Caso - La Guerra de Las Colas

707- S06
9 D E M A O, 2006

EI caso de LACC n mero 707-S06 es Ia versin en espa oI deI caso BSn mero 9-706-447. Los casos de BSse desarroIIan nicamente para su
discusin en cIase. No eseI objetivo de Ios casosservir de avaIes, fuentesde datosprimarioso ejempIosde una administracin buena o deficiente.

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DA I D B. OFFI E
La guerra de Ios refrescos de coIa contin a: Co e y
Pepsi en 2006
Desde hace ms de un sigIo, Coca-CoIa y Pepsi-CoIa haban sido Ios eternos rivaIes en eI mercado
mundiaI de bebidas no aIcohIicas. Las bataIIas ms intensas en Ias IIamadas guerras de Ia coIa se
Iibraron por eI sector estadounidense de refrescos carbonatados, vaIorado en 66.000 miIIones de dIares
1
.
En una Iucha competitiva Iibrada con esmero , que dur desde 1975 hasta mediados de Ios a os
noventa, tanto Co e como Pepsi Iograron un crecimiento anuaI medio de Ios ingresos en torno aI 10%,
mientras eI consumo de refrescos carbonatados, tanto en Estados Unidos como en eI resto deI mundo, no
paraba de crecer a o tras a o
2
. Seg n Roger Enrico, antiguo consejero deIegado de Pepsi:
La guerra debe percibirse como una bataIIa permanente sin sangre. Sin Co e, a Pepsi Ie
costara ser un competidor originaI y brioso. Cuanto ms ito tienen eIIos, ms agudos tenemos
que ser nosotros. Si no e istiera Ia compa a Coca-CoIa, re aramos para que aIguien Ia inventara.
Estoy seguro de que Ia gente en Co e dira que no hay nada que contribuya tanto aI ito actuaI
de su bebida como . . . Pepsi
3
.
Sin embargo, esta reIacin cmoda empe a mostrar signos de desgaste a finaIes de Ios noventa, aI
bajar Iigeramente eI consumo per cpita de refrescos carbonatados en Estados Unidos, antes de situarse
en Io que pareca ser una meseta. En 2004, eI norteamericano medio beba unos 200 Iitros de refrescos
carbonatados aI a o. AI mismo tiempo, Ias dos empresas pasaron por sus propios aItibajos, ya que Co e
sufri una serie de reveses operativos y Pepsi se embarc en una trayectoria nueva y agresiva en bebidas
aIternativas. Aunque haban emprendido caminos distintos, Ias dos empresas empe aron a modificar
sus estrategias de envasado, precios y marcas.
A medida que continuaban Ias guerras de Ia coIa en eI sigIo I, Co e y Pepsi se enfrentaban a
nuevos retos: Seran capaces de dinami ar Ias ventas de refrescos carbonatados en Estados Unidos
Les aportaran Ios refrescos nuevos fIujos de ingresos nuevos (y rentabIes) LIegaban a su fin Ios
muchos a os de crecimiento y rentabiIidad sostenidos O era este bache un contratiempo pasajero en Ia
Iarga y envidiabIe historia de Ios gigantes de Ia coIa
La economa deI sector estadounidense de refrescos carbonatados
En 1970, Ios estadounidenses consuman 87 Iitros de refrescos carbonatados cada a o. A Io Iargo de
Ias tres dcadas siguientes, eI consumo creci una media anuaI deI 3% (vase eI Ane o 1). Este
crecimiento era aIimentado por Ia creciente disponibiIidad de refrescos carbonatados y Ia introduccin
de distintos sabores y variedades bajas en caIoras. Tambin fue importante eI descenso de Ios precios
707-S06 La guerra de Ios refrescos de coIa contin a: Co e y Pepsi en 2006
2
reaIes (ajustados por Ia infIacin)
4
. aba muchas aIternativas a Ios refrescos carbonatados, que incIuan
cerve a, Ieche, caf, agua emboteIIada, umos, t, bebidas en poIvo, vino, bebidas energticas, Iicores
destiIados y agua deI grifo. Sin embargo, Ios norteamericanos beban ms agua gaseosa que cuaIquier
otra bebida. Dentro de Ia categora de refrescos carbonatados, eI segmento de coIas conservaba su
dominio, aunque su cuota de mercado haba bajado desde eI 71% en 1990 hasta eI 60% en 2004
5
. Los
refrescos carbonatados sin coIa incIuan Iimonadas, bebidas ctricas, naranjadas, root beer (refresco
hecho con distintas races) y otros sabores. Los refrescos carbonatados consistan en una base con eI
sabor (denominada concentrado ), un eduIcorante y agua carbonatada. En Ia produccin y distribucin
de Ios refrescos carbonatados, intervenan cuatro actores principaIes: Ios productores de concentrado, Ias
empresas emboteIIadoras, Ios canaIes minoristas y Ios proveedores
6
.
Productores de concentrado
EI productor de concentrado me cIaba Ias materias primas, envasaba Ia me cIa en bidones de
pIstico y enviaba esos bidones a Ia emboteIIadora. Para hacer concentrado para Ios refrescos
carbonatados bajos en caIoras, Ios fabricantes de concentrado muchas veces a adan un eduIcorante
artificiaI para Ios refrescos carbonatados convencionaIes, Ias emboteIIadoras a adan a car o jarabe de
ma con aIto contenido en fructosa. EI proceso de fabricacin deI concentrado no requera grandes
inversiones en maquinaria, gastos estructuraIes o mano de obra. La construccin de una pIanta de
fabricacin de concentrado tpica poda costar entre 25 miIIones y 50 miIIones de dIares, y una soIa
pIanta poda abastecer todo eI pas
7
.
Las partidas de coste ms importantes deI productor de concentrado eran pubIicidad, promocin,
investigacin de mercado y apoyo de Ia emboteIIadora. UtiIi ando campa as innovadoras y sofisticadas,
invertan grandes sumas en sus marcas. Aunque Ios productores de concentrado impIementaban y
financiaban Ios programas de mar eting junto con Ias emboteIIadoras, soIan tomar Ia iniciativa a Ia hora
de desarroIIar esos programas, sobre todo en Io que se refiere a Ios aspectos de desarroIIo deI producto,
investigacin de mercado y pubIicidad. Tambin se ocupaban de negociar Ios contratos de desarroIIo
de cIientes con cadenas minoristas nacionaIes como aI-Mart. Bajo un contrato de desarroIIo de
cIientes, Co e o Pepsi ofrecan dinero para actividades de mar eting y otras finaIidades a cambio
de espacio en Ias estanteras deI estabIecimiento. Con Ias cuentas regionaIes ms peque as, eran Ias
emboteIIadoras Ias que se responsabiIi aban deI desarroIIo de estas reIaciones y pagaban un porcentaje
convenido generaImente eI 50% o ms de Ios costes promocionaIes y de pubIicidad. Los productores
de concentrado contrataban a equipos de personaI cuya funcin era trabajar con Ias emboteIIadoras,
apoyando Ios esfuer os comerciaIes, estabIeciendo niveIes de caIidad y sugiriendo mejoras en Ias
operaciones. Tambin negociaban directamente con Ios principaIes proveedores de sus emboteIIadoras
(sobre todo Ios fabricantes de eduIcorantes y materiaI de embaIaje) para asegurar un suministro fiabIe,
entrega rpida y precios bajos
8
.
Antiguamente un sector fragmentado con cientos de fabricantes IocaIes, eI sector de refrescos en
Estados Unidos haba e perimentado una transformacin espectacuIar a Io Iargo de Ios a os. Entre Ios
productores nacionaIes de concentrado, Coca-CoIa y Pepsi-CoIa (Ia unidad de refrescos de PepsiCo)
afirmaban controIar entre Ios dos un 74,8% deI mercado estadounidense de refrescos carbonatados en
trminos de voIumen de ventas en 2004, seguidos de Cadbury Schweppes y Cott Corporation (vanse
Ios Ane os 2 y 3). Adems, haba fabricantes de marca bIanca y varias docenas de productores
nacionaIes y regionaIes.
La guerra de Ios refrescos de coIa contin a: Co e y Pepsi en 2006 707-S06
3
EmboteIIadoras
Las emboteIIadoras compraban eI concentrado, a adan agua carbonatada y jarabe de ma con aIto
contenido en fructosa, emboteIIaban o enIataban eI producto resuItante y Io entregaban a sus cIientes.
Las emboteIIadoras de Co e y Pepsi ofrecan Ia entrega directa a Ia puerta de Ia tienda ( direct store
door , DSD). Con este sistema, vendedores-repartidores gestionaban Ia marca de refrescos carbonatados
en Ias tiendas, es decir, creaban espacio en Ias estanteras, coIocaban Ios productos, posicionaban Ia
etiqueta de Ia marca y montaban e positores en eI punto de compra o a Ia entrada de Ios pasiIIos. (Las
marcas nacionaIes ms peque as, como Shasta y Faygo, distribuan sus productos a travs de aImacenes
de productos de aIimentacin.) Otro eIemento cIave en Ias ventas de refrescos eran Ios convenios
de comerciaIi acin, en Ios cuaIes Ios minoristas aceptaban niveIes especficos de actividad promocionaI
y descuentos, a cambio de una suma de dinero que Ies pagaba Ia emboteIIadora.
EI proceso de emboteIIado era intensivo en capitaI, con Ineas de produccin de aIta veIocidad que
sIo admitan productos de tipo simiIar y envases de tama o anIogo. Las Ineas emboteIIadoras y
enIatadoras costaban entre 4 y 10 miIIones de dIares cada una, en funcin deI voIumen y tipo
de envase. En 2005, Cott finaIi Ia construccin de una pIanta emboteIIadora con una capacidad de
40 miIIones de cajas en Fort orth, Te as, con un coste estimado de 40 miIIones de dIares
9
. Pero eI coste
de una pIanta grande con cuatro Ineas de produccin, aImacenaje automati ado y una capacidad de
40 miIIones de cajas poda IIegar hasta 75 miIIones de dIares
10
. Aunque en teora con unas pocas pIantas
de gran tama o se tendra capacidad suficiente para abastecer a todo eI pas, Co e y Pepsi necesitaban
cerca de cien pIantas cada una para asegurar una distribucin efectiva a niveI nacionaI
11
. Para Ias
emboteIIadoras, eI coste deI envasado representaba un 40-45% deI coste de Ias ventas eI concentrado, un
porcentaje simiIar, y Ios eduIcorantes, un 5-10%. EI resto de Ios costes variabIes corresponda a Ia mano
de obra y Ios gastos estructuraIes
12
. Las emboteIIadoras tambin invertan capitaI en camiones y redes de
distribucin. EI beneficio bruto de Ias emboteIIadoras soIa superar eI 40%, pero sus mrgenes
de e pIotacin generaImente se situaban entre eI 7% y eI 9% (vase eI Ane o 4).
EI n mero de emboteIIadoras de refrescos en Estados Unidos haba ido bajando progresivamente,
desde ms de 2.000 en 1970 a menos de 300 en 2004
13
. Co e fue eI primer productor de concentrado en
construir una red nacionaI de emboteIIadoras franquiciadas, iniciativa que fue imitada por Pepsi y
Cadbury Schweppes. GeneraImente, Ia emboteIIadora franquiciada era propietaria de una operacin
manufacturera y comerciaI en un territorio geogrfico e cIusivo, concedindoIe eI franquiciador Ios
derechos a perpetuidad. En eI caso de Co e, Ios derechos territoriaIes no incIuan Ias cuentas de
hosteIera nacionaIes, que eran gestionadas directamente por Ia empresa. EI contrato originaI
de franquicia de Coca-CoIa, redactado en 1899, era un contrato a precio fijo que no admita
renegociaciones, ni siquiera en caso de producirse cambios en Ios costes de Ios ingredientes. Tras Iargas
negociaciones, muchas veces acompa adas de amargas disputas IegaIes, Coca-CoIa modific eI contrato
en 1921, 1978 y 1987. En 2003, ms deI 88% deI voIumen de Co e en Estados Unidos estaba amparado
por su contrato marco para emboteIIadoras de 1987, que conceda a Co e eI derecho a determinar eI
precio deI concentrado y otras condiciones de venta
14
. Bajo este contrato, Co e no tena ninguna
obIigacin IegaI de ayudar a Ias emboteIIadoras en Ia pubIicidad o eI mar eting. Sin embargo, para
asegurar Ia caIidad e iguaIar en condiciones a Pepsi, Co e inverta enormes cantidades para apoyar a su
red de emboteIIadoras
15
. En 2002, por ejempIo, Co e aport 600 miIIones de dIares a su principaI
emboteIIadora para apoyarIa en sus proyectos de mar eting
16
.
EI contrato de 1987 no otorgaba un controI compIeto de Ios precios a Co e en su Iugar, utiIi aba una
frmuIa que estabIeca un precio m imo, con ajustes trimestraIes para adaptar Ios precios a Ios cambios
en Ios precios de Ios eduIcorantes. Este contrato era distinto deI contrato marco que Pepsi haba suscrito
con su emboteIIadora de mayor voIumen. Ese contrato conceda a Ia emboteIIadora un derecho a
perpetuidad a distribuir Ios refrescos carbonatados de Pepsi a cambio de Ia obIigacin de comprar sus
4
materias primas a Pepsi a Ios precios y en Ias condiciones que sta estipuIaba. Pepsi negociaba Ios
precios de Ios concentrados con su asociacin de emboteIIadoras Ios incrementos de precios
generaImente se apIicaban en funcin de Ia evoIucin deI ndice de precios aI consumo
17
. A partir de Ios
a os ochenta y hasta principios de Ia primera dcada de 2000, Ios fabricantes de concentrados suban
reguIarmente sus precios, aI mismo tiempo que Ios precios de venta aI p bIico ajustados por Ia
infIacin de Ios refrescos carbonatados tendan a bajar (vase eI Ane o 5).
Los contratos de franquicia suscritos con Co e y Pepsi permitan a Ias emboteIIadoras IIevar Ias
marcas de otros productores de concentrado, siempre que no se tratara de coIas. Estos contratos tambin
permitan a Ias emboteIIadoras eIegir si comerciaIi aban bebidas nuevas Ian adas por un productor de
concentrado. Sin embargo, no se permita a Ias emboteIIadoras IIevar marcas que eran competidoras
directas. Por ejempIo, una emboteIIadora de Co e no poda comerciaIi ar RoyaI Crown CoIa, pero s
poda distribuir 7UP siempre que no decidiera trabajar con Sprite. Las emboteIIadoras franquiciadas
podan decidir si participaban o no en Ias iniciativas de mar eting de prueba, Ias campa as de
pubIicidad y promociones IocaIes y Ios Ian amientos de envases nuevos (aunque sIo podan utiIi ar Ios
envases autori ados por su franquiciador). Las emboteIIadoras tambin tenan Ia Itima paIabra en Ias
decisiones sobre Ios precios de venta aI p bIico.
En 1971, Ia FederaI Trade Commission entabI una accin judiciaI contra ocho productores de
concentrado aIegando que Ia concesin de territorios e cIusivos a Ias emboteIIadoras impeda
Ia competencia intramarca (es decir, dos o ms emboteIIadoras que competan en Ia misma ona con Ia
misma bebida). Los productores de concentrado argumentaron que Ia competencia intermarca ya era
Io suficientemente intensa para justificar Ia continuidad de Ios contratos de e cIusividad territoriaI
e istentes. En 1980, despus de a os de Iitigios, eI Congreso aprob Ia Ley de Competencia Intermarca
de Refrescos, que confirm eI derecho de Ios fabricantes de concentrados a conceder territorios
e cIusivos.
CanaIes minoristas
En 2004, Ia distribucin de Ios refrescos carbonatados en Estados Unidos se reaIi aba a travs de
supermercados (32,9%), estabIecimientos de restauracin (23,4%), mquinas e pendedoras (14,5%),
estabIecimientos de gran consumo (11,8%), tiendas de conveniencia y gasoIineras (7,9%), y otros
estabIecimientos (9,5%). Las peque as tiendas de aIimentacin y Ias cadenas de drugstores componan
Ia mayor parte de Ia Itima categora
18
. Los costes y Ia rentabiIidad de cada canaI variaban en funcin deI
mtodo y periodicidad de entrega, Ias cantidades entregadas, Ia pubIicidad y eI mar eting (vase eI
Ane o 6).
EI principaI canaI de distribucin para Ios refrescos era eI supermercado, con unas ventas anuaIes de
refrescos carbonatados de 12.400 miIIones de dIares en 2004
19
. Los refrescos carbonatados
representaban eI 5,5% deI universo totaI de productos de aIimentacin , y tambin eran un buen
recIamo para Ios supermercados, atrayendo Ia afIuencia de compradores
20
. Las emboteIIadoras
pugnaban por conseguir suficiente espacio en Ias estanteras, para asegurar Ia visibiIidad de sus
productos, y buscaban nuevas formas de fomentar Ias compras por impuIso, por ejempIo, coIocando
refrigeradores en Ia ona de Ias cajas de saIida. La creciente variedad de productos y tipos de envase no
haca sino intensificar Ia competencia por eI espacio en Ias estanteras.
La categora de gran consumo incIua Ios warehouse cIubs (cIubes aImacenes) y Ias cadenas de
descuento, como aI-Mart. Estas empresas constituan un canaI cada ve ms importante. Aunque
vendan productos de Co e y Pepsi, muchas veces tenan su propio refresco carbonatado de marca
bIanca (junto con aIgunas cadenas de drugstores ), o comerciaIi aban una marca genrica como
Presidents Choice. Los refrescos carbonatados sin marca generaImente se entregaban aI aImacn de Ia
5
cadena minorista, mientras Ios refrescos carbonatados de marca se entregaban directamente a Ias
tiendas. Con eI mtodo de entrega en eI aImacn, eI minorista era responsabIe deI aImacenamiento,
transporte, comerciaIi acin y coIocacin en Ias estanteras, Io que supona costes adicionaIes para eIIos.
istricamente, Pepsi haba centrado sus esfuer os comerciaIes en eI canaI minorista, mientras Co e
dominaba eI canaI de hosteIera. La competencia por Ias cuentas nacionaIes de hosteIera era intensa y
Ias empresas de refrescos carbonatados frecuentemente sacrificaban una parte de su rentabiIidad para
captar y retener esas cuentas. En 1999, por ejempIo, se crea que a Ias franquicias de Burger King se Ies
cobraban unos 6,20 dIares por gaIn (3,785 Iitros) de jarabe de Co e, pero tambin reciban una
bonificacin sustanciaI por cada gaIn. Seg n eI propietario de una cadena importante de franquicias en
eI Oeste Medio, su bonificacin, pagada en forma de rappeI anuaI, ascenda a 1,45 dIares por gaIn,
equivaIente a un descuento deI 23%
21
. Las cuentas IocaIes de hosteIera, gestionadas por Ias
emboteIIadoras en Ia mayora de Ios casos, eran mucho ms rentabIes que Ias cuentas nacionaIes.
GIobaImente, seg n un anaIista destacado deI sector, Ios mrgenes de e pIotacin eran die puntos
porcentuaIes menos en Ias ventas a graneI a Ia hosteIera que en Ias ventas de boteIIas y Iatas
22
. Para
apoyar eI canaI de hosteIera, Co e y Pepsi invertan en eI desarroIIo de equipos para servir Ias bebidas y
faciIitaban a sus cIientes vasos, pubIicidad en eI punto de venta y otros materiaIes promocionaIes que se
coIocaban en eI interior de Ios estabIecimientos.
Despus de que Pepsi entrara en eI negocio de restaurantes fast-food con Ia compra de Pi a ut
(1978), Taco BeII (1986) y Kentuc y Fried Chic en (1986), Coca-CoIa convenci a cadenas competidoras
como endys y Burger King para que se pasaran a Co e. En 1997, PepsiCo separ su negocio de
restaurantes bajo eI nombre Tricon, pero Ios derechos e cIusivos de suministro a Ias distintas empresas
de restauracin se mantenan ms o menos como estaban antes de Ia escisin
23
. En 2005, Pepsi abasteca
todos Ios restaurantes de Taco BeII y KFC, as como Ia mayora de Ios restaurantes de Pi a ut, y Co e
segua siendo proveedor e cIusivo para Burger King y McDonaIds (Ia cuenta nacionaI de mayor
tama o en trminos de ventas). La competencia segua siendo intensa. En 2004, Co e Iogr arrebatar Ia
cuenta Subway a Pepsi, mientras Pepsi hi o Io mismo a Co e con Ia cuenta ui nos. (Subway era
Ia cuenta ms importante en trminos de n mero de estabIecimientos.) Co e segua dominando eI
canaI, con una cuota deI 68% de Ios derechos e cIusivos de suministro a escaIa nacionaI, frente aI 22%
para Pepsi y eI 10% para Cadbury Schweppes
24
.
TradicionaImente, Co e y Cadbury Schweppes se haban repartido eI controI de Ias cuentas de
hosteIera nacionaIes, negociando contratos de suministro que, en aIgunos casos (como Ias grandes
cadenas de restaurantes), abarcaban Estados Unidos en su conjunto o incIuso eI mundo entero. Estas
cuentas eran servidas por Ias emboteIIadoras IocaIes o por Ias divisiones de hosteIera de Ios
franquiciadores. (En estos casos, Ias emboteIIadoras cobraban por Ia entrega deI jarabe y eI
mantenimiento de Ias mquinas.) istricamente, PepsiCo haba cedido Ios derechos de suministro a
emboteIIadoras Pepsi IocaIes. Sin embargo, a finaIes de Ios a os noventa, Pepsi puso en marcha una
campa a para adquirir a sus emboteIIadoras eI derecho de vender jarabe aI canaI de hosteIera a travs
de empresas suministradoras de restaurantes
25
.
En eI canaI de Ias mquinas e pendedoras, Ias emboteIIadoras se ocupaban de Ia compra, instaIacin
y mantenimiento de Ias mquinas, as como de Ia negociacin de contratos con Ios propietarios de Ios
IocaIes, quienes generaImente reciban una comisin sobre Ias ventas a cambio de permitir Ia instaIacin
de Ias mquinas. Sin embargo, Ios productores de concentrado ofrecan incentivos financieros a
Ias emboteIIadoras para fomentar Ia inversin en mquinas, y tambin desempe aban un papeI
importante en eI desarroIIo de Ia tecnoIoga para estas mquinas. Co e y Pepsi eran, de Iejos, Ios
proveedores ms importantes de refrescos carbonatados para este canaI.
6
Proveedores de Ios productores de concentrado y Ias emboteIIadoras
Los productores de concentrado necesitaban pocas materias primas: para Ia mayora de Ias coIas
corrientes, eI concentrado consista en coIorante de carameIo, cido fosfrico o ctrico, sabores naturaIes
y cafena
26
. Las emboteIIadoras compraban dos grupos principaIes de productos: materiaI de envasado
(que incIua Iatas, boteIIas de pIstico y boteIIas de vidrio) y eduIcorantes (que incIuan jarabe de ma
con aIto contenido en fructosa y a car, as como eduIcorantes artificiaIes como aspartamo). La mayora
de Ios refrescos carbonatados en Estados Unidos se envasaban en Iatas (56%), seguido de Ias boteIIas de
pIstico (42%) y Ias boteIIas de vidrio (2%)
27
. Las Iatas eran un materiaI de envasado atractivo, porque
eran fciIes de manipuIar y e poner, pesaban poco y eran duraderas y recicIabIes. Los envases de
pIstico, introducidos en 1978, permitan formatos de boteIIa ms grandes y ms variados. Las boteIIas
de PET de 60 centiIitros, introducidas en 1993, poco a poco se fueron haciendo ms popuIares en 2005
representaban eI 36,7% deI voIumen de refrescos carbonatados (y eI 56,7% de Ios ingresos por refrescos
carbonatados) en Ias tiendas de conveniencia
28
.
La estrategia de Ios productores de concentrado respecto a Ios fabricantes de Iatas era tpica de sus
reIaciones con sus proveedores. Co e y Pepsi negociaban con eIIos en nombre de sus redes
emboteIIadoras y figuraban entre Ios cIientes ms importantes deI sector de Iatas de metaI. En Ios a os
sesenta y setenta, ambas empresas adquirieron eI controI de una parte de Ia produccin propia de Iatas,
pero en 1990 haban abandonado ese negocio en gran parte. A partir de entonces, buscaban estabIecer
reIaciones estabIes a Iargo pIa o con sus proveedores. En 2005, Ios principaIes productores de Iatas eran:
BaII, Re am (a travs de su fiIiaI American NationaI Can) y Crown Cor & SeaI
29
. Las Iatas eran
bsicamente un producto genrico, y muchas veces dos o tres fabricantes de Iatas competan por eI
mismo contrato.
La evoIucin deI sector estadounidense de refrescos
30

