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1 INTRODUO

Atualmente as empresas tm enfrentado um intenso aumento do nvel de concorrncia, reflexo da globalizao e das novas necessidades dos consumidores geradas por maiores acessos ao conhecimento, tornando-os, portanto, mais exigentes, alm da forte evoluo tecnolgica. Em razo de tais mudanas, as organizaes precisam adotar estratgias para melhorarem seus processos, definindo novos indicadores e impulsionando-as para se tornarem mais competitivas a fim de atenderem as necessidades dos seus clientes e proporcionarem retorno de capital. Para poder ser bem-sucedida uma empresa precisa ser bem administrada, de forma a garantir a sua sustentabilidade no referido cenrio. O sucesso de uma organizao est intimamente ligado anlise do seu ambiente, que fornecer as informaes necessrias para o estabelecimento de estratgias que promovam orientao, aptido e valor na tomada de deciso, conduzindo-o ao alcance dos objetivos organizacionais. Contudo, a organizao precisa priorizar os fatores crticos de sucesso para o bom desempenho de suas atividades e atualmente esto voltados para velocidade de resposta, integrao sistmica, flexibilidade e inovao. Isso, em decorrncia das mudanas que influenciam um novo comportamento do consumidor e para o qual as empresas devem priorizar sua ateno. Nesse sentido, a Administrao Estratgica por se tratar de um mtodo, dividido em etapas que visa manter a organizao ajustada a seu ambiente, orientando-a quanto a qual caminho percorrer em busca de seus objetivos, colabora com o pleno xito das atividades a serem executadas e traz benefcios para a empresa, a saber: clara viso e comprometimento com o negcio, apresenta possveis problemas antes que ocorram, identifica e explora futuras oportunidades de mercado, coordena a execuo das tticas que compem o plano, melhora a canalizao de esforos para a realizao de objetivos predeterminados, alm de criar uma estrutura para a comunicao entre as pessoas . O presente trabalho tem por finalidade demonstrar a importncia da Administrao Estratgica, frente ao atual comportamento do consumidor

influenciado por ondas de mudanas e, em especial, a anlise de ambiente, uma vez que ela a base para os estudos dos fatores que podem influenciar o resultado final pretendido, evidenciando um mtodo para identificar riscos e oportunidades potencias, que fornecero subsdios ao administrador para estabelecer diretrizes e estratgias, alm de implement-las e control-las, garantindo dessa forma organizao perenidade.Para significativa

contribuio a tal anlise ser feita uma pesquisa do tipo estudo de caso em uma empresa do setor moveleiro local, com nfase na identificao de variveis fornecidas pelo meio e sugestes de aes que possam melhorar a sua atuao no mercado. Dessa maneira, seu desenvolvimento foi pautado em sete etapas, a saber: A primeira refere-se introduo. A segunda etapa apresenta o percurso metodolgico. A terceira parte analisa os conceitos, finalidade e etapas inerentes ao processo da Administrao Estratgica. A quarta etapa versa sobre o comportamento do consumidor na conjuntura atual. A quinta etapa examina a Administrao Estratgica dentro das micro e pequenas empresas. A sexta etapa concentra-se no estudo de caso de uma micro empresa no setor moveleiro local com evidncia a anlise do ambiente e as sugestes de interveno de aes que podem favorecer a empresa quanto a seu desenvolvimento e sua permanncia no mercado e a stima e ltima parte tece as consideraes finais sobre os conceitos e perspectivas significativas para a acadmica acerca das experincias vivenciadas na empresa em que o trabalho fora desenvolvido.

2 PERCURSO METODOLGICO

Esta pesquisa visa evidenciar um mtodo para identificar riscos e oportunidades potencias, que fornecero subsdios ao administrador para estabelecer diretrizes e estratgias diante do comportamento atual do consumidor, atravs da anlise do ambiente. A realizao do estudo em questo utilizou como mtodo de abordagem para construo de argumentos o mtodo indutivo, conforme cita Matias-Pereira (2007, p.78) proposto pelos autores empiristas Bacon, Hobbes, Locke e Hum, aquele em que o conhecimento fundamentado na experincia, no levando em conta princpios preestabelecidos. O que leva a constatar que as generalizaes procedem da observao da realidade. A tcnica de pesquisa escolhida foi a de um estudo de caso, onde feita uma investigao emprica que pesquisa fenmenos dentro de seu contexto real. ( MARTINS, LINTZ, 2011, p15). E, por esse motivo, para a consecuo dos objetivos, utilizou-se enfoques de carter exploratrios que visa maior aproximao com o problema com vistas a torn-lo claro ou de conceber hipteses, e descritivos envolvendo o levantamento de dados e observao sistmica, como forma de alcanar as vrias dimenses presentes em uma situao especfica. No que diz respeito ao delineamento do procedimento tcnico, utilizou-se a pesquisa bibliogrfica e documental, que retrata a investigao de fenmenos de uma forma mais ampla com a disposio de informaes, facilitando o estudo. E, quanto a isso, Gil (2002, p.65) afirma que ela desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. Ela proporciona acesso a vrias opinies acerca do assunto selecionado. Quanto sua natureza, a pesquisa se constitui em um resumo de assunto de acordo com Andrade (2001, p. 123) que a define como [...] um tipo de pesquisa que dispensa a originalidade, mas no o rigor cientfico. O fato de o tema ter sido anteriormente discutido por especialistas no significa mera reproduo de ideias, colaborando assim para a fundamentao e elaborao deste trabalho.

E, por fim, a abordagem quanto ao problema, foi feita pela coleta de dados de forma qualitativa, que no requer a utilizao de estatsticas e envolve a observao direta e entrevista. Para Marconi; Lakatos (2006, p. 107) esse tipo de pesquisa [...] no consiste apenas em ver ou ouvir, mas tambm em examinar fatos ou fenmenos que se deseja estudar. Assim, os dados foram analisados indutivamente, tendo o processo juntamente com seu sentido como centro de abordagem.

3 ADMINISTRAO ESTRATGICA

O ambiente no qual as organizaes esto inseridas possui uma caracterstica dinmica, onde mudanas acontecem em uma velocidade que exige dos administradores decises assertivas ou pelo menos que inibam efeitos desagradveis. A forma como as empresas respondem a tais alteraes definir seu sucesso ou fracasso. Para conduzi-las aos melhores julgamentos e, consequentemente, a sua permanncia no mercado, elas utilizam-se da Administrao Estratgica, que aplica os recursos disponveis, sejam materiais, humanos, financeiros ou tecnolgicos para realizar as funes da

administrao em determinado espao de tempo. Sua origem remete dcada de 80, quando o tradicional planejamento ganha amplitude e d origem a uma nova forma de conduzir a empresa, preparando-a para o futuro e, para tanto, integralizou as diferentes e importantes reas que a compem como finanas, marketing, economia, contabilidade e a prpria administrao. Essa nova abordagem possibilitou uma melhor consistncia quanto ao diagnstico do negcio, pois reuniria o conhecimento de reas distintas para identificao e soluo de problemas da empresa em sua totalidade. A partir de ento, uma nova disciplina foi adicionada ao currculo das escolas de administrao a poltica de negcios -, que fora bem aceita e com o tempo expandiu seus parmetros incluindo a organizao global e o ambiente por ela ocupado. Essa evoluo alterou o termo poltica de negcios para Administrao Estratgica. Certo e Peter (2010, p.4) definem a Administrao Estratgica como o processo contnuo e circular que visa manter a organizao como um conjunto adequadamente integrado a seu ambiente. substancial analisar o conceito para melhor entendimento, o que ser feito de forma sucinta a seguir: Por se tratar de um mtodo, possui vrias etapas que devem ser cumpridas, a saber: anlise do ambiente, estabelecimento de diretrizes organizacionais, formulao, implementao de estratgia e o controle estratgico. Sendo um sistema contnuo, no se extingui com a execuo das fases, pois de forma frequente passa por modificaes. Mesmo as estratgias pretendidas podem ser diferentes das realizadas.

Ainda de acordo com os autores, o processo circular, partindo de uma etapa e voltando a inicial por outras. E por fim, apresenta a sua finalidade que manter uma compatibilidade entre o negcio e o ambiente de forma adequada. E, sendo assim, a empresa dever definir e executar estratgias com vistas a obter resultados positivos da interao apresentada. Em sentido mais amplo, Wright, Kroll e Parnell (2010) conceituam Administrao Estratgica como um conjunto de decises e aes

administrativas que garantam organizao formular e manter adaptaes benficas com o ambiente. Dessa maneira, eles corroboram com a definio anteriormente estabelecida e acrescentam que por possuir uma srie de passos, a administrao dever, entre outras coisas: a) avaliar oportunidades e ameaas, assim como possveis limitaes que existam no ambiente externo; b) examinar pontos fortes e fracos do ambiente; c) construir a misso e objetivos gerais; d) indicar estratgias que direcionem os pontos fortes e fracos da organizao para as oportunidades e ameaas; e) aplicar as estratgias; f) assegurar que os objetivos sejam alcanados por meio do

controle estratgico. Cada passo possui uma ligao direta e importante com os demais, portanto, se houver modificao em qualquer que seja a fase, os outros estgios do processo podero ser afetados.

Para Oliveira (2001, p.26), Administrao Estratgica :

O ajustamento da empresa a seu ambiente, em geral em constante mutao, quase sempre com a empresa alternando suas prprias caractersticas, tendo em vista esse ajustamento. Assim, todo o processo de implantao e acompanhamento das estratgias empresariais ocorre em circunstncias de constante mudana.

Com base nos conceitos apresentados pela literatura, percebe-se que a Administrao Estratgica aperfeioa os resultados da empresa e seus princpios esto em constante evoluo. Dessa forma, ela evita torn-los obsoletos. Sua diviso estruturada e suas partes integrantes, seu objetivo maior garantir o ajustamento interativo entre fatores ambientais e internos

das empresas, desempenhando um papel vital para o desenvolvimento da eficcia da organizao. No passado, o departamento de planejamento exercia grande influencia sobre o processo de Administrao Estratgica. Contudo,

atualmente, dependendo do tamanho da organizao ela pode ser executada pelo Chief executive officer CEO,ou diretor executivo, em empresas de pequeno porte e nas mais complexas, alm do CEO existe a participao de vrios outros membros dos mais diversos nveis e reas da corporao como vice- presidentes, administradores de linha e os que prestam assessoria. Empresas que possuem sua organizao de acordo com funes (recursos humanos, marketing, produo, finanas) direcionam as decises estratgicas para os vice-presidentes das suas respectivas reas. J as que possuem a diviso de sua estrutura centrada em produtos (diviso de ferramentas, diviso de utenslios domsticos, diviso de materiais de construo) incorporam ao CEO a ajuda dos administradores divisionais. Em se tratando de grandes organizaes, para assessorar o CEO e demais administradores realizado o planejamento estratgico quanto tomada de decises dentro da organizao. Em suma, a alta administrao possui a responsabilidade pela deciso final, mas at que ela seja estabelecida, muitas ideias sero discutidas informaes articuladas e diversos pontos de vistas sero apresentados. Por envolver outras pessoas no processo constri-se um compromisso maior com a realizao de metas e objetivos e a execuo das estratgias. Cabe ressaltar, entretanto, que as estratgias delineadas pela cpula da organizao no so os nicos determinantes de suas respectivas vitrias e derrotas; a competncia da alta administrao, sorte e adequao de estratgias possuem a mesma relevncia quando se trata de alcanar resultados.

