APOSTILA (Resumo dos livros Controladoria Estratgica e Operacional, de Clovis Lus Padoveze;

Administrao nos Novos Tempos, de Idalberto Chiavenato; e Oramento Empresarial, de Welsch)

Misso e Estrutura da Controladoria e o papel do Controller

Controladoria a unidade administrativa dentro da empresa que, atravs da Cincia Contbil e do Sistema de Informao de Controladoria, responsvel pela coordenao da gesto econmica do sistema empresa. A misso da Controladoria: assegurar a eficcia da empresa atravs da otimizao de seus resultados. (Catelli) dar suporte gesto de negcios da empresa, de modo a assegurar que esta atinja seus objetivos, cumprindo assim sua misso. (Peleias apud Padoveze). O Controller no o comandante do navio, mas sim o navegador, aquele que cuida dos mapas de navegao. O Controller e suas funes O Controller o principal executivo da rea de Contabilidade administrativa. Suas funes so: planejamento; controle; reporte; e contbil. A Controladoria na Organizao O Controller uma posio de apoio includo na alta administrao da empresa. O Controller responsvel por todo o processamento de informao contbil da empresa. (Francia) O Controller deve responder ao diretor ou vice-presidente administrativo, e tem suas funes diferenciadas do responsvel pela aplicao e captao de recursos, que denomina de tesoureiro. (Francia). O Tesoureiro ocupa-se de uma atividade de linha (operacional), que tem como funo o suprimento de recursos para as demais atividades desenvolvidas internamente na empresa, atividade essa que deve ser avaliada igualmente s demais pela Controladoria.

PRESIDENTE

DIRETOR DE PRODUCO

DIRETOR ADMINISTRATIVO /FINANCEIRO

DIRETOR DE MARKETING

CONTROLLER

TESOUREIRO

A estrutura da Controladoria

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A Controladoria, responsvel pelo Sistema de Informao Contbil Gerencial da empresa, busca assegurar o resultado da companhia. Tem tambm por funo a execuo de tarefas regulamentares, vinculadas a aspectos contbeis societrios e a legislao fiscal. A Controladoria est estruturada em duas grandes reas: Contbil e fiscal: responsvel pelas informaes societrias, fiscais e funes de guarda de ativos, tais como: demonstrativos a serem publicados; controle patrimonial e seguros, gesto de impostos, controle de inventrios. Planejamento e Controle: que incorpora a questo oramentria, projees e simulaes, custos e a contabilidade por responsabilidade. o setor que acompanha o negcio da empresa. o setor que possibilita ao Controller uma efetiva participao no processo de Planejamento Estratgico. Fundamentos para implementao de uma Controladoria Primeira etapa: Diagnstico sobre a empresa Analisar e entender a estrutura hierrquica da empresa,. Identificar as unidades de negcios existentes j definidas. Identificar e classificar os principais processos operacionais de cada unidade de negcio. Identificar os produtos e servios e linhas de produtos. (elemento fundamental para anlise de rentabilidade por produto, dentro das unidades de negcio). Identificar e caracterizar os principais eventos econmicos da empresa. Avaliar a tecnologia de informao empregada e os sistemas de informaes e comunicaes existentes. reas a serem atendidas O sistema de informao dever ser estruturado para atender basicamente: Empresa: informaes para o gerenciamento global; Divises ou unidade de negcios: resultado setorial. Departamentos: resultado por centros de custos. Produtos e servios: custeio; gesto de preos; anlise de rentabilidade. Atividades:. Transaes. Modelo de Gesto e o Processo de Gesto Viso geral da empresa e organizao do planejamento estratgico: Declarao de valores: crenas e princpios que guiam as aes e atividades da empresa. Declarao de viso: onde a empresa quer chegar. um conjunto bem preciso e bem elaborado de palavras que anunciam para onde a empresa caminha ou traam um quadro do que ela deseja ser ou aonde quer chegar. Declarao de misso: declarao de propsito, definindo o que faz e o que no faz. (Comunicao interna e externa). Visa comunicar interna e externamente o propsito da organizao e do seu negcio. A misso deve ser breve e reunir em poucas palavras as atividades da empresa, os mercados que quer atingir, os produtos e servios que quer fornecer comunidade, sua diferenciao e o seu papel em relao a seus concorrentes e s principais conquistas que a empresa quer atingir.

