UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO CINCIA DA COMPUTAO

ADMINISTRAO

Prof.: Wesley Vieira Borges

Goinia 2011
PLANO DE ENSINO
CURSO: Cincia da Computao SRIE: 6 semestre DISCIPLINA: Administrao CARGA HORRIA SEMANAL: 02 horas-aula CARGA HORRIA SEMESTRAL: 40 horas-aula I EMENTA Conhecer o Pensamento administrativo e seus fundamentos filosficos, epistemologia administrativa com os campos das demais cincias. interdependncia da

Principais contribuies doutrinrias e tericas para o entendimento da dinmica das organizaes e do fenmeno administrativo. II OBJETIVOS GERAIS Conhecer as diferentes teorias administrativas e fundamentos filosficos relacionados dinmica das organizaes. III OBJETIVOS ESPECFICOS O corpo discente dever apreender as noes bsicas e fundamentais da Administrao e compreender a invariabilidade e validade dos principais conceitos formulados ao longo do desenvolvimento da Administrao. IV CONTEDO PROGRAMTICO Mdulo TGA 1 2 3 4 5 6 7 Evoluo do Pensamento Administrativo Abordagem Clssica Abordagem Humanstica Abordagem Neo-Clssica e Estruturalista Abordagem Comportamental Abordagem Sistmica Abordagem Contingencial

Mdulo Administrao 8 9 10 11 12 Funes Administrativas (Planejamento, Organizao, Controle, Enquadramento de Pessoal e Liderana) Funo Marketing Funo Produo/Operao Funo Controladoria (Finanas/Contabilidade) Funo Qualidade

V ESTRATGIA DE TRABALHO Ao longo do curso devero ser executadas atividades discentes de pesquisa rpida sobre temas relevantes em geral, de acordo com a sensibilidade do Professor, ligados aos fatos recentes da Administrao, extra-sala, como instrumento de fixao de conceitos, podendo ou no valer pontos. VII BIBLIOGRAFIA CHIAVENTO. Idalberto. Introduo teoria geral da administrao edio compacta , 2 edio. Rio de Janeiro: Campus. 2000 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru, Teoria geral da administrao, 3 edio, So Paulo: Atlas, 2002. CAVANA, Darcio Jos. Implantao de um Programa de Qualidade. Ed. Qualitymark, 2008.

SUMRIO
1. INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO 04 A Administrao e suas perspectivas: delineando o papel da administrao 2. OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO 06 Antecedentes histricos da Administrao: preparando as condies para a moderna empresa 3. A ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO 10 Administrao Cientfica: arrumando o cho da fbrica Teoria Clssica da Administrao: organizando a empresa 4. A ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO 15 Teoria das Relaes Humanas: humanizando a empresa Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas: dando importncia aos grupos 5. A ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO 20 Teoria Neoclssica da Administrao: definindo o papel do administrador Decorrncias da Teoria Neoclssica: Tipos de organizao: dando forma empresa Departamentalizao: compondo as unidades da empresa APO - Administrao por Objetivos: focalizando resultados 6. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO 30 Modelo Burocrtico de organizao: em busca da organizao ideal Teoria Estruturalista da Administrao: ampliando os horizontes da empresa 7. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO 34 Teoria Comportamental: dominando a empresa por meio de pessoas Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO): empreendendo a mudana e a renovao empresarial 8. ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO 36 Tecnologia e Administrao: criando a infra-estrutura da empresa Teoria Matemtica da Administrao: racionalizando decises Teoria de Sistemas: ampliando as fronteiras da empresa 9. ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO 40 Tecnologia da Contingncia: em busca da flexibilidade e da agilidade 10. NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAO 45 Para onde vai a TGA? : em busca da competitividade.

1. INTRODUO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

O mundo atual uma sociedade institucionalizada e composta de organizaes. Todas as atividades voltadas para a produo de bens (produtos) ou para a prestao de servios (atividades especializadas) so planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de organizaes. As organizaes so constitudas de pessoas e de recursos no humanos (como recursos fsicos e materiais, financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos, etc). A vida das pessoas depende das organizaes e estas dependem do trabalho daquelas. Nascemos, vivemos e morremos dentro de organizaes. As organizaes so extremamente heterogneas e diversificadas, de tamanhos, caractersticas, estruturas e objetivos diferentes. Existem organizaes lucrativas (chamadas empresas) e organizaes no lucrativas (como o Exrcito, Igreja, Servios pblicos, entidades filantrpicas, organizaes no governamentais, etc). A Administrao trata do planejamento da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram dentro de uma organizao. Assim, a Administrao imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso das organizaes. TGA o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao em gera, no se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizaes no lucrativas. A Administrao revela-se nos dias de hoje como uma rea do conhecimento humano impregnado de complexidades e de desafios. O profissional que utiliza a Administrao como meio de vida pode trabalhar nos mais variados nveis de uma organizao: desde o nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Pode trabalhar em Administrao da Produo, Adm. Financeira, Rec. Humanos, Marketing, Comex, ou ainda na Administrao geral. Cada rea de Administrao diversa e diferenciada. O profissional de Administrao no julgado somente pelo que sabe, mas como aplica o que sabe na organizao e pelos resultados que consegue com os recursos disponveis. Existem trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa trabalhar com sucesso: A Habilidade Tcnica, a Humana e Conceitual. Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas especficas, por meio da experincia e educao. muito importante para o nvel operacional. Habilidade Humana: Consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar grupos de pessoas. Para o nvel gerencial. Habilidade Conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organizao como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato. muito importante para o nvel institucional. A combinao dessas habilidades importante para o administrador. A TGA se prope a desenvolver a habilidade conceitual, embora no deixe de lado as habilidades humanas e tcnicas. Em outros termos, se prope a desenvolver a capacidade de pensar, definir situaes organizacionais complexas, diagnosticar e propor solues.

Nveis administrativos Institucional Alta Direo

Habilidades Necessrias

Conceituais Humanas Tcnicas

Intermedirio Gerncia Operacional Superviso

A Administrao e suas Perspectivas

Em uma poca de complexidades, mudanas e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administrao tornou-se uma das mais importantes reas da atividade humana. E, a tarefa bsica da Administrao faze as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. Peter Drucker, autor neoclssico, afirma que no existem pases desenvolvidos e pases subdesenvolvidos , e sim pases que sabem administrar a tecnologia e os recursos disponveis e potenciais e pases que ainda no o sabem. Em outros termos, existem pases administrados e pases sub-administrados. O mesmo ocorre com as organizaes. O trabalho do administrador em qualquer organizao seja ele um supervisor de primeira linha ou o dirigente mximo da organizao essencialmente o mesmo. Nesse sentido, no h uma distino bsica. Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe, o administrador alcana resultados atravs da efetiva cooperao dos subordinados. (O Aprendiz). Neste sentido a Administrao tem a funo de conseguir fazer as coisas por meio das pessoas, com os melhores resultados. Com o aumento do tamanho das organizaes e a complexidade que a TGA surgiu, permitindo oferecer aos dirigentes das organizaes os modelos e estratgias adequadas para a soluo de seus problemas empresariais. O significado e o contedo da Administrao sofreram uma formidvel ampliao e aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos nesta disciplina. O contedo do estudo da Administrao tende a abordar as variveis e assuntos tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria. Pretendemos abordar uma viso mais ampla, comparativa e sobre tudo, crtica de cada teoria da Administrao. A Teoria Geral da Administrao comeou com a nfase nas tarefas (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), atravs da ADMINISTRAO CIENTFICA de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a TEORIA CLSSICA de Fayol e com a TEORIA DA BUROCRACIA de Max Weber, seguindo-se mais tarde a TEORIA ESTRUTURALISTA. A reao Humanista surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da TEORIA DAS RELAES HUMANAS, mais tarde desenvolvida pela TEORIA COMPORTAMENTAL e pela TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL. A nfase no ambiente surgiu com a TEORIA DOS SISTEMAS, sendo completada pela TEORIA DA CONTINGNCIA. Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas cinco variveis. 1903 - Administrao Cientfica Homo Economicus 1909 - Teoria da Burocracia 1916 - Teoria Clssica 1932 - Teoria Relaes Humanas Homo Social Homem 1947 - Teoria Estruturalista Homem Organizacional Complexo 1951 - Teoria dos Sistemas Homem Funcional 1953 - Abordagem Sociotcnica 1954 - Teoria Neoclssica 1957 - Teoria Comportamental Homem Administrativo Tarefas 1962 - Desenvolvimento Organizacional 1972 - Teoria da Contingncia
Estrutura Pessoas

ORGANIZAO
1.2. O Estado atual da Teoria Geral da Administrao:
Competitividad e

Tecnologia

A TGA estuda a Administrao das organizaes e empresas do ponto de vista da interao e interdependncia entre as seis variveis principais: Tarefas, Estruturas, Pessoas, Tecnologia, Ambiente e Competitividade. O comportamento desses componentes sistmico e complexo: cada um influencia e influenciado pelos outros. Modificaes em um componente provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. A adequao e integrao entre essas seis variveis constitui o desafio da Administrao. O Objeto de estudo da Administrao a atividade Organizacional.

Ambient e

Perspectivas Futuras da Administrao: Nos prximos anos o mundo vero o fim da forma organizacional de hoje (organizao burocrtica) e o surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas s novas demandas da era ps-industrial. As fraquezas da organizao burocrtica sero os germes dos futuros sistemas organizacionais, devido a: 1. Mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da exploso populacional, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organizaes no tm condies de atender. 2. Crescimento em tamanho das organizaes, que se tornam complexas e internacionais. 3. Atividades de hoje, que exigem pessoas de competncia diversas e altamente especializadas, envolvendo problemas de coordenao e, principalmente, de acompanhamento das rpidas mudanas. A tarefa administrativa nas prximas dcadas ser incerta e desafiadora, pois dever ser atingida por uma infinidade de variveis, mudanas e transformaes carregadas de ambigidades e de incertezas. Vrios fatores devero provocar profundos impactos sobre as organizaes e empresas, como: 1 Crescimento das organizaes: Na medida que cresce ocorre uma subdiviso interna e especializao dos rgos e, em decorrncia, maior necessidade de coordenao e integrao das partes envolvidas para garantir a eficincia e eficcia. 2 Concorrncia mais aguda: A medida que aumentam os mercados e os negcios, crescem tambm os riscos da atividade empresarial. O produto ou servio que demonstre ser superior ou melhor ser o mais procurado. O crescimento de imitantes no mercado. 3 Sofisticao da tecnologia: Com o uso das telecomunicaes, computador e do transporte, as organizaes e empresas esto internacionalizando suas operaes e atividades. 4 Taxas elevadas de inflao: Os custos de energia, matrias primas, mo de obra e do dinheiro esto se elevando continuamente. A inflao impor novas presses e ameaas sobre as organizaes lucrativas: estas devero lutar pelo lucro e sobrevivncia atravs de maior produtividade. 5 Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios: O esforo de exportao, a criao de novas subsidirias para deitar razes em outros territrios estrangeiros, um fenmeno que influenciar as organizaes do futuro na administrao. A competio agora mundial. 6 Visibilidade maior das organizaes: Enquanto crescem, as organizaes tornam-se competitivas, mais sofisticadas, internacionalizam-se mais e, com isso aumentam sua influncia ambiental, ou seja, as organizaes chamam mais a ateno do ambiente e do pblico e passam a ser mais visveis e percebidas pela opinio pblica. Isso pode ser positivo ou negativo.

2. OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
A Administrao, seus conceitos e tcnicas sempre foram usados consciente ou inconscientemente. Por exemplo, Moiss usou princpios de administrao durante o xodo do Egito em 1250 a.C. Contudo, o pensamento administrativo se desenvolveu num ritmo lento, por vrias razes. Em primeiro lugar, desde o tempo dos filsofos gregos at a Idade Mdia, e mesmo em um perodo mais moderno, as atividades comerciais ou industriais no eram aceitas como profisses respeitveis. Em segundo lugar, os primeiros economistas e cientistas polticos no se preocuparam com os aspectos empreendedores ou administrativos das empresas. Em terceiro, os prprios administradores no ajudaram no desenvolvimento da administrao, pois consideravam sua profisso uma arte e no uma cincia, explicando que princpios cientficos no podem ser aplicados administrao, como o eram nas outras cincias. Em quarto lugar, at quase o fim do sculo XIX, os negcios eram operados principalmente em bases pessoais e escala reduzida, com alguns proprietrios e poucos scios. Portando no havia incentivo para o desenvolvimento da teoria da administrao. Influncia diversas na Histria da Administrao: A influncia da Filosofia: Scrates (400 a.C. na Grcia) em sua discusso com Nicomaquides expe seu ponto de vista sobre a Administrao como uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia. Tambm foi o primeiro a afirmar a Universalidade da Administrao.

Plato (370 a.C. na Grcia) discpulo de Scrates, analisou os problemas polticos e sociais decorrentes do desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, a Repblica, expe a forma democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos. Aristteles (300 a.C. Grcia) discpulo de Plato, deu o impulso inicial filosofia, Cosmologia, Nosologia, Metaffica, Lgica e Cincias naturais, abrindo as perspectivas do conhecimento humano. No livro Poltica, sobre a organizao do Estado, distingue as trs formas de administrao pblica: 1. Monarquia ou governo de um s (que pode redundar em tirania); 2. Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar para oligarquia); 3. Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia). Idade das Trevas - Perodo silencioso em produo e criatividade cientfico administrativo Domnio catlico romano at a reforma protestante e incio da Renascena. (325 1520 d.C.) Francis Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls e fundador da Lgica Moderna baseada no mtodo experimental e indutivo, mostra a preocupao prtica de se separar experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio. Bacon antecipou-se ao princpio conhecido em Administrao como princpio da prevalncia do principal sobre o acessrio. Ren Descartes (1596-1650), filsofo, matemtico e fsico francs, considerado o fundador da Filosofia Moderna, criou as coordenadas cartesianas e deu impulso Matemtica e a Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizouse pelo livro O Discurso do Mtodo, no qual descreve seu mtodo filosfico denominado Mtodo Cartesiano. Sob sua influncia outros filsofos aumentaram a abrangncia na ordem e no controle do trabalho pelos princpios cartesianos. Thomas Hobbes (1588-1679), filsofo poltico ingls, no livro Leviat, assinala que o povo renuncia a seus direitos naturais em favor de um governo que, investido do poder a ele conferido, impe a ordem, organiza a vida social e garante a paz, porm o mesmo (estado) ao crescer alcana as dimenses de um dinossauro, ameaando a liberdade de todos. Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) grande pensador e poltico; desenvolveu a teoria do Contrato Social. Contrato social um acordo entre os membros de uma sociedade pelo qual reconhecem a autoridade igual sobre todos de um regime poltico, governante atravs de regras. Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels (1820-1895), propem uma teoria da origem econmica do Estado. O poder poltico e do Estado nada mais do que o fruto da dominao econmica do homem pelo homem. No Manifesto Comunista, afirmam que a histria da humanidade uma histria da luta de classes. A influncia da Organizao da Igreja Catlica: Durante vrios sculos, as normas administrativas e os princpios de organizao pblica foram se transferindo das instituies das instituies dos Estados (como Atenas e Roma) para as instituies da Igreja Catlica. A medida que o cristianismo se espalhava e surgiam diferentes seitas, ela precisava definir com mais clareza sua misso, fins objetivos, diretrizes, regras e regulamentos, assim como sua hierarquia organizacional. Desenvolveuse um relacionamento altamente centralizado de autoridade e responsabilidade. Entretanto o conflito entre a autoridade centralizada e descentralizada continua at hoje. Este ponto um dos principais fatores de diferenciao das seitas crists; alm do grau de imposio de diretrizes, procedimentos, doutrinas, regras e regulamentos. A influncia da tica protestante (do trabalho) Vrios ministros protestantes, liderados por Martinho Lutero (Alemanha) e Joo Calvino (Inglaterra), comearam a desafiar algumas doutrinas catlicas. Embora eles no fossem capitalistas, seus ensinamentos levaram a mudanas radicais at no mundo dos negcios. Lutero e Calvino desenvolveram a crena de que Deus ajuda a quem se ajuda, o que passou a ser chamado de tica Protestante ou tica do Trabalho. Max Weber, socilogo, mais tarde afirma que a tica Protestante teve grande impacto no desenvolvimento do capitalismo, pois liberou as pessoas do estigma de fazer negcios e de lidar com o comercio. Inmeros corolrios apareceram, apoiando a tica Protestante, com por exemplo: Perda de tempo um pecado mortal e Quem no quiser trabalhar, tambm no deve comer. A influncia da Organizao Militar A organizao militar influenciou o aparecimento das teorias da Administrao. A organizao linear. O princpio da unidade de comando. A Escala hierrquica. Como o crescimento das guerras, cresceu a necessidade de se delegar autoridade ara os nveis mais baixos da organizao militar. Outra contribuio foi o princpio de direo, que preceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. O general prussiano Karl von Clausewitz, considerado o pai do pensamento estratgico. Clausewitz considerava a disciplina um requisito bsico para uma boa organizao. Para ele, a organizao requer um cuidadoso

planejamento, no qual as decises devem ser cientficas e no apenas intuitivas. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a minimizar seus efeitos. A influncia da Primeira Revoluo Industrial Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua aplicao produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social que, em um lapso de um sculo, foram maiores do que as mudanas, ocorridas em todo o milnio anterior. Foram 4 fases at alcanar o sculo XIX e acelerar com mpeto. 1 fase: Mecanizao da indstria e da agricultura, em fins do sculo XVIII, com a mquina de fiar (Hargreaves Inglaterra/1767), do tear hidrulico (Arkwright Inglaterra/1769), do tear mecnico (Cartwright Inglaterra/1785) e do descaroador de algodo (Whitney Inglaterra/1792). O descaroador de algodo trabalhava mil libras de algodo, enquanto, no mesmo tempo, um escravo conseguia trabalhar apenas cinco libras. 2 fase: Aplicao da fora motriz industria. Com a aplicao do vapor s mquinas, iniciam-se grandes transformaes nas oficinas (que se converteram em fbricas), nos transportes, nas comunicaes e na agricultura. 3 fase: O desenvolvimento do sistema fabril. Fbricas e usinas baseadas na diviso do trabalho. A migrao de grandes massas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas. Urbanizao. 4 fase: Um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicaes. Navegao a vapor (1807). A locomotiva a vapor foi aperfeioada por Stephenson, surgindo a primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois nos EUA (1829) e no Japo (1832). Graham Bell inventa o telefone (1876). A influncia da Segunda Revoluo Industrial Foi provocada por trs fatos importantes: O aparecimento do processo de fabricao do Ao (1856); o aperfeioamento do dnamo (1873) e a inveno do motor a combusto interna (1873). As caractersticas da 2 Revoluo Industrial so as seguintes: 1. Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico. 2. Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes de energia. 3. Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do trabalho. 4. Crescente domnio da industria pela cincia. 5. Transformaes radicais nos transportes e nas comunicaes. 6. Desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista. 7. Expanso da industrializao desde a Europa at o Extremo Oriente. a. Transferncia da habilidade do arteso para a mquina. b. Substituio da fora do animal ou do msculo humano pela potencial da mquina a vapor e depois pelo motor eltrico, permitindo maior produo e economia. A organizao e a empresa moderna nasceram graas a vrios fatores, como: 1. A ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia. 2. O avano tecnolgico e a aplicao dos progressos cientficos produo, a descoberta de novas formas de energias e a enorme ampliao de mercados. 3. A substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo. A influncia dos Economistas Liberais: As idias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os germes iniciais do pensamento administrativo de nossos dias. O novo sistema era baseado no conceito econmico francs da livre empresa. Adam Smith, um professor escocs de filosofia moral e o primeiro economista do mundo usou essa expresso em seu livro: A Riqueza das Naes, para enfatizar que o governo no deveria interferir no comrcio. Ele achava que se os empresrios tivessem liberdade de procurar seu prprio interesse, seriam guiados por uma mo invisvel que os faria agir no interesse da sociedade total. Smith reforou a importncia do planejamento e da organizao dentro das funes da Administrao. A partir da metade do sculo XIX, o liberalismo econmico comeou a perder sua influncia, enfraquecendo na medida em que o capitalismo se agigantou com o despontar dos Dupont, Rockefeller, Morgan, Krupp, etc. O novo capitalismo se inicia com a produo em larga escala de grandes concentraes de maquinaria e de mo de obra, criando situaes problemticas de organizao de trabalho, de concorrncia econmica, de padro de vida, etc. Karl Marx com o conceito de Mais valia exerceu enorme influncia tanto por sua obra como por sua intensa militncia poltica. O Socialismo e o sindicalismo obrigaram o capitalismo no incio do sculo XX a enveredar pelo caminho do aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e sua adequada remunerao. Dentro dessa situao, surgem os primeiros esforos nas empresas capitalistas para a implantao de mtodos e

