UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO GESTO DE RECURSOS HUMANOS 2 SEMESTRE

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR PIM II

Usina Santa F S/A - Acar Itaquer.

Trabalho multidisciplinar apresentado ao curso de Gesto de Recursos Humanos como requisito para as disciplinas do segundo semestre, perodo noturno.

Orientadora Prof. Rosangela R.A: B50FDI-7 Camila Oliveira Lima R.A: B19982-2 Daiane de Jesus Becassi R.A: B351HH-3 Marlene Alves de Almeida R.A: B350EF-9 Micheli Alves de Almeida R.A: B348054 Roseli Aparecida dos Santos R.A: B27609-6 Thalita Abonizio Gomes

Araraquara - SP 2012

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR - PIM II Usina Santa F S/A - Acar Itaquer.

O presente trabalho foi examinado pela Banca Examinadora composta dos seguintes membros.

___________________________ Rosangela Casteletti (Orientadora)

__________________________ Cristina do Vale (Coordenadora)

____________________________ Professor Convidado

Mdia ______________

Data ____/____/2.012

Dedicatria

Dedicamos este trabalho primeiramente a Deus, por nos dar fora, inteligncia e capacidade para podermos conclu-lo, e agradecemos em especial a Professora Rosangela Casteletti, orientadora do projeto e aos demais professores que de alguma forma contribui para o desenvolvimento deste projeto.

Agradecimentos Este trabalho no seria desenvolvido sem a colaborao de alguns membros que compe o quadro de funcionrios de Recursos Humanos da Usina Santa F, em especial a Luzia Alves de Almeida, sempre dedicada a nos ajudar, dando-nos informaes necessria para execuo do projeto e a Sr Maria Jos Goncalves Gomes, gerente do RH que nos deu autorizao para desenvolvermos nosso projeto.

Frase "No h vento favorvel para quem no sabe onde quer ir" (Guillaume D"Orange)

Misso, Viso e Valores da Usina Santa F

O projeto tem como objetivo mostrar como a Usina Santa F S/A atua no mercado e seus principais produtos, mostrando sua qualidade e desenvolvimento, seguindo sempre o padro de inovaes. Misso: Produzir energia limpa de fontes renovveis com sustentabilidade. Somente uma definio clara da Misso razo de existir da organizao e tornar possveis, claros e realistas os objetivos da empresa. Viso: Ser uma empresa com alta rentabilidade nos segmentos em que atuam, com crescimento sustentvel e perspectiva em longo prazo onde a empresa pretende chegar dentro de alguns anos porem algo atingvel. Estar entre as melhores empresas do mercado Valores: Trabalho em equipe e comprometimento; integridade, tica e transparncia; valorizao das pessoas, criando oportunidades de crescimento, esforo coletivo em busca de rentabilidade, sustentabilidade, preservao do meio ambiente e responsabilidade social e econmica.

Resumo O Projeto Multidisciplinar visa analisar e descrever os resultados positivos da organizao. A Empresa analisada pelo grupo a Usina Santa F. Foi possvel aps a analise, levantar os dados da origem da organizao, produtos e equipamentos que esto contidos dentro do nosso projeto. A empresa Usina Santa F, uma empresa de nome no mercado nacional e internacional, tendo como um dos pontos fortes a que mais emprega na regio de Nova Europa. Seus produtos so comercializados no mercado nacional e internacional. uma empresa preocupada com funcionrios e seus dependentes, desenvolvendo vrios projetos sociais em prol dos mesmos. Verificamos que na Gesto de Pessoas tem como principal objetivo incentivar cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. uma empresa que respeita as Normas do Mistrio do trabalho e pensa na segurana individual de cada funcionrio para que no haja nenhum tipo de acidente que possa a vir prejudica-los. O seu desenvolvimento sustentvel econmico, consiste em utilizar estratgias relacionadas ao ecossistema, com compromissos para geraes futuras. Foi extinta sua queima de cana at a presente data, 2.012 em 98%, sendo que o prazo para a finalizao para o final 2.014. Verificamos tambm que a empresa tem uma preocupao em criar postos de empregos fixos para os trabalhadores que trabalham nas atividades relacionadas a cana. Diante do projeto podemos verificar que a empresa aplica mudanas tecnolgicas, mudanas de paradigmas, mudanas sociopolticas, entre outras, que geram mudanas na forma de pensar e administrar, priorizando o seu capital humano, trabalhando com responsabilidade, tica e transparncia.

Abstract The Multidisciplinary Project aims to analyze and describe the positive results of the organization. The Company analyzed by the group was Usina Santa Fe. Was possible after analysis, the data raise the origin of the organization, products and equipment that are contained within our project. The company Usina Santa Fe is a named company in the national and international market, having as a strong point one that more hire in the Nova Europa .Its products are sold in nacional and international market. It is a company concerned with employees and their dependents, developing several social projects in them favor. We found that Personnel Management's main objective is to encourage the cooperation of people working in organizations to achieve the goals both organizational and individual. It is a company that respects the rules of the Ministrio do Trabalho and thinks on the individual security of each employee to avoid any accident that may come to affect them. Your sustentable economic development consists on use strategies related to the ecosystem, with commitments for future generations. Quenched its cane burning until the present date,2012 in 98%, and the deadline for the end of the final execution is at the end of 2014. We also note that the company has a concern for creating fixed jobs opportunities for employees who work in activities related to sugarcane. During the project we could verify that the company applies technological change, paradigm shifts, socio-political changes, among others, that cause changes in thinking and managing, prioritizing their human capital, working with responsibility, ethics and transparency.

Sumrio
Ilustraes ................................................................................................................. 14 Introduo ...................................................................................................................1 Descrio da Organizao ..........................................................................................2 1.1 Denominao e forma de constituio ................................................................2 1.2 Dados e fatos relevantes da origem da organizao............................................. 4 1.3 - Natureza e ramo da atuao. .............................................................................. 6 1.4 - Informaes sobre o porte da empresa...............................................................6 1.4.1 Porte de empresa ...............................................................................................6 1.5 Principais Equipamentos .......................................................................................9 1.6 - Composio de forma de trabalho, incluindo qualidade de pessoas, percentuais por nvel de escolaridade, por nveis de chefia ou gerenciais, por regime jurdico de vnculo. ........................................................................................................................9 1.7 - Principais Produtos. ..........................................................................................20 1.8 - Denominao dos principais tipos de fornecedores, principais insumos, matrias primas e servios por eles fornecidos.........................................................22 1.9 - Principais mercados e, nos ramos de atuao, principais segmentos desses mercados onde se encontram os clientes alvos. .......................................................23 1.10 - O segmento de mercado do grupo no mbito internacional. ............. 23 1.11 - O segmento de mercado do grupo no mbito nacional: como surgiu o negcio no Brasil e como vem sendo a sua evoluo at os dias atuais. ..............................24 1.12 - Principais concorrentes da organizao e aspectos relevantes de cada um. . 26 1.13 - Organograma: destacar quem faz parte da Alta Direo e os diferentes elementos da estrutura organizacional. ..................................................................... 27 2.0 Contabilidade .................................................................................................... 29 2.1 - Contabilidade Dentro da Organizao ..............................................................29 2.2- Balano Patrimonial ...........................................................................................30 2.3 A empresa aplica em ativos imobilizado, citar exemplo; (terrenos, edificaes, instalaes, veculos, etc.). .......................................................................................34 2.4 Grau de endividamento. .................................................................................. 35

2.5 - Receita, Despesa e Resultado .......................................................................... 35 3.0 - Gerenciamento de Pessoas .............................................................................. 38 3.1- Como a integrao do trabalho funcionrio x empresa? ................................. 39 3.1.1- Definio de Integrao .................................................................................. 39 3.2- Como a relao humana dentro da empresa? ................................................ 40 3.3 - A empresa emprega politicas de motivao para seus funcionrios? ............... 42 3.4- Quais so as praticas empresariais que a empresa emprega para reter seus talentos? ....................................................................................................................45 3.5- Como so apresentados os mtodos de trabalho para os funcionrio, existe cooperao, companheirismo, trabalho em equipe? ................................................. 46 3.6- Como a postura do supervisor direto dos funcionrios? So chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo pessoal? ......................................... 47 3.7- Faa uma descrio e analise do subsistemas de recursos humanos da empresa. ...................................................................................................................48 3.8 - Como o subsistemas de proviso de recursos humanos- Recrutamento e Seleo de Pessoas.................................................................................................. 48 3.9 - A empresa possui o subsistema de Aplicao de RH- Desenho de Cargos e Analise de Cargos, Avaliao de Desempenho? ......................................................52 3.10- Como funciona na empresa o seu subsistema de Manuteno de Recursos Humanos: Compensao- Administrao de Salrios; Planos de Benefcios; .......... 53 3. 11 - Existe um programa de qualidade de vida no trabalho? Se existe como funciona? ...................................................................................................................54 3.12 - Quanto ao subsistema Desenvolvimento de Recursos Humanos: Quais so as praticas de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal? ........................................ 55 3.13 - Quanto Subsistema de Monitorao de Recursos Humanos como funciona o Sistema de Informaes em RH? .............................................................................. 57 3.14- O Departamento de Recursos Humanos da empresa funciona como responsabilidade de linha (de cada gestor) e uma funo de staff (assessoria que o rgo de RH presta a cada gestor)? ......................................................................... 57 3.14.1- ARH como responsabilidade de linha e funo de staff ................................58 3.15 - A empresa oferece a sociedade um programa tico e de Responsabilidade Social?.......................................................................................................................58

3.15.1- Responsabilidade Social ............................................................................... 58 3.15.2 - Projetos e Responsabilidade Social da Usina Santa f................................59 3.15.3 -CECOI Centro de Convivncia Itaquer .....................................................59 3.15.4 -Projeto - Profisses.....................................................................................60 3.15.5 - Programa de visitas......................................................................................60 3.15.6 - Projeto Caixa-Estante .................................................................................. 61 3.15.7 - Projeto Casa da Leitura................................................................................ 61 3.15.8 - Bolsa Estudo ................................................................................................62 3.15.9 - Informativo Itaquer .....................................................................................62 3.15.10 - Programa Curso de Gestante .................................................................. 63 3.15.11 -Projeto de Preveno de Drogas Lcitas e Ilcitas ....................................... 63 3.15.12 - Campanha de doao de medicamentos usados ...................................... 63 3.15.13 - Material Escolar..........................................................................................64 4.0 Estatstica Aplicada .............................................................................................65 4.1- Introduo estatstica ......................................................................................65 4.2- Importncia da Estatstica .................................................................................. 66 4.3 - Curva ABC de estoques da Usina Santa F ....................................................67 4.4 - Demonstrativo em Grficos dos Colaboradores da Usina Santa F ................ 68 5.0 - Suprimento de mo de obras ............................................................................ 72 5.1 - Explicar o que venha ser planejamento de mo de obra, discorrer sobre a importncia e descrever a postura da empresa em relao a tal pratica . ............... 72 5. 1.1 - Planejamento de mo de obra ...................................................................... 72 5.2 - H avaliao de processo de recrutamento e seleo? Como feito? Qual sua relevncia? ................................................................................................................ 73 5.3 - Mercado de Trabalho vagas da empresa estudada o mercado est com oferta maior que a procura ou menor que a procura? ............................................... 74 5.3.1 - Oferta maior que a procura ........................................................................... 75 5.3.2 - Oferta equivalente procura .......................................................................... 76

5.3.3 - Oferta menor que o procura ........................................................................... 76 5.4 - Como se d o processo de abertura de vagas, como o RH informado? ....... 77 5.5 - A empresa realiza processos seletivos formais ou estruturados?....................78 5.6 - A seleo interna (RH) ou feita por Alguma consultoria? ...........................78 5.6.1 - Seleo Interna ..............................................................................................78 5.6.2 Treinamento ...............................................................................................80

5.7 - Tipos de Recrutamento realizados pela empresa (interno, externo, ou misto)?81 5.7.1 - Tipo de recrutamentos ................................................................................. 81 5.7.2 - O processo de recrutamento ......................................................................... 81 5.7.3 - Pesquisa Interna ............................................................................................82 5.7.4 - Pesquisa externa...........................................................................................82 5.7.5 - Recrutamento interno .....................................................................................83 5.7.6 - Recrutamento externo ...................................................................................83 5.7.7 - Recrutamento misto .......................................................................................85 5.8 - Fontes de recrutamento ou tcnicos (exemplo: jornais, radio, banco de dados). .................................................................................................................................. 85 5.9 - Descrever o processo seletivo em si, ou seja, as fases geralmente realizadas (exemplo: triagem, teste, entrevista, redao, consulta criminal, entrevista com gerente). ....................................................................................................................86 5.9.1 Processo seletivo ............................................................................................86 5.10 - So usadas tcnicas de seleo?( testes psicolgicos, teste de conhecimentos, testes prticos, provas orais, dinmica de grupo)? .........................87 5.10.1 - Tcnicas de seleo.....................................................................................87 5.10.2 - Treinamento dos entrevistadores ................................................................. 90 5.11 - ndice de rotatividade em certo perodo .........................................................91 5.11.1 - Rotatividade de pessoal .............................................................................. 91 5.12 - feito entrevista de desligamento como forma de investigar as causas de rotatividade? .............................................................................................................. 92 5.12.1 - Entrevista de desligamento ........................................................................ 92

5.12.2 - Absentesmo .............................................................................................93 5.13 - H alguma avaliao de processo seletivo? Alguns indicadores de desempenho, por exemplo: quantas vagas por ms, quantas fechadas, quantas pendentes, etc. .......................................................................................................... 94 6.0 - Desenvolvimento de Recursos Humanos .........................................................96 6.1 - A importncia da rea de recursos humanos ....................................................96 6.2 - Qual a funo do gestor de Recursos Humanos? ............................................. 96 6.3 - Comunicao de recursos humanos: ................................................................97 6.4 - Trabalho em equipe como chave para a melhoria do desempenho.................. 97 6.5 Pratica da Usina Santa F................................................................................ 98 6.6 - Apresentar um planejamento estratgico para o desenvolvimento de recursos humanos para a empresa, isto , trazer ideias para a atuao do RH, de forma a torna-lo estratgico e atuante. ................................................................................. 100 6.6.1 - O que planejamento estratgico?.............................................................. 100 7 .0 Dinmica das Relaes Interpessoais...........................................................107 7.1 - Clima organizacional ....................................................................................... 108 7.2 - Liderana e organizao ................................................................................ 113 7.2.1 - Liderana e Poder ........................................................................................116 7.2.3 - Teorias da Liderana.................................................................................... 116 7.2.4 -Teoria Comportamental e Funcional .............................................................117 7.3.1 - Noes de Conflitos ..................................................................................... 121 Concluso ............................................................................................................... 123 Bibliografia............................................................................................................... 124

Ilustraes Figura 01 Vista Area da Usina Santa F Figura 02 - Quadro de funcionrios expresso por tabela Figura 03 Mais produo maior sustentabilidade Figura 04 Grfico demonstrativo masculino de escolaridade Figura 05 Grfico masculino por diviso de idade Figura 06 Grfico demonstrativo feminino por escolaridade Figura 07 Grfico feminino por diviso de idade Figura 08 - Acar Figura 10 Bagao Figura 11 lcool Figura 12 Organograma Figura 13 Balancete Balano Patrimonial Figura 14 Balancete DRE Figura 15 Recrutamento interno e externo Figura 16 Grfico curva ABC Figura 17 Grfico dos colaboradores da Usina Santa F 01 Figura 18 Grfico dos colaboradores da Usina Santa F 02 Figura 19 Grfico produo de acar Figura 20 Grfico fabricao de acar e lcool Figura 21 Grfico manuteno da Usina Santa F

Introduo

Este trabalho foi desenvolvido sobre a empresa Usina Santa F, ela foi adquirida pela famlia Malzoni no ano de 1925, na cidade de Nova Europa interior do estado de So Paulo. Por se tratar de uma Usina de cana de acar tem seus produtos acar e lcool no mercado nacional e internacional. A famlia Malzoni tinha um objetivo estar entre os melhores no mercado, mas com este crescimento deveria ter responsabilidade, tica e transparncia. Hoje a empresa emprega 2.925 funcionrios entre homens e mulheres e trabalha dentro das normas de segurana tanto do ministrio do trabalho quanto para a segurana individual de cada funcionrio. A empresa tem concorrentes diretos que so outras usinas, mas dentro desta concorrncia existe uma certa parceria e respeito de forma que todas possam se manterem no mercado. A empresa emprega gesto de pessoas com base na eficincia e na eficcia e alcana igualmente os objetivos individuais e respeito mtuo entre cada membro que faz parte da organizao. Os funcionrios so motivados por salrios e benefcios em dia, mas a motivao vem tambm pela intensidade, direo e persistncia de cada funcionrio. Com base nos Recursos Humano Estratgico e atuante podemos dizer que usado os processos de agregar, aplicar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, pois o RH traz brilho criatividade, so gestores eficazes que trabalham visando o melhor para cada funcionrio. A segurana do trabalho em parceria com o RH trabalha de forma atuante na parte de integrao tanto para funcionrio, quanto para terceiros, com uso correto de equipamentos de segurana onde a reduo de acidentes com mortes caiu 100

2 Foi possvel, observar os projetos sociais que so empregados pela organizao, tanto para crianas, jovens e at mesmo para adultos. Como qualidade de vida oferecida ginastica laboral, plano de sade entre outros, contido dentro do nosso trabalho. Descrio da Organizao

1.1 Denominao e forma de constituio

- Razo social da Empresa: Usina Santa F S/A - Nome Fantasia: Acar Itaquer - CNPJ: 45.281.813/0001-35 - Endereo: Estr. da Antiga Fazenda Itaquer, s/n Caixa Postal 11 CEP: 14.920-0000 Nova Europa S.P Fone: +55 16 3356 1511 (Local para Araraquara) +55 16 3387 9900 (Local para Nova Europa) Fax: +55 16 3387 1504 Site: www.usinasantafe.com.br E-mail: usinasantafe@usinasantafe.com.br

Figura 01 vista area da Usina Santa F Nome fantasia a designao popular de Ttulo de Estabelecimento utilizada por uma instituio (empresa, associao etc.), seja pblica ou privada, sob a qual ela se torna conhecida do pblico. Esta denominao ope-se razo social, que o nome utilizado perante os rgos pblicos de registro das pessoas jurdicas. De acordo com as regras de direito comercial, o registro de um nome fantasia feito perante os rgos de registro de marcas e patentes, sendo resguardado o direito sua utilizao ao primeiro que o registra. O impacto do nome fantasia junto ao mercado consumidor justifica os altos investimentos que so feitos pelas grandes empresas. (http://pt.wikipedia.org/wiki/Nome_fantasia). Definio de S/A (Sociedade Annima) uma forma jurdica de constituio de empresas na qual o capital social no se encontra atribudo a um nome em especfico, mas est dividido em aes que podem ser transacionadas livremente, sem necessidade de escritura pblica ou outro ato notarial. Por ser uma sociedade de capital, prev a obteno de lucros a serem distribudos aos acionistas. (http://pt.wikipedia.org/wiki/Nome_fantasia). A histria da Usina Santa F tem origem em 1925, na cidade de Nova Europa, interior de So Paulo, quando a famlia Magalhes inicia a implantao de uma usina de acar, denominada na poca de Companhia Aucareira Itaquer, em homenagem ao rio Itaquer que passa prximo s suas terras. Em 1972, o Sr.

4 Roberto Malzoni (in memorian), um dos quatro filhos do Sr. Francisco Malzoni (in memorian) adquire 100% das quotas da Companhia Aucareira Itaquer, a qual foi renomeada como Usina Santa F Ltda., e posteriormente transformada em uma Sociedade Annima de Capital Fechado (S/A). O Grupo Itaquer, atualmente, constitudo pela Usina Santa F S.A. que, partir de 31/03/2008 tornou-se uma agroindstria, e pela Agropecuria Nova Europa S.A. que detm as terras do grupo. Todas as atividades operacionais, desde a produo da matria-prima, a industrializao e comercializao so suportadas pela Usina Santa F S.A. Nos ltimos anos, o Grupo acelerou investimentos na indstria e na rea agrcola, passando de uma moagem de 1,1 milhes de toneladas na safra 2003/04 para 2,46 milhes nesta Safra 2008/09. Neste caminho, o Grupo avanou tambm no que tange governana corporativa. Os demonstrativos financeiros do Grupo Itaquer so auditados pela KPMG desde 2004, trazendo transparncia para os acionistas e financiador.

1.2 Dados e fatos relevantes da origem da organizao.

Organizao um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns. Incluem-se nesta definio as empresas,

universidades, hospitais, escolas, creches, associaes culturais, partidos polticos, sindicato, clubes, condomnios, cooperativas, famlias, organizaes no

governamentais, associaes de classe profissionais, corporaes militares, associaes de moradores de bairro, entre outros. Uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. (Administrao Princpios e Tendncias de Francisco Lacombe e Gilberto Heilborn pagina 13). Segundo o

autor (Scholz, 1987) no existe uma nica definio. A cultura organizacional o conjunto de formas de pensar e fazer comuns aos membros da organizao. As crenas, valores, normas e filosofias dos membros de uma organizao determinam

5 como que as coisas funcionam numa dada organizao. (Gesto de Recursos Humanos de J.A. Oliveira Rocha, pagina 59).. Carlos Lencio de Magalhes nasceu aos 06 de julho de 1875 em Araraquara, filho de Carlos Baptista Magalhes (Poltico local, proprietrio de terra, comerciante). Completa seus estudos em So Paulo, formando-se em Humanidades no Seminrio. Inicia suas atividades agrcolas em 1897, trocando a cidade pelo serto, explorando terras e abrindo a Fazenda de Santa Ernestina. A formao da Fazenda Itaquer est relacionada com a histria da vida de Carlos Lencio de Magalhes (Nhonh Magalhes). Muitos dos seus sonhos, dos seus ideais, foram depositados na formao dela. Os ingleses no alimentavam confiana a respeito da efetivao do negcio, mas o temperamento empreendedor de Nhonh no o renegaria, era um criador de valores. Uma vez realizado o Cambuhy, seduzia-o j outro empreendimento. Reservou para seu novo projeto aproximadamente 6.000 alqueires, que veio a se chamar Fazenda Itaquer, mais tarde conhecida como Fazenda Modelo do Estado de So Paulo, sua formao, ultrapassa as fronteiras da cidade, valorizando-se no interior do Estado de So Paulo. O seu ltimo sonho foi realizado com uma Usina de Acar do Itaquer, fundada em 1929, com o nome de USF, equipada com equipamentos importados da Frana e que teve sua primeira safra em 1930, com sua primeira produo de 25154 sacos de acar e 196350 litros de lcool hidratado extrado da moagem e industrializao de 20373848 toneladas de cana. Com seu falecimento em 1931 seus filhos continuaram a administrao at 1972, quando venderam a Usina ao Senhor Roberto Malzoni e uma parte das terras, chamadas de Retiro, hoje conhecida como Entre Rios, ao Grupo Fischer. Sob a administrao do senhor Roberto Malzoni, iniciou-se uma nova fase na histria da Usina. Agora chamada de Usina Santa F, aperfeioou-se tecnologicamente, modificaes estruturais foram introduzidas, fazendo dela um complexo industrial capacitado. Atualmente, a USF uma empresa que produz, vende e exporta acar e lcool. A safra da cana-de-acar sazonal iniciando em abril e terminando em novembro.

6 1.3 - Natureza e ramo da atuao.

A Usina Santa F S.A. produz lcool Hidratado, lcool Anidro e Acar Cristal Branco, destinado exportao e ao mercado interno de varejo, cuja marca Acar Itaquer possui mais de 70 anos de tradio no mercado.

1.4 - Informaes sobre o porte da empresa.