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Metas e objetivos: lista com as principais metas (intenes gerais) que foram definidas para a empresa, juntamente com os objetivos que precisa alcanar para cumpri-las. As metas correspondem ao itinerrio bsico para chegar ao destino que a empresa deseja. Os objetivos so declaraes especficas que se relacionam diretamente a determinada meta e fornecem detalhes sobre o que deve ser feito e quando. comum os objetivos serem associados a nmeros e datas. Os objetivos tm uma importncia muito grande devido s mensagens internas e externas que enviam s pessoas. Para serem teis, os objetivos devem possuir as seguintes caractersticas: Mensurveis: capazes de definir quando so ou no atingidos. Realsticos: que possam ser alcanados no perodo de tempo estabelecido e com os recursos disponveis. Desafiadores: que requeiram esforos das pessoas. Definidos no tempo: que exijam um lapso de tempo para sua consecuo. Relevantes: que cubram as principais reas de resultados da organizao. Motivadores: que estejam ligados a recompensas pessoais pelo seu alcance. Hierarquia de objetivos As organizaes procuram alcanar simultaneamente vrios e diferentes objetivos e precisam estabelecer graus de importncia e prioridade para evitar possveis conflitos e criar condies de sinergia entre elas. Objetivos Estratgicos: So os objetivos globais e amplos da organizao e definidos no longo prazo. So definidos pela alta administrao. Objetivos Tticos: So os objetivos de mdio prazo e que abrangem cada unidade especfica da organizao. So geralmente objetivos divisionais ou departamentais relacionados com as reas de produo, finanas, marketing e de recursos humanos da organizao. Objetivos Operacionais: so os objetivos especficos e de curto prazo voltados para a execuo das operaes quotidianas da organizao. Referem-se geralmente a cada tarefa ou operao especificamente.

ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO) Estilo de administrao que enfatiza o estabelecimento conjunto de objetivos tangveis, verificveis e mensurveis. Seqncia da APO: Preparao da organizao para a APO: tem foco na formulao de objetivos organizacionais pela alta administrao e treinamento de todo o pessoal com nfase especial

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na reformulao e esclarecimento dos objetivos estratgicos da organizao. A incluso da alta administrao no processo inicial proporcionar o envolvimento visvel do nvel institucional. Outro objetivo subjacente criar um clima receptivo para a implantao da APO nos nveis inferiores da organizao. Estabelecimento e reviso constante de objetivos gerais: o estabelecimento de objetivos permite o incio de avaliaes informais do desempenho. Neste estgio, se inicia a institucionalizao da APO dentro de toda a organizao atravs de uma rede de objetivos nas diversas reas da organizao. Integrao inicial do sistema; amarrao dos objetivos organizacionais, divisionais e departamentais nos sistemas administrativos e as tentativas de articulao, coordenao e integrao, atravs da modificao e ajustamento entre os diversos objetivos para que se compatibilizem com os objetivos mais amplos da organizao. Estabelecimento de objetivos em todos os nveis da organizao: a gradual formulao dos objetivos nos nveis mais baixos feita atravs do efeito de cascata. A APO desloca a nfase, antes colocada nas atividades-meio para os objetivos ou finalidades da organizao, para as atividades-fins. Benefcios da APO: permite a converso dos objetivos organizacionais em objetivos especficos para as unidades organizacionais e para os membros individuais. Para cada funcionrio, a APO proporciona objetivos especficos de desempenho. Cada pessoas deve fazer uma contribuio especfica sua unidade organizacional ou organizao. E todas as pessoas devem alcanar seus objetivos para que os objetivos da unidade e da organizao possam se tornar realidade.