3.1 IMPORTNCIA E FINALIDADE

No campo da Administrao, uma das disciplinas que tem recebido destaque pela literatura acadmica e para qual a ateno das organizaes tem se voltado a Administrao Estratgica, que possui por finalidade

viabilizar a integrao da empresa a seu ambiente, orientando-a quanto ao curso que deve seguir para atingir os resultados determinados pela mesma, levando em considerao as possveis mudanas que podem ocorrer com suas variaes de intensidade. Nessa perspectiva, destaca-se a sua importncia, pois quando se antecipa ou mesmo responde s mudanas, assume a inclinao sobrevivncia e ao sucesso do empreendimento. E quanto aos benefcios provenientes da sua aplicao, um nmero significativo de pesquisas indica que, quando ela executada eficaz e eficientemente a organizao poder elevar a sua lucratividade. Outro fator preponderante o desenvolvimento do compromisso da empresa com as metas de longo prazo, alm de prevenir desagradveis surpresas provenientes de alteraes no mercado e por aes de seus concorrentes. Embora a adoo da Administrao Estratgica gere benefcios para a organizao, eles no acontecem de forma automtica. Na verdade so resultado da aplicao de eficincia e eficcia do sistema como um todo e caso no seja empregada tal prtica, podem acarretar resultados indesejveis como reduo dos lucros, desmotivao dos colaboradores e despreparo quanto a condies adversas que podem afetar a empresa. Para isso, a alta administrao dever identificar as necessidades subjacentes dos fornecedores, consumidores, acionistas e investidores que cooperam para garantir a perenidade da organizao e assim, construir um equilbrio entre esses grupos, executando estratgias adequadas para o contentamento de cada um deles, revelando o que a empresa quer ser. Abaixo, o quadro 1.0 expe outros benefcios decorrentes da prtica da Administrao Estratgica.

Quadro 1 Benefcios decorrentes da Administrao Estratgica.

Fonte: CERTO; PETER (2010, p.8)

3.2 VANTAGEM COMPETITIVA

A Administrao Estratgica utiliza-se de outros fundamentos tericos como a vantagem competitiva. Em seus estudos, Porter (2005, grifo nosso) a define como o valor criado por uma empresa para seus clientes, ultrapassando o seu custo de fabricao. E por valor, entenda-se como aquilo que o cliente est disposto a pagar por um produto ou servio, j o valor superior est associado a menores preos e maiores benefcios em relao concorrncia, ou menores preos e

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benefcios correspondentes ou mesmo benefcios particulares que supram um preo mais elevado. Para o autor, existem trs tipos de vantagem competitiva: a liderana de custos, a diferenciao e o enfoque. A primeira diz respeito a empresa apresentar maiores rendimentos em funo de possuir baixo custo. A segunda trata da recompensa obtida pela sua singularidade e para isso a organizao rene caractersticas importantes aos olhos do consumidor, como a qualidade do produto, a sua imagem, o sistema de vendas e entrega, dentre outros fatores. J a terceira consiste na escolha de um grupo de compradores especfico para um atendimento mais eficiente, ao passo que seus concorrentes competem de forma mais ampla. certo que para conquistar vantagem competitiva, as empresas devero selecionar o tipo de vantagem adequada a seu negcio e sobre o objetivo dentro do qual ir atingi-la. Quanto capacidade de obter vantagem competitiva Barney e Hesterly (2011, p. 9, grifo do autor) afirmam que:
Em geral, uma empresa possui vantagem competitiva quando capaz de gerar maior valor econmico do que suas concorrentes. O valor econmico simplesmente a diferena entre os benefcios percebidos obtidos por um cliente que compra produtos ou servios de uma empresa e o custo econmico total desses produtos ou servios. Portanto, o tamanho da vantagem competitiva de uma empresa a diferena entre o valor econmico que ela consegue criar e aquele de suas rivais.

A essncia da vantagem competitiva est nas diversas atividades empregadas pela empresa, quer seja na produo, projeto, propaganda ou na entrega e suporte dos produtos que ela possui. Essas atividades podem contribuir para melhores posies quanto a custos e diferenciao. Para compreender a forma como tais atividades so executadas e como interagem imprescindvel investigar as causas da vantagem competitiva que podem ser identificadas atravs da cadeia de valores. Essa cadeia permite compreender a conduta dos custos e as possveis fontes de diferenciao. Ao realizar tais atividades estratgicas com menores custos e de maneira mais qualitativa a empresa obtm a vantagem competitiva. Sua sustentao depende do entendimento dessa cadeia, assim

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como, do modo como ela encaixa-se em um processo maior de atividades chamado de sistema de valores. Mintzberg (2006) em seus estudos, frisa que criar vantagem competitiva sustentada depende de recursos e capacidades nicos que uma empresa traz para a concorrncia em seu ambiente. A sua concepo no deve limitar-se ao reconhecimento de fatores ambientais favorveis ou de risco organizao, mas a identificao na empresa de recursos que possam diferenci-la a ponto de despenderem quantias significativas para imitao pelos concorrentes.

3.2.1 Comportamento Atual do Consumidor e Vantagem Competitiva

Uma dos fatores determinantes de obteno de Vantagem Competitiva dar ateno ao consumidor com suas necessidades e desejos. fundamental tambm conhecer seu comportamento e o processo de deciso de compra, que est estruturado em etapas e deve ser plenamente compreendido pelas organizaes para encurtar a distancia entre elas e seus clientes, gerando relacionamentos duradouros. Atualmente, o processo de globalizao tem gerado maiores acessos ao conhecimento, tornando, portanto, os clientes mais exigentes quanto as suas necessidades e expectativas de produtos e/ou servios. Blackwell (2005, grifo nosso), um dos maiores especialistas mundiais quanto a esse assunto, enfatiza duas foras influenciadoras do comportamento de compra por parte dos consumidores, so elas: foras sociais tendncias, demogrficas geogrficas e econmicas e as foras individuais

personalidade, estilo de vida, interesses e opinies das pessoas. , ainda, o autor supracitado que menciona as foras sociais como as que possuem maior peso nesse comportamento, pois determinam padres de consumo e futuras demandas, bem como variaes em segmentos de mercado. Para ele, o processo de compra envolve seis etapas que podem ser percebidas da seguinte forma: 1) Reconhecimento das necessidades do consumidor;

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2) Coleta de informaes quanto ao atendimento de suas necessidades; 3) Avaliao das opes disponveis no mercado evidenciando benefcios e atributos; 4) Momento da compra propriamente dito; 5) Consumo ou utilizao do produto; 6) Aspectos ambientais e sociais que abranjam a empresa e seus produtos. No passado, os consumidores buscavam por produtos com preos acessveis; hoje, eles priorizam mais os benefcios decorrentes da agregao de valor. O que suscita a conhecer o consumidor de maneira a extrapolar suas expectativas, encantando-o e no apenas satisfazendo-o, haja vista o nmero crescente de concorrentes que se propagam no mercado. Muitos estudos e pesquisas revelam que mais oneroso atrair um novo cliente que atender o cliente j existente, por este motivo as estratgias que investem no cliente em longo prazo so as mais viveis. Assim, atrair os clientes mais rentveis que compram em grandes quantidades ou esto dispostos a pagar mais pelo produto uma forma de garantir uma vantagem competitiva. Um dos entendimentos que se precisa ter atualmente que a concorrncia no feita mais entre fabricantes, ou entre varejistas, mas entre cadeias de fornecimento que so compostas por alianas entre os fornecedores, fabricantes e canais de vendas do atacado e varejo. A confiana requisito fundamental para o sucesso de tais cadeias, onde todos buscam em comum acordo cumprir suas responsabilidades em proveito conjunto. A liderana das cadeias de fornecimento dada as empresas que incorporam o conhecimento sobre o consumidor e o mercado, repassam para o restante da cadeia e praticam iniciativas para atingir o objetivo esperado.

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3.3 ETAPAS DA ADMINISTRAO ESTRATGICA

Para compreender o processo da administrao estratgica, necessrio se faz percorrer as cinco etapas que a envolvem. Ser discutido a importncia da avaliao do ambiente externo da empresa, o estabelecimento da misso e objetivos organizacionais, assim como a formulao e implementao de estratgias e o controle estratgico.

3.3.1 Anlise do Ambiente

A anlise do ambiente traduz-se em acompanhar o comportamento do ambiente organizacional para identificar oportunidades e riscos, quer sejam atuais ou futuros, que podem intervir nos resultados da empresa. Conhecer o ambiente da empresa e os elementos que os compem pertinente para uma anlise consistente e eficaz. Chiavenato (2009, p.98) designa o ambiente como o conjunto de todas as demais organizaes e todos os fatores que provocam influncias externas sobre a organizao. O fato de o ambiente ser dinmico o torna alvo de constantes monitoramentos, o que leva a empresa a relacionar os dados levantados e examin-los luz dos acontecimentos, detectando seus efeitos. O autor afirma ainda, que a anlise ambiental tambm chamada de diagnstico estratgico externo ou auditoria de posio, utiliza esses dados ou informaes atravs de contextos do negcio como um poderoso instrumento para tomada de deciso. Uma das razes pelas quais o administrador deve preocupar-se com a anlise do ambiente est no fato de que as empresas so sistemas abertos, e como tais, interagem frequentemente com o meio, afetando-o e sendo afetadas por ele. E, nessa perspectiva, quanto s intervenes do meio nas empresas, e o papel do administrador, Certo e Peter (2010, p.28) ratificam com propriedade que [...] os fatores ambientais inevitavelmente as influenciam, e cabe ao administrador assegurar que essa influncia seja canalizada para uma direo positiva e contribua para o sucesso organizacional..O propsito para a anlise do ambiente em qualquer que seja a empresa o mesmo: analisar o

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ambiente no qual ela est inserida, identificando aes que explorem oportunidades e que respondam prontamente s adversidades em busca da situao-objetivo.

3.3.1.1 Ambientes da Organizao

Para que a empresa possa realizar de maneira eficiente a anlise do ambiente em que opera, ela deve conhecer os fundamentos pelos quais ele regido, ou sua estrutura. De forma geral, ele dividido em trs nveis que esto inter-relacionados: o geral, tambm conhecido como macroambiente ou ambiente contextual, o operacional ou setorial, ainda chamado de relacional e finalmente, o interno representado como a prpria organizao. Estar ciente da existncia de tais nveis e conhecer os elementos que os constituem juntamente com a ligao que possuem entre si dar subsdios ao administrador para escolher aes que melhor adquam-se ao contexto do negcio e que podem ocasionar impactos significativos nos resultados. A Figura abaixo ilustra de maneira clara os nveis ambientais da organizao, assim como a relao entre eles e com a mesma.