1.4.1 Porte de empresa

Empresa de grande porte ou Grande empresa uma empresa que recebe tratamento diferenciado por alguns governos por possurem uma estrutura de maior capacidade de produo. Geralmente a diferena baseada pela quantidade de empregados ou faturamento da empresa. O tratamento diferenciado pode ser caracterizado por cobrana de mais impostos ou incentivos fiscais especficos. As pequenas e mdias empresas (conhecidas tambm pelo acrnimo PMEs) so empresas com caractersticas distintivas, tendo uma dimenso com

determinados limites de empregados e financeiros fixados pelos Estados ou Regies administrativas. So agentes com lgicas, culturas, interesses e esprito

empreendedor prprio. As pequenas e mdias empresas tm um importante papel na economia de todos os pases. Os pases da OCDE podem ter entre 70% e 90% dos empregados a trabalhar neste tipo de empresas. As principais razes para a sua existncia so: Podem fornecer produtos individualizados, em contraste com as grandes empresas, que se concentram em produtos mais estandardizados. Serve de tecido auxiliar s grandes empresas. A maior parte das grandes empresas recorre a empresas subcontratadas de menor dimenso para realizar servios ou operaes que caso fossem feitas internamente resultariam em custos maiores.

7 Existem atividades produtivas onde mais apropriado trabalhar com empresas pequenas, como por exemplo, o caso das cooperativas agrcolas. http://pt.wikipedia.org/wiki/Pequena_e_m%C3%A9dia_empresa O Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples) um regime tributrio diferenciado, simplificado e favorecido, aplicvel s pessoas jurdicas consideradas como microempresas (ME) e empresas de pequeno porte (EPP), nos termos definidos na Lei no 9.317, de 1996, e alteraes posteriores, estabelecido em cumprimento ao que determina o disposto no art. 179 da Constituio Federal de 1988. Constitui-se em uma forma simplificada e unificada de recolhimento de tributos, por meio da aplicao de percentuais favorecidos e progressivos, incidentes sobre htm A classificao de porte de empresa adotada pelo BNDES e aplicvel a todos os setores est resumida no quadro a seguir: uma nica base de clculo, a receita bruta.

http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/dipj/2004/pergresp2004/pr110a202.

Classificao Microempresa Pequena empresa Mdia empresa

Receita operacional bruta anual Menor ou igual a R$ 2,4 milhes Maior que R$ 2,4 milhes e menor ou igual a R$ 16 milhes Maior que R$ 16 milhes e menor ou igual a R$ 90 milhes Maior que R$ 90 milhes e menor ou igual a R$ 300 milhes Maior que R$ 300 milhes

Mdia-grande empresa

Grande empresa

Entende-se por receita operacional bruta anual a receita auferida no anocalendrio com: o produto da venda de bens e servios nas operaes de conta prpria; o preo dos servios prestados; e o resultado nas operaes em conta

8 alheia, no includas as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos. Na hiptese de incio de atividades no prprio ano-calendrio, os limites sero proporcionais ao nmero de meses em que a pessoa jurdica ou firma individual houver exercido atividade, desconsideradas as fraes de meses. Nos casos de empresas em implantao, ser considerada a projeo anual de vendas utilizada no empreendimento, levando-se em conta a capacidade total instalada.

Quando a empresa for controlada por outra empresa ou pertencer a um grupo econmico, a classificao do porte se dar considerando-se a receita operacional bruta consolidada. Antes da administrao pblica direta no so classificados por porte. Para fins de condies financeiras sero equiparados s grandes empresas. As pessoas fsicas no empresrias so equiparadas, quanto ao porte, conforme sua renda anual, s categorias da classificao de porte de

empresas. Para as empresas mdio-grandes sero aplicadas as mesmas condies das grandes empresas, ressalvadas as disposies em contrrio. A classificao do porte das empresas foi definida nas circulares n11/2012 (PDF 153 25 kB).

kB)e 34/2011 (PDF

www.bndes.gov.br/Sitebnds/bndes/bndes_pt/.../porte.html A Usina Santa F S/A considerada uma usina de Grande Porte. Em

relao ao seu faturamento, o setor sucroalcooleiro varia muito de acordo com o mercado. Os produtos que a Usina entrega no mercado Nacional e Internacional segue relacionados: Acar total produzido: 3.800.000 sacos 50 quilos. lcool hidratado combustvel: 46.000.000 litros. lcool anidro: 34.000.000 litros x. Bagao: 82.000toneladas. O faturamento total oscila muito dependendo da poca, e de aumentar ou diminuir o faturamento da empresa. Tem safras que mais vantagem produzir

9 acar e outro lcool. O Grupo acelerou investimentos na indstria e na rea agrcola nos ltimos anos, passando de uma moagem de 2,46 milhes na safra 08/09 para 3,13 milhes para 09/10, mas sofreu uma queda na safra de 11/12 para 2,8 milhes de tonelada devido ao clima de montagens esto evoluindo de acordo com o mercado. So equipamentos computadorizados de ultima gerao.

1.5 Principais Equipamentos.

Caldeira, Moenda, Destilaria, Fabrica, etc. A Usina Santa F vem se modernizando a cada ano com os equipamentos computadorizados, exigindo cada vez mais grau de instrues de seus funcionrios. Caldeiras possuem sensores automticos que controlam o processo de queima das caldeiras que geram vapor para obter energia para usina, a dosagem do bagao e a vazo de vapor e gua. Moenda utiliza-se equipamentos semi-automticos. Ela alimenta a esteira que leva a cana ao desfibrador que quebra os gomos, assim torna-se o bagao, que passado pelos ternos para a extrao do caldo. Destilaria possui supervisores que acompanham o processo de destilaria do lcool, observando o aquecimento das dornas, a temperatura e o nvel. J nos aparelhos tecnolgicos observa-se o grau do lcool, a quantidade que esta sendo produzida e a vazo que est indo para o reservatrio. Fabrica, tem a funo de fazer o cozimento do caldo da cana e com isso d se a preparao do acar.

1.6 - Composio de forma de trabalho, incluindo qualidade de pessoas, percentuais por nvel de escolaridade, por nveis de chefia ou gerenciais, por regime jurdico de vnculo.

10 Quadro de Funcionrios: 2.633 Transporte Caminhes Agrcola: 194; Transporte nibus Agrcola: 98; Servio Pessoal Prprio: 370; Servios Insumos Agrcola/Herbicida: 89; Servio Plantio Mecanizado: dois; Laboratrio de Entomologia: oito; Desenvolvimento Agronmico: 43; Topografia: seis; Almoxarifado Agrcola: 11; Insumos Agrcolas: 28; Laboratrio de Metarhizium: dois; Tratores leves Agrcolas: 37; Tratores mdios Agrcolas: 36; Tratores pesados Agrcolas: 357; Tratores de Esteira/ Patrol Agrcola: 11; Carregadeiras: 20; Colhedeiras: 38; Irrigao: 19; Comboios de abastecimentos: 38; Veculos de apoio Agrcola: 45; Tratores P/retro Agrcola: 21; Plantio Mecanizado: 16; Posto de abastecimento Agrcola: cinco; Caminhes Tanque: 74; Gerencia Agrcola: 45; Gerencia de moto mecanizao: 11; Controladoria Agrcola: 18; Refeitrio Agrcola: um; Controle de Qualidade Agrcola: 16; Oficina

Transporte/Maquinas: 55; Oficina Carretas: nove; Oficina Colhedeiras: 97; Oficina Implementos: trs; Oficina Borracharia: 14 Oficinas Lavagem/Lubrificao: sete; Veculos de Apoio: um; Veculos Leves: dois; Recepo e Preparo de cana: 14; Moagem: 35; Tratamento de caldo: oito; Fabricao de lcool: 27; Fabricao de Acar: cinco; Vapor Gerao e distribuio: 22; Hidroeltrica: seis; Controle de Qualidade/Processo: nove; Controle de Qualidade/P.C.T. S: trs;

Filtragem/Transporte de Torta: trs; Fabricao e Evaporao: nove; Fabricao e Cozimento: 13; Fabricao e Centrifugao: nove; Armazenagem de lcool: 37; Armazenagem de Acar: dois; Ensaque de Acar: 17; Balana: cinco; Gerencia Industrial: um; Controladoria Industrial: quatro; Refeitrio Industrial: um; Manuteno Civil: 48; Manuteno Eltrica: 29; Manuteno Servios Gerais: cinco; Manuteno Instrumentao: oito; Manuteno Lubrificao: dois; Manuteno Industrial: 87; Diretria: trs; Assessoria Jurdica: cinco; Assessoria Segurana Patrimonial: 47; Refeitrio Administrativo: um; Assessoria Inteligente e Estratgia: trs; Assessoria Ambiental: trs; Assessoria Tcnica Industrial: trs; Transporte de Administrao: quatro; Servios Gerais Administrativos: 19; Tesouraria: nove; Contabilidade e Fiscal: 10; Faturamento: cinco; Gesto e Organizao: trs; Informtica: oito; Compras: sete; Assessoria SUPR. Matria Prima: seis; Almoxarifado Industrial: 10; Almoxarifado Motomecanizado: 9; Servio Social Diversos: 5; Servio Social Mdico: 6; Servio Social Odontolgico: 1; Servio Social Centro de convivncia: 8; Servio Social Biblioteca: 3; Servio Social

11 Alimentao: 3; Medicina do Trabalho: 10; Administrao de Pessoal: 11; Segurana do Trabalho: 9; Seleo e Treinamento: 3; Remunerao: 2; Vendas: 5; Transporte e entrega de Acar: 1; Carregamento de lcool: 2. Figura 02 - Quadro de funcionrios expresso por tabela
CC EFETIVOS SAFRISTAS TOTAL AFASTADOS EM ATIVIDADE

Balana Gerencia Industrial Controladoria Industrial Refeitrio Industrial Manuteno Civil Manuteno Eltrica Manuteno Gerais -

8 1 4 1 43 20

4 0 0 0 0 0 0

12 1 4 1 43 20 6

0 0 0 0 2 1 1

12 1 4 1 41 19 5

Servios 6

Manuteno Instrumentao Manuteno Lubrificao Manuteno Industrial Diretoria Assessoria Jurdica Assessoria Patrimonial

- 6

- 2

59 2 4

0 0 0 0

59 2 4 49

6 0 0 0

53 2 4 49

Segurana 49

Refeitrio Administrativo Assessoria Estratgica

0 0

1 3

0 0

1 3

Intelig. 3

Assessoria Ambiental Assessoria Industrial Transportes

0 0

3 4

1 0

2 4

Tcnica 4

- 5

12 Administrao Servios Gerais Administrao Tesouraria Contabilidade e Fiscal Faturamento Gesto e Organizao Informtica Compras Assessoria Matria-Prima 20 0 2 1 19

9 10 5 2 8 7 Supr. 6

0 0 0 0 0 0 0

9 10 5 2 8 7 6

1 0 0 0 0 0 1

8 10 5 2 8 7 5

Almoxarifado - Industrial Almoxarifado Motomecanica Servio Social - Diversos Servio Social - Mdico Servio Social Odontolgico Servio Social Convivncia -

10

0 0

10 9

1 0

9 9

- 9

5 8 - 1

0 0 0

5 8 1

1 0 0

4 8 1

C. 9

Servio Social - Biblioteca Servio Social Alimentao Medicina do Trabalho Administrao de Pessoal Segurana do Trabalho Seleo e Treinamento Remunerao Vendas

0 0

3 3

1 0

2 3

11 10 8 3 2 5

0 0 0 0 0 0

11 10 8 3 2 5

0 0 0 0 0 1

11 10 8 3 2 4

13 Transportes - Entregas de 1 Acar Carregamento lcool 2 0 1 1 0

0 54

2 198

0 18

2 180

Transporte - Caminhes- 144 Agric. Transporte Agric. nibus- 59

40

99

90

Servios - Pessoal Prprio Servios Agric/Herbi Servios Mecanizado Laboratrio Entomologia Desenvolvimento Agronmico Topografia Almoxarifado Agrcola Insumos Agrcolas Tratores Leves-Agric. Tratores Mdios-Agric. Tratores Pesados-Agric. Tratores Esteira/Patrol-Agric. Carregadeiras Colhedeiras Irrigao Comboios Abastecimento

292

152 4

444 99

172 2

272 97

Insumos 95

Plantio 2

de 10

10

10

45

47

42

7 12 24 32 44 150 de 11

0 0 2 13 0 240 1

7 12 26 45 44 390 12

0 1 1 6 4 6 0

7 11 25 39 40 384 12

18 127 32 de 45

0 14 72 1

18 141 104 46

5 1 5 2

13 140 99 44

Veculos de Apoio-Agric.

24

12

36

30

14 Tratores P/Retro-Agric. Plantio Mecanizado 8 9 0 10 0 8 19 6 2 0 0 6 19 6

Posto de Abastecimento- 6 Agric. Caminhes Tanque Gerncia Agrcola Gerncia Motomecanizao Controladoria Agric. 78 58 de 11

10 0 0

88 58 11

1 1 0

87 57 11

Agricola- 17

17

17

Refeitrio Agrcola

0 0

1 24

0 0

1 24

Controle de Qualidade- 24 Agric. Oficina Transportes/Mquinas Oficina - Carretas Oficina - Colhedeiras Oficina - Implementos Oficina - Borracharia Oficina Lavagem/Lubrificao Veculos de Apoio Veculos Leves Tratores P/Retro - 68

69

65

21 76 4 14 - 8

0 1 0 0 0

21 77 4 14 8

0 1 0 1 0

21 76 4 13 8

1 3 9

0 0 0 13

1 3 9 30

0 0 0 7

1 3 9 23

Recepo e Preparo de 17 Cana Moagem Tratamento de Caldo Fabricao de Acar 32 6 7

6 7 0

38 13 7

1 0 0

37 13 7

15 Fabricao de lcool Vapor - Gerao Distribuio Termoeltrica Ger./Distrib. Hidroeltrica Ger./Distrib. 26 e 19 7 7 33 33 3 1 30 25

- 4

- 3

Contr. De Qualidade 21 Processo Contr. De Qualidade - 6 P.C.T.S. Filtragem/Transporte Torta de 4

25

25

13

13

12

12

Fabricao - Evaporao Fabricao - Cozimento Fabricao Centrifugao Armazenagem - Acar Ensaque de Acar Empacotamento Acar Total

12 12 - 9

4 1 0

16 13 9

0 0 0

16 13 9

31 16 de 9

17 8 2

48 24 11

8 0 0

40 24 11

2201

724

2925

292

2633

1.6.1- Funcionrios da Usina Santa F

16

Figura 03 Mais produo Maior Sustentabilidade A Usina Santa F no quesito funcionrios est sendo representada por este slogan a felicidade de no precisar fazer uma grande dispensa no seu quadro de funcionrios mesmo tendo que extinguir a queima de cana. Como podemos ver o quadro de funcionrios da Usina Santa F est formado por 2.925 funcionrios, sendo 2.464 do sexo masculino e 169 do sexo feminino, e 292 afastados, ento vamos representar em forma de grfico o grau de escolaridade de ambos.

1.6.2- ESCOLARIDADES DO SEXO MASCULINO 2.464 HOMENS

17

Figura 04- grfico demonstrativo masculino de escolaridade Ensino superior = 166 homens, corresponde 7%. Ensino Mdio = 445 homens, corresponde 18%. Ensino Fundamental = 867 homens, corresponde 35%. Curso Tcnico = 290 homens, corresponde 12%. Ensino Fundamental incompleto = 696 homens, corresponde 28%.

DIVISO POR IDADE DOS FUNCIONARIOS DO SEXO MASCULINO 2.464

Figura 05 grfico masculino por diviso de idade

18 23 anos 23 28 anos 28 33 anos 33 38 anos 365 funcionrios 399 funcionrios 381 funcionrios 465 funcionrios 15% 16% 15% 20%

18
38 43 anos 43 48 anos 48 53 anos 53 65 anos 302 funcionrios 199 funcionrios 198 funcionrios 155 funcionrios 12% 8% 8% 6%

1.6.3- ESCOLARIDADES DO SEXO FEMININO 169 MULHERES

Figura 06 grafico demonstrativo femininide escolaridade

Ensino superior = 38 mulheres corresponde 22 %. Ensino Mdio = 52 mulheres , corresponde 31%. Ensino Fundamental = 21 mulheres corresponde 30%.

19 Curso Tcnico = 15 mulheres corresponde 09 %. Ensino Fundamental incompleto = 13 mulheres , corresponde 08 %.

DIVISO

POR

IDADE

DAS

FUNCIONRIA

169

Figura 07 Grafico feminino por diviso de idade

18 23 23 28 28 38 38 45 45 55 15 funcionrias 48 funcionrias 57 funcionrias 31 funcionrias 18 funcionrias 9% 28% 34% 18% 11%

20 1.7 - Principais Produtos.

Acar

Bagao

lcool

Figura 08 - Acar

Figura 09 Bagao

Figura 10 - lcool

A Usina Santa F S.A. produz lcool Hidratado, lcool Anidro e Acar Cristal Branco, destinado exportao e ao mercado interno de varejo, cuja marca Acar Itaquer possui mais de 70 anos de tradio no mercado. O etanol (lcool etlico) um lcool derivado de cereais e vegetais. No Brasil, utiliza-se a cana-de-acar para a produo do etanol, enquanto em outros Pases como nos Estados Unidos e Mxico utilizado o milho. O produto atende ao mercado de fabricao de bebidas alcolicas e combustveis. O acar extrado da cana ou da beterraba no havendo diferena alguma entre as duas. No Brasil samos em vantagem devido s condies climticas favorecendo o plantio. A cana-de-acar a principal matria-prima para a indstria sucroalcooleira brasileira. A agroindstria da cana envolve etapas, como: produo e abastecimento da indstria com matria-prima; gerenciamento dos insumos, resduos e subprodutos (bagao da cana que usada como combustvel nas caldeiras gerando energia, e vinhaa usada na fertilizao do solo). A fabricao, tanto do lcool como do acar, comea pela extrao do caldo, que se realiza pelo processo de moagem. Porm, antes, a cana-de-acar passa por um processo de lavagem, a fim de eliminar as impurezas, facilitando as etapas seguintes de fabricao. A cana levada por uma esteira de ferro a um conjunto de facas, que corta em pedacinhos, em seguida a mesma esteira leva para o desfibrador, onde deixa totalmente triturada. A cana triturada para por separador

21 magntico, a fim de separar pedaos de ferros e metais, que por ventura esteja misturado. Em seguida essa cana triturada passa por um conjunto de rolos que so denominados ternos, onde extrai todo o caldo existente na cana. O caldo extrado passa por uma peneira giratria, para retirar todos os baracinhos, em seguida o caldo bombeado para um tanque pulmo, de onde ser enviado para o tratamento de caldo. O bagao da cana levado atravs de uma esteira rolante para as caldeiras onde sero queimados para gerar vapor (energia). Essa energia produzida consumida na prpria indstria. O objetivo do tratamento de caldo eliminar todas as impurezas, que seriam prejudiciais as outras etapas do processo. Consiste de uma srie de operaes: Peneiramento - Todo caldo de cana, aps o esmagamento, passa por um conjunto de peneiras, os quais extraem palhas, bagacinhos e parte das impurezas grossas. Preparo do Caldo - esse processo poder ser subdivididos em etapas como calagem (onde o caldo recebe o leite de cal para correo de PH, prximo de 6,5 a 7,0 e tambm ajuda na decantao de matrias orgnicas e inorgnicas, deixando o caldo lmpido). Decantao (onde o caldo j adicionado a cal e aquecido e enviado aos tanques clarificadores, onde permanece por 2 a 3 horas em baixa velocidade, onde neste processo, ele decanta as impurezas, saindo limpo e claro, com tonalidade levemente amarelada e totalmente transparente a luz e sem turbidez. Evaporao esse processo tem como objetivo evaporar a gua do caldo, tendo assim um caldo mais concentrado, chamado de Xarope. Concentrao e Cristalizao por Cozimento - o xarope enviado aos cozedores a vcuo, onde recebe aquecimento e quando atingir um ponto de concentrao ideal recebe a semente (micro cristais) preparada no laboratrio. A partir da, passamos a desenvolver os cristais de acar, pela deposio da sacarose sobre as minsculas clulas iniciais. Nesse ponto temos uma massa com cristais de aucares j formados.

22 Centrifugao - esse o processo onde essa massa de mel com cristais de acar e separado, nessa etapa temos os cristais separados mais ainda com cerca de 1% de umidade, cristais esse que ser enviado a um secador retirando sua umidade e pronto para ser ensacado e armazenado, o mel resultante dessa separao volta pra o processo de cristalizao e tambm enviado para um tanque onde trata para servir como alimento de fermento no processo de fermentao de lcool, caldo esse que apos tratado passa a se chamar "Mosto".

1.8 - Denominao dos principais tipos de fornecedores, principais insumos, matrias primas e servios por eles fornecidos.

A Simisa uma empresa que atua nos mercados sucroalcooleiro, produtos fundidos e usinagem pesada.

A KPMG Internacional vem, ao longo de sua histria, auxiliando empresas em todo o mundo a implementar padres contbeis de forma eficaz.

A TURBIMAQ tem como objetivo a fabricao e manuteno em Turbo-Mquinas.

A Unio da Indstria de Cana-de-Acar (UNICA) a maior organizao representativa do setor de acar e bioetanol do Brasil.

O CTC - Centro de Tecnologia Canavieira atua h mais de 30 anos no desenvolvimento de tecnologias inovadoras para o setor canavieiro.

23

Fundada em 1968, a Universidade Federal de So Carlos (UFSCar), nica instituio federal de ensino superior localizada no interior do Estado de So Paulo.

1.9 - Principais mercados e, nos ramos de atuao, principais segmentos desses mercados onde se encontram os clientes alvos.

A Usina Santa F que se situa na cidade de Nova Europa interior do Estado de So Paulo seu local de atuao encontra-se nos estados brasileiros e alguns estrangeiros. A Usina Santa F atua em todas as regies do Brasil e ainda no mercado internacional exportando seus produtos para o Senegal, Benin, Colmbia, Angola, Togo, Serra Leoa, Libria, Gambia e frica.

1.10 - O segmento de mercado do grupo no mbito internacional.

Exportao indireta que feita para uma Trading (este nome dado s empresas que podem comprar produto com fim de exportao) com sede no Brasil e quem o exportador a Trading. O cliente retira o produto da usina sendo que a responsabilidade da Usina Santa F se encerra quando o caminho carregado tem a NF emitida. Esta modalidade de venda se chama P.V. U (posto veiculo usina); o preo acordado no momento da venda e geralmente em dlares por tonelada; no sabemos o destino do produto pois quem exporta o cliente e no temos esta informao. Exportao direta a venda feita para uma Trading com sede fora do pas, mas o negocio em si feito com a sede Brasileira e o exportador neste caso a usina. Neste caso temos duas modalidades de entrega. F.O. B ( free on board) que quando a usina entrega o produto dentro do navio e a responsabilidade da usina se encerra quando o produto colocado no navio e nesta modalidade a usina

24 paga o frete para levar at e a elevao (custo de tirar o produto do terminal localizado no porto e colocar dentro do navio). Sobre rodas quando a Usina entrega o produto em um terminal no porto designado pelo cliente e a responsabilidade da Usina se encerra quando o produto entregue no terminal e nesta modalidade a usina paga somente o frete. O preo feito atravs da bolsa de NY que no final da precificao voc ter o preo em dlar por tonelada. Como destinos j tiveram para safra que se encerrou 2011/2012: Benin, Senegal, Colmbia, Angola, Togo, Serra Leoa, Libria, Gambiai, frica At o momento s tivemos exportao feita por navio em ambos os casos e pode ocorrer de carregar um navio inteiro de acar que chamamos carga solta ou pode-se carregar acar em containers, onde o mesmo navio leva vrios containers com diversos tipos de mercadoria.

1.11 - O segmento de mercado do grupo no mbito nacional: como surgiu o negcio no Brasil e como vem sendo a sua evoluo at os dias atuais.

