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APRESENTAO DA EMPRESA

TELEFNICA BRASIL S.A., sociedade por aes, com sede na Rua Martiniano de Carvalho n. 851, 20 andar, Bairro Bela Vista, So Paulo SP, CEP 01321001, inscrita no CNPJ/MF sob o n. 02.558.157/0001-62 representada na forma de seu Estatuto Social por seu(s) representante(s) legal (is) no final nomeado(s) e assinado(s), doravante denominada TELEFNICA,

VIVO S.A. sociedade por aes, com sede na Av. Higienpolis, n. 1.365, Centro, Londrina - PR, CEP 86010-010, inscrita no CNPJ/MF sob o n. 02.449.992/0001-64, representada na forma de seu Estatuto Social por seu(s) representante(s) legal (is) no final nomeado(s) e assinado(s), doravante denominada VIVO.

TELEFNICA concessionria e autorizada do Servio Telefnico Fixo Comutado, no interesse coletivo, nas modalidades: Local, Longa Distncia Nacional, Longa Distncia Internacional e autorizada do Servio de Comunicao Multimdia SCM, nas reas de prestao previstas nos CONTRATOS de Concesso e Termos de Autorizao, celebrados com a Agncia Nacional de Telecomunicaes ANATEL;

VIVO autorizada do Servio Telefnico Fixo Comutado, no interesse coletivo, nas modalidades Locais, Longa Distncia Nacional, Longa Distncia Internacional e autorizada do Servio de Comunicao Multimdia SCM, nas reas de prestao previstas nos Termos de Autorizao, celebrados com a Agncia Nacional de Telecomunicaes ANATEL;

COMPOSIO ACIONRIA

Posio acionria dos acionistas com 5% ou mais de aes

Acionistas:

Ordinrias + Preferenciais e Total Geral (Quantidade % )

- Telefnica Internacional S/A: Ordinrias: 58.859.918 15,43% Preferenciais: 271.707.098 36,52 % Total Geral: 330.567.016 29,37%

- Telefnica S/A Ordinrias: 97.976.194 25,68% Preferenciais: 179.862.845 24,17% Total Geral: 277.839.039 24,68%

- SP Telecomunicaes Participaes Ltda. Ordinrias: 192.595.149 50,47% Preferenciais: 29.042.853 3,90% Total Geral: 221.638.002 19,69% - Outros acionistas Ordinrias: 31.904.410 8,35% Preferenciais: 261.320.777 35,13% Total Geral 293.225.187 26,05%

- Aes em Tesouraria Ordinrias: 251.440 0,07% Preferenciais: 2.081.246 0,28% Total Geral: 2.332.686 0,21%

TOTAL

Ordinrias: 381.587.111 100,00% Preferenciais: 744.014.819 100,00% Total Geral: 1.125.601.930 100,00%

2. Princpios de comportamento: Cultural e Clima Organizacional

2.1. As pessoas afetadas por estas normas devero: Atuar, no exerccio de suas funes, com honestidade e integridade, evitando as situaes reais ou aparentes de conflito de interesse em suas relaes pessoais ou profissionais. Cumprir, no exerccio de suas funes, com as legislaes, regulamentos, disposies e normas internacionais e locais que sejam aplicadas no exerccio de suas atividades e especialmente aquelas disposies relativas aos mercados de valores e, em concreto, as relativas ao uso de informao privilegiada e manipulao do mercado.

2.2. Em uma situao de conflito de interesse, dever atuar todo o tempo de forma ntegra e honesta, com lealdade Sociedade, ao Grupo Telefnica e a seus acionistas, independentemente de interesses prprios ou alheios. De qualquer forma, devero abster-se de intervir ou influenciar na tomada de decises que possam afetar as pessoas ou entidades com as quais existam conflitos e abster-se-o, ainda, de concordar com a informao confidencial que afete referido conflito.

2.3. Sem prejuzo do acima exposto, as pessoas afetadas por estas normas devero cumprir com as disposies e em concreto com as obrigaes de comunicao relativas a conflitos de interesses, includas em outras normas ou regulamentos internos que lhes sejam aplicveis, como por exemplo, a Poltica de Divulgao de Ato e Fato Relevantes da Companhia ou o Regulamento

Interno de Conduta em matrias relativas Mercados de Valores ou, ainda, outras normas de contedo anlogo, devendo, ainda:

Atuar, no exerccio de suas funes, com a devida diligncia e lealdade, dando o devido cumprimento todas as normas internas de controle existentes na Sociedade, para que a informao comunicada aos mercados seja oportuna, completa, fiel, verdica, precisa e clara, garantindo tanto os interesses dos acionistas e investidores, bem como as exigncias das autoridades dos mercados em que os valores emitidos pela companhia estejam admitidos negociao.

Respeitar a confidencialidade da informao a que possam ter acesso no exerccio de suas funes, salvo quando sua divulgao seja autorizada, ou legalmente requerida. Em nenhum caso se utilizar tal informao em benefcio prprio.

FATOS MARCANTES

Com 120 milhes de investimentos iniciais e 18 meses de trabalho Uma equipe de mais de 285 mil colaboradores em todo o mundo, sendo cerca de 20 mil s no Brasil., a Telefnica Brasil passou neste ms de abril/12 por uma das transies mais importante de sua histria: a unificao de todos os seus servios para a marca Vivo. Telefnica o grupo lder de telecomunicaes no Brasil e possui uma base de 90 milhes de clientes, sendo 73 milhes usurios de telefonia celular. Em 2011 a Telefnica e Vivo estiveram presentes no Futurecom a maior feira de Telecom, TI e Internet da Amrica Latina. A fuso da multinacional espanhola s foi possvel atravs de aes estratgicas implementadas ao longo de anos, como por exemplo, a aquisio de metade do capital da Vivo, da ento Portugal Telecom em 2010 e da

integrao com a operadora fixa Telesp, mais conhecida como a empresa de telefonia do grupo Telebrs antes das privatizaes que ocorreram no pas. Para os usurios de todo o Brasil a notcia se reflete em novos servios disponveis no guarda-chuva da Vivo, entre eles a Vivo Fixo, de telefonia, o Vivo Speedy, de Internet e a Vivo TV, herdeira da TVA, todos unidos pelo plano Vivo Varoliza, que dar vantagens ao usurio atravs do combo de servios da operadora. Segundo a empresa a maior parte da infra-estrutura de rede j est integrada ou em processo de concluso, como por exemplo, a rede HFC da TVA. Apesar do quadro positivo a multinacional garante que os sistemas de informao precisam de ateno at que estejam completamente unificados. Esses sistemas de informao, do suporte operao e negcios (OSS/BSS), com as plataformas de billing, CRM sero essenciais para a emisso da fatura nica e para o sucesso da maioria das transaes financeiras entre operadora e cliente. Em entrevista coletiva, o presidente da Telefnica Brasil e Premium Keynout speaker do Futurecom 2012, afirmou que o plano de investimentos de R$ 24,3 bilhes criado para 2011- 2014 continuam vigentes e ser utilizado na implantao da tecnologia 4G e na ampliao da cobertura da operadora em todo o pas.

