JORGE M.

KATZ
Y COLAEORADORES

EL CASO OE LA INDUSTRIA METALMECANICA

COMISION ECONOMKA PARA Y EL CARIBE - CEPAL Oficina Buenos Aires Corrientes 2554 - 50, p. 1046 Buenos Aires - Argentina

AMERICA

LATINA

IMPRESO

EN

LA

ARGENTINA 1986, por la para Ambrjca dueda hecha el la ley 11.723. 0

Derechos reservados Camin Econmica Latina y el Caribe. depsito que marca

INDICE
cbpitlota PLg.

Marco hstitucional del presente eetudio Introduccin 1. La tecnologa metalme&ica como hctor determinante de la conducta tcnica de la empresa y del sendero de expansibe de Ir capacidad tecnulhgi~a domhstii
1. Introduccin

5 9

19 19 20

2. Algunos
3. 4. 5. 6, 7.

rasgos Dos formas de Determinantes mecnica Disponibilidad miento empleado Subcontratistas Recapitulacin

tcnicos de la produccin metaalmecnica organizacibn de ta produccin metalmecnica del tipo de equipamiento empleado por de mano de obra cafificada, como

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una planta metal-

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determinante del equipa-

fnal

32 34 38 39
por

ll. Siete estudios de casos en la ramametelmeznica latinoamericana

Caso No 1. Una empresa mexicana fabricante de prensas y guillotinas, Alfonso Mercado Caso No 2. Una firma venezolana fabricante de maquinaria agricola, Mauricio Turkieh Caso No 3. Una empresa argentina productora de mquinas-herramienta, por Angel Cast;io, Jorge Katr y Fernando Navajas Caso No 4. Una planta argentina de equipoagrlcola, por Julio Berlinsk Caso No 5. Una planta argentina de motores disel, por Julio Berlinski Caso No 6. Una planta brasilefia de equipos para el procesamiento de cereales, por Helio Nogueira da Cruz Caso No 7. Un astillero colombiano, por Diego Sandoval y L.. Jaramillo

40
por

58 82
129 147 165

207

III. Desarrollode la capacidadtecnol6gica interna en al sector metalmecnicu ietinaamericaao 239

1. Introduccin 2. Hacia una tipologa empresaria. Breve discusin de los rasgos diferenciales de conducta entre distintos tipos de empresas 3. La organizacin del proceso productivo: produccin en tinea VS. organizacin en taller 4. La morfologia del mercado como un fenmeno dinmico. Su relacin con la capacidad tecnolgica de la firma

239 240 246 269

8 IV. La crisis de los aks 1980: contraccih frontera tecnot9ica universal

1. 1ntroduccin, 2. El quinquenio mecnica por Angel 1979/84: Casta& crisis

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del mercado interno y expansih de la

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de la industria metal-

y Jorge KHZ y transformacin

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297

V. La produccih metalmecuica: un anliois de la frontera tcnica methica y ekctrhi~ mundial, por Ricardo Saifer
1. Caracteristicas y difusin de las nuevas tecnologas 2. La tecnologa y sus tendencias 3. Agentes y estructuras en el escenario internacional de las nuevas 4. Algunas refkxiones sobre la frontera y la brecha tecnolgica

305
tecnologas 326

331
339

VI. Reflexiones sobrapolitica iudustriat

1. Introduccibn 2. La eleccin 3. Contenidos de sectores prioritarios de la reorganizacin

y modernizacin

industrial

339 344 345 353

Apndie

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INSTITUCIONAL DEL PRESENTE

ESTUDIO

Conjuntamente con otro libro sobre diversos aspectos del cambio tecnologico latinoamericano en la esfera de ta produccin industrial -a ser prximamente publicado en Londres por McMillan- y con un extenso nmero de Monografas de Trabajo del Programa BlD/CEPAL/CtID/PNUD de Investigaciones sobre Desarrollo Cientfico y Tecnolgico en Amrica Latina, el presente libro cierra un ciclo de estudios que cubriera casi una dkada. Han participado en este esfuerzo cerca de un centenar de cotegas latinoamericanos. A lo largo de estos aos -1974/1982dicho equipo de investigacin cont con ei apoyo intelectual y econmico de cuatro Agencias Internacionales, el que, como coordinador del Programa, aqu agradezco. Estas Agencias son: el Banca Interamericana de Desarrollo, la Comisin Ecanbmica para Amrica Latina y el Caribe, el Centro Internacional de Investigacianes para el Desarrollo y el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo. En cada uno de los pases latinoamericanos en que llevamos a cabo investigaciones acerca de la conducta tecnolgica del sector manufacturero tuvimos oportunidad de contar con una institucion acadhmica local que incorporara el tema tecnolgico a su agenda de estudios y que apoyara de manera incondicional nuestra tarea. Asi, el Instituta Di Tella, en la Argentina; el Departamento de Economa de ta Universidad de San Pabla, en Brasil; la Corporaci6n Centra Regional de Poblacin, en Colombia; el Colegio de Mxico, en Mxico; el Dkpartamenta de Economa de la Pontificia Universidad Catlica, en Per; y, finalmente, el CENDES, en Venezuela, se hacen merecedores de mi reconocimiento por la ayuda brindada. En la Segunda fase del Programa -es decir, la que cubriera los aos 1979 a 1982se llevaron a cabo diversos estudios sobre plantas metalmecnicas tatinoamericanas. Del conjunto de tales trabajos he tenido ocasin de seleccionar siete, las que aqu se presentan de manera abreviada en el captulo I t. Agradezco a los respectivos autores su autorizacin para incluirlos en esta publicacibn. En 1983 la CEPAL y el CItD proporcionaron recursos adicionales can las que fue posible estudiar el impacto que la crisis econmica contempornea est ejerciendo sobre la capacidad tecnolgica en el campo metalmecnico. A partir de dichas recursos -que agradezco en forma particular- ha sido posible efectuar un nuevo trabajo de campo, el que dio por resultado dos captulos adicionales para este libro. Los mismos fueron preparados par los Ing. A. Castao y R. Soifer bajo mi coordinacin. TambiBn la publicacin de este votumen ha sido factible a partir de dichos recursos. Creo necesario, finalmente, agradecer a la oficina de la CEPAL en Buenos Aires por el excelente ambiente humano y profesional que a travs de los aos me ha brindado,

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permitihdome desarrollar mis tareas de investigacin sobra problemas del cambio ternolgico en Amrica Latina. Guardo entera responsabilidad tanto por el disefio general del Programa de Investigaciones a que aqu se hace referencia como por los contenidos especficos de los estudios presentados. Ninguna de las personas o instituciones citadas puede ser imputada por las opiniones 0 falencias que el lector encuentre en su camino. JORGE M. KATZ Coordinador del Programa BlD/CEPAL/CIID/PNUD CEPAL, primavera de 1995.

UN CONJUNTO

DE PREGUNTAS ACERCA DE LA CAPACIDAD TECNOLOGICA LATINOAMERKANA EN EL CAMPO METALMECANZO

Su medurecin de hrgo pluo, le crisis que contemporheamente la afecta y la necesidad de su reestructuracih y nueva inserckin en el panorama tecnolgico mundial La industria metalmecnica resume -quizs como pocas otras del espectro manufacturero latinoamericano- el amplio catlogo de frustraciones y esperanzas que a lo largo de ms de tres dkadas ha do deparando el esfuerzo de sustitucin de importaciones en el marco regional. Desde los aos 1920, poca en que los taalteresde mantenimiento de los ferrocarriles britinicos radicados en Argentina brindaron la base para un desarrollo temprano de la capacidad tecnolgica domstica en distintos procesos unitarios relacionados con la transformacin de metales, como son la fundicin, forja, soldadura, etc. hasta el presente momento en que diversas firmas de Argentina, Brasil o MBxico estn haciendo sus primeras armas en el camino de la automatizacin, entrando para ello al mundo del comando numrico, de la robotizacin, del diseo de nuevos productos con ayuda de computadora (CAD), han transcurrido aos en las que el crecimiento de la industria metalmecnica latinoamericana fue tomando cuerpo a travs de ta gradual implantacin de nuevas ramas productoras y de la paulatina acumulacin de distintos tipos de capacidad tecnolgica interna en los muchos establecimientos fabriles que componen el sector. Este proceso -que involucra a cientos de talleres industriales y a muchas miles de operarios y kknicos de distintas especialidades y niveles de calificacin- torneros, matriceros, frezadores, montadores, especialistas de diseo, programadores, etc. fue generando un sector metalmecnico de rasgos altamente idiosincrticos, en verdad poco comparable a la industria metalmecnica de pases desarrollados. Lo idiasincriisico de esta industria respecto a su contrapartida de pases maduros emerge con claridad en mltiples aspectos. Veamos, a ttulo de ejemplo, algunos de ellos. Se trata, por de pronta, de industrias que imitan desarrollos tcnicos ocurridos varios aos antes en el mundo industrializado. En un comienzo este rasga estuvo asociado al hecho de que slo se buscaba reparar y mantener en funcionamiento equipos alemanes. ingleses, etc. Alga mis adelante, cuando por motivos blicos u otros igualmente aleatorios y temporarios, los equipos europeos 0 norteamericanos no llegaron a nuestros puertos, el desarrotlo metalmecnico local tom forma a travs de la fabricacin de un siml previamente desarmado y copiado. Obviamente ello implicaba, en ta generalidad de los

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casos, el copiar algo que tena varios aos de antigedad y que bien poda estar tecnolgicamente superado, tiempo atr&s, en et exterior. En segundo lugar, to idiosincrsico de la expansin metalmecnica latinoamericana tiene que ver con su casi exclusiva dedicacin al mercado interno de cada pas. Aos ms tarde -ya sobre las dcadas de 1960 y 1970- algunas de estas industrias mostraron una incipiente capacidad exportadora, muchas veces capitatizando en mercados de la regibn un previo esfuerzo de adaptacin de productos originados en pases ms avanzados o inctuso con diseos de productos y procesos productivos propios inspirados en los requerimientos y condiciones de produccin del mercado domstico. Pero dicha capacidad exportadora ha aparecido generalmente como un subproducto no buscado de un programa de produccin inspirado bsicamente en el mercado interno. Un tercer hecho que ilustra lo idiosincr;isico del proceso que describimos est refe rido a las subramas de industria que fueron recibiendo atencin por parte de la comunidad empresaria y, por descarte, aquellas que fueron quedando inmaduras o lisa y llanamente, sin cubrir. Las leyes del mercado, sobreimpuestas a una proteccin arancelaria generalizada y desmedida (aunque decreciente en el tiempo), fueron privilegiando lo ms cercano al consumo final y lo tecnolgicamente ms sencillo. Concomitantemente, fueron quedando atrs los campos tecnolgicamente ms complejos, los bienes de capital de mayor sofisticacin. As, se aprendi a fabricar localmente mquinas de panadera, equipos para benefitir cereales, telares, motores elctricos simples, artefactos electrodomkicos y -aosk4s tarde- automotores, pero fueron quedando atrs las industrias que fabrican instrumtitaf cientfico y de computaci6n, equipos de telecomunicaciones, turbinas hidr6ulicas yde eeronavegacin, etc. De igual forma fueron quedando relegados aquellos procesos unitarios de mayor complejidad tcnica como son las soldaduras o los tratamientos t8rmicos especiales, etc. Un cuarto tema que revela lo idiosincrsico de la rama industrial aqu examinada debe buscarse no ya en la composicin de la misma, sino en el tipo de plantas industriales que han ido surgiendo, y en los patrones de divisin social del trabajo que las mismas fueron creando a travs de los aos. Con relacin al tipo de establecimientos fabriles que conforman la rama vemos que, salvo raras excepciones, son de escala francamente pequea, nunca ms que un 10-20 96 de sus smiles europeos o norteamericanos. Las diferencias no acaban all. Son fbricas con un mucho ms alto grado de integracin vertical, o sea que recurren mucho ms al autoabastecimiento de partes, subconjuntos, etc., que sus smiles de pas desarrollado, perdiendo asi economias de especializacin. Son firmas que, con el correr de los aos y frente a la gradual saturacj6n del mercado domstico para el cual han trabajado, han diversificado significativamente su mix de produccin. As;, en lugar de buscar la especializacin por lneas de productos -como tienden a hacer sus competidores europeos o japoneses- cargan con una poda incidencia de tiempos muertos o down-time originada en los lotes chicos y en ia diversificaciSn excesiva. Tambih son plantas de menor nivel de automatizacibn que sus contrapartes externos. Ello que, en parte, se debe a los distintos precios relativos de capital y trabajo con que una y otra han debido operar a travs de los aos, tambih aparece como consecuencia del menor nivel tecnolgico de sus elencos tcnicos y profesionales, de la menor escala operativa y del ms bajo grado de complejidad tecnolgica de los productos fabricados. En lo que hace a la divisin social del trabajo que esta industria ha ido generando, y como consecuencia del alto grado de integracin vertical que exhiben los estableci-

iNTRODUCCICH-4

t1

mkntos fabriles, resalta fa existencia de una infraestructura dbil de subcontratistas especializados capaces de producir partes estandarizadas para un mercado abierta y de libre acceso. La normalizacin tcnica tambin es escasa y no difundida. En resumen: son mltiples y variados tos campos en los que es dable observar que la expansin metalmecnica latinoamericana ha dado pie a un aparato productivo y de divisibn social del trabajo poco comparable con el mundo desarrollado. Los tamaos de planta son pequeos y el grado de integracin vertical del proceso productivo es elevado. La especializacin por lneas de productos es pobre. La subcontratacin es escasa, abundando en su lugar el autoaprovisionamiento de partes y subconjuntos. Todo esto conspira contra las economas de escala -estticas y dinmicas- y contra las economas de especializacin. En adicin a ello se trata de plantas industriales que han crecido bajo el estimulo de una alta (pero decreciente) proteccin arancelaria y trabajando casi exclusivamente -sobre todo al comienzo de su historia evolutiva- para el mercado dom&tico de cada pas. Su operatoria ha estado concentrada ms en los bienes finaies que en los equipos de capital de mayor complejidad tecnolgica. Por lo general han tendido a operar sobre la base de copias de productos de diseo externo y de su posterior adaptacibn a las condiciones locales de uso y fabricacin. Ahora bien, pese a lo mucho que se ha escrito en Amrica Latina sobre el sector metalmecnico, resulta notoria la falta de estudios que hayan captado en toda su dimensin histrica y evolutiva los muftiples rasgos idiosincrticos que, de manera preliminar, hemos descripto en prrafos previos, y que hayan intentado estudiar la incidencia que todo esto ha tenido sobre el desarrollo de la capacidad tecnolgica de la regin, tanto en magnitud como en naturaleza. Es difcil imaginar cmo aspectos tancruciales como el patrn de ventajas comparativas dinmicas y la insercin internacional de un determinado pas pueden discutirse sin una adecuada comprension de estos temas. El que la dimensin histrica y evolutiva del desarrollo de la capacidad tecnolbgica local no se halla explorado con detalle debe en parte atribuirse a la tradicin neoclkica que domina el paradigma terico contemporneo. El modelo convencional ha tenido -y an tiene al da de hoy- grandes dificultades para incorporar la tecnologa como factor productivo y para describir aspectos dinmicos del desarrollo de la capacidad tecnolgica / propia de una determinada sociedad. La tecnologia ha entrado en los modelos neocisicos como un dato tcnico de naturaleza exgena. En este sentido la misma resulta ajena a la trama de interdependenck cotidianas que subyace bajo los hechos de la vida comunitaria. Su rol es enteramente sacramental. Algo parecido ocurre con la nocin de desequilibrio. La teora neoclsica se ha interesado ms por describir situaciones de equilibrio que por explorar la naturaleza de la trayectoria temporal que media entre dos puntos tales de equilibrio. La riqueza y complejidad de la transkin se han sacrificado en haras de mantener la elegancia del tratamiento matemtico. Lossupuestos que este ltimo exige relacionados con la continuidad, convexidad, etc., de las funciones muchas veces han impedido prestar atencin a la riqueza sociolgica y poltica del desequilibrio implcito en todo proceso de crecimiento. Que la economa politica no haya sabido dar con los instrumentos de anlisis como para incorporar satisfactoriamente los aspectos din4micos inherentes al desarrollo de la capacidad tecnolgica interna de una determinada sociedad, o la naturaleza tpicamente

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de desequilibrio del proceso de expansin industrial, no implica de manera alguna que ambos no sean cruciales para comprender la organizacin social de produccibn en una dada comunidad y la capacidad del ser humano para transformarla en funcin del cambio tecnolgico y el aprendizaje interno. Lo endbgeno e idiosincrsico del proceso de maduracin tecnolgka de un dado nlrcleo humano debe ser explorado, y las distintas formas de absorber el desequilibrio en distintos tipos de empresas, paises, etc., deben ser comprendidas, si alguna vez hemos de contar con una teora del dewrotlo econmico que verdaderamente satisfaga nuestras necesidades cognitivas, y que, al mismo tiempo, sea til a los efectos de guiarnos en el diseno e implementacibn de estrategias e instrumentos de poltica pYblica. El propsito de este libro es el de intentar un, pequeo paso en esta direccin. El desarrollo de la capacidad tecnolgica dom&ice en el campo metalmecnico latinoamericano constituye nuestro centro de interes. No se trata de presentar aqu un estudio sectorial sobre la produccin de equipos, durabies de consumidores, etc., sino de exponer los resultados de una axploracibn microeson6mica acerca de los determinantes y consecuencias de la maduracin tecnol6gica regional en este campo de la vida industrja!. Por definicin fa investigacin debra efectuarse a nivel de establecimiento fabril recogiendo all la complejidad del proceso evolutivo que cada planta industrial describe en esta materia. Sr510 a ese nivel pensamos que serla factible captar con rigor la aparicin y el desarrollo de la capacidad tecnolgica interna, sus determinantes micro y macroeconmicos y sus consecuencias, tanto sobre le unidad productiva individual como sobre el conjunto del sistema social. Cerca de treinta establecimientos fabriles localkados en los seis mayores pas% de Amrica Latina conform8n la base analtica e informativa sobre la que se asienta el presente trabajo de generalizacin y resumen. La historia econmico-tecnolgica de cada una de dichos establecimientos fabriles fue examinarla por un elenco de economistas e ingenieros en un intento por arrojar cierta luz sobre los interrogantes bsicos que aqui nos preocupan. Finalizados los estudios individuales la informacin recogida debia dar lugar a un esfuerzo de generalizacion y teorizacibn. En el presente caso no es la riqueza de las grandes muestras estadsticas la que poda apoyarnos en el camina de la construccin terica. En lugar de BUO debimos proseguir por el lento camino de la codificacibn de comportamientos y situaciones diferenciadas y el posterior armado de unos pocos modelos tipo de conducta tecnoldgica empresaria. Dichos modelos son de carcter verbal y estn lejos de poseer la elegancia formal de la teoria microeconbmica recibida. Pese a ello muchas veces iluminan situaciones completamente olvidadas por aqu4lla. Aun cuando en mltiples oportunidades nos dejan con ms preguntas que respuestas los estudios de casos mencionados constituyen quizs uno de os materiales ms ricos disponibles en la actualidad acerca de la microeconoma del cambio tecnolgico en el medio iatinoamericano. 1 Las mltiples estudios de c#oa llevedos a wbo enb9 1979 y 19BZ han Mo publicados como Monografiaa de Trtijo del Prograna BID/C.EPAL/CIID/PNUD de Inwrtl@o~ soti 13srarrollo CientfIca y Tecnol&gico en Adrica Latina. Lw miames eati disponibles pwe cl lector tnterfsado que debe soicirat-les en las oficinas de CEPAL, Buenos Aires. La Wa complw de dichos trabe@ puede corsultarse en tm p&inm flnsies de este volumen.

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INTRODUCCIOW

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Lo que hasta aqui hemos brevemente expuesto el lector puede hallarlo en los tres primeros caottulos del libro. Los mismos tienen por objeta describir y teorizar, en forma introductoria y preliminar, en torno a la aparicin y desarrollo de la capacidad tecnolgica domstica en el medio metalmecnico latinoamericano. Interesa conocer ms a fondo las fuerzas micro y macroeconmicas que han incidido sobre dicho desarrollo y las consecuencias dinmicas que el mismo ha tenido y tiene sobre la firma y et sistema productivo camo un todo. Tal como veremos posteriormente, cuestiones de eficiencia productiva y morfologa de mercado, as como aspectos relacionados con ventajas comparativas dinmicas e insercin internacional dependen crucialmente de estos temas hasta aqu poco explorados por la profesion. Veamos a continuacin el contenido de los tres primeros captulos. A efectos de famibarizar al lector con la complejidad fsica de la tecnologa de transformacin de metales que emplea este sector productivo, y de lo mucho que hechos y circunstancias de carcter tecnolgico inciden sobre la conducta de la firma y sobre el desarrollo de la capacidad tecnolgica de una firma dada, el&ar,t$o l @cribe en detalle varios aspectps t6cnicos inherentes a la activm&a. Esta rama industrial agrupa a una enorme divendad de talleres que llevan a cabo procesos unitarios como son la fundicin, la forja, et mecanizado, ei ensamble, etc., de partes, piezas y subconjuntos. Cada una de dichas tareas puede hacerse con distinto grado de automatizacin y en distinto nivei de calidad y tolerancia tcnica. Tal como veremos en este primer captulo muchos de estos procesos unitarios pueden sustituirse entre s, dando lugar a distintas configuraciones de planta fabril, aun cuando se trate de firmas que compiten celosamente entre s. Muchos de estos procesos unitarios puede realizarlos la firma misma que efecta el ensamble final del producto, o subcontratarse con terceros productores, afiliados a aqulla o completamente independientes,dando ello lugar a distintos modelos de arganizacion de la produccin y de division social del trabajo. Tambin mostraremos en el primer captulo que una empresa metalmecnica puede producir por rdenes individuales, en pequeos lotes o en linea. Cada una de estas fbricas describe una problemtica tecnolgica y de organizac%n de la produccin distinta, la que condiciona muy significativamente el tipo de preguntas tecnolgicas que debe enfrentar cotidianamente el elenco profesional y tecnico de la planta, y, por ende, el sendero de desarrollo tecnolgico que el mismo habr de transitar a lo largo del tiempo. Sobre ta base del material presentado en el captulo primero, proseguimos en el Capitulo It..con la discusin dejae historias em_presaries. De los treinta estudios de casos completados erii curso de m?dr~~r%s-&s de investigacin hemos elegido siete situaciones t.picas a fin de brindar al lector una gama de comportamientos empresarios alternativos, donde la nacionalidad de la firma, su carcter familiar o corporativo, la organizacin del proceso productivo, el medio sectorial y macroeconbmico en el que opera, etc., hayan ido determinando de una forma u otra el desarrollo de su capacidad tecnolgica a travs de los aos. Cada caso describe un universo tecnolgico con diferentes oportunidades y restricciones y da lugar a un proceso de maduracin de la capacidad tecnolbgica altamente diferenciado e idiosincrsico. Amn de iluminar el escenario microeconmico, los estudios de casos arrojan luz sobre otro tema central que subyace bajo el material recogido. Nos referimos en este casa al distinto grado de maduracin industrial y tecnolgica que es dable observar entre pases latinoamericanos, lo que sin duda condiciqna los grados de libertad y las posibili-

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dadesde cadafrma para actuar interna e internacionalmente. Brasil y Argentina, en un

extremo, muestran procesos de desarrollo industrial de tres y cuatro d&edas, los que sin duda han dado pie al desarrollo de una considerable infraestructura dom&tica de conocimientos tecnolgicos ampliamente difundidos en ta sociedad. Ello ha permitido la difusi0n de estndares de calidad y tolerancia t4cnica. de formes de comportamiento empresario y laboral, etc., no f6cilmente observables en otros mbitos de la regibn. En cambio en el aspecto metalmec&tico, Venezuela o Per describen situaciones de mayor precariedad tecnolbgica. Sus plantas fabriles y sus elencos ticnicos y profesionales operan cotidianamente con estndares tecnolgicos de menor nivel de complejidad tbcnica. Asimismo, ta divisibn social det trabajo y las relaciones de subcontrataei0n parecen menos desarrolladas que en los dos pases mencionados en primer trmino. De manera indirecta paro cJara los estudios de cams iluminan estas diferencias estructurates existentes al interior de Amrica Latina. El Capitulo III toma distancia con los estudios individualas y busca una primera generalizacin tabica en base al material recogido. Surgen aqui una cantidad de ideas de naturaleza 6volutiva claramente emparentadas con los trabajos recientes de J. Utterback y W. Abernathy en M1T2, R. Nelson y S. Winter en Yaleq C. Freeman en Sussex, Gran Bretaa y M. Rosenberg en Stanford? El captulo comienza explorando las diferencias de conducta econmico-tecnolirgica que es dable asperar antre empresas familiares, subsidiarias locales de grupos multinacionales y emprew pblicas, as como la que normaImante existe entre firmas cuya planta fabril est organizada en lnea de produccin continua y aquellas otras cuyo establecimiento industrial est constituido por una wcesin de talferes donde ef proceso productivo es discontinuo y adaptado para la fabricacin de lotes pequeos u rdenes individuales. Tras dicha primera tarea clasificatoria EJI capitulo prosigue con el examen de algunos modelos simples de comportamiento tecnolbgico. El objetivo de los mismos es el de arrojar cierta luz sobre el proceso secuencial a travs del cual se va construyendo la capacidad tecnol6gica propia de una firma dada. La historia evolutiva de la firma se divide en fases o etapas sucesivas a lo largo de fas cuales se crean y afianzan al interior de la misma las tareas tcnicas de: a) El diseo de productos, b) La inganiera de procesos, o de produccin en s, y finalmente, c) La ingeniera de organizacibn y mtodos de produccin. Este procesa lleva tiempo -fcilmente entre una y dos dcadas, de acuerdo a la evidencia emprica recogida- y supone la incorporacin a la empresa de una serie tetativamente amplia da nuevas calificaciones en el plantel profesional y tecnico. Sobre esta secuencia evolutiva influyen tanto la historia tcnica de la firma -el nivel de complejidad tecnolgica del producto que elabora, del equipo de capital can que cuenta para ello, la organizacin del proceso productivo con que opera, etc.- como tambim la

OMEGA. Hwatd

2 J. Uttwback y W. Abernathy, A Dynsmic Model of Pracesz and Product Innovation, Val. 3, No 6, Great Britain, 1975. 3 R. Nelson y S. Winter, An evolutionery theory af econamk chanpz. The Belknap press Uniwrsitv Press, Cambridge, MSS.. 1932. 4 C. Freeman, Th8 ecorfomk of industrial nnovation, Psnguin, 1974. 5 N. Rorenberg, Per*pectirrr on technplogy, Cambridge, University Press. 1976.

of

INTRODUCCION

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morfotogia del mercado en que acta y los rasgos ms salientes de la macroeconoma socia! y poltica en que ~3 halle inserta. As como el desarrollo de la capacidad tecnolgica interna de la firma se describe aqui como un proceso secuencial y evolutivo -y no como un estadio final al cual la firma eventualmente arriba-, tambin la conformacin del mercado y el papel de ia competencia se examinan como un proceso dinmico, que va tomando forma a travs del tiempo, y no como un atributo esttico prevalente (o no) en un determinado momento. En este sentido la nocin de competencia es signjficativamente distinta de aquetta que manejan los libros de texto convencionales. Vale la pena observar que tambi& en este plano se registran profundas diferencias entre los patrones de funcionamiento de los mercados metalmecnicos latinoamericanos y aqullos de pases desarrollados donde el papel de las fuerzas competitivas es considerablemente mayor que en el medio locaIb. Estos temas tambi6n reciben atencin a lo larga del captulo tercero. En scl diseo de 1978 la presente investigacin conclua en este punto, tras un intento preliminar de teorizacin en torno a las fuerzas macro y microeconmicas que inciden tanto sobre el desarrollo de la capacidad tecnolgica propia a nivel de firma como sobre la gradual conformacin del mercado a implantacin de los mecanismos competitivos al interior de los mercados metalmecnicos de la regin. La realidad, sin embargo, prob ser mucho ms compleja que lo que nuestro diseo de investigacin poda ex ante prever. Entre 1978 y 1985 la industria metalmecnica latinoamericana hubo de sufrir el ms largo y profundo procesa recesivo que registra su historia. Ramas enteras de actividad han desaparecido o se han transformado en algo bien diferente de lo que eran cinco o seis aos atrs, La industria electrnica argentina constituye un reflejo fiel de esta afkmacin7. Otros sectores continljan en pie, pero operando a un escaso 20-30 9k de su capacidad instelada8. No slo el volumen fdco de produccin ha caido -como tendremos oportunidad de ver en el captuto lV- sino que la organizacibn del proceso productivo a nivel de planta fabril y los patrones de divisin social del trabajo han sido dramticamente afectados por la recesin. Gran parte de los cuadros tknicos, reunidos de manera evolutiva y tras un lento proceso de maduracin tcnicoeconmica, se han desmembrado siendo palpable un franco fenmeno involutivo tanto a nivel de planta como a escala de la organizacin social del esfuerzo productivo. Concomitantemente con todo esta la tecnologa internacional ha entrado en un rpido proceso de cambio merced a la difusin de los microprocesadores, los que estn alterando profundamente tanto el diseo de productos como la tecnologia de procesos
6 A ttulo da ejemplo citarnos posteriormente el cago de la industria automotriz norteamericana, Durante SM. inicios en el medio estadounidense 58 registra la presencia de ms de 200 fabricanys en el marco de una tecnologa dixontinua y con una organizacibn del proceso productivo fragmentado an talteres. Tras un dramktico proceso de concentracibn y linrarizacibn de la tecnologie. llega a conformarse el oligopolio concentrado que enfrentemos al dia de hoy. A diferencia de todo ello la industria automotriz de Argentina o Brasil arranca de una situacibn de virtual monopolio, dando cuenta de una profunda diferencia morfol6gica con la situacibn que histricamente registraran los paises industrializados. 1 VBase. al respecto da este tema, Hugo Nochteff, Desindustrializacc5n y retrocao tecnolgico en Argentina. 1976.1982. Le industrfa ektrn!ca de consumo. Facultad Latinomericans de Ciencies Sociales/FtACSO, Argentina, 1984. 8 El ceso de la industria da m&quinas herramienta examinado en detalle en el caphrlo IV se aproxima 8 esta situaci6n.

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y de organizacinpara producirlos. La automatrzakm flexible constituye casicon seguridad el cambio tecnolgico que mayor impacto habr8de producir a escala mundial en la que resta del sigloy por el momento involucra una revolucin tecnolbgicade la que LatinoamBrica ha quedado relativamentemarginada. En otras palabras,tanto por ta violenta contraccibn del mercado interno -y su secuelaen trminos de desmantslamiento de unidadesproductivas,de esfuerzos tecnolgicosdomkicos y de involucin en materiade organizaci0ny divisin socialdel trabajo- como por la rpida expansinde la frontera tecno16gica universalque ha ensanchado significativamentela brecha tecnolgica relativa que separaa Amrica Latina de los pasesde mayor desarrollo, nuestrosresultadosde investigacibn de 1982 que describranel procesoevolutivo de le capacidadtecnolgica interna a lo largode varias dkadas eran ya obsoletosantesd8 ver la luz a tratis de una pubticacibnformal. Se impona pues un nuevo esfuerzo exploratorio, estavez destinadoa evaluar qu6 es lo que haba quedadoen pie tras el violento procesorecesivoque azota a la reginy hasta d6nde -en qu4 subramas de industria y eh culesprocesos unitarios- la expansibnde la frontera tecnolbgica mundial haba hecho an rn& profunda y difcil de cerrar la brechatacnolbgicarelativa que separa a nuestras ramas metalmec8nicas de lasdel mundo desarrollado. Dicho esfuerzo exploratorio fue encarado durante los aos 1984 y 1985 y sus resultados sapresentiwen loscaptulos IV y V de estamonografa. El Capitulo IY da a conocerla evidenciaempricarecogida en un estudiode campo encaradoen el marco de la industriaargentinada mquinas herramienta.Ef objetivo de la mismaha sido eI de reexaminarel tema de la capacidad tecnolgicalocal a la luz del extenso perodo de crisisque desde1979 ha padecidoel sector.Surgealli con claridad que slo unaspocasfirmas hanlogradomantenerel nival tecnolgicoque alcanzaron con anterioridad a la crisis,y que elio involucra solamente la tecnologade productos,pero no as la tecnologa de procesos y menos an la de organizacindel trabajo y m&odos de produccin. En el plano del procesoproductivo y de la organizacibndel trabajo se observa una involucin generalizada haciaformasorganizativas queel paCs haba superado Isrgamente aosatrs. La verdaderasignificacinde estehecho desde el punto de vista de ia futura insercininternacionaldel paisy d8 supatrbn de comercioexterior esexaminadaen el capitulo V1, en el que la presentemonografa incursionaen cusstiones de poltica pblicaa la luz dei diagnbstico globalaqu formulado. El Captulo V estdedicadoa explorar la evolucibn recientede la frontera tecno16gica universalen el amplio espectrode temas-que abarcala revolucin de la automatizacin flexible. Son muchas y muy variadaslas fronteras tecnolgicasa las que de una maneragenkica se hacereferenciacuandosehabla del estado del arte a ascala mundial. Slo algunosde estusdesarrollos adquiereninterk y significacindesdeel punto de viste de la accesibilidad potencial para los paises de Amrica Latina, siendonecesario un esfuerzo detallado de evaluacina fin de discernirlo importante de lo que no lo es en el marcodel granescenario de cambios a queasistimos a escala universa!.Estecaptulo intenta justamenteeso,8s decir, mostrar quB, de lo mucho que est ocurriendo en la esfera de la revolucin microelectrnica,de organizaciny divisin social del trabajo, etc., requiereser incorporadoal medio dom&ico latinoamericano y a fin de alcanzar qu8 objetivosde crecimientoindustrialy comerciointernacional. Finalmente,en el Captuto VI -Chimo de estetrabaio- seexaminan temasde

INTRODUCCION

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poltica pblica a la luz de tos resultados expuestos previamente. Resulta difcil suponer que el libre juego de Ias fuerzas del mercado estaria en condiciones de inducir un cambio estructural y cualitativo como el que hoy por hoy demanda la industria metalmecnica latinoamericana. Son muchos las causales de fracaso del sistema de precios presentes en este mercado y cada uno de ellos tlama a la intervencin estatal. Es obvio, sin embargo, que tampoco debemos engaarnos acerca de la capacidad del Estado latinoamericano -excepcion hecha, quizs, del caso brasileo- para llevar a cabo reformas estructurales como tas que aqu se requieren. No nos queda ms que reconocer que el cambio debe comenzar al interior del mismo aparato pblico el que slo a travs de la jerarquizaci8n y profesionalizacin de sus cuadros tcnicos podr cubrir las enormes falencias e incapacidad de maniobra que hoy lo caracterizan. Concomitantemente con este replanteo crtico, el Sector Pblico deber encarar una extensa tarea de poltica industrial que debe ser vista como una mezcla de sebales indirectas-de tipo fiscal, crediticio, etc.-y deacuerdos concertados con los diversos agentes del sector privado -empresas, sindicatos, etc.destinadas a corregir las muchas deficiencias estructurales que el presente diagnstico ha puesto de manifiesto en repetidas oportunidades. La tarea que enfrentamos no es sencilla, ni de inmediata concrecibn. Decenas -o hasta centenas- de mitlones de dblares por rama industrial cuya reconversibn se encare, y lapsos de tiempo no inferiores a lo que resta del siglo, deben ser previstos en funcin de la transformacin estructural hoy necesaria. Quzas el compromiso con esta tarea es lo mejor que podriamos legarle a la generacin de nuestros hijos.

CAPITULO

LA TECNOLOGIA METALMECANICA COMO FACTOR DETERMINANTE DE LA CONDUCTA TECNKA DE LA EMPRESA Y DEL SENDERO DE EXPANSION DE LA CAPACIDAD TECNOLOWCA DOMESTlCA

El propsito de este primer captulo es el de familiarizar al lector con algunos rasgos tknicos de la actividad de transformaci0nde metales. La fabricacibnde un tractor, de una heladerafamiliar, o de un eje de cemion, invalucran una cantidad de procesos unitarios como son el estampado,la fundicibn, la forja, el mecanizado, el tratamiento termico, etc., hastallegara la fasefinal de armdoo ensamble. La industriametalmec& nica comprendetodo ello, en et campo de la fabricacibn de maquinariaektrica y no ekktrica, de vehiculos y materiales de transporte, de equiposvarios de computacin, telecomunicaciones, electromedicina, etc9. La tecnologia de todasestasramas productivas posee unecantidadde rasgos tecni. cos comurxs que juzgamosconvenienteconocer antes de adentrarnos-en el capitulo siguiente- en el estudia pormenorizadode diversashistorias econmico-tecnolbgicas de empresas particulares. Tal como veremosmsadelante,cuando seeligeun cierto equipamiento de planta, una cierta organizacindel proceso productivo, un cierto gradade autoaprovsionamiento de partesy piezasy una cierta especificacih de producto, seesten buenamedidaprecondicionandoel senderotecnolbgico que el elenco t&nico y profesionalde fa firma habr de transitar en los aossubsiguientes. Esobvio que esta relacinno es univoca y que puedenencontrarsemso manos gradosde libertad dentro de una dadaconfiguracidn tknica inicial, pero la permanentepresencia de seales fisicas provenientesde la tecnologia originalmenteelegidano debe minimizarsev. Todo lanzamientoposterior
tuando trucctin procesos Uniforme Informes g Se treta principalmente de las agrupaciones CIIU 382 (constrwci6n de maquinaria, excepIs elktrica), CJIU 363 ~construccibn de mequinaria y aparatos ektricosl y CIIU 364 (conode material de transporte), asi como de algunos otros grupos IndustrIales que comprendan b&skos y fabriceciones. Ver. NACIONES UNIDAS, ClesifioaMn industrial Internacional de todas las actividades Econ&rnicas. Departamento de Asuntos Econbmicos y Sociales. Estdsthw. Serie M NO 4, Rev. 2, Nueva York, 1989. Io N. Rosenberg ha acuado la nocidn de trayectorias natural& para referirse a este proceso de condicionamiento ex ante que ejerce todo el mundo rnac4nico. flsico. etc. sobre la actividad de generecidn de nuevos conocimientos tecnolgicas por parte de un dado esteblecimiento febril. VBw Perspectivso on Technology, op. cit, 1976.

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de nuevos productos, toda reorganizacin del lay-out fabril, toda incorporacin de nuevas mquinas,etc., tendr que integrarse y convivir con la tecnologa inicial. Examinaremos a continuacin algunos rasgos tcnicas tpicos de la produccin metalmecnica en general, para posteriormente plantearnos con algn detalle eI tema de las diferencias que median entre una planta organizada en lnea que produce masivamente un item (o conjunto de item) estandarizado y homogneo, y un establecimiento fabril organizado como una sucesin de talleres, dedicado a la produccin de lotes chicos de productas estndares o semiestndares o equipos hechos a medida, esto es, por rdenes individuales. Tal como veremos, el tipo de equipamiento fabril, la organizacin y programacin del trabajo, el nivel de calificacin de los operarios, y otros mljttiples rasgos econmico-tecnol6gicos de la,planta en s y de su accionar en el medio sociaf en que acta, dependern crucialmente del tipo de organizacin dei proceso productivo que la misma posea. Recordando nuestro tema general acerca de lo idiosincrsico del aparato productivo y de la divisin social del trabajo prevalente en el campo metalmecnico latinoamericano vis a vis sociedades ms desarrolladas, parece pertinente mencionar aqu que en no pocas oportunidades Amrica Latina produce en lotes chicos y en plantas industriales discontinuas productos metalmecnicos -0 incluso procesos unitarios especficos- que en el mundo desarrollado se fabrican o proveen en plantas de proceso continuo, organizadas en tnea. Valga a ttulo de ejemplo el caso de los motores elctricos simples, los transformadores pequeos, o incluso los servicios de fundicin o tratamiento t&mico. Vayamos ahora al primero de los dos temas antes mencionados, esto es, algunos rasgos tcnicos generales de ta produccin metalmecnica.

2. Algunos rasgos tcnicos de ta produccin metalmecka 2.1. Diversidad de subprocesos La produccin metalmecnica abarca una gama sumamente heterogbnea de productos a los cuales se llega a travs de una extensa nbmirta de procesos unitarios, existiendo un alto grado de sustituibilidad entre muchos de eltos. Por ejemplo, para fabricar un eje de automvil o de tractor se precisa primero de ta fundicin -0, alternativamente, de la forja- siguiendo luego distintos tipos de mecanizado, posteriormente una o ms operaciones de tratamiento trmico, etc. Este caso simple revela, por un lado, que la produccin metalmecnica reclama una extensa nmica sucesiva de procesos unitarios y, por otro, que existe cierta posibilidad de sustitucin tcnica entre muchos de stos. (En este caso forja por fundicibn). Es ms, el mecanizada del eje en cuestin ser diferente si el mismo proviene de un taller de fundicin o de una planta de forja, hecho que revela que no tito existe sustitucibn entre procesos unitarios sino que dicha sustitucibn normalmente altera la naturaleza tcnica de los restantes procesos unitarios utilizados a lo largo de la cadena productiva y, de all en ms, el lay-out, disefio y equipamiento de la planta fabril, el tipo de calificaciones operarias requeridas, etc.

CARACTERISTICAS

DE

LA

TECNOLOGIA

METALMECANICA

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2.2. Complejidad del irbol

de componentes

Otro rasgo tipjca de la produccibn metalmec6nica es al de la complejidad del rbol de componentes que liga a piezas, subconjuntos y productosfinaki. Ocurre que todo producto final complejo -por ejemplo, un autombvil- es ta suma de una serie de subconjuntos, cada una de los cuales reclama a su vez un montaje propio efectuado con anterioridadll. Ciertas subconjuntos o piezas pueden ser comunes a distintas productos finales, como cuando se usan motores elktricas estandarizados en la fabricacin de distintos productos electrodomesticas y de uso hogareo. Dichos item estandarizados pueda ser producidas por proveedoras independientes y en forma descentralizada, lo cual incide tanto sobre los castos de fabrkaciSn a trav&s de la aparicin de economas de escala y de economfas de especializacibn, como tambibn, y muy especialmente, sobra la organizacibn de la producci6n y divisibn social del trabajo. Tal como veremos posteriormente, al que existan o no subcontratistas especialjzados del tipo de ios que hace referencia nuestro prrafo anterior, depende en forma significativa del grado de desarrollo alcanzado par el conjunto de la estructura industrial, razn por la que es dable esperar marcadas diferencias entre pases en lo que a organizacibn social de la produccin y descentratizaciSn productiva se refiere. Este tema merecer un tratamiento mSs extenso posteriormente ya que es justamente lo idiosincrtico de la situacin iatinoamericana en esta materia lo que requiere ser captado y modificada a travk de la poltica publica. Particularmente desde este ngulo reencontraremos esta temtica en el captulo final de esta monografa. 2.3. Carcter universal y de uso mltiple de una parte importante del equipamiento empleado en la transformach de metales Una proporcibn significativa de las mquinas y herramientas que emplea el sector metalmac8nico se caracteriza por ser de uso mltiple, esto es, puede ser empleada para la fabricacin de distintos productos finales. Tal es el caso de un torno paralela, una agujereadora, una dobladora de chapa o una fresadora que pueden emplearse tanto en fabricar el eje de un camin o la heladera de usa familiar antes mencionados. Otro tipo de equipos, de los habitualmente usados por el sector, es da carcter ms rgido, como es el caso de ias mquinas transfer, las que son especialmente diseadas para fabricar une determinada pieza o subconjunto en grandes nmeros. Tal como veremos posteriormente, el volumen de produccibn a ser fabricado incide crucialmente sobre la conveniencia ecanmica de elegir un equipamiento universal, flexible y de uso mltiple, vis a vis una miquina transfer de carcter ms rgido. Tal como mencionramos algunos prrafos atrs, el que SBuse uno u otro tipo de equipamiento condicionar indefectiblemente el diseo de la plante fabril, ta organizacin del proceso productivo, las calificaciones operarias requeridas, la relacin de obreros directos a indirectos, etc.

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2.4. Naturaleza labour pacedde muchos procesos unitarios A diferenciade otras ramas industriales -verbigracia, la petroqumica-, en muchos procesos unitarios empleados por le industria metalmecnca la calidad de la mano de obra incide significativamente tanto sobreel tiempo empleado para la tarea en s como sobreel nivel de calidady terminaciencon que la misma se lleva a cabo,sin que existan msque est&dares de tipo terico que ~610 poseen un carcter indicativo para efectuar el control. Todo esto deja un amplio margenpara el aprendizajetecnolgicoasociado a la acumulacinde experiencia,y tambi8npermite la existenciade fuertes diferenciasde productividad y calidad entre empresas, aun entre competidores cercanos. Un ejemplo claro de actividad o procesolabour-paced es el montaje final del producto terminado. El mismo puede llegar a cubrir entre un tercio y un cuarto del costo directo de fabricacin de muchosproductos metalmecnicos generando as amplio margenpara iasdiferenciasinterempresarias de costosy calidaddel item terminado. Contemporneamente asistimosa un decidido procesode cambiostecnolgicosque incorporan en diferentes mquinas, calificaciones varias previamente controladaspor el operador del equipo. Al incorporarseel comando numbricoy la programacinde funcionesa los tornos, las fresadoras, los centros de mecanizada, etc., tareasque con anterioridaderan tpicamente labour-paced -como puedeserel torneado o el fresado de una pieza- pasana ser machine paced, transfirindose el conocimiento tcnico involucrado en tas mismas desdeel operario directo (blue collar) al programador (white collar) que preparelasinstrucciones de operacin de ia mquina. Este hecho trae aparejadocomplejas transformaciones en el mercadode trabajo, en la estructura de calificaciones y remuneraciones de la empresa y en todo el campo de lasrelaciones obrero-patronales que mantienela sociedad, teme que hastael presente ha recibido poca atencibn en el medio local, tanto por parte de sindicalistas como de investigadores sociales l*. Habiendohasta aqu examinado algunosrasgosgenerales de la actividad metalmecnica proseguimos con el anlisis comparativode dosformas extremasde organiracin del proceso productivo en estecampode ta produccinindustrial.

3. Dosformasde organizach de Is produccibnmetamecnka Deciamos antesque en este campo de la produccin industrial son proverbiales, por un lado, los establecimientos de produccibn continua, que fabrican grandes lotes de productos homogneos y, por otro lado, lasfbricas de produccin discontinua, que producen lotes chicos u rdenesindividuales. Examinaremos en mayor detalle uno y otro tipo de plantafabril.
l* El tema constituye UR kaa de gran debate en et maddio europeo, donde los sindicatos son sumamente celosos de este fen6meno de gradual transferencia a tas m&qulnas de calificaciones previa mente dominadas por el obrero directo de planta. VBase. por ejemplo: a) Tta&du de Sucb/oga de/ Trabajo, cap. XI, punto 2; A. Tourane: La organizacin profesional de la empresa. Fondo da Cultura Econ6mica; bl Cori-&, 8: Science, technique et c8pk.3/. Edlc. Seuil, Paris, 1976; c) Freyssenet, M.: La divirin capitdisre do travial. Edit. Savelti, Paris, 1977.

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DE

l.A

TECNOLOGIA

METALMECANICA

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3.1. Produccidn continua,

en grandes lotes

En el campo metalmecnico la produccin masiva corresponde al ceso de fabricacin de grandes lotes de item homog4neos. Ejemplos tpicos de este tipo de situacjbn son la fabricacin de autom8viies, motores elctricos estndar, etc., donde los volmenes de fabricacin se miden en miles de unidades. el grado de automatizacin puede variar dependiendo del nmero de procesos que se ejecutan manualmente3 y del grado de automatizacin de actividades auxiliares de le produccibn, como son el transporte y la manipulacin de partes, piezas componentes, la inspeccin y control de calidad, etc. En plantas de produccin continua o de grandes lates, una parte del equipo tiende a ser especfko para un proceso dado, o para varios procesos tomados conjuntamente, como ocurre por ejemplo con los equipos transfer en una plante automotriz. En el lmite podemos imaginar el caso de una lnea totalmente automatizada y diseada especficamente para fabricar un nico producto estndar (ejemplo: motores elctricos simples). 3.2. Produccin seriada, en lotes chicos Un gran nmero de ramas metalmecncas produce en pequeos lotes y un reducido ntimero de rdenes al ao. Entre stas encontramos desde la fabricacin de maquinaria agrcola hasta la de aviones o locomotoras, pasando por las mqukas herramienta y otros item semejantes. Este tipo de establecimiento se organiza como uns sucesjn de talleres, esto es, de secciones o departamentos que llevan a cebo una determinada tarea de transformacin,y, para ello, agrupanen su interior a todos los equiposde un determinadotipo. Por ejemplo, el talfer de tornera, la seccinde rectificado, etc. Las partes, piezas y subconjuntosson transportados-manual o mecnkamente- de un talter a otro, paraefectuarlastareasinherentes a cadaseccin. En este tipo de fbrica cada una de lassecciones empleaequiposmsuniversales y mano de obra de mayor calificacin que en las plantas de produccin en lnea. La mayor versatilidadde losequiposy la mselevadacapacitacinde los operarios son rasgos tpicos de la produccibn discontinua, en lotes chicoso de las plantasque producen equipos individualesa pedido. Cuandola produccin est organizadade esta forma disminuye, en trminos relativos el tiempo de preparacinde mquinas,tarea previa a la transformacinen si del metal, y aumenta,tambin en trminos relativos. estaltima actividad, estoes,la actividad directade transformacin. 3.3. Produccibna pedido,o por rdenesindividuales La plantes especiahadas en la fabricacin a pedido, o por rdenesindividuales -por ejemplo, equiposparacentraleshidroelktricas o atmicas,barcas,turbinas, etc13 Por ejemplo, en une plante de fabrkaci6n de motores elhtricos, el bobinado del rotor owde hacerse en forma manuai samiwtom8rica o totalmente eutomatitada. al m%rgen de que la producch est organizada en ILea. Existen ya establecimientos febriles totelmente automatizados produciendo, paf ejemplo, motores el&trioos pequefios. sin recurrir al empleo de mano de obra.

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tambinseorganizanbajo la forma de talleres, esto es,en base a un lay-out discontinuo de planta fabril. La amplitud del output mix esen estoscasos mayor que en los establecimientos que operan en lotes pequeos,dando ello por resultadouna mayor complejidad organizativa, un problemamayor de planificacibnde la carga de maquina, etctera. 3.4. El casohibrido de transicibndetaller a lnea Existe una cuarta forma -hbrida- de organizacindel procesoproductivo en el campometalmecnico. Setrata de aquellosestablecimientos de tipo discontinuoque han sufrido algn procesointerno de reordenamiento tcnico-administrativodestinado a contrarrestar parcialmentelos efectos negativosde su carkter fragmentado. La llamada Tecnologia de Grupos u Organizacin por GruposTecnolgicosconstituye una tcnica de linearizacin gradualde tramos sucesivos del procesoproductivo. La literatura sobreel temal distinguetres formasde organizacindel procesoproductivo por GruposTecnolgicos.Ellos son: a) el puesto de trabajo o talier orgenizadopor GruposTecnolgicos,b) ta clula organizadapor grupostecnol0gicos y, finalmente, c) la lnea de produccin organizadaen basea la metodologiade tos grupostecnolgicos. Estas tres formas de organizaci6ndel lay-out de planta seubican entre Jaorga= nizaci6n funcional -que es el ley-out caracterstico de la produccin en pequeos lotes o en rdenesindividuales- y el sistema de produccin en lnea, representativo de la produccinen grandes series Is. Tras esta primera caracteriracibnestilizadade los tipos bsicos de organizaci6n del procesoproductivo que es dablehallar en el campode lo metaimecnico, y observando que tanto la producci5n en pequeoslotes corno le fabricacin de rdeneskdividuales ocurre en plantasfabriles discontinuas,organizadas como sucesin de talleres, habremos a continuacin de profundizar el anAlisisde estosdos casos polares: 1) produccin en grandes series, organizada en linea y, 2) produccinde series cortas,o de rdenesindividuales,organizadacomo una sucesidn de talleres.Parapoder comprender en detalle las diferenciasde fondo que median entre ambosmodosde produccin, dividiremosel procesoproductivo en actividades, como normalmentelo haceel ingeniero industrial16,para poder luegoobservardndese gestan lasdiferencias msnotorias de organizacin del trabajo y de productividad laboral y globalentre uno y otro tipo de plantas. Esta caractersticabipolar ser importante a lo largo de todo el libro y, particularmente,en nuestradiscusin final de objetivos e instrumentos de la poltica pUblica en estecampoindustrial. Si en un establecimiento fabril seobservaen un instantedadouna pieza o material, se lo encontraraen una de cinco situaciones posibles: o bien siendoobjeto de una operacin de transformacim, o de un transporte, o de un control o verificacin, o biendemorado en una espera, o bien almacenado. Ello se describe en estudiosde organizacindel trabajo mediante/ossmbolos normalizados quesiguen,
l4 E. A. Am. Grou~ Technology. l5 E. A. Arn. Group Tmhnology, 16 VBase, por ejemplo, Intmduccdn Springler-Verlag, op. cit., p. 6. el Estudio Nueva del Traigas York, 1975. OIT, Ginebrn, 1966, p. 86 y sigs.

CARACTERISTICAS

DE

LA

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METALMECANICA

25 Significado

Smbolo

Actividad:
Transporte Implica otro, el salvo traslado en aquellos

Operacin

Inspeccin

Espera

cl

Almacenamiento

do es parte de una Operacin es la modificacin fsica 0 qumica de un objeto, su ensamble con otro o desensamble, o su preparacin pata una operacin subsiguiente. Es el examen de un objeto para identificar la cantidad o la calidad de cualquiera de sus propiedades. Hay espera cuando las condiciones -salvo las intencionalmente introducidasno permiten ejecutar la accin siguiente prevista en el proceso productivo. Existe almacenamiento cuando el objeto es guardado a la espera de un traslado autorizado.

un objeto de un casos en que dicho operacin de transformacibn.

de

lugar a trasla-

La suma de estas cinco actividades conforma el proceso productivo de toda planta industrial, entre stas,tasde produccin metalmecnica. Examinandacomparativamente establecimientos fabriles organizadas en lnea y plantasde produccin discontinua organizadas en taller surgecon claridad que del total de horastrabajadas en uno y otro caso, la proporcin de horasdirectas de transformacin-u horasde Operacin- resultasignificativamente menor en lasplantasde procesodiscontinuoorganizadasen taller. En stasel plantel operario dedicamucho ~18s tiempo a: Esperar y xarrear materiales, herramientas y dispositivos. Buscareinterpretar informacintcnica. Repararmquinasy herramientas(msall de las horas normales de Mantenimiento), etc. En otros trminos: esparte de la naturalezamismade la tecnologa metalmecnica el hecha de que los procesos productivosdiscontinuosy organizados en taller muestren una incidenciamayor de tiempos muertos o downtime~ 18. En la produccin en linea lasactividadesy transformaciones tcnicassesuceden unasa otras en forma balanceada y coordinadas hastael nivel del micromovimiento.Tambinlosstocksy puntos de almacenamiento de materiales en curso de elaboracin,partes,piezas,subconjuntos, etc. selocalizany dimensionan en concordancia con el balance generalde la lnea. Paraque todo ello seaas el producto final debeestaraltamentenormalizado y unaparte
17 El hecho de que tales tiempos muertos existan no as razn necesaria y suficiente para pensar que una lnea de proceso continuo siempre y necesariamente habr de ser ms eficiente que una organirac4n productiva en taller. El diferencial de saiarios del plantel obrero que acta en uno y otro caso, los distintos costos de capital v las diferencias provenientes de los restantes insumos tambin debern ser tenidos en cuenta a fin de arribar a un juicio comparativo. Vase Howard Pack, The Capitai Goods Sector in LDCs: A Survey, mimeo, abril 1979. 18 V&. como material ilustrativo-de este hecho, la siguiente cita referida e la experiencia de dos plantas iaponesas al pasar de taller a linea: Con nuestro FMS (Flexible Manufacturing System) necesitamos 5610 12 personas contra 70 para una fdbrica normal con maquinaria con control numrico, y el perodo de recuperaciSn del capital es de 2 aRos y medio -dice Teruhiko Yamazaki, PresMente de Yamazaki Machinery Works-. Su rival. Murata Machinery alega que su sistema ha cub druplicado la racuperaci6n de la inversibn, y reduce tos tiempos muertos (0 downtimel de xi a John Warttey, Japanesa rhow huge gains with unmanned 7,5 n sobre un modelo convencional. en IAMI, The hmwnatbnal Metals and betahwrking Magazine. Val. 21. NO 7. Radnor. operation, PA, U.S.A., 1982.

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Y COtABORAOORES

del equipo de capital debe ser de naturaleza especfica, es decir, estar especialmente diseiiado para realizar en el momento preciso una tarea particular o combinacin de tareas. Contrariamente a esto, ias plantas de tipo discontinuo y organizadas en taller son entidades mucho menos planificadas. La ubicacin de los talleres en el espacio fisico no es nica, ni permanece constante a travs del tiempo. Varios productos diferentes son fabricados simultneamente ya que ahora es el producto el que circula entre talleres, no estando el lay-out de fbrica armado en funcin de las sucesivas transformaciones tcnicas requeridas por un determinado producto. Existe, en este caso, gran flexibilidad respecto a la manera en que se organiza la produccin. Dado que todas las mquinas de un cierto tipo pueden hacer una determinada tarea, la misma se asigna a aquella mquina que esti disponible. Es esto lo que le otorga un papel crucial a la organizacin del programa (semanal, diario) de carga de mquinas, ya que Qste habr de decidir ef mayor o menor grado de utilizaci6n del equipo de capital disponible. En resumen: es obvio que median importantes diferencias estructura& entre la tecnologa de una planta de procesa continuo organizada en lnea y la de un establecimiento de carcter discontinuo organizado en forma de taller. La configuracin fsica de la planta, el equipo de capital empleado, la organizacin del proceso productivo, etc. sern significativamente diferentes en uno y otro caso. La eleccin de una u otra opcin -esto es, si instalar una planta de proceso continuo, y de produccin en lnea, o si montar un establecimiento febril tipo taller- est condicionado por: i) el tipo de producto a ser elaborado; ii) el tamao del mercado (o volumen previsto de produccin); iii) Ios precios relativos de factores, etc. A su vez, la eleccin de una u otra va de organizacin del proceso productivo indefectiblemente habr de condicionar la totalidad de la historia tcnico-econbmica de la empresa a partir del momento mismo de su instalacin. Tal como veremos posteriormente, este condicionamiento histrico que el pasado tecnolgico ejerce sobre el presente y futuro de una firma dada, constituye un elemento central para la comprensih de su conducta tecnolgica y del sendero de maduracin de su capacidad tecnolgica interna. Una parte importante de la capacidad tecnolgica propia de una dada firma se insume en diagnosticar y resolver los problemas tecnolgicos, los cuellos de botella y desttalances fsicos, etc. emergentes del proceso productivo y establecimiento fabril con que opera.

4. Determinantes del tipo de equipamiento empleado por una

planta

metalnw4nica

Habiendo hasta aqu examinado las diferencias profundas de configuracin fsica y de modus opetandi que median entre una planta metalmecnica organizada en lnea de proceso continuo y otra de naturaleza discontinua planteada como una sucesin de talleres corresponde ahora explorar otro tema de gran importancia como es ei del nivel de automatizacin elegido por un determinado establecimiento fabril19.
t9 Hay tres cor~ceptos distintos que no deben ser confundidos. Ello% son: a) El tpo de proceso productivo -continuo o discontinuode una planta fabril: b) El nivel de automatizacibn de IB misma; y, cl Su intensidad de capital. Una planta. continua o discontinua, puede armarsa con distintos nivelas de automatiracibn. A su vez, un establecimiento continuo bien puede ser manos capitel intensivo que uno de tipo discontinuo, en la medida en que requiere menos espacio fisiw pera su lay-out opera.

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Las formas de equipamiento y, por ende, la naturaleza -automatizada semi-automatizada o manual- del proceso productivo y el tipo de mano de obra elegidos par un determinado establecimiento fabril habrn de depender de distintas variables tcnicas y econmicas. Entre ellas: i) el tipo y volumen de produccin a ser elaborados; ii) los precios relativos de factores; iii) el horizonte de planeamiento que la firma emplea en sus decisiones econmicas, etc. Examinaremos a continuacin la incidencia de algunas de dichas variables, comenzando por el tipo y volumen de produccin. A tal efecto, veamos en detalle cul es la conformacin interna de la denominada actividad directa de transformacin (u Operacin). La actividad de transformacin involucra:
a) Preparaci&n de

la miquina

Este comprendela realizacinde todas lasacciones necesarias para poder llevar a

cabo la operacin unitaria de transformacino ensamble. Incluye: elegir y montar las

herramientas apropiadas, fijar losavances y velocidades de corte de viruta, etc. Se trata de una seriede accionesdadas-siendo por 10 tanto fija su incidenciaen trminosdel tiempo neceario para realizarlas- y por ande prarrateable en el tota! de piezasa ser transformadas. Oadoque existe una relacin inversaentre tiempo de preparacin de la mlquina y tiempo de transformacindel metal, cuanto mayor el tamao de la serie, mayor el esfuerzo previo de preparacinde la mquinaque se justifica Uevara cabl? -incluida la fabricacin de mscaras y dispositivosespecialesen tanto y en cuanto ello permitir reducir el tiempo unitario de transformacibnpropiamente dicho.
b) c) Cam y descarga de la pieza propiamente en Ia m&uina dicha

Tratufo~aci&n

Se trata de la accin en si de arranquede viruta, soldadura, etc. La velocidadde ejecuckn de la accin serfuncibn de: i) restriccionesmanuales -dependientesde la habilidad del operador- y, ii) restriccionestcnicas -dependientes estasltimas de: 1) la mquina(su edad, la fuerza del motor, etc.), 2) e1tipo de metal que seesttrabajando, 3) la herramientaempleada, 4) el lubricanteN que se usa,5) la complejidadde laaccina serejecutada,6) el nivel de toleranciaadmisible, etc.
d) Ingtecciin y control

Abarca las accionesde control que ejecuta el operador,msall de los controles decalidadprogramados en el proceso.
tivo y menos capital de trabajo en inventarios, partes y subconjuntas en proceso de elaboracin. Resulta interesante mencionar aqui que las plantas japonesas de ensamble de automotores, que por supuesto son altamente automatizadas y da proceso continuo, tilo trabajan con una hora de inventa rios y materiales en proceso, en la medida en que los proveedwes de partes e inulrnos llegan innumerables veces al da hasta la misme linea de montaje, evitando asi los stocks y los almacenes. XJ Water43ased Cuttng Fluidr cut Mechining Costs. Switching frorn neat cutting oil to waterb#ed wolants helps to raduce production cosTs -and consewes oil-. AfacW~# foul /?eview, Uol. 63, No363 & 365, Coventry, Inglaterra. 1975.

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KATZ

Y COLABORADORE!

En trminos generales, podemos afirmar que la ingenieria industrial dispone de estimaciones estndar del tiempo de preparacin de mquinas, carga y descarga, transformacin, etc., que se requieren para llevar a cabo determinado tipo de actividad, dados el equipamiento, las condiciones de funcionamiento del proceso (lubricantes, herramienta de corte, etc.Izl. AdemBs de dichas estimaciones de carcter terico y general cada establecimiento tiene -0 debera tener- sus propios estndares de tiempo. Los mismos sirven no slo prira evaluar la performance relativa del establecimiento, y sus cambios a trav& del tiempo, sino que adems constituyen la base sobre la cual se construye toda la escala de remuneracin del plantel operario, lospremospor rendimientos fsicos superiores al estndar, los limites asequibles de mejora de productkidad fsica que no van en detrimento del tiempo mnimo necesario de transformacin que asegure un nivel dada de calidad en la tarea etc.22. A los efectos iel presente examen -en el que nos interesa mostrar la relacin que existe entre el equipamiento a ser elegido por una planta metalmecnica dada y el tipo y volumen de produccin encarada por la misma- el hecho central que interesa recalcar es que el tiempo de preparacin de mquinas, que puede llegar a constituir una proporcin significativa del tiempo total de transformacibn, constituye una carga fija e independiente del tamao del lote, razbn sta por la cual la incidencia de ste sobre el costo unitario de produccibn depender justamente del nmero de piezas que habrn de fabricarse una vez preparada la mquina, o sea del tamao del lote. iCmo influye el tamao del lote sobre el tipo de equipamiento elegido por una planta dada? Suponiendo que se trata de producir una o dos unidades de una pieza poco sofisticada, una mquina manual de tipo universal -por ejemplo, un torno paralelo, una agujereadora, etc.- resultara suficiente. El tiempo de preparacin de la mquina sera relativamente bajo, pero el de transformacin propiamente dicha ms alto. Dado el bajo costo relativo de la mquina involucrada en la tarea en cuestin, es probable que sta sea la eleccin tcnica ms justificada. Dicha situacjn lmite -en que la seleccin de equipas es relativamente sencillasufrira modificaciones en funcin de, al menos, dos hehos especficos. Por un lado, la complejidad de la pieza a ser elaborada, y, por otro, el tamaa del lote y/o el nmero de brdenes anuales de la misma pieza. El primero de dichos casos puede ejemplicarse con Ql conocido ejemplo de la industria aeroespacial donde muchas formas eran prcticamente imposibles de lograr a partir de un operador y una herramienta convencional. la aplicacin de equipos sofis21 VBase. por ejemplo. W. A. Nordhoff. Machine Sbop fstimating, McGraw Hili. 1947. Citado por A. S. Mame & H. M. Markowitz (Ed.) en Studies in Proces Anelysit. Economy-Wide Production Capabilities, Cowles Foundation for Rewarch in Economics at Yale Univerrity; John Wiley & Sons, tnc., Nueva York, 1963. Z2 De ms estlr decir que no todos los establecimientos fabriter examinados en el marco de esta axploraci6n contaban con elencos tknicos, instrumental, etc., corno para elaborar tiempos estdndares. Su ausenca revela una significativa carencia de informacidn tecnolqgica por parte de la firma. Er importante observar tambidn que hemos encontrado una diversidad de situaciones intermediar en tas qu8 ta empresa contaba con tiempos estdndarer para ciertas actividades y no para otras, razbn por la que nos parece conveniente hablar de un continuum caracterizado por distintos grados de nformacibn tecnolbgica -mC que de dos situacciones extremas nicasy da una gradual transicidn desde situaciones de bajo nivel tecnoldglco a tras de mayor sofisticacin t4cnica en lai que la empresa posee un estndar terico con el que controla todas, 0 La mayor parte, de sus operaciones unitarias.

CARACTERISTICAS

DE

LA

TECNOLOGIA

METALMECANICA

29

ticados de control numerico y de maquinaria programable de manipulacin y control, result aqu justificada en funcin de la complejidad tcnica de las piezas a producir y de fos Jmites.de tolerancia requeridos. De la misma forma, un aumento sigr-nficativo en el volumen de produccin -va mayor tamao de lote ylo un mayor nmero de rdenes anuales de la misma pieza- justifica, primero, el mayor esfuerzo de preparacin de la mquina, a traves de la confeccin de mscaras y dispositivos especiales y, en caso de que el volumen de produccin sea an mayor, la incorporacin de equipos de mayor nivel de complejidad y automatizacin. En el lmite -cuando se trata de una produccin masiva- se justifica el uso de una mquina altamente automatizada, especialmente diseada con el propsito de fabricar una pieza o componente particularY. Ello podra ser una mquina transfer o una isla reprogramable de mquinas con comando numero y manipulacin de piezas a cargo de un robot. El grfico 1.1, tomado del estudio de A. Gebhardt y 0. Hatzold sobre difusin de equipos de control numrico en Europa, describe la relacin, presentada en trminos verbales en prrafos anteriores, entre formas de equipamiento, tamao de lote y nmero de ordenes anuales, dada la complejidad de la tarea a ser realizada. El grfico permite ver que lotes muy pequeiios -1 a 20 unidades- repetidos entre 1 y 5 veces en el ao, pueden ser econbmicamente fabricados en base a equipossimples de carcter universal. Manteniendo constante ta pieza en que se basa el clculo, observamos que lotes mucho mayores -entre lOOy l.DOOunidades- repetidos mas de 5 veces en ei ao, justifican la instalacin de una mquina automtjca especficamente diseada para producir la pieza en cuestin. Finalmente, loTes de tipo intermedio, o ms pequeos, pero repetidos 10 o ms veces en el ao, tornan rentable el uso de equipos de controf numerico. Todo lo anterior presupone como dada la complejidad de la tarea, la calidad a ser alcanzada, etc. Incrementando la complejidad de la pieza a ser fabricada, por ejemplo, el uso de control numerico se justifica aun en volmenes ms pequeos de produccih. El anlisis, hasta aqu verbal, de seleccin de tcnicas, puede formalmente plantearse de la siguiente manera: Supongamos que denominamos punto de indiferencia a aquel en el que se igualan el costo horario de producir con control numerico con el costo horario de hacerlo en un equipo convencional, divididos respectivamente por la cantidad de piezas producidas por hora con una y atra tcnica. Esto es:

Donde:

CHC,
wnc 4 u*

es al costo horario de mquina de control numrico. es el costo horario de mquina convencional. cantidad de piezas producidas par hora en la m6quina de control numrico. cantidad de piezas producidas por hora en la mquina convencional.
% H. Markowilz

23 A. S. Manna

(Ecl.),

1963.

OP. Cit.

30 GRAFICO Costos mnimos en equipamientos y del nmero Torno simple manual Control Pinumat numrico alternativos de rdenes 1.1

JORGE

KATZ

Y COLABORADORES

en funcin en el aRo

del tamao

del lote

El
-;:;+;ss; f ..:;. i.,.......... 1

El rd

Torno Pirex Mquina Pidofat

revlver

automtica

2 I Nu mero de rdenes

10

100

::,., .:,.:_ ::,::: : :,:~: :.,y ..,::,:,::A::: ., ::,:, :. v:,.::..:,: >.:..:,,:,:;:: ,::,. ::.: y.:.:>>.:: .: ,.,..,: ::.:: 1: :.
1 1 I 2 Il11
4 6 8 io

l
m

I
40

III
) mm

4
x) WI

I
mammn

ll

Tamao
1Ed.l Prass, Fuente: Citado L. Nabseth and 1974. por A. Gebhardt G. F. Ray: The y 0. diffusion

de lote,

escala

logarltmica
controlled pmc8#es machne Cambridge tools. En: university

Hatzold: Numerically of new indusffi8/

La expresin correspondiente al costo horario puede ser escrita de la siguiente forma:

Donde:

es el Precio de Compra de la Mquina. es la tasa de inters anual.

