2906 Apunte 1

ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS EN LA CONSTRUCCION PARTE 1
ING. CIVIL MARTIN R. REPETTO ALCORTA
Administracin Estratgica de Proyectos en la Construccin Planeacin y Control de Proyectos y Obras
PARTE I BALANCED SCORECARD
Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta
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BALANCED SCORECARD
1. Prefacio: El complejo entorno competitivo actual, en un contexto recesivo y altamente globalizado de grandes y constantes cambios, con clientes informados y selectivos que exigen un desempeo sobresaliente, exige tener nuevas capacidades para competir con xito. La habilidad para movilizar y explotar los activos intangibles, como la satisfaccin de los clientes, la habilidad para entender las necesidades de los segmentos de clientes objetivo, la capacidad de ejecutar con xito las estrategias, la gestin de las relaciones, la entrega puntual y dentro de especificaciones, la innovacin en proyectos, servicios y procesos, empleados motivados, comprometidos y con las habilidades necesarias, etc., se han convertido en algo mucho mas decisivo, para competir con xito, que invertir y gestionar los activos fsicos y financieros. Los activos intangibles son fundamentales a la hora de crear valor sustentable ya que su adecuada gestin permite: Desarrollar relaciones de valor duraderas, con los clientes, proveedores y subcontratistas. Seleccionar, adquirir y mantener clientes rentables. Introducir productos y servicios innovadores que satisfagan las reales necesidades de los segmentos de clientes objetivo. Terminar las obras segn especificaciones, dentro del presupuesto y en plazo. Movilizar las habilidades y la motivacin de los empleados para mejorar continuamente los procesos crticos que materializan la propuesta de valor diferencial elegida. Desarrollar programas de capacitacin, bases de datos, gestin del conocimiento, sistemas de informacin y moldear la cultura, necesarios para la ejecucin exitosa de los procesos crticos. Aumentar la velocidad de respuesta. Incrementar la capacidad de ejecutar con xito las estrategias. En este contexto deja de tener utilidad la gestin contable tradicional excesivamente centrada en los activos fsicos y financieros ya que lleva a las empresas a concentrarse en los resultados de corto plazo a costa de no invertir en aquellos activos intangibles que son los inductores de la generacin de valor a largo plazo. Por ello es necesario contar con un nuevo sistema de medicin, basado en la estrategia de la Organizacin, que incorpore explcitamente a los activos intangibles. La estrategia de una organizacin, estudio o empresa, o de un servicio profesional, describe la forma en que se intenta crear valor para s y para los clientes. Estrategizar es plantear un futuro deseado y la forma de alcanzarlo. La estrategia abarca desde la seleccin de los clientes objetivo pasando por la formulacin de la propuesta de valor que satisfaga sus necesidades mejor que la competencia, hasta la innovacin en los procesos y las inversiones en recursos humanos y sistemas necesarios para materializar dicha propuesta de valor.
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Tener una estrategia permite, tanto a los Estudios de Arquitectura, como a las Empresas Constructoras, Profesionales independientes y Organismos Pblicos, lograr proyectos exitosos a la medida de las necesidades de los clientes, brindar un servicio diferencial, seleccionar, adquirir y retener clientes rentables, ejecutar obras en plazo, dentro de las especificaciones tcnicas y dentro del presupuesto, mejorar los procesos de elaboracin del proyecto, de compras y subcontrataciones, gestionar el riesgo, gestionar las relaciones para alcanzar los objetivos en tiempo y forma, alinear a los empleados para que ejecuten su trabajo mejor o en forma diferente, generar un adecuado clima laboral que los motive y favorezca el trabajo en equipo a los fines de lograr el xito de la misma. Las herramientas que desarrollaremos permiten, en forma simultnea, describir la estrategia a seguir explicitando la forma en que juegan los activos intangibles para su consecucin exitosa y medir su desempeo a travs de indicadores de actuacin adecuados. 2. La importancia creciente de los Activos Intangibles: En la actualidad, los activos intangibles son la fuente ms importante de creacin de valor y de ventaja competitiva. En este nuevo contexto, las organizaciones, incluyendo a los Estudios de Arquitectura, las empresas constructoras y a los desarrolladores inmobiliarios, necesitan de nuevos sistemas de gestin diseados para gestionar este tipo de activos. Hoy, ms que nunca, la capacidad de creacin de valor proviene ms del conocimiento y capacidades del management y de los empleados, de la comunicacin eficiente entre niveles, de la alineacin con la estrategia y del adecuado conocimiento del mercado y los clientes, que de los activos fsicos y financieros. Hoy, hasta el 85% del valor de mercado de una empresa proviene de los activos intangibles.
Activos Intangibles Activos tangibles 62 % 1982

1 Brookings Institute 2 Anlisis de Baruch Lev para las 500 empresas del ndice S&P
38% 1992
15% 1998
Veamos la siguiente analoga que permite visualizar la importancia de los activos intangibles:
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ACTIVOS TANGIBLES
ACTIVOS INTANGIBLES
3. El Planeamiento Estratgico: Entendemos la planeacin estratgica como el proceso mediante el cual los miembros de la organizacin prevn su futuro y desarrollan todo lo necesario para alcanzarlo. El Planeamiento Estratgico permite alinear la organizacin en pos de un objetivo comn. La Planeacin Estratgica es un proceso que permite dar respuesta a preguntas tales como: Cul es nuestra Misin?. Establecer la razn de ser de la Organizacin. Cul es nuestra Visin?. Qu queremos ser en el futuro (en 3 a 5 aos) Cul es nuestro Negocio?. Servicio a brindar, segmento de clientes a atender, tecnologa a emplear, competencia, sustitutos, etc. Cul debe ser nuestra Cultura para competir con xito? Cules deben ser nuestros Valores Centrales? Cul es el foco?: Establecimiento de reas Claves de Resultado. Qu es importante?: Identificacin y anlisis de los problemas crticos. Cules son nuestros Objetivos?: Identificacin de Objetivos y Metas. Cmo alcanzaremos nuestros objetivos?: Elaboracin de la estrategia y los Planes de Accin. Cmo medir los resultados?: Seleccin de los KPI: Key Performance Indicators. Planteo del Balanced Scorecard para medir la marcha de la estrategia. 3.1. Qu es una Organizacin? Es un grupo de personas con un propsito determinado, agrupados mediante una determinada estructura, que administran recursos y que cooperan consciente y deliberadamente para lograrlo. Su funcin es aadir valor y crear riqueza, capitalizando experiencias y haciendo productivos los conocimientos. En toda Organizacin, conviven un sistema tcnico y un sistema social en permanente interaccin.
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ENTORNO
SISTEMA TECNICO
Organizacin Formal (Estructura) Infraestructura Equipos Tecnologa Procesos y Procedimientos Sistemas
SISTEMA SOCIAL
Sistema de relaciones entre las personas Valores Cultura Polticas Organizacin Informal Clima Laboral
Es muy importante tener en cuenta que en cualquier Organizacin, los Directivos dirigen personas, las que gestionan los recursos. Las personas son el activo ms importante de una Organizacin slo si son las personas correctas, con sus valores, cultura, actitudes y habilidades adecuadas en el puesto adecuado en el momento oportuno. Las organizaciones tienen objetivos hacia dentro y hacia afuera de la misma: Objetivos hacia dentro: Supervivencia exitosa Desarrollo Crecimiento Objetivos hacia fuera: Lograr la satisfaccin de los clientes Brindar un servicio a la comunidad El crecimiento es la garanta de la supervivencia exitosa. La rentabilidad es la llave del crecimiento. El crecimiento y la rentabilidad van ligados y se retroalimentan el uno al otro. La supervivencia a corto plazo depende de la rentabilidad. La supervivencia a mediano y largo plazo depende del fortalecimiento de su capital intelectual, o sea del intelecto y suma de conocimientos de todos los empleados. El proceso de direccin implica la toma de decisiones en forma ininterrumpida. Toda empresa u organizacin debe poseer un mtodo de anlisis del entorno, y la influencia del contexto global sobre el mismo, lo que le permitir tomar decisiones adecuadas. De la toma de decisiones depende el resultado de la rentabilidad a lograr, y por ende, el de la supervivencia de la Organizacin.
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Las empresas son sistemas abiertos que estn en permanente interaccin con su entorno o medio ambiente, sometidas a sus presiones, pero a su vez, influyendo sobre el mismo.
CONTEXTO GLOBAL
COMPETENCIA SUSTITUTOS PROVEEDORES CLIENTES

AVANCES CIENTIFICOS
EMPRESA GREMIOS
RRHH ACCIONISTAS DIRECTIVOS
SOCIEDAD
TECNOLOGIA
GOBIERNO CAMARAS EMPRESARIAS BANCOS / SERVICIOS PUBLICOS
MEDIO AMBIENTE
La clave del pensamiento sistmico radica en visualizar las interacciones mutuas entre los distintos actores y estudiar la forma de influir sobre ellos para generar valor compartido. Para sobrevivir siendo competitiva y rentable, la empresa debe ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno. Jack Welch, ex CEO de General Electric sostiene que: Cuando la velocidad de cambio del entorno es mayor que la velocidad de cambio de la organizacin, el final est a la vista. El contexto atraviesa todas las fuerzas del entorno, y su velocidad de cambio hace cada vez ms importante su influencia sobre el macro sistema Entorno Empresa. El Ing. Carlos Conti, Consultor de Empresas y Socio de la Consultora ESTRATEGIZA, evala las fuerzas de interaccin entre la empresa y el entorno macro y micro econmico mediante el anlisis PESTELCO:
Poltico Econmico Social Tecnolgico Ecolgico

