin de I.S.P.T. Responsable Seccin de ingresos y egresos Responsable Seccin de caja Responsable Seccin de tramites aduanales Anlisis y evaluacin de algunos auxiliares (determinado por muestreo) Nmero 1 1 1 1 1 1 1 1 1 26
Total
35
Deficiencias de la Administracin general Planeacin. Por lo que respecta a este factor, se obtuvo un porcentaje de 40% de eficiencia como resultado de las caractersticas analizadas en el cuestionario aplicado. El resultado es bajo, principalmente por la carencia de objetivos y polticas claras y por escrito- y autorizadas por la Gerencia de Finanzas. Organizacin. En este factor se obtuvo un porcentaje de 53% de eficiencia, como resultado total de las caractersticas analizadas en el cuestionario aplicado. Este resultado es definido ante la falta de definicin de las funciones y subfunciones por escrito, de instructivos especiales, de manuales de Organizacin, etc.
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289 Integracin. En este factor se obtuvo un porcentaje del 60% de eficiencia, como resultado total de las caractersticas analizadas en el cuestionario aplicado, y corresponden al calificativo de bien. Sin embargo, se apreci que hay aspectos deficientes como: desarrollo y motivacin al personal que no se aplican. Direccin. Este factor evaluado dio un porcentaje de 65%, es de los factores ms altos en el ndice de eficiencia en relacin con los dems factores investigados, con el calificativo de bien. Sin embargo, se detectaron dos factores de deficiencia: coordinacin, innovacin de los que carece el rea. Control. En este factor se alcanz un porcentaje de 59% de eficiencia, que es considerado como regular, y que es el reflejo de la situacin que prevalece en el rea; por falta de una medicin total de deficiencia en los resultados, adems se observo la necesidad de establecer controles ms adecuados. Apreciacin de la Empresa Con base en el anlisis de la informacin obtenida y de acuerdo con la aplicacin de la puntuacin que corresponde a cada una de las preguntas de los cuestionarios aplicados, la apreciacin de la funcin de Contabilidad en forma cuantitativa y de acuerdo con la escala de apreciacin determinada y aplicada- nos proporcion los datos que a continuacin se detallan de manera grfica y que son: Escala de apreciacin 90 a 100% = Excelente 80 a 89 % = Buena 60 a 79 % = Regular
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290 40 a 59 % = Deficiente 0 a 39 % = Mala

Modelo de tabulacin y combinacin de evaluaciones
Factores de escasa efectividad X X
A Grado de importancia 1 4 5 3 2
B Ponderacin de factores 26 = 100 18 = 12 20 24 = 100 100 = 100
Factores 1. Planeacin 2. Organizacin 3. Integracin 4. Direccin 5. Control
C % de efectividad por factor 40 53 60 65 59
B x C
100 10.40 9.50 7.20 13.00 14.10
Resultado global en la funcin de Contabilidad