Los inicios
Coca-CoIa fue formuIada en 1886 por ohn Pemberton, un farmacutico de AtIanta, Georgia, que Ia
venda en Ias fuentes de soda como pocin para Ios trastornos fsicos y psquicos . En 1891, Asa
CandIer adquiri Ia frmuIa, estabIeci una fuer a de ventas e inici Ia pubIicidad de Ia marca Coca-
CoIa. La frmuIa deI jarabe de Coca-CoIa, conocida como Mercanca 7 , segua siendo un secreto que
Ia empresa guardaba ceIosamente en Ia cmara acora ada de un banco de AtIanta. CandIer concedi Ia
primera franquicia para eI emboteIIado de Coca-CoIa en 1899 por eI precio simbIico de un dIar, ya que
crea que eI futuro de Ia bebida estaba en Ias fuentes de soda. Sin embargo, Ia red emboteIIadora de Ia
empresa creci con rapide , aIcan ando Ios 370 franquiciados en 1910.
En Ios primeros a os, Ias imitaciones y Ias faIsificaciones de Co e eran una pIaga constante y Ia
empresa Iuchaba intensamente contra Ias vioIaciones de su marca en Ios tribunaIes. SIo en 1916, Ios
tribunaIes prohibieron 153 imitaciones de Coca-CoIa, incIuyendo Ias marcas Coca-KoIa, Koca-NoIa y
CoId-CoIa. Co e introdujo y patent una boteIIa de 20 centiIitros cuyo e cIusivo dise o en faIda Iuego
se convertira en un icono deI estiIo de vida americano.
CandIer vendi Ia empresa a un grupo de inversores en 1919, y ese mismo a o empe a coti ar en
boIsa. Cuatro a os ms tarde, Robert oodruff empe su Iargo mandato como m imo responsabIe de
Ia empresa. oodruff anim a Ias emboteIIadoras franquiciadas a utiIi ar todos Ios medios posibIes
para poner Ia bebida aI aIcance de todos Ios que Ia desean . Durante Ios a os veinte y treinta, Co e fue
pionera en eI uso de refrigeradores abiertos por Ia parte superior para tiendas de aIimentacin y otros
7
canaIes, desarroII Ios dispensadores automticos a presin e introdujo Ias mquinas e pendedoras.
oodruff tambin inici Ia pubIicidad estiIo de vida para Coca-CoIa, destacando eI papeI que
desempe aba en Ia vida deI consumidor.
oodruff tambin desarroII Ia actividad internacionaI de Co e. Durante Ia segunda guerra
mundiaI, a peticin deI generaI Eisenhower, prometi que cada hombre en Ias Fuer as Armadas podr
conseguir una boteIIa de Coca-CoIa por cinco centavos, est donde est y cueste Io que cueste a Ia
empresa . A partir de 1942, Co e estuvo e enta deI racionamiento de a car para Ia produccin de Ias
bebidas que venda a Ias Fuer as Armadas o a Ios minoristas que vendan a Ios soIdados. Las pIantas
emboteIIadoras de Coca-CoIa seguan Ios despIa amientos de Ias tropas norteamericanas y, a Io Iargo de
Ia guerra, eI gobierno estadounidense construy 64 pIantas en eI e tranjero, Io que ayud a Co e a
Iograr su dominio deI mercado posguerra en Ia mayora de Ios pases europeos y asiticos.
Pepsi-CoIa Ia invent en 1893, en New Bern, CaroIina deI Norte, eI farmacutico CaIeb Bradham. AI
iguaI que Co e, Pepsi adopt un sistema de emboteIIado por franquicias, y en 1910 tena estabIecida una
red de 270 emboteIIadoras. Sin embargo, a Pepsi no Ie fueron bien Ias cosas se decIar en quiebra en
1923 y de nuevo en 1932. Pero Ia situacin empe a mejorar cuando, durante Ia Gran Depresin, Pepsi
baj eI precio de su boteIIa de 35 centiIitros a cinco cntimos, Io mismo que cobraba Co e por una boteIIa
de 20 centiIitros. Durante Ios siguientes a os, Pepsi cre una estrategia de mar eting centrada en eI tema
de su famoso jingIe en Ia radio: EI dobIe por cinco centavos .
En 1938, Co e se quereII contra Pepsi, aduciendo que Ia marca Pepsi-CoIa era una vioIacin de Ia
marca Coca-CoIa. Una sentencia de 1941 a favor de Pepsi puso fin a una serie de pIeitos cru ados entre
Ias dos empresas. Durante este perodo, buscando ampIiar su red de emboteIIadoras, Pepsi tuvo que
depender de peque as emboteIIadoras IocaIes que competan con Ias poderosas emboteIIadoras
franquiciadas de Co e
31
. A pesar de eIIo, Ia empresa empe a incrementar su cuota de mercado,
superando a RoyaI Crown y Dr Pepper durante Ios a os cuarenta, para convertirse en Ia segunda marca
ms vendida de refrescos carbonatados. En 1950, Co e tena una participacin deI 47% en eI mercado
estadounidense, mientras Ia de Pepsi era deI 10% eI resto deI mercado Io componan cientos de
empresas regionaIes de refrescos, que ofrecan un ampIio surtido de sabores
32
.
Empie an Ias guerras de Ia coIa
En 1950, AIfred SteeIe, un antiguo ejecutivo de mar eting de Co e, se convirti en consejero deIegado
de Pepsi. SteeIe hi o de Gana a Co e su Iema personaI, y anim a Ias emboteIIadoras a centrarse en Ias
ventas para eI consumo en eI hogar a travs de Ios supermercados. Por ejempIo, para fomentar eI consumo
famiIiar, Ia empresa introdujo una boteIIa de 75 centiIitros. EI crecimiento de Pepsi se desarroII paraIeIo aI
crecimiento deI n mero de supermercados y tiendas de conveniencia en Estados Unidos despus de Ia
guerra: en 1945 haba unos 10.000 supermercados en 1955 haba 15.000 supermercados, y en 1962, en
eI punto cuIminante de esta curva de crecimiento, haba 32.000 supermercados.
Bajo eI Iidera go de DonaId KendaII como nuevo consejero deIegado, en 1963 Pepsi Ian su
campa a de mar eting Generacin Pepsi , centrada en Ios jvenes y Ios que tenan cora n de joven .
La campa a ayud a Pepsi a reducir Ia ventaja de Co e a una diferencia de 2 por 1. AI mismo tiempo,
Pepsi trabajaba con sus emboteIIadoras para moderni ar Ias pIantas y mejorar eI servicio de entrega a Ias
tiendas. En 1970, Ias emboteIIadoras de Pepsi generaImente eran ms grandes que sus homIogas de
Co e. La red de Co e segua estando fragmentada, con ms de 800 emboteIIadoras franquiciadas
independientes (Ia mayora de Ias cuaIes abastecan a ciudades con 50.000 habitantes o menos)
33
. A Io
Iargo de este perodo, Pepsi venda eI concentrado a sus emboteIIadoras a un precio que era
apro imadamente un 20% menos de Io que cobraba Co e. A principios de Ios a os setenta, Pepsi subi
8
Ios precios de su concentrado hasta iguaIar Ios de Co e. Para apaciguar a Ias emboteIIadoras, Pepsi
prometi gastar Ios ingresos adicionaIes en pubIicidad y promociones.
En Ia dcada de Ios sesenta, Co e y Pepsi empe aron a e perimentar con nuevos sabores, con y sin
coIa, y con nuevas opciones de envasado. asta entonces, ambas empresas sIo haban comerciaIi ado
sus marcas insignia de coIa. Co e Ian Fanta (1960), Sprite (1961) y Ia coIa baja en caIoras Tab (1963).
Pepsi contraatac con Teem (1960), Mountain Dew (1964) y Diet Pepsi (1964). Ambas empresas
introdujeron boteIIas de vidrio no retornabIes y Iatas metIicas de 25 centiIitros en distintas
configuraciones. Tambin se diversificaron hacia sectores ajenos a Ios refrescos carbonatados. Co e
compr Minute Maid ( umos de fruta), Duncan Foods (caf, t, chocoIate en ta a) y BeImont Springs
ater. En 1965, Pepsi se fusion con eI gigante de Ios snac s y aperitivos Frito-Lay, para formar
PepsiCo, esperando Iograr sinergias derivadas de cIientes objetivo, sistemas de entrega y orientaciones
de mar eting simiIares.
A finaIes de Ios a os cincuenta, Coca-CoIa empe a utiIi ar mensajes pubIicitarios que reconocan
impIcitamente Ia e istencia de competidores: EI sabor preferido deI americano (1955), No e tra a
que Co e refresque mejor (1960). Sin embargo, en Ias reuniones con sus emboteIIadoras, Ios ejecutivos
de Coca-CoIa sIo habIaban deI crecimiento de su propia marca y nunca mencionaban a su competidor
ms acrrimo por su nombre. Durante Ia dcada de Ios sesenta, Co e se centraba principaImente en Ios
mercados e tranjeros, aparentemente basando su estrategia en Ia suposicin de que eI consumo de
bebidas carbonatadas en eI mercado interno se estaba acercando a una situacin de saturacin. Mientras
tanto, Pepsi Iibr una Iucha agresiva contra Co e en Estados Unidos y dobI su cuota deI mercado
nacionaI entre 1950 y 1970.
EI Reto Pepsi
En 1974, Pepsi Ian eI Reto Pepsi en DaIIas, Te as. Co e era Ia marca dominante en esa ciudad y
Pepsi ocupaba eI tercer puesto, a mucha distancia, detrs de Dr Pepper. En catas a ciegas organi adas
por Ia peque a emboteIIadora IocaI de Pepsi, Ia empresa intent demostrar que Ios consumidores en
reaIidad preferan Pepsi a Co e. Despus de que sus ventas se despegaran en DaIIas, Pepsi Ian Ia
campa a en todo eI pas.
Co e contraatac con bonificaciones, reducciones en Ios precios aI consumidor y una serie de
anuncios que cuestionaban Ia vaIide de Ias pruebas. Recurra sobre todo a descuentos en eI precio aI
consumidor en Ios mercados en que una emboteIIadora propiedad de Co e competa con una
emboteIIadora independiente de Pepsi. A pesar de estos esfuer os, eI Reto Pepsi consigui erosionar
Ia cuota de mercado de Co e. En 1979, Pepsi super por primera ve a Co e en ventas en tiendas de
aIimentacin, obteniendo una ventaja de 1,4 puntos de cuota de mercado. Signo de Ios nuevos tiempos,
eI presidente de Coca-CoIa, Brian Dyson, mencion inadvertidamente eI nombre Pepsi en un congreso
de emboteIIadoras en 1979.
Durante eI mismo perodo, Co e renegoci su contrato de emboteIIamiento en franquicia para
obtener una mayor fIe ibiIidad en Ios precios de su concentrado y sus jarabes. Sus emboteIIadoras
aprobaron un nuevo contrato en 1978, pero sIo despus de que Co e accediera a vincuIar Ios cambios
de precio aI IPC, ajustar eI precio para refIejar cuaIquier ahorro de costes asociado a cambios de
ingredientes y suministrar concentrado no eduIcorado a Ias emboteIIadoras que preferan comprar su
propio eduIcorante en eI mercado Iibre
34
. Este acuerdo aIine a Co e con Pepsi, que tradicionaImente
haba vendido concentrado no eduIcorado a sus emboteIIadoras. Inmediatamente despus de obtener Ia
aprobacin deI nuevo convenio, Co e anunci un incremento importante deI precio de su concentrado.
Pepsi sigui con una subida deI 15% de su propio concentrado.
9
La guerra se recrudece
En 1980, Roberto Goi ueta fue nombrado consejero deIegado de Coca-CoIa, y Don Keough se
convirti en su presidente. Ese a o, Co e pas deI a car aI jarabe de ma con aIto contenido en
fructosa, una aIternativa ms barata. Pepsi hi o eI mismo cambio tres a os despus. Co e tambin
intensific sus esfuer os de mar eting, aumentando ms deI dobIe su gasto en pubIicidad entre 1981 y
1984. En respuesta, Pepsi dobI su gasto en pubIicidad durante eI mismo perodo. Mientras tanto,
Goi ueta vendi Ia mayora de Ios negocios que no eran de refrescos carbonatados que haba heredado,
incIuyendo eI vino, eI caf, eI t y eI tratamiento de agua industriaI, pero se qued con Minute Maid.
Diet Co e, Ian ada en 1982, fue Ia primera e tensin de Ia marca Co e . Muchos directivos de
Coca-CoIa, considerando sagrada Ia marca Madre Co e , se haban opuesto a Ia decisin. Tambin se
haban opuesto a eIIa Ios abogados de Ia empresa, temiendo probIemas IegaIes reIacionados con Ia
propiedad inteIectuaI. Sin embargo, Diet Co e tuvo un ito arroIIador. EIogiado como eI Ian amiento
de ms ito de un producto de consumo de Ia dcada de Ios a os ochenta , se convirti en pocos a os
no sIo en eI refresco Iight ms popuIar en Estados Unidos, sino tambin en eI tercer refresco
carbonatado ms vendido deI pas.
En abriI de 1985, Co e anunci que haba cambiado Ia frmuIa de Coca-CoIa, por primera ve en
99 a os. E pIicando esta ruptura radicaI con Ia tradicin, Goi ueta habI de una fuerte devaIuacin deI
vaIor de Ia marca Coca-CoIa. EI producto y Ia marca, dijo, tenan un porcentaje cada ve menor de un
segmento en retroceso deI mercado
35
. EI da deI anuncio de Co e, Pepsi concedi eI da Iibre a sus
empIeados, afirmando que Ia nueva Co e copiaba eI sabor de Pepsi. La reformuIacin provoc Ias
protestas airadas de Ios cIientes ms fieIes de Co e, y Ias emboteIIadoras se unieron aI cIamor. Tres
meses ms tarde, Ia empresa reintrodujo Ia frmuIa originaI bajo eI nombre Coca-CoIa CIassic, mientras
utiIi aba Ia nueva frmuIa como marca insignia bajo eI nombre New Co e. Seis meses despus, Co e
anunci que a partir de ahora Coca-CoIa CIassic (Ia frmuIa originaI) sera su marca insignia.
En Ia dcada de Ios ochenta, proIiferaron Ias marcas de refrescos carbonatados. Co e introdujo once
productos nuevos, entre eIIos Caffeine-Free Co e (1983) y Cherry Co e (1985). Pepsi introdujo trece
productos, que incIuan Lemon-Lime SIice (1984) y Caffeine-Free Pepsi-CoIa (1987). EI n mero de tipos y
tama os de envase tambin aument espectacuIarmente, y Ia bataIIa por eI espacio en Ias estanteras de
Ios supermercados y otras tiendas se recrudeci. A finaIes de Ios a os ochenta, Co e y Pepsi ofrecan
cada una ms de die marcas y ms de diecisiete tipos de envase
36
. La Iucha por cuota de mercado se
intensific y Ios descuentos sobre eI precio de venta aI p bIico se convirtieron en Io habituaI. Los