processos de racionalizao do trabalho, cujo estudo metdico e exposio terica coincidiram com o incio do sculo XX. A influncia dos Pioneiros e Empreendedores: O incio do sculo XIX nos EUA os maiores negcios empresariais foram as estradas de ferro. Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa que exigisse os servios de um administrador em tempo integral, pois, em geral, as empresas industriais eram pequenas e familiares. Ex: O presidente era o tesoureiro, o comprador ou o vendedor e atendia aos agentes comissionados. Se o negcio crescia, os agentes se tornavam scios da firma, integrando produo e distribuio. Em 1871, a Inglaterra era a maior potencia econmica mundial. Em 1865, John D. Rockefeller fundou a Standard Oil, Carnegie funda o truste de ao, ultrapassando rapidamente a produo de toda a Inglaterra. Swift e Armour formam o truste das conservas. Guggenheim do cobre e Melo, o truste do alumnio. Logo a seguir, teve o incio a integrao vertical nas empresas. Os criadores de imprios passaram a comprar e a integrar concorrentes, fornecedores ou distribuidores para garantir seus interesses. Na poca de 1880, a Westinghouse e a General Eletric dominaval o ramo de bens durveis e criaram organizaes prprias de vendas com vendedores treinados, dando incio ao que hoje denominamos marketing. Ambas assumiram a organizao do tipo funcional que seria adotada pela maioria das empresas americanas, a saber: 1. Um Dept de Produo para cuidar da manufatura de fbricas isoladas; 2. Um Dept de Vendas para administrar um sistema nacional de escritrios distritais; 3. Um Dept Financeiro. Por volta de 1889, o capital da Westinghouse Electric e da General Electric j ultrapassava a marca dos 40 milhes de dlares em cada uma delas. ( O Brasil ainda se livrando da Monarquia e da influncia portuguesa para proclamar a Repblica). Os grandes capites de industrias como Rockefeller, Westinghouse Daimler e Bens, Henry Ford e outros no tinham condies de sistematizar seus vastos negcios com eficincia, pois eram empreendedores e no organizadores. A organizao era um desafio em fase da magnitude dos recursos que conseguiram reunir. Estava chegando a era da competio e da concorrncia como decorrncia de fatores como: 1. Desenvolvimento tecnolgico, que proporcionou um crescente nmero de empresas e naes concorrendo nos mercados mundiais; 2. Livre comrcio; 3. Mudana dos mercados vendedores para mercados compradores; 4. Aumento da capacidade de investimento de capital e elevao dos nveis de ponto de equilbrio; 5. Rapidez do ritmo de mudana tecnolgica que rapidamente torna obsoleto um produto ou reduz drasticamente seus custos de produo. Estes fatores propiciaram uma busca de bases cientficas para a melhoria da prtica empresarial e pra o surgimento da teoria administrativa.

1. ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

No despontar do Sculo XX, Frederick Winslow Taylor (EUA) desenvolveu a chamada Escola da Administrao Cientfica e Henri Fayol desenvolveu a chamada Teoria Clssica, Ambos, partindo de diferentes pontos e no se comunicando entre si; criaram as bases da chamada Abordagem Clssica da Administrao, cujos postulados dominaram as quatro primeiras dcadas do sculo XX no panorama administrativo das organizaes. As duas correntes so desdobradas em orientaes diferentes, mas que se complementam com relativa coerncia. Administrao cientifica: TAYLOR, movimento desenvolvido nos EUA. o Preocupao em aumentar a eficincia no nvel operacional o nfase na tarefa o Tempo-movimento o Tempo padro o Abordagem de baixo para cima o ORT (organizao racional do trabalho)

Teoria clssica: FAYOL, movimento desenvolvido na Europa Frana. Preocupao em aumentar a eficincia no nvel organizacional: por meio de forma e disposio dos departamentos e de suas inter-relaes estruturais. Abordagem de cima para baixo Predominava a ateno na estrutura organizacional e nos elementos da administrao nfase na estrutura,

1.2. ORIGENS DA ABORDAGEM CLSSICA

As origens da ACA remontam as conseqncias geradas pela revoluo industrial, resumidas em dois fatos: O crescimento acelerado e desorganizado das empresas = substituir o empirismo e a improvisao, dando lugar as tcnicas de administrao (planejamento) e a cincia. A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes = evitarem o desperdcio e fixar padres de produo. O panorama industrial no inicio do sculo XX: Empresas de vrios tamanhos Baixo rendimento da maquinaria Insatisfao generalizada entre os operrios Intensa concorrncia Elevado volume de perdas Os autores clssicos pretenderam desenvolver uma CIENCIA ADMINISTRATIVA, cujos princpios pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organizao.

1.3. ADMINISTRAO CIENTFICA

Iniciada no comeo do sculo XX pelo engenheiro Frederick, W. Taylor. Com nfase principal nas tarefas, afim de alcanar maior eficincia industrial. Nome derivado da tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da administrao. Teve seguidores importantes, tais como: Emerson, Ford.

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Preocupao principal = eliminar o desperdcio e elevar os nveis de produtividade Taylor (1856-1915), nasceu em Filadlfia nos EUA.

PRIMEIRO PERIODO DE TAYLOR Publicao do livro Shop Management (administrao de oficinas), 1903, sobre a tcnica da racionalizao do trabalho do operrio, por meio do estudo de tempos e movimentos. O Objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo. Para realizar esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisas e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operaes fabris. Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida. Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados. SEGUNDO PERODO DE TAYLOR Fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio deveria ser acompanhado de uma estruturao geral da empresa. Esta empresa padecia de trs tipos de problemas: 1- Vadiagem sistemtica por parte dos operrios , que vem da poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores. O sistema defeituoso de administrao. Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas. 2- Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. 3- Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou Scientific Management (Gerncia Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho). Este trabalho composto por 75% de anlise e 25% de bom senso. Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. (ORT). Os principais aspectos da ORT baseiam-se em: Analise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos Eliminao de todo o desperdcio de esforo humano Adaptao dos operrios a tarefa Treinamento dos operrios Especializao do operrio Estabelecimento de normas de execuo do trabalho Estudo da fadiga humana Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa Executar do ponto de vista fisiolgico os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo. Dar aos movimentos uma seriao apropriada e economia de movimentos. Diviso do trabalho e especializao do operrio A idia bsica era que a eficincia aumenta a especializao; quanto mais especializado for um operrio, tanto maior ser a sua eficincia. Um operrio desempenha a tarefa total => vrios operrios desempenham em paralelo partes da tarefa => vrios operrios desempenham em serie partes da tarefa total Desenho de cargos e de tarefas

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Tarefa toda e qualquer atividade executada por um pessoa no seu trabalho dentro da organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Desenhar um cargo especificar suas tarefas, os mtodos de executa-las e as relaes com os demais cargos existentes.

Incentivos salariais e prmios de produo Remunerao baseada na produo de cada operrio = incentivo salarial, para que o operrio ultrapassasse o tempo padro. Premio de produo = acima de 100% de eficincia, a remunerao por pea acrescida de um premio de produo. Conceito de homo economicus Homem econmico = toda pessoa concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. O homem motivado a trabalhar por medo da fome e da necessidade de dinheiro para viver. Condies ambientais de trabalho, iluminao, conforto . Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho Arranjo fsico das maquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de produo Melhoria do ambiente fsico de trabalho: rudo, ventilao, iluminao, conforto. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais: transportadores, seguidores, contadores; ex. atual = contador de dinheiro nos bancos. Padronizao de mtodos e de maquinas Padronizao das maquinas, equipamentos, ferramentas, instrumentos, matrias-primas, e componentes. Padro uma unidade de medida adotada e aceita comumente como critrio. Padronizao a aplicao de normas e padres em uma organizao para obter uniformidade e reduo de custos. Superviso funcional Existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea e que tem autoridade funcional. Consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente ate o superintendente, tenha que executar a menor variedade possvel de funes. Representa a aplicao da diviso do trabalho e da especializao no nvel dos supervisores e chefes.

1.4. TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

Henri Fayol (1841-1925), o fundador da teoria clssica. Fayol exps sua Teoria de administrao no livro Administration Industrielle et Gnrale, publicado em 1916. Seu trabalho, antes da traduo para o ingls, foi divulgado por Urwick, Gulick, dois autores clssicos. Funes Bsicas da Empresa Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes: Funes tcnica = produo de bens ou servios da empresa. Funes comerciais = compra, venda e permutao. Funes financeiras = procura e gerencia capitais. Funes de segurana = proteo e preservao dos bens e das pessoas. Funes contbeis = inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. Funes administrativas = integrao das outras cinco funes = coordena e sincroniza as demais funes, pairando sempre acima delas. Administrao (funo administrativa): formulao do programa geral da empresa e de coordenar os esforos gerais. Prever, Organizar, Comandar, Coordenar, Controlar.

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Na atualidade as funes recebem o nome de reas da administrao: Funes tcnicas => rea de produo Funes comerciais => rea de vendas/marketing Funes financeiras => rea financeira Funes de segurana => passaram para um nvel mais baixo Funes contbeis => rea contbil Funes administrativas => rea de administrao geral Surgimento da rea de recursos humanos ou gesto de pessoas. Conceito de Administrao Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funes administrativas envolvem os cinco elementos da administrao: Prever = visualizar o futuro e traar o programa de ao Organizar = construir o duplo organismo material e social da empresa Comanda = dirigir e orientar o pessoal Coordenar = ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. Controlar = verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Estes so os elementos da administrao que constituem o chamado processo administrativo. Esto presentes no trabalho do administrador em qualquer nvel hierrquico. Proporcionalidade das Funes Administrativas As funes administrativas no se concentram exclusivamente no topo da empresa (alta cpula), mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. Na medida em que desce a escala hierrquica aumenta a proporo das outras funes da empresa, e na medida em que sobe a escala hierrquica aumenta a extenso e o volume das funes administrativas. Diferena entre Administrao e Organizao Fayol faz uma distino entre ambas as palavras: Administrao: um todo do qual a organizao uma das partes. Como um conjunto de processos entrosados e unificados. Organizao: abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e limitada. Princpios Gerais da Administrao para Fayol Os 14 princpios gerais da administrao, segundo Fayol, so: 1. Diviso do trabalho = especializao das tarefas e pessoas. 2. Autoridade e responsabilidade = direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. 3. Disciplina = comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4. Unidade de comando = princpio da autoridade nica. 5. Unidade de direo = uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades. 6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais = os interesses da empresa devem sobreporse aos pessoais. 7. Remunerao do pessoal = justa e garantida satisfao para os empregados. 8. Centralizao = concentrao de autoridade no topo da hierarquia 9. Cadeia escalar = linha de autoridade de cima para baixo em funo do principio do comando 10. Ordem = lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar. 11. Equidade = amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal. 12. Estabilidade do pessoal = quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, melhor para a empresa. 13. Iniciativa = visualizar um plano e assegurar seu sucesso. 14. Esprito de equipe = harmonia e unio entre as pessoas.