Desde o sculo XVIII, parte importante da regio de Ribeiro Preto se deu com o cultivo da cana de acar, assim como parte do seu parque industrial formado por agroindstrias canavieiras. Esse ramo de indstrias tornou-se no ultimo sculo uns dos que mais se desenvolveram na regio, desde que os usineiros paulistas foram autorizados pelo Instituto do Acar e lcool (IAA), rgo ento regulador nacional do setor a aumentar a capacidade instalada das usinas. Isso favoreceu tambm para a Usina Santa F caminhar para se tornar uma empresa de grande porte. Fundada em 30/04/1963 sob a razo social de Fazenda Itaquer Ltda., alterando para Usina Santa F S/A, Carlos Lencio de Magalhes nasceu aos 06 de julho de 1875 em Araraquara, filho de Carlos Baptista Magalhes (Poltico local, proprietrio de terra, comerciante). Completa seus estudos em So Paulo, formando-se em Humanidades no Seminrio, inicia suas atividades agrcolas em 1897, trocando a cidade pelo serto, explorando terras e abrindo a Fazenda de Santa Ernestina.

25 A formao da Fazenda Itaquer est relacionada com a histria da vida de Carlos Lencio de Magalhes muitos dos seus sonhos, dos seus ideais, foram depositados na formao dela. Ativista poltico participa em 1902 em companhia do seu pai, de um movimento de carter monarquista, com grande nmero de adeptos em vrias cidades. Com a interveno de foras legais e o fracasso consequente do movimento, retorna a explorao da terra. Em seguida adquire as Fazendas de Cucu ia e So Sebastio. Em 1911, com a venda das trs fazendas, compra a Fazenda do Combuhy, que se transformaria, na poca, na maior fazenda de caf do Brasil com extenso de 25.000 alqueires. Em 1924, vende ao grupo do Sr. Edward Green a gleba do Cambuhy no valor de 20.000 contos de ris, configurando-se no maior cheque j emitido no Pas at aquela data. A transao foi intermediada pela Brazilian Warrant. Os ingleses no alimentavam confiana a respeito da efetivao do negcio, mas o temperamento empreendedor de Lencio no o renegaria, era um criador de valores. Uma vez realizado o Cambuhy, seduzia-o j outro empreendimento. Reservou para seu novo projeto aproximadamente 6.000 alqueires, que veio a se chamar Fazenda Itaquer, mais tarde conhecida como Fazenda Modelo do Estado de So Paulo. A Fazenda reuniu dentro do seu complexo uma explorao diversificada: Caf, cana-de-acar, gado, usina hidreltrica, horto florestal com mais de 6.000 espcies vegetais, etc.; apresentando com uma renda estvel e uma boa diversidade de cultura. O seu ltimo sonho foi realizado com uma Usina de Acar do Itaquer, equipada com equipamentos importados da Frana e que teve sua primeira safra em 1930. Com seu falecimento em 1931 seus filhos continuaro a administrao at 1972, quando vendero a Usina ao Senhor Roberto Malzoni e uma parte das terras, chamadas de Retiro, hoje conhecida como Entre Rios, ao Grupo Fischer. Sob a administrao do senhor Roberto Malzoni, iniciou-se uma nova fase na historia da Usina. Agora chamada de Usina Santa F, aperfeioou-se

tecnologicamente, modificaes estruturais foram introduzidas, fazendo dela um complexo industrial capacitado.

26 Este complexo industrial coloca seus produtos acar e lcool em vrios Estados brasileiros, com grande sada no estado de So Paulo, sendo que o acar tem mercado internacional, recentemente foi descoberto mercado para o bagao de cana no mais poder se utilizar carvo como queima, as empresas que necessitam de combusto para sua queima esto fazendo uso deste produto.

1.12 - Principais concorrentes da organizao e aspectos relevantes de cada um.

O termo concorrncia geralmente utilizado para designar o grau de competitividade entre empresas ou outras entidades que oferecem produtos ou servios semelhantes e que competem entre si pelos mesmos mercados. Por vezes tambm utilizado para designar o prprio grupo de empresas que nos atuam mesmos mercados com o mesmo tipo de produtos ou servios, confundindo-se, neste caso, com o termo

"concorrentes".http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/concorrencia.htm Como todo mercado existe a procura e a oferta, a Usina Santa F S.A. tambm tem seus concorrentes, que so todos os outros fabricantes de acar e lcool, os principais concorrentes de uma empresa de acar e lcool com a Usina Santa F so outras empresas do mesmo ramo de atividade, como Usina Zanin (Fazenda So Joaquim, zona rural Araraquara SP CEP: 14801-970 Santa Cruz (Rodovia SP 255, Km 70 Faz)). Santa Cruz Amrico Brasiliense SP CEP: 14820000 Usina da Barra S/A Acar e lcool Fazenda Pau Dalho s/n Barra Bonita, - Filial Bonfim Guariba Rod Brigadeiro Faria Lima km 322 Distrito Industrial Guariba, Cosan S/A Indstria e Comrcio - Filial Serra Ibat, Cosan S/A Indstria e Comrcio - Filial Diamante Ja, ambas de grande porte, entre outras. Um aspecto relevante que a empresa adotou foi reutilizao da gua e prezamos pela no poluio, esse princpio tem como atender a legislao ambiental, preservando o meio ambiente e evitando multas e consequentemente agrega valor ao nosso produto.

27 Nosso posicionamento em relao aos concorrentes diretos que atuam no ESTADO DE SO PAULO soma em torno de 15.

1.13 - Organograma: destacar quem faz parte da Alta Direo e os diferentes elementos da estrutura organizacional.

O Organograma uma espcie de diagrama usado para representar as relaes hierrquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuio dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicao entre eles. O Organograma um importante estgio de profissionalizao e organizao da estrutura da empresa. E, obrigatoriamente, exige atitudes de delegao de poderes, definio das liberdades e responsabilidades de cada Diretor, Gerente, Supervisor ou outros profissionais que tero sob o seu comando pessoas. Este o ponto que a definio precisa definir conceitos claros.

http://www.infoescola.com/administracao_/organograma/

Diretor Presidente: 01 Assessoria: 04 Diretores: 04 Assessoria Tcnica: 03 Gerentes: 07 Colaboradores:18

28
DIRETOR PRESIDENTE

ASSESSOR 1

ASSESSOR 2

ASSESSOR 3

ASSESSOR 4

DIRETOR 1

DIRETOR 2
GERENTE

DIRETOR 3
ASS.TCNIC O2

DIRETOR 4
ASS.TCNIC O3

ASS. TCNICO 1

GERENTE 2

GERENTE 3

GERENTE 4

CORD. 6

CORD.9

GERENTE 5

GERENTE 6

GERENTE 7

CORD.1

CORD.4

CORD.7

CORD.10

CORD.12

CORD.15

CORD.17

CORD.2

CORD.5

CORD. 8

CORD.1 1

CORD. 13

CORD.16

CORD.18

CORD. 3

CORD. 14

Figura 12 organograma O Organograma da Usina Santa F podemos dizer est dividido da seguinte maneira: Presidente assessoria e diretores formam a parte da Administrao estratgica, a parte dos gerentes onde se encontra o RH est a administrao ttica e os coordenadores esto a administrao operacional.

29 2.0 Contabilidade

A contabilidade a cincia que estuda o desenvolvimento do patrimnio de uma pessoa, seus resultados e reflexos, sua evoluo, sua gerencia e seu futuro. A pessoa pode ser fsica ou jurdica. A formao de uma pessoa jurdica constitui-se: Pelo interesse dos scios, acionistas ou titular (no caso de empresrio individual); Pela necessidade de mercado (para emisso de notas fiscais, por aspectos tributrios etc.). (Contabilidade Bsica Fundamentos Essncias, Abel Nicolas Mller, Introduo Conceitos Preliminares. )

2.1 - Contabilidade Dentro da Organizao

A contabilidade nada mais do que parte importante do sistema de informao. Ela capta dados, processa-os e fornece-os aos seus usurios na forma de demonstrativos contbeis ou relatrios. Estes so produzidos de acordo com as necessidades desses indivduos, que, normalmente so: Usurios de carter interno: conselho de administrao, diretoria, gerncia; Usurios de carter externo: acionistas, rgos fiscalizadores, aplicadores em geral, clientes, bancos, assessores e analistas financeiros. Para o atendimento dos usurios de carter externo, a contabilidade produz demonstraes financeiras (em geral anuais) constitudas de: Balano Patrimonial DRE (Demonstrao do Resultado do Exerccio);

30 DMPL (Demonstraes das Mutaes do Patrimnio Liquido); DFC (Demonstraes dos Fluxos de Caixas); DVA (Demonstraes do Valor Adicionado); Notas Explicativas (como complemento informacional). Essas demonstraes financeiras so utilizadas para solicitar informaes adicionais ou esclarecimento sobre algumas das informaes apresentadas. o caso dos rgos finalizadores, por exemplo. A contabilidade registra as operaes da sociedade em sistemas distintos, porem interligados entre si: Sistema Patrimonial: registra as operaes e os valores que provocam alteraes de patrimnio, originando o Balano Patrimonial; Sistema de Resultado: registra os movimentos que interferem no resultado do perodo, originando o DRE; Sistema de Custo: deve estar integrado contabilidade financeira e com ela coordenado, por exigncia do Decreto n. 1.598/77 Contabilidade para a Usina Santa F tem como funo controle dos atos e fatos que envolvem o patrimnio da organizao que proporcionam meios para apurao e analise de resultados. Por ela possvel ditar as normas, regras, princpios, frmulas e os caminhos a ser seguidos. Ela tem como objetivo e finalidades o registro e controle patrimonial e a tomada de deciso e a evoluo dos negcios.

2.2- Balano Patrimonial

O balano Patrimonial umas das mais importantes demonstraes contbeis, por meio do qual podemos apurar a situao patrimonial financeira de uma entidade em determinado momento, dentro de certas regras. Nessa

31 demonstrao, esto claramente evidenciados o Ativo, Passivo e Patrimnio Liquido da entidade. (Contabilidade Introdutria 11 Edio, Equipe de Professores da FEA/USP, pg. 17.) Ativo: a soma de BENS + DIREITOS. Sendo bens tudo que a empresa possui de valor. Exemplos: Caixa, Imveis, Veculos, Equipamentos, Mercadorias. E sendo diretos tudo aquilo que voc tem a receber. Exemplo: Na venda de mercadoria parcelada para um cliente, voc tem o direito de receber. Passivo: So obrigaes que a empresa tem com terceiros, ou seja, dividas a pagar. Exemplo: Contas a Pagar, Fornecedores, Salrios de Funcionrios, Impostos a pagar, Financiamentos a pagar. Patrimnio Liquido: a diferena entre o valor do Ativo e do Passivo de uma empresa. As principais causas que fazem variar o Patrimnio Liquido so: O

investimento inicial de capital e seus aumentos posteriores ou desinvestimentos (devolues de capital) feitos na entidade; O resultado obtido do confronto entre contas de receitas e despesas dentro do perodo contbil. (Contabilidade Introdutria 11 Edio Equipe de Professores da FEA/USP, pg. 65.)

USINA SANTA F S.A Balano Patrimonial em 31 de dezembro de 2011.

Em $ milhes

ATIVO

PASSIVO

32

Ativo Circulante
Caixa e Equivalentes de 57.812 caixa 6.000 Contas a Receber Estoques 36.000

Passivo
Contas a Pagar Fornecedores Emprstimos Impostos 11.000 25.000 27.000 11.000 1.000

99.812 Total Ativo Circulante

Passivo fiscal corrente

Total Passivo Circulante

75.000

Passivo No Circulante
7.000

Ativo No Circulante
Terrenos Veculos Maquinas

95.000 67.000 53.000

Impostos recolher Contribuies recolher 6.000

13.000 Total Passivo Circulante No 215.000 Patrimnio Lquido

Capital Reserva de Lucros Reservas de Reavaliao Avaliao Patrimonial 71.000 127.812 17.000 12.000

No

Total Ativo Circulante

226.812 Total Patrimnio Lquido

TOTAL ATIVO

314.812 TOTAL

314.812

33 Figura 13 balancete balano patrimonial (Os dados desse balano so fictcios, pois a USINA SANTA F S.A no fornece dados contbil de faturamento.)

O Balano Patrimonial que foi desenvolvido tem o objetivo de mostrar o Patrimnio Liquido da USINA SANTA F S.A at o ms de Dezembro de 2011. Com base no Balano Patrimonial podemos observar a situao de liquidez da usina, avaliando sua capacidade de pagamento frente a suas obrigaes. Na Liquidez corrente (AC / PC = ndice Liquidez Corrente) mostra quanto usina tem disponvel e quanto que ela pode converter para pagar suas dividas. Sendo assim ela converteria em dinheiro suas contas a receber, estoques e ativo imobilizado e conseguiria pagar suas dividas ser ter prejuzo. Na Liquidez Seca (AC Estoques / PC = ndice Liquidez Seca) a usina teria um prejuzo alto, porque ela investe em estoque no fim de safra, e no critrio de liquidez seca no conta estoque, pois eles podem ser obsoletos e no apresentarem a realidade dos saldos apresentados nos balanos contbil. Na Liquidez Imediata (Disponibilidades / PC = ndice de Liquidez Imediata) a usina teria um prejuzo por haver pouco interesse em manter recursos monetrios em caixa, seu saldo disponvel baixo, com isso ela no conseguiria pagar suas dividas em curto prazo. Na Liquidez Geral (AC + A no P / PC + P no C = ndice de Liquidez Geral) mostra quanto usina tem em seu Ativo Circulante, Ativo No Circulante, Passivo Circulante e Passivo No Circulante curto e longo prazo, ou seja, o que ela tem de dividas, o quanto existe de direitos e haveres no circulante. Sendo assim a usina tem um bom faturamento, conseguindo manter seus lucros e aumentando seu Patrimnio Liquido. O resultado obtido do confronto entre contas de receitas e despesas dentro do perodo contbil. A Anlise de Balano ou anlise financeira um dos instrumentos mais importantes no processo de gerenciamento contbil global. comum o

34 conceito de Anlise de Balano de demonstrativos contbeis de outras empresas, atravs de balanos publicados. Entendemos que as tcnicas de Anlise de Balano so importantes para o conhecimento econmico-financeiro de outras empresas, notadamente concorrentes e fornecedores. O mais importante do instrumento de Anlise de Balano, porm, a sua utilizao internamente pela empresa. Constitui-se num processo de meditao sobre as demonstraes contbeis, objetivando uma avaliao da situao da empresa, em seus aspectos operacionais, econmicos, patrimoniais e financeiros. A avaliao sobre a empresa tem por finalidade detectar os pontos fortes e os pontos fracos do processo operacional e financeiro da companhia, objetivando propor alternativas de curso futuro a serem tomadas e seguidas pelos gestores da empresa. (Contabilidade Introdutria 11 Edio, Equipe de Professores da

FEA/USP, pg. 6) Para a Usina Santa F o Balano patrimonial tem a funo de ser um demonstrativo contbil e evidencia, qualitativa e quantitativamente, numa

determinada data. E um modo a facilitar o conhecimento e a analise da situao financeira da empresa e ele composto por ativo, passivo e patrimnio liquido..

2.3 A empresa aplica em ativos imobilizado, citar exemplo; (terrenos, edificaes, instalaes, veculos, etc.).

A empresa tem como fonte de investimento compra de terras e arrendamento de terras, faz ampliaes dentro e ao redor da Usina para melhorar a qualidade de vida dos funcionrios, trabalha bastante com compra de veculos para uso dirio.

35 2.4 Grau de endividamento.

Os riscos financeiros refletem, no preo do acar e do lcool, nas taxas de cmbio e de juros, bem como as caractersticas dos instrumentos financeiros que as Companhias utilizam. A usina tem como prtica gerir seus os riscos existentes de forma conservadora, sendo que esta prtica possui como principais objetivos preservar o valor e a liquidez dos ativos financeiros e garantir recursos para o bom andamento.

2.5 - Receita, Despesa e Resultado

Receita Receita a entrada de elementos para o ativo, sob forma de dinheiro ou direitos a receber. Uma receita tambm pode derivar de juros sobre depsitos bancrios ou ttulos, aluguis e outras origens. A obteno de uma receita resulta num aumento de patrimnio liquido. (Contabilidade Introdutria 11 Edio, Equipe de Professores da FEA/USP, pg. 65.)

Despesa Despesa o consumo de bens ou servios, que, direta ou indiretamente, ajuda a produzir uma receita. Diminuindo o Ativo e aumentando o Passivo, uma Despesa realizada com finalidade de se obter uma receita. (Contabilidade Introdutria 11 Edio, Equipe de Professores da FEA/USP, pg. 66.)

Resultado Caso as receitas obtidas superem as despesas incorridas, o Resultado do perodo contbil ser positivo, denominado lucro, aumentando o Patrimnio Lquido.

36 Se as despesas forem maiores que as receitas, este fato ocasiona um prejuzo que diminuir o Patrimnio Lquido. (Contabilidade Introdutria 11 Edio, Equipe de Professores da FEA/USP, pg. 66.) O resultado exato de uma empresa somente poder ser apurado no final de sua vida, aps a venda de todo seu Ativo e o pagamento de suas obrigaes para terceiros. O resultado do empreendimento ser medido pela diferena entre o Patrimnio Lquido apurado no final da sua vida e o Patrimnio Lquido Inicial, considerados tambm aumentos de capital e distribuies de lucro havidos durante o perodo. (Contabilidade Introdutria 11 Edio, Equipe de Professores da FEA/USP, pg. 66 e 67.)

Usina Santa F S.A Demonstraes de Resultados Exerccios Findos em 31 de dezembro de 2011 (Em milhares de Reais)

Receita Liquida Custos de Produtos

193.000 (51.138)

Lucro Bruto

141.862

Despesas Administrativas Gerais Manuteno de Maquinas Locaes de Maquinas Prestadores de Servios Telefonia Salrios Frias (9.500) (500) (1.000) (1.400) (2.000) (500)

37
13 Salrios Vale Transportes Treinamentos Bonificaes (950) (700) (2.500) (2.500)

(19.550) 122.312

Outras Receitas Receita Financeira 5.500

Lucro Liquido

127.812

Figura 14 balancete DRE

(Os dados desse DRE so fictcios, pois a USINA SANTA F S.A no fornece dados contbil de faturamento.) O DRE (Demonstrao do Resultado do Exerccio) que foi desenvolvido tem o objetivo de mostrar o Lucro/Prejuzo da USINA SANTA F S.A na sua produo no ms de dezembro de 2011.

38 3.0 - Gerenciamento de Pessoas

Quando falamos em Gerenciamento de Pessoas queremos nos referir maneira pela qual as pessoas so administradas dentro da empresa. Sabemos que a administrao das pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Na realidade, so os gerentes que administram as pessoas com base em diretrizes e praticas emanada pelo RH. Por isso, a administrao de recursos humanos uma responsabilidade de linha. O gerenciamento de pessoas implica, portanto, fazer todas essas coisas como meios para alcanar eficincia e eficcia e, com isso, alcanar igualmente a satisfao dos objetivos individuais. No uma tarefa simples. Lidar com pessoas uma atividade altamente complexa. , sobretudo, gratificante para quem souber faz-lo de maneira a enaltecer o trabalho e dignificar o ser humano. Apresentamos algumas atitudes que devem ser levadas em conta no gerenciamento eficaz das pessoas: Admisso: escolha as pessoas certas para fazer o trabalho. Equipes de trabalho: faa as pessoas certas trabalharem juntas. Treinamento: esclarea s pessoas que o treinamento melhora as habilidades. Treine continuamente para as tarefas bsicas e para o trabalho em equipe. Empowerment: d as pessoas toda informao, fora e poder de que elas precisam para fazer uma diferena competitiva. Torne-as responsveis pelo servio ao cliente e pela qualidade do produto/ servio. Recompensas: torne claros os padres de qualidade e produtividade. Ajuste a compensao s recompensas e aos resultados do desempenho baseado na qualidade, nos custos e no tempo. Cliente: faa com que as pessoas entrem em contato com seus clientes internos e externos. Utilize a retroao direta do cliente para melhoria continua. Idalberto Chiavenato, Gerenciamento de Pessoas, pag 70 e 71.

39 3.1- Como a integrao do trabalho funcionrio x empresa?

3.1.1- Definio de Integrao

Integrar obter uma operao mais eficaz dos processos de negcio de umas empresas e entre eles, compreendendo as pessoas, mquinas e informao, de acordo com os objetivos da empresa (Goranson 1997). Integrao significa unificar componentes heterogneos de uma forma sinrgica. Em uma empresa trata de facilitar o acesso informao, o controle e fluxo de material, conectando todas as funes e entidades funcionais heterogneas. Com isso melhora a comunicao, cooperao e coordenao dentro da empresa, de forma que ela se comporte como um "todo" integrado, assim como sua produtividade, flexibilidade e capacidade de gerenciamento de mudana (Vernadat 1996). http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/intcim.html Muitas vezes necessrio tirar o colaborador do ambiente de trabalho para que ele se lembre das relaes humanas que envolvem todas as pessoas dentro de uma empresa, para sentir que aquela pessoa que ele nunca conversou ou talvez nem o cumprimentasse tambm est no seu grupo e na sua equipe, e claro, que todos so parte fundamental para atingir os objetivos da empresa. Uma equipe integrada trabalha mais feliz com o sucesso dos seus parceiros de trabalho, os Treinamentos Empresariais Vivenciais proporcionam integrao que dificilmente se consegue no ambiente de trabalho. Nossos programas de Treinamento Empresarial so formatados de acordo com os objetivos da empresa para o trabalho, consulte-nos. http://www.treinamentoempresarial.net.br/integracao/ Na usina santa f a integrao dentro da empresa ela feita para os funcionrios que se inicia na empresa, feito integrao com o pessoal do R.H, onde os mesmos so orientados em questo de faltas, e sobre os planos mdicos, odontolgicas e sobre o desconto da alimentao. Passando pela integrao do RH,

40 feito a integrao das O.S (ordem de servio) quem faz essa integrao os funcionrios do gerenciamento que orientada como preenchido cada espao que tem dentro da O.S, passando pelo integrao do RH, e da O, passado integrao para o setor da Segurana do Trabalho, onde so orientados a cada risco dentro da empresa, e para que sirva cada Epis que pego no primeiro dia de servio, e so orientados em casos de doenas ou acidentes dentro da empresa, para estar avisando os seus encarregados, lideres, para que os mesmo entrem em contado com a equipe de segurana do trabalho, onde os mesmos comunica a equipe de servio medico de sade para tomar os procedimentos correto. Ou seja, cada funcionrio que entra na empresa passado por essa integrao e deixado uma via com o funcionrio e outra arquivada na pasta do funcionrio. A integrao tambm feita com os Terceiros, ou seja, funcionrios de outras empresas que vem prestar servio dentro da Usina. Os mesmos tambm passado por uma checagem de documentos inclusive o ASO (atestado sade ocupacional), e dado a integrao para os mesmos orientando sobre os riscos do servio que ser prestado, alm de orienta-los acompanhado do inicio at o termino por um lder, um fiscal, ou por um TST (Tcnico Segurana Trabalho), essa integrao valida por um ano, dentro das normas e das regras do PPRA (Programa de Preveno de Riscos Ambiental), e dentro das CLT (Consolidao das Leis Trabalhista), as integraes so validas por um ano, de acordo com cada PPRA. Diante de fiscalizao a Usina Santa F cumpre corretamente as partes das integraes.

3.2- Como a relao humana dentro da empresa?