consumidores IIegaron a acostumbrarse a estos descuentos y a considerarIos normaIes.
A Io Iargo de Ios ochenta, eI crecimiento de Co e y Pepsi fue restando sitio a Ios productores de
concentrado ms peque os. A medida que iban perdiendo espacio en Ias estanteras, Ias marcas
peque as fueron pasando de un propietario a otro. En un pIa o de cinco a os, Dr Pepper fue vendida
(toda o en parte) varias veces Canada Dry, dos veces Sun ist, una ve Shasta, una ve , y A& Brands,
una ve . PhiIip Morris adquiri Seven-Up en 1978, pagando una prima importante, acumuI enormes
prdidas durante Ios primeros a os ochenta y Iuego abandon eI negocio de refrescos carbonatados en
1985. En Ios a os noventa, a travs de una serie de adquisiciones estratgicas, Cadbury Schweppes
emergi como eI tercer productor de concentrado en importancia eI principaI (aunque a mucha
distancia) competidor de Ios dos gigantes de refrescos carbonatados. Compr Dr Pepper/ Seven-Up
Companies en 1995 y Iuego a adi a su cartera marcas muy conocidas, como Orangina (2001) y
Nantuc et Nectars (2002) (vase eI Apndice 1).
10
ConsoIidacin y escisin de emboteIIadoras
Las reIaciones entre Co e y sus emboteIIadoras franquiciadas haban sido tensas desde Ia
renegociacin deI contrato de 1978. Co e intentaba convencer a Ias emboteIIadoras para que se
invoIucraran en Ios programas de mar eting y promociones, moderni aran sus instaIaciones y equipos y
apoyaran Ios Ian amientos de productos nuevos
37
. Las guerras de Ia coIa haban debiIitado sobre todo a
Ias peque as emboteIIadoras independientes. Las presiones para gastar ms en pubIicidad, Ia
proIiferacin de productos y envases, as como Ia generaIi acin de Ios descuentos sobre Ios precios de
venta aI p bIico, haban aumentado Ias necesidades de capitaI a Ia ve que haban reducido Ios
mrgenes de beneficio. Muchas emboteIIadoras de propiedad famiIiar ya no disponan de Ios recursos
necesarios para seguir siendo competitivas.
En una cena ceIebrada en juIio de 1980 con Ias quince emboteIIadoras nacionaIes ms importantes de
Co e, Goi ueta anunci un pIan para refranquiciar Ias operaciones de emboteIIado. Co e se puso a
comprar Ias emboteIIadoras maI gestionadas, inyectaba una buena dosis de capitaI y Iuego Ias revenda
rpidamente a Ias emboteIIadoras que trabajaban mejor. Las refranquicias permitieron a Ias
emboteIIadoras de mayor tama o de Co e saIir de sus territorios geogrficos tradicionaImente
e cIusivos. Cuando dos de sus emboteIIadoras ms importantes se pusieron a Ia venta en 1985, Co e se
apresur a comprarIas por 2.400 miIIones de dIares, anticipndose a Ios postores e ternos. unto con
otras emboteIIadoras compradas recientemente, estas adquisiciones significaron que un tercio deI
voIumen de Co e se fabricaba en pIantas propiedad de Ia empresa. Mientras tanto, Co e empe a
sustituir su contrato de franquicia de 1978 con Io que se convertira en eI contrato marco para
emboteIIadoras de 1987.
Las adquisiciones de emboteIIadoras por Co e haban incrementado su deuda a Iargo pIa o hasta
apro imadamente 1.000 miIIones de dIares. En 1986, Ia empresa cre una fiIiaI emboteIIadora
independiente, Coca-CoIa Enterprises (CCE), vendiendo eI 51% de sus acciones aI p bIico y quedndose
con eI resto. La participacin minoritaria permiti a Co e separar sus estados financieros de Ios de CCE.
Como primera emboteIIadora ancIa de Co e, CCE consoIid Ios territorios peque os en regiones ms
grandes, renegoci contratos con Ios proveedores y minoristas, fusion sistemas redundantes de
distribucin y compras y redujo un 20% su pIantiIIa. CCE tambin invirti en Ia construccin de Ineas
de produccin aItamente automati adas con capacidad para 50 miIIones de cajas. Co e continu con Ia
adquisicin de emboteIIadoras franquiciadas independientes para venderIas a CCE
38
. Nos hemos
convertido en un banco de inversiones especiaIi ado en compras de emboteIIadoras, deca Don Keough.
SIo en 1997, Co e reuni ms de 7.000 miIIones de dIares en eI transcurso de estas transacciones
39
. En
2004, CCE era Ia emboteIIadora ms importante de Co e. Manejaba cerca deI 80% deI voIumen de
boteIIas y Iatas de Co e en Norteamrica y contabiIi aba unas ventas anuaIes de ms de 18.000 miIIones
de dIares. AIgunos anaIistas deI sector cuestionaban Ias prcticas contabIes de Co e respecto a CCE,
puesto que Co e conservaba una infIuencia sustanciaI a niveI de direccin en Ia supuestamente
independiente emboteIIadora ancIa
40
.
A finaIes de Ios a os ochenta, Pepsi adquiri MEI BottIing por 591 miIIones de dIares, Ias
operaciones emboteIIadoras de Grand MetropoIitan por 705 miIIones de dIares y Ias operaciones
emboteIIadoras de GeneraI Cinema por 1.800 miIIones de dIares. Despus de e pIotar Ias
emboteIIadoras durante una dcada, Pepsi cambi de rumbo y adopt eI modeIo de emboteIIadora ancIa
de Co e. En abriI de 1999, eI Pepsi BottIing Group (PBG) fue admitido a coti acin en boIsa, quedando
un 35% de Ias acciones en manos de Pepsi. En 2004, PBG produca eI 57% de Ias bebidas de PepsiCo en
Norteamrica y cerca deI 40% en todo eI mundo, mientras eI n mero totaI de emboteIIadoras de Pepsi
haba bajado desde ms de 400 a mediados de Ios a os ochenta a tan sIo 102
41
.
Con Ia consoIidacin de Ias emboteIIadoras, Ios productores de concentrado de menor tama o
dependan cada ve ms de Ias redes de emboteIIadoras de Pepsi y Co e para Ia distribucin de sus
11
productos. En respuesta, en 1998 Cadbury Schweppes compr y fusion dos emboteIIadoras
estadounidenses importantes para formar su propia emboteIIadora. En 2004, Co e tena eI sistema ms
consoIidado y sus die emboteIIadoras de mayor tama o producan eI 94,7% deI voIumen nacionaI. Las
die emboteIIadoras de mayor tama o de Pepsi y Cadbury Schweppes producan eI 87,2% y eI 72,9% deI
voIumen nacionaI de sus franquiciadores respectivos
42
.
Adaptndose a Ios nuevos tiempos
A partir de finaIes de Ios a os noventa, eI sector de refrescos se enfrentaba a nuevos retos que
sugeran un posibIe cambio a Iargo pIa o en eI mercado. Lo ms destacabIe era que Ia demanda para su
producto bsico pareca haber tocado techo. Aunque Ios estadounidenses seguan bebiendo ms
refrescos carbonatados que cuaIquier otra bebida, eI voIumen de ventas en Estados Unidos creci a un
ritmo deI 1% o menos durante eI perodo entre 1998 y 2004. EI voIumen totaI en Estados Unidos super
Ios 10.000 miIIones de cajas en 2001, pero sIo haba aumentado a 10.200 miIIones de cajas en 2004. (Una
caja era equivaIente a 24 envases de 23,5 centiIitros, o 5,64 Iitros.) EI contraste con Ias tasas de
crecimiento anuaI deI 3-7% durante Ios a os ochenta y primeros a os noventa fue muy marcado
43
. La
demanda gIobaI tambin se haba estancado. En 2003, eI voIumen mundiaI fue de 31.260 miIIones de
cajas, tan sIo un Iigero incremento respecto aI totaI en 1999 de 31.000 miIIones de cajas. Durante eI
mismo perodo, eI consumo anuaI mundiaI per cpita baj de 125 raciones de 23,5 centiIitros a 119
raciones
44
. En su respuesta a Ios cambios, Coca-CoIa tuvo ms probIemas que PepsiCo, en parte por sus
propias dificuItades internas y faIIos en Ia ejecucin, y en parte por su mayor dependencia de un modeIo
orientado a Ios refrescos carbonatados tradicionaIes. Sin embargo, cada una a su manera, Ias dos
empresas buscaron conservar o recuperar su crecimiento y rentabiIidad histricamente aItos en un
entorno aparentemente nuevo.
Para eIIo, sus acciones se centraron en atacar Ios probIemas reIacionados con eI rendimiento y Ia
ejecucin, ofrecer bebidas aIternativas a un consumidor cada ve ms consciente de su saIud, modificar
reIaciones estratgicas cIave y cuItivar mercados internacionaIes.
Una maIa racha
Cuando eI consejero deIegado de Co e, Roberto Goi ueta, faIIeci inesperadamente en 1997, Ia
empresa que I Iideraba estaba en Ia cima. Durante Ios diecisis a os que Goi ueta estuvo aI timn de
Ia empresa, eI precio de Ias acciones de Co e subi un 3.500% y su marca era considerada Ia ms vaIiosa
deI mundo
45
. Por su parte, Pepsi siempre estaba por detrs de su rivaI en Ia mayora de Ias medidas
cIave de su actividad, incIuyendo cuota de mercado y crecimiento de Ias ventas
46
. Sin embargo, a
mediados de Ia dcada siguiente, Co e pareca saIir de una crisis sIo para entrar en otra, mientras en
Pepsi todo iba viento en popa.
Bajo eI breve mandato de DougIas Ivester como consejero deIegado (19971999), Co e perdi una
quereIIa por discriminacin raciaI que Ie atrajo mucha pubIicidad negativa, sufri dificuItades
financieras provocadas por crisis de divisas en Asia y Rusia, y organi Ia mayor retirada de productos
de su historia despus de descubrirse una posibIe contaminacin en BIgica. En Io que se refiere aI
Itimo episodio, nunca hubo pruebas de que reaImente se hubiera producido una contaminacin, pero
eI impacto sobre sus reIaciones p bIicas fue desastroso
47
. Los probIemas continuaron bajo eI siguiente
consejero deIegado, DougIas Daft (1999-2004). Entre 2001 y 2004, se despidieron 7.000 empIeados,
reduciendo su pIantiIIa un 20% con un efecto negativo sobre su moraI y debiIitando seriamente sus fiIas
directivas, seg n muchos anaIistas
48
. Un nuevo incidente de contaminacin en India, en 2003, fren Ia
entrada de Co e (y Pepsi) en un mercado prometedor, y una crisis simiIar en 2004 obIig a Ia empresa a
12
abortar sus pIanes para Ian ar su marca de agua Dasani en Europa
49
. La empresa tambin tuvo que Iidiar
con varios probIemas IegaIes. En 2003, Co e accedi a pagar 21 miIIones de dIares a Burger King
despus de que se reveIara que haba ama ado una prueba de mar eting en Ia que participaba Ia cadena
de restaurantes. Ese mismo a o, eI Departamento de usticia de Estados Unidos y Ia Securities E change
Commission (SEC) iniciaron investigaciones ampIias de diversas prcticas contabIes de Co e,
centrndose en aIegaciones de saturacin deI canaI . Bajo esta prctica, Co e presionaba a Ias
emboteIIadoras para que compraran ms concentrado deI que necesitaban para cumpIir sus objetivos de
beneficios. En 2005, Co e IIeg a un acuerdo e trajudiciaI con Ia SEC para retirar Ias acusaciones
reIativas aI mercado japons, pero una demanda presentada por aIgunos accionistas, que aIegaba eI uso
de estas prcticas en Europa, Norteamrica y otras regiones, segua tramitndose en Ios tribunaIes
50
.
Co e tambin adoIeci de Ia ejecucin torpe (o no ejecucin) de varias iniciativas. En 2001 se retir de
una joint venture proyectada con Procter & GambIe. Ms o menos en Ia misma poca, tras dos a os
de negociaciones, decidi no comprar South Beach Beverage Co. (SoBe), que fue adquirida poco despus
por Pepsi. Asimismo, en eI a o 2000, Co e permiti que Pepsi comprara ua er Oats. Daft haba
aceptado comprar ua er por 15.750 miIIones de dIares, pero varios consejeros de Co e bIoquearon Ia
operacin, argumentando que eI precio era demasiado aIto
51
. En abriI de 2004, Co e nombr un nuevo
consejero deIegado, E. NeviIIe IsdeII
52
. Un veterano de Co e con 35 a os de antig edad, IsdeII se centr
ya desde eI inicio de su mandato en restituir a Ia empresa su antiguo prestigio como fabricante de cIase
mundiaI de refrescos. No estamos habIando de un cambio radicaI en Ia estrategia. Estamos habIando de
un cambio espectacuIar en Ia ejecucin , dijo en noviembre de 2004
53
. Sin embargo, tambin era
consciente de Ia necesidad de que Co e adoptara medidas correctoras con Ia m ima urgencia .
Durante su primer a o como consejero deIegado, se comprometi a gastar otros 400 miIIones de dIares
aI a o en mar eting e innovacin y a soIucionar eI dficit de personas y competencias de Co e
54
.
Mientras Co e segua empantanada en sus probIemas, Pepsi iba encadenando discretamente un ito
tras otro. En 2001, Steve Reinemund sucedi a Roger Enrico como consejero deIegado
55
. En Ineas
generaIes, ambos hombres apIicaban Ia misma estrategia senciIIa, que Reinemund defina con estas
paIabras: Crecer Ia base y a adir un poco ms
56
. Adems de Ian ar nuevos refrescos carbonatados,
como Sierra Mist (2000) y Mountain Dew Code Red (2001), Pepsi se e pandi hacia otras categoras de
bebidas un esfuer o que cuImin con Ia adquisicin por 14.000 miIIones de dIares de ua er Oats, eI
fabricante de Gatorade, en 2000
57
. En parte como resuItado de esta e pansin, eI voIumen de consumo de
Ias bebidas de Ia empresa en Norteamrica creci un 3% en 2004, frente a un voIumen casi invariado
para Co e
58
. AI mismo tiempo, como cuarta empresa de aIimentacin y bebidas deI mundo, Pepsi
tambin se beneficiaba de una cartera ms diversificada de productos.
Los resuItados financieros de Ias dos empresas no dieron Iugar a dudas. Entre 1996 y 2004, eI