Fizemos uma das reestruturaes societrias mais complexas j realizadas no Brasil, afirma Antonio Carlos Valente, presidente da Telefnica/Vivo. A esse desafio se juntou o fato de atuarmos em um mercado extremamente competitivo. Segundo Valente, apesar de o grupo Telefnica j ter passado por experincias semelhantes em outros pases, o caso do Brasil foi mais delicado, devido ao porte das empresas envolvidas e s particularidades do nosso mercado. Entre os problemas da fuso, a Telefnica/Vivo teve de lidar com a integrao da estrutura de tecnologia, ainda em curso. Estamos bastante avanados, mas ainda h muito trabalho a fazer nos prximos anos,

diz Valente. As dificuldades da iniciativa se devem, principalmente, ao fato de a Telefnica, ao contrrio da Vivo, ter muitos sistemas legados, de difcil evoluo. Alm disso, h a questo da cultura de cada companhia, que precisa ser unificada. Servios diversificados A fuso permitiu empacotar produtos com uma mesma marca, a Vivo, Lder do mercado brasileiro de telefonia mvel, com quase 30% de participao, segundo dados da Anatel, a Vivo aposta na diversidade de servios para aumentar a receita. Um exemplo o Vivo Kantoo, servio que permite aperfeioar o ingls e o espanhol usando o celular. Com mais de 4 milhes de usurios, segundo Christian Gebara, diretor de estratgia, marca e novos negcios da empresa, o Kantoo deve agora ganhar aulas de francs. Outro produto da empresa na rea de educao o Vivo Portugus, em que o usurio recebe dicas e vdeo aulas assinadas pelo professor celebridade Pasquale Cipro Neto. Lanado em junho, o servio atingiu 100 mil usurios em trs semanas, segundo dados da empresa. Na banda larga, a aposta o Vivo Speedy Fibra, disponvel no estado de So Paulo. Com velocidades de at 100 MB, o servio de fibra ptica foi lanado em 2010 e conta com 80 mil clientes, mas tem capacidade para chegar a mais de 1 milho de domiclios. A tecnologia de fibra ptica tambm ser utilizada em um produto a ser lanado em outubro deste ano para TV por assinatura, desenvolvido em parceria com a Microsoft. Com essa tecnologia, podemos oferecer mais canais em HD, vdeo on demand e uma melhor experincia para o usurio, afirma Gebara. O servio permitir a gravao de programas de TV e ser lanado inicialmente em So Paulo. Em internet mvel, a empresa vai investir no 3G+ (HSPA+), que oferece velocidades at trs vezes mais altas que as alcanadas nas conexes atuais em 3G. Lanado em 2011, pode ser a resposta aos usurios que querem um upgrade na conexo mvel. Para os prximos anos, o foco ser o 4G. Em junho deste ano, a Vivo adquiriu uma das principais licenas no leilo de telefonia de quarta gerao. O 4G representa um investimento maisculo, com impacto para os prximos cinco ou seis anos, afirma Antonio Carlos Valente. o que facilitar o trabalho de manter fiis os

clientes tanto de telefonia mvel quanto de telefonia fixa. Para o consumidor, a integrao tambm pode ser considerada uma boa notcia. A fuso permitir empresa oferecer pacotes integrados, alm de proporcionar economia operacional, afirma Eduardo Tude, presidente da consultoria Telecom. O usurio poder ter produtos mais abrangentes com preos mais baixos. No voltil mercado de telefonia, o consumidor brasileiro j se acostumou e gosta da idia de ter vrios servios em um nico pacote, j que isso reduz o trabalho na hora de gerenciar a fatura e ter acesso ao suporte tcnico. Alm disso, h a questo dos descontos que pacotes desse tipo permitem.

VALORES A histria da Telefnica se reflete no sucesso conquistado ao longo do tempo. Em todas as suas aes, os valores esto presentes e demonstram as qualidades, como responsabilidade, solidez , antecipao, conhecimento entre outras.

Compromisso Responsabilidade, Integridade, Honradez, Transparncia e Confiabilidade Impulsionar o desenvolvimento das comunidades em que atua com um comportamento empresarial tico. Impulsionar o investimento de seus acionistas com o compromisso de crescimento e resultados. Alm disso, oferecer compromisso global de seus produtos e servios para corporaes multinacionais.

Viso Prever, Antecipar, Anteceder, Lucidez e Audcia Ser referncia no setor das telecomunicaes e entender a realidade e a diversidade das regies onde opera. Como plenamente capaz de vislumbrar o futuro de seu segmento, consegue antecipar - mediante inovao e tecnologia - as transformaes do panorama competitivo do setor.

Fortaleza

Solidez, Potncia, Liderana, Estabilidade e Solvncia Sua histria de sucesso e crescimento constante reflete em experincia, profissionalismo e um conhecimento global e local da Indstria. A dimenso e o alcance internacional da corporao a capacita como empresa slida e de expanso segura.

Talento Conhecimento, Diversidade, Criatividade, Inovao e Experincia Possuir as melhores competncias tcnicas e intelectuais e uma excelente equipe que reflete a diversidade e amplitude de seus conhecimentos. Deste modo, capaz de transformar sua viso em solues e inovaes teis para os mercados em que atua.

Mudana Organizacional Constantemente as empresas esto inseridas em ambiente de mudana, de acordo com as relaes do ambiente interno e externo as empresas precisam sempre buscar entender processos, com o propsito de controlar e gerenciar melhor a organizao, e sempre que necessrio precisam mudar com agilidade, pois cada organizao conhece cada etapa de seu processo mais flexvel, sendo assim, adaptando-se melhor s mudanas com maior velocidade e eficcia. Toda mudana exige comprometimento, envolvimento e objetivos claramente estabelecidos e difundidos entre todos os envolvidos no processo, elas devem ser estudadas, planejadas para que surtam o efeito esperado e gerem credibilidade e estabilidade ao mercado e entre os colaboradores.