Factores de escasa efectividad Regular Regular Bien Bien Regular Regular X X
Factores 1. Planeacin 2. Organizacin 3. Integracin 4. Direccin 5. Control
% de efectividad al 100% por factor 10.40 9.50 7.20 13.00 14.10 54.20%
Apreciacin
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291 Recomendaciones 1. Planeacin
a) Establecer formalmente los objetivos y polticas de Contabilidad los cuales se debern adecuar a los generales de la Gerencia de Finanzas. b) Hacer estos objetivos y polticas del conocimiento del personal integrante de contabilidad, en forma escrita con el fin de canalizar sus esfuerzos en la consecucin de los mismos. c) d) Que se establezcan fechas de revisin y actualizacin de objetivos. Establecer una clasificacin en cuanto a su importancia y tiempo.
2.
Organizacin de
a) Establecer formalmente las funciones y subfunciones Contabilidad y que se canalicen al logro de los objetivos.
b) Que sean del conocimiento de los integrantes y que ese conocimiento sea oral y por escrito (manual de Organizacin), adems debe estar vinculado con un manual de procedimientos. c) Que se haga una redistribucin de cargas de trabajo, con base en las indicaciones del responsable del estudio. d) Que se efecte una reorganizacin, de acuerdo con los lineamientos establecidos por el responsable del estudio, etc. 3. Integracin
a) Elaborar y establecer un plan de recursos humanos que sern necesarios en el futuro por el incremento de operaciones.
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292 b) Elaboracin de un manual de bienvenida.
c) Elaborar un programa de capacitacin y desarrollo, con las caractersticas siguientes: Cmo debe prepararse la introduccin. Cmo debe darse la instruccin.
d) Elaborar y establecer un plan de motivacin, que abarque aspectos como: ascensos, promociones, transferencias de personal, incentivos, reuniones, etc., vinculadas con un manual de Administracin de sueldos y salarios. 4. Direccin
a) Seleccionar una persona idnea, que se responsabilice de recabar informacin financiera necesaria para turnarla a otros Departamentos que la requieran para evitar retrasos y asegurar continuidad de sus operaciones y una coordinacin adecuada. b) Llevar a cabo reuniones con el personal correspondiente para resolver problemas que se presenten en la funcin de Contabilidad y supervisar la aplicacin de soluciones a los problemas suscitados. c) Aprovechar las relaciones informales para la mejor realizacin del trabajo. d) Promover la innovacin, de los responsables de puestos claves, con el fin de que aporten mejoras en la realizacin de las actividades. 5. Control
a) Llevar a cabo reuniones peridicas de la Gerencia de Finanzas con los responsables de los diferentes niveles de Contabilidad, con el fin de revisar e informar sobre si se han o no cumplido las metas y objetivos.
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293 b) Fijar una fecha de revisin de planes y/o programas de trabajo e informar si se han o no realizado. c) Establecer revisiones peridicas de los sistemas y procedimientos, tanto administrativos como contables. d) Reestructurar el sistema de control interno, de acuerdo con las indicaciones del responsable de la Auditoria Administrativa.
VIII.5 Resumen. El Informe representa para el Auditor la conclusin de su actividad y, para la Direccin o cliente, el aspecto ms importante y til de esta tcnica. No debemos aceptar una Auditoria total o parcial sin un Informe; toda actividad de investigacin, anlisis y evaluacin, quedara nula sin este vital elemento. La vigilancia puede significar el anlisis o inspeccin de una funcin o actividad, en un rea particular o en varias, para que el Auditor se asegure de que la funcin o actividad en cuestin opera correctamente.
LECTURAS. Joaqun Rodrguez Valencia. Sinopsis de Auditoria Administrativa. Editorial Trillas. Capitulo 16. William P. Leonard. Auditoria Administrativa. Editorial Diana. Capitulo 17. C.P. y L.A. Vctor M. Rubio Ragazzoni. Gua Prctica de Auditoria Administrativa. Editorial Pac. Captulos 8 y 12.
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294 Autoevaluacin 1. Cules son los posibles lectores del Informe de la Auditoria Administrativa? 2. Qu usos puede tener el Informe de la Auditoria Administrativa? 3. Cules son los aspectos que hacen til un Informe de Auditoria Administrativa? 4. En qu consiste la redaccin adecuada del Informe? 5. En qu consiste la oportunidad de presentacin del Informe? 6. En qu consiste la seleccin adecuada del material del Informe? 7. Explica en qu consiste la estructura del Informe. 8. Menciona las partes que componen el material preliminar del Informe. 9. Menciona los puntos del contenido del Informe de la Auditoria Administrativa. 10. En qu consiste las conclusiones y recomendaciones del Informe? 11. Cul sera el material de apoyo que puede incluirse en el Informe de la Auditoria Administrativa? 12. Qu utilidad puede obtenerse del Informe de la Auditoria? 13. Cules son las caractersticas del Informe de la Auditoria? 14. Qu tipos de Informe de Auditoria existen? 15. En qu consiste el Informe largo?
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295 16. En qu consiste el Informe corto? 17. Cmo se lleva a cabo las conclusiones y recomendaciones de la Auditoria Administrativa? 18. Quin es el responsable de la vigilancia dentro de una Auditoria Administrativa? 19. Qu importancia tiene la vigilancia de la Auditoria Administrativa? 20. Qu formas serian convenientes de llevar a cabo en la vigilancia de la Auditoria Administrativa?
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296 V. GLOSARIO A AUDITORIA INTERNA. Es la Auditoria que realiza el personal adscrito a la propia dependencia o entidad. AUDITORIA EXTERNA. Esta Auditoria es la practicada por profesionales independientes a la dependencia o entidad, con objeto de emitir un juicio sobre la situacin que guarda el rea auditada.