CARACTERISTICAS

DE LA TECNDLOGIA

METALMECANiCA

31

T Hc CMD

esel perodo deamortizacinde la mquina. esel nmerode horasefectivamentetrabajadas por ao por la mquina. esel costo de mano de obra directa, el que incluye al operario en s, msla ahcuotade supervisinrequerida, de costosde programacin(para el controt numrico),de herramental consumido, etc.

Dicha expresin nos permite calcular CH,, y CH,, reemplazandolos valores correspondientes al precio de compra de uno y otro tipo de mquinay el CMD involucrado en una y otra tcnica productiva. Reemplazando losvaloresas calculados en (1) y pasandoU al otro termino podemos despejar el valor lmite aceptablede CMD a partir del cual se justifica el uso del control numkico. En trminos de la nomenclaturahastaaqu utilizada escribiriamos: l+$(T+l) - cm,1
(3)

CMDcn tlmlte = Donde: CM0cn

Itmite

R
R(F-lli

Ll -

TH,

R F

c cmc i

T
HC

es el costo de manode obra directa de la mquinade control numrico que expresala condki0n de indiferenciaen la eleccinde la alternativa CN VS. convencional. esla relacinde productividad (U1/Ll,) 24. es ta relacibn de costosde mano de obra directa de mtiquinaconvencional respecto a la de CN. esel preciode comprade la mquinade control numrico. esel precio de comprade la mquinaconvencional. esla tasade interesanualdel capital. esel periodo de amortizacibnde la m&quina. sonlashoras trabajadas anuales por la mquina.

Observamos en (3) que bajo la decisinde incorporacindel control numtkico subyacenvariablesde tipo tecnolbgicoy parhmetros de indole fkanciera. Entre los primeroscabe mencionar:a) la relacibn de costosde manode obra directa msgastos de operacinexistente entre la mtiquinaconvencionaly la de control numrico (F), b) la
~4 En modebs de asta tipo an requiere para usar el equipo de control rme suponiendo, por ejemplo, que la del equipo da control nu&riar. Un Aided Design) ha sido recientamente Training in the Enginwring Industry, julio 1982. general no se torne en cuanta el tkmpo de aprendizaje qusse nurnkrico correctamenta. Dicho aprendizaje podria incorporeacibn U, IU, crac al Eegrndo o tercer ao de incorporacic%n ejemplo semejante relacionado con ej uso da CAD brnputer presentado por P. Senker en Lmptications of CADtCAM for mbneo. Sussax Univeoity. Sciance Policy Reseuch UnitlSPRU,

._-_-.-.. _... - .. .

-.

^ . _ .,..._.._.-.

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Y COLABORAbORES

relacinfsica de productividad horaria observable entre ambas mquinas, R = Ul/UZ, c) el precia de compra de uno y otro tipa de equipo (CI. Entre los segundos aparecela tasa de interk Tambin inciden en eI clculo: i) lashorasprevistasde trabajo anualy, ii) el perodo de amortizaci6n del equipo u horizonte de planeamiento de la firma (TI; variablesambasrelacionadas con et tamaoy ritmo de expansibndel mercado,la viabilidadde ganarmercados exteriores,etc. Tanto 10s incrementos en el CMD, como el aumentoen la brechade productividad fsica que separa al equipo de control numricode la mquinaconvencionat,como una cada en el precio de compra del control numrico respectoal equipo convencionat, favorecen la sustitucinde aqul par esteltimo. En la misma direccin-esto esfavoreciendo la incorporacin del control numrko- incidenuna cada en la tasade inters, un aumento en el nmerode horastrabajadas anualmente por la mquinay una extensin del perodo de amortizacin y horizonte de planeamiento de ta empresa. Contrariamentea lo anterior, reducciones en el CMD, encarecimientos relativas del equipo de control numrica, aumentosen la tasa de inters, reducciones en el nmero de horas trabajadas anualmentey acortamientosen el horizonte de planeamiento de la empresa afectan negativamentela incorporacinde control numbricovis a vis equipasde tipo convencional zs. Hasta aqu 10 relativo a Ias determinantes del nivel de automatizacin con que opta por trabajarun dadoestablecimiento fabril. Otro rasgo que incidesignificativamente sobre la tecnalogia empleada por este tipo de empresas es la disponibilidadde mano de obra calificada. 5. Disponibilidadde mano de abra calificada, eoma detwminrnte del equipamhto empleada El equipamientosimple,de carcter universal,usa de maneraintensiva mano de obra calificada, alguna de ella de naturalezacasiartesanal. Por el contrario, los equipos automatizadosy las lneas transfer permiten reemplazara dichos operarioscalificados -cuya formacibn puede demandar4 o 5 aos- por personal de mucho menor calificaciSn, cuya formacibn puede conseguirse en algo menosde un ao. En entrevistasde campo Ilevadasa cabo durante la realizacin de los estudios de campo posteriormente examinados en el captulo segundo,fue detectado un casoen el que, a travsde la introduccibn de equiposde control numrico, result posiblesustituir 44 obreroscalificadospor aproximadamente 20 operariosde equiposautomticos,en tanto que,en otro caso,21 operariosde equiposde control numricocumplenhoy con la tareaque previamente cubran 63 obrerostorneroscalificadas a6 . Adems de tos operarios directos,dichos
25 Es importante observer que mientras que a travk de Hc entran en ladaccisi6n de incorpora cin del control numkico hechos inherentes al nivel general de actividad eeonbmca, por via da la relacin U, IU, lo hacen todo lo concerniente al diferente tiempo unitario da pymraci6n de la m6qui. na y de transformacibn del metal que ubyyacen baja una y otra t4cnk.a asi como el diferente wnafio dptimo de lote referido a uno y otro tipo de equipamiento. Mare A. Castaflo, J. Katz, F. Navajas, Etapau histricas y conductas tecnol6ggicas en una plsnta argentina da m&quinskherramienta. Mumgrufiu de rrahqjo A@ 38, Programa BID/CEPAL/CIID/PNUD de Invertigacion~ sobre Dasarmllo Cientfico y Tecnolgico en Amrica Latina, Buenos Airas. lB8t. * S. Jacobsson, Technical Change and Technology Pollcy. The Case of Numerically Controtled Lathes in Argentina, mimeo, Lund, Sweden, 1981, p. 12. Una segunda versi& de este trabajo

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METALMECANICA

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equiposde control numricoreclamaroninstructorescalificadosy programadores. En trminos aproximados,se estimaque entre 6 y 8 mquinas de comandonumricoson atendidas por un instructor y un programador.En consecuencia, ei cambiode unaa otra tecnoiogia trae aparejadoun cambio en la naturalezade las calificaciones -indirectas por directas- as como tambinuna reduccinen el uso de obrerosdirectos,que puede estimarse en algoentre un medioy un tercio. El anlisis del ptirrafo anterior sugiere queel equipamiento con comandonumrico adquiererelativamentemsimportanciaen aquellos pases en losque la oferta de obreros calificados es relativamente reduciday, consguientemente, su salarioes relativamente msalto. En la mismadirecci6n -esto es,favoreciendoun mayor usorelativo de equipos de este tipo- actan todasaquellas situaciones del mercadode trabajo que impiden-0 dificultan- la operacicin continua con turno nocturno27 En la literatura internacionalreciente el temadel turno nocturno ha sidoidentificado como uno de los principalesdeterminantes del creciente inters por incorporar robots y otras formasde automatitacibn del procesoproductivo, intershoy muy manifiesto en diversospases desarrollados. Al respecto nosdice S.Jacobsson: En economas donde la utilitaccin plena del equipo de capital fijo resulta dificultosa por la falta de obreros dispuestos a trabajar el turno nocturno, o por otros motivos semejantes, los robotspermiteneliminardicha restriccininstitucional? Cerramos aqu nuestros examende lasdiversas variables que incidensobrelasvarias formas de equipamientoy nivelesde automatizacinadmitidaspor la tecnologametalme&ica. Al igual que lo que ocurre enmateriade equipamiento,la tecnologametalmetnica admite muy diversas formasde organizacibnindustrialy distintosgradosde integracibn vertical, desdela mscompleta autoprovisin de partes y piezashastala cuasi total subcontratacinde lasmismas. CuBIde dichasopcioneselegirconstituye unacompleja preguntaKcnica que debe ser contestadaen funcin de un clculo explcito de rentabilidad empresaria.La eleccin, a su vez, tendr profundasimplicancias para el desarrollo de la capacidadtecnol6gica local y parael patrbn da divisinsocialdel trabajo. Veamos a continuacinestos temas.

ha lido publicada como Monogmfia Iv0 44 del Programa BIDICEPALICIIOIPNUDde Invastiga4onas sobre Da~~rollo Cientfica y Tecnolgico en AmMca Latha, Buenor Airas, marro, 1982. n El tema da las dificultadas en el merado da trabajo constituya una fuenta parmananta da preoarpacibn en al sano da dwarsos palres desarrokdos. por ejemplo Suecia, Gran BratarSa, en tos que al cracienta nival de arsentlsmo sa ha transformado an un factor ftancamante dacirivo an la sustituc6n da capital por trabajo, Distintos grupos corporativos europeor esth intentando replantaos prOfUndos en la organirec6n del trabei B fin de cmtrarfastar dicha tandenc~a. Un mayor use de equipos de comando num&ico, intentos de reemplazar la lnea da produccidn continua -que. se supone. engendra tandancias nagativas en el cumplimianto tabor&por Mes flexiblas robotizadas. y otras acciones samejantes parecen estar surgiendo como respuesta al problema mencionado. Vbese. por ejemplo. Berth Jonsson, Corporate Dwelopment AB VOLVO: Corporate Strategy for Paople et Work. The Volvo Experience: mimeo, International Contarence on the tiallty of Working Life, QWL and the 80s; Toronto. Canadd, egooto 3bsetiembre 3, 1981. a Vka 5. Jecobsson, Probkms end issuas concarning the transfer. application and develop ment of techmlogy in the cepipl goods and industrial mechinery sactor, UNCTAD TD/&?X/AC. 7& mayo, 1982, p. 18.

34 6. 6ubcontratlstas

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Y COLABORADORES

Otro de los rasgos bsicos que caracteriza a la tecnologa metalmecnica es el del amplio espectro de relaciones de subcontrataci0n que la misma permite. Ellas se originan en el complejo rbol de componentes y subprocesos que conforman la actividad del sector, hecho que da pie a la existencia de plantas y talleres especializados tanto en la fabricacibn de partes y componentes particulares como en la realizacin de procesos unitarios especficos, tales como la fundicin, ta forja, el tratamiento termico, etc. Exploraremos en esta seccin algunos aspectos del contenido econmico y tecnolgico de dichas relaciones de subcontratacin. En un modelo de competencia perfecta en el que actan numerosos compradores y vendedores indiferenciados, cada agente econmico obtiene, por va del sistema de precios, toda la informacin que necesita. En dicho modelo no hay costos de transaccibn y cada firma maximiza sin recurrir a ms datos que los que le proporciona el mercado. No existe en ese caso formas directas da interdependencia entre empresas. Es obvio sin embargo que en un gran nmero de mercados emergen diversas formas de coordinacibn interempresaria cuyo contenido econmico resulta importante estudiar. En un trabajo reciente S. LaU dice: Hay dos posibles alternativas. La primera es que los costos de coordinacin de firmas independientes sean tan altos que se justifique la internalizacibn completa del mercado por va de la integracin vertical. La segunda implica que ias ventajas de la independencia comercial superen a las de la internalizacin completa, pero que se justifique recurrir a la coordinacin como medio de superar las imperfecciones del mercado2g. Y agrega: La integracin vertical resulta de un fracaso completo del mecanismo de mercado, mientras que las varias formas de coordinacin interempresaria devienen de un fracaso parcial del mismo. H. Pack ha expresado un concepto parecido en forma algo diferente. Segn este autor: La firma no habr de incursionar en el campo de la subcontratacin saIvo que el diferencial entre los costos marginales da fabricacin interna y externa, vis a ~1s los costos marginales de organizacin y coordinacin del aprovisionamiento interno y externo asi 10 justifiquen. En otros terminos: salvo que C; > Ci, - (Pi - Pi) la firma no intentar subcontratar3. Ahora bien, a fin de profundizar la exptoracin de este tema, conviene preguntarnos aqu qu hechos o rasgos econmicos subyacen bajo la ecuacin anterior. La relacin de subcontratacibn supone la presencia de, al menos, dos agentes econmicos. Uno de ellos, el wbcontratante, debe poseer habilidad suficiente como para coordinar el abastecimiento externo de partes, componentes, etc. de forme tal que eI mismo resulte rentable. Ello necesariamente implica obtener precios, patrones de cali-

* S. MI, Linkages 31 H. Pack. op. cit.. C; Ci Pi

Revisite&, mimeo, 1979. Donde: de coordinar de produccih de produccin

Oxford,

1990. interna. externa.

--

costo costo costo costo

marginalde coordinar
marginal marginal marginal

la produccin
la produccibn interna. externa.

P; -

CARACTERISTtCAS

DE

LA

TECNOLOGIA

METALMECANICA

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dad, seguridad de cumplimiento de entregas, etc., al menos similares a tos involucrados en la autoproduccibn. La otra parte contratante -el subcontratistadebe ser capaz de cubrir dichos requerimientos en forma fehaciente y sistemtica. Podemos intuitivamente comprender que las relaciones de subconttatacin pueden involucrar aspectos trknicos, financieros, organizativos, etc. e incidir profundamente en los derechos de propiedad sobre fa informacibn tecnica, el capital empresario del subcontratista, etc. Tambin puede intuitivamente comprenderse que necesariamente habrn de aparecer problemas relativos a la formacin de precios y a la apropiacin de rentas empresarias derivadas de la actividad productiva del subcontratista. En principio, y por tratarse de relaciones contractuales donde las reglas competitivas slo funcionan muy imperfectamente, existe un amplio margen para la negociacibn entre las partes involucradas, negociacin que puede dar pie a acuerdos de muy diversa ndole, dado el rango ms o menos amplio de posibles situaciones de equilibrio. Dicho acuerdo no slo habr de involucrar precios sino una extensa gama de detalles complementarios3. Veamos algunos de los temas normalmente presentes en tales relaciones de subcontratacin. a) Aspectos t&nicos Resulta frecuente que la actividad del subcontratista reclame un componente de informacibn tcnica -planos, especificaciones de diseo, normas de calidad, etc.- inicial, as como tambin un flujo de informacin tcnica incrementaI que le permita el subcontratista moverse al unisono con los cambios tecnolbgicos introducidos por la firma subcontratante. La cooperacin y coordinacin entre ambos resulta aqui necesaria a fin de cubrir imperfecciones en la difusin de informacin. literalmente no hay forma en que el mercado puede proveer a tiempo la informacin necesaria para que la operacin de ambas firmas ocurra eficientemente sin acuerdos previos. Es obvio que al margen de cuestiones inherentes a la difus%n de informacin tcnica median tambien importantes cuestiones inherentes a la apropiabilidad de los beneficios de la misma. El subcontratante puede (a no} ceder al subcontratista activos intangibles expresadas bajo la forma de informacin tcnica. El precio de venta de dichos activos puede diferir ampliamente del precio de compra de los mismos abriendo ello un amplio margen de negociacibn entre las partes contratantes y un espectro tambibn grande de posibles situaciones de equilibrio. Dada fa naturaleza altamente idiosincrtitica de cada relacin contractual podemos imaginar una diversidad de casos en los que Ias rentas subyacentes se dividen de distinta manera entre subcontratantesy subcontratistas, dependiendo ello de la estructura del mercado de subcontratistas, del poder de negociacibn de la firma principal visa vis sus propios demandantes, etc.32. A su vez, tambin puede verse que las relaciones de propiedad que median entre la empresa principal y el subcontratista, y el grado de control que stas permiten, tambin influir8n decisivamente sobre el cariz de cada relacin contractual. En terminos
3L J.
Fondo s al presente Katz, de Cultura En un casa,

Importacin
Econ&mica, trebajo antwior

de Tecnologis,
MQxico,

Aprendizaje
p. 24 y sigs.
un modelo

Local
geambrico

e Industrializacin
sw~cillo que puede

Dependiente
ser aplic+o

1974.

VBaseJ. Katz. op. cit.,

he presentado 1974.

36

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UATZ

Y COLAEORAOORES

generales puede suponerse que un subcontratistacautivo tendr mayor accesoal stockde informacin tecnolgicadei subcontratante. -generndose as mayores externalidades- que un subcontratistaindependiente,que puede operar librementeen el mercado. Sin embargo,tener mayoresoportunidadesde captar externaldades en trminos de informacibn tecnolgicano necesariamente implica tener la posibilidadde apropiarse de los beneficiosde la misma,en tanto y en cuanto esto W-no depender del mecanismo de formacin de preciosque mediaentre ambas firmas, y de tasrelaciones de propiedadsubyacentes. b) Aspectoseconmico-financieros Ms alli de lo estrictamentetecnolgico -que describimos como el paquete de informecibntbnica involucrada en planos,frmulas, instruccionas de fabricacibn, manuales de ingenierla,etc.- la relacin entre una firma terminal y un subcontratista tambin puede estar referida a aspectos productivos, financieros-pr4stamosda capital accionario y/o de trabajo- flujos de inversin-monto y naturalezadel output mix del subcontratista-, etc. Nuevamente apareceaqu el casolimite det subcontratistacautivo, ei que debe versecomo un apndiceoperativo de la firma principal, que es la que en realidaddecidevolumen de produccibn,condiciones de venta, etc. En el otro extremo hallamosla situacibn del subcontratistaindependienteque opera librementeen el mercado y que decidesu plan de produccin, inversiones, etc. con relativa prascindencia de lafirma terminal. Ahora bien: una firma metalmecnica de cierta dimertsibnque decide operar en basea subcontratistas puede, normalmente, relacionarse con decenas (o hastacentenas) de talleres proveedores de partes y componentes o con plantasencargadas de llevar a caboprocesos especificos comoson la fundicibn, el tratamiento termico y otros. No hay razn algunapara que lascondiciones contractuales inherentes a un acuerdo cualquiera serepitanen losdems convenios efectuados por ta firma. En cada casoparticular la morfologa del submercado especficoen que operaet subcontratista,el diferencial de costosque mediaentre el aprovisionemiento interno y externo, el mayor o menor grado de importancia de la pieza, componenteo proceso y el grado de dependencia que ello trae aparejado,etc. habrande incidir sobreel poder relativo de negociacin de ambas partes,sobreel precio final y sobrelasdems condicionesa que finalmente se acuerdala operacin. Dado que muchas vecessimplemente no existe un precio de referencia y que el rango de posibles situacones de equilibrio esamplio, el resultadode cadarelacin de subcontratacin no esfcil de decidira priori. En algunos casos el subcontratistaesun merotomador de precios,transfiriendobuena parte de su renta a la firma terminal mientrasque en otros casos puedenresultarsituacionesopuestas en lasque resaltala debilidadrelativa de la firma terminal. Justamentees la diversidadde situaciones posiblesla que haceque el manejode una poltica global de subcontratacin seaun complejo problemade organizacin y ptaneacibnde la produccin desde el punto de vista de la firma terminal, requiriendose con frecuenciade un departamentot8cnico especializado capazdeconducir simultneamente un elevadonmerode acuerdos de produccinexterna a la firma, balancear lasentregas de dichos proveedoresexternos de forma tal de minimizar tos costosmnecesarios de stocks,losriesgos de desabastecimiento, etc.

CARACTERISTICAS

DE

LA

TECNOLOGIA

METALMECANICA

37

En pases desarrollados el empleo de subcontratistas constituye una prctica frecuente. H. Pack, citando una tesis doctoral de M. Frankena, indica que: Sobre eI fin de los aos 1960 el mayor fabricante de maquines herramienta de la India slo adquira externamente 10 % de sus insumos mientras que una firma semejante en Europa Occidental alcanzaba al 40 % de su aprovisionamiento externoJ3. Tal como lo sugiere la informacin recogida en nuestros estudios de campo, el empleo de subcontratistas resulta mucho menos frecuente en ef mundo semi-industriaiizado, siendo ello vlido aun en et caso de subsidiarias locales de firmas multinacionales. las que en conrextos econmicos menos desarrollados abandonan prcticas de subcontratacibn tpicas de sus casas matrices y operan en basa a coeficientes mucho mayores de integracin vertical. Dichos coeficientes tienden a parecerse a los empleados por empresas de capital nacional. Es importante observar que el tema de la subcontratacin no acaba aqu. Si bien es cierto que el nivel inicial de la misma en pases de menor desarrollo relativo es significativamente ms bajo que en paises desarrollados no es menos cierto que las prcticas de subcontrataciSn tienden a afianzarse y desarrollarse a traves del tiempo, ello como refleja, por un lado, de la gradual maduraci6n del sistema productivo en su conjunto, y, por otro, de los esfuerzos deliberados Nevados a cabo por las firmas terminales para liberarse sucesivamente de tareas intensivas en mano de obra o tcnicamente muy dismiles de su campo de especializacin. Dicha descentralizacibn productiva v el desarrollo de nuevas formas organizativas y de mercado han sido registradas en un buen nUmero de los estudios de casos llevados a cabo en el marco de la presente exploracin. La aparicin, y el desarrollo, del tercerista, o empresa familiar ligada a una o ms terminales por relaciones de subcontratacin, debe verse como un proceso que toma forma a travs del tiempo, m8s que como un estadio final dado. Es parte del fenmeno madurativo macrosocial que constituye eje y centro del diagnostico aqu presentado de la metalmecnica latinoamericana. La naturaleza cclica de la actividad econmica agregada as como la mayar o menor certidumbre acerca del nivel futuro de dicha actividad inciden sobre las pautas generales de subcontratacibn Qentes. l-ternos observado, y examinaremos con mayor detalle en captulos futuros, que sobrellevan mejor las fases recesivas de la economa aquellas firmas que al inicio de la contraccin, operan con un mayor nivel de subcontratacin y que pueden as descargar el peso de la recesin sobre sus proveedores, al tiempo que tambin hemos registrado disminuciones marcadas en el nivel de subcontratacin -0, incluso, el pasara actuar como subcontratistas de tercerosdurante Ia fase recesiva del cicla. Esto sugiere que en lo relativo al tema de la subcontratacin conviene distinguir entre fenmenos de largo plazo -que involucran la gradual maduracin del aparato productivo y conso~idacibn de las relaciones de subcontratacin- y circunstancias del corro plazo, inherentes al ajuste ciclico. 3ien puede observarse una vuelta atrs en materia de integracin vertical como respuesta empresarial a la cantraccibn econbmica sin que ella cuestione la tendencia general de largo plazo a ir aumentando les relaciones de subcontratacin prevalentes en la economa.

33 l-l. Pack.

ap. cit., 1979,

p. 18.

38

JORGE

Wlff

Y COLABORAOORW

7. Fkapitulaein final Cerramos aqu el presentecaptulo introductorio destinado a familiarizar al lector con la tecnologla metalmec8nica, con las distintasformas de organizacindel proceso productivo que prevalecenen esta ramade industriay con lasvariablesque determinan tanto el nivel de automatizacincomo el de subcontratacincon terceros,elegidos por una dada firma industrial. En baseal material hastaaqui presentadopodemos ahora proseguircon el examen de varias historiasempresarias, fasque ilustranen planosconcretos de la realidad, lo que hastaaqui hemosvisto de manerasolamentediscursiva.

CAPITULO

II

SIETE

ESTUDIOS

DE CASOS EN LA RAMA LATINOAMERtCANA

METALMECANICA

El presente captulo examinasietehistorias empresarias enel mediometalmec6nico latinoamericano.El crecimiento de la productividad laboral y global de cadafirma y el procesode maduracin tecnolgicaque, en cadacaso,ha estadoasociado a ello, constituyen nuestrocentro de intergsen losdistintosestudios de casm. La intencin del tipitulo no es la de alcanzar representatividad muestra!.Pese a que hemos tretado de seleccionar trabajosen 10sque la unidadde anlisis fuera, en algunos casos, una firma mediana, de carcterfamiliar, operandosobrela base de una planta fabril discontinua, etc., y en otros, la subsidiaria local de una firma transnacional, caracterizadapor volmenesde produccin y lotes operativosmucho mayoresy por una tecnoiogla msautomatizaday cercanaa la produccibncontinua, no debesuponerseque dichastipologlas empresarias y de organizacindel procesoproductivo estn claramentedescriptas en la literatura siendofactible proseguir ya con los grandes estudiosmuestrales. Antes bien, el material a continuacinpresentado debeservisto como de naturaleza preliminar y tentativa; ms como btoquespara una futura construccibnterica, que como el resultadode habermirado aI mundo a travk de la perspectivade un paradigmate6rico preconcebido. Reck!n en nuestro capitulo siguiente-esto es, el tercero- intentaremostomar distanciacon losestudiosindividuales a efectosde construir lasprimeras generalizaciones y clasificaciones tipolbgicas. Se trata, puesde preguntarnos primero acercade que es que debemos teoritar si hemos de comprenderadecuadamente el mundo industrial latinoamericano y si hemosde arribar eventualmente a un paradigma tebrco til a losfines de la poltica industrial en dicho medio especifico.Lo contrario, ssto es,acercarse a la realidadsobre la basede, por ejemplo, las preguntas emergentes del paradigma neoclsico del crecimiento econmico,necesariamente implicarla cercenarla realidadcircundante suponiendo que el modelo de comportamientoempresario implicito en la teoria convencionalde los preciosesel modelouniversalsobreel que debemos construiry desarrotlar nuestropensamiento. En otros ttkminos, iniciamosaqu, y a partir de la informaci6n de los estudios de casos que siguen,un camino de carcterinductivo que debera,af cabo del tiempo, llevarnos a un escenario terico alternativo al del modeloneockico convencional, A los fines de esta presentaci6n. los distintos estudioshan sido recortados y circunscriptosa un puadode temasde intert5s central. En cadauno de toscasos sedispone de copia del trabajo completo que da pie a la versibn aqu expuesta.El mismopuede sersolicitadopor et lector interesado.

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CASO NO 1 UNA EMPRESA MEXlCANA FABRICANTE DE PRENSAS Y DUILLOTINAS~

La presente historie industrial examina el desarrollo de una empresa mexicana productora de bienes de capitel durante les decedas de los aos sesenta y setenta. El caso estudiado es ef de una fbrica de mquinas-herramienta de deformacibn que tuvo una primera etapa virtualmente artesanal, cambio luego de propietarios -incluyendo la entrada de capitel extranjero- sobrevivio a una crisis y se consolid finatmente en el mercado mexicano, exportando dltimemente a otros paises iatinoamericanos. Los problemas econmicos que ha tenida que afrontar la firma no son muy distintos de los sufridos por otras firmas mexicanas de maquinas-herramienta y explican, en gran medida, el escaso desarrollo que la produccibn de estos bienes he tenido en U~xico. La trayectoria de fa empresa estudiada puede dividirse en tres etapas histricas. Se ver que en cada fase ocurren cambios tecnoigicos diferentes, asociados a las diversas condiciones del ambientemicro y macroeconbmico por ias que va atravesando la firma. El primer perodo (19591963) podra denominarse atapa artesanal. En esta fase se hacen los fikmeros esfuerzos por fabricar mtiquinas manuales para trabajar Mmina. En la segunda eaa, que va de 1964 a 1977, la empresa adquiere estructura formal. Una compeia extienjera participa en su propiedad, la controb y la transforma en filial. En esa fase, la firma tiene acceso inmediato a la tecnoiogia de su matriz, produce mquinas ms complejas y abre mercados de exportaciones En la ltima etapa, despuh de 1977, un grupo corporativo nacional privado compra las acciones de la empresa y sta alcanza un progreso espectacular en los aos subsiguientes. 1. Etapa mesmal f19Hl-%33) 1.1. Condiciones generales de la empresa La empresa fue fundada en 1959 por dos familias y se IocefizO en la ciudad de Monterrey, Nuevo Len. Et capital inicial nacional fue de $ 200.000.00. 89sicamente, una de las familias aport la mayor parte del capital y la otra, los conocimientos tknicos que tena uno de sus miembros. Este ttjcnico habla trabajado en una empresa en Estados Unidos, ajustando y reparando dkersas mquinas-herramientas y equipos, particularmente prensas y guillotinas. Origine~mente, la empresa era un pequeo taller y comenz a producir prensas dobtadoras, guiUotinas, punteadcras elctricas de arco y herramientas (o dados) para prensas. El taller ocupaba a unas ocho personas. El mercado inicialmente se reduca a pequeos y medianos fabricantes de artculos de lmina (cajas, portae papeles, etc.) de ta regin noreste del pas.
3a La presente constituve una versibn abreviada del estudio presentado por A. Mercado et. al. y publicado como El cambio tecnolbgico en tres plantes metalmec8nicas mexicanas (13 caso B), blonqrafia de Trsba/o Mo 61, Programa BIDICEPAL CllD/PNUD de Inveatigeciones sobre Desnrrollo Cientfico y Tecnol6gico en Amrica Latina. Ehenos Aires, 1982.

ESTUD105

DE CASOS:

No

41 CUADRO 1.1 vanttx reales

Nmero

de personas ocupadas, stock de maquinarib y equipos, y productividad laboral en una empresa mexicana de m&quinar herramienta. 1959-1980

1959

ND

1960 1961 1962 1963

1984

s
ND NO NN:

2
1 14 17

ND ND NE ND NE ND 923 IE Ei 87 106 107 ii 135 162 271

ND % ND ND
ND ND ND .BO .78

6 3 1

1965
1966

ND
97

1967 1956 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 $976 1977 1978 1979 1980 -~

tt

E .95 16 144 147 :z 121 159 220 ~~ ~~.

fa) Indlce Ib) Indlct

: 80 131 137 127 124 114 Iu9 roQ :5 88 92 116 107 QQ

13,e)
8 5 1
2

ii 1 5
0,3 02 4

iii

231 ND

55 0 198 ND

.77 .76 .76 .76 .78 .79 .78 .75 .73 .73 .67 .70

del nhmero CIS personas ocupadas. del stock de fnaqutnarla y equipa a preclor, constantes, calculado con la fbrmula Kt=It+(ld) Kt. 1, sn le tUaI Kt es el stock da caDItal en el ano t. * It es la lnverrlbn del ano t Y d es Ia depr6claclbn anurl, ustlmada en 0,OB. Para dellactar Kt, se Utlllr~ el indlce ImpIiclta de Pre&los de Importacl&n de maquinarla Industrial en Mlxlco calculado con base en los datos PublIcados en varlos nmeros de Comuelo Extulor 11959-1965 y 1971-1979) y del Anuario Estadistico da tas Estaor Unldos Maniolno8 (196C1970). (c) Indico del valor anual de la Inverstbn en maquinarla y equipo, deflactado por al indlce de weclos ImplIcltoa citado en ta nota anterior. () lndcs de las ventas anuales a preclos constantes, dellactados por el indlce impllclto de preclos del producto Interno bruto de la ctasa 3616 referida al concepto Otras mbquinas y ConJuntos mednk0P det Bdflco de MLxIcQ. CP (E) 77/22, MBX~CO D.F., 1977 (psri~do 1967-1970). Y del subgrupo 5112/13. corrrrspondlonte al CoRCBDtO maquinarla para madera y metales y para aIlmOntOs y bebIdas* de las cuantas naclonalas de la Olreccldn General de Estsdistlca, dlsponibles en hojas macanografladas (periodo 1970-1980). (e] En istos anos la InvsrPl6n se compuso totalm6nta de m6qulnas-hsrramlenta. Fumto: Eliboracldn y la CAmara de la !ndurtrla tados con indlces Impllcltos propla, a partir da datos obtenIdos del Registro PEtbtlco de Trrnsformacl6n en las oflclnas reglonates de Nlontsrrey, de Drsxlos de 10s conceptos y fuentes citadas e-n las notas de Ia Proplsdad N.L. y deflac[b) y (dl.

En 1962, el capital social aument levemente, y la empresa empez a hacer maquinados subcontratados y a comercializar mquinas y accesorios importados, buscando incrementar sus ingresos y sobrevivir a una falta de psdidos. Los datos del cuadro 1.1. y el grfico 1.1. indican que las volmenes de inversi6n en este periodo fueron relativamente bajos, con respecto a los que vendran aos ms

GRAFICO Nmero

1.1. ntas reoh Sta&

de personas 0cupadas;stock de maquinaria y equipos, y productividad laboral en una emprese mexicana de mquinas-herramienta, 19581980 l 200

150

100

50

25t

rr

2oc

I -

15(

Ir
Praductlvldrd laboral

1OC

t-

50

t
1959 1965 1970 1975 1 80-

FyMtm:

cuadro

1.1.

ESTUDIQS

DE

CASOS:

No

43

tarde. Este comportamiento corresponde evidentemente a un ralter pequeo que luego aumenta notablemente su tamao, y contrasta con 18 trayectoria de otros talleres meXicanos que se han instalado con fuertes invw~~lnes iniciales. 1.2. Tecnologa
Los

de pmducto

productos originalmente f8briC8dOS son Simples, tal como se aprecia en el 1.2. La produccin da tas primeras prensas, guillotinas y soldadoras, todas de accionamientomanuat,se basaba en la imitacin de otros modelos existentes,con base cuadro

CUADRO Tecnobga

1.2 de une fbrica 1959-1980 mwicana

de productos y de procesos de mSquinas-herramienta.

RVOI Cembto8

Ah

RoPUcIOs

WI Ir taenotogh dR produeto

CRmbtor.ntR

tacno109ir

de Proswo Proceso aemi-artesanal. Producci6n organizada por producto individual. El taller hace rna. quinados para otros. Nuevo lay-0ut. Pro duccion orgnizeda por modelo. Importantes inversiones en maquinaria y equipo. Ya no se hacen maquinados pera otros talleres.

19541963

Dobladoras manuales, punteadoras ehktricas de arco, prensa hasta de 50 tris. y dados.

MAquinas accionadas msnualmente. Concepciones de disaIlos y especificaciones propias, con base en la sxperiencia del tknico fundador de la firma. C4lcu los, dibujos y especificaciones de la matriz Estadu unidense.

1964

Se abandonan las punteadoras. Se incorporan guiIlotinas de pedal, prensas hasta de 150 tons., corw doras de I&mina con motor electrice y cizallas me& nicas.
Se intmducen guillotinas y cizallas motorizadas.

1969

CliseRos y especificacianes de la matriz Estadounidense. La planta se muda de local, cambia twemente lay-ouf y sc adqueren unas m&quinas mas.

1973

19751978

se Incorporan hasta de 400

prenses tone.

DiseRos y especificaciones de la matriz Norteamericana.

Inversibn leve en maquioatia y equipo. Se comienza a subcontra tar a otros talleres. Organizaci6n pos tecnol&kos tea de varas por grucon tomodelos.

1978
t9791980

Cizalla

hidrkulica.

DiaRo propios.

y espacficacionss

Se abandonan

cizallas motorizadas y de pedal. Se incorporan prensas de 25.55 y 90 tons.

res: Menor tamaflo y menos peso, a igusl cepec.dRd. Mu ;j,tkm&w del personal de

Sa ejecutan las mayores inversiones en maquinaria y equipo.

Fusnfa:

Elaboraclbn

Propia.

a partir

de dstos

proporcIonados

por

la amprass.

44

JOROE

KATZ

Y COLABORADORES

en la experienciadel socio tcnico. En esta persona,por lo tanto, seconcentrabanlos conocimientosen materia de inganieria de producto. El determinabalos materiales, formas y dimensiones de las piezas, ensambles, acabados, etc., de cada mquinapor producir. 1.3. Temologia dsproceso Asf como la tecnologade producto estaba detarminadapor el sociotcnico, ste tambi8n decida los requerimientosde maquinado,soldadura,acabado,etc. as como el tipo de maquinariay equipo por adquirir y la organizacinde fa manufacturay el ensamble+ El tipo de maquinariautilizada originalmenteera universal, pequeay simple, El talter tenis, por ejemplo,un esmerilde banco,una segueta mac4nica, cepillo de codo, etc. En total, en esta poca, la empresa contaba con alrededorde ocho mquinas, de las cuales,solamenteuna de.eJlas podia considerarse relativamentecomplicadatecnolgicamente, un cepillo de mesa de 244 cm de capacidad.En losaossiguientes al inicio de las operaciones, el stock de mquinas no seamplib mayormente.En 1960 seincorpor, entre los equipos de mayor importancia, un torno convencionalpara metales, adems de equipode transportey herramientas auxiliares.

2. Etapa inthstrial y adquisicinparcisl por parla da una fho 2.1. Situacin general de la empresa

extrenjwa (1994-1977)

En 1964 tiene lugarun cambioimportante para la evolucin histricade estaempresa.En dicho ao, los sociosdecidenvender parte mayoritaria del paqueteaccionario a una firma norteamericana. Al parecer,esaempresa aceptabainvertir en el taller y convertirlo en una plantafilial, con eI objeto de entrar as al mercadomexicano. El nwo socio increment el capital social de la empresa en 400 % aproximadamente. La propiedadqued 80 % en manos del socioextranjero y 20 96de lasfamilias fundadoras.El nuevo socio proporcion maquinariay equipo, financi gastos de insta lacin de ta nueva planta y aport una sumaen efectivo, como capital de trabajo. El grdfico 1.1. y el cuadro 1.1. registranel cambio notable que tuvo el taller en su tamao en 1964y 1965. Le firma norteamericana transfirib tecnologa y marcapara un nuevo mix de productos. La empresaabandonaentonces la produccin de punteadorasmanuales. Continu fabricando dobladorasmanuales y las prensas originales,y comenz la produccin de guillotinasde pedaly prensas de mayores capacidades, hastade 150 toneladas (vaseel cuadro 1.2.). Con el uso de la marcade la matriz, conociday prestigiosa en el mercadomexicano,la subsidiaria empeza ganarmercado.Por ello, dei de hacermaquinadossubcontratados. Sigui llevando a cabo la comercializacinde mquinas importadas,pero ahora slo limitada a productos provenientesde su matriz norteamericana.

ESTUDIOS

UE CASOS:

No

45

En sintesis, en los primeros aos de esta segunda etapa, la empresa gradualmente evolucion desde un establecimiento artesanal a uno formal e industrial, adems de haber cambiado su propiedad (antes, nacional y, posteriormente de mayoritario capital extranjero). A fines de los sesenta, el socio tcnico que fund ta empresa se separ de la misma, aparentemente por haber perdido su influencia en la toma de decisiones, incluyendo las de tipo tecnolgico. Tras su marginacin, decidi crear otra fbrica de prensas y guillotinas en la misma ciudad, y empez a competir con la firma estudiada. En consecuencia, antes de 1969 ta empresa estudiada era el nico productor nacional de estas mquinas, pero a partir de ese ao emerge un competidor local. Es interesante que el mismo sea un desprendimiento de la misma firma. Si bien en los primeros aos de operacin la empresa ocupaba unas 10 personas, a fines de los sesenta empleaba a 60 trabajadores. Luego de las fuertes inversiones de 1963-1965, y despus de un lapso de transformaciones organizativas, la ocupacin se mantuvo alrededor de esta cifra, de 1967 a 1973. En ese perodo, la productividad laboral tuvo altibajos. De 1967 a 1970, aumento; y de 1970 a 1973, baj (vanse el cuadro 1.1. y el grfico II1 J. Estos cambios se asocian a los de la escala productiva y la mezcla de productos. De 1967 a 1970, el volumen de produccin creci par Qasu con la productividad, para caer en aos posteriores. Por otro lado, la planificacin de la produccin y el manejo de la nueva maquinaria, despues de la incorporacin notable de equipos, personai y productos nuevos, parece haberse absorbido eficientemente por los trabajadores y los tcnkos de la planta, de tal manera que las nuevas rutinas del proceso productivo se ejecutaban cada vez con mayor productividad de 1967 a 1969. Pero luego, en 1970, se incorpor la fabricacin de nuevas guillotinas y cizallas motorizadas, requiriendo estos nuevas rutinas de trabajo, lo que tuvo efectos adversos en lo que a productividad laboral sa refiere. En 1973 la planta se mud a otro local, adopt un nuevo lay-out fabril, adquiri6 algunas mquinas ms y contratb ms personal. Ello corresponda a planes de expansin de su venta y de exportacin a terceros mercados. De hecho, desde finesde los sesenta (1967, aproximadamente), la firma inici ta venta al exterior de dobladoras de lmina manuales, Existan tambin pedidos de prensas medianas de Venezuela, para ser enviadas en 1974, y se tenan proyectos de seguir exportando, adems de expandir las ventas internas. Tal actitud implicaba una lucha decidida con el competidor local por el mercado h-rterno, y una estrategia de mercado a nivel latinoamericano de parte de la matriz para impulsar lasventas nacionales. le empresa decidib en esta poca emplear distribuidores de mquinas-herramienta en las principales ciudades de la Repblica. Adems, se empezaron a subcontratar maquinados, aproximadamente en 1974, para prensas grandes, con el fin de reducir costos. Las ventas crecieron de 1973 a 1975, pero aparentemente no lo hicieron a las tasas planeadas. Sus incrementos fueron menores a los aumentos en la fuerza del trabajo. Este hecho, aunado al cambio de lay-out y a la incorporacin de otras mquinas, ocasion leves disminuciones en la productividad laboral, la cual ya venia decreciendo desde 1970. En 1975, las ventas reales no crecieron, y en 1976, cayeron, en buena parte debido a la recesin econ6mica general asociada al cambio de Gobierno. Esto obligb a la empresa a despedir a casi 30 # de su personal. Pese a ello la productividad laboral continu decreciendo.

46
CUADRO
Estructura da las ventas

JORGE

KATZ

Y COLABORAOORES-

i.3
lS7761980 (En porcentafesb

da la empresa.

Pl-OdUOtO

Pmwl
Cizrlias Ck&llr hbklorw Cizalla Cizallw Dados

cb cmrtine
hldrk&as mK4nicw manuales motorizadw de pedal refiwciones

Con relacibna esta crisis,esmenester sealar que la liberacinde {asimportaciones de mquinas-herramienta procedentesde paises latinoamericanos, en el marco de Ios conveniosde la.ALALC, ha implicadouna competencia intensade la empresa estudiadacon otrasde BraSil y Argentina. El desempeode la firma a mediados de las setentafue decepcionante para la matriz. Ademk de frustrarsesusplanes de expansibn,Gstauva que accedera disminuir su control del capital accionaria de su sucursalmexicana. En efecto, en estosaos,la legislacin mexicana propicib un procesode nacianalizacibn da fa propiedadextranjera en el pas. Le proporci6ndel capitalsocialque antespertenecaa la matriz era 80 %. Esta participacinfue reducindose hastaquedaren 49 3cen 1975,aproximadamente. El ao 1977 fue de recuperacin.Se logr el mayor volumen de exportacin (et 30 % de las ventas). Sevendieron a Venezuela,Centraamkicay Sudamkica prensas de 15, 100 y 400 toneladasde capacidad.Lasventasrealesrepuntarony la productividad laboral recuper su nivel de 1974-1975.Wase et grfico 1). Por lo tanto, esta rIpoca termina con indiciosde recuperacibn,despu&de haberafrontado una crisisen 1975 y, sobre todo, 1976. Finalmente,en 1977 la empresa ofreca preciosinternosligeramente menores a los del competidor local y similares a los internacionales. Losprincipales productoseranprensas de cortina y cizafiasmotorizadas (cuadro 1.3.).

2.2. Cambios en la tecnologade producto En las primerosaosde esta etapa, creci la escala productiva y seempezaron a producii bienesnuevos. La empresa, como filial, tuvo accesoinmediatoa la tecnologa de la matriz. Esta circunstanciasignific un cambiotota/ en el papel desempeado por el tkcnico-empresario que participb en la fundacibn de la firma. El fue desplazado par nuevostcnicosy por la experienciade la matriz. Estefue un motivo importante para que seseparara de la empresa paco Genipamis tarde. Como la ingenierabtisica,tos dibujosy lasespecificaciones de los productospro-

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ESTUDIOS

DE CASDSr

No

47

venian de la matriz, el personal de 1s subsidiaria se limitaba a interpretar dicha informacin t~&~~ica.No haba un departamento de ingeniera de producto ni un rea de diseo. Estas actividades se emprendan en tas oficinas de la matriz. Ella decidla tambidn los productos y las partes que ia filial producira, de acuerdo con el equipo que sta ocupaba y la experiencia del personal. En la planta se maquinaban las partes ms sencillas y sa ensamblaba la mquina. La firma norteamericana ptoveia.las partes mris sofisticadas tecnol6gicamente. asi como los motores y equipos de mando. Con frecuencia se importaba acero, por los problemas con los proveedores nacionales en cuanto a tiempos de entrega y niveles de calidad. Et grado de integracin era relativamente bajo y la empresa se consideraba bsicamente como un taller de ensamble. Al transformarse ta empresa en filial, se ampliaron las posibilidades de diversificar productos y aumentar la produccin, en base a la experiencia del personal de la empresa y a la tecnologia de la casa matriz. Aproximadamente cuatro aos despus de concretada la sociedad con la firma norteamericana, sta decidi comenzar a traer de la casa matriz, guillotinas ms sofisticadas que tas de pedal que se producan en la empresa. A juicio de los norteamericanos, este diseo planteaba requerimientos de manufactura que no poda satisfacer la subsidiaria. Al introducir estas mquinas al mercado nacional, y como resultado de su aceptacin, la casa matriz decid% simplificar el disefio original para que pudieran ser fabricadas en Mxico. Fue as que surgi un primer modelo de cizalla motorizada y lo manufactur la filial en 19641970. Sin embargo, a pesar de la sencillez del modelo, las dificultades de manufactura surgieron de las caractersticas de los materiales mexicanos. Por ejemplo, el embrague meclnico de esta mquina sufra un fuerte desgaste por el choque de los engranajes Por lo que requera de un acero ms resistente que no se fabricaba en Mxico. El costo operativo de este problema resultaba muy alto, pues al cabo de tres meses el embrague se desgastaba por completo y requeria ser sustituida. Los nuevos diseos integrados a la lnea de productos preexistentes correspondian a mquinas de mayor capacidad y automatizacin que permitieran completar los equipos sencillos que se fabricaban con anterioridad. Se buscaba producir equipos complementarios para trabajar lmina (cortado y doblado). Estas cambios en ias diseos de producta y en la complejidad de manufactura coincidieron con una baja en la escala de produccin, a principios de los sesenta, y su efecto aparente sobre la productividad laboral fue negativo (vase el grfico 1.1.). En 1974, cuando en la empresa estaba ocurriendo un proceso da renacionalizacin que implicaba una prdida de control de acciones por parte de la matriz, cambi la estructura administrativa de la firma y la nueva direccibn decidi crear un fondo de reserva interno COI-Iel 5 % de las utilidades hasta alcanzar el 20 % del capital social. Entre los propsitos de este fondo se comprenda, por primera vez, el financiamiento de actividades de diseo de prototipos (de tos cueles varios continuaban en desarrollo en 19801. Aunque en el uso de estos recursos se dio prioridad a la adquisicin y reconstruccin de maquinaria y equipo, de hecho se destinaron fondos al rea de ingenieria de producto. En ese ao -1974- un grupo reducido de tcnicos que venia trabajando en la empresa empez6 a realizar, a tiempo parcial, c&culos, diseos y prototipos de prensas,

48

JOROE

KATL

Y COLABORADORES

cizallas y guillotinas,con el inter&sde reducirsu tamaiioy peso,manteniendo constantes

la capacidad y resistencia. Esta etapa concluy incorporandoal:mix de productos,prensas mspesadas y de mayor capacidad (400 toneladas de capacidad), con diseos de la matriz. En estosaos (1976 y 19773,las prensas de cortina chicas-de 15 toneladas de capacidad- y lascizallasmotorizadaseran los principales productosde ia empresa WZFR el cuadro 1.3.). Las cizallasmotorizadasrequirieron de diseos especiales, hechospor la matriz. Ademsde estosbienes,la firma produca dobladoras manuales y dados para dobladoras.Las prensas de cortina, particularmentelas grandes,disponanya de mecanismos de control mstecnificado que los del competidor local y mejores tipos de engranajes. Estasparteseran importadas desde la matriz. Los engranajes que sefabricabanen la planta mexicana era losde tipo mis pequeo,paraczaUas. 23. Cambios en la teenologade proceso Esta etapa comenz con una serie de ajustesorganizativosy tecnolgicos derivados de Ios cambiosocurridos en la empresa, tanto en su propiedad,en su tamaoy en su naturaleza (de pequeoestablecimientonacional a empresa mediana,filial de una corporacin extranjka). Inmediatamente se hicieron inversiones importantesen equipamiento, creci la escaiaproductiva tremendamente, se instal una nuevaadministracin, se modific el lay-out de planta, se adoptaron nuevastcnicasde maquinado, de mantenimiento,de ensamble, acabado y control de calidad,y sedejb de hacermaquinados para otras empresas. Estoscambiosfueron decididosy ejecutadospor la nueva administraci6n,De manerasimilarque en et campodet producto, el tcnico-empresario fundador de la empresa fue dejadode lado en esta seriede cambiosefectuadosen ei kea del proceso.Evidentemente, el origen de la nuevatecnologiade procesos y organizacin fue la matriz. En el consejoadministrativo de la empresa estudiadase design presidentea un representante de aqu8lla, el que tambibn ocupabael cargo de director generalde la firma. Desde fines de 1963 se comenzarona incorporar nuevasmquinas. Lasmquinas adquiridasen los aos1963 a 1965 incluyen variassemiautomkicas, lo cual represent unamodernizacin del taller. La disposici6kde mquinas en el nuevo lay-out correspondlaa una organizacin funcional. La produccibns8empeza planificar por producto, esdecir, el tamao de tos lotes dependadel nmero de miquinasque sedebian producir para un solo modelo. A diferente modela, corresponda un lote diferente. Los lotas eranchicos,aproximadamente de una a cinco unidades.Dentro de la nueva organizacin fabril sedei5 de maquinar rdenes subcontratadas por otrasempresas. Et aumentonotable en la escala de produccibn, la adopcindaun sistema productivo funcional superior al artesanal y el uso de mquinas msmodernas, provoc incrementos en ta productividad laboral,de 1966a 1970. En 1969 y 1970 se ampli6 el mix de productos. Esto requirib de una mayor flexibilidad en el procesoen si de fabricaci6n. Este hechoy una bajaanual en el volumen de produccin, ejercib una influencia importante sobre18productividad laboral

ESTUDIOS

DE CASOS:

No

49

hacia la baja, de 1970 a 1973. En este ao, la f8brca se mudb de local y efectu varias modificaciones en el lay-out. La escala productiva continulr disminuyendo y el mix de productos se ampli todava ms, incorporando mquinas grandes y pesadas que requeran diferentes maquinados que las prensas medianas y pequeas tradicionales. Eflo dio lugar a que la productividad laboral continuara decreciendo hacia 1976. La introduccin de los modelos ms pesados y grandes ocurri en un ambiente de crisis y de mayor presin competitiva, de taJ manera que la empresa decid% en 19741975 empezar a subcontratar a otros talleres para el maquinado simple de varias piezas de tales mquinas, que comenz a fabricar en lotes chicos, En 1977 aument ta escala de produccin.Se produjeron 130 prensas dobladoras y cizallas. Los lot@s fueron de 15 unidades pequeas y basta de 3 unidades grandes. La productividad aument, recuperando los niveles que se habia logrado tres aos antes Mase el grfico 1.1.). De lo que se ha dicho hasta aqu, se puede identificar un claro sendero tecnolgico en la conducta histbrica de esta firma. Primero pas por una etapa de recepcin de tecnologa en paquete, a travs de la relacin matriz-filial. Posteriormente, hubo un proceso de aprendizaje y absorcibn de la tecnologa recibida, en et que se aprecia que la productividad laboral fue aumentando. Finalmente, una contracck en la demanda de la empresa, que iieva a reducir paulatinamente su escala productiva y despus a despedir el 30 % deC personal. Todo esto oblig al personal a ajustar la tecnologa ya disponible a las nuavas condiciones, buscando una mayor racionalidad. particularmente en materia de organizacin fabril. ASI, se empez a subcontratar el maquinado simple de piezas grandes, TambiBn, es interesante observar la relacin que existe entre cambios tecnolbgicos en el rea del producto y, aquellos otros en el rea del proceso. Los nuevos disefios introducidos en el mix de produccin (en 19641970 y en 1973-1974) cambiaron ta distribucin relativa de las cargas de trabajo en las diversos tramos de la planta fabril, desbalanceando la lnea de trabajo. La calda de productividad laboral puede as comprenderse.

3. R;&

la propiedad y conduceib

de ta firma a manos del capital naciorwl

3.1. Situadn

gtrneraf de la firma

Pesa a las posibilidades de un repunte en las ventas y la productividad, y a pesar de haber exportado un \ote importante de productos, la matriz decidi en 1976 vender sus acciones a un holding, de capital privado nacional. Este grupa de inversionistas tambin compr el resto de las acciones que pertenecan a una de las familias fundadoras. En lo que respecta a los motivas de la matriz para ceder sus acciones, ademk de que el desempeo de su filial mexicana habia sido frustrante, ella misma -la matriz- se encontraba cun problemas financieros y requera de capital. Habia perdido prestigio y mercadoen el ambito internacional, siendo desplazada por oferentes de miquinas mis ligeras, modernas y baratas. Con los nuevos propietarios, la empresa cambi sus directivos y adopt una nueva

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manerade tomar decisiones. En 1979 seefectub la inversinmselevada, a precios constantes,queha hecho la empresa en toda su histkia. Adem& de nacionahzarse y modernizarse, la empresa crecib. Susventas reales se duplicaron de 1978 a 1980. La productividad laboralalcanz, en 1978y 1980, niveles nuncaanteslogrados, presentando tendencias crecientes (vase el grafito 1 y el cuadro 1). En esteprogresonotable, la planta trabajo a escalas productivasque casiduplicabanlas anteriorese hizo uso de una mayor racionalidadorganirativa. La ocupacinaument en 80 % entre 1978 y 1980. En cuanto a su participacin en los mercados,la empresa es hoy lder en el de prensas a nivel nacional. Cubre el 60 % de ta produccin local? En estarama,esuna competidorade cierta importanciaen Amkica Latina. En el ramo de lasguitlotinas,la participaciBnde la firma en el mercadointerno se comparacon la de su competidora
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La participacin de susexportacionesen el total de ventasfue 12.5 % en 1979 y 6 % en 1960. Directivos de fa empresa reconocenque lasexportacionespodran disminuir, si no se modifican susdisefios, reduciendopesoy tamao,si el precio interno de material bkico -acero- contina skndo mayor que el de Brasily Argentina37,y si no racionalizamssuproceso,parebajarcostos. Hoy tos ctientesde b empresa corresponden a diversas ramas de la metalmecnica. Se encuentranfabricantesde equiposde transporte, la industria automotriz Ien general, tos armadorescomo Ford, VW, etc.), fabricantesde cocinasy estanteras(como PM Steel, QM Nacional, Productos Pimienta), paileros[como Cerrey), fabricantesde ptataformas petroleras (como et caso de Landermot), otras empresas como Pemex, Ferro+ nales,1. M. Romo, ConductoresMonterrey y en generaltodas aquellas fbricasmetafmecnicas y algunos talleresmecnicos de plantasde proceso,quecortan y doblanpleca y lmina.De lasindustriasque absorben la mayor parte de su produccinseencuentran en primer tugar: la industriaautomotriz, en segundo lugar, paiteray en tercer lugar, la industriade la construccindeestructuras metlicas.

35 Considerando hs prensas de importacin, adem&s de la produccibn nacional, la ampresa cubra alrededor da 45 50 k da la demanda interna. Le competencia extranjera corresponde a cguipos provenientes de pafses miembros de la ALALC. Tal es el caso de les marcas Diamand y Rio Negro, de Argentina. Las primeras son consideradas da diseilo relativamente antiguo, robustas y muy durables. De Brasil. la marca Newton y otras cinco marces, han penetrado en el merdo neccional sin cargos de arancalas, con basa en convenios establecidos entre los paises miembros de 18 ALALC. Recientemente, ha penetrado en el mercado la merce erpaflola Casanova con prensas de buena calidad y precio. 315 La participacin de productos extranjeros an este rubro es superior. La empresa cubre alrededor de un 25 *r de la demanda interna. Los aquipos importados son considerados da mayor calidad y mejor precio. Los principeleo competidoras latinoamericanoS. awt respecto a prenslls y guillotinas, son los oferentes de Brasil y Argentina. En general, parece ser que 1s porlcin da Iss empw~ar de MBxico en el mercado da m&qukms-herramienta, respecto a les de estos dos paf%% miembros de ta ALALC, as desventajosa. Concrewnante, asta circunstancia ha sldo edversa para el dasempaAo de la empresa estudiada, tanto an e1 msreado mexicano, como en el latinoemericeno. 37 De acuerdo con una invastigacidn recienta que raaliz6 la propia empresa en Venezuela Colombia y Ecuador, (os precios de sus prensas y guillotinas, Mn por arriba da los de la compatancia, y en algunos casos tambik el de las dobkdoraa manuelas. Sin embargo. a perar da esto, ge amprasa siwe exportando debido, en gran medida. a que cuanta con mejoras tiempos de entregn que otras empfeses exwanjems.

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32. Cambios en la tecnotogia de producto Al desvincularse la empresa del grupo rwteamericano se deshizo tembi&n la relacin tecnol6gica con aqudt. A pesar de etlo sa sigui6 usando la marca, porque con ella eran conocidos los productos en el mercado domktico. En los aos de la era nacional se destacan cinco hechos asociados a le tecnotogis de producto: - Se crea un departamento de ingeniera de producto. - Los problemas de Sosto derivados de los insumos bsicos nacionales influyen en la orientacibn de las actividades de IDE Ilnvestigacibn y Desarrollo) en la firma. Se busca aligerar el peso y reducir el tamao, dada fa capacidad del equipo. - Se manufacture en ta planta la primera mquina con un diseo propio y se programa el lanzamiento de nuevos modelos propios. - Se incorporan controles microelectrbnicos en slgunos productos de la empresa. - Se busca ampliar ei mix a otros tipos de m8quinasherramienta de deformacin. Revisemos ta evidencia en torno a tales aspectos. Con respecto a ta organizacin format de la ingeniera de producto, haba et antecedente en la empresa, desde 1974, de haberse creado un fondo de resarva interno, en parte para financiar el desarrollo tecnoIbgico, y en ese entonces un grupo de tcnicos empez a trabajar a tiempo parcial para ese fin. Para 1980 ya existian algunos diseos y prototipos propios. Por otro lado, cuando el personal directivo y varios empleados de confianza se separaron de la empresa en el momento que se transfirib Ia propiedad de la anterior matriz a los nuevos accionistas, quedaron copias de los dibujos de algunas piezas y productos, sin nomenclaturas y faitantes de especificaciones. Esto cre le necesidad de organizar el material y le informacin existentes, as como de reponer lo faltante. TambiBn por esta razn se decidi organizar et departamento de .ingeniera referido. Este departamento procedi a organizar una lista de los materiales utilizados, una codificacih de partes y componentes y la especificacibn (incluyendo dibujos) de los procesos detallados para ia manufactura de piezas, buscando similitudes de maquinados para determinar lotes aditivos de mayor tamao a los tradicionales? Estas tareas han ocupado la atencin de aproximadamente cuatro personas de tiempo completo (un turno) durante todo el ao de 1981. En lo que se refiere a la relacin entre los problemas de insumos bkicos locales y la orientacin de la actividad innovadora de productos, parece reforzar la tendencia que se. sigue internacionalmente en et sentido de reducir peso y tamao. El simple hecho de que la firma produzca mquinas grandes y pesadas, significa que utiliza cantidades de acero relativamente elevadas, y a precios tambidn relativamente altos, en comparacin con Inglaterra, Estados Unidos, Brasil y Argentina. Ello implica una desventaja competi38 Los lotes aditivos fueron hist6ricarnente un primer paso en la evoluci6n de sistemas manufaCtUradoE. tendiente a aumentar el tamaiio del lote con similitud da maquinador. Los otros pasos en asta evoluci6n racionalizadora fueron dados hacia una meyor linesriza&in del procaso productivo en lotes chicos v medianos. En tal avolucibn han surgido varios tipos de orgenitacibn fabril intermedios entre el sistema funcional y el lineal, llamados grupos tecnot6ggims. Vlase E. A. Arn. Group TeCnnulugy, Springer-Verlag, Berlin, 1975. (Prefacio y capitulo 21.

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tiva importante, y puedeexplicar en parte la recientetendenciahaciala baja de la participacinde lasexportacionesen lasventastotales de la empresa. Los directivos y tkniCDS sealan que la mayor parte del insumoes placa de acero, y se quejan de que los proveedoresnacionalescometen errores en los calibresy otras especificaciones, los envos llegancon demora y los preciosson altos. Cuandolos calibresson diferentesa los requeridos,por ejemplo, la placa tiene que ser cortada, enderezada y cepilladaen la planta, antes de ser utilizada directamentean el procesoproductivo. Esto significa, evidentemente,mis tiempo de trabajo y costos.Por estas razones,el personalde ingeniera de producto fue instruido explcitamente por los directivos parabuscarmodelos menospesados y ,mspequeos. TambiBn,la empresa intenta importar materiales siempre queresulteposible. Con telacibn al tercer punto de los mencionados anteriormente, referido a la manufactura de modelospropios, se fabric eI primera en 1978. Correspondi a una cizalla hidrulicaque fue vendidaa un taller que trabajasubcontratado y el cual empez a utilizar la mquinados turnos -ocasionalmente,tres turnos-. La mquinapresent faltas que se repararony fue rediseada para su ulterior produccin. En estamquina habia trabajado con especialatenci6n el grupa de tcnicos que inici investigaciones de producta desdela anterior administracin.Este producto representa un smbolo de ingenierapropia que flistingue el esfuerzohecho localmente,de los diseos, clculose instrucciones traidos de la matriz estadounidense. Examinandoel cuadro 1.2., seaprecia que los principalesproductos eran las prensas y las cizallas motorizadas.Tambinse observaque en 1979 y 1980 ya no seprodujeyoncizallasmotorizadas,y que en t 980 los principalesproductos fueron lasprenses y las cizallashidrulicas. Varios aosantes, la cizallamotorizadarequiri ajustes especiales, hechos por ingenieros de la matriz estadounidense,para simplificar su manufacturay que pudiera ser fabricade por la empresa estudiada.Representaba, por lo tanto, un fruto tecnolgicode la ingenieriade producto del socio extranjero. Lascifrasdel cuadro 1.2. indicanqueuna vez desligada la empresa de la matriz estadounidense. abandonla manufacturade esediseoextranjero especial y promovi, aparentemente con xito, una nueva linee de productos con ingeniera propia. En 1981, se tena planeadolanzar versionesmodificadasde prensas dobladoras de cortina de 25, 55 y 90 toneladas.Los ajustes de diseo sustituyenel embrague mec& nico por uno de tipo neumticoque elimina los problemas de rpido desgaste del embraguey mejora su funcionamiento. En cuanto a la cizalla de pedalsehaba decidido descontinuarlapor costosa,compleja,y poco redituable. La cizalla motorizada estaba por Ser sustituida por un nuevo modelo de diseopropio, m8ssencillo para su con4 truccibn. Can respectoa la incorporacin de partes electrbnicasen los comandosde las miquinas, etlo seefectub en 1981. Se incorpor un microprocesador en varios modelos de prensas da cortina paraun sistema de tope automtico. Mediante estemicrocircuito, la dobladoraobtiene una produccinrpiday exacta. El microprocesador puedeoperarse en forma normal desdeel control o en forma automticacon cadagolpede la prensa. El control puedeser usadopara programaruna pieza a la vez, o para almacenar hasta 60 programas. Puederetrer el golpe, adems de ejecutarlo.TambiBnse pensaba aplicar la microelectrnicaa los diseossimplificadosde cizallas motorizadas, incorporando un mecanismo de control, por medio del cual seregularala capacidadde corte, flexible

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y programa&, para placas o lminas de variados calibres, y se pudiera detener automticamente la mquina, Estas mquinas cortadoras y dobtadoras, con controles electrnicos, posiblemente tengan xito en fbricas de muebles, carroceras para autos y paileria, que utilicen placas de diversos calibres. Finalmente, en lo referente al mix de productos, la empresa ha estado estudiando la posibilidad de incorpoiar otro tipo de mjquina+herramenta de deformacin, como cortadoras de varilla, cortadoras de tubos y dobladoras de tubos, La empresa sabe que no hay productores locales de estas mquinas y que es grande la demanda nacional, sobre todo la de talleres paileros y. fbricas de equipo de proceso. La firma parece aspirar a un liderazgo nacional en mquinas-herramienta de deformacin. 3.3. Cambios WYla tecnologa de proceso En 1979, un ao despus del cambia de propietario, la empresa realiz el mS alto monto de inversiones hecho hasta la fecha en maquinarias y equipos. Adquirid en ese momento mquinas smi-automticas y una automtica (cuatro cepillos hidrulicos de mesa, una mandriladora horizontal de columna y una transfer que rectifica, mandrila y taladra). Para una planta que histricamente ha sido de tamao mediano y de equipamiento principalmente universal, esta adquisicin signific un gran aumento en su escala productiva y una mayor automatizacin de sus operaciones. Este hecho, combinado con un mayor volumen de produccin, generb incrementos en la productividad laborat hasta niveles nunca antes logrados (vke grfico 1.1.). La adquisicin de este maquinaria no implic una reubicacin de las dems en la planta, sino que slo involucrb una extensin del lay-out anterior. La organizacin fabril segua siendo esencialmente funcional, pero es preciso observar que con este arreglo del equipamiento, se estaba organizando un grupo tecnolgico (GT) de tipo centroLos trabajos del departamento de ingeniera de diseo y especificacin de productos, estaban organizando lotes aditivos, como ya se explic en ta seccin antarior. y a mediados de 1981 se tena el plan de manufacturar tales lotes sin cambiar el lay-out, sin linealizarla. Este GT de centro, constituye et grado ms elemental, dentro del espectro de varios GT que buscan alcanzar economias de escala para lotes tradicionalmente heteroghneos y de tamao chico o mediano. Pero es adecuado para plantas que manufacturan un nmero reducido de lotes y donde la varaci0n es aleatoria segn ios pedidos que se obtengan. Este GT permite reducir tiempos de preparacin de las mquinas, y simplifica el entrenamiento, al asignar los requerimientos similares de maquinado, de acuerdo con los principios de la planificacin de las secuencias. Sb10 hara falta analizar y planificar inversiones en mquinasherramienta de control numrico computarizado (CNC) y, particularmente, centros de maquinado, para los diversos programas que implcan ias distintas familias de piezas similares. Con esta maquinaria se ahorraran ms tiempos de trabajo indirecto, como los de preparacin de mquinas y traslado de ma39 Arn distingue tres tipos de grupos tecnolbgicos: de centro, de c6lula y de I nea. El de centro tiene un ley-wt funcional pero se manufacturaron lotes aditivos. El de dlula contiene una parte de lnea y otra funcional, en tanto que el de linea se compone de varias partes en linea, utilizando todos ellos, lotes heterogbnttos aditivo. Entonces el grupo tecnolbgsico de centro es el mL alejado de la lnea. VBese E. A. Arr, op. cit.

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terial? Los directivos de la empresa entrevistados han hecho este tipo de consideraciones para un prximo futuro. Aunque la mayor escala productiva, la mayor automatizacin y la gestaci6n de GT en la planta han sido los principales cambiqs en materia de la tecnologa de proceso, han ocurrido otros menores que no deben ser ignorados. Uno de estos se refiere a ta introduccidn de capacitacin formal. Este cambio tiene cierta importancia para la pcoductividad de la planta. La calidad de los productos ha dependido mucho de la destreza del maquinista, porque el maquinado y el ensamble de los productos es variado -segn los modelos que se programen- y porque an no se han utilizado mquinwherramienta CNC, ni se ha logrado una mayor estandarizacibn {ni SB haba completado, en realidad, la organizacin de lotes aditivos cuando se obtuvo esta informacin). La empresa ha requerido de obreros calificados, que sean tcnicos medios con dos o tres afias deinstruccin. Debido a esta necesidad y dada la escasez que se ha sentido en el momento de buscar nuevas contrataciones, se pusieron en marcha programas de adiestramiento para nuevos aprendices. bajo contratacin temporal, en 1980. Estos programas se imparten en fas tardes y las noches, y se combinan con trabajo prctico en la propia planta. Se estncapacitando obreros que puedan rotar en varios oficios4. Antes, en 1978-1979, la empresa recurri a un centro de capacitacin nacional, AAMO, el cual imparti plticas y cursos, para preparar mecnicos y soldadores a nivel de tcnico medio. Pero ello no satisfizo los requerimientos de la firma. Por otro lado, ha habido un incremento en la relacin de subcontratacin entre ta empresa estudiada y diversos talleres. Alrededor de un 20 % de las piezas que componen los productos se subcontrata a 25 talleres pequefios. El 15 del costo de producciOn correspondi a los pagas a tales talleres, en 1980. Se ha intensificado ms la maquila, porque la nueva administraciirn busca reducir costos y bajar las presiones obreras sobre la marcha de la planta. 4. Caractersticas del proceso productivo La empresa se encuentra instalada en un espacio de 3.000 ml. el rea de fabricacin cuenta con 950 ma construidos y est formada por dos naves industriales de tamao mediano, seccionadas en tres partes que componen los distintos departamentos. El proceso productivo se encuentra dividido en tres departamentos, adems de algunas actividades auxiliares que no llegan a constituir departamentos en s. El primer departamento del proceso productivo es el de maquinado pesado. En ste, se arma la estructura bsica de la mquina; ademds, se sueldan varias piezas. En
43 Viese Ibid Tampoco dabe ignorsrse un8 reorgenizecidn del lay-ouf hacia una mayor Ineerizecibn. Un estudio de la OIT demuestra que la distancia del recorrido medio de varias piezas pueden reducirse harta en 80 w, con beneficios pera los tiempos de entreg y pera ahorro de costos. V4ese Oficina Interneconal del Trabajo, Inwooduccdn al estudio del trefwja, Ginebra, 1966, capitulo 9. 41 Este nwmided de capecteclbn, implicando cursos largos, complejos y COSTOSOS. se podria eliminar -o reducirsi se planifican mejor los requerimientos de manufxRwa de los lotes editivos, si ae estandariza m&s y, sobre todo si se adquieren m&quines-herramienta CNC. VBese A. Mercedo y P. Toledo, El cambio tecnolbgico en une empresa mexicana productora de m6quinas pera el vidrio y el plktico, Monografrt de fra&ajo W 57, Progrema BJD/CEPAL/CIID/PNUD de Investlgeciof~s sobre Desarrollo Cientifico y Tecnolgico en Amkica Latina. Buenos Aires, 1982. ltimo capitulo.