crecimiento anuaI medio deI beneficio neto de Coca-CoIa fue un 4,2% una cada en picado respecto
aI crecimiento medio deI 18% entre 1990 y 1997. En cambio, eI beneficio neto de PepsiCo subi una
media anuaI deI 17,6% entre 1996 y 2004
59
. En 2003, Pepsi contabiIi una rentabiIidad de Ia inversin deI
29,3%, desde un 9,5% en 1996 por primera ve en dcadas, super a Co e en ese parmetro
60
. Entre 1997
y 2004, Ios accionistas de Pepsi disfrutaron de una rentabiIidad deI 46%, mientras Ios accionistas de
Co e sufrieron una rentabiIidad deI -26%
61
. (Las acciones de Co e, que IIegaron a coti arse a 89 dIares
en 1998, vaIan Ia mitad en 2005
62
.)
La b squeda de aIternativas
A principios de 2005, Pepsi anunci que dejara de basar Ia orientacin de su mar eting en su marca
cIsica de coIa. Ahora nuestra marca insignia es Diet Pepsi , dijo Dave Burwic , director de mar eting
para Pepsi-CoIa Norteamrica. Aunque eI presupuesto de mar eting para Ia Pepsi cIsica segua siendo
superior aI de Ia marca Iight , se producira un cambio de prioridades en atencin y recursos dentro de
13
Ia empresa
63
. Lo que era ms importante, Ia decisin era un indicador de un cambio de mayor
envergadura que afectaba a todo eI sector de bebidas. Despus de varios a os de crecimiento escaso o
nuIo de Ias ventas de refrescos carbonatados especiaImente Ias ventas de Ias bebidas gaseosas
a ucaradas cIsicas, Ias empresas estaban respondiendo con mucha fuer a a Ia creciente demanda de
bebidas aIternativas por parte de Ios consumidores.
Nuevas directrices federaIes en materia de nutricin, pubIicadas en 2005, identificaron Ios refrescos
carbonatados cIsicos como Ia mayor fuente de a cares causantes de obesidad en Ia dieta
norteamericana
64
. CoIegios en Nueva or , eI estado de CaIifornia y otras partes prohibieron Ia venta de
refrescos dentro de sus instaIaciones
65
. A finaIes de 2005, utiIi ando como modeIo demandas anteriores
contra Ias tabacaIeras, Ios abogados estaban preparando una demanda contra Ios fabricantes de refrescos
carbonatados por supuestos da os a Ia saIud de Ios ni os
66
. La American Beverage Association, un
grupo sectoriaI, reaccion a estas presiones anunciando normas para Iimitar Ias ventas de refrescos
carbonatados en aIgunos coIegios. (Otro cambio destacabIe era eI deI nombre de ABA en 2004, que hasta
entonces se IIamaba NationaI Soft Drin Association
67
.) Pero no era fciI hacer oIvidar a Ia gente Ia
asociacin generaIi ada entre refrescos carbonatados y obesidad y otras preocupaciones reIacionadas
con Ia saIud. Entre 2003 y 2004, seg n una encuesta de Morgan StanIey, Ia proporcin de
norteamericanos que afirmaban que Ia coIa engordaba demasiado aument deI 48% aI 59%
68
.
En este cIima, Ias bebidas Iight ofrecan una soIucin para revitaIi ar Ias ventas. En eI mercado
estadounidense, su participacin en eI voIumen totaI de refrescos carbonatados creci deI 24,6% en 1997
aI 29,1% en 2004, compensando eI descenso deI consumo de bebidas gaseosas cIsicas
69
. Aparecieron
productos nuevos o renombrados, como Coca-CoIa ero (2005) y Sierra Mist Free (2004), orientados
hacia Ios consumidores sobre todo Ios hombres jvenes que recha aban Ia etiqueta Iight . Con
productos como Pepsi One (2005) y Diet Co e with SpIenda (2005), Ios fabricantes de refrescos
carbonatados queran seguir ampIiando eI mercado de productos bajos en caIoras
70
.
Pero Ia b squeda de aIternativas se centr en Ias bebidas no carbonatadas una categora que incIua
umos y nctares de frutas, bebidas para deportistas, bebidas energticas y bebidas basadas en eI t, y
tambin en eI agua emboteIIada. En 2004, eI voIumen de refrescos carbonatados en Estados Unidos
creci un mero 1%, mientras eI voIumen de bebidas no carbonatadas subi un 7,6%, y eI de agua
emboteIIada en formatos peque os saIt hasta eI 18,8%. Ese a o, Ios refrescos carbonatados suponan eI
73,1% deI voIumen de bebidas no aIcohIicas en Estados Unidos (desde eI 80,8% en 2000) eI agua
emboteIIada representaba eI 13,2% (desde eI 6,6% en 2000) y Ias bebidas no carbonatadas representaban
eI 13,7% (desde eI 12,6% en 2000) deI resto
71
. En 2001, Ias bebidas no carbonatadas y eI agua emboteIIada
contribuan juntas ms deI 100% deI crecimiento totaI de voIumen de Co e y apro imadamente eI 75%
deI crecimiento de voIumen de Pepsi
72
.
Pepsi era ms agresiva que Co e a Ia hora de pasar a Ios no refrescos carbonatados. Los poIticos
esperan que nos pongamos a Ia defensiva cuando habIamos de saIud, pero no es as , dijo Reinemund,
consejero deIegado de Pepsi. Es una e ceIente oportunidad para crear nuevas marcas y productos
73
.
Su empresa Ian un programa Smart Spot que etiquetaba todos Ios productos (incIuyendo refrescos
Iight y bebidas no carbonatadas) que cumpIan determinados criterios bueno para ti en 2004, estos
productos crecieron eI dobIe de otros productos de aIimentacin y bebidas de Pepsi
74
. DecIarndose una
empresa gIobaI de Ia bebida , Pepsi desarroII una cartera de productos no carbonatados que
superaban eI producto rivaI de Co e en todas Ias categoras cIave: en trminos de voIumen vendido en
2004, Gatorade (80,4%) superaba a PowerAde (18,1%) en eI segmento de bebidas para deportistas,
vaIorado en 5.400 miIIones de dIares Lipton (35,2%) superaba a Nestea (23,9%) en eI segmento de
bebidas basadas en eI t, vaIorado en 3.200 miIIones de dIares, y Tropicana (26,8%) superaba a Minute
Maid (14,8%) en eI segmento de umos refrigerados, vaIorado en 3.800 miIIones de dIares. En eI
14
mercado gIobaI de bebidas no carbonatadas en Estados Unidos (e cIuyendo agua emboteIIada), Ia cuota
de mercado de Pepsi era deI 47,3%, frente aI 27,0% para Co e
75
.
Las oportunidades perdidas fueron una caracterstica com n de Ias operaciones de Co e con bebidas
no carbonatadas en Estados Unidos. En 2001, Co e adquiri Ia marca de bebida basada en eI caf PIanet
ava y Ia Inea de umos y ts Mad River dos a os despus, dej de comerciaIi ar ambas marcas
76
. KM ,
Ia entrada de Ia empresa en eI segmento de crecimiento rpido de bebidas energticas, vaIorado en 1.900
miIIones de dIares, tampoco fue bien. Co e esperaba tener mejor suerte con FuII ThrottIe, introducido
en 2005 para competir con eI Ider deI segmento Red BuII
77
. Los anaIistas tomaron nota deI foco
continuado de Co e en su fuente tradicionaI de fuer a. Independientemente de Io que piensen Ios
escpticos, s que Ios refrescos carbonatados pueden crecer , deca IsdeII, consejero deIegado de Co e
78
.
En 2005, Ios refrescos carbonatados todava constituan eI 80% deI voIumen mundiaI de bebidas de
Co e, mientras para Pepsi sIo Ie suponan dos tercios de su voIumen
79
.
Le saIieron mejor Ias cosas a Co e en Ia categora de agua emboteIIada, vaIorada en 11.400 miIIones
de dIares. Tanto Pepsi (con Aquafina, 1998) como Co e (con Dasani, 1999) haban introducido
productos basados en agua purificada que haban crecido rpidamente para convertirse en marcas
Ideres de bebidas (vase eI Ane o 7). Gracias a su fuer a en Ia distribucin, haban dejado muy atrs a
Ias marcas competidoras, muchas de Ias cuaIes comerciaIi aban agua mineraI. En 2004, Aquafina (13,6%)
Iideraba eI segmento en cuota de mercado, seguida a poca distancia de Dasani (12,1%)
80
. Adems, bajo
un acuerdo con Danone, Co e se haca cargo de Ia comerciaIi acin y distribucin en Estados Unidos de
Ias marcas de agua de Ia empresa, incIuyendo Dannon y Evian. En 2004, Co e/ Danone tenan una
participacin gIobaI en eI mercado deI 21,9%, detrs deI Ider deI mercado NestI aters (42,1%) y por
deIante de Pepsi (13,6%). Co e compr Ia participacin de Danone en 2005
81
.
EvoIucin de estructuras y estrategias
A principios deI sigIo I, tanto Co e como Pepsi trabajaban para mejorar Ia rentabiIidad deI
sistema , eI acuerdo mediante eI cuaI Ios productores de concentrado y sus emboteIIadoras generaban y
Iuego se repartan Ios beneficios gIobaIes derivados de Ias ventas de bebidas. La consoIidacin
de emboteIIadoras continuaba a buen ritmo y Ia reIacin entre Co e o Pepsi (por una parte) y
emboteIIadoras como CCE o PBG (por otra parte) se convirti en un eIemento cIave de Ias guerras de Ia
coIa. En Ios a os noventa, una guerra de precios en eI canaI de supermercados haba puesto de reIieve
una divergencia de intereses entre Ios dos bandos. Para competir contra Ias marcas bIancas, Ias
emboteIIadoras haban apIicado una estrategia de precios bajos. Durante toda Ia dcada, Ios precios de
venta aI p bIico de Ios refrescos carbonatados permanecieron estancados o incIuso bajaron, mientras eI
IPC fue subiendo, y, con I, Ios precios deI concentrado Co e, por ejempIo, subi eI precio de sus
concentrados un 7,6% en 2000. Las emboteIIadoras, ya cargadas con enormes deudas por Ias inversiones
en consoIidacin e infraestructuras, vean cmo se contraan sus mrgenes de beneficio. En 1999 y 2000,
cambiaron de rumbo CCE subi un 6-7% sus precios de venta aI p bIico en eI canaI de supermercados y
PBG hi o Io mismo poco despus. Los consumidores dejaron de comprar, eI voIumen de ventas baj y
Ios fabricantes de concentrado e perimentaron cadas de sus beneficios
82
.
En a os posteriores, Co e intent reconducir sus reIaciones con CCE y otras emboteIIadoras reIaciones
que un autor IIam disfuncionaIes en 2004
83
. En 2001, Ia empresa concIuy un acuerdo con CCE para
vincuIar ms estrechamente Ios precios de concentrado a Ios precios aI por mayor de Ios refrescos
carbonatados de CCE
84
. Comen ando en 2003, Ias dos empresas empe aron a negociar un acuerdo que se
apro imara a un sistema de precios de incidencia , un enfoque que Co e utiIi aba a menudo con sus
emboteIIadoras en eI e tranjero. Bajo ese sistema, Ios precios de concentrado variaban en funcin de Ios
precios cobrados en distintos canaIes y para distintos envases. Como norma generaI, Ias emboteIIadoras
aceptaban estos sistemas en Ios mercados defIacionistas (que es en Io que se haba convertido eI mercado
15
de refrescos carbonatados), pero Ios resistan en Ios mercados infIacionistas
85
. NeviIIe IsdeII, eI nuevo
consejero deIegado de Co e en 2004 y antiguo propietario de una emboteIIadora, recaIcaba Ia necesidad de
mejorar Ias reIaciones con Ias emboteIIadoras. Sin embargo, ese mismo a o apIa Ia iniciativa de precios
de CCE
86
. Tambin supervis una propuesta de subida de Ios precios de concentrado que hi o que Coca-
CoIa FEMSA, Ia mayor emboteIIadora me icana deI sistema Co e, amena ara con recortar sus gastos de
mar eting
87
.
Pepsi, observaban Ios anaIistas, e perimentaba menos probIemas que Co e para aIinear su estrategia
con Ia de sus emboteIIadoras. Creemos que Ia reIacin de PBG con PepsiCo es estrecha y ha sido un
factor fundamentaI en su ito , re aba eI informe de un anaIista en 2003. A Io Iargo de ese perodo, PBG
contabiIi aba reguIarmente crecimientos de Ios ingresos netos por caja que superaban en varios puntos
porcentuaIes eI crecimiento de CCE. Apoyada por Pepsi, PBG obtuvo resuItados e ceIentes en Ios
canaIes de mayor margen especiaImente eI canaI de tiendas de conveniencia y gasoIineras, en eI cuaI Ia
emboteIIadora estaba por deIante de CCE. Las emboteIIadoras ganaban mucho dinero con esos IocaIes
de consumo inmediato , donde Ia boteIIa de PET de 60 centiIitros, cada ve ms popuIar, obtena
mrgenes de hasta eI 35%, comparado con eI margen deI 5-7% que obtena en Ias Iatas
88
.
Todas Ias empresas de refrescos carbonatados se enfrentaban aI reto de Iograr un margen rentabIe en
Ios canaIes de consumo futuro, donde eI consumidor compraba para IIevar a casa. Los precios de venta
aI p bIico de Ios supermercados fueron subiendo, a un ritmo modesto pero constante, durante Ios a os
centraIes de Ia primera dcada de 2000
89
. Sin embargo, Ios minoristas, acostumbrados a utiIi ar Ias
ventas de refrescos carbonatados para potenciar eI trfico en sus tiendas, seguan oponindose a
Ias subidas de precios
90
. EI crecimiento rpido deI canaI de gran consumo, Iiderado por aI-Mart y
varios cIub stores , significaba una nueva amena a para Ia rentabiIidad de Co e, Pepsi y sus
emboteIIadoras. En 2004, aI-Mart era eI mayor minorista de aIimentacin de Estados Unidos para
PepsiCo representaba eI 14% de Ios ingresos netos totaIes (productos de aIimentacin y bebidas) de Ia
empresa
91
. Estos minoristas no sIo utiIi aban su tama o para presionar Ios precios a Ia baja tambin
e igan que Ias empresas de bebidas cambiaran prcticas comerciaIes ya muy arraigadas. Por ejempIo,
aI-Mart insista en negociar acuerdos de mar eting y asignacin de estanteras en toda Ia cadena
directamente con Ios productores de concentrado. Aunque Ias emboteIIadoras seguan encargndose de