Legal Comunicaciones
Estos siete vectores o inductores representan las fuentes de cambio del entorno que influenciarn las condiciones del mercado donde compite la empresa. Este anlisis implica estudiar los cambios en dichos vectores desde los ltimos aos a la actualidad y pensar en los que se producirn en la prxima dcada, a nivel local, regional y global, para estar mejor preparados para aprovechar las oportunidades que brindar el contexto. El objetivo del anlisis PESTELCO es detectar cules de los vectores relacionados del contexto varan, con que velocidad lo hacen o lo harn, y qu grado de influencia ejercern sus variaciones sobre las fuerzas del entorno que rodean a la organizacin, identificando las variables relevantes que pueden influir en el xito o fracaso de la organizacin. Las principales caractersticas de la actualidad son: Globalizacin Desintermediacin. Acceso a proveedores primarios. Nuevas tecnologas cada vez ms voltiles. Nuevos mercados Corto ciclo de vida de productos y servicios. Clientes multiconectados, sobre-informados y sobre-ofertados, ms demandantes de experiencias y sensaciones nuevas. El producto imaginario tiene ms valor que el producto fsico. Sociedad ms sensibilizada respecto del cuidado del medio ambiente. Mayor expectativa de vida. Cambios importantes en la pirmide poblacional con tendencia a la inversin de la misma. Mayor brecha social Amento constante de los niveles de inseguridad. Aumento constante de las urbanizaciones suburbanas. Qu podemos esperar del futuro? La computadora de 100 U$S El barril de petrleo a 200 U$S La generacin de energa por Pilas de combustible Fuel Cel Nano clulas solares La telefona por Internet (voz sobre IP) La tecnologa inalmbrica WIFI y WIMAX Internet 3D- Conferencias en 3D Interaccin con softs de computacin por sensaciones tctiles Un activo intangible muy importante que deben desarrollar las organizaciones, cualquiera sea su tamao, es la capacidad de adaptacin al cambio.
En un mundo de alta velocidad de cambio, el mismo es inevitable. Esto implica que no debemos ver al cambio como una amenaza sino como una oportunidad ya que el mismo ocurrir pese a todo y debemos estar preparados para reposicionarnos. 3.2 Sistema de Direccin Estratgica: El Sistema de Direccin Estratgica de una Organizacin se compone de: Sistema de Planeamiento Poltico Sistema de Planificacin de Escenarios Sistema de Planeamiento Estratgico Interactivo Sistema de Planeamiento Tctico y Operativo Sistema de Control de Gestin
El Planeamiento Poltico define las lneas polticas y estratgicas de la organizacin, determina el campo competitivo y el nivel de conflicto con la competencia, llevando a la empresa a la perspectiva. Definicin de la Misin, el Negocio, los Valores, la Cultura y las Polticas de la Organizacin. El Desarrollo de Escenarios, de corto y largo plazo, intenta modelar el futuro para intentar crear las condiciones que le permitan, a la Organizacin, sobrevivir ante contingencias y aprovechar las nuevas oportunidades que vendrn. El Planeamiento Estratgico Interactivo define el Posicionamiento Competitivo, y la Propuesta de Valor que entregar la Organizacin al segmento de clientes elegido como target. Definicin de la estrategia, el negocio, los clientes y la propuesta de valor diferencial. El Planeamiento Tctico y Operativo planifica la produccin del producto o servicio, lleva al rendimiento y la productividad, y es el sustento de la competitividad. Planes de accin y presupuesto. El Control de Gestin brinda el feed- back o retroalimentacin que permite controlar la marcha del sistema en cada una de las etapas anteriores.
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3.2.1 El Planeamiento Poltico: Pocos actos de la conduccin de una Organizacin tienen efecto ms duradero sobre la misma que el de construir un sistema de creencias compartido para los propsitos y valores esenciales de la misma. Es el cimiento de una Organizacin para la definicin de su estrategia, y su marco de referencia hacia afuera y hacia adentro Misin: Es la razn de la existencia de una empresa, sea su papel a cumplir en la sociedad. Define la razn de ser del negocio, desde la ptica del cliente, y justifica su existencia. Segn Peter Drucker, hay un solo modo de definir el propsito de una empresa: Crear y satisfacer clientes. La ausencia de una idea rectora es la causa ms importante del desorden interno que se produce en una empresa cuando cambia abruptamente el contexto. Una misin bien definida permite aprovechar las oportunidades que brinda el contexto, lo contrario puede hacer que veamos amenazas en lugar de oportunidades. Un claro ejemplo de esto ltimo es la industria del ferrocarril que pas de ser la gran potencia del siglo XIX al subsidio para poder funcionar en el final del siglo XX. Lo que pas es que al tener mal definida su misin, transporte sobre rieles, en lugar de transporte de personas y mercaderas, vieron a los medios alternativos de transporte que fueron surgiendo como una amenaza en lugar de una buena oportunidad de inversin y desarrollo ya que ellos en ese momento tenan el capital y el manejo del negocio como para hacerlo. Ejemplos de Misin: Issue: La mujer evoluciona a un ritmo vertiginoso e ISSUE GROUP, desarrolla productos y estrategias, imaginando a esa mujer que vendr... Nike: Just do it Home Depot: Do it your self Arcor: Darle sabor al mundo Boeing: Crear aviones que nos permitan sentirnos orgullosos de que nuestras familias viajen en ellos Walt Disney Company: Crear un lugar en el que todos podamos ser nios EDENOR S.A.: Brindar una alta calidad a nuestros clientes en el servicio de distribucin elctrica
La Misin define el mbito del Negocio y es entonces la respuesta estratgica respecto de qu necesidades vamos a satisfacer, con qu productos y/ servicios, de qu segmentos y en qu reas geogrficas, y con qu habilidad diferencial competencia estratgica, es decir los grandes lineamientos estratgicos que conducirn a la Organizacin al xito o al fracaso. El negocio define dnde, cmo y cundo vamos a competir. Un negocio nace desde una necesidad insatisfecha y no desde un producto o servicio. El concepto de producto servicio no existe, sin la existencia de un segmento de mercado que lo demanda. Un cliente siempre compra la satisfaccin de una necesidad. Cuando vendemos un taladro, en realidad estamos vendiendo la capacidad de realizar agujeros. Disney no vende slo entretenimiento, Harley Davidson no vende motocicletas, Starbucks no vende caf, el Club Med no vende vacaciones, el Ritz no vende habitaciones, Revlon no vende lpices de labios, ellos venden sueos, ilusiones, nuevas experiencias y sensaciones. Todas ellas son exitosas porque supieron como impactar en las emociones y sensaciones de sus clientes. OSDE vende seguridad, FEDEX vende entrega rpida y segura, Walmart vende precios bajos, siempre y Kodak vende recuerdos. Cuando el negocio de la sal se plante desde el punto de vista del consumidor que compra gusto, y no un mineral triturado dentro de un envase, apareci un mercado de dimensiones insospechadas hasta ese momento logrndose distintas escalas de segmentacin junto a productos diferenciados como la sal parrillera, la sal entrefina, la sal con especias, etc. Un estudio de arquitectura, qu vende?. En funcin de lo visto podramos decir que un arquitecto vende sueos, confort, status, calidad de vida, seguridad, etc. Lo que un cliente compra casi nunca coincide con lo que la empresa cree que le est vendiendo. Otro hecho importante que nunca debemos olvidar es que las personas compran primero el producto imaginario asociado y por ello se lleva el producto fsico. Es decir que vendemos sensaciones y satisfacciones de deseos, las que debemos agregar indefectiblemente al producto fsico. De ah la importancia de un showroom bien ambientado y decorado, con olores (aromaterapia), Feng Shui, equipamiento, cuadros y msica determinados que impresionen los sentidos del potencial comprador. El objetivo es que el potencial comprador experimente sensaciones y emociones compatibles con su personalidad y estilo de vida. De acuerdo a lo visto podemos decir que slo existe un mercado cuando existe una demanda que valora un determinado producto como satisfactor de sus necesidades insatisfechas. Gerardo Saporosi, en su Libro Clnica Empresaria, resalta el concepto Producto Mercado como la combinacin de necesidades del consumidor y los satisfactores suministrados por los productos. Mercado y producto son dos conceptos inseparables, siendo uno consecuencia del otro. El concepto de producto servicio no existe, sino en relacin con un segmento de mercado que lo demanda y, a su vez, un mercado no existe sin un producto que lo satisfaga. Con creatividad e innovacin siempre hay espacio para crear productos y servicios que satisfagan necesidades hasta ese momento desconocidas para los clientes que los adquirirn. Por ejemplo, las primeras torres con servicios, los primeros barrios cerrados, clubes de campo, clubes de chacras, los condo hoteles, el nuevo edificio en que cada piso puede girar independientemente de los otros, etc.
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As un departamento de un emprendimiento inmobiliario satisface necesidades de abrigo, seguridad, confort, calidad, esttica, sentido de pertenencia a un determinado grupo de referencia, ubicacin, status, estilo de vida, etc. Todo negocio posee tres dimensiones que lo identifica. Conocerlas es vital a la hora de disear un producto para que l mismo sea exitoso.
Las tres variables importantes a considerar en el anlisis de la dimensin Producto Mercado que conforman un espacio tridimensional son: Las funciones del producto o servicio en cuanto a las necesidades a satisfacer (funcin cliente) Las tecnologas utilizadas para producir dichas funciones El conjunto de clientes a satisfacer. La ubicacin espacial de un determinado producto depender de la necesidad a satisfacer (por ejemplo vivienda), la tecnologa a utilizar (por ejemplo Torre con Servicios Premium en Puerto Madero, con o sin financiacin, comercializacin) y del conjunto o segmento de clientes a satisfacer (ABC1, inversores locales y/o extranjeros, etc.). En lo referente a la funcin cliente, si el cliente objetivo es un inversor debemos saber que los mismos compran un retorno sobre el capital de acuerdo al nivel de riesgo asumido. Si, por el contrario, el cliente objetivo, es el comprador final, debemos conocer sus gustos y preferencias, el grado de confort, los amenities adecuados, etc. Valores Los Valores constituyen creencias y convicciones filosficas, que las empresas se comprometen a defender como guas de actuacin para alcanzar su Misin. Se refieren a los fines y los medios usados para ello, y sirven para conformar la cultura de la organizacin. Los valores organizacionales son todas aquellas concepciones compartidas de lo que es importante y, por lo tanto, deseable, que al ser aceptadas por los miembros de una organizacin, influyen en su comportamiento y orientan sus decisiones".
Los valores "son las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y como tales, forman la mdula de la cultura corporativa". Los valores sirven de gua a las personas y de marco de referencia para el pensamiento, la toma de decisiones y la accin. El fundamento de toda cultura organizacional son los valores que comparten todos los miembros, los cuales determinan cierta homogeneidad en los patrones de comportamientos y en las reacciones a los estmulos. Cualquier cultura organizacional es la resultante de la importancia y preferencia que tengan sus miembros por ciertos valores, los cuales son determinados, definidos y jerarquizados, son aceptados e influyen en su comportamiento y en la toma de decisiones. Los valores encuentran manifestacin y expresin a travs de los comportamientos de todos los miembros de la organizacin y tienen un gran impacto en el desempeo del trabajo, la productividad y la calidad del servicio. Los valores apropiados de una cultura organizacional, compatibles con la misin, visin, objetivos, polticas y estrategias, contribuyen en forma activa a la excelencia organizacional. Los valores son dinmicos, cambian con rapidez, caracterstica importante para ser tomada en cuenta en los procesos de planeacin. De acuerdo a Tom Peters, los valores otorgan cohesin y sentido de pertenencia y establecen compromisos ticos, entre sus miembros, y de la organizacin para con sus clientes y socios. Una organizacin bien dirigida tiene un propsito que la gua y una escala de valores que todos conocen y practican con orgullo. Los objetivos precisan qu resultados debemos tener, mientras que los valores precisan cmo debemos lograrlo, las conductas y comportamientos que deben identificarnos. Los valores se aprenden, pudindose educar a la gente en aquellos que son necesarios para lograr el propsito de la Organizacin. Algunos ejemplos de declaracin de valores son: Respeto: Inclusin y valoracin del otro. Compromiso con nuestros rr.hh: Concebimos una gestin basada en el progreso continuo, estimulando la interaccin, el esfuerzo y la contribucin de toda nuestra gente. Honestidad: En ella se asocian la sinceridad, la franqueza, la integridad, la confianza, la autenticidad y la veracidad. Austeridad: Ser cuidadosos con los recursos a utilizar. Eficacia y eficiencia. Coherencia: Es darle valor a la palabra y actuar testimonialmente con ella. Integridad: Correspondencia entre decir y hacer. Esfuerzo: Trabajo comprometido y con responsabilidad. Trabajo en Equipo: Armona en Complementarse, desterrar individualismos. Liderazgo Compartido. Creatividad e Innovacin: Crear alternativas originales que satisfagan a los clientes con un eficiente uso de los recursos. Compromiso con el Medio Ambiente y con las Generaciones futuras Confianza: Construimos relaciones basadas en el respeto personal
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y profesional, brindando respaldo y seguridad a todos aquellos con quienes nos vinculamos. Humildad: Mantenemos una actitud prudente que nos orienta al crecimiento con espritu de autocrtica y conciencia de nuestras virtudes y debilidades. Responsabilidad profesional Espritu de cooperacin Reconocer los logros individuales Orientacin al cliente Perseguir la excelencia Calidad y servicio sobresalientes Un empleado, una familia Polticas Las polticas son pautas de comportamiento que sustentan la competencia distintiva de la Organizacin y el sistema de valores. Establecen guas especficas de conduccin otorgando la base para definir los objetivos y las estrategias para alcanzarlas. Las Polticas deben ser claras, coherentes, bien comunicadas, aceptadas y practicadas en consecuencia. Por lo general tienen una validez temporal extensa, de 3 a 5 aos. Ejemplos de polticas son la Poltica de Calidad de la Organizacin, la Estructura Organizacional, las polticas de comunicacin, de marketing, de atencin al cliente, etc. Cultura Organizacional Es el conjunto de normas, creencias y valores compartidos que caracterizan a una organizacin por sus prcticas bsicas utilizadas al enfrentar los problemas, y que fueron aceptados como vlidos en forma consciente no, por sus miembros. Toda empresa u organizacin tiene una cultura, muchas veces consecuencia de la impronta que deja su fundador, que representa su ideologa, la serie de valores que gua a diario a sus miembros, que los hace aceptar ciertos negocios y otros no. Las principales funciones de la Cultura organizacional son: Especificar las cualidades y comportamiento de los miembros que son valoradas y sern recompensadas y cules desaprobadas o que sern sancionadas. Sealar a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, cmo debe ser la atencin al cliente, etc. Establecer las pautas de percibir, pensar y solucionar los problemas, al vincularse con el mundo externo (integracin, negociacin, competencia, conflicto, etc.).
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Las polticas que se transformaron en hbitos pasan a formar parte de la cultura de la organizacin. 3.2.2 El Planeamiento Estratgico Interactivo: El primer paso del planeamiento estratgico es la definicin de la Visin de la empresa. Visin La Visin expresa un futuro deseado, un ideal, respondiendo a la pregunta en qu nos queremos convertir. Segn R. A. Wilson, "El futuro deseado existe primero en la imaginacin, despus en la voluntad y luego en la realidad". Las principales caractersticas de una buena Visin son: Provee un sentido claro de direccin a sus miembros Genera confianza en los conductores Debe ser lo suficientemente inspiradora para ganarse la mente y el corazn de las personas, las que tienen que hacerla suya para generar los cambios necesarios. Debe enviar seales claras a la sociedad y los stakeholders Permite definir objetivos claros y estrategias consistentes Debe ser coherente y exigente, pero creble y realista. La importancia de la visin compartida queda resumida en la siguiente frase de Antoine de Saint Expery: Si quieres construir un barco de vela, rene y organiza a los hombres, recoge la madera, asegura la impermeabilidad, distribuye las tareas, pero, por sobre todas las cosas, ensales la nostalgia del mar infinito. Veamos algunos ejemplos de Visin: Ford: La gente comn, y no solo los ricos, tendrn su propio automvil. Personal: Una persona, un personal AT&T:Nuestro objetivo es la creacin de un servicio telefnico universal. Banco Hipotecario: Creador de Dueos. La Visin articula al Planeamiento Estratgico Interactivo con el Planeamiento Poltico. La Visin marca el rumbo al plan estratgico. Las empresas compiten en el presente por un mejor posicionamiento en el futuro. El Planeamiento Estratgico Interactivo se ocupa de crear el futuro deseado. El Planeamiento Estratgico Interactivo tiene los siguientes pasos: Un Diagnstico Estratgico y un anlisis FODA por rea Clave de Resultado (detectar oportunidades, entender el mercado, innovacin, diseo el producto, finanzas, produccin, distribucin, marketing, servicio
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pre venta, comercializacin, servicio post venta, feed back del cliente, recursos humanos, tecnologa). Se estudia a la empresa, a la competencia, al cliente y al contexto. Las reas Clave de Resultado son las reas de una Organizacin que por su importancia inciden decisivamente en los resultados obtenidos por la misma Anlisis de la Industria mediante las 5 fuerzas de Porter. De acuerdo a Michael Porter el xito y la rentabilidad de una empresa es funcin de la estructura y atractivo de la industria y del posicionamiento competitivo que la misma logra dentro de ella como consecuencia de su propuesta de valor y de su desempeo frente a la competencia. La posibilidad de lograr utilidades dentro de una industria es consecuencia directa del equilibrio de cinco fuerzas: competencia existente, nuevos potenciales competidores, poder de negociacin con proveedores, poder de negociacin con los clientes y la existencia de productos sustitutos. Formulacin de la estrategia competitiva: Posicionamiento competitivo (lder de costos, diferenciacin, intimidad con el cliente), propuesta de valor, conjunto de actividades y concesiones o trade offs. Elaboracin del plan estratgico.
Diagnstico Estratgico Matriz FODA
Plan Estratgico
Anlisis del Entorno: Fuerzas de la Industria Escenarios
Posicionamiento Competitivo. Segmentacin. Propuesta de Valor. Concesiones. Conjunto de Actividades.
Estrategia: Podemos expresar que una estrategia es el conjunto de acciones que decide emprender una Organizacin para lograr la adaptacin al medio (contexto, clientes, competencia) de modo tal que permita lograr los objetivos propios y los de la comunidad en la que est inmersa. El objetivo principal de toda estrategia empresarial es maximizar el retorno sobre la inversin de largo plazo de sus accionistas. La nica forma de
progresar a largo plazo, no importa el tamao de la empresa, es saber como va a hacer uno para diferenciarse y distinguirse de los dems. Una buena estrategia debe apoyarse en las fortalezas de la Organizacin para superar las debilidades propias, aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas que brinda el contexto. De acuerdo a Michael Porter: Las empresas que no tengan una estrategia competitiva, sean grandes pequeas, son muy vulnerables y sern derribadas por los vientos de la competencia en el corto o mediano plazo. Tener una estrategia implica adoptar un posicionamiento, lo que significa la creacin de una nueva posicin, distintiva, significativa y valiosa ante los Clientes, generada mediante una eleccin de propuesta de valor y un conjunto diferente de actividades, que los competidores no pueden copiar fcilmente. Estrategizar no es satisfacer a todos los Clientes, sino saber elegir qu necesidades, y de qu Clientes, se van a satisfacer. El posicionamiento es la manera en que una marca de producto lnea de productos se ubica con respecto a las diferentes marcas. En el mercado inmobiliario es bien conocido el posicionamiento de Argencons con sus productos Quartier, RAGH S.A. con Le Parc, el Grupo Town House, etc. La propuesta de valor es la esencia de la estrategia competitiva elegida. Refleja la promesa que la empresa hace a sus Clientes de entregarles una combinacin nica y distintiva de valor. Implica un determinado precio, calidad, seleccin, comunicacin, beneficio e imagen que logra convencer a los clientes elegidos de preferirla frente a la competencia. La estrategia del posicionamiento competitivo debe expresar claramente no solo qu hacer sino tambin qu no hacer para lograr la diferenciacin. Por ejemplo el jabn Neutrgena dej de lado las caractersticas de limpieza, efecto suavizante y desodorante y decidi sufragar costos ms elevados a travs de una fabricacin especial para proteger la piel, informacin detallada, publicidad mdica e investigacin sobre la piel. El Conjunto de Actividades est conformado por todas aquellas actividades crticas necesarias para materializar la propuesta de valor. Veamos, por ejemplo el conjunto de actividades de Southwest Airlines para materializar su propuesta de valor de viajes rpidos al mejor precio:
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C. K. Prahalad nos habla de las core competencies, las que son resultado del aprendizaje organizacional, a lo largo del tiempo, acerca de productostecnologa-mercados. Muchas empresas fallan en identificar sus propias competencias diferenciales y fallan en desarrollarlas y explotarlas adecuadamente. Ejemplos de este tipo de competencias son la capacidad de innovacin de 3M, la capacidad de miniaturizacin de Sony, la capacidad logstica de Walmart, las capacidades de desarrollo de producto y marketing de Nike, etc. La ventaja competitiva deriva del desarrollo de competencias distintivas a partir de la propiedad y despliegue de recursos, tangibles e intangibles, y capacidades valiosos mediante una estrategia adecuada. Dentro de estos recursos y capacidades distintivas podemos mencionar el conocimiento o know-how, patentes, marcas, recursos humanos capacitados y motivados, management, gestin del riesgo, acceso a fuentes de financiacin, gestin de relaciones, ubicacin geogrfica, logstica y distribucin, calidad al mejor precio, la capacidad de terminar en plazo y dentro de costo y especificaciones, la integracin de las cadenas de valor con subcontratistas y proveedores, etc. Una determinada capacidad se convierte en competencia esencial cuando es valorada por los clientes, es extensible a toda la organizacin y es difcil de imitar para la competencia. De aqu en ms, las Organizaciones exitosas sern las que sean capaces de desarrollar y retener a aquellos individuos con las capacidades necesarias para dotarla de una ventaja competitiva en el hoy, y una competitividad sustentable en el maana
En algunas industrias donde el tamao del mercado lo permite se est hablando de Coopetencia, donde las empresas tienden a cooperar para hacer crecer el mercado y luego compiten en el reparto de la participacin. Por ejemplo, podemos citar la convergencia de inversiones en reas de la ciudad como Palermo Soho o Palermo Hollywood que redundan en un notable incremento del precio de venta del metro cuadrado producto de la sinergia de los distintos emprendimientos. En determinados sectores es ms rentable plantear la evolucin conjunta que competir encarnizadamente por una estructura de poder bajando la tasa de rentabilidad promedio. Las empresas cooperan por agrandar la torta y luego compiten por las porciones de la misma. El plan estratgico identifica las relaciones de causa y efecto entre los activos intangibles de la organizacin como el capital humano, el capital de informacin y el capital organizacional, los procesos crticos, la propuesta de valor al cliente objetivo y los resultados financieros. 3.2.3 El Planeamiento Tctico y Operativo Establece las iniciativas estratgicas a desarrollar para cumplir con los objetivos de nivel superior del Plan Estratgico elegido. Permite armar el Presupuesto base, identificar responsables, plazos, recursos a utilizar. 3.2.4 El Control de Gestin Permite responder preguntas del tipo: Cmo sabemos si la organizacin est avanzando en la implementacin de la estrategia planteada? y Cmo sabemos si la organizacin est logrando los objetivos estratgicos planteados? Para monitorear la marcha de la estrategia podemos utilizar los Key Performance Indicators (KPI), que son mediciones de desempeo que reflejan, el grado de cumplimiento efectivo de un Objetivo Estratgico Primario (O.E.P.) en las A.C.R. (reas Clave de resultados) de la organizacin. 3.2.5 Construccin de Escenarios: Es una herramienta para ordenar las percepciones acerca de futuros alternativos posibles, en los cuales las decisiones van a jugar un rol activo y realizar anlisis de las consecuencias futuras de las decisiones que tomamos hoy. No son predicciones sobre el futuro, sino que son la percepcin del futuro desde el presente. Ayudan al proceso de cambio y adaptacin al nuevo contexto. Planificar escenarios no es pararse en el presente y mirar hacia el futuro, sino posicionarse en el futuro, y en la Visin cuestionando los paradigmas y las reglas competitivas actuales y preguntarse qu hizo la empresa para llegar hasta ese escenario. Se apoya en el anlisis PESTELCO. Es muy importante realizar consultas con especialistas, a fin de construir una adecuada visin del futuro y de los posibles paradigmas del mismo. Los escenarios se generan a partir de la confluencia de conjuntos diversos de fuerzas (sociales, tecnolgicas, econmicas, polticas , ecolgicas, etc).
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4. BSC (Balanced Scorecard): El origen del BSC data de 1990, cuando Robert Kaplan y David Norton lideraron un estudio de mltiples empresas denominado La medicin de resultados en la empresa del futuro, como consecuencia del pensamiento de que la gestin basada en la contabilidad financiera estaba quedando obsoleta en el nuevo contexto competitivo obstaculizando la capacidad y habilidad de las organizaciones para conseguir valor futuro, ya que la misma no proporciona ninguna base para medir y gestionar el valor creado derivado del aumento de las capacidades de los activos intangibles. Como ya dijramos, la habilidad para movilizar y explotar los activos intangibles como los indicados a continuacin, se ha convertido en algo mucho ms decisivo, para competir con xito, que invertir y gestionar los activos fsicos y financieros. La Satisfaccin de los clientes Habilidad para entender las necesidades de los segmentos de clientes objetivo La capacidad de ejecutar con xito las estrategias La gestin de las relaciones con clientes, proveedores y subcontratistas La entrega puntual dentro de especificaciones La innovacin en proyectos, servicios y procesos Empleados motivados y con las habilidades adecuadas Etc, Los activos intangibles son fundamentales a la hora de crear valor sustentable ya que su adecuada gestin permite: Introducir productos y servicios innovadores que satisfagan las reales necesidades de los clientes. Disminuir los ciclos de desarrollo. Desarrollar relaciones de valor duraderas con clientes, proveedores y subcontratistas, integrando las cadenas de valor. Tener procesos operativos eficaces y eficientes. Terminar las obras segn especificaciones, en plazo y dentro del presupuesto. Movilizar las habilidades y motivacin de los empleados y moldear la cultura organizacional adecuada para mejorar continuamente los procesos crticos que materializan la propuesta de valor elegida. En este contexto deja de tener utilidad la gestin contable tradicional, excesivamente centrada en los activos fsicos y financieros, ya que la misma lleva a las empresas a concentrarse en los resultados de corto plazo a costa de no invertir en activos intangibles que son los inductores de la generacin de
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valor sustentable de largo plazo, los que son considerados como gastos y no como inversin. Por ello es necesario contar con un nuevo sistema de medicin de la actuacin, basado en la estrategia de la Organizacin, que tenga en cuenta explcitamente a los activos intangibles. As como no es posible comandar un avin controlando apenas la velocidad, los indicadores financieros no son suficientes para garantizar que una empresa se dirija en la direccin estratgica correcta. Para atender esta necesidad, los Dres. Robert Kaplan y David Norton, crearon el Balanced Scorecard, tambin llamado Cuadro de Mando Integral. El nombre refleja el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre resultados e inductores de la actuacin futura, entre el contexto y la competencia y las capacidades internas de la organizacin. Los indicadores financieros cuentan la historia de hechos pasados siendo totalmente insuficientes para guiar a las empresas de hoy a lograr valor futuro. El BSC traduce la Misin, la Visin y la estrategia en objetivos e indicadores vinculados por relaciones causa efecto a travs de un conjunto equilibrado de perspectivas: Financiera (Cmo nos ven los Accionistas?) Clientes (Cmo nos ven nuestros clientes?) Interna (En que procesos crticos debemos destacar para satisfacer a clientes y accionistas?) Aprendizaje y Crecimiento (Qu hay que hacer para continuar mejorando y creando valor?)
Los mapas estratgicos permiten visualizar la cadena de relaciones de causa y efecto entre distintos objetivos en cada una de las 4 perspectivas.
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MAPA ESTRATEGICO Establecer interrelaciones entre los objetivos y relaciones causa y efecto
CAPITAL ORGANIZACIONAL Establecer la agenda de cambio para moldear la cultura necesaria para soportar la estrategia
CAPITAL INFORMACION Identificar informacin necesaria y sistemas de apoyo
BSC
CAPITAL HUMANO Identificar familias de puestos estratgicos y brechas de competencias
Seleccionar procesos crticos para ejecutar la estrategia
Plantear objetivos financieros a alcanzar
Desarrollar Propuesta de Valor Diferencial
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Definir Estrategia
Definir mercado meta (segmentos de clientes a satisfacer)
VISIN Establecer el futuro deseado, qu queremos ser dentro de los lmites marcados por la Misin
MISIN Definir el propsito o razn de ser de la empresa
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La perspectiva financiera indica si la estrategia est contribuyendo a la obtencin de mejores resultados. Los objetivos financieros por excelencia son: la rentabilidad del capital, el crecimiento de las ventas, el crecimiento del market share, o cuota de mercado, y la generacin de un determinado cash flow. En la perspectiva del cliente se identifican los segmentos de mercado en los que se competir y la propuesta de valor que satisfar las necesidades de dichos segmentos objetivo. Generalmente, los indicadores ms usuales de esta perspectiva suelen ser del tipo satisfaccin de los clientes, retencin de clientes en cada segmento, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. En la perspectiva interna se identifican aquellos procesos crticos en los que se debe ser excelente a la hora de materializar la propuesta de valor. Se debe identificar la cadena de valor con sus actividades clave. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica el capital humano, de la informacin y organizacional necesarios para poder ejecutar los procesos internos crticos en forma eficaz y eficiente. Algunos indicadores genricos del capital humano pueden ser la satisfaccin, retencin, capacitacin y habilidades y conocimientos de los empleados clave. A modo de ejemplo, podemos ver los componentes de un mapa estratgico:
El objetivo de rpida rotacin de los aviones en tierra conlleva a lograr vuelos a horario y un menor precio por el aumento de la productividad. Esta propuesta de valor llevar a un aumento de los clientes de la compaa area. Ahora bien,
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para lograr la rpida rotacin en tierra, es fundamental contar con un equipo en tierra alineado, capacitado y altamente motivado. Rpidamente, el BSC, evolucion de un sistema de indicadores mejorado a un sistema de gestin de la estrategia de la Organizacin, ya que en forma inconciente los directivos comenzaron a traducir esta ltima en un conjunto de objetivos vinculaos por relaciones de causa y efecto. Importantes estudios demostraron que el 75% de las estrategias que fracasan lo hacen por una mala implementacin y gestin ms que por una mala formulacin de las mismas. Si bien casi todas las organizaciones cuentan con una visin estratgica, son pocas las que logran convertirla en realidad.
97% 97%
80% 80%
52% 52%
33% 33%
Visin
Planes Estratgicos Claros
Algunos Logros Estratgicos
Logros Estratgicos Significativos
Si el 85% del valor de mercado de una empresa proviene del valor de sus activos intangibles, es claro que hay que tenerlos en cuenta a la hora de formular las estrategias. Llegados a este punto es importante destacar que el valor de los activos intangibles es contextual ya que valen en el marco de las hiptesis de la estrategia. Diferentes estudios demuestran que la capacidad de ejecutar una estrategia es ms importante que la calidad de la estrategia en s. Las empresas tienen muchas dificultades para implementar las estrategias, particularmente aquellas que requieren del conocimiento y capacidades de todo el personal de la organizacin, porque segn indican diversos estudios: Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza de trabajo entiende la estrategia. Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con el logro de objetivos estratgicos.
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Ms del 60 % de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategia. Pocos equipos directivos (menos del 15 %) pasan ms de una hora al mes discutiendo la estrategia. El 75% de los equipos directivos no tiene un consenso claro sobre la propuesta de valor al cliente. Estos datos revelan que los sistemas de comunicacin y gerenciamiento de la gran mayora de las organizaciones se concentran en las mediciones financieras del corto plazo, el presupuesto y en las cifras financieras trimestrales y anuales. Estas compaas ponen el acento en las tcticas y en la performance operativa. Pocas vinculan sus activos intangibles crticos, a la estrategia de la organizacin a largo plazo. El Balanced Scorecard fue concebido con la idea de superar estas importantes barreras. El proceso de construccin del BSC estimula un intenso dilogo en la alta direccin de las empresas, generando alineamiento alrededor de la estrategia y mayor transparencia y consenso respecto de los objetivos y los pasos a seguir para alcanzarlos. El BSC proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misin y la estrategia y utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre la forma de conseguir el xito actual y futuro. Al articular los resultados que la organizacin desea con los inductores de los mismos, los directivos crean las condiciones para canalizar las energas y capacidades de los empleados, las inversiones y conocimientos hacia la consecucin de los objetivos de largo plazo. Recientes encuestas indican que cerca del 50% de las empresas listadas en el ranking Fortune 1000 utilizan este modelo en los EEUU, mientras que en Europa este porcentaje alcanza el 45%. Es por este motivo que el BSC fue escogido por la prestigiosa revista Harvard Business Review como una de las prcticas de gestin ms importantes y revolucionarias de los ltimos 75 aos. En el siguiente grfico podemos ver la articulacin del BSC con la Misin, la Visin, los Valores y la Estrategia de la Organizacin:
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RESULTADOS ESTRATEGICOS (Accionistas satisfechos, clientes encantados, procesos eficientes, personas motivadas y preparadas) INICIATIVAS Acciones y planes a desarrollar para alcanzar las metas en el marco temporal definido METAS Grado de consecucin mnimo de los objetivos en un marco temporal establecido OBJETIVOS Qu tenemos que hacer para cumplir con xito nuestra estrategia? BSC Traduccin de la estrategia en un conjunto de objetivos vinculados por relaciones de causa y efecto ESTRATEGIA Qu vamos a hacer para alcanzar nuestra visin? VISION Qu queremos ser, dentro de los lmites de la Misin? VALORES En que creemos? MISION Por qu existimos como empresa?
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La habilidad y conocimiento de los recursos humanos, las capacidades tecnolgicas, el capital de la informacin y las capacidades organizacionales son como los nutrientes que alimentan a las races de un rbol (procesos internos). El tronco y las ramas representan la propuesta de valor y el beneficio que perciben los clientes y los frutos representan la rentabilidad a cosechar.
El BSC sirve para describir, comunicar y gestionar estrategias, favoreciendo el grado de alineamiento y focalizacin necesarios para alcanzar el xito. El xito de una estrategia depende de tres componentes: Descripcin de la estrategia Medicin de la estrategia Gestin de la estrategia La filosofa del BSC subyace en el hecho de que No se puede gestionar lo que no se puede medir y no se puede medir lo que no se puede describir. En sntesis, el BSC permite: Trazar Mapas Estratgicos que describan la estrategia y permitan su visualizacin. Traducir la estrategia en un conjunto de indicadores, vinculados por relaciones de causa y efecto, que permitan medirla y gestionarla adecuadamente. Alinear la Organizacin (recursos humanos, tecnolgicos, de informacin, cultura) con la estrategia. Convertir la estrategia en una tarea diaria de todos y en un proceso continuo.
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BSC
Focalizar la Organizacin en la Estrategia
Tal vez los beneficios ms evidentes de implementar un Balanced Scorecard sean: Comunicar la visin y estrategia a toda la organizacin. Traducir objetivos estratgicos y tcticos de la organizacin en medidas individuales de rendimiento y productividad. Ofrecer a cada empleado la visin de su contribucin individual al logro de los objetivos de la empresa. Enlazar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los mismos. Alinear las estrategias de la empresa con los clientes y con las competencias requeridas del personal, proveedores y subcontratistas. Monitorear y alinear los recursos necesarios para el logro de objetivos. Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos. El BSC debe ser capaz de contar la historia de la estrategia explicitando la propuesta de valor a los clientes que permitirn lograr los objetivos financieros de largo plazo, los procesos internos crticos para materializarla y las habilidades y conocimientos de los empleados, los sistemas de la informacin necesarios y el clima y cultura organizacional adecuados para desarrollar en forma eficaz y eficiente dichos procesos. Una de las principales razones por la cual se utiliza el Balanced Scorecard es que ayuda a tener a la organizacin alineada con su estrategia. Esto permite tener conectados a los lderes y los empleados con las necesidades de los clientes y ayuda a entender cmo y qu tanto los empleados y los procesos impactan en el desempeo y resultados del negocio. El uso de indicadores permite conocer el negocio y la empresa y es muy til para la adecuada toma de decisiones cmo para la verificacin del cumplimiento de objetivos y metas. Adems, la medicin del desempeo es un elemento fundamental para la correcta administracin de una organizacin ya que permite detectar desvos a tiempo respecto de los objetivos estratgicos. 4.1 Estrategia de una Organizacin: La estrategia puede definirse como el proceso por el cual una organizacin busca obtener una posicin competitiva ventajosa de larga duracin.
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La estrategia sirve para formular los objetivos de la organizacin y los planes de accin para alcanzarlos. A lo largo del proceso anterior se identifican los factores-clave de xito que son aquellos factores que la organizacin es capaz de controlar y en los que debe sobresalir para alcanzar los objetivos. Como ejemplos de factores-clave de xito podran citarse la capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para fabricar con calidad, la capacidad para cumplir con los tiempos contractuales o la capacidad para aprender. La estrategia de una Organizacin describe la forma en que esta intentar crear valor sustentable para sus accionistas, clientes y comunidad. Para lograr el xito es fundamental alinear los procesos y capacidades con la propuesta de valor. Toda estrategia implica: Seleccin de los segmentos de mercado en los que se quiere competir. Eleccin de la propuesta de valor (lo que uno decide no hacer es tan importante como lo que se decide hacer). Identificacin de los procesos internos crticos en los que se debe sobresalir para materializar la propuesta de valor en forma eficaz y eficiente. Seleccin de las capacidades individuales y de la Organizacin para cumplir con los objetivos internos, de clientes y financieros. Segn Michael Porter, el arte de desarrollar una estrategia exitosa y sostenible depende de la alineacin entre las actividades internas y los activos intangibles de la organizacin con la proposicin de valor a los clientes y tambin con las cadenas de valor de los subcontratistas y proveedores. La estrategia no slo debe especificar los resultados que se buscan sino tambin la forma en que se pretende que se alcancen. La parte ms importante de una estrategia es la propuesta de valor que se hace a los clientes objetivo. Para realizar una propuesta de valor diferencial hay que comprender las reales necesidades de dichos clientes. M. Porter sostiene que la estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades interrelacionadas en la que una empresa se destacar para establecer una diferencia sustentable en el mercado. A los competidores les resultar mucho ms difcil imitar un conjunto de actividades interrelacionadas y alineadas con la estrategia que un mero proceso aislado. Dicha diferencia sustentable puede ser brindar a los clientes un mayor valor que la competencia o un valor comparable pero a un menor costo o con un mejor servicio. Segn Porter, la esencia de la estrategia est en las actividades: realizar actividades en forma diferente o realizar distintas actividades que la competencia. La estrategia implica eleccin. Al elegir la propuesta de valor, se elige los segmentos de mercado en los que se va a competir y en los que no. La propuesta de valor describe la combinacin nica de producto, precio, servicio, relacin e imagen que una empresa ofrece a sus clientes.
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La propuesta de valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para satisfacer a sus clientes. La propuesta de valor es el nexo entre las medidas de resultados de clientes y accionistas y los inductores que los harn posibles de las perspectivas interna y de aprendizaje y desarrollo. Como ya sealramos, los activos intangibles valen en la medida que estn alineados con la estrategia de la organizacin. Estrategias Genricas: Existen 3 estrategias genricas:
LIDERAZGO EN LOS PRODUCTOS INTIMIDAD CON EL CLIENTE
MEJOR COSTO TOTAL
Y una cuarta, llamada Sistema de Bloqueo que se da cuando combinamos el mejor costo total, el liderazgo en los productos y la estandarizacin.
MEJOR COSTO TOTAL STD
LIDERAZGO EN LOS PRODUCTOS
Excelencia Operativa: Las empresas que operan de forma excelente proporcionan una combinacin de calidad, precio y facilidad de compra difciles de igualar. Ej.: Mc Donalds.
ESTRATEGIA DE EXCELENCIA OPERATIVA
Atributos del Producto Precio Calidad Tiempo Seleccin
Relacin con el Cliente Servicio Relaciones
Imagen Confianza Marca
Se destacan las medidas de control y reduccin de costos, calidad y duracin del ciclo de los procesos operativos, las excelentes relaciones con proveedores, la rapidez y eficacia de los procesos de aprovisionamiento y distribucin.
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Intimidad con el Cliente: Las empresas que valoran la intimidad con los clientes crean vnculos de largo plazo con ellos y conocen a la perfeccin los productos y servicios que necesitan. Ej.: IBM.
ESTRATEGIA DE INTIMIDAD CON EL CLIENTE
Atributos del Producto Precio Calidad Tiempo Seleccin
Este tipo de estrategia requiere de una adecuada gestin de las relaciones y del desarrollo de soluciones a medida. Liderazgo de Producto: Estas empresas ofrecen productos y servicios de alta funcionalidad que los clientes de vanguardia valoran y por los que estn dispuestos a pagar un valor aadido por ello. Ej.: Sony, Mercedes Benz.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE PRODUCTO
Atributos del Producto Precio Calidad Tiempo Funcionalidad
Este tipo de estrategia requiere de adecuados procesos de innovacin y de rapidez de salida al mercado. Sistema de Bloqueo: Se da cuando las empresas hacen que a sus clientes les resulte muy caro cambiar de proveedor. El producto se convierte en un estndar de la industria (Ej. Sistema Operativo Windows, eBay, Pginas Amarillas). En este caso, tanto compradores como vendedores quieren que sus productos cumplan con el estndar para beneficiarse de la gran red de usuarios y los complementadores que lo utilizan. En la industria de la construccin y en la de diseo de proyectos, los atributos a cumplir en las estrategias genricas son:
Atributos del Producto Precio Calidad Tiempo Diseo Relacin con el Cliente Calidad del Servicio Asociacin Imagen Confianza Capacidad Tcnica
Liderazgo de Producto Intimidad con el Cliente Mejor Costo Total
Requisito Diferenciador
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Un estudio realizado sobre 188 Empresas de la Construccin y diseo de proyectos por el Marketing Research Services de Longwood, Florida sobre la competitividad a la hora de conseguir contratos arroj los siguientes atributos de seleccin: Confianza 80% Capacidad de terminar el trabajo a tiempo 56% Capacidad de terminar el trabajo dentro del presupuesto 53% Capacidad Tcnica 41% (en obras complejas llegaba a alcanzar el 74%). Consultados los principales clientes de las mismas acerca de las razones de trabajar con la empresa X, la respuesta en el 76 % de los casos fue que el factor ms importante era el servicio ya que daban por supuesto un nivel de calidad razonable. El arte de la estrategia consiste en identificar y sobresalir en aquellos procesos crticos a la hora de generar valor a los clientes y accionistas.
Un conjunto de actividades interrelacionadas y alineadas con la estrategia es fundamental para lograr una ventaja competitiva sustentable. Para un competidor, es ms difcil copiar un conjunto de actividades alineadas con la estrategia y cadenas de valor perfectamente integradas que imitar un proceso aislado. M. Porter
Mapas Estratgicos: El mapa estratgico es la arquitectura que describe la estrategia y brinda el marco para su gestin. Refleja el proceso de transformacin de los activos intangibles, como conocimientos, experiencias y habilidades en resultados tangibles. El mapa estratgico vincula los resultados deseados con los inductores que los generan a travs de relaciones de causa y efecto.
Financiera Financiera Y mejores resultados para nuestra organizacin Esto provocar la satisfaccin de nuestros clientes Nos permitir mejorarlos Si logramos aprender ms de nuestros procesos, motivar y formar a nuestros empleados, establecer una cultura de mejora continua
Clientes Clientes
Procesos Procesos Internos Internos Aprendizaje Aprendizaje Crecimiento Crecimiento