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segundalugar, se encuentra el departamentode maquinadofino, dondese realizanlos trabajos de fresado, torneado, esmerilado, etc., de los engranajes y piezaspequeiias que componen la mquina. El tercer departamentoes el de ensamble. Aqu se realiza el armadofinal de las partesque provienendel maquinadopesado, del maquinado fino y de los subcontratistas. Ademsde estostres departamentos esenciales, se llevan a cabo algunas actividades fuera de elloscomo: el control de calidad,el ajustey ta prueba. El proceso de produccionincluye lassiguientes fases: 1) Conocimiento del mdulo de equipoa producir. 2) Abastecimientode materias primasy materiales. 3) Proceso de maquinado pesado. 4) Proceso de maquinado fino. 5) Sto& de piezas terminadas mslascompradas. 6) Ensamble. 7) Control de calidad. 8) Ajuste y prueba.

El mayor parte de la maquinaria y el equipo seencuentraen losdepartamentos de maquinado fino y de maquinado pesado (90 % del total). El maquinada pasado cuenta con el 30 ?bdel valor actual de maquinaria y equipo. Ocupatasmquinas msgrandes y costosas, comosonel torno revlver, la mandriladora, etc. Empleael 30 % de la manode obra. El departamentoconstade lassiguientes reas de trabajo: 1) Almacnde materias primas. 2) Pantgrafo(cortadoscon oxigeno acetilenoa base de plantillas). 3) Prensa enderezadora. 4) Cepiltofresador(algunas de laspiezas pasen acepillado). 5) Soldadura. 6) Pulido con arenao SandBlast. 7) Pulidoa mano. 8) Pintura de fondo (aplicacinde antioxidante y (aprimeracapade pintura). 9) Mandriladoras(se hacenafgunostrabajos de maquinadosobre el bastidor de ta mquina). 10) Segunda capade pintura, acabado final de bastidor.

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El maquinado fina cuenta con el 60 % de la maquinaria y equipo de la planta; principafmente, mquinapherramienta sencillas y pequwias, como: tornos, fresadoras, cepillos de codo, generadora de engranajes, tornos copiadores, afiladora, taladros de banco etc. Absorbe el 45 % de los obreros (la mayor proporcin). Aqu sa lleva a cabo el maquinado de piezas pequeas que componen el equipo. En este departamento han habido frecuentes cuellosde botella y problemas de ineficiencia, rendimiento, desorganizaci6n y falta de materiales. A travs de la historia de la empresa, este departamento es el que ha requerido mayor atencin debido a lo complejo que resulta su organizacin y a dificultades para contar con personal calificado y adiestrarlo. Por otra parte, se sufren los mayores problemas en cuanto a provisibn de materiales, especificaciones de los mismos y tiempos de entrega. En 1960, la nueva direcci$n estaba prestando especial atencin a este departamento, con el fin de reestructurarlo totalmente. El departamento de ensamble ocupa el 25 % de los obreros de la planta. Este departamento efecta el control de calidad, el cual consiste en poner a trabajar la mquina, una vez que Qsta ha sido totalmente terminada, para detectar fallas o alteraciones en su funcionamiento. El tiempo de fabricacin de los productos vara de acuerdo con la capacidad y tamao def modelo que se va e producir. Las mquinas pequeas (menos de 100 t de capacidad) tardan entre tres y cinco dlas en su produccin. Las de mayor capacidad llevan hasta un mes de fabricacin.

5. Caracteristicas de la organizacih de la empresa

La organizacin es relativamente simple. La empresa tiene una Direccin General (ocupa el 2 % del personal) y bajo ella existen cuatro departamentos. Uno es el de finanzas (3 % del personal}. Otro es el de-planeacibn y comercializacibn (4 % del personal). El tercer departamento es el de ingenierla (5 % del personal y el cuarto, el de produccin (66 % de la nmina global). A continuacin se describen 18sfunciones de los tres ltimos departamentos. La funcin del departamento de planeacin y comercializacin es el manejo de las ventas, y el control y servicio a clientes. Adems este dep8rtm3ntO estudia el mercado, para la introduccin de nuevos productos. El departamento de ingeniera incluye tanto la ingeniera de productos, comofe de proceso, incluyendo el control de calidad. Sus actividades se han encaminada a inves-

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tigar modificacionesde productos, organizar lotes aditkos y elaborar secuencias de proceso. El departamentode produccin, incluye la fabricacin directa de losproductos,el mantenimientode la maquinariay equipo, y el control de todos lastatleres,externos a la planta, que lesrealizan trabajosde maquila. Estedepartamentoincluye 15 personas a nivel supervisores, capataces, jefes de seccionas, etc. y atrededorde 120 obreroscalificadosy no calificados(90 soncalificados).Controla lasreasde maquinado pesado, maquinado fino y ensamble. Recientemente, sehan aplicadosistemas computarizados para ei control deventas, inventarios,almacenes y otros registros administrativos.La empresa ha optado por establecer un sistema autom&ico de seguimiento de Ios pedidosy Menas de compraque asegure et abastecimiento particular da lasmateriasprimasy materieies queserequieren, envista de que susplazosde entregahan sidocadavez mayores.

El material presentadorevela 10peculiar e idiosinwkco de estahistoria empre saria que comienzaen un acuerdo de carcter familiar, transita a travs de una etapa de trannacionalizacin y retorna, finalmente, a propiedad del capital nacional,pero estavez en el marco de un fuerte grupo corporativo mexicano que modifica profundamenteIa conductade la firma en todossusplanosdeactuaciBn. El carcterexplosivo de lasmutaciones sufridaspor 18empresa resalta a todo lo largo del relato. Los cambiosen diseos de producto, la masivaincorporacinde equipos en momentosparticularesde la historia evolutiva, su rpido ingreso a la tecnologa de organkaci0na travs de la incorporacibn del planeamientoproductivo por grupos tecnolgicos, y su reciente ingresoal mundo de las microprocesadoras -en el diseo de productos- y de ta computacingeneralizada en et manejoglobal de la compaa, hablana lasctaras de un fuerte dinamismo tecnolgico. Su capacidadcompetitiva internacional -la que por momentosfe ha permitido colocar hasta20-30 3bde su produccin en tercerosmercados-aparece comprometida por el alto costo y la baja calidad de la industria siderkgica mexicana,la que traslada su ineficienciaal productor nacionalde maquinarias y equipos.

CASO Al 2 UNA FIRMA VENEZOLANA FABRICANTE DE MAQUINARIA AGRtCOLA42 Mwritie 1. Urigmdekmpmsa Rota Agro se fund en Venezuela en 1961. Pero sus antecedentes se remontan ms atrs en el tiempo y se ubican en otro pas del Caribe. Hacia 1350 cuatro hermanos de apellido Go&lez crearon en Cuba un taller de reparaciones metalmecnicas generales. Provenan de una familia de agricultores. Ante el pedido de un agricultor, los hermanos fabricaron una segadora rotativa tomando como modelo una Serviss, que se importaba de los Estados Unidos. A partir de all iniciaron la produccin artesanal de dicha segadora. Ya en 1655, viendo el buen exito inicial, hicieron algunas adaptaciones a la segadora v comenzaron le produccin en serie. Se presentaban solamente cuatro modelos, dos de tiro y dos de levante hidreulico. Con una planta de 25 obreros abastecan las necesidades del pas. Ningun otro equipo de los usados en la agricultura cubana se fabricaba localmente en escala fabril. En 1960 la empresa fue expropiada por el gobierno cubano y los hermanos decidieron trasladarse a Venezuela, con la intencibn de reiniciar all sus actividades indus triales en el mismo sector. Los hermanos Gonzlez hablan advertido que se daban condiciones para un proyecto de tal naturaleza en Venezuela. El mercado de maquinaria agrcola era abastecido por la importacidn, salvo le produccibn artesanal de algunos tallares. Las condiciones de trabajo agrcola eran parecidas a las de Cuba y se tenia conocimiento de la existencia da creditos de inversi6n otorgados por el estado. La idea consistla en partir en Vene zuela del grado de desarrollo alcanzado en Cuba y crecer mediante la ampliacin de la escala y la diversificacibn de los productos. Los hermanos no tanlan estudios tecnicos. Su capacidad provenia de la prctica cotidiana. Se trastadaron a Venezuela en 1961 y con la venta de un lote de segadoras que trajeron desde Cuba reunieron el capital necesario para iniciar sus actividades. Desde el inicio el objetivo de los empresarios consistia en la produccion fabril de. maquinaria agrkola. Pero faltaban algunas condiciones. El capital propio no era suficiente y carecian de un conocimiento afinada del medio local en lo referente a las condiciones de uso del equipo agrcola. La intenci6n de superar esas limitaciones los IlevS a fundar un taller de servicios agrcolas, principalmente de deforestacin y preparacin de terrenos de labor. 42 LS prmente constimye una veni6n abrevieda del estudio presentadopor el Lic. M. Turkieh. y pubticada comx El cambio tecnol6ggico en la inducia venezolana de maquinarta ~rcols. Estudios da mm, Monogmfi de i%hjo No 52, Progrma BID/CEPAL/CIIO/PNUD de Investigaciones sobre Deswrollo Cientifico y Tecnol6gim en Arnkica Latina, Buenos Aires, 1992. Turkieh

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La localizacin del taller fue analizada con especial ciudado y en funcin de las futuras tareas productivas. Luego de recorrer otras regiones se decidieron por la zona central del pas, especficamente la ciudad de Maracay. El tatier de servicios mantenido entre 1961 y 1964 brind una importante experiencia a los hermanas GonzUez. Por una parte, obtuvieron una apreciacin cuantitativa realista de la magnitud del mercado. Tanto en la venta directa de tas segadoras que introdujeron en Venezuela como en la propia actividad de servicios, recorrieran el pas y evaluaron el tamao del mercado. Por otra parte, tuvieron un conocimiento concreto de los probiemas de mecanizacin agrlcola, del tipo de fallas que con frecuencia presentaban los equipos importados, de las caracteristicas de los suelos y de ias modalidades de trabajo de los agricultores y tractoristas, Llegaron pronto a comprender que sera el refuerzo de los equipos donde habra de residir la ventaja sobre la maquinaria importada. Esta es habitualmente diseada para ser utitizada en terrenos ya labrados durante muchos aos y. en general, el tractor al cual se acopla es conducido por un agricultor experimentado. En cambio, en el campo venezolano, muchas reas son de recienta cultivo y consarvan piedras y durezas. Los tractoristas a menudo son improvisados y no siguen las instrucciones de uso y mantenimiento da los equipos. Por tales razonas, la maquinara importada requiere ser sometida .a rediseos para darle mayor robustez a fin de resistir sobreesfuerzos y mal uso. En 1963, los hermanos Gonzlez haban cubierto la fase de conocimiento del medio y con fondos propios construyeron la primer estructura de 2.000 m2 del futuro taller industrial. Presentaron un proyecto de factibilidad y solicitaron un crbdito a la Corporacin Venezolana de Fomento. Con el mismo terminaron las galpones y adquirieron las maquinarias y el capital de trabajo inicial. El equipo productivo estaba compuesto par maquinaria nueva, procedente de diversos pases europeos y comprada a representantes y distribuidores locales. La seleccin se hizo con su asesora y medianta la revisin de catlogos. El proceso de produccin era discontinuo y as se mantiene hasta hoy. Las numerosas piezas pasan por sucesivos talleres hasta su termkin y montaje. El plantel inicial alcanz a unos 25 obreros. A fines de 1964 se lanz al mercado el primer lote de 150 segadoras rotativas. Los modelos respetaban el mismo principio de diseo de las segadoras que producian en Cuba. Utilizaban cuchillas accionadas par un mecanismo de transmisibn de fuerza. Pero la experiencia de trabajo en servicios agrcolas les indic que el modelo cubano no era apto para su uso en Venezuela. Aquel era adecuado para deforestar arbustos grandes y se usaba con tractores de oruga. En et medio local se requera en cambio un equipo diseado pare eliminar la vegetacibn herbcea, no leosa, adecuado para fincas ganaderas. Uno de los hermanos efectu el rediseo de la segadora que producan en Cuba, hacindola ms liviana. Se presentaron los mismos tipos bsicas que ya conoctin, de tiro y de levante hidrulico, con dos anchos de corte para cada uno. Los hermanos no hacan trabajo directo. Slo lo supervisaban y se encargaban de la programacin, administracin y venta. Simultneamente con la produccin de las segadoras se eliminaron ias tarEas de servicios agrcolas. Los objetivos perseguidos me-

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diante las tareas de serviciosya haban sido alcanzados.Conocianel medio agrcola, sabancmo redisear10sequipos importadosy haban acumuladoel capital inicial necesario. En esemomentoel problemano radicabaen el diseode producto o en el taller fabril sino en la penetracindel mercado.A las dificultades propiasde toda industria que comienza,se sumaba la necesidad de organizar un sistema de ventas directas.Esta era la Unica manerade accederal mercadopuesto que los distribuidoresconsideraban msconvenienterepresentar exclusivamente productosimportados,de marcas ya acreditadas. Haba razonesparaeilo, puesen el mercado prevalecauna profunda desconfianza hacialosproductosmetalmecMcosde fabricacinnacional. Los distribuidoresde maquinariaagrcolavendan tractoresy equiposimportados parausarcon elfos. Estosltimos con frecuenciapertenecana lasmismas marcas internacionales. Al principio no mostraban ningm intersen tomar a su cargo la comercializacir5n de los productosde Rota Agro, porque se lo imped en u obstaculizaban suscompromisoscon los grandesproveedoresdel exterior. Por otro lado, ellos mismos eran escpticos acercade le calidadde la industrialocal. Los hermanosGonzlez debieronhacer denodados esfuerzos para colocar susprimerosproductos. La responsabilidad de ventas estuvo en un principio a cargode uno de ellos, quien recorrib el pase hizo contacto con distribuidores, asociaciones ruralesy de ganaderos y usuarios directos. Desde entoncesdaban por sentadoquesumercadono era solamente et regional,sinotodo el pas. La ventaja del diseoadaptativo, aunquecomenzaba a ser reconocidapor algunos agricultores,no abra por s mismael acceso a losmercados mediantecasas comerciales. Fue asi que la mayor parte de los esfuerzos sevolcaron hacia la promocibndirecta. El contacto con asociaciones rurales y agricultoresresultabaindispensable. Se ensayaron diversasformas de promocibn y pruebasde campo y se otorgaron preciosfavorables. La tarea dur tres largosaos,y abarc lassegadoras, lasrastras de tiro producidas a partir de 1966y lasde levantehidr8ulicoincorporadas en 1967. Gradualmentetos nuevos equipos comenzarona penetrar en el mercado, Desde diversaszonas del pas los productoresdabanseales de aceptacin. Dos condiciones resultabanbsicas para ello. La tarea de rediseoadaptetivo a lascondicioneslocales deusoy el preciode los productos,queara m6sbajo que losde importacibn. Los distribuidorescomentaron a mostrar alarma e interes. La alarmaseacentu cuando los proveedores internacionales manifestaronsu desconfianza. Temfan que sus propiosdistribuidoresse prestarTan a servir de vehkulo para la entradaal mercadode competidoreslocales.Amenazaroncon quitarlesla representacibn de mquinaagricola, inctuidoel producto principalde lasventas,el tractor. Sin embargo,los distribudorascomenzarona encontrar palpables ventajasen la comercializacin de equiposnacionales. Esto saestaban imponiendo gradualpero inequvocamente,lo cual era de por s un argumentosustancial. Adems,operarcon un fabricante local permitia prescindir de la necesidad de mantenercostosasinventarios de equiposy repuestos. En efecto, tas. importaciones debanhacerse anualmente, con recepcin semestral. En cambio,los pedidosal fabricante local seefectuabancuandola venta ya estabaasegurada. Inclusolos serviciosde reparaciny mantenimiento podian transferirsea la fbrica. Aun hoy esaesla prcticacotidiana.

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Una casa comercial, MaquinariasMendoza, haba comenzadoa vender algunas segadoras de Rota Agro desde1965, en pequeaescala, mientrasmantenala represenBci6n de rastras y otros equiposimportados.En 1967 Rota Agro firm un contrato de distribuciSnexclusivacon dicha casa,que abarcaba todo el gmbito nacional.La empresa lograba as un objetivo claramenteplanteado como necesarioa fin de concretar sus esfuerzosen ef rea de la produccibn y accedersimultineamente al marcadonacional. Mediante su gestibn Rota Agro estabadando comienzo a la etapa fabril, no ya meramenteartesanal,ds la rama de maquinariaagrlcola. El esfuerzo implicadoen la tarea y las consecuencias que tuvo la aceptaci6nde la empresa en el mercadocatifican a este hecho como uno de los de mayor consecuencia en la historia de la empresa y de la rama. A principios de 1966 Rota Agro comenz a ofrecer rastrasdesterronadoras de tiro. La rastra es el equipo de mayor uso en lastareasagrcolas.Unavez deforastando el campo y nivelada el terreno, sa usantasrastrasparaaireary parmeabilizar la tierra, condicionesnecesarias para casitodos los cultivos. La rastradesterronadora seusapara realizarel Ultimo pase previo a ta siembra. Los hermanos haban tenido ocas& de usar las rastrasStandard, importadas de 10sEstadosUnidas, en su empresa de serviciosagrcolas.Llegarona conocer suscaracterkticas y decidieron copiar esemodelo y modificar lasfallas que detectaron durante suuso. El modeloStandardorigina)presentaba problemas de articulacinpues seenterraba sobresi lado derecho al girar el tractor en esa direccin. Por lo tanto, sediseunanueva bisagrapera evitar el desbalance. La barra de tiro sola gastarse en el punto de acople con el bastidor, por lo cual se la reforz. En un principio se USO un sistema de rodamientossemejante al del modelooriginal, puesel agricultor es conservador y poco inclinado a las innovaciones. 5610 tiempo mstarde 8 reemplaz al sistema y seintrodujo el uso de rolineras.Por otro lado, se efectuaron diversos refuerzosa partir det modelo Standardpueslos agricultoressolan usarla rastra desterronadora no ~610 en sufuncin de ltimo pasesino tambibn en las tareasprevias,cuando se requierela utilitacibn de rastras pesadas o samipasadas. Se realizaron pruebasde prototipo y preserieen una finca cercanaa la planta, y cuando se lleg a un diseosatisfactoriose ofreci6 al mercado.No hubo clculosde ingeniera.Los hermanos seguiaronpor suexperiencia y por laspruebas previas. Era una etapa difcil. La importacin era libre y no sehaba conseguido todava et contrato de distribucin con Maquinarias Mendoza.La produccinexcedael volumen de ventas. En 1967 se introdujo una rastra desterronadora de levantehidrklico. Se trata de un equipo muy liviano, de reducidonmero de discos.Su caracterktica distintiva es la utilizacin del sistema hidrulico del tractor a fin de levantar la rastray permitir que el mismoevolucione sin soportar la resistencia que el sueloimpone a los discos.El diseo de la rastraseinspiren una Ransomes inglesa conocidaen el medio local. En los tres equipos inicialesde Rota Agro, y en los introducidos mstarde, el mkodo de seleccin y adaptacinfue similar.Seeligieronproductosde usogeneralizado, que se copiaronde modelos extranjerosya conocidospor los agricultores.Se reforzaron estructuralmentelos diseos para hacerfrente a lascondicionesde lossuelos,duros,no

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limpios y poco trabajados con anterioridad, y a prcticasde manejo no cuidadosas. Tambin seincorpor el mximo posiblede insumos nacionales y sasimplificaronlosdiseos teniendoen cuente el escasa adiestramiento de los operarios y la falta de mantenimiento adecuado. Por otro lado, los diseos seajustaron al tipo de maquinaria disponible en la planta y a la capacidadtecnica de los operarios.A falta de educacintknica los hermanos debieron basarse en su experiencia. La observaciny la intuicin eran su gua para el disefo adaptativo. Dado que no hacan c&~~los de ingenierade las piezasy de los equipos,el sentido comirn y el sobredimensionamiento debanasegurar la resistencia y calidadde losproductos. Esto es posiblepor el carcter tan elementalde la tecnologametalmecnica que se requierepara la produccinde estetipo de maquinaria.En su historiaposterior, Rota Agro no superlo que podra considerarse un primer nivel de comptejidadtcnica en losdiseos seleccionados. Lo mismo ocurre con lasotrasempresas del mediolocal. Segn la clasificacin corriente en el mbito internacional pueden reconocerse varios niveles o categorias de equiposde acuerdocon el grado de mecanizacin agrcola y 8 los requerimientostknicos que planteasu produccin.Se denominanimplementos agrcolaslas herramientas manuales o de traccin a sangre.Dejandode lado esta categora, la maquinariaagricola puede agruparse en tres niveles.En el primerose encuentran losarados, rastras,cultivadoras,equiposde riego por aspersin y otros. Ningunoda elfos tiene traccin propia y son usados acoplndolos al tractor. En un segundonivel sa encuentran diversosequiposcun traccin propia y en el tercero los tractores y la maquinaria autopropulsada que seusaen los estadios m& avanzados de fa m~anizaCn agrcola. La industriavenezolanade maquinaria agricola seencuentraen el primer nivel de estaclasificacin. El acuerdo con Maquinarias Mendozaen 1967 fue el primer pasohacia la aceptacin de los productos Rota Agro y su difusibn masivaen eI mercado.Pero otro ms importante sucedial ao siguiente.La gestibnde los hermanos Gonzlezlogr que el estada venezolano 8CCedier8 extender ros beneficiosde fa proteccin arancelaria 8 18 maquinariaagrcola. Esta situacin mejor la competitividad de susproductosy modific radicalmentesu posicin con respecto a otros distribuidoresy con lasempresas internacionales. Ademdsbrind tascondicionesbsicas para la COnfOtm8Ci6nde un mercadointerno paralosequipos de produccinlocal. la morfologa y funcionamieflto de dicho mercadoserexaminadaen la prxima seccibn. 2. Evaheibn de la empresn y desarrolloda la mnpetemcia 2.1. Conformacin del mercadode maquinaria agrcola Luego de una intensagestin ante las autoridadeslos hermanos Gonzlez lograron que seimpusiese la licenciaprevia para ia importacibn de segadoras y un aranceldel 50 % para las rastras.La diferencia entre los mecanismos de proteccin se debea que Rota Agro era el unico productor de segadoras, mientrasque en rastras h8b8 algunos pequeos talleresartesanales.

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La proteccin reconoca la aceptacibn que el producto tena en et mercado. Pero a su vez mejoro la competitividad de Rota Agro. La empresa no aument sus precios de venta. Su poltica consistid en aumentar la penetracin en el mercado diversificar la oferta y buscar proteccin para nuevos productos. La proteccin arancetaria de 1968 tuvo consecuencias inmediatas. La empresa se sentra mucho ms firme ante ta competencia internacional. Ai poco tiempo otros distribuidores solicitaron comerciaiizar sus productos y Rota Agro accedi suspendiendo el contrato de exclusividad con Maquinarias Mendoza. Los fabricantes extranjeros no se resignaron a perder el mercado venezolano. Entablaron contacto con flota Agro varias de las principales firmas del ramo para ofrecer licencias o propuestas de asociacin. Rota Agro decidi rechazar dichas iniciativas. Ante tal actitud las firmas internacionales buscaron otras empresas locales para proponer acuerdos de licencia. En 1972 Tanapo, entonces taller artesanal de rastras, firm un contrato de usa de tecnologia con ta Rome de Estados Unidos, e inicio una nueva fase en su evolucin. Un ao antes Nardi de Italia, que tenis en Venezuela una empresa distribuidora de sus productos, decidi hacer una inversibn directa de capital para producir discos para rastras y arados.La planta se inaugur en 1972 y a partir de 1973 comenz a diversificar la produccin hacia sembradoras, arados, rastras y muchos otros equipos agrcolas. Nardi y Tanapo son actualmente la segunda y tercer empresa de la rama en cuanta a volumen de ventas. La rpida evolucin de Rota Agro y las medidas proteccionistas alentaron otras iniciativas de capitales locales. Dos talleres artesanales comenzaron la produccin de equipos agrcolas. El primero copi diseos flota Agro de segadoras y rastras, pero no pudo resistir la competencia de precios que ejetc!o Rota Agro y quebr en 1970. El segundo comenz la fabricacin de rastras en 1971, con una escala mayor que el anterior, pero por tas mismas razones tuvo queabandonar el mercado en 1972. La persistencia y desarrollo de Nardi y Tanapo en el mercado se debe a su vinculacin con empresas internacionales, que les garantizan asistencia tecnologica en proceso y diseo, factores esenciales en la lucha competitiva en este mercado. Junto con Rota Agra se reparten actualmente el mercado de rastras dado que han terminado por desaparecer los talleres artesanales. Et dominio de la tecnologia de disea y las economias de escala resultantes del incremento de ta produccin permiti a las tres empresas mencionadas abastecer ta totalidad del mercado nacional de rastras desplazando la produccin artesanal. Entre 1968 y 1974 Rota Agro ampli notablemente ta gama de productos y de modelos ofrecidos. En 1966 introdujo una rastra pesada cuyo diseo fue adaptado de un modelo de marca Towner. Era una rastra que se importaba de los Estados Unidos. En el mercado tambin se conocia la rastra pesada Big-Rome, de gran calidad, fortaleza y fkil mantenimiento. Era aquella que Tanapo copiaba artesanalmente en muy pequea escala, y que aos ms tarde acord con Rome introducir bajo licencia en escala industrial. La Towner era un equipo muy conocido por los hermanos Gonzlez, pues lo haban usado en las tareas de servicios agrcolas. Dado que saban que una pieza del sistema de regulacin de apertura sola romperse, modificaron su diseo. Tambin introdujeron cambios en la bisagra y en la barre de tiro. La rastra tuvo buena aceptacin. Tal como

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fue ocurriendo con los sucesivos equipos, una vez en el mercado se gestionaba la proteccin arancelaria, que era concedida, En 1970 Rota Agro comenz a fabricar arados de discos. Era otro de los equipos bsicos del agro venezolano, necesario para la labranza y roturacin de la tierra y corresponda a la expansin natural de la lnea anteriormente elegida por ia empresa. El modelo original perteneca a Ia Ransomes inglesa. Rota Agro tuvo problemas al principio con este producto. Durante su uso el bastidor hecho de hierro se doblaba. Hubo que reforzarlo hasta superar el inconveniente. Unos aos ms tarde, en 1974, Nardi lanzo al mercado un arado de discos hecho de acero estampado en lugar de hierro. Era un modelo de Nardi en Italia, tal como todos los que fabrica Nardi de Venezuela en la actualidad. Cumplia la misma funcin que el arado de Rota Agro, pero el modelo Nardi tena un diseo ms avanzado, permitia ms graduaciones y presentaba mayor resistencia al uso. El precio siempre fue superior al de Rota Agro, empresa con la cual no compiti significativamente. Antes bien, sa formaron dos mercados relativamente diferenciados atendiendo a las caractersticas, calidad y precio de los distintos productos. El ejemplo del arado de discos permite comparar la conducta tecnolgica de estas dos empresas. Rota Agro, que careci durante sus primeros afios de capacidad ingenieril profesional, encaraba la adaptacin de equipos extranjeros utilizando materias primas de inferior calidad que las originales. La mayor resistencia requerida por las condiciones de uso se lograba mediante el refuerzo de tas estructuras en los puntos dbiles. En cambio, tanto Nard como Tanapo, respetaron en mayor grado las especificaciones de materias primas de los modelos originales y cuando a pesar de eso se enfrentaron a problemas de resistencia, los solucionaron principalmente mediante el estudio de diseo y acudieron al refuerzo como recurso de ltima instanc!a. Entre 1971 y 1974 Rota Agro aceler Ia diversificacibn de I neas. Comenzb a ofrecer rolos, cultivadoras, remolques agrcolas, carretones caeros y palas para movimiento de tierra. Al principio lo hizo en pequea escala. Slo se vendan algunas docenas de cada producto. En 1974 el 85 9c de su valor de produccibn se concentraba en rastras (700 unidades), arados (395 unidades) y segadoras rotativas (330 widades). En rastras se complet la gama bsica, pues se agreg el tipo semipesado. Tambin se incorporaron algunos modelos de rastras con ruedas. En cuanto a la cultivadora, se trataba de un modelo muy diferente al fabricado por Nardi a partir de 1975. La de Rota Agro corresponda al tipo conocido corno rabo de cochino, y era usada especialmente en cultivos altos, como el tabaco. LBcultivadora de Nardi, en cambio, tenia resortes en espiral, y era apta para cultivos bajos, tal como hortalizas. Tampoco en este caso hubo competencia entre las empresas. Rota Agro vena incrementando su capacidad productiva en forma gradual desde 1968. La aceptacin del mercado a sus primeros productas, y el logro de la proteccin arancelaria alentaron la diversificacin. Por otro lado, las ttknicas productivas para todos los productos seleccionados eran similares entre s. La diversificacin intensa del periodo 1971-74 tena como propsito ensayar la receptividad de los productos, a fin de que el mercado indicara sus preferencias y necesidades. Pero salvo las rastras y las cultivadoras, todos los productos incorporados por Rota Agro en ese lapso se discontinuaron a partir de 1975, por razones que se explicarn luego. Desde 1975, entonces, su oferta se concentr exclusivamente en cuatro productos.

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Rota Agro se mantuvo como nica empresa fabril de la rama durante casi una dcada. La proteccin arancelaria vigente desde 1968 alent la introduccin de otras empresas al generarse la posibilidad de obtener mrgenes de utilidad atractivos. Pero sblo lograron perdurar en la rama las empresas que mediante vnculos internacionales lograron asistencia tcnica en diseo y proceso de produccin. En el periodo 19741981 ta rama de maquinaria agricola vivib un ciclo completo de auge y contraccin de ventas que tuvo notable influencia en el desempao tecnolgico y comercial de Rota Agro y de las otras empresas del sector.

2.2. Fase expansiva del mercado 1974-78

Hasta 1974 Rota Agro fue el nico oferente nacional de los productos que fabricaba con excepcin de los talleres artesanales que producan rastras, arados y segadoras en pequea cantidad. La firma haba diversificado su oferta en pocos aos y abasteca un mercado que crecia a un ritmo firme. La proteccibn arancelaria permita a la empresa captar porciones importantes del mercada. De un plantel inicial de 25 obreros en 1964 Rota Agro lleg a contar con unos 140 diez aos ms tarde. En 1974 el volumen global de ventas alcanz a 3 millones de dblares. El marcado nacional, si bien era pequeo, resultaba atractivo para otras empresas. En 1972 Nardi comenz la produccin de discos para rastras y aradas y logr una proteccin arancelaria del 50 %. Al ao siguiente Rota Agro integr una planta de discos con el fin ds abastecer las necesidades internas de la empresa y para vender como repuesto de productos propios o ajenos. Hasta entonces la empresa compraba discos a Nardi, del cuai era el principal cliente, 8 importaba de Colombia. Pero Rota Agro buscaba aMonoma en el abastecimiento de discos. No crea conveniente depender de Nardi, el nico oferente nacional, que apareca como un futuro competidor en la produccin de maquinara agrcola. Hasta el momento Nardi tilo fabricaba discos, pero la prdida de Rota Agro como demandante y el fracaso en el intento de exportar aceleraron su decisin de diversificar hacia equipos agrcolas. Tambin jug un papel relevante la iniciativa de algunos distribuidores que sugirieron a Nardi la produccibn de equipos para romper el monopolio de Rota Agro. En 1973 Nardi comenz a producir sembradoras de granos gruesos y al ao siguiente inici la fabricacin de arados de discos. En ninguno de esos productos competa con Rota Agro, que no fabricaba sembradoras y cuyos arados tenan caracteristicas que Ios diferenciaban notablemente de los de Nardi. Una circunstancia coyuntural vino a modificar en 1974 uno de los parmetros esenciales de la actividad del sector agropecuario, e influy decisivamente en la demanda de bienes de capital originada en ese sactor y en las pautas de la competencia en el mercado de maquinaria agrcola. El aumento del precio internacional del petrleo y la nacionalizacin de la actividad extractiva incrementaron Ios ingresos del estada venezolano. El gobierno inici una poltica de apoyo a ciertas actividades productivas que inclua el aumento def crdito de inversin.

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El sector agrcola se vio beneficiado en gran medida y se multiplic su demanda de tractores y maquinaria de todo tipo. En un perodo de pacos aos los agricultores se sobreequiparon significativamente. Toda la rama productora de equipo agrcola aument sus ventas at mismo ritmo. Entre 1974 y 1977 la venta anual de maquinaria agrcola en Venezuela se multiplic en dos y media veces, medido en trminos fsicos. Se estima que el 90 % de la actividad productiva agropecuaria se financia mediante capital de prestarno. La relacin entre crdditos y compra de equipo agrcola es, entonces, directa e inmediata. Cuando a partir de principios de 1978 se restringi el volumen de crditos, la demanda de maquinaria agrcola disminuy rpidamente. En el mismo sentido incidi el sobreequipamiento de 10saos previos. Durante la fase de auge (1974-1977) todas tas empresas, incluidas las artesanales, aumentaron sus ventas, y comenz a generarse cierta competencia en el mercado de rastras. La rastra es el equipo de uso universal en todos los cultivos. Aproximadamente la mitad del valor de produccin de maquinaria agrcola fabricada en Venezuela durante la dcada de los aos setenta corresponde a ese equipo. Las ventas totales de Rota Agro aumentaron de 3 millones de dlares en 1974 a 8 en 1976 y 8,5 millones en 1977. El aumento en la produccin fue acompaado por una consolidacin de las principales lneas y el abandono de muchas otras, en especial, de aquellas incorporadas en el perodo 1970-73. A partir de 1975, y hasta la actuafidad, Rota Agro slo produce rastras, segadoras, arados y cultivadoras. Esos cuatro productos representaban en 1974 el 88 s del valor de ventas, incluidos los repuestos. Ante el auge de la demanda, la empresa decidi discontinuar las otras lneas por varias razones. Por una parte, no haba capacidad gerencia{ y tcnica para sostener una diversificacin tan amplia acompaada de una escala de produccibn que creca en forma muy rpida. Adems, se procuraba disminuir los costos unitarios de produccin en las lneas principales por medio de economias de escala. La diversificacin se haba realizado aos antes en poca de capacidad ociosa. AI agotarse ta misma, la diversificacin no tena ventaja alguna y complicaba la programacin y el control de la produccSn. Durante el perodo de auge las rastras fueron al principal rubro de ventas de Rota Agro. En 1974 se vendieron 1.700 unidades que representaban el 69 % del valor total de ventas de la empresa En 1977 se vendieron 3.300 rastras, con una participacin en los ingresos totales del 73 %. Las segadoras rotativas tambin incrementaron su peso relativo. En 1974 se vendieron 330 unidades (6 % de las ventas totales), mientras que en 1977 se colocaron 960 (11 %). Las otras dos lneas evolucionaron con menor dinamismo. Tanto en arados como en cultivadoras aument el volumen fsico de ventas, pero ambas perdieron partcipacin en el valor total. En las tres lineas Flota Agro tena un peso decisivo en el mercado, puesto que se enfrentaba slo a empresas artesanales, que tenan alguna significacin exclusivamente en su mbito local. Rota Agro abasteca el mercado nacional, ofreca mejor calidad y garantizaba un servicio continuado de reparacibn y repuestos. Rota Agro prest la mayor atencin al mercado de rastras. En 1977 ya ofreca toda la gama bkca de modelos de acuerdo con el peso (livianas, semipesadas y pesadas), numero de discos y uso de levante hidrulico y de ruedas, que facilitan el traslado dei tractor cuando el equipo no est en actividad.

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Nardi lar& sus primeras SO rastras en 1975 8 incramentb muy rpidamente su producck En 1977 alcanz un volumen de ventas de 850 unidades. Tanapo, por su parte, produca artesanalmente algunas decenas de rastras por ao desde 1962, pero en 1975 introdujo an el mercado su primer lote de 200 unidades producidas bajo licencia Rome de los Estados Unidos. En 1977 vendi 400 rastras de la nueva serie. El mercado de las rastras producidas en escala fabril aument @idamente en los arios deauge. En 1974, Rota Agro era el nico oferente y vendi 1.700 unidades. En 1977 el mercado absorbib 4.550 rastras, de las cuales el 19 % corraspondib a Nardi y el 9 a Tanapo. Comenzaba entonces a desarrollarse cierta competencia entre las empresas. El mercado de rastras era el finito que debido a su tamao permita la concurrencia de varias empresas fabriles con productos similares. Pero se trataba de una compe tencia incipiente pues las empresas diferian en cuanto a su insercin regional, calidad de los productos, especializacin en tipos de rastras y precios. Rota Agro producia rastras desde 1966. En los aos sucesivos fue diversificando sus modelos y en 1974 haba completado ta gama b&ica de rastras que luego siguib extendiendo. l-lasta 1979 mantuvo el liderazgo en diversificacidn con ms de 70 modelos. Llegaba con sus productos a todo el mbito nacional, que $B caracterizaba por requerir diferentes modelos de rastras segn tipos de cultivos y condiciones de suelo y clima en las distintas regiones. La calidad de sus productos era inferior a la de sus dos competidores pero tambin eran ms bajos los precios. Nardi sali al mercado en 1975. Ofreca solamente rastras de tiro en sus tres versiones (livianas, semipesadas y pesadas), con un nmero muy reducido de modelos. Luego del periodo de adaptacibn aument su penetracin en et mercado, pero fundamentefmente abasteca su tona de influencia. Tanapo en su etapa artesanal habla acumulado una gran experiencia en adaptacibn de modelos extranjaros. Producia soiamente rastras y era conocida por la copia adaptada de un modelo Rome, de los Estadas Unidos. En 1972 frmb un contrato de asistencia tcnica con esa firma y en 1975 prewttb las primeras 200 rastras producidas bajo licencia. Al igual que Nardi, ~610 ofreca los tras tipos de rastras de tiro, pero la variedad de modelos era mucho mayor. La catidad de los productos Tanapo sobresalia en el mercado. La presencia de ia empresa era importante en su mbito regional. Hasta 1977 la competencia entre las empresas se daba con mayor fuerza dentro de la regi0n central de Venezuefa, mbito de inftuencia de los dos nuevos oferentes, de donde desalojaran parcialmente a Floto Agro. En realidad, todas tas empresas tienen ventajas comparativas en el acceso a los mercados cercanos a su ubicacin geogrfica. Los equipos agrcolas tienen un peso elevado y el flete debe ser absorbido por el cliente. Por otra parte, la cercanla a la fbrica facilita el servicio de reparaciones y la venta de repuestos, tareas que el distribuidor deriva hacia el fabricante. Rota Agro no vio mayormente afectada su posicin en las zonas de oriente y de occidente, hacia donde diriga rastras livianas de levante hidrulico y con ruedas que las otras empresas no fabricaban. En tas regiones y tipos de rastra donde hubo competencia, los productos de Nardi y Tarapo garantizaban mejor calidad y menor necesidad de reparaciones pues contaban con diseos cuidadosamente estudiados e incorporaban una proporcibn ms alta de partes e insumos importados.

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En /os aos197881 seprodujo una agudacontraccjndel mercado de maquinaria agrcola por efecto tanto de una poltica de congelamiento de precioscomo a consecuenciade la sobreexpansin que dicho mercadoexhibiera entre 1974y 1977al amparo de una poltica crediticia excesivamente liberal. Dicha contraccin ampli el mbito de competenciaentre las empresas y modific algunasde suspautasde comportamiento econmico y tecnolgico.Analizaremos seguidamente esa etapa.

2.3. El perodo recesivo - 19%81 A principiosde 1978 se redujo el monto de creditos derivado hacia la actividad agrcola. Los agricultores,que en los cuatro aosanterioreshaban saturadosu capacidad de absorcibn de bienesde capital, restringieronen gran medidala demandade equipoagricora. Por otra parte, la poitca de congelacinde preciosadoptadaen 1975 se mantuvo inalteradahastaagostode 1979. En el lapsotranscurrido, sucesivos aumentos de salariosy de materiasprimas comprimieronlos mhrgenes de gananciade las empresas de maquinariaagrcola. Algunasfirmas tuvieron perdidasen susbalancesOtras, como Tanapo, restringieronel volumen de produccin y acumularoninventariosa la espera de la liberacinde precios. El perodo recesivoduro desde1978 hasta1961. En su transcurso, aquellas empresasartesanales que durante la onda expansivaampliaronsusventas, quebrarono diversificaronsus actividades haciaotras ramas de ta actividad metatmecnica, Lasventas totales de Rota Agro seredujerona la mitad en dicho periodo en trminos nominales.La retraccin de demande alcanz a todos susproductos. La venta de segadoras rotativas disminuy6 de 960 a 760 unidades entre 1977 y 1961. Lascultivadorasde 295 a 100. Los arados fijos y reversibles de 360 a 180 unidades en el mismo periodo. Las rastrascontinuaron como primer rubro en las ventas de Rota Agro, aunque slo sevendieron 750 en 1981, mientrasque en 1977 se alcanz una venta de 3.300 unidades.Esta disminucintan dramtica, se debea dosfactores. Por un lado, cay la demandaglobal de rastras. Por otro, Nardi. y especialmente Tanapo, aumentaronsu participacinenel mercado total. Nardi tambin vio disminuir susventas totales aunqueen proporcin menor que Rota Agro. En 1977 tenan una gran variedadde lneasen maquinaria agrcola correspondientesal primer nivel de complejidaden tknicas productivas. Encar el proceso recesivomedianteuna estrategia de diversificacinhaciaveriosproductosque no sefabricabanen el pas. Lo hizo en una escalareduciday su oferta continub concentradaen rastras,sembradoras, discosy arados.La diversificacinsevio facilitada por el respaldo de Nardi en Italia, su casamatriz, que le provey asistencia tecnofogicaen diseode variosnuevosproductos. En rastras,el volumen de ventas de Nardi disminuy de 850 en 1977 a 490 en 1981, pero su participacibn en el mercadocreci del 19 al 25 %. En parte, estefue el resultadode su poltica de diversificacingeogrfica,que te permiti aumentarsu presencia en regiones a lascuales antesten a un acceso limitado.

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En 1979 comenz la produccinde rastras semipesadss con ruedas, de grandemanda en los cultivos del oriente. Al afio siguientepresentla primeras rastraslivianasde levante hidrulico, dirigidas en especialhacia occidente. De esaforma, se intensific la competencia con Rota Agro, Las rastrasNardi mantuVierOn durante el perodo algunas caractersticas que les confirieron mejor calidad y menor incidenciade roturas, lo cual facilito su penetracinen el mercado.Los preciosfueron algo superiores, pero las diferenciastenan menosimportancia que las existentesdurante et perodo anterior. Tanapo fue la nica de los empresas que aument su volumen de produccibn durante el perodo recesivo.En 1977 vendi 400 rastras,mientrasque en 1981 igual lasventas de Rota Agro con 750 unidades.TanapO haba limitado deliberadamente su oferta durante el perodo expansivo, En 10saos 1976 a 1978 amplio Ia escala de la producciny racionalizef diseode la ptanta, lo cualabsorbiobuenaparte del esfuerzo gerencia1 en una empresa de carcterfamiliar. Luegoestuvoa la expectativa de la liberacin de preciosy entoncesexpandir5 su oferta. En 1977 representaba el 9 % del mercado de rastras,mientrasque en 1981 alcanzel 37 %. En el perodo 1974-79desarrolluna diversificacibnque le permitib igualarel numerode modelos que a la fecha tenia Rota Agro. Cuandoa partir de 1980 agreglas rastraslivianasy sempesadas con ruedasy otros varios modelosque sonvariantesde laslneastradicionales, consolidsu liderazgo en este aspecto. Tambin mantieneel liderazgoen calidad del producto. Esta es una caracterstica reconocidapor los otros empresarios del sector y por los distribuidores, que prefieren vender productos que disminuyen el riesgode reclamos y serviciosde postventa. Rota Agra sufri el avancede participacinen el mercadode sus doscompetidores. Durante la fase expansivadedic los mayoresesfuerzos a la ampliacinde la escala productka, pero descuidlos aspectos relacionados a la ingenieriade diseo.Haba incorporado equipostcnkos profesionales, pero puso el acentoen la expansibny diversificacinde la oferta y no en la mejorade la calidad. En la faserecesivael mercadosevolvi msexigente. Losagrkultorescomenzaron a prestar mayor atencin a la calidad de los productos,Aument el clima competitivo puesNardi y Tanapo diversificaronsu oferta y salierondefinitivamentede susmbitos regionales.La liberacin de preciosdkminuy las diferenciashabidasanteriormentey comenz a esbozarse cierta competenciaen condicionesde venta que antesno exista. Durante 1980 y 1981 Rota Agro y Nardi acumularongrandesinventariosde materias primasy productossemielaborados y terminados.Ante el aumentodel costode financiamiento ambasempresas dieron condiciones especiales de plazo de pagoy costo de flete a fin de competir entre s. Tanapose mantuvo al margende estapugnapuessolovende al contadoy no acumulinventarios. La orientacin del mercadoy la conducta de los empresarios repercutidesfavorablementeen la performance de Rota Agro, lo cual indujo a esta empresa a revisar su estrategia innovativa.

3. Replanteo

dele ertrategia innovativa

flota Agro perdi participacinen ei mercadode rastras como consacuencja de su limitada capacidadde diseode productosy de su bajacalidadde manufactura.En los

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aos en que estuvo sola en el mercado, o lo compartir5 con la produccin artesanal, su calidad y su precio fueron suficientes para satisfacer la demanda. Posteriormente, el ingreso de Nardi y Tanapo fe plante un desafo que no pudo superar con xito. Tampoco logr organizar su proceso de produccin de forma que pudiese competir can costos y precios inferiores. Por el contrario, en el periodo de recesin la cada de la demanda dirigida a la empresa determin la aparicin de capacidad ociosa muy alta y un diseo de planta muy poco adecuado al nuevo nivel de operacin. En 1980 asumi la gerencia de ptanfcacin Rigoberto Gonzlez, el quinto hermano de la familia, que por su edad y su formaciSn profesional casi pertenece a otra generacin. En t974 fue a tos Estados Unidos donde se gradu en ingeniera industrial. A su regreso se incorpor a la empresa. La situacin de ta empresa en ese momento y la incorporacin del nuevo profe sional, contribuyeron a determinar un replanteo global de la estrategia competitiva y de la organizacibn industrial. Sobre este tema se volver ms adelante en este trabajo. A fin de hacer frente a la competencia se comprendi la necesidad de mejorar el diseo de las rastras y modificar ta estrategia de diversificacin. En cuanto a tas modificaciones de diseo, se observa que tas mismas estan frecuentemente inspiradas en las soluciones incorporadas a tos productos de Tanapo. En los ltimos anos se haba planteado un serio problema con el sistema de rodamiento de tas rastras livianas de tiro, aqultas donde la lucha competitiva es ms fuerte. El rodamiento de bola o manzana se importaba de los Estados Unidos y era de buena calidad. l..a base o soporte del radamiento se fabricaba en la planta de fundicin de la firma y se maqumaba en otra empresa metalmecnrca, Pero el maquinado no se adecuaba a la forma de la bola y el problema recin se adverta cuando llegaba ei reclamo del usuario. Esta circunstancia rest confianza en las rastras de Rota Agro. Uno de los hermanos tom a su cargo el estudio del problema y parti del sistema de rodamiento que usa Tanapo, empresa que importa el conjunto de rodamiento y soporte. Luego de cuatro meses de ensayo parece haberse liegado a resultados satisfactorios en el procesa de maquinado y en et estudio de materiales. Dado que ta planta de fundicion no puede procesar el tipo da hierro que se requiere, se est considerando derivar su produccin a otra empresa. A raz de la integracin de su planta de fundicin, Rota Agro haba incorporado a las rastras un conjunto indiscriminado de piezas de hierro fundido donde tecnolgicamente se aconsejaran otros materiales. Ya se han hecho algunas preseries de rastras con ruedas donde las piezas fundidas que se utilizan como separadores de discos son reemplazados por tubos estructurales huecos, que, aunque ms costosos, son simples de cortar y aseguran mejor calidad. Las rastras de Rota Agro son alrededor de un 30 % mas pesadas que las de Tsnapo. Esto implica mayores costos en materias primas. El mayor peso es el resultado de los sucesivos refuerzos de los modelos originales en ta tarea de adaptacin. Rota Agro est estudiando la forma de aligerar stls rastras para lo cual cambiar el principio de barra de tiro fija. Si se le otorgan graduaciones y el ngulo de la barra de tiro se combina con el ngulo de apertura de los bastidores, se puede compensar el peso que sa le quitara a la estructura general del equipo. El principio de barra de tiro graduable fue adoptado por Tanapo desde su ingreso al mercado.

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Et objetivo de la tarea de revisin de los diseos es doble. Por un lado se espera mejorar la calidad del producta final y por otro disminuir los COROSde produccin a fin de poder competir en precios. Para ello es necesario redisear los planos, el utilaje y los sistemas de produccin. Tambin hace falta capacitar al personal en las nuevas tcnicas productivas. La empresa es conciente que cada vez es ms dificil realizar un cambio de tal envergadura puesto que deben romperse rutinas ya asentadas. Pero es la forma msadecuada de intentar la recuperacin de las posiciones perdidas. El otro medio para hacerlo es la estrategia de diversificacin. La empresa est atenta a las modificaciones de la demanda. En 1981 se introdujo una lnea de rastras extralivianas, de bajo costo de produccin pues se detect la existencia de una demanda creciente por parte de agricultores pequeos o de fin de semana. Tambin resulta fcil en tareas de mantenimiento de pequeas reas verdes. Este modelo es exclusivo de Rota Agro. Tambin se est estudiando la depuracin de los modelos ofrecidos, pues hay algunos cuya demanda es muy pequea y no justifica la acumulacin de materias primas, moldes y utillaje. La poltica de diversificacin tambin abarcar la incorporacibn de otras lneas. La existencia de una alta capacidad ociosa da las bases materiales para realizarla. La empresa se propone iniciar la diversificacin de su oierta hacia aquellos equipos cuya produccin comenz en 1971 e interrumpi tres aos ms tarde. En general, estn en la linea de los equipos necesarios para la preparacibn y mantenimiento de los terrenos. La firma cuenta con todos los recursos. Existe capacidad ociosa dado que el proceso de produccin es similar al actual y no se requieren adiciones de capital. Las materias primas san similares a las utilizadas en la actualidad. Se partir de las diseos de los productas que elaboraban antes. Existe mercado, abastecido principalmente con bienes importados. Se acumul experiencia en rediseo adaptativo y se cuenta con capacidad organizativa y administrativa. La implementacin de la estrategia sst avanzada. En ciertas lneas la empresa ha llegado hasta la etapa de pruebas con prototipos. Pero algunos de los productas en desarrollo tambin son ofrecidos actualmente por otras empresas. Es el caso de los rolos, que fabrica Nardi. A su vez Nardi acaba de introducir en el mercado un modelo de segadora rotativa, el producto con el cual inick3 su actividad Rota Agro en 1964. Rota Agro ofrece actualmente una gran variedad de segadoras, pero el modelo elegido por Nardi se asemeja al de mayor venta por parte de Rota Agro. Ei clima competitivo estuvo aumentando en los tiftimos aos y la har ms an en el futuro. En la medida que se asemejen Ias calidades de los productos, que se superpongan los mbitos geogrficos de venta de las distintas empresas y que stas concurran al mercado con productos similares, la competencia se basar ms y ms en las caracteristicas de los equipos, en tos precios y en las condiciones de venta. 4. Desarrollo de las innovaciones adaptativao En las secciones anteriores se hizo referencia a algunas caractersticas del comportamiento de Rota Agro en la adaptacibn de modelos extranjeros a las condiciones de suelo y uso locales. Aqu se vuelve sobre el tema pero se enfoca principalmente el mtodo de seleccin y desarrolla de los productos.

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Con el transcurso del tiempo se fue conformando en la empresa un mtodo para seleccionar y desarrollar productos nuevos. Consiste en una larga sucesibn de fases o tareas que siguen cierta secuencia temporal. Ante todo, en la historia de Rota Agro y de las otras empresas nacionales se han adaptado nicamente equipos de baja complejidad en cuanto a tcnicas de produccin y ensamble. Por tal razn no se ofrece hoy en el mercado nacional maquinaria agrcola de traccin propia ni cosechadoras, que corresponden a un segundo nivel de complejidad. En el proceso de seleccion del producto la primer tarea consiste en ia eleccin de una de las marcas extranjeras ms aceptadas en el mercado nacional. El modelo se estudia meticulosamente para definir cmo reproducirlo en la planta. Uno de los hermanos se especializa en esta funcin. Luego se consideran las opiniones de los agricultores y de los distribuidores para conocer cules son los principales problemas que se presentan en la operacibn. A continuacibn se reunen los gerentes de planificacin y de produccibn y algunos tcnicos y jefes de departamento para disear el prototipo, sobre el cual se realizan las mejoras y modificaciones. Construido el prototipo, se prueba en una finca de la familia y se introducen algunas correcciones Se elabora entonces una preserie de cuatro o cinco unidades y se entrega a agrkultores conocidos de distintas zonas. Con las observaciones recogidas se disea el modelo definitivo. A partir de entonces sucede un largo perodo de seguimiento y modificaciones menores que es permanente, dado que aun hoy se realizan correcciones en todos los modelos que produce la firma. La adaptacin al medio local es progresiva. El modelo inicial, copiado ya con una intencin adaptativa, sufre a lo largo de los aos una serie de modificaciones que poco a poco van eliminando los problemas que puede presentar. Se entabta un verdadero dilogo tecnolgico entre el fabricante y el productor agropecuario. La forma de expresin de este Ultimo es el reclamo, captado por la empresa. Junto a los catlogos y garantas que se entregan al usuario en el momento de la venta, se incluyen unas planillas de reclamo. El fabricante aprende de ellas pues permiten identificar las fallas y puntos dbiles de cada modelo. Cuando ocurre algn problema debe enviarse cada pieza daada junto con la planilla de reclamo. En ella se solicitan los datos de identificacin del equipo, un informe sobre el origen de la rotura y la descripcin de las condiciones del terreno de labor. En ocasiones se envia un tcnico al lugar para que revise el equipo y las circunstancias en que se produjo la avera. Ese tcnico produce su propio informe y a su regreso da instrucciones a los tcnicos de la planta. De todas las visitas al campo se lleva un archivo completo, pero no se cuenta con un sistema estadistico de las averas que gue ta tarea de correccin. Cuando la falla sa repite algunas veces, se decide estudiar el problema para darle solucin. Una fuente importante de fallas es la mala preparacin del tractorista y la ausencia de buen asesoramiento en la seleccibn de los equipos. En general el asesoramiento es brindado solamente por el distribuidor, que carece tanto de motivacin como de preparacin suficiente para hacerlo con idoneidad. Es usual que el agricultor utilice tractores cuya potencia excede la capacidad de resistencia del equipo que arrastra. La demanda, pues, en sus mtiltiples manifestaciones, aparece aqu como la fuente principal de la que surgen las propuestas de diversificacin y las modificaciones permanentes que se efectan en los diseos. El seguimiento es el nexo que se establece entre las necesidades del usuario y el rediseo de los productos. Se procura a la vez resolver

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lasfallas que se prasentan en el trabaja agricola y adaptar los equiposa lasmodalidades de uso,que evolucionanenel tiempo. El ingenieroRigoberto Gonzlezes quien supervisa la tarea. A partir de lashojas de reclamoy de los informesdel tknico que haceel serviciode campo,detectalosproblemas a corregir, identifica su origen, proponelassoluciones y da cuentade losmismos al responsable del control de calidad. Lascorrecciones que se introducen son habitualmenterefuerzosen lasestructuras, rediseos de la forma y tamaode algunas partes,cambios en el sistema de sujecinde las piezas,reemplazo de materias primas,sustitucinde parteso piezas por otrasde mejor catidady eliminaciono cambiode mecanismos inseguros. Dichasmodificaciones se hacencon regularidad y reconocencomo origen no slo a problemas de funcionamientoo uso de los productos,sino tambinescasez o bajacaiidad de algunosinsumos, simplificacibnen la elaboracinde laspartesDen el ensamblaje y bsqueda de disminucin de costos de fabricacin. Esteconjunto de causes quepromuevenla innovacinescomna lasotrasempresas del ramo. Pero debe destacarse que Nardi y Tanapo realizanlos principalescambios que derivan del usodel equipo en uno o dosaosa partir de su lanzamiento,y tasmodificacionessiguientes no son frecuentes.En cambioRota Agro auscultadurantems tiempo, y en forma m6sintensa, las respuestas del mercado.Ello ocurre como consecuencia de la asistencia tecnolgicaen diseoque recibenlasotras dos empresas de su casamatriz y de la firma licenciante,respectivamente. La asistencia en procesode produccintiene al respectoun papel de menor importancia, dado que la ingenierade procesainvolucradaesmuy sencilla salvofa eleccinde materias primas. La asistencia tecnolgicaahorra dudas,pruebasy errores. En ocasiones Nardi y Tanapo recibendiseos que ya han sido adaptados por lasfirmas extranjeras a lascuales estnvinculadas,puesstas tienen experienciaen rediseo adaptativo a condiciones ms difciles que las de origen. Ella ocurre puesson empresas cuyo departamento exterior es msimportante que el interno, dado que tienensubsidiarias o contratosdetecnologa con firmasdevariospases en desarrollo. Un factor coadyuvante resideen el hecho de que Nardi y especialmente Tanapo trabajan con un contenido unitario de importaciones mayor que Rota Agro. Ello deriva de lasespecificaciones de producto que lasempresas internacionales lesimponen.Como consecuencia parten de una calidad ya comprobaday establede susmateriasprimas, mientrasque Rota Agro inicia su bsqueda a partir de lasobservaciones de los materialesusados en productosde diversoorigenqueencuentraen el mbito local. Recinen el ltimo ao, a raz de los reclamos del mercado, de la acumulacin de experienciay en especial del acicate de la competencia, queescadavez ms fuerte, flota Agro est intentandoacercarse a la calidadde lasrastras de Mardiy Tanapo.Losproductos Rota Agro actualesguardanuna lejanasemejanza con los modelosoriginales que introdujo al mercado,mientrasque en lasotras empresas lasdiferencias fundamentales se refieren a modificaciones que no alteraran significativamentelos diseos. En estas empresas tas modificacionesno inicialessuelenestar impulsadas por razonesde costo o por causas circunstanciales vinculadasgeneralmente a problemas de suministroregular de materias primas.

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5. Integrncin uwrtical y sendero tecnolgico En 1968 Rota Agro decidi suplantar la provisin externa de piezas fundidas en hierro gris por la produccin propia de las mismas. Varias razones motivaron la integracin de la planta de fundicin. La calidad de las piezas compradas al proveedor era deficiente. No sa efectuaba control de calidad en la produccin y muchas piezas resultaban demasiado duras y se rompan cuando el equipa estaba en uso. AdemBs, el suministro adoleca de irregularidades, lo cual perturbaba las tareas de programacin. Pero la razn ms importante quiz deba buscarse en el costo. En el contexto de una industria metalmecEnka muy incipiente, no existan buenas plantas de fundicibn y su numero era escaso, lo cual permita altos mrgenes de utilidad; integrar la planta implicaba para Rota Agro disminuir costos da produccin. Las piezas fabricadas en la empresa se utilizaban para uso propio y para reposicin. En trminos promedio, la fundicibn comprenda alrededor del 10 46 del costo de los productos elaborados por Rota Agro. Para integrar la planta Rota Agro absorbib al principal tcnico en fundicin de la empresa proveedora y a un conjunto de operarios calificados, formados en la misma. En aquel momento una de las mayores dificuftades para instalar una fundicin residia en encontrar sobreestantes y trabajadores de experiencia. El tcnico incorporado realiz la selecci6n del equipo de capital necesario, decidi sobre la rutina del proceso y puso en funcionamiento la planta de la cual qued como jefe. La capacidad del horno instalado en 1968 alcanzaba a unas 10 6 15 toneladas diarias. En la planta se fabricaban las matrices y machos necesarios. En 1976, en pleno auge de ventas, se incorpor otro horno, con lo cual la capacidad productiva alcanz a 40 50 toneladas por da. A partir de la integracin de la planta de fundicin, y a fin de elevar el nivel de uso de capacidad instalada, se fue conformando una conducta tecnolgica particular al interior de esta firma. Todas \as partes que se pudiesen fabricar en fundicin, mientras los costos y la calidad lo permitieran, se hacan de esa forma. Partes que anteriormente eran producto del maquinado fueron reemplazadas por piezas de fundicin. En ocasiones hubo que hacer pequeas modificaciones de diseo para lograr una buena adaptacin. Por ejemplo, las abrazaderas donde se articula el tren de ruedas de la segadora rotativa antes se fabricaban a partir de pletinas y luego se e!aboraron con material fundido. Los productos Rota Agro durante mucho tiempo se caracterizaron por tener un porcentaje de piezas de fundicin superior al de otras empresas del Sector. Ninguna de rJstas cuenta con planta de fundicin propia. La planta de fundicin sOlo fue utilizada a niveles cercanos a los de su capacidad de diseo en los aos de auge. No habia sido concebida para incorporar tknicas avanzadas de produccibn. Sin embargo, su estructura permita utilizar no ~610 hierro sino tambin acero, con una inversin adicional pequea. Un proyecto de tal naturaleza estaba avanzado en 1977, pero la reduccin de tos crditos agropecuarios en 1978 y la cada de la demanda indicaron que no era oportuno. En el perodo recesivo el margen de capacidad ociosa fue muy alto. Adems al subir el precio del hierro en muchos casos no conviene utilizar piezas de fundicin. Por otra parte, razones ligadas a la calidad de los productos indican que existe un abuso en la utilizacin poco discriminada de materiales de fundicin, que Rota Agro ahora toma en cuenta. Al respecto ya se ha hecho referencia en prrafos anteriores af caso de los

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separadores de discos quesern reemplazados por tubos huecos a fin de mejorarla calidad de las rastras.En el caso de los soportesde las rolineras,el nuevo diseoen desarrollo por Rota Agro requiereun tipo de hierro parafundir que no puedeser procesado en la planta, por lo cual disminuiraan mssu uso.De hechoactualmente la plantade fundici6n est semiparalizada. Resultademasiado amplia para las necesidades de la empresa y en algunos aspectos esobsoleta. En 1973 Rota Agro integr a su pianta la produccin de discos a fin de abastecer lasnecesidades propias y vendercomo repuesto paraequipos de todaslasmarcas. Rota Agro no quera dependeren la provisindediscos de Nardi, sueventualcompetidor en el marcadode maquinaria agrcola. Y tampoco deseaba depender de su otro proveedor, la lngersollApolo de Colombia. Este tambien era un competidor potencial puesproduca equipo agrcola. Algunasdemoras en el suministrode discosimportados hicieron temer a Rota Agro que un desabastecimiento temporal en la provisin de productosfinalespudieseincidir en un cambioen la politica proteccionista del estadovenezolado. Espor ello que decidiinstalarsupropia fabrica de discos. La decisine implementacin del proyecto de la planta de discosse realiz en solo ocho meses. Un primo de la familia, ingenieromecnicoradicadoen los Estados Unidosdiseel proyecto, instalo la planta, y estuvo al frente de la mismadurante das aos. La planta mantieneactualmente la capacidadinicial de 150.000 discosal ao. En 1976 incorpor otro horno y algunas pequeos equipos adicionales, pero no semodific la capacidadpotencial. Tambin se instal un pequeolaboratorio para realizar pruebas y control decalidad. Los discosson un insumoesencialde las rastrasy aradosque ofrece Rota Agro. Representan el 25 % del costo total de lasrastras. Junto con la fundicin sellegaal 35 96 de losmateriales y partesinsumidos en eseproducto. La planta de discos trabaj0 con buen ritmo hasta1977, pero cuando lasventasde equiposcomenzarona bajar, crecib sustancialmente el gradode capacidad no utilizada. En ios aos 1978 y 1979 Rota Agro compiti con Nardi en la provisin de discosa Tanapo y otros talleresartesanales que desaparecieron poco mstarde. La cada de las ventas en maquinariaagrcola a partir de 1978 tuvo su reflejo en una aka capacidad ociosade la planta de discos que semantienehastala actualidad. La integracinde ambasplantasreconoci6 en su momentomotivos relacionados con el suministro, la calidad y el precio de los insumos, pero condujerona un uso por momentosmuy ineficiente de la capacidadinstalada y a mayoresdificultadesen la programar& de la producciny en la organizacin industrial. La escasa evolucin del sector metalmecnico en Venezuela explica la limitada extensin del mercadode insumos y la limitada capacidadtcnka de tos proveedores. Estascondiciones inducengradosde integracinvertical que en otros dmbitoseconmicosseranmuchomsreducidos por razonesdeeficienciay organizacin.

6. Orgrnizacih de talleresauxiliares Rota Agro respondial incrementde la demanda a partir de 1974 con un fuerte aumento de su equipo de capital. Simultneamente expandi su dotacibn de mano de

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obra. Entre 1974 y 1976 la n6mina de planta aument de 140 a 450 obreros. Adems, se adoptaron otras medidas para extender la capacidad productiva. Primero se inici la prctica de sobretiempos u horas extra. Luego se incorpor el doble turno, que abarcaba exclusivamente la actividad de soldadure, verdadero cuello de botella del proceso productiva. A partir de 1977 -esto es, con los inicios de la recesin- se inici la prctica de los talleres auxiliares, que tom dos modalidades. Algunos eran externos a la empresa y otros se establecieron en su interior. Los primeros contaban con cerca de 50 obreros, agrupados en unos 10 talleres independientes entre s. Se alent a ciertos operarios calificados con experiencia de trabajo en la empresa a instalar talleres externos. Se les ayud a obtener maquinaria y herramientas, que en la mayor parte de los casos pertenecan a la firma y cuyo costo fue pagndose mediante el trabajo realizado. Las materias primas eran provistas por la empresa, que se beneficiaba de su capacidad de adquirir grandes partidas en condiciones favorables. Los tafleres realizaban diversas operaciones, tales como tornera, maquinado en generat y soldadura. La empresa se reservaba el derecho de rechazar las partes y piezas procesadas en os talleres cuando no respetaban las especificaciones tkznicas previamente estabtecidas. Eventualmente ta empresa tuvo dificultades con los productos encargados a los talleres externos, sobre todo por no respetar las tolerancias fijadas en los planos de las piezas. En casos particulares se debi suspender la fabricacin de ciertas piezas bajo este rdgimen. No preocupaba a la empresa que los talleres externos pudieran convertirse en eventuales competidores. En realidad cada uno de ellos cubria solamente procasos parciales y se resttingian a una especializacin muy bien delimitada. Estaban en libertad de trabajar para terceros, y en alguna medida to hacan. La experiencia de los talleres externos fue positiva para la empresa. Mediante esa prctica disminuian los costos indirectos de fabricacibn y se ahorraban los gastos de seguridad social, que a partir de 1974 habian aumentando fuertemente segn 10 estableca la nueva iegistacin laboral, La depresibn, que se extendib hasta fines de 1981, puso en evidencia otra consecuencia de Ia construccin del taller externo. Cuando ta capacidad ociosa da la planta alcanz niveles muy altos, la empresa decidib reducir el volumen de trabajo derivado hacia los talleres a fin de disminuir et impacto de la recesibn sobre la tasa de uso de ta capacidad productiva de su propia planta. Actuatmente Rota Agro mantiene un solo tatler externo que realiza tareas de soldadura y cuenta con 6 obreros. Se observa pues como la expansibn y contraccibn de los talleres externos resulta coyuntural y tiende a utilizarse como variable anticiclica. A diferencia de esto, ta experiencia de los talleres internos sigui otro camino. A partir de 1976 comenzaron a organizarse talleres auxiliares internos a la planta. Se cedan mquinas a algunos obreros que formaban pequeas unidades de tres a cuatro operarios que se encargaban de ciertas etapas del proceso de produccin. La empresa pagaba al responsable del taller segn monto de la tarea realizada, y ste estableca las condiciones de remunerack libremente con et resto del equipo. En 1976 alrededor de 50 obreros trabajaban en la planta segn esta modalidad y al ao siguiente esa cifra se duplic. En 1977 el personal total relacionado a ta empresa era de 600 obreros y emplea-

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das. Trescientos ochenta pertenecan a ta nbmina de planta, 100 formaban los talleres auxiliares, la administracin comprenda a 70 empleados. Mediante los talleres auxiliares internos la empresa obtenia mltiples ventajas. Se eliminaban las problemas y costos de supervisin del trabajo, lo cual se reemplazaba por el control de calidad de tas piezas, que no eran admitidas si no satisfacan las especificaciones exigidas. Se eludan o eliminaban problemas de relacibn laboral, que en esos aos de plena ocupacibn en la industria eran frecuentes, Adems, la \egislacin vigente sealaba la obligacn de duplicar ef monto de la indemnizacin normal cuando el despido no se justificaba en razones atribuidas a un comportamiento claramente irregular del obrero. Sola ocurrir que atgunos obreros, luego de haber trabajado durante un tiempo en nmina, forzaban SU despido con el fin de ampararse en la legislacin. Todas estas ventajas eran similares para ambos tipos de taller auxiliar. Pero en la fase de depresin el porcentaje de obreros organizado baja ta forma de taller interno aument considerabtemente. En 1981 de los 80 obreros que trabajaban en la planta, el 60 % perfeneca a talleres auxiliares. La experiencia demostrb que el taller interno funciona como un eficaz sistema de incentkos taborales. La productividad fsica en ellos es perceptiblemente ms alta que en el personal de ndmina. Lasnicas tareas que en Rota Agro se cumplen actualmente con personal fijo de planta son las de fundicin y fabricacin de discos, Todo el sistema de produccibn se realiza bajo la forma de taller auxiliar. En mantenimiento y ensamblaje se mantienen las dos modalidades de trabajo. Han pasado a taller auxiliar interno operarios experimentados y de confianza que anteriormente eran personal fijo. Observaciones realizadas por la empresa revelan que la productividad dei taller auxiliar es mucho mayor que la del personal de nmina y el costo para la empresa es menor. La disposicibn para el trabajo, la atencin en la tarea, el cuidado del equipo de capital y del herramental y materias primas necesarias distinguen favorablemente al taller auxiliar. La firma ha logrado de esta forma responder a una preocupacin que es comn a otras empresas industriales del pas.