MODELO DE GESTO Modelo de gesto ideal aspectos considerados: o processo de gesto ( planejamento, execuo e controle); a avaliao do desempenho das reas e dos gestores. O processo decisrio (centralizado, descentralizado); O comportamento dos gestores: motivao empreendedores. Segmentao da gesto empresarial: Operacional o Qualidade, quantidade, prazos; Econmico (valores associados aos recursos consumidos, produtos e servios gerados); Financeiro: prazos de pagamento e recebimentos. Processo de gesto (modelo decisrio) O processo de gesto o processo orientado que permite a ordenao de sua administrao para o fluxo de processo de tomada de deciso em todos os planos empresariais e nveis hierrquicos. Incorpora as etapas de planejamento, execuo e controle de atividades. 1 - PLANEJAMENTO ( a definio de um plano para ligar uma situao desejada com a situao atual): Estratgico: o Etapa inicial do processo de gesto o Fase de definio de polticas, diretrizes e objetivos estratgicos. o Leitura de cenrios externos e internos, identificando ameaas e oportunidades, levando em conta os pontos fortes e fracos da empresa. Operacional: define os planos, polticas e objetivos da empresa e tem como produto final o oramento operacional. o Plano de ao (ou planos) capaz de implementar o planejamento estratgico. o Incorpora a etapa de programao:

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 Fase em que se replaneja a curto prazo, adequando-se s expectativas frente s alteraes dos ambientes externo e interno. 2 EXECUO Etapa do processo de gesto onde as coisas acontecem. 3 - CONTROLE Processo contnuo e recorrente que avalia o grau de aderncia entre os planos e a execuo desses palno, compreendo a anlise dos desvios ocorridos, procurando identificar suas causas e direcionando aes corretivas. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO Definies bsicas para o processo de tomada de deciso ou de resoluo de problemas: Objetivo: resultado, atributo ou situao desejada, para os quais se pretende exercer alguma ao conseqente. Problema: lacuna entre uma situao atual ou projetada e um objetivo. Resoluo de problemas: curso de ao que corrige a lacuna entre a situao atual ou projetada e o objetivo. Deciso: escolha de um curso determinado de ao entre vrios cursos de ao alternativos.

Etapas do processo de tomada de deciso Exame do problema: identificao do objetivo inicial e o diagnstico da situao. Desenvolvimento dos cursos de ao: concepo, avaliao e escolha do curso ou dos cursos de ao. Implementao da deciso.

SISTEMA DE INFORMAO DA CONTROLADORIA Sistema de informao o conjunto de recursos humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros agregados segundo uma seqncia lgica para o processamento dos dados e traduo em informaes, para com o seu produto, permitir s organizaes o cumprimento de seus objetivos principais. Classificao dos sistemas de informao: Sistemas de informaes de apoio s operaes: So aqueles que nascem da necessidade de planejamento e controle das diversas reas operacionais da empresa, esto ligados ao sistema fsico-operacional e surgem da necessidade de desenvolver as operaes fundamentais da firma. So criados automaticamente pelas necessidades de administrao operacional. Tm como objetivo auxiliar os departamentos e atividades a executar suas funes operacionais (compras; estocagem; produo; vendas; faturamento; recebimentos; pagamentos; qualidade; manuteno.