Quebra de paradigmas Serve para indicar modelos, padres e ou referncias para lidar com as

situaes, as empresas usam esses paradigmas para nortear suas aes. Com as mudanas rpidas e constantes dos mercados as empresas necessitam adaptar se a essas novas situaes e nem sempre os paradigmas utilizados suprem a necessidade. Assim ocorre a quebra de paradigmas, dessas referencias porque tais indicadores no suprem a necessidade de respostas. Essas mudanas so um reajuste em busca de novas solues.

Preparar-se para mudar sempre que necessrio Todas as empresas devem estar preparadas para as mudanas que a empresa deve passar para se solidificar em mercados cada vez mais competitivos. essencial o envolvimento de todos, gestores liderando projetos e estimulando cada um com a sua parcela de responsabilidade para atualizaes tecnolgicas, processuais ou qualquer outro nvel, a empresa como um todo responsvel, e para isto planejamento essencial para o sucesso.

CONCEITOS E PAPIS DO GESTOR ORGANIZACIONAL

Gestor administrador com novas responsabilidades. A ele se atribuies funes e habilidade como qualidade, criatividade, racionalizao dos processos, flexibilizao a capacidade de planejar de maneira estratgica, alocar recursos (humanos, materiais e naturais) de maneira que seja possvel atender a necessidade do mercado atual e atingir os objetivos traados para a organizao.

Papis do gestor organizacional Papis Interpessoais: relativos ao relacionamento com as pessoas e construo conjunto dos resultados.

Smbolo/Representao: representa a funo de estar presente em locais e

momentos importantes (ex: cerimoniais, comparecer a casamentos, e outros eventos). Representa a organizao, portanto um smbolo desta.

Lder: representa o tempo todo, pois ele responsvel por seus atos e de todos seus subordinados, motiva, treina, orienta.

Ligao: mantm relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de outros. Ele faz o intercmbio entre pessoas que iro gerar novos negcios ou facilitar os negcios existentes.

Papis Informacionais: As organizaes, o mercado, as pessoas vivem em torno da um fluxo intenso e contnuo de informaes. Para um bom desenvolvimento, as empresas e os Administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informaes.

Coletor: busca as informaes dentro e fora das organizaes, procura se informar o mximo possvel nas mais variadas fontes de informao. O papel possuir o maior volume de informaes relativas organizao.

Disseminador: sua funo comunicar as informaes equipe para mant-la atualizada e em sintonia com a empresa.

Porta - voz: quando necessrio comunicar informaes para o publico que se localiza fora da organizao. Deve possuir a sensibilidade para discernir entre o que pode ou no ser comunicado das informaes empresariais.

Papis Decisrios: Empreendedor: Assume ao tentar melhorar seus negcios propondo maneiras inovadoras ou novos projetos que alavanquem a organizao.

Solucionador de problemas: Encontra-se em um ambiente instvel

e suscetvel a um variado leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando solues.

Alocado de recursos: deve encontrar o equilbrio para alocar a quantidade correta de recursos e sua utilizao. Deve ser um bom negociador, pois estar praticando esse papel constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente interno como com o ambiente externo sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para a sociedade.

GESTO DE QUALIDADE TOTAL A gesto da qualidade total ou simplesmente "TQM" consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os escales de uma organizao, mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios.Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o controle e a liderana. No "TQM" os colaboradores da organizao possuem uma gama mais ampla de atribuies, cada um sendo diretamente responsvel pela consecuo dos objetivos da organizao. Desse modo, a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se uma pea-chave da dinmica da organizao.Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizaes pblicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou servios.

A conscientizao e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importncia tornaram a certificao dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensvel uma vez que:

Aumenta a

satisfao e a confiana dos clientes; Aumenta a produtividade; Reduz os custos internos; Melhora a imagem e os processos de modo contnuo; Possibilita acesso mais fcil a novos mercados.

A certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a "qualidade total" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada periodicamente. O objetivo ltimo das organizaes humanas assegurar a sobrevivncia da espcie. Por analogia, a finalidade ltima de qualquer organizao, nomeadamente de uma do tipo empresarial sobreviver. A condio sinequa non para que uma empresa possa executar os objetivos pretendidos pelos seus proprietrios, administradores ou acionistas que ela exista, que esteja viva. Caso esta condio no se verifique, nenhum dos objetivos pode ser perseguido, muito menos alcanado. A gesto da qualidade aponta para a preferncia do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivncia das empresas. Podemos definir qualidade de inmeras formas. Podemos considerar que um atributo essencial e diferenciador de alguma coisa ou de algum, como uma medida de valor ou excelncia, como a adequao ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como conformidade com as situaes, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de Vicente Falconi, um produto ou servio com qualidade aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente.

Os princpios bsicos da qualidade total so: Produzir bens ou servios que respondam concretamente s necessidades dos clientes; Garantir a sobrevivncia da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domnio da qualidade; Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais elevada prioridade (Pareto); Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos; Administrar a empresa ao longo do processo e no por resultados; Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento das causas fundamentais; O cliente Rei. No se permitir servi-lo se no com produtos de qualidade; A preveno deve ser a to montante quanto possvel; Na lgica anglo-saxnica de trialanderror, nunca permitir que um problema se repita; A lgica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos a lgica do PDCA (Plan; Do; Check; Acttocorrect) O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua.O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatstica e mtodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente de sua rea de atuao.

Os passos so os seguintes: Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um

problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao. Do (execuo): realizar, executar as atividades conforme o plano de ao. Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado por meio de KPIs( Key Performance Indicator ) objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista. Act (ao): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

Consideraes finais: A administrao moderna no pode mais buscar de forma isolada,mas, sim, buscar a satisfao dos stakeholders,ou seja, investidores, colaboradores, consumidores e comunidade na qual est inserida, dentro de um processo de sustentabilidade empresarial, conforme mostra a figura:

Cada indivduo de uma organizao deve conhecer a estratgia da qualidade e participar ativamente dos programas e sistemas que colaborem para o seu desenvolvimento sustentvel.