Figura 02 - A organizao, os nveis de seu ambiente e os componentes desses nveis.

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Fonte: CERTO; PETER (2010, p.31)

a) Ambiente geral Este ambiente comum a todas as organizaes e sobre o qual elas no exercem controle. Os componentes que operam sobre ele so: econmicos, sociais, polticos - legais e tecnolgicos. Os componentes ou foras econmicas para Certo e Peter (2010) compreendem os recursos distribudos e empregados no ambiente. Dele fazem parte, o Produto Interno Bruto (PIB), taxas de emprego, de inflao e de juros, tributos e receitas de consumidores, valor do dlar, lucros econmicos, produtividade do setor, dvidas e despesas pblicas. de conhecimento de todos que a tecnologia tem aproximado o mundo de uma maneira geral e isso tem inclinado as empresas a competirem em nvel internacional, resultando em prticas benficas para elas como reduo de custos e incomodando as demais Os componentes ou foras sociais enfatizam as caractersticas da sociedade onde a empresa est inserida. Os autores Wright, Kroll e Parnell ( 2010, p55) incluem a eles tradies, valores, tendncias sociais e expectativas que uma sociedade tem em relao s empresas. As tradies podem afetar prticas sociais por longos anos como exemplo tem-se a data de comemorao natalina oferecendo em muitas naes oportunidades financeiras para diversos setores. Os componentes ou foras polticos-legais de acordo com Barney e Hesterly (2011. P 27) se referem ao impacto das leis e do sistema legal no negcio, juntamente com a natureza geral do relacionamento entre as empresas e o governo. Tanto o relacionamento entre os setores pblico e privado quanto as leis podem sofrer transformaes com nveis de intensidade variveis. A atuao desses componentes intervm nas operaes comerciais e no padro de vida das pessoas. Os pases que possuem sistemas econmicos que favorecem os negcios tendem a oferecer padres mais altos de vida. Em alguns casos mais ou em outros menos dependendo de cada pas. Sua atuao

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Os componentes ou foras tecnolgicas consistem segundo Chiavenato (2009, p107) na anlise das tendncias sobre o conhecimento humano e que possam influenciar o uso das matrias-primas e insumos ou a aplicao de processos operacionais ou gerenciais. Exemplos de indicadores que so utilizados no campo tecnolgico so os processos de extino criativa, novas pesquisas e aplicaes tecnolgicas, rapidez nas mudanas, proteo de marcas e patentes, incentivos do governo dentre outros. preciso atentar para o fato de que alm dos fatores anteriormente mencionados, existem outras foras que tambm podem afetar as empresas. Elas foram identificadas por Michael E. Porter, professor da Harvard University, que publicou diversos trabalhos a respeito do assunto e que ser evidenciado na anlise do ambiente operacional. b) O Ambiente Operacional - Trata-se do ambiente externo organizao, porm com componentes mais prximos e imediatos e com o qual ela mantm uma forte relao, chamado tambm de microambiente. So eles: clientes, concorrentes, fornecedores, mo de obra e questes internacionais. Esses componentes foram evidenciados nos estudos de Porter, que argumentava que o potencial de lucro de um setor possui relao direta com as cinco foras competitivas. Por meio dessa concepo, o sucesso da competio est em a empresa situar-se de tal maneira no mercado a ponto de influenciar as foras em proveito prprio, ou mesmo possuir mecanismos de defesa para a sua proteo Tais componentes ficaram conhecidos como as cinco foras de Porter e so ilustrados a seguir:

Figura 03 - As cinco foras de Michael E. Porter

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Fonte: MINTZBERG, et al (2006, p.96)

Abordar-se- o entendimento de tais foras de acordo com a concepo de Porter para melhor esclarecimento:

1) Ameaa de entrada de novos concorrentes que ingressam no setor As novas empresas entrantes em determinado segmento trazem consigo a vontade de conquistar participao no mercado e, de modo geral recursos imprescindveis para alcan-la. Como consequncia, alteraes como a queda de preos dos produtos ou a inflao de custos dos participantes, reduzindo seus faturamentos podem ocorrer. A intimidao desses novos entrantes est condicionada s barreiras de entrada existentes e ao comportamento dos concorrentes ora existentes. A representao de uma ameaa de entrada significativa dar-se- por barreiras de entradas baixas e comodidade dos adversrios.

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Conforme Porter (2005) existe seis fontes de barreiras de entradas: economias de escala, diferenciao de produto, exigncias de capital, custos de mudana, acesso aos canais de distribuio, desvantagens de custo independentes de escala e polticas governamentais. As economias de escala podem estar presentes em quase todas as atividades de negcio como em marketing, compras, pesquisa e

desenvolvimento, servios e vendas. Elas apresentam duas opes aos novos entrantes detendo entrada e forando-os a ingressar em larga escala e despertar a forte oposio das empresas existentes ou entrar em pequena escala e enfrentar uma desvantagem de custo. J a diferenciao de produto consiste em despender dos novos entrantes altos investimentos para superar o poder da marca dos concorrentes e consequentemente a lealdade dos clientes a ela, baseada em diferenas percebidas quer seja no atendimento aos consumidores, na publicidade ou no produto. Este esforo por parte dos novos entrantes ocasiona prejuzos que podem durar por um longo tempo. As exigncias de capital referem-se ao investimento de amplos recursos financeiros semelhante barreira de diferenciao de produto para estabelecer uma barreira de entrada, especialmente se o capital solicitado para a publicidade inicial ou para a P&D. Alm da necessidade de investir no ativo fixo da empresa, o capital necessrio para o investimento em estoques, coberturas de prejuzos iniciais e para oferecer crdito aos clientes. Quanto aos custos de mudana compreende os custos dos insumos, quando h troca de fornecedores. Mudar de fornecedor pode significar custos com o treinamento dos empregados, aquisio de novos equipamentos auxiliares ou at mesmo o contrato de assistncia tcnica. Esses custos sendo altos exigem dos novos entrantes um aperfeioamento em custos ou desempenho para que o cliente opte por um novo produto em detrimento do j conhecido. O acesso aos canais de distribuio caracterizado pela garantia da distribuio de produtos. Os canais existentes j atendem as empresas estabelecidas e isso pode dificultar a atuao dos novos entrantes. Entretanto eles podem induzir os canais a aceitarem seus produtos atravs de descontos de preos, quantias em dinheiro para campanhas publicitrias em cooperao

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e coisas afins. importante frisar que quanto mais restrito os canais de varejo e atacado e quanto mais os concorrentes mantiverem tal condio mais rdua ser a entrada nesse segmento. Em determinados casos essa dificuldade to grande que os recm-chegados precisam criar seus prprios canais de distribuio, isso porque as relaes entre os concorrentes e os canais podem ser duradouras, podem possuir servios de alta qualidade ou o relacionamento exclusivo. As desvantagens de custo independentes de escala esto relacionadas as vantagens que os concorrentes possuem originadas por meio dos efeitos da curva de aprendizado, acesso melhores fontes de matriaprima, subsdios governamentais, tecnologia patenteada do produto ou at localizao favorvel. As polticas governamentais correspondem as restries ou mesmo impedimentos do governo por meio de regulamentao de segurana, controles como licenas de funcionamento, padres de poluio da gua e ar ou limites ao acesso de insumos.

2)Rivalidade entre concorrentes

A concorrncia se torna mais intensa medida que uma ou mais empresas descobrem oportunidades de aperfeioarem-se ou sentem-se pressionadas. Verifica-se a manifestao dessa competio nas campanhas de divulgao, reduo de preos e reformulao de produtos existentes, desenvolvimento de novos produtos e melhorias nos servios prestados aos clientes com suas respectivas garantias. A rivalidade advm de diversos fatores estruturais relacionados a seguir: Concorrentes numerosos ou bem equilibrados - A quantidade de empresas no setor ou a maneira como elas equilibram-se quanto ao tamanho e poder determinam o nvel de rivalidade. Setores menos competitivos so aqueles que possuem poucas empresas no mercado. Entretanto, aqueles que possuem poucas empresas, mas possuem porte e poder semelhante, podem ser bem competitivos. J nos setores com uma maior quantidade de empresas

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a concorrncia pode ter uma elevada intensidade, pois algumas organizaes acreditam que possam fazer movimentos competitivos sem serem notadas. Crescimento lento do setor - As empresas que esto inseridas em setores que possuem um crescimento lento esto propensas a uma maior competio em comparao com as empresas de setores que apresentam crescimento rpido. O aumento da participao das empresas de setores de fraco crescimento podem resultar das participaes de mercado das demais. Custos fixos ou estocagem altos - Quando as empresas possuem custos fixos altos originam fortes presses para que todas as empresas trabalhem em nvel prximo ao de sua capacidade total para reduzir suas despesas atravs de maiores produes por unidade, o que leva na maioria das vezes a reduo de preos quando essa capacidade excedida. Ausncia de diferenciao ou custos de mudana - O produto diferenciado dificulta a luta competitiva, pois os clientes tm preferncias por determinados vendedores. Por outro lado, quando essa diferenciao no evidente as decises de compra se baseiam em preos e servios, gerando uma competio maior. Capacidade aumentada via grandes incrementos Os

acrscimos de capacidade determinados por economias de escala podem elevar a capacidade do setor e criarem excessos , resultando em cortes de preos. Concorrentes Diversos A diferena de origem, estratgias, culturas e formas diferentes de atuar podem levar os concorrentes a enfrentar dificuldades em compreender claramente as intenes dos demais

concorrentes. Os estrangeiros em especial adicionam diversidades por conta de metas e circunstancias completamente diferentes dos concorrentes nacionais e,portanto, tendem a serem mais competitivos. Barreiras de sadas altas Essas barreiras so compostas por fatores econmicos, emocionais e estratgicos que dificultam que empresas deixem mercados, mesmo que o retorno seja baixo ou nem exista sobre o que fora investido. Ativos fixos destitudos de outras formas de usos, inter-relaes estratgicas, custos fixos como acordos trabalhistas e custos de

reestabelecimento so exemplos de fontes de barreiras de sadas.

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Embora as barreiras de sada e entrada sejam diferentes, a relao entre elas revela caractersticas importantes quanto a sua anlise quando as barreiras de entrada so altas e as de sada baixas resultam em reteno da entrada de novos

concorrentes e o abandono por parte dos que falharam. quando as barreiras de entrada e sada so altas, o lucro maior, porm o risco tambm o ; quando as barreiras de entrada e sada so baixas, o resultado desanimador porm o risco tambm o ; quando as barreiras de entrada so baixas e as de sada altas resultam em capacidade alta e o faturamento baixo

3) Produtos Substitutos

Os produtos substitutos representam opes satisfatrias aos desejos dos clientes, contudo, possuem caractersticas distintas. Eles reduzem os potenciais retornos de uma empresa, impondo um teto sobre os preos que as demais empresas podem adotar com lucro. Quanto maior a atrao de preo desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros da mesma. Uma das caractersticas de tais produtos a queda no faturamento e limitaes nos lucros das demais empresas. Pesquisas so realizadas para identificar quais produtos podem substituir os j existentes. Contrastando com esse cenrio, as empresas que trabalham com produtos que no possuem substitutos garantem altos lucros.