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Teoria da Administrao Baseada na diviso do trabalho, especializao, coordenao e atividades de linha e staff. Administrao como Cincia Fayol afirmava a necessidade de um ensino organizado e metdico da administrao para formar administradores Teoria da Organizao Concebe a organizao como uma estrutura de rgos e cargos, com uma forma e disposio das partes, alem do inter-relacionamento entre essas partes. A estrutura organizacional constitui uma cadeia escalar, que se baseia no principio da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um s superior. Para a teoria clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo e do todo para as partes. Diviso do Trabalho e Especializao Constitui a base da organizao. A diviso do trabalho conduz a especializao e a diferenciao das tarefas. Quanto maior a diviso do trabalho maior seria a eficincia da organizao. A teoria clssica se preocupava com a diviso no nvel dos rgos que compem a organizao. (departamentos, divises, sees, unidades etc.) a diviso do trabalho pode se dar em duas direes: Verticalmente, segundo os nveis de autoridade e responsabilidade. Principio escalar. As organizaes com linhas de autoridades seriam mais eficientes. Horizontalmente, segundo as diferentes atividades da organizao, como na especializao, no principio da homogeneidade = departamentalizao. Coordenao Para Fayol, a coordenao a reunio, unificao e a harmonizao de toda a atividade e esforo, partindo do pressuposto bsico de que quanto maior a organizao e quanto maior a diviso do trabalho, tanto maior ser a necessidade de coordenao, para assegurar a eficincia da organizao como um todo. Conceito de Linha e de Staff Fayol se interessou pela organizao linear, que constitui um tipo simples de organizao, que se baseia nos seguintes princpios: Unidade de comando ou superviso nica = cada pessoa tem apenas um nico chefe. Unidade de direo = todos os planos integrados ao plano maior da organizao. Centralizao da autoridade = autoridade mxima concentrada no topo. Cadeia escala = autoridade de comando disposta em escales de hierrquicos. Straff = assessoria = direito de aconselhar, recomendar e orientar = relao de comunicao. rgo prestador de servio aos rgos de linha. Os rgos de Staff no obedecem ao principio escalar nem possuem autoridade de comando em relao aos rgos de linha. Sua autoridade de especialista e no de autoridade de comando. Os autores clssicos distinguem dois tipos de autoridade: Linha = a forma de autoridade em que os gerentes tm o poder formal de dirigir e controlar os subordinados imediatos. Staff = a forma de autoridade atribuda aos especialistas de staff em suas reas de atuao e prestao de servios. Elementos da Administrao para Urwick Os elementos da administrao so sete: 1 Investigao 2 Previso 5 Coordenao 6 Comando 3 Planejamento 7 Controle 4 Organizao

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Desdobrou o primeiro elemento de Fayol, a previso, em trs distintos (investigao, previso, e planejamento). Constituem a base da organizao, uma vez que a empresa se desenvolve entorno da sua organizao. Elementos da Administrao para Gulick Propem sete elementos da administrao, como funes do administrador. 1. Planejamento = traar as linhas gerais e os mtodos para alcance dos objetivos 2. Organizao = estabelecimento da estrutura formal da autoridade. 3. Assessoria = preparar e treinar o pessoal e manter condies favorveis de trabalho 4. Direo = tomar decises e incorpora-las em ordens especificas e gerais, e ser lider 5. Coordenao = estabelecimento das relaes de trabalho. 6. Informao = manter informados sobre o que se passa. Existncia de registros, documentos, pesquisa e inspees. 7. Oramento = elaborao, execuo e fiscalizao oramentria. Princpios de Administrao O administrador deve seguir certas normas ou regras de comportamento = princpios gerais de administrao, que permitem desempenhar suas funes de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Princpios de Administrao para Urwick Prope quatro princpios de administrao 1. Principio da especializao = preencher uma s funo origem da organizao de linha, staff e funcional. 2. Principio da autoridade = linha da autoridade claramente definida e conhecida por todos. 3. Principio da amplitude administrativa = superior com um numero timo de subordinados segundo o nvel e a natureza dos cargos. 4. Principio da definio = deveres, autoridades e responsabilidades definidas pro escrito e comunicados a todos. Crtica Teoria Clssica Abordagem simplificada da organizao formal = prescritivos e normativos estabelecendo esquemas lgicos e preestabelecidos. No consideram o contedo psicolgico e social. Ausncia de trabalhos experimentais = fundamentos baseados na observao e no senso comum. O extremo racionalismo na concepo da administrao = preocupa com a apresentao racional e lgica, sem clareza das idias. A teoria da maquina = considera a organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma maquina. A abordagem incompleta da organizao = descuidou-se de abordar a organizao informal, no conseguiu sistematizar a interao de pessoas e dos grupos informais e processo decisrio. A abordagem de sistema fechado = trata a organizao como se fosse um sistema fechado, com variveis passivas de serem manipuladas.

2. ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

nfase nas pessoas que participam das organizaes A prioridade para a preocupao com as pessoas e os grupos sociais Focos nos aspectos psicolgicos e sociolgicos

A Abordagem Humanstica Ocorre com a Teoria das Relaes Humanas E.U.A, na dcada de 1930 Desenvolvimento das cincias sociais = Psicologia do Trabalho Dois assuntos bsicos: A anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho A adaptao do trabalho ao trabalhador Psicologia industrial contribuiu para demonstrar a parcialidade dos princpios de administrao adotados pela Teoria Clssica.

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Panorama Mundial 1929 (Grande Depresso), a busca na eficincia nas organizaes. Mudanas nos aspectos: Social Econmico Poltico Tecnolgico

2.1. TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Surgiu nos E.U.A, como conseqncia imediata das concluses da experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo. Contraponto a administrao cientifica Nasceu da necessidade de corrigir a tendncia a desumanizaro do trabalho Origens da Teoria das Relaes Humanas A necessidade de humanizar e democratizar a administrao O desenvolvimento das cincias humanas As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin As concluses da Experincia de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932. A experincia de Hawthorne A experincia de Hawthorne, que se tornou marco da Teoria das RelaesHumanas, ocorreu em uma fbrica da cidade de Hawthorne, a Western Eletric Company, que fabricava equipamentos e componentes eletrnicos, em 1927. Verificou-se a existncia de uma organizao informal por parte dos operrios, como: - Existncia de padro de produo dos operrios e que no eram ultrapassados por nenhum deles. - O operrio que sabotasse o trabalho, excedesse o padro, era punido pelo grupo. - Existia uma liderana informal do grupo. - Ocorrncia de contentamentos e descontentamentos com relao aos superiores.

COMO CONCLUSES DA EXPERINCIA VERIFICARAM QUE: - O nvel de produo resultante da integrao social , a eficincia dada pelo trabalho em grupo. - Comportamento social dos empregados. O indivduo se apia no grupo, onde a amizade e o comportamento do grupo so de extrema importncia. - Recompensas e sanes sociais . O comportamento do grupo condicionado a normas e padres sociais. Evidencia Teoria das Relaes Humanas (RH) ao se analisar que a motivao econmica secundria, - Grupos informais. nfase nas crenas, atitudes e expectativas, alm da motivao. Escala de valores sociais que cada integrante vai assumindo em suas atitudes e comportamentos. - Relaes humanas. Trata do contato entre pessoas e grupos. Importncia do contedo do cargo. O contedo e a natureza do trabalho tm influencia sobre o moral do trabalhador. - nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais no-planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno especial da Teoria das Relaes Humanas. A CIVILIZAO INDUSTRIALIZADA E O HOMEM Segundo Mayo, os mtodos de trabalho visam eficincia e no a cooperao entre as pessoas. Ele defende que: 1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal, ou seja, vai alm dos incentivos salariais. 2. O operrio no reage como individuo isolado, mas como membro de um grupo social , o que vai de encontro s mudanas tecnolgicas.

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3. A tarefa bsica da administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, onde os chefes deveriam entender as limitaes de sua lgica e a lgica dos trabalhadores. O setor produtivo cada vez mais competente, porm, sem levar em considerao o lado social. 4. O ser humano motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido, em contraponto motivao salarial. 5. A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos primrios da sociedade (famlia, grupos informais e religiosos). Surge ento um conflito social entre eficincia e cooperao, ao mesmo tempo em que os Estados Unidos a fonte da democracia. FUNOES BASICAS DA ORGANIZAO INDUSTRIAL Organizao industrial tem duas funes: Funo econmica -> produzir bens ou servios -> busca o equilbrio externo. Funo social -> dar satisfaes aos seus participantes -> equilbrio interno. PRESSUPOSTOS DA ESCOLA DE RELAES HUMANAS (TEORIA DAS RELAES HUMANAS) Homem social = o homem motivado fundamentalmente por necessidades pscio-sociais ( aceitao, afeto, reconhecimento, prestigio, etc) Compatibilidade de interesses organizacionais e individuais = o conflito entre indivduo e organizao passvel de ser eliminado se a organizao souber fazer uso dos incentivos psico-sociais. Comportamento grupal = as pessoas no reagem s decises da organizao como indivduos, mas como membros do grupo, sendo, mesmo, mais sensveis s foras sociais deste (organizao informal) do que as normas e recompensas da direo (organizao formal) A nfase deslocada para o desenvolvimento de grupos sociais de trabalho = conseqentes mudanas no contedo, na natureza e no processo de execuo das atividades.

2.2. DECORRNCIA DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo: Fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os princpios clssicos passam a ser duramente contestados. O engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ngulo completamente diferente, pois o homo economicus cede lugar ao homem social. A nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas. MOTIVAO A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas. Vimos na Teoria da Administrao Cientifica que a motivao era pela busca do dinheiro e das recompensas salariais e materiais do trabalho. A experincia de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar ateno para o fato de que o homem motivado por recompensas sociais, simblicas e no materiais A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia de certas necessidades humanas fundamentais: Necessidades Fisiolgicas So as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. Exigem satisfao peridica e cclica. As principais necessidades fisiolgicas so as de alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra os perigos. A experincia de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma poltica com relao ao seu pessoal que atendia plenamente s necessidades mais bsicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a no mais influenciar o comportamento deles. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicolgicas.

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 Necessidades Psicolgicas So necessidades exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas em sua plenitude. Necessidade de auto realizao So produto da educao e da cultura e tambm elas, como as necessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realizao a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo. A partir da teoria das relaes humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando a satisfao de uma ou mais determinadas necessidades.