7. Proceso de produccin y organizaeibn

induoialenel ciclodeventas

A partir de 1968, cuando se legisl la proteccin arancelaria, Rota Agro comenz a realizar incorporaciones en su equipo de capital. El aumento de la demanda, la poltica de diversificacin, la integracin de las plantas de fundicin y de discos, requirieron ampliar la capacidad productiva. Pero hubo una aceleracin muy fuerte a partir de 1974 pues la empresa decidi acompaar con nuevas inversiones el auge de ventas. Las incorporaciones de capital se realizaron en forma desordenada. Los empresarios se dejaron llevar par la coyuntura y no establecieron una poltica de crecimiento a mediano o largo plazo. Los equipos incorporados entre 1974 y 1977 eran en su mayor parte de caractersticas similares a los existentes. Slo algunos permitan mayor eficiencia productiva. Entre ellos se destacaban tornos copiadores, tornos revlver y equipos de sotdadura que admiten varias piezas en forma simultnea. Casi todas las mdquinas eran nuevas y fueron compradas a distribuidores locales. En general los nuevos equipos no modificaron la

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rutina del proceso de produccin ni garantizabanla elevacindel nivel de calidad de losproductos. Acicateada por la demanda,ta firma desarrollbotras varias formas de extensin de la capacidadproductiva que no requeriande expansinconcomitantedel equipo de capital. Entre ellassecuentanla concentracinde la oferta en slocuatro lneas,la poltica de sobretiempos y la incorporacindel doble turno, la organizacinde los talleres auxiliaresy la normalizacinde piezasy partes. Ya seha hechareferenciaa lasprimeras. La prctica de la normalizacincomenza desarrollarse a partir de 1971 cuando se inici el perodo de diversificacin muy rpida. Pero se intensific en 1974, como consecuencia del aumento de la escala productiva. Por una parte se tendi a minimizar el nivel de desperdicios de lasmateriasprimasmedianteel estudiode diseos. Adems, se intent normalizar tas piezasdificiles de producir, de forma que cumpliesen con las exigencias de diversosmodelos de una tnea o de distintaspartesdeun mismoproducto. Esto permita tambin Ia fabricacin de lotes de mayor tamao en el casode dichas piezas.En el perodo de expansinla tarea de normalizacinfue realizadapor personal tcnicoy de dibujo, recientemente incorporadoa la empresa. La estructura organizativa de flota Agro madur con el desarrollode la firma, pero conservB siempre su estilo peculiar de gerencia caracterizada por la relacinfamiliar de los empresarios. Existe una responsabilidad compartidapor loscuatro hermanos, pero hay cierta divisin de tareas,que reconocediversas aptitudese inclinaciones. Uno de los hermanos, el presidente de la compaa,no ejercefuncionesproductivas.Se encargade ventasy Gela relacincon organismos gremiales y pljblicos.Otro compartetareastcnicas como director de la ptanta de discoscan funcionesadministrativas. Un tercero participa especialmente en el diseoy producciny ocasionalmente en tareas gerenciales. El cuarto seocupa de tareasproductivas con exclusividad. Pero en casode ausencias temporales loshermanos sereemplazan entre s. Lasdecisiones ms importantesserealizanen conjunto, Existe unagranflexibilidad organizativa a nivel de direcci6n. En algunasactividadestknicas sevan incorporando hijosy sobrinos de lospropietarios.La organizacin informal de funcionesesacompaada por un mtodo de comunicacZm verbal, que alcanzatanto a nivelesgerenciales como a losjefesde departamento. La empresa no tiene vinculacin tecnolbgicacon ningunafirma extranjera. Cuando serequierecapacidad tcnica que excede la existentesebusca primero dentro de la familia. Excepciones a estanormaocurrieronen la fasedeexpansibnde la demanda. En los aosde augefue necesario desarroltar.equipos tknicos y crear departamentos a cargode ingenieros, Loshermanos Gonzlezno tenian estudios t6cnicosy la expansin de la actividad y ta competenciaque se desarrollaba en et mercadoexigieron el concurso de capacidad ingenierilnueva. La empresa lleg6a contar en 1977 con nueveingenieros, variostknicos superiores y alrededor de diez dibujantes. Lastareasde produccin, programacin y control de calidadrequirieronla participacinde profesionales especializados. At departamento tknico creadoen 1973 se incorporen 1976un ingenieroindustrial, integrante de la familia, que fue asistidopor un grupo de dibujantesy auxitiares. Esteequipo seencargbde lastareasrelacionadas a ingenierade diseo.En 1976secre una unidad de servicios que estababajo la direcci6nde un ingeniero civil. Tena equipos

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para realizar construcciones e instalaciones e inclua un taller de electricidad. En el departamentode control de calidadtrabajabandos ingenieros asistidas por tres tcnicos especialistas. A la gerenciade ventasse incorpor otro miembros de la familia, ingeniero agrnomo.que se desempefi en el cargoentre 1975 y 1978. AI frente de la planta de discos se ubic un ingenieroindustrial.Un ingenieromecnico diriga la planta de maquinariaagrcola y otro seencargaba del departamentode mantenimiento.En 1976secre el departamentode planificacinde la produccin, dirigido por un ingenieroindustrial. La complejidaden aumento de las tareasde programacin asi lo exiga. De su labor surgila organizacin de lostalleresauxiliares. Rota Agro aprovechal mximo el perodo de auge.Extendi la escala de susoperaciones,sigui con su activa poltica comercialy por tal razn, sufri seriamente la depresi0n ulterior. La estrategia de la empresa y de susequipostknicos duranteel auge persigui fines inmediatos derivadosdel aumentoexplosivode la demanda. Cuandocayeron las ventas fa empresa tena una planta y una estructuraorganizativasobredmensionadas.Lasconsecuencias de su conducta afectaronen los aossiguientes todas lasreas de la actividadempresaria. Los talleresauxiliaresexternosse redujeron a unaexpresinmnima. Era necesario disminuir la capacidadociosade la planta y reintegrar haciaadentro la actividad productiva. Varios equipos tcnicos se disolvieron o revirtieron hacia la situacin anterior. La unidad de servicios sedesmantel en 1979. En control de calidadquedun soloingeniero, que ademas cumple otras funciones, acompaado por un tcnico que realiza el serviciode campoy atiende los reclamos de losagricultores.Se separaron de la empresa los cuatro ingenieros que dirigan la gerencia de ventas, la planta de discos,la planta de maquinariaagricola y el departamentode mantenimiento.El departamento de planificacin se disolvi en 1478. Actualmente quedandos ingenieros en la empresrt, el encargadode control de calidady Rigoberto Gonzlez,queasumi6la gerencia de planificacin en 1980,organizada en ese momentoen ocasin de su ingreso a la empresa. Ante una demanda disminuida,la planta sobredimensionada y competidores que ocupabannuevasporciones del mercadoque eran resignadas por Rota Agro, el tema de los cosIosde producciSnadquiri una importanciamuy especia!. La tarea de normalizacin no se interrumpi pero asumiel objetivo de disminuircostosde produccin.Antes se diseaba y produca en planta un soporte o centro de ruedas donde seajustaban los limpia-discos, que era diferente para cadatipo de rastras.En 1979 sedise6un soporte universalque sirve para todos 10s modelosy sa usatanto en la parte delanteracomo en la trasera.Tambin se normalizaron lasmedidas de los tornillos necesarios para toda la produccin de la planta. La reduccin de las medidaspermite la compra de partidas mayores.Por otra parte, seha intensificadoel usode materiales queantesseconsideraban como desecho.En 1981 se ubic a un proveedornacionalde lminas que ofrecematerial en forma de bobina, del dimetroque solicita el cliente. Deesaforma, Rota Agro ahorra tareade maquinado y no seproducendesechos en esaetapadel proceso. La drsticareduccinde personal fue acompaada de una seleccin por la cual se retuvo a ios operariosde mayor experiencia,confianza y antigedaden la firma. La disminucin del n0mero de obrerosplante dificultadesen ia programacin de susactividades.Para disminuir Ias incidencias de los tiemposmuertosen la actividad de la mano de obra, se implementun sistemade rotacin de tareas.ECO se logr con operarios

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capacitados y con experiencia que pueden desarrollar distintas funciones en diversos tatleres del proceso de produccin. Por ejemplo, un mismo obrero puede atender alternativamente tareas de recorte y da estampado. No es posible hacerlo en otros talleres, como torneado y soldadura, que requieren mano de obra ms especializada. Adems, se procur disminuir ta incidencia negativa que tiene la alta rotacin de personal en ta industria nacional. Para ello se establecieron lneas de comunicacin ms flexibles y permeables entre niveles de direccin y plantel obrero y administrativo. Se adecu as ta prctica cotidiana de direccibn de personal a una escala mucho ms reducida que ta de los aos inmediatamente anteriores. La deprek en tas ventas dej6 otras secuelas que incidieron en et proceso de produccin y en la organizacin industrial. Et tamao de ta planta qued6 muy sobredimensionado. Et exceso de capacidad ociosa tleg6 a su punto ms alto en 1980. El transporte de tos materiales y et almacenamiento de partes y subconjuntos se volvi muy engorroso. Los talleres de mecanizado y fundicin, al disminuir la produccifm, quedaron muy aislados del tatler de ensamblado. En realidad, muchas caractersticas de la actual desorganizacin son producto de la improvisaci6n de ta poca de auge, cuando no hubo dedicacin para realizar un buen diseo de planta ante la constante incorporacin de nuevos equipos. TambiBn qued en inventarjo gran volumen de materias primas, partes intermedias y bienes terminados correspondientes a todos tos equipos cuya demanda decreci con rapidez. En tiempos normales los inventarios son altos pues tas materias primas deben adquirirse con mucha anticipacin, en especial las importadas, pues sus tiempos de entrega estn sujetos a una gran irregularidad. Por otra parte, es poltica de ta empresa entregar el producto inmediatamente con la llegada del pedido. De esa forma se supera ta conducta parasitaria de los distribuidores, que no tienen existencias salvo para demostracin. La empresa debe, por tanto, almacenar productos terminados. Et inventario de productos terminados, en proceso de etaboracibn y materias primas suele alcanzar, entonces, magnitudes muy altas. Pero en ta poca de depresibn tos inventarios llegaron a corresponder al valor de ventas de un ao. La empresa debi absorber los costos financieros, que en tos ltimos aos fueron altos debido al aumento de tas tasas reales de inters. Cuando se integr Rigoberto Gonzlez a ta empresa en 1980 y se cre de nuevo ta gerencia de planificacin, la primera tarea que recibi fue ta de redimensionar la planta y disminuir el almacn de materiales y partes. Entre sus funciones se encuentra proponer et plan de produccin y supervisar tas reas de compras, producc&n, almacn y control de calidad. A su regreso desde tos Estados Unidos, dedic los primeros tiempos a recorrer el pas y tomar contacto con tos distribuidores y usuarios de tos productos de la empresa. Este hecho pone en evidencia ta importancia atribuida por !a firma a tas caracteristicas de la demanda como determinantes de tos aspectos bsicos de produccin, diseo y programacin. En 1981 se realiz et traslado del taller de ensamblado para acercarlo a mecanizacin y soldadura. Pero todava no se ha efectuado un nuevo diseo de planta. La restriccin es financiera. La empresa no dispone de tos fondos necesarios para hacerlo aunque juzgue indispensable la tarea, Tambin se ha disminuido hasra cierro puno el enorme almacn de materiales y partes. Et aumento de ta tasa de inters real en tos ttimos aos

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impuso e/ cumplimiento de ese objetivo. Pero la empresa conserva una conducta que le dio beneficios en toda su hktoria. Tiene un inventario 6ptjmo de suhconjuntos y bienes terminados que le permite satisfacer los pedidos en un plazo muy breve, sin perder clientela. La programaci6n de la produccin ha merecido mayor interks desde la incorporacn de Rigoberto Gonzlez. Se efecta ahora cada tres meses -antes era semestral- a partir de las estimaciones que realiza la gerencia de ventas. Incluye ta programacin de compras de insumos nacionales e importados segtin grado de elaboracin. Rota Agro no tiene contabilidad de costos, lo cual da una pauta clara de aspectos importantes de la conducta de la empresa desde el punto de vista organizativo que fueron descuidados durante mucho tiempo. Actualmente se han Miado los estudios para incorporar dicha actividad. La empresa se encuentra en un momento de cambios en su organizacibn interna. La incorporacin de Rigoberto Gonzlez ha acelerado la comprensin, predisposici6n y capacidad para desarrollar una reorganizacin integral de la firma, que abarque aspectos del diseo de planta, de la ingeniera industrial y de Ias tareas de administracin. Esta tarea deber integrarse y complementarse con el replanteo de la estrategia innovativa para que la empresa pueda lograr su objetivo de recuperar posiciones en el mercado. 8. Reflexiones finales Rota Agro ha pasado par sucesivas fases de crecimiento a travs de las cuales puso distinto nfasis en el desarrollo de capacidad tecnolgica propia en tareas de: aI Ingenieria de diseo de productos, b) Ingeniera de produccin y, c) Ingeniera de organizacin industrial y mtodos. El presente estudio de una firma eminentemente familiar pone en evidencia hasta qu punto el desarrollo de la capacidad tecnolbgka interna de la firma se ve influenciado -positiva y negativamente- por fenmenos tknicos internos a la empresa, por hechos y circunstancias inherentes al clima competitivo en que la firma acta y, finalmente, por rasgos de la macroeconoma social y poltica en que sta se halla inserta. El desequilibrio propio de las expansiones y contracciones del volumen de oferta, el ingreso de nuevos productores atrados por una cuasi-renta originada en la proteccin arancelaria ye por sobre todo, el lento proceso de acumulacin de capacidad tecnolgica y gerencial propia al interior de la familia empresaria-propietaria, resaltan can total nitidez a 10 largo de este estudio. El nivel relativamente primario del medio metalmecnico venezolano tambin emerge con toda claridad.

CASO No 3 UNA EMPRESA ARGENfNA PRODUCTORA DE MAQUINAS-HERRAYIEIYTAw A. Castallo, J. Katz y F. Navajas 1. Origen, trayectoria y bmaio nlativo de la firma La firma inicia sus actividades en el ano 1937, cuando dos operarios calificados, de nacionalidad italiana, empleados de ta firma metatmednica SIAM de la Argentina, deciden independizarse instalando un pequen0 tatler de repatacibn y construccibn de mquinas-herramienta. El oficio y experiencia de ambos en el rea de mquinas-herramienta (uno era oficial tornero y et otro ajustador) los anima a iniciar ta produccin ertesanat de mquinas sencillas. As comienzan produciendo un modelo manual de balancines, sobre ta copia directa &-I planos) de un antiguo modelo. La produccin del tetter es ubicada fkilmente dadas las especiales condiciones de escasez de maquinaria provocada por ta segunda guerra mundial. AI poco tiempo, la firma queda bajo ta propiedad de uno de tos socios fundadores quien en 1945 decide iniciarse en ta produccin de tornos. Se adquieren en et pas los planos de un torno conopolea universaf y se inicia as ta nueva actividad. En tos aos siguientes a la finalizacin de ta guarra, el talfer incorpora nuevas mdquinas para la produccin de etiostornos. Et origen y formacin del personal del taller, pone de manifiesto ta importancia que ta inmigracin de origen italiano tuvo para ta industria de m8quinas-herramienta de ta Argentina. Casi ta totalidad de tos 15 operarios det taller en 1949 son italianos. En este ao se incorporan al taller un tcnico (dibujante) y un operario calificado, a tos que el propietario de ta firma contrata en Italia. Hacia el ao 1953, luego de haber diversificado la produccin, haciendo balancines y timadoras en Bpocas en que la demanda por tornos caa, se decide renovar et modelo de torno, con ta copia de un torno de origen checoestovaco (Mass). ta tarea de copia queda en manos del dibujante, quien al ao siguiente se jubila y regrese a Italia. La produccin al momento de modificarse et producto es de alrededor de 100 tornos por ao y et taller ocupaba unos 20 operarios.
43 La presaente constituye una vers6n abrevkia del estudio presentado por A. Castao. J. Ka= y F. Navajas, y publicado como: Etapas histricas y conductus tecnolbgicas en una planta argentina de mquinas-herramienta, Monog&;a de Tmhjo No 38, Programa B~DICEPALIC~IDIPNUD de fnvestigecioner sobre Desarrollo Ciantfico y TecnoUgico en Amrica Latina, Buenos Aires. 1981. 44 El tknico contratado, haba estada varios aRos en la Argentina trabajando corno jefe de une recci6n tdcnica de SIAM en donde haba hecho relacibn con el prop/etario de la firma. Por JW parte. el operario calificado posea una corta experiencia adquirida en talleres metalmectinicos de Italia. Esta Uttimo. provevb la informacidn para reconstruir la prwente historia evolutiva. Segn su relato. a su arribo al pas en 1949 encontr el taller muy bien equipado en releci6n a SUI similares italianos. Asi, muchos de los equipos utilizados para el mecanizado de piezas, de origen norteamericano, eran de corte edad y superiores a lo que BI habia podido observar an los telleres pequeos ital+ ncs Segirn nos dijo, el propietario de la firma haba puesto mucho esfuerzo en conseguir un buen equipamiento para mecanzar realizando costosas inversiones. No obsrante, fuera del equipo para mecanizar, describi6 al taller como muy modesto, con escasa2 ~asl absolura de equipos de transporte (la tarea se realizaba en forma manual) y con una organireci~n artesanal donde el duefio diriga penonalmente a los operarios. Tampoco habia infraestructura alguna en materia de servicios a la produccin, tipo cantina, vestuarIos. ex. En todos estor aspectos el taller era sumamente primitivo.

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A partir de Ja descripcin de ios parrafos procedentes podemos decir que la firma bajo estudio tiene su origen como taller artesanal creado a partir de operarios calificados que se independizan. La caracterisiica inicial de la industria de mquinas-herramienta es la de un nmero elevado de pequefias talleres artesanales dedicados a la reparacin de maquinaria y otros productos sobre la base de habilidades locales o adquiridasa travs de la inmigracicW5. En la Argenfina, hacia mediados de la dcada del cincuenta existan ms de un centenar y medio de establecimientos constructores de mquinas-herramienta. La produccin local, estimulada uor las restricciones a la importacin desde finalizada la guerra, haba logrado ascender hasta las 10.000 unidades anuales entre tas que se destacaban los tornos (20 %) y los taladros (40 %)? la empresa estudiada formaba parte del grupo de firmas de mejor nivel operativo, aunque sin constituir una de las ms importantes. Por el contrario existian unas dos o tres firmas productoras del mismo tipo de tarnos que la duplicaban en cuanto a tamao y lograban un producto de mejor calidad. De este moda, puede decirse que la firma ocupaba una posicibn intermedia dentro del grupo de talleres que haban superado exitosamente la primera etapa en la produccin local de mquinas-herramienta47 Hacia la segunda mitad de los cincuenta el propietario de la firma empieza a interesarse por la idea de vender el taller con el objeto de regresara Italia donde espera instalar otro establecimiento similar. As previo a la bsqueda de compradores decide mejorar el equipamiento y el tipo de producto con miras a realizar una buena venta. De este modo, se asocia con un empresario italiano radicado en el pas to que le permite realizar las inverskmes planeadas. Dada la limitacin a la importacin, obtienen una licencia que les permite incorporar equipos de produccin al taller. Al mismo tiempo, utilkando ia licencia, importan un torno de origen italiano (Ursus) para comercializar en el mercado local y como paso previo para realizar la copia local. En 1958, un ioven ingeniero recin incorporado a la firma, quien ms tarde pasar a dirigir las tareas de diseo, realiza la copia del torno mencionado. En ese ao este producro comienza a producirse, a razn de 10 mquinas por mes, con un mayor equipamiento y un plante! operario que asciende a 40 personas debido a la mayor complejidad del producto. Desde fines de 1958 et propietario de la firma comienza a negociar su venta con posibles compradores. Entre estos ltimos, se encontraba una suciedad comercial perteneciente a un grupo extranjero radicado en el pas desde varios aos atrs, la que finalmente compra la firma en 1959%
*5 Argentina, Brasil, India, Taiwan y otras PMD confirman la caracterizacin hecha arriba, no obstante conformar modelos de industrializacibn distintos. Pera el caso Taiwn vease el excelente articulo de A. Amsden: The division of laour is limited by the typa of market. The care of the Tsiwanase machine-tool industry. World Development, 1977, Val. 5, No 3. Para el ce&o de la Arpantina pueden verse CEPAL: La fabricacin de maquinaria y aquipos industriaes en America Latina IV. tas mquinas-herramienta en la Argentina. Nueva York, 1967. 46 Wase CEPAL, op. ch., ~69. 28. 4~ La falta de datos sobre esta Bpoca nos obliga 8 referirnos e descripciones obtenidas en entrevistes. No obstante puede compararse la produccin de la firma -que para la segunda mitad de los 50 no haba superado los cien tornos anualescon los dos mil tornos anuales que en promedio SB producan en la Argentina. As, an ajustando por la calidad del producto -que por otra parte era similar al de varias otras firmasla participacin de la firma no superara un 5-10 S. 48 La mencionada sociedad se hallaba interesada desde tiempo etras en instalar en el pair una planta de m&quinrr%herramienta, hecho que se raaliza en le seynda mitad de los cincuenta. As, luego de instalar la planta, enfrenta la opcin de comprar une febrica con equipamiento de cierta importancia y personal calificado, realizando finalmente la compra e integrando ambas firmas.

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A partir del cambio de propiedadse originar& drsticoscambiasen la organizacin administrativade la firma; un perodo de fuertes inversiones a travs de una nueva planta y equipamiento;y tambin cambiosimportantesen el tipo de mquinas producidas. La gestinempresarial quedaren manosde un directorio formado por trespersonas,gerentesde diseo,de planta y financiero, todos provenientes de la antiguafirma. Por su parte la sociedad propietariadel establecimiento seencargar de la comerciakzacin de los productosde la firma. Estaestructura seconservaatin en la actualidad. Burante la primeramitad de la dkada del sasenta sarealizar8un fuerte plan de expansin da la capacidad de la firma la pue incrementanotoriamentesu escala. Al mismotiempo en esta poca se producen modificacionesimportantesen el tipo de productos va la creacinde una oficina de diseo,con la aparicinde nuevosmodelos de tornos paralelosy el inicio de la produccin de mquinas especiales como tornos rw&ver, copiedoresy fresadoras. As el fuerte incrementoen la producci0n undo al nuevo tipo de productos ubicana fa firma en una clara posiciSnde liderazgoen ia industriade tornos hacia1965. Con una escalamucho mayor, se produce sobrefines de los sesenta un cambio drstico en la organizacininterna de la planta a trev6s de una sustitucibnde operarios por tcnicose ingenieros, dando origen a actividades tcnicascon la creacinde oficinas de m&odosy tiempos,programacibn y control de la produccin,control de calidad,etc. Estoscambiosdarn origen a un conjunto de tareasde optimizaci6n del procesoproductivo. AS, a comienzosde la dcadadel setenta,la firma se haba aiejadoconsiderablemente del promedio de la industriade mquinas-herramienta en generaly de tornos en particular. El liderazgode la firma en el mercado esmuy claro ya quesusdosinmediatos rivales no producenmquinas especiales y poseen una estructuraproductiva y organizatva mucho mssencilla.En estesentido, la conducta de la firma ha sido la de moverse poco a poco hacia productosde mayor complejidad,poniendoen marchaen la segunda mitad de los setentael diseode un torno a control numkrico que antrb en produccin en 1979. En resumen, el origen de estafirma reconoceun patrn similaral obwvado en et surgimiento de los establecimientos pequeosy medianosdel sector metalmecnico argentinoy de otras PMD. Esto es,estasociado al desarrollode habilidadesartesanales de operarioscalificados,en su mayora inmigrantes, con experiencias en suspases de origen 0 en talleresferroviarios nacionales 0 empresas metalmecnicas msantiguas(en esteceso setrata de SIAM de Argentina). En la Argentina, parecenhaberpesado en granmedidala fuerte inmigracinitaliana -este casoes ilustrativo al respecto- asi como la importanciadel parqueferroviario, de maquinariaen general y automotriz de las primerasdkadas del siglo. La poltica de sustitucin de importaciones provocaun gran augede la producci6n local de mquinasherramientala que seve estimulada a medidaque dicho proceso de sustituci6nseprofundiza en et sectormetalmecnico con el desarrollo de sectores de gran demanda por mquinas-herramienta como el actor automotriz, Este fuerte crecimiento del sector metalmecnicoa fines del cincuentay comienzos del sesenta, junto a loscambios en la estructura de la propiedad de la firma provocan la transici6n de taller artesanala estabtecimiento de medianaenvergadura capazde acometerla produccinde miquinasms compkjas. Este pasoseproduce por medio de un proceso de concentracinde la oferta local

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en manosde un grupo de firmas m&savanzadas donde la empresa aqu estudiada ejerce un notori0 liderazgo.
2. Tanologia empleada

2.1. El diseo de productos Como se dijo en los prrafosanteriores,la firma seespecializ desde susorigenes en la producci0n de tornos. Sin embargo, con el correr de losaosla actividad en materia de modelos fue adquiriendouna mayor complejidad. As, con el objeto de resumirlosdistintos modeloselaborados a lo largo de! tiempo por la firma, presentamos el cuadro3.1. Podemos aqu realizar algunasobservaciones preliminares sobrelos datosdel cuadro 1, paravolver posteriormente al temacon msdetalle. En primer lugar, aparece una etapa en la que lo central esla copia directade modelos europeos.No obstante tratarse de copies,existe a lo largo de esta etapauna ciara evolucin representada por el pasodesde una copia totalmente artesanal sobrela observacin directa o de planosde parteshaciauna actividad de copia en la que participa el dibujantelocalsobrela base de un producto que ganaen complejidad. En segundo lugar, la dcadadel sesenta refleja una intensaactividad en el lanzamiento de nuevosmodelos.Dicha dcadapuede ser vista como la etapa en la cual las habilidades internasde diseoadquieren una magnitudde cierta consideracin y aparecen los primerosdiseos locales.Obsrvese que la mayor actividad en diseoseproduceen gran parte con la aparicinde productosde mayor complejidadcomo son lasmquinas especiales. Por su parte, la dcada del setentamuestra en suscomienzos una intensa actividad en el rediseode tornos paralelos, con la aparicin de una extensa gamade modelos. As, la firma, que desde susorgenes produca tornos paralelos de tamao medio extendersusdiseos con el fin de incluir modelos livianosy pesados. Finatmente, sobre fines de esta ltima decada,resurgenlos esfuerzosde diseo sobrela mquinas especiales, que culminanen 1979 con la elaboracinlocalde un torno a control numerico.
2.2. La ingenieriade producci6n

El objeto de estaseccinesfamiliarizar al lector con lascaracterfsticas de la tecnologa de produccin utilizada por la firma. As, serndescriptoslos subproductosde fabricacin, el grado de integracinvertical de la firma, el ciclo de produccin,lascaractersticasde su squpamiento,personal,etc. Paraello apelaremos en nuestradescripcin a los rasgos que caracterizanen la actualidadal procesoproductivo de la firma. Por lo tanto, conviene realizar dos aclaraciones preliminares.En primer lugar, debe interpretarse ia informacin provista a modo de descripcin,que permite conocer cmo esen la actualidadel procesoindustrial pero teniendo presente que dichaconfiguracinrepresenta un punto en el senderoevolutivo (de varias decadas) de una tecnologasujetaa constantes modificaciones. En segundo lugar, al referirnosa la tecnologade produccidn de la firma estudiada, surgirn explcitamente losrasgos idiosincrsicos de ta misma.

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Tal como es sabidodentro de la profesiningeneril,no existen dos plantasidnticas -aun para un mismo producto- y por consiguiente aun rasgos importantesdel procesade produccin como, por ejemplo,el gradode integracinvertical pueden diferir entre firmasde la misma industria. Veamosuna primera descripcinglobal del procesoindustria! empleado por esta empresa. El ciclo total de produccinconsume sietemeses de loscuales lostres primeros se ocupan en una fase previa de abastecimientoy preparacin.El procesoindustrial propiamentedicho est constituido por dos grandesprocesos que sonel mecanizado y el montaje, los que, en conjunto, tienen una duracin de cuatro meses. Veamospor partes,dicho proceso productivo. La etapa de gestibnde abastecimiento concluye con la formacin de un stock de materiasprimasconstituido casi en su totalidad por fundicin de hierro y aceras.Esta constituye la principal materia prima que utiliza el proceso.Tanto el precio como la calidad de la fundicin sonde vital importanciaparala produccineficiente de mquinasherramienta.No en estecaso,pero s en otras empresas del sector,dkha importanciaha inducido a no pocasempresas a autoabastecerse de partesy subconjuntos de fundicin. En esoscasos,la incorporacibn del procesode fundicin no slo alargala duracibn del procesode produccin sino que modifica sustancialmente la dotacin de manode obra y capital que la firma requiere.En el presentecaso,an desde susorgenes,la empresa siempre adquiriexternamenteel materialde fundicin. Una vez adquiridala materiaprima de fundicin, comienzael procesode mecanizado que tiene por objeto elaborarlaspiezasque forman parte del producto final. Este procesode mecanizacin representa la etapa de mayar importanciaen el proceso global: en l se concentrandos tercios del plantel de operarios dedicados a tareasde transformacin directa y casi la totalidad de la maquinariaque empleala firma. En realidad,en estaetapa esdondeaparecen claroslos rasgos multiproducto y multiproceso de la industria de transformacinde metales. Si volvemosal cuadro 3.1. y observamos la cantidad de productosque elaborala firma y pensamos que cadaproducto es la resultantede un nmero elevadode piezas,surgeel mencionado carcter multiproducto. Por otra parte, cadauna de laspiezasque componenel producto final debensertransformadas acudiendo a procesos diferentes (corte. torneado, agujereado, fresado, etc.), lo que da origen no a un proceso nico, sinoa la combinacibnde diferentessubprocesos. Asi, el procesode mecanizado consta de dos subprocesos importantes:aI mecanizado pesado,en donde se mecanizanlas grandespiezasde la mquina,(como por ejemplo la bancadadel torno) y, 6) mecanizadaliviano, en donde se realizantrabajos de mecanizacin sobreel resta de las piezas.Ambossubprocesos estnconstituidospor un conjunto de operaciones msespecficas como lasmencionadas ms arriba. El cuadro 3.2. nospro& de una descripcin del proceso globalde mecanizacih. En el cuadro 3.2.A puedeobservarse que el subproceso de mecanizado liviano es la sumade distintastareasespecificas, siendocada casillerode la figura una operacin (en realidad en un conjunto de operaciones) que savan realizandosegn el orden indicado por lasflechas.Adems,cadacasillero constituye la ubicacih fsica de un conjunto de maquinas especializadas en cadatarea, estoes, torneado estcompuesto en su mayora por un conjunto de tornos, fresadopor fresadoras y asisucesivamente. Deestemodo, el procesode mecanizado se halla organizadoen talleres -rasgo central en ia tecnologa de la firma- resultadodel agrupamientode los equiposde acuerdocon el procesou

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CUADRO
Productos elaborador por de mquinas-herramienta. Tornos
AilO Modelo 00senac10ner

3.1
una firma argentina 1945-1979
Mdqulnas
hloddo

parnImIo

tspelrlcr
Obm-vrttmer

1945 1953

Torno Torno T.225

conopolea paralelo

Copia torno checoslovaco Copia torno checoslovaco Copie

italian

Wolman IMasrl khsus~ TR L-250 R532/1.000 Torno twblver kopiat Agujereadora radial mfmcial Torno copiador (copial Torno rwlver, nueva varai6n del modelo TRL-250

torno

1963

TL-250

Adapta&% yn$ol

(mayor del modelo

TC-500 TR-250

1964
1965 1966

T-190

Primer menta

diseo totallocal R8 32/1.000 Radia1 1969) Torno versi6n TC500 (se abandona copiador, del modelo en nueva

TL-250

Reemplaza

T-220 19667 1966 T-160 T-190

al entsrior pero es una adapte cin (mayor tamaiio) del T-l 90 Nuevo modelo

TG5OCA

R 8 321800 Nuevos auffm modelos peFA-1 mil 250152

Radial 1968) F redora Torno varsi6n TR-250 Torno licencia Ileg6 a

(se abandone

en

rwker. nueva del modelo copiedor, sin Bxito. producirse bnjo no

Heycomat

1971

T-290 T-4-B T-250 T-300. T-350 T-190 T-220 T-30059

Nuevo Nuwa TL-250 Modelos Nueva Nueva Nueva

modelo versi6n psandas versi6n versibn versibn

pesado del

1972
1973

FA-2 T-220 Ciclomatic 360 300

Fraeadora Torno Torno Torno rico remiautom~tico copiador control

1978 1979

T-160

TCA TCN

nurna-

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operacin a realizar. Asi, siguiendo una denominacin usual en los manuales de ingenL+ ria, Hamaremos a este modo de produccin tecnologa de taller o discontinua. Al mismo tiempo, denominaremos al lugar de la planta donde se realiza et proceso de mecanizado seccin de mecanizado, la cual estar compuesta de subseccones de mecanizado liviano y pesado y por ltimo de subsecciones, siendo estas ltimas los distintos grupos de taleres (shops), como tornera, corte, fresado, etc. Esta clasificaci8n servir ms adelante cuando hagamos referencia a las distintas etapas del proceso. El cuadro 32.3 representa el subproceso (y subseccin) de mecanizado pesado y debe ser ledo de la misma forma como lo hiciramos en el caso del cuadro anterior. A propsito del cuadro 3.2. y llegados a este punto, parece conveniente responder a la pregunta sobre cul es la importancia relativa de cada subproceso D subseccin en el proceso total. El cuadro 3.3. permite responder parcialmente a travs del peso relativo que cada subseccibn posee dentro del empleo (operarios) y equipamiento (maquinarias) total. Obviamente dichos pesos relativos difieren entre establecimientos y tambin entre etapas o momentos en la historia fabril de una determinada planta. De dicho cuadro surge en primer lugar la gran importancia del proceso de mecanizado, el cual absorbe ms de un 40 % del empleo (operarios) y a un 90 % del valor det stock de maquinarias. En segundo t6rmino pueden apreciarse ias distintas intensidades de uso de trabajo o capital de las diferentes subsecciones. Aqu, mecanizado pesado (en especial alesadoras y cepillos) resulta ser muy capital intensiva; seguida luego por mecanizado liviano (en especial rectificado liviana). Por su parte la secci6n da montaje es claramente trabajo intensiva en trminos relativos. Ahora bien, dentro de la configuracin descripta por el cuadro 3.2. -y antes de continuar la descripcin del resto del proceso- conviene explicitar aquellas operaciones que son factibles de ser subcontratadas externamente. Estas se localizan principalmente en la subseccin de mecanizado liviano y son: a) torneado, que es una operacin en parte subcontratada (los valores del cuadro 3.3. se refieren a la parte hecha en la planta, la cual puede oscilar con el ciclo econmico), b) tratamiento trmico externo, como su nombre lo indica se realiza enteramente afuera, c) rectificado de engranaje que se realiza en su totalidad en la planta, d) tareas pequeiias como grabado y cromado. De las mencionadas, la tarea de rectificado de engranajes parece ser un ejemplo clave en el grado de integracin del proceso de mecanizada. ASI, si la firma siguiera la modalidad de los pases industrializados de proveerse externamente de los engranajes, no slo deberia ser elimada esta subseccin, sino tambin eliminar completamente ta subseccin de dentado, el 50 % de torneria y porcentajes importantes de agujereado y rebabado y rectificado cilndrico. As, esta decisin representara eliminar alrededor del 12-15 % del empleo (en horas operario) y un 20-25 % del stock de maquinaras. Como puede verse la subcontratacin cambiara dramticamente la configuracin de la planta fabril. Continuando con el proceso global descripto en el cuadro 32, luego de finalizado el mecanizado debe iniciarse el proceso de armado de las piezas y partes que componen la maquinaria. Esta etapa es conocida como montaje. Previo al inicio de dicho proceso debe constjtuirse un stock de partes mecanizadas y de elementos comprados. Estos Utimos son en algunos casos piezas de gran elaboracin y que la firma requiere en cantidades pequeas por lo cual son tpicamente compradas en el mercado local o importadas si no se hallan en l. Entre dichas piezas se destacan:

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Y COLABORADORES

- Rodamientos en general. - Motores elctricos. - Equipos ekctricos de control y cables. - Platos de amarre manuales y motorizadas. - Vlvulas hidrulicas y neumticas. - Herrera y tornillera estndar. - Retenes de aceite. - Bombas de engrase. - Caeras y empaime. - Etc., etc. Esta fista puede constituir entre un 5 y un 10 % del costo total de fabricacin del nroducto final.
CUADRO Distribucin de las horas-operario de una firma 3.3 entre tar secciones

y del valor del stock de capital argentina de mpuinas-herramienta Porcentaje cI* las

Porcmtaje

deI vclor

horas-merarla totales. 1974-75 Maunirdo liviano

del rtock ua eauipos Y maaulnarla. 1976

corte Torneado DeIXad0 Agujeraado v Rebabado Trat. t&mico interno Rectificado liviano Icilndrico Control de calidad Meoanizdo paado Fresadoras y limadoras Cepilos (chicos y grandes) Agujereadores radiales Alesadoras Rectificadoras Templado Control de calidad
Dispositivos. mkaree y herremkntw

y engranaje)

20,09 f,33 7.51 3.24 3,33 . *. 4.63 .. 23.03 ::i :9 212 . . .

3.11

37.01 1,76 w6 5.62 2,79 .. . 17.28 1,3 66.11 3.45 12.67 2.37 29.91 5,57 0.74 1.4 4.3 2.82

(incluye Montaje (excluida Transporte Pintura

m&quinas
pintura

auxiliares) 2Q.94
y electricidad2

interno y slectrictid control;

6.93 6.92 17.46

2.46
.. . . ..

1rKllmctos mstwltas kcluy8 msntenimimto, limpieza, de calidad, tiempo inactivo, etc.) Puente: ElaboracWI propla

sobre

datos

ProvIstos

por

la flrma.

EStUDIOS

DE

CASOS:

No

91

El proceso de montaje se destaca por su intensidad relativa en mano de obra; sin embarga, debe sealarse que en 10 que se refiere el stock de capital en edificios e instaIaciona, et proceso de montaje insume alrededor de un 60 % de la superficie cubierta del establecimiento. 2.3. La ingeniera de organizacidn y metodos La organizacin de ta planta anterior al ao 1960 fue de tipo familiar tal como se desprende de la caracterizacibn hecha en las pginas iniciales. Hacia el ao 1958 puede decirse que slo sa hallaban separadas las funciones de disea v de supervision general de planta (esta ltima a cargo de un jefe de planta). Sin embargo la participacin del propietario en todas las reas era notoria, tomando para s la parte contable, compras de materiales, etc. En la poca que comienza en 1960, que es fa que abarca el estudio, pueden citarse dos momentos relevantes en cuanto a cambios organizativos. El primero se ubica en el mismo ao 1960 cuando el cambio de propiedad modifica la estructura familiar anterior. El segundo ocurre a fines de la dcada del 60 cuando en el rea de produccin aparece un conjunto de actividades tcnkas que se organizan en departamentos u oficinas con diferentes especializaciones. Con el propsito de mostrar ms en detalle 10 expresado en el prrafo anterior, en el cuadro 3.4. presentamos un organigrama de la firma para el ario 1976. Junto a cada oficio o rea respectiva se indica ei ao en que la misma pasa a trabajar en forma mdependiente. As puede verse que con el cambio de 1960 la direccin de la empresa queda en manos de un director gerente, quien es a su vez ingeniero jefe de diseo; y con casi igual nivel en las decisiones de la empresa aparecerin un Director Financiero o Jefe de Contabilidad y un Jefe de Planta. El titular de este ltimo cargo sigue siendo la misma persona que actuara como Jefe de Planta durante el periodo de organizacin familiar anterior a 1960. Debe notarse adems que el rea de ventas (tarea manejada antes por el propietario quien negociaba la produccin a distribuidores o en forma directa al comprador) no figura en ta organizacin, dado que toda la produccin es vendida a la firma distribuidora que forma parte del mismo grupo propietario. En cuanto al segundo de los cambios importantes mencionados, puede observarse como entre 1967 y 1969 son creadas las oficinas de Control de Calidad, Mtodos, y de Programacin y Control de la Produccibn respectivamente. Estos cambios son de una magnitud e importancia mayores que los de 1960 ya que no se trata solamente de un reacomodamiento de tareas sino de la creacin de un conjunto de especialidades de ingenieria que ejercern un fuerte impacto sobre el proceso de produccin. 3. Etapas histbrices y conductas tecnolgicas: evidencia y anlisis de los cambios en el stock de canocimientos tecnolgicos empleados por Ir firma El propsito de esta seccin, es el de presentar las principales series estadsticas recogidas a ro largo del presente estudio, La misma consta de dos partes. En la primera

Organigrama

CUADRO 3.4 de una fbrica argentina de mquinapherramienta.

Alio

1975

Ingeniero Jefe (P;;vq&ty l t Thicos Dibujantes Personat Calcado y Copia

Jefe Contabilfdad t1980t

t

1 Jefe Planta fl9801

Tbcnlcos Contables Administrativos

Oficina de Programacin y Control de la Producci6n (1989) t Ingeniero Jefe (1960) comb Control Stocks mjf39) Ingeniero Ayud. Th. Control Proceso ll9691 1 1ngeniero Ayud. Tcn. 71 Superintendente Taller Mycanitado Super;risores Auxfliares Operarlos Superlntendenre Taller Montaje I Supervisores Auxihares OperLlos

Ofkina de Metodos e Ingenlerla de Proceso (19883

Control CalMad y?) Tcnkos

1
8 tz m z ;: < 8 5 !!3 s

J-7 Mtodos (1988) I I ngeniefos Tecrticos MetodIstas

D isposltivos (1970) I 1ngderos Thicos

ESTUDIOS

DE

CASOS:

No

93

serevatuadala performanceglobal de la firma en el perodo 19601976. La segunda explora msen detalle, y recurriendoa elementos histSrico-descriptos, lasdiversas fases o momentos en el crecimientode la firma, con el objeto de visualizar tos distintos cambiosen el stock de conocimientos tecnolgicos por ella empleado. 3.1. El desempeo globalde la firma en el periodo 1960-1976 Esta seccinintenta presentaruna visibn global de la performancede largo plazo de la firma a travs de indicadores de produccin, empleoy capital, as como efectuar una primera medicinen ei tiempo, a travs de ndicesde productividadde losfactores, del cambio tecnolgicoalcanzado por la misma. tos diversosproblemasde medicinque se nos plantearon para la construccin de los indicadores sontratados en forma extensaen el informe final de la presente investigacin. El lector podrencontrar en dicho informe el material total de que se dispuso parael anlisis de performanceaqu expuesto. A lo largo de estapresentacin recurriremosen variasoportunidades a losdatosall expuestos49 En el cuadro3.5. y en las grficos3.1.A y 3.7.6 seresumen los indicadores mencionados, medidos todosen ndicesreferidosal ao basa 1960. La informacibncontenidaen el cuadro3.5. y losgrficos3.1.A y 3.1.B nospermite hablar de la existencia de tres etapasen la performancede la firma. La primera etapa abarcalas aos1960-65y refleja un safto importante, tanto del volumende produccin como en el usode factores productivos. Se puedever que la etapase inicia con fuertes inversiones que en solo un par de aosllevan a casitriplicar el stock de capital inicial. Concomitantemente se registranfuertes aumentosen el volumen fsico de produccin y en la utilizacin de mano de obra. La segunda etapaabarcalos aos196569 en los que seobservaun claro freno del proceso expansivode ariosanteriores.La produccin oscilasin superarlosvaloresdel ao 1965, el empleoesredimensonado y tasinversiones anuales se reducendrsticamente. Por ltimo la terceraetapa 196376 muestra un nuevo aumentode la produccin,pero estavez casisin modificarse lashorastotales trabajadas y con aumentos mssuaves en el stock de capital de la firma. Por otro lado, los indicesde productividad del grfico3.1.9 confirmanestaseparacin de etapas.Ambos indicadoresaumentanen la primera etapa, se mantienenconstantes en la segunda y vueiven a repuntar en la tercera. Dichosaumentos se resumen en el cuadro 3.6. Los datos arriba presentados nosdan una ideade la performanceevolutiva global de la firma y nos permiten captar momentos o etapas distintasen la historia de la misma.Una vez hechaestaprimera aproximacinpasaremos a explorar qu hay detrs de tos indicadores estadistcos observados. Nuestroargumentode aqu en msserque los aumentosen la productividad de cada etapa provienen de conductastecnologicas de distinta naturaleza: en et primer perodo sobresalen importantesinnovaciones en el
49 Debido a razonar de confdencialidad en la informacibn, la totalidad de los datos sa presenta en nmeros indica (basa 1960 = 1001. Esparemos queasto no causa dificultad af ktor en e entendimiento del fenbmeno global aqul explicado. Asimismo, hacemos constar nuestro agredecimiento a los directivos de la firma por el apoyo brindado en lo referente a la nformaci6n aqu examinada. VBase al respecto: 4. Castao, J. Katz y F. Navajas, op. cit. (19611.

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JORQE

KAI2

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rea del producto junto a cambios en el proceso productivo que resultan da la incorporacibn de equipos de capital, mientras que en el ltimo perodo dominan ia escena un conjunto amplio de aRividades t4cnicas destinadas a optimitar el proceso productivo y la organizacin de la produccin. Esta hiptesis (as como las que veremos mis ade lante) referida a la conducta tecnofbgica de la firma, tiene, en nuestra interpretacibn, un
CUADRO Indicadoras 3.5 rrgantina

da perkwm~ dr una @anta da mlquinaeherramienta

1980 1962 1961 1863 :965 1986 1967 1986 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1976 1976

100.0 111,9 852 181.2 221.8 z+ 235;3 280.6 273.4 342.1 406.1 388.5 438.0 421.7

100.0 100,O 112,3 111,l 196.3 163,O 207,4 181,5 176.5 190.1 195.3 198,8 2%5 208.6 211.7 20%,6

100.0 128.3 97.8 208.0 254.6 i3: 27O;l 322.1 313,Q 334.9 397.6 390.3 426,9 412,6 392,l 429,o

loo.0 27 185:5 136.9 :27 lti6 17oJ3 153.2 191.4 213,7 El! 2: 244:9
A-4.

l.OQO gi :*z 11176 1,142 1.113 1,231 1,169 1,402 1,471 1.480 ?,522 1,519 1,504 1,549

2062

(a) Indlce ds producclbn expfesato en paso ajustado. Vbllse Afmndlw cuadro (b) Horas totllar traBaJadas por el personal. Vhse Apmdlce cuadro A-7. (cl Stock da caoIta efectivamente utlllzado. Nase Apendlce cuedro A-6. [d) Coclmto (2)/(3). (0) Vbasm AJndlce cuadro A-10. Fuente: CuadrOs A-4, A-6, A-7 y A-ID, s A. Castalio et. al., OP. cft. (1981).

CUADRO Aumentos en la

3.6 total en una planta argentina

pr&ucMi
ProducthIOad

laboral y productividad de mquinas-herramienta

TIU

Pwfodo

labornI
*

anual
Y

Productkkhd tota1 lb

1960-1965 19651969

19841976 19801976
Fuente: Datos

51.3 11 59.9 144,9

da! cuadro 1 ael trabal0 orlglnrl.

8.6

- 17.6 1.6 29 I

ESTUDIO5

DE CASOS:

Nn

95 GRAFICO 3.1, de una planta herramienta argentne

Indicadores

de performance de mquinas 3.1.A

Produccin

Capital

Capital UtilIzado

Emdeo

3.1. B

Productividad

Productividad

Fu*-:

C.t&ro

1, del trabajo

original.

Vbe

A. Carte?

et. Ed., Op. cit.

lt9811.

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carcter temporar y est relacionada con un conjunto de variables endogenas y exbgenas a la misma cuyo valor va cambiando en el tiempo. Asi, a los fines de seguir el hilo evolutivo del proceso de cambio tecnolgico de la firma en todo el perodo, pasaremos a estudiar lo ocurrido en cada etapa para captar ms adecuadamente los rasgos centrales del caso estudiado. Pondremos atencin -partiendo de esta hiptesis de cambios tecnolgicos secuenciales que sa localizan en diferentes reas del conocimiento tcnico global empleado por la firma- en las modificaciones de tras reas bsicas, a saber: a) diseo de producto, b) proceso productivo o ingeniera de fabricacin, y, c) organizacibn de la produccion. Cabe sealar que nuestro propbsito no es el de encontrar una relacibn expresa cuantificable entre los cambios en cada una de dichas reas y aquellos observados en el ndice de productividad total, (tal como suele hacerse en los trabajos de descomposicin del residuo tecnotgico de acuerdo con las fuentes axplicatorias del mismo). Esto se debe a que, tal como se ver ms adelante, la estrecha interdependencia existente entre los cambios en cada rea impide un tratamiento convencional a menos que acudamos a fuertes supuestos (tales como, por ejemplo, medir los efectos de cambios en el proceso sobre la productividad, suponiendo como dato exgeno e invariable el diseo del producto, o la organizacin de la firma). Nuestro mtodo de aproximacin ser, en cambio, relacionar los cambios encontrados en dichas reas, los esfuerzos realizados par la firma y los insumos implicitos en ellos, con la eficiencia de largo plazo, el crecimiento y el xito o fracaso en el mercado de la firma estudiada.

3.2. Performsnce econmico y conductas tecnolgicas: anfisis de etapas 1960-1965: Transicin de taller a planta, innovacin en productos y cambios incorporados en las nuevas inversiones El cambio en la propiedad de la firma en 1969 abre el camino de un conjunto amplio de cambios organizativos que significarn el paso de un taller artesanal a un establecimiento fabril moderno. Dicho cambio no se produce inmediatamente a la compra de la firma por el qrupo extranjero sino ms bien es logrado durante un perodo de ajustes que llevan varios aos. Para comprender ms adecuadamenre el tipo de transicin a que nos referimos conviene que el lector recuerde la descripcin de la situacin de la firma y el sector a fines de los aos cincuenta, descripcin que ya fuera realizada en la seccin anterior. A continuacin examinaremos en mayor detalle los cambios ocurridos en el rea del producto, el proceso y la organizacin de la firma.
A. Producto

Como puede observarse en et cuadro 1 de la seccibn anterior, esta etapa se caracteriza en lo que hace a tecnologa de producto por dos tipos de cambios: 1) la introduccin de las denominadas mquinas especiales, conformadas por un modelo de torno copiador, uno de torno revlver y una agujereadora radial; y 2) el desarrollo del primer torno paralelo de origen enteramente local. Ambos hechos constituyen una dkcontinui-

ESTUDIOS

DE CASOS:

No 3

97

dad de importante magnitudrespectodel pasado y son, a nuestroentender,el elemento primordial en el cambiotecnolgico de la etapa. Talescambios en el tipo de productos elaborados resultanacompaados por diversos cambiosen el procesoproductivo y en la organizacinde la firma. La causade tales cambiosdebe ser buscada, a nuestro entender, en la estrategia da largo plazo de la firma v en un conjunto de variablesendgenas a la misma, entre las cualesocupaun lugar importantela capacidad de ingenieradediseiiode su nuevoelenco trknico. Esto no significadesconocer que lascausas Ultimas de talescambios seguramente han sido las de rnaximizar el beneficios,la tasa de expansin,o la participacin de la firma en el mercado.Se trata, msbien, de poder comprendercon mayor detalle qu cambiosespecficos ocurrenen el conocimientotecnolgicoquela firma maneja. Veamos msde cercaloshechos. La estrategiadel consorcioextranjero que compra la firma a fines de los 59 era la de instalar en la Argentina una planta modernade mquinas-herramienta de cierta complejidady calidad. As, un tiempo antesde comprarel establecimiento, haba instalado una planta pequea,bien equipadadondese prepararontos prototipos de dos mquinasespeciates: un torno copiador y unaagujereadora radial. La direccinde tal planta estaha3 rarqn de tjn inneniwoalemk rnn rrnaextensaexperiencia en el diseode mquinas-herramienta, adquirida en la fbrica Heller de Alemania,y que haba sido traido al pars pur el grupo extranrero. tste mdwduo constrtuye el gestor prirtc&al del desarrollo de la capacidadde diseode la firma y de su incursinen el mercadode mquinas especiales.En la mencionada planta estabadesarrollando la copia de un torno copiadorde la mismafirma Weller, (modelosobre el que haba trabajadoen Alemania)y adems desarrollaba una agujereadora radial Heller, pero esta bajo licencia de la casaeuropea.En este momento es cuando apareceLaposibibdadde comprar una planta productora de tornos paralelosy el consorciodecidefusionar ambas sociedades en una, aprovechando la experienciade varios aosdel antiguo taller. As, se construye una nuevaplanta que pasaa serdirigida por el ingenieroalemn,quien organizala oficina de dkeo junto a un ingenieromsjoven que habia copiadocon xito el modeloUrsus en 1958. Entre ambos completan, en la nueva planta, el prototipo de un torno copiador, de una agujereadora radiale Scian el diseode un torno revlver? 51. Los aos inmediatasa la constitucin de la nueva sociedad san aosde recesin en el mercado de mquinas-herramienta y en especialen aquilasde tipo universal. La firma vena produciendosu producto tradicional,el torno T-225 (copiaUrsus)y debe reaccionarante una bruscacaida de la demanda del mismoque comienzaen 1962 y se
* Cada una de estas mquinas tiene aplicaciones diferentes aunque las tres se caracterizan por ser mquinas de proucci6n en lotes mayores a diferencia dat torno oarelelo que se aplica a lotes pequeos o mantenimiento. El torno copiador realiza operaciones sobre piezas tipo eje y su principal usuario es al sector autopartista. Esta mquina represent una gran dscontinuidad para la antigua firma, dedo que su desarrollo fue casi totalmente ex6gano a la misma y de una sola v%z;esto es, fue desarroltado por el ingeniero alem8n en poco tiempo en su ptanta y no fue el producto de mejoras continuas como es mk habitual en una firma que desarrolla un producto. Por su parte, el torno revblver fue el resultado de un avance paulatino. El primer modelo TR 250 fue un torno parelelo con une torre revblver que tuvo problemas de funcionamiento. El torno revblver se caracteriza por poseer une torre dispuesta para al mecanizado de piezas en forma de plato y este parte de La m&c@ne es de vital importancie. Asi, al poco tiempo debe ser vuelto a disear pero este vez el elenco de ingenieria aprovecha todas las oartes del torno paralelo y copia la torre rev&er de un modelo VDF alem8n. 5t En fa estructura del mercado de m8quinas-herramienta en los aiios cincuenta y sesenta este tipo da mquinas aran mayormente importadas. Algunos datos para 1961 sirven para ilurtrar esto:

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?:~.?o~za en 1963. Ante tales circunstancias se inicia rpidamente la construccin de ,:j> vmeros lotes de mquinas especiales y en 1963 aparecen tos primeros modelos de :wws copiador y revblver los cueles junto con la agujereadara constituirn dos tercios de ia produccin en toneladas de la firma para dicho ao. Este brusco cambio en el out out m~x explica el salta en la serie de produccin expresada en peso ajustada para dicho ao, salto que es mucho mayor segn la serie de Valar Agregado. El impacto de tal alte racin en el out put mix tiene consecuencias sobre el indice de productividad total del cuadra 3.5. y el grfico 3.1.6. Sin embargo, no debe interpretarse tal cambio en el OU? put mix (por cambias de diseo) como la nica causa del aumento de los ndices. Camo se dilo antes, al tiempo que el producto cambia, el proceso y la organizacin de la firma tambin 10 hacen, Ilevndase cada uno una parte de la explicacin del cambio global de productjvidad que registra el perodo. Volviendo al ao 1963, &ste es el comienza del cambio de posicZm relativa de la firma en el mercado de tornos, inicindose aqu su transicin hacia el liderazgo. La introduccin de nuevas productos de mayor valor medio, en condiciones de alta recesin para la industria (en especial los talleres pequeos productores de mquinas universales), aitera en forma notoria el cociente entre el valor de la produccin de la firma y el valor de la produccim total de tornas: de 0,07 para 1960 a .14 en 1961, .22 en 1962 y .38 en 1963. Cuando la demanda vuelve a incrementar en 1964 y 1965 dichos valores caen a .27 v .24 respectivamente. Estos valores muestran que en esta etapa (1960-1965) la firma transita hacia el liderazgo de la industria de tornos y que las innovaciones en producto iwto a cambios en proceso y organizacin) juegan un papel determinante para que elta ocurra. En 1964 y 1965 la demanda vuelve a cambiar, cayendo los pedidos por las mquinas especiales y subiendo notoriamente los de tornos paralelos. En estas condiciones, la oficina de diseo de la firma lanza al mercada en 1965 el torna paralelo T-190 que constituye un diseo enteramente local aunque reconoce como es obvio, la influencia de la experiencia de copia de aos anteriores (en especial del Ursus). Al parecer, dos fueron los objetivos que la oficina de diseopersiguial disearla nuevamquina.Por un lado. se buscabalograr una simplificacinde algunas partesdel producto que hicieranmenos costosasu fabricacibn. Coma se sabeel producto estndarhasta esemomento era el torno T-225 (capia Ursus)que era una mquinade elevadacomplejidad,en especial en la parte de las mecanismos de transmisin (engranajes). Este rediseopermitira que el

Produeeln Unidados Tornos Tornas Tornos revblver copiadores parelelos Fuente CEPAL OP. clt. 446 2.500

local Faa0 (tn) UMdaUeS

Importaolonar Pm10 (tn)

285
3.5: ---

147 58 87

555 201
447

Puede notarse que la demanda por mdquinas de produccibn ere mucho m&a baja que la demanda por mkjuiner universales en Ia cual 38 haba sustituido importaciones exitosamente. Los aranceles nominales wtaban establecidos por el decreto ley 17.&1/59 en un 150 z para todas 18s m8quinas producidas en el pak Cabe destacar adem&s que mientras existan en el sector otroa productores de tornos revblver, la firma fue la primera en tornos copiadores y mantiene esta supremaca hasta la actualidad.

producir

ESTUDIOS

DE CASOS:

N= 3

99

producto estuvieramsacorde con lasposibilidades de produccin de la plenta, estoes, maquinarias, equiposauxiliares, grado de integracibn, etc.? Por otro lado los parme tras de potenciay estructura (peso)de la mgquinason aumentados siguiendola tsndencia a fortalecer estas partesde acuerdocon mejoras en herramientas de corte (mstarde sediscutirestepunto). La mejorade catidad del T-190 respectodel T-225 esmsnotoria an, dadoslos cambios en lasmaquinarias empleadas para producir el nuevoproducto y la introduccin de tcnicas de tratamiento trmico (como el templado de la bancada)y control de calidad. En el ao 1965 la produccin se concentrb prcticamenteen el modelo T-190 (un 75 % de la produccibn en peso) llegandose a casitriplicar ia escala de la firma respecto de 1960. El producto tuvo una gran aceptacirinen el mercadodesde su presentacin en ferias y exposiciones en 1964 (como protatipoj. Sin embargo,otra vez lasfluctuacionesen la demanda jugaran en contra de la especializacibn de la firma, ya que en 1966 se inicia otra recesinen el sector: el stock de T-190 terminadosaumentay la firma debebuscarnuevamente modificar su mix de produccinvolviendo a la segunda Inea. En resumen, comohemos visto, la actividad en el reade diseo del producto ocupa un lugarmuy importanteen estos aos.
6. Promsa

La decisionde modificar los productos elaborados por un lado y de aumentarla escalade operaciones por el otro trae como consecuencia cambiosimportantesen ef readel proceso productivo. En primer lugar, sobresalen las fuertes inversiones llevadas a cabo en la construccin de la nueva planta y en el equipamientode fa mismas3. Es interesantenotar la
52 ta tarea de copia tiene obviamente une gran parte de adaptacidn a las m que ser6 realizada la m&quins: sin embergo. esto se realiza sobre la marche Con el desarrollo de la capacidad de dise&, d dis&lador puede introducir un de simplificaciones sin modificar en gran medida los psr8metros bsicos de la caa si bien no fue posible reafizar un estudio detallado de tales cambios se nos tos engranajes y mecanismos de transmmisibn los cuales pudieron ser simplificedos. par&metros biicos e! cambio fue al siguiente: T-225 Cantidad de velocidades del husillo - M&xime (vuettaslminuto) - Mnima (vueltas/minutos) mhima /HP) ,kg) Wxima) 12 1.500 35 4 1.400 1.300 condiciones del tstler y es pow estudiado. nmero considerable m&quina. En nuestro mencion el caso de En cuanto 8 los r-19OV 2.oE 45 9 1.400 1.400

$gtcia peu>

Lo cual muestra adems la tendencia natural a reforzar la mbquina, a los fines de aumentar su productvidad. a V6ase cuadro A-6, CastaRo et al., op. cit. Las primeras invenioner se destinan a construccin (1961-1962). En 1960 las mquinarias y equipos auxiliares representaban el ffi del valor del ftock de capital mientras que rl rubro edificios e instalaciones el 33 rerctgnte. Para 1962 estos porcentajes cambian a un 36 y 64 s respectivamente y en 1964 /luego de la impwtants invrersibn an equipos

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forma en que se prepara la planta para producir los nuevos bienes (segunda lnea) y aumentar luego la escala de operaciones, y el tipo de cambias que se observan en el proceso por ta introduccin de nuevos equipos. Por un lado, el grueso de la inversin en maquinaria y equipos es destinada a la seccin de mecanizado aumentando la capacidad de la seccin. As; cada una de las subsecciones de mecanizado ser equipada con maquinaria moderna siguiendo un doble propsito, por un lado aumentar la capacidad de produccin de tales sub-subsecclones y por otro mejorar la calidad del producto elaborado en cada suhseccin del proceso de mecanizacin. Veamos algunos hechos que pudieron ser recogidos en entrevistas can personal de planta. al Una sub-subseccibn clave en cuanta a aumento de produccin v calidad es Rectificado liviano. La aparicin de dicha seccin se produce cuando se pasa del diseo del torno Maag al Ursus que reclama un mecanismo de transmisin rnk cumpiejo a travs de engranajes. Este cambo fue enfrentado por el antiguo propietario, quien en 1958 mandU a su jefe de planta a Italia para interiorizarse de la tarea e import una rectificadora Maag de segunda mano, modelo de comienzos de tos cincuenta. Pero el tema del rectificado de engranajes y otras partes se volvi atin ms importante a partir de 1960 c~n la introduccin de las miquinas especiales y las necesidades de aumentar la escala de produccin. Adems, a nivel de productividad en la tarea ia Maag era ya en 1960 una mquina rezagada respecto de los nuevos adelantos en el terreno internacional y, por otra parte, era una mquina Lisada. Su capacidad -trabaiando 16 horas por da- permitia a la planta hacer un mximo de lo-t2 mquinas mensuales. ia firma incorpora en su lugar a una rectificadora Reishawer {modelo 621 que trabajando e! mismo tiempo permitir hacer hasta 40 mquinas mensuales. Adems las posibilidades en trminos de calidaddel producto -dado que el rectificado de dientes de engranajes es una parte vital del producto- son aumentadas en forma importante. Dentro de la misma sub-subseccin otro cuello de botella que debi superarse se localiza en la operacin de brochado. Antes esta operacin era realizada en una Mortajadora {modelo 19571 que no permita superar los 15 tornos por mes y el producto adcleca de defectos en ia calidad. En 1952 es reemp!a:ada por una Brochadora Hoffman que es una miquina muy costosa en trminos de las herramientas que debe incorporar, al iguai que ocurre con la rectificadora antes mencionada5S. Estasfuertes inversiones debieron ser iustificadas por la djreccibn de la firma ante el consorcio propietario que las financi, siendo el punto ms difcil de justificar la baja utilkacin de los equipos (en el caso de la Brochadora un 30 w de su capacidad). El problema era que los directivos consideraban esencial la mquina desde el punto de vista de calidad y capacldad, aunque su baja utilizacin tuviera aparejado el efecto contraproducpntp di enrarecer el producto. Esto pone de relieve !a importancia de esta seccin de Rectificado en
de ese ao) 501-1 42 9c y 58 a respecrivamente. Por otra parte nbtese que un 80 k del equipo es de orqen importado. 54 De las inversiones realizadas en maquinarias y equrpos entre 1960 y 1964 aproximadamente un 80 % se destina al equipamiento da la secci& de mecanizado y el 20 n restante a equipos auxiliares para la seccihn de monta& y en equipos de transporte interno. A su vez et grueso del equipamiento en mecanizado ser realizado en la subwccin de mecanizado pasado. 55 Para tener una idea de la invers6o ntese que, sac#n los libros de la firma, el valor de origen de la mortajadora (1957) fue $ 690 mrentras que el de la Brochadora (19621 fue $ 45.943. La dife rencta est abultada por la depreciacin de la monede, pero tin teniendo en cuanta la misma la sustitucio de 103 equipos muestra un aumento en la intensidad del capital.

ESTUDIOS

DE CASOS:

No 3

101

la poltica de integracion vertical de la firma. Tal como se nos manifesto en las entre-

vistas, la firma al enfrentar el problema no tuvo otra alternativa que integrar la actividad:
la tarea es insustituible y primordial para un producto de determinada calidad. Por otra parte, no existan empresas dedicadas a la tarea y era imposible organizarlas dado que la cantidad demandada por la firma es muy pequea para una empresa de este tipo. Esta decisin hizo que la firma adaptara un grada de integracion mucho ms elevado del que existe en empresas de igual tamao en USA o Europa: ntese que el impacto de subcontratar los engranajes y partes rectificadas -prctica comljn en los pases industrializados para firmas de tamao medio- sobre (i) el stock de capital (un 25 %): (ii) el empleo iun 15 94); y (iii) sobre el esfuerzo de organizar internamente Ta actividad, es de una magmruu muy grande dado que junto con casi toda la sub-subseccin de Rectificado Liviano, deben desaparecer tambin toda la seccin de Dentado y un 50 % de Tornera. Ms adelante volveremos sobre este punto de vital importancia para la eficiencia de la firma y el sector. b) Otra subseccin de cambios importantes fue Mecanizado Pesado. All se mecaniza la bancada del torno que es una pieza muy importante (20 % del peso total de la mquina). En los aos cincuenta las operaciones sobre la bancada se realizaban sobre un cepilio de origen nacional, y en 1956 el antiguo propietario introduce una rectificadora plana separndose de este modo las operaciones de cepillado y rectificada. A partir de 1966 es incorporado un cepllo Pensotti (1960) que dirigir la tarea de cepillado. En rectificado, por su parte, se realiza una costosa inversi0n en una rectificadora Watdrich (1963). Segn se nos manifest, este cambio obedeci a que (i) la anterior rectificadora no brindaba la calidad que ahora se necesitaba; (ii) la mquina nueva era considerada una verdadera revolucion en la tarea, no tanto por su capacidad o tiempos productivos sino mucho ms, por la posibilidad de incorporarle dispositivos adicionales de modo de permitir la intercambiabilidad entre piezas. Esto abre ia posibilidad de estandarizar la bancada (dfseo) y eiiminar tiempos de preparacin en el mecanismo as como ahorrar tiempos en la seccion de montaje de conjuntos51 cI Otro cambio en las etapas del proceso que resulta interesante sealar es la introduccGn del tratamiento trmico interno, cuya principal operacin es el templado de la bancada. Esto obedece a un cambio en el producto y fue puesto en prctica por la firma
56 Para ilustrar una comparacibn de la estructura del proceso de fa firma con sus simitares de Europa crtaremos dos ankdotas relatadas Por directivos de la firma. Una es que el antiguo propietario da la firma. una vez de regreso an Iralia instala una planta de tornos donde produce el mismo torno que elaboraba en la Argentina en 1958 en la misma cantidad (1912 al mes) con unos 15 operarios, mientras que en le Argentina lo haca con 37. Habia aliminado las tareas de rectificado liviano, dentado y rornsria y -cuando fue visitado por uno da los actuales directivosmenifes7aba su asombro por las diferencia$ en al grado de organizacibn industrial del sector. Et otro hacho relatado fue la visita del mismo directivo a la f8brica UWJS en Italia (originaria del producto copiado Por la firma en 1958). Alli se producan 40 tornos Ursugpor mes con un 3040 6 menos da personal. Adviertase que si bien parta de astas diferencias puesfekdeberse a djotintos precios relativos de los factores trabaio y capitel, el gntaso de la diferencia lo explica la subcontratacin y una muy diferente organiza ch5n industrial a escala macrosocial. sf El paso de la 20~~0 a la waldrich fue un hecho destacable para el Jefe da Planta quien nos come& que de este modo la firma A situaba a nivel internacional. Consultado subre tal discontinuidad entre 1958 y 1953 de una mquina 8 otra y si desde 1963 no habr habido otro carnbo similar nos manifastb que efectivamente el cambio fue importante y que en una reciente visita a plantas alemanas el haba obrenfado al uso de las mismas m6quinaa waldrich.