TERCEIRIZAO A terceirizao na administrao moderna avanou de forma substancial. O fato se deve em parte a atuao de gestores, tanto aqueles que contratam quanto os que oferecem os nossos servios no desenvolvimento da prtica no sistema empresarial. Em meio a novo cenrio

econmico vigente, verifica-se ainda mais imprescindvel o uso do conceito na organizao, pautado em um modelo de parceria bastante avanado. No entanto, a sua implementao continua exigindo planejamento, com objetivos bem definidos, viso de aperfeioamento permanente e busca pela excelncia. Sem isso, torna-se frgil o esforo da empresa em dar eficincia nossas atividades meio para que possa focar essencialmente sua atividadefim, que a funo da terceirizao. Esforos internos para o entendimento do que representa a terceirizao se mostrou umas das premissas bsicas para a evoluo do modelo. Parceiros dispostos a contribuir com expertise para realizar esta mudana tambm so fundamentais nessa mudana de cultura. A transferncia a terceiros de atividades meio ultrapassa as reas de servios gerais e avana no campo das reas contbil, financeira e recursos humanos de forma bastante eficiente. A estas ltimas prticas deu-se o nome mercadolgico de outsourcing por atrelar gesto de processos.

reas que poderiam ser terceirizadas Limpeza Copa Tcnica Comercial

Vantagens da terceirizao A insero crescente de atividades administrativo-financeiras no sistema de terceirizao foi calcada no amadurecimento alcanado pela empresa de prestao de servio na rea, necessidade de mudanas nova realidade empresarial, com estruturas menos verticais e mais horizontais, organogramas enxutos, reduo de controles internos, diminuio de perdas, aumento da especializao e, principalmente, necessidade total de foco naquilo que gera riqueza organizao, em um mundo mais competitivo, de alta produtividade e sem fronteiras. Apesar das vrias vantagens, a Terceirizao deve ser praticada com cautela.

Uma m gesto de terceirizao pode implicar para as empresas um descontrole e desconhecimento de sua mo-de-obra, a contratao involuntria de pessoas inadequadas, perdas financeiras em aes trabalhistas movidas pelos empregados terceirizados, dentre outros problemas.

Desafio concreto que o grande desafio da terceirizao est em sua implementao dentro da organizao. E nesse quadro, o aculturamento interno no que tange a esclarecimentos da razo da iniciativa, envolvendo funcionrios e executivos, funo inicial. No basta, porm, centrar-se em explicaes e tabulaes do uso da prtica por motivos de custo. preciso ir muito alm, como j foi dito anteriormente. O processo de terceirizao em uma organizao deve levar em conta diversos fatores de interesse, tais como a reduo de custos e principalmente o foco na sua atividade-fim. A terceirizao precisa estar em conformidade com os objetivos estratgicos da organizao, os quais iro revelar em que pontos ela poder alcanar resultados satisfatrios. Para amenizar os problemas causados pela terceirizao, esto sendo criadas por empresas de software algumas solues de sistemas informatizados para promover de forma mais eficaz o controle e a gesto da mo-de-obra terceirizada, sendo uma importante ferramenta para o departamento de recursos humanos das empresas que praticam a terceirizao.

Riscos Embora o uso da terceirizao tenha como objetivo focar a empresa na sua atividade--meio, segundo legislao trabalhista vigente, na verdade o mercado em geral busca a reduo de custos. Em curto prazo o que realmente ocorre, porm em longo prazo o prprio futuro da empresa ameaado, vejamos alguns fatos, por exemplo:

Empresa responde por crditos trabalhistas no caso de inadimplncia da

prestadora de servios; Custo de controle dos servios terceirizados progressivamente torna-se maior; Queda de qualidade freqentemente relatada por clientes da empresa; Risco ao terceirizarem-se setores chave, tais como: Financeiro, Recursos Humanos, Assessoria, Almoxarifado...; Perda de bons funcionrios, devido rotatividade da mo-de-obra dessas empresas; Ao longo do tempo a empresa pode tornar-se extremamente dependente da terceirizao, por exemplo: Sistema de Informtica com padres incompatveis com outros; Decadncia do clima organizacional; Perda da identidade da empresa.

Conceito A base do processo de terceirizao na empresa est na sua capacidade de dar mais qualidade naquilo que ela gera a sociedade. Enxergar propriedades e atributos em servios e produtos no mais exclusividade de poucos. Tornouse adoo comum. preciso que todas as organizaes entendam isso seja aquela que contrata ou oferece a terceirizao.

Benchmarking Conforme estudado no PLT: Tecnologias e Ferramentas de Gesto dos organizadores, Dcio Henrique Franco, Edna de Almeida Rodrigues e Moises Miguel Cazela, no captulo V, entendemos que benchmarking o processo utilizado pelas empresas para avaliar o desempenho de seus processos, sistemas e procedimentos de gesto, comparando com outras organizaes. dos mais teis instrumentos de gesto para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relao concorrncia.

necessrio que haja preparo para aplicar o benchmarking, pois devero ser analisadas as informaes coletadas e saber usar somente o que ir ajudar a empresa. Trata-se de um processo de comparao do desempenho entre dois ou mais sistemas, onde so apontadas as prticas erradas dentro da organizao. um mtodo sistemtico de procurar os melhores processos, as idias inovadoras e os procedimentos de operao mais eficazes que resultem em um desempenho superior.

Podemos citar quatro tipos de benchmarking: 1) Interno: procura das melhores prticas dentro da prpria organizao. 2) Competitivo: anlise das aes de outras empresas presentes no mesmo ambiente. 3) Genrico: so pesquisados os processos mais complexos, independentemente de ser um parceiro do mesmo ambiente competitivo. 4) Funcional: desenvolvido com os parceiros.

Para que sejam alcanados os objetivos esperados necessrio planejar e executar o benchmarking cuidadosamente, para isso, devemos seguir as etapas abaixo: 1) Planejamento; 2) Coleta de dados; 3) Anlise e comparaes; 4) Elaborao e implementao do plano de mudana.

Podemos identificar vrias vantagens com a utilizao do Benchmarking so: Introduzir novos conceitos de avaliao; Melhorar o conhecimento da prpria organizao; Identificar reas que devem ser objeto de melhorias; Estabelecer objetivos viveis e realistas;

Criar critrio de prioridade no planejamento; Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nvel competitivo do mercado; Aprender com os melhores. O benchmarking aplicvel a qualquer organizao, independente de seu segmento ou porte. O benchmarking uma poderosa ferramenta para a melhoria de diversos processos encontrados nas organizaes, sabendo utiliz-lo adequadamente, certamente os resultados sero alcanados resultados satisfatrios.

Open-Book Management (OBM) No captulo VI, foi abordado o tema Open-book Management ou OBM que se trata de uma tecnologia de gesto bastante simples de ser utilizada e apresenta resultados notveis. Para aplicar o OBM importante que as pessoas envolvidas saibam tudo o que acontece na organizao, como esta deve ser operada e quais os resultados a serem alcanados. necessrio que as pessoas tenham capacidade para executar as tarefas que lhe foram delegadas, ou seja, que cada um tenha potencial suficiente para exercer sua funo de maneira satisfatria. Para a execuo de o OBM funcionar, necessrio que toda desconfiana seja banida, todos devem agir com transparncia, que todos percebam que um depende de outro no somente para a prpria sobrevivncia, mas sim de toda a empresa.