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En todo proyecto de BSC debe elaborarse un Mapa Estratgico que describa, en forma clara, la Estrategia de la organizacin. Esto se logra a travs de objetivos vinculados entre s y distribuidos a lo largo de las 4 perspectivas. Cada objetivo tendr, a su vez, 1 o 2 indicadores asociados con metas y planes de accin. La lgica subyacente de la estrategia es:
Resultados econmico-financieros
Satisfaccin Clientes
Mejora de procesos
Mejora en los empleados, sistemas de informacin y capital organizacional
Mapa estratgico genrico: A continuacin mostramos la arquitectura bsica de un mapa estratgico genrico que muestra las relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las distintas perspectivas del BSC.
Perspectiva Financiera Estrategia de Productividad
Valor Sustentable para el Accionista
Estrategia de Crecimiento
Mejorar Estructura de Costos
Aumentar utilizacion de Activos
Ampliar Oportunidades de ingresos
Mejorar valor del cliente
Perspectiva del Cliente
Propuesta de Valor diferenciada para el Cliente objetivo
Mejor Costo Total
Innovacin y liderazgo de producto
Intimidad con el Cliente
Perspectiva Interna
Procesos internos que crean la propuesta de valor adoptada
Procesos Operacionales
Procesos de Gestin de Clientes
Procesos de innovacion
Procesos reguladores y sociales
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Capital Humano
Capital de la Informacion
Capital Organzacional
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Una vez construido el mapa estratgico, dnde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cules sern las mtricas o indicadores clave, que nos permitirn saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo. Todas las recomendaciones indican, que no debera excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcin: 22% Financieras 23% - 25% Orientadas al Cliente 28% - 30% Procesos Internos 23% - 25% Aprendizaje & Desarrollo Estas medidas, adems se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que est relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecucin de un objetivo). PERSPECTIVA FINANCIERA Las empresas necesitan poseer y gestionar una serie de activos, tangibles o no, para poder producir bienes o servicios y lograr beneficios sustentables. Estos activos son las inversiones de las empresas, las que necesitan fuentes especficas de financiamiento (pasivos). Las fuentes de financiacin pueden ser propias o de terceros, de corto o de largo plazo y poseen un costo. Es decir que los pasivos son los recursos necesarios para financiar los activos que requiere el negocio. Dentro de estos recursos existen algunos que se generan en forma espontnea de la propia operacin de la empresa y otros que deben buscarse en forma oportuna en el mercado: Recursos Espontneos Recursos Negociados Los primeros abarcan aquellas cuentas que no demandan de un pago contado inmediato como salarios, pago a proveedores, liquidacin de impuestos, cargas sociales, etc. Al permanecer por un determinado tiempo en la empresa sirven para financiar parte de los activos. Estos recursos se generan en forma continua producto de las operaciones de venta y compras de la empresa y por lo general no tienen un costo explcito asociado, aunque s uno implcito como los descuentos de pago contado a los que deberemos renunciar. Difcilmente estos recursos alcancen por s solos para financiar a la totalidad de los activos por lo que las empresas deben recurrir a fuentes de financiacin externas o internas que s poseen un costo explcito, ya sea por el pago de intereses, dividendos o el mero costo de oportunidad del capital invertido.
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La clave para el xito sustentable de una empresa pasa por gestionar los activos de manera de lograr una rentabilidad adecuada para hacer frente al costo de los pasivos y generar beneficios. La parte de los activos que se financia con recursos onerosos se denomina activo neto.
Activo _ Neto = Activo _ Total Re cursos _ Espontneos