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de una manera peculiar. La iniciativa de introducir tal adelanto en ei producto provino del Ingeniero alemn (gerente de la firma} cun la idea de introducir atgo totalmente nuevo en el pas y de este modo avanzar sobre Ja competencia. El inconveniente radicaba en que si bien l conoca el procedimiento de templado en forma general, desconocia los detalles de la tcnica y, an ms importante, hacan falta equipos para ei tratamiento trmico. Par otro lada, el jefe de planta, en una visita prolongada a una planta italiana, haba podido presenciar de cerca el procedimiento del templado. Asi entre ambos dectdleron reconstruir et procedimiento y disearon los equipos (bsicamente sopletes) para que !os construyera luego una firma local. El primer intento de llevar a cabo la tarea fracas -segn se nos relat- por fallas en los equipos y en la forma en que se quizo emplearlos. Inmediatamente a este fracaso, los directivos de la firma iniciaron en Europa la bsqueda de equipos para realizar la tarea -en el pas se desconoca- y finalmente encontraron una firma alemana que les proveyQ de sopletes especiales e informacin sobre su uso. As, la tcnica del templado fue introducida anticipadamente a otros productores significando ello una diferenciacin importante del producta respecto de ws sustitutos locales. Pero quizs ej hecho notorio de esta ancdnta sea tambin el rezago en Ia difusin de informacin tcnica entre constructores. Cinco aos despus de este hecho, ei jefe da planta de la firma visit la fbrica de uno da Ios principales seguidores en el mercado de tornos y observ que se estaban realizando esfuerzos para implementar la tcnka del templado y para ello se estaba construyendo un equipo de soplete en la misma firma nacional con la cual ellos haban intentado aos antes, siendo los nuevos resultados tambin desfavorabtes. Pasando dei equipamiento a la mano de obra se observan tambin aqu cambios importantes. El paso de taller a planta y el consiguiente aumento en la escala; junto al aumento en la complejidad del producto elaborado, crearon dificultades para ia incorporacin y entrenamtento de un piante1 operario que se triplic respecto del antiguo taller, En esta rrarisicln hemos encontrado dos hechos Interesantes. en primer lugar, fa actitud de la turma de contratar gente sin experiencia para formarlas internamente junto a su persunz! especializado; y en segundo lugar, la mayor especializacin del personal al aumentar la escala de la firma. Respecto del primer hecho, la firma tard entre dos o tres aos para completar la formacin del nuevo personal. La actitud de la firma, fue la de contratar gente sin especiatizacin y, en lo posible, evitar el ingreso de operarios muy especializados. Las razones que se dieron para justifkar tal hecho fueran (i) la situacin de Ia poca no era de una oferta abundante de gente especialkta y los que lo eran, estaban ubicados en las distintas firmas del sector; iii) esto encareca demasiado et salario de Jos especIalizados -denominados mltiples dada su habilidad para realizar un conjunto amplio de tareas- quienes soiian ser personas demasiado pretensiosas en remuneracin al mismo tiempo que difciles de introducir dentro de la disciplina de trabajo de ta planta. Tal decisin cre inconvenientes en la planta, dado fundamentalmente, por ia mayor complejidad del producto para el cuai ni siquiera estaban adecuadamente entrenados tos antiguos operarios. Esta dificultad fue completamente superada al cabo de los aos con la habilidad adquirida por et plantel operario. Respecto del segundo hecho, el aumento de la escala de operaciones a nivel de cada tarea y ei nuevo equipamiento menos universai permitieron que la mano de obra se especialice en tareas especficas cambiando la costumbra de trasladarse de un punto

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Na

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a otro del taller por la de situarse en puestos fijos. Por ejemplo, en la seccin de montaje, dada la baja produccin del taller -1612 tornos al mes- el personal que armaba las 10 cajas de velocidad lo haca en 8 das y tuego deba pasar a armar el delantal de torno, IOS cabezales o el torno en su conjunto. Similar tecnica era utilizada en el mecanizado de piezas. Cuando a escala pas a ser de SO-40 tornos al mes se crearon puestos fijos lo cual trajo consecuencias positivas sobre la eficiencia: incrementarla habilidad (productividad) del obrero en su seccin,permitir una mejor introduccin de dispositivos as como de estudiarlastareasa fin de optimizar el tiempo (estono serrealizadosino aosdespues, tal como severa). Ademsde lo mencionado, la especcializacn de personal disminuye los requerimientosde habilidad del operario y de este modo los operarios mltiples pueden ser reemplazados por operarioscon menor preparaciny que entiendan slo de su tarea. Esta hechotambin fue mencionado paraexplicar el comportamiento de la firma comentado en el parrafo anterior. A esta altura del anlisisconviene destacarque los cambiosintroducidos en el procesose realizan sin alterar la tecnologla discontinuade produccin que caracteriza al taller (organizacibnpor secciones o islas).El tipo de lay-out permanece igual en trminosgenerales, siendoalteradoslo con la introduccin de algunas nuevas secciones, aunquesu configuracin es la misma.Igualesconclusiones resultande la duracion del procesoproductivo. Ambos hechosprovocan, con et aumento de la escala, un aumento de la superficieocupada por nuevamaquinaria, personal y materiales en proceso Ademas,otro hecho notorio es la escasa (sino nula) atencin puestaen estaetapa sobreel estudio de optimizacibn del proceso.A nivel de subsecciones estabanausentes todo tipo de mtodos,tiemposasignados {y control de los mismos) al operario que no fueran los provistospor los capataces o supervisores sobrela basede supropia experiencia. Ademsera notora la escasez de dispositivos, mscaras y herramental en cadatarea de mecanizadoy montaje as como la falta de listado de tareasa seguir,planos,etc. A nivel del procasoen su conjunto, las tareasde programacineran realizadas por el jefe de plantaan unaforme muy sencilla.Esto secomplicdcuando-al aumentar la escala de la firma- la planificacin de compras,y el seguimiento del producto superaronlas posibilidades de lo que el jefe de planta poda realizar. Puedeobservarse la carencia absoluta de tkricos de metodosy programacin tos que se& incorporadosa partir de 1968. En cuanto al materialde fundir& utilizado, secontina con la prktica de comprar afuera, con la diferencia que el aumento de la escalapermite realizar acuerdos comercialescon fundidores y de este modo incursionaren la practica comn en el sectorde poseeruna fundicin cautiva (que elabora la fundicin casiexclusivamentepara la firma). En resumen,los cambiosen el procesoproductivo son el resultadode un cambio en el tipo de productos elaborados asi como tambien de un aumento en la escalade operaciones.Entre estoscambiossedestacan lasnuevasincorpomciones de capital que, sin duda, han tenido un fuerte impacto en la productividad a nivel de tarea (tiempos productivos) aunque en muchoscasos obedecena la bsqueda de una mejor calidada travs de maquinariam8sespecializada aunquetodavfa de carcteruniversal.La mayor especialzacibn del plantel operario -producto del aumentode la escala- es otro de los cambiosque puedenexplicar el incrementode la eficienciadel perodo. Pero junto a estoscambios-de naturalezaincorporadaen nuevo capital, el primero,y, subproducto

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del tamao o escala operativa, el segundo-, se notan ausencias a nivel de tbcnicas de optimizaci8n del proceso, las cuaies se basan todava en mtodos primitivos heredados del taller artesana.
C. Organiracin de la firma

Muchos de los rasgos organizativos de la etapa han sido mencionados en los prrafos anteriores. No obstante, a modo de resumen sealaremos aqu que la estructura orgenizativa del taller quedar virtualmente rota ante el cambio en la estructura de la propiedad de ia firma. La nueva direccibn impone una organizacibn diferente, basada en una direccin tripartita (jefe de diseo, gerente financiero, jefe de planta) con un gerente general que es el mismo ingeniero jefe de diseo. Ante el aumento de la escala y de la complejidad del producto la antigua organizacin de tipo familiar del taller es reemplazada; no obstante este cambio pasa por un proceso de ajuste que abarca casi roda ta etapa y en donde la falta de orden pareci ser una constante. En conversaciones mantenidas con los directivos de la firma, estos manifestaron la forma desordenada y relativamente lenta (en el sentido que requiri varios aos) en que se produce la transicin de taller a planta. En especial se hizo referencia al elevado grado de improvisacin con que eran hechas o encaradas las tareas en todas las reas de ta firma y a los diversos problemas que la firma tuvo a raz de la falta de mano da obra especializada y a la dificultad de los antiguos operarias de adaptarse a la nueva disciplina de planta. Par ltimo, otro cambio importante con respecto al antiguo taller se refiere a la nueva forma de comercializacin resultado de la estructura de propiedad. Las ventas quedaron en manos de la importante firma comercializadora propiedad del grupa, quien compra la produccibn a la firma para luego venderla a los usuarios. El grupo camercialimador es, adems, la parte encargada de recabar los pedidos (con un horizonte de seis meses), as como de discutir la necesidad de mejorar determinados productos o de iniciar el estudio de otros. Resumiendo lo ocurrido en asta etapa (1960-65) podriamos concluir que el aumento notado en la productividad total es el resultado de cambios tecnolbgicos que tienen que ver con decisiones tomadaspor la nueva direccin, que significan el paso de taller artesanai a planta fabril moderna. Las caws principales del aumento de productividad en esta etapa son las innovaciones en el rea del producto y los cambios da naturaleza incorporada en nuevas maquinarias y en el aprendizaje del plantel operario en el rea del proceso productivo. La forma que la firma transita de ser un taller mediano a ejercer el liderazgo del mercado de tornos pone adems en evidencia la importancia de la variable financiera en el desarrollo de este tipo de establecimientos, que, junto a cambios gerencial-administrativos -en especial dados por los skills de sus directivos tcnicostuvieron un efecto muy grande sobre ia performance de la firma. 1965-1969: Cambios en la composicin del personal y modificaciones en el rea del producto en el marco de un receso en al crecimiento sectorial. Los cuadros 3.5. y 3.6. as como el grfico 3.1., muestran un comportamiento

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DE CASOS

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errtico en el crecimiento de la produccin, en la incorporackn de factores productivos y en la productrvidad a io largo de estos aos. Hacia 1969 la empresa no haba podido superar la produccin alcanzada en 1965, y la productividad total tendi a decrecer tevemente con respecto a dicho ao. Detrk del comportamiento de estos indicadores se encuentran condiciones sectoriales recesivas a las cuales la firma debib ajustarse. Por ejemplo,sectoresde gran participacin en la demanda,como el automotriz, parecenhaber iugadoun papel importante en la recesinde la industriade mquinasherramientaluegode finalizada la etapa de suradicacininiciat y, adem&,por unacada en su produccibn para estosaos. De estemodo, estosaospuedenservistos como la adaptacinde Ia firma a condIciones sectoriales destavorables. Al mismotiempo que seItevan a la prctica tos ajustas mencionados, la diraccin de la firma decidemiciar un drsticocambioen la estructuraocupacional -para serms explcitos, en la relacin de operarios a no operarios ItBcnicos)- que puedeser visto como mdicacibnde una importante modificacinen la organizacinde la firma en generaly del procesoptaducttvo en particular. No obstante, debernpasaralgunosaos hastaque el efecto de talescambiossetraduzcan en incrementos deproductividad total. Por otro lado, la actividad Innavativa en el readel producto se mantienepermanentemente, formando parte de la estrategiagenera!de largo plazo de la firma, convertida ya en lder del mercadode tornos. A continuacinveremoslo ocurrida en las reas mencionadas.
A. Producto

Lasactividadesde la oficina de diseocontinuarnen estaetapa baja la direccin del ingenieroargentino quien pasaa desempearse como gerente de la firma en reemplaro del ingenieroalemnquien regresa a su pas de origen. La estrategia seguida en el desarrollode nuevos productos puedeser visuallzada-tal como en la etapa anteriora travs de modificaclonesen et rea del producto estndar o por va de la dedicacin deesfuerzos al diseo de mquinas especiales. Lascondicionesrecesivas de esta etapa, explican gran parte de la actividad en et rea de diseo.Tal como puedeverse en et cuadro 3.1., aparecennuevosmodelosde tornos paralelos, como losmodelos pequeas T-160 y T-180 y el modetomedlano T-250, que fueron la respuesta de ia firma a la caida de la demanda.De estemoda, ta firma busc abrir su out put mix con el objeto de Introducirseen nichos del mercado donde antes no participaba. Los nuevosmodelos son modificaclones de tamaohechas al modelo T-190 mucho ms que el desarrollode una nueva generacin de tornos paralelos.En efecto, luego del xito obtenido en 1964/66 con el torno T.190, se efectuari ahora una readaptacinde sus parmetrossiguiendola mismalinea de diseo, para que seandesarrollados modelosdistintos en cuanto a dimensiones. Ella se realiza a fin de introducirse en nuevossegmentas del mercado. El cuadro 3.7. nos muestrala similitud de un conjunto de parmetros (aquellos que no tienen quever con lasdimensiones de la mquina)en los nuevostornos livianos (T-160, TL-180) y medianos T-220, TL-250) con respecto al del torno T-1905*.
realizar 56 ESta &cis& a ccrnienms de abrir eI out put de la dkada del 70 mix es $410 el comienzo y espararemos B la prxima de una drbstica wertura #tapa para expkda We s8 ds Bn

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CUADRO 3.7 Caract8rstic8s tknicas de tornos pamlelos desarrollados por una firma argentina & m8quinaehsrramisnta. fIsSe1968)

1. 2.

Distancia

m8xima

antre

puntea

750 340

750
380 9 9 68 75

900 220
12 85 75

1.100

1.100

DBmatro m6xirno sobre el carro

a tornear

220 12 85
75

305 12 85
75

3. 4. 5.
6.

;w;Zm&ad de velocidades
Ditiuiro rodamiento da husillo delantero sobre

del

68

Nhero
dinales Ancho Contkt5d Cantidad PoteMa

de avancea y tranwsrsalm
de la bancada da p5aoa d4pBIM

longitu75 270 tiitwortli rn6tricos

270 28
18

300 28 20 619
1.300 en la firma.

350 za 20 7/10
1.600

350 28 20 7/10
1.700

7. 8. 9. 10.

28
18

516
1.200 E)aboracWn propta sobro la basa

96
1.250

Peso
Fuente:

do datos

obtenldos

Por su parte, en el reade mquinas especiales, el cuadro 3.1. muestrauna intensa actividad. Por un lado son mejorados los modelasdei torno copiador TC-500 (1966) y del torno revlver TR-250 (1969); siendo estoscambiosalteraciones relativamente pequeas respecto de los modelosanteriores.Por otro lado se contina mejorandola agujereadora radial, lanzando modelosde distinto tamao hasta 1969, ao en que la firma decidediscontinuarla produccibn de telesmquinas. Al mismotiempo, sedecide desarrollarel prototipo de una fresadorade produccin (FA-l), la cual surgea partir de una consultahechapor una de lasmsimportantesempresas terminales del sectorautomotriz para que estamquinaseaadaptadaa su lnea de produccibn.Esto ponede manifiesto la relacibn de fa firma con sectores tecnolgicamente msavanzados de las industrias maccncas. Por ltimo, haciael finat de la etapa serealizangestiones a fin de adquirir una licenciacon el objeto de producir un modelomodernode torno copiadorHeycomat de la firma alemana Heyligenstaet.La colaboracin tcnicaexterna adopt la forma de planos de diseoy asesoramiento tknico para la fabricacin. No obstante, dicho conveniono entr en vigenciadebidoa problemas de orden tknico que -segn la oficina de diseo de la firma local- edokca Ia mquinaextranjera?
profundidad. Por el momento dejaremos claro la diferencia observada entre, por un lado la decisin de modificar los parmetros del producto pasando de una gwwraci#5n a otra (digamos del torno Maos al Ursus o al T-190) y por otro lado la dackidn de abrir el out put mix trasladando ios partietro previamente desarrolladoa a nuevaa versiones lanzadas al marcado. 59 Luego de ad~iridos los planos y al know-how Mico, la oficina de dio enfrent dificultadas que seqjn ellos provenan de errores y falta de espacifkacibn rn el diaacriio. Finalmente la

ESTlJDIOS

DE

CASOS

107

En resumen, la actividad de diseode estaetapa obedece principalmente a la reaccin de la firma ante la cada de la demanda y a ta bsqueda de nuevassegmentos del mercadode tornos paralelos o al desarrollode maquinas especiales afines de diversificar su lnea.

Tal como lo sealramos en el anBlisis de la etapa anterior, el crecimientode la escala de operaciones de la firma, implic la incorporacibn de gran cantidad de mana de obra y maquinarias. En especial la incorporacinde manode obra serealiz en forma ininterrumpida a partir de 1962 hasta 1966. Al mismotiempo, la organizacinde las actividadesde la planta no acompafiestecrecimiento. De estemodo, la direccinde la firma se encontr, al tiempo que la escalacrecla y que la produccinera diversificada con crecientesproblemas en ei manejode la planta. Estosproblemas fueron, por un lado, lasenormes dificultadesde imponeruna nueva organizacindel trabajo y, por otro lado, la de enfrentar algunosproblemas relacionados con reclamossalariales que originaron amenazas de huelgasa retiro de cotaboracin(negndose a realizar horasextras). Ue estas condiciones, y fundamentalmente, vislumbrandola crecientecomplejidad queadquirira el procesoproductivo en el futuro, resultadode li) mayor complejidadtecnolgica del producto elaboradoy (ii) creciente apertura del out put mix para enfrentar las fluctuacionesen el mercadoy/o explorar nuevossegmentos del mismo,la firma inicia en esteperodo una drsticamodificacin en la relacinde manode obra directa (operarios) a indirecta(no operarios)como puede verseen el cuadro3.6. Obsrvese que mientrasse reduce el plantel operario y el nmero de empleados dedicadosa tareas de supervisinde planta y administrativas,la tareas tcnicascasi

CUADRO
Evolucibn

3.8
de una plante 19951969 argentina

y composicibn del personal de mbquinar-herramienta.

(2) AUX. Fab.. Sup. y Admlnlst. Indlom % de (5)

Total
AllOS

(1) opu8rlor % dc (SI

(3) DIS., Pro& y hht. Control dt C8lldrd Indlce % da (5)

Total

(4) IndllGCtOt (2) -I- (3) % dm (5)

(S) Total nwMnaI (1) C(4) Lndlca *

tota

lndlcc

Indlce

1965 1956
1967 :z

103.1 Ira.0 84.3 87.5 80,Q Fuanta:

67.6 69.8 ix 62:

Elaboraclbn

100,0 98.7 89.9 84.5 87.3

~ropla sobr8

26,3 24,8 26.1 24,6 233

la bate

loo.0 164,5 184.8 274.6 203.6

da datos

49 7.7 10,o 140 125

de Planta.

100,O los,1 104.7 114.2 105.5

32.5 31 .z 36.1 37,4 37.2

100.0 104.9 3: 95:5

:ii loo loo 100

mbquina no el conocimianto de los errorea

SE produjo. El inger.isro jefe da diao manlfeti quue esa sxperie,neia fue positiva pare de atplnas custiones da diseo ds la firma habis madurado bastante. ya ~9 ai%WnQS dwtectador fueron comunicador 4 la empresa licenciadora.

II-.. ..-_-._ -_ ..._. .__ .-

MI._ ._

106 CUADRO Participac& 3.9

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KA-I-Z

Y COLA3ORAOORES

relativa de operarios y no-operarios an los cortos en una planta argentina de m8quinss-herramienta. Pwtlclp~ol4n POIceI1U~I

totales y eI valor 1960-1976

Palclorcldn costo da obra

agregado

AtI0 0Penrlos

SObm IOS COSM de matw Ua BBra ta) dr AQmlnlrt. ThlIcor costos

Porcantud dm II nuno [totrk) sobra Valor

del

totala*

yrauado

1980 1965 1969 1976

75,0 82,7 Z::o

(a) Induya salarlos. (b) Inuye Insumos Fuantc: EWxwaclbn

17.4 13,0 21,o 240

2: 31:o 32.0

. .. 28,8 37.7 345

horas extra. lncsntivos y carws socIaleS. Intsrmedtob, mano de obra, amortlzwlonu PrOpIa saBre h bJB de datOS Pr0POrCiOnti0S

Y gados InUlreettoL laor la firma.

trjplican su participacin, destacndose la incorporaci6n de thnicos en tiempo y movimientos, programacin de la produccin y, en menor medida, en control de calidad? Como consecuencia de estos cambios, la incidencia sobre el valor agregado o los costos totales del placdteloperario disminuyS apreciablemente tal como se ve en el cuadro 3.9.; no obstante et de la mano de obra total aumentb. En base a lo anterior, puede argumentarse que la drstica modificacih en la estructura del personal entre 1965 y 1969 es por un lado, la respuesta de la frma a desequilibrios provocados por el plan de expansin 1960-65. los cuales estn principalmente relacionados con el manejo del plantel operario v la organhacin del proceso productivo; y por otro lado, constituye una conducta tendiente a modificar la organizacibn. dada la mayor compielidad del producto. Ambos argumentos aparecen mezclados en la real!dad pero convene separarlos dadas sus orgenes, apoyndose al primero en un efecto escala y el segundo en un eiecto nmero y complelidad de Jos modelos a producir. En conclusin, resulta claro que en nuestro caso ambos conjuntos de factores mencionados hayan movido a la firma en tal direccin. Por un lado el efecto de los desequilibrios en la organizacin del proceso originados por la transicin de tafler a planta. Por otro lado, la mayor complejidad del mix a producir impone cambios en el proceso y su organizacin. De todos modos, independientemente de estas posibles explicaciones, aparece nuevamente la evidencia de que los ajustes que la firma decide realizar, sean estos sobre el proceso productivo o en otras reas, requieren tiempo para completarse: los planteles tcnicos formados en esta corta etapa comenzarn a ttabaiar ms en profundidad sobre el proceso a partir de 1969 luego que son creadas las oficinas respectivas y las actividades de asistencia tcnica sean puestas en funcionamiento (ver ms adelante, el anlisis de la prbxima etapa). En resumen, le firma realiza en esta etapa drsticas modificaciones en la estructura
@J Pare mayor informecibn consltense los cuadros A-9 y A-10 del estudio original. All se ve al fuerte crecimiento de la seccibn de programcidn y mbtodos que en este etapa pase de abwlmr el 1,8 s el 7.7 s del empleo total de la plante. El crecimiento de la seccibn de diho es moderado debido B que se parte de niveles altos de la etapa anterior.

_. __ ._._.-.. .-

ESTUDIOS

DE

CASOS

No

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del personal con miras a modificar la organizacin del proceso y buscar su optimizacin. Como se vio, estos cambios tienen que ver con a) el crecimiento experimentado en la etapa anterior y los problemas que cree el manejo de la mano de obra y b1 decisiones basadas en su estrategia de fargo plazo que busca una mayor complejidad en ef rea del producto (nuevos bienes y apertura del mx de produccin). Ambas explicaciones muestran la estrecha relacibn de dichos cambios con la evolucin de la estructura organizativa de la firma. Al mismo tiempo se realizan modificaciones en el rea del producto, mayormente como respuesta a dificultades por el fado de la demanda. Las desfavorables condiciones sectoriales en donde transcurren estos cambios derivan de una recesibn en el crecimiento metalmecnico del pals, luego del boom iniciado a fines de la dcada del 50 cuando se instalan en et pas la industria automotriz y otras de gran peso en el sector. Esta recesin refleja el agotamiento de las condiciones de demanda excedente que, junto a expectativas dinmicas sobre el crecimiento de largo plazo, indujeron las inversiones y el crecimiento del sector. 1969.1976: Productividad, esfuerzos tecnicos sobre el proceso productivo y nuevos avances tcnicos en el rea del producto. A partir del ao 1970, la performance de la firma vuelva a repuntar en forme notoria segn nos muestran los cuadro 3.5. y 3.6. y el grfico 3.1. La produccibn crece, durante esta etapa, a una tasa anual acumulativa del 7 %, mientras que la productividad del trabajo y total lo hacen a un 69 9b y 4 96 respectivamente. Este crecimiento de la produccin de la firma es concomitante con un nuevo perodo de expansin de la indus tria de mquinas-herramienta, as como tambin del sactor industrial en su conjunto. Por su parte, tos valores del ndice de productividad total muestran el repunte importante en la performance de le firma, repunte que, como se ver en esta seccin, obedece en su mayor parte a cambios efectuados en el proceso productivo y en la organizacin de la produccin. Dichas modificaciones en el rea del proceso y su organizacibn pueden ser vistos como cambios tecnol6gicos de naturaleza desincorporada -pare diferenciarlos de los cambios incorporados en las inversiones en equipos caractersticos de la primera etapadebido a tareas de asistencia tcnica al proceso cumplidas por las recientemente creadas oficinas de metodos y tiempos, programacin y control de la produccin y control de calidad. En cuanto a la actividad en el rea del producto, no se pierde en ningn momento continuidad, dirigindose en esta etapa hacia cuatro tipos de acciones: (i) continuando los esfuerzos de ingeniera de producto de las etapas anteriores se pasa a una nueva generacin de tornos paralelos representados por parmetros distintos; Iii) junto al desarrollo de dichos parmetros se produce una mayor apertura del mix producido en este tipo de mquinas, (iii) desde el comienzo de las tareas de rediseo de los tornos paralelos se inician estudios en la unificacibn y estandarizacibn de conjuntos, subconjuntos y piezas de las mquinas diseadas. Estos rres tipos de esfuerzos mencionados forman parte de una reconcepcin de la primera lnea de produccin de la firma (tornos paralelos); no obstante su separacin obedece a que constituyen conductas distintas en respuesta a estmulos tambindistintos. Por ltimo, (iv) en el rea de la segunda lnea se produce, en esta etapa, un nuevo modelo de torno copiador y posteriormente se inicia el desarrollo de un torno a control num8rico.

110 A. Producto

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Y COLABORADORI~

Hastaestemomento, la firma contabacon tres modelos de tornosparalelos medianos, el T-190, el T-220 y et T-250; y dosmodelos de tornoslivianoso pequeos el T-160 y el TL-80. Los primerosforman parte del mercado tradicional de la firma (desde la Bpocadel antiguo taller) mientrasque los segundos son le respuesta a condiciones recesivas,como sevio anteriormente.Entre 1970 y 1974 la actividad de la oficina de diseo se concentra en la tarea de rediseiar la primera linea buscando al mismotiempo (i) continuar evolutivamentemejorandolos parmetrosde las mquinas (ii) abrir an ms el mix de producci6n y (iii) redisearbuscandole intercambiabilidad de las piezas en el proceso.Veamoscada uno de estosesfuerzostecnolgicosen el rea del diseo de producto. (i) La aparicibn de nuevosmodelos de los tornos medianos T-190, T-220 y T-250 marcanla aparicibn de una nuevegeneracin de tornos paralelos. El cuadro 3.10. nos muestraun conjunto amplio de parmetrosdimensionales y no dimensionales de las mgquinas citadasy loscambios ocurridosrespecto de la generecibn anterior. En dicho cuadro puedeobservarse en primer trmino que los parmetros dimensionalesde les mquinas no se modifican aunques lo hacen otros relacionados con las prestaciones. Por ejemplo., el nmero deavances, la velocidady la estructurade la mhquina son reforzadosCmo parte de una tendencianatural que viene dictada por el tipo de materaiesa traba@ y las herramientas utilizadas. Segnel ingenierojefe de diseo, lasmejoras en lostainos paralelos dependen de lasherramientas quedichostornos hab& de utilizar y en estesentido elloshan adecuado estosparhmetros a la difusin de placas de cermicay cer&nica revestidade metal utilizadasen la fabricacin de herramientas. Cabedestacarque estetipo de tornos paralelos son utilizados en el pas principalmente como mquinas de produccibn y por to tanto los requerimientos exigidosen cuanto a potencia y estructura deben ser mselevadosque en el casode que lasmquinas sean destinadasa mantenimiento. La cantidad de velocidadesdel husillo permiten al usuarioseleccionar dentro de un mbito mayor develocidades aqubflams adecuada para realizarla tarea y deestemodo reducir el tiempo de trensformacibn.Los pesos Withworth y Mtricos estnasociados a operaciones de roscado,dada la universalidad del equipo,y su mejora buscahacer msatractiva la mquinapara aquellosque deben realizar esta operacin.En resumen, el cambio de una generacin a otra sigueuna tendencianatural de mejoras menores que en el largoplazo, aparentemente, tiendena agotarse. Esde notar quela firma buscpermanentemente elevarla calidadde estetipo de productos. (ii) La nuevaaperturadel out put mix surgecomoun intento de penetraren nuevos segmentos del mercadotratando de que la seccinde ventas (la firma comercializadora) ample el rangode modelos ofrecidos.Si bien la conductaesten parte motivadapor las fluctuacionesperidicasde/ mercadolocal (como una forma de disminuir los riesgos), tambin puedeafirmarseque msque una conductadefensiva -como fue la del lanza miento de los modelosT-160 y TL-180- esta esuna conducta innovativa ofensiva,ya que se tendi a captar segmentos del mercadonuncaexploradospor la firma anteriormentey en donde ya existan constructoresmedianos. Sin embargo,lasventas en dichos segmentos no fueron nuncamuy importantes,oscilando la produccinde tornos pesadas en conjunto entre un 3 % - 9 % de la produccintotal en peso.Estoseexplica principalmente por el reducido tamaode talessubmercados, la existenciade otros competido-

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DE CASOS:

N*

111 CUADRO 3.10 por una firma argntina

CaracterEsticas

tknicas

de tornos paralelos desarrollados de m8quinab-herramienta.1~1974)

T-l so VbJo NUWQ 174 VhJO 19W r-220

T-250 NYWQ 1974 VYQ 1086 NUWO 1972

Pwhe

da InW*

1964

Distancia MBx. entre punDi&netro a mvwer rfcarro 2M DiBmatro hrrsillo r/rod. delantero 85 Cantidad de velocidades del husillo 12 Niimero de wonces longitudinalas y transvercaies Ancho de Ia bwwatlu 3z Cantidad de paff Withwonh 26 CanMad de pacos m&rimc DiknstrO de h PnUbS E Potencia tmx.1 H.P. V%lO&nd (RPM) 700/1.409 Par0 1.300
Nota: Todas las msdldas da dkancia Fuente: Elaboraclbn proola sobra la

1.100 220

1.100 220

1.100 306

1.100
310 85 16 126 404 42 E

85
16 112 300 z 55

86
12 76 350 2 65

85
16 112 350 2; 65

85
12 3g 20 66

i .400/2.800
2.400
se- e~wean an mllImetrm. de datos ~roporclonaUos

basa

?xw la

firma.

res con mayor especializacin en este tipo de productos y adems por la importacin de algunos da estos tem. En cuanto a los elementos de un anlisis costo-beneficio de tal conducta debe tenerse en cuenta, adems de los usuales, la inestabilidad (riesgo) del submercado principal de la firma, la capacidad ociosa, no slo en cuanta a equipamiento sino tambin an las tareas del equipo de diseo donde se centran los costos de desarrollo de prototipos, la posibilidad de aprovechar partes de otros modelos va la realizacin de diseo popular {ver ms adelante), etc. Es importante tambin tener en cuenta el papel jugado por la comercializadora en la decisin de qu tem producir, en trminos de su propia poltica de maximizacin de ventas o beneficios. (iii) La actividad de diseo tal vez mis importante de esta etapa, por sus consecuencias sobre la eficiencia de la firma, son los esfuerzos de diseo destinados a estandarizar (diseando de acuerdo con patrones fijos, buscando de utilizar elementos existentes en el mercado -partes- ya normatizados) y a unificar (disear con miras a la intercambiabilidad de partes comunes de diferentes mquinas producidas). Mientras que la estandarizacin depende de las reglas y organizacin del mercado proveedor, los esfuerzos de unifcacG-r o disao modular son exclusivamente internos a la firma y producen un fuerte impacto sobre el proceso productivo, dado que aumentan los tamaos de lote mecanizados, y ello permite efectuar una mayor inversin en dispositivos, realizar estudias de tar@s y reorganizar las actividades de montaje las que se simplifican en gran medida. La primer tarea dentro de la unificacin es la de disear modularmente, reduciendo la variedad de elementos puestos en juego en el proceso. Por ejemplo, se comienza sobre los grandes conjuntos de la mquina (ej.: la bancada, el carro, el delantal, ia caja de velo-

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cidades)de manerade que conjuntamentela actividad de diseoy de procesoelaboren dispositivosque permitan producir una bancadaestndar,un carro estkdar, etc. (con anterioridada la unificacin existan elementos distintospara cadamodelo). As, pasteriarmente, seavanzahacia subconjuntos y partesy componentes queforman la mquina, hastadonde seaconvenienteunificar dado, por un lado, la posibilidad tcnicade hacerlo y, por otro, lascostosde tal actividad. De este modo, la oficina de disea logra en este perodo unificar m&s del 70 % (en pesa)de laspartesde iasmquinas de la primeralinea, porcentajeque caea un 40 % cuando se comparala primera con la segunda lnea (dentro de staslo tornos revlver y copiadores). Como puedeverse esta actividad se halla estrechamente relacionada con la apertura del mix de produccin dado que reducefos efectos no deseados de la mismaen trminosde deseconomas de escala y reducc6nde lostamaos de lote. (iv) Dentro de ta estrategia de largo plazo de la firma, esconcebida a comien2os de la dcada,la idea de incursionaren los nuevosadelantasque la electrnicaimponeal sector. Estadecisinde la firma sebasa en su percepcibnde que en el reade mquinas Universales seIlegarhen pocasaios a una saturacinen lasmejoras del producto y a perder terreno frente a la competencia.Sin duda, estaideana esnuevaen la firma, sinoque ya se encontraba&sde la primera mitad de losa?ios Sesanta y atin mscuandoesalterada la estructure organizativa haciafines de la dkada. Tal coma manifestara un directivo de la firma para construir tornos paralelos estndarse necesitan escasos tknicos y ningn ingeniera... si nosotrosincorporamostantos era porque no pensamos producir mquinas est%ndar sinoavanzaren diseio.,. El primer pasoen materia de diseade segunda lnea es la incorporacibnde un joven ingenieroelectrnica al plantel de diseo,quien antesde graduarse ya trabajaba como tknico en la empresa. Et mismotomar a sucargola parte elktrica de un modelo de torno automtico T-220 ciclomatic, mquinaque pertenecea la familia de tornos copiadores y en donde Ia parte electr6nica reemplazalos mecanismos hidr8uficos.Este prototipo cumple su fase experimental en 1975 y es comenzadoa producir en 1976. A su vez el ingenierojefe de diseoinicia haciafines de la etapael estudiode la incorporacibndel control numricoa travks de publicaciones cientifico-tcnicasy adems realiza peridicas visitasal extranjero a ferias,fbricas,etc. parair analizandoel resultado de las distintas experiencias en un campo como este de constantes modificaciones.El mismo tknico manifest que si el lanzamiento del producto no se produjo antesse debib en parte 8 lo dificultoso deelegir la parte electrnicade la mquina en un escenario de mejoras continuas.As, cama parte de estaetapade estudioseincorporaen 1977un torno a control numrico Le Btond y se empiezaa adiestraren el exterior personal para programacibn as como al ingenieroelectrnico quien participar en el diseade la interfase entre la parte mecnica y electrnica. Las innumerables inconvenientes que se producen en la seccinde torneado con la incorporacindel torno mencionado -permanentes interrupcionespor fallasttknicas, especialmente en loscircuitos hidrulicos del mismo- sirvieran de experienciaal elencode diseael que an cuandoinicialmentesehalta decididoa seguirla mismalnea de diseoen lo que hacea la parte mecnica hidrulicade la mquina,terminapor elegirotra caminode disefio. En 1979 es lanzado el primer prototipo a control num&ico modelo TCN300.

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DE CASOS:

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En resumen, la actividad de diseode estaetapaessin dudamuy importante,acometindose por un lado un profundo reestudiode la primeralinea que incluir nuevos parmetros, nuevosmodelos que amplian el mix producido y el comienzoen profundidad del diseo modular. En especialel ttimo esfuerzotiene una gran importancia para la eficiencade la firma por su impacto sobreef proceso y muestrauna vez msla interdependencia entre las dos reasdel conocimientode la firma. Por otro lado sobre el final de la etapa sa inician los primerosesfuerzosque conducirn a ia incursinde la firma en el readel control numricosignificando un nuevoe importanteavancesobre loscomwtidores.

En el an#isisde la etapa anterior, vimos la dr&ica modificeci6nque saproduce en ta composicindel personal y fa aparicibn de lasoficinas de asistencia tecnicaal proceso. Una vez incorporado el personal t8cnico y puestas en funcionamientolas nuevas oficinas, la planta comienzaa experimentar cambiosque tienen que ver con la optimizacidn del proceso.As, empiezana separarse lasfuncionasde cadauna de lasoficinas de ingenieria,producindose unaclara especializacibn en lastareas tecnicas*. Haciafines de 1969 ya se hatlsbanen pleno funcionamiento lasoficinasde metodos y de programacion y control de calidad. La primeraen constituirsees la oficina de metodoscon el ingresoen 1968 de un ingenieroen mtodos(con una protongada experiencia previa) y en 1969 de 3 t12cnicos metodistas. En 1969 entra en vigenciaun nuevo sistemapara el control de tiemposdel plantel operario. Dicho control se basaen los primerosestudiosde tiempo y movjmientos,el MKIO de tareasde cada operarioen su secci6n,la cargade m4quinas, etc., y seinstrumenta a traes de un sistema de incentivosal trabajo del operario, La informacion de los estudios es resumida luegoen la oficina de programacin dondesemaneja un metodo de fichado de tareaspor cadaoperario? Asi, estaprimeraentradaen actividad de lastareasde metodos y tiemposy progra macin en la estructuracindel sistema de incentivosaludidos,debenhaber reducidoel tiempo directo de transformacin de la plantaa.
61 IA oficina de diseeo maneja todo lo referente al producto en cwstibn. decidiendo Qud y Ju informach5n conskte *n planos, especiflceciones t6cnicas. lista de piezas y todos los o eltaracionae sobre ellos que pueden provenir det lado de la demanda kaccibn ventas). La de m&odos resuelve al cdmo producir, determinando el gukin y ddnde da cade trandormacibn. trabaja permenentamento sobre el operario y la maquinaria y utiliza t4cnicas de tiempos y movimientos, cargas de mkfuines, etc., las que son codificadas en las hojas de nstmccianes. Por su parte. la oficina de Programeci6n cumple la tarea de coordinacin del proceso y ciclo de produccin, determinando el lote 6ptimo por mkpdna, rigJiendo el ciclo productivo daeds la orden de la secclcn de venMaborendo la hoja de ruta), anticlpando los pedidos de materialas, etc., esi establece el cudndo producir y utiiira Informacin propuesta por las otras 0fkinaJ. El sismma de incentivos se estableci. pagando a c*la opererio un premio de acuerdo con la diferencia obsmwda entre el tiempo esignado por mkodos y el tiempo real: estimulando a la mano de obra con aumentos salariales. 63 Lamentablemente no se pudo obtener la informacibn de los primeros estudios de tiempos sobre los qus -s@n se nos manifestbse lograron importantes ahorros de tiempos de transforma cidn en algunes secciones importantes de mecenizado. Dicho afecto fue de una sola vez pare pasar luego a reducciones menores. Por otra pwte. la intt@h~ccin del sistama de incentivos aludido antes, produio algunos efectos sobre la performance del operario y su relacion con l# planteles tknicos producir, cambios oficina

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La oficina de programacin queda formada en 1969 con el ingreso de un ingeniero industrial especializado en la tarea. Junto al sistema de incentivas se realizan el control de stocks y de piezas en proceso con el ingreso en 1970 de un tcnico especializado. El incremento en la productividad del ao 1970 puade explicarse por el tipo de cambios introducidos con el nuevo sistema de tiempos, aunque no se pudo establecer con exactitud la magnitud relativa de este efecto en el aumento de productividad total. Como vemos, la importancia de Ios cambios desincorporados sobre el proceso productivo serian causa primaria de la explicaci6n del aumento de ta eficiencia en et uso de factores en esta etapa. No obstante, como se puede observar en el cuadro 3.5. entre 1969 y 1971 el stock (total) de capital instalado crece en un 24 5. Maquinarias y equipos lo hacen en un 38 9b y edificios e instalaciones en un 6.8 %. La explicacin de tales incrementos viene dada en el caso de maquinaria y equipas auxihares, por la introduccibn de dos mquinas de elevada valor, un cepillo grande (julio 1970) y una alesadora a control rtumerico (julio 1971). El primero de dichos equipos es introducido con el objeto de mecanizar bancadas de mayor tamao y est asociado con Ia apertura del out put mix (romos pasados) vista antes; mientras que la alesadora es introducida a los fines de mejorar la calidad de ciertas piezas producidas. Por lo tanto, los cambios en el proceso va incorporacin de equipos no pesarn tanto en esta etapa como en a primera, salvo los dos casos mencionados e incorporaciones marginales de refuerzo en el resto de las sub-subsecciones. Un cambio importante en cuanto a la organizacin de las sub-subsecciones se produce en 1970 cuando a instancias de la oficina de mtodos se crea la seccin de dispositivos, mscaras y herramental. Previamente estas tareas eran realizadas en forma dispersa, en equipos ubicados en distintas partes de la planta. A partir de 1970, se crea dicha seccin la cual utilizara maquinas y personal especializado en estas tareas, pasando a constituirse una subseccin de importancia dentro de la plantaw. Esta decisin de invertir en dispositivos a partir de los aios 70 repercutir8 sobre la eficiencia de los operarios del resto de las subsecciones y est8 adems relacionada con las tareas de mtodos {oficina a la cual pertenece) y de unificacibn (diseo modular)65.
que merecen destacarse. El operario mmenzb a exigir al metodista que se le proveyera da mayor cantidad de elementos que fe parmitieran lograr el mbximo de productividad y por conoiwuiente de salario. Esto indujo a una mejora tknica en materia de listado de tareas y su perfeccfonwnienta, dispositivos y mscaras. etc., ari como tambi0n a obtener informacibn de los problemas da cada tarea. Otros efectos notorios fueron los cre8dos cuando oourren demores en la orden de trabajo en coda tarea, originando quejas da los operarios ya que su inactividad les imped& ganar al premio. Esto hizo que debieran raslzarsa mayoras esfuerzos an el Brea de programac6n y saguimlento del proceso productivo. Asi tambtin, tuvo qua ser eumantedo el control da calidad 8 nivel da taraa para evitar que una sxcerlva rapidez en el operario deteriora Is calided del producto causando problemas en tmmos posteriores del proceso, Esto ttimo fuo parcialmenta resuelto m6s tarde acotando el margn de aumento de prbducrividad pasible da recibir premios (hasta 35 s del ast&?dar tktico). 61 El squipamisnto de La saccibn crecio en forme importante s partir de su craaci61-1 con el traslado de m6quinas Importantes y la compra de costosos equipos wxilieres. Por su parta el personal entrenedo en tal seccibn crrci permanentemente en la etapa. Por ejamplo entre 1974/75t978/79 al empleo en la seccin wmentb en un 152 +b pasando su perticipacin en el empleo total da 3,ll 1c en 1974175 a 7.74 s en 1978179. Luago de una reastruoturecibn de la oficina de m&odos en 1974 sa saparan mecanizado liviano por un ledo y macanizedo pesado y construccion de dispositivos por el otro. Este ltima es dirigida por un ingeniero, formado en disafo y metodos en la firma antas de graduarse. e5 Del trabajo da los metodistas en el estudio del metodo a adoptar para las distintas tareas surge la necesidad de incorporar dispositivos que eleven la productfv#ad da las labores da traneform* cibn. As, fue puesta de manifiesta una relaci6n complementaria entre los astudos de tiempos y m6 todos, por un lado, y la invenibn en dispositivos por el otro.

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La forma en que la optimizacibn en el uso del tiempo va siendo resuelta en la planta, es un rasgo que queremos destacar en el analisis de esta etapa. tos primeros estudios de metodos y tiempos fueron dirigidos hacia las tareas productivas en el rea de mecanizada. Ello muestra que como estrategia para reducir costos los esfuerzos de inge niera comienzan por aquella seccin de ta planta que a comienzos de la dcada contaba con ei mayor nmero de operarios y una considerable proporcion de las maquinarias y equipos auxiliaras. Posteriormente se estudiarn los tiempos productivos de la seccin montaje y al mismo tiempo sern intensificadas las inversiones en dispositivas (ver nota 63) y la puesta en prctica de la intercambiabilidad de tos conjuntos provenientes de los estudios de unificacin. Observamos que af cabo de varios aos en que los tiempos de transformacin o directos caen ms rpido que los tiempos indirectos estos Uitimos adquieren un mayor peso relativo dentro de los tiempos totales y por ende comienza a ser ms notoria fa conveniencia potencial de estudiarlos a afectos de racionalizar su incidencia. Lo descripto en el prrafo anterior es uno de los hechos ms interesantes que emergen de nuestro anlisis de la incidencia de las distintas seccionas en la productividad total de la planta. Surge de la informacin presentada que los cambios en los tiempos de las subsecciones estn asociados por un lado a tareas de mtodos y organizacibn de la produccin y por otro a inversiones en dispositivas, mejoras en equipamiento y s las tareas de unificaci6n de conjuntos. No obstante, a pasar de que la descomposicibn disponible separa, dentro de cada tarea, la importancia relativa de aquellos cambios que son puramente organizatwos de la tarea (como la reasignacrn de operarlos antes descripta) VISa VISla importancia relativa de otros efectos tales como simplificaciones en el producto, en la tarea va unificacin, la inversin de dispositivos o mscaras que acompaa tales estudios, etc. En resumen, el anlisis efectuado nos ilustra sobre algunos temas interesantes res. pecto a las fuentes de aumento de productividad aunque, lamentablemente, no nos permite computar le incidencia relativa de los esfuerzos provenientes de las ingenieras de diseo, de mrkodos y de programacin de la produccin de manera separada. Resumiendo lo ocurrido en este etapa, aparecen como rasgos salientes los cambios en el proceso que se introducen via la puesta en marcha de actividades de asistencia tecnica al proceso que buscan optimitar y organizar las tareas de transformaci6n. Como hecho notorio surge la interaccibn que se produce entre las labores del personal de mtodos, los gastos en dispositivos y las tareas de diseo madular. A su vez programacin y control de la produccin optimizar la compra de materiales, los stocks y la circulacibn de materiales en proceso 6.
66 Es interesena destacar que la tarea del metodista 58 va facilitada en la seccibn de mecanizado (respecto de las otras seccionesj a raz de que la oresancia de maquinarjet impone un tiempo tecnolgico f&il de determinar por al estudio. No ocurra lo mismo en la seocM de montajs donde aumenten notoriamente las diferencias entre el tiempo asignedo y emptearlo, na s6lo debido a que interviene en mayor medida el opersrio que la maquina, sino tambi4n 8 los problemas tknicos que se trasladan hasta esa seccin (por ejemplo errores en el mecanizado de piezas. fallas an la oetidad de la materia prima, etc., que dan origen a tiempo de repaso). As as notorio como el trabajo del meto diste ss complica en dicha aeccibn de montaje. Ello es m& grave aun cuando se anatizan los tiempos indirectos (por ejemplo transporte o asistencia a una tarea). 67 Cabe destacar los aswdios que hacia 1977 comienzan a raalireree en Ie oficina de profqama cin a fin de introducir el astudio da piezas o de grupos tecnolgicos. Dicho estudio tiene por objeto formar femilia da piezas que arfren rimifaras transformecioner creando conjuntos que disrninuven

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Tales cambIos en las tareas, sobre un plantel de equipos que slo se modifica marymalmente y una tecnologa de produccin que contina caracterizndose por sus rasgos Acontinuos, han sldo denominados como cambios desincorporados y representan una nueva fase en la historia evolutiva de la firme. Por ltimo, tos cambios en el rea del producto, lejos de dkminuir, mantienen un atto ritmo obedeciendo claramente a la estrategia competitiva de la firma frente a dos Importantes sequldores en el mercado de mquinas universales y a la competencta externa pwenknte de los adelantos que la electrbnica introduce en la produccin de bienes de caprtal. En este punto terminamos con la descripcin y anlisis de los cambias en la tecnoInoa dp la firma en el periodo estudiado liemos avanzado hasta donde el material recolectado y las entrevistas nos han permitido. En la prxima seccin intentaremos mirar et cambio tecnolgico de ta firma, y sus determinantes mediatos e inmediatos desde una perspectka ms terico+analtica. 4. Etapas hirtriws y conducta tecnolbgica: UIM interpretaeibn tebriw

La secci0n anterior se ocup en forma ms o menos extensa de presentar un aniisk de la performance de la firma desde una perspectiva histrica as como de los cambios tecnolgicos ocurridos en cada una de las etapas delimitadas. En esta seccibn, se intentar tomar distancia respecto del material presentado a fin de proponer una posible ktterpretacin terica del mismo. Pondremos especial nfasis en el papel que desempea la generacin de conocimientos tecnolgicos como determinante central de la performance de largo plazo de la firma. La seccin est dividida en cinco partes a 10 iargo de las cuales in?entaremas (i) resumir 10s tipos de cambios tecnolgicos detectados y examinadas en pginas anteriores y sus posibles determinantes y (ii) ordenar los hechos observados a modo de secuencias temporales que nos describen el proceso evolutivo de la capacidad tecnotgica de la firma. 4.1. Cambios en el Brea del producto: el ciclo de maduracin de la capacidad interna de diseo La evidencia presentada en la seccibn anterior sugiere que los esfuerzos que la firma dedica al desarrollo de nuevos productos ocupan un lugar primorda[ en su estrategia de largo plaza y producen adems un fuerte impacto sobre la performance global de la empresa?
tos tiempos unitarios de preparacidn a nivei de subtareas. Un primer tipo de estudio denominado familia carrada de piezaW comprende componentes muy parecidos entra s con variaciones de alwnas dimansiones y con al mismo tipo de alabaracidn -BS decir que siguen prowsos de elaboracih rimilares-. La sagunda categora definida como familia de piezas abienat incluye piezas de formas y dimensionm distintas pero con elaboraci6n mackica comn As, la puesta en prctica de este ordenamiento llwa a crear 1naas en algunas subetap8s del proceso raducisr~Io tiempos dedicados a tmnsporte asi como aspecw twzo. 68 En este sentido, el ceso estudiado no concuerda con afirmaciones realizadas en otros trabajos sobra la ewasa labor da ingeniera de producta en el sector de bienes de capital de los PMD. Vkse

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Segn hemos visto, existe un proceso de maduracin de la capacidad de diseo de la firma que arranca de la copia artesanal de productos simples y anticuados. Este proceso reconoce como extremos, por un lado, la copia artesanal de un torna conopolea y, por el otro, la concepcin de un torno a control numrico. Entre estos extremos se suceden una serie de pasos evolutivos entre los que se destacan (i) la copia del torno Ursus (1958); (i) el diseo de las mquinas especiales (segunda lnea) y el desarrollo del torno T-190 (1960-1965); y (iii) la reconcepcin de la linea de productos utitizando la unificaci6n o disefo modular (197Ul974). La copia del Ursus signific el haber alcanzado un estado de desarrollo intermedio entre un taller artesanal y una planta moderna, ya que la copia y produccin de esta mquina de mediana complejidad requiere par primera vez los servicios de un ingeniero de diseo, la utilizacin de planos, etc. Ei paso hacia las mquinas especiales representa una verdadera discontinuidad en el paquete de informaciSn tecnica de ingeniera de producto manejado por la firma. Mqunas de mayor complejidad de disefio por su grado de sofisticacin como los tornos copiador v revlver, requeridas por sectoras tecnolgicamente avanzados de la rama metalmecAnica, fueron desarrotladas incorporando conocimiento proveniente del extertor, a traves del ingenieroalemnquien crea la oficina de diseode la firma. Junto a las mquinas especiales, et diseodel torno paralelaT-190 significael abandono de la tradicin de copia de productosextranjerosy el comienzodel desarrollo propio de productos que se adecuanmejor a las condicionesdel mercadotoca1 y a lasposibilidades de produccinde la planta6. La unificacibn o diseomodular significaun avancean mayor en la capacidad de diseo, permtiendo la intercambiabilidadentre partes de los distintos modelosy contrarrestando de este modo deseconomas de escala de una planta chka y de un out put mix excesivamente abierto. Esta tarea es comenzada luegoque se ha podido acumular cierta cantidad de informacin tanto sobre el producto coma sobre el proceso productivo -en especial de aquellas partessujetas a intercambiabilidad-..De estemodo no puedeverseestaactividad como exclusiva del reade diseo sinomsbien requeriendo un nivel de desarrolloapreciabie y esfuerzos conjuntos en diseoy procesoproductivo. La gran importanciade estetipo de tareasesadems, que puedepermitir unareduccin en la escalaptima de productos tecnolgicamente mscomplicados (como los
por ejemplo H. Pack: The Capital Geoda Sector in LDCs: A Surwy mimeografiado, World Bank, 1979 y J. D. Mitra: The Capital Goodr Sector in LDCs: A case for State Intarcention?, Wwld Bank Sfaff Working Faper Nc 343, 1979. Segn embos autores existe cierta evidancla que sehalara que los esfuerzos en R&D en dise& son muy a-os en comparacion con aquellos de asistencia 3c nica al proceso productivo. 49 En el periodo ert que le firma era un taller artesanal, cuando se decida la elebcracion local de un producto extranjero se proceda a su producci6n tratando de imitar en la posible cada parte del mismo. Pero como el productc original haba sido concebido a partir de una determinada calidad de materias primas, equipamiento, lay out. etc., muy distintos a los poseidos por el taller -el cual habia sido creado de una marrera pragm&ca sobre le base de equipos usados y adicionas posteriores de maquinas nuevesel resultado final era la obtsncin de un producto que cumpla las mismas funcionas que el original pero poseia una menor culidad. Con el desarrollo de ta ca~addad de diseo y proyeaidn. ta firma est8 en condiciones de modificar et paquete de informacin asociado al producto importado a los fines de adecwr~o a su proceso de produccii>n Ien especial equipamiento, grado de integracin, etc.) y de este modo optimizar las relaciones entre diseho y proceso. A su vez, la capacidad de dise& le permite modificar el producto (tamafio) si J;rr condiciones uctuantes del mercado la obligan a explotar nuevos nichos del mismo.

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tornos copiador, rev6lver y control numrico) si estos tienen un porcentaje considerable de piezas o partes sujetas a unificacibn. (Este parece ser el caso del desarrolto del torno a control num6rica). En la lnea de tornos paralelos aparecen generac~onas de mquinas cuya vide o ckto oscila alrededor de los siete aos (vbse en el ct.udro 3.1. la secuencia MassUrsus-TLfrsus-T-190 viejo-T-190 nuevo). Las mejoras observadas de una generacibn a otra obedecen a la tendencia natural existente en este tipo de mquinas de ajustar y re forzar su estructura, potencia del motor, velocidad de corte, etc., de acuerdo con los desbalances entre stas y otras partes de la mquina, que produce la evolucin de los materiales a trabajar y en las herramientas de corte? Existe clara evidencia de que los ingenieros de diseo de la firma han orientado la actividad de diseo en esta direccin, siguiendo un patrn que para ellos constituye un camino natural. La que ha guiado estos cambios entre generaciones es la regla de diseo segn la cual el diseio de un torno comienza a partir de las posibilidades de trabajo de las herramientas. A esta nivel de anlisis, el tipo de mejoras que se van buscando e introduciendo parecen determinarse por consideraciones de tipo tcnico e ingenieril. Sin embargo, esta secuencia de mejoras en la calidad del producto lleva tarde o temprano a que la firma enfrente una disyuntiva entre precio y calidad, a la luz de las condiciones del mercado. Le permanente mejora en la calidad del producto se va alcanzando a trav6s de cambios en el diseo y la consiguiente introduccin de tcnicas de produccibn de mayor costo {maquinarias con mayor requerimiento de calidad, tratamiento trmico, etc.). Esto tiende a elevar la calidad y el precio por encima de los competidores. De este modo cuanto menor sea la elasticidad-calidad de la deman, N. Rosanberg en su artkulo The Directon of Technologicel Change: Inducarnent Meche nisms and Focusing Dwices, Economic Development 8nd Ctdtwd Changa, Vol. 18, No 1, 1979 dasarrolla con claridad. como los esfuerzos innovatiios en el *rea del producto son inducidor por desbalances entre partes de la mquina los que producen una secuencia de bsqueda tecnol6geice parmanante. En los pairas industrialiredos este tendencia ha sido clara en gran parte del sido. Por ejemplo, las caracterktices de Potencia y Velocidad de Corte pera el cas-o de un torno tipo universal de 16 inches han evofucionedo de la siguiente forma: 1938 Potencia Velocided 0-W de corte (en in/minJ 1s:; 194% 10 20 1958 ::

Este tendencia fue en gran parte consecuencia de la introduccibn a fines de los 30 de herramientas de corte de carbona (Carbide Cutting Toolr) que al posibilitar mayores velocidades de corte respecto de su predecesor, las herramientas de acero rbpido Wigh Speed Steel) obtigaron d desarrollo de nuevos parmetros de potencla y velocidad Iva que los anteriores resultaban Insuficientes). Como puede verse a continuacin el cambio de herramentss permiti m8r que duplicar las veloedacies segn el material utilizado. Mer8rial a trrbj8r B ll12Steel 1020 ste Gray Cnst 1ron Braes Aluminium AHovs Megnwium AIloYs datos provianen tornados de t. 0. Boucher tions Re~arch snd Industrial l-os de E. P. de Garmo Capital Iwastrnent Engineering, Cornell High spwd 225 180 ll0 250 Ei Materials and Prooess in Manufscturind and Prcductivi~ in Menufrturing Schooj Unkauenity (mimaa. 1979). VebckfuJr stmd de Covte (fpml Cubl 550 E 725 400 700 v fueron of Oper*

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da (cambios en la cantidad demandada ante cambios en ta calidad) y mayor la elasticidad-precio en un submercado dado (puede ser nacional o extranjero) menos viable aparece la estrategia de continuar mejorando el disefio de un producto estQndar. Esto es 10 que parece haber sucedido en nuestro caso, en donde la firma ha perdido en el tiempo terreno frente a ia competencia en submercados donde consideraciones de precio son ms importantes (talleres de reparacibn) y ha mantenido un claro liderazgo en otros donde la calidad importa ms (autopartes y otros). Sin embargo la actitud de la firma frente e esta cuestin es ms amplia y esti relacionada con su percepcin de la competencia en et largo plazo, y el desarro I[o de productos ms comp lejos. Luego que la firma logra incrementar su escata do operaciones hacia 1965, se asiste a una gradual pero amplia apertura del out put mix en tornos paralelos. Los cambios producidos se traducen en modificaciones en el tamao de las mquinas respect&tdose la separacibn en generaciones hecha antes; esto es, se tiende a disear una nueva mquina que es mayor 0 menor en tamao respecto a las existentes, pero que en lo esencia! sigue formando parte de una determinada generacin. Por ejemplo, la aparicin de los tornos T-360, T-180 y T-220 en la segunda etapa (?965-1969), Is cual hemos calificado de apertura defensiva que busca mantener la produccin (y las ventas) ante la catda de la demanda, conforma un conjunto de mtiquinas cuyos parimetros pertenecen a la generacibn del torno T.190 viejo (1965). A diferencie de ello, la lnea de tornos pesados -apertura del mix ofensiva que busca abrir nuevos submercados- forma parte de ia generacin del torno T-190 nuevo (1974). Este diferenciacin entre actitudes defensivas y ofensivas por parte de la firma en este rea, ha sido hecha s61o para remarcar que las causas que incentivan ta diversifica cin del out put mix pueden descansar en distintos estmulos. La inestabilidad de la demande, ha sido el argumento al que normalmente (os empresarios de esta industria han recurrido pera explicar ia diversificacin. En especial aquellas firmas que arrancando de ser muy chicas han logrado Negar a adquirir un tamao mediano durante Ios boom det sector, introduciendo equipos pare incrementar su produccin, se han visto en dif cid situaci6n cuando la demanda cae y la capacidad ociosa se eleva, crendose de este modo incentivos a la diversificacibn del mix de produccibn. Tambit!n se ha sealado como un determinante del alto nivel de capacidad ocosa y por ende de dversificacirJm, a subsidios de diverso tipo al capital en que incurren los gobiernos en los PMD, mcentivando a las firmas a sobreequiparse. No obstante, independientemente de las explicaciones dadas arriba, ntase que ta gradual diversificacin del producto original de la firma tiene lugar luego que se he pasado por una etapa reciente de crecimiento y parece ser tambih el resultado de la mayor complejidad que la firma imprime a sus actividades a medida que la escala del negocio aumenta. Casos de otras firmas de la Argentina y Brasil en donde la diversificacidn se produce de todos modos cuando la firma Ilega a una determinada escala de operaciones podran ser citados en favor de 10 dicho arriba. En la Argentina, uno de los principales competidores de la firma en tornos paralelos, diversifk su linea en los aos 70, luego de experimentar un fuerte crecimiento sobre la bese de uno o dos modelos de tornos medianos. En Brasil, en donde el crecimiento y estabilidad de la demanda han sido notorios en los ltimos aos, existen firmes de gran tamao para el sector con un out put mix sumamente diversificado y complejo. Los prrafos anteriores presentan a la diversificacin como conducta posible a se-

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gulr por la firma en distintas circunstancias. Por un lado la poltica econmica puede Inducir tales conductas indtrectamente (ya sea a travs de subsidtar el costo de capital, afectando la demanda del sector via mversin pblza, etc.). Por otro lado, ta mayor complejidad del mix parece explicarse, en firmas de mayor tamao, a partir de mayor escala y complelidad en la estructura de las firmas. Sin embargo, sea cual fuere el peso relativo de una u orra expticacrbn, lo cierto es que la apertura del out pul mlx produce efectos negativossobre la eflclencla de planta, elevando los costos unitarms via disminucin en el tamano del lote elaborado. Esto tiene especialimportancaa en mercados de tamao pequeo o mediano, en donde a pesar de la flexibilidad de las tirmas para adecuarse a tales cambios, los resultados en trkninos de costos pueden ser destavorables vis tu-3 la rnmnWw~ RxtPrn Fn mtp wntidn OIIR~~P dfmrw VIIP PI caso am~i analizado describe la disyuntiva entre reduccin de costos unitariosy diversificacindel mix de productos que enfrenta una firma mediana que operaen un mercado tambinmedia no. La respuesta parcial de la firma para enfrentar esta disyuntka ha sida esforzarse en optimizar el proceso -dentro de la configuracin de taller de tipo discontinuoy la puesta en prctica del diseo modular o unificacin R. tl paso hacia el con~ol num&lco es parte de la esrrategla de ia turma de moverse hacia una mayor complejidad del producto en respuesta ai acercamiento de ta competencia interna y externa en mlquinas universales, y a las tendencias del mercado mternacional A pesar de que al final del periodo baja estudio no habia superado la etapa de prototipo -cosa que hizo en 1980-, tal cambio enel producto no constituy una discontinuidad de gran sign;flcackm, tanto en lo que hace a la actiwdad de diseo del producto como en lo referido al nivel de integracin vertlcai de la planta, equipamiento, organizaci0n de la produccin, requerimiento de mano de obra, etc. Esto puede explicarse por el alto grado de desarrollo alcanzado por la firma en estas reas a travs de alta calidad del producto estndar, equipamiento moderno, plantel tcnico expetlmen!ado y tambin apoyo financiero por parte del grupo propietario que disminuy el riesgo de la inversin Todo ello hizo que la transicin al control numkrico fuera parte de un proceso evotutrvo no caracterlzado por grandes discontinuidades. En resumen,el proceso de maduracin de la capacidad tecnotgica en materia de ingenieria de diseo est conformado por distintos cambios -que muestran una clara tendencia desde la copia relativamente fiel de tecnologa externa hacia un creciente porct:nra/e 3a diseo local ms independiente Dicha secuencia parece obedecer a estmulos diversos Para referirnos a tas causas explicativas de tales conductas. hablaremos de detelmrnantes medIatos o rnmedlatos de la capacidad innovativa en el rea del producton. Entre los primeros -y en especial durante ta intensa actividad de diseo del
71 En la Argentina se ha encontrado que el papel desempeado por la inversi3n pblica sobre la demanda de tiquinas-herramienta es bastante importante. Asi, por ejemplo. el 3540 *I de las mAquinas a control num&ico del pas sa encuentran en firmas asociadas directamente a sactores que han recibido fuerte inversiirn ptiblica en los tiltimos aos. Vtkse S. Jacobson. The use and Production of Numarically Controlkd Machine Toots in Argentina. Working Paper No 37, IDBIECLAIUNDPI IDRC Programme. Buenos Aires, 1980 72 Cuanto ms estrecha sea la variabilidad entre los productos elaborados por la firma ms factible ser6 encarar tareas de unificacldn interna. En nuestro caso la variacrbn no ha sido muy amplia y ha permitido que un ntimero imporrante de pwas hayan rudo unificadas. 73 Los t8rmrnos medmto o ~omed~ato deben tnterpretarse en sentido de proximidad de ctertas varIables a las conductas emprendidas por la firma. Esto as, en el caso de los cambios en et rea del producto, a pesar de reconocer que los estmulos Wmos a talas actividadas provienen de

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perodo f96M5resalta el papel de la demanda, a trav& de la diversificacin y crecimiento del sector metalmecnico y en especial ta aparicin del complejo automotriz. Concomitantemente, y como resultado de las condiciones favorables para la industria de mquinas-herramienta a fines de los cincuenta, wge la decision del grupo propietario de operar una planta moderna de mdquinas de alta complejidad y calidad; y en funcibn de ello se otorga especial prioridad al desarrollo del rea del producto (contratando al inge niero alemn, invirtiendo en prototipos, adquiriendo licencias, etc.). Ambas variables, -demanda y estrategia competitiva del grupo propietario- aparecen como causas mediatas de los cambios ms importantes en el rea del producto. Sin embargo, aparte de estos determinantes, aparecen tambien un conjunto de determinantes ms inmediatos de los cambios ocurridos. En primer termino, el an&is anterior evidencia que detrs de las innovaciones del producto de la firma, se encuentran skitls de diseo relativamente importantes, en comparacin con otras firmas del sector. Dichos sklls diferenciados de diseo provienen tanto del ingeniero importado -desarrolto de m&tuinas especiales, incorporacibn de informacion tcnica en el rea del producto y procaso {vase por ejemplo la descripcibn de la introduccibn de la tcnica del templado de la bancada)como del ingeniero local -copia del Ursus, diseo del T-190, diseo modular, control num&ico- y no pueden ser dejados de lado en la explicacin de muchos de los cambios ocurridos. En segundo trmino, la misma secuencia natura! que determina el paso de una generacin a otra de tornos paralelos, a raz de tos desbalances entre partes y componentes, es tambin una causa importante de tas mejoras en productos. En tercer t&mno, el conjunto de variables citadas mes arriba detrs de la explicacibn de la diversificacibn del out put mix en tornos paralelos (recesin, brjsqueda de submercados, etc.) tambin forman parte de aste tipo de determinantes. Un hecho adicional que merece destacarse se refiere al proceso de aprendizaje del plantel tcnico de diseo, que sa halla implcito en el ciclo de maduracin aludido. La intensa actividad de diseo que acometib la firma desde 1960, a pesar de verse enrique cida por la experiencia del ingeniero alemn, estuvo colmada de errores debido a la falta de conocimiento t.&rico en algunos temes. Estos errores y fracasos deberian ser resueltos pari pasu a medida que se fueron adquiriendo las capacidades tcnicas necesarias para enfrentarlos. En este sentido, nos fue sealado que luego de una dcada de experiencia (1960-1970) en donde abundaron los errores y las fallas, se logr acceder a un nivel de conocimientos m8s elevado en diseo y proyeccion de nuevas mquinas. Este fenmeno se aplica tambikn a les otras reas del conocimiento de la firma. 4.2. Cambios en el %aa del proceso: de cambios incorporados cambios desincorporados o en actividades t6cnicas en equipamiento hacia

Los cambios que la tecnologia de la firma sufre en esta rea pueden ser resumidos en cuatro hechos de importancia, a saber: a) Cambios de naturaleza incorporada en nuevas mquinas, introducidas fundamentalmente en la primera etapa (1969 1966).
vsrlab~er econbmb, Le. las fuerzas dsl mercado, existe wmbih un conjunto OSII tala cmnbior, como par ejemplo In dl~pnnibllidad de skillr de diseBo, tk&n am.edw a una mejor intmpretaci6n de los Insumos invotucrsda en los CambIoa da vwlsbles m6r que noa permien el producto.

CUADRO
Actividades en Ingeniera de

3. Il
argentina de MBquines-herramienta. 196@1976

Didio

y Proceso

en una firma

9wflJ

Actlrldrd#6

tfsnkar

18. etapa IS@

1ngen teror MdIkOJ KG6UflO)

Primera

Lfnea:

Prototipos T-199, TL-250

OpeWiO6
Calificador
T&CRiC~

DibujanXn I ngenieroo IllduJtriales B Mm Y hw~eClbl (1968691 TCcnicos Control Calidad

Segunda Lnaa: Prototipos Torna Copiador TC-500 Torno Rwblver TR-250 Agujeraadora RB/32 Primera Linea: Nuevos Modalor Pequeos y Medianos T-160, T-180, T-220 y T-250 Swnda Lnea: Fresadoras FPI, FAl, Torno RevOlver TR-250/52 Estudio Torno Heycomat copiador. Reconcepcin Inicio DiseRo cacin Primera Linea: T-280, T-300, NUUVB Vunln T-160.
%3@Hld8

Actividades de Trwble-Shwting hachas por Jefe de Planta quien adem&s controla abastecimientos (compra) y asigna tiempoa junto a supewisorer, bas&ndose en axpwieocia directa No hay control de stocks ni de calidad. --p;zjos Estudios de Mdtodos

2r. etapa 12.500 19651969 19.500 idem

-Creacin Sistema de Incentivos sobre Tiempos Asignados. -Inicio Control da Stocks y Estudior Lote Optimo. -Control de Calidad. -Profundizac& de Esardios de Mltodos: apertura por saccionas al Mecanizado Pasado v bl Meca. n;zedo Liviano y Mantij~. -Creaci6n Secci6n Dispositivos -Control de Stocko -E6tudio Pletss en Proc8so -Carga de Mgquinas p/secciOn -Estudio Familia de Piezas IGru. pos tecnol&jicasl -Control de Calidad plsacciones

Primera

Modular

Linee o Unifi-

Sm
15.cKio 1969-1576 34.300 I ngeniexa Elactr6nica

T4cnicor Me tod16t&& Tknico Activador Pie re8 en Proce-

Modelos Pasados T-350. T-400. de T-190, T-220,

so I nguniaro

Me
Lnea Fresadora FA2 Torno AutomBtico Ciclomatic Torno Copiador TCA 300 Torno Control NumCico TCN-300 da 115 OfIcInas Por la fltma. de M6tOdOJ y Tlarnpos,

dnlco (Dise Ro y Mtiosl lngsmlaro Inclu(Pr* gramacidnl

II) ProEn Ia I i . etapa Purntr:

Incluya sa Computan Elaboracldn

hOraJ pr0vanlantaJ da t6cnlcOJ a lnganlarOS horas daI JSk da hanta Y ASlJWnta6. PrOpIa sobre la baJa da (latos ProporctonaUor

Programacl&

y Control

de Calldacl.