C CEDULA SUMARIA. Es la que presenta un conjunto o grupo de cuentas, programas, actividades, metas, etc. CEDULA ANALTICA. Es aquella que describe las partidas que han sido revisadas y comprobadas en cualquiera de los tipos de Auditoria que se practica, ya sea financiera, operacional, de resultados de programas, o de legalidad, mostrando su razonabilidad o deficiencia mediante una marca explicativa de Auditoria.
J JERARQUA. Se refiere a que deben de existir dentro de la Organizacin distintos niveles jerrquicos, desde el ms importante hasta el menos importante.
O ORGANIZAR. Es el proceso de ordenar, clasificar, dividir y asignar funciones y responsabilidades; tanto a los puestos tipo como a las reas de funcionamiento que estructuran e integran los distintos niveles jerrquicos del organismo social, para el cumplimiento de los objetivos.
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297 ORGANISMO SOCIAL. Es un conjunto de personas y de recursos que persiguen un objetivo comn, por ejemplo: la Empresa, la familia, la milicia, el estado, la iglesia, etc. ORGANIZACIN FORMAL. Es la que esta basada en una estructura o modelo de Organizacin formal, en la cual la autoridad se ejerce y la responsabilidad se comparte o se asume. ORGANIZACIN INFORMAL. Transciende a la formal, toda vez que no respeta reas de responsabilidad ni jerarquas, por lo que interacta entre las distintas reas. ORGANIGRAMA. Es la representacin grfica que representa a un sistema de Organizacin de un organismo social o de algunas de sus partes, teniendo como objetivo identificar el modelo de Organizacin adoptado por la Empresa como las relaciones, como las reas de funcionamiento. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL. Son los que comprenden desde el primer nivel jerrquico hasta el ltimo. ORGANIGRAMA FUNCIONAL. Son aquellos que hacen una breve descripcin, de las funciones genricas de cada una de las reas principales. P
PAPELES DE TRABAJO. Conjunto de cdulas y documentos fehacientes que contienen los datos e informacin obtenidos por el Auditor en su examen, as como las descripcin de las pruebas realizadas y los resultados de las mismas. PUESTO. Es una unidad impersonal, por tanto puede estar vacante y operar funcionalmente por medio de otro puesto de mayor jerarqua o igual.
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298 PROCEDIMIENTOS. Es la secuencia cronolgica de pasos que se deben de seguir para llegar al objetivo deseado. T TCNICA DE INSPECCIN. Se refiere a la realizacin del examen fsico y visual de bienes materiales, tales como activos, obras, documentos, etc. TCNICA DE OBSERVACIN. Consiste en el examen de ciertos hechos y circunstancias, principalmente los relacionados con la forma de realizacin de las operaciones sujetas a revisin. Por medio de esta tcnica, el Auditor puede darse cuenta de manera abierta o discreta de cmo desarrolla sus funciones el personal del rea auditada. TCNICA DE ENTREVISTA. Es la tcnica verbal por medio de la cual se obtiene informacin complementaria que sirve ms como apoyo que como evidencia directa del examen que se realiza, su aplicacin se hace a travs de entrevistas formales o informales con el personal que labora en el rea auditada.
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299 VI. BIBLIOGRAFA Joaqun Rodrguez Valencia. Sinopsis de Auditoria Administrativa. Editorial Trillas. William P. Leonard. Auditoria Administrativa. Editorial Diana. C.P. y L.A. Vctor M. Rubio Ragazzoni. Gua Prctica de Auditoria Administrativa. Editorial Pac. Robert J. Thierauf. Auditoria Administrativa en Cuestionarios de Trabajo. Editorial Limusa. Jos Antonio Fernndez Arena. La Auditoria Administrativa. Editorial Diana.
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300 VII. ACTIVIDADES DE APLICACIN UNIDAD I GENERALIDADES DEL CONTROL INTERNO Elabore un esquema y explique los elementos del proceso de control. Explique y enumere las caractersticas de un buen control.
UNIDAD II AUDITORIA Elabore una tabla con las cuatro principales clases de auditoria, explicando su contenido y las caractersticas comunes que tienen.
UNIDAD III AUDITORIA ADMINISTRATIVA Elabore un esquema con la clasificacin de factores de control administrativo.
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301 UNIDAD IV DIFERENTES ENFOQUES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA En un esquema a dos columnas, enumere y explique los factores a revisar o evaluar en la Auditoria Administrativa. Enumere y desarrolle el contenido de las cuatro etapas del proceso de auditoria administrativa.
UNIDAD V PLANEACIN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Desarrolle los principales puntos a considerar en la planeacin de la Auditoria. Incluya un formato de un programa general de auditoria y uno de una hoja de anlisis.
UNIDAD VI OBTENCIN DE LA INFORMACIN Desarrolle explicando los pasos de la entrevista y mencione los tipos ms comunes de sta.
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302 UNIDAD VII LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN Y LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Desarrolle el tema sobre las caractersticas y conocimientos personales que debe poseer el Licenciado en Administracin.
UNIDAD VIII EL INFORME Seale las caractersticas que debe tener el informe. Elabore un esquema de la estructura del informe completo.
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Impreso en computadora por: Fundacin Morelense de Investigacin y Cultura, S.C. Coronel Ahumada N 33 Col. Lomas del Mirador 62350 Cuernavaca, Morelos.
ESTA GUA DE AUTOESTUDIO SE TERMIN DE IMPRIMIR EN EL MES DE OCTUBRE DEL 2005 EN SISTEMAS Y MEDIOS EDUCATIVOS, S.A. DE C.V. CALLE ESTRADA CAJIGAL N 104 ALTOS, COLONIA DEL EMPLEADO, CUERNAVACA, MORELOS. TELFONOS (777)102-02-98 Y 102-02-99.