Os gerentes de linha supervisionam seus subordinados como parte integrante de seu trabalho. Os subordinados requerem ateno e acompanhamento, pois enfrentam vrias contingncias internas e externas e esto sujeitos a uma multiplicidade preocupaes de problemas pessoais, de familiares, transporte financeiros, ou de de sade, a

diversas,

dificuldade

atendimento

compromissos, problemas com drogas, fumo ou lcool. So problemas variados que

41 afetam o desempenho das pessoas. Algumas pessoas conseguem administr-los sozinhas. Outras no, e tornam-se funcionrios problemticos. Lidar com funcionrios problemticos com justia e equanimidade exige considervel tempo dos gerentes. Os problemas pessoais podem afetar o comportamento de trabalho dos funcionrios. de interesse das organizaes motivar e proporcionar assistncia aos funcionrios nestas situaes. Muitas organizaes oferecem assistncia a funcionrios ou tentam modificar o seu comportamento negativo. As atividades de relaes com funcionrios tm por objetivo a criao de uma atmosfera de confiana, respeito e considerao e buscam maior eficcia organizacional atravs de remoo de barreiras que inibem a plena participao dos funcionrios e o cumprimento de suas politicas

organizacionais. Essas barreiras decorrem de fatores organizacionais ou pessoais. Qualquer que seja a sua fonte, as atividades de relaes com funcionrios buscam estabelecer comunicao direta de duas vias para proporcionar assistncia mtua e envolvimento. Na realidade, as relaes com empregados devem fazer parte integrante da filosofia da organizao: a organizao deve tratar seus empregados com respeito e deve oferecer meios de atender s suas necessidades pessoais e familiares. Livro Gesto de Pessoas, Idalberto Chiavenato, pg, 350 e 351. Relao Humana Falar em relaes humanas considerar todo tipo de ralao social ou interao entre os indivduos. Relaes humanas no trabalho, por exemplo, so necessrias pelo fato de que todos os setores da vida exigem trabalho em grupo, o homem j no pode trabalhar sozinho. A diviso do trabalho cada vez maior torna o dia a dia da empresa mais dependente do grupo, e dos indivduos que o compe. No trabalho, estas relaes so necessrias, pois toda empresa, seja ela de grande, mdio ou pequeno porte, tem como principio de funcionamento a trabalho em conjunto, a coletividade, pois a maioria das tarefas so realizadas por grandes grupos de pessoas, onde cada um tem sua funo. Este processo de diviso do trabalho se deu ao longo de tempo e teve seu auge quando foi iniciada a revoluo industrial e o a insero do sistema capitalista de produo, que visa o lucro a

42 produtividade, ou seja, cada pessoa fazendo exclusivamente determinada tarefa aumentaria a produtividade e minimizaria o tempo gasto no processo de produo. Valem lembrar que as relaes humanas no esto estritamente ligadas apenas as relaes entre as pessoas, mas ao tambm ambiente de trabalho, ou de atuao, ou seja, na escola entre os alunos, em casa, coma famlia, e tambm a relao do empregado com a empresa, visto que desta relao que ser ditado a produtividade daquela empresa. http://www.webartigos.com/artigos/relacoes-humanas/33230/#ixzz289eKelUT Os funcionrios na usina santa f so tratados com respeito, sendo que existe o recrutamento interno onde existe a oportunidade de crescimento dentro de outros setores.

3.3 - A empresa emprega politicas de motivao para seus funcionrios?

A motivao um dos assuntos mais pesquisados no estudo do comportamento organizacional. Uma das razoes popularidade foi revelada por uma recente pesquisa do Instituto gallup, que descobriu que a maioria dos trabalhadores norte americanos 55 por cento, para sermos exatos no tem qualquer entusiasmo com seu trabalho. Evidentemente, isto indica a existncia de um problema, pelo menos no Estados Unidos. mas a boa noticia que toda essa pesquisa nos oferece muitas ideias de como melhorar a motivao dos trabalhadores. O que Motivao? Talvez seja melhor comear falando sobre o que no motivao. Muitas pessoas entendem, incorretamente, que a motivao um trao pessoal ou seja, algum tem e outros no. Na vida pratica, os executivos pouco experientes frequentemente rotulam seus funcionrios desmotivados como

preguiosos. Este rotulo presume que o individuo sempre preguioso ou desmotivado. Nosso conhecimento sobre motivao nos diz que isto no verdade. O que sabemos que a motivao o resultado da integrao do individuo com a situao. Obviamente, as pessoas diferem quanto as suas tendncias motivacionais

43 bsicas. Mas o mesmo aluno que acha muito difcil ler um livro tcnico por mais de 20 minutos capaz de devorar uma edio de Harry Potter durante uma tarde. Para esse estudante, a mudana na motivao causada pela situao. Assim, tenha em mente enquanto analisamos a motivao, que seu nvel varia tanto entre os indivduos como em apenas um nico individuo, dependendo da situao. Vamos definir motivao como o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Embora a motivao, de maneira geral, se relacione ao esforo para atingir qualquer objetivo, vamos reduzir nosso foco nos objetivos

organizacionais

para refletir nosso interesse especifico no comportamento

relacionado ao trabalho. Os trs elementos chaves em nossa definio so intensidade, direo e persistncia. Intensidade se refere a quanto esforo a pessoa despende. Este o elemento a que mais referimos quando falamos de motivao. Contudo, a intensidade no capaz de levar a resultados favorveis, a menos que seja conduzir em uma direo que beneficie a organizao. Motivao um assunto muito comentado, discutido e questionado. Por exemplo, Na educao, a motivao esta voltada para os processos de aprendizagem; na vida religiosa, quanto se tenta compreender o que motiva algum a ter f numa determinada crena; e , nas organizaes, procurando obter um maior rendimento dos profissionais que formam o quadro de uma empresa. Mas, como que se pode conseguir algo assim? Essa motivao comea com um nico principio: entender/ compreender o individuo que queremos motiva. A competitividade e a lucratividade das empresas no esto nas maquinas ou nas tecnologias utilizadas nem na capacidade de produo, mas sim nas pessoas que trabalham nessas empresas. Assim , a questo da motivao ganhou uma importncia tal que levou as empresas a estudarem meios para se conseguir que todos os seus funcionrios se mantivessem motivados durante a execuo do seu trabalho.

44 No entanto, colocar esses meios em pratica no to simples pois ainda no se encontrou nenhuma formula para motivar todos os elementos dentro de uma organizao. A complexidade encontrada no nvel da realizao pessoal e profissional determina a quantidade e a qualidade de motivao do ser humano de empreender qualquer tipo de tarefa. O nvel de motivao grupal o resultado das motivaes individuais no sentido coletivo e funcional adaptado ao meio e a cultura organizacionais. A motivao conceituada como o processo que leva as pessoas a uma ao ou inrcia em diversas situaes. Esse processo pode ser ainda o exame das razes pelas quais se escolhe fazer algo, e executar algumas tarefas com maior empenho do que outras. Portanto, precisamos considerar a qualidade do esforo, tanto quanto sua intensidade. O tipo de esforo que devemos buscar aquele que vai em direo aos objetivos da organizao e que so coerentes com eles. Finalmente, a motivao tem uma definio de persistncia. Esta uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforo. Os indivduos motivados se mantem na realizao da tarefa ate que seus objetivos sejam atingidos. Stephen P. Robbins: Pagina 132. A motivao uma das grandes foras impulsionadoras do comportamento humano. ela quem ir determinar os nveis de desempenho pessoal e profissional obtidos. Na empresa, est diretamente relacionada com sentimento de pertena, produtividade e valorosidade atribudos interna (pelo prprio sujeito) e externamente (pela empresa, chefia, colegas, sociedade, etc). A grande sacada apostar no potencial humano. E as empresas esto pagando para ver. Atravs de investimentos em treinamento de pessoal, elas esperam um retorno, que aliado ao gerenciamento administrativo e programas de qualidade, tem tudo para dar bons frutos e resultados. Por outro lado, as empresas precisam estar atentas, se suas polticas internas favorecem a promoo e o fluxo natural de motivao das pessoas, ou se essas

45 boicotam esse mesmo processo. Portanto, o papel da organizao de suma importncia na obteno de um bom nvel de motivao entre seus colaboradores. necessrio que haja uma razo para haver motivao. Portanto, filosofia, metas e objetivos bem claros contribuem significativamente para o seu

desenvolvimento e otimizao de resultados. Funcionrio motivado e produtivo aquele que est no lugar certo, ou seja que ocupa uma funo capaz de explorar e estimular suas potencialidades, bem como fornecer-lhe reconhecimento (atravs de um salrio compatvel, planos de crescimento, benefcios e, claro, aliado a um reconhecimento genuno por parte da empresa que ressalve o seu valor). http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Artigo/3083/motivacao-na-empresa--umaquestao-pessoal-ou-institucional.html

Dentro da organizao da usina santa f, consideramos como motivao os benefcios que a empresa fornece aos funcionrios: plano de sade, plano odontolgico, ticket alimentao, e a usina passou a oferecer suco natural de laranja dentro da empresa em dois horrios diferenciado estando mais preocupados com a sade dos funcionrios, alm de um ambiente limpo arejado salrios em dias e pronto atendimento aos funcionrios que tenha um dos seus dependentes com algum tipo de enfermidades, a parte de assistncia social da sempre um grande apoio.

3.4- Quais so as praticas empresariais que a empresa emprega para reter seus talentos?

A - Ncleo de Estudos Econmicos: A existncia do Ncleo de economia facilitar o entendimento do mercado, que est em constante mudana, procurando estabelecer relaes entre grandes agregados e permitir compreender algumas interaes relevantes a partir dos

46 indicadores selecionados que funcionam como termmetro do comportamento da populao e da atividade econmica.

B- Comit de Qualidade A caminhada Rumo a Excelncia baseia-se na eficcia de uma gesto interna, buscando se enquadrar em prticas organizacionais que denotem ou se assemelhem perfeio. Extenso Coordenao Pesquisa e Desenvolvimento

C - Modelo de Gesto Uma empresa similar a uma rvore. A terra abre espao para a penetrao das razes que serviro de apoio parte externa, servindo tambm como o mecanismo para obteno de nutrientes para o seu desenvolvimento. A usina santa f faz o mapa de desenvolvimento onde feito um plano de ao para ser treinado em competncias necessrias para adquirir um cargo maior. Tendo a possibilidade nos parmetros um aumento de salrios, e para aperfeioar um pouco mais o funcionrio com qualidades ele passa a ter direito em bolsa de estudos para adquirir uma boa formao. Hoje os empregados esto sendo tratados como talentos, pois a nova cultura da empresa em dar oportunidades aos empregados, desde que os mesmos busquem o auto desenvolvimento.

3.5- Como so apresentados os mtodos de trabalho para os funcionrio, existe cooperao, companheirismo, trabalho em equipe?

47 Sim, na Usina Santa F o RH esta sempre fazendo sua parte para que todos falem a mesma lngua, existindo cooperao entre os setores. Companheirismo onde um funcionrio importa-se muito um com o outro e o trabalho de equipe constante, pois se no existisse impossvel fazer o servio render sozinho.

3.6- Como a postura do supervisor direto dos funcionrios? So chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo pessoal?

Persuasivos Por um lado , sim, mais difcil no mundo dos negcios agir de maneira persuasiva, porque o grande desafio que se impe o de pensar na comunicao, saber verdadeiramente quais so as motivaes dos colaboradores e atuar positivamente sobre elas. Ou, como preferem os especialistas, "pensar fora da caixa". a principal diferena entre chefia e liderana. Os chefes mandam, convencem no campo das ideias. So efmeros. Passageiros. J os lderes do sculo XXI usam a persuaso como elos de uma corrente, somando com suas equipes para formar relacionamentos slidos, parcerias, etc. Ou seja, falam emoo e constroem os sonhos junto com as pessoas. Democrticos As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas criticas e elogios. http://www.administradores.com.br A usina santa f devido ao fato de serem supervisores eles acabam adotando um pouco de tudo, as vezes so democrticos onde o grupo passa a ter referencia, persuasivos usando um elo para formar e construir um sonho junto com os funcionrios e as vezes simpticos no possvel ser o tempo todo pois tem funcionrio que confunde simpatia com liberdade. Isto depende muito de cada situao e de cada momento, pois cada caso um caso.

48 3.7- Faa uma descrio e analise do subsistemas de recursos humanos da empresa.

O sistema de Recursos Humanos organicamente composto por um conjunto de subsistemas, e estes correspondem individualmente por cada uma das funes do sistema de RH. Cada empresa pode desenhar o seu sistema de acordo com o seu formato organizacional. O sistema de RH pode ser composto pelos seguintes subsistemas: recrutamento e seleo; treinamento e desenvolvimento (T&D); remunerao ou cargos e salrios; higiene e segurana do trabalho; departamento de pessoal; relaes trabalhistas; e servios gerais etc. (MARRAS,2000). J Chiavenato (2006) descreve a ARH como um sistema formado por cinco subsistemas interdependentes, sendo eles os subsistemas de: proviso; aplicao; manuteno; desenvolvimento; e monitorao de recursos humanos. http://pt.scribd.com/doc/52448600/Subsistemas-de-Recursos-Humanos A usina santa f tem como Misso a razo de existir da organizao e tornar possveis, claros e realistas os objetivos da empresa. Ser uma empresa com alta rentabilidade nos segmentos em que atuam, com crescimento sustentvel e perspectiva em longo prazo onde a empresa pretende chegar dentro de alguns anos porem algo atingvel. Tem como cultura o trabalho em equipe e comprometimento; integridade, tica e transparncia; valorizao das pessoas, criando oportunidades de crescimento, esforo coletivo em busca de rentabilidade, sustentabilidade, preservao do meio ambiente e responsabilidade social e econmica. E tem como funo o processo de agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas.

3.8 - Como o subsistemas de proviso de recursos humanos- Recrutamento e Seleo de Pessoas.

49 O Recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. O recrutamento- tal como ocorre com o processo de comunicao- um processo de duas mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. O fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados. Recrutamento o conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organizao. Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Recrutamento o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo especifico. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputa-los. O mercado no qual a organizao tentar buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinao de ambos. Em outras palavras, a organizao deve buscar candidatos dentro da organizao, fora da organizao ou em ambos.

50 Recrutamento Interno e Recrutamento Externo.

O preenchimento das vagas e oportunidades feito atravs dos prprios funcionrios atuais. Os funcionrios internos so os candidatos preferidos. Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas oportunidades. A organizao oferece uma carreira de oportunidades ao funcionrio.

Interno

Recrutamento
O preenchimento das vagas e oportunidades feito atravs da admisso de candidatos externos. Os candidatos externos so os candidatos preferidos. Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades. A organizao oferece oportunidades aos candidatos externos.

Externo

Livro Gesto de Pessoas, Idalberto Chiavenato, pg 91 e 92. Figura 15- Recrutamento interno e externo

Seleo de Pessoas A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao: aquelas que apresentam

51 caractersticas desejadas pela organizao. H um velho ditado popular que afirma que a seleo constitui a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficcia da organizao. No fundo, est em jogo o capital intelectual da organizao que a seleo deve preservar ou enriquecer. Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. Seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado. Seleo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a oferta de emprego. Se no houvesse as diferenas individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condies individuais para aprender e trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de execut-la aps a aprendizagem. A estimao apriorstica dessas duas variveis- tempo de aprendizagem e nvel de execuo- um aspecto importante da seleo de pessoal. O processo seletivo baseia-se em dados e informaes sobre o cargo a ser preenchido. As exigncias dependem desses dados e informaes para que a seleo tenha maior objetividade e preciso para preencher o cargo. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido, temos, de outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posio. Nestes termos, a seleo passa a ser configurada basicamente como um processo de comparao e de deciso. Livro Gesto de Pessoas, Idalberto Chiavenato, pg 107. Para a usina santa f ele tem a funo de prover e suprir a organizao de pessoas, o que inclui identificao das necessidade de pessoal, pesquisa de mercado e em recursos humanos e Recrutamento e Seleo e Pessoal.

52 3.9 - A empresa possui o subsistema de Aplicao de RH- Desenho de Cargos e Analise de Cargos, Avaliao de Desempenho?

Desenho de Cargos As dimenses profundas tendem a criar trs estados psicolgicos crticos nos ocupantes de cargos, a saber: Percepo do significado do trabalho: o grau em que o ocupante sente que seu trabalho importante, valioso e que contribui para a organizao. Percepo da responsabilidade pelos resultados do trabalho: o grau em que o ocupante sente-se pessoalmente responsvel pelo trabalho e que os resultados do trabalho dependem dele. Conhecimento dos resultados do trabalho: o grau em que o ocupante toma conhecimento do seu trabalho e auto avalia o seu desempenho. Analise de Cargos Nem sempre o gerente de linha ou profissional de RH quem desenha os cargos. Muitas vezes, outros rgos so os responsveis pelo desenho de cargoscomo O&M ou engenharia industrial. Assim, muitas vezes o gerente de linha ou o especialista em RH precisam saber como os cargos foram desenhados e estruturados. Dai a necessidade de descrever e analisar os cargos. Anlise de Cargos uma informao a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente. Anlise de cargos um processo sistemtico de coletar informao para tomar decises a respeito de cargos. A anlise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo particular. Anlise de cargos o procedimento que determina os requisitos, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que dever ocup-lo.

53 Avaliao do Desempenho A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliao do desempenho recebe denominaes variadas como avaliao do mrito, avaliao pessoal, relatrios de progresso, avaliao de eficincia individual ou grupal etc. No fundo, a avaliao do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes. Livro Gesto de Pessoas, Idalberto Chiavenato, pg 172,176,177 e 189 Sim, a usina santa f faz o desenho de cargo e analise de cargo com base em conhecimentos, habilidades, isso feito na mesma funo, e j a avaliao de desempenho o funcionrio recebe uma ficha onde ele vai dizer se o mesmo melhorou dentro daquele ano de trabalho, se ele est apto para exercer outro tipo de funo dentro da organizao, o mesmo fala sobre suas faltas, isto varia de nvel de pessoas para pessoas.

3.10- Como funciona na empresa o seu subsistema de Manuteno de Recursos Humanos: Compensao- Administrao de Salrios; Planos de Benefcios;

Do ponto de vista da ARH, a organizao ideal aquela que no apenas capta e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas tambm os mantm na organizao. A manuteno dos recursos humanos na organizao exige uma srie de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de compensao monetria, de benefcios sociais e higiene e segurana do trabalho.

54 O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefcios, que a organizao coloca disposio de seus membros, e os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefcios so distribudos. No apenas salrios, frias, promoes para posies mais elevadas so considerados, mas tambm garantia de segurana no cargo, transferncias para posies laterais mais desafiantes ou para posies que levem a um crescimento e a varias formas de reconhecimento. Na Usina Santa F a compensao se da muito com o recrutamento interno, onde o funcionrio tem a oportunidade de crescimento melhorando seu cargo. A empresa oferece plano de sade e odontolgico aos funcionrios e seus dependentes, tambm seguro de vida, e oferece alimentao por um preo simblico, com desconto de apenas R$ 1,04 por refeio.

3. 11 - Existe um programa de qualidade de vida no trabalho? Se existe como funciona?

O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) refere-se preocupao com o bem estar geral e a sade dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos fsicos e ambientais como os aspectos fsicos e ambientais como os aspectos psicolgicos do local de trabalho. A QVT assimila duas posies antagnicas: de um lado, a reivindicao dos empregados quanto ao bem-estar e satisfao no trabalho; e , de outro, o interesse das organizaes quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidades. A QVT envolve uma constelao de fatores: A satisfao com o trabalho executado. As possibilidades de futuro na organizao. O reconhecimento pelos resultados alcanados. O salrio percebido.

55 Os benefcios auferidos. O relacionamento humano dentro do grupo e da organizao. O ambiente psicolgico e fsico de trabalho. A liberdade e responsabilidade de decidir. As possibilidades de participar. Livro Gesto de Pessoas, Idalberto Chiavenato, pg 391. Sim, como um incentivo para a qualidade de vida a usina Santa F, esta fornecendo ginastica laboral para os funcionrios do campo e fornece aos funcionrios geral exame ICM (colesterol, diabete, presso arterial) e com isso o funcionrio estiver com um desses riscos ele tem que ter um seguimento com os profissionais da empresa. Alm de ter colocado banco de descanso ao ar fresco para que os funcionrios descansem nos perodos de refeies, tem

acompanhamento com nutricionista, oferece palestra de preveno, tem enfermeiros em todos os setores dentro da usina e nas frentes de trabalho. Est fornecendo suco de laranja natural e fornecendo bolo de laranja como fonte de vitamina C uma vez por semana.

3.12 - Quanto ao subsistema Desenvolvimento de Recursos Humanos: Quais so as praticas de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal?

Treinamento o processo de desenvolver qualidade nos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos. Treinamento o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades bsicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos. Treinamento o processo sistemtico de alterar o comportamento dos empregados na direo do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento

56 est relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientao ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem- sucedidos. H uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus mtodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo diferente. O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem.

Desenvolvimento de Pessoas

O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do que o treinamento. Por educao queremos significar sobretudo as atividades de desenvolvimento pessoal que esto relacionadas com os processos mais profundos de formao da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento, e menos a repartio de um conjunto de fatos e informaes a respeito de habilidades motoras ou executoras. O desenvolvimento est mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e no apenas ao cargo atual. Livro Gesto de Pessoas, Idalberto Chiavenato, pag 295 e 322. As praticas de treinamento so praticas de curto prazo onde o funcionrio treinado para: Ex: dirigir trator, maquinas agrcolas e Excel entre outros, e desenvolvimento de pessoal so desenvolvidos a longo prazo, onde voc desenvolve os valores, as atitudes, as competncias, e as competncias comportamentais.

57 3.13 - Quanto Subsistema de Monitorao de Recursos Humanos como funciona o Sistema de Informaes em RH?

O Sistema de informao de RH representa um investimento em termos de software, equipamentos, instalaes, treinamento e custos de manuteno. Devido infinidade de informaes a serem colhidas e processadas com relao aos funcionrios, os especialistas de RH devem avaliar cuidadosamente o valor da informao a ser includa no sistema. O sistema computadorizado aumenta o valor da informao a ser includa no sistema. O sistema e o que transferir para o sistema. O sistema computadorizado aumenta o valor da informao para o gerente de linha na medida em que a fornece de maneira mais fcil e rpida. Muitas organizaes avaliam formalmente os efeitos de seus sistemas de informao sobre RH. Geralmente, as avaliaes se baseiam em comentrios informais dos gerentes e funcionrios recebidos pelo staff de RH. Outro mtodo de avaliao consiste em monitor os nveis de utilizao do sistema. Quanto mais o sistema usado, mais ele se aproxima dos objetivos de eficincia. Um tipo de monitorao do sistema o registro da frequncia de utilizao pelos usurios e das utilidades que ele proporciona. Idalberto Chiavenato, Gesto de Pessoas, pag 411. A usina santa f tem um sistema de informao conhecido como SGI onde so guardados todas as informaes dos funcionrios que j passaram pela empresa e os funcionrios atuais. Isso he d a agilidade quando a necessidade de uma pesquisa, alm de usar o sistema de RH comunica um meio onde as informaes so cruzadas internamente .

3.14- O Departamento de Recursos Humanos da empresa funciona como responsabilidade de linha (de cada gestor) e uma funo de staff (assessoria que o rgo de RH presta a cada gestor)?

58 3.14.1- ARH como responsabilidade de linha e funo de staff

H um principio bsico em ARH: gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. O que significa isto? Simples. Quem deve gerir as pessoas o prprio gerente, ou supervisor, ao qual elas esto subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela conduo de seus subordinados. Por esta razo existe o principio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e apenas um gerente. A contrapartida desse principio que cada gerente o chefe nico e exclusivo dos seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do rgo de ARH, que lhe proporciona os meios e servios de apoio. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente, que por sua vez deve receber orientao do staff a respeito das polticas e procedimentos adotados pela organizao. Idalberto Chiavenato, Gesto de Pessoas, pag 18. O staff na usina santa f um conjunto de pessoas que fazem parte de um determinado grupo de trabalho ou que trabalham em conjunto. Neste caso a funo do RH orientar com palestras e foi criado o caf prosa onde os gestores devem sentar com seus funcionrios pelo menos uma hora por semana para fazer verificao dos problemas que ocorreram e discutirem as causas para que os mesmos no aconteam novamente.

3.15

empresa

oferece

sociedade

um

programa

tico

de

Responsabilidade Social?

3.15.1- Responsabilidade Social

59 Com a facilidade cada vez maior de obteno de informao, os consumidores ficam sabendo rapidamente, em qualquer lugar do mundo, se o produto que esto comprando foi produzido a partir da explorao do trabalho infantil, por exemplo. A Nike teve sua imagem seriamente abalada quando os jornais de todo o mundo anunciaram que fabricas chinesas que produziam os seus famosos tnis estavam empregando trabalho infantil em condies imprprias e desumanas. Idalberto Chiavenato, Gesto de Pessoas, pag 447.

