EMPRESA FAMILIAR E AS DIFICULDADES ENFRENTADAS PELOS MEMBROS DA TERCEIRA GERAO

Alessandra Martins1 Emerson Antonio Maccari2 Milton de Abreu Campanario3 Martinho Isnard Ribeiro de Almeida4

Resumo So poucas as empresas familiares que sobrevivem gerao seguinte. Em termos gerais, cerca de 30% sobrevivem segunda gerao e menos de 15% terceira gerao. Na literatura h poucas pesquisas que tratam das especicidades das empresas familiares que passam a ser administradas pela terceira gerao. O objetivo deste trabalho identicar as principais diculdades enfrentadas na gesto familiar na transio aos membros da terceira gerao. O mtodo utilizado foi o estudo de caso de um grupo empresarial familiar brasileiro composto por 12 empresas. Utilizou-se como instrumento de coleta de dados entrevistas individuais por pautas, gravadas com os membros gestores da famlia (primeira, segunda e terceira geraes). Aplicou-se a tcnica sugerida por Miles e Huberman (1994), para agrupar os dados em categorias analticas e assim facilitar a anlise do discurso contida nos blocos de respostas. Como resultado, vericou-se que a transio para a terceira gerao est fortemente associada relao famlia-empresa no que diz respeito aos seguintes fatores: a) processo sucessrio inuenciado por valores familiares e emocionais b) conitos, rivalidades e divergncias de viso estratgica e de objetivos empresariais entre as geraes; c) ausncia de critrios prossionais para a contratao de parentes nas empresas; e d) fragilidade de comunicao e conseqente assimetria de informaes entre os membros da famlia. Palavras-chave: Gesto familiar. Terceira gerao. Sucesso familiar.
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Administradora de Empresa pela Universidade Nove de Julho UNINOVE, Especialista em Gesto Empresarial pela UNINOVE. Endereo: Av. Francisco Matarazzo, 612 CEP: 05001-100. So Paulo-SP . E-Mail: alessandra.martins@brasanitas.com.br. 2 Doutor em administrao pelo Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade de So Paulo USP , Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao da UNINOVE. Endereo: Av. Francisco Matarazzo, 612 CEP: 05001-100. So Paulo-SP . E-mail: maccari@uninove.br. 3 Doutor em Economia pela Cornell University EUA, Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao da UNINOVE. Endereo: Av. Francisco Matarazzo, 612 CEP: 05001-100. So Paulo-SP . E-mail: campanario@uninove.br. 4 Doutor em Administrao Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade de So Paulo USP , Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade de So Paulo USP . Endereo: Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 - Cidade Universitria - CEP: 05508-010 - So Paulo - SP E-mail: martinho@usp.br. Artigo recebido em: 11/01/2008. Aceito em: 30/10/2008. Membro do Corpo Editorial Cientfico responsvel pelo processo editorial: Thomas G. Brasher.