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Exemplos de sistemas de Informaes de Apoio s Operaes: Controles de estoque; carteira de vendas; processo de produo, planejamento e controle da produo. Sistemas de apoio a gesto Ligados vida econmico-financeira da empresa e s necessidades de avaliao de desempenho dos administradores internos. Eles so utilizados principalmente pelas reas administrativa e financeira da empresa e pela alta administrao da companhia, com o intuito de planejamento e controle financeiro e avaliao do desempenho dos negcios. Preocupam-se basicamente com as informaes necessrias para a gesto econmico-financeira da empresa, tendo como base as informaes de processo e quantitativas geradas pelos sistemas operacionais. Exemplos: SIC, Sistema de Custos, de oramento, de planejamento de caixa. SISTEMA DE APOIO DECISO Refinamento dos sistemas de apoio gesto. Trata-se de sistema especfico desenhados para auxlio direto questo das decises gerenciais. Exemplos: (DSS - Sistema de Suporte Deciso); (BI Inteligncia nos Negcios). Utilizam-se da base de dados dos sistemas operacionais e dos sistemas de apoio gesto e tm como foco flexibilizar informaes no estruturadas para tomada de deciso. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO EMPRESARIAL (SIGE) Sistema que tem como objetivo fundamental a integrao, consolidao e aglutinao de todas as informaes necessrias para a gesto do sistema empresa. So tambm denominados ERP Enterprise Resources Planning (Planejamento de Recursos Empresariais). Esses sistemas unem e integram todos os subsistemas componentes dos sistemas operacionais e dos sistemas de apoio gesto, atravs de recursos a tecnologia de informao, de forma tal que todos os processos de negcios da empresa possam ser visualizados em termos de um fluxo dinmico de informaes que perpassam todos os departamentos e funes. Permitem uma viso horizontal e de processo em oposio viso tradicional verticalizada da hierarquia funcional das empresas. Fatores que conduzem ao Sige Integrao mundial das empresas transnacionais, exigindo tratamento nico e em tempo real das informaes. Tendncia de substituio de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em processos. Integrao, viabilizada por avanos na tecnologia de informao, dos vrios sistemas de informao em um sistema nico. A Contabilidade dentro do Sige Todas as aes da empresa, dentro das reas de produo, comercializao e finanas devem conduzir a resultados econmicos positivos (lucros). Sendo a Contabilidade responsvel por avaliar economicamente a empresa e seus resultados, todas as aes terminam por convergir para o Sistema de Informao Contbil, que , essencialmente, um sistema de avaliao de gesto econmica. A Contabilidade atravs da sua metodologia de registro, mensura os eventos econmicos, classifica-os e incorpora-os ao seu sistema de informao, fazendo seu papel de controle e avaliao econmica do sistema empresa. Sistema de informao de Controladoria Meio utilizado pelo Controller para efetivar a Contabilidade e a informao contbil dentro da organizao, para que a Contabilidade seja utilizada em toda sua plenitude. As informaes no sistema de informao contbil

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A definio de quais informaes devem constar do Sistema de Informao Contbil (SIC) parte das necessidades informacionais da alta administrao da empresa, que so, em ltima instncia, os responsveis pelo sistema empresa. O Sistema de Informao Contbil Controladoria no processo de gesto Controladoria cabe acompanhar todo o processo de gesto, desde o Planejamento Estratgico, passando pelo Planejamento Operacional e Programao, at a execuo e controle.

Planejamento e Controle de Resultados e o Processo de Administrao

Enfoque sistemtico e formal execuo das responsabilidades de planejamento, coordenao e controle da administrao. Envolvem a preparao e utilizao de: objetivos globais e de longo prazo da empresa; um plano de resultados a longo prazo, desenvolvido em termos gerais; um plano de resultados a curto prazo detalhado de acordo com diferentes nveis relevantes de responsabilidade; e um sistema de relatrios peridicos de desempenho, para os vrios nveis de responsabilidade. Princpios Fundamentais do Planejamento e Controle de Resultados Devem-se distinguir cuidadosamente os seguintes aspectos no estudo e na aplicao do planejamento e controle de resultados: Mecanismo de planejamento e controle de resultados. O mecanismo refere-se aos formatos e mtodos de preenchimento de formulrios e os clculos de rotina. As tcnicas de planejamento e controle de resultados. Exemplo: projeo de volume de vendas; anlise do ponto de equilbrio; anlise de fluxo de caixa; e oramentos variiveis. Os fundamentos do planejamento e controle de resultados. So condies ambientais com as quais a administrao deve estar firmemente comprometida. Os princpios mais importantes so: - Envolvimento administrativo. Diretamente relacionada confiana depositada pela prpria administrao em sua capacidade de influenciar significativamente o curso futuro de certos eventos e, portanto, o xito da empresa. A alta administrao deve ter uma viso bastante clara de sua responsabilidade pelo planejamento cuidadoso do futuro. A administrao deve estar convencida de que preciso estabelecer polticas, planos, objetivos e padres realistas com antecedncia e deve estar disposta a comprometer-se resolutamente com a execuo dessa tarefa em bases permanentes. - Adaptao organizacional. O desempenho planejado deve estar diretamente relacionado s responsabilidades organizacionais. A estrutura ou classificao bsica dos planos de resultados deve corresponder s subdivises organizacionais, visando o alcance dos objetivos de maneira ordenada e efetiva. - Contabilidade por reas de responsabilidade. O sistema contbil deve ser organizado de acordo com a estrutura de responsabilidade da empresa. Ou seja, deve haver um sistema de contabilidade por reas de responsabilidade.