3.15.2 - Projetos e Responsabilidade Social da Usina Santa f

3.15.3 -CECOI Centro de Convivncia Itaquer

Fundado em Junho de 2000 sem fins lucrativos e com a finalidade de atuar na promoo social, desenvolvendo e apoiando tecnicamente programas de

atendimento a crianas e adolescentes que visem a sua integridade social, educao e sade, defendendo seus direitos e garantindo-lhes a vivncia da cidadania, destacando-se a execuo de projetos relacionados com a preservao do meio ambiente. O CECOI conta com profissionais formados e voluntariamente

comprometidos, que ministram cursos de computao, ingls, espanhol, redao, matemtica, portugus, desenho, pintura em tecido, ponto cruz e croch/tric, mecnica, eltrica, servios administrativos, msica teclado e violo, dana do ventre, dana de rua, futebol, basquete, vlei, capoeira, atendimento pedaggico e psicolgico as crianas principalmente o curso de reciclagem e conservao do meio ambiente. O calendrio do CECOI conta com uma vasta lista de programao, como: Carnacecoi, Pscoa, Festa Junina, Dia das Crianas, Festa do Natal e demais datas comemorativas; alm de Eventos culturais e visitas a Zoolgicos. So atendidas, por semestre, em mdia 500 crianas. As atividades so ministradas de segunda-feira a sexta-feira das 08:30 s 16:30 horas e aos sbados

60 das 08:30 s 11:30 horas, sendo que os alunos participam das atividades em perodo extraescolar.

3.15.4 -Projeto - Profisses

Iniciou-se em Setembro de 2006 uma parceria da Escola Estadual Luzia de Abreu de Nova Europa/SP com os profissionais de cada rea da Usina Santa F. Este projeto direcionado aos jovens concluintes do ensino mdio, visto que a maioria no tem ainda uma opinio formada sobre qual rea deseja atuar profissionalmente. O objetivo orientar os jovens quanto ao mercado de trabalho, e tambm, qual o trabalho realizado na profisso em pauta. Com esses conhecimentos, os jovens podero fazer uma opo mais consciente sobre o que desejam cursar aps o ensino mdio; pois muitos alunos no tm condies financeiras para o curso superior e so orientados quanto valorizao do curso tcnico.

3.15.5 - Programa de visitas

Iniciou-se em 2005 uma parceria da Usina Santa F com a ABAG da Regio de Ribeiro Preto/SP um programa educacional que trabalha o conceito do Agronegcio, com professores e alunos das primeiras sries do ensino mdio. O objetivo deste programa : levar conceitos fundamentais do Agronegcio aos alunos e, atravs de visitas, possibilitar a conexo entre teoria e prtica, levando a realidade do setor e da regio para a sala de aula, e vice-versa; despertar os alunos para as oportunidades oferecidas, a fim de que possam vislumbrar possibilidades futuras no mercado de trabalho.

61 A partir de 2006 o programa de visitas estendeu-se a todos os nveis de escolaridade da regio.

3.15.6 - Projeto Caixa-Estante

O projeto caixa-estante foi implantado em 06 de Novembro de 2001 em uma parceria com o SESI de Araraquara, onde a Empresa recebe uma caixa metlica (caixa-estante) contendo um acervo de aproximadamente 80 a 100 livros com ttulos sobre diversas temticas da literatura nacional e estrangeira para todas as faixas etrias que ser trocada a cada quatro meses. Este projeto visa difuso literria e cultural. A difuso literria, que pode ser considerada uma das formas mais eficazes de democratizao do acesso ao livro e informao, promove o livro como bem cultural e pblico necessrio, contribuindo na formao de leitores com mais discernimento e postura crtica, fomentando o processo de construo da cidadania e do desenvolvimento sociocultural da comunidade.

3.15.7 - Projeto Casa da Leitura

Em 1990, iniciou-se no antigo Grupo Escolar Nhonh Magalhes uma biblioteca com um acervo de 400 livros para atender os alunos que moravam nas colnias da fazenda So Francisco do Itaquer. Em Fevereiro de 1999, a biblioteca foi transferida para Nova Europa/SP e passou-se a denominar Casa da Leitura Itaquer, atendendo as escolas e a comunidade. A Casa da Leitura sempre recebeu doaes de livros da comunidade e mensalmente adquire novos livros atravs da Usina Santa F, contando hoje

62 (13/04/2010) com um acervo de 11.632 livros de diferentes temas: Literatura Infantil, Juvenil, Brasileira, Estrangeira, Fsica, Matemtica, Portugus, Histria, Geografia, Psicologia, Sociologia, Filosofia, Pedagogia, material didtico para vestibular. Nas frias do ms de Julho, a Casa da Leitura promove oficinas culturais para alunos dos ensinos fundamental e mdio, como por exemplo: Literatura de Cordel, Minhas Primeiras Fbulas, etc.

3.15.8 - Bolsa Estudo

Este programa foi implantando em 1973 na Administrao de Thomaz Antnio Romanach e tem como objetivo proporcionar aos empregados, meios para o seu aprimoramento tcnico e cultural atravs de cursos de formao profissional nas modalidades: cursos profissionalizantes, tcnicos, universitrios, ps-graduao e MBA.

3.15.9 - Informativo Itaquer

Criado em 2006, o Informativo Itaquer tem como objetivo criar um canal de comunicao interna entre os empregados / leitores e todas as reas da empresa, alm de abrir um espao para tornar pblicos e transparentes nossos valores, nosso potencial e nossas ideias. Democratizando este espao, buscamos fortalecer a unidade entre os setores. Explorar contedos diversos propiciando a troca de experincias o grande papel a que se prope nas publicaes. A cada edio, o Informativo relata as campanhas, festas, treinamentos, eventos, investimentos, metas, programas e projetos sociais e ambientais, talentos e todas as demais

novidades lanadas pela Empresa.

63 3.15.10 - Programa Curso de Gestante

Implantado em 1984, este programa realizado a cada seis meses para empregadas, esposas e filhas. Tem como objetivo o incentivo ao parto normal, orientaes e cuidados da gestante e do beb, amamentao, alimentao, higiene, preveno de doenas, tcnicas de relaxamento e troca de experincias entre as gestantes. Aps o trmino do curso, todas as participantes recebem apostilas de apoio para consulta e parte do enxoval do beb.

3.15.11 -Projeto de Preveno de Drogas Lcitas e Ilcitas

Em 2012 estamos realizando em todas as Escolas Municipais do Ensino Fundamental (Francisco Metidieri, Anita Ferraz Malzoni e Nilva Cazetto) e Escola Estadual do Ensino Mdio (Luzia de Abreu), palestras de Preveno de Drogas Lcitas e Ilcitas com os alunos e tambm com os pais dos alunos, nos horrios de manh, tarde e noite. Tem como objetivo trabalhar a preveno no uso das Drogas Lcitas (lcool e Tabaco) e Drogas Ilcitas (Maconha, Crack, Cocana, LSD, Ecstasy, etc.) e orientao geral sobre drogas.

3.15.12 - Campanha de doao de medicamentos usados

O Servio Social junto com a equipe da Medicina do Trabalho realiza a campanha de doao de medicamentos usados, com o objetivo de evitar usos

inadequados como a automedicao e medicao de outras pessoas sem

64 orientao mdica, o uso de remdios vencidos ou imprprios. Os medicamentos recolhidos, de uso hospitalar que apresentaram boas condies foram doados Santa Casa de Nova Europa, e aqueles que esto vencidos ou imprprios so encaminhados para o incinerador de lixo hospitalar de Ibitinga.

3.15.13 - Material Escolar

Este projeto foi implantado em 1985 e todo incio de ano (janeiro e fevereiro) entregue aos empregados e dependentes um kit de material escolar para todos que estudam desde que tragam a declarao de matrcula. Os kits contm materiais diferentes de acordo com o nvel escolar, variando do maternal at a graduao. O objetivo o incentivo para que os trabalhadores e dependentes se dediquem ao estudo, preparando-os para um ano de muito sucesso e aprendizado.

65 4.0 Estatstica Aplicada

A estatstica a "arte" de lidar com a incerteza. O estudo das probabilidades e da estatstica surgiu na procura de grandes regularidades e teve um momento alto nas chamadas leis de grandes nmeros e nos ditos teoremas de limite central, os quais mostram como muitos fenmenos aleatrios se comportam de forma semelhante, desde que suficientemente repetidos. Mais recentemente, contudo, desenvolveu-se dando destaque s excees, acontecimentos altamente improvveis, os quais so decisivos em seguros.

4.1- Introduo estatstica

A palavra Estatstica foi sugerida pelo Alemo Gottifried Achemmel (1719/1772), e associada a palavra latina status (Estado). A todo instante, nos noticirios, em revistas, jornais, internet, ouvimos falar na palavra Estatstica o que possvel perceber o quanto importante conhecermos a fundo essa cincia. Algumas de suas aplicabilidades podem ser observadas nas pesquisas de opinio o publica e nos dados publicados diariamente na imprensa. Na realidade a estatstica contempla muitos outros aspectos, sendo de vital importncia na interpretao de processos em que exista variabilidade. possvel distinguir duas concepes para a palavra esttica no plural estatstica indica qualquer coleo de dados quantitativos ou, ainda ramo da matemtica que trata da coleta, da analise, da interpretao e da apresentao de massa de dados numricos. As estatsticas demogrficas referem-se aos dados numricos sobre o quantitativo de nascimentos, falecimentos, matrimnios, desquites etc. as estatsticas econmicas esto relacionadas aos dados numricos como emprego, produo vendas e com outras atividades ligadas aos vrios setores da vida econmica. Estatstica descritiva aquela que tem por objetivo descrever e analisar determinada produo, utilizando mtodos numricos e grficos, para se

66 determinarem padres, em um conjunto de dados e assim e assim apresentar a informao de uma forma convincente. Estatstica inferencial constitui o conjunto de mtodos para a tomada de deciso, nas situaes em que h incertezas, variaes ou outras generalizaes acerca de um conjunto maior de dados. Prof. Edwin F.F. Silva e Prof. Wesley Cndido de Mello, livro Estatstica Aplicada, Editora Sol 2012 pg. 10

4.2- Importncia da Estatstica

Com o desenvolvimento humano e tecnolgico, temos presenciado grandes descobertas na rea da sade, da engenharia, da economia etc.; por outro lado tambm observamos os problemas que se espalham pelo mundo, por exemplo, a ameaa com a degradao do meio ambiente, as epidemias (H1N10) causando grandes preocupaes para os governantes r para a populao mundial. O mtodo estatstico lida com informaes, associando os dados ao problema, mostrando como e o que coletar para obter concluses a partir de todos os dados, de tal forma que essas concluses possam ser entendidas por outras pessoas. Assim este mtodo auxilia os vrios profissionais no planejamento e tomada de deciso. E tem como elementos fundamentais: Amostra: qualquer subconjunto no vazio de uma populao. Amostragem: o meio de escolha da amostra e consiste na seleo criteriosa dos elementos a serem submetidos ao estudo. As fases da estatstica so: definio do problema, planejamento, coleta de dados, apurao dos dados, apresentao dos dados, analise e interpretao dos dados. Dados estatsticos: quando se trabalha com a observao, a mensurao, a analise e a interpretao de nmeros, esse nmeros nos conduzem a indicies

67 inflacionrios, indicie de desemprego, probabilidade de determinado candidato ganhar eleies etc. esses nmeros portanto so chamados de dados estatsticos, os quais precisaro ser organizados e sumarizados para uma correta interpretao. Dentro dos dados possvel identificar os quatro tipos de variveis que so elas: variveis continuas, variveis discretas, variveis nominais e variveis ordinais. Prof. Edwin F.F. Silva e Prof. Wesley Cndido de Mello, livro Estatstica Aplicada, Editora Sol 2012 pg. 11 e 14

4.3 - Curva ABC de estoques da Usina Santa F

Fugura 16 curva ABC A curva A corresponde a 20% do seu valor , so produtos mais caros e no h necessidade de um grande numero de estoque so comprados mais para fazer reposio do item. Ex: 01 Terno de Moenda, 01 Coluna de Destilaria, Herbicidas, Adubos, etc. A curva B, so produtos de valores intermedirios corresponde a 30% do seu valor, tendo um pouco em estoque, mas sem a necessidade de uma grande estocagem. Ex: Filtros, mangueiras. etc

68 A curva C, so produtos de um preo inferior corresponde a 50% do seu valor e estes permanecem em estoques pois so produtos usados no dia a dia ex: parafusos, porcas, arruelas.etc.

4.4 - Demonstrativo em Grficos dos Colaboradores da Usina Santa F

Neste contexto de Estatstica Aplicada, a Usina Santa F apresentou os seguintes dados referentes aos colaboradores safristas/efetivos, a seguinte tabela representa colaboradores por centro de custo.

Grfico 1: Porcentagem de Colaboradores da Usina Santa F

Figura 17 grafico dos colaboradores da Usina Santa F 01 Observa-se atravs do grfico a porcentagem de 75% para funcionrios efetivos, e 25% para funcionrios safristas da Usina Santa F, isso proporciona a empresa uma reduo em custos operacionais.

69 Grfico 2: Colaboradores em Atividade da Usina Santa F

Figura 18 Grafico dos colaboradores da Usina Santa F 02 Observa-se atravs do grfico a porcentagem de 90% para funcionrios em atividade, e apenas 10% para funcionrios afastados da Usina Santa F, isso excelente para empresa pois com o quadro quase que total de funcionrios na ativa, a empresa cumpri os prazos sem atrasos. Grafico3: Produo, ensaque e empacotamento do auar.

Figua 19 Produo de Accar

70 De acordo com o grafico apresentado acima a Usina Santa F tem como sua principal atividade o comercio do aucar cristal branco. A materia prima passa por vrios processos industriais antes de ser comercializado como Aucar Itaquer. No processo de armazenagem, ensaque e empacotamento observamos no grfico que a produo consiste em sua maioria de funcionarios efetivos, uma quantidade menor de safristas que atuam apenas nas epocas do ano de maior produao e pouquissimos afastados, o que garante a qualidade do servio, mao de obra qualificada, rotatividade dos funcionarios e cumprimento de todas as etapas da produo do aucar para o mercado interno, varejo e exportao.

Grafico 4: Processos de fabricao do acar e lcool.

Figura 20 grafico fabricao acar e alcool Nesta etapa da fabricao da materia prima em produto final observamos de acordo com o grfico que aumentam as demandas por setor dentro da Usina Santa F visto que h uma necessidade maior de investir em processos industriais no preparo da cana, moagem e tratamento do caldo para a fabricao do aucar

branco cristal e do alcool hidratado com padrao de qualidade e respeitando a ordem dos processos quimicos da materia prima. Os funcionarios efetivos continuam liderando o topo do grafico dentro da proporo de cada cargo mostrando evoluo,

71 em seguida aparece os safristas e com uma quantidade irrisoria aparece os funcionarios afastados

Grfico 5: Manutenoes da usina santa f

Figura 21 Manuteno da Usina Santa F O setor de manuteno da usina santa f consiste em dar suporte operatorio para todos os maquinarios sejam eles eletricos, industriais, instrumentais ou da area civil e servios gerais. Este setor importantissimo ,pois, minimiza parada de produao dentro da usina ,garante o bom funcionamento dos setores e maquinarios suprindo a demanda logistica.

72 5.0 - Suprimento de mo de obras

Suprimento de mo de obras a parte em que a empresa utiliza dos subsistemas sendo eles: o processo de Agregar Pessoas, Aplicar Pessoas, Recompensar Pessoas, Desenvolver Pessoas, Manter Pessoas, e Monitorar Pessoas. Ela utiliza-se dos Mltiplos Papeis na Gesto de Pessoas que so eles: parceiro estratgico, onde capaz de alinhar seus sistemas prticos de RH estratgia empresarial. O especialista administrativo, so capazes de treinar, controlar, avaliar, premiar, promover, e gerir o fluxo de funcionrios. Defensor dos funcionrios, tenta garantir que se elevem as contribuies dos funcionrios em termos de dedicao e competncia. Agente de mudana, tem como funo implementar os processos de mudanas, mas honrando o passado da organizao. Dentro dela conta-se com o processo de recrutamento e seleo, a oferta e a procura, a preocupao com a rotatividade de pessoal, utiliza-se da entrevista de desligamento, alm de fazer uso dos tipos de recrutamentos sendo interno, externo e misto, conta ainda com as tcnicas de recrutamento , utiliza-se muito da seleo de pessoal e suas tcnicas.

5.1 - Explicar o que venha ser planejamento de mo de obra, discorrer sobre a importncia e descrever a postura da empresa em relao a tal pratica .

5. 1.1 - Planejamento de mo de obra

A mo-de-obra a parte envolvida nas tarefas dentro das

propriedades.

Portanto, so eles que fazem a propriedade funcionar. Para melhorar a eficincia dos trabalhadores h necessidade de capacit-los. O dinheiro e tempo destinado para o treinamento das pessoas deve ser entendido como um investimento e no como um custo.

73 O planejamento previso anual da utilizao da mo-de-obra. Para isso necessrio conhecer o que se vai fazer e qual a necessidade de mo-de-obra por atividade . www.fetaesc.org.br/formacao/mao_de_obra.ppt Na Usina Santa f o planejamento de mo de obra uma parte em que a empresa est muito preocupada, e investe devido falta de mo de obra no mercado. Por isso a empresa est investindo nos funcionrios para estar preparando eles para o possvel preenchimento destas vagas. Hoje que est mais difcil de achar so operadores de colhedora, mecnicos, borracheiro e outros. Por isso a empresa investe em treinamentos no setor da lavoura, servios gerais, pois estas pessoas vo sendo treinadas para tratoristas, auxiliar de mecnico, ajudante de borracheiro, e os que j esto como tratoristas so treinados para operador de colhedora. Hoje a empresa est investindo no projeto menor aprendiz ,onde est dando oportunidade para quarenta jovens com idade de quatorze a dezesseis anos meio perodo por dia pagando salrios e todos os benefcios que os demais funcionrios tem, alm dar oportunidades para estagirios e trainee para ver se no futuro prximo ajam grandes profissionais j capacitados para a mo de obra to escassa.

5.2 - H avaliao de processo de recrutamento e seleo? Como feito? Qual sua relevncia?

O processo de recrutamento no to simples, escolher pessoas ,trata-se de uma continua e mutua reduo de incerteza atravs da qual as pessoas e as organizaes buscam conhecer se reciprocamente e aliviar as diferenas. Para o recrutamento requer um cuidado de planejamento, que tem trs fases: O que a organizao precisa, o que o mercado de RH pode oferecer, e quais as tcnicas de recrutamento aplicar. Pois este processo de planejamento tem, pois a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. Chiavenato Idalberto, pag 70, 7 Edio , 2009.

74 Seleo de recursos humanos pode ser definida singelamente com a escolha do homem certo para o cargo certo, ou mais amplamente entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aso cargos existentes na organizao, visa manter a eficincia e o desempenho de pessoal, bem como a eficcia da organizao, ela visa solucionar dois problemas bsicos: a adequao da pessoa ao cargo e vice-versa e adequao de competncias individuas , s competncias organizacionais desejadas pela empresa , e a eficincia e satisfao da pessoa no cargo ou fornecimento das competncias desejadas pela empresa. Chiavenato Idalberto, Desenvolvimento e recrutamento, pag 106 7 Edio, 2009 A Usina santa F trabalha realizando analise de currculos para o preenchimento de vagas, que feito atravs de um banco de currculos, sites de recrutamentos e seleo, anuncio (rdios, jornais, panfletos e cartazes), agencia de recrutamento e seleo. A avaliao funcional, ela feita atravs de entrevistas para identificar o perfil, dinmica comportamental, teste pratico quando necessrio, teste psicolgico e entrevista com o superior imediato em caso de aprovao. A escolha final do candidato de responsabilidade do superior imediato, cabendo ao

departamento de recrutamento e seleo emitir um laudo do processo seletivo e orientar durante todo o processo. A relevncia que precisa acertar no candidato, na verdade parte mais importante atender a vaga solicitada, com o perfil adequado, para no dar erro no processo..

5.3 - Mercado de Trabalho vagas da empresa estudada o mercado est com oferta maior que a procura ou menor que a procura?

O mercado de trabalho ou mercado de emprego constitudo pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidos pelas organizaes, determinado lugar e em determinada poca. basicamente definido pelas organizaes e suas oportunidades de emprego. Quanto maior o numero de organizaes, em determinada regio, tanto

75 maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidades de vagas e oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode ser segmentado por

setores de atividades ou por categorias (como empresas metalrgicas, de plsticos, bancos e financeiras etc.). ou por tamanhos (organizaes grandes, medias e pequenas, microempresas etc.) ou ainda por regies (So Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte etc.). cada um destes segmentos tem caractersticas prprias. Chiavenato Idalberto, Recursos Humanos pg. 171 6 Edio, 2000.

5.3.1 - Oferta maior que a procura

uma situao em que ocorre acentuada disponibilidade de empregos: h excesso de ofertas de empregos por parte das organizaes e escassez de candidatos para preench-las. A situao de oferta de emprego acarreta a seguintes conseqncias para as organizaes: Fortes investimentos em recrutamento, resultando em volumes de candidatos insuficientes ou abaixo do padro de qualidade desejado. Critrios de seleo mais flexvel e menos rigorosos para compensar a escassez de candidatos. Fortes investimentos em treinamento de pessoal para compensar a inadequao de candidatos. Ofertas salariais mais estimulantes para atrair mais candidatos, provocando distores n a poltica salarial das organizaes. Altos investimentos em benefcios sociais, tanto para atrair candidatos, como para reter o pessoal existente, pois qualquer substituio torna-se demorada e arriscada. nfase em recrutamento interno como meio de fixar o pessoal e dinamizar planos de carreiras.

76 Forte concorrncia entre as organizaes que disputam o mesmo mercado de recursos humanos. Os recursos humanos transformam-se em um recurso difcil e escasso merecendo cuidados especiais.

5.3.2 - Oferta equivalente procura

uma situao de relativo equilbrio entre o volume de ofertas de emprego e o volume de candidatos para preench-las, ou seja, de procura de emprego.

5.3.3 - Oferta menor que o procura

uma situao em que pouqussima disponibilidade de ofertas de empregos por parte das organizaes: h escassez de ofertas de emprego e excesso de candidatos para preench-las. A situao de procura de emprego acarreta as seguintes consequncias para as organizaes: Baixo investimento em recrutamento, pois h grande volume de candidatos que procuram espontaneamente as organizaes. Critrio de seleo mais rgido e rigoroso para melhor aproveitar a abundancia de candidatos que se apresentam. Baixssimos investimentos em treinamento, pois a organizao pode aproveitar os candidatos j treinados e com bastante experincia anterior. As organizaes podem fazer ofertas salariais mais baixas, em relao a sua prpria poltica salarial, pois os candidatos se mostram dispostos aceita-las. Baixssimo o investimento em benefcios sociais, pois no h necessidade de mecanismos de fixao de pessoal.

77 No h competio entre as organizaes quanto ao mercado de recursos humanos. Os recursos humanos tornam-se um recurso fcil e abundante, no merecendo cuidados especiais Chiavenato Idalberto pgs. 173 e 174 6 Edio, 2000. O mercado de trabalho para a Usina Santa F vem encontrando muitas dificuldades em preencher as seguintes vagas: Mecnicos de Autos e Colhedeiras, Borracheiros e Soldadores, Operador de Colhedeira, Motorista de ambulncia com curso coletivo e experincia e Analista de Gesto, portanto para estes cargos que vem exigindo conhecimento na rea de atuao a oferta para empregos maior que a procura, j para os demais cargos a procura por empregos maior que as vagas oferecidas.

5.4 - Como se d o processo de abertura de vagas, como o RH informado?