O MORAL E A ATITUDE A literatura sobre o moral teve seu inicio com a Teoria das Relaes Humanas. O moral um conceito abstrato, intangvel, porm perfeitamente perceptvel. O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no satisfao das necessidades dos indivduos. O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso em relao ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuio dos problemas de superviso e de disciplina. O moral elevado devolve a colaborao. LIDERANA A Teoria Clssica no se preocupou virtualmente com a liderana e suas implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A Experincia de Hawthorne teve o mrito entre outros de demonstrar a existncia de lderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operrios a atuarem como um grupo social coeso e integrado. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. A liderana constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos ltimos cinqenta anos. As teorias sobre a liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos: Teorias de traos de personalidade. Teorias sobre estilos de liderana. Teorias situacionais da liderana. TEORIA DE TRAOS DE PERSONALIDADE so as teorias mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade atravs dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traos parte do pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais. Os traos mais comumente apontados foram os seguintes: 1. Traos fsicos: energia, aparncia e peso. 2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. 3. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa 4. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa. TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANA so as teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Refere-se quilo que o lder faz, o seu estilo de comportamento para liderar. H trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. Autocrtica: A nfase centrada no lder. O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo, determina providncias e as tcnicas para execuo das tarefas

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Democrtico: A nfase no lder e nos subordinados. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo. Liberal: nfase nos subordinados. H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder.

TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERANA . So as teorias que procuram explicar a liderana dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. Partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para alcanar a eficcia dos subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opes e suas possibilidades de mudar a situao para adequ-la a um modelo de liderana, ou ento mudar o modelo de liderana para adequ-lo situao. Para esta teoria o verdadeiro lder aquele que capaz de ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas. COMUNICAES Com o desenrolar das conseqncias das Experincias de Hawthorne e das experincias sobre liderana, os pesquisadores passaram a concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e notar os problemas das comunicaes entre grupos de empresas. Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competncia dos administradores atravs do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condies de enfrentar com eficincia os complexos problemas de comunicao, bem como de adquirir confiana e franqueza no seu relacionamento humano. Neste sentido, a Teoria das Relaes Humanas criou uma presso sensvel sobre a Administrao no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizaes. O enfoque das relaes humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito lquido foi compelir os administradores a: Assegurar a participao dos escales inferiores na soluo dos problemas da empresa. Incentivar maior franqueza e confiana entre os indivduos e os grupos nas empresas. A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam conduzir se nas suas tarefas. Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e satisfao no cargo. Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e um melhor desempenho nas tarefas. Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no relacionamento entre as posies e no conhecimento e na explicao aos participantes inferiores das razes das orientaes Tomadas. REDES DE COMUNICAO Os padres ou cadeias ou redes de comunicao tm sido extensamente pesquisados. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de vrias alternativas de padres ou canais de comunicao. O estudo das redes de comunicao tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar. ORGANIZAO INFORMAL Existem padres de relaes encontrados na empresa, mas que no aparecem no organograma. Encontramos amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organizao informal. Essa organizao informal desenvolveu-se a partir da interao imposta e determinada pela organizao formal. Os padres informais de relaes so extremamente diversos quanto forma, contedo e durao e nos mostram que nem sempre a organizao social de uma empresa correspondente exatamente ao seu organograma. DINMICA DE GRUPO Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinmica de grupo desenvolve uma proposio geral de que o comportamento, as atitudes, as crenas e os valores do indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.

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Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada atravs de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relaes intrnsecas. O chefe deve estar atento s relaes entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e estima recprocos. As reunies peridicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam alcanados. Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudana em pelo menos trs perspectivas diferentes, a saber: O grupo como instrumento de mudana, nesta perspectiva, o grupo aparece como fonte de influncia sobre seus membros. Os esforos para mudar o comportamento podem encontrar apoio ou resistncia do grupo sobre os seus membros. O grupo como meta de mudana, nesta perspectiva, para mudar o comportamento de indivduos, pode-se tornar necessrio mudar os padres do grupo, seu estilo de liderana, seu ambiente emotivo etc. Muito embora a finalidade possa ser a mudana do comportamento de indivduos, o grupo tornase a meta da mudana. O grupo como agente de mudana . Certas mudanas de comportamento podem ser provocadas somente atravs de esforos organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudana.

CRTICAS Aps o domnio da Teoria das Relaes humanas por cerca de mais de uma dcada, ao final dos anos 50, entrou em declnio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concepes passaram a serem profundamente revistas e alteradas. Citamos a seguir as principais crticas teoria: Oposio cerrada Teoria Clssica Inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais Concepo ingnua e romntica do operrio Limitao do campo experimental Parcialidade das concluses nfase nos grupos informais Enfoque manipulativo das relaes humanas

3. ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

Abordagem clssica atualizada e redimensionada Ecletismo (busca a conciliao de teorias distintas) que aproveita a contribuio de todas as demais teorias Principal percussor Peter F. Drucker , 1935 Livro: The End of the Ecomonic Man Baseia-se nos seguintes fundamentos: A administrao um processo operacional A administrao envolve uma variedade de situaes organizacionais e fundamentos universais Os princpios de administrao so verdadeiros A cultura e o universo fsico afetam o meio ambiente do administrador Dividida em quatro discusses: Teoria Neoclssica Tipos de organizao: dando forma empresa Departamentalizao: compondo as unidades da empresa APO Administrao por Objetivos: focalizando resultados

3.1. TEORIA NEOCLSSICA

Pontos chaves:

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Ecletismo, preocupao com a pratica administrativa e sua nfase nos objetivos e resultados Afirmar a administrao com tcnica social bsica Definir as funes do administrador Definir os princpios bsicos da organizao Centralizao versus descentralizao, vantagens e desvantagens

As principais caractersticas: nfase na pratica da administrao: Pragmatismo e busca de resultados concretos e palpveis, visando ao administrativa, enfatizando os aspectos instrumentais da administrao. Reafirmao dos postulados clssicos Realinhamento dos conceitos da teoria clssica, tais como: estrutura organizacional, linear, funcional, linha e staff, autoridade e responsabilidade, a departamentalizao e etc. Dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel. nfase nos princpios gerais de administrao Estabelecer princpios gerais da administrao capazes de orientar o administrador no desenvolver de suas funes. Definir o processo pelo qual o administrador deve: PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR E CONTROLAR, o trabalho dos seus subordinados. nfase nos objetivos e nos resultados em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza os fins e os resultados, na busca da eficcia. Ecletismo Os autores neoclssicos so eclticos pois absorveram o contedo de outras teorias administrativas. Administrao como tcnica social Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum Aspectos administrativos comuns as organizaes Cada organizao pode ser considerada do ponto de vista da eficincia e de eficcia, simultaneamente. Eficcia uma medida de alcance de resultados Eficincia uma medida de utilizao dos recursos nesse processo. EX: EFICIENCIA nfase nos meios Resolver problemas EFICACIA nfase nos resultados Atingir objetivos

Princpios bsicos da administrao Diviso do trabalho: Nvel institucional = dirigentes e diretores Nvel intermedirio = gerentes Nvel operacional = supervisores Especializao Preocupao com a especializao dos rgos que compem a estrutura da organizao. Hierarquia

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 hierarquia

Divide a organizao em camadas ou nveis de autoridades e responsabilidades Autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas Autoridade aceita pelos subordinados Autoridade flui abaixo atravs da hierarquia verticalizada Delegao que o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na

Amplitude administrativa Amplitude de comando ou amplitude de controle = significa o numero de subordinados que um administrador pode supervisionar. A tendncia atual e de achatar e comprimir a estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da cpula e melhorar as comunicaes.

CENTRALIZAO Enfatiza as relaes escalares, a cadeia de comando, que esta ligada intimamente com a unidade de comando. O individuo no topo da hierarquia possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais escalada para baixo, de acordo com o organograma da organizao. Vantagens: Desvantagens: As decises so tomadas por administradores - viso As decises so tomadas na cpula - distante dos fatos global e circunstncias. Os tomadores de deciso ento no topo. Os tomadores de deciso tm pouco contato com as pessoas e as situaes. As decises so mais consistentes. As linhas de comunicao demoras e maior custo A centralizao elimina esforos duplicados - reduz As decises passam pela cadeia escalar custos operacionais possibilidade de erros e distores Funes como compras e tesouraria permitem maior especializao DESCENTRALIZAO A autoridade delega tomada de deciso ou aes. Faz com que as decises sejam pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao. Vantagens: Desvantagens: As decises so tomadas mais rapidamente pelos Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre prprios executores da ao os departamentos envolvidos Tomadores de deciso so os que tm mais Maior custo pela exigncia de melhor seleo e informao sobre a situao treinamento dos administradores mdios Maior participao no processo decisorial promove Risco da subobjetivao: os administradores podem motivao e moral elevado entre os administradores defender mais os objetivos departamentais do que os mdios empresariais. Proporciona excelente treinamento para os As polticas e procedimentos podem variar administradores mdios. enormemente nos diversos departamentos FUNES DO ADMINISTRADOR Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da administrao que o: planejamento, a organizao, a direo e o controle.

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Ciclo administrativo A seqncia das funes do administrador forma o ciclo administrativo, ou seja, o processo administrativo. O processo administrativo cclico, dinmico e interativo. Planejamento > organizao > direo > controle

Funes administrativas: Planejamento: determinar antecipadamente quais so os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcan-los. Consiste em: Definir a misso Formular objetivos Definir os planos para alcan-los Programar as atividades Os trs tipos de planejamento: Planejamento Contedo Estratgico Ttico Operacional Genrico, sinttico e abrangente. Menos genrico e mais detalhado Detalhado, especifico e analtico. Extenso de Tempo Longo prazo Mdio prazo Curto prazo Amplitude Macroorientado. Aborda a empresa com uma totalidade. Aborda cada unidade da empresa separadamente Microorientado. Aborda cada tarefa ou operao apenas.