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1 INTRODUO Grandes grupos empresariais brasileiros so de propriedade familiar. A gesto desses empreendimentos est, na maioria das vezes, restrita aos membros da prpria famlia (BETHLEM, 1994). Contudo, o aumento da concorrncia internacional aps a abertura comercial na dcada de 1990 impe cada vez mais desaos aos mercados. Como, nesse cenrio, ser conduzida a continuidade dos negcios sob o comando familiar? Essa uma questo que merece ser explorada de forma mais sistemtica, considerando no s a importncia da empresa familiar na economia brasileira, mas tambm a falta de estudos sobre o tema, particularmente aqueles que envolvem a terceira gerao. Verica-se na literatura que a sobrevivncia de empreendimentos familiares tem forte relao com o processo sucessrio, com a prossionalizao de quadros, com a falta de informao e com os conitos entre integrantes da famlia. As empresas familiares que sobrevivem gesto do seu fundador constituem uma exceo. De fato, segundo Morris et al. (1997) e Venter, Boshoff e Maas (2005), somente cerca de um tero das empresas familiares passam para a segunda gerao e menos de 15% para a terceira, na realidade empresarial dos Estados Unidos. Nas empresas europias, esses nmeros caem para 25% e 10%, respectivamente (BYERNE, 2000). No Brasil, nmeros semelhantes podem ser identicados conforme Fritz (1993) e Oliveira (1999). Magretta (1998) e Matthews, Moore e Fialko (1999) armam que uma das principais causas do fracasso dessas empresas ao longo das geraes est justamente na inabilidade do fundador e, posteriormente, dos sucessores em lidar com as complexas relaes entre a famlia e a empresa. De acordo com esses autores, a empresa familiar um ambiente frtil para a proliferao de relaes emocionais na conduo dos negcios. A verdade que, em muitos casos, no h critrios claros para a entrada/ contratao de membros da famlia na empresa, tornando frgil e ilegtima a conduo de funes muitas vezes estratgicas para a organizao. Quando essas questes no so identicadas e tratadas em tempo, podem comprometer o desempenho ou at mesmo o futuro da empresa. De acordo com Fujioka (2003), os problemas apontados no esto ligados ao tamanho da empresa ou ao setor em que a empresa opera. O autor destaca que a cultura e a losoa de vida da famlia interferem bastante no estilo de gesto; alm disso, nesse tipo de organizao, o processo de sucesso falho. Para Fujioka (2003), quando a herana passada para a gerao seguinte, muitas vezes a experincia acumulada no transmitida ou bem aceita. Nesse sentido, o autor sugere um planejamento adequado, para que o processo sucessrio ocorra de maneira mais prossional. Corroborando a hiptese de Fujioka (2003), Len Geiser (2000), baseado em extensa pesquisa de campo, cita trs principais causas para o insucesso de um
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negcio familiar: a) fraca comunicao ou assimetria de informaes entre os membros da famlia; b) divergncia de viso de futuro e objetivos para a empresa entre as geraes; e c) processo sucessrio no conduzido de maneira prossional e submetido a presses familiares diversas. A fraca comunicao entre os membros inclui a inabilidade da famlia em desenvolver um bom mecanismo para comunicao em relao a questes estratgicas. Se no h compartilhamento de viso de futuro e objetivos empresariais, arma o autor, comea a haver discrdia no mbito famlia-empresa, o que se traduz na perda de qualidade da gesto, e muitas decises so tomadas pelo vis emocional, de cunho pessoal ou familiar. Finalmente, no h de fato um processo de prossionalizao da gesto ou mesmo um tratamento prossional no processo sucessrio. Lozano Posso (2000) e Berhnhoeft (2004) tambm apontam a questo da comunicao inadequada como uma das principais razes para o insucesso na transio do negcio entre as geraes nas empresas familiares. Berhnhoeft destaca ainda que a comunicao insuciente ou assimtrica entre os membros da famlia prejudica a gerao seguinte na conduo do negcio. Essa questo particularmente relevante na constatao de que o fundador freqentemente no compartilha informaes vitais com o potencial sucessor. Mais especicamente, essa falta de comunicao, segundo Len Giser (2000), fragmenta a coeso da famlia quanto aos princpios bsicos de funcionamento do negcio, rompendo a cultura organizacional e sua integridade como organizao empresarial. A presente investigao sobre a empresa familiar administrada por membros da terceira gerao est apoiada em um estudo de caso de um grupo empresarial composto por 12 empresas, fundado no Sul do Brasil, em 1949. Destaca-se que o caso investigado ilustra a experincia da gesto familiar que alcana a terceira gerao, o que pode ser considerado uma experincia rara ou extrema no contexto empresarial brasileiro, marcado pela difcil sobrevivncia de empresas de gesto familiar. Tratase de um grupo dirigido por cinco lhos do fundador (segunda gerao, atuando na direo e no conselho) e por quatro netos (terceira gerao, com trs diretores e um gerente nas empresas do conglomerado). Esse grupo atua em todo o territrio nacional, com incurses no mercado externo, em diferentes segmentos de atividade: eletromecnica, orestal, veculos e transportes. Neste estudo, duas questes passam a ser objeto primordial da investigao. A primeira, de carter descritivo, refere-se ao como esse fenmeno da gesto familiar percebido pelos gestores de diferentes geraes, incluindo a identicao dos maiores obstculos. A segunda questo de carter exploratrio, refere-se ao por que uma empresa mantida sob a gesto familiar na terceira gerao um fenmeno raro. Nessa direo, so parcos os estudos sobre o tema de gesto familiar da terceira gerao, tanto na literatura nacional como na internacional.
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Seguindo contribuies de estudos anteriores, particularmente as questes levantadas por Len Giser (2000), as proposies para o desenvolvimento desta pesquisa sobre as principais diculdades enfrentadas na gesto familiar na transio aos membros da terceira gerao so: a) falhas na conduo do processo sucessrio; b) conitos, rivalidades e divergncias de viso estratgica de futuro e de objetivos empresariais entre os membros e mesmo entre as geraes da famlia; c) ausncia de critrios prossionais para a entrada/contratao de parentes na empresa; e d) fragilidade de comunicao e conseqente assimetria de informaes entre os membros da famlia. 2 ESTUDOS SOBRE EMPRESAS FAMILIARES H poucos estudos que abordam o tema empresas familiares administradas pela terceira gerao. Essa questo ainda carece de maior reexo, de estudos mais aprofundados, pois os poucos existentes esto focados em empresas dos Estados Unidos e da Inglaterra (SONFIELD et al., 2005). Adicionalmente, com base em levantamento feito nas bases de dados eletrnicas EBSCO e PROQUEST Estes j so os nomes das bases de dados , identicou-se um nmero reduzido de trabalhos de carter conceitual e com abordagem tangencial em grandes empresas familiares. No Brasil, apesar da importncia do tema, a bibliograa sobre esse tipo de organizao exgua, o que limita o campo de discusso. Um levantamento da produo brasileira no perodo de 1996 a 2005, nos anais do Encontro da Associao Nacional dos Programas de PsGraduao em Administrao ENANPAD e nas Teses e Dissertaes disponveis no site da Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES, expe essa limitao. A sondagem revelou que dos 3.825 artigos publicados pela ENANPAD, no perodo citado, apenas 14 abordavam o tema empresa familiar e nenhum tratava diretamente de empresas familiares administradas pela terceira gerao. J na pesquisa realizada na pgina eletrnica da CAPES, no perodo de 2000 a 2004, constatou-se que, de um total de 35.221 teses de doutorado, 113.200 dissertaes de mestrado acadmico e 5.190 dissertaes de mestrado prossional, apenas uma tese, 34 dissertaes de mestrado acadmico e seis de mestrado prossional abordaram a temtica empresa familiar. Alm disso, somente uma dissertao abordou a temtica da gesto da terceira gerao em uma empresa familiar; fato que, por si s, torna a contribuio de estudos dessa natureza relevante e oportuna. 2.1. Conceito de empresa familiar As pesquisas sobre empresas familiares iniciam-se na dcada de 1950 com os trabalhos de Christensen (1953), que aborda os problemas da sucesso em pequenas empresas em fase de crescimento. Nesses mais de cinqenta anos, apesar do