O processo de aberturas de vagas da se por identificar entre os currculos, os que estejam mais adequados ao perfil designado pela empresa .e com o numero indicado de vagas a serem preenchidas a empresa deve correr atrs dos meios para atrair candidatos. O processo de aberturas de vagas na Usina Santa F se d no final do ano de fechamento de safra, quando so analisadas o numero de funcionrios que ir precisar para o prximo ano, porque isto dever ser colocado no oramento de cada centro de custo, o setor de Recrutamento e Seleo tem acesso de quantas vagas ir ser necessrio para cada setor, seja no campo ou dentro da Usina, estas informaes chegam ao RH pelos gestores de cada setor, que trabalhando em equipe d-se melhor o andamento dos processos.

78 5.5 - A empresa realiza processos seletivos formais ou estruturados?

Processo seletivo a maneira usada para escolher algum que apresente o perfil desejado para ocupar algum cargo disponvel pela empresa . So

atividades aplicadas pelo selecionador para avaliar de forma pratica as habilidades buscadas no candidato vaga. So as dinmicas de grupo, provas situacionais e avaliaes psicolgicas. A Usina Santa F recebe currculos por e-mail mas o que se usa mais so os currculos estruturados onde o candidato que est tentando buscar uma vagas no minta no currculo colando apenas o que realmente faz como profissional.

5.6 - A seleo interna (RH) ou feita por Alguma consultoria?

5.6.1 - Seleo Interna

Ao surgir uma vaga na empresa, a rea de recursos Humanos logo avisada para que seja iniciado um processo de recrutamento e seleo. Para muitos profissionais de RH, essa ao pode tornar-se uma dor de cabea se o cargo for estratgico e mais ainda: seja em carter de emergncia. O problema que esses dois fatores, principalmente o segundo, podem levar contratao de algum que no atenda as necessidades da empresa. Resultado: volta-se estaca zero. Pensando nisso, muitas empresas recorrem ao chamado Prata da Casa, aqueles profissionais que j atuam na empresa e que podem atuar em outras atividades com um melhor desempenho at mesmo em relao ao cargo que j exerce. Seguem algumas dicas, para que voc tambm valorize os talentos da sua organizao e promova um recrutamento interno. 1 o primeiro passo manter atualizadas as informaes sobre os colaboradores, pois durante o decorrer de um ano, muitos podem ter realizado treinamentos diferenciados, concluindo cursos de lngua estrangeira, graduao, ps-graduao

79 ou mestrado. Dessa forma, possvel saber se algum colaborador prximo a voc um candidato em potencial vaga em aberto. 2 depois de confirmar se h colaboradores aptos a exercerem a nova oportunidade, abra oficialmente o processo de seleo interna atravs de um edital. 3 a rea de RH tambm tem a alternativa de realizar a divulgao da vaga atravs de canais internos de comunicao como, por exemplo, intranet, jornal interno e quadro de avisos para esgotar a possibilidade de que algum funcionrio diga que no teve acesso informao. 4 em seguida, convide os profissionais que se candidataram vaga para explicar as reais possibilidades de mudana de funo e ascenso dentro da empresa. Isso fundamental, para que tirem dvidas se desejam ou no continuarem disputando a vaga. 5 convide os candidatos ao processo de seleo interna, para constatar porque eles querem realmente concorrer vaga. H, por exemplo profissionais que so excelentes em suas funes, mas quando exercem um cargo de liderana no ficam to motivados. Isso porque nem todos se sentem infelizes na condio de equipes, mesmo que isso signifique um aumento salarial. 6 Com a definio dos candidatos, comea propriamente a seleo interna. Apesar de conhecer os profissionais, no dispense as etapas de um processo tradicional e promova entrevista com cada colaborador. aconselhvel que essa etapa seja acompanhada tanto pelo profissional de Recursos Humanos quanto pelo gestor que solicitou a contratao. 7 No dispense a utilizao de ferramentas como dinmicas de grupo e teste especficos para avaliar se os candidatos esto realmente capacitados para assumirem a nova realidade profissional. 8 Um fator interessante analisar as competncias comportamentais que os candidatos apresentem no dia a dia. Para isso, converse com os gestores dos setores em que eles atuam e identifique os pontos fortes e os que precisam ser trabalhados.

80 9 - Aps a realizao de todas as etapas do processo seletivo, comunique ao candidato selecionado o quem levou a empresa a escolh-lo para a nova funo. 10 importante salientar que os demais candidatos vaga no devem ser deixados de lado. Um feedback indispensvel, para que eles saibam que podero concorrer a outras funes. Isso estimular as pessoas a verem que elas so, de fato, valorizadas pela empresa em que atuam e no devem desistir da ascenso, em futuras oportunidades.

http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao. A Usina Santa F usa a seleo interna feita pelo prprio RH, dispensando assim qualquer tipo de consultoria, pois eles tm profissionais treinados e capacitados para exercer esta funo e dispensando o uso de terceiros.

5.6.2 -

Treinamento

O treinamento um processo educacional de curto prazo que utiliza procedimentos sistemticos e organizados pelos quais as pessoas de nvel no gerencial aprendem conhecimentos e habilidades tcnicas para um propsito definido. Por outro lado o desenvolvimento um processo educacional de longo prazo que utiliza procedimento sistemtico e organizado pelo qual a pessoal gerencial aprende conhecimentos conceptuais e tericos para propsitos genricos eles so definidos em: O que aprendido; Como aprendido; Como a aprendizagem ocorre; Quando a aprendizagem ocorre. Chiavenato, Idalberto pg. 40 7 Edio 1996. Para tanto a resposta acima a Usina Santa F usa este critrio, seus funcionrios que devero fazer treinamento, antes disto eles so treinados para exercer suas funes com categoria dando o melhor de si sempre. Este um dos motivos para o uso de seleo interna. Capacidade para fazer e fazer bem feito.

81 5.7 - Tipos de Recrutamento realizados pela empresa (interno, externo, ou misto)?

5.7.1 - Tipo de recrutamentos

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao o, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo Alias a funo do recrutamento a de suprir a seleo de matria-prima bsica (candidatos) para seu funcionamento. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao, uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao.

5.7.2 - O processo de recrutamento

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O incio do processo de recrutamento depende de deciso da linha. Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui vagas a ser preenchidas. Como o recrutamento uma funo do staff, suas

providencias dependem de uma deciso de linha, que oficializada atravs de uma espcie de ordem de servio, geralmente denominada requisio de empregado ou requisio de pessoal. Chiavenato Idalberto, pg. 205, 6 Edio, 2000.

82 5.7.3 - Pesquisa Interna

uma verificao das necessidades da organizao em relao as suas carncias de recursos humanos, a curto, mdio e longo prazo O que a organizao precisa e quais so planos de crescimento e desenvolvimento o que certamente significar novos aportes de recursos humanos. Este levantamento interno no espordico ou ocasional, mas continuo e constante e deve desenvolver todas as reas da organizao, para retratar suas necessidades de pessoa e o perfil e caractersticas que estes novos participantes devero possuir e oferecer. Em muitas organizaes esta pesquisa substituda por um trabalho mais amplo denominado de planejamento de pessoal. Chiavenato, Idalberto pg. 198 6 Edio 2000 Editora Atlas.

5.7.4 - Pesquisa externa

uma pesquisa de mercado de RH sentido de segment-lo e diferenci-lo para facilitar sua analise e consequncia abordagem. Assim dois aspectos importantes sobressaem da pesquisa externa: a segmentao do mercado ode RH e a localizao das fontes de recrutamento. Por segmento de mercado queremos nos referir decomposio do mercado diferentes segmentos ou em classes de candidatos com caractersticas definidas para baliz-los de maneira especifica. A segmentao feita de acordo com os interesses especficos da organizao. Executivos Diretores Gerentes Assessores Supervisores Chefes Encarregados Lderes

Chiavenato Idalberto pg. 203 e 204 6 Edio, 2000.

83 5.7.5 - Recrutamento interno

O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenche-la atravs do remanejamento de seus empregados que podem ser promovidos (movimentao vertical), ou transferido ( movimentao horizontal) ou ainda transferido por promoo (movimentao digital) assim o recrutamento interno pode envolver: Transferncia de pessoas; promoo de pessoas; transferncia com promoo de pessoas; programa de desenvolvimento de pessoas; e plano de encarreira mento (carreiras) de pessoal. Chiavenato, Idalberto pg. 208 6 Edio, 2000. Como vantagens o recrutamento interno mais econmico para a empresa, muito mais rpido, tem maior ndice de validade e de segurana, uma fonte poderosa de motivao para os funcionrios, aproveita os investimentos da empresa em treinamento e desenvolve um sadio espirito de competio entre o pessoal. Como desvantagens ele tem: exige potencial de desenvolvimento dos funcionrios, pode gerar conflitos de interesses, pode conduzir ao Principio de Peter, quando administrado incorretamente, conduz a um progressivo bitolamento das pessoas, no pode ser feito em termos globais dentro da organizao. Chiavenato Idalberto, pags 81, 82, 83, 7 Edio 2009

5.7.6 - Recrutamento externo

O recrutamento externo funciona com candidato vindo de fora. Havendo uma vaga, a organizao procura preenche-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos extrados pela tcnica de recrutamento. O recrutamento externo ndice sobre candidatos reais ou potenciais disponveis ou aplicados em outras organizaes e pode envolver uma ou mais das seguintes tcnicas de recrutamento.

84 Arquivos de candidatos que apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos; Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa; Cartazes ou anuncio na portaria da empresa; Contatos com sindicatos e associaes de classe; Contatos com universidades. Escolas agres misses estaduais, diretrios acadmicos, centros de integrao empresa-escola etc.; Conferencias e palestras em universidades e escolas; Anncios em jornais, revistas, etc.; Agencias de recrutamento; e viagens para recrutamento em outras localidades; Contatos com empresas que atuam no mesmo mercado em termos de cooperao mtua. Chiavenato Idalberto pg. 212 6 Edio, 2000. Vantagens do recrutamento externo: trs sangue novo para a organizao, renova e enriquece os recursos humanos da organizao, traz novas competncias para a organizao e aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos prprios candidatos. Como desvantagens o recrutamento externo tem: geralmente mais demorado que o recrutamento interno, mais caro e exige inverses e despesas imediatas em tcnicas de recrutamento, menos seguro que o recrutamento interno, pode frustrar os empregados j existente na organizao, e geralmente afeta a politica salarial da empresa. Chiavenato Idalberto, pags, 93 e 94 7 Edio 2009.

85 5.7.7 - Recrutamento misto

Na pratica as empresas nunca fazem recrutamento interno ou apenas externo, ambos se completam ou se complementam, portanto em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos internos e externos uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. Ele pode ser adotado em trs alternativas de sistema, inicialmente

recrutamento externo seguido de recrutamento interno, ou de recrutamento interno seguido de recrutamento externo, e ou recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. Chiavenato Idalberto pg. 218 6 Edio, 2000. A Usina Santa F trabalha muito com o recrutamento misto , pois com ele voc tem incluso o recrutamento interno e externo ao mesmo tempo , sendo assim so aceitos currculos externos tanto quanto currculos interno. Mas hoje a Usina vem dando muitas oportunidades a funcionrios interno tendo a oportunidade de crescimento de exercerem cargos com padro mais elevado para isto, os funcionrios eles tem que dar o melhor de si se capacitar para exercer a funo fazendo curso superior na rea e cursos profissionalizantes.

5.8 - Fontes de recrutamento ou tcnicos (exemplo: jornais, radio, banco de dados).

A fase preliminar do recrutamento de pessoal a identificao, escolha e manuteno das fontes que podem ser utilizadas adequadamente com mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de atender aos requisitos

preestabelecidos pela organizao. A identificao, a escolha e a manuteno das fontes de recrutamento constituem uma das maneiras pelas quais o RH pode: elevar o rendimento do processo de recrutamento, pode diminuir o tempo do

86 processamento de recrutamento, e pode reduzir custos operacionais de

recrutamento, por meio de economia na aplicao de suas tcnicas,. Chiavenato Idalberto, pag 69, 2009. As fontes de recrutamentos usadas pela Usina Santa F atravs de

anncios em carro de som, radio comunitrias e no comunitrias, PET em outras cidades, cartazes, divulgao em escolas e tambm se utiliza banco de dados. E quando a vaga muito difcil para ser preenchida, quando a procura menor que a oferta assim usa-se parmetros, ento o recrutamento parte para empresas externas que existe parceria com as demais empresas.

5.9 - Descrever o processo seletivo em si, ou seja, as fases geralmente realizadas (exemplo: triagem, teste, entrevista, redao, consulta criminal, entrevista com gerente).

5.9.1 Processo seletivo

um esquema de entrevistas de seleo atravs dos quais o candidato possa conhecer seu futuro ambiente de trabalho, a cultura predominante na organizao, os colegas de trabalho, as atividades desenvolvidas, os desafios e recompensas em vista, o gerente e o estilo direo existente etc. trata-se antes mesmo do candidato ser aprovado, de permitir que ele obtenha informaes e sinta como funciona a organizao e como se comportam as pessoas que nela convivem. Neste processo pretende mostrar a importncia da seleo de pessoal e os principais impactos emocionais causados a um candidato perante uma vaga de emprego sendo fundamentado bibliogrficos e pesquisa de campo . Chiavenato Idalberto, pg. 261, 6 Edio, 2000. Na Usina Santa F, o processo seletivo depende muito do cargo que est sendo recrutado, mas em todos precisa ser feito a entrevista individual com a Psicloga, e no final para ser aprovado passa por uma entrevista com o gestor da

87 rea ou departamento, desta foram segue os passos para se fazer o recrutamento. Entrevista individual: serve para conhecer melhor o currculo enviado pelo candidato e saber um pouco mais sobre o mesmo, e contendo um roteiro que se deve perguntar ao candidato. Teste tem a funo de medir um pouco mais os aspectos da personalidade dos candidatos ,podendo ser teste pratico ou teste psicolgico o psicolgico mede os aspectos de personalidade e o pratico medi o conhecimento que o candidato tem para exercer a funo que o mesmo est sendo recrutado. Dinmica de grupo: so atividades aplicadas com o objetivo de analisar o desempenho do candidato em equipe e detectar comportamentos e competncias. Avaliao: se for psicolgicas so para avaliar a intelectualidade, personalidade e a coordenao motora do candidato e ser avaliao de conhecimento para saber qual o conhecimento do candidato pode ser que o mesmo esteja mentido s para conseguira vaga que est sendo recrutado. Consultas Criminais no so mais permitidos pela empresa estar pedindo ao candidato. Entrevista com o gestor, o mesmo vai fazer a sua avaliao final se o candidato tem conhecimentos para a vagas, se tem espirito para trabalhar em grupos e se deve ser contratado ou no.

5.10 - So usadas tcnicas de seleo?( testes psicolgicos, teste de conhecimentos, testes prticos, provas orais, dinmica de grupo)?

5.10.1 - Tcnicas de seleo

A seleo de pessoal faz parte do processo de proviso de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introduo de recursos humanos na organizao. Se o recrutamento uma atividade de divulgao, de chamada, de ateno, de incremento de entrada, portanto, uma

88 atividade positiva e convidativa, a seleo uma atividade obstativa, de escolha, de opo e deciso, de filtragem da entrada, de classificao, e, portanto, restritiva. H um ditado que diz que a seleo constitui a escolha do homem certo para o lugar certo. Em termos, a seleo busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. A seleo visa solucionar dois problemas bsicos: adequao do homem ao cargo; e eficincia e eficcia do homem no cargo. O processo de seleo de pessoal funciona como um processo composto de varias etapas ou fases sequenciais pelas quais passam os candidatos. Nas etapas iniciais esto as tcnicas mais simples e econmicas, ficando as tcnicas mais caras e sofisticadas para o final. Chiavenato Idalberto, pg. 223, 6 Edio, 2000. As tcnicas de seleo podem ser: entrevistas de seleo provas de conhecimento ou capacidade; testes psicomtricos; testes personalidade; tcnicas de simulao. Anuncio: o momento em que a empresa declara publicamente, atravs de veculos de comunicao e a internet, necessidade de contratar um profissional para atuar em algum cargo disponibilizado por ela. Fontes: so os locais que podem disponibilizar os currculos de profissionais que a empresa busca. Essa fonte pode ser o banco de currculos da prpria organizao, sites de empregos ou instituio de ensino. Por meio de fontes possvel selecionar currculos com critrios especficos. Triagem: o momento de analisar os currculos das pessoas que se interessaram pela vaga anunciada. Seu objetivo escolher os candidatos que tem condio de passar para um a seleo mais rigorosa. Normalmente esta triagem comea com o analise das informaes contidas no currculo, depois feita uma entrevista de pr-seleo por telefone, para ento acontecer a primeira entrevista pessoal.

89 Perfil do candidato: conjunto de funes e atividades que o candidato ir desempenhar e as competncias e comportamento que deve apresentar. Para saber o cargo e a empresa ideal para voc , fundamental conhecer seus objetivos. Perfil profissional: conjunto de habilidades apresentada pelo candidato, que podem ser ou no compatveis com as exigncias do cargo. Entrevista: realizada por quem passou pelo processo de triagem. Tem o processo de aprofundar as informaes do currculo e conhecer melhor os candidatos, este por sua vez, pode fazer uma ou varias internistas. Geralmente ele conversa primeiro com o profissional de Recursos Humanos da prpria empresa ou de uma consultoria terceirizada. Depois o candidato conversa com a pessoa que est contratando, com seus superiores, pares colegas de trabalho da mesma rea e dependendo do cargo, com subordinados e at mesmo com fornecedores da empresa. Tcnicas de processo seletivo: so atividades aplicadas pelo selecionador para avaliar de forma pratica as habilidades buscadas no candidato vaga. So as dinmicas de grupo, provas situacionais e avaliaes psicolgicas. Dinmica de grupos: so diversas atividades aplicadas com o objetivo de analisa e detectar comportamentos e competncias compatveis ao cargo pretendido pelo candidato. Durante as atividades, o selecionador observa a performance de cada integrante. Provas situacionais: simulaes de problemas rotineiros ocorridos na empresa em que o candidato dever atuar como se j estivesse contratado. Quanto mais alto o cargo, menor possibilidade do selecionador aplicar testes como esse. Eles so bastante utilizados para a contratao de trainees e estagirios. Avaliao psicolgica: so diverso testes aplicados durante o processo seletivo para analisar a intelectualidade, personalidade e a coordenao motora do candidato. Nem todas as empresas aplicam esse tipo de teste.

90 Feedback: tambm chamados de devolutivo, uma resposta dada ao candidato sobre o seu desempenho e a sua situao no processo. Por meio do feedback, o candidato pode saber os motivos pelos quais foi ou no escolhido pela empresa. Carta de agradecimento: uma correspondncia que algumas empresas mandam para agradecer pela sua participao no processo seletivo. http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/entrevista A Usina Santa F para cada caso um caso, depende-se muito da vaga recrutada, mas so aplicados sim durante a seleo em alguns casos que necessitam destas tcnicas: testes comportamentais, testes de conhecimento, testes prticos, provas orais e dinmica de grupo. Por exemplo, se voc vai recrutar tratoristas seria impossvel no fazer um teste pratico, se o mesmo sabe trabalhar com o trator, se tem conhecimentos sobre peas do mesmo etc.

5.10.2 - Treinamento dos entrevistadores

O entrevistador assume um papel de vital importncia na entrevista. Muitas organizaes esto investindo no treinamento dos gerentes e de suas equipes na habilidades de entrevistar candidatos. O primeiro passo tem sido a remoo de barreiras pessoas e de preconceitos para permitir autocorreo e com isto, transformar a entrevista em um instrumento objetivo de avaliao. Para alcanar este objetivo, todo entrevistador deve observar os seguintes aspectos: Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto. Evitar perguntas do tipo armadilhas Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele. Fazer perguntas que proporcionam respostas narrativas. Evitar emitir opinies pessoais Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organizao e o emprego.

91 Evitar a tendncia de classificar globalmente o candidato (efeito de hallo ou de generalizao). Evitar tomar muitas anotaes e registros durante a entrevista para poder dedicar-se mais atentamente ao candidato e no as anotaes. A Usina Santa F d o melhor de si fazendo treinamento constantes com seus entrevistadores para que os mesmo tenham posturas adequadas diante dos candidatos, para que os mesmo se sintam a vontade para dizer por que procurou a empresa para trabalhar.

5.11 - ndice de rotatividade em certo perodo

5.11.1 - Rotatividade de pessoal

O termo rotatividade de recursos humanos usado para definir a flutuao de pessoas entre uma organizao e seu ambiente em outras palavras, o intercambio de pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao. Geralmente a rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao percentual entre as admisses e os desligamentos com relao ao numero mdio de participantes da organizao, no decorrer de certo perodo de tempo. Quase sempre a rotatividade expressa em ndices mensais ou anuais para permitir comparaes, seja para desenvolver diagnsticos, seja para promover providencias, seja ainda com carter preditivo. que a organizao, como todo sistema aberto, caracteriza-se pelo incessante de recursos de que necessita para poder desenvolver suas operaes e gerar resultados. Chiavenato Idalberto, pg. 178 6 Edio, 2000. A Usina Santa F o ndice de rotatividade se d mais no meio do ano no perodo de safra ou aps os trs primeiros meses de experincia. E esta rotatividade acontece mais neste perodo devido o pessoal no gostar do trabalho no qual est

92 trabalhando ou talvez de no se adaptar as normas do setor imposta pelo encarregado ou at mesmo do horrio em que foi escalado para trabalhar, ou caso o funcionrio no corresponder as expectativas da empresa sendo por rendimentos ou ter muitas faltas e atestados no perodo de experincia. E no final de safra muitos pedem para serem dispensados pois precisa do acerto para estar quitando alguma conta. Mas ao contrario a Usina em comeo de safra ocorre muita rotatividade em outras empresas, onde estes funcionrios migram para trabalhar na safra ou tentarem ficar permanente devido a alguns benficos que a Usina Santa F fornece tais como de sade, ticket alimentao, refeio por um preo baixssimo entre outros. A Usina Santa F no fica preocupada em estar fazendo contas para saber o ndice de rotatividade por ser um a empresa que faz muitos contrato por tempo de safra, ou seja, trabalha muito com safristas isto sempre vai haver rotatividade. Mas para se chegar a um ndice de rotatividade preciso fazer:
(A+D) x100 2 EM Onde A = Admisses D = Desligamento E M = Efetivo Mdio

5.12 - feito entrevista de desligamento como forma de investigar as causas de rotatividade?

5.12.1 - Entrevista de desligamento

So feitas com pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que esto o provocando o xodo do pessoal. Entre os fenmenos internos responsveis pelos desligamentos esto praticamente todos os itens que fazem parte de uma poltica de recursos humanos. Quando uma poltica de recursos

93 humanos inadequada, ela promove uma atitude do pessoal que predispe sua retirada da organizao. Um dos melhores indcios de uma boa poltica de recursos humanos a permanncia do pessoal da organizao, principalmente quando acompanhada da participao e dedicao das pessoas. A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir os resultados da poltica de recursos humanos desenvolvida pela organizao. Costumam ser o principal meio de diagnosticar e determinar as causas de rotatividade de pessoal. A entrevista de desligamento pode ser solicitada tanto a quem pede demisso quanto para quem dor demitido. Chiavenato Idalberto, pg. 184, 6 Edio, 2000. Sim a Usina Santa F adotou este procedimento para qualquer funcionrio que saia da empresa deligando-se por conta prpria, realizada a entrevista de desligamento para investigar as causas da rotatividade, e ver se possvel neutralizar os motivos da sada, para haver menos ndice de rotatividade. Esta entrevista um recurso muito importante para a rea de Recursos Humanos por ser meio de receber feedback das pessoas que fizeram parte do quadro de funcionrios.