De maneira geral, podemos abordar alguns fatores que so fundamentais para a implantao do OBM: O clima organizacional A tecnologia da informao A disponibilizao dos nmeros Sistema diferenciado de recompensas

Para conseguir o comprometimento dos colaboradores, necessrio adotar uma poltica de recompensas, para que desta forma, as pessoas se sintam mais motivadas.

Como qualquer outra ferramenta de gesto, o OBM requer cuidados no intuito de evitar erros, abaixo esto descritos os erros mais comuns cometidos nesta tecnologia:

1. Implementar o OBM sem saber seu real significado, somente por modismo ou porque a alta gesto acha vivel; 2. No levar em considerao os pontos fracos, fortes, ameaas e oportunidades da organizao; 3. No identificar os fatores crticos de sucesso para a organizao; 4. Deixar em segundo plano quais so os objetivos do negcio; 5. Considerar informaes incompletas ou erradas; 6. No saber definir claramente os objetivos a serem alcanados; 7. Quebrar os paradigmas.

E como para cada problema, deve-se pelo menos ter uma soluo, podemos mencionar alguns cuidados para assim evitar os erros:

a) Atravs da alta administrao da organizao, as pessoas envolvidas devem ser informadas de tudo o que est acontecendo, como devem proceder e quais os resultados a serem alcanados, todos devem ter conscincia de como devero proceder. b) Fazer um levantamento de todos seus pontos fracos, fortes, ameaas e oportunidades e desenvolver planos que se enquadrem adequadamente. c) Definir clara e objetivamente seus fatores crticos de sucesso, deve saber como atingi-los e preserv-los. d) Evitar erros graves, esquecimentos, equvocos e mal-entendidos que

interferem no resultado final de maneira negativa. e) Os objetivos devem ser transmitidos de maneira fcil, clara, adequadamente comunicado e atualizado. f) Abrir a viso para enxergar todas as possibilidades atuais e futuras do negcio, quebrando desta forma os paradigmas. g) As pessoas devem estar envolvidas e participarem diretamente de todas as decises da organizao. h) Discutir e partilhar as questes importantes, para que desta forma, possam ser resolvidas da melhor maneira possvel. i) Incentivar as pessoas a gerar, apresentar e implementar sugestes. j) Tratar os colaboradores da organizao como proprietrios do prprio negcio. k) Considerar as velhas e conhecidas comisses, desde que tenham metas e desafios bem definidos. Para finalizar, importante ressaltar que para implementar o Open-book Management no pode existir meio termo, a organizao deve agir com total transparncia, no sentido de passar todas as informaes necessrias a todo seu corpo funcional.

Reengenharia No captulo VII, iniciamos com uma comparao sobre o que Reengenharia entre Currid (1995) e Petrozzo e Stepper (1996). Para Currid, Reengenharia o ato de analisar e modificar os processos da empresa, permitindo a criao de uma nova organizao, muito melhor que a antiga. J Petrozzo e Stepper defendem que Reengenharia a modificao, ao mesmo tempo, de processos, organizaes e sistemas de informaes de apoio, como o objetivo de conseguir melhoria, radical, no tempo, no custo, na qualidade e na satisfao dos clientes. Na prtica Reengenharia a reformulao do modo como so executadas as tarefas na organizao, para que desta forma se mantenham competitivas e

alcancem suas metas sendo que tal reformulao no deve ser confundida com simples melhorias.

O professor Chiavenato destaca que Reengenharia est fundamentada em quatro termos:

a) Fundamental: entender como e por que a empresa trabalha de determinada maneira; b) Radical: agir de forma diferente, adotar novos procedimentos; c) Drstica: eliminar o que existe e reformular o modo de trabalhar; d) Processos: dar maior importncia aos processos e no as tarefas, entender como e por que so realizados os processos. A Reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanas importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informao. A Reengenharia assumia o principio de fazer mais, e eventualmente diferente, por menos. Entretanto, essas mudanas criam resistncias aos colaboradores que j se consolidaram numa forma de trabalho. Da resulta a grande dificuldade para a organizao: barrar essas resistncias e fazer com que eles entendam os benefcios deste novo sistema. O principal elemento destacado na Reengenharia o processo, pois maioria dos problemas organizacionais esto relacionados como o baixo desempenho e lentido na gerao de resultados, e estes decorrentes de seus processos.

Conforme destacado no PLT: Atividade que agrega valor o trabalho executado pelo qual o cliente est disposto a pagar, so atividades que contribuem efetivamente na produo do bem ou servio. Atividade que no agrega valor est relacionada ao desperdcio, ou ao trabalho pelo qual o cliente no est disposto a pagar, ou ao trabalho que no serve nem como apoio realizao da atividade que agrega valor.

Entendemos as caractersticas de um processo: Coordenao das atividades em um tempo e espao; O objetivo de produzir um bem ou um servio; Definio dos inputs (entradas); Definio dos outputs (sadas); Definio das tcnicas e ferramentas que iro transformar inputs em outputs; Finalidade de agregar valor aos inputs; Resultado em um produto ou servio para um cliente. Na Reengenharia, a empresa tem que analisar um mtodo de trabalho observando os resultados desse processo e avaliando o desempenho final. Vale a pena lembrar que Reengenharia diferente de melhoria, pois a Reengenharia muda o processo de forma radical, enquanto a melhoria visa obter incrementos de performance nos processos de negcios.

Empowerment Conceito: Empowerment do ingls para o portugus empoderamento constitui a idia bsica de dar a algum o poder de comandar a equipe ou a rea de trabalho onde o lder atua. Quando falamos em empowerment impossvel no o associarmos a liderana e cultura organizacional. extremamente difcil usarmos tcnicas to eficazes e valiosas como o empowerment se tem uma cultura organizacional baseada em tomadas de decises centralizada. importante informar as organizaes de que, delegando no h perda de poder ou liderana; pelo contrrio, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais teis, fazendo parte diretamente das tomadas de deciso. A orientao e motivao dos lderes para as vantagens do empowerment um dos primeiros passos a dar, face aos receios sobre delegao de poderes e de restrio da sua funo prpria delegao. Um lder, alm de delegar, tem a atribuio de criar mecanismos para que seu

grupo ou equipe caminhe; proporcionar ferramentas necessrias execuo das atividades e a concluso das tarefas e processos da sua empresa.

Variveis: Econmica: considera que todos precisam de recursos financeiros e materiais para o adequado desempenho de suas funes e que toda tarefa para ser efetiva precisa ter sucesso econmico. Informacional: considera o aspecto de conhecimento da tarefa (por que, quando e como). Tcnica: concentrao da aparelhagem utilizada para o trabalho. Poltica: enfoca a autoridade que o individuo tem sobre os outros e quo este podem exerc-la em seus respectivos setor. Cultural: considera os aspectos psicolgicos que influenciam no desenvolvimento do trabalho.