O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Plano: constitui o evento intermedirio entre os processos de elaborao e de implementao do planejamento. Existem quatro tipos distintos de planos: Planos relacionados com mtodos, denominados procedimentos. Planos relacionados com dinheiro, denominados oramentos. Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programaes. Planos relacionados com comportamentos, denominados normas ou regulamentos. Organizao: como entidade social significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Como funo administrativa, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer as relaes entre eles e as atribuies de cada um. Consiste em: Dividir o trabalho Designar as atividades Agrupar as atividades em rgos e cargos Alocar recursos Definir autoridade e responsabilidade Os trs nveis de organizao: Abrangncia Tipo de Desenho Desenho Nvel institucional organizacional Desenho Nvel intermedirio departamental Desenho de cargos e Nvel operacional tarefas Contedo A empresa com uma totalidade Cada departamento isoladamente Cada tarefa ou operao apenas Resultante Tipos de organizao Tipos de departamentalizao Analise e descrio de cargos

Direo: o papel da direo esta em acionar e dinamizar a empresa. Esta relacionada com a ao e a atuao sobre os recursos humanos da empresa. Refere-se s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e os seus respectivos subordinados. Consiste em: Designar as pessoas Coordenar os esforos Comunicar Motivar Liderar Orientar

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Os trs nveis de direo: Nveis de direo Direo Gerencia Superviso Nveis de organizao Institucional Intermedirio operacional Cargos envolvidos Diretores e altos executivos Gerentes e pessoal do meio campo Supervisores e encarregados Abrangncia A empresa ou reas da empresa Cada departamento ou unidade da empresa Cada grupo de pessoas ou tarefas

Controle: fundamentalmente um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Tem como finalidade assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. Como funo administrativa que depende do planejamento, da organizao e da direo para formar o processo administrativo. Consiste em: Definir padres Monitorar o desempenho Avaliar o desempenho Ao corretiva O controle um processo cclico composto de quatro fases: Estabelecimento de padres Observao do desempenho Comparao do desempenho com o padro estabelecido Ao corretiva. Tipos de padres: Padres de Quantidade = Volume de produo; Nveis de estoque; Nmero de horas trabalhadas. Padres de Qualidade = Controle de qualidade do produto; Especificaes do produto; CQ da matria-prima. Padres de Tempo = Tempo-padro da produo; tempo mdio de estocagem; padres de rendimento. Padres de Custo = Custo de produo; custo de estocagem; Custo padro. Abrangncia do controle: Controle Estratgico Ttico Operacional Contedo Genrico, sinttico e abrangente. Menos genrico e mais detalhado Detalhado, especifico e analtico. Extenso de Tempo Longo prazo Mdio prazo Curto prazo Amplitude Macroorientado. Aborda a empresa com uma totalidade. Aborda cada unidade da empresa separadamente Microorientado. Aborda cada tarefa ou operao apenas.

RESUMO DA TEORIA NEOCLSSICA DENTRO DA ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA DA TEORIA ADMINISTRATIVA Aspectos Principais Abordagem da organizao Conceito de organizao Principais representantes Caracterstica bsica da administrao Concepo de homem Teoria Neoclssica Organizao formal e informal Sistema social com objetivos a serem alcanados racionalmente Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale. Tcnica social bsica Homem organizacional e administrativo

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Comportamento organizacional do individuo Cincia mais relacionada Tipos de incentivos Relao entre objetivos organizacionais e objetivos individuais Resultados almejados

Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais Ecletismo Incentivos mistos Integrao entre os objetivos organizacionais e individuais Eficincia tima

3.2. DECORRNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLSSICA: TIPOS DE ORGANIZAO

Organizao um conjunto de cargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar. Organizao Formal A organizao formal compe-se de camadas hierrquicas ou nveis funcionais estabelecidos pelo organograma e com nfase nas funes e nas tarefas. a determinao dos padres de inter-relaes entre rgos ou cargos, definidos logicamente por meios de normas diretrizes e regulamentos da organizao, para alcance dos seus objetivos. Trs tipos tradicionais de organizao: Organizao Linear Organizao Funcional Organizao Linha-Staff ORGANIZAO LINEAR A denominao organizao linear deve-se ao fato de que existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinado. uma organizao simples de forma piramidal. Organizao do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Caractersticas da Organizao Linear: Autoridade linear ou nica: decorrente do principio da unidade de comando Linhas formais de comunicao: as comunicaes so feitas unicamente atravs de linhas existentes no organograma. Centralizao das decises: desloca e converge toda autoridade para a cpula da organizao. Existe uma autoridade mxima. Aspecto piramidal: medida que sobe na escala hierrquica, diminui o numero de cargo ou rgos. Vantagens: Estrutura simples e de fcil compreenso. Clara delimitao das responsabilidades rgos ou cargo. Facilidade de implantao. estvel. Desvantagens: Estabilidade e constncia das relaes formais. Autoridade linear baseada no comando nico e direto. Exagera a funo de chefia e de comando. A unidade de comando torna o chefe um generalista. Na medida em que a empresa cresce, a organizao linear provoca o congestionamento das linhas formais de comunicao. As comunicaes, por serem lineares, tornam-se demoradas.

dos

do tipo de organizao indicado para pequenas empresas.

ORGANIZAO FUNCIONAL A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o principio funcional ou principio da especializao das funes. Caractersticas da Organizao Funcional:

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 Autoridade funcional ou dividida: uma autoridade do conhecimento, em que cada subordinado reporta-se a muitos superiores, porem somente em cada um deles em sua especialidade. Linhas diretas de comunicao: so feitas diretamente, sem necessidade de intermediao. Descentralizao das decises: as decises so delegadas aos rgos ou cargos especializados que possuem conhecimento necessrio para melhor implement-las. nfase na especializao: baseia-se no primado da especializao de todos os rgos ou cargos, em todos os nveis da organizao. Vantagens: Proporciona o Maximo de especializao nos diversos rgos ou cargos da organizao Permite a melhor superviso tcnica possvel Desenvolve comunicaes diretas, sem intermediao. Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo. ORGANIZAO LINHA-STAFF Organizao Linha-Staff o resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos de organizao e reduzir as suas desvantagens. Distino de rgos de linha e os de staff Linha: Relacionamento diretamente ligado aos objetivos da organizao Tem autoridade para decidir e executar as atividades principais da organizao Staff: Relacionamento indiretamente ligado aos objetivos da organizao Tem autoridade de assessoria, planejamento, controle, consultoria e recomendaes. Principais funes: servios, consultoria e assessoria, monitorizao, planejamento e controle. Caractersticas da Organizao Linha-Staff Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional Coexistncia entre linhas formais de comunicao com linhas diretas de comunicao Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores) Hierarquia versus especializao Desvantagens: Diluio e conseqente perda de autoridade de comando Subordinao mltipla Tendncia concorrncia entre os especialistas Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao

Vantagens: Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o principio de autoridade nica Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff.

Desvantagens: Possibilidade de conflitos entre rgos de linha e staff Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff

Aspectos Papel principal Atuao Tipo de atividade Responsabilidade Exemplo

Linha quem decide quem cuida da execuo Comando Ao Trabalho de campo Pela operao Pelos resultados Gerente de departamento

Staff E quem assessora quem d consultoria Recomendao Alternativas Trabalho de gabinete Pelo planejamento Pelas sugestes Gerente de staff

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3.4. DECORRNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLSSICA: DEPARTAMENTALIZAO

Departamento designa uma rea, diviso ou segmento distinto de uma empresa sobre a qual um administrador tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Departamentalizao a especializao horizontal. uma diviso do trabalho em termos de diferenciao entre diversos tipos de tarefas executados pelos rgos. Tipos de departamentalizao: Por funes Por produtos ou servios Por localizao geogrfica Por clientes Por fases do processo ( ou processamento) Por projetos

CARACTERISTICAS, DEPARTAMENTALIZAO.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO

VANTAGENS

DESVANTAGENS

DOS

DIFERENTES

TIPOS

DE

CARACTERSTICAS Agrupamento por atividades ou funes principais. Diviso do trabalho interna por especialidade. Auto-orientao. Introverso. Agrupamento por resultados quanto a produtos ou servios. Diviso de trabalho por linhas de produtos/servio. nfase nos produtos e servios Orientao para resultados.

VANTAGENS Maior utilizao de pessoas especializadas e recursos Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo. Define responsabilidade por produtos ou servios, facilitando a avaliao dos resultados. Melhor coordenao interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita inovao. Ideal para circunstncias mutveis. Maior ajustamento s condies locais ou regionais. Fixa responsabilidade por local ou regio, facilitando a avaliao. Ideal para firmas de varejo. Predispe a organizao para satisfazer as demandas dos clientes.

DESVANTAGENS Pequena cooperao interdepartamental Contra-indicada para circunstncias ambientais imprevisveis e mutveis. Enfraquecimento da especializao. Alto custo operacional pela duplicao das especialidades. Contra-indicada para circunstncias estveis e rotineiras. Enfatiza coordenao em detrimento da especializao. Enfraquece a coordenao (ou seja, planejamento, execuo e controle) da organizao como um todo. Enfraquecimento da especializao.

FUNCIONAL

PRODUTOS OU SERVIOS

GEOGRFICA OU TERRITORIAL

Agrupamento conforme localizao geogrfica ou territorial. nfase na cobertura geogrfica. Orientao para o mercado. Extroverso. Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador.

CLIENTELA

Torna secundrias as demais atividades da organizao (como produo

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 nfase no cliente. Orientao extroversiva mais voltada para o cliente do que para si mesma. Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operao. nfase na tecnologia utilizada. Enfoque introversiva.

PROCESSO

PROJETOS

Agrupamento em funo de sadas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Requer estrutura flexvel e adaptvel as circunstncias do projeto. Requer alto grau de coordenao entre rgos para cada projeto.

Ideal quando o negocio depende do tipo ou tamanho do cliente. Fixa responsabilidade por clientes. Melhor arranjo fsico e disposio racional dos recursos. Utilizao econmica da tecnologia. Vantagens econmicas do processo. Ideal quando a tecnologia e os produtos so estveis e permanentes. Ideal quando a concentrao de recursos grande e provisria e quando o produto de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta concentrao de recursos e investimentos, com datas e prazos de execuo. Adaptao ao desenvolvimento tcnico. Ideal para produtos altamente complexos.

ou finanas). Sacrifica os demais objetivos da organizao (como produtividade, lucratividade, eficincia e etc.) Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanas e desenvolvimento tecnolgico. Falta flexibilidade e adaptao a mudanas.

Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Quando termina um projeto, h indefinio quanto a outros. Descontinuidade e paralisao. Imprevisibilidade quanto a novos projetos. Angustia dos especialistas quanto a seu prprio futuro.

3.5. ADMINISTRAO POR OBEJTIVOS (APO)

APO constitui um modelo administrativo identificado como o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Clssica. Aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro, caracterizando a Administrao por Objetivos, sendo considerado o criador da APO. Descentralizao Administrao por resultados Caractersticas da APO: Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo Interligao entre vrios objetivos tticos ou departamentais nfase na mensurao e no controle dos resultados Continua avaliao, reavaliao, reviso e reciclagem dos planos. Participao atuante das gerncias.