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FUNDACIN MORELENSE DE INVESTIGACIN Y CULTURA, S. C.

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UNIDAD I GENERALIDADES DEL CONTROL INTERNO.....................

UNIDAD III AUDITORIA ADMINISTRATIVA............................................

UNIDAD IV DIFERENTES ENFOQUES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA................................................................

UNIDAD V PLANEACIN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA......

UNIDAD VI OBTENCIN DE LA INFORMACIN..................................

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UNIDAD VII EL LICENCIADO EN ADMINISTRACIN Y LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.........................................

UNIDAD VIII INFORME..................................................................................

V. GLOSARIO........................................................................... VI. BIBLIOGRAFA................................................................... VII. ACTIVIDADES DE APLICACIN......................................

296 299 300

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III. OBJETIVO GENERAL

AL FINALIZAR EL CURSO EL ALUMNO APLICARA LOS FUNDAMENTOS DE LA AUDITORIA

ADMINISTRATIVA CON DIVERSOS ENFOQUES Y SUS DIFERENTES TCNICAS.

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14 III.5 Metodologa III.6 Resumen. Autoevaluacin.

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20 La Funcin de Control Actuacin o resultados deseados Actuacin real Objetivos

Desviacin medida y corregida por el control

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Tomar Medidas Correctivas

Comparar lo realizado con las normas

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