Este activo neto debe ser capaz de generar una rentabilidad que permita pagar el costo de financiacin del mismo, tanto interno (accionistas) como externo. Hasta ac podemos hablar de dos tipos de rentabilidades: Por un lado la relacin entre los beneficios operativos de la empresa y los recursos necesarios para obtenerlos:
Re ntabilidad =
Beneficio _ Operativo Activos
Por otro lado tenemos la rentabilidad del activo neto (RONA): RONA = Beneficio _ Operativo Activo _ Neto
El RONA debe ser mayor que el costo de los recursos que financian al activo neto. De las frmulas anteriores vemos que para crear valor, una empresa debe: Aumentar el beneficio operativo aumentando las ventas y/o bajando los costos. Disminuir el activo neto, ya sea mejorando la eficiencia de las inversiones, disminuyendo el activo total (por ejemplo bajando las cuentas por cobrar) y/o aumentando la financiacin con recursos espontneos (por ejemplo incrementando los das de pago a proveedores). Bajar el costo promedio de los recursos onerosos. Veamos algunos conceptos bsicos de la contabilidad. Un balance puede representarse mediante dos rectngulos iguales, uno para los activos y otro para los pasivos. El activo lo podemos dividir en activo corriente y activo fijo. El pasivo se compone del pasivo corriente y del pasivo de largo plazo o recursos permanentes, el que est conformado por las deudas con terceros de largo plazo y el Patrimonio Neto. El activo corriente est conformado por aquellas inversiones que se transformarn en dinero lquido en el plazo de 12 meses. Por su parte el pasivo corriente son las fuentes de financiacin que habr que pagar dentro de los 12 meses.
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INVERSIONES
RECURSOS PASIVO CORRIENTE DEUDAS A LARGO PLAZO
ACTIVO CORRIENTE
ACTIVO FIJO
PATRIMONIO NETO
Las principales cuentas del activo corriente son Caja y Bancos, Cuentas por Cobrar e Inventarios. Los activos se ordenan de acuerdo al grado de liquidez y los pasivos de acuerdo a la exigibilidad.
INVERSIONES
Caja y Bancos Cuentas x Cobrar Inventarios Deudas financieras a largo plazo
RECURSOS
Deudas Comeciales y fiscales Deudas financieras a corto plazo
Liquidez
Exigibilidad
ACTIVO FIJO PATRIMONIO NETO
Una caracterstica fundamental de los activos corrientes es que se van regenerando y renovando en forma permanente por el mero funcionamiento del negocio. As, los pagos de los clientes pasan a caja y bancos y las cuentas por cobrar vuelven a aumentar con nuevas ventas. Esta caracterstica hace que podamos asociar una parte de los mismos a inversiones permanentes y por lo tanto que las podamos financiar con recursos permanentes. Para ello utilizaremos el Capital de Trabajo que es el excedente entre los recursos permanentes y el activo fijo.
CT = AC PC = RP AF
Donde, CT es el Capital de Trabajo, AC el activo corriente, PC el pasivo corriente, RP los recursos permanentes y AF el activo fijo. A travs de la ltima igualdad podemos ver que el Capital de Trabajo no depende del nivel de actividad. El Capital de Trabajo son los recursos permanentes excedentes que financian la inversin permanente o renovable del activo corriente.
ACTIVO CORRIENTE
CAPITAL DE TRABAJO
PASIVO CORRIENTE DEUDAS A LARGO PLAZO