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considervel aumento de pesquisas, ainda no se encontra um corpo terico convergente, unicado e maduro em artigos publicados e nem a incluso do tema nos ncleos de pesquisas das universidades, (FICOU BOM!) Nessa direo, Sharma, Chrisman e Chua (1996), em reviso bibliogrca sobre as empresas familiares, encontraram 34 denies diferentes. Assim, no h ainda um consenso sobre o que uma empresa familiar. Para Donnelley (1967) e Ricca (1998), empresa familiar aquela em que a famlia controla o negcio h pelo menos duas geraes. Nessa situao, existe uma inuncia recproca da poltica geral da empresa e dos interesses e objetivos familiares. Corroborando essa viso, Leone (1991) caracteriza a empresa familiar a partir da observao dos seguintes aspectos: a) iniciada por um membro da famlia; b) membros da famlia participantes da propriedade e/ou da direo; c) valores institucionais identicando-se com um sobrenome de famlia ou com a gura do fundador; e d) sucesso ligada ao fator hereditrio. Vidigal (1996), por sua vez, arma que todas as empresas, a rigor, tiveram um fundador ou um pequeno grupo de fundadores, que eram seus donos. As aes ou cotas da empresa seriam provavelmente herdadas por seus lhos; assim, praticamente todas as empresas teriam tido uma origem familiar. A denio, contudo, pode ser ainda mais genrica. Albi (1994) considera empresa familiar uma unidade econmica de produo formada por um conjunto de fatores produtivos, cuja funo a criao de riquezas mediante a produo de bens e servios, sob a direo, responsabilidade e controle do empresrio que a criou; empresrio que assume a propriedade da empresa em seu nome ou em representao de um consenso familiar. Como o objetivo deste trabalho envolve a anlise de uma empresa familiar administrada pela terceira gerao, optou-se por utilizar o conceito denido por Bernhoeft (1989) e Lodi (1998); conceito segundo o qual uma empresa familiar aquela que tem sua origem e sua histria vinculadas a uma famlia e mantm membros da famlia na administrao dos negcios em seguidas geraes. Esse conceito, similar ao de Leone (1991), permite uma abordagem do fenmeno da administrao da empresa pela terceira gerao na medida em que circunscreve a empresa familiar a um conjunto de valores que sobrepe atividade empresarial, os laos de famlia e o poder deles decorrente. 2.2 Gesto de empresas familiares e geraes sucessivas De acordo com Soneld et al. (2005), estudos que abordam empresas familiares e a diferena de gesto entre as geraes de proprietrios tm sido relegados a um segundo plano. Para os autores, os estudos existentes apenas sugerem variaes na gesto entre a primeira gerao e as geraes subseqentes. A
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maioria dos estudos, porm, examina apenas parte dos problemas enfrentados ao longo das geraes, com a maior parte dos estudos tendo como objeto de anlise empresas dos EUA e da Inglaterra. Dyer (1988) constatou que 80% das empresas administradas pela primeira gerao tm um estilo de gesto e cultura paternalista. J na segunda gerao, mais de 2/3 dessas empresas adotam um estilo mais prossional. O autor explica que o estilo paternalista caracterizado pelo relacionamento hierrquico, controle (forte superviso) e poder centralizado nas mos do fundador, enquanto a gesto prossional envolve a incluso e a predominncia de administradores que no pertencem famlia. Essa tambm a constatao dos autores McConaughy e Philips (1999) e Schein (1983), que postulam que a primeira gerao mais empreendedora, com especialidade tcnica e conhecimento necessrio para a criao do negcio, ao passo que os descendentes encontram diferentes desaos para manter e fazer prosperar o negcio. Dessa forma, essas novas exigncias so melhor equacionadas quando a gesto prossionalizada, contando com a presena de gestores que no pertencem famlia. Soneld et al. (2005) argumentam que o tamanho o principal fator responsvel pela prossionalizao das empresas, e no o simples fato da mudana de geraes. Quando as empresas se tornam maiores e mais complexas, as geraes subseqentes esto mais propensas a inclurem membros de fora da famlia no primeiro escalo da gesto. Para os autores, essa tendncia mais presente na terceira gerao, em relao segunda, e, por sua vez, na segunda, em relao primeira. A diferena no estilo de gesto e de poder tambm percebida quando as empresas passam a ser geridas pelas geraes subseqentes. Nesse sentido, Dyer (1988) arma que o poder e as decises so mais concentrados na primeira gerao do que nas geraes seguintes. No mesmo sentido, Aronoff (1998) atesta que as geraes subseqentes esto mais propcias a compartilhar o poder com outros membros da famlia, mesmo que um membro especco da famlia seja o lder. 2.3 Processo sucessrio Um foco importante de investigao em empresas familiares est relacionado s questes que envolvem o processo de sucesso. Os principais problemas, neste caso, esto associados diculdade dos fundadores (primeira gerao) em passar o poder e o comando para a segunda gerao, e isso ocorre porque essas empresas no realizam planejamento da sucesso (DAVIS, 1983; HANDLER, 1994; UPTON; HECK, 1997). Fiegener e Prince (1994) compararam o processo de planejamento da sucesso em empresas familiares e no familiares e observaram que, enquanto nas empresas primeiras o processo de sucesso mais informal e orientado pelo relacionamento pessoal, nas empresas no familiares o processo
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sucessrio tende a ser formalizado e orientado por competncia. Nessa direo, Stavrou (1998) desenvolveu um modelo conceitual para explicar como os membros das empresas familiares das geraes subseqentes so escolhidos. Esse modelo envolve quatro fatores que denem o contexto para a sucesso: famlia, negcio, personalidade do sucessor e mercado. Para Stavrou (1998), a famlia adquire, no processo sucessrio, um papel decisivo, uma vez que a sucesso da direo est ligada ao fator legal hereditrio. Em muitos casos, essa questo legal familiar desune os membros da famlia por muito tempo, constituindo-se no marco inicial para possveis conitos de interesse. Um segundo componente est contido nos valores institucionais do negcio que se identicam com o sobrenome da famlia ou com a gura do fundador. Fatores ligados personalidade, liderana e a idiossincrasias pessoais so tambm fundamentais para modelar a forma como conduzido o processo sucessrio, sendo difcil, de antemo, obter uma tipologia, a no ser a de que, normalmente, na primeira gerao est sempre presente a personalidade do empreendedor. Nas seguintes, esse fator pessoal ca mais dissipado pela presena de um maior nmero de membros. Finalmente, h de se observar o mercado em que a organizao atua, uma vez que o tipo de concorrncia pode ser um fator decisivo na congurao de um processo mais ou menos prossional na sucesso. Esses quatro fatores somados tornam a modelagem do processo sucessrio mais fcil de entender, muito embora, como alerta Bernhoeft (2004), a sucesso representa uma fase muito complexa na vida das empresas familiares, visto que envolve o processo de transferncia de herana legal, poder, valores e capital para as novas geraes. Morris et al. (1997), dentro de uma linha de investigao mais focada na personalidade dos herdeiros, apontam quatro fatores a serem observados no processo sucessrio: a) desenvolvimento dos herdeiros; b) relacionamento do fundador com os herdeiros; c) conana entre geraes; e d) planejamento do processo sucessrio. Segundo Weinstein (1999), Ward (1987) e Venter, Boshoff e Maas (2005), o preparo e o desenvolvimento prossional do sucessor a caracterstica mais importante associada sobrevivncia da empresa na gerao seguinte. Em uma viso normativa (prescritiva), Lodi (1987) enumera trs medidas que poderiam ser adotadas nesse contexto. A primeira diz respeito formao de base dos sucessores, que caracterizada pelas experincias de trabalhos fora da empresa da famlia. A segunda o desenvolvimento dos sucessores dentro da empresa: os herdeiros devem iniciar seu trabalho no cho da fbrica, a m de conhecer todo o processo produtivo, para, depois, subir na hierarquia da empresa. A terceira trata das medidas de carter organizacional e jurdico. Nessa fase, que tambm analisada por Costa e Luz (2004), so requeridas modicaes estruturais na empresa para preparar a carreira do sucessor e facilitar o seu poder na organizao.