4) Poder de barganha dos compradores

Quando os compradores adotam medidas como: compra de volumosas quantidades em relao ao total de vendas do setor, a aquisio dos produtos implicando em uma porcentagem relevante de seus custos, quando os produtos so padronizados ou no possuem uma diferenciao ou seus custos de mudana so irrisrios ou apresentam lucros reduzidos, quando esto munidos de informaes das demandas, dos preos de mercado e

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custos do fornecedor, quando podem fazer a chamada integrao para trs, transformando-se em seus prprios fornecedores ou a importncia do produto relativamente pequena em comparao com a qualidade de servios e

produtos, eles podem perfeitamente minimizar a lucratividade de determinado setor adquirindo uma qualidade melhor ou at mais servios e ainda jogar uma empresa contra a outra.

5) Poder de barganha dos fornecedores

Os fornecedores podem reprimir o lucro de um setor que no possui a capacidade de repassar a elevao de custos a seus preos. fornecedores tem poder nas seguintes condies: O setor fornecedor bem mais concentrado que o comprador, exercendo controle sobre preos, modo de venda e qualidade, no existem os produtos alternativos; substitutos, se os compradores no expressam porcentagem importantes de vendas, se o produto vendido fator fundamental para a fabricao do comprador ou para a qualidade dos produtos, se os compradores buscam produtos diferenciados e em ltima instncia, os fornecedores realizem a integrao para frente, operando seus prprios canais de distribuio, instalaes de manufaturas. Em outras palavras, tornando-se seus prprios clientes. Dessa forma, observa-se que a empresa que atua no cenrio onde o setor apresenta pouca concorrncia entre empresas semelhantes, barreiras de entrada altas, que no contam com a presena de produtos substitutos, com compradores e vendedores com pouco poder de influenciar o setor, pode operar de maneira lucrativa. Se, entretanto, o setor tiver baixas barreiras de entrada, a existncia de muitos compradores fortes, produtos diferenciados ou substitutos, concorrncia intensa, ter certa dificuldade para produzir um lucro satisfatrio. Para ocupar uma posio de forma mais adequada dentro do setor, a empresa dever examin-lo de forma minuciosa e entender como ele opera. Ambiente Interno Esse ambiente relativo ao que est no interior das Os Os

c)

organizaes e sobre o qual a organizao exerce pleno controle.

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diversos aspectos que devem ser levados em considerao no ambiente interno de uma empresa so: Aspectos organizacionais: redes de comunicao, estrutura da

organizao, registro de sucessos, hierarquia de objetivos, poltica, procedimentos e regras, habilidade da equipe administrativa; Aspectos pessoais: relaes trabalhistas, polticas de recrutamento, programas de treinamento, sistema de avaliaes de desempenho, sistema de incentivos, rotatividade e absentesmo; Aspectos de marketing: segmentao de mercado, estratgia de produtos, preos, promoo e praa; Aspectos de produo: layout das instalaes de fbricas, pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, aquisio de matria-prima, controle de estoques, uso de subcontratao. A compreenso da anlise do ambiente envolve o pleno

conhecimento dos diferentes nveis que a formam e de seus componentes e vai alm de estabelecer mtodos para sua execuo, embora existam caminhos mais adequados que outros. Isto porque no existe um padro a ser seguido, pois as diferentes organizaes assumem um carter muito particular quanto aos seus formatos. Anlise ambiental a prtica de rastrear as mudanas no ambiente que possam afetar uma organizao e seus mercados. (CHURCHILL, PETER, 2000, p.26). Assim, cada empresa deve levantar as informaes acerca de sua estrutura e dos fatores que podem influenciar sua atuao. A esse respeito, Maximiano (2010, p.235) enfatiza que [...] quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de analis-lo. E menciona ainda que o entendimento das foras competitivas de um ramo de negcio fundamental para o desenvolvimento de uma estratgia. Por entender que as mudanas no afetam as organizaes da mesma forma, surge a necessidade de estabelecer graus distintos de relevncia quanto aos nveis ambientais. Considerar o seu porte e o nvel de envolvimento com o comrcio exterior um mtodo de determin-la. Quanto maior o seu tamanho e relao com negcios internacionais, mais importantes so as variveis que envolvem esse ambiente para uma boa

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administrao da empresa. Entretanto, quanto menor ela for, menores sero as probabilidades de lidar com questes internacionais e sendo assim, os fatores do ambiente geral tendem a ter menos significncia. Determinar a relevncia para a empresa dos trs nveis discutidos anteriormente e suas questes estratgicas, conduz organizao, uma analise mais apurada do ambiente em que ela se encontra, independente de qualquer que seja o mtodo escolhido para execut-la. Quanto aos aspectos operacionais e tambm aos internos, no h condio de porte e relaes internacionais. Logo, so geralmente constitudos de importncia para o sucesso das atividades. Em se tratando de questes estratgicas, nem todas so igualmente relevantes para as organizaes. Dependendo da sensibilidade

que cada empresa possui ao ambiente elas podem sofre variaes. Quando a administrao projeta e aplica um sistema capaz de examinar informaes proveniente de funcionrios, clientes e especialistas externos ela obtm

perspectivas do futuro que podem demonstrar oportunidades ou riscos. Para facilitar a anlise do ambiente e garantir dados mais eficientes, o administrador dispe de diferentes tcnicas, a saber: Tcnica de Anlise de Ambientes - Consiste em reunir informaes de eventos e suas associaes com os ambientes externos e internos da empresa; Tcnica de Anlise de Oportunidades e Riscos- Baseia-se na classificao de dados j examinados em aspectos

ambientais e de potenciais oportunidades e riscos. Tcnica de Previso Ambiental Indica as possveis condies do ambiente em um momento especifico no futuro. Os componentes que so importantes para todos os nveis ambientais devem ser considerados em posies futuras para assegurar o sucesso da organizao.

3.3.1.2 Cenrios

Dada imprevisibilidade das mudanas do ambiente, formular suposies seguras a respeito do futuro e suas respectivas previses torna-se

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uma tarefa difcil, mas que pode ser perfeitamente aprimorada para reduzir riscos e explorar condies favorveis organizao atravs da tcnica de cenrios que ser detalhada neste estudo. A incerteza quanto ao futuro gera anseios e expectativas no ser humano, que como forma de supri-las leva-o formulao de possveis cogitaes sobre que tipos de benefcios e riscos surgiro a partir das constantes mudanas. Por esta razo realizada nas empresas, a elaborao de cenrios. De Toni (2006) condiciona a indefinio do futuro ao levantamento de noes de riscos e probabilidades por parte dos administradores e em muitos casos nem isso, pois o homem no capaz de prever com exatido comportamentos sociais e particularidades,e assim no domina todas as relaes causa-efeito, o que o incita montar situaes possveis e que podem ser supostas. O termo cenrio definido como lugar em que se desenrola algum fato de acordo com o dicionrio Houaiss. Nas organizaes, os cenrios so suposies de diversas propostas de acontecimentos. De acordo com Chiavenato (2010) so utilizados no processo decisrio em empresas, governo ou organizaes sociais, com ou sem fins lucrativos, e visam apresentar alternativas possveis de imagens alternativas, opes e variaes que extrapolam as tendncias do presente e ajudar na formulao de decises que, de outra forma, no seriam possveis. Oliveira (2001, p165) em suas explanaes elucida o conceito de cenrios definindo-os como:
[...] a descrio idealizada e aproximada das situaes futuras de um fenmeno, as quais esto em maior ou menor escala, condicionadas ocorrncia ou mudanas de estados das variveis principais que explicam a situao atual deste fenmeno.

Quanto a sua origem, o autor esclarece ainda que os cenrios provm das artes, mais precisamente, do teatro e cinema, nos quais cenrios significa um conjunto de vistas apropriadas aos fatos representados [...]. A sua utilizao remonta Segunda Guerra Mundial na formulao de planos alternativos que pudessem combater as estratgias das tropas inimigas.

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Cabe mencionar que a palavra cenrios aparece no plural, uma vez que as consideraes quanto ao futuro no restringem-se a uma alternativa de acontecimento e sim a diversas possibilidades, e nesse caso, existir sempre uma situao mais provvel relacionada uma situao mais vivel. Desse modo, a anlise subjetiva sempre estar presente nos cenrios, acreditando se em uma maior possibilidade de ocorrncia de situao, j que trata-se de condies futuras e, portanto, incontrolveis. No tocante a tal ideia, Lima em seu artigo Elaborao e Anlise de Cenrios estratgicos avalia que, no possvel na maioria das vezes obter um consenso sobre um nico cenrio exclusivo e [...] a causa dessa dificuldade est na diversidade de opinies a respeito dos temas enfocados, uma decorrncia da anlise seletiva dos administradores. O que retrata perfeitamente a utilizao de diversos cenrios para tomada de deciso na anlise do ambiente. Existem diferentes tipos de cenrios com os quais os

administradores podem trabalhar.

Dependendo de suas necessidades, os

cenrios podem retratar um momento preciso do futuro, ou podem detalhar o avano de eventos, do momento atual at o vindouro. Outrossim, h ainda os cenrios alternativos, que no so

configurados como prognsticos do que ir acontecer, mas exploram possibilidades de alternativas do futuro, consistentes em algumas dimenses e inconsistentes em outras. Conforme o ambiente se torna mais agitado, maior a necessidade da elaborao de cenrios para o processo estratgico da organizao. Segundo Santos (2007), em seu artigo Cenrios para o sculo XXI, o futuro da sociedade est condicionado ao desenvolvimento de novas tecnologias e seus impactos sobre as relaes econmicas, polticas e sociais. Ainda em conformidade com o autor, uma das maneiras de antecipar-se ao futuro consiste na elaborao de cenrios, feito atravs da seleo de duas importantes variveis, a tecnologia e a sociedade. Dessa forma, o desenvolvimento tecnolgico e a justia equilibrada originaro quatro distintos cenrios para o porvir. Ressalta ainda que os cenrios devem possuir carter pictrico para melhor entendimento.