O trabalho em grupo e o Empowerment: Nessa rea deve-se aplicar sempre o Empowerment, pois uma rea onde a liderana tem um papel muito importante, pois sem liderana no ha trabalho em grupo e com os conceitos de empowerment. Empowerment deve estar relacionado aos vrios programas da gesto de recursos humanos, entre eles, desenho de cargos, treinamento e desenvolvimento, remunerao e avaliao de desempenho. O empowerment se desenvolveu a partir da necessidade de inter funcionalidade do funcionrio devido ao processo de horizontalizao das empresas ou downsizing que diminui os nveis hierrquicos da empresa e aproxima os funcionrios do processo decisrio da empresa estimulando sua participao atravs de programas de treinamento e desenvolvimento. O empowerment dos funcionrios precisa estar baseado em um processo de estruturao da organizao e de redesenho de cargos. A reestruturao organizacional e o

redesenho de cargos devem permitir a descentralizao da responsabilidade e o aumento da capacidade decisria das pessoas. Alm disto, a estruturao da organizao dever ser flexvel, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras.

Liderana: O papel do lder conduzir o grupo pelo caminho mais eficaz de forma que o resultado final do trabalho seja plenamente satisfatrio sem gastos extras nem danos ao ambiente. Segundo o autor liderana implica na capacidade de influenciar pessoas em direo ao alcance de objetivos. Autoridade; Influncia; Tem seguidores. a ao de comprometer pessoas para contribuir o mximo possvel com os objetivos traados. o que modifica o comportamento e a atitude das pessoas, de forma a potencializ-las para execuo de trabalhos e desenvolvimento de equipes. o que integra as pessoas aos processos de mudana. a habilidade de inspirar confiana e apoio entre as pessoas de cuja competncia e compromisso dependem o desempenho. Os estilos e liderana: conforme citado no livro tecnologias e ferramentas de gesto O estilo pode ser autocrtico (liderana orientada para a tarefa) ou democrtico (liderana orientada para as pessoas), dependendo da maneira como o lder se relaciona com os liderados. H, porm, disfunes: o excesso de democracia (a demagogia, que consistia em buscar a popularidade com os governados) e a tirania (o abuso da autoridade).

Consideraes finais De acordo com o tema visto Empowerment um importante instrumento para as organizaes atuais, e sua aplicao pode melhorar muito a forma de atuao das empresas no mercado de trabalho e no prprio convvio dos funcionrios.

GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL

Conceito Para Maximiniano (2004, p. 26) uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos), ou seja, um grupo de pessoas que combinam seus prprios esforos e outros tipos de recursos para realizar objetivos comuns. As empresas, nos tempos atuais, adotaram esse tipo de organizao, pois torna os setores da empresa cada vez mais autnomos e dessa forma o papel do administrador dividir com lideres de cada setor, dessa forma, a gesto da empresa torna-se descentralizada e mais produtiva.

O enriquecimento de cargos Nesse tipo de gesto, cada cargo passa ter valor diferente dentro de uma organizao 1) Rotao de cargos a gesto horizontal visa a rotatividade de cada cargo por um espao varivel de tempo. 2)Ampliao horizontal -Na aplicao horizontal cada trabalhador precisa saber todos os tipos de atividades, nesse caso a mo de obra precisa ser conhecedora de todas as atividades j que ir atuar em todos (ou na maioria) dos setores principais 3) Ampliao vertical: esse de cargo exerce todo tipo de atividade onde o trabalhador aplica o controle e a execuo das tarefas 4) Enriquecimento de cargos- aplica-se a ampliao horizontal e vertical a um mesmo cargo, acumulando-se os efeitos benficos das duas .

Consideraes finais De acordo com as exigncias do mercado as empresas procuram da melhor forma descentralizar a liderana e passar a operar com maior velocidade e exatido para evitar desperdcios, para isso a exigncia de um representante

de cada setor tem a funo de supervisionar e dividir as equipes de forma a explorar o melhor de cada um trabalhador, o qual operar na rea onde se destaca.

Aprendizagem Organizacional Capital intelectual e gesto do conhecimento Neste capitulo iremos ver por que as empresas com suas maquinas e equipamentos de alta tecnologia, ou clientes fieis e timos fornecedores no so absolutamente nada sem seus funcionrios e seus respectivos conhecimentos sobre suas funes.

Conceito Para que se possa gerir uma empresa, os funcionrios as maquinam e todo o andamento das empresas necessrio um bem na empresa que no se pode quantificar e/ou qualificar, esse bem o capital intelectual, bem esse que cada um possui de uma forma diferente de aplicar o capital social, e, a partir dessa idia, estudiosos como Stewart, Sveiy e Edivinsson e Malone pesquisaram e implementaram seus conceitos sobre o capital intelectual. Stewart refere-se vantagem competitiva, Sveiby menciona o valor acionrio e Edvinsson e Malone reporta-se a criao de valor. Ento, podemos definir capital intelectual como conjunto de elementos organizacionais intangveis capazes de criar valor organizacional no futuro e, assim proporcionar vantagem competitiva para as empresas que tem competncia para gerir o conhecimento de seus funcionrios notveis.

Gesto do conhecimento O conhecimento o ncleo do capital social, pois a partir do momento que nos comprometemos a nos introduzir num novo trabalho, nos passamos a conheclo, a estud-lo e a aprender sobre ele, dessa forma, o capital social que cada um de ns possui, aumenta conforme nossas experincias e vivncias dentro

de uma rea de trabalho, O bem da empresa chamado de INTANGIVEL tambm faz parte do capital social de cada empresa, pois como diz o prprio nome no podemos toc-lo, pois ele no existe em matria e tal como o capital intelectual, formado por conjuntos de idias que representam algo, muitas vezes o bem intangvel da empresa pode ter valor imensurvel ou se mensurvel pode ter valor comercial maior de que todas as aes da empresa tal como a marca Coca-Cola, que uma se no a mais das valiosas marcas do mundo.

Processo Telefnica/ Vivo O processo de criao do conhecimento organizacional denominado telefnica/Vivo Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao ocorre mediante a interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explicito.

Socializao: A socializao configura o processo de compartilhamento de experincias e viabiliza a criao do conhecimento tcito. Como esse tipo de conhecimento difcil de ser formalizado em tempo e lugar especficos, ele s pode ser adquirido por troca de experincias, via convivncia direta. Por exemplo, como ocorria na produo artesanal com os aprendizes e os mestres.