Ias entregas a estas cuentas, Ias reIaciones entre Co e o Pepsi y sus emboteIIadoras sufrieron muchas
tensiones por cuIpa de este cambio de canaI
92
.
Para contrarrestar estas presiones, Ios fabricantes de refrescos carbonatados se centraban en atraer a
Ios consumidores a travs de campa as de mar eting e innovaciones. En 2005, Co e cre un nuevo
cargo que sera responsabIe de todas sus actividades de mar eting y desarroIIo de productos, que se
convirti en eI segundo de a bordo de facto de Ia empresa
93
. Tambin Ian una ambiciosa campa a
pubIicitaria basada en eI Iema EI Iado Co e de Ia vida
94
(vase eI Ane o 8). Las innovaciones en eI
envasado eran prioritarias. En 2001, Co e Ian su Fridge Pac (imitado posteriormente por Pepsi, que
introdujo un envase Fridge Mate), una reconfiguracin deI pac estndar de 12 Iatas que pareca mejorar
Ias ventas de refrescos carbonatados
95
. En 2004, Ia empresa introdujo una boteIIa de 1,5 Iitros en
mercados seIeccionados, pretendiendo sustituir a Ia versin de 2 Iitros y as subir eI precio por Iitro.
Aunque eI Ian amiento de productos y envases nuevos aportaba beneficios cIaros, tambin
incrementaba Ios costes de Ias emboteIIadoras, que tenan que producir y manejar un n mero cada ve
mayor de referencias (SKU)
96
(vase eI Ane o 9). Ese probIema era especiaImente acuciante en eI
segmento de bebidas no carbonatadas. La proIiferacin de productos en esta categora, muchos de eIIos
vendidos en voI menes reIativamente bajos, hi o que se generaIi ase eI uso de paIs partidos . AI
cargar ms de un tipo de producto en un paI (Ia base de madera utiIi ada para organi ar y transportar
mercancas), Ias emboteIIadoras incurran en costes mayores.
16
En generaI, Ias bebidas aIternativas compIicaban Ias prcticas tradicionaIes de produccin y
distribucin de Ios fabricantes de refrescos carbonatados. Su fabricacin era un proceso de IIenado en
fro. AIgunas bebidas no carbonatadas (como Lipton Bris ) tambin eran productos IIenados en fro y Ias
emboteIIadoras podan adaptar sus infraestructuras a dichos productos sin grandes probIemas. Pero
otros tipos de bebida (como Gatorade y Lipton Iced Tea) precisaban equipos nuevos y caros, as como
cambios importantes en Ios procesos. La mayora de Ias veces, Co e y Pepsi se encargaban directamente
de fabricar esas bebidas, que Iuego vendan a sus emboteIIadoras. A su ve , Ias emboteIIadoras
distribuan estos productos acabados con sus propios productos emboteIIados, apIicando un margen
comerciaI. En otros casos, especiaImente en eI agua emboteIIada, Co e y Pepsi sufragaban Ia mitad o
ms deI coste de construir pIantas emboteIIadoras que permitan Ia fiItracin y otros procesos
necesarios. Las emboteIIadoras Iuego compraban aditivos tipo concentrado aI fabricante de concentrado
(como eI paquete de mineraIes para Dasani) o pagaban a Co e o Pepsi royaIties por unidad (por
ejempIo, Aquafina). Adems, Co e y Pepsi distribuan aIgunas bebidas no carbonatadas (como
Gatorade) a travs de agentes y mayoristas, en ve de entregarIas directamente aI cIiente
97
.
Estas decisiones afectaban a Ia rentabiIidad en formas compIejas y en continua evoIucin. Con
muchas bebidas no carbonatadas, sobre todo Ias bebidas energticas y para deportistas, eI aIto precio de
venta aI p bIico y Ia preferencia de Ios consumidores por eI consumo inmediato significaban que Ios
mrgenes en reaIidad eran ms aItos que para Ios refrescos carbonatados. Sin embargo, eI voIumen de
estos productos, aunque creca con rapide , segua siendo muy reducido comparado con eI voIumen
de Ios refrescos carbonatados
98
. Con eI agua emboteIIada rega una dinmica distinta. Aqu, eI
voIumen de ventas suba vertiginosamente (eI agua emboteIIada, se aIaba un observador, era Ia bebida
a Ia que iban a parar Ias personas que haban dejado de consumir refrescos
99
), y Ias estructuras de
costes, produccin y distribucin eran muy simiIares a Ias deI sector de refrescos carbonatados
tradicionaI. A principios de Ia primera dcada deI sigIo I, Ias emboteIIadoras disfrutaban de unos
mrgenes eIevados en eI agua emboteIIada. Un informe de investigacin estimaba que una boteIIa de
Aquafina de Pepsi generaba un beneficio deI 22,4%, frente aI 19,0% de una boteIIa de Pepsi-CoIa
100
. Sin
embargo, a medida que eI consumo se despIa aba hacia Ios pac s de unidades m ItipIes, Ios precios
tambin cambiaron. En aIgunos Iugares, en cierto momento de 2002, una caja de 24 boteIIas de Dasani o
Aquafina se venda por 3,99 dIares, que era menos de Io que costaba emboteIIarIa
101
. En 2006, seg n una
estimacin, Ios productos de gran formato representaban eI 70% deI mercado de agua emboteIIada,
frente aI 30% una dcada antes. Los crecientes costes deI pIstico tambin incidan significativamente en
Ios mrgenes de esta categora
102
. Adems, comparado con eI mercado de refrescos carbonatados, eI
mercado de agua pareca caracteri arse por una baja fideIidad a Ia marca y una eIevada sensibiIidad aI
precio. Seg n una encuesta de 2002, mientras eI 37% de Ios encuestados afirmaron que eIegan un
refresco carbonatado porque es mi marca favorita , sIo eI 10% de Ios encuestados decan Io mismo
para e pIicar su eIeccin de una marca de agua emboteIIada
103
.
La internacionaIi acin de Ias guerras de Ia coIa
AI haber tocado techo Ia demanda de refrescos carbonatados en Estados Unidos, Co e y Pepsi
buscaban nuevas oportunidades de crecimiento en eI e tranjero. En 2004, Estados Unidos segua siendo
eI mercado ms importante, aportando apro imadamente un tercio deI voIumen mundiaI de refrescos
carbonatados. Le seguan en importancia M ico, BrasiI, AIemania, China y Reino Unido
104
. Pero Ias
mejoras deI acceso a Ios mercados en Asia y Europa orientaI estimuIaron una fase nueva e intensa de Ias
guerras de Ia coIa. En muchos mercados, Ios niveIes de consumo per cpita eran muy inferiores aI
consumo en Estados Unidos. Por ejempIo, mientras eI norteamericano medio beba 837 Iatas de 23,5
centiIitros de refrescos carbonatados en 2004, eI chino medio beba sIo 21. Entre Ias principaIes
regionaIes mundiaIes, Co e dominaba en Europa occidentaI y gran parte de Amrica Latina, mientras
Pepsi tena una presencia marcada en Oriente Medio y eI sudeste asitico
105
(vase eI Ane o 10). Aunque
17
eI potenciaI de crecimiento tanto de Ios mercados estabIecidos como de Ios emergentes resuItaba muy
atractivo, esos mercados tambin pIanteaban retos especiaIes.
Co e fIoreca en Ios mercados internacionaIes, y tambin dependa de eIIos mucho ms que Pepsi. a
desde eI finaI de Ia segunda guerra mundiaI, Ia empresa se haba consoIidado como mayor productor
internacionaI de refrescos. A Io Iargo de Ias dcadas siguientes, Co e fue ampIiando poco a poco sus
operaciones en eI e tranjero y eI nombre Coca-CoIa se convirti en sinnimo de Ia cuItura
norteamericana. A principios de Ios a os noventa, eI consejero deIegado de Co e, Roberto Goi ueta,
observaba: Antes, Coca-CoIa era una empresa estadounidense con un importante negocio
internacionaI. Ahora somos una empresa internacionaI con una fuerte presencia en Norteamrica
106
.
Unos 9 miIIones de estabIecimientos, situados en ms de 200 pases, vendan productos de Co e en
2004
107
. Apro imadamente eI 70% de Ias ventas de Co e y un 80% de sus beneficios procedan de fuera
de Estados Unidos sIo una tercera parte de Ias ventas de refrescos de Pepsi tenan Iugar en eI
e tranjero
108
. Co e disfrutaba de una participacin en eI mercado mundiaI deI 51,4%, comparado con un
21,8% para Pepsi y eI 6% para Cadbury Schweppes
109
.
Pepsi entr en Europa poco despus de Ia segunda guerra mundiaI. Ms tarde, aprovechando Ia
e cIusin de Co e de Ios pases rabes y Ia Unin Sovitica, entr en Oriente Medio y eI bIoque
sovitico. Durante Ios a os setenta y ochenta, sin embargo, Pepsi dedicaba reIativamente poca atencin
a sus operaciones en eI e tranjero. A principios de Ios a os noventa, Ia empresa voIvi a atacar a Co e
en Ios mercados internacionaIes prioritarios de sta, aunque con reIativamente poco ito, puesto que
Co e contraatacaba con fuer a. En una escaramu a que tuvo mucho eco en Ios medios de comunicacin,
Ia emboteIIadora tradicionaI de Pepsi en ene ueIa se pas a Co e en 1996, reduciendo temporaImente
Ia participacin de Pepsi en eI mercado vene oIano de Ia coIa deI 80% a casi nada
110
. Sin embargo, aI
entrar en eI nuevo miIenio, Pepsi haba abandonado esta confrontacin directa con Co e. En su Iugar, se
centr en Ios mercados emergentes todava poco e pIotados
111
. En 2004, su divisin internacionaI (que
tambin IIevaba Ios productos de aIimentacin) creci ms que cuaIquier otra divisin, y eI beneficio de
e pIotacin de esa divisin subi un 25%. Su voIumen internacionaI de bebidas subi un 12% durante eI
a o, impuIsado por Ios buenos resuItados conseguidos en sus divisiones de Asia-Pacfico ( 15%) y
Europa, Oriente Medio y frica ( 14%). Tanto para Ios refrescos carbonatados como para Ias bebidas no
carbonatadas, Ia empresa obtuvo cifras de crecimiento de dos dgitos en eI e tranjero, y tambin obtuvo
crecimientos de dos dgitos de sus ventas en trminos de voIumen en China, India y Rusia
112
.
Ambos gigantes de Ias bebidas toparon con obstcuIos en sus operaciones internacionaIes,
incIuyendo reguIaciones antimonopoIio, controIes de precios, restricciones sobre Ia pubIicidad, controIes
cambiarios, faIta de infraestructuras, diferencias cuIturaIes, inestabiIidad poItica y competencia IocaI.
Cuando Co e adquiri Ia mayor parte deI negocio internacionaI de refrescos carbonatados de Cadbury
Schweppes en 1999, Ios reguIadores en Europa, M ico y AustraIia prohibieron Ia transaccin en sus
mercados respectivos
113
. En AIemania, una Iey de 2003 (que Iuego se retir) sobre eI retorno de envases,
hi o que muchos minoristas dejaran de IIevar productos de Co e y Pepsi para Co e, Ia Iey provoc una
cada deI 11% interanuaI de sus ventas
114
. En CoIombia, Ios rebeIdes mar istas mataron a un ejecutivo
IocaI de Co e en un atentado en 2003, mientras Ios activistas sindicaIes acusaron a Ia empresa de
coIaborar con escuadrones de Ia muerte de uItraderecha
115
. En muchos pases Iatinoamericanos,
empresas nuevas de bajo coste, como KoIa-ReaI en Per , erosionaban Ia cuota de mercado o niveI de
precios de Ias empresas de mayor tama o. En 2003, por ejempIo, estas marcas B afirmaron controIar eI
30% deI mercado de refrescos carbonatados en BrasiI, comparado con eI 3% a principios de Ios a os
noventa
116
.
Las guerras Iibradas en mercados fuera de Estados Unidos permitieron a Co e y Pepsi no sIo
incrementar sus ingresos, sino tambin ampIiar su base de innovacin. Por ejempIo, para no verse
Iimitadas por redes de distribucin inmaduras, crearon novedosos sistemas propios, como Ia red de
18
mquinas e pendedoras en apn, un canaI de aIto margen que, en cierto momento, representaba ms
de Ia mitad de Ias ventas de Ia empresa en dicho pas
117
. apn tambin demostr ser un Iaboratorio
impresionante para probar productos nuevos. Ts, cafs, umos y agua con distintos sabores componan
Ia mayor parte de Ios ms de 200 productos de Co e en ese pas, y eI producto ms vendido de Co e no
era eI refresco carbonatado, sino eI caf en Iata. Si quieres un negocio totaI de bebidas, tenemos uno en
apn , deca IsdeII, consejero deIegado de Co e
118
. Durante eI mismo perodo, Co e introdujo
veinte productos nuevos con un nfasis en Ia saIud o ingredientes bajos en caIoras en eI mercado
me icano. Tambin abundaron nuevos enfoques deI envasado
119
. En China e India, eI uso de boteIIas de
vidrio retornabIes de tama o peque o permiti a Co e IIegar a consumidores ruraIes de bajo poder
adquisitivo con un punto de precio muy bajo, a Ia ve que aumentaba sus ingresos por Iitro
120
.
EI finaI de una era
En Ios primeros a os deI sigIo I, eI crecimiento de Ias ventas de refrescos, tanto de Co e como de
Pepsi, no cumpIan ni Ios niveIes anteriores ni Ias e pectativas de Ios inversores. Estaba cambiando Ia
naturaIe a bsica de Ias guerras de Ia coIa Emerga una nueva forma de rivaIidad que comportaba
cadas de Ia rentabiIidad y estancamiento deI crecimiento, ambos inconcebibIes bajo Ia antigua forma de
rivaIidad O representaban estos cambios simpIemente otro paso ms en Ia evoIucin de dos de Ias
empresas de mayor ito deI mundo En 2000, un directivo de Co e observaba: Las guerras de Ia coIa
ahora se Iibrarn en muchos campos de bataIIa distintos
121
. Lo que no estaba cIaro en 2006 era si
reaImente se trataba de guerras sobre Ia coIa soIamente y si aIguien saba a ciencia cierta dnde
estaban esos campos de bataIIa.