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b) Formacin y especializacin del plantel operario, dividindose el trabajo en puestos fijos, tambin en la primera etapa. c) Una drstica modificacin en la composicion del personal a travs de un aumento en IB relacin indirectos (t~cnicoslldirectos (operarios), iniciado en la segunda etapa ( 1965 f969), d) Cambias de tipo desincorporado provenientes de los esfuerzos que Ias oficinas de asistencia tcnica (mbtodos y tiempos, programacin, control de calidad) realizan buscando optirnirar el proceso productivo, en la ltima etapa (1964 1976). a) La incorporacin de maquinaria de la primera etapa responde, segk vimos, al doble propsito de aumentar la escala operativa y elaborar productas de mayor contenido tecnolgico. En efecto, la mayora de las incorporaciones permiti solucionar cuellos de botella en la produccin, a la vez que introducir nuevas etapas del proceso D mejorar las existentes de acuerda con los requerimientos impuestos por la aparicin de las mquinas especiales y las nuevas generaciones de tornos paralelos. En especial, los cambios en el rea de diseo acarrearon modificaciones importantes en el equipamiento. Por ejemplo, todas las incorporaciones asociadas al rectificado de engranajes, que abarca las subsubsecciones de rectificado liviano, dentado y la mitad de tornera, fueron realizadas como consecuencia de la introduccin de tales tareas, obedeciendo a Ios cambios en el mecanismo de transmisin de velocidades del producto final, que se Scian con el Ursus. Al mismo tiempo la aparicin de equipos destinados a tratamiento trmico se realizan a partir de la incorporacin de tales tcnicas que buscan elevar la calidad del producto (vase por ejemplo la ancdota sobre el templado de la bancada). En general, todas las incorporaciones de la subseccin de mecanizado pesado permitieron aumentar la produccin, pero tambif?n se haca imposible elaborar ios nuevos productos si tales equiposno eran introducidos. Cabe poca duda que una parte del incremento de la productividad de factores se debe a estas incorporaciones. No obstante que reconocemos que muchas de estas meioras tienen origen externo, dado que dichos equipos en su mayora fueron importados, hemos llamado la atencin sobre los determinantes de talesincorporaciones y puestode relieve el papel de cambios en el disefio vis a vis nuevas tareas y nuevo equipamiento. La interdependencia entre diseo de producto y proceso productivo resulta clara, as como la imposibilidad de separar un efecto del otra. b) Con el incremento de la escala y la incorporacin de gran cantidad de operarios, fue necesario acometer la formacin de los mismos. La firma prefiri tomar gente sin experiencia y entrenarlos en la planta, sin ningn tipo de ayuda oficial en la formacin de tos operarios. El aumentode la escala cre condiciones para una mayor especializacin del plantel, abandonndose la prctica de movilidad del operario dentro del taller y su susttucibn por puestos fijos en cada tarea. Esto permitiria no sOio un mayor efecto de aprendizaje (en el sentido de Arrow y Alchian) sino que luego permitira establecer tiempos y m&odos apropiados, introducir dispositivos, etc., optimizando la tarea, Este tipo de efectos sobre el proceso puede interpretarse como subproducto dei incremento de la escala de operaciones de la firma.
* VBase por ejemplo, el dasarrcUo del teorema de Divisin of Labour is limited by the extent of the market. organization of Industry, R. 0. twin, 1968. A. Smith hecho por G. Stigfer en The Impreso en el Libro del mismo autor The

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CI El cambio en la composicin del personal es, sin duda, una discontinuidadimportante en la historia tecnolgica de la firma. Se trata de la introduccin de nuevas funciones que modificarn la organizacin de la produccin y provocarn un fuerte impacto en la productividad y eficiencia general de la firma. Fueron sealados dasdeterminantesde este cambio. Por un lado, desequilibrios en la organizacin de la planta como consecuencia del aumento de la escala al final de la prjmera etapa. Por otro lado,la creciente complejidad det tipo de producto (apertura del mix en primera lnea, mayor calidad en todos los productos, etc.). Una comparacin de la firma con sus seguidores inmediatos en el mercado de tornos puede ser tit para reflejar los motivos de tal conducta. Ambos competidores alcanwnn aos ms tarde, una escala de operaciones apreciables, similar a la que la firma prosea en 1965. Sin embargo, no han desarrollado actividades tcnicas como mtodos v ~~~III~US, programacin, etc. y su relacin directos/ind!rectos es significativamente ms elevada. La explicacin puede tal vez encontrarse en que dicha dotacin de tcnicos (muy baja) pueda ser ms apropiada dado que ambos elaboran un tipo de producto ms estandar y de menor calidad isDto tornos paralelos) y no cuentan con mquinas especiales Prltre sus productos. Si esto es cierto, nuevamente aparece la calidad y complejidad .;I:I producto como determinante de cambios en el proceso. Adkionalmente, las diferencias en la estructura de la propiedad entre las firmas -aqullas son de tipo familiarpueden ser mencionadas como explicacin a sus distintas relaciones directos/indirectos. En nuestro caso, el apoyo financiero del grupo propietario pueda habar facilitado -anta la ausencia de ayuda estatal- la Incorporacin de ingenieras todava escasamente djfundidas en el sector. d) Por ltimo, los cambios de tipo desincorporado hallados en la ltima fase est6n relacionados en forma estrecha con el punto anterior ya que provienen de las tareas de los nuevos elencos tcnicos. Diremos aqu que el conjunto de esfuerzos tcnicos descritos en este ramnn h~rsran 11r(ar~rnpntn rlp IR nrndllrtivirk! n CICP nrefiere de reduccin de costos. No obstante no debe confundirse tales actividades con conductas asociadas a una estrategia ~lt! reuucc~on de costos trente a la competencia. i-a actitud de la firma frente a fa competencia ha sido la de adelantarse permanentemente a la misma, ejerciendo un liderazgo en ei cual la calidad y variedad del producto han sido tos elementos centrales. Ello no quita que, en un determinado momento la excesiva diversificacin y complejidad del mix haya alentado a la firma a evitar efectos desfavorables en los costos, emprendindose las mencionadas actividades tcnicas. Pero en definitiva lo que produce tales cambios no es una estrategia explcita de reduccin de costos (ia que podra lograrse simplificando el mix) sino a partir de la estrategia competitiva via diferencjacitin de productos

hoy, para 7s S8gn et Jefe da Planta de nuestra firma.. se necarita una dotacidn importante de ingemeros y tknicos... linea, nuestra relacin directosiindirectar sera mucho m&s elevada I El ambiente competitivo del mercado paraca centrarse menor medlda ao precios. En otros trabajos se ha sealado que entre las firmas del sector en los PMO, dado el carcter oligoplico petencia externa, ha sido el de mantener las porciones relativas miento de tipo satirficing.

producir tornos paralelos estndar no si nosatras no tuviremos la segunda que la actual. en competencia en productos y en la estrategia pravaieciente rn& coman del mercedo y le Busencia de comde cada firma, siguienda un compona-

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En este piano podemos detectar tambin la presencia de un ordenamiento temporal, en et sentido de que cambios tcnicos derivados de la incorporacin de nuevas maquinarias han cedido lugar en el tiempo a cambios de tipo desincorporado como se los define ms arriba. Esta secuencia no tiene porqu ser una regularidad empirica y tal vez lo correcto sea interpretarla como slo un caso. Pero al menos dentro de este caso, permtasenos sealar algunos rasgos que describen la secuencia mencionada. Un primer punto, debe tenerse presente, es que estamos describiendo el proceso de una firma metalmecnica de un pas en donde la escala rto crece significativamente salvn en los primeros aos y por lo tanto el tamao del mercado fuerza a fa firma analizada a seguir operando dentro del marco de una tecnologa discontinua. Asi, a posteriori del boom de los aos 50 v comienzo de los 60, tanto el nivel y ritmo de crecimiento de ia escala de la firma son moderados. El origen de la secuencia se locatiza en las fuertes inversiones que estn asociadas con el aumento de la escala y el abandono de la organizacin del ralle: ien esto ltimo tambien interviene un cambio en la estructura de la propiedad). En esta transicin el producto es alterado y, asociado a este cambio, aparecen nuevas etapas y equipamiento, mientras se mantiene la organizacin en forma de taller (jobshops). La informacin sobre el proceso se encuentra en manos del Jefe de Pianta y Supervisores, quienes se abocan a la solucin pragmtica de probtemas tcnico-productivos en el corto plazo. Luego del crecimiento de las ventas y el xito en el mercado a travs de unos pocos productos ia firma comienza a volver n~s complejo el producto, entendindose por esto aumentos en la calidad y apertura dei out put mix. Problemas organizativos derivados de este cambio superan la capacidad tcnica de quienes manejan al procesa. Asi, la composicin del personal es alterada y se incorporan planteles tcnicos de ingeniera de proceso sobre quienes descansar6 ahora la recopilacin y generacin de informaci0n tcnica. Se comienza mejorando el proceso a nivel de tarea, introducindose mtodos apropiados, crendose dispositivos y asignndose tiempos operativos. Luego las relaciones ertre las etapas del proceso, el flujo de materiales y et control de stock, empiezan a estudiarse con mayor profundidad. Ei resultado es la optimizacin del proceso y la reduccin de costos, que compensa el efecto opuesto provocado por decisiones en el rea del producto (apertura del mix). Sin embargo, dado el moderada aumento en la escala, todavia se mantiene ta organizacin de taller lo cual genera diversas fuentes de ineficiencia, a pesar de los ssfuerzos de racionalizacin que intentan crear lineas en ciertas sub-subetapas por medio de la unificacin o de los estudios de familia de piezas. De este modo, todo esfuerzo de optimizacin y reduccin de costos es en sentido restringido dado por la permanencia en una tecnalogia discontinua. Por otro fado, la moderacin en el nivel y ritmo de aumento de la demanda impiden tambin nuevos cambios de tipo Incorporado al mantener a la inversin -luego del fuerte aumentar de la primera etapa- a un ritmo vegetativo o de reposicin. Tal es la descripcin de la secuencia de cambios incorporadosdesincorporados en el proceso productivo, como fuentes del Memento en la eficiencia a lo largo de casi dos ddcadas. A esta altura, la pregunta que surge es si, -an teniendo en cuenta la particularidad del caso y subrayando el conjunto de restr!cciones que rodean al mismo en cuanto

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a sus caractersticas propias- es posible extraer de la presente secuencia el material que nos permita pasar a discutir cuestiones ms generales. En este sentido, tal vez podamos arrojar JUL sobre preguntas como: (i) Xules son las fuentes de incremento en la eficiencia de un taller pequeo en los inicios del desarrollo de la industria en un PMD?; (ii) iCules ias de una planta que al cabo de los aos haya adquirido una escala media y diversificado en forma amplia el out put mix? y (iii) Xules han de ser en el futuro dichas fuentes de mejoras para esta misma planta, de mantenerse una cierta limitacin en la escala dada por el tamao del mercado? Segn los rasgos del patrn subyacente en nuestro caso, las mejoras en la productividad por cambios en et proceso, en los primeros aos def taller se localizan fundamentalmente a nivel de tarea productiva y vendran dadas por mejoras en el equipamiento y en la habilidaddel plantel operario.Ambostipos de mejoras seacentancuandola escala crece y seproducela transici6n haciauna planta mediana.Luegode que la planta haya superado su inicial fasede expansin,una parte importante y crecientede talesmejoras puederesidir en actividadesintroducidaspor planteles tcnicosqueoptimizan el proceso. Ms adelante en el desarrollode la firma -y dadasu permanencia en una tecnologa discontinua, un out put mix diversificado, etc.- lasmejoras en el nivel de productividad podrian provenir de: a) Explotar an mis la unificacin y los estudios de piezas,tendiendo a crear Ineas en ciertassubetapas. b) Modificaciones en el nivet de integracinvertical o en la eficienciade lasindustrias proveedoras de partesy componentes subcontratadas. c) Introduck nuevo equipamientoque mejore Ia eficiencia del procesode mecanizado. En nuestrocasovimos que la firma ha encaradoel primer camino,en mayor me dida que los dos restantes.El nivel de subcontratacnse ve limitado por el escaso desarrollo de firmas proveedoras.Para el reequipamiento es necesario condicionesde demandafavorables,as como estmulosva preciosrelativos de los factores. TambiBn en gran medida dependedel nivel y ritmo de obsolescencia tecnolgica del equipo utilizado por la firma a la luz de las Innovacionesintroducidas en la industria. No obstante, en la mayora de las subetapas del procesono han aparecidomaquinarias nuevas que alejen la productividad de la tarea en gran medida respectode lo logrado en la planta. Vasepor ejemplo, la afirmacin del Jefe de Planta sobrela rectificadora de bancadas Waldrich. En un trabajo reciente que analiza el ritmo de innovaciones en productos de la industria de mquinas-herramienta para explicar la caida en la productividad del sector manufacturero de los EstadosUnidos, parece confirmarse la afirmacin anterior en el sentido de que no existen grandesmejoras en la productividad de las mquinas-herramienta ms impartantes desdecomienzos de los 60. Esto puede explicar en parte la falta de incentivos a renovar el equipo existente. Sin embargo,el estudio mencionadoexcluye el impacto de ta electrnicaen las mquinasherramienta. Dada la importancia del control numrico para las seriesde produccibn
n VBase T. Boucher Capital Investment and Productivity in Manufacturing. School of Operations Research an industrial Engineering. Ccwnell University. La productividad de las mlquinasherramienta es medida en el tiempo a trav& de un indice denominado Productfvity Criteria Quotient WXI) publicado por la revista American Machinist. V&aw Arnerican Machinisr, nwiembre 11. 1963;pJnio 7. 1965yoctubre7, 1968.

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de tamao reducido, conviene considerar abierta, en el futuro cercano, la introduccin de equipamiento moderno como fuente de incremento de la productividad laboral. Obsrvese que nos hemos referido a cambios en el proceso dejando inalterado el tipo de productos. Es obvio que cambios en el producto, por ejemplo, al reducir la produccin a uno o dos modelos, puede causar un rmpacto muy fuerte en praductwidad. Pero ello se halla limitado por condicionantes como el tamao del mercado y la competitividad internacional. 4.3. El producto como determinante de cambios en el proceso Las pginas anteriores muestran que cambios en la calidad y complejidad del producto pueden llevar a cambias en el procesa productivo. El efecto aislado de tales cambios no pudo cuantificarse dado que al mismo tiempo el proceso cambia por otros facrores. Pero al menos hemos advertido que la firma puede modificar (aumentar), con la calidad del producto, dos relaciones bsicas: (i) CapitaVEmpleo al introducir equipamienta ms sofisticado y menos universal con el propsito de elaborar partes del nuevo bien. (i) lndirectos/Directos con el objeto de organizar y optimizar la produccin de un out put mix ms complejo. El tipo de producto como variable refieja, en ltima instancia, el poder de compra del mercado usuario. Sectores prnductores de bienes tecnolirgicamente sofisticados o de produccin masiva demandan bienes con alta elasticidad ingreso y baja elasticidad precio. Lo inverso ocurre con pequefios talleres de reparaciones y sectores con firmas pequeas. La introduccin de las mquinas especiales refleja el propsito de la firma de destinar su produccin a submercados de mayores ingresos. Al mismo tiempo las mejoras en ta calidad de los tornos paralelos tiende a satisfacer requerimientos de produccibn en pequea escala. Los cambios en et producto han hecho que el proceso productivo se torne ms capital-intensivo e intensivo tambien en mano de obra calificada, en relacin a su estado anterior. Las relaciones anteriores pueden cambiar asumiendo cierta forma compulsiva (del tipo no puedo producir el nuevo bien a menos que introduzca un equipo ms sofisticado) o en forma ms indirecta estimulando la introduccin de nuevas tareas tcnicas (como en ei cambio de la relaci6n indirectos/directosI. Obviamente, los cambios en el proceso son ms amplios que variaciones en Irna tcnica dada n en las caractstisticas del establecimiento y presuponen nueva informaci0n en el proceso y su organizacik. Este breve comentario sobre Ios efectos del producto en el proceso productivo no pretende desconocer la posible influencia de otras variables normalmente usadas como, por ejemplo, precios relativos o escasez de factores y tamao de la escala operativa. Simpkmente hemos puesto de relieve el papel del producto, dado que ha sido encontrada mayor evidencia en favor de este efecto. Tambikn la escala operativa se halla presente en muchos de JCIS cambios, aunque no hemos podido hallar evidencia concreta en favor de precios relativos -y los empresarios no lo incluyeron en sus explicaciones sobre los cambios mencionados. Finalmente, si la calidad del producto es una variable importante en la introduccin

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de nuevos mtodos de produccibn iporqu8 razn, la introduccin del torno a control numrico no provoca cambios de importancia en el proceso y su organizacin? Dos puntos pueden tenerse en cuenta para responder a este interrogante. En primer trmino, conviene analizar al producto en cuestin como formado por dos partes bien distintas, una parte mecnica y una parte electrnica, estando esta ltima fuera del mbito de produccin de la empresa. Entonces la cuestin se reduce a indagar los cambios sufridos en la parte mecnica elaborada por la firma ante la introduccin del comando electrnico, el impacto de tales cambios sobre el equipamiento, grado de integracibn, lay-out, fuerza de trabajo, etc., as como tos skills requeridos para la introduccin de tales cambios. Tal como io sealramos anteriormente, una serie de factores han influenciado para que dicho impacto sea pequeo. La etevada catidad del producto estndar de la firma ha permitido a la oficina de diseo seleccionar un tipo de mquina a control numr!co sencilla, de tal manera de aprovechar las partes del torno paralelo. En esto han influenciado positivamente el nivel de desarrollo alcanzado por la firma en el proceso de produccin y en especiai en las tareas tcnicas de unificaci0n. Asimismo, la experiencia de los planteles tcnicos de diseo y proceso ha sido suficiente para resolver el desarrollo del prototipo mencionado. Aquellas tareas nuevas como el desarrollo de tos comandos electrnicos de accionamiento de la parte mecnica fueron desarrollados por un ingeniero electrnico con una experiencia corta, de 3-4 aos dada por el desarrollo de tas partes electrnicas de los modelos anterioresTC-300 torno copiador y el torno T-220 ciclomatic. En resumen, alta calidad del producto ms capacidad interna de diseo y de ingenieria de proceso han facilitado la transicin hacia una mquina sencilla a control numrico sin alterar sobremanera los mtodos de producci8n. En segundo trmino, debe tambin tenerse presente que el tipo de producto en cuestin estaba todava, al final del perodo analizado, en un estado de prototipo, abarcando una fraccin muy pequea del out put mix. Es de esperar que si la produccin de este tipo de mGquinas aumenta la presin para introducir cambios en el proceso que acomoden el mismo a este producto, probablemente ser mayor.

CASO NO 4 UNA PLANTA ARGENTINA OE EQUIPO AGRICOLA

1. I ntroduccibn La planta analizada en este trabajo se dedica a la produccii>n de implementos agrcolas de roturacin y siembra. Se trata de una empresa que comenzb a funcionar a principios de la segunda guerra mundial y, casi al final de la misma, se ubic en su localizacibn actual. La naturaleza de su produccibn es doble: por un lado, maquinaria agricola y, por el otro, herramientas manuales. Ambas plantas fueron creadas simuftnaamente y no ce descarta, dada la predominancia de herramientas forjadas, el aprendizaje cruzado realizado entre las mismas, especialmente a travs del departamento dirigido por uno de tos fundadores dedicado a la introduccir5n de nuevos productos. La planta se krici produciendo un cultivador de traccibn a sangre (patentado en 1937) que desapareci del mercado con la generalizacibn de la traccibn mecnica. Luego, fa principal fuente de introduccin de innovaciones fue la adaptacin de productos importados a las condiciones particulares de las prcticas agronmicas locales, acompaada por un esfuerzo de patentamiento, especialmente durante la drkada del 70. La particularidad de este caso es el nfasis en la ingenieria de producto. Aqu se observan los elementos de prueba y error qua acompaan a la incertidumbre que rodea al mercado, especialmente en cuanto a Ia captacin de las necesidades del uuario y su reflejo en un producto cuyo precio fuera competitivo. Para indicar aspectos de su performance se analiza en la seccin segunda las caractersticas de la produccin agregada y por familias de productos, Posteriormente, se examina la naturaleza del mercado y ta importancia de un grupo seleccionado de establecimientos. Luego, se estudian las horas directas, su evolucin y composicin por departamento, y se presentan ndices de productividad de la mano de obra directa, analizndose su evolucin. la seccin tercera se dedica a investigar la evolucin de las innovaciones en productos identificando para ello familias seleccionadas de equipos de siembra y roturacion, donde el aprendizaje a traves de Qxitos y fracasos parece ms marcado, proveyndose algunas hiptesis explicativas. La ltima seccjn resume las principales conclusiones de esta investigacin.

2.1. Producci6n total y por familias de productos La estimacin de la evolucin trimestral de la produccin total de la empresa fue
publicado plementos geciones 78 ea presente constituye una versih abreviede del estudio presentado por J. Berlinski y como Innovaciones en productos y aprendizaje. (El ceso de una plante argentina de imagrcolas), Monagrsfa de Tr&ejo W 60, Programa BIDICEPAL/CIiD/PNUD de Invertisobre Desarrollo Ciemifico y Tecnolgico BI-I Am6rica Latina. Buenos Aires. 1982.

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realizadapara el perodo comprendidoentre principios del ao 1969 y fines de 1980, lapsofijado por la disponibilidad de informacin? Si en dichas estimaciones de produccibn se eliminanalgunosde los valores extremos del tercer trimestre de 1977 pueden dibujarse dos niveles,uno correspondiente al perodo inicial hasta fines de 1972y el otro (excepto los puntos bajos alcanzados a mediados de 1975) hastaprincipios de 1978, desdedonde se regresara a los nivelesde principios de la dcadadel 70, aunquecon fluctuaciones ms intensas.De cualquier forma, no puede dejar de seafarse et alto valor alcanzadoen el tercer trimestrede 1977que casiduplicael promedioanuallogrado en el ao 1973. En cuanto a lasexportaciones, el destino principat de stas fueron los paseslimtrofes. Su nivel fue muy importante, la proporcin exportada del valor de produccion era sustancialmente msalta que lasakanzadasen plantassimilares productoras de implementos agrcolas. La eleccin del ao base(1973) ha sido, en este caso, particularmentedifcil debido a los distintos comportamientosque se estnreflejando.Es decir, en el anlisis anterior se indic lo que pareceun comportamientode iargo plazo, pera en el corto plazo sa encantrar8n fuertes fluctuaciones, especialmente la cada de mediadosde la dcadade los aos1970 acompaada por altos picosalcanzados a finesdel ao 1977 y que, en realidad,compensan los bajosnivelesde principiosdel ao 1978. Estas fluctuacionesson el resultadode la interaccinde varios fenmenos:a) estnafectadospor la naturalezadel cuntexto generaly, especialmente, del comportamientodel sectoragrape cuario; b) en algunos casos coincidencon la introduccin de nuevosmodelosresultante de una respuesta a lasnecesidades del usuarioo por el aparenterequerimientopor parte del productor de introducir novedades para mantenersu participacin en el mercado. Adems,sesumaba el hecho que en la evolucin de las innovaciones posterioresa1973, como se vers msadelante, tendieron a acentuarse los criterios de simplicidadde los modelos de principiosde la decada. La particularidaddel mercadosurgedel anlisis de algunas cifras correspondientes al ltimo censo(1973). As, 40 establecimientos seleccionados, ubicados en lasprovinciasde Buenos Aires, Crdobay SantaFe, sobreun total de 638, representaban un 45 %
73 Conviene aclarar los m6todos de construccidn de asta indica. El mismo, con base 1973= 190. proviene de agrupar tos productos existentas a principios del ao 1989 y los que aparecieron portariormente de aouardo a familias da productos, teniendo en cuenta su funcin desde el punto da vista agronbmu,. Asi, se generaron 12 familias. Dentro de cada una da atlas la agragaoion sa reelizo considerando el paso (kg) de cada modelo. especalmente por tratarm da familias con generaciones dircontinuas. Es da&, cuando apareca un modelo desepareccia el anterior. El problema 4s complejo fue la agregaoin. partiendo de los indicas por familias para obtenar al indice da produccibn total. El ndice finalmente elaborado es un Laspevres con basa an 1973 ipromedio del ao), utilizando para ello los ndices individuales por familias en t8rminor de kilogramos valorizados el precio por kilogramo en 1973 de cada uno de los mcdelos. El m8todo seguido tiene todar las ventajas a inconvenientes de un indica de basa fija; as. a las nuews introducciones se les aplico el precio de su familia de productos (VBase para una discuri6n da esta temtica Naciones Unidas (19791, Manual sobre indicas de precios de productor para bienes industriales, serie M. No 8B, especialmente los captulos VIII Cambios en las especificaciones de productos y IX Bienes Nuavos y Manual de cuantas nacioserie M, N* 64, capitulo IV Cantidad, calidad y volumonI. TambiBn nales a precios constantes, se intento, con informaci6n de la firma. construir un indice (a pasos da 1973) tomando los precios de introduccin de los nuevos modelas, pero tambidn, como esti reflejado en la literatura y en la experiencia, el precio de introduccin tiene un elemento de novedad que no corresponde al precio normal. Da cualquier forma, debido a las dificultadas inherentes en esta deflacin y a que el coeficiente de correlacin simple entre ambos indices fue de .87. se decidib adoptar el indica agregado Laspeyres cOn fa idea que se estara subastimando algunos efectos de la Introduccibn de mmvos modelos.

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de la ocupacin y ms del 50 9b del valar agregado censa/. Tambin, 4 empresas lideres productoras de implementos agricolas, sobre un total de 19 plantas dedicadas a la misma actividad, producian casi la mitad del valor agregado censel. En esas 4 empresas se concentraban 2M del valor de produccin de las familias de sembradoras, rastras y arados de rejas o discos. La prolifaracibn de pequeas unidades de produccin es, sin embargo, un lugar comn en diversas actividades de la industria metalmecnica argentina. Por su parte, la clasificecibn realizada con los productos de ta planta es mucho m8s amplia, dado que las familias se formaron considerando la naturaleza de los mismos (roturacin o siembra) y la forma de ser llevados por el tractor (de arrastre y montadas). Este ltimo tema parece importante en la historia agronomica argentina porque, siguiendo el ejemplo de otros pases, fa maquinaria montada sobre el tractor ha querido ser impuesta a travs de varias experiencias y, en casi todos los casos, este afn de generalizar su uso ha trado un detrimento en su utilizacin, incluso en los casos que sto resultase adecuado. En la Familia 1 (arodowastra) la produccine muestra una evolucibn similar a la descripta para la produccibn agregada; es decir, se trata de niveles similares al principio y al final del perodo y un nivel promedio ms alto entre estos extremos, acompaado: por el valle de mediados de 1975 resultante de las fuertes tensionas sindicales existentes en ese Bpoca y un pico correspondiente a mediados de 1973. En la evolucion de la produccin de la Familia 2 (sembradoras de granos gruesos) el ndice refleja una gran fluctuacin estacional, coincidiendo este perodo con el inme dato anterior a la siembra. En estas fuertes fluctuaciones se superponen tanto la estacionaldad como la introduccin de nuevos modelos. Dada su importancia, esta Familia ser6 objeto de mayor an8lisis en la seccion 3. La familia siguiente corresponde a las sembradoras de granos finos. En este caso, si bien la evolucibn muestra valores extremos de carcter estacional, tambn podra adap tarse a una meseta con dos niveles: el inicial y final y un nivel en promedio ms alto en el perodo 1972-1977 can el valle ya mencionado de mediados de 1975. Respecto a la Familia 4 (rastras), su evolucin muestra caractersticas muy diferentes pues con excepcin de un punto muy extremo logrado a principios del ao 1973, puede considerarse que se pasa de cierto nivel promedio hasta fines del ao 1976 a un promedio mperior a partir de entonces hasta mediados del ao 1980. En este caso la historia es mhs compleja por lo que ser, tambin, objeto de un anlkis posterior en la seccin 3. En estos productos como en los de las Familias 2 y IU (sembradoras) los elementos de aprendizaje parecen haberse concentrado. El producto ms tradicional de roturacin es el correspondiente a la Familia 5 (arados de rejas), donde existe una tendencia creciente hasta principios de 1978 (con el valle de mediados de 19751, a partir de donde tiende a reducirse sustancialmente Ilegando a niveles mis bajos que los correspondientes de principios de la decada. El caso de fa Familia 6 (arados de discos) es muy parecido al de la Familia 5, aunque su contribucin
m Ver Barlinski, J., 119791, Productividad. escala de los establecimientos en actividades de le industria metalmednica argntina, mimeo. Instituto Torcuat~ manto de mbalo No 92. 61 Cowesponde, como #I ha indicado, 8 un indice da loa rescxtivos kilopamor producidas. y eportsciones Di Talle, Dow de las n&quinas

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para la firma no es tan importante. La Familia 7 muestra, a partir de su aparicin a fines de 1971, una fuerte estacionalidad correspondiente al ltimo trimestre del ao por tratarse de cultivadores. Por su parte, en la evolucin de la Familia 8 (rolos) se observan picos ubicados en diversos trimestres del ao, pero su tendencia indica dos niveles promedio correspondientes a la primera y segunda mitad de la decada, con un nivel ms alto en esta ltima parte. Et caso de la Familia 9 (arados y rastras montados) as interesante debido a su particular caracterstica de ser maquinaria de roturacibn montada que, con el impulso de las empresas que trataron de imponerlas, especialmente productoras de tractores, alcanzaron un alta nivel en ef perodo 1971-2974 para declinar, luego, a niveles similares a las de introduccibn de estas productos a principios da la dcada. El casa de la familia 10 es, tambin, importante por tratarse de una maquinaria montada de siembra, cuya aparicin tiene mucho que ver con el proceso innovativa introducido en las sembradoras correspondientes a la Familia 2 (sembradoras de arrastre} ya mencionada, sobre lo que se volver en la seccin 3. Puede versa en su evolucin que sus pautas de estacianalidad son similares a tos productos de la Familia 2 hasta su desaparicibn a principios del ao 1979. En conclusin, en /as principales familias se observan comportamientos fuertemente estacionales en los productos relacionados con la siembra, mientras que la tendencia en los principales productos de roturacin muestra una declinacin a niveles similares a los de principios de la dcada, luego de haber alcanzado efwados niveles de produccin en ef perodo intermedio. Esto es lo que, bsicamente, conforma el indica agregado en el que la ponderacin por los precios relativos por familia no compensa estas principales pautas individuales. Por otra parte, la fuerte discontinuidad observada a partir de 1978 fue resultado, especialmente, de la disminucin det contenido de subsidia en las lneas de crdito del Banco de la Nacin hacia la actividad agropecuaria, tendencia que, si bien ya haba comenzado con anterioridad, termin5 de consolidarse con la modificacin de la ley de entidades financieras que haba entrado en vigencia en el ltima trimestre del ao anterior. 2.2. Horas directas de proceso Si se recuerda la evolucin correspondiente a los nivetes agregados de produccin se ver que la evolucibn de tas horas directas dibuja aproximadamente lo acontecido con fos primeros, aunque con menor variabilidad. En los niveles de horas directas se encuentran a travs del periodo dos magnitudes: la inicial y final con valores similares y un nivel intermedio ms alto correspondiente al perodo comprendido entre mediados de 1972 y fines de 1977, siempre, por fas razones ya apuntadas, con el valle de mediados de 1975. En lo que concierne a la distribucin de estas horas por departamento de la planta, se observa una disminucibn importante en el departamento de mecanizado. especialFederal lineas rentaba $2 Ver Berlinski, j*. (19731, El costo del dinero hncario y su impacto de Inversiones, Seminoria sobm problemirs del fedwalhw en Argsntina, de mkiito sa estim que el suubsiiia implicito (retpecto de le tasa de interh en 7969 el 6 de lar exportaciones agropecuarias. regional, Consajo donde para 167 comercial) repre-

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mente a partir de 1972, debido a una reduccin sustancial de tareas preliminares en piezas especialmente de fundicibn. Ello fue resultante de una mayor presin sobre los proveedores a fos cuales se transfiri, en alguna medida, el mayor costo que esta tarea previa involucraba. Se ve, ademk que alrededor del 90 pb da las horas directas corresponde a Ios departamentos de Forjado, Maquinado, Soldadura y Montaje, proporcibn que se mantuvo ms o menos estable a lo largo de la dkcada. 2.3. Productividad de la mano de obra directa Se estimb, en primer lugar, un ndice trimestral de productividad de la mano de obra directa como resultado de comparar el indice agregado de produccin a precios de 1973 con las horas directas. Si se toma el periodo 1969-1977 se observar una tendencia creciente con intensas fluctuaciones resultantes de la introduccin de nuevos modelos (19741, fuertes tensiones sindicales (1975) o euforia relacionada con la tregua de precios y eventual disminucin del subsidia en las tasas de inter& (1977). Asi, tanto 10s altos valores del ndice obtenidos en 1974 y 1977 de 132 y 164 respectivamente (base 1973 = 100) como la cada de 1975 (65) corresponden a la asimetra en el crecimiento del volumen fisico de la produccibn respecto de las horas directas. A partir de 1978, luego de una discontinuidad pronunciada en el nivel de produccin, la recuperacin en los niveles de productividad de dicho ao y del segundo semestre del aio 1979 san consecuencia, tambiGn, de crecimientos en el nivel de produccin relacionados con innovaciones de productos correspondientes a las familias de sembradoras de granas gruesos y rastras. A partir de este ltimo ao (1979) se vuelve a niveles de productividad de la mano de obra directa similares a los alcanzados a principios de la dcada. 2.4, Caractersticas del proceso Fara caracterizar el proceso, se efectuaron en primer lugar estimaciones de intensidad de capital para 7 departamentos de la ptanta. A tal efecto se reahz un inventario de las mquinas que actualmente componen cada uno de los mismos computando 10s NP. correspondientes. El resultado indica que en Ios departamentos de Forjado, Maquinado y Soldadura se concentra el 85 % de los HP. instalados en la firma, mientras que tos mismas ocupan el 65 % de las horas directas (promedio de 1977). As, estos tres departamentos toman valores relativos de intensidad de capital superiores al promedio. Con el objeto de indicar la importancia del parque de mquinas de la planta dentro de su contexto, result de interbs realizar una comparacin con las correspondientes a 29 establecimientos encuestados a fines de 1976 por SabatW?. Surge de la misma que la planta analizada presenta una proporcin mayor que el promedio en mquinas que actian por deformacin respecto de las de arranque de viruta. En cuanto a [as primeras le corresponde una alta proporcin tanto en balancines coma en prensas de friccin; respecta de las segundas las proporciones ms altas corresponden a sierras abrasivas,
* Sabatte, E. C. J. A.. (1977). LS le provincia de Santa Fe IRspirblica Argentina), pee. 37-38. industria de Organbacibn la maquinaria de Esados agrcola y agroindustrial en Americanos, cuadro NO 3.5..

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tornos revDlver y copiadores, fresadoras y brochadoras. Lo cual si bien confirma la importancia de esta planta, no es un ndice suficiente del grado de eficiencia en el uso de factores. Una de las caractersticas del proceso en esta planta corresponde a la produccin en series cortas, sto se reflejaria en el tiempo que requierela preparacinde mquinas. Por tal motivo, secomput estendice que indicaparael perodo 19781980 un elevado tiempo relativo de preparacibn de mquinas en los departamentos de Forjado, Chapera y Cortado. Otra dimensindel procesoconcierne a los insumos, el msimportante de stos esla chapade acero, si sequiere salir de la chapacomercial(SAE 1010) e ir a otra de mayor resistenciase requiereadquirir un tonelaje alto que ningunade lasfbricas de maquinariaagricola est en condicionesde demandar,por esose usala chapamencionadacon un espesor mayor. Otro aspectoesel referentea la disponibilidad de materiales, por ejemplo: para obtener un tubo cuadradosesueldan dos perfilesen U. Estos problemasredundan en una mayor robustez y pesode las piezasy, por ende, de las mquina?. Respectode la interrelacin entre innovaciones en productos y su efecto en el proceso:en trminos generales, el desarrollode nuevosproductostena como restriccibn ef parquede mquinas existente. En casocontraria la decisinde produccin o subcontratacindependade la cantidad de piezas,por ejemplo, lasprimerascajasde velocidad (en dos modelosde sembradoras) fueron hechasen la pIanta. Luego, debido al aumenta en el volumen de produccin se derivaron a proveedores, decisinque parecedeterminada por la alta intensidadde capital del proyecta alternativo de produccin interna. Estaspautasde subcontratacinhan sido faspredominantes en los perodos de auge,Ios trabajosde tercerosllegarona altos nivelesde importanciaen 1977 y en orden decrecienteen 1973 y 1976. Es decir, la introduccin de nuevosmodelos afect, predominantemente, el procesoa travs de las cambiosque tuvieron lugar en matrices, modelosde soldaduray herramentalpara adaptarsea los nuevosdiseos. En la prbxima seccin,luego de analizar la evolucin de lasinnovaciones en productasseleccionados, sepresentainformacin sobrelos cambios inducidosenel proceso, con 1oque pudo darse mayor contenidoa algunos puntosde! p&rafo anterior. 3. Innovaciones en productosy aprendizaje 3.1. Evolucinde lasinnovaciones en familiasde productosseleccionadas . El anlisis de la informacin correspondiente a lasdiversas familiasde productos (punto 2.1.) muestraque el efecto novedad en la introduccin de modelos,tiene un impacto significativo sobreel volumen fsico de la produccin.Por ese motivo, esintere
85 Aspectos tambih sealados en Sahatte, E. C. J. A., op: cit. y en Gasperetto. E., (19801, liagnstico de la industria de la maquinaria egricla en Is Provincia de Santa Fe, ONUDI. 85 Esta restricc6n implic6 en algunos casos la decisi6n de minimizar el nirmero de piezas a modificar del modelo inmediato anterior. 86 Pautas similares correspondieron a la oferte da engr8najas donde, adamis, debido a Ia presente retmcci6n en el nivel de actividad han vuelto a producirse internamente.

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sente indicar las pocasen las cualesse introducen innovaciones en las familias ms importantes. El cuadro 4.1. presentatal informacin correspondiente a la dcadadel 70. El mismoevidenciaque existan dos perodos: uno correspondiente al primer quinquenio y el otro, al segundo.Ademds,los esfuerzos innovativosse centraronespecialmente en familias de productas que la empresa estabaelaborandocon anterioridad a 1969. Se trata de las familias 1 a 6, que representaban la mayar parte de la produccinde principias def perodo. Corresponde destacar,tambin, la importanciade las Familias 2y3 (sembradoras) y 4 (rastrasf. Esta planta inicia la dcadadel 70 produciendoartculos de alta aceptacinen el mercado.La hiptesis sugerida esquesu esfuerzoinnovativo en la ingenierade producto secanaliza,durante la primer parte de la dkada, influida mspor el lado de la produccin, mientrasque en el segunda perodo aumentala importanciaasignada a la demanda. Antes de pasara fundamentarestahiptesis,esconvenienteindicar que el contacto que esta empresa tiene con el usuarioesa travsde una red de concesionarios. Esta agrega una dificultad adicianat a la definicin de lasnecesidades del usuaria, ya que stas son interpretadas y transmitidas por el concesionario al gerentede ventasy par kte a la ingenierade producto. En ta segunda parte del decenio,sin embarga,a pesar de mar@ ners la mismaestructura de comercializacin,el esfuerzo de dicha ingeniera tom ms sistem&ticamente en consideracin lasnecesidades agronmicas del usuariaS. Debe tenerseen consideracin. adems, que en trminos de organizacinindustrial, ta situacibn que se enfrenta es de competenciaentre pacos, por una parte muy importante del mercado.Estos,que son los lderes.fijan laspautasde precio y calidad. Esta competenciahace que la introduccin de nuevosproductos, promovidatanto por su excelencia &oica como por un despiiegue de propaganda, afecte la participacibn de los competidores en el mercado.En tal sentido,la introduccin de un nuevo producta crea dosincertidumbres: una, el impactodel nuevobien en el mercado y, otra, la reaccibn de lascompetidores? El cuadro 4.1. provee informacin no slo de la pocade introduccin de lasnuevas versionessino, tambin,de laspatentesregistradas despu&de 1969. Puede verseen el mismoque en ia concentracinde patentesque tiane lugar en 1973 hay das ligadas a la Familia 2 (sembradoras de granosgruesos) y una respectivamente a la 4 (rastras), 9 (aradasy rastrasmontadas)y 10 (sembradores montados).Posteriormente, en 1976 hay una adicin en lasFamilias 2 y 3 (sembradoras de granas gruesos y finos) y, en 1980, otra en la Familia 2. En estaltima familia seregistrel mayor nmerode patentesy, por eso,va a serusadacomo una de lasrepresentativas del proceso de aprendizaje. De la
~-7 Sobre el mayor bxito comercial de proyectos de innoveci~n qua consideran predominantemente le+ necesidades del usuario v8ara la sntesis de Von Hippel, E., 119761, The dominant role of usars in the rcientific inrtrument innouation procass, Receamh Policy, Julio; apoyado en los trabajos de Uttetback, J., (19741, lnnovation n Indurtry and the Diffusion of Technology. Sce#we, Febrero y Achil~adelis, et. al., (19711, frojecr SAPHO. A study of SUCCBCF and failure in Indurfri81 Innovetian, val. 1, Center for the ctudy of Industrial Innovation, Londres. slowdown in productivity 88 Se siguen en Bsto la clasificacibn w#erida por Klein. 9. H., The edvances: a dvnamic explanadon an Hill, Ch. T. y Utterback. J. M., (Edito&. i1979). Technological innovation for a Dynamic Economy, Pergamon Presa. Por su parte, en Teubal, M., On usar needs and naed determination: aspacts of the theory of technological innovarion en Sakar, M. J.. (1979), Industrial Innovet~on: twhnalogy, policy, dlffusion, Mac Millen, se sugiere agregar en la primer incertidumbre ta del usuario concerniente a le calidad del producto.

136 CUADRO Evolucin de 18s innovaciones (Introduccin

1 2

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Y COLABORADORES

4.1 en familias de productos versiones y patentes)

5 5 5 16 7 a f

desde 1963 de nuevas

3 ll 19 4 3

seleccionados

Famtth s=**a Anterior 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980
q

10

1969

(2)
23

26

(1) 8

(ll (1)

z
37

26 32

Fuanta: Elaboraclh propla en base a datos da ta enwresa. Corresponde al ano de Inlclacln de su producclbn comsrctal. Et nrimero de patentes se Indica antre parhtesk Los nmeros de productos de este cuadro surgen de rscodltlcar los ~espectlvos ntimeros con?ercIaIes. Las tamlllas son las 3) Sembradoras de granos flnos; slgulentew 1) Arados-rastra; 2) Sembradoras de granos Wuspor; 4) RastraS; 5) Arados rejas; 6) AradOI dtscos; 7) Cultivadoras; 8) Rotos; 9) Arados y rastras montados; 10) Sembrados montados.

misma forma, aunque can menor nmero de patentamiento por tratarse de un producta ms canvencianal, se encuentran las productas de la Familia 4. As, se completa el grupo de familias seleccionadas para analizar la evolucin de sus innovaciones. Se realiz una investigacin detallada de las innovaciones en productas de las Familias 2 y 10. En la misma se analizb la evotucin a travs del tiempo de los distintas modelas de sembradoras tomando en cuenta, para cada producta, sus conjuntas y subconjuntos ms importantes: bastidor, mecanismo de levante y profundidad, marcadores, tren cinemtico, depsito de semillas, cuerpo sembrador y accesorios. Analizada ta importancia relativa de las conjuntos, la mayar parte corresponde al cuerpo sembrador (alrededor de 50 96 def costo). Este est formada por varios subconjuntos entre los cuates el de mayar incidencia corresponde al dosificador de semillasag. La funcin de una sembradora de granos gruesos es tomar una semilla por vez y depositarla en el fondo del surco, Como estos granos son cultivos de verano (maiz, sorgo, girasol, soja, etc.) estn necesitados de agua, nutriente y luz. Par esta razn deben estar separados a una distancia determinada, tratando de que sta wa uniforme, de lo contrario se produce desarrollo de matezas y desaprovechamiento del terreno. Las sembradoras tienden a evolucionar a travk de los aos para mejorar la distribucin de los granas sobre la lnea, el ancho de labor y la calidad de la profundidad. Se le agregan, tambin, una serie de accesorios tales coma tolvas fertilizantes y elementos para compactar la semilla. La sembradora S/N* es la ms antigua fabricada por la planta. Se asemejaba mucho a la de traccin a sangre, sus elementos (dosificador, etc.) eran muy rudimentarias
m Estas proporciones 90 La numsrscbn corresponden de los productos al modelo m8n reciente. rurgib de recadificar tus reepectivor nmeros oomerciales.

~.-...^_ .I . .. .

ESTUDIOS

DE

CASOS:

Na 4

137

y trabajaba a una velacid8d baja (3 0 4 km par hora). A pesar de ello, se obtena une siembra medianamente buena pera can grandes defectos, par ejemplo: pasaban varias semillas juntas debida tanto a la sembradora como a la semilla. Influidas por la evaluci0n en ef mercada, de la sembradora S/N se pas a la 4 can el objeta de mejorar la uniformidad de siembra. Al misma tiempo, can el desarrolla de 1~s hbridas se mejoraran la calidad y tamao de las semillas. El INTAP1 insisti en la importancia de la calidad de siembra. En un trabaja donde se hace una evaluacin de la contribucin de cada una de las tcnicas al incremento de! rentimiento en ei cultivo de maz, a la calided de distribucin de los granas le correspondi un lo/12 %. Coma resultado de ella, casi todas les marcas cambiaran sus modelos de sembradoras y aparecieran las Itamadas tolvas bajas. La sembradora S/N tena par cada cuerpo sembrador un depSsita colocada sobre el chasis y un tuba de descarga inclinada, redando. donde la semilla recorra un larga trayecto aumentando el riesgo de rebate sobre el suelo. En la 4, coma en las dems mercas, se bajaron las toldas para que estuvieran ms cerca del suelo. La cada se hizo ms vertical y los tubas pasaran a ser de seccibn rectangular para evitar que el grano entrara en turbulencia. Por su parte, la profundidad deseada se logra a travhs de fa penetracibn de un abresurcos en el suela. Par ello, es importante que $te se adapte a la forma del terrena y la copi lo mejor posible. En la mdqoina 4 la tolva sigui siendo individual e independiente del abresurcas, pues estaba sostenida par otras eiementos al bastidor. El abresurcos oscilaba verticalmente can independencia del peso de la tolva. pera al variar la distancia de esta ltima al surco, produca irregularidad en la distancia entre granas. Asi, se mejor Ja calidad de la arofundidad aera SR hsmejar la uniformidad en la distancia entre granos. Na obstante esto era un avance. A partir de entonces, comenz una gran competencia en toda el psis par la sembradora de granos gruesas. Es as cama esta firma introdujo en 1974 atra nueva versin: Ie 23, que reemplaz a la 4 con eI objeto de incrementar la calidad de distribucin y la velocidad. En ese momento se poda alcanzar hasta 5 km por bara para lograr una siembre medianamente bien distribuida. Sin embargo, se trabajaba a 6 7 km por hora en desmedro de la uniformidad de siembra. Con la 23 apareci un nuevo concepto: eI tuba de descarga de semitlas pas a ser lateral (patentada). Esto permita trabajar a mayor velocidad de avance, disminuyendo las rebotes del grano. Se incorporaran, adems, ruedas compactadaras de semillas para asegurar que el grano pudiera germinar bien. Tambin, se introdujo una caja de velocidades para variar la densidad de siembra. Las tolvas se colocaran sobre el cuerpo sembrador con la que su peso variable afectaba la profundidad. Este producta, si bien superaba la capacidad de siembra de las anteriores debida al tuba de descarga lateral, no gan mercada, la cual puede deberse a que era una mquina con elementos mecnicos complejas que exigan muy buen ajuste, buen usa y conocimiento por parte del productor. Es decir, requeria mayor mantenimiento y, seguramente, mayor calificacin del operaria. Por ello, se evalu a travs de encuestas a concesionarios, usuarias y visitas a tcnicas y productores la introduccin de una nueva versin, detectndose la necesidad de producir una mquina ms simple. ASI, se pas ai madelo llamado 31 dominado por el criterio de simplicidad, adaptndose, ademss, una tolva nica (patentada) ubicada
* Instituto Nacional da Tecnalogis Agropecuaria.

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sobreel bastidor,con lo cual at mismotiempo que seaumentla autonomade siembra se lograbamayor uniformidad en la profundidadal eliminarel pesode ta tolva sobreel abresurcos.Luego,seintrodujo una versinneumetica.A travhsde un acuerdocon una . planta francesa se adaptsu dosificadorneumticoal modelo 31. La razn importante para usarla versin neumticaesel movimiento mssuavede la semilla,especialmente de granosms delicados(girasol, soja, man). Este modelo introduce otra novedad: un equipo adicionat para transformarlo en sembradora de granosfinos, permitiendoal productor de pequeas extensiones aumentar el grado de utilizacin de la maquina. Se observaque la evolucin de lasdistintasversiones de lassembradoras de granos gruesos tiende hacia una mayor simplificacinde los mecanismos, luegode alcanzarun nivel de complejidadconsiderable en el modelo 23. Las caractersticas msdestacadas se encuentranen el cuerpo sembrador y en el tren cinemtico.En esteltimo, lo ms notable de la versitin 23, era la caja de velocidades que permitia cambiarla densidad de siembra requeridapor la naturalezadel cultivo sinafectar la velocidadde desplazamiento de la mquina.La simplificidadIlegba tal punto en la ltima verdbn que paralograrlos cambios en la densidad serecurrea un recambio manualde engranajes. El logro de una mayor uniformidad de siembray profundidad recuerdael planteo de Rosenberg referente a las secuencias compulsivas, como un fenmenopropio de todo sistema interdependiente. Esdecir, en la primeraversin los depbsitos individuales seencontraban sobreal bastidor, por lo tanto la cada de la semilla sehaciapor un tubo de descarga largo y cilindrico, con tos problemas ya planteados. En la versinsiguiente sedisminuy la distanciade cada del grano bajandolastolvas pero sujetndolas al bastidor. As, seafectabala densidad de siembra debido a que lasoscilaciones delabresurcos (por tas imperfecciones del terreno) hacan variar la distanciaentre stey la tolva. Por tal motivo, en la versin siguientese decidi poner los tachos sobreei abresurcos, lo que si bien permitka mantener una distancia fija de cada del grano, mejorandola uniformidad de siembra,afectaba la profundidad por el pesovariable de lastolvas. En estaversinsepatenta un sistema de cada lateralde losgranos paraobtenerunasiembra msuniforme y, en la Ultimaversin, salogra mejorarla uniformidad de siembra y profundidad, trasladandoet peso de las semillas a un depsitoprincipal colocadosobreel bastidor,conectadoa cadauno de toscuerpos sembradores. Por ltimo, considerando que la demandapor maquinariaagrcota (sembradoras en estecaso)esderivadade la demanda por innovaciones del sectoragropecuario, seha adoptadola clasificacin p3 de estas ltimasen mecnicas, biolgicas, qumicas y agronmicas.De la comparacinde las dos primeras,surgira que las mecnicas aumentanla relsci6n Capitalilierra y CapitaVTrabajoen mayor proporcin que lascorrespondientes a lasinnovaciones biolgicas,pero lasmecnicas implican,tambin,una sustitucinadicional: menor manejode llnea por mayor de staff (por unidad de tierra) contra cero efecto en lasbiolgicas. En el cesoargentino lasinnovaciones biolbgicas (hibridos de maiz y sorgo)caracterizaron el crecimiento de la cerealiculturadesdemediados de la dcadade los aos sesenta, Lascaractersticas de estainnovacinfueron su bajo costo y la no necesidad de
focusing pwuario 9~ Roaenberg. N.. (1970). The direction of technical changa: inducetnent dwicm. en PerapactCves on rechnology. Cembrida University Prerr. IB Ver De Janvry, A. y Martinez, J. C.. (1972), lnducci6n de innovaciones ergmtino, Ewnomica, mw+agnsto. mechanirms y desarrollo end egre

ESTUDIOS

DE CASOS:

No 4

139

alterar el sistema de produccin extensiva +? 95 Por tal motivo, podra sostenerse que la difusin de ideas sobre uniformidad de siembra que se observa contemporneamente a la introduccin de los productos 4 y especialmente 23, fueron inducidos por el tado de la demanda debido at desarrollo de los hbridos. Es decir, respondi, por un ledo, al mayar costo de la nueva semilla y, por otro, al mayor ingreso que gener para ei agricultor. Por et lado de la oferta de maquinaria, la legislacin de patentes permiti proveer una cobertura contra replicadores favoreciendo la tarea innovativa. En cuanto al anlisis correspondiente a la evolucin de las innovaciones en productos de la Familia 4 (rastras), se trata de un producto mucho ms simple que el anterior, su parte ms importante est constituida por el bastidor y lanza y el tren de discos. Sin embargo, hay un fenmeno adicional de gran importancia constituida por los rodamientos, dado que la estructura de costos vara sensiblemente segn sean stos a buje o bolillera. Esto se ha reflejado en la importancia porcentual de fos conjuntos, donde los rodamientos pueden pasar de un 15 9c a un 40 %ti debido al alto costo de los bolilleras que provean seguridad y menor mantenimiento. La aplicacin de estos bolilleros constituye un desarrollo propio de la empresa que, en 1965, se registr como obra indita en el Registro de Propiedad Intelectual. La primera rastra producida, que no figura en el cuadro, era de doble accin pero no transportable. La que se tomb como punto de partida es la 3 del ao 1966. La agresividad de las rastras est dada por su peso y el ngulo de ataque de los discos, por lo que se encuentran desde rastras livianas hasta extra pesadas, de acuerdo a los distintos usos agronmicos. Como consecuencia de exportaciones al Paraguay, donde las condiciones particulares del suelo exigan un trabajo pesado y rstico, se introdujeron amortiguadores individuales en et tren de discos que anteriormente era rgido. Esta caracterstica se mantuvo en la versin posterior e incluso en la versin 24. Esta ltima (24) es otro tpico representante de la influencia de la oferta sobre la ingeniera de producto, caracteristica de la primera parte del decenio. Vase la secuencia: se introdujo el modelo 24 con la idea de que fuase una rastra mediana (1.450 kg), pero que cumpliera funciones de una pesada. Se puede decir que el objetivo se cumpli pero, en determinadas condiciones de trabajo. los discos se rompan. Por tal motivo, se aument el dimetro de los soportes de los carreteles para que aqu&los tuvieran una mayor base de apoyo. Los discos comenzaron a soportar, as, mayores esfuerzos, por lo que se requiri luego reforzar el resto de la mquina. As se arribo a la versin final de 2.000 kg. La influencia de la oferta se reflej en un producto de usomsgeneral, pensado paracaptar inclusamercados marginales. Esto, si bienpermitira obtener mayores economasde escala,implicabaen cierta medida negarla especificidad de lasnecesidades del usuario. $4PiReiro. M. E., (197% Una interpretacibn sobre tas causas del crecimiento relativo de te awiculture Pampeane durente et periodo 196B73. Deparlamento de Ecanomia del Instituto Necio& de Teyot&e figfopayaria. I n tls16 del NTA en estas innovaciones biotbgicas surge claramente del PreSUpuettO corra&diente e 1969 donde, por ejemplo, tos programas de msz y sorgos inarmian et 4.6 % del presupuesto y et 11.4 Y de lar cnicos, mientras que para maquinsria agrimta las respectivas proporciones eran inferiores al 1 k. Ver cuedro 111.12 en Oszlak, 0. y otros, (19711, Determinecibn de objetivos y esignacibn de rearrsos en el tnstitufo Nacional de Tecnologa Agropecuaria. Un sn6tisis critico. Instituto Torcuato Di Telta, Centro de tnvestigecioner en Administraci6n Pbtice. % Corresponde a la liltma verribn (modelo 301, excluye los discos. pf Se vuelve a las tImedas secuencias compulrtvas (ver Rosenberg, N., op. cir.).

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V COLABORADORES

Luego de esta experiencia y de observar el comportamiento de los competidores en las mayores franjas del mercado, se introdujo una rastra liviana de 1.150 kg (versibn 27) con un tren de discos rgido que reemplazaba al flotante pues no era un elemento vatorado por el mercado y as, al igual que en las sembradoras, se pas a un periodo de mayor simplicidad. Esta rastra result de rpida aceptacin en el mercado, situacin simitar a la que se dio luego con la introduccin de una rastra mediana del mismo tipo (versin 30). Otro aspecto de gran inters. respecto del proceso, concierne al grado de integracibn hacia atrs dentro de la planta en los productos de las familias analizadas. En el caso de las sembradoras, casi todas las partes se realizaban dentro de ia planta, con las siguientes excepcionas: en el caso de tos marcadores, los correspondientes discos y en el caso del tren cinemdtico, se adquiran los engranajes que representaban, en la ultima versin, aproximadamente un 75 % def costo de este conjunto. Se recordar que la versin inmediata anterior tena una caja de velocidades que, junto con los engranajes, era tambin comprada. Esta caja fue diseada en la planta, donde se fabric el prototipo y, luego, elaborada por proveedores. Es decir, desde el punto de vista de la integracin hacia atrs, pasar de la versin 23 a tas 31 imptic aumentar la integracin dentro de la planta. Por su parte, en la familia de rastras ocurre un fenmeno diferente: el bolillero no se produce en la planta y su costo representa alrededor del 60 % del correspondrente al rodamiento; a sto se le debe adicionar el costo da los respectivos discos. Tal situacibn permanecio, prcticamente, sino modificaciones desde el modelo 3, excepto por la alternativa de rodamiento a buje introducida en ta versin 27. En sntesis, la actividad innovativa de la planta analizada podra encuadrarse dentro de los paradigmas enunciados por Von Hippe198. Por un lado, et correspondiente a la evolucin de las innovaciones en productos donde parece aplicarse lo que el autor denomina un productor-activo. Este ltimo encuesta a usuarios para obtener datos sobre sus necesidades, los analiza, desarrolla un producto-idea y lo somete a test. Asimismo, en el caso que nos ocupa, las necesidades del usuario han tenido mayor eco en la ingeniera de producto durante la segunda parte de la dcada del 70, aunque no sa obtuvo informacin sobre el contenido de solucin de los mensajes del usuario. Por otro lado, en lo que a insumos se refiere (especialmente engranajes, bolilleros, caja de velocidades), parece adecuarse al paradigma del usuario-activo. En el mismo, et usuario percibe la necesidad de la innovacibn, inventa el producto adecuada, construye un prototipo, lo prueba y difunde informacin sobre el mismo. S510 entonces el productor entrar a jugar su papel. De cualquier forma, ambos paradigmas representan casos extremos respecto del grado de compromiso del usuario en el proceso innovativo. 3.2. Indicadores de costos y precios En el punto 2.4. sa realizaron algunas apreciaciones sobre la relacin entre innovaciones en productos y su impacto en el proceso, por ello pareci adecuado generar indicadores sobre la evolucibn de este ltimo en productos de las familias seleccionadas. Una primera aproximacibn consisti en analizar la evolucin det ndice de horas standard
98 VW Von Hippel, E., (19761, op. cit. v 11978). A

cwtomer

ectkve

paradigm

for

industrial

praduct

-ti

generaion.

Ruwwch

Pdky,

iulio.

ESTUDIOS

DE

CASOS:

No

141 CUADRO 4.2

Evoiucibn

de las horas standard de proceso por departamento en innoracones de productos de las familias de sembradoras y rastras (Indices productos 23 y 24 = 100)

88,5
1 85.8 OO.0 80.9

72,5
71.9 83:O

52.3
100.0 73,o

57,2
1%

50.3
100,O @SO

93,7

971-l

71.7

107.5
100.0 62.1 51.1

54.2
loo.0 47.6 =.a

42.9 100.0

82.3
100.0

49,7 63.4

66.3 a9.a

100.0

33.6 77.2

directas de la planta en cada uno de 10s modelos, con base en las versiones 23 y 24 respectivamente. As, mientras que la primer sembradora implicaba un ndke relativo de 40, en ta versin siguiente se pasa a un nivei de 60, logrndose el punto ms alto en la nmero 23 can 100, para descender, en la ltima, al nivel de 90. Algo parecido aunque ms simtrico ocurri con las rastras, donde desde un ndice de 60 en la versin 3 se Itega a 100 en el mcdelo 24 para descender al nivel inmediato anterior en el ltimo caso considerado. Un indicador complementario del aumento de complejidad del proceso entre los modelos 4 y 23 (sembradoras) lo constituye el incremento del 70 96 en las piezas procesadas dentro de la planta comparado con casi ningn cambio en las versiones contemporneas de rastras (numeros 3 y 24). Sin embargo, en todos los casos la concentracin del tiempo standard en pocos tems es alta, ya que slo 10 tems (sobre 80 a 160 segn el caso) representan la mitad del tiempo total (excluido el correspondiente al montaje de conjuntos). Dada la importancia de tas modificaciones indicadas en el prrafo anterior, pareci relevante intentar una desagregacin por departamento de la ptanta de estos indicadores? Los resultados se presentan en el cuadro 4.2. En sembradoras (Familias 2 y 101 los cambios muestran una cierta asimetra en el descenso (producto 31) dado que permanecen en un nivel superior al correspondiente al punto de partida (versin 4), especialmente en los departamentos de Maquinado, Soldadura, Chapera y Cortado. Estos resultados son compatibles con lo argumentado en la seccin anterior respecto al carcter restrictivo de las modificaciones en el proceso resultante de innovaciones en productos. Por su parte, en rastras se observa una mayor simetra en la evolucin de las horas standard por departamento que acompa a las innovaciones en productos. Asi,

__^ _

.- .-

142 en los ltimos

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modelos se vuelve a niveles similares a los de la versin 3. Una excepcibn notable en el caso de rastras lo constituye et departamento de Forjado. Es decir, si el desarrollo de nuevos productos tena como restriccin el parque de mquinas existente es razonable esperar, en productos de una mayor complejidad operativa como las sembradoras, una mayor similitud con el tiempo standard del modelo inmediata anterior. Especialmente porque tal actitud restrictiva implic minimizar, en algunos casos, el nmero de piezas a modificar entre dos versiones. No puede dejar de sealarse como explicacin complementaria, el efecto de una mayor experiencia en el uso de materiales y dispositivos y su reflejo en la utGzacin continuada de innovaciones que probaron ser exitosas en la versin inmediata anterior. En la seccin 2 del trabajo, se formularon algunas hiptesis sobre las fuertes fiuctuaciones del nivet de produccin de la planta analizada. Las mismas resultaban de la lr~teraccith de varios fenmenos: estaban afectadas por ta naturaleza del contexto general y del sector agropecuario, en algunos casos coincida con la introduccin de nuevos modelos como respuesta a necesidades dei usuario o como requerimiento para mantener la participacin de la firma en el mercado. Asimismo, se reforzaba este ltimo aspecto a travs de estimaciones de la elevada participacin de un grupo de cuatro plantas (includa la anatizada) respecto de una muestra de 19 establecimientos productores de implementos similares. Corresponde tener presente aqu que en la produccibn de implementos de roturacin y siembra existe una proteccin natural resultante de las caractersticas del suelo y de tas prcticas agrcolas locales. Por tal motivo, debido al elevado costo de entrada, subsisten por el lado de la oferta formas de competencia imperfecta, las que parecen predominar, especialmente, en productos donde Ios cambios en la informacin tcnica parecen resultar una condicin necesaria para mantener la participacin en el mercado.
CUADRO
Precios

4.3 (Fam. 2) y rastras IFam. 4)

relativos

en

productos

de las familiar de sembradoras (Indice 1973 = loo)

AO

(3 Pam.2fi

Prado

(1)
107.1 123.1 119.4 106.2 100.0 146.8 101.6 105.3 119.0 183.2 159.5 185.1

rdatlvo Fam.4)

FesonLl
(kg Parn. 2/k0 Fmm. 4)

ajustado

Precio

(3)

reletlva (l)+

(5)

1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 t979 1980
base dlo

190.0 100.0 100.0 loo,0 100.0 108.1 91.3 91.3 91,3 156.9 115.0 114.4

f07,l 123,l 119,4 106,2 loo,0 135.8 111.3 115,3 130.3 116.3 137.8 161.8

Fuwte: Elabareclbn propIa 8~ base en el promedo de 1973. Los precios rxxvlarado de los vrlorer correspondlent~s

a datos de la err?~e~a. Se trata de un ifldCe LasPaYreS con y pesos (kg)de la Famllla 4 an 1979 Y 1980son un Prome a tos productas 27 Y 30.

ESTLKIIOS

DE CASOS:

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Para proveer una mayor aproximacin empirica sobre esta hipbtesis se comput para el perodo 1969 a 1980, tomando valores mensuales de produccin y precios, un ndice de precios Laspeyres con base en 1973 correspondiente a las familias de sembradoras de granos gruesos y rastras. La idea fue reflejar con estos ndices morfologas de mercados diferentes dadas por las caractersticas del producto. Los resultados se encuentran en ei cuadro 4.3. Como se recordar, en la Familia 2 (sembradores) se introducen innovaciones en 1974 y en 1979, mientras en ia Familia 4 (rastras) las mismas corresponden a los aos 1974, 1975, 1978 y 1979. Por su parte, el marcado de rastras es ms competitivo que el correspondiente a sembradoras, por lo que el indice de precios relarivos muestra claros saltos impulsados por variaciones en el precio de introduccin de las nuevas sembradoras cuyos datos fueron tomados en el numerador. Debido a la elevada variacin observada en el paso de las rastras, se ha computado tambien (columna 3) un ndice ajustado por el cambio relativo en el peso (kg) de las mquinas cuyo comportamiento es congruente con lo descripto anteriormente. De tal manera, en el caso de la Familia 2, la mayor competencia entre pocos por una parte sustancial del mercado est acompaada por un mayor esfuerzo innovativo. Es decir, en este caso un aparenta mayor beneficio se corresponderia con un mayor esfuerzo de experimentacion, ensayo y desarrollo. En cuenta a los productos, a juzgar por la evaluacin efectuada por et JNTA dentro del marco de CUDEMA, se trataria de sembradoras con ata calidad de prestaciones (ver punto 3.3.) por lo que se revertira al usuario parte de este mayor beneficio. 3.3. tai; necesidades del usuario y rf contexto IDo En el punto dedicado a la evolucion de las innovaciones de la firma analizada, se plante su rebcin con los condicionantes e incentivos internos y externos. En este caso, el contexto especialmente et correspondiente al papel del INTA habria actuado como un determinante de importancia. El 1NTA puede asociarse a la difusin de criterios, como el de uniformidad de siembra, que afectaron el esfuerzo innovativo de una parte sustancial de los fabricantes de sembradoras. Respecto de su accin concreta de incentivo a la innovacin tecnolgica en la fabricacin de maquinaria agrcola, quisieran destacarse dos hechos: en la ticada anterior el concurso de uniformidad de siembra de maz y a fines de los 70s los ensayos de maquinaria como producto de la creacin de la comisin para el desarrollo de la maquinaria agrcola (CODEMA), en la cual el INTA se encuentre asociada. La importancia de la accin del INTA surge de la caracterstica de bien pblico que tiene en general la innovacin tecnolgica en el sector agropecuario. En tal sentido, los aspectos que hacen a la provisin y financiamiento de los bienes pblicos son: la determinacin de su oferta ptima, el efecto de derrame (spillover) sobre otras actividades y, finalmente, la dificultad en cuanto a ta revelacin de preferencias y su efecto en la asignacibn del costo de provisiniol.
IdO Se agradece la a&tencia de S. Vatnick. Io1 Ver Swnuelson, P. A., (1969). Pure Marlptis, J. y Guitton, l-i. IEd.), Pwblic Economica jos pfesentios an la misma wnferenci&t: Musgrsvs,

thoory of Public ExperxQture and faxetion, en Este autur es el ms claro rerppcto de otros trabaR. A., Proviribn of socia1 goodr y Ooffman, R.,

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VBanselas tareasespecficas realizadas por el INTA y CODEMA a que se hiciera referenciaanteriormente.Durante la dkada de 1960, la difusin del princjpio de uniformidad de siembra tom particular importancklM, reflejndose en el esfuerzoinnovativo de los fabricantesde sembradoras de granosgruesos. En tal sentido,en la Estaciirn Experimental AgropecuariaPergamino,se realiz en noviembrede 1967 un concurso de Uniformidad de SiembraMBcanca de Maz-, en el que participaron 15 mquinas sembradoras correspondientes a 12 empresas. Los objetivos buscados fueron mltiples: tomar conocimiento de la eficiencia del parque de sembradoras de maz, despertarel mtersde los productoresagropecuarios sobrela importanciade una siembrauniforme, brindar la oportunidad a los fabricantesde sembradoras de maz para que seubicaran respectoa su competencia y estimularlos a perfeccionarsusmquinas. Lasconclusiones fueron, lassembradoras no lograronla uniformidad de siembra ideal,tampocoobtuvieron el obietivo de plantaspor hectreay no llegarona la uniformidad requeridade profundidad de siembra.Ademas, se observ que a medida que aumentabala velocidad la siembrase haca menosuniforme y la relacin semillautilizada y germinadaindicaba una mayor prdida de semilla.Finalmente,se instabaa repetir el concursoen el futuro paraincentivarel avancetecnoltigico. Por su parte, en el mismoespritu, aunqueno como concurso,se cre a fines de 1978 la Comisinpara el Desarrollode la MaquinariaAgrcola (CODEMA). Esuna agrupacinsin fines de lucro, formada por las Cmaras de fabricantesdel sector,el Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria (INTAI y el Instituto Nacional de Tecnologa Industrial (INTII. CODEMA seorigin en ia inquietud de los fabricantesde maquinaria agrcola por acelerarel desarrollode lastecnologasutilizadas,para mejorary amphar, as, las prestaciones de sus productos, reduciendo a la vez suscostos. En la primera reunin de CODEMA de fines de 1978, se determinaronsusfuncionesque consisten en formar subcomisiones de trabajo, asignndoles temas prioritarios. Posteriormente se resolvi encomendar al CIME, del sistema INTI, la realizacinde un estudiosobreel sector productor de maquinaria agrcolacon el fin de establecer suevolucin,capacidad y caractersticasactuales? Entre otras cosas, ta subcomisin de ensayos de CODEMA encargada del grupo de Mquinaspara Implantacibnde Cultivos elabor normaspara ensayos de mquinas sembradoras,tanto en taboratorio como en el campo. Tales ensayos se refieren a: especie y tipo de semillas utilizadas; nivel de granosen tas tolvas; regulaciones en cantidad de granosentregados por la mquina;velocidades de avanceptimas,mximasy mnimas; espaciamiento uniforme de entregade granos.En el casoparticular de la empresa que nosocupa sellev a cabo en 1981un ensayode la mquina sembradora de granos gruesos

General equlibrium with public goods, e incluso respecto de sus propios artculos anteriores: Samuelron. P. A., (19541. The pure theory of public expanditure; (1955t Diagramatic exposition of II theory of publc expenditure. Aeview uf ecartom/# and smristks. Io2 Vhe en cuanto a la importancia de los rewltios Bekde, S., (19S71, Ciertos espectos del cultivo del maz en la regibn Pempeans. I.D.I.A., septiembre, quien estim en lo/15 Y. el incremento asignable a la uniformidad de siembra. KB Mattioli, A. J. y Capilouto. V. L., (19683, Concurso de Uniformidad de Siembra Mec& nice de Maz, INTA. Informe T6cnico No 83. 10s VBase CODEMA (ISBO), Estudio sobre el sector de fabricantes de maquineris agricola. CIME (INTII.