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Nas questes de relacionamento entre o fundador e os herdeiros, Bernhoeft (1989; 1995), Lodi (1987) e Morris et al. (1998) consideram muito importante a dedicao do fundador s questes familiares. Nesse sentido, Handler (1989), Stempler (1988) e Venter, Boshoff e Maas (2005) armam que o bom relacionamento do fundador com seus herdeiros a pea-chave do processo sucessrio e no pode ser relegada a segundo plano. Essa observao tambm apontada por Lansberg (1999), que ainda sugere que, nos casos de sucesso, h um intenso relacionamento entre o antigo lder e o novo. De acordo com esse autor, o novo lder deve participar das atividades familiares em conjunto com o antigo, visando obter o respeito e a conana da famlia. Adicionalmente, Bernhoeft (1989; 1995) e Sharma (1997) armam que, para obter sucesso, o sucessor no deve obter a conana apenas dos membros da famlia, mas tambm dos stakeholders. Harvey e Evans (1995) e Hume (1999), porm, ponderam que s a habilidade do sucessor em lidar com os vrios stakeholders no suciente, e o sucessor necessita ter as condies de fazer com que a empresa se mantenha lucrativa e prospere. Para Lodi (1987), Bernhoeft (1989; 1995) e Morris et al. (1997), o planejamento do processo sucessrio deve ser feito seguindo critrios claros, de forma sistemtica e com tempo para a sua execuo, tornando as informaes simtricas para todos os herdeiros. A evidncia emprica apontada por esses autores indica que, nos casos de sucesso, o fundador dedica uma boa energia para o planejamento do processo, visando transferncia de poder de forma segura e sem contratempos. 2.4 Conitos entre membros da famlia Kellermanns e Eddleston (2004), Beckhard e Dyer (1983) armam ainda que a maioria dos estudos familiares esto focados nos conitos entre os seus membros. Eles existem na primeira gerao, quando irmos, irms, esposas e outros parentes participam da gesto das empresas; nesse caso, os conitos tm um carter horizontal, uma vez que envolvem membros de uma mesma gerao. Quando novas geraes entram no jogo da herana e do poder da organizao, o conito se verticaliza, havendo um aumento da complexidade de situaes e, conseqentemente, sua intensicao. Nessa direo, Davis e Harveston (1999) concluem que os conitos aumentam de forma moderada da primeira para a segunda gerao, mas aumentam de forma considervel da segunda para a terceira. Estudos indicam que a dinmica interpessoal uma das grandes causas de conitos e desavenas entre os membros da empresa familiar, particularmente a forma como cada herdeiro trata determinado problema e como esse herdeiro se relaciona com os outros membros da famlia (BECKHARD; DYER, 1983; DAVIS; HARVESTON, 1999; LEVINSON, 1971; LUSSIER; SONFIELD, 2004). Morris et al. (1997) armam que o relacionamento
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entre os membros da famlia inuencia fortemente o sucesso da transferncia de poder entre as geraes da empresa familiar. Conforme Miller e Le Breton-Miller (2006) e Bernhoeft (2004), a entrada de novos atores, por serem em maior nmero e carregarem a extenso familiar de maior complexidade (genros, noras, lhos, netos, parentes diversos, etc.) tornam os obstculos potencialmente maiores para os herdeiros de terceira gerao. 2.5 Entrada/contratao de familiares e a prossionalizao da empresa Venter, Boshoff e Maas (2005) armam que uma das causas de conitos na gesto de empresas familiares ocorre quando os pais foram a entrada dos lhos na empresa, sem nenhum critrio. A entrada de novos membros da famlia na administrao do negcio lembram Miller e Le Breton-Miller (2006) geralmente traz mais problemas do que solues, uma vez que, quanto maior o nmero de membros da famlia no negcio, maior a possibilidade de haver conitos. Nesse sentido, Gersik et al. (1997) abordam justamente a capacidade da empresa de gerar recursos para sustentar mais membros da famlia em seus quadros. Para esses autores, para no pr em risco a sade nanceira da empresa e, conseqentemente, sua continuidade, necessrio criar regras claras que levem em conta a capacidade prossional de cada novo membro que deseja entrar na empresa. Schein (1983), Dyer Junior (1988), McConaughy e Phillips (1999) e Lussier e Soneld (2004) sugerem que a convergncia de interesses familiares e gesto de empresas um grande obstculo ao crescimento dos negcios. Lussier e Soneld (2004) demonstram, em suas pesquisas, que existe uma forte relao entre a utilizao de consultores, conselheiros e servios prossionais especializados e o crescimento e a prosperidade das empresas familiares. Nesse sentido, Leach (1994) aponta que a prossionalizao est estreitamente associada mudana de estilo gerencial do proprietrio, em razo das necessidades de crescimento e tambm como conseqncia do mercado de que a empresa faz parte. O autor arma que a prossionalizao tende a mudar o mtodo de gerenciamento instintivo para uma abordagem prossionalizada, baseada em planejamento e controle do crescimento por meio das tcnicas da administrao. Leach (1994) indica ainda que as principais diculdades em prossionalizar a empresa so: a) delegao de responsabilidades; b) medo de perda de controle por parte da famlia; c) falta de disponibilidade de vocao alternativa para o fundador; e d) lealdade da famlia aos empregados. Garcia (2001) arma que as empresas familiares com maior probabilidade de sucesso aceleraram o processo de prossionalizao da organizao com a criao de um conselho familiar, tambm denominado protocolo familiar, que pode assumir vrias formas. Esse conselho tem como objetivos a preservao da har38
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monia familiar e a reduo de interferncias dos problemas familiares na gesto das empresas (DAVIS, 2003). Dessa forma, conselhos so criados e constitudos por um nmero reduzido de familiares que representam os interesses dispersos dos demais membros. Dentro desses organismos, desenvolvem-se polticas que visam manter os interesses da famlia no longo prazo. Dentre as polticas destacam-se: a) solicitar informaes sobre o desempenho da empresa; b) expressar as necessidades familiares; e c) elaborar as solues para os problemas internos. Bernhoeft (1989) pondera, porm, que mesmo com a existncia do conselho familiar, os problemas no so resolvidos totalmente. Contudo, com o comprometimento criado durante a elaborao participativa do conselho familiar, observa-se uma diminuio nos conitos, alm de um melhor direcionamento das empresas para a longevidade, facilitando a sua prossionalizao. 3 MTODO DE PESQUISA Cooper e Schindler (2003) referem-se pesquisa no campo da administrao como uma investigao sistemtica, calcada em critrios slidos que geram informaes conveis para melhor entender as atitudes, comportamentos e decises que cercam as organizaes. Para tanto, esta pesquisa foi desenhada para cumprir tais requisitos, uma vez que esse um campo a ser explorado pela sua importncia na realidade empresarial brasileira e tambm por haver pouco estudo sobre o tema. A pesquisa tem como caracterstica ser exploratria, j que se trata de obter dados ricos, resultado de levantamento em profundidade para conhecer melhor um determinado fenmeno (VAN MAANEN, 1983; YIN 2001). Para tanto, optou-se pelo estudo de caso nico. Esse enfoque recomendado quando se colocam questes do tipo: como? e por qu?. Nesse esforo de investigao, o pesquisador obviamente est distante da ao empresarial, no tendo controle sobre os eventos investigados, muito embora o objeto de pesquisa se encontre inserido como fenmeno contemporneo relevante (YIN, 2001). O autor destaca trs situaes nas quais um estudo de caso nico mais apropriado: a primeira, quando o caso representa ser decisivo para testar uma teoria; a segunda, quando se trata de um caso raro e oportuno para revelar facetas de um tema mencionado na literatura, mas que necessita de aprofundamento; a terceira, quando o caso for revelador, tendo o investigador a oportunidade nica de analisar um fenmeno at ento inacessvel. A rigor, este estudo trata de um fenmeno que atende segunda situao, haja vista a pouca quantidade de empresas familiares que sobrevivem gesto de seu fundador e os raros casos de empresas que alcanam a terceira gerao de proprietrios (FRITZ, 1993; MORRIS et al., 1997; OLIVEIRA, 1999; VENTER; BOSHOFF; MAAS, 2005).