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Ane o 2 Participacin en eI mercado estadounidense de refrescos por voIumen de cajas (en
porcentaje)
1966 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2004E
Coca-CoIa Company
Co e CIassic ! ! ! ! 5,2 20,1 20,8 20,4 17,9
Coca-CoIa 27,7 28,4 26,2 25,3 16,5 0,6 0,1 - -
Diet Co e ! ! ! ! 6,8 9,3 8,8 8,7 9,7
Sprite y Diet Sprite 1,5 1,8 2,6 3 4,7 4,5 5,7 7,2 6,3
Caffeine Free Co e, Diet Co e, Tab ! ! ! ! 1,8 2,9 2,6 2,2 2,0
Fanta
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! ! ! ! 0,9 0,7 0,7 0,2 1,3
Barqs y Diet Barqs ! ! ! ! ! ! 0,2 1,2 1,2
Marcas Minute Maid ! ! ! ! ! 0,7 0,7 1,5 0,4
Tab 1,4 1,3 2,6 3,3 1,1 0,2 0,1 ! !
Otros 2,8 3,2 3,9 4,3 2,5 2,1 2,6 2,6 4,3
TotaI 33,4 34,7 35,3 35,9 39,5 41,1 42,3 44,1 43,1

PepsiCo, Inc,
Pepsi-CoIa 16,1 17,0 17,4 20,4 19,3 17,6 15,0 13,6 11,5
Mountain Dew 1,4 0,9 1,3 3,3 3,1 3,9 5,7 7,2 6,3
Diet Pepsi 1,9 1,1 1,7 3,0 3,9 6,3 5,8 5,3 6,1
Sierra Mist ! ! ! ! ! ! ! 0,1 1,4
Diet Mountain Dew ! ! ! ! ! 0,5 0,7 0,9 1,3
Caffeine Free Pepsi y Diet Pepsi ! ! ! ! 2,5 2,3 2,0 1,7 1,4
Mug Root Beer ! ! ! ! ! 0,3 0,3 0,8 0,7
iId Cherry Pepsi (normaI y Iight ) ! ! ! ! ! ! 0,2 0,5 0,6
Mountain Dew Code Red ! ! ! ! ! ! ! ! 0,4
SIice y Diet SIice ! ! ! ! 0,7 1,0 1,0 0,5 0,3
Otros 1,0 0,8 0,7 1,1 0,8 0,5 0,2 0,8 1,7
TotaI 20,4 19,8 21,1 27,8 30,3 32,4 30,9 31,4 31,7