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Um plano de contas precisa ser organizado por centros de responsabilidade e deve ser complementado por meio de instrues padronizadas indicando detalhadamente os dbitos e crditos autorizados para cada tipo de conta. - Orientao para objetivos. Aceitao por parte da administrao do conceito de administrao por objetivos, ou seja, de que o futuro da empresa a longo prazo tender a ser favorecido pelo estabelecimento de objetivos e padres de desempenho. - Comunicao integral. Tanto o superior quanto o seu subordinado devem possuir a mesma noo de responsabilidades e objetivos. - Expectativas realistas. A administrao deve evitar um conservadorismo exagerado quanto um otimismo irracional. O cuidado no estabelecimento de objetivos determina em grande parte o sucesso futuro do programa de planejamento e controle de resultados. - Oportunidade. Deve haver um calendrio definido para o planejamento formal, relatrios de desempenho e outras atividades correlatas.

os

- Aplicao flexvel. Um programa de planejamento e controle de resultados no poder dominar a empresa, e que o uso de flexibilidade na execuo de planos deve ser um apoltica definida para impedir a criao de camisas-de-fora e permitir o aproveitamento de oportunidades favorveis, mesmo que no includas no oramento. - Acompanhamento. Tanto o desempenho favorvel quanto o desfavorvel devem ser cuidadosamente analisados, com trs objetivos: Dar incio a aes corretivas, no caso de desempenhos desfavorveis; Reconhecer o desempenho atingido e permitir a transferncia de conhecimentos a reas semelhantes, no caso de desempenho favorvel; e Criar condies de melhor planejamento e controle no futuro. Desvantagens do planejamento e controle de resultados O planejamento e controle de resultados no so infalveis e tm suas limitaes. Vantagens: Desenvolvimento da sofisticao da administrao em seu uso. Elaborao de oramento realista de vendas. Estabelecimento de padres e objetivos realistas. Comunicao adequada de atitudes, polticas e diretrizes pelos nveis administrativos superiores. Obteno de flexibilidade administrativa no uso do sistema. Atualizao do sistema de acordo com o dinamismo do meio em que a administrao atua.

Limitaes do planejamento e controle de resultados:

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O plano de resultados baseia-se em estimativas. Um programa de planejamento e controle de resultados deve ser permanentemente adaptado s circunstncias existentes. A execuo de um plano de resultados no automtica. O plano de resultados no deve tomar o lugar da administrao.

Elementos de um programa amplo de planejamento e controle de resultados Passos essenciais: Avaliao do efeito potencial de todas as variveis relevantes para a empresa. Envolve a anlise dos pontos fortes e fracos da empresa. Especificao dos objetivos gerais da empresa pela administrao . Tem por finalidade oferecer objetivos definidos e mensurveis para a empresa como um todo e para cada uma de suas principais subdivises centros de responsabilidade. Formulao e avaliao de estratgias da empresa . A administrao de linha deve estar constantemente envolvida na formulao de novas estratgias e na adaptao das estratgias j existentes s variveis relevantes com que obrigada a trabalhar. A administrao deve focalizar sua ateno na identificao das reas crticas para o sucesso da empresa a longo prazo. Preparao das premissas de planejamento. As premissas de planejamento so preparadas sob a forma de instrues e diretrizes da alta administrao e so divulgadas para dar-se um impulso potente e adequado que permita passar do planejamento geral da empresa como um todo para a elaborao de planos de resultados por cada um dos principais centros de responsabilidade. Preparao e avaliao dos planos de projetos . Os planos de projetos abrangem perodos variveis, pois cada projeto possui uma dimenso de tempo prpria. Os planos de projetos referem-se a itens tais como planos para o aperfeioamento de produtos , construo ou ampliao de instalaes fsicas, ingresso em novos produtos, abandono de linhas de produtos e mercados, etc., que podem ser identificados separadamente para fins de planejamento especial. Preparao e aprovao de planos de resultados a longo e curto prazos . Na prtica, os planos de curto e longo prazos devem ser elaborados ao mesmo tempo. Os executivos encarregados de cada um dos centros de responsabilidade devem participar desse processo de acordo com as premissas de planejamento. Realizao de anlises suplementares. Envolvem a aplicao de diversas tcnicas administrativas relevantes e teis em muitas situaes do processo decisrio. Exemplos: anlises do ponto de equilbrio; anlise de custos marginais; clculos de retorno sobre o investimento; modelos de programao linear; e projees de dados histricos. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE VENDAS Etapa importantssima, uma vez que todos os elementos de um plano de resultados dependem de um plano realista de vendas. O plano de vendas o alicerce do planejamento peridico numa empresa. As vendas representam a fonte bsica de entradas de recursos monetrios. Os investimentos adicionais em ativo imobilizado, o volume de despesas a ser planejado, as necessidades de mo-de-obra, o nvel de produo e vrios outros aspectos operacionais importantes dependem do oramento de vendas.