5.12.2 - Absentesmo

O absentesmo tambm denominado absentismo, uma expresso utilizada para designar as faltas ou ausncias dos empregados ao trabalho. Em um sentido mais amplo a soma dos perodos em que os empregados da organizao se encontram ausentes do trabalho, seja por faltas, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente. As causa dos absentesmos so variadas, carecendo de estudos, acerca da analise das causas, valores reais, identificao de seus tipos, qualidade, grandeza e repercusso do absentesmo na produtividade. Suas causas podem ser por; Doena efetivamente comprovada; doena no comprovada; razes diversas de carter familiar; atraso involuntrio por motivo de fora maior; faltas voluntarias por motivos pessoais; dificuldades e problemas financeiros; problemas de

94 transportes; baixa motivao para trabalhar; superviso precria de chefia; polticas inadequadas da organizao. Chiavenato Idalberto, pg. 190, 6 Edio, 2000. Para a Usina Santa F um assunto importante, a empresa conta com mais de dois mil funcionrios e o ndice de atestados, afastamentos bem amplo portanto um assunto bem investigado, dentro destes absentesmos conta-se muitas vezes com falta de motivao, funcionrios no gostarem da funo exercida, no gostar da posio dos lideres.

5.13 -

H alguma avaliao de processo seletivo? Alguns indicadores de

desempenho, por exemplo: quantas vagas por ms, quantas fechadas, quantas pendentes, etc.

Processo seletivo deve ser medido por: variao real do rendimento no cargo, entre o melhores e os piores funcionrios, confiabilidade no critrio, um critrio deve apontar as pessoas cujo rendimento seja melhor no cargo preenchido, xito na colocao das variveis preditoras, impossvel estabelecer uma correlao til entre o preditor e o critrio, candidatos em nmeros suficientes para assegurar uma variabilidade idnea no proditor, tempo para determinar a correlao entre o preditor e o critrio, depois disto que se podem empregar os resultados do preditor como instrumento de seleo, correlao suficientemente alta para melhorar o processo de seleo toda a estratgia depende do xito na predio do critrio. A correlao obtida recebe o nome de validez do preditor e representa sua capacidade preditiva. Chiavenato Idalberto, pag 124 (2009). Aps isto o processo seletivo tem o passo seguinte que determinar as tcnicas de seleo que devem ser aplicadas. Geralmente aplica-se mais de uma tcnica de seleo, em um processo sequencial cujas disponveis so bastante variadas. Elas so: Seleo de estagio nico, onde os resultados so baseados em uma nica tcnica. Seleo seqencial de dois estgios: quando a informao

95 colhida no primeiro estagia so insuficientes para a deciso definitiva para aceitar ou rejeitar um candidato. Seleo seqencial de trs estgios: envolve uma seqncia de trs decises tomadas com base em trs tcnicas de seleo. Muitas organizaes esto substituindo o tradicional processo seletivo focado em cargos pelo processo centrado em competncias individuais. Chiavenato Idalberto pag 157, 158 (2009) A Usina Santa F tem como base os indicadores de rotatividade, absentesmo, numero de vagas de recrutamento interno, numero de desligamento por perodos, quantas vagas foram fechadas dentro do perodo solicitado e se realiza substituio dentro do perodo. E por ser uma empresa que tem seu quando de funcionrios ampliado devido ao tempo de safra sempre vai existir rotatividade, vagas pendentes e vagas fechadas. .

96 6.0 - Desenvolvimento de Recursos Humanos

6.1 - A importncia da rea de recursos humanos

Entende-se uma srie de decises integradas que formam as relaes de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organizao e de seus empregados em atingir seus objetivos. Os recursos humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e servios, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratgicas e objetivos para a organizao. Sem pessoas eficazes, simplesmente impossvel para qualquer empresa atingir seus objetivos. inegvel o importante papel que o gestor desenvolve em uma empresa, contudo faz-se necessria a constante mudana, atualizao e desenvolvimento por parte do mesmo. O gestor uma pea fundamental nos RHs das empresas, um agente transformador, responsvel pelo gerenciamento de processos. Sendo que seu trabalho traz muitos benefcios para uma empresa. BOUDREAU, JohnW. Administrao de Recursos Humanos. Edio 1. So Paulo: Atlas, 2009 pag 19

6.2 - Qual a funo do gestor de Recursos Humanos?

Gestor de RH no exerccio de seu gerenciamento torna cada gerente responsvel pela administrao de seus prprios funcionrios, deixa seus colaboradores mais satisfeitos com os produtos de RH, traz motivao e interao para equipe, apresenta rapidez na resoluo de problemas de funcionrios. claramente perceptvel o importante papel desempenhado pelo gestor de RH em uma empresa, ele quem orienta o lder para a obteno dos objetivos

97 estratgicos da empresa e mostra uma outra dimenso que afeta basicamente a forma de trabalhar com os processos de recursos humanos. Hodiernamente as empresas tm buscado lderes diferenciados, haja vista que para gerir pessoas, por exemplo, preciso saber dialogar, ouvir, compartilhar vitrias e fracassos, aceitar sugestes, aconselhar, motivar as pessoas, enfim, o lder necessita estar em perfeita sintonia com a equipe. Nesse diapaso, na busca pelo lder perfeito, que entra o papel do gestor de RH, figura indispensvel para o sucesso de uma empresa.

6.3 - Comunicao de recursos humanos:

Um manual uma parte necessria da comunicao de um programa de relacionamento com os empregados. A manual fixa as regras e as polticas dentro das quais os empregados e os administradores tm que operar. Como a empresa determina os salrios, oferecem treinamento e oportunidades de promoo, quais servios so fornecidos e o que esperado dos empregados so alguns itens de um manual. As empresas so rotineiramente aconselhadas a incluir nos manuais um aviso que, apesar de trazer especificadas polticas, regras e regulamentao, eles no so a base de um contrato formal de trabalho. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, JohnW. Administrao de Recursos Humanos. Edio 1. So Paulo: Atlas, 2009 pag 475

6.4 - Trabalho em equipe como chave para a melhoria do desempenho

Algumas funes no possuem um padro ideal de desempenho facilmente definvel.

98 Como se avalia o desempenho de um engenheiro cuja funo projetar carros mais aerodinmicos? Qual o valor financeiro agregado de um carro como uma aerodinmica melhor? Outras funes tm um padro definido de excelncia, mas nenhum indivduo responsvel pelo produto ou servio inteiro. Uma linha de montagem de automveis pode produzir um carro por minuto, ou menos, mas o valor agregado por um operrio difcil de ser separado das contribuies de seus colegas. Os incentivos grupais so utilizados quando esse tipo de situao se apresenta ou quando o trabalho em equipe importante. O desempenho de uma equipe de empregados ou de toda a fbrica usado para determinar os aumentos de remunerao. Uma pesquisa recente com mais de 200 desses planos mostrou que 43% deles utilizaram como base para o clculo de remunerao medidas financeiras( lucratividade, receitas, custo por unidade, economias), 30% usam medidas de produtividade (ndices de entrada e sada), 36% usam medida de qualidade (erros, unidades dentro do padro de tolerncia) e 15% usam a satisfao do cliente. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, JohnW. Administrao de Recursos Humanos. Edio 1. So Paulo: Atlas, 2009. pgs 418, 419

6.5 Pratica da Usina Santa F

departamento

de

Recursos

Humanos

formado

por

divises:

Administrao de Pessoal, Seleo e treinamento, cargos e salrios, Medicina Ocupacional, Segurana do trabalho e Responsabilidade Social. Existem no setor atualmente 3 pessoas no recursos humanos, 11 no departamento pessoal , contando com o gerente e coordenador. As tarefas so realizadas da seguinte maneira, cada pessoa encarregada com um tipo de servio, mais todas devem saber sempre o servio do prximo. Pois, todos formam uma equipe. As tarefas dirias do RH so efetuadas na prpria empresa, sem necessitar de empresa terceira. Dentro da organizao as pessoas

99 so consideradas como talentos, pois, todo ano feito uma anlise de cargos e salrios, onde se descobre os talentos. uma nova cultura da empresa em dar oportunidade aos empregados, desde que os mesmos busquem o auto desenvolvimento. As normas e procedimentos elaborado pela empresa para com seus funcionrios so normas para contratao, recrutamento interno, norma de promoo, normas para concesso de bolsas de estudos, entre outros... Dentro da Usina Santa F, existe polticas de treinamento, de avaliao de desempenho, de reestruturao de cargos, administrao de salrios. A importncia do departamento de recursos humanos para a empresa a base de toda a Usina. Pois, empresa alguma funciona sem pessoas, tem que haver uma troca, o empregado oferece a mo de obra, em contrapartida empresa oferece o salrio. A funo da rea de recursos humanos justamente fazer est ligao, entre empregados e empresa, quando falamos em ligao, queremos dizer remunerar bem o empregado para que o mesmo possa satisfazer suas necessidades fisiolgicas, psicolgicas e materiais, fornecer benefcios que atenta a ele e sua famlia, investir em treinamentos para que cada vez mais o empregado possa saber o que esta fazendo bem feito e o que tem que melhorar entre outras coisas. Atravs disso a empresa se certifica que a rea de RH bem estruturadas, traz um bom retorno financeiro para empresa. Toda empresa visa lucro, para isto precisa de pessoas com interesse em trabalhar, a rea de RH tem este papel de despertar o interesse das pessoas em querer trabalhar na empresa. As pessoas que trabalham no RH podem interferir nas decises

administrativas com relao aos funcionrios dependendo da resciso. A rea tambm toma decises quanto a organizao do trabalho, eles discutem a melhor forma de se realizar o servio. Hoje o departamento de recursos humanos na Usina Santa F, totalmente estratgico, mas no h interferncia sobre as decises da diretoria .Existe um Planejamento de Recursos Humanos com relao a admisso, demisso e custos onde todas as reas so envolvidas.

100 O ponto inicial o oramento, dele discutido a real necessidade das reas, em relao a quantidade de equipamentos que ser necessrio para o trabalho, quantidade de empregados que ser necessrio para operacionalizar uma determinada atividade, horas extras e assim por diante. Como todas as empresas, a Usina Santa F, est definindo levantamento de necessidades, implantao e acompanhamento dos programas elaborados pelo RH. Atualmente esto definindo indicadores da rea, onde podem identificar qual o problema e entrar com um plano de ao para solucionar. Alguns programas so desenvolvidos pelo RH para sanar ou atender alguma necessidade da empresa ou rea especifica. E o mais importante priorizar o trabalho em equipe, que estimulado diariamente pelos gestores da empresa com orientao do Recursos Humanos.

6.6 - Apresentar um planejamento estratgico para o desenvolvimento de recursos humanos para a empresa, isto , trazer ideias para a atuao do RH, de forma a torna-lo estratgico e atuante.

6.6.1 - O que planejamento estratgico?

As organizaes focalizadas na estratgia compreendem bem a importncia de comprometer e alinhar todos os empregados com a estratgia. Os empregados so as pessoas que efetivamente implantaro a estratgia. Sem a implementao efetiva da estratgia, as organizaes so incapazes de obter os benefcios da realizao de uma analise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulao da estratgia organizacional. Entende se como administrao estratgia de recursos humanos, a gesto que privilegia como objetivo fundamental, atravs de suas intervenes, a

101 otimizao dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que compe. (Stephen P. Robbins). Define que as pessoas como agente pr ativos e empreendedores. So pessoas que gerem e fortalecem a inovao e que produzem, vendem, serve ao cliente, tomam decises, lideram, motiva, comunicam, supervisionam e dirigem o negocio da empresa. As pessoas que participam do processo de gesto estratgica de uma organizao, devem ser consultadas, sobre as mudanas que poderiam ser promovidas, essas pessoas so consideradas o corao da organizao. So elas que conhecem realmente os problemas que comeam na parte operacional de uma empresa. por outro lado, alm de terem crebro e corao as pessoas tem

sentimentos, o que tem de ser muito respeitado, pois s sero alcanados objetivos estratgicos atravs de uma ponte que uma as metas d organizao com os objetivos pessoais de cada uma das pessoas envolvidas no processo. Na implantao de aes estratgicas, importante levar as pessoas a colaborarem com este processo ( pois do contrario ela resistiro), e procurar tambm perceber o impacto que essa mudana ocasionara na vida de cada uma dela. Segundo Stephen P. Robbins Gesto de pessoas um tema da maior importncia, primeiro, porque no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada sero seno houver pessoas a definir lhes a viso e o proposito, a escolher estruturas e estratgias, a realizar esforos de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produo, a definir preos e tantas outras decises e aes. O planejamento visa sensibilizar os empregados em relao ao processo corporativo, enfatizando sua importncia para o alcance de resultados, gerando comprometimento, envolvimento e compromisso mutuo. O maior mrito do planejamento estratgico organizacional esta no alinhamento corporativo que o processo conduz na empresa, na sua capacidade de transformar intenes estratgicas em aes efetivas. O planejamento estratgico deve conjugar a inteno da mudana, as aes tempestivas e alinhadas e a monitorao constante. A metodologia estabelece um sistema de gerenciamento que visa ao cumprimento da misso e da estratgia da organizao em um conjunto compreensvel de medidas de desempenho. Propicia

102 uma estrutura de mensurao eficiente, que ajuda a empresa a traduzir estratgias em objetivos operacionais. Destaca ainda a participao de cada individuo no contexto empresarial, identificando sua responsabilidade e contribuio para o alcance da metas empresariais. A gesto de pessoas uma rea muito sensvel, a mentalidade predomina nas organizaes. Ela contingente e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em todas as organizaes, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiente, o negocio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de variveis importantes. A estratgia exige mudanas em todas as partes da organizao. a implementao da estratgia requer ateno e foco continuo nas iniciativas e na execuo das mudanas. Se as pessoas do topo no atuarem como lideres vibrantes do processo, as mudanas no ocorreram e a estratgia no ser implementada. Neste contexto sobressaem as empresas lideres, que por possurem maior facilidade de acesso a informaes, a informaes, esto a frente das transformaes formando opinies e conquistando o mercado. O processo de recrutamento e seleo deve propiciar oportunidades para que as partes se conheam melhor. Nesse sentido o candidato ao emprego deve buscar o mximo de informaes sobre o futuro empregador e, ao mesmo tempo, ser sincero ao falar de suas pretenses, expectativas, habilidades e atitudes. De outro lado, cabe empresa apresentar-se ao candidato com muita abertura e transparncia. Deve deixar claras suas polticas de Recursos Humanos como salrio, benefcios e outras formas de recompensa. Alm disso, precisa explicar o que realmente espera do novo empregado, que atitudes valorizam que competncia exige que desafios vo proporcionar. comum as pessoas desempregadas aceitarem uma nova colocao sem se sentirem identificadas com o trabalho ou a empresa. Querem apenas fugir do desemprego. Nestas circunstncias, o trabalho geralmente no traz satisfao e logo poder frustrar as partes, por ser um desgastante para ambas. Para Stephen P. Robbins define recrutamento e seleo: Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair

103 candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleo. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer a organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias a consecuo dos seus objetivos. uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao. Em termos, a seleo busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Seleo de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para atendimento das necessidades internas da empresa. Compe-se de trabalhos de prospeco ou coleta de informaes e dados de cada individuo, em particular, na tentativa de conhec-lo. O treinamento a base sustentvel para a aplicao da tarefa a ser desempenhada pelo novo colaborador da organizao, a transmisso das tarefas a ser executadas, as atitudes e tarefas frente aos aspectos da organizao e do ambiente. Stephen P. Robbins define Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa seja complexa ou simples, envolve necessariamente estes trs aspectos. Neste sentido, o treinamento no uma despesa mas um investimento cujo retorno altamente compensador para a organizao.

104 Os colaboradores na execuo de suas tarefas, passam por uma avaliao que constitui identificar as dificuldades e o desempenho de suas atribuies, como forma da organizao detectar as habilidades de cada membro e as dificuldades no desenvolvimento das suas habilidades. Avaliao de desempenho. uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento no futuro. Toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa. Alm do mais, a avaliao do desempenho constitui uma tcnica de direo imprevisvel na atividade administrativa. um meio atravs do qual se podem localizar problemas de superviso de pessoal, de integrao do empregado a organizao ou ao cargo que ocupa, de dissonncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que exigido pelo cargo, ou motivao etc. De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliao do desempenho pode colaborar na

determinao e no desenvolvimento de uma poltica adequada de RH as necessidades da organizao. Forma de remunerao e benefcios para Stephen P. Robbins Remunerao por habilidade um sistema que recompensa

fundamentalmente avanos no setor cognitivo dos trabalhadores, avaliando o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em cada etapa do sistema conforme o trabalhador avana no seu nvel de habilidade, avana tambm progressivamente em termos de recompensa financeira. um sistema pouco praticado no mercado, pois est fortemente atrelado a um programa de treinamento e desenvolvimento profissional fundamental para a prtica desse tipo de remunerao, que exige investimentos considerveis por parte da empresa. "Participao acionria Esse modelo de remunerao varivel aplica-se mais comumente nos nveis estratgicos da organizao (cpula da empresa, gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes) e consiste remunerar os resultados conseguidos por meio da concesso de aes da empresa, tornando esses executivos scios do negcio e, portanto, muito mais comprometidos e com possibilidade de obter lucros com o jogo dessas aes. Distribuio de ganhos.

105 Esse modelo de remunerao tem sido praticado, ao contrrio do anterior, muito mais nos nveis inferiores da pirmide organizacional, principalmente nas linhas de produo. Foi criado com vistas produtividade e possibilidades de reduzir os custos do processo. Distribuio de lucros um sistema que permite contemplar com uma parcela de espcie a todos os funcionrios da empresa, em funo dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado perodo. Ou seja, se a empresa obteve lucro em certo perodo, parte dele ser distribudo aos empregados equitativamente. "Remunerao por resultados Essa a forma mais praticada pelas organizaes no mercado brasileiro pela atualidade. Objetiva vincular o desempenho produtividade e qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da otimizao do seu trabalho e das metas a que se props alcanar conjuntamente com a empresa. Benefcios Denomina-se benefcio o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organizao como complemento ao sistema de salrios. Livro: Stephen P. Robbins: Edico:11 So Paulo 2005 Pgs: 362/ 363/464 e 365.

A usina Santa F j trabalha com o RH estratgico e atuante, mas porem no interfere nas decises da Diretoria, a empresa faz uso de planejamento estratgico caso contrrio no teria evoludo tanto nos ltimos anos. Portanto identifica os aspectos positivos e negativos da competio e da dinmica do mercado de trabalho A empresa trabalha com processos de recrutamento e seleo, treinamento, avaliao de desempenho, plano de cargos e salrios, medicina e higiene no trabalho. Faz treinamento a curto, e mdio prazo para melhorar a mo de obra especializada. A empresa trabalha com reestruturao de cargos usa hoje no seu organograma cada pessoa que faz parte da caixa deve indicar outro funcionrio que faa parte daquele setor para ser treinado a curto , mdio e longo prazo para que se esta pessoa deixar a empresa j ter a mo de obra especializada para fazer substituio sem que haja perda e precisar treinar outra pessoa as presa. A empresa procura a interao e o comprometimento com o equacionamento das necessidades organizacionais e os desejos de realizaes dos colaboradores.

106 Assim mesmo com todo planejamento ainda preciso que haja valorizao salarial em alguns setores da empresa e que alguns lideres entendam que a empresa a cada dia est melhor e que preciso acompanhar as mudanas , entendemos que autoritarismo no e melhor forma para lidar com funcionrios e sim a necessidade de dilogos e troca mutua entre lideres e funcionrios pois s assim a empresa vai chegar ao lugar mais alto do que se encontra hoje.

107 7 .0 Dinmica das Relaes Interpessoais

O estudo da dinmica das relaes interpessoais passa prioritariamente pelo conhecimento dos diversos conceitos que permeiam nossas interaes com o nosso prprio interior, bem como com outros indivduos, que seja no campo social quer seja nas relaes de trabalho. Somos pessoas formadas a partir dos mais diversos valores e concepes e procuramos o tempo todo desenvolver nossas relaes da melhor forma. Ao mesmo tempo em que busca fazer parte do maior numero de grupos sociais, o homem busca a qualidade dessas relaes. Estamos sempre buscando ambientes que nos proporcionam bem estar, com os quais nos identificamos ou temos um mnimo de afinidade, dentre outros aspectos que julgamos necessrios para as nossas interaes. Somos integrantes de grupos como famlia, sociedade, escola, igreja e trabalho, e o maior interessante em toda essa dinmica a nossa capacidade de desenvolver relaes com pessoas das mais variadas caractersticas, muitas das quais no concordam em nada com nossas concepes. J estamos em um nvel de desenvolvimento relacional to avanado que percebemos naturalmente quando podemos seguir com nossos posicionamentos ou quando devemos parar, para, assim no invadirmos os nossos limites do prximo, causando assim um conflito. Aproximamos nos das pessoas por determinados motivos, semelhana de opinies ou divergncia delas. Com as que temos maiores afinidades, procuramos uma maior aproximao que poder sem maiores esforos transformar se em uma saudvel e duradoura amizade. Em se tratando das nossas relaes com pessoas com as quais no compartilhamos afinidades, estas relaes dificilmente passaro da esfera institucional. A identificao de pontos de vista ou preferencias ser possvel atravs de nossa comunicao. Sabemos que, para que haja comunicao, no necessrio apenas as figuras do emissor, receptor e da mensagem a ser transmitida. A comunicao eficaz necessita culminar num feedback da mensagem enviada. No caso das relaes interpessoais, esses feedback vem em forma de respostas

108 positivas ou negativas que funcionaro como um sinal para nossas relaes. Ao conjunto dessas relaes daremos o nome de grupos.

7.1 - Clima organizacional

O conceito de motivao

- no nvel individual conduz ao de Clima

Organizacional no nvel da organizao. Os seres humanos esto continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilbrio emocional. Isto pode ser definido como estado de ajustamento. Tal ajustamento no se refere somente a satisfao das necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm a satisfao das necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de auto realizao. a frustao dessas necessidades que causa muitos dos problemas de ajustamento. Como a satisfao dessas necessidades superiores depende particularmente daquelas pessoas que esto em posies de autoridade, torna se importante para a administrao compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento das pessoas. O ajustamento varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo individuo, de um momento para outro. Um bom ajustamento denota sade mental. Uma das maneiras de se definir sade mental descrever as caractersticas de pessoas mentalmente sadias.

Essas caratersticas bsicas so: 1. 2. 3. Sentem se bem consigo mesmo; Sentem -se bem em relao as outras pessoas; e So capazes de enfrentar por si as demandas da vida. Dai, o nome de Clima Organizacional dado ao ambiente interno existente entre os membros da organizao. O Clima organizacional esta intimamente

relacionado com o grau de motivao de seus participantes. Quando h elevada

109 motivao entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, de animao , interesse, colaborao etc. Todavia, quando h baixa relaes motivao entre os membros, seja por frustaes ou barreiras a satisfao das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar se, caracterizando se por estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividades, tumulto, inconformidade etc., tpicos de situaes em que os membros se defrontam abertamente com a organizao (como nos casos de greves, piquetes etc.). Idalberto Chiavenato : pagina 94. Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento

motivacional que leva em conta os determinantes ambientais da motivao. Esse modelo baseia se nas seguintes premissas: 1. Todos os indivduos tem motivos ou necessidades bsicas que representam

comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando provocados. 2. A provocao ou no desses motivos depende da situao ou do ambiente

percebido pelo individuo. 3. As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar

certos motivos. Em outras palavras, um motivo especifico no influencia o comportamento ate que seja provocado por uma influencia ambiental apropriada. 4. Mudanas no ambiente percebido resultaro em mudanas no padro da

motivao provocada. 5. Cada espcie de motivao dirigida para a satisfao de uma flexvel da

necessidade. O padro da motivao provocada determina o comportamento e a mudana nesse padro resultara em mudanas de comportamento. O conceito de clima organizacional envolve um quadro amplo e flexvel da influencia ambiental sobre motivao. O Clima Organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que:

110 a-) percebida ou experimentada pelos membros da organizao; e b-) influencia o seu comportamento. O Clima Organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organizao e este intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo Clima Organizacional refere- se especificamente as propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos da organizao que levam a provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Assim, o Clima Organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes e elevao do moral. desfavorvel quando proporciona a frustao daquelas necessidades. Na verdade, o Clima Organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e por ele influenciado. Idalberto Chiavenato : Livro Recursos Humanos pagina 95. Clima Organizacional Como decorrncia do conceito de motivao em nvel individual -, surge o conceito de Clima Organizacional ao nvel da organizao - como importante aspecto do relacionamento entre pessoas e organizaes. Vimos que as pessoas esto continuamente engajadas no processo de ajustamento a uma variedade de situaes no sentido de satisfazer suas necessidades e manter certos equilbrios individual. Tal ajustamento no se restringe apenas a satisfao das necessidades fisiolgicas e de seguranas - as chamadas necessidades vegetativas das necessidades fisiolgicas e de segurana - as chamadas necessidades vegetativas , mas envolve tambm a satisfao das necessidades sociais, de estima e de auto realizao as chamadas necessidades superiores. Como a satisfao das necessidades superiores. Como a satisfao das necessidades superiores depende muito de outras pessoas, especialmente daquelas que ocupam posies de autoridade, torna se importante compreender a natureza do ajustamento ou desajustamento das pessoas. O ajustamento, tal como qualquer outra caracterstica de personalidade, varia de uma pessoa para outra e, no mesmo individuo, varia de um momento para outro.