Cadbury Schweppes
b

Dr Pepper (todas Ias marcas) ! ! ! ! ! ! 6,8 7,5 7,2
7UP (todas Ias marcas) ! ! ! ! ! ! 3,3 2,8 1,8
Marcas A& ! ! ! ! ! ! 1,7 1,5 1,4
Marcas RoyaI Crown ! ! ! ! ! ! ! ! 1,1
Sun ist ! ! ! ! 1,2 0,7 0,7 0,8 1,0
Canada Dry ! ! ! ! 1,5 1,2 1,0 0,9 0,8
Schweppes ! ! ! ! 0,5 0,6 0,5 0,4 0,4
Otros ! ! ! ! 1,5 0,7 1,1 0,8 0,8
TotaI 4,7 3,2 15,1 14,7 14,5

Dr Pepper/Seven-Up Cos.
c

Marcas Dr Pepper 2,6 3,8 5,5 6,0 4,5 5,2 ! ! !
Marcas 7UP 6,9 7,2 7,6 6,3 5,8 3,9 ! ! !
Otros ! ! ! ! ! 0,5 ! ! !
TotaI 9,6 ! ! !

Cott Corporation ! ! ! ! ! ! 2,7 3,3 5,5
RoyaI Crown Cos. 6,9 6,0 5,4 4,7 3,1 2,6 2,0 1,1 !
Otras empresas 29,8 28,5 25,1 19,3 12,1 11,1 7,0 5,4 5,2

TotaI (miIIones de cajas) 2.927 3.670 4.155 5.180 6.385 7.780 8.970 9.950 10.240
Fuente: RecopiIado de Beverage Digest Fact Boo 2001 The Ma weII Consumer Report , 3 de febrero de 1994 Ia Beverage
Mar eting Corporation, citado en Beverage orId , mar o de 1996 y mar o de 1999, y Beverage Digest Fact Boo
2005 .
a
Para eI perodo anterior a 1985, Ias ventas de Fanta se incIuyen bajo Otros .
b
Cadbury Schweppes adquiri Ias marcas de A& en 1993, Ias marcas de Dr Pepper/ Seven-Up Cos. (DPSU) en 1995, y RoyaI
Crown en octubre de 2000.
c
Dr Pepper/ Seven-Up Companies (DPSU) se constituy en 1988. Antes de 1988, Ias participaciones de Ias marcas de Dr Pepper
y 7UP se refieren a Ias participaciones de Ias empresas independientes respectivas, Ia Dr Pepper Company y Ia Seven-Up
Company. DPSU fue adquirida por Cadbury Schweppes en 1995.

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f
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P
B
G

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n

1
9
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8
.

A

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1
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,

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a
d
o

d
e

P
e
p
s
i
C
o
.

22
Ane o 4 Costes comparativos de un productor de concentrado y una emboteIIadora tpicos en
Estados Unidos, 2004
Productor de concentrado EmboteIIadora
DIares
por caja
a

Porcentaje
de ventas
DIares
por caja
Porcentaje
de ventas
entas netas 0,97 100 4,70 100
Coste de ventas 0,16 17 2,82 60
Beneficio bruto 0,81 83 1,88 40
enta y entrega 0,02 2 1,18 25
PubIicidad y mar eting 0,42 43 0,09 2
GeneraIes y administracin 0,08 8 0,19 4
Beneficio antes de impuestos 0,29 30 0,42 9
Fuente: AnaIistas deI sector y estimaciones deI autor. Los datos porcentuaIes de Ias cuentas de resuItados han sido adaptados
de Andrew Conway, GIobaI Soft Drin BottIing Review and OutIoo : ConsoIidating the ay to a Strong BottIing
Networ , Morgan StanIey Dean itter, 4 de agosto de 1997, pg. 2, y supIementados con datos de 2004 procedentes
de Corey orsch, de Credit Suisse First Boston.
a
Una caja equivaIe a 5,64 Iitros.

Ane o 5 Datos de precios en dIares y voIumen deI sector de refrescos carbonatados
estadounidense, 19982004
1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004
Precio de venta aI p bIico por caja
a
8,78 8,99 8,87 8,63 8,70 8,55 9,08 9,38 9,68
Cambio de precio de venta aI p bIico
b
! 1,20% -0,70% -1,40% 0,40% -0,90% 3,10% 1,60% 1,60%
Cambio totaI 19882004: 0,6%

Precio de concentrado por caja 0,79 0,86 0,97 1,00 1,07 1,14 1,29 1,35 1,45
c
Cambio de precio de concentrado ! 4,30% 6,20% 1,50% 3,40% 3,20% 6,40% 2,30% 3,60%

oIumen (en miIes de miIIones de cajas) 4,9 5,2 5,3 5,8 6,2 6,6 6,6 6,7 6,8
Cambio de voIumen ! 3,00% 1,00% 4,60% 3,40% 3,20% 0,00% 0,80% 0,70%

Consumo (gaIones per cpita) 40,3 46,9 47,2 50 52 54 53 52,5 52,3
Cambio de consumo ! 7,90% 0,30% 2,90% 2,00% 1,90% -0,90% -0,50% -0,20%

ndice de precios aI consumo
d
100 110 119 125 133 138 146 152 160
Cambio de IPC 5,10% 3,60% 2,80% 2,90% 1,90% 2,80% 2,00% 2,60%
Fuente: RecopiIado de Beverage Digest Fact Boo 2001 y Beverage Digest Fact Boo 2005 y utiIi ando Ia herramienta
InfIation CaIcuIator , sitio web deI Bureau of Labor Statistics, http:/ / data.bIs.gov/ cgi-bin/ cpicaIc.pI, fecha de
acceso, noviembre de 2005.
a
Caja se refiere a una caja de 8,46 Iitros.
b
Todas Ias cifras reIativas aI cambio se caIcuIan con Ia tasa de crecimiento anuaI compuesta (CAGR).
c
EI precio de concentrado para 2004 se basa en una media ponderada de Ios precios de concentrado para Ias die marcas ms
vendidas de refrescos carbonatados. Los datos de precios de concentrado para Ios a os anteriores aparecen en forma agregada
en Beverage Digest Fact Boo 2003 , pg. 64.
d
Los datos deI I PC utiIi an 1988 como a o ndice (1988 100).
23
Ane o 6 Refrescos en Estados Unidos: rentabiIidad de Ias emboteIIadoras por canaI, 2005
Super-
mercados
Conveniencia
y gasoIineras
Super-
centros
a
Gran
consumo
a
CIub
consumo
a

Drug-
stores
Fuentes de
soda y e -
pendedoras TotaI
Participacin en eI voIumen deI sector
b

31% 15% 9% 4% 4% 3% 34% 100%

ndice de rentabiIidad de Ias emboteIIadoras
c

Precio neto 1,00 1,54 0,95 1,08 1,07 1,19 1,48 n.d.
Beneficio variabIe 1,00 1,86 0,90 1,17 0,81 1,31 1,80 n.d.
Fuente: RecopiIado a partir de estimaciones faciIitadas por fuentes deI sector de bebidas, abriI de 2006.
a
Los supercentros incIuyen Ias tiendas Supercenter de aI-Mart y estabIecimientos simiIares. Gran consumo incIuye Ias
tiendas estndar de aI-Mart, tiendas Target y simiIares. Los CIub consumo incIuyen Sams CIub, Costco y minoristas
simiIares con cuota de socio.
b
Las cifras aqu y abajo se refieren aI sector gIobaI de refrescos, que incIuye eI voIumen de refrescos carbonatados y bebidas no
carbonatadas.
c
UtiIi ando Ia informacin de supermercados como vaIores basaIes, estas cifras indican Ia variabiIidad por canaI tanto de Ios
precios por voIumen como deI beneficio por voIumen. Las cifras deI beneficio variabIe tienen en cuenta eI coste de
Ias mercancas vendidas y Ios costes de entrega.
Ane o 7 Megamarcas de refrescos no aIcohIicos, 2004 y 2000
Marca/propietario Categora
Cajas
2005
(mi Ies)
Cuota
2004
Cajas
2000
(mi Ies)
Cuota
2000
Cambio de
voIumen
anuaI
b