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Dois foram os critrios para a escolha do estudo de caso. Primeiro, o grupo empresarial escolhido possui todas as caractersticas de uma empresa familiar apontadas pela literatura, sendo administrado pela segunda e terceira geraes. Segundo, a famlia proprietria, por intermdio de seu fundador, abriu a oportunidade para realizar entrevistas com os membros gestores da empresa (lhos e netos), possibilitando obter informaes que contribuem para a construo de um estudo em profundidade. Foi solicitado sigilo sobre a razo social do grupo empresarial e os nomes dos entrevistados. Para a sistematizao da anlise dos discursos captados nas entrevistas em torno das relaes prossionais e de gesto entre os membros da famlia de diferentes geraes, procurou-se seguir as prticas de pesquisa descritas por Spink (1995; 2000) na categoria discursivas. Os procedimentos metodolgicos sugeridos pela autora foram adotados em sua ntegra. Foi montado um cronograma de entrevistas, agendadas para os meses de outubro e novembro de 2004. A caracterizao de cada entrevistado foi feita com o uso de variveis descritivas bsicas como idade, gnero, educao, formao prossional, participao acionria, entre outras. Foram realizadas entrevistas individuais por pauta, por meio de um questionrio semi-estruturado, com tpicos de investigao abordados pela literatura como: a) processo sucessrio; b) rivalidade entre os herdeiros; c) entrada/contratao de familiares na empresa; d) prossionalizao da administrao; e e) conselho familiar. As entrevistas tiveram uma durao mdia de uma hora, sendo uma entrevista com o fundador, cinco com a segunda gerao e quatro com a terceira gerao. Posteriormente foi feita a transcrio das entrevistas, leitura utuante do material, releitura das proposies e das questes gerais iniciais da pesquisa e construo de categorias analticas, (MILES; HUBERMAN, 1994). Para este ltimo procedimento, os autores sugerem estruturar as questes de interesse com base na literatura e agrupar os dados coletados em categorias. Assim, na apresentao dos resultados, procura-se estabelecer a relao entre as categorias levantadas e seu contraste com os principais achados da literatura sobre o tema. 4 RESULTADOS DO ESTUDO Fundado no Sul do Brasil em 1949, o grupo empresarial familiar formado por 12 empresas, possuindo ramicaes em diferentes regies do pas, particularmente na Regio Sudeste. Hoje dirigido pelos cinco lhos do fundador (diretores e membros do conselho) e por quatro netos (trs diretores e um gerente nas empresas do conglomerado). O Quadro 3 a seguir apresenta as informaes sintetizadas sobre o conglomerado e a participao dos membros da famlia na sua gesto.
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Perl dos Membros da empresa familiar Variveis Filho Filho Filho Filho Filho Neto Neta Neta Neto Funda1 2 3 4 5 1 2 3 4 dor 63 60 55 Sup. Sup. Sup. Eng. Adm. Eco. 53 Sup. Eco. 30 32 36 39 Sup. Sup. Sup. Sup. Eco. Adm. Adm. Adv. MBA MBA MBA MBA 3 M 3 F 3 F 3 M 91 Bsico -