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Tais distintos cenrios so formados com base nas seguintes hipteses: a) Extrapolao (Econmica e Tecnolgica) Pressupe que a demanda do mercado e a tecnologia do produto de

desenvolvero da mesma forma que no passado. b) Deslocamento na relao produto-mercado pressupe que novas tecnologias substituiro os produtos existentes por novos. c) Planejamento Contingencial - Consiste na ocorrncia de futuras ameaas que tem certa ocorrncia estimada d) Deslocamento de Objetivos Implica em mudanas nos valores dos consumidores e da sociedade

Para a elaborao de cenrios indispensvel a coleta de dados e informaes acerca das variveis que o envolvem como poltica econmica e fiscal, fatores legais e ambientais, tecnologia, clientes e concorrentes. Para cada uma delas, deve-se estabelecer uma certa interpretao e tempo necessrio para aproveitar oportunidades ou neutralizar ameaas, chamado tambm de tempo de reao. Os cenrios devem estar expostos da forma mais clara e sucinta possvel, de fcil entendimento. Levantadas as informaes e extradas aquelas mais importantes, constroem-se os cenrios provveis podendo ter vertentes pessimistas ou otimistas. H que se definir com muito cuidado as hipteses de comportamento para cada varivel em cada cenrio, e atentar, sobretudo, para aqueles condicionantes mais crticos e mais incertos. Se tais condicionantes ocorrerem, certamente impactaro os resultados esperados dos projetos com mais intensidade. Nesse contexto, infere-se que os cenrios esto ligados a possibilidades (condio do que possvel, do que pode acontecer ) e no probabilidades (que, segundo indcios, pode ocorrer ou ser). Assim, apresentam aspectos qualitativos e no quantitativos. Entende-se dessa forma que a finalidade na construo de cenrios no est centrada apenas na antecipao do futuro, pois no se trata de meras adivinhaes, mas, sobretudo, em propiciar aos profissionais da organizao um excelente conhecimento das tendncias atuais, bem como o seu

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comportamento e suas influencias em longo prazo. Portanto, de maneira equivalente, assumem a mesma importncia o resultado esperado

correspondente a cenrios desenhados e a identificao de oportunidades e ameaas atravs de debates do ambiente organizacional. Infere-se ainda que mudanas sempre acontecero, cabendo ao administrador preparar-se para enfrent-las de forma proativa e uma das maneiras de faz-lo construir cenrios para absorver oportunidades e evitar resultados desagradveis, contribuindo assim com a permanncia e

crescimento da organizao.

3.3.1.3 Anlise SWOT

Quanto ao propsito da empresa, Wright , Kroll e Parnell (2010, p.85) apontam que ele voltado para gerar riquezas para os acionistas e desta forma ele pode ser conceitualizado no contexto da anlise SWOT( os pontos fortes Strenghts e fracos Weackenesses da empresa em relao a seus concorrentes, bem como as oportunidades Opportunities e ameaas Threats do ambiente externo). Em outras palavras, a anlise SWOT refere-se avaliao das foras (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) do ambiente interno e oportunidades e ameaas impostas pelo ambiente externo. Seu objetivo

evidenciar as deficincias e qualidades que devem ser determinadas da posio atual do produto e mercado. Por oportunidades, Oliveira (2001, p.91) entende como as foras ambientais incontrolveis pela empresa, que podem favorecer sua ao estratgica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. As oportunidades possuem condies para alcanar o sucesso; o segredo para conquist-las est em aproveit-la de uma maneira que a concorrncia seja incapaz de faz-lo. Discorrendo sobre as oportunidades e sua relao com o sucesso e desempenho organizacional, Kotler ( 2006, p.98) relata:
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a sua atratividade e com a sua probabilidade de sucesso. O sucesso de uma organizao depende no s das caractersticas de seus

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negcios atenderem aos requisitos- chave de xito na operao de mercados alvos, mas tambm de superarem os pontos fortes dos concorrentes. A simples competncia no constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho ser aquela que gerar o maior valor para o cliente e que sustentar esse valor ao longo do tempo.

O autor anteriormente mencionado afirma que uma oportunidade existe quando a empresa pode lucrar ou atender s necessidades dos consumidores de um determinado segmento. Ameaas so foras ambientais incontrolveis pela empresa, que criam obstculos a sua ao estratgica, mas que podem ou no ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hbil. As empresas devem ater-se a desenvolvimento das habilidades internas e no apenas envolverem-se com as competncias centrais. A situao real da empresa pode ser demonstrada por meio de um diagnstico interno de maneira estruturada e sistmica. A figura 04 demonstra as quatro zonas da Anlise SWOT e alguns exemplos de seus componentes dentro da organizao. Figura 04 As quatro zonas na matriz SWOT.

Fonte: LAS CASAS (2005)

3.3.2 Estabelecimento das Diretrizes Organizacionais

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Dando continuidade ao processo de Administrao Estratgica, discutir-se- a etapa seguinte anlise do ambiente - Estabelecimento das Diretrizes Organizacionais. Para sua elaborao imprescindvel descrever a identidade da empresa, feita por meio da misso e os alvos essenciais pelos quais anela atravs dos objetivos organizacionais. Toda e qualquer empresa existe por um determinado motivo, embora ele possa sofrer alteraes com o tempo. Compreender o propsito da Organizao ter mais chances de obter sucesso, pois a empresa que no possui a sensibilidade de perceber porque existe certamente estar perdida quanto ao que quer ter ou aonde quer chegar. Chiavenato relata tamanha importncia citando Drucker em seus estudos, dessa forma: a pergunta sobre qual o negcio da organizao to raramente feita [...] e to raramente os gestores dedicam um estudo e reflexo adequados sobre o assunto, que talvez seja esta a mais importante causa do fracasso do negcio. O processo de Administrao Estratgica inicia-se de fato quando a misso da empresa definida. E por misso, Barney e Hesterly (2011) entendem que ela representa tanto o que a empresa almeja em longo prazo como aquilo que ela deseja prevenir nesse tempo intermedirio. Seria na verdade, a definio de seus propsitos e valores. No nvel empresarial a misso da empresa uma declarao mais genrica, composta por informaes referentes aos produtos ou mesmo servios ofertados, quais valores possui e os clientes para os quais foi idealizada. J quanto ao nvel de negcio ela bem mais detalhada e precisa, determinando em alguns casos, por exemplo, a origem da nao em que os produtos estaro sendo fabricados. Em qualquer que sejam os nveis, a misso proporciona orientao quanto aos rumos que a Organizao dever tomar, evitando que ela siga propsitos conflitantes, facilitando a escolha de recursos a serem utilizados para disponibilizar produtos e servios para os clientes, suscitando o desenvolvimento de objetivos organizacionais e promovendo adequaes de orientaes a tarefas. Dessa forma, percebe-se que conhecer o ambiente no qual se opera no suficiente para o administrador exercer seu papel de forma eficaz,

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j que a administrao requer tambm um sentido agudo de misso da empresa, pois assim pode identificar quais as atividades que devero fazer parte de suas estratgias. Esse sentido definido da razo de ser imperioso para a formulao de objetivos, uma vez que eles so estabelecidos a partir do propsito pelo qual a organizao deve lutar. Certo e Peter (2010) os definem como uma meta para qual a organizao direciona seus esforos. So na verdade um alvo futuro a ser alcanado ou um sonho idealizado que se pretende concretizar em determinado tempo. Quando ele finalmente atingido fatores exigiro que ele seja substitudo por outro, quer seja maior, menor ou apenas diferente no tempo conveniente. Quanto a sua importncia, os objetivos organizacionais a relacionam com as comunicaes feitas dentro e fora da organizao e que segundo Chiavenato (2009) so guias para: legitimar a existncia da organizao, reduzir as incertezas ao tomar decises, definir uma rede integrada de diretivas, tornar a organizao eficiente, avaliar o desempenho, manter a racionalidade e tambm devem atender a certos requisitos garantindo sua capacidade de transformao e utilidade , os quais devem: ser especficos e passiveis de mensurao, cobrir as reas- chave de desempenho, ser desafiadores, porm realistas, ligados a recompensas, definidos para um perodo de tempo e comunicados de forma adequada para o perfeito entendimento dos responsveis. Existem dois tipos de objetivos organizacionais, a saber: os que possuem longo prazo (gerais) e os de curto prazo (especficos) e cuja principal diferena est no tempo para alcana-los. No primeiro as metas so orientadas para trs, cinco ou mais anos. No segundo, elas devem ser alcanadas em no mximo dois anos. Outra diferena est ligada ao grau de especificidade, onde os objetivos de curto prazo so bem mais especficos, no que diz respeito ao que dever ser realizado, quem os executar, quando dever ser produzido, e o que dever ser efetuado. Wright, Kroll e Parnel (2010) evidenciam tal diferena exemplificando os objetivos gerais e especficos da seguinte maneira:

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Os objetivos gerais representam fins genricos desejados, para os quais so orientados os esforos da empresa. Os objetivos especficos so verses mais restritas e frequentemente quantificadas dos objetivos gerais. Por exemplo, a administrao pode estabelecer um objetivo geral de expandir o tamanho da empresa por meio de um crescimento interno. A partir desse objetivo geral, vrios objetivos especficos podem ser derivados, tais como aumentar as vendas em 10% a cada ano pelos prximos oito anos. Como outro exemplo, o objetivo geral da administrao pode ser tornar-se lder inovador no setor. Com base nesse objetivo geral, um dos objetivos especficos pode ser de ter 25% das vendas de cada ano provindos de novos produtos desenvolvidos durante os trs anos precedentes.

Portanto, os objetivos gerais devem ser uma pretenso de aumentar o retorno sobre o que fora investido, alm de realizar os desejos da empresa, enquanto que os objetivos especficos permitem a viabilizao de uma instruo com clareza para tomada de decises e avaliao do desempenho da organizao. O enfoque da Organizao dever abranger as diversas reas que possuem relevncia para sua operao, uma vez que traar um nico objetivo torna-se muito perigoso. Dessa maneira, a empresa dever projetar a execuo de vrios objetivos, especificando um nmero suficiente, de maneira a envolver todas as reas que influenciam seus resultados. Essas reas so: inovao, produo, posio no mercado, nveis de recursos, lucratividade, responsabilidade social e desempenho e desenvolvimento de executivos e de funcionrios. Conhecidos a misso e objetivos da organizao pode-se ento entender o processo para estabelecer as diretrizes que iro nortear a organizao. Ele composto por trs etapas que compreendem: a) reflexo sobre os resultados da anlise do ambiente, b) estabelecimento de uma misso organizacional efetiva e c) estabelecimento de objetivos organizacionais eficazes. Com a anlise do ambiente a organizao obter informaes de todos os nveis geral, operacional e interno, que so pertinentes para uma reflexo consistente. As informaes advindas dessa anlise construiro uma base para a formulao da misso adequada empresa, promovendo a sobrevivncia da empresa em longo prazo. A misso estabelecida exigir a criao de objetivos organizacionais que sejam consoantes a ela.

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O processo de desenvolver objetivos organizacionais tambm realizado por etapas, quais sejam: Anlise das tendncias ambientais- Os objetivos devem refletir o ambiente em que esto inseridos, assim como a misso organizacional. Se houver mudanas no ambiente isso significa que os objetivos devem acompanh-las; Desenvolvimento de objetivos para a organizao - Com as tendncias para ambientais a empresa detectadas, como um desenvolvem-se todo, como a

objetivos

lucratividade, crescimento, participao no mercado, bemestar dos funcionrios, qualidade de produtos e servios, diversificao, eficincia, estabilidade financeira, conservao de recursos, responsabilidade social, dentre outros. Desenvolvimento de uma hierarquia de objetivos- Os objetivos organizacionais mais amplos so desdobrados em objetivos de negcios, que so desdobrados em objetivos funcionais e depois em objetivos pessoais ou por equipes, criando um todo de forma integrada entre os nveis da organizao. Desenvolvimento de objetivos individuaisOs objetivos

individuais so metas traadas pelas pessoas da empresa. Sua concretizao deve contribuir para a realizao dos objetivos mais amplos da sua rea, alm de facilitarem o entendimento dos funcionrios sobre o que deve ser feito por eles.