Recursos Permanentes
ACTIVO FIJO
PATRIMONIO NETO
Lo que s vara con el nivel de actividad es la Necesidad Operativa de Fondos (NOF). Al aumentar la actividad aumenta el nivel de inversin corriente por las mayores cuentas a cobrar y los mayores inventarios entre otros.
NOF = AC Re
Donde AC es el activo corriente y Re los recursos espontneos de financiacin. Parte de la NOF la financiamos con Capital de Trabajo y el excedente con deuda de corto plazo ya que la necesidad de fondos no es permanente sino que se da durante un determinado periodo de tiempo. Este caso es muy frecuente en los negocios estacionales. La NOF se puede disminuir en la medida que podamos incrementar los recursos espontneos. El Estado de Resultados posee la siguiente estructura:
ESTADO DE RESULTADOS
VENTAS - CMV MARGEN BRUTO - GASTOS ADMINISTRATIVOS - GASTOS COMERCIALES - OTROS GASTOS EBITDA - AMORTIZACIONES - DEPRECIACIONES EBIT - INTERESES EBT - IMPUESTO A LAS GANANCIAS BENEFICIO NETO
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Donde: CMV = Compras + Stock _ inicial Stock _ Final Veamos ahora los principales indicadores financieros a tener en cuenta en el BSC. Tendremos ndices de liquidez, operativos, de endeudamiento y de rentabilidad: ndices de Liquidez Reflejan la capacidad de la empresa de hacer frente a sus compromisos de corto plazo. 1) ndice de Liquidez Corriente: ILC =
AC PC
Este ndice mide la capacidad de la empresa de cumplir con las obligaciones corrientes. 2) ndice Liquidez cida: ILA =
( AC STOCK ) PC
Se trata de un criterio ms restrictivo que el anterior ya que tiene en cuenta los activos corrientes de mayor liquidez dejando de lado a los inventarios por su mayor tiempo de transformacin en dinero. El inventario de materias primas pasa primero a producto en proceso, luego a stock de productos terminados y una vez vendidos se transforma en cuentas por cobrar hasta que el pago se hace efectivo. 3) ndice de Liquidez Inmediata: ILI =
Caja _ y _ Ban cos PC
Mide la capacidad de la empresa de hacerse cargo inmediatamente de sus pasivos corrientes. ndices Operativos Estos indicadores proporcionan una evaluacin de la eficiencia operativa de la empresa. Adoptamos como hiptesis que tanto las ventas, como los costos y las compras se distribuyen en forma homognea a lo largo de los das del ao. 4) Das de Clientes:
DC =
Cuentas _ por _ Cobrar Cuentas _ por _ Cobrar = 365 Ventas _ Diarias Ventas
Este ndice representa el plazo promedio de cobro a los clientes medido en das. Las cuentas por cobrar es el promedio entre los valores al inicio del balance y al final del periodo. 5) Das de Proveedores:
DP =
Cuentas _ por _ Pagar Cuentas _ por _ Pagar = 365 Compras _ Diarias Compras
Este ndice representa el plazo promedio de pago a los proveedores medido en das. Cuanto ms nos demoremos en el pago mayor ser el plazo que dispondremos para trabajar con el efectivo. 6) Das de Inventario:
DI =
Inventarios Inventarios = 365 CMV _ diaria CMV
Este ndice refleja la cantidad de das promedio en la que los insumos permanecen en stock ya sea como acopio de materia prima, como producto en proceso o como producto terminado. Mientras ms se demore una empresa en vender su inventario menor ser el efectivo con el que contar y, en general, aumentarn las probabilidades de que el mismo se desvalorice. 7) Ciclo de Caja: La duracin del ciclo de caja depende del plazo en que se venden los bienes de cambio, se pagan las compras y los gastos, y se cobran las ventas.
Ciclo _ de _ Caja = DI + DC DP
Cuando existe un plazo para pagar compras y gastos el ciclo de caja comienza en un momento posterior al inicio del ciclo de la operacin que lo origina y por eso se restan los das de proveedores. El ciclo de caja representa el lapso de tiempo en que se recupera cada peso invertido en las mercaderas vendidas. 8) Capital de Trabajo: Mide la cantidad de activo corriente que, en promedio, permanece inmovilizado durante el ciclo operativo de tal manera de permitir el normal funcionamiento de la empresa.
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CT = AC PC
9) Regeneracin del Capital de Trabajo: Mide la cantidad de das que tarda en regenerarse el capital de trabajo a travs de las ventas.
Re g _ CT =
ndices de Endeudamiento
365 CT Ventas
Estos ndices reflejan la cantidad de deuda de la empresa y cmo y en qu la usa. 10) ndice de Endeudamiento: Indica la proporcin de deuda total respecto del pasivo total.
IE =
Deudas _ Totales Pasivo _ Total
11) ndice de Endeudamiento sobre Recursos Propios: Indica el aporte de los acreedores por cada peso aportado por los accionistas. En definitiva mide la capacidad de la empresa de hacer frente a sus deudas en caso de liquidacin de la misma.
IERP =
Deudas _ Totales PN
12) ndice de Endeudamiento Financiero: Indica el aporte de los acreedores financieros por cada peso aportado por los accionistas.
IEF =
Deudas _ Financieras PN
13) Ratio Pasivo Corriente sobre Patrimonio Neto: Indica la capacidad de la empresa para enfrentar sus compromisos de corto plazo.
CECCP =
PC PN
14) Ratio Pasivo No Corriente sobre Patrimonio Neto: Indica la capacidad de la empresa de enfrentar sus compromisos de largo plazo.
CECLP =
15) Ratio de Deudas:
PNC PN
Mide la proporcin entre las deudas a corto y largo plazo.
RD =
16) Ratio Ventas sobre Deudas:
DCP DLP
Mide las ventas generadas por cada peso de deuda contrada y el grado en que las ventas alcanzan para cubrir a sta.
RVD =
Ventas Deudas _ Totales
17) Ratio Ventas sobre Deudas Financieras: Mide el grado en que las ventas son suficientes como para cubrir las deudas contradas con acreedores financieros.
RVDF =
18) Cobertura de Intereses:
Ventas Deudas _ Financieras
Indica la cantidad de veces que se pueden pagar los intereses financieros con el resultado antes de intereses e impuestos. Representa un margen de seguridad para los acreedores financieros.
RCI =
ndices de Rentabilidad
EBIT Intereses
Reflejan los ndices de rentabilidad de los diversos actores.
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El concepto de rentabilidad es bastante ambiguo. Lo primero que debemos preguntarnos es rentabilidad para quin? El clculo de cualquier rentabilidad implica el cociente entre un beneficio y un capital invertido. Ambos conceptos difieren segn si el inversor es el accionista, el acreedor financiero, etc. 19) Rentabilidad de los Recursos Propios (ROE): Mide el rendimiento obtenido por los accionistas por cada peso invertido.
ROE =
BN PN
El Beneficio Neto pertenece a los accionistas ya que es el resultado obtenido por la empresa luego de deducir de la facturacin los costos y gastos, los intereses y los impuestos. La inversin de estos es el patrimonio neto. Mediante operaciones matemticas puntuales podemos descomponer el ROE en tres componentes: Margen, rotacin y apalancamiento financiero:
ROE = BN Ventas
BN Ventas AN DF Ventas AN DF PN
M arg en =
Rotacion =
Ventas AN AN DF DF PN
Apalancamiento _ Financiero =
DF = Deuda Financiera
ROE = M arg en Rotacion Apalancamiento _ Financiero