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de cinco surcos(identificada en la secci6n3.1. como sembradora nmero31). Lasconclusionesdel mismoarrojaron una excepcionalautonoma de trabajo, reflejada en un importante incrementoen su nkel de operacinsin necesidad de una constantereposicin da semilla;en tanto que la accin de los surcadores no conform totalmentedesde el punto devista de unacorrecta camade siembra (losazadones deberansermsanchos). En cuanto al accesoa puntos vitales de la mquinano existan problemas; asimismo, a travs de los ensayos de eficienciaa ios cualesfue sometidoel equipo se observuna total uniformidad en la entrega de granos(excepto en el ensayadinmicoentre dosificadores)con una baja dispersin. La variacibn entre la densidad de siembra previstay la efectivamenterealizadafue muy baja. Finalmente,tanto en ensayos sobrebancocomo en siembraen el campa, se comprob la posibilrdadde trabajar con estasembradora a velocidadesde entre 8 y 10 kmlhora sin perjuiciosaparentes en la implantaciny en la integridadde lassemillas. Fasexperiencjas mencionadas tienen en comn el objetivo de daral usuariopotencial informacinobjetiva sobrelascaractersticas de lasmquinas comoparaque pueda tomar una decisinadecuada a susnecesidades y recursos. Detal manera, hay unaaceptacibn implcita de que ta informacin proporcionadapor el sistema de preciosno essuficiente para la toma de decisiones, debiendose complementar con informacin al usuario para brindar mayor transparencia al mercado. Respectode la distribucin de su costo, en el sistema actualmente vigente los fondos de financiamientodel INTA provienen del presupuesto necional por to que es altamente probable que eI resultadoseauna inade cuadaasignacin del mismoa tos productoresagropecuarios. Anteriormente, si bien no era conocida la demanda relativa de cadaproductor como para fijarle una participacibn diferencial en et costo de provisin del servicio, dicha financiacin recaa sobre gran parte del sector favorecido medianteun gravmendel 2 % a las exportacionesagrope cuarias.

4. cotisioRt5 EI trabajo tuvo por objeto fundamentalanalizar la evolucin de tas innovaciones en productosy el aprendizajeresultanteen una plantade imptementos agrcolas de roturacibn y siembra.La particularidadde1casoque nosocupa essu nfasis en la ingeniera de producto. En primer lugar, seanaliz cuantitativamentela produccinpor familiasde productos y luego, se estim un ndice agregado de produccin del tipo Laspeyres. El ndice mostro en su evolucin dos niveles: uno inicial y final similares y otro msalto entre ambosextremos. Por su parte, la evolucin por familias mostr caracteristicas distintas segnlos productos. En tos de siembrasu comportamientofue fuertementeestacional por tratarse de granosde verano o de invierno y en los productosde roturacin la tendencia fue similar a Is indicadapara et indice agregado.Este ltimo comportamiento no es independiente de la disminucindel contenido de subsidioen lasI neas de crdito de la bancaoficial, acentuada a partir de la reforma financierade fines de 1977. Luego, se analizo la evolucin de las horasdirectas. Lasmismas muestranun comportamiento similar al indicador del nivel de produccin, aunquecon menorvariabilidad. TambiBn. en estaseccinpudo obtenerse una aproximacinde la importanciacuantitativa de cada

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departamento,mostrndose que a Jo {argo de la dcadalos de Forjado, Maquinado, Soldaduray Montaje representaron, en forma maso menosestable, alrededordei 90 % de lashorasdirectasde proceso.Relacionando lasseries de produccin y horasdirectas se midi el nivel de productividad de la mano de obra, observndose que estedibuja con bastanteaproximacin er comportamientodel rndicede produccin. Por ltimo, seanalizaronalgunosindicadores que caracterizanel proceso.Paraetlo samidi la intensidadde capital de cadauno de los departamentos de la ptanta, intentndose destacar la importanciadel tiempo de preparacinde mquinas en procesos con series cortas. Para los departamentos de Forjado, Maquinado, Chaperiay Cortado la incidenciade dicho tiempo de preparacin erarelativamentealta. Finalmente, la seccin3 estuvo destinada at anlisis detalladode ta evolucibn de las innovaciones en familiasde productos seleccionadas de siembray roturac%n. Esto permiti caracterizardurante la dcadade losaos70 dospocas,dondeen et segundo quinquenio lasnecesidades del usuario tuvieron mayor eco en la ingenierade producto. En sembradoras la actividad innovativa fue inducidapor la difusin del principio de uniformidad de siembray la introduccin de fos hbridos, tlegndosa a fines del primer quinquenioa un producto complejoque no gano mercado.As, en la innovacin posteriorsc acentuel criterio de simplicidad. Estaevolucin resultosimilaren ta familia de rastras,aunquesusrazonesparecendiferentestienen en comn la mayor influencia de la produccin en la ingenierade producto, que caracteriza las innovacionesde fines del primer quinquenio. Asimismo,la evoiucin de los distintos conjuntos de las sembradoras y el efecto de modificaciones parciales en las rastrasrecuerdanta compulsividad en lasinnovaciones propia de un sistema inrerdeperidiente. En cuanto a algunascaractersticas del procesoen los productos analizados, en ambas famitiasla evolucin del tiempo standard muestraun aumento elevadoa fines del primer quinquenio; luegouna disminucinen la siguienteinnovaciih, congruentecon et distinto grado de complejidadde los impfementos introducidos. Por su parte, la integracindel proceso esalta, especialmente en sembradoras. Al respecto, resultde interesanalizarta secuencia seguida para le subcontratacinde ciertos insumos, fa que correspondera al paradigma del usuario-activo, denominndose asi a quien desarrolla un nuevo producto y luego selecciona a su proveedor. Tambin tuvo cobertura la incidenciadel contexto sobrela innovacintecnologica, especialmente a travfrs de la labor del INTA. En tal sentido, el concursode uniformidad de siembra(1967) y la comisinparael desarrollo de la maquinaria agrcola (CODEMA, 1978)tuvieron en comn la ideade dar informacinadicional a los usuarios y proveer asesoramiento a los productorespara ncentivar el cambiotecnico. En conclusin,le woluci&n de las innovaciones en la planta analizadaconfigura una secuencia de indudableinters, destacndose el aprendizaje asociado a la prueba y error que acompaan la incertidumbreque rodeala introduccinde nuevosproductos, especialmente respectoa la captacibn de las necesidades del usuario y la reaccinde loscompetidores.

CASO N 5 UNA PLANTA ARGENTINA DE MOTORES DIESELM Julio Berlinski 1. Introduccin La planta, objeto de estudio en el presente trabajo, comenz su actividad en 1961 produciendo un motor de 6 cilindros. En dichos aos se proced a la puesta en marcha del equipo fabril con las primeras lineas de mecanizado de blocks, tapas de cilindros, fabricacin de volantes y bancos de prueba. A mediados del 60 se incorporaron al proceso motores de 3 y 4 cilindros y otro de 6 cilindros. En 1967 y 1970 sa realizaron sendas ampliaciones del edificio de la fbrica; esta mayor capacidad permitib incorporar en 1969 la lnea de produccin de rboles de levas y en 1976/7f mejorar las correspondientes a blocks, tapas de cilindros e introducir las lneas de cigefiales y engranajes. En los aos subsiguientes, las inversiones se concentraron en dos tipos de productos: se comenz con el estudio de un motor de 6 cihndros (fase avanzada da otro ya existente) lanzado ai mercado en 1979 y a partir de 1978 se decidib construir un motor de 8 cilindros, que comenz a utilizarse con fines experimentales a mediados de 1979. Esta planta sa -incorporo al rgimen especial de motores a combustin interna creedo por el Decreto 691/60, el cual sufri las modificaciones correspondienres a los De cretos 4808/65 y 3317/79. El regimen original disponfa que ias fbricas de motores acogidas al mismo deberan estar compuestas como mnimo por instalaciones y equipos para el mecanizado de los blocks y demas partes fundamentales, incfuyendo adems, instalaciones aptas para anlisis, normalizacin de materias primas, montaje y bancos da pruebas. Las firmas debian presentar planes de produccin, indicando las partes del motor importadas y las de produccin nacional. El procedimiento consista en que la Secretara de Industria determinaba los valores CIF de cada tipo de motor y de cada parte o grupo de partes constituyentes, los que servan para determinar los montos de importaciones con franquicias; adems, los impuestos de importacin se calculaban tomando como minimos estos valoras CIF (precio oficial). Et oorcentaje de importacin autorizado, respecto del valor CIF, fluctuaba entre 35 % y 45 % segn la potencia (CV) de los motores producidos, el que disminuia en el cuarto ao al 20 % Adems, las plantas que sa comprometan a superar en el primer ao los coeficientes de integracin Indicados anter+ormente, podrian fl]ar el nrjmero de unidades que produclrian en cada una de las categoras. En caso contrario, deberan ajustarse a los lmites de produccibn fijados por la Secretara de Industria. Es decir, por un lado, la definicin de establecimiento productor como aqul que mecanrza el block y las partes fundamentales del motor y, por otro lado IDS elevados porcentajes de integracibn nacional determinaron que la tipica eleccin make-buy se inctinara por la primera debido a las ventajas relacionadas con el rgimen de promoblicado *Os La presente constituye una verrin abreviada del estudio pre~mado como lnn~~~ones en el proceso y aprendhje (El caso de una Vid. ~Om?gfafia de Tr&?jO IV ss, hzgrama BtDICEPALICIID/PNUD Deswratlo Cientifico V T6~nol6gico en Amkica Latina, Buenos Aires, 1932,

planta ~gentina de motcda Investigaciones sobre

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cin. De tal manera, no sorprende encontrar en las plantas ligadas a este rgimen especial, una integracin hacia atrs del proceso de produccion superior at que se encontrara en un medio donde se dispusierade mayor tiempo y/o diferentesincentivos para la integracinde las partes. As, laseconomas de escala relacionadas con el desarrollode una red de proveedores no puedensar internalkadaspor la empresa, debidoa queen un mercado cautivo las consideraciones de costos asociadas a dichaseconomas parecen secundarias respectode la atternativa de perder el liderazgo del mercado.Tambin la mayor ventaja relativa de los regmenes especiales de promocinrespectoda Iosgeneralesfavoreca la mayor integracinhacia atrsdentro de fa firma. En tal sentido,aunque en otro contexto, se reabreuna discusin iniciadapor 3aranson sobreel gradode integracin de la planta de motores Cummins en la Indialo Si bien fa dkcusibndetallada de este tema est msall de1objeto de estetrabajo, no queriamosdeiar de plantearlo comoun problemaImportanteen el anlisis de la sust1tuci8n de Importaciones derivada de esquemas de promocin. Es decir, la falta de desarrollode unared de subcontratistas estaqu asociada no slo con los problemas generales de control de calidad del proceso o de la especificacin de materiasprimassino tambin con problemasinstitucionales, que a priori determinanun esquema de integracinhaciaatrsdentro de la firma diferente al quepareceriamsapropiado. Por su parte, el Decreto 4808/65 no innova sustancialmente respectodel primero, excepto en lo que hacea porcentajes y a definiciones de motores.EsteDecretoaument los porcentajesde integracin nacional. As, fas proporcionesjmportablesfluctuaban en el filtimo ao entre 10 y 20 % de acuerdoa la potenciadel motor. Despus de muchos aos, el Decreto 3317/79 dispusouna reversinen la tendenciade incrementarla integracibn nacional,aumentndose entre 4 y 10 puntos de porcentajela proporcin importable sobreel valor CIF (entre 1980-1963).Por dicho Decretose levantaba.tambin, la prohibicinde importar motoresa combustininterna. Hoy, la planta seencuentraorganizadapara producir 3 gruposprincipales de productos. Los mismos estnasociados con diferente grado de especializacin de laslneas de produccZn. As, en eI primero, el mecanizadode blocks se realizacon los mismos equipos,tanto se trate de motoresde 3, 4 6 cilindros, a cuyos efectosIs maquinaria debeser ajustada. Lo mismoocurre con el mecanizado de las respectivas tapasde cilindros. Esto hace que en estelnea de produccin la mayor flexibiIdad del equipo tenga un costo en trminos del tiempo de preparacinde mquinas, el que puede ser alto como consecuencia del tamao reducido de los lotes. Por su parte, el segundogrupo es msespecfico, con lo que se reduce el tiempo de preparacinde miquinasa costa de una mayor intensidadde capital. Finalmente,el ltimo estorganizadocomoun centro de mecanizado. El contenido del presentetrabajo esel siguiente:en la primeraseccin seanalizan diversosindicadores de performance de la planta, especialmente susniveles de produccin, ocupacih y productividad de la manode obra. En la seccinsiguienteseanaliza la trayectoria innovativa de le firma, destacndose especialmente, dadasu importancia, las innovacjones asociadas con el nuevo motor de 6 cilindros. Se resumen, por ltimo, iasprincipales conclusiones.
106 Bmmon. Univwity J.. (1967). Pmr. capitulo ManufuctMng 7. prothms in India, th Cummins diesel expwhce,

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2. Producciin o humor 2.1. Los nivelesde produccin Los nivetes de produccin agregadafueron estimados definiendo cinco mediciones alternativas de volumen fsico, a saber: el nmero de motores, el nmero de cilindros, los cm de cilindrada, el peso (kg) del motor y la potencia (CV). Computados estos indicadores para el perodo correspondiente a la dkada del 70, se observ una definida asociacin entre los mismos. Una vez elegido como indicador la cilindrada producida, se observ una clara tendencia ascendenteque pas de un nivel del ndice de 40 (IV trimestre 1977 = 100) a principios del periodo analizado, hasta niveles de 128 en el tercer trimestre de 1977. Luego de la fuerte discontinuidad de principios de 1978 parecera retornarse a un ritmo similar al correspondiente al punto de partida ya indicado (principios del 70). Por su parte, los motores producidos durante el perodo analizado correspondan a cilindradas cuyos valores extremos eran de 2.500 y 8.800 cm3, por tal motivo se estimaron los valores de las cilindradas promedio. Como resultado, si bien se observan fiuctuaciones iniciales, estos valores se mantuvieron en niveles relativamente establescon desvosno mayores al 10 % respectodel promedio. En cuanto a la importancia porcentual de cada uno de los motores en el total de cilindradas producidas, el grueso de la produccin se ha concentrado en pocos motores. El primer motor elaborado por le firma dej de producirse a partir del cuarto trimestre de 1975, al mismo fue sustituido por otro que comenz a ser producido en el tercer trimastre del ao 1972. Antes de que se iniciara Ia produccin de este ltimoy despu& de discontinuar el modelo inicial, ta proporcibn mas frecuente dentro del total de la cilindrada producida fue, del 30 %. A su vez, et motor cuya innovacin racente se presenta en el punto 32, mostr6 una participacibn en los niveles de produccin del orden del 40 %, observndoseslo un punto anormal correspondiente al segundo trimestre de 1975 asociado con fuertes tensiones sindicales. La estabilidad de la composicin porcentual de los principales motores en la cilindrada total fue resultado de la diversificacin de sus principales usos: agropecuarios, industriales, vehiculares, cuya demanda no tiene comportamiento uniforme a trav& del ciclo econmico. 2.2. El personalocupado y las horastrabajadas La evolucin del personal ocupado en la firma desde principios de la dcada del 70 es clara, ya que despusde alcanzar un nivel relativamente estable hasta fines del ao 1972, el indicador come& a ascender hasta llegar a los picos observadosdurante los aos 1975 y 1976. A partir de entonces desciende,al principio suavemente,observndose una tendencia bien marcada en tal sentido a partir del ao 1978. As, se llaga en los ltimos trimestres a niveles similares a los observadosa principios del perodo analizado. Si se graficara la evolucin descripta seria elocuente por s misma al tratarse de una curva casi simkica. Dada la evolucin observadaen el indicador de personal ocupado, resulta conveniente subdividirlo en sus diversos componentes: mano de obra directa e indirecta y regular y extra. Si se relaciona la mano de obra indirecta regular (numerador) con la

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mano de obra directa regular (denominador), se observar que despusde alcanzar los puntos mas bajos en 1975 y 1976 (puntos que corresponden al de mayor nivel absoluto del personal ocupado), pas a tomar a partir de 1978 los valores ms altos del periodo. Es decir, la mano de obra directa es la que mayores variaciones presenta, tanto en los perodos de contratacin de personal como en los de despido. De ta! manera,una cada en el nivel de ocupacin de la planta indicaria una mayor inercia en el movimiento de la mano de obra indirecta. Este rezago podra explicarse a priori por factores de ca& ticacib de la mano de obra, los que surgen de las indivisibilidades en ciertos servicios dentro de la planta. La pregunta formulada a contrnuacin correspondi a la importancia de las horas extras dentro del total de la mano de obra utilizada. As, se observaronaltos picosa fines de 1969, durante todo el ao 1974, a principios de 1977 y a fines de 1979, asociadosa altos nveles relativos de produccin. Cul ha sido la evaluacinque Itev a esta decisin?. En tal sentido, debe considerarse que utilizar una proporcin de un turno adicional (horas extras) a un costo 50 % mayor que el correspondiente a tas horas regularesslo puede ser una decisin econbmica si los costos fijos, especialmenteel emergentede tas leyes sociales, asociadosa un segundo turno fueran superiores. Tampoco se descarta la existencia de otros beneficios como mantener ms alto el ngreso de los ya ocupados y/o lus menores problemas sindicales generalmenteasociadosal nljmero de ocupados. 2.3. La productividad agragada de la mano de obra Dada la evolucin observadaen et nivel de empleo y de produccin agregada,en esta seccin se intent evaluar cules fueron los logros en materia de productividad, Por los problemas envueltos en computar indicadores complejos, se usaron dos mediciones simples de productividad de la mano de obra. Con tal motivo, se tom en el numerador la cilindrada total producida y en et denominador mdicadoresalternativos de ocupacin, a saber: total de horas directas (regularesy extras) y total de horas (directas e indirectas y regularesy extras). Antes de pasaral anlisis corresponde sealar que ta evidencia empirica presentada en esta seccin corresponde a la dcadadel 70, por lo que resulta importante ubicarla comparativamente con lo acontecido en la dcada inmediata anterior. As, el promedio quinquenal de motores producidos correspondiente a la segundaparte de la decada del 70, comparado con igual perodo de la decada anterior se triplica. En tal sentido, fa planta de los aos 70 corresponde a una escaladiferente a la de la decadaanterior y, por lo tanto, a una nueva fbrica cuyas caractersticasse discutirn msadelante. La evolucin del nivel da productividad por hora directa muestra significativos progresos cuando se comparan los valores iniciales con los alcanzadosa fines del ar?o 1976. Este aumento en la productividad de alrededor del 50 % fue resultado de mayores variaciones en la cilindrada producida, mantenindose posteriormente en los niveles alcanzados. Por su parte, en la evolucibn de ta productividad resultante de computar en el denominador las horas directas ms indirectas (regularesy extras), se observa una mayor similitud con ta evolucin del nivel de produccion, aunque la cada evidenciada en ta primera a partir de 1978 sea ms suave que la correspondiente a este ltimo, indicando que la mano de obra indirecta se ajust con mayor rezago a los cambios en el nivel de actividad.

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Como hipbtesis explicativa de este comportamiento puede sugerirsaque este mayor rezago de la mano de obra indirecta, respecto de variaciones en et nivel de produccin, estrelacionado con las caractersticas tecnolbgicas de la planta analizada. Es decir, la mayor intensidad de capital asociada con los aumentos de productividad produjo cambios en la composicibn de catificacionesdel personal que resultaron en una mayor inflexibilidad del mismo respecto de variaciones en el nivel de produccion. Las innovaciones tecnolgicas no ~610habrian sustitudo trabajo por capital sino que, adems,disminuyeron en promedio la calificacin de la mano de obra directa. Esto, si bien habra introducido una mayor flexib!lidad de la misma lo hizo a costa de un aumento en la mano da obra indirecta. Lo cual resulta especialmenteposible cuando paralelamentea la mayor intensidad de capital del proceso productivo se requiere adicionar tareasde organizacin de la produccin u otras como las de mantenimiento de la planta de naturaleza indivisible. 2.4. La importancia de tos departamentos de la planta y las calificaciones relativas En primer lugar, con el objeto de tener una idea de la importancia relativa de cada departamento, se confront un organigrama reciente de la planta con el respectivo nmero de horas trabajadas. La informacin disponible indica que fa fbrica se encuentra dividida en dos reas principales: Fabricacin e Ingeniera por una parte v los departamentos de Relacionesindustriales y Compras por la otra. Oe la composicin porcentual da las horas regulares por departamento surge que Mecanizado y Montaje representan desde un 60 % de las horas regularesa principios del periodo analizado, hasta un 50 % a fines del mismo; observndose. al mismo tiempo, un crecimiento de la mano de obra indirecta en tareas como las de Compras, Ingeniera de Calidad, Planificacin y Control de la produccin, Ingeniera de Manufactura e Ingeniera de Planta. Por su parte, en la composicin porcentual de las horas extras, si se excluye el perodo a partir de 1978 donde se produjo una fuerte discontinuidad en la produccin, se observarque el departamento de Mecanizadarepresentaen terminos generalesuna proporcin similar a la que corresponde a su incidencia en el total de horas regulares; un comportamiento similar surge del anlisis de las horas insumidas por el departamento de Montaje. En tal sentido, al computarse la proporcin de horas extras por unidad de horas regularesen los departamentos de Mecanizado, Montaje e Inspeccin, se obtienen valores que sugieren la existencia de un segundo turno equivalente. Correspondadestacarla importancia que asumeel departamento dedicado al mantenimiento tanto en las horas regularescomo en las extras, lo que habla en favor del manejo racional del establecimiento; aunque no puede dejarsede preguntar si el mismo no se transform en el receptculo del personal no requerido en otros departamentos en pocas de atesoramiento de mano de obra. Esto ltimo parece sugerido por las elevadasproporciones correspondientes a este departamento en el total de horas regularesdel primer semestrede 1978. Hechas estas apreciacionessobre la importancia de los departamentos, se pasar a tas calificaciones relativas. As, con el objeto de analizar la jerarquizacin interdepartamental, donde la calificacin es una variable de peso, se ha utilizado la dispersin de los salarios medios registrada a mediados de 1979 respecto del setario promedio por

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personaocupada. Como se recordar, en el perodo reciente corraspondia a los departamentos de Mecanizado, Montaje e Ingeniera de Planta cerca de 2/3 de las horas regulares; por lo tanto, a stos se referirin principalmente los comentarios sobre estasestimaciones. De las mismas surge que el personal de aperarios del departamento de Inge niera de Planta se encuentra remunerado por encima del promedio mientras que los de Mecanizadoy Montaje estn por debajo del mismo. Dentro de estos ltimos departamentos, la mayor concentracin de la ocupacin correspondea tramos de ingresosmedios, sustancialmentepor debajo del nivel msalto, mientras queen el casode la Ingeniera de Planta stos se encuentran en el nivel subsiguienteal ms alto. En la medida que la dispersin salarial est asociadacon las califjcaciones podra inferirse, a priori, que en la composicin del personal de los departamentos de mecanizado y de montaje tiene fuerte peso el de operarios de nivel intermedio de calificacin. En cuanto al personal indirecto, se ha querido identificar a los departamentos mejor remuneradosrespecto del promedio, los que parecen localizarse, especialmente,en la Ingeniera de Planta, Montaje e 1nspeccin.

2.5. Las nivelesde productividad en lneas de producci6n seleccionadas En el punto 2.3. se midi la relacin entre la produccibn agregadade la planta y la mano de obra directa insumida. Correspondesealar que subyacen en estaestimacien relaciones similares a nivel de lnea de produccin. Es decir, la naturaleza discontinua del proceso puede presentar situaciones donde coexistan niveles elevados de productividad en determinadaslneas con bajos indicadoresagregados*. El anlisisque se realizaraqu correspondera 7 lneas de mecanizadoy 2 de montaje para las que se ha estudiado la evolucin de la productividad de la mana de obra directa en la dcadade los aos 70+ Se trata, en la generalidad de los casos,del periodo comprendido entre mediados de 1972 y 1980. En algunas lneas, sin embargo,secuenta con informacin anterror pero con distinto grado de homogeneidad 08. La evolucin de la productividad de la mano de obra directa correspondientea una de las lneas de blocks muestra prcticamente dos niveles: un primer escaln que abarca desde el segundo trimestre de 1972 hasta fines del 74. luego, en ei perodo comprendido entre el segundo semestrede ?975 y el mismo lapso de 1977 tuvo lugar un incremento en la productividad de aproximadamente 1/3, pasando luego a niveles similares a los de 1975. Los indicadores de la otra lnea de blocks muestran intensasfluctuaciones, aunque considerando sus picos refleja una tendencia creciente {III Trimestre 1972,
107 Ver al respacto las consideraciones efectuadas por Peck, H., t197%, The capital goods in LiXs: A survey, mimw, World Bank, al comperrrr productividad en tareas con woductividad agregada de la planta. 108 Para realizar estas mediciones se han tomado como punto de partida las dafiicion~ urada~ en la planta: a) l-loras prawncia: corresponde a las horas trabajadas (regrlares y extras) por los operarios prasentw b) Preparacin y pueste a punto de las mliquinas: tiempo requerido para pasar del mecanizado de un lote B otro distinto; c) Horaa perdidas: es la wmatoria de los tiempos improductivos no imputablas al operario (incluye el correspondiente al tiempo da preparacin y puasta a punto de las m8quinas) 0) Produccidn realizada: es la cantidad de unidades aprobadas durante el periodo. Asi, el indicacbr de productividad resulti de computar: d/(a f b - cl.
sector

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IV Trimestre 1974 y Ilt Trimestre 19771, tendencia que tambien presentan tos valores msbajos alcanzadospor dicha serie. En una de las lineas de tapas da cilindros se observa que hay dos escalones de productividad. El primer periodo, comprendido entre mediados da 1972 y fines de 1974. El segundo, donde exceptuando las observacionesde mediados del 78, muestra una tendencia creciente llegando hacia fines de 1977 a un nivel que implica un incremento respecto de fines de 1975 del 30 %. En cuanto a la otra linea de tapas de cilindros, el nivel alcanzadoa mediados de 1972 va ascendiendolentamente hasta llegar a fines del perodo analizadoa valares que representanun incremento entre puntasdel 50 %. En la lnea de bielas, la evoluci6n de la productividad de la mano de obra directa por unidad producida indicara que comparando los dos puntos ms altos, de principios del 72 y fines del 77, se observa que representanun aumento del 17 %. Dicha tase de crecimiento es algo superior a lo que resultara de comparar los dos puntas ms bajos registradosen el segundotrimestre de 1974 y ej mismo perodo de 1978. La lnea de rbol de levas muestra una tendencia creciente en su productividad. Desde los niveles observadosa principios de los aos 72 pasa a los picos de fines del 77 para luego descendera los valores alcanzadosa mediadasde este ltimo ao. De cualquier manera,se obtuvo un incremento entre extremos del 60 %. En la lnea de cigeales,se observa un claro aumento de la productividad desde la iniciacin de su producci6n (1ll Trimestre 1972) hasta el mismo trimestre de 1974 con ligeras fluctuaciones en el nivel de productividad alcanzado. Eliminando, quizs, algunos puntos extremos de fines del 74 y principios del 75, podria pensarse en un incre menta sostenido de la productividad, pero a una tasa decreciente. Finalmente, la lnea de armado muestra niveles crecientessi bien con los usuales valles de mediados del 75 y principios del 78 respectivamente.As, desde su nivel de fines da 1974 llega en el mismo perodo de 1979 a magnitudesque representanun aumento del 20 %. En ei banco de pruebas se observa,a partir de mediados del 75, mmcrecimiento intenso de la productividad. Por lo que podra verse, los niveles iniciales se duplican en el segundoperodo. En sntesis, si se quisiera generalizar el comportamiento de las distintas lneas de produccin, se observara que la evolucin de la productividad puede subdividirse en tres perodos. tos cortes corresponderan a las dos cadas del nivel de productividad observadasa mediados del 75, debido a las fuertes tensiones sindkales, y la de principios del 78, como consecuenciade la fuerte retraccin de ia demanda. Considerando estos perodos, en el primero se observaron fluctuaciones en la mayor parte de los casos, luego crecimiento sostenido y finalmente estancamiento, excepto especialmente en cigealesdonde parece ms un caso de crecimiento sostenido a una tasa decreciente. Dada esta evidencia result de inters indagar su relacin con los nivetesde productividad agregada de la planta. Para realizarlo se han tomado dos perodos: ei que va desde mediados de 1973 al mismo lapso de 1977 y el posterior a esafecha hasta mediados del 80. En el primero, frente a un incremento de la productividad agregadadel 23 % se observan aumentos del ll9 % en el banco de pruebas, 89 s en la lnea de cigueales,73 % en la lnea de arbol de levasjunto a un aumento de slo 28 % en una de las lneas de blocks. Un fenmeno similar, aunque de diferente signo y complejidad,

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se observaen el segundoperodo? Estas discrepanciasno puedenexplicarseslo por la relativa intensidad de capitat * y/o la especificidad de las Inees de produccin. Les causasdeben buscarse, ademas, en la organizacin de la produccibn y dentro de sus determinantes,especialmente,en los cambios en la ascafade actividad. 3. Innavecionaoen el pfofxm y aprendizaje 3.1. tos cambios en la trtcnolage En un principio (1962), la firma inglesa brind apoyo t&nico para producir el primer motor y dio su aprobaci6r-r a las partes fabricadas en la Argentina. De tal manera, hacia 1965 la planta produca un motor de 6 cilindros con ms de un 80 z de integracin nacional, gestndoseal mismo tiempo el proceso para la fabricacibn de un nuevo motor liviano de la mismacilindrads pero de mayor potencia que luego se llamar fase Il. Tambin, en este caso, la responsabilidad del proceso, seleccin de maquinas, proveedores e incluso apoyo financiero estabanligadosa Ia firma europea.As, a fines de la dcada de los aos 60 se solicit autorizacibn para la importacin de m$uinas para el mecanizado de cigeales,se estudio la incarporacibn de otras mquinas para el mecanizado de blocks y se analizb, tambien, su efecto en las necesidades de ampliacin de la planta. Este era ei panoramahacia principios de los aos 70. El inductor de la expansin de capacidad,en esta segundaBpoca, fue el aumento de la demandaobservadoa partir de 1969. Para satisfacerlo se comenz6 con un segundo turno, estudindose la posibilidad de establecer un tercero para algunasseccionescomplementarias. De cualquier manera, la demanda result insatisfecha correspondiendo a las lneas de blocks y tapasde cilindros el papel de principales limitantes para ei aumento de la produccibn. Por tal motivo, hacia 1970 se ampli la planta de mecanizado, duplicndoseestas lneas. El origen de los bienes de capital y blue prjnts respectivoscorrespondi& principatmente, a una fibrica francesa desmantelada. En 1971 se inici el desarrollo de los forjados nacionales,recibindose,tambin, el equipo para el taboratorio de control de calidad. Al ao siguiente comenz la pre-produccin de la lnea de cigealesy, con motivo de la habilitacin del nuevo edificio. se realiz un nuevo lay-out. Habindoseterminado en el ao anterior el equipamiento para el mecanizadode engranajes, se recibieron tornos automticos para el mecanizado de volantes para grandes producciones.
109 En este anlisis intertemporal existen probfemw metodol6gicor al comparar simultneamente, aunque en un periodo largo, el crecimiento de la productividad de la mano de obra en diversas lneas de producci&n y el correspondiente a la ptoduccibn agregada. Eow2ialmsnta en el se~ndo periodo donde ante la disminucidn del subsidio contenido en las esas de inter4s disminuy le escala y. por ende, los stocks y el pwiodo medio de fabrica46n. 110 Para medir la intensidad de capital relativa de lae lineas ealeccionada~ se mmpar la impartancia porcentual de los HP instalados en cada linea con la comporicf6n de las horas pres8ncis de la mano de obra diracta. Un enfoque similar y las referencias bibliog$ficas cotrespMtdentes pueden verse en Teitel, S.. 11976). The strong factor intensity assumption: some empirical evidente, Econotnk dbve/opment and culrur8l change, Enero. En los niveles m&s altos de intensidad Ce encontraria una de las linaas de blocka y cigefiales. En el ovo extremo, se ubicaran las correspondientes a las lneas de bielas y rbol de levas con coeficientes equivalentes a la mitad o menor del promedio y con un valor intermedio la linea restante de blocks y las de taps de cilindros.

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En 1973 se termin la lnea de cigealesy se incorporaron miquinas y equipos para la lnea de rbol de levas.Al ao siguiente, siguiendo con la poltica de la empresa, se inici6 la remodelacin de la sala de pruebas, se puso en marcha la lnea continua de terminado de motores y se agreg a la linea de cigtiales una doble lnea de torneado, amplindose asimismo, las lneas de mecanizado de bielas, rbol de levasy blocks. En este ltima caso se incorpor un equipo de prueba hidrulica de los mismos. En 1975, con la incorporacin de una bruidora, se produjo una mejora de calidad en ia terminacin de los cilindros, posibititando la simplificacin de une de las lneas de blocks. En dicho ao comenzb a estudiarse,tambihn, la posibilidad de introducir una segundafase de un motor de 6 cilindros {fase IV), cuya produccin inicial (fase ll) comenz a realizarse a mediados de la dcadadel 60. Respecto del contexto, en dicho afro tuvo lugar un inusual desabastecimientode meteria prima, huelgas,trabajo a desganoy disturbios. En 1976 se siguieron incorporando mquinas en las lneas de blocks y tapas de cilindros, se comprb una brochadora para la lnea de bielas y se mejor la calidad de Ios rboles de levas adquirindose tornos copiadores. No menos importante fue el sistema de movimiento autom&ico en la lnea de armado a partir de la instalacin, durante el ao anterior, de un puente gra. Se continu con las tareas previas a la produccin del motor fea IV cuyas inversiones se completaran al ao siguiente, incorporando nuevas mquinasen las lneas de blocks, tapas de cilindros, cig&ales y bielas. Tambien, fueron agregadosdos modernos tornos autom8ticos en la tnea de volantes con mejoras en operacionescrticas. El ao 1978 se caracteriz por la aprobacin del proyecto de produccin de un motor de 8 cilindras, demorando el proyecto anterior {fase IV). Estasdos incorporaciones requirieron estudios de iay-out para no agregar superficie cubierta. especialmente en la lnea de cigeales,donde se redistribuyeron las mquinas para instalar la nueva mquina transfer y las rectificadoras alemanas.Con Qsto se mejor ta calidad posibilitndose, ademtis, mecanizar cigeatespara el motor de 8 cilindros. Tambibn, corresponde sealar que a principios de 1978 se suspendi la produccin durante tres meses por altos stocks y se irticib un programa de mejoras de calidad y reduccin de costos. Finalmente, en 1979, se emiti la orden de compra de otro centro de mecanizado(operacin que luego se cancelb) y se pusieron en marcha las nuevaslneas de productos (el motor fase IV y el de 8 cifindros), continundosecon la poltica de contencin de gastos, mejora de calidad y stocks m nirnos, que tambin carecterizb lo acontecido durante 1980. A la luz de esta breve relacibn de los principales acontecimientos, se opt por clasificar los cambios introducidos en la tecnologa de la planta en dos grupos: innovaciones incorporadas (en los bienes de capital y en los blue prints) y no incorporadas. Dentro de las primeras, las ms importantes se encuentran relacionadascon nuevos productos y cambios en el proceso,especialmente,debido al aumento en la integracin haca atrs dentro de la pfanta. De tal manera, las lneas donde se produjeron estasinnovaciones son, entre otras, las del mecanizadode blocks, tapas de cilindros y cigeales.Respecto de las no incorporadas son resultado de la experimentacien en las lneas de produccin a partir de las pautas que acompaaron a las innovaciones incorporadas. Por tal motivo, se encuentran estrechamenteligadascon la organizacibn de ta producci6n y el aprendizaje dentro de la planta. Los datos etaboradossugieren la existencia de dos perodos importantes en el proceso de invers$m: principios de tos 60 y 70 respectivamente. Se trata de adquisiciones realizadasa fbricas europeasretacionadascon innova-

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ciones de productos, especialmente para el mecanizado de biocks y tapas de cilindros. Corresponde sealaren la segundadacada la incorporacin de las inversionescorrespondientes a la lnea de cigeales,adicionndose en este ltimo caso, el impacto correspondiente a las inversiones realizadas en el periodo 1977/79 asociadascon el motor fase IV. La adquisicin de bienes de capital que acompa a las innovaciones,estuvo relacionada, principalmente, con dos motores de 6 cilindros: el primero introducido a principios de los aos 60 y modificado a principios del 70 y el segundoproducido a mediados del 60 (motor fase Il) y modificado a fines de los aos 70 (fase IV). Estasconstituyen las dos innovacionesfundamentalesen materia de productos sobre las que se sostuvo la economa de la empresa. Es decir, en la dhcadadel 60 las lineas de blocks y tapas de cilindros mecanizabanambasversiones,por cierto diferentes, de estosmotores con lo cual la maquinaria tena mayor flexibilidad a costa de un mayor tiempo de preparaci0r-r de mquinas.A partir de la decada del 70 estas lneas de produccin saespecializarony su resultado fue una duplicacin de las lneas de blocks y tapas de cifindros, mecanizndose en una el motor fase ll y en la otra, tanto otro motor de 6 ciiindros como dosversiones de la misma familia de 3 y 4 cilindros. Otra innovacin incorporada de importancra correspondru al mecanizado de cigueales.Dicha lnea tue Introducida a prrncrplos de la dcadadef 70 y segnsevio ha sido adecuadaa los cambios realizadosen los motores producidos. Esta linea tiene una alta intensidad de capital y donde, seguramente, podran obtenerseimportantes economasde escala. En estastransiciones las mejoras introducidas en los motores repercutieron no slo en modificaciones en el proceso sino tambin en los insumos. A manera de ejemplo so ha sistematizado la interretacin entre caractersticas tcnicas, partes e innovaciones correspondientesal despiece del motor fase IV. La comparacin se ha realizado entre la versibn standard del anterior y la versin Premium de esta nuevafase, con el objeto de reffejar las versiones extremas que requirieron adecuar la dotacin de maquinarias e insumos. Como resultado de esta transicin sa obtendria, entre otras cosas,una mayor hermeticidad y resistencia mecnica tanto en el block, tapa de cilindros como en el cigeal. Pero el cambio en las caractersticas tcnicas de los dos primeros fue posible a travs de una modificacin en el insumo (de fundicibn gris a nodutar) utilizado como ll1 . En cuanto al cigefal, se requiri un nuevo punto de partida para el mecanizado forjado del mismo. Las innovaciones introducidas posibilitaron un aumento sustancial en la escala de produccin. As, el personal ocupado se increment, tratndose especialmentede mano de obra directa y, al mismo tiempo, los picos de demanda se satisfacan con un alto nivel de horas extras. Aunque sto no pareci originar modificaciones sustanciales en el organigrama de la planta, comenz a notarse una mayor importancia de la mano de obra indirecta. Por su parte, el indice de produccin alcanzo en el tercer trimestre de
11 Surge. tambik, de dicha comparacidn que PB tratarla de un motor diferente en trminos de mecanizado. pero similar al anterior en tirminos de uso. Esto podra Ilwar a reflexionar sobre la bondad de la deciribn de incorporar este nuavo modato, que si bien estaba ligada con la simultaneidad de tu introduccibn por parte de la empresa europea, podrie no habar representado un proyecto edecuedo al medio local. De cualquier forma. as muy difcil evaluar esta situacibn, dado que las condiciones iniciales que detetmnaron la adecuacin del equipo de capital para la produccin del fase IV se revirtieron a principios del aRo 1978. cuando va buena parte de las inversiones se encontraban completadas o en etapas muy avanzadas de realizacin.

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1977 el nivel ms alto de la dhcada, para bajar a partir de entonces a niveles similares al de principios de los afios 70. De tal manera, los niveles de productividad de la mano de obra directa fueron ms estables que los resultantes de incluir, ademAs,la mano de obra indirecta, debido a la mayor inercia en su ajuste. Por ende, tanto la productividad agregadade la mano de obra directa como la correspondiente a un grupo de lneas de produccin seleccionadas,resultaron sensiblesa cambias en la escala,fueran stos inducidos por tensionessindicales (mediadosde 1975) o por cambios en las reglasdet rbgimen de incentivos a partir de 1976. Oue efecto tuvieron estas innovaciones en la planta? El perodo para el que se dispuso de informacin cuantitativa fue demasiadocorto y con importantes reversiones de la poltica econbmice como para que resulte simple hacer juicios al respecto.Sin embargo, la fbrica de la dkcada del 70 en relaci6n con la de la dcada anterior, presenta algunas fenbmenos que la transforman en una planta distinta. En primer trmino, la maquinaria es ms especializada,las lineas completadas en 1971 de blocks y tapas de cilindros se componan de mquinas que debido a sus cabezalesmltiples cumplan un elevado nmero de operaciones.Tambin, tuvo lugar una mayor integracin hacia atrs del proceso a travds de la introducci6n de la lnea de cigeales.En el mismo sentido, al ao siguiente se dio un paso importante al habilitar la ampliacin del edificio que permiti estudiar y poner en pr8ctica un nuevo lay-out. As, qued resuelto un flujo permanente sin retroceso de la produccin, a travs de las respectivaslneas de mecanizado, montaje, almacenamientoy expedici6n. Resumiendo, a fines de la dcada del 60, la adecuacin de algunasde las lneas al creciente requerimiento de la demanda, indujo un aumento de capacidad en las lneas de mecanizado ms restrictivas, a saber: la de blocks y tapas de cilindros. Pero este aumento de capacidad trajo como consecuencia,debido a la naturaleza de los nuwos bienes de capital utilizados, mejoras en el motor de 6 cilindros inicial y una duplicacin de dichas lneas para aumentar el grado de especializacibnde las mismas. Este aumento de capacidad en el mecanizadocoincidi con un aumento en la integracibn hacia atrs, resultante especialmentede la introduccibn de la lnea da cigeales.Por ltimo, a fines de la dcada del 70, las lineas de blocks, tapas de cilindros y cigealesfueron afectadas por la introduccin del mator fase IV. Junto a estas innovaciones,que se denominan incorporadas, coexistieron otras, que por contraposicin sa Iiaman no incorporadas, relacionadascon la organizaci6n de ia producci6n. Estasltimas, si bien fueron de menor envergadurarelativa, permitieron mejorar la productividad de las lneas, aunque resulten de difcil identificacibn pues estn especialmenteligadas al proceso de aprendizaje, De tal manera, los indicadores de mayor madurez por el lado de los insumos de recursos humanos tambi0n encontraron su paralelo en la concrecin de las innovacionestscno16gicas.En tal sentido, en la d8cada del 60 la relacin con la planta europea fue ms estrecha, respecto a los cambios introducidos en la dcadadel 70 donde el elenco local de ingeniera tomb una mayor preponderanciaen las decisionesreferentesa la planta.

3.2. El ca.w del nuevo motor de 6 cilindros Esta seccin se dedica al anlisis de las modificaciones principales en tareas y mquinas asociadascon la introduccin del nuevo motor (fase 14. Asi, partiendo de la

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evoluci6n de los tiempos standard de mecanizadoy mantaje de tas dos fases del motor de 6 cilindros se evaluaron los cambios en el mecanizado de tres piezas principales: el block, la tapa de cilindros y el cigeal. Siguiendo con las modificaciones en las tareas, se analizaron los cambios en las respectivasIneas de produccin a travt5sde la adquisicin de mquinasnuevas,sealndose la importancia dei acople de operaciones.Tambisn, se destaca la introduccibn de mquinas modificadas bajo la direccibn de la Ingeniera de la planta, partiendo de similaresfuera de uso u obsoletas. La ingeniera det producto y el desarrollo de[ nuevo motor fueron realizados en la ptanta inglesa, quedando por cuente de la firma analizada las decisiones en materia de ingenieria de proceso. A tal efecto, se consult un estudio preparado por la firma europea y se visit su planta con el objeto de considerarla como punto de partida para ta solucin de los problemas crticos. De tal manera, la tarea principal de la Ingeniera de la planta local consisti en la identifica&! de las fuentes de aprovisionamiento de componentesy bienesde capital, consult~ndoseespecialmentea tos fabricantes de maquinarias, locales y extranjeros, sobre el estado de la frontera t8cnica en cuanto 81 mecanizado de tas nuevaspiezas. Los elementos de mayor peso en la decisin de producir el motor fase IV fueron la intencin de proveer un motor de mayor potencia para camiones,fen6meno forzado y por el objetivo de ta licenciataria de uniademspor la ley de transporte de cargas112 ficar los productos entre las filiates con el fin da lograr la intercambiabitidad mundial del motor y de sus componentes. Por ltimo, tuvo importancia la consideracin de que con el tiempo este motor podra reemplazaral fase 11. En consecuencia,este nuevo motor y, en particular, el cigealson de diseo europeo segn las normas estipuladas en los planos. tos mismos fueron estudiados por la Ingeniera de Producto pera su mejor comprsnsibn y posterior asesoramientoa otros responsables. Por su parte, el Departamento de Compras, en basea los planos correspondientes, tom contacto con los proveedoresde forja a fin de obtener muestrasque fueran aceptablesen sus aspectosmetalrgicos y dimensionales.A su vez, la Ingeniera de Manufactura, responsabledel diseo de[ proceso de mecanizado, de acuerdo a ta cantidad y calidad requeridas, definib las mquinas, herramientas, equipos y elementos de medicin adecuadospara et mismo. ASI,una vez aprobadaslas muestrasobtenidas de la forja o fundicin, se mecaniz una partida pitoto con et proceso diseado y se sometieron algunas piezas al departamento de Controt de Calidad. Una vez aprobadaslas piezas,se enviaron muestrasa la planta europea para ser sometidas a nuevosensayos,donde luego de su aprobacibn son homologadasinternacionalmente. Los cuadros 5.1. a 5.3. se basaron en informaciones detalladas del proceso: las operaciones,sus correspondientesmquinasy tiempos standard. Como sever8 IXI primer lugar, se presentan los tiempos insumidos en el mecanizado y montaje de[ motor y de sus principales piezas. Luego, para estas ltimas se clasificaron los tiempos de mecanizado de acuerda a sus principales operaciones, a saber: agujereado,fresado, aleado, roscado y otras. De tal manera, la comparacibn de estasdos versionesdei motor de 6 cilindros reflejara la eleccin de tcnicas relacionadascon la produccin de ambas, inten112 Esta ley dispona, con al objeto de dar mayor agiIidsd al transpor@ de carga. un aumento a trav~ da1 tiempo de la potsncia por tonelada transportada. Su aplicacibn fue suspendida debido LI diversas criticas.

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159 CUADRO 5.1 en el mecanizado

Comparacibn

de la importancia de las horas standard inwmidar y montaje por categoras II W MotorDs

IV

n (1) Meanlzdo
1. Black 2. fepa de clllndroe

m) loo 27 :: 37

* (1) 62

* (2) 100 20 25 43

6s

3. Vigeflal 4. R4stc Monteja y twminacin

1. Armad& 2. Sanco de Pruebes

41

100 29 35

46

loo z 27

3. Res10 Total
Indice (Bese tiempo II (bltotal 100)

100 100

100

114

FUIMas y mltodor: Elsboraclh propla en base B datos de la 4mPrssa. r+ots: (b): Motor fese ll fabricado con maquinaras rweves. Nota: (b): Motor fass II fabrIcada con maquinarlas nwv~r. (1): Proporclbn rerp&4o del tiempo total. [z): Proporcin respecto del tiempo de Mecanizado y Montala raswctlvamente.

rndose destacar los aspectos de mayor importancia en la sustitucibn de trabajo por capital que acompafi esta transicibn. Adems, la importancia relativa de los motores fase IV producidos en la planta fue baja y, por tal motivo, tanto la phrdida de especificidad de las lneas de blocks y tapas de cilindros como el aumento en la diversidad de la linea de cigiiefiales, no tuvieron un efecto significativo en indicadoras de las mismas. Es importante destacar este aspecto porque algunas mediciones de tiempos estuvieron apoyadassblo en la experiencia de operar con partidas piloto. Como ejemplo m& destacado de esta faz experimental del nuevo motor corresponde sefialar a la respectiva lnea de cigeales, De tal manera, las causesimportantes de los cambios en los tiempos corresponden a modificaciones en el producto y en el proceso, estos tiltimos incorporados en las operaciones da las respectivasmquinas o afectados por cambios en la organizacin de las lineas. Por ello, mientras que en el cuadro 5.1. las comparacionesslo se hicieron entre las mediciones correspondientes a las fases ll y IV con las mquinasy el lay-out nuevo, en los cuadros siguientes se ha incorporado otra columna con las estimaciones de tiempos insumidos en la produccin del motor fase II con las mquinasanteriores. En ese sentido, como la introduccin del nuevo motor no discontinu la produccin del anterior pueden realizarsecomparacionesdel tiempo standard de los mismostomando dos versiones por vez. En un subconjunto se compararia el motor fase II con mquinas anteriores y nuevasy, en el otro, el fase II y IV con mquinasnuevas. El motor fase tV requiere, en comparacin con el ll, 14 9k ms de tiempo directo en su fabricacibn cuando se emplean las maquinarias ms modernas (cuadro 5.1.). Esta modificacin en el insumo total de mano de obra est acompaadade cambios en la

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importancia relativa de fas distintas operaciones, disminuyendo el tiempo dedicado a mecanizado. Sin embargo, las distintas tareas de mecanizado demandan, en terminos absolutos, aproximadamente el mismo nmero de horas standard en uno y otro caso. Esto es resultado del menor tiempo requerido para mecanizar el btock y el cigeal del fase IV, fo que es compensado por los mayores tiempos correspondientesa la tapa de cilindros y otras piezas. Por el contrario, et mayor trabajo que insumen las operaciones de montaje y terminacin hacen que estaspasena representarel 48 % del tiempo total necesariopara producir el motor fase IV, proporcin que en el caso det motor II es slo del 41 ok. Esta modificacibn se debe, bsicamente,al sustancial incremento en el tiempo dedicado al banco de pruebas, lo que prcticamente explica la diferencia de incidencia en las tareas de montaje y terminacin. La misma corresponde al mayor tiempo de ensayo aplicado a los modelos nuevos, el cual sera reducido a medida que aumente su produccibn y, por ende, la experiencia respectiva. Con el objeto de efectuar un anlisis ms detaftado del mecanizado,se ha desagre gado en operaciones especficaset tiempo requerido para la elaboracibn de tres partes principales dei motor: block, tapa de cilindros y cigeal. En el block de cilindros Licuadro 5.2.) al comparar el motor ll con el IV se advierte una reduccin significativa del tiempo total (23 %) y, tambin, de la importancia relativa de las tareas de agujereado. En trminos absolutos, el nuevo motor requiere 45 % menos de tiempo que el ll para la realizacin de esta tarea. En realidad, todas las operaciones restantes identificadas insumen un tiempo menor o similar en la produccin del motor IV, pero la reduccibn que stas experimentan es menor que la correspondiente a la tarea de agujereado.Adems, dicho cuadro permite comprobar que la nueva maquinaria reduce el tiempo de elaboracin total del block del motor It en 4 %. En este caso, tambihn, el tiempo de agujereadoes el que disminuye sensibtemente(30 % en trminos absolutos). Sin embargo, este ahorro se ve compensadopor un aumento de ms de 70 % en el tiempo de fresado. Asimismo, en alesado,tarea relativamente menos importante, la introduccin de tas nue- vas maquinarias demanda ms tiempo que en el caso de emplearselas anteriores. Cabe indicar que el nuevo modelo trajo aparejado una importante cantidad de operaciones adicionalesrespectodel anterior, debiendoseincorporar, por ejemplo en la lnea de blocks 15 mquinas para adaptarlas al fase IV. Tambin, se decidi eliminar las mquinas de accionamiento manual (caso de perforadoras radiales) que hacan dependerdel operador la calidad y productividad del proceso. A tal efecto, se incorporaron maquinariasmltiples de ciclo automtico, donde el operario es responsable solamentede cargary descargar las piezas. La capacidad de diseo de maquinaria de la ingenieria local fue utilizada con diferentes caractersticas. Dentro de las ms importantes se encuentran la modificacin de mquinasy las construidas externamente, ambasbajo su drecc6n. La empresaposea un parque de mquinas en desuso de distintas procedencias,el mismo estaba compuesto por mquinas obsoletas de la lnea de blocks de un motor de 6 cilindros reemplazado a principios de los aos 70. Contaba, tambin, con un lote de mquinasusadasanteriormente por otra firma pera la fabricacin del motor Hanomag. Se trataba de mquinas de marca reconocidascomo Henschel,Alfine o Hller. De esamanera,fueron incorporadas en la lnea de blocks un nmero significativo de mquinasmodificadas por proveedores externos con diseo y direccin de la ingeniera de la planta. Las modificaciones se originaron en la produccin del motor fase IV y representanslo una parte de las tareas

ESTUDlOS

DE CASOSI

No 5

161
CUADRO 5.2

Block de cilindros,

comparacn de la importancia de las horas standard nsumidas en el mecanizado de operaciones seleccionadas IEn porcentajeI

0lWUlOll.S

..
53 ll 9 38 :2

IV 27 22 15

Agujeresdo Frepsdo Al@&&

Neta (a) y (b): Motor tasa II fabrlcado Fumte# y mdtodoo Elrboractbn propta

con ma~uli-mrlas anterIore en basa 1 Uatas de Ia smprm.

Y rntw~~

rsspsctlvamsnts.

similares realizadasen otras lineas y Bpocas.Se observ que en las casosanalizados se partib de las bases,guas, columnas y bancadasde las mquinasoriginales, construyndoseen la mayor parte de tos casosperforadoras mltiples. En lo que respects a la tapa de cilindros, al comparar las diferencias cuando ambas motores se producen con la misma maquinaria, se aprecia que el fase 1V insume 24 de tiempo menos que el fase I i. Esta se debe,fUnd8mentalmente,aI mayor requerimiento de agujereado,tarea que pasa de representarel 32 % del total en el caso del motor II al 45 9k en el caso del IV. S la comparacin se refiere al efecto del cambio da mquinas en el fase ll, se advierte que las nuevas maquinarias hacen disminuir sensiblementeel tiempo de mecanizado total, especialmenteal reducir las operaciones de 8gUjere8dO y fresado que ahora demandan 40 K menos de tiempo que con las mquinasanteriores. En la linea de tapas de cilindros se debieron incorporar varias mquinas, a saber: de prueba hidrulica de es8nqUed8d,roscadora, gun reamer (stacon et objeto de garantizar et sellado perfecto de las vtvulas). Por tat motivo, en este caso (como en el de blocks) debieron realizarse modificaciones en la distribucin de las mquinas, aunque no hubo cambios en la organizacinde la produccin. Por otra parte, el tiempo que requiere la mecanizacin del cigeal para el motor IV result 4 % inferior al correspondiente del It. Sin embargo, se aprecian cambios importantes en el peso relativo que se asignaa las diversasoperaciones.Lo ms significativo es, nuevamente,fa reduccin del tiempo de agujereado(46 %) y los incrementos correspondientes al torneado (26 %) y rectificado (20 %). Si se efecta la comparacin entre al tiempo que requiere el mecanizado de1cigeal para el motor Il, antes y despusde la introduccibn de la nueva maquinaria, se verifica una caida en el tiempo total y en el requerido para el agujereadoy rectificado. Los cambios introducidos en la lnea de cigealesfueran importantes, incorpor&dose, entre otras, 7 rectificadoras y una perforadora transfer, to que motiv0 una reubicacin de mquinas en la tnea. Asi, el procesa dentro de la misma fue dividido en dos sublneas paralelascon aIgunasestaciana.s comunes, una para cigealesde los motores fase ll y IV y, otra, para la familia de motores de 3,4 y 6 cilindros.

162

JORGE

KATZ

Y COLABORADORES

Un mecanismo empleado para reducir el tiempo de produccin es el denominado acople. Consiste en disear el lay-out de ta planta y organizar el movimiento de las tareas en forma tal de minimizar el tiempo que cada operario permanece inactivo. El tiempo total que demandauna tarea puede dividirse en el tiempo manual, esto es, el que requiere la carga y descargade la mquina y el tiempo tecnolgico, o sea,aqul durante el cual la mquina realiza su tarea sin requerir la intervencin humana. El acepte consiste en intercalar el tiempo manual y el tecnolgico de varias tareasde forma tal que el operario luego de haber cargado una mquina pueda, durante su respectivo riempo tecnolgico, poner en marcha otra (sI. Es decir, los acoplamientosde operacionesde un proceso se realizan con la finalidad de una meior utilizacin de la mano de obra y consisteen que el operario trabaje durante el tiempo tecnolgico de una mquina, en una o varias mquinas o procesos.Para que pueda aprovecharseel tiempo tecnolgico, la mquina debe ser de ciclo de maquinado totalmente automtico, sin necesidadde intervenci8n del operario. En el cuadro 5.3. se han realizado algunas mediciones de la importancia de este fenmeno en el mecanizadodel block de cilindros, linea en fa que el acople es importante. Del mismo surge una primera diferencacZn entre los blocks elaboradoscon mquinas anteriores y nuevas.As, estasltimas implicaron une disminucin del tiempo ahorrado por las operaciones de acople respecto del tiempo bruto correspondiente, pasandodel 52 9bal 45f46 %. Al mismo tiempo, se verificb un aumento en el nmero de acoples (de 10 a 14) y en la importancia relativa de las horas correspondientesa operaciones acopladassobre las horas totales de mecanizado(era 27 9b y pasal 48/62 % segh fuera fase Il o IV). Es decir, a pesar de que el ahorro de tiempo en las operacionesacopladas fue menor con las m8quinas nuevas, la importancia respecto del tiempo total de mecanizado resulto sustancialmente mayor, especialmenteen el caso del fase IV debido a la fuerte cada en el tiempo total respectivo [ver cuadro 5.2.). Resumiento. cuando se comparan los tiempos standard de mecanizadodel fase II y IV con maquinaria nueva, tanto las bajasen blocks como ias subasen tapas de cilindros deben asignarsefundamentalmente a to acontecido con el tiempo de agujereado. El caso del cigeal es ms complejo debido a que la reducida baja del total se explica por una cada en agujereadocompensadacon un aumento en las tareas de torneado y rectificado. Si la comparacin efectuada correspondiera al mecanizadode los motores fase Il con mquinas anteriores y nuevas, se observarn cadas de distinta intensidad en los tiempos. En los casosconsiderados: block, tapa de cilindros y cigeal ia cada en los tiempos totales es acompaada por una disminuc5n en los correspondientes a aguje reado, complementada por variaciones de diversos signosen otras tareas. As, en blocks aumenta el tiempo dedicado a fresado y a alesado,en tapas de cilindros cae el insumido en fresado y en cigealesse reduce el tiempo dedicado al rectificado. Estos cambios operados en las dos transiciones (fase ll con mquinas anteriores y nuevas, fase ll con mquinas nuevasy fase IY) introdujeron, tambien, cambios en et tiempo de acople cuya incidencia ha sido tan significativa en el caso del motor fase IV. De tal manera, la sustitucin de trabaja por capital operada en las lneas de mecanizado analizadasse explican por la multiplicidad de operaciones de las nuevasmquinas, por ejemplo agujereadorasmltiples en blocks 0 perforadora transfer en CigeateS. Y por et acople de operaciones que acompa al nuevo lay-out de las lneas. En este ultimo aspecto, las mquinas modificadas podrian haber contribuido a que el ahorro de trabajo

ESTUDIOS

DE CASOS:

t-4= 5

163 CUADRO 5.3

al

Block de cilindros,

horas standard ahorradas en

de OfB8KtCiOMtS

mecanizarlo

dabido al acoplamiento
En porcentaje1

S8hCCiOndlJS

ll w
A~lereado FKkdO AldO Total Nhero d4 fazoples Promedio de mbinas aaJpledas por ecople Importancia de les horas acopledes sobre las horas totales 1% I Indica tiempo con ecopIes (Base II (bI= 1CKN z 54 52 10 2 45 45 14

IV

45 52 44 46 14 2.9 62 103 y nuevas rbspactlvamsnte.

2.6
27 59
fabrICado

2.6
43 100

Note: (a) y (b): Motor fase II

Ftmntw y mdtodor Elaboraclbn

propiaWIbase

con ma~ulnwl~r
a drtos

antrlores
da la ampres.a.

resultante del acople de operaciones fuera superior al que hubiera tenido lugar alternativamente. Es decir, aunque los tiempos standard referidos a la fase IV no corresponden a una produccin de rgimen, algunasde las tendencias observadasno deberan modificarse. As, la comparacin de los tiempos standard en mecanizado est ntimamente ligada con la incorporacin do nuevas mquinas para el agujerado de blocks, tapas de. citindros y cigeales, como tambin las rectificadoras alemanas para estos ltimos. Sin embargo, la incidencia que estasmodificaciones han tenido en los tiempos standard, especialmentede biocks, est&afectada por el acople de operaciones.A su vez, esta tarea no sera independiente de las mhquinas modificadas con el objeto de que su diseo permita un mejor acopie, cuando la correlatividad de las operacionesno fuera obligatoria. Por tal motivo, la lnea divisoria frecuentemente trazada en el punto anterior entre innovacionesincorporadasy no incorporadases difcil de realizar en este caso. 4. conclusioner Los ndces de productividad resultantes de relacionar las cilindradas producidas con las horas trabajadas, confirman la hipotesis presentadaen el texto referida a la inercia de la mano de obra indirecta, fo cual tiene su efecto en una cada mayor en la productividad a partir de la discontinuidad en los nivelas de produccin de 1978. Como en esta relacin agregada subyacen productividades de diferentes lneas de produccin, luego de analizar las estimacionesde la intensidad de capital de un conjunto seleccjonado de ellas. se realizaron mediciones de productividad de la mano de obra directa para 7 lneas de mecanizadoy 2 de montaje. Las datos sugieren dos perodos separadospor una discontMdad manifiesta a partir de 1978. Hasta entonces la productividad crecib en forma sostenida, excepto por la cada imputable a as tensionessndjcalesde mediados de 1975, hasta que se estancaa partir de 1978. Dichos datos tambin permiten sea-

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Y COLA0ORAbORES

lar importantes discrepanciasentre cambios en la productividad de las lneas analizadas y las correspondientesa la productividad agregadade la mano de obra directa, las que no parecenexplicarse exclusivamentepor la intensidad de capital de las lneas. Considerando el nmero de horas trabajadas por departamento, se observ que una parte sustancial corresponda a los departamentos de Mecanizadoy Montaje notndose,al mismo tiempo, un crecimiento de la mano de obra indirecta. Por su parte, la importancia de las horas extras indicara la existencia de un segundo turno equivalente. Respecto de la jerarquizacin relativa dentro de cada departamento, se observa en operarios que le corresponde a mantenimiento salarios por encima del nivel promedio, mientras que los de mecanizado y montaje estn por debajo del mismo. En lo que a mano de obra indirecta se refiere, en los departamentosterminales (montaje e inspeccibn) y en mantenimiento se encuentran los mejor remunerados. En la segundaseccin se han clasificado las innovacionestecnolgicasintroducidas durante la dcadadel 70 en incorporadas (en los bienesde capital y en los btue prints) y no incorporadas. Las primeras relacionadascon cambios en las lneas de mecanizado de blocks y tapas de cilindros debido a la introducc!n de nuevos productos cuya ingeniera fue importada. Al mismo tiempo. se produca un aumento en la integracin hacia atrs dentro de la planta por la introduccin de la lnea de mecanizadode cigeales. Aaspecto de las innovacionesno incorporadas, la creciente importancia y relativa inercia de la mano de obra indirecta tendi a centrar en ella la mayor parte del aprendizaje realizado en el proceso, destatindose que en las innovacionesintroducidas en la dcada del 70 el elenco local de ingeniera tuvo una actitud preponderante en las decisiones que concernan a la planta. Luego de realizar este encuadre general, el punto siguiente se concentra en el nuevo motor de 6 cilindros introducido a fines de la dcada del 70, proveyndose estimaciones cuantitativas de las variaciones en las horas standard de proceso dentro de la planta. Tates comparacionestienen interbs debido a que el motor fase ll (anterior) y el fase IV (nuevo) se producen simultneamente. Por tal motivo, las maquinarias introducidas para la fabricacin del nuevo motor se han adaptado para la produccin del fase II. As, al obtener informacibn sobre los tiempos standard de este ltimo con las maquinarias anteriores, quedaron definidos dos subconjuntos de indudable inters: motores fase II elaboradoscon maquinariasanteriores y nuevasy motores fase II y IV producidos con maquinarias nuevas. En esta transicin merecieron atencin dos aspectos:el acople de operaciones,resultante de dividir Bstasen su tiempo manual (colocacin y retiro de la pieza) y tecnolgico (requerido por et proceso), divisin que permite una mejor utilizacin de la mano de obra al posibilitar que un operario trabaje durante el tiempo tecnolgjco de una mquina en otra (st. Otro aspecto que sobresali del anlisis de las I neasde btocks, tapas de cilindros y cigealesfue la importancia de las mquinas modificadas en el equipamiento de las respectivaslineas. En el texto se han indicado algunas de astas transformaciones en mquinas de la lnea de blocks, pero el fenmeno es ms generalizado. El mismo resume ciertas dimensiones del aprendizaje en el proceso,al habilitar a la Ingeniera de la planta a tomar mquinas obsoletas o en desusoy dirigir su modificacbn en funcih de tas nuevasnecesidades de las diversaslineas. De tal manera, una vez que dicho aprendizaje lleva a una interaccibn entre el diseo de las mquinas modificadas y un mejor acople de las operaciones, la divisin entre jnnovaciones incorporadas y no incorporadas pierde su nitidez anterior.

CASO No 6 DNA PLANTA BRASILE#A DE EQUIPOS PARA EL PROCESAMIENTO DE CEREALESIJ Helio Nqmim da Cruz

La bibliografa sobre el cambio tecnolbgico en lospasesatrasadas esrefatvamente reciente y escasa, y exige intensos esfuerzossi se pretende obtener una mejor comprensibn del fen0meno tecnologico en estasregiones. El objetivo de este trabajo es contribuir al debate def tema a travsdel estudio de la conducta tecnolbgice de una empresa brasilea productora de mquinas para procesar cereales. Debemos destacar, desde el comienzo, que, de manera amplia, entendemos por tecnologa el conjunto de habilidades, conocimientos y procedimientos para hacer y utilizar cose~s~~. Son objeta de este estudio tas modificaciones que tuvieron lugar en ef curso del tiempo en el proceso productivo empleado por la firma y en los productos comercializados. La defincibn mencionada incluye tanta las modificaciones mayores como las menores, hayan sido incorporadas o no a los equipos, y ya sean especficaso de utilizacibn ms general. Tampoco nos preocupa que estas modificaciones se hayan desarrollado dentro de la empresa; ellas pueden haber sido absorbidas Iy adaptadas), con independenciade que fueran conocidas {y utilizadas) por otras empresasdel mismo sector o de otros sectores,en el pas o en el extranjero. Debemos aclarar tambien la distincin entre sectores de procesos productivos continuos y discontinuosll5 _ Entiendese por proceso productivo continuo el que se caracteriza por un gran volumen de fabrjcacibn de productos homogeneos,queutiliza equipos especficos, can rutinas de operacin bien definidas y un ciclo de produccin breve (en general, tilo algunos das). La firma que aqu estudiaremosutiliza un proceso discontinuo -salvo en su seccin decaucho-, ya que el volumen de produccin de cada producto (hay decenasde Bstos) es pequeo, y ademsemplea gran nmero da piezasy componentes para llegar al producto final, usa equipos de tipo univeral y su ciclo de produccibn es largo y variable (segnla coyuntura econmicay los productos fabricados). Estas caractersticas de los dos tipos de procesos productrvos establecen importantes distinciones en cuanto a la ndole del cambio tecnolgico.
113 Ve~~iln abrevi& del estudio d% NOGUEIRA DA CRUZ: Evoluwo Tecnol&+e no Setor de Trabajo NO 39, Programe SID/ de M&quinaa de Proceasar Cerais. Um Estuda de Ceso. Monogafia CEPAL/CIID/PNUD de Investigeciones sobre Desarrollo Cantifico y Tecnol6gico en AmBrica Latine, Buenos Aires. 1981. en Intwnational Fncyrhopedh of the Social 114 RYS. MERRYL: The Swdy of TechnologV, Scjwnx?s, val. 15, pp. 576-86, The Macmillan Company & The Free Press, 1968. fl5 Para una carmeriza~ibn m&s detallada de los procesos productivos y w consecuencias sobre el cambio tecnol6gico. ver W. ABERNATHY y 3. A. UTTERBACK: Dynamic Model of Process and Praduct Innovaticn, Ornege, val. 3, No 6, 1975.

166

JORGE

KATZ

Y COLA50!?ADOF?ES

Debe advertirseque el sector metalrgico tiene en Brasil un origen bastanteantiguo. Desdefines del siglo pasadocomenzaron a surgir los primeros talleres de montaje y reparacin de mquinas importadas, en especialligadas al sector textil, del transporte ferroviario, de productos agrcolas (principalmente caf), de articulos alimenticios y de bienes de consumo no duraderos. Estos talleres se localizaron sobre todo en los alrededoresde la ciudad de Ro de Janeiro y en el estadode San Pablo. En la casitotalidad de los casos, la escalade operacionesera bastante reducida, si se la compara con las pautasinternacionales de la epoca. Con el correr de los aos el sector creci, acompafiandoel proceso de industrializacibn de la economa. A partir de la crisis de la decada de 1930 el sector industrial brasileho cont con una fuerte proteccin cambiaria, que favoreca al productor local frente a la competencia internacional. En este perodo exista an una infraestructura industrial precaria, en particular por la incipiente oferta de partes, componentes y bienesde capital, y porque la mano de obra era poco calificada. La empresaque aqu estudiaremosfue fundada en la mitadde la dcadadel veinte por inmigrantes italianos que instalaron un pequeo taller para la produccin de mquinas agrcolas a unos 150 km de la ciudad de San Pablo. En asta regin haba una gran tradicin de industrializacin de productos ligados a la agricultura, y all los fundadores de la firma asimilaron los conocimientos tcnicos para iniciarsusoperaciones.ta empresa cracib rpidamente, y en pocos aos se constituy en principal abastecedorainterna de equipos para beneficiar cereales.Sus primeros modelos se basaron en otros similares importados,de mecnicamuy simple y de elevadovalor unitario. Los medios de produccin con que esta firma contaba eran elementales,con frecuencia se recurra al mercado de mquinasde segundamano y desde los inicios se busco un alto grado de integracin vertical, justificado por la escasacantidad de proveedoresy por las limitaciones a la importacin. Al poco tiempo, los modelos de las mquinasse fueron perfeccionando y crecie ron en tamao, aproximndose bastante a los mis avanzados existentesen el plano internacional. El mercado en que acta esta empresapresenta lo largo de estosaosgrandes fluctuaciones de demanda, que condujeron a una permanente bsqueda de diversificacin de la produccin y dificultaron los esfuerzos para obtener una mayor racionalizacin y especializacinen el proceso productivo. El presente trabajo se componede seis partas, incluida esta Introduccin. En la parte II examinamos el crecimiento de largo plazo alcanzado por la firma, presentando para ello ndices de produccin, empleo, productividad laboral y global, a fin de iden& ficar diferentes fases en su historia evolutiva. En Taparte III se estudia, perodo por perodo, la evolucr&n de la firma, aportndose informacibn estadstica complementaria. En la parte IV procuramos examinar la evolucin tecnolbgica de los productos de la empresaa lo largo del tiempo, as como evaluar los beneficios tecnolgicos derivados de la creacim de nuevos modelos e identificar los orgenesde dichos cambios tecnolgicos en el diseio de los productos fabricados. En esta seccibn tambin examinamos de qu manera se distribuyeron los beneficios del progreso tecnolgico entre esta empresay sus clientes. En fa parte V se analizan los cambios tecnoibgicos incorporados ai proceso productivo a lo largo del tiempo, comparando la evolucSn de la productividad de la mano de obra en la empresa en su conjunto y en su seccin de componentes de caucho, que utiliza un proceso productivo de carcter continuo, distinto en este sentido de tas demsseccionesde la firma. En la parte VI se resumenlas conclusionesms importantes de nuestra investigacin.