Externalizao: Na externalizao o processo de sistema de aprendizagem passa do terico para o pratico, pois, nesse processo que se comunica com os demais para haver uma troca de idias e vivencia.

Combinao: Nesse processo os indivduos das organizaes trocam e combinam suas idias dentro e fora de suas reas de trabalho e suas organizaes.

Internalizaes: O processo de internalizao pode ser descrito por aprender

fazendo, pois o conhecimento que se adquire se transmite para o outro da empresa para que cada um aprenda uma nova funo.

Consideraes: Neste capitulo aprendemos que as empresas precisam focar-se nos melhores funcionrios para que estes ajudem aos demais a crescer e se tornarem to bons quanto eles, e assim, tornar a equipe forte como um todo. O capital intelectual de cada funcionrio de extrema importncia para todos os funcionrios, mas principalmente para as organizaes que utilizam disso para o maior crescimento e desenvolvimento de suas equipes, pois, as empresas sem bons funcionrios simplesmente no funciona.

Responsabilidade Social e Ambiental O Grupo Telefnica entende a Responsabilidade Social Corporativa como uma ferramenta de gerao de valor para a companhia, possibilitando construir relaes sustentveis com seus pblicos. Dessa forma a base da Responsabilidade Corporativa para o Grupo "fazer bem o que tem de ser feito", desenvolver da melhor maneira possvel suas atividades. Para atingir esse objetivo, a estratgia est orientada em trs linhas de atuao:

Gesto Eficaz de Riscos com impacto direto na reputao. Para isso, a companhia acompanha os riscos relacionados a descumprimentos dos Princpios de Atuao, a norma bsica da qual se desdobram as polticas e normativas que envolvem a relao da empresa com todos os seus pblicos.

Gesto das Oportunidades, buscando maximizar os impactos positivos da operao para promover o desenvolvimento das sociedades onde opera. Neste ponto, as principais linhas de atuao so potencializar o acesso s

Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC), incorporando nos processos, produtos e servios o atendimento a coletivos com necessidades especiais, e TIC Verde, buscando uma eficincia energtica cada vez maior.

Compromisso com as partes interessadas (ou Engajamento dos Stakeholders) por meio da comunicao transparente e do dilogo efetivo com todos os pblicos de relacionamento. A Companhia quer construir relaes de confiana que permitam posicion-la como motor de progresso econmico, tecnolgico e social.

Meio Ambiente Mudanas Climticas: Os novos servios proporcionados pelas Tecnologias da Informao e da Comunicao (TIC) representam reduo de impacto ambiental, resultando em reduo de emisses em outros setores. Desde 2007, a Telesp realiza o clculo das emisses de Gases de Efeito Estufa, baseado em uma metodologia interna aplicvel a todo o Grupo Telefnica, baseada em padres reconhecidos como Greenhouse Gas Protocol, IPCC e na norma ambiental 14064. A implementao de aes de eficincia energtica fez com que a Sociedade fosse reconhecida em 2010, pela terceira vez consecutiva, como Empresa Lder no Prmio poca de Mudanas Climticas no qual destacou iniciativas de empresas que possuem polticas ambientais para reduzir emisses de Gases de Efeito Estufa.

Sistema de Gesto Ambiental Global: Independentemente de sua localizao geogrfica ou atividade a premissa a melhora contnua, a partir do cumprimento das leis em vigor e do controle da pegada ecolgica da Telefnica a fim de que ela procure diminuir os impactos que causa no seu entorno.

Investimento Social Desde de 1999 a Telesp realiza seu investimento em projetos sociais por meio

da Fundao Telefnica com o objetivo de construir um ambiente melhor onde esta presente. Entre eles merecem destaque o Pr-Menino que contribui para o desenvolvimento social e a proteo dos Direitos da Criana e do Adolescente apoiando projetos de Combate ao Trabalho Infantil e atendendo a adolescentes que cumprem medidas scio educativas em meio aberto, e o Educa Rede, que aprimora a educao publica por meio da incluso digital, contando com um portal (www.educarede.org.br), para acesso de alunos e professores. A Fundao tambm coordena os programas Voluntrios Telefnica, que busca envolver profissionais da companhia em aes de voluntariado.

Patrocnios Campus Party Brasil: os visitantes acompanharam na arena e compartilharam experincias ligadas ao mundo digital. Um dos maiores atrativos do evento foi a velocidade de conexo internet fornecida pela Sociedade, 10 Gb de banda (evento realizado no centro de exposies Imigrantes).

Telefnica Sonidos: Em 2010 a Sociedade lanou a plataforma "Sonidos", com duas edies iniciais: Telefnica Sonidos Festival Mundo Latino srie de apresentaes de artistas latinos nacionais e internacionais e Telefnica Sonidos Clssicos do Brasil atrao aberta ao pblico na Praa da Prefeitura de Jundia, com apresentao da Orquestra Bachiana.

Esportes: com o objetivo de promover a incluso social por meio do esporte, apoiou o projeto Jud em Ao, iniciativa do medalhista olmpico Rogrio Sampaio que oferece a prtica do jud para crianas da rede publica, e o projeto Lance Livre, iniciativa da medalhista olmpica Marta Sobral, realizada na comunidade de Helipolis, com o propsito de utilizar o basquete como instrumento pedaggico de transformao.

As organizaes tm responsabilidade sobre tudo que ocorre no desenvolvimento de sua atividade, inclusive sobre a conduta de seus colaboradores. Da a importncia de toda empresa possuir um cdigo de conduta bem claro e coerente e principalmente bem divulgado, pois a falta de tica no trabalho pode incorrer em processos legais contra a organizao, mesmo que a m conduta seja referente a um colaborador isolado. Existem diversas implicaes legais no caso de assdio moral ou sexual que podem manchar a imagem de uma empresa e criar uma desvantagem competitiva. Outro ponto importante que a empresa que no se atenta a esse tipo de problema ou negligencia a reclamaes, perde a credibilidade com os prprios colaboradores, criando um clima organizacional ruim que muitas vezes gera uma queda na produtividade que pode ser vital a empresa. Podendo causar prejuzos e conseqncias como: Falta de comprometimento dos colaboradores, perda de controle do clima organizacional, queda na produtividade, custos com processos trabalhistas, perda da credibilidade com os clientes, diferencial negativo perante os concorrentes o produto ou servio pode ser relacionado ao caso pelo seu impacto negativo.

ENTREVISTA COM O GESTOR ANTONIO CABRAL Pensamento sistmico: Esse um conceito bem disseminado na empresa, pois ela busca formar funcionrios com uma viso ampla da empresa para que seja possvel enxergar onde suas aes afetam na atividade de outras pessoas. Para isso so feitos alguns workshops e todos os gestores passam por treinamentos para criar condies de internalizar esse conceito e assim disseminar para os colaboradores.

