Esta Ud. o su empresa dems?

De vez en cuando los hombres tropiezan con la verdad, pero la mayora se levantan precipitadamente, y siguen como si nada hubiera ocurrido. Sir Wiston Churchill

Mucha agua ha pasado bajo los puentes desde que se esboz la teora del valor y muchas discusiones sobre el tema se han realizado. Tantas controversias ha suscitado este tpico que al final hemos creado un tinglado tan complicado, tan razonable y tan cientfico que nos ha hecho perder de vista la simpleza de su enunciado original. Creo que Sam Walton - el creador casi annimo, del imperio Walmart , primera empresa en el mundo en ingresos (revenues), segn Fortune 500 y Forbes, desde hace mas de 4 aos - es quien mejor describi y aplic con xito el concepto de creacin de valor : Supere las Expectativas!!. Tan simple como ese enunciado y tan difcil de digerir. Y es que dentro del concepto de creacin de valor estn inmersas subliminalmente las jerarquas de las expectativas personales de quien recibe un bien o servicio. Esta jerarqua, tambin representada como escalones en la mente de las personas, empieza con los que considera como (a) Lo bsico, sigue luego con (b) Lo esperado, se acrecienta con (c) Lo deseado, y se corona con el xito de (d) Lo inesperado, lo no previsto. Sin embargo este fenmeno es efmero ya que los atributos que nos hicieron percibir un mayor valor en las primeras entregas, se convierten en lugar comn en las siguientes. Es decir, se produce una degradacin de los atributos - o lo que se conoce comnmente como que nos volvemos mas exigentes - llegando a regresionar de atributos inesperados o

deseados hacia atributos esperados y a veces llegan a convertirse en bsicos. Ilustremos la argumentacin con un ejemplo. Hace no muchos aos, al efectuar una reserva de hotel usted se aseguraba que tuviera bao propio, despus preguntaba por agua caliente, posteriormente por telfono, calefaccin, aire acondicionado, televisin, cochera, room service, sauna, masajes, etc. Ahora hasta exigimos INTERNET, pero ojo tiene que ser Wireless con IP automtico. Se entiende pues que el manejo y clasificacin de estos atributos dieron origen a la categorizacin de los hospedajes en categoras de estrellas que nos garantizan un conjunto de ellos que ya se han convertido en estndares (comodities) de facilidades y servicios. Categoras que nos garantizan los atributos encuadrados en cada rango, no faltando, sin embargo, aquellos tramposos que se denominan (es decir le ponen el nombre) Hotel 5 Estrellas no teniendo ni siquiera una. Corolario de lo expresado es que la creacin de valor debe ser incesante y permanente: Innovacin y Mejoramiento Continuo fue la receta desde hace 20 aos. El problema es que le dimos mas nfasis al mejoramiento continuo de nuestra creacin; y nos olvidamos que el adjetivo calificaba tambin a la innovacin. Es ms, en nuestro tiempo podramos acuar el lema de Innovacin Continua y Mejora Suficiente. nfasis

en la innovacin, hija de la creatividad y nieta de la imaginacin. Esta de moda decir entre las empresas high-tech (y quien no lo es ahora?) que el ciclo de vida del producto se resume en la formula 2-6-1. Dos meses para desarrollar un producto, seis para generar ganancias y uno para destruir su propia innovacin. MESES- si, meses, no aos o lustros como en el pasado. Por supuesto que este periodo de tiempo depende del tipo de empresa, ya sea esta una aerolnea, un cultivo de olivos, una universidad o una heladera. Todas tienen su tiempo de maduracin asociado a esa actividad, pero hay que estar alertas porque estos lapsos se han reducido drsticamente. Ahora el largo plazo es maana y a veces el da de hoy. Expresado el QUE de la argumentacin, es necesario ahora analizar el COMO lograrlo.. Deme la receta para crear valor! Suelen decirme los empresaurios. Cmo hago para superar la expectativas de mis clientes? Cmo puedo diferenciarme? Primera recomendacin no trate de ser DIFERENTE la diferenciacin no es una meta per se es un resultado fruto de un cambio de fondo real que es valorado por el cliente. Se puede ser diferente adoptando posturas estrafalarias y fuera de lo comn o cambiando atributos de forma derivados de un marketing cosmtico como nuevos empaques, colorinches, o campaas altisonantes y sin sentido como en el reciente caso de la famosa campaa de suspenso de la M que no intrigo a nadies porque estaba mas cantado que vals de Chabuca Granda. O el cambio de nombre que no cambio de una cadena de supermercados porque todos ya la llamaban as; aadiendo adems la huachafera de la cartita de

despedida que gener un efecto contrario al esperado. Talvez la carta debi estar dirigida a la agencia de publicidad que recomend tan costosa e ineficiente campaa Segunda y ltima recomendacin aplique la sencilla, antigua y olvidada regla de las Tres Preguntas que realmente generan valor. Aquella regla que hace mas nfasis en el KnowWhy que en el trillado KnowHow. Pregntese primero Cmo se hacen las cosas actualmente? (KnowHow), reflexione despus con la pregunta Por qu se hace as? (KnowWhy) y remate su anlisis cuestionndose Cmo puede hacerse mejor? (ImaginacinCreatividad-Innovacin). Con las respuestas correctas a estas interrogantes se obtendr verdaderamente un producto diferente tanto en fondo como en forma. Una real ventaja competitiva. No olvide que los consumidores demandan valor real e intrnseco y que usted debe esforzarse por ser siempre mas til a su cliente. Ejemplos al margen. Aplicando el mtodo descrito nos damos cuenta que las tarjetas de plstico (crdito, dbito, afiliacin, membresa, etc) no tienen ya ningn valor de uso (salvo status del tarjeta habiente). Pueden ser remplazadas, en un mundodigital-en-lnea, por una tarjeta virtual. Ahorrndose el enorme costo involucrado y evitando que el sufrido usuario sea cuadrado espiado clonado y otras pequeeces de la imaginativa hampa electrnica. Adems el Status podra ser el NO necesitar portar tarjetas que lo identifiquen: Su Nombre Basta. Otro buen ejemplo es el reemplazo de los boletos de avin clsicos por los e-

Tickets que una lnea area acaba de anunciar para el Per. Usted reserva, paga, obtiene su e-ticket, escoge su asiento, hace el check-in e imprime su boarding-pass todo por INTERNET. Sin desplazarse, sin temores de perdida, sustraccin u olvido de lo pasajes y sin tener que hacer las interminables colas en el counter del aeropuerto horas antes de la partida. Llega a la hora indicada en su tarjeta de embarque (como 2 horas mas tarde de lo usual), paga su impuesto, control policial y se embarca. Y no slo es una ventaja para el cliente si no que tambin significa un substancial ahorro para la empresa. El pasaje clsico cuesta $10 ahora dlares adicionales Los casos mencionados Crean valor? Claro que si porque supera las expectativas como sucede con todo cambio de paradigma. Es duradera esta ventaja competitiva? No. Cuando el nuevo sistema sea estndar y adoptado por TODAS las compaas; se convertir en un comodity en un nuevo paradigma y aquellas compaas que no lo adopten no slo tendrn costos operativos ms elevados sino que ya no estarn presentes en el negocio. Habrn sido desplazados de las preferencias de sus clientes. Estas empresas estarn dems. Csar Ferradas, Profesor CENTRUM Catlica, Agosto 2005.