Quanto a sua interao os objetivos devem atuar mutuamente no sentido vertical, mais precisamente de cima para baixo como mostra a figura:

Figura 05 - Interao vertical dos Objetivos

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Fonte: CHIAVENATO ( 2009, p. 228)

Com

base

no

que

fora

apresentado,

verifica-se

que

estabelecimento de diretrizes organizacionais demanda que a misso e os objetivos estejam alinhados para determinar o que se quer alcanar e como faz-lo. As diretrizes so estabelecidas a partir do resultado da anlise do ambiente que moldar a misso apropriada, assim como os objetivos. Para conceber tais objetivos os administradores devem verificar as tendncias, criar objetivos para toda a empresa, organizando uma hierarquia relacionando objetivos individuais. Outro aspecto importante a ser considerado a viso da empresa, que de acordo com Porto (2008), qualquer organizao necessita compreender sua misso no mercado e a partir disso estabelecer sua viso dentro de seus padres, respeitando suas caractersticas. Os produtos e servios so o caminho pelo qual a organizao leva para a sociedade a sua misso e a viso orienta o processo de criao deste caminho, estimulando o rompimento com a situao atual e o estado futuro desejado. No entendimento de Senge (2003, p. 235) a viso estabelece uma meta abrangente, segundo ele [...] com uma viso compartilhada, estamos mais propensos a expor nossas ideias, desistir de posies extremamente arraigadas e reconhecer dificuldades pessoais e organizacionais. A viso indica a direo para a qual o negcio est se dirigindo de forma que todos os que iro implement-la saibam para onde esto indo. entre eles e

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Ainda citando Porto (2008) a respeito da viso, ela deve estar alinhada como os valores centrais da organizao. A organizao precisa voltar seus olhos para dentro da prpria organizao para definir a viso. A viso tem que ser inspiradora e impulsionadora devendo gerar uma energia positiva para os colaboradores. Os valores so aquilo em que a empresa julga ou pensa possvel, confia e que orientam o dia-a-dia da empresa. Segundo Tamayo (1997, p.182 apud MAZZUCCO e ROCHA, 2001, grifo nosso), os valores organizacionais so:

Princpios ou crenas, organizados hierarquicamente, relativos a metas organizacionais desejveis que orientam a vida da empresa e esto a servio de interesses individuais, coletivos ou mistos. [...] Eles sustentam as atitudes, determinam a forma de julgar o comportamento organizacional e constituem a motivao para a ao.

Para Schein (1986, apud MAZZUCCO e ROCHA, 2001) a essncia da cultura da organizao representada pelas premissas subjacentes de onde se originam tanto os valores quanto o comportamento. A partir disto entende-se que um valor pode levar a determinado comportamento que por consequncia comea a resolver um problema transformando-se gradualmente num pressuposto sobre como as coisas so e uma vez que esse valor internalizado como verdade, passa a ser inquestionvel. Exemplo de valores adotados por empresas:

Compromisso com o cliente externo e interno Qualidade de servios e produtos Liderana e inovao Respeito e valorizao do ser humano Esprito empreendedor voltado para resultados tica nos negcios Transparncia Meritocracia Compromisso scio ambiental

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3.3.3 Formulao de Estratgias

A Formulao de Estratgias corresponde terceira etapa do processo de Administrao Estratgica e consiste em designar caminhos propcios a conquista de objetivos. O termo estratgia origina-se do grego, mais precisamente, da palavra stratego, que significa a arte da liderana ou ainda, a arte para atingir certos objetivos (MICHAELIS, 2000). Nesse sentido, a estratgia deve ser formulada pela liderana central da organizao, de modo a traduzi-la e utilizala por todo corpo funcional da empresa. Estudos relatam que a ideia de estratgia surgiu associada atividade militar, portanto, voltada para as foras contra o inimigo em larga escala. E quanto a essa origem tem-se que:
A estratgia era utilizada para designar a funo do chefe do exrcito. Os militares tiravam proveito desta expresso para designar o caminho que era dado guerra visando vitria militar. A elaborao de planos de guerra passou a ser denominada estratgia (CHIAVENATO, 2003, p. 45).

De acordo com o autor, a estratgia foi muito difundida no exrcito, em que necessrio traar planos capazes de surpreender os adversrios no campo de guerra. Para isso, o exrcito determina seu planejamento estratgico a partir da anlise de aes voltadas para a gesto de recursos humanos (soldados), logstica, sistema de informao, propaganda e publicidade, entre outros. A estratgia da organizao envolve um conjunto de mudanas competitivas executadas pelos gestores visando, maximizar o desempenho da empresa. Sabe-se que a previso do futuro impossvel, no entanto, pode-se utilizar de estratgias para determinadas tomadas de decises que possam surgir no cotidiano. Conforme Oliveira (2010, p. 12):
Uma ao formulada e feita de maneira adequada para alcanar as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu mercado, de uma maneira diferenciada considerada uma estratgia.

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De acordo com o autor supracitado, a estratgia deve estar pautada no posicionamento que a empresa almeja alcanar dentro do seu mercado, e, assim, alinhar suas metas, objetivos e recursos, para formular uma estratgia diferenciada do concorrente e perceptvel aos olhos do cliente. Para Maximiano (2000, p. 203) estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar objetivos, a estratgia surgiu da necessidade de realizar objetivos em situaes complexas. Nesse sentido, quanto mais complexa for a situao, mais necessrio ser a implementao de uma estratgia que utilize, da melhor forma possvel, todos os recursos e ferramentas que a empresa dispe. A deciso por uma estratgia pode alavancar a competitividade da empresa, como tambm pode lev-la ao insucesso. Ela necessita incorporar a viso que o gestor tem em relao ao rumo que a organizao est tomando, onde se encontra no momento e onde espera chegar. A execuo vigorosa de uma estratgia arrojada no apenas uma receita comprovada de sucesso comercial, mas tambm o melhor teste de gerncia excelente (ORIGEM DA ESTRATGIA, 2007, p. 2). Muitas vezes, necessrio arriscar-se e executar uma estratgia mais arrojada que a do concorrente. O resultado se traduz em uma larga vantagem competitiva. O processo de elaborao das estratgias implica em tarefas bsicas gerenciais, na deciso sobre qual negcio a empresa estar e criar uma viso estratgica, converter a misso e viso em objetivos que possam ser mensurados, estabelecer programas e a execuo da estratgia e finalmente, avaliar o desempenho.

3.3.3.1 Tipos de Estratgias

As formulaes das estratgias compreendem um nvel de criatividade elevado e por essa razo possuem diferentes abordagens na literatura a respeito do assunto. Em linhas gerais, classificam-se as estratgias, com vistas a facilitar o delineamento das decises dos administradores dentro das organizaes. Mnitzberg et al ( 2006) comenta que Igor Ansoff, no ano de 1965 formulou um modelo de estratgia pensando em suas extenses, e dessa

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forma, apresentou quatro variantes penetrao de mercado, desenvolvimento de produto e mercado, alm de diversificao, que ficou conhecida como matriz de Ansoff. Entretanto tal arranjo no possua abrangncia. Decorridos quinze anos, aps a criao da Matriz de Ansoff, Michael Porter sugeriu estratgias genricas pautadas em identificaes, como a diferenciao de custos, liderana e foco, mas que segundo o autor deixava a desejar. Na sua concepo, as estratgias dividem-se em cinco grupos: localizar o negcio principal da empresa, diferenci-lo, elabor-lo, ampli-lo e reconceb-lo. No entendimento de Oliveira (2001) a escolha da estratgia dever ser feita consoante o diagnstico de cada realidade. Elas so classificadas de forma genrica, quais sejam: a) Quanto amplitude: Macroestratgia Diante do diagnstico do ambiente, a empresa adota estratgias considerando sua misso e objetivos; Estratgia funcional A empresa adota estratgias ligadas as suas reas funcionais. Relaciona-se com o nvel ttico; Microestratgia ou Subestratgia Atuao da empresa em nvel operacional, Concernente a metas da empresa; b) Quanto concentrao: Estratgia pura Onde h um enfoque particular de uma ao em uma rea de atividade; Estratgia Conjunta Incluem uma combinao de estratgias organizacionais; c) Quanto qualidade dos resultados - Estratgias fortes Indicam alteraes ou impactos que podem ser significativas para a empresa; Estratgias fracas consistem em resultados brandos para a organizao; d) Quanto fronteira: Estratgias internas e externas empresa; e) Quanto aos recursos aplicados: Estratgias de recursos humanos e no humanos; f) Quanto ao enfoque: Estratgias pessoais significam os valores, protees contra concorrncia, motivaes, mtodos voltados para o comportamento de consumo, aplicao das tarefas pelos executivos e tambm proprietrios da empresa; g) Quanto postura estratgica: Descrevem o que fazer de acordo com a situao real da organizao, tomando posse de todas as oportunidades apresentadas, bem como utilizando as estratgias adequadas para cada

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momento. consideravelmente a maneira de classificao de estratgias mais completa, portanto, salienta o crescimento,

desenvolvimento e manuteno da empresa. h) Quanto abrangncia: Estratgias corporativas - voltadas para as corporaes e suas aes que afetam o meio; Estratgias de unidades de negcios (UEN) demonstram as aes das unidades de negcios especificas da corporao ou empresa; Estratgias empresariais - So as estratgias desenvolvidas pela empresa para o ambiente no qual est operando. Por outro Lado, de forma mais restrita, Certo e Peter (2010) consideram a classificao das estratgias em trs nveis, a saber: organizacional, dos negcios e funcional. No nvel organizacional existem as alternativas de estratgias que com foco nos objetivos gerais e que podem ser de grande abrangncia, envolvendo as Estratgias de concentrao, cuja ateno da organizao est voltada para uma nica linha de negcios, como hotelaria, ou mesmo alimentao, dentre outros; Estratgia de estabilidade, onde a principal

preocupao da empresa manter o seu negcio, seja para evitar penalidades de monoplios da indstria ou controles do governo quando se trata de um empreendimento grande, seja para minimizar despesas ou no prejudicar seu lucro advindos do crescimento, ou, ainda, uma organizao que no possui expressividade no mercado e a nica alternativa traar uma estratgia de estabilidade; Estratgia de crescimento O crescimento almejado pelas empresas pode ser conquistado atravs de integraes horizontais e verticais, diversificao, fuses e joint ventures. Alm dessas existem tambm as estratgias de Reduo de despesas, que so subdivididas em: Rotatividade utilizada quando a empresa est fragilizada , porm ainda no est em estado grave; Desinvestimento concentra-se em vender ou transferir negcios para outras organizaes, quando a organizao est sendo mal administrada e no consegue atingir seus objetivos; Liquidao Esta a ultima das estratgias de reduo de despesas que pode-se lanar mo, uma vez que representa perdas tanto para acionistas quanto para os funcionrios. Nela os ativos da empresa so vendidos e encerra-se sua operao. E por fim, as Estratgias combinadas que