Esta es la frmula de DuPont que demuestra que hay tres formas de mejorar la rentabilidad: 1. Aumentar el margen incrementando ingresos y/o bajando costos. 2. Incrementar la rotacin, ya sea incrementando las ventas por cada peso invertido en activos o bien disminuir los activos manteniendo el nivel de ventas.
3. Incrementar la financiacin a una tasa conveniente para producir el llamado apalancamiento financiero Los tres trminos estn en un fino equilibrio. A veces pasa que aumentando el margen cae la rotacin en forma ms que proporcional, porque el incremento en las ventas necesita de una mayor inversin en activos, y se resiente la rentabilidad. 20) Rentabilidad para los inversores financieros (RONA) El EBIT es el nivel de beneficio disponible para los accionistas y los acreedores financieros. La parte del activo financiada por los acreedores financieros y los accionistas es el Activo Neto. Como el Estado no financia el Activo Neto, debemos descontar el impuesto a las ganancias de nuestra definicin del beneficio. Por lo tanto:
RONA =
EBIT (1 t ) AN
t: tasa del impuesto a las ganancias. 21) Rentabilidad sobre Activos (ROA): Mide el rendimiento de los activos con independencia de la fuente de financiamiento. Expresa la ganancia obtenida, antes de depreciacin e impuestos, por cada peso invertido en activos. Es decir que refleja cun bien ha invertido la empresa en sus activos.
ROA =
EBIT Activos
22) Retorno sobre las ventas (ROS) o Margen de Ventas: Refleja las utilidades por cada peso facturado.
ROS =
23) Margen Operativo
BN Ventas
Este ratio indica cun rentables son las actividades operativas de la empresa.
M arg en _ Operativo =
EBIT Ventas
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24) Costo del Capital: Debemos gestionar los activos para generar una rentabilidad mnima como para cubrir los costos y satisfacer las expectativas de los accionistas. Para que dicha rentabilidad sea sustentable en el tiempo debe ser mayor al costo de los recursos que financian a los activos netos. Ahora bien, el costo de cualquier recurso depende del riesgo que implica la inversin. Esto es as porque a mayor riesgo percibido mayor ser la rentabilidad que demandarn los inversores para verse tentados a asumirlo. Es fcil ver que a medida que vamos descendiendo en la columna de los pasivos el riesgo va aumentando por los mayores plazos a los que est expuesto el dinero invertido. Los accionistas soportan un riesgo mayor que los acreedores financieros por el privilegio de cobro del que gozan estos ltimos. El riesgo que enfrentan los acreedores financieros es la incobrabilidad mientras que el riesgo que enfrentan los accionistas es la volatilidad de los resultados. El retorno que esperan los inversores aumentar con los niveles de riesgo. Podemos asociar al costo del capital con este nivel mnimo de retorno exigido a una inversin. Ese retorno es el costo que deberemos pagar para que el inversor nos financie. El costo de capital de una empresa surgir de ponderar los distintos retornos exigidos por los distintos actores que financian los activos. As surge el Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC)
WACC =
D E K d (1 t ) + Ke (D + E) (D + E)
Donde: D: endeudamiento de la empresa E: son los recursos propios o equity (patrimonio neto) Kd: costo promedio ponderado de endeudamiento Ke: costo del capital propio Esta ecuacin expresa el nivel de rentabilidad mnimo que se debe exigir a los activos netos. Esta rentabilidad es la mnima necesaria para retribuir a las diversas fuentes de financiamiento de stos activos, es decir, pagando los intereses en el caso de acreedores financieros y pagando dividendos o reinvirtiendo las utilidades en el caso de los accionistas. El quid de la cuestin es determinar el costo del capital propio. Para ello nos basaremos en el Modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model):
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K e = R f + prima _ del _ mercado