A APO constitui uma tcnica sistemtica de gerncia. A nfase colocada no planejamento e no controle de resultados. Objetivos Aspectos: Os objetivos proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. Permitem o trabalho em equipe Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos a omisso. Melhoram as possibilidades de previso do futuro. Ajudam a orientar e garantir a distribuio criteriosa dos recursos. Trs nveis de objetivos: Objetivos estratgicos: global e longo prazo

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Objetivos tticos: ligao com cada departamento e mdio prazo Objetivos operacionais: detalhamento e curto prazo. Planejamento estratgico e Planejamento Ttico

Estratgia Envolve a organizao como uma totalidade um meio para alcanar objetivos organizacionais orientada para longo prazo decidida no nvel institucional da organizao Quatro fases do Planejamento Estratgico:

Ttica Refere-se a cada departamento um meio para alcanar objetivos departamentais orientada para mdio e curto prazo definida no nvel intermedirio da organizao.

Formulao dos objetivos organizacionais : escolha dos objetivos globais e define a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos. Analise interna da empresa: avaliao dos principais pontos fortes e fracos que organizao possui. Envolve: o Anlise dos recursos (recursos financeiros, recursos materiais, recursos humanos e tecnologia e etc); o Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos; o Avaliao do desempenho da empresa em termos de lucratividade, produo, inovao e desenvolvimento dos negcios. Analise externa do ambiente: condies externas a empresa que lhe impem desafios e oportunidades. o Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras; o Concorrncia ou competio: as empresas que atuam no mercado; o Fatores externos, conjuntura econmica, tendncias polticas e etc. Formulao das alternativas estratgicas: constituem os cursos da ao futura que a organizao pode adotar para atingir seus objetivos globais. Refere-se ao produto e o mercado. Desenvolvimento do planejamento estratgico Objetivos organizacionais Atividades escolhidas Mercado Lucros Alternativas estratgicas quanto as suas atividades Alternativas estratgicas quanto ao mercado Interao vertical Novos investimentos Planejamento ttico ou planos tticos Refere-se ao mdio prazo e o desdobramento do planejamento estratgico. Os planos tticos precisam serem desdobrados em planos operacionais especficos. Ciclo da APO Funciona da seguinte maneira: 1. Gerente e subordinados ser renem, discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para subordinados. 2. O gerente se compromete a proporcionar apoio, direo e recursos para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. 3. O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas. 4. Periodicamente, gerente e subordinado se renem para uma avaliao. 5. Avaliao conjunta h uma reciclagem do processo.

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PLANOS TTICOS Planejamento de novos processos

PLANOS OPERACIONAIS

Planejamento e desenvolvimento produto/mercado

Planos de redues Planos de integraes Plano de diversificaes Plano de pesquisa e desenvolvimento Plano de fuses e aquisies Plano de recursos humanos Plano de materiais Plano de facilidades Plano de fluxos de fundos Plano de marketing Plano de fabricao Planos de lucros a curto prazo.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

ALCANCE DE OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS

Planejamento e desenvolvimento de recursos

Planejamento das operaes

TRANSIO DO ESTILO ADMINISTRATIVO A PARTIR DA APO Pr- APO Administrao do cotidiano Visualizao para dentro Orientao para produtos Orientao para a organizao Orientao para atividades Administrao da rotina nfase no como nfase no dinheiro, mquina e materiais. Controle centralizado, funcional e tecnocrtico Estilo autoritrio Diretrizes e superviso Individualismo Ps- APO Focalizao no futuro Visualizao para fora Orientao para pessoas Orientao para clientes Orientao para resultados Criao de inovaes nfase no para qu nfase em pessoas, mentalidade e tempo Iniciativa descentralizada dos subordinados Estilo participativo Delegao e responsabilidade Trabalho em equipe

BENEFCIOS E PROBLEMAS COM A APO. Alguns benefcios da APO Aclaramento dos objetivos Melhoria do planejamento Padres claros para controle Aumento da motivao do pessoal Avaliao mais objetiva Melhoria do moral Alguns problemas com a APO Coero sobre subordinados Aprovao de objetivos incompatveis Papelrio em excesso Focalizao sobre resultados mais facilmente mensurveis do que sobre resultados mais importantes Perseguio rgida de objetivos que poderiam ser abandonados

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4. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO

Max Weber Incio do sculo XX 1930 Burocracias = surgiram a partir da era vitoriana como decorrncia da necessidade que as organizaes sentiram de ordem e exatido e em funo das reivindicaes dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial. O primeiro terico das organizaes foi incontestavelmente Max Weber. Estudou as organizaes do ponto de vista estruturalista, preocupando-se com sua racionalidade, isto , com a relao entre os meios e os recursos utilizados e os objetivos a serem alcanados. A Abordagem Estruturalista se desdobra em: Teoria da Burocracia ou Modelo Burocrtico de Organizaes = nfase na estrutura Teoria Estruturalista = nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente

MODELO BUROCRATICO DE ORGANIZAO: EM BUSCA DA ORGANIZAO IDEAL O modelo burocrtico de organizao surgiu como uma reao contra a crueldade, o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e parcialitas, tpicos das praticas administrativas desumanas e injustas do inicio da Revoluo Industrial. Origens da Teoria da Burocracia A fragilidade e parcialidade da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas, ambas oponentes e contraditrias. A necessidade de um modelo de organizao racional capaz de envolver todas as variveis estruturais. O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, seu criador. Tipos de Sociedade e Tipos de Autoridade
Tipos de sociedade Tradicional Caractersticas Patriarcal e patrimonialista. Conservantismo Exemplos Cl, tribo, famlia, sociedade medieval Tipos de Autoridade Tradicional Carismtica Caractersticas No e racional. Poder herdado ou delegado. Baseada no senhor. No racional, nem herdada, nem delegvel. Baseada no carisma Legitimao Tradio, hbitos, usos e costumes. Aparato administrativo Forma patrimonial e forma feudal

Personalista, mstica e arbitrria. Revolucionaria.

Grupos, revolucionri os, partidos polticos, naes em revoluo

Carismtica

Caractersticas pessoais (herosmo, magia, poder mental) carismticas do lder.

Racionalidade dos meios e dos objetivos

Legal, Racional ou Burocrtica

Estados modernos, grandes empresas, exrcitos.

Legal, Racional ou Burocrtica

Legal, racional, impessoal, formal. Meritocrtica.

Justia da lei. Promulgao e regulamentao de normas legais previamente definidas.

Inconstante e instvel. Escolhido pela lealdade e devoo ao lder e no por qualificaes tcnicas. Burocracia.

Caractersticas da Burocracia segundo Weber A burocracia baseada em: Conseqncias Objetivo:

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previstas: Carter legal das normas. Carter formal das comunicaes Diviso do trabalho. Impessoalidade no relacionamento Hierarquizao da autoridade Rotinas e procedimentos Competncias tcnicas e mrito Especializao da administrao Profissionalizao Previsibilidade do funcionamento. Disfunes da Burocracia Caractersticas da Burocracia Carter legal das normas. Carter formal das comunicaes Diviso do trabalho. Impessoalidade no relacionamento Hierarquizao da autoridade Rotinas e procedimentos Competncias tcnicas e mrito Especializao da administrao Profissionalizao Previsibilidade do funcionamento. Previsibilidade do funcionamento Disfunes da Burocracia Internalizaro das normas. Excesso de formalismo e papelrio. Resistncia a mudanas. Despersonalizao do relacionamento. Categorizao do relacionamento. Superconformidade. Exibio de sinais de autoridade. Dificuldades com clientes.

Previsibilidade do comportamento humano. Padronizao do desempenho dos participantes.

Mxima eficincia da organizao.

Imprevisibilidade do funcionamento

Dimenses da Burocracia 1. 2. 3. 4. 5. 6. Diviso do trabalho baseado na especializao funcional Hierarquia de autoridade Sistema de regras e regulamentos Formalizao das comunicaes Impessoalidade no relacionamento entre as pessoas Seleo e promoo baseadas na competncia tcnica.

OBS:

Na escassez da Burocratizao ocorre a desordem No excesso da Burocratizao ocorre a rigidez A organizao Ideal esta nas seis dimenses da Burocracia

4.1. TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO

O movimento estruturalista foi predominantemente europeu e teve carter mais filosfico na tentativa de obter a interdisciplinaridade das cincias. Origens da Teoria Estruturalista A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas A necessidade de visualizar a organizao como uma unidade social grande e complexa. A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e sua repercusso no estudo das organizaes Conceito de estrutura.

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Estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos com relao a uma totalidade, salientando o seu valor de posio. Desenvolvimento das organizaes: Etapa da natureza = os fatores naturais, os elementos da natureza, constituam a base da humanidade Etapa do trabalho = fator que revoluciona o desenvolvimento da humanidade. Etapa do capital = o capital prepondera a natureza e o trabalho, torna-se fator bsico da vida social. Etapa da organizao = a natureza, o trabalho, o capital se submetem a organizao. As organizaes Organizao = e um conjunto de relaes sociais estveis e deliberadamente criadas com a explcita inteno de alcanar objetivos. O homem organizacional Caractersticas: Flexibilidade Tolerncia as frustraes Capacidade de adiar as recompensas Permanente desejo de realizao Analise das organizaes Abordagem mltipla: Organizao formal e informal Recompensas salariais, materiais, sociais e simblicas Diferentes nveis hierrquicos Analise intra-organizacional e interoganizacional Tipologia das organizaes: As organizaes so diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Os estruturalistas desenvolveram as tipologias das organizaes para classific-las de acordo com suas caractersticas. Tipologia de Etzioni Caractersticas: Diviso do trabalho e atribuio de poder e responsabilidade Centros de poder Substituio de pessoal Meios de controle: Controle fsico = sanes ou ameaas fsicas Controle material = recompensas materiais Controle normativo = moral e tico Interesses dos participantes da organizao Alienatrio = coagido e forado a permanecer na organizao Calculista = compensao econmica imediata Moral = valor a misso da organizao Classificao das organizaes: Organizaes coercitivas = o poder imposto Organizaes utilitrias = o poder baseia-se nos incentivos econmicos Organizaes normativas = o poder baseia-se no consenso sobre objetivos e mtodos da organizao Tipologia de Blau e Scott: Categorias:

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Os prprios membros da organizao Os proprietrios, dirigentes ou acionistas Os clientes O publico em geral

Tipos de organizao: Associaes de benefcios mtuos = cooperativas Organizaes de interesses comerciais = proprietrios Organizaes de servios = escolas, universidades Organizaes de Estado = pblico em geral Objetivos das organizaes: Apresentao de uma situao futura = orientao para a atividade futura Fonte de legitimidade = justifica as atividades da organizao Padres = xito da organizao, eficincia e rendimento Unidade de medida = verificar e comparar a produtividade Ambiente organizacional tudo o que envolve externamente uma organizao, constitudo pelas outras organizaes que formam a sociedade. Conflitos organizacionais Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem se chocar. Conflito entre a Staff e Linha Dilemas da organizao Coordenao ou comunicao livre Disciplina burocrtica ou especializao profissional Planejamento centralizado ou iniciativa individual Dilema maior: ORDEM ou LIBERDADE

5. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO

Teve inicio a partir de 1950 nos E. U. A A Abordagem Comportamental, tambm denominada Behaviorista, com forte nfase nas cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de solues democrticas e humanas para os problemas organizacionais. O homem um animal social dotado: De necessidades Um sistema psquico Capacidade de comunicao Aptido para aprender Orientado por objetivos Caracteriza-se por um comportamento dual Abordagem Comportamental da Administrao se desdobra em: Teoria Comportamental Teoria do Desenvolvimento Organizacional

5.1. TEORIA COMPORTAMENTAL (OU TEORIA BEHAVIORISTA) 34

Trouxe um novo enfoque: a abordagem das cincias do comportamento e o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores. Origens: Oposio da Teoria Humanstica (profunda nfase nas pessoas) x Teoria Clssica (profunda nfase nas tarefas e na estrutura organizacional) Hierarquia das Necessidades de Maslow Apresentou uma teoria motivacional segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em uma hierarquia de importncia e influencia. Necessidades fisiolgicas Necessidades de segurana Necessidades sociais Necessidade de estima Necessidade de auto-realizao Teoria dos dois fatores de Herzberg Existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: Fatores higinicos As condies de trabalho Administrao da empresa Salrio Relaes com o superior Benefcios e servios sociais Sistemas de administrao A administrao nunca igual em todas as organizaes a assume feies diferentes. Likert prope uma classificao para caracterizar os sistemas de administrativo segundo as seguintes variveis: Processo decisorial Sistema de comunicaes Relacionamento interpessoal Sistemas de recompensas e punies Fatores motivacionais: O trabalho em si Realizao Reconhecimento Progresso profissional Responsabilidade

Teoria das decises A deciso envolve seis elementos Tomador de deciso Objetivo Preferncia Estratgia Situao Resultado Homem administrativo O homem administrativo procura a maneira satisfatria e no a melhor maneira. Tipos de participantes: Empregados contribuem com o trabalho Investidores contribuem com o dinheiro Fornecedores contribuem com materiais Clientes contribuem com a aquisio de bens ou servios

5.2. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO) 35

Origens O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de idias a respeito do homem, organizao e do ambiente, no intuito de proporcionar o crescimento e desenvolvimento das organizaes Os modelos de DO Os modelos de DO baseiam-se em quatro variveis bsicas: ambiente, organizao, grupo e individuo para explorar a interdependncia dessas variveis, diagnosticar a situao e intervir em aspectos estruturais e comportamentais. Conceito de organizao Para DO, o conceito de organizao tipicamente behaviorista: a organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente. Cultura organizacional Cultura organizacional o modo de vida prprio que cada organizao desenvolve com seus participantes. No esttica nem permanente, pois sofre alteraes com o tempo, dependendo de condies internas e externas. Clima organizacional Constitui o meio interno ou atmosfera psicolgica caracterstica de cada organizao, e esta ligada a moral e a satisfao das necessidades dos participantes. Conceito de desenvolvimento: A tendncia natural da organizao crescer e desenvolver-se em funo de fatores endgenos e exgenos. O desenvolvimento organizacional permite: Conhecimento profundo e realstico de si prpria e de suas possibilidades Conhecimento profundo e realstico do meio ambiente em que ela opera Planejamento das relaes com o meio ambiente e com seus participantes Estrutura interna flexvel para se adaptar as mudanas que ocorrem no meio ambiente e entre seus participantes. Meios de informaes a respeito das mudanas e da adequao de sua resposta adaptativa. Fases da organizao: Durante sua existncia, as organizaes percorrem cinco fases distintas: Fase pioneira: fase inicial da organizao Fase de expanso: a organizao cresce Fase de regulamentao: necessidade de normas Fase de burocratizao: a necessidade de regulamentar Fase de reflexibilizao: readaptao a flexibilidade, capacidade inovadora.

6. ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO

Teoria Geral dos Sistemas (TGS) elaborada por um bilogo alemo Ludwig no final da dcada de 1950, que compreendia em uma teoria interdisciplinar para transcender os problemas das cincias e propor principio gerais. Com o advento da TGS, os princpios do reducionismo, do pensamento analtico, e do mecanicismo passam a ser substitudos pelos princpios opostos do expansionismo, pensamento sinttico e da teleologia. Abordagem Sistmica da Administrao esta desdobrada em trs: Ciberntica

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Teoria Matemtica Teoria de Sistemas

6.1. CIBERNTICA NA ADMINISTRAO

Do grego Kybernytiky que significa a arte de governar ou dirigir navios por meio da comunicao e controle. A ciberntica comeou como cincia interdisciplinar de conexo entre as cincias. Com a idia de juntar e no separar. Principais conceitos de ciberntica: Sistema Retroao Homeostasia Comunicao Autocontrole Conceito de ciberntica a cincia da comunicao e do controle, seja no animal, seja na maquina. Compreende os processos e sistemas de transformao da informao e sua concretizao em processos fsicos, fisiolgicos, psicolgicos. Principais conceitos de sistemas: Conceito de entradas (inputs) O sistema recebe entradas (inputs) ou insumos para poder operar. A entrada de um sistema tudo que o sistema importa ou recebe do seu mundo exterior. A entrada pode ser constituda de informao, energia e materiais. Conceito de sadas (output) Sadas (output) o resultado final de um sistema. Atravs da sada, o sistema exporta o resultado de suas operaes para o meio ambiente. Conceito de caixa negra (Black Box) Refere-se a um sistema cujo interior no pode ser desvendado, com elementos internos so desconhecidos e que s pode ser conhecido por fora, atravs de manipulaes externas ou de observaes externas. Conceito de retroao (feedback) um mecanismo pelo qual a parte de energia de sada de um sistema ou de uma maquina volta ou retorna a entrada. Conceito de homeostasia um equilbrio dinmico obtido atravs de auto-regulao, ou seja, atravs do autocontrole. Conceito da informao Informao esta ligada a novidade e utilidade, pois informao conhecimento. Conceito de entropia e sinergia Entropia significa a perda de energia, ou seja, tende a exausto, desorganizao, desintegrao. Sinergia significa que duas ou mais causas produzem conjuntamente um efeito maior do que a soma dos seus efeitos individuais. Conceito de informtica a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemtico da informao por meios automticos. um dos fundamentos da teoria e dos mtodos que fornecem as regras para o tratamento das informaes

6.2. TEORIA MATEMTICA DA ADMINISTRAO

A TGA recebeu contribuies da matemtica sob forma de modelos matemticos para proporcionar solues empresariais.

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Origens: O trabalho clssico sobre teoria dos jogos O estudo do processo decisrio A existncia de decises programveis O desenvolvimento do computador. Processo decisorial Na teoria matemtica a tomada de decises estudada sob duas perspectivas: a do processo que se concentra nas tomadas de deciso e a do problema que esta orientada para a resoluo dos problemas. Modelos matemticos Modelo delimita a rea de ao e de forma a proporcionar o alcance de uma situao futura com uma razovel esperana de ocorrncia. Problema estruturado pode ser subdividido em trs categorias: Decises sob certeza Decises sob risco Decises sob incerteza Pesquisa operacional (PO) Adota mtodo cientifico como estrutura para soluo dos problemas, dando nfase ao julgamento objetivo e que tem trs aspectos bsicos que se apia: Viso sistmica dos problemas a serem resolvidos. Concordncia quanto ao uso do mtodo cientifico na resoluo dos problemas. Utilizao de tcnicas especifica de estatstica, probabilidade e modelos matemticos para ajudar o tomador de deciso a resolver o problema. Tcnicas de PO As principais tcnicas da PO so: dados Teoria dos jogos = analise de conflito Teoria das filas de espera = analise de tempo Teoria da deciso = tcnica de tomada de deciso Teoria dos grafos = tcnica de planejamento e programao de redes Programao linear = analise dos recursos para maximizar os lucros e diminuir os custos Probabilidade e estatstica matemtica = obter a mesma informao com a menor quantidade de Programao dinmica = deciso sem perder o objetivo final

6.3. TEORIA DE SISTEMAS

A Teoria de Sistemas (TS) um ramo especifico da Teoria Geral de Sistemas (TGS). Representa a plenitude da abordagem sistemtica na TGA que ocorreu a partir da dcada de 1960. A TGS fundamenta-se em trs premissas bsicas: Os sistemas existem dentro de sistemas Os sistemas so abertos As funes de um sistema dependem de sua estrutura Caractersticas dos sistemas Os sistemas apresentam caractersticas prprias. O aspecto mais importante do conceito de sistema a idia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo. Decorrem de dois conceitos: Propsito (ou objetivo) Globalismo ou totalidade

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Tipos de sistemas Quanto a sua constituio: Sistemas fsicos ou concretos = composto de equipamentos e maquinarias Sistemas abstratos ou conceituais = composto de conceitos, filosofias, planos, hipteses e idias Quanto a sua natureza: sadas. Parmetros dos sistemas So constantes arbitrarias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrio dimensional de um sistema ou componente do sistema. Os parmetros dos sistemas so: Entrada ou insumo (input) Processamento ou transformador (throughput) Sada ou resultado ou produto (output) Retroao ou retroalimentao ou retroinformao (feedback) Ambiente (environment) Sistemas fechados = no apresentam intercambio com o meio ambiente que o circunda Sistemas abertos = apresentam relaes de intercambio como ambiente, atravs de entradas e

A organizao como um sistema aberto A organizao um sistema criado pelo homem e mantm uma dinmica interao com seu meio ambiente que trabalham em harmonia com a finalidade de alcanar uma serie de objetivos, tanto organizacional com o de seus participantes. O homem funcional Comporta-se em um papel dentro das organizaes, inter-relacionando-se com os demais indivduos com um sistema aberto. Em uma apreciao critica da Teoria de Sistemas, verificou-se que essa abordagem trouxe uma fantstica ampliao na viso dos problemas organizacionais em contraposio a antiga abordagem do sistema fechado. Seu carter integrativo e abstrato e a possibilidade de compreenso dos efeitos sinergsticos da organizao so realmente surpreendentes. A viso do homem funcional dentro das organizaes a decorrncia principal sobre a concepo da natureza humana. Apesar do enorme impulso, a Teoria de Sistemas ainda carece de melhor sistematizao e detalhamento.

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