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normalmente so utilizadas por grandes e diversificadas organizaes, como exemplo a empresa pode adotar aes para seu crescimento, atravs de aquisies de outros negcios, aplicando uma estratgia de estabilidade para negcios j existentes e encerrar outros ao mesmo tempo. Para o nvel de negcio, tambm conhecido como nvel de unidade de departamento, os autores anteriormente mencionados utilizam a perspectiva das cinco foras de Porter , j citadas neste trabalho. E quanto ao nvel funcional eles elucidam: As estratgias funcionais so delineadas por especialistas de cada rea da empresa. Coletivamente, descrevem as tarefas especficas que devem ser executadas para a implementao da estratgia. As atividades devem ser coordenadas tanto pelos administradores de negcios quanto pelos funcionais a fim de que haja segurana quanto a consistncia das estratgias. Apesar das responsabilidades das reas funcionais variarem entre as diferentes organizaes, (P&D), as mais relevantes so: Pesquisa Humanos e e

Desenvolvimento

Marketing,

Finanas,

Recursos

Operaes. Considerar tais reas fundamental, uma vez que elas possuem representatividade significativa. Dessa maneira, explanar-se- consideraes a respeito de cada uma delas: Pesquisa e Desenvolvimento ( P&D) Em meio a um

mercado altamente competitivo, a empresa precisa investir constantemente em pesquisas para que possa desenvolver novos produtos para ofertar a seus clientes e evidenciar seu crescimento; Marketing - As empresas que pretendem ofertar seus produtos devem estabelecer os mercados mais apropriados e desenvolverem o mix de marketing que envolve produto,promoo e praa. Finanas Avaliar o impacto financeiro das diversas estratgias traadas no lucro da empresa primordial. Ela deve elaborar um planejamento, avaliar propostas de aplicaes, garantias e efetivar o controle das finanas. preo,

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Recursos Humanos - Para a conduo do negocio ser eficaz, preciso atrair, motivar, avaliar, alm de manter a fora de trabalho humano.

Demonstrada essa abordagem mais restrita, convm compreender a importncia de formular estratgias. Para tanto, a organizao necessita utilizar um conjunto de critrios para avaliar o nmero de estratgias sugeridas e atentar para o fato das restries que o empreendimento possui. Infere-se que um dos objetivos das empresas a obteno de lucro. Todavia, predizer tal retorno ou, mesmo, como adequ-lo quando se enfrenta riscos uma tarefa cheia de dificuldades. Nesse contexto, Aaker (2007) sugere as seguintes proposies quanto aos critrios de seleo de estratgias: Elas devem adequar-se ao ambiente externo, possuir uma vantagem competitiva sustentvel, ter consolidao com as demais estratgias, viabilizar flexibilizao, possuir consonncia com a misso e objetivos da empresa e apresentar exequividade. Considerar os critrios de seleo de estratgias para alcanar determinado objetivo to importante quanto observar as restries inerentes organizao, como a disponibilidade de recurso financeiro, atitude frente a riscos, competncias organizacionais, relaes entre canais e retaliao da concorrncia. Observa-se que as decises estratgicas, independente dos nveis que ocupam, esto sujeitas a certas limitaes e devem ser averiguadas com cautela com o propsito de adquirir escolhas mais adequadas no que diz respeito tomada de deciso. Com base nas concepes apresentadas, conclui-se que as estratgias, quais sejam, so elaboradas de acordo com as necessidades e objetivos da organizao e possuem a finalidade de orientarem o administrador tomada de deciso. Para isso, eles devem compreender o contexto em que elas devem ser aplicadas, tambm devem ser consistentes com as demais estratgias, apoiando-se na anlise do ambiente, que fornecer as informaes necessrias para uma formulao mais adequada, de forma que a empresa possa obter vantagens para seu desenvolvimento e permanncia no mercado, alm de apreciao por parte dos clientes.

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3.3.4 Implementao de Estratgias

A implementao ou execuo das estratgias a quarta etapa do processo de Administrao Estratgica e compreende maior tempo e complexidade em relao s demais. Entende-se que no basta apenas formular as estratgias, preciso efetiva-las, pratica-las na organizao. Chiavenato(2009) partilha dessa ideia quando relata mais vale a estratgia conduzida e praticada nas mos e coraes das pessoas do que simplesmente imaginada e concebida na cabea dos gerentes. Em geral, os aspectos estratgicos de uma empresa so parcialmente prescritos, aplicados, reformulados e amplificados para que ela possa reunir com maior velocidade as oportunidades que surgem no ambiente. H estudiosos que relacionam o grau de excelncia das

organizaes com a implementao das estratgias e, de acordo com essa perspectiva, as organizaes no restringem seu funcionamento quando refletem sobre as decises a serem tomadas. Um dos sinais de eficcia dos administradores trabalhar entre a formulao e a implementao das estratgias. Elas esto inter-relacionadas de maneira que influenciam-se e at progridem juntas. Nesse sentido, se uma dessas etapas for insuficiente ou mesmo no estiver completa, afetar a eficincia na estratgia geral. Bonoma (1985, grifo nosso) de forma clara apresenta uma matriz que sugere os possveis resultados quanto a formulao e implementao de estratgias, que esto ilustrados na figura a seguir: Figura 06 - Diagnstico de problemas estratgicos
Formulao da Estratgia Boa Implementao de Estratgia Boa Sucesso Ruim Roleta- Russa

Ruim

Problema

Fracasso

Fonte: BONOMA (1985)

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O Sucesso o reflexo de estratgias que so definidas e implementadas de forma clara e com eficcia. Contudo, existem fatores ambientais como concorrncia e, comportamento dos consumidores que podem afetar seu desempenho. A Roleta- Russa retrata estratgias deficientes que foram bem aplicadas, podendo derivar resultados positivos da boa execuo, dando uma soluo de emergncia para a situao, ou servindo de alerta para o possvel fracasso da mesma. No entanto, essa mesma estratgia pode conduzir ao fracasso. Assim, praticamente impossvel antever o resultado das estratgias do tipo roleta-russa. O Problema representa estratgias apropriadas, mas com deficiente implementao. Geralmente a maior preocupao dos administradores est na fase de formulao das estratgias, e quando elas so implementadas e no correspondem as suas expectativas, recorre-se para a criao de novas estratgias e no para a anlise de sua implementao O Fracasso caracterizado quando se implementa corretamente uma estratgia inadequada. Nesse caso, os problemas estratgicos so extremamente difceis de investigao e de triunfo, pois os administradores tentaro implementar a mesma estratgia para outros problemas, ou de maneira diferente e certamente podero cometer erros e a estratgia ir falhar. Portanto, verifica-se que a implementao to importante quanto a formulao de estratgias, todavia, quando implementam-se estratgias, espera-se que elas sejam aplicadas efetivamente e nem sempre isso acontece. Quanto qualidade da estratgia, ela s poder ser avaliada depois de colocada em prtica. Dada a sua importncia e complexidade, a implementao de Estratgias pode ser executada em etapas, quais sejam: analisar as estratgias sugeridas, a estrutura, atentando para a cultura organizacional, examinar as diversas abordagens e por fim, implementar as estratgias, avaliando os resultados. Tais etapas sero esclarecidas a seguir:

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3.3.4.1 Anlise das Estratgias Sugeridas

Para que haja uma implementao efetiva e com sucesso das estratgias, primeiramente deve-se considerar o quanto a empresa ir mudar. Determinadas estratgias exigem apenas pequenas mudanas; outras demandam mudanas mais profundas. Como exemplo tem-se: estratgias de preos podem atingir poucas pessoas na organizao, enquanto o

desenvolvimento de uma nova linha de produtos podem provocar mudanas significativas em cada etapa do processo. As mudanas estratgicas podem ser analisadas em cinco etapas: Estratgias de Continuao sustenta-se a mesma estratgia utilizada anteriormente. O sucesso est em monitorar o processo para que o resultado final esteja de acordo com o esperado. a mais simples de implementao. Estratgia de Mudana de Rotina- caracteriza-se pela atrao de consumidores atravs de apelos publicitrios. Como por exemplo:estimular os clientes a adquirirem produtos para seu aquecimento frente uma estao fria. Ela envolve mudana de comportamento dos consumidores em relao a um produto. Estratgia de Mudana Limitada- consiste em ofertar novos produtos em novos mercados na mesma classe de produtos, como exemplo tem-se o leite Integral, semi-desnatado e desnatado. Estratgia de Mudana Radical implica em uma

reorganizao dentro da empresa, comum em fuses e aquisies de empresas do mesmo setor. Exemplo: a Nestle adquiriu a garoto. Redirecionamento redirecionamento Organizacionalcompreende Um e dos modos de de

fuses

aquisies

empresas. A mudana estar ligada ao segmento e a centralizao da empresa adquirida. A outra forma acontece quando a empresa abandona uma industria e investe em outra.

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3.3.4.2 Anlise da Estrutura Organizacional

Enquanto a organizao cresce para se estabelecer, ela assume um tipo de estrutura organizacional para aplicar sua estratgia. Conforme a sua situao muda com o passar do tempo, a organizao pode adotar outra estrutura. Tudo isso feito com o propsito de aplicar a sua estratgia de modo eficaz. Quanto aos tipos bsicos de estruturas, Certo e Peter (2010, grifo do autor) apontam:
A formal, que representa o relacionamento hierrquico entre os diversos nveis de cargos e funes mostrados no organograma da organizao. A informal, que representa o relacionamento social baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma organizao, fica evidente nos padres de comunicao normalmente conhecidos como rdio peo.

Deve-se atentar para esses dois tipos de estruturas no que diz respeito a implementao de estratgias, pois dependo da atual estrutura da empresa, ela facilitar ou dificultar a aplicao das mesmas. Outro ponto fundamental a definio dos administradores e colaboradores que devero responsabilizar-se pela aplicao das tarefas. A figura a seguir demonstra os cinco tipos de estrutura que so frequentemente encontrados e que esto disponveis para a organizao, a saber: estrutura simples, funcional, divisional, unidades de estratgias de negcio e matricial.