Idade 64 Escolaridade Sup. Formao Eng. Especializao Participao societria (%) Gerao Sexo Funo na Empresa Experincia Prossional (anterior)

13,20 13,20 13,20 13,20 13,20 2 M MC No 2 M MC No 2 M MC No 2 M MC No 2 M MC No

1 M -

Dir. Ger. Dir. Dir. Exec. Mkt Com. Geral Sim Sim No Sim

Legenda: (MC) Membro do Conselho; (1) Primeira Gerao; (2) Gerao, (3) Gerao; (M) Masculino; (F) Feminino.

Quadro 3: Perl dos Membros da empresa familiar.

Fonte: Elaborado pelos autores.

No Quadro 3 ca evidente a melhor preparao educacional da terceira gerao de membros da famlia, tanto em relao ao fundador quanto segunda gerao. Conforme atesta Lodi (1999), comum entre as empresas brasileiras que o fundador no tenha formao educacional formal, como o caso estudado. No entanto, verica-se que esses empresrios fundadores de grandes conglomerados possuem uma grande habilidade para criar negcios, perceber oportunidades e ter viso de futuro. A histria desse conglomerado revela um grande oportunismo de mercado por parte do fundador. De fato o fundador era quem media o grau de tendncia ao risco e ousava entrar ou ampliar mercados e atividades. A rigor, o poder de deciso estava concentrado no fundador, fato este comum, de acordo com Dyer (1988), McConaughy e Philips (1999) e Schein (1983). Outro ponto de destaque que os netos, com exceo da neta 3, tiveram experincia prossional antes de entrarem nas empresas do conglomerado. Em termos de participao acionria, observa-se que o fundador detm 66% do capital acionrio, dividido em cinco partes iguais de 13,20%. inteno do fundador que essas partes naturalmente uam para os lhos sucessores em equilbrio pr-estabelecido. Os outros 34% esto divididos entre os outros membros da famlia do fundador.
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4.1. Como ocorreu o processo sucessrio Lansberg (1999) e Len Geiser (2000) armam que os fundadores cam relutantes na hora de preparar o sucessor. Na prtica, eles no querem deixar o poder. Essa caracterstica foi vericada no conglomerado conforme depoimento da Neta-3:
Meu av, depois de muita briga com os lhos, consegue efetivamente se afastar da presidncia da empresa. Na teoria, era desejo dele deixar o cargo, mas na prtica ningum larga o cetro to facilmente. Foi isso que de certa forma prejudicou muito o desenvolvimento da empresa.

Essa armao vem ao encontro do que apontam Lodi (1987), Bernhoeft (1989; 1995) e Morris et al. (1997) sobre os problemas acarretados por no se tratar o assunto sucesso em seu devido tempo, de forma mais prossional. Essa situao retratada de forma mais precisa na assertiva do Neto 1:
H o reconhecimento de todos ns pelo papel do av e do tio no comando dos negcios. Mas, eles tendem a centralizar o poder mais do que deviam. No preparam sucessores, no treinando a gente para as funes de direo. Tomam muitas decises de forma emocional. A camos sem saber e muitas vezes discutimos entre ns (netos) por falta de informao.

Outro ponto importante a tendncia de que o lho homem mais velho deve assumir os negcios no lugar do pai o que efetivamente ocorreu no caso estudado. De acordo com Lodi (1987; 1999), porm, as melhores prticas empresariais no incluem o sexo ou a ordem de nascimento como critrios vlidos para a seleo. Adicionalmente, Bernhoeft (1989; 1995) e Sharma (1997) armam que a pessoa escolhida para comandar a empresa deve ter a conana no s dos membros da famlia que esto ativamente envolvidos na gesto, mas tambm dos stakeholders (colaboradores, parceiros, clientes, fornecedores, comunidade, entre outros) da empresa. No estudo, observa-se que, em relao escolha do sucessor no caso, o lho mais velho, existe contestao por parte da Neta 2:
Sempre se teve aquele conceito de famlia italiana: o lho mais velho vai assumir o cargo e a posio do pai. Para voc ter uma idia, a diferena de idade do primeiro lho para o segundo de onze meses de idade. Qualquer um poderia ser o lder.

Percebe-se que esses so problemas tpicos da falta de planejamento no processo sucessrio e de questionamentos sobre a legitimidade de o lho mais velho ser o sucessor. Nesse processo no foram levados em conta os anseios dos membros da famlia e dos stakeholders da empresa.
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4.2. Rivalidades entre os lhos De acordo com Levinson (1971), no est provado que o que bom para a harmonia da famlia bom para a empresa. Esse autor chegou a sugerir que, para superar suas rivalidades, cada lho deveria receber um negcio para dirigir. E isso pode funcionar ou no, porque o sucesso de cada empreendimento no depende s do titular. No conglomerado em questo, cada lho (segunda gerao) recebeu um negcio visando diminuir as rivalidades entre eles; o que cou evidente no depoimento do Neto 4, quando mencionou o direcionamento dos investimentos por parte da segunda gerao:
Um lho mais arrojado que o outro. Um mais empreendedor ou sonhador. Em determinado momento alguns lhos estavam mais vinculados a um negcio e a procuravam favorecer, investir no negcio que estavam comandando, ou seja, cada um dos cinco lhos tinha uma empresa e esta era do corao. Ento eles sabiam facilmente apontar milhes de defeitos nas outras empresas e no naquelacom a qual tinham um vinculo maior.

Esse tipo de situao contraria o que foi apontado por Levinson (1971), haja vista que as rivalidades aparecem em situaes as mais diferentes possveis, independentemente de o tipo de negcio ser ou no ser exclusivo do herdeiro. Isso pode ser observado no depoimento do Filho 1:
As apostas em novos negcios so estudadas e discutidas entre todos ns que comandamos os empreendimentos (segunda gerao). No entanto, via de regra, um de ns que ganha os louros ou as crticas, dependendo do resultado nal. Muitas vezes, para evitar o fracasso um de ns continua apostando em um barco furado. Quando o comando nico, tal situao no ocorre

Esse discurso d a perceber o desejo do controle de todas as empresas do conglomerado pelo lho mais velho; desejo que pode ocasionar mais rivalidades entre membros da segunda gerao (rivalidade horizontal), uma vez que a sua escolha como sucessor j foi posta em cheque no s pelos netos (rivalidade vertical) como pelos irmos. Nessa direo, o lho 4 arma que:
Apesar dos negcios serem discutidos entre os irmos, no temos como nos opor liderana do nosso pai e do (Filho 1). Na mdia acertamos, mas temos perdido muitas oportunidades por falta de envolvimento maior de todos, inclusive dos nossos herdeiros.