Beta es una medida del riesgo no diversificable y expresa la relacin entre la volatilidad de una accin y el mercado que es la cartera ms diversificada posible. Una beta igual a uno implica que la accin experimenta las mismas variaciones que el mercado como conjunto. Cuando estamos ante el caso de empresas que no cotizan en bolsa, se estima la Beta con una empresa anloga que si cotice en bolsa o mediante una beta sectorial. Por ejemplo en los proyectos inmobiliarios es usual utilizar el ndice homebuilding. La prima del mercado es el plus de rendimiento que paga el mercado por sobre el activo libre de riesgo.
K e = R f + ( RM R f )
Rf es el activo libre de riesgo. Por lo general se toma el rendimiento de un bono del tesoro de Estados Unidos (Treasury Bonds) de plazo de vencimiento del orden de magnitud del horizonte de la inversin bajo anlisis. En proyectos inmobiliarios es usual utilizar los Treasury Bonds a 3 aos. RM expresa la rentabilidad del mercado. Cuando la inversin se analiza en dlares como es el caso de los proyectos inmobiliarios es usual aproximar esta rentabilidad con el ndice de Standard & Poors (S&P500). La prima de mercado promedio oscila, de acuerdo al periodo de anlisis, entre 7% y 8,4%. En mercado emergentes como la Argentina hay que agregar un trmino ms que es el riesgo pas por el mayor riesgo que corren los inversores en este tipo de mercados ms voltiles y menos previsibles, con legislacin cambiante, instituciones dbiles y de mayores niveles de corrupcin.
K e = R f + ( RM R f ) + RP
El riesgo pas se calcula como el spread entre el rendimiento de un bono soberano del pas en cuestin y un bono del tesoro de Estados Unidos de similar plazo de vencimiento. En Argentina se puede utilizar el Par Bond a 10 aos a dicho efecto. Tambin se puede aproximar con el ndice EMBI+ que calcula el J.P. Morgan. 25) Rentabilidad obtenida versus la esperada: Una empresa genera valor para sus accionistas si el retorno de su inversin en activos es superior al costo de los recursos propios:
ROE K e
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Anlogamente, podemos decir que una empresa genera valor para sus inversores si el retorno de sus activos netos es mayor o igual que el WACC:
RONA WACC
26) Valor Econmico Aadido (EVA): El EVA (Economic Value Added) es un indicador que permite medir la performance real de la empresa incluyendo tambin al costo de capital propio dentro de la estructura de costos de la empresa. A diferencia del beneficio contable donde slo se deduce el costo de la deuda a la hora de calcular el beneficio neto, el EVA deduce tambin el costo del capital propio. Es decir que representa la riqueza generada (o la prdida) por sobre los retornos que solicitan los inversores. Ese exceso de riqueza generada, les corresponde a los accionistas de la empresa. As el EVA resulta de restar el costo del capital empleado al retorno sobre el capital invertido.
EVA = RCI C CE
El costo del capital propio surge de multiplicar el activo neto por el WACC:
C CE = AN WACC
El retorno del capital invertido por todos los inversores es el EBIT afectado por el costo del impuesto a las ganancias:
RCI = EBIT (1 t )
Por lo tanto el EVA lo podemos calcular con la siguiente frmula:
EVA = EBIT (1 t ) AN WACC