111 Essa variao pode ser entendida como um continuam que vai desde um precrio ajustamento em um estremo ate excelente ajustamento no outro estremo. Um bom ajustamento significa sade mental. As trs principais caractersticas das pessoas mentalmente sadias so as seguintes: a. b. As pessoas sentem se bem consigo mesmas. As pessoas sentem se bem em relao as outras pessoas.

As pessoas so capazes de enfrentar por si mesmas as demandas da vida e das situaes. O Clima Organizacional esta intimamente relacionado com a motivao dos membros da organizao. Quando h elevada motivao entre os participantes, o Clima Organizacional tende a ser alto e proporciona relaes de satisfao, de animao, de interesse e de colaborao entre os participantes. Todavia quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou por barreiras a satisfao das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. O clima organizacional baixo caracterizado por estados de desinteresses, apatia, insatisfao , depresso, podendo, em casos estremos. Chegar a estados de inconformidade, agressividade, tumulto, tpicos de situaes em que os membros se defrontam aberta e ostensivamente contra a organizao(como nos casos de greves, piquetes etc.). Assim, o clima

organizacional representa o ambiente interno existente entre os membros da organizao e esta intimamente relacionado com o grau de motivao existente. Pode variar no continum.

112 Elevado Excitao e ufanismo Euforia e entusiasmo Otimismo Calor e receptividade Clima Organizacional Frieza e distanciamento Pessimismo Revolta e agressividade Depresso e descrena Baixo O conceito de clima organizacional traduz a influencia ambiental sobre a motivao dos participantes. Assim, ele pode ser descrito como a qualidade ou propriedades do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao motivacionais do ambiente organizacional. O tempo refere se especificamente as propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aos aspectos da organizao que provocam diferentes tipos de motivao em seus participantes. O clima organizacional alto e favorvel em situaes que proporcionam satisfao das necessidades pessoais e elevao do moral. baixo e desfavorvel em situaes que proporcionam a frustao daquelas necessidades. No fundo, o clima organizacional influencia e estado motivacional das pessoas e por ele influenciado: como se houvesse uma retroao reciproca entre o estado motivacional das pessoas e o clima organizacional. Idalberto Chiavenato : pagina 122 e 123. O Clima Organizacional dentro de alguns setores na Usina Santa F a qualidade do ambiente que percebida ou experimentada pelos participantes da

113 empresa e que influencia o seu comportamento. aquela "atmosfera psicolgica" que todos ns percebemos quando entramos num determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou menos vontade para ali permanecer, interagir e realizar. Os principais inimigos de um clima organizacional otimizado para a produtividade so os problemas de relacionamento entre colegas, gestores e subordinados, a falta de uma comunicao eficiente, as atitudes negativistas e a instabilidade emocional. Quando isso acontece dentro da empresa, o que no diferente de outras empresas, feito palestras dentro dos assuntos abordados principalmente onde esta surgindo o conflito e colocado em pratica. Como colocado em pratica, atravs de caixinhas de sugestes. Quando termina a palestra o colaborador coloca as sugestes e dali praticamente sai o que os gestores estavam esperando um resultado positivo ou negativo. observado onde a maioria esta com problemas e dificuldade e isso faz com que as coisas vo se colocando no seu devido lugar.

7.2 - Liderana e organizao

Liderar extrair de ns mesmos e da equipe que comandamos o que se tem de melhor. Organizao consiste numa estrutura criada com um propsito definido. Liderana e organizao numa empresa, num profissional ou numa pessoa conseguem criar sinergia para que todos os recursos alocados atinjam as metas. Liderana e organizao so condies bsicas para o sucesso pessoal, profissional e empresarial. O termo liderana, normalmente aponta para fora, isto , liderar quem? Qual equipe? Qual empresa? A autntica liderana ocorre quando descobrimos que liderar supe, em primeirssimo lugar, saber conduzir-se ao sucesso. http://www.methodus.com.br/c/128/lideranca-e-organizacao.html Liderana e administrao so dois termos que costumam ser confundidos. Qual a liderana entre eles? John Kotter, da Harvard Business School, argumenta que a administrao diz respeito ao enfrentamento da complexidade. A boa

114 administrao traz ordem e consistncia por meio da elaborao de planos formais, do projeto de estruturas organizacionais rgidas e da monitorao dos resultados em comparao com os planos. A liderana, por outro lado, diz respeito ao enfrentamento da mudana. Os lideres estabelecem direes atravs do desenvolvimento de uma viso do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando lhes essa viso e inspirando as a superar os obstculos. Robert House, da Wharton Shool da Universidade de Pensilvnia, concorda, em princpios, quando diz que o administrador utiliza a autoridade natural de sua posio na organizao para obter o comprometimento dos membros. A administrao consiste na implementao da viso e da estratgia oferecidas pelos lideres, coordenando a organizao e fornecendo lhe recursos humanos, bem como tratando dos problemas do dia-a-dia. Embora Kotter e House ofeream definies separadas para os dois termos, tanto pesquisadores como executivos raramente fazem essa distino. Precisamos, portanto , apresentar a liderana de um modo capaz de refletir como ela utilizada na teoria e na pratica. Definimos Liderana como a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas. A origem dessa influencia pode ser formal, como a que conferida por um alto cargo na organizao. Como essas posies subentendem um certo grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderana apenas em funo do cargo que ocupa. Nem todos os lideres so administradores e nem todos os executivos so lideres. O fato de a organizao conferir a seus executivos alguns formais no lhes assegura a capacidade de liderana eficaz. A liderana no sancionada aquela capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da organizao geralmente to importante quanto a influencia formal, ou ate mais. Em outras palavras, os lideres podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou por indicao formal. Devemos notar que nossa definio no faz meno especifica a uma viso, embora tanto Kotter quanto House usem o termo para diferenciar liderana de

115 administrao. Essa omisso proposital. Embora a maioria das discusses atuais sobre o conceito de liderana inclua a articulao de uma viso em comum, quase todos os trabalhos anteriores aos anos 80 no fazem qualquer referencia a isto. Para que nossa definio possa abranger as duas abordagens de liderana, a historia e a contempornea, no fazemos uma referencia explicita a viso. As organizaes precisam de liderana forte e administrao forte para atingir sua eficcia tima. No mundo dinmico de hoje, precisamos de lideres que desafiem o status que criem vises de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organizao a quere realizar estas vises. Tambm precisamos de executivos para elaborar planos detalhados, criar estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as operaes do dia-a-dia. Stephen P. Robbins: Pagina 258 e 259. Na usina santa f h lideres democrticos e autocrticos pois entre os lideres autocrticos ou seja aquele lder que focado apenas nas tarefas, muitos deles tenda ser bacana com seus subordinados, mas no consegue, porque realmente ele um lder que no consegue consultar o grupo que ele mesmo lidera e que na tomada de deciso ele por ele mesmo, ou seja desconsidera as opinies de seus liderados, ele dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro. E para lidar com um chefe assim dentro da usina? A pergunta foi feita e respondida da seguinte maneira: que para lidar com um chefe deste porte necessrio que haja um plano de ao e no de reaes emocionais a esta situao. E os lideres democrticos? Apesar de ter os autocrticos a maioria so democrticos pois esses so aqueles que o lder obtm ideias e sugestes de discusso e consulta, estimula a participao e toma decises em equipe. Para a Usina o lder democrata aquele que deposita total confiana em seus subordinados sabe persuadir e induzir seus grupos nas realizaes de suas tarefas. Esse tipo de liderana dentro da Usina possibilita o desenvolvimento do sentido de responsabilidade, pois a deciso grupal e h motivao entre os grupos, reinando assim um clima de satisfao em toda a organizao.

116 7.2.1 - Liderana e Poder

Embora os termos lder e liderana sejam frequentemente usados na literatura sobre comportamento organizacional, bem como na conversa do dia - adia, em muitos casos h uma quantidade razovel de mal entendidos sobre o seu verdadeiro significado. Assim, preciso contar com um entendimento comum sobre a noo de liderana. Embora haja um grande nmero de definies para o termo, a liderana pode ser considerada como um processo de influencia, geralmente de uma pessoa, atravs do qual um individuo ou grupo orientado para estabelec-lo e atingimento de metas. H, evidentemente, uma srie de maneiras diferentes como isso pode ser conseguido: h diversos tipos de liderana, vrios deles podendo operar simultaneamente; os grupos frequentemente tem objetivos mltiplos, que podem ser tratados por diversos lideres: (1) a liderana uma relao entre pessoas em meio as quais a influencia e o poder foram distribudos de maneira desigual numa base legitima ( contratual ou consensual ); e (2) a liderana no ocorre no isolamento ( ou seja, no h lideres sem seguidores). Bowditch / Buono: Pagina: 118

7.2.3 - Teorias da Liderana

Boa parte das pesquisas e teorias sobre a liderana podem ser agrupadas em trs categorias bsicas: a abordagem de traos, a perspectiva comportamental ou funcional, e a viso situacional ou contingencial. Esta seo examina rapidamente essas diversas escolas do pensamento e suas implicaes na nossa compreenso da liderana. Embora algumas dessas teorias atualmente sejam mais difundidas que outras, nenhuma dessas orientaes parece ser capaz de explicar, isoladamente, todas as dinmicas subjacentes liderana. Alm disso, mesmo as teorias que foram criticadas por serem muito restritas em seu escopo, ou que se

117 mostraram inconsistentes em situaes diferentes ( como a abordagem de traos), parecem descrever certos tipos de liderana. Sendo assim, nosso objetivo examinar essas diversas perspectivas, concentrando se nos aspectos crticos para a compreenso da teoria da liderana. Teoria de Traos As primeiras abordagens liderana se concentravam nas caractersticas e atributos pessoais, fsicos, mentais e culturais, que pareciam diferenciar os lideres dos seguidores. Esta pesquisa frequentemente chamada de teoria da liderana das Grandes Personalidades, uma vez que supe que os lideres so bem diferentes das pessoas comuns, em termos de varias caractersticas fsicas e de personalidade. Embora as teorias dos traos tenham permanecido desprezadas durante vrios anos, elas parecem estar retornando na forma de uma rea promissora para pesquisa, particularmente em termos de se examinar os traos especficos relacionados a eficcia e ao sucesso em situaes organizacionais especificas. Alm disso, muitos dos estudos mais difundidos sobre administrao e negcios escritos no inicio da dcada de 1980 destacaram a importncia dos lideres corporativos fortes e sua capacidade de desenvolver um senso compartilhado de valores e da misso entre seus subordinados, como um elemento importante da organizao em busca da excelncia. Bowditch / Buono: Pagina: 120e 121

7.2.4 -Teoria Comportamental e Funcional

Um outro grande impulso na pesquisa sobre a liderana enfocou os diversos padres ou estilos comportamentais usados pelos diversos lderes e as funes desempenhadas por esses indivduos. As primeiras pesquisas em grupos pequenos, por exemplo, procuram avaliar o efeito de trs estilos diferentes de liderana no desempenho e na satisfao dos integrantes do grupo: autocrtico (liderana pelo comando), democrtico (liderana atravs da gerao de ideais e tomada de

118 decises pelo grupo), e laissez faire(liderana atravs de participao mnima do lder e total liberdade ao grupo) Os diretores e supervisores da usina santa F diante de um cargo maior tem a necessidade de trabalhar sempre na presso, ou acontecimento de tomar uma deciso mais drstica, mas sempre pensando no bem do funcionrio, em estar do seu lado, eles tentam ser lideres eficazes onde no haja a parcialidade procurando sempre ver o lado de cada funcionrio.

7.3 - Administrao de conflitos

A maneira pela qual um conflito resolvido ir influenciar os resultados construtivos ou destrutivos que ele produz e, portanto, os futuros episdios de conflito. Basicamente, um conflito pode ser resolvido de trs maneiras, a saber: 1. A resoluo ganhar/perder: usando de vrios mtodos , uma das partes

consegue vencer o conflito, atingindo seus objetivos e frustrando a outra parte na sua tentaiva de atingir seus objetivos. Desse modo, uma parte ganha enquanto a outra perde. 2. A resoluo perder/perder: cada parte desiste de alguns objetivos, por meio

de alguma forma de compromisso. Nenhuma das partes alcana tudo o que desejava. Ambas as partes abrem mo de alguma coisa, isto , ambas perdem. A resoluo ganhar/ganhar: as partes conseguem identificar solues bem sucedidas para os seus problemas, permitindo que ambas atinjam seus objetivos desejados. O xito , tanto no diagnostico como na soluo, faz com que ambas as partes ganhem ou ambas venam . Os dois primeiros padres de resoluo - ganhar/perder e perder/perder tendem a conduzir a uma continuidade do conflito. Desde que uma parte ou ambas as partes no alcancem seus objetivos, elas percebem o conflito como no acabado e permanecem motivadas a iniciar outro episodio de conflito em que talvez venham.

119 No terceiro padro de resoluo - ganhar/ganhar o ciclo de continuidade do

conflito interrompido e a probabilidade de conflitos futuros diminuda. Dai a importncia do treinamento dos gerentes e supervisores em administrar conflitos e na aquisio de habilidades de negociao. que nem sempre a resoluo ganhar/ganhar possvel, dentro das circunstancias, principalmente em se tratando de conflitos trabalhistas. Negociao

Perda Submisso Nada Fraqueza

Ganho Domnio Tudo Fora

A Negociao na administrao de Conflitos. Reivindicaes nos Conflitos Trabalhistas Os Conflitos Trabalhistas so divergncias criadas entre dois sujeitos as organizaes e os sindicatos envolvendo interesses individuais ou abstratos, gerais, de grupos profissionais ou econmicos. So Conflitos coletivos de trabalho ou simplesmente dissdios coletivos e retratam antagonismo entre interesses de uma categoria profissional ( grupo de trabalhadores) de uma categoria econmica nove grupo de organizaes ). Quando envolvem interesses individuais das partes, isto dos empregados e de uma organizao e no das categorias profissionais ou econmicas a que pertencem, so chamados conflitos individuais trabalhistas, ou simplesmente dissdios individuais. Alguns autores preferem abordar os conflitos trabalhistas como conflitos nas relaes entre capital e trabalho. Na realidade, os conflitos trabalhistas tem uma amplitude maior, pois envolvem interesses e objetivos que vo alm das simples relaes de trabalho ou do simples relacionamento entre empregado e empregador.

120 Modernamente, as expectativas dos empregados ultrapassam as simples relaes empregatcias para se projetarem em fatores motivacionais ou intrnsecos que no constam das convenes ou acordos coletivos de trabalho e que escapam da viso relacional ou legal que muitos autores pretendem delimitar. Os Conflitos trabalhistas envolvem vrios tipos de reivindicaes, a saber: 1. Condies legais de trabalho: so as condies contratuais de trabalho, como

jornada semanal de trabalho, horrios de trabalho, intervalos para repouso e para refeies, descanso semanal remunerado ( aos domingos e feriados), condies de trabalho da mulher e do menor, contrato de experincia, condies de desligamento e de aviso prvio etc. 2. Condies econmicas de trabalho: so as condies que envolvem a

remunerao, como salrios profissional ( ou salario normativo ou salario piso da categoria), ndice de reajuste salarial, ndice de aumento real ou ndice de

produtividade de categoria, adicionais de periculosidade ou de insalubridade, adicionais de trabalho extraordinrio (horas extra) em dias normais ou aos domingos e feriados, equiparao salarial, aumentos de mrito ou de promoo, gorjetas, comisses etc. 3. Condies fsicas de trabalho: so as condies ambientais que envolvem os

empregados enquanto trabalham como exposies a rudos, a temperaturas extremas, a gases txicos a agentes qumicos, a baixa ou elevada luminosidade, as intempries, a choques eltricos, a altitudes bem como os equipamentos de proteo individuais vesturios, uniformes e os esquemas de higienes e segurana por parte da organizao. 4. Condies sociais de trabalho: so as condies que promovem servios e

benefcios sociais previstos ou no em legislao, como restaurante no , local de trabalho, alimentao subsidiada ou gratuita, transporte subsidiado ou gratuito, locais de lazer e de repouso, assistncia medica hospitalar, servio social, assistncia odontolgica, assistncia a gestante, creches, estacionamentos gratuito, seguro de vida em grupo, complementao de aposentadoria ou fundos de penso, complementao do auxilio doena etc.

121 5. Condies de representatividade no trabalho: so condies que asseguram

aos empregados alguma forma de participao no processo decisorial ou sua representao nesse processo, como comisses de fabrica, comisses de empresa ou conselhos de empresa.

Idalberto Chiavenato : pagina 477,478 e 479.

7.3.1 - Noes de Conflitos

Conflito e cooperao constituem elementos integrantes da vida das organizaes. Ambos tem recebido ateno por parte das recentes teorias da organizaes, considerando se hoje cooperao e conflito como dois aspectos de atividade social ou, melhor dizendo, dois lados de uma mesma moeda. Ambos esto inseparavelmente ligados na pratica. Tanto que a resoluo do conflito e muito mais entendida como uma faze de esquema conflito cooperao do que como uma resoluo final do conflito. O pensamento administrativo tem - se preocupado

profundamente com os problemas de obter cooperao e de sanar conflitos. O conflito no e nem casual nem acidental, mas e inerente a vida organizacional ou, em outros termos, e inerente ao uso do poder. Conflito significa existncia de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem chocar se. Sempre que se fala em acordo, aprovao, coordenao, resoluo, unidade, consentimento, consistncia,

harmonia, deve se lembrar de que essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia de seus opostos, como desacordo, desaprovao, dissenso,

desentendimento, incongruncia, discordncia, inconsistncia, oposio o que significa conflito. O conflito e condio geral do mundo animal. O homem sobressai se dente os animais pela sua capacidade de atenuar, embora nem sempre de eliminar esta condio. A sociedade e a civilizao requisitos bsicos da vida humana so viveis graas ao elevado grau de congruncia de objetivos entre os homens, ou pelo menos, devido a alguns mecanismos ou regras de conduta que imponham ordem e acomodao.

122 Enquanto as fontes de cooperao residem nas semelhanas de interesses sejam reais ou supostas entre indivduos e organizaes, da mesma forma as fontes de conflitos se acham em algum grau de divergncia real ou suposta de interesses. Um dos propsitos da administrao deveria ser o de criar condies em que o conflito parte integrante da vida industrial e organizacional pudesse ser controlado e dirigido para canais uteis e produtivos. Em situaes de conflito, as respostas possveis de um grupo ou individuo podem ser caracterizadas em uma escala, que varia desde os mtodos de supresso total ate os mtodos de negociao e soluo de problemas.

Idalberto Chiavenato : pagina 471 e 472. Na Usina Santa F, os lideres devem saber administrar conflitos, pois eles vo sempre existir, o que preciso ser lder imparcial no tomar partido e sim resolver a situao para que um pequeno conflito no vire uma briga ou at mesmo caso para demisso. Apesar de que alguns conflitos so propositais por parte de alguns funcionrios, para ver se consegue mudana de setor, ou at mesmo de horrio de trabalho e neste instante que deve entrar os lideres para saber como administrar este tipo de situao.

123 Concluso

Este trabalho teve como objetivo conhecer toda a organizao da empresa desde sua criao at os dias atuais. Dentro dos objetivos esperados conhecemos como funciona o RH estratgico e atuante da empresa, a parte do recrutamento interno, seleo e treinamento seguido de desenvolvimento, a preocupao em como desenvolver a mo de obra especializada, em como motivar os trabalhadores a desenvolver melhor seu trabalho cada um na sua funo. Vimos tambm como funciona a parte da integrao com funcionrios e terceiros, conhecemos os projetos sociais empregados pela empresa e o conhecimento do clima organizacional. Entendemos melhor sobre a liderana da organizao e de com devem ser administrado os conflitos. E entendemos melhor que os funcionrios so o ponto principal da organizao. Podemos concluir que foi de grande proveito t-lo desenvolvido sobre a

Usina Santa F. Hoje conhecemos como funciona uma grande empresa, e isto contribui muito para a nossa formao em Gesto de Recursos Humanos.

124 Bibliografia (Contabilidade Introdutria 11 Edio, Equipe de Professores da FEA/USP, pg. 17.) (Contabilidade Introdutria 11 Edio, Equipe de Professores da FEA/USP, pg. 65.) (Contabilidade Introdutria 11 Edio, Equipe de Professores da FEA/USP, pg. 65.) (http://pt.wikipedia.org/wiki/Nome_fantasia). (http://pt.wikipedia.org/wiki/Nome_fantasia). Idalberto Chiavenato, Gerenciamento de Pessoas, pag 70 e 71. Chiavenato Idalberto pgs. 173 e 174 6 Edio, 2000. Bibliografia BOUDREAU, JohnW. Administrao de Recursos Humanos. Edio 1. So Paulo: Atlas, 2009 pag 19 Chiavenato Idalberto pag 157, 158 (2009) Chiavenato Idalberto pg. 203 e 204 6 Edio, 2000. Chiavenato Idalberto pg. 212 6 Edio, 2000. Chiavenato Idalberto pg. 218 6 Edio, 2000. Chiavenato Idalberto, Desenvolvimento e recrutamento, pag 106 7 Edio, 2009 Chiavenato Idalberto, pag 124 (2009). Chiavenato Idalberto, pag 69, 2009. Chiavenato Idalberto, pag 70, 7 Edio , 2009. Chiavenato Idalberto, pg. 178 6 Edio, 2000. Chiavenato Idalberto, pg. 184, 6 Edio, 2000. Chiavenato Idalberto, pg. 190, 6 Edio, 2000.

125 Chiavenato Idalberto, pg. 205, 6 Edio, 2000. Chiavenato Idalberto, pg. 223, 6 Edio, 2000. Chiavenato Idalberto, pg. 261, 6 Edio, 2000. Chiavenato Idalberto, pags 81, 82, 83, 7 Edio 2009 Chiavenato Idalberto, pags, 93 e 94 7 Edio 2009. Chiavenato Idalberto, Recursos Humanos pg. 171 6 Edio, 2000. Chiavenato, Idalberto pg. 198 6 Edio 2000 Editora Atlas. Chiavenato, Idalberto pg. 208 6 Edio, 2000. Chiavenato, Idalberto pg. 40 7 Edio 1996. Edwin F.F. Silva e Prof. Wesley Cndido de Mello, livro Estatstica Aplicada, Editora Sol 2012 pg. 11 e 14 http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/entrevista http://pt.scribd.com/doc/52448600/Subsistemas-de-Recursos-Humanos http://pt.wikipedia.org/wiki/Pequena_e_m%C3%A9dia_empresa http://www.administradores.com.br http://www.infoescola.com/administracao_/organograma/ http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/concorrencia.htm http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/intcim.html http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/dipj/2004/pergresp2004/pr110a202. htm. http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Artigo/3083/motivacao-na-empresa--umaquestao-pessoal-ou-institucional.html http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao. http://www.treinamentoempresarial.net.br/integracao/

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