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4.3 Entrada/contratao de familiares na empresa A entrada de novos membros da famlia na direo das empresas do conglomerado aconteceu sem planejamento formal. Sobre esse assunto, Lodi (1987) arma que, em empresas que adotam boas prticas, os lhos fazem aprendizado prossional em outras empresas para assumirem postos de liderana. O preparo envolve conhecer muito bem a operao do grupo, mesmo as funes bsicas e operacionais. Essa receita identicada por Lodi nos seus estudos no foi adotada pelo grupo, e essa situao pode ser identicada no depoimento da Neta 2:
As coisas foram acontecendo. Nunca houve planejamento de nada. Isto teoricamente no est certo, mas eu me preparei para estar neste cargo hoje. Nunca houve um plano de carreira dentro da empresa. Mas deveria haver.

Outro ponto abordado por Miller e Le Breton-Miller (2006), Venter, Boshoff e Maas (2005) diz respeito ao fato de os pais forarem a entrada dos lhos na empresa. Em relao a esse procedimento, o depoimento da Neta 3 revela:
a 2 gerao quem decide, quem convida [...] Como no meu caso: eu tive diversos convites. A chegou uma hora que decidi. Foi um dos meus tios quem me convidou para trabalhar em uma das empresas.

Esse depoimento ilustra a falta de regras bsicas de gesto de recursos humanos, especialmente para os cargos de gerncia ou de direo. Percebe-se que no esto denidas as regras de contratao de familiares e nem mesmo as funes que eles devem exercer. Isso reforado pela fala do neto 4: No h decises, quem decide o pai ou o tio, no existe regra nenhuma. A falta de regra est preocupando os quatro netos que j participam da administrao da empresa. Para eles, essa indenio quanto incluso de outros netos na gesto pode ocasionar srios problemas, principalmente no que diz respeito possibilidade de a empresa conseguir gerar recursos sucientes para manter mais membros da famlia em seus quadros, (GERSIK et al., 1997; MILLER; LE BRETONMILLER, 2006). Nesse sentido um dos netos revela que:
Um dos principais problemas que pode ser evitado est relacionado capacidade da empresa manter salrios para todos os membros da famlia, que se reproduz numa velocidade maior do que a gerao de recursos. No tem uma regra para diferenciar quem tem salrio ou quem tem participao. E a cada gerao aumenta o nmero de scios.

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A partir dessas observaes, percebem-se indecises na seleo dos outros netos para continuarem os negcios. No caso da segunda gerao, eles foram escolhidos pelo prprio fundador. Contudo, na terceira gerao, o problema se repete de forma diferenciada, haja vista que os membros da famlia eleitos para sucederem os negcios so convidados a integrar a equipe de diretores e gerentes sem critrio prossional aparente. Essa forma de selecionar os sucessores est causando problemas para a continuidade dos negcios, j que, dos 14 netos herdeiros (terceira gerao), apenas quatro foram escolhidos para participar das empresas do conglomerado, o que deixa a dvida sobre como ser a entrada dos demais, se que haver mais entradas. 4.4. Prossionalizao da Administrao A prossionalizao da administrao no conglomerado no bem vista por alguns dos membros da segunda gerao. Eles consideram que todos os que trabalham na empresa so prossionais. Essa viso vem ao encontro do que o prprio fundador arma: Um dos critrios principais a serem usados, na minha opinio, o de promover primeiramente os lhos de casa. A varivel crtica a conana na famlia e a necessidade de manter o controle dos negcios sob o comando dos proprietrios. Nesse sentido, o fundador faz a seguinte ponderao:
No quero dizer com isso que no se devem recrutar executivos de fora, com outras experincias e mtodos de trabalho. Eventualmente pode ser uma necessidade, que at pode enriquecer nosso quadro dirigente. Contudo, ser sempre uma exceo, jamais a regra do nosso conglomerado.

Para a prossionalizao da empresa, Bernhoeft (2004) arma que no aconselhvel seguir um manual administrativo ou entregar toda a administrao do negcio a um prossional do mercado. As melhores prticas mostram que o processo deve comear pela famlia, ou seja, os herdeiros devem ocupar o conselho administrativo da empresa com a nalidade de elaborar o seu planejamento estratgico, deixando evidente a distino entre gesto e propriedade da famlia. O conglomerado estudado possui um conselho familiar, mas ele composto apenas pelo fundador e pelos membros da segunda gerao. Essa estrutura vem causando revolta entre os membros da terceira gerao, que se sentem excludos das principais decises estratgicas do conglomerado. Essa indignao ca latente nos depoimentos da Neta 2 e do Neto 1:
... ns deveramos poder participar do conselho, sim! Porm, um dos grandes problemas que o conselho hoje muitas vezes mistura assuntos de gesto familiar com gesto empresarial e ns no sabemos

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qual rumo as empresas iro tomar. Seria importante a nossa participao (tereceira gerao) e de consultores externos para ampliar o conhecimento. (Neta 2) Ns no sabemos o que acontece; muitas vezes co sabendo das decises que foram tomadas em uma conversa com o meu pai, ou com o meu tio. Ns deveramos fazer parte do conselho diretamente, e poder avaliar e sugerir as estratgias globais do conglomerado. Para ns chegam informaes divergentes porque muito do que se diz no colocado em ata, nada formal. (Neto 1)

Os netos concordam que sua participao nas reunies do conselho seria importante, haja vista as diculdades em conhecer o futuro da empresa: que negcios so interessantes para a continuidade do conglomerado. Quanto s questes referentes prossionalizao das empresas seja em funo da passagem para as geraes seguintes, conforme abordado por McConaughy e Philips (1999) e Schein (1983), seja pela complexidade e aumento de tamanho, de acordo com a anlise de Sonfeild et al. (2005) , o Neto 4 comenta que:
No h um tratamento para a prossionalizao das empresas. A gente est crescendo e sempre h a necessidade de mais gente. Mesmo trazendo pessoal de fora da famlia, alguns para cargos de gesto, sempre h uma indicao de um familiar ou um amigo. Acredito que deveria haver um plano para isto, mas no h um plano algum! As coisas simplesmente vo acontecendo.