El EVA tiene en cuenta que la inversin en activos tiene un costo que debemos considerar a la hora de estimar el beneficio neto real. Los directivos de la empresa poseen ahora un indicador que los previene de invertir en proyectos con un nivel de beneficios que no alcancen para cubrir los costos de la inversin necesaria en activos.
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Todo negocio atraviesa a lo largo de su ciclo de vida por distintas etapas de maduracin: crecimiento, sostenimiento y recoleccin. Cada una de estas grandes fase requerir de estrategias distintas:
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
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PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Los procesos internos cumplen con dos aspectos vitales de la estrategia: Producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes Mejoran los procesos y reducen los costos para aumentar la productividad de la organizacin. La proposicin de valor est incluida en el modelo de la Cadena de Valor de Porter:
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Podemos distinguir cuatro grandes categoras de procesos internos: Gestin de Operaciones, Gestin de Relaciones, Gestin de Riesgos, Innovacin y Gestin de Procesos Reguladores y Sociales. Los Procesos de Gestin de Operaciones producen y entregan los productos y servicios que materializan la propuesta de valor y mejoran los procesos, productos y servicios existentes. Los Procesos de Gestin de Clientes amplan, profundizan y mejoran las relaciones con los clientes objetivo. Los Procesos de Innovacin desarrollan nuevos productos, procesos y servicios permitiendo el acceso a nuevos mercados y segmentos de clientes o bien para profundizar la relacin con los clientes existentes. Los Procesos Reguladores y Sociales recuerdan a todos los directivos y empleados la importancia de cumplir con todas las regulaciones que afectan a su negocio, ya sean medio ambientales, de seguridad e higiene, de condiciones de empleo, etc. La falta de un desempeo adecuado en este eje pone en riesgo la capacidad de la empresa de operar en el futuro o de realizar negocios con clientes con conciencia social, o acceder a ciertos mercados e inciden sobre la productividad de la misma (por ejemplo, mejorar las condiciones de seguridad e higiene mejoran el rendimiento de los empleados). Ejemplo: la nueva tendencia mundial de favorecer el desarrollo sustentable de los edificios y obras (Greenbuildings). Al respecto de los Procesos Reguladores y Sociales, la Cmara Argentina de la Construccin, en su informe La Industria de la Construccin y el Ambiente, reconoce la importancia de considerar las variables ambientales y sociales dentro de las actividades de la industria para la correcta toma de decisiones. En dicho informe hace especial hincapi sobre la gestin ambiental, la que favorecer el desarrollo de proyectos de construccin dentro de un marco respetuoso del ambiente, garantizando el uso racional y sostenible de los recursos naturales as como la seguridad y salud de los trabajadores y la calidad de vida de los habitantes del lugar en el cual se desarrolla la obra. La nueva tendencia a la conciencia ambiental y social por parte de la comunidad en general, los clientes en particular, la globalizacin y el endurecimiento de las leyes, requieren de un nuevo modelo de management que incluya los conceptos de responsabilidad ambiental y social para mejorar la competitividad y lograr la supervivencia exitosa de la empresa. Son varios los estudios que demuestran que la responsabilidad social no es un acto meramente caritativo sino que se trata de una estrategia corporativa que genera beneficios. Por ejemplo, el ndice Citizen Index formado por las 300 empresas con mayor dedicacin a la responsabilidad social en los EE.UU., super por un margen significativo, desde su creacin en diciembre de 1994, al ndice S&P. El Citizen Index, en dicho periodo, midi un retorno acumulado de 176,26% contra un 139,23% del ndice S&P. Existen varias razones por las cules es ventajoso tener en cuenta las dimensiones social y ambiental en los negocios empresarios: Consolidar la posicin de la empresa en el mercado internacional Mejorar la imagen corporativa
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Favorecer el acceso al crdito internacional (Fondos ticos, verdes, etc) Aumentar el compromiso y motivacin de los rr.hh Mejorar el desempeo econmico al reducir los costos operativos como consecuencia de la reduccin de desperdicios, de mejores condiciones de trabajo y por la reduccin de riesgos de siniestros ambientales o de accidentes laborales que pueden implicar importantes prdidas econmicas. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO Capital humano Es el conjunto de habilidades, talento y conocimiento disponible en una organizacin para ejecutar los procesos crticos para la entrega de la propuesta de valor al cliente. Una vez definida la estrategia se deben establecer los perfiles de competencias para cada puesto para dar soporte a la misma. Definidos estos perfiles se deber realizar una evaluacin del personal para establecer el gap o brecha de competencias y planificar los cursos de capacitacin y formacin ms adecuados para cerrar la misma. En esta dimensin es importante contemplar las acciones a tomar para un adecuado plan de sucesin de capataces, jefes de obra y directivos. Capital organizacional Es la habilidad de la organizacin para movilizar y sostener el proceso de cambio que sea necesario para ejecutar la estrategia. Provee la capacidad de integrar los activos intangibles -capitales humano- con los activos tangibles financieros y fsicos -, as como de alinearlos con la estrategia. Cultura: Se refiere a la toma de conciencia e incorporacin de la misin, visin, valores necesarios para la ejecucin de la estrategia. Liderazgo: Se refiere a la disponibilidad, en todos los niveles, de lderes calificados para movilizar a la organizacin hacia el logro de sus objetivos. Alineacin: Se refiere al alineamiento con los objetivos e incentivos a todos los niveles. Trabajo en equipo: Se refiere a compartir conocimientos u otros recursos que puedan tener impacto sobre la estrategia La Cultura refleja las actitudes y conductas predominantes que caracterizan el funcionamiento de un grupo u organizacin, pudiendo ser una barrera o una facilitadora de la implementacin de la estrategia. Dentro de los objetivos que se persiguen cuando se requiere un cambio cultural, podemos nombrar: Cambiar conductas por otras que generen valor 9 Orientacin al cliente / Servicio de excelencia 9 Innovacin / toma de riesgos
9 Crear clima para la generacin de resultados Cambiar conductas asociadas con la ejecucin de la estrategia 9 Comprensin e internalizacin de la misin, visin, valores 9 Definir claramente expectativas y responsabilidades para el logro de las prioridades estratgicas 9 Comunicacin abierta 9 Liderazgo 9 Trabajo en equipo Comunicacin abierta 9 Crear alineamiento a travs de la comunicacin 9 Crear una fuerza de trabajo comprometida como resultado de las buena comunicacin El conocimiento colectivo es, probablemente, el activo intangible ms potente de una Organizacin. Su adecuada gestin representa una capacidad diferencial. En mi primer trabajo en obra, como sobrestante, el jefe de obra me encarg la misin de liderar el proceso de ejecucin de los agujeros necesarios para las ventilaciones de los calefactores de tiro balanceado en paredes dobles ya terminadas. Las paredes exteriores eran de ladrillo visto, con cmara de aire rellena de landa de vidrio y placa de roca de yeso en la cara interior. Para ello se iba a contar con una herramienta especial y una mecha de copa de diamante lo suficientemente pesada, frgil y cara. El excesivo peso sumado al constante cuidado que deba tener el operario para que la mecha no sufriera desplazamientos verticales y horizontales que la podan romper conllevaban a una muy baja productividad. Para solucionar el problema convoqu al capataz general, al capataz de albailera, al paolero, al herrero y al soldador. Les dije que en la suma de nuestros conocimientos estaba la solucin.
Les propuse realizar un brainstorming y arroj la primera idea. Para m haba que materializar unos rieles sobre un tablero fenlico. Propuse que los rieles fueran hechos con tirantes de madera y que la mquina apoyase sobre perfiles L que deberan deslizar entre los primeros. El herrero seal la conveniencia de ejecutar el riel inferior en perfiles L y lubricarlos con suficiente grasa. Sobre los perfiles superiores se mont una estructura que permita recibir la mquina. Para evitar los desplazamientos horizontales y verticales se utiliz un planchuela con el extremo en forma de U para recibir el fuste de la mecha de copa y se le coloc arriba una suerte de abrazadera. Luego se le dio al sistema la altura necesaria con tirantes de madera para que el centro de la mecha coincidiese con el centro de los agujeros a materializar. El resultado fue espectacular, el operario manejaba la mquina con una mano sola y los
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agujeros se perforaban con gran seguridad, comodidad y rapidez como si las paredes fueran de manteca. La clave fue gestionar el conocimiento que nadie posea en forma individual pero que lo poseamos como equipo en funcin de la integracin de nuestras experiencias y habilidades individuales. En este caso el todo fue ms que la suma de las partes. Tan slo se necesita humildad y confianza, en uno mismo y en los dems. En definitiva, una buena estrategia permite alinear los activos intangibles de la empresa y los procesos con la propuesta de valor al cliente para lograr un negocio exitoso:
CAPITAL HUMANO
CAPITAL INFO
PROCESOS
ESTRATEGIA
PROPUESTA DE VALOR
NEGOCIO EXITOSO
CAPITAL ORG.
Dinmica de la Estrategia: El Mapa Estratgico es un modelo esttico del proceso de creacin de valor. Se deben agregar tres componentes ms para crear la dinmica de la estrategia: 1) Establecer Indicadores y Metas para cada objetivo estratgico 2) Definir el marco temporal 3) Seleccionar iniciativas estratgicas (inversiones y planes de accin) para alcanzar las metas definidas en el marco temporal establecido, asignando responsables y recursos
Perspectiva Financiera Estrategia de Productividad
Valor Sustentable para el Accionista
Estrategia de Crecimiento
Mejorar Estructura de Costos
Aumentar utilizacion de Activos
Ampliar Oportunidades de ingresos
Mejorar valor del cliente
Metas
Perspectiva del Cliente
Propuesta de Valor diferenciada para el Cliente objetivo
Mejor Costo Total
Innovacin y liderazgo de producto
Intimidad con el Cliente
Perspectiva Interna
Procesos internos que crean la propuesta de valor adoptada
Marco Temporal Iniciativas estratgicas
BSC
(Representacin dinmica de la creacin de valor)
Procesos Operacionales
Procesos de Gestin de Clientes
Procesos de innovacion
Procesos reguladores y sociales
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Capital Humano
Capital de la Informacion
Capital Organzacional
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Indicadores Cmo medir el xito en la consecucin del objetivo estratgico
Iniciativas Programas clave de accin que se requieren para facilitar la consecucin de los objetivos.
Objetivos Indicadores
Mejorar la calidad de la recepcin Rapidez del check-out Indice de satisfaccin de clientes
Metas
2 minutos/ Cliente >7,5 de 10
Iniciativa
Cursos Orientacin al Cliente.
Metas Nivel de resultado necesario en un determinado perodo para conseguir el objetivo estratgico
Principios de las Organizaciones basadas en la Estrategia:
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Traducir la estrategia en trminos operacionales, de modo que todos puedan entender y vislumbrar cmo contribuir al xito estratgico de la organizacin; Alinear la Organizacin a la Estrategia, a partir del desarrollo y compromiso de todos sus miembros; Transformar la estrategia en una tarea de todos a travs de la contribucin personal para implementar la estrategia; Convertir la estrategia en un Proceso Continuo, a travs del aprendizaje y las constantes revisiones; Movilizar la organizacin a travs del Liderazgo Ejecutivo, para as promover el cambio necesario y la transformacin.
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ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS EN LA CONSTRUCCION PARTE 1

ING. CIVIL MARTIN R. REPETTO ALCORTA

Administracin Estratgica de Proyectos en la Construccin Planeacin y Control de Proyectos y Obras

PARTE I BALANCED SCORECARD

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Activos Intangibles Activos tangibles 62 % 1982

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COMPETENCIA SUSTITUTOS PROVEEDORES CLIENTES

GOBIERNO CAMARAS EMPRESARIAS BANCOS / SERVICIOS PUBLICOS

Poltico Econmico Social Tecnolgico Ecolgico

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Diagnstico Estratgico Matriz FODA

Anlisis del Entorno: Fuerzas de la Industria Escenarios

Posicionamiento Competitivo. Segmentacin. Propuesta de Valor. Concesiones. Conjunto de Actividades.

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CAPITAL INFORMACION Identificar informacin necesaria y sistemas de apoyo

CAPITAL HUMANO Identificar familias de puestos estratgicos y brechas de competencias

Seleccionar procesos crticos para ejecutar la estrategia

Plantear objetivos financieros a alcanzar

Desarrollar Propuesta de Valor Diferencial

Definir mercado meta (segmentos de clientes a satisfacer)

MISIN Definir el propsito o razn de ser de la empresa

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Planes Estratgicos Claros

Algunos Logros Estratgicos

Logros Estratgicos Significativos

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Focalizar la Organizacin en la Estrategia

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MEJOR COSTO TOTAL

MEJOR COSTO TOTAL STD

LIDERAZGO EN LOS PRODUCTOS

Atributos del Producto Precio Calidad Tiempo Seleccin

Relacin con el Cliente Servicio Relaciones

Imagen Confianza Marca