Aprendizado organizacional; Todos os problemas que envolvem os grupos de trabalho

so discutidos pela equipe que liderada normalmente pelo gestor, discute o tema e cria alternativas para o problema, esse processo possibilita que todos tenham voz ativa nos problema e que cada problema corresponda a um novo aprendizado enfatizando o conceito de aprendizado organizacional.

Cultura de inovao: O mercado de telefonia tem evoludo muito rapidamente e a concorrncia se torna cada vez mais acirrada, por isso o conceito de inovao deve permear os pensamentos de todos os colaboradores e para isso a Telefnica se utiliza de diversos programas que incentivam o desenvolvimento de novas idias, algumas delas so at premiadas, o que gera um ambiente sadio para todos tenham direito de expor suas idias.

Liderana e constncia de propsitos; As pessoas em cargo de liderana precisam ter ateno redobrada em suas aes, pois muito provavelmente serviro de espelho para outros colaboradores, por isso importante os lideres estarem sempre alinhados com os objetivos da organizao, seja no mbito micro como macro. Esse processo vem sendo desenvolvido para Telefnica atravs de diversos programas de especializao e reciclagem dos gestores dos mais diversos nveis, mostrando a importncia de alinhamento entre gestores e organizao.

Orientao por processos e informaes; Hoje em dia praticamente impossvel tomar decises e aes sem antes possuir dados que fundamentem tais mudanas. Esse conceito indica que toda tomada de deciso deve levar em conta o processo (como fazer) e as informaes (qual custo, quanto tempo, etc.), por isso a Telefnica divulga diversos indicadores e dissemina as melhores praticas dentro da organizao. Todos os gestores so instrudos a mostrar para sua equipe por que a mudana est ocorrendo e principalmente com base em que dados foi tomada a deciso. Isso gera maior confiana dos colaboradores.

Viso de futuro: Como qualquer empresa de ponta que visa crescer e se desenvolver a Telefnica expem aos seus colaboradores todas as suas metas de mdio e longo prazo e durante os dilogos entra gestor e colaborador sempre h a indagao sobre qual o plano para o futuro, mdio e longo prazo.

Conhecimento sobre o cliente e o mercado: A Telefnica ciente no ambiente competitivo que est inserido possui grupos de profissionais dedicados as pesquisas com clientes e analise de mercado. Esses grupos tm a funo de realizar estudos que embasaro mudanas, sejam de processos ou mesmo de conceitos.

Desenvolvimento de parcerias: A competitividade excessiva exige que parcerias sejam feitas para proporcionar maior fluidez nos processos e informaes, por isso a Telefnica aposta muito em parcerias com prestadores de servios que se identificam com os valores da empresa.

Responsabilidade social. A Telefnica possui diversos projetos sociais, entre eles podemos citar Pr-Menino que protege os direitos das crianas e Educa Rede, que se prope a aprimorar a qualidade da educao pblica por meio da incluso digital.

2- Quais so os processos e procedimentos implementados pela empresa que consideram os aspectos socioambientais? Gesto Eficaz de Riscos com impacto direto na reputao a companhia acompanha os riscos relacionados a descumprimentos dos Princpios de Atuao. Gesto das Oportunidades, buscando maximizar os impactos positivos da operao para promover o desenvolvimento das sociedades onde opera. Compromisso com as partes interessadas (ou Engajamento dos Stakeholders) por meio da comunicao transparente e do dilogo efetivo com todos os

pblicos de relacionamento

3. A organizao possui uma poltica ambiental documentada e divulgada? Sim possui e est disponvel ao publico no site da empresa.

4. A empresa tem seu cdigo de tica disponvel e conhecido pelos funcionrios? Sim possui e mesmo com o acesso a todos, sempre a programas internos para fixar os conceitos expressos no cdigo de tica.

5. Na empresa, funciona realmente a CIPA? Alm de funcionar existe uma equipe responsvel por monitorar se as empresas contratadas possam tratar o assunto segurana no trabalho, com a mesmo vigor que a Telefnica, afinal elas levam o nome da empresa.

6. Como so os servios relacionados segurana, sade e higiene no trabalho? Descrever como funciona e estruturado esse setor na empresa. A empresa possui uma equipe de tcnicos de segurana do trabalho liderados por um engenheiro de segurana. Essa equipe gere toda a parte de segurana, sade e higiene no trabalho e para isso conta com os representantes da CIPA e os briga distas para que qualquer possibilidade de desvio dentro do ambiente de trabalho possa vir a gerar um risco de acidente seja comunicada com antecedncia. Cada tcnico responsvel por uma rea especifica e essa proximidade gera uma interao melhor entre os colaboradores e a segurana do trabalho, fazendo com que os programas de segurana sejam bem visto por todos.

Consideraes finais sobre a importncia das tecnologias e das ferramentas de gesto e sua aplicao nas empresas.

Esse trabalho possibilitou analisar as ferramentas de gesto sendo aplicadas na prtica, e com isso entender sua influencia nos resultados organizacionais. Foi possvel ver tambm que algumas ferramentas podem ser mais efetivas em determinados tipos de empresa, porm em outros nem tanto. Alguns conceitos isolados muitas vezes no possuem eficcia, porm aliados outras tecnologias e ferramentas de gesto se tornam um grande diferencial para as empresas. No ambiente competitivo atual, onde as tecnologias so facilmente disseminadas as empresas precisam ter um alto desempenho isento de falhas, sejam elas inerentes a atividade ou mesmo desvio de condutas, por isso a formalizao de cdigos de conduta e polticas vem sendo cada vez mais exigida at mesmo pelos clientes. A imagem da empresa no est mais s ligada a qualidade do seu produto, hoje as informaes tem muito fcil acesso e os produtos muitas vezes qualidades similares, por isso a busca pelo diferencial e pela inovao deve ser constante, por isso algumas ferramentas de gesto devem ser integradas a cultura da empresa. O estudo aprofundado da empresa em questo, proporcionou ao grupo a oportunidade de alinhar a teoria a prtica e mais do que isso, deu a oportunidade de desenvolver um olhar critico quanto as tcnicas de gesto aplicadas nas organizaes e seus impactos no produto final da empresa, seja ele produto ou servio.

BIBLIOGRFIAS Fonte: www.abril.com.br, 31/08/2012 Notcias Extras; Fuso de Sucesso, por Daniel dos Santos.

Bibliografia: Site da Telefonica/ PLT 148

Livro PLT

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