Esses depoimentos tornam visvel um srio problema de comunicao; problema que vem ao encontro do que armam Len Geiser (2000), Lozano Posso (2000) e Berhnhoeft (2004) sobre a questo da falha da comunicao nesse tipo de empresa. 5 CONSIDERAES FINAIS sabido que empresas familiares ocupam um lugar de destaque na economia brasileira. Paradoxalmente, existe pouca literatura brasileira especializada no tema. Ademais, nos trabalhos estrangeiros consultados, h muito campo de investigao a ser desenvolvido, principalmente no que se refere ao tema de gesto familiar pela terceira gerao. Por meio da literatura analisada, nota-se que a sucesso nas empresas familiares uma das mais difceis tarefas no desenvolvimento empresarial. So vrios os fatores que interferem nesse processo: famlia, clientes, fornecedores, empregados, herdeiros e sucessores na gesto. A descrio do caso (questo como) e a identicao de fatores que tornam rara a existncia desse fenmeno na terceira gerao (questo por que) permitem apontar, em termos gerais, que as questes normalmente encontradas na sucesso da primeira para a segunda gerao so quali46
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tativa e quantitativamente amplicados no momento da sucesso na terceira gerao. De fato, ca patente que h uma amplicao dos problemas de gesto quando a sucesso familiar alcana a terceira gerao, pelo simples fato de que mais interesses passam a ser considerados. De outro lado, pelo fato de haver um crescimento no grupo empresarial, at mesmo com a entrada em novos negcios, h tambm uma tendncia a incorporar prossionais de fora da famlia no sistema de gesto, o que diculta a avaliao correta dos problemas efetivamente gerados pela sucesso familiar em si. Dentro destsa constatao geral, as concluses podem ser apresentadas segundo a ordem das proposies desenvolvidas neste estudo. Inicialmente possvel observar falhas na conduo do processo sucessrio. Nesse tpico no h objetivos estratgicos empresariais denidos. Tudo parece se desenvolver como um processo natural de crescimento familiar. De fato, no h registro de um planejamento do processo sucessrio, tanto do fundador para com os lhos (segunda gerao) quanto dos lhos para os netos (terceira gerao). H uma percepo da terceira gerao de que esse processo natural poder criar um cenrio de incertezas para a prpria sucesso, e at o presente prevaleceu a cultura familiar na estruturao da sucesso. As falhas no processo sucessrio contribuem para potencializar os conitos e as divises e prejudica a convergncia de objetivos estratgicos da empresa por parte de diferentes geraes. Essa situao fortemente apontada pelos membros da terceira gerao, mas considerada um problema de menor importncia por parte do fundador e dos gestores da segunda gerao. H tambm evidncias de uma forte rivalidade entre os herdeiros de segunda gerao (conitos horizontais), que passam a competir em torno dos negcios da famlia, visando ampliar o alcance de sua prpria sucesso para a terceira gerao. Essa disputa envolve o domnio de recursos, poder e prestgio. H a percepo, pela terceira gerao, de que essa disputa pode eventualmente provocar perda de foco nos negcios centrais do grupo. A disperso de iniciativas por parte de membros isolados da famlia apresentada como uma fonte de risco para o grupo. A proposio de ausncia de critrios prossionais para a entrada/contratao de parentes na empresa foi conrmada na pesquisa. Na segunda gerao, a entrada/ contratao vista como natural e estabelecida por tradio e a mando do fundador. Na terceira, a entrada/contratao de familiares feita por meio de convite, sem que o familiar passe por qualquer tipo de processo seletivo que venha a avaliar sua real capacidade para assumir um cargo de gesto. A prossionalizao da empresa vista pela terceira gerao de forma totalmente diferente do modo como era vista pelo fundador e pela segunda gerao. Para estes prevalece o conceito de conana, com clara preferncia para a promoo de familiares em cargos executivos do grupo. Para a terceira gerao, esse processo
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deve comear pela participao deles no Conselho Familiar, o que hoje no acontece. Essa gerao acredita que assim pode melhor contribuir para a xao de metas e procedimentos prossionais. Finalmente no que se refere fragilidade de comunicao e conseqente assimetria de informaes entre membros da famlia, pode-se constatar que o caso estudado corrobora a literatura que arma a falta de informao formal na estrutura de governana de uma empresa familiar com sucessivas geraes envolvidas na gesto. A questo particularmente relevante na constatao de que o fundador freqentemente no compartilha informaes vitais com o sucessor e muito menos com as geraes subseqentes. Mais especicamente, essa falta de comunicao um potencial fator de fragmentao da coeso familiar em torno dos negcios. Para pesquisas futuras sobre empresas administradas pela terceira gerao, sugere-se o aprofundamento, em um primeiro momento, da classicao das questes aqui apresentadas: processo sucessrio, rivalidade, entrada/contratao de familiares e prossionalizao. Adicionalmente, outras categorias da estrutura do negcio poderiam ser includas, tais como a estratgia de diversicao, o tamanho do grupo empresarial, a congurao dos mercados em que atua, o tipo de competio, a penetrao em comrcio exterior e a abertura de capital. Por outro lado, h que se notar uma ampla gama de questes a serem aprofundadas no que se refere a fatores exclusivosda estrutura familiar e da gesto de pessoas: liderana do fundador, relaes legais e institucionais entre famlia e empresa, o papel do gnero e dos agregados familiares na sucesso, entre outros.

FAMILY BUSINESSES AND THE DIFFICULTIES ENCOUNTERED BY MEMBERS OF THE THIRD GENERATION Abstract There are few family owned businesses that survive to the next generation. In general, 30% of these businesses are passed on to second generation families and less than 15% survive to third generation families. There has been little research done on third generation family businesses. Therefore the main purpose of this paper is to identify the principal difculties of passing on managerial skills to the third generation owners. This study uses a case study of a Brazilian family organization composed of twelve enterprises. The instrument to collect data was an individually guided recorded interview with all of the family managers (1, 2 e 3 generation). The technique applied, was suggested for Miles & Huberman (1994) to group the data in analytical categories to facilitate the analyzed speeches contained in the
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blocks of responses. As a result, the transition the business to the third generation owners has been strongly associated with the relation between family and business by the following factors: a) the succession process inuenced by emotional and family values; b) conicts, rivalries and divergences of strategic visions and business goals between the family generations; c) lack of professional criteria to hire relatives; and d) fragility of communication and consequent asymmetry of information among the family members. Keywords: Family management. Family business. Third generation. Succession process.

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