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Apesar das inmeras dificuldades de ordem tcnica e prtica no planejamento de quantidades e receitas de vendas, um grau relativamente alto de preciso pode ser alcanado, desde que: a alta administrao d muita ateno a esse planejamento e assegure o suprimento de recursos suficientes para o seu apoio tcnico; e a alta administrao encare os planos de vendas resultantes como objetivos inequvocos a serem alcanados. Os planos de vendas devem ser preparados tanto a longo (bases anuais) quanto a curto prazo (trimestrais ou mensais). Uma abordagem muito comum em termos de prazos aquela em que uma empresa planeja as vendas para doze meses futuros, inicialmente detalhando o plano por trimestre e por ms apenas no caso do primeiro trimestre. Ao fim de cada ms ou trimestre, o plano de vendas reestudado e novamente projetado, acrescentando-se mais um trimestre (ou ms, se for o caso) e eliminando o trimestre ento encerrado. O plano de vendas a curto prazo contm um plano ou projeo detalhada para cada produto principal e para grupos de produtos menos importantes. O plano de vendas deve ser preparado por meio da elaborao de: Plano de promoo de vendas e publicidade. Plano de despesas de vendas. Plano de marketing (oramento de vendas). Contm as expectativas da administrao em termos de volume e receitas de vendas a serem alcanados pela aplicao programada de recursos no esforo de vendas da empresa. A estratgia de preos um elemento essencial do planejamento de vendas. Assim duas relaes bsicas devem ser consideradas: a estimao da curva de procura, ou seja, em que medida o volume de vendas varia de acordo com o preo de venda; e a curva de custo unitrio, que varia com o nvel de produo. Os administradores sabem que uma estratgia de preos significativamente inferiores aos da indstria perturbar tanto a empresa quanto a sua indstria. Os preos devem ser analisados no apenas em relao aos custos, mas tambm aos preos dos concorrentes, aos da indstria e aos de outras regies. Os preos devem corresponder s condies de mercado para a qualidade do produto oferecido. A opinio dos supervisores de vendas e mesmo dos vendedores devem ser levadas em conta. Eles podem contribuir na avaliao do efeito de uma modificao prevista de preo sobre o volume fsico de vendas. Mtodos de projeo de vendas 1) Mtodos de julgamento (no-estatsticos) - combinao das opinies da equipe de vendas. - combinao das opinies dos supervisores da diviso de vendas. - combinao das opinies dos executivos. 2) Mtodos estatsticos - anlise de tendncias. Envolve a projeo de vendas passadas. - anlise de correlao. Envolve a seleo de uma srie bsica de dados econmicos ou empresariais que tende a ser acompanhada pelas vendas do produto da empresa. Usa-se uma anlise estatstica para medir a correlao entre a srie bsica e as vendas da empresa. Escolhida a srie e medida a correlao, a empresa projeta a srie bsica junto a uma fonte externa. Em seguida, extrapola-se o potencial de vendas da empresa em funo da projeo da srie bsica.

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- analogias histricas especiais. Baseia-se na idia de escolher uma situao ou perodo passado que parea assemelhar-se o mais possvel situao atual. 3) Mtodos de finalidades especficas. - anlises da indstria. Faz-se uma previso do volume total de vendas da indstria. Uma vez concluda essa previso, projeta-se a participao que a empresa pode esperar nesse mercado. - anlises de linhas de produto. Implica a utilizao de mtodos anteriores para cada linha de produto. - anlises de usos finais de produtos. Envolve a classificao detalhada em categorias de uso dos produtos vendidos e uma anlise cuidadosa do uso final de cada produto. 4) Combinao de mtodos.

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