Inserir figura 5.3 pagina 115 do livro de CERTO E PETER

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Inserir figura 5.3 pagina 115 do livro de CERTO E PETER

Estrutura organizacional simples Est relacionada a pequenas empresas que normalmente apresentam um ou poucos produtos que dessa maneira possibilita flexibilidade e rapidez na aplicao das estratgias. Nesse tipo de estrutura existem dois nveis; o proprietrio e os funcionrios. O problema ligado a permanncia dessas empresas no mercado est ligado ao grau de experincia de apenas uma pessoa para formular e implementar estratgias, que no caso do proprietrio/administrador. Estrutura Organizacional Funcional - O crescimento de uma empresa pode estabelecer uma organizao por reas funcionais. Ela distinguise pela combinao de atividades semelhantes e separao de atividades diferentes quanto a funo, como as funes de linha ( marketing e operaes) que podem se organizar em departamentos. Uma das maiores vantagens desse tipo de estrutura est na especializao por possibilitar maior conhecimento em uma rea particular, evidenciando tambm as funes que a empresa pode desempenhar Entretanto, ela poder originar problemas de coordenao entre departamentos, dificultando a sua implantao. As pequenas e grandes empresas podem apresentar tal estrutura, sendo que estas podem apresentarem-se com uma certa diferenciao horizontal e vertical, ilustrada na figura abaixo:

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Inserir Figura 8.3 da pag 273 do livro de adm estratgica de Wright parnell

O crescimento da empresa acima originou uma expanso horizontal prolongada, exigindo a presena de mais de dois especialistas e a rea de produo subdividiu-se em produo, engenharia e controle de qualidade. Assim como o setor de marketing est segmentado em pesquisa de mercado, distribuio e promoo. Estrutura Organizacional Divisional - A empresa pode adotar tal estrutura quando cria novos produtos em diferentes segmentos As divises podem ser feitas em produtos, mercados, reas geogrficas ou canais de distribuio. Esse tipo de estrurura proporciona as grandes empresas uma forma de estar junto ao mercado, porm, as diversas divises podem competir entre si gerando conflitos. Figura 8.6 de Wrighta e parnell

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Estrutura de unidades estratgicas de negcios Ela adotada por empresas grandes e diversificadas, exigindo que linhas de produtos agrupemse em divises que tambm devem ser agrupadas em unidades estratgicas de negcio., tambm conhecidas por grupos estratgicos. Ela facilita a implementao de estratgias por coordenar de maneira mais prxima as divises que apresentam oportunidades e desafios parecidos. Sua

desvantagem repousa na reduo de velocidade de tomada de deciso e no atraso do processo de aplicao da estratgia por ter autoridade centralizada.

Figura 8.7 de Wrighta e parnell

A vantagem de sua adoo a reduo da amplitude do controle da sede de organizao e uma melhor coordenao entre as divises. Contudo, a sede de organizao posiciona-se cada vez mais distante dos nveis de diviso e produto com a adio de outra camada vertical de administrao. Outra desvantagem a rivalidade entre quem administra as unidades estratgicas de negcio Estrutura Organizacional matricial -

As demais estruturas at aqui mencionadas possuam apenas uma cadeia de comando. No obstante, a estrutura matricial possui uma dupla cadeia de comando. Nesse sentido, o administrador de funes e o de projetos exercem a mesma autoridade acerca das atividades da organizao, o que

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leva a subordinar os funcionrios da matriz a dois supervisores. Em linhas gerais, esse tipo de estrutura utilizada em empresas que operam em setores onde a mudana tecnolgica acontece muito rapidamnete.. embora algumas empresas a utilizem mesmo que no se enquadrem nessa descrio. Ela gera uma estrutura eficiente em relao a custos e . Em contraste com isso, os funcionarios podem detrabalho. ficar confusos uanto as suas responsabilidades

Inserir figura 8.8 da pagina 284 wright e parnell

Dessa maneira, oportuno ressaltar que cada tipo de estrutura organizacional possui aliada s vantagens, algumas desvantagens que devem ser consideradas antes da adoo de cada uma delas. Para alterar a estrutura de uma empresa, devem-se analisar com cuidado as mudanas em longo prazo que elas podem acarretar e suas consequncias. Assim, analisar a estrutura organizacional de grande utilidade na implementao de estratgias, pois considera os efeitos da estrutura nas tarefas a serem realizadas . Em alguns casos, a estrutura somada ao envolvimento das pessoas o necessrio para a implementao de estratgias. J em outros, uma pequena alterao de modo temporrio na estrutura pode facilitar essa

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implementao sem prejudicar a organizao. Quando um estrutura no permite a implementao de estratgias ela certamente dever ser revista. Entretanto, o administrador deve considerar outros elementos antes que possa decidir que a empresa realmente precisa de mudanas quanto a estrutura e um dos que impactam mais o resultado a cultura organizacional.

3.3.4.3 Anlise da Cultura Organizacional

No existe consenso na literatura, acerca do conceito de cultura organizacional, mas levantam-se formas de compreend-la dento das empresas. Para Schein (2004, ) ela definida como a reunio de pressupostos bsicos decorrentes de experincias anteriores com adaptao externa e integrao interna em relao ao ambiente e que so vlidos para conhecimento de novos integrantes no sentido de perceber e resolver problemas. ainda o autor que a aborda em trs nveis diferentes: aspectos visveis, valores compartilhados e aspectos invisveis. O primeiro nvel trata de caractersticas de comportamento visveis e audveis como slogans, uniforme, arte, tecnologia J o segundo nvel est relacionado a valores que estimulam o comportamento dos indivduos da empresa e mostram um nvel de conscincia mais elevado. Quanto ao terceiro, implica no inconsciente da organizao, so eles: tempo, espao, natureza do ambiente, do homem, crenas, percepes, pensamentos dentre outros. Este , tambm, o entendimento de Certo e Peter ( 2010) quando conceituam a cultura organizacional como [...] um conjunto de valo res e crenas compartilhados que influencia a efetividade da formulao e da implementao da estratgia. Diante de tal constatao, percebe-se que a cultura organizacional intervm no comportamento dos membros da

organizao , conduzindo-os a ultrapassar limites ou mesmo retra-los e est intimamente ligada aos lderes das organizaes. Por esse motivo, necessrio que o comportamento desses lderes seja visto de forma consistente e alinhada com o objetivo a ser alcanado na empresa, quer seja na maneira como enfrentam crises ou mesmo tratam questes mais simples.

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3.3.4.4 Abordagens para implementao de Estratgias

Selecionar uma abordagem que oferea eficcia na implementao de Estratgias primordial. Existem diferentes abordagens que podem ser utilizadas para esse propsito e esto listadas a seguir: Inserir quadro certo e Peter pg 124

3.3.4.5 Implementar as Estratgias e Avaliar os Resultados

Com as informaes provenientes das anlises anteriormente mencionadas, o administrador efetivar as estratgias e acompanhar os resultados, avaliando-os. Contudo, para que haja eficcia quanto a essa implementao, habilidades de execuo como: alocao, interao,

organizao e monitorao so requisitadas. Certo e Peter (2010, grifo do autor) em seus estudos, discorrem a respeito delas como: Habilidade de alocao sinaliza a capacidade que o administrador possui em planejar as tarefas, criar

cronogramas e mensurar os recursos financeiros de maneira consistente; Habilidade de interao revelada pelo comportamento do gerente e demais integrantes da organizao no intuito de alcanar o objetivo;

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Habilidade de organizao decorre da aptido de construir organizaes informais ou at mesmo redes que identifiquem falhas em tempo hbil;

Habilidade de monitorao compreende a utilizao de informaes essenciais a correo de falhas durante implementao de estratgias. a

A qualidade da estratgia adotada pela organizao s poder ser avaliada decorrida sua implementao, que exige do administrador flexibilidade para adaptaes que surgem ao longo do processo.

3.3.5 CONTROLE ESTRATGICO

Preliminarmente discusso sobre Controle Estratgico e para seu melhor entendimento necessrio se faz conhecer amplamente questes relativas ao controle organizacional. Na Administrao, a funo controlar implica em monitorar e aperfeioar as atividades inerentes ao processo como um todo. Controlar, em essncia, consiste em manter o sistema dentro de um padro de comportamento, com base em informaes contnuas sobre o prprio sistema e o padro de comportamento. (MAXIMIANO, 2000, p.456). Ainda segundo o referido autor, o padro reflete o critrio de avaliao do comportamento do sistema e faz a seguinte analogia a tal processo: O processo de controlar semelhante conduo de um veculo (sistema de transporte de indivduos) por um motorista ( principal elemento do sistema) que compara constantemente o caminho que percorre ( resultados do sistema) com o caminho substancial ao alcance do seu destino (objetivo do sistema). Esse confronto tem o propsito de informar ao motorista sobre o que deve ser feito para assegurar a concretizao do objetivo. De forma mais sucinta, Certo e Peter (2010, p.138) propem que controlar : fazer com que algo acontea da forma como foi planejado. A razo de existncia do controle est em tornar real o projetado. Para tanto, imprescindvel saber o que deve ser controlando e, aonde se quer chegar. Geralmente o controle feito atravs de um encadeamento de aes voltadas para a medio, comparao de desempenho e adoo de

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aes corretivas quando relevante. O controle estratgico nada mais que o monitoramento e avaliao do processo de Administrao Estratgica para a confirmao da sua execuo. Na prtica, sua finalidade concentra-se em auxiliar a alta administrao a conquistar as metas estabelecidas, acompanhando e conferindo o processo da Administrao Estratgica. Nesse aspecto, os padres de controle viabilizam essa avaliao de forma eficaz, conduzindo o administrador tomada de deciso consistente e assertiva. Para medir o desempenho organizacional, os administradores podem utilizar as auditorias e os mtodos de medio qualitativa e quantitativa. As auditorias examinam as reas envolvidas no processo da Administrao Estratgica e devem ser inseridas nas organizaes de acordo com suas necessidades particulares. Quanto as medies qualitativas, consistem em expressar informaes de maneira subjetiva e estruturada. Uma apreciao qualitativa pode determinar se os produtos da empresa possuem superioridade ou inferioridade em relao ao passado (WRIGHT,P; KROLL,M.J.; PARNELL, J.,2010, p.348). J as apreciaes quantitativas indicam dados passiveis de mensurao, como o retorno sobre as vendas ou sobre o capital investido. Outro aspecto importante quanto a medio de desempenho est relacionado com a comparao do comportamento organizacional com os objetivos e padres estabelecidos. A empresa deve desenvolver padres em todas as reas de desempenho que estejam relacionadas a objetivos organizacionais. Tais padres variam entre as empresas. Algumas podem estabelecer lucratividade, produtividade, liderana de produto como seus padres especficos. Outras podem optar por responsabilidade pblica, desenvolvimento de pessoal e atitudes de funcionrios. Quando desvios so identificados no decorrer do processo, o administrador dever agir de forma corretiva para garantir que os objetivos sejam alcanados dentro dos padres determinados. A figura x ilustra a comparao do processo de Administrao Estratgica com o processo de controle estratgico, apresentando as suas referidas etapas e a relao entre eles.

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Ilustrao da Figura 6.2 da pgina 154 do livro de Certo e Peter.

Caso uma organizao no esteja atingindo seus objetivos estabelecidos, dever intervir no processo com uma ao corretiva. A Figura x demonstra que a correo pode ser feita para a conquista de um desempenho organizacional aperfeioado, concentrando-se nas etapas necessrias para

atingi-los dentro da Administrao Estratgica. Sabe-se que outro fator de sucesso para o controle da organizao est relacionado s informaes, que devem ser claras, confiveis e que indiquem as medidas de desempenho da organizao. Por essa razo, a maioria das empresas implementam um sistema que gere tais informaes para avaliao. Cabe tambm mencionar que a alta administrao possui papel fundamental na eficincia do controle estratgico. A partir de informaes

slidas ela pode extrair as aes a serem implementadas quanto s atividades do processo, incentivando tambm as pessoas quanto a alcance dos objetivos.

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O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR E

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