2000-2004
Cambio
de cuota
anuaI
b

2000-2004
Co e (Co e) Carb. 3.272,3 23,40% 3.192,6 25,90% 0,60% -2,50%
Pepsi (Pepsi) Carb. 2.098,4 15,00% 2.159,9 17,50% -0,70% -3,80%
Mountain Dew (Pepsi) Carb. 871,1 6,20% 809,8 6,60% 1,80% -1,50%
Dr Pepper (Cadbury) Carb. 738,3 5,30% 747,5 6,10% -0,30% -3,50%
Sprite (Co e) Carb. 683,2 4,90% 713,0 5,80% -1,10% -4,10%
Gatorade (Pepsi) No carb. 546,0 3,90% 325,0 2,60% 13,90% 10,70%
Aquafina (Pepsi) Agua 251,0 1,80% 100,7 0,80% 25,70% 22,50%
Dasani (Co e) Agua 223,0 1,60% 65,1 0,50% 36,00% 33,80%
PoIand Spring (NestI aters) Agua 217,0 1,50% 91,8 0,70% 24,00% 21,00%
7UP (Cadbury) Carb. 186,7 1,30% 276,1 2,20% -9,30% -12,30%
Minute Maid (Co e) Carb./ No carb. 176,4 1,30% 145,0 1,20% 5,00% 2,00%
Sierra Mist (Pepsi) Carb. 166,9 1,20% ! ! ! !
Lipton (Pepsi/UniIever) No carb. 164,0 1,20% 155,2 1,30% 1,40% -2,00%
CristaI Geyser (CG Ro anne) Agua 135,5 1,00% 50,2 0,40% 28,20% 25,70%
Arrowhead (NestI aters) Agua 127,0 0,90% 46,6 0,40% 28,50% 18,90%
PowerAde (Co e) No carb. 122,7 0,90% 62,6 0,50% 18,30% 15,90%
NestI Pure Life (NestI aters) Agua 113,2 0,80% ! ! ! !
Barqs (Co e) Carb. 112,5 0,80% 121,2 1,00% -1,80% -5,40%
Sun ist (Cadbury) Carb. 105,2 0,80% 80,3 0,70% 7,00% 3,40%
Fuente: RecopiIado a partir de Beverage Digest Fact Boo 2005 Beverage Digest Fact Boo 2001 , y estimaciones deI autor.
a
Beverage Digest Fact Boo define una megamarca como una marca con un voIumen totaI superior a 100 miIIones de
cajas de 5,64 Iitros . Una megamarca incIuye todas Ias variedades (Co e CIassic, Diet Co e, Cherry Co e, etc.) de una marca
determinada ( Co e ). SIo se incIuyen aqu Ios productos de formato peque o.
b
Todos Ios cambios se caIcuIan con Ia tasa de crecimiento anuaI compuesta (CAGR).
24
Ane o 8 Gasto en pubIicidad para marcas de refrescos seIeccionadas (en miIes de dIares)
Participacin en eI mercado
a
Gasto en pubIicidad
b
2004 2003 2004 2003
Por punto
de cuota
en 2004
Coca-CoIa 23,40% 24,30% 246.243 167.675 10.523
Pepsi-CoIa 15,00% 15,50% 211.654 236.396 14.110
Mountain Dew 6,20% 6,40% 57.803 60.555 9.323
Dr Pepper 5,30% 5,30% 104.762 96.387 19.766
Sprite 4,90% 5,30% 45.035 31.835 9.191
Gatorade 3,90% 3,50% 141.622 130.993 36.313
Aquafina 1,80% 1,70% 22.037 24.647 12.243
Dasani 1,60% 1,50% 17.633 18.833 11.021
7UP 1,30% 1,50% 34.608 25.071 26.206
Minute Maid 1,30% 1,50% 35.797 21.097 27.228
Sierra Mist 1,20% 1,20% 60.327 64.129 50.273
PowerAde 0,90% 0,80% 11.008 10.100 12.231
Fuente: RecopiIado de SpeciaI Report: 100 Leading NationaI Advertisers , Advertising Age, 27 de junio de 2005, y
estimaciones deI autor.
a
Participacin en eI mercado totaI de bebidas no aIcohIicas de formato peque o (cerca de 14.000 miIIones de cajas en 2004).
b
Gasto medido en 17 canaIes nacionaIes de medios utiIi ando datos recopiIados por TNS Media InteIIigence.
Ane o 9 aIoracin deI rendimiento de Ias marcas por Ios minoristas, 2004
Seis mejores marcas
a

P&G Kraft GenI MiIIs Pepsi-CoIa Coca-CoIa UniIever
Marcas ms importantes para Ios minoristas 57,10% 47,30% 19,80% 15,80% 13,70% 11,80%
Kraft P&G GenI MiIIs NestI Con-Agra Pepsi-CoIa
Mejor combinacin de crecimiento/rentabiIidad 33,30% 27,60% 26,30% 13,60% 12,50% 11,20%
Kraft P&G GenI MiIIs Pepsi-CoIa NestI Frito-Lay
Mejor equipo de ventas/atencin aI cIiente 32,70% 31,50% 26,40% 14,10% 13,90% 8,40%
P&G Kraft GenI MiIIs Pepsi-CoIa Coca-CoIa UniIever
Programas de mar eting ms innovadores 30,70% 29,60% 28,90% 14,70% 13,40% 12,70%
P&G Kraft GenI MiIIs NestI Pepsi-CoIa Coca-CoIa
Informacin ms tiI para eI cIiente 50,30% 27,20% 23,10% 13,10% 9,40% 9,10%
P&G Kraft GenI MiIIs NestI CampbeIIs UniIever
Mejor gestin de Ia cadena de suministro 55,00% 36,90% 25,90% 15,90% 10,20% 8,80%
Fuente: CannondaIe Associates, PoweRan ing Survey , 2004.
a Cada marca se midi por eI porcentaje de encuestados que cIasificaron Ia marca en eI primer, segundo o tercer puesto para
cada categora.
25
Ane o 10 Sector de refrescos carbonatados: tasas de consumo y cuotas de mercado seIeccionadas
para eI mercado internacionaI, 2003 y 1999

Consumo
(raci ones de 23,5 cI
per cpita)
Creci miento
anuaI
a
Cuota en 2003 Cuota en 1999
PobIacin
(mi Ies) 2003 1999 1999-2003 Co e Pepsi Cadbury Co e Pepsi Cadbury
Europa (23.4%)
AIemania 82.476 340 344 -0,30% 51 5 1 56 8 1
Reino Unido 59.251 420 370 3,20% 47 11 0 43 12 0
Espa a 41.060 425 386 2,40% 65 15 5 60 16 5
ItaIia 57.423 216 212 0,50% 44 6 1,5 45 8 1
Francia 60.144 180 158 3,30% 60 6 18,6 60 8 5
Rusia 143.246 70 52 7,70% 21 18 0 26 12 0
PoIonia 38.587 167 155 1,90% 19 15 1 28 17 1
Pases Bajos 16.149 335 356 -1,50% 80 14 0 45 15 1
ungra 9.877 279 273 0,50% 49 25 4 57 29 5
Rumania 22.334 145 104 8,70% 46 8 0 44 9 0
Rep bIica Checa 10.236 410 215 17,50% 13 7 1 36 13 2

Amrica Latina (24,3%)
M ico 103.457 610 590 0,90% 73 20 5,1 70 19 3
BrasiI 178.470 312 276 3,10% 46 7 0 51 7 0
Argentina 38.428 400 374 1,70% 50 19 0 59 24 0
CoIombia 44.222 159 181 -3,20% 51 11 0 60 8 0
ene ueIa 25.699 205 290 -8,30% 49 21 0 70 30 0
ChiIe 15.805 402 392 0,60% 73 5 0 81 4 0
Per 27.167 166 108 11,40% 39 9 0 50 16 0

Asia-Pacfico (13,6%)
China 1.304.196 21 22 -1,20% 51 24 0 34 16 0
FiIipinas 79.999 187 205 -2,30% 80 16 0 70 18 0
apn 127.654 80 92 -3,40% 64 11 0 55 11 0
AustraIia 19.731 490 502 -0,60% 56 10 18,5 57 10 16
TaiIandia 62.833 95 114 -4,50% 56 43 0 52 45 0
India 1.065.462 8 6 7,50% 45 43 0 56 44 0
Corea deI Sur 47.700 118 108 2,20% 47 17 0 54 13 0
Indonesia 219.883 14 9 11,70% 75 5 0 94 6 0
Pa istn 153.578 24 14 14,40% 26 73 0 25 71 3
ietnam 81.377 20 15 9,30% 39 34 0 63 36 0

frica/Oriente Medio (7,8%)
Sudfrica 45.026 218 207 1,30% 94 0 0 97 0 0
Arabia Saudita 24.217 270 229 4,20% 15 82 0 24 76 0
Egipto 71.931 61 50 5,10% 48 42 0 60 40 0
IsraeI 6.433 452 400 3,10% 55 11 0 70 14 0
Marruecos 30.566 56 63 -2,90% 87 3 8 96 4 0

Norteamrica
Estados Unidos 290.809 837 874 -1,10% 44 31 14 44 31 15
Canad 31.510 463 489 -1,40% 38 37 9 39 35 9

TotaI mundo 6.305.252 119 125 -1,20% 51 22 6 53 21 6
Fuente: RecopiIado de Beverage Digest Fact Boo 2005 y Beverage Digest Fact Boo 2001 .
a
EI cambio se caIcuI con Ia tasa de crecimiento anuaI compuesta (CAGR).
b
Participacin en eI mercado mundiaI en trminos de voIumen.
26
Apndice 1 Cadbury Schweppes: Operaciones y resuItados financieros

A finaIes de Ios a os noventa, Cadbury Schweppes se haba consoIidado como Ia tercera empresa
en importancia, aunque a mucha distancia de Ias dos primeras, en eI sector estadounidense de refrescos.
Sus productos representaban eI 14,5% de Ios refrescos carbonatados y eI 9,3% de Ias bebidas no
carbonatadas vendidas en 2004. Sus marcas incIuan Dr Pepper, 7UP, RC CoIa, Schweppes, Canada
Dry, A& , Squirt, Sundrop, eIchs, Country Time, CIamato, awaiian Punch, SnappIe, Mistic y
Stewarts.
La empresa britnica fue eI resuItado de Ia fusin en 1969 deI negocio de aguas mineraIes de acob
Schweppes (fundada en 1783) y eI negocio de cacao y chocoIate de ohn Cadbury (fundado en 1842).
A mediados de Ios a os ochenta, eI grupo decidi centrarse en sus negocios internacionaIes de
confitera y refrescos. En 1989, Ia sede de su divisin de bebidas fue trasIadada de Londres,
IngIaterra, a Stamford, Connecticut. A Io Iargo de Ios a os ochenta y principios de Ios noventa, fue
ampIiando su cartera de marcas de refrescos y confitera a travs de Ia adquisicin de una serie de
marcas cIave, sobre todo Motts (1982), Canada Dry (1986), Trebor (1989) y Bassetts (1989). La
adquisicin de Dr Pepper/ Seven-Up Companies en 1995 Ie permiti aumentar su participacin en eI
mercado estadounidense de bebidas carbonatadas deI 4,6% en 1994 aI 15,1% en 1995. Despus de su
adquisicin en 2001 de Ias marcas Mistic y SnappIe de Triarc, su participacin en eI mercado de
bebidas no carbonatadas subi ms deI dobIe, desde eI 6,0% en 1999. Otras adquisiciones fueron Ias
marcas Orangina y oo- oo (compradas a Pernod Ricard en 2001), Squirt (una marca muy popuIar
en M ico, comprada en 2002) y Nantuc et Nectars (comprada en 2002 e integrada en Ia marca
SnappIe). En 1999, Cadbury Schweppes vendi sus marcas de refrescos en cerca de 160 pases,
concentrando sus actividades en bebidas en Norteamrica, Europa y AustraIia.
En 2004, Cadbury Schweppes funcionaba principaImente como otorgante de Iicencias, vendiendo
concentrado y jarabe a empresas emboteIIadoras y enIatadoras independientes (aIgunas de eIIas
afiIiadas a competidores). Tambin faciIitaba apoyo de mar eting y supervisin tcnica a estas
empresas. En Estados Unidos, Cadbury Schweppes tena una participacin deI 40% en Dr
Pepper/ Seven Up BottIing Group (DPSUBG), que representaba eI 28,7% de su voIumen de bebidas
carbonatadas. Con sus productos no carbonatados y en determinados mercados (sobre todo M ico),
fabricaba y distribua sus bebidas directamente o a travs de emboteIIadoras independientes.
TabIa 1 Datos financieros de Cadbury Schweppes (en miIIones de dIares)
2004 2003 2002 2001 2000
Amricas, bebidas
entas 3.854 3.239 3.190 2.770 1.950
Beneficio de e pIotacin/ventas 25,20% 29,30% 29,50% 29,70% 32,70%
Europa, bebidas
a

entas 1.253 1.236 882 560 477
Beneficio de e pIotacin/ventas 17,90% 17,30% 19,00% 18,20% 15,40%
ConsoIidado
b

entas 12.927 11.500 8.528 7.220 6.161
Margen de e pIotacin 13,60% 11,60% 17,40% 17,90% 18,90%
RentabiIidad deI activo 5,20% 3,90% 7,00% 7,60% 8,40%
Fuente: informes financieros de Ia empresa OneSource, GIobaI Business Browser,
http:/ / gIobaIbb.onesource.com/ web/ Reports/ cia.asp KeyID L5018&Process CP, fecha de acceso, noviembre de 2005.
a Las ventas de refrescos en Ias divisiones Asia-Pacfico frica, India y Oriente Medio, y CentraI y Otros , no se separan de
Ias ventas de confitera en esas regiones.
b Las cifras consoIidadas incIuyen Ias ventas mundiaIes de confitera.
27
Notas finaIes

1
Beverage Digest Fact Boo 2005 , pg.14.
2
anse Ane os 1 y 3 aI finaI deI caso.
3
Enrico, Roger, The Other Guy BIin ed and Other Dispatches from the CoIa ars , Bantam Boo s, Nueva or , 1988.
4
ToIIison, Robert, et aI., Competition and Concentration, Le ington Boo s, 1991, pg. 11.
5
Beverage Digest Fact Boo 2005, pg. 45.
6
A no ser que se indique otra cosa, Ia informacin sobre empresas y estructuras procede de Porter, MichaeI E., con Ia
investigadora asociada Rebecca ayIand, Coca-CoIa versus Pepsi-CoIa and the Soft Drin Industry , BSCase No. 391-179,
arvard Business SchooI PubIishing, Boston, 1994 Conway, Andrew . et aI., GIobaI Soft Drin BottIing Review and OutIoo :
ConsoIidating the ay to a Stronger BottIing Networ , informe de anaIistas, Morgan StanIey Dean itter, 4 de agosto de
1997 y de entrevistas deI autor a directivos deI sector.
7
Conversacin deI autor con un directivo deI sector, abriI de 2006.
8
Ibdem.
9
Cott Begins Shipping from New Fort orth, Te as PIant, comunicado de prensa de Cott Corporation, 13 de juIio de 2005
conversacin deI autor con un anaIista deI sector, noviembre de 2005.
10
Louisiana Coca-CoIa ReveaIs Crown eweI, BeverageIndustry, enero de 1999.
11
12
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