ESTVOIOS

DE CA5OS:

No 6

167

ll, Evoluci15n genenl de k rmprssa En esta parte del trabajo expondremos la evolucin de largo plazo de esta empresa, procurando caracterizar diversas fases diferentes de comportamiento empresario. Es evidente que esta metodologa implica un cierto margen de arbitrariedad. Pesea ello creemosque resulta til en la medida en que permite identificar los principales factores internos y externos que indujeron dichos cambiosen el comportamiento observado. En el Apndice exponemos las mtodos estadsticos adoptados para elaborar las diversas seriesestadsticasque utilizamos a lo largo del estudio. Un primer rasgoque caracteriza la evolucibn global de esta firma es la gran expansin que experimenta el volumen de produccjn, el que creci a una tasa anual de 7,95 % a lo largo de 45 aos (cuadros 6.1 y 6.2). En segundo lugar observamos que-la productividad de la mano de obra, crecib a una tasa anual de 25 %, y que la producttvrdad global se mantuvo relativamente estable a lo largo de todo el perodo . Las seriespresentadasen los cuadros 6.1 y 6.2, y diagramadas en los grficos 6.1 y 6.2, indican que en estaevolucibn podemosidentificar variasfases.La primera fase (sobre la que se cuenta con menor informacin que para las restantes) es la definida para el perodo que se extiende entre le fundacin de fa firma, a mediados de la dkada del veinte, hasta 1935. Se trataba de un pequeo taller que produca de manera artesanal, con pocos equipos, los primeros modelos de mquinas para procesar cereales. La fase siguiente, de 1936 a 1949, se caracteriz por el alto indice de crecimiento de la produccin (16,7 % anual) y la consolidacin de la empresaen el mercado. El volumen de capital y el nivel de ocupacih tambirh aumentaron velozmente, y las tasasde crecimiento de la productividad -tanto de la mano de obra como ta global-- fueron elevadas.Hubo en esta poca un gran aumento en la cantidad de modelos de mquinas producidos y la firma dio pasosimportantes hacia su integraci6n vertical, incorporando nuevassecciones a su proceso productivo. La tercera fase, definida para el perodo 19501971, estuvo signadapor la reduccin de la tasa de crecimiento de la produccin (el volumen de produccin present suma inestabilidad de un ao a otro); la productividad de la mano de obra creci en forma ms lenta y se redujo la productividad global. En verdad, en esta fase pueden discriminarse subperodos distintos entre si, como luego veremos;no obstante, en un sentido general la empresa se estabifk en lo que hace al tipa de producto fabricado (hubo tentativas no exitosas de penetrar en otros mercadosde mquinas para la agricultura) y el proceso productivo no sufri mayores alteraciones. La ultima fase, de 1972 a 1990, se singulariza porque en ella se retorn el alto ritmo de expansinante rior, as como por los cambios en la conduccibn de la empresacon el accesode la segunda generacibna los puestos directivos. Hubo un fuerte crecimiento del volumen de capital, destinado a la ampliacion de fa maquinaria y al mejoramiento de las instalaciones. La firma lanz por primera vez mquinasno destinadasa la agricultura, de mayor complejidad tecnolgica. Volvieron a elevarseen este perodo los ndices de productividad de la mano de obra y total.
116 Presentaremos rodos Io datos en forme de nmeros indices e fin de mantener la reserva sobre Ies informeclonea obtenids. Con eI mismo propbrito, cierten informaciones no se darn en cifres exe.38~ BU* cuando se disponge de eh -por ejemplo, la participacin de la empresa sn el mercado y la evolucin de algunas secciones sqwcficas-. indice factores 117 ta definicih da la productividad mide el residuo del crecimiento de del capital y trabajo.

6.12. Este tota1 se encontrar8 en el Aphdice, cuadro la produccibn no explicedo por la acumulacbn de los

CUADRO Indicas de la evolucin

6.1 de la firma

MO 1926 2-l 28 29 1930 3t 32 33 34 35 36 37 38 39 1940 41 42 43 44 45 46 47 4% 49 1950 51 52 53 54 55 5960 61 62 63 84 65 66 I 69 1970 71 72 73 74 75 76 77 7% 79 1980

Fuank

100.0 64.1 135.1 183.9 252,3 194.4 256.4 373.2 486.0 4582 559.6 695.8 889.2 93%,4 989.6 "IB%,0 719.7 685.0 884.7 912.9 785.2 1.1)33,6 940,9 732.2 728.8 1.619.1 1.916.3 1.398.4 1.311,4 1.64-t,% 1.394.3 1599.4 1.305.5 1.626.5 1.742,3 1.532,3 1.1845 2.020.0 96?,7 lACES, 2.t74,% X572.0
Datos

11.2 21.8 31.6 41.0 50.5 60.1 69.1 77.8 85.7 100.0 103,5 134.2 175.8 177.4 l%O,% 200.7 256.5 303.5 294.1 354;6 404.3 463,9 4648 504.6 509.4 50%,% 603,5 517.7 505.2 520.7 542,4 549.5 558,a 552,% 679.8 888,a t.oo2.f 1.036,4 1.2I1.9 1.214,7 t.255.2 1.262.2 1.414,4 1.77?,7 2.010.3 2.6X.4 3.519.0 3.744.5 4.31X.2 4.763.3 4.889.1
proporcionados

55,2 42,l 52.6 52.6 84.2 100,o 100,o 89.5 139;5 186.8 160.5 178.9 173,7 21%,4 247.4 255.3 255.3 334.2 378,9 405.3 492.1 534,2 457.9 .~ 455,3 473.7 536.6 476,3 581.6 586.8 671,f 736.8 789.5 789.5 707.9 SSe: 697.4 657.9 667:9 715.8 794.7 973.7 918.4 921.1 1.131,6 784.2 834.2 1,0%1.6 1.157,9
por

loa.0 71.6 SS;% 98.4 157.2 108.6 I47,6 17Ogi! t96,4 183,7 219.2 178.3 t81,9 231.6 201.1 149,4 157.2 150;5 1%6,% 170,t 164.9 177.7 160.3 109.1 983 205,l 242.7 197.6 19612 236.9 211.9 243,l 182.4 204.7 178.9 166.8 12%,6 178.5 123.4 169.0 201,I 308.2

100.0 115.7 96.2 94.1 110.5 101.0 115.5 117.4 122.7 115,2 138.9 121.0 122.4 114.7 102.5 95,4 111,l llO,O 109,3 94.1 109,3 93.3 93.6 83.3 74,9 86.t lt2,6 141.6 155.1 173.8 1%4,6 190,8 I76,3 178,O 182.6 21%,9 290.5 311,o 477.5 516.1 440.4 110.8

IDO,0 82.6 95.9 96.5 lt6.0 loo.7 111.0 114.9 117,9 116.5 t20.9 II5.I 215.8 122.9 tI8.9 tO9.0 110.8 109.0 115,9 112.7 111.4 110.5 106.8 fw 83.8 117.1 124.8 114.4 114.0 122.7 I17,2 125,o to%,5 116.5 106.9 101.4 750 102.1 64,3 76.7 %Q,% 13.0

100.0 135.4 173.6 166,o 107.7 134.2 107.5 95.7 99.4 943 77,9 93.1 78.9 49,5 57.5

95.7

69.5 58,5 54.5 w4 73.5 118,4 91,9 123.3 133.0 55,2 Bs: 45:3 39.1 42.4 43.4 47.4 64,3 79.8 83.1 97.4 47.7 102.7 60.2 53,% 136,9

100.0 161.4 99.3 95.6 70.3 93.0 78.2 68.7 62.4 62,7 63.4 6?,9 67.3 49.5 52,o 63.8 70,7 73.5 s5 55.3 66.3 52,5 58.4 76,3 75.7 42.0 46P 7t,7 79,0 737 87.1 78.6 s.7 86.9 102,O 131.2 225.9 174.2 386.9 305.4 219.0

la sm~rera.

ESTUDIOS

DE CASOS:

l-4= 6

169

m R

L % 0
._^.. _. _ .._.

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170

JORGE

KATZ

Y COLABORADORES

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I__I.I

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...

..^.-^-..-..-

.-._--.-

ESTUDIOS

DE CASOS: No 6

171

CUADRO 6.2 Tarar de crecimimnto (en % 1

Rodut&&n
Pwiwo TOt84 Anua4

19351949 tWQ-f971 1971-1980 lQ35-1980

101.1 - 9.3 69,15 2os,4Q

489 - 0.44 5w 2,50

18,89 8,71 +2,10 + t 0.82

1.24 -0.41 + 0,23 +1,14

889.6 31s 173.6 3.472.0

16.37 1.26 11.18 7,95

Nota: Las tasas anuales fueron

yt = ~8 dFuanta: Idem cuadro 6.1.

calculadas do acuerdo can la ftwmula

r tass anual. y n = ncmaro da dbs.

n , donde

1. Primera fase: desdela fundaci6n hasta 1935

Como ya dijimos, la empresa fue fundada a mediados de la dcadadel veinte, y aunque no disponemosde informaciones ms precisas,cabe afirmar que creci en grado en estos primeras aos, que hubo un qran aumento del nivel de ocupacibn, sustancial que se multiplic msde seisveces,y del capital, que se multiplic casi diez veces. El aran desafa inicial consisti en fabricar mquinasde procesar cerealescon los precarios medios existentes en la firma, restringidos ms todava a raz del escasodesarrollo de la krfraestructura ndustrial del pas. En el perodo de la instalacin de la empresa,los equipos con que se disponia eran un torno mecnico(que representabacasi un 40 % del valor total de los equipos), una sierra de cinta y una mquina aqujereadora. Haba tambin otras herramientas simples, como una muela esmeriladora,una punzonadora, una roscadora, una cizalla para cortar chapasy dos motores electrices, amn de un conjunto de otras herramientas menores que representabaalgo menas del 10 % del total del vator del equipamiento existente*. La fabricacin de las mquinas de procesar cerealesera poco exigente desde el punto de vista tcnico, pese al alto valor unitario del producto. El modelo original se bas en uno importado de Alemania, que pudo reproducirse con los equipos mencionados. La empresa no enfrent mayares dificultades por la escasez de mano de obra tcnica, pues aunque los fundadores carecan de instruccin formal en el rea mecnica, habian tenido varios aos de experiencia en una gran empresarnetairgica de la regin. El resto del personal t6cnico fue entrenado, de manera informal, en la propia empresa. La comercializacin de los productos se vio facilitada por la red de distribucibn existente en la zona, tradicional productora de mquinasagrcolas,en especial vinculadas
118 En el cuadro diversos aos. 6.19 del Aphdice se detallan lay mquinas y herramientas exiorentes en

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Y COLABORADORES

con la explotacin del cafk Las dificultades que existian derivaban del escasadesarrollo del sector financiero, ya que prcticamente se carecia de financiacin de largo plazo, y esto seagravabaa raz del alto vator unitario de las miquinas de procesarcereales. Al poco tiempo la empresacomenz a modificar el modelo original. El primer paso consisti en lanzar otro modelo ms compacto, con el cual los clientes podan economirar espacio en sus instalacionesfabriles. Esto constituy una gran ventaja en relacin con la competencia, y fue la Unica patente registrada en el perodo. Aunque la firma no fue pionera en ia producciBn de mquinas de procesar cerealesen el pas, al trmino de este perodo contaba con une alta participacin en el mercado. Con el correr da tos aos el producto bsico se volvi cada vez ms complejo, incorporando nuevos accesoriosy piezas, lo que permiti6 mejorar la calidad del cereal procesado. Inicialmente, la m8quina estaba compuesta por el descascarilladorde piedra de esmeril, el cribador de impurezasy los bruidores. Al expandirseel mercadoy aumentar las exigencias de calidad, la firma incorpor aventadoras (trieurr, separadoras de los cerealessegn su diferente calidad), pulidores y brilladoras119.Concomitantemente, se modific el proceso productivo ante la necesidadde crear mquinasespecialesen la propia empresa (como las destinadasa fabricar la aventadora# y a llenar tos bruidores) o adaptar otras de tipo universal a las condiciones especificas de esta produccin (como sucedi con un torno para hacer bruidores) lzl. Estos son algunos ejemplos de los que se guarda memoria sobre pequeasadaptaciones del prorfucto y del proceso, que se repetiran a lo largo de toda la historia de la empresa. La incorporacin de los nuevosaccesoriosy piezas tuvo que ver con innovaciones ya conocidas en los paisesde avanzadatecnolbgica pero, aun asi, conseguirreproducirlos en las condiciones del pas era un desafo considerable. Haba una relativa claridad de ideassobres los caminos por seguir, debido a que el mercadoexigia el perfeccionamiento de la calidad del cereal procesado,y a que el ejemplo de las miquinas importadas fijaba metas precisas.El conocimiento tcnico requerido era de la misma ndole del que implicaba la fabricacibn de la mquina, y estaba ntimamente relacionado con las caracteristicas del diseo bsico, Trtase, por todo esto, de modificaciones tcnicas compatibles con la teoria de las trayectorias naturales? seglin la cual toda etapa de cambio tcnico guarda bastante relacin con la anterior, exigiendo a cada paso la resolucin de problemassimilares, En este perodo se disearon tambin modelos de mayor capacidad productivasS, que exigieron solucionestcnicascadavez mscomplejas. Fue un lapso de intenso perfec119 Na fue posible determinar In fecha exacta en que eeontecieron estas nnowcionas BR el producto, pero fueron con wridacl anteriores a 1950, cuando el fundador de la empresa responsable de su partn tknica comenz 8 sparcarse de ella. la, Este ejjemplo muestra la interreki6n entre los cambios tecnol6gicos del producto v del procero, pues la demanda exigib la mbquina aventadora y la empresa modific su procew productivo a fin de atender dicha demanda con mayor eficiencia tknica kwecemos de informaciones acerca de sus efectos econmcosj. lp En el cuadro 6.19 del Apendiee se hallarn los equipos con que contaba la empresa en 1935: all se registra la presancia de estos elementos. lp Ver N. ROSENBERG: Perspecrives on fchnology, Cambridge Unversitv Prers. 1976. 1B Ms adelante [en la parte IV) procuraremos mostrar que la ampliacibn de la capacidad productiva de la empresa le trajo a Bsta beneficios tecnolgicos.

ESTUDIOS

DE CASOS:

No 6

173

cionamiento tecnico, de aprendizaje, en que cada nuevo paso se apoyo en los anteriores, La teoria tradicional del learning by doing faprender haciendo] tiende a suponer que en los primeros aos de funcionamiento de una empresase experimentan reducciones en los costos de produccin para un producto determinado (y puede suponerseque tal es lo que ocurrio en este caso y en este perodo, aun cuando no contemoscon informaciones precisas). Pera este ejemplo indica que el proceso de aprendkaje no se limita a la produccin de un producta dado: tambien se aprende a producir modelos nuevos, ms complejos que los anteriores, y aun a producir otros artculos cuyo procesoproductivo guardaalgunasemejanzacon los ya elaborados. Al trmino de este perodo, la firma cantaba con un equipo bastante ms numeroso, lo que atestigua la intensidad del votumen de inversibn. Pesea ello segua siendo un taller pequeo. En 1935 dispona de cuatro tornos mecnicos,una soldadora electrica, una roscadora, ademrk de las m8quinas especialespara fabricar la aventadora,el torno para hacer bruidores y la mquina descascarilladora,mencionadasantes Ien el cuadro 6.19 det Apendice se detallan todos los equipos existentes). Estasinversionespudieron introducirse en forma paulatna y sin alterar demasiado la organizacin de la produccin, que permaneci centralizada en una nrca persona, con dos encargadosdirectos en la parte de produccin. Los nuevos equipos brindaron la posibilidad de ejecutar otras tareas o de realizar las mismascon mayor eficiencia {en materia de tiempo y de precisin). Permitieron tambien, a todas luces, incrementar ia capacidadproductiva de ta empresa. 2. Segundafasa: de 1935 a 1949 Para este periodo sa dispone de informacin m& completa. Hubo en i una gran expansin de la firma, que creci a tasas que mhs adelante no se repetirian, transformando el antiguo tatter en una empresade mediano tamao. El volumen de produccin paso de 100,Oen 1935 a 989,6 en 1949, ai par que la expansin dei nmero de empleados y del capital tuvo ndices altas, aunque inferiores al del volumen de la produccin, con lo cual se elev la productividad de la mano de obra. Pero incluso en un perodo de gran crecimiento como ste hubo aos de cada de la produccin, como 1936, 1940 y 1944, a raz de las grandesfluctuaciones de la demanda a que est sujeto este tipo de mercado. El nive! de ocupacin descendi en 1936, 1939 y 1941, y parece haber sido en este perodo el factor de ajuste ante contracciones en el volumen de produccibn en el corto ptazo, pues el equipo de capital crecib en forma persistente a lo largo del tiempo. La productividad de la mano de obra se multiplico m8sde dosvecesen el periodo, aunque ao tras ao hubo fuertes fluctuaciones, descendiendoen (os aos que disminuy la demanda. La productividad total mostr un crecimiento de 18,9 %, no explicable por la acumulacin de capital y trabajo. En este lapso la firma consolid tanto los modelos de mdquinasfabricadascomo su proceso productivo. Las innovacionesen producto y en la integracin del proceso productivo alcanzaron lmites que solo seran superadosen la decadade 19702s.
l?t Ver gi trab& de K. ARROW: On the Economc Impli%ttOns Of Leerning by aoing. Review of Economic Shrdies, junio de 1952. 125 Durante este periodo se consolidb la estructura de la oferta de m&quines de procesar ceree1~. -~+o&s 1~ firmas hoy existentes fueron fundades en su transcurso, y sblo una de ek~~ b mbs entigua) abandonb 8st8 mercado.

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Y COLABORAOORES

En 1936, la empresacontaba ya con seismodelos de mquinasde procesarcereales (entre ellos, algunos de alta capacidad productiva) y segua muy activa en cuanto a la generacibn de nuevos productos 1x . En 1938, con el lanzamiento de otros dos modelos, prkticamente ces de disear nuevasmAquinas.A partir de entonceslas mayores innovaciones del producto fueron los clasificadoresde cereales,en sustitucin de sus similares importados -la SegundaGuerra Mundial cre grandesdificultades para esa importacibny un nuevo tipo (incorporado en 1948) de descascarilladorde cerealespara el modelo tradicional, que pas6 a ser de caucho; esto exigib la elaboracbn de frmulas qumicas, y represent pare la empresa incursionar en un rea totalmente nueva. Se trataba de un avance reciente en el Japn, muy pronto asimilado1a7.La firma patent tres de estas invencionesde productos y una de proceso (ver el cuadro 6.6). Se continu fabricando otros productos ligadosa la agricultura, como las mquinas para extraer aceite de naranja, las destinadasa beneficiar el maz y las picadorasde mandioca; pero con el correr del tiempo todas estasmAquinasfueron abandonadas; eran de menor complejidad tcnica y tambin de menor valor unitario. El proceso productivo experiment grandes modificaciones en este perodo debido al gran volumen de inversionesen capital fijo ya la poltica de integracin vertical adoptada. Asimismo, el traslado a nuevas instalaciones, ocurrido alrededor de 1943, contribuy a este proceso, que transform el antiguo taller en una empresamediana,
a. Las inversiones

El capital fijo total, ademsde su elevadatasa de crecimiento, sufri en este perodo una importante recomposicin (cuadro 6.3). Las inversionescrecieron proporcionalmente ms en el rubro Vehculos, debido a los esfuerzos realizados pare la comercializacin de los productos y a la precaria situacin general de la economia en materia de transportes. Hubo tambin un crecimiento bastante mss elevado de las inversiones en Muebles y tiles, a raz de la expansin ms que proporcional del rea administrativa de la empresa. Este rubro se increment aun en perodos de retraccin de la demanda, lo que signific pera la empresa una forma de adaptarsepara evitar despidos, utilizando su carpintera a fin de fabricar muebles para el consumo interno? El tem Mquinas y herramientas pas de un ndice de 100,O en 1935 a 379,3 en 1949, y la mayor parte de estas inversiones tuvieron lugar a partir de 1940 -desde 1942 debi invertirse en la instalacin de los sectoresde fundicin y de caucho, que exigan otro tipo de maquinarias-. Los datos reunidos en el cuadro 6.19 del Apndice muestran los tipos de mqui1% No es posible cuantificar la cantidad de recursos utilizados en estas investigaciones de nu?vos productos (y de nwvo~ procesos productivosl, dado que no exista ninguna seccin especiatizada en dicha tarea. La misma esteba principalmente en manos del fundador responsable de la parte tknica y de sus auxiliares directos. 127 ea empresa tom6 conocimiento de este producto gracias a un calendario que registraba el lanzamiento de la novedad. 1s Este tipo de procedimientos fue frecuente en la avolucih de la empresa. En perodos de retraccibn de fa demanda, utilizaba su mano de obra para fabricar mhquinas espacieles, mejorar las instelacioner, construir muebles y otras actividades, como la bsqueda de nuevos modeto v producaunqu* no existiera ninwna categora tos -que podemos asociar con la investigacin y desarrollo, formal que designara este clase de actividades-. MBs adelante volveremos sobre estos puntos.

ESTUOIOS

13E CASOS:

No 6

175 CUADRO
Composicin dd

6.3
capital

AOs

ImnUmbl9S

Mlqut MSY barrarn. 11.8 31.9 22.9 40.5 50.1 80.6 60.8 58.7 99,o 1aO.O 92.0 97.0 107.7 99.1 940 106.5 122,O 1579 2 153 152:9 299.2 305.8 3tO.2 379.3 389.1 391.8 416.2 422-Q 406.2 417.4 400.2 402.5 420,o 411.4 495.1 555.7 594.8 602.2 724.0 745.4 797.5 790.1 1.034.7 996.0 t.061.2 1 .22.6 .449.2 t.677.5 1.906.6 2.520,3 3.233,O 3.16t.4 3.540.0 3.934,6 3.928,7 tdem

Mulbl*r Velkulos otw 12,9 26.4 37.6 49,3 60.7 71,s ea6 -9 103.t loo,0 115,3 124.8 199,9 253.4 255.5 275.3 349.1 577.3 -83.1 549.8 853.5 770.7 643.1 %O.S 994,5 1.043,o 1.080.0 t .l46,4 1.225.4 1309.3 1.284,8 1.331,8 1.346,7 1.538.5 1.499.9 1.520.0 1.504.2 1.893.7 1.973.0 2.168.2 2.271.0 2.261.3 2.414.7 2.397.3 2.608.5 2.805.9 3.723.t 4.464.1 4.882,7 6.963.6 8.332.6 9.457.0 11.938.4 13.612.0 t5.598.8 6.1. 16,s 31,6 45.6 58,4

8lbllo tmoa

Mtrloas

Moda10s

Insta. ladOas

EdHC Laboraolos *n torlo aonstr.

Total
tt.2 21,8 31.6 41.0 mg 60.1 89.1 77.8 86.7 lOQ,O 103,6 134.2 176.8 t 77,8 t 80.8 200.7 265.5 303.5 294.1 354,e 400.3 453,s 454,e 509.4 600,0 MM.5 647.7 506.2 520.7 516.2 616.8 523.4 514.7 542.4 649.5 558,8 651.8 679.8 888,8 1.002.1 1.036.1 1.2113 1.214,7 1.255,2 1.262,2 1.414.4 1.777,7 2.010.3 2.676.4 3519,o 3.744.6 4.305.2 4.763.3 4.989.1

1926 z 29 1930 31 32 33 34 35 38 37 38 39 1940 41 42 z 45 48 47 46 49 l%O 51 62 83 54 as 55 67 a8

10.6 305 208 4o:t 493 88.3 67.? 75,B 83.7 100.0 97,3 139,O 188,3 les!,5 193.8 209,6 304,3 3396 3501 444:1 430.8 470.3 473,2 4?7,7 463.3 453.9 440.3 42782 4t7.s 412.9 MIO.1 411.8 404.9 392.8 3@4,1 382,3 382.8 372.0 381.6 350.8 34OJ 330.9 321 .O 311.4 302.0 293.0 284.2 322.6 356.4 364.6 343.8 333.5 335,7 348.1 323.7 Fuontm:

7w

59

1%0 61 62 63 64 65 66 67 68 69 1970 71 72 73 74 75 76 77 70 79 19%

81 ,O SI,0 loo.2 108.7 loO, 342.6 511.1 755.8 976.6 927.2 8533.0 826.5 794.5 730.9 672,6 .053.7 2.032.2 1 .&W, 2.241.2 2.645.4 2.559.3 2.455.7 3.052.3 2.BB9.6 3.376,4 3.720.4 3.422,9 3.560,s 3.428.3 3.387.9 3.116.9 2.857.6 2.638.1 2.683.5 9.358,6 5.610.3 6.025.9 7.867.8 8.185,4 0.850.7 9.630.3 9.088.3 tO.t60,5 10.027,0 11.167.1 1 X743,1 15.086,4 16.379,s 18.336.4 16.830.9

loQ,O 193.5 194.6 225.8 207,6 231.2 327.9 1 ao2.2 1.115,l 1.092.6 1.36&,8 1.333,3 1.340.9 1.316.t 1.255,s 1.398.9 1.336,5 1.341,9 1.533,6 1.546,2 1.921,s 1.955,s 2.209.7 2.570.9 3.601.1 5.976,3 6.293.6 8.6968 9.659.1 9.478.5 10.022.6 10.359.1 iO.054.8

M)4,6

100.0 91,9 152.5 153,7 190.2 211.0

lQa.0 91,9 129.9 118.5 6.820.7 6.556.2 5.141.8 6.950.4 5.756.3 5396.8

1W.D tO3.6 136.8 tQ3.1 t93,4 201,2 195.2 189.3 t03.7 t78.2 257,4 269.4 251,6 244,9

100.0 247.1 363.5 379.6 427.8 440.2 4331.7 428.3 425.3 667.7 806.Q 966.9 1.644,2 1.745.7 2.129.1 2.376.4 2.604.2

100.0 97,o 94,1 91,2 88.5 85.4

cuadro

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nas incorporadasentre 1935 y 1942, ltimo ao para el que contamos con una dewipcibn completa de la maquinaria disponible. Puede observarseque las inversionesse efectuaron mediante pequefiosagregados al stock existente, pero en total representaronms que una duplicecibn del stock disponible a comienzosdel perodo. Entre 1935 y 1938 se adquirieron una respigadora.una aplanadora, una lijadora, una mquina para atornillar y dos dobladoras. En 1939 haba, adicionalmente, una perforadora de chapas,otra punzonadora, una cepilladora de hierro y otra de madera. En 1942 los registros indican la existencia de otro torno mecnico y una prensa. El torno y los tres motores, items importantes de ta inversin thcnica, fueron adquiridos de segundamano. El rubro Inmuebles mostr una tasa de crecimiento superior a MBquinas-herramientas a raz de la adquisicin de un terreno y de las inversionesefectuadasen el cambio de instalaciones.
b. La integmci6n
vertical

Debido en parte al escasodesarrollo de la infraestructura industrial, la firma busc intensamente su integracin vertical. Alrededor de 1944 estableci su propia fundicin, y al ao siguiente instal una seccin de caucho; ambasestabandestinadasa la mayor integracin vertical del proceso productivo ~9 . La justificacibn era que ios abastecedores ofrecian plazos, precios y calidad de servicios inadecuadas. Como el mercado de las mquinas para procesar cerealesera pequeo y estaba poco estandarizadoen cuanto a modelos, haba problemas para obtener piezasy componentestan simplescomo tornillos y bisagras,y la empresadecidib producirlos internamente, junto can las mquinasy herramientasespecialmentedestinadasa este tipo de procesoproductivo. Durante la Segunda Guerra Mundial hubo gran escasez de materiasprimas, combustibles y productos finales, lo que llev a la empresaa utilizar chapasde segundamana, a sustituir gasolina por gas* y a lanzar sus clasificadorespara cereales,antes importados. La ampliacibn de la capacidadinstaladaexiga, debido a la falta de mquinas-herramientas en el mercado interno, reformar las mquinasde segundamano. Estassolucionesimplicaron adaptar procesosy productos en un ambiente de restriccin en cuanto a las materias primas y bienes de capital, de un modo compatible con el nivel t&cnico-emprico prevaleciente. No obstante, terminada la Segunda Guerra se produjo una gran incorporacin de mquinas-herramientas,lo cual indica que dichos procedimientos no fueron suficientes para atender la totalidad de la demanda,reprimida en aos anteriores. 3. Tercera fase: de 1950 a 1971 En este periodo se redujo la tasa de crecimiento de la produccin, y aun en cifras absolutas la produccin disminuy en varios anos. La productividad de la mano de obra
Izs tos cambios en el productividad de la empresa. saccibn de caucho (importantes de obra y de capital), no as blacar comparacionas precisas m gas6gnno Como 0 gas vimos pobre. proceso productivo Msico introducen una distorsin en los indiws de ya que la nueva lnea de producci6n, que incluve una fundicin y una dentro de la estrwtura de la firma en cuanto a la utiliraci6n de mano estrictamente comparable con la anterior. Otro fwtor que impide astaes la modificacibn en la composicin de lar productos. la empresa fabrica ella misma Las m&uinas para elaborar el

antariarmenta,

...^ _--,._, -_~. _I___.I..,,,, _1 _____ r.~,I.__ . ^.. _ _ ... ~. .- .I

ESTUDIOS

DE CASOS.

iU0 6

177

aument lentamente, vindose perjudicada tambin por la inestabilidad de la demanda. La productividad total disminuy un 671 % en el perodo (cuadro 6.2). Lo cierto es que esta fase abarca tres momentos relativamente diferentes, determinados principalmente por el comportamiento de la demanda,que detallaremosa continuacin,
X1. ta fase de 1950 a 1958

En este perodo el volumen de produccibn seredujo en un 593 ok (cuadro 6.41, oscilando siempre por debajo del valar alcanzado en 1949, at par que el nivel de empleo creci lentamente a principios del perodo y tendib a oscilar en torno de este valor, logrando at final del mismo un nivel superior al de 1949. La productividad de la mano de obra merm en un 18,85 . El volumen de capital permaneci relativamente constante. y el indicador de productividad total tambin mantuvo una gran estabilidad, aunque disminuyb en alrededor de un 6,47 z enrre el comienzo y el fin def perodo.

CUADRO 6.4 Tasas da ctecimimto (en % 1

Rouuotlrluod do Ir mano da ora
Fwrouo fOt@i

Produatlvld~d total
Total

Praduadn

Ahl&Ml -2.28 5.62 - 4.76

6.1.

Anual -cl,74 1.64 -2.32

TObl

Anual - o,e8 10.31 -6.40

1949-1959 1956-196s 19651971

FumM@:

-1855 48.17 -24.65 Idem cuadro

6.47 12.20 -13.01

5.93 los,85 -31.97

Fue, pues, una etapa llena de dificultades. La competencia se agudizb por el estrechamiento del mercado y una de las actitudes adoptadasconsisti en salir en busca de nuevos mercados de productos ligados a la agricultura. Como los equipos utilizados por la firma eran de tipo universal, esto le volva bastante flexible para la produccik de diversos tem, en especial en sus seccionesms importantes, coma las de carpintera, fabricacin y fundicin. Hubo una intensa actividad de patentamiento, tanto en la lnea tradicional como para garantizar la penetracin en otros mercados. Entre las veinte patentes de invencin registradaspor la firma (en su mayoria, de equipos ligados a laagricultura), trece se produjeron en este lapso;entre las quince patentesde perfeccionamiento, ocho corresponden a l. Una parte de las patentes no llegaron a ser utilizadas3*, puesen algunoscasoscorrespandian a productos que se hatlaban en su fase de ensayo y que fueron abandonados luego, al no encontrkeles perspectivasmspromisorias. Esta bthqueda de diversificacibn 131 Este tipo de comportamiento Emplovment Effacts. Foreign Direct rente on Technologyand Employmenc,
$8 ha obswvado en otros wctcsw y paises; ver Ca VAITSOS: Investment in Devsloping Countrws, Ford foun&fmn Conb+ Nueva Delhi, 1973.

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de la produccibn fue bastante constante a lo largo de la evolucin de la empresa,que siempre busc nuevos caminos de crecimiento y procur no concentrar toda su actividad en un mercadoque presentabagrandesoscitacionesde demanda. El proceso productivo se mantuvo prcticamente inalterado. Las inversiones en maquinariasfueron casi nulas, pues la capacidadproductiva no era plenamente utilizada debido a la retraccibn de la demanda. La organizacin del procesoproductivo se complic en virtud de las tentativas de diversificacin de la lnea de productos. El fundador responsable de la parte tcnica se fue apartando cadavez ms de la produccin misma, que comenzb a ser dirigida, a nivel de fbrica, por un jefe formado en la propia empresa, que careca de instruccin mectinicforma1132. 3.2. La fase de 1959 a 1965 En esta fase, el crecimiento de ta produccin vohi6 a acelerarse,alcanzando el valor anual pramedio de 10,31; este prograo fue interrumpido entre 1961 y 1963, aos durante los cuales merm el nivel de producci6n (cuadro 6.4). La mano de obra ocupada creci de manera permanente y $1 productividad aument un 46,17 % en el periodo (a una tasa media anual de 5,62 %), pesea las caidas de la produccin en 1961 a 1963. El ndicede productividad total tambi8n acuti un aumento da 12,20 %. Asimismo, esta fase se caracterizb por la alta tasa de rentabilidad, la que dara origen a un salto en materia de capitalizacibn a partir de 1964. Al volver a crecer la demanda da mquinas de procesar cereales,la empresadej de salir en busca de nuevos mercados. Cw pr8cticamente et patentamiento, sucedi6w daseapenasdos registrosde patentesde perfeccionamiento y ninguno de producto. Los fondos acumuladosse canalizaron en un comienzo hacia el reequipamiento y la ampliacin de la capacidad instalada, y a partir de la segundamitad de este perodo, se aplicaron a un segundocambio de instalaciones. Segn muestra el cuadro 6.3, en Ios comienzos de este periodo creci en grado sustancial el rubro Mquinas y herramientas. Se trataba de mhquinas de mejoresaspecificaciones tknicas (en materia de precisin y de velocidad de funcionamiento), pero que seguan siendo de tipo universal; sa acelerb asl el proceso de mejoramiento de la maquinaria disponible, lo cual permiti tambin aumentar ta calidad de las mquinas de procesar cereales,aunque no hubo en estos aos ninguna modificacibn sustantiva en el producto. La mudanza a las nuevas instalacionesl= se realiz sin ningGn estudio detenido; la nueva planta slo era una reproduccbn de la anterior, sbto que en escaia msamplia. El traslado estuvo a cargo del responsablede la parte tcnica, que como vimos no posea instruccin formal. A partir de 1964 creciS notoriamente et volumen de fondos empleados en la construccibn de los edificios que exiga la nueva planta.
1JL El miro dei fundador responsnbb de la de la empresa, no significb sblo la phdida de una produccibn, oe sufrib la ausencia de un individuo siones. 1s La mudanza no fue total. ya que algunas instaladas en le nueva olanta. parte thcnice, que ere ademb la figura domnente persona celificeda; ademks de verse perjudicada la que gozaba de mbs autonoma para tomar decsecciones. como la de fundici6n, ya re encontraban

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Este proceso de mudanza fue lento, como consecuenciade lo cual las nuevasinstalaciones y el reequipamiento slo promovieron grandes modificaciones en la productividad de la mano de obra varios aos ms tarde; la mudanza no exigi modificar la organizackn de la produccin, que sigui centralizada en pocas personasy manteniendo islas de mquinasX. 3.3. De 1966 a 1971 Tambin en este perodo hubo retraccin de la demanda. El pico de produccin de 1965 no volverla a ser alcanzado en los aossiguientes, pese a los incentivos para la comerciafizacibn de las mquinas provenientes del financiamiento del FINAME? El volumen de producci6n se reduio en un 31,87 %, y cay tambin la productividad de la mano de obra en un 24,85 % y la productividad total en l3,Ol . No obstante, la firma continu inviertiendo, por los fondos acumuladosen aos anteriores y porque el traslado a las nuevas instalacionesexigi un volumen de inversin relatk% mente independiente del comportamiento de la demanda. En estos aos la empresaempez a exportar a paseslimtrofes de Amrica Latina, en una tentativa de conquistar nuevos mercados136 . Se retorn el proceso de patentamiento, con dos patentes de invencin que seran bastante utifizadas ms adelante, y otras dos de perfeccionamiento. Par iniciativa de un miembro de ta segundageneracin se contrat en 1966 una empresa de consultora (filial de una multinacional) para que hiciera un diagnstico de la situacin de la firma; este diagnstico termin indicando un bajo nivel de organizacin, principalmente desde el punto de vista administrativo, ms bien que desde el punto de vista tknico 13 Las sugerenciaspara la reotganizacin propuesta se consideraron excesivamenteonerosas,y la firma opt por archivar los resultados de este trabajo y olvidarse de ellos. Se lanzaron tambin nuevasmquinas de gran envergadura, pues el mercado empezaba a exigir este tipo de producta, pero no fueron patentadas.

m Dentro de este sector, la mayor empresa existente en el mundo BI japonesa; fotos recientes de su planta, halladas en sus catilogor, revelan que tambih en ella el proceso productivo se sirve de isias de m6quines (tornos, teladradoras. etc.}. 12.5 En diciembre da 1964 el Banco Nacional de Desarrollo (ENDE), a travs de su agencia FINAME, comenrb a financiar la adquiricih de m6quinas y equipos industriales; esto amplib les posibilidades de comerciatizacibn de lar m6quinas de procesar cereales, conthdose incluso con subridios para el pw de intereses. 135 La emprma no adopt6 una poltica agresiva para penetrar *n mercados externos, -no obstante lo cual los clientes la buscaban como proveedora a raiz de la precaria oferte de sus productos en los mercados de pases vecinos, los grandes incentivos ofciales a la exportacibn y la buena reputacin de que gozaban MIUS artculos por razon= de calidad-. $37 Este diagnbstca sefhlb dificuhedes de arganizecibn en los niveles medios de direccin. El personal con mayores responsabilidades quedaba atascado por te cantidad de tareas y no delegaba faarltades en sus subordinedas. La falta de un sistema de informacin tornaba imposible un mayor control de cualquier actividad. En los Ultimos afios sa comproti la necesidad de capataces Ims que de obreros calificedor) y de personal de control [en los depsitos y en las reaianes de compras y pedidos), asi como la falta de verificacin de tiempos y m&odos. Sblo en 1980 la empresa cre un departamento de planeamiento y control de la produccibn.

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4. Cuartafase:de 1972 a 1980

En este ltimo perodo el volumen de produccin volviba crecer a tasas elevadas (tasa media anual de ll,18 %), sufriendo una vez ms, grandesoscilaciones de demanda. La productividad de la mano de obra creci a una tase anual de 564 % anual, valor en el que gravita fuertemente lo sucedido en 1986. La productividad total aument 2,lO % en el perodo y el volumen de capital creci rpidamente, haciendo que la firma operarecon altos ndcesde capacidadociosa (ver el cuadro 6.2). En los inicios de este perodo, una segunda generacin de directivos asumi el comando de la firma, modificando al poco tiempo sus rumbos tradicionales. La demanda de los productos convencionalessufri una recomposicin, aumentando la demanda de mquinasde mayor tamaa y tambien la de mquinas pequeas-en desmedro de la de mquinas medianas-. La empresa se lanz por vez primera a producir mquinas no agrcolas.
a. Cambios en ia administrecin

Como ya dijimos, alrededor de 1972 una segundageneracinasumi la direccin de la empresa. Tratbase da un grupo de hombres bastante jvenes (cerca de 30 aos), todos ellos de largaentrenamiento en la propia empresay con formacin de nivel superior, aunque no en la parte tecnica de la producci&n. Eran economistas,abogadosy administradoresde empresas. Estos hombres intentaron abandonarel exclusivo intert%por los aspectostrknkos y mecnicos que caracterizaba a la anterior geoeracibn. A puco andar, se reorganiz la contabilidad, detallando en forma mas precisa el costo de ios productos y utilizando sistemasde computacin en las oficinas para controlar la parte contable y las planillas de pagolS. No obstante, no puede hablarse con propiedad de una quiebra del patrn decomportamiento que prevaleca anteriormente. La mano de obra ms antigua, sobre todo la de mayor nivel jerrquico, permaneci en la empresa,y con ellas lo sustancial de la
experiencia mecnica scumulada.

La nueva direccin adopt asimismo la decisin de ampliar la lnea de productos, entrando al mercado de mquinas-herramientas ? et que involucra una complejidad
En una conversxibn personal con los adminiswedores xtuale$ se puso de manifiesto que los directivos ae oponian e este tipo de inversiones, comparendo 111costo con el de loa tornos. ~3 Las rwpmwbtw principales de la parte tknica (los jefes de les secciones de cerpinteria, piedres y proyector) continun Bn ta firma, Bun febricacibn, hojelotera, fundici6n. arando dgrnos ya se jubilaron. Los jsfea m6s #venes son tolemente los de les sxcionw de caucho, no agrcotW. Incluso en la parte edrninistrative mantenimiento, herramientae y miquinos (como por ejemplo an wntd y en contabilidsd) se encuentren directivos antiguos. ~0 So treta de bienes que le empresa empleaba en UI proceso productivo y que, dentro de su estrategia do integrecibn vertical, pas45 8 producir pare w propio confllmo y luego para el mercedo. Aunque estoa productos no poseen la alta complejidad del sector de m&Anes-herremientar del BrAl. son rn& sofirtiwdos que los productos tredicionalar. Dicho sector tena altas tlYBe de crecimiento, v hsba en Is regibn firmar especializadas en estos tipos de productos, lo cual faciiit6 la obtenci6n de mano de obre calificada.
la

antiguos

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tecnolgica mucho mayor. Se volvib entonces indispensablecontratar a tcnicos ms calificados y adquirir mquinas de especificacionesms rgicas, que gravitaron sobre los propios procesosde produccon de los modelos tradicionales (ver parte V). Dado que en este perodo se cont con gran disponibilidad de fondos, se vio muy facilitada le tarea de modernizacin, favoreciendo las inversiones.As fuequeseconstruy6 un edificio para las oficinas administrativas, se adquirieron numerosasmquinas y se alterb la poltica de comercializacin con la instalacibn de filiales. Adems, se comprb una hacienda. Hacia el final del periodo hubo tentativas de abandonar la rgida politica de integracin vertical, admitiendo que el mercado de abastecedorasya no era el mismo de aos atrs y que se poda contar con buenosserviciosdel sector de fundicin, que empezaron a ser aprovechadas.Procur mejorarse la caiificacibn de la mano de obra, contratando tcnicos para la seccin de planeamiento y control de la produccin, amn de un ingeniero. Los directivos intentaron comenzar la produccin en lotes aplicando dicha idea a una mquina de procesarcerealesde menor tamao. Estas medidas representan un nuevo tipo de visin de largo plazo, que apenascomenz a esbozarsecon mayor nitidez en los ltimos aios, aunque ya haya modificado los rumbos seguidospor la firma.
b. Modificaciones del lado de la demanda

Hacia 1973 comenzaron a gestarsecambios importantes en Ia demanda de mquinas de procesarcereales.Las pequenasunidadesde produccibn se organizaron en cooperativas, y nuevos grupos econmicos da envergaduraempezaron a invertir en esta esfera
CUADRO
Indica

6.5

de produccibn

en kg por grupo de mbquinau bn %J

1970 t971

1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980

Fuantr: Iuam cuadro

8 23 22
21

69 60 45 4.6 :i 37 41 45

24 27 26 24 32 30
38

100

22 23 31 22
6.1.

46 40 28 33

100 100 100 100 100 100 100 loo 100 100

141 Ai tiempo
el hierro en susiituci~n teros en el mercado.

que sa p&

a producir
debido

arte modelo
al costo

un lores, ut Pwcur~
de s6ta ftima

de la madera.

creciente

utitirar WI mayor medida y 1 1. %SCBWZ de carpin-

-_ _.^_.^.. .__^ ^... ,_ ^^_._. ..___. ,..~ ....__.._,._. _.

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icuadro 55). El mercado pas a exigir mquinas de mayor tamao, ms productivas y cuyo producto final fuese de mejor calidad14. Algunos de estos modelos ya eran fabricados, espor6dicamente,desde muchos aos atrs, y otros fueron creadospara atender a segmentosespecificos del mercado. La empresa invirti grandesrecursoscon miras a satisfaceresta demanda;era indispensableque modernizara su maquinaria pues los equipus de mayor tamao son tambin ms exigentes en materia de precisin. Se maderniz la seccin de proyectas, se resolvieron innumerables problemasvinculados con el sistema de refrigeracin y de transmisin y se introdujeron muchas otras pequeasinnovacionesen ias mquinasde procesarcereales. IV. Cambiotecnolgico del producta En esta seccibn procuraremos analizar las principales innovacionesen el producto que tuvieron lugar a lo largo de la evolucibn de la empresa.Comenzaremos por un anfsis global de tales innovaciones,y a continuacin mediremos los beneficios provenientes del lanzamiento de nuevos modelos de mquinas de procesarcereales,tratando incluso de verificar las fuentes de tales beneficios, a nkel de secciones.Finalmente, nos ocuparemas de la forma en que dichos beneficios se distribuyeron entre la empresay sus clientes. 1. Las innovacionesen el producto En materia de tecnalagia de productos la conducta de la firma se caracteriz por ir desde lo simple hacia lo ms sofisticada a 10 largo del tiempo. En un comienza, la evolucin tcnica de la mquina de procesar cerealespone bien de manifiesto esta tendencia; luego veremos que sucedi lo mismo con los otros praductos.lanzadas por la firma al mercado.
a. Evolucin de la mquina de procesar cemles

Los primeros modelos de mquinas de procesar cerealeseran bastante similares a los importadas; sus modificaciones ms importantes eran un cambio en el disea B fin de tornar la mquina ms compacta y poder economizar as espacioen las instalaciones de los clientes, as como la sustitucin de sus partes metlicas (la estructura, las elevadores, etc.1 por maderala. El procesamiento estaba bsicamenteconstituida por tas actkidades de limpieza det cereal, su bruido y la clasificacin del producto segnsus especificaciones,principalmente SU tamao. Desde el punta de vista de la produccin, las restricciones mas
ea 142 14 ba; por el jarse con madera y re.wruaurd5n de la demanda signific une ineyor concentre&% en la produccibn de

mquinas pequefas

(favoreciendo

la produccibn

en iotes) y de mbquinaa gendes.

En este perodo hubo escasez de hierro en el mercado interno, y en gran parte se lo importeconbz~rio, la oferta interna de madera era m&s abundante. Adam&, la madera poda trabeequipos mb sirnptes, no hebia Imitecionss en la oferte de mano de obra para tM~4os en su mentenimiento era m8s fcil para los clientes.

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rmportantes eren lo reducido del equipo de trabajo disponible, la falta de materiasprimas de calidad homogneay el escasogrado do desarrollo de los abastecedores de piezas y repuestos, como ya apuntamos. No hubo mayores dificultades en lo tocante ti la calificacin de la mano de obra, ya que el fundador de la firma y sus hermanos,a pesar de no contar con instruccin tcnica formal, haban trabajado muchos aos en una gran empresa de la regin que fabricaba mquinas ms complejas. Es widente que hubo un perodo de adaptacin de estos conocimientos a la produccin de las mquinas para procesarcereales,aun cuando estasltimas no exigiesenun nivel mecnicomuy elevado. A poco andar, el modelo bsico incorpor nuevaspiezasy accesoriosque mejoraron el rendimiento de la mquina y, en consecuencia,la calidad del cereal procesado.Por ejemplo, se incluy0 una descascarilladora de piedra antes de la fase de bruido. Msadelante se lanzaron modeios de mayor capacidad productiva, que exigieron otras soluciones mecnicas-habia que rehacer los clculos de resistenciade materiales, efectuar clculos de ingeniera pare resolver los nuevossistemasde fuerzas, etc.-, as como modificaciones en los sistemasde elevadores,etc. Estasmquinasde mayor capacidadestabandestinadas a un sagmento del mercado ms exigente, empresascomercialespara las cualesla calidad del producto final pos& mayor significado econmico, lo cual requera introducir mejoras en el procesamiento del cereal. Las mquinas pasarona contar con sistemasde brutiidores ms eficientes, con clasificadoras, brilladoras y pulidores14S. Era imprescindible un mejor control de la tem eratura de funcionamiento, lo cual pasa efectuarsea travks de cmaras de ventilacin P &. Ms tarde los descascarilladores de piedras fueron sustituidos por rodillos de caucho? La empresa ingres asi en el campo de la qumica, pues tuvo que establecer los tipo de caucho que habra de utilizar, requiriendo a tat efecto la asistenciade tknicos extranjeros. El esfuerzo de perfeccionamiento tuvo como resultados ms notables el sistemade bruido. A fin de evitar un problema de patente, las piezas,antes horizontales, pasarona ser colocadas en posiclQn vertical, lo cual se considera uno de los grandeslogros en el producto de la firma hasta la fecha; una turbina para pulir y lustrar el cereal, que era vertical, pasa ser horizontal, con io cual se redujo la quiebra del grano; al cono bruidor, antes cerrado, adopt forma de vaina. Entre los cambios menores que se patentaron se destacan los vinculados con el sistema de elevadores,los mezcladoresde cereales, los probadores,el sistemade tamicesfluctuantes y los reguladoresde salida. Sin duda alguna, el perodo de mayor actividad innovadora en el producto fue el anterior a 1950, cuando sa tenis muy clara la trayectoria que deba seguirse(mejorar la mriquina patrn y lanzar nuevos modelos). Eran soluciones ya existentes en la frontera tecnolgica internacional, compatibles con la experiencia acumulada con las mquinas
141 Esta empresa fabricaba mAquinas para la ek&oraci~n del cafe, y cantaba con gran cantidad de equipos (incluida una de Ias mayores fundiciones del pas). 195 Se cuenta con registrar de la conrtrwci6n por la empresa de m&quinas -ialas para la fabrcacibn de aremadoras y otros componentes, que muestran la intermlacin entre el cambio en el producto y efl ffi proceso, como 8nt0s apuntsmo.5. ta Los beneficios que aportaron estas nueves m&quinas. medidos por el costo por bolsa de cfmsl promida, sarin analizados luego. NI En el casa de Iw de scwarilladores de caucho, una firma competidora habia patentado al producto. Pare eludir eato, la solucibn que se encontrb fue modificar el sistema de funcionamiento. invirti6ndo~o; esto tuvo resultados fworabtes. y otros competidores adoptaron este sistema luego de expirar la vigencia de ia patente respf+ctiva. Este patantamiento tuvo lugar an 1950, y en 1966 el srtema fue nuevamente modificado.

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ms sknples, para las cuales el mercada se estaba ampliando. A partir de entonces las innovaciones fueron menores: pequeas mejoras en los productos y nuevos modelos de mquinas con capacidad intermedia de procesamiento del cereal, siempre en busca de conquistar segmentos especificos del mercado. Si utilizramos una curva logistica para describir la magnitud de las innovaciones,ellas se aproximaran en este lapso a su asintota superior? De todas las innovaciones introducidas en los productos, apenas una pequeiia parte fueron registradastorno patentes. Para los competidores, una patente es un fuerte indicio de que algo hay que investigar, y con frecuencia es fcil introducir pequeas alteraciones que etudan las restricciones legales de las patentes. La propia evolucin de esta empresanos da ejemplosde ello, pues registr como propias ideastecnol0gicassemejantes a tas de otras firmas. Por otra parte, el patentan-tientade la empresanos ofrece slo una muy dudosa indicacin de su verdadera capacidad !nnovativa en la medida en que a menudo se lanzan modelos sin patentar y, a la inversa,ciertas modificaciones mecnicas y qumicas fueron patentadas independientemente de su uso posterior o importancia. De cualqriier manera, estos datos nos muestran la punta del iceberq. al sealarnos que las innovacionesmenoresen el producto fueron frecuentes. Hubo variasdecenas de ellas.
b. Evolucibn de /os otros productos

La empresaprocurb sistemticamente,merced al lanzamiento de nuevosproductos, conquistar otros mercadoscon el obieto de evitar las fluctuaciones de la demanda.En la mayora de los casos se trata de productos de complejidad h-ka comparable a la de las mquinasde procesarcerealesy, en general, de productos destinadosa la agricultura, donde la marca de la empresaya era conocida y los canalesde informacin y de comunicacin podan establecerse con mayor facilidad. A comienzos de la dcada de 1970 la empresase apart por primera vez del mercado de las mquinas para la agricultura, ingresandoen el campo de las mquinas-herramientas, que en esta poca presentabaaltos ndices de crecimiento14g.A la sazbn, la firma se hallaba en una fase de franca expansin de su capacidad productiva, para lo cual requera de taladradoras, tornos, ftesadoras, etc., como contaba con una larga tradi15% de produccin de mquinasespeciales para su propio consumo, se lanzo a fabricarlas. Estos productos exigen un nivel mecnico bastante m8s perfeccionado, ya que la precisiOn y la automatkacin requeridas son superiores. La empresa debi adquirir maquinarias y emplear a tcnicos especializadosen este menester.Esta decisin trajo aparejado un importante avance tecnolgico, y es compatible con la hiptesis de que el cambio
146 J. M. UTTERBACK y W. J. ABERNATHY, en su articulo A Dvnamic Mcdel of Protxss lnnovatian (Omega, val. 3. Pd* 6, 1975). sostienen tambibn que e partir da determinado perodo de fa evolucibn de las ernpreses sa reduce la tar+a da innovwibn en productos. I@ So cr& una swci6n espakalizada en mbquinas-harrmnientca, pera la organizacibn de Is prcduccibn an astu nueva saccibn rnwtuvo lar mismaa carecterstices que en las otres -Cales como la cmtralizact6n en un jefa que era responsablu. ademka, dal desarrollo de nuavos modelos-. El procese productivo fue orgenizado, asimismo, en islas de m&uin*r (tornos, herramienta. etc.). En general, los modelos de estos productos se besaron en otros rimiiaras ya existentes en la propia empresa.

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tcnico en los productos va de lo ms simple a lo ms complejo. Este tipo de incursin tuvo consecuencias en la lnea tradicional de la firma; la creacin de mquinasespeciales ms sofisticadas sugiri nuevos mtodos de produccin (como la produccin en lotes) y la introduccin de reformas en los productos ya existentes, como la propuesta de transformar las piezasde madera en otras de metal en las mquinasde procesarcereales, sustituir los bujes por cojinetes, y otras modificaciones tcnicas menores.Algunaspiezas de las mquinasde procesarcerealescomenzaron a ser fabricadas en esta nueva seccin, mejorando varias de ellassusespecificaciones tcnicas.
2.

Progresos tecnolgicos incorporados a las mquinasde procesarcereales

En este apartado mediremos el progreso tecnolbgico incorporado a las mquinas de procesar cereales,partiendo de la relacin existente entre la productividad de maquinas de diferente capacidad y su costo de produccin lM. Este ejercicio terico tiene senCUADRO Peso, mpacidsd 6.6

y relacin costohapacidad
(5) (4)/(l)

MkUINI

Grupo I 1 3 4 5 6 8 9 Grupa II : 3 4 5

33.3 100.0 111.1 141.1 173,3 190.6 242,2 400.0 465.6 loo.0 107.1 130.5 193,5 274.1 100.0 180.7 265,9

62.5 1MJ.o 126.0 200.0 260,O 300.0 375.0 500.0 750.0 100,O 125.0 166.7 250.0 500.0 100,0 200,o 400,o
6.X.

63.3 100.0 aa,9 70,6 69,3 63,5 64.6 80.0 62.1 VM.0 87,7 78.3 77.4 54.8

77.0 NJ.0 105.4 76.0 71.1 66,s 75,7 84.3 67.2 1OCl.O 95.0 87.1 74.4 96.7 100.0 71.6 93,l

144,3 1OO,0 118.6 106.3 102.5 105,l 117,2 105,3 108.2 1oQ.o 110.9 T11.2 961 176.4 100.0 79.3 145.5

Grupo111
1 2 3

Fuenta:Idem

cuadro

1%~Vimos ante8 que los moddelo8. y probablementu 108 costos de producci&n. variaron a lo iargo del tiempo. en especial en et perodo enterior II 1960. No obstante, los resultados de Ios ejercicicta ~litadce deban grurdar dgrna c~rrsrpand~ncia con IO ocurrido a pwtlr de est8 periodo, cuando 10r modo&, los coetor de produccin y le estructure ds precios ds diproductor dejeron de sufrir &uruc0n08 ll-& Profundar.

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tido en la medida en que el producto final logrado con cada uno de los equipos, o sea, el cereal procesado,sea de calidad homogh-tea,con independencia de la capacidad de produccin de cada una de las mquinas. El costo de produccin de las mquinas, medido por su peso -la empresadispone de costos detallados para dos maquinas (Nos 1 y 9 del grupo lIlsr, los que indican que el costo por unidad de peso vara menosde un 1 9k entre ambas-, creceCOI-I menosrapidez que la capacidadproductiva de la mquina a medida que sta seeleva;vate decir, cuando aumenta la capacidadde la mquina, disminuye la relacin costokapacidad, segnmuestra ia columna 3 del cuadro 6.6. Y esto se da tanto para las mquinas del grupo I (con excepcin de la nmero 1, cuyo producto es de inferior calidad, y la nmero 6, que tiene problemas de diseio y se vende poco) como para las de los grupos II y 11l? compuestos por otros tipos de mquinas de procesar cereales.Habra, por lo tanto, un progreso tcnico del 37,9 % en el grupo 1, del 452 % en el grupo II y del 36,O % en el grupo III; o sea, los modelos de mayor capacidadproductiva permitiran obtener benefjciassustanciales en cuanto a los costos unitarios del cereal procesado. 3. Distribucibn de los beneficios de ia evolucibn tecnolbgica La distribucin de los beneficios del progreso tecnolgico incorporado a las mquinas de diferente capacidad productiva puede medirse por la relacin entre el costo (medido por el peso de cada mquina) por bolsa de cereal procesadoy el precio de venta de esta ltima. La relacin entre los precios de venta recientesls3 y los costos de produccin para igual perodo (columna 5 del cuadro 6.6) se mantiene relativamente estable entre las miquinas que componen el grupo 1, con excepcin, nuevamente,de la mquina nmero 1. Este comportamiento indica que, al fijar sus precios sobre la basede los costos mas un margen relativamente constante, la empresatiende a trasladar a sus clientes los beneficios obtenidos al reducir los costos por bolsa como consecuenciadel aumento de ta capacidadde las mquinasde una manerabastanteuniforme entre los diversosproductos. Las pequeasvariaciones en esta relacin apreciablesen la columna 5 se deben a particularidades de los segmentosdel mercado a tos que se destinan estos productos. Represe, adems,en que pese a que la empresa posee una posicin de liderazgo en el mercado, donde participan muy pocas firmas ms, no tiende a absorber para s este tipo de benefi151 Es probable que la constancia del costo de prcdwcin total por unidadde peso no sea estrictamente verdedera. Este resultado se obtuvo comparando Is m&quine t con la mkquina 9; se obwva que el menor costo de los selarios en la hina 9 comparade con la 1 es compensado por el aumento del costo unitario de materias primas. No obrtanta, este Qltimo aumento tilo resulta de cclmparar la mdquina 1 con las demh, manteni8ndose probablemente conetente de& la m8quina 2 hasta la 9. Esto significa que, a raiz de la cada de loa salarim por unidad da peso (ver cuadro 6.7) y la constancia de la rslacibn entre el precio de la materia prime y la unidad de peso, le reducci6n del costo de producci6n debe ser todava mayor que Ir empleeda en el texto; de este modo, armenten mAs en los beneficios asociedos a la mayor capacidad operativa de las mkjuinsa. 1s Los Grupos ll y III esth compuestos por productos que constituyen una pequea porci6n de la facturac&n Ue la empresa. 1~3 La wolucibn de los precios de diversos producto-s de la empresa e lo lar@z de loe aflos indica que ta estructura de precios de les mbquinas se mantuvo estable dssde 1962.

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cio tecnolgico. En el caso de las mquinas de los grupos II y III se observala misma estabilidad de la relacin de la columna 5 aunque con saltos bruscos para los casosde mquinas de mayor capacidad en cada grupa, absorbindosepor lo tanto una mayor proporcin de los beneficios tecnolgicos. Evidentemente, con este tipo da ejercicio no se pueden medir todos los beneficios de las mquinas.Desdeel punto tecnolgicos que se asociana la variacin en la capacidad de vista del comprador deben considerarseotros aspectos,como el ahorro de mano de obra por bolsa entre una y otra mquina {que tiende a ser un beneficio positivo, pueset operario es el mismo), los costos por bolsa en materia de energia (carecemos de informacin acercade la direccibn de este efecto) el espacio que permiten economizar por bolsa los diferentes tipos de mquinas y el volumen de producci0n en que operan. Desdeel punto de vista de la empresafabricante de los equipos, hay beneficios difciles de evaluar, asociadosal mayor volumen de produccin, a la marca,etc. 4. Causas de la variacin de los precios de costo por bolsa En este apartado procuraremos analisar las posibles causasdel menor costo por bolsa entre diversasmquinasde procesarcereales. A partir de los costos de salarios atribuidos a la produccin de varias mquinasen 1973, puede inferirse que hay una tendencia a la reduccin del componente salarial por bolsa a medida que aumenta la capacidad de la mquina (cuadro 6.71, al par que la relacin de tos salariaspor unidad de pesono presentauna tendencia clara. Se dispone, adems, de informaciones detalladas sobre los costos para las mquinas 1 y 9, que permiten profundizar en las causas de la variacibn del costo de produccin. No obstante, esta comparacin se ve perjudicada por el hecho de que la mquina de menor tamao es distinta de las dems,produciendo un cereal de menor calidad, lo cual distorsiona la relacin costo/bolsa. Su proceso productivo es bastante similar al de las dems mquinas, pero difiere principalmente en la composicin de la materia prima que requiere el modelo.
CUADRO 6.7

Relacibn salarios por bolsa y salarios por unidad de paso, 1973

1 2 3 4 5 8 7 8 9

74.3 100.0 79.2 W8 57,9 57.7 55.6 75,6 51,l

139,4 1 OO.0 89.2 91.9 83.6 106.6

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KA-V

Y COLABORADORES

CUADRO 6.8 Corto de produccin por seccin

Forja

Soldadura AgJjareado l3wtidores Hojalateria Carpinteria Pintura Otras ial

Total (a) Sen FuMItO: Wcclones donde no hay Idem cuadro 6.1.

0,96 1.61 O,52 085 0.32 0,30 1.53 1.68 0.73

correspondencia entre las miquinas.

1,32 2.21 0.71 1,17 0.44 0.41 2.09 -

Aunque no se dispone de los costos correspondientesa todas las seccionesde la planta, el cuadro 6.8 muestra que el costo total de la mano de obra por bolsa es inferior en un 37 % para la m8quinagrandeen comparacin con la otra, valor compatible con los del cuadro 6.6. Por aadidura, la variacin en Ios costos y horas trabajadaspor bolsa en cada seccin de la @anta indica reducciones en las seccionesde carpintera, hojalade soldadura y de pintura. Estos tera y puncin, y una relacin inversa en las secciones datos muestran que, al modificarse los modelos, se modifica tambin el destino dado a las diversas secciones,sin que haya entre ellas una distribucin uniforme de gananciasy prdidas. Las seccionesde carpinteria y de hojalatera, donde los beneficiosfueron mayores, trabajan principalmente con los bastidores y estructuras de los distintos modelos. Dado que Ios costos de montaie y preparacin de este tipo de material guardan poca relacin con el tamatio de ta mquina, desdeel punto de vista de la utilizacin de mano de obra, y que estos grandesbastidores y estructuras implican un crecimiento no lineal en cuanto a su capacidad de recibir otros componentes mayores y mis productivos, parece claro que los costos por bolsa deban reducirse a medida que se ampla la capacidad de los modeIos15s. Las disminuciones observadas en la seccin de soldadurase debena la mayor utilizacin de los servicios de hojalatera, pero representanmenos del 1 % def costo de la mano de obra; en el caso de la seccion de pintura, aunque cabraesperaruna relacin negativa, ella no se da a raz de la mayor utifizacin de piezas metlicas (repuestosy hierros en general). Las pkrdidas en ta seccin de fabricacin se deben a la mayor complejidad de tas mquinas de mayor tamao, que demandan una mayor precisin, asi como tambin mayores cantidadesde hierro fundido.
1% Esta modificacibn en tos diversos componentes de los costos cuando se altera el modelo. y el tipo de beneficio tecnothggico existente, se asocian a principios gnsrdw de ingeniera que nade tienen que ver con les condiciones locales de producch (tipo de mano de obra, diferencia de precios relativos da las tnatcries primas y la mano de obra, etc.).

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DE CASOS:

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V. Cambiotecnolilgico del proceso Examinaremos aqu el cambio tecnoi6gico global alcanzado por ta empresaen su proceso productivo a travs del tiempo. Debe tenerse presentaque en el periodo 1935 1980 la productividad del trabajo creci un promedio anual del 2,s %, y la productividad total en un 1,14 SB.A continuacin compararemosla evolucibn de la productividad de la mano de obra en la empresaen su conjunto con la de la secci6nde caucho. 1. El proeesc~ productivo Los factores que condicionaron mas decisivamente la evolucin del proceso productivo de la empresafueron: ll la existencia de una demanda pequeay con grandes oscilaciones en el corto plazo, y 2) un proceso productivo de naturaleza discontinua156, que complic siempre la organizacin de la produccin. La demandapor cada tipo de producto y por sus variados modelos, aunque creciente, no le permiti a la empresacambiar en grado sustancial muchascaracteristicas de su proceso productivo. Por aadidura, durante largosaos la empresase desenvolvien un ambiente industrial poco desarrollado en lo tocante a proveedores de servicios, piezas y repuestos, lo cual la llev a adoptar (al menos hasta fecha reciente) una poltica de integracin vertical que volvi msdiscontinua y compleja todava la organizacibn de la produccin. La empresacant, desde el inicio de sus operaciones,con un mercado interno protegido de los competidores internacionales, compuesto al menos por unas seis firmas en su producto ms importante, aunque casi todas ellas tenan tambien una extensa lnea de productos para la agricultura: adems, en lo tocante a la poitica de precios esta firma fue lder durante varios aos, aunque no dispuso de controles de casto eficaces. Por todos estos motivos, hubo pocos estmulos para modificaciones del procesoo reduccionesdel costo de produccin. Adems, estas empresasno disponen de una estructura de costos detallada a nivel de producto que les permita un mayor control y, en consecuencia,instrumentar otro tipo de orientacin productiva. El patrn competitivo siempre estuvo ligado ms a la poltica de productos que a la de precios. Slo en los ltimos aos hubo intenciones de establecer una mayor estandarizacin de la produccin, y de volver menos discontinuo el proceso productivo merced a la produccin en serie, lo que dio por resultado que los productos de mayor demanda (las mquinas ms pequeas)abandonaron al poco tiempo el sistema de produccin por encargo, que como regla tena plazos de entrega de 30 a 60 das en condiciones normales del mercado. La organizacinde la produccin estuvo siempre ligada a unos pocos jefes de seccin y no presentb mayores alteraciones en su administracibn, aun cuando aumento el nmero de secciones(v de jefes), en especial hastafines de la dcadade 1940.

1% An hoy, el proceso productivo de la meyor empresa productora de mequinas de proceser cereales es diwzontinuo, La produccibn est or@nizede tembiin se&n irlar de m$quinass como ya vimos. 157 Sblo en los rjltimm aflor la firma cont con estudios de costos pare algunos de sus productos m& importantes.

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2. Evolucidn del proceso productivo

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El proceso productivo de la empresaexperiment una gran transformacin en los primeros aos de su funcionamiento. Al comienzo se trataba de un pequeo taller, que inevitablemente tena un bajo grado de divisin del trabajo. Con al correr da los aos la firma creci y hubo una mayor especializacinde lasactividades;se crearon lassecciones de carpintera, piedra, hojalatera y fabricacin (desdoblada luego en tornera, taladradoras, puncin, cepillado, etc.), montaje, pintura y embalaie, todas las cuales eran unidades autbnomas, con sus propios oficiales y jefes de seccin (ver en el cuadro 6.15 la actual organizacin de la produccion). Las tareas de administracin se separaron ms claramente de las de produccin desde fines de fa dcadade 1940. Aunque no sedispone de datos detallados15r, suponemosque airededor de 1950 ya estaba totalmente implementado este cuadro de divisibn del trabajo en la produccin. En la dcada del cuarenta se incorporaron al proceso productrvo nuevasactividades; se crearon en la empresalas seccionesde fundcibn y de caucho, ambascon coeficientes tcnicos distintos da las dems secciones, lo cual exiga una relacin capital/ trabajo diferente. Esto deforma los ndices de productividad de la mano de obra y total, y es por ello difcil determinar et efecto de estasnuevasactividades, ya que no existen datos detallados sobre los productos y la compra de materias primas y de piezas. Tambin ganaronautonoma las seccionesde mantenimiento y da herramientas. Desde 1950 el proceso productivo se mantuvo relativamente inalterado en lo tocante a la divisin del trabajo y las secciones, segninformaciones obtenidas del personal ms antiguo de la firma. El crecimiento de la empresase dio a travs de la incorporacin de ms maquinasy personal, pero manteniendo casi intacto el nmero de jefes y encargadoslsg lo cual dificult el control de la produccin. Aparentemente, a partir de este perodo cesan los grandesbeneficios en trminos de divisin del trabajo. Incluso la mudanza a la nueva planta ocurrida en 1965, que significo una ampliacin de la capacidad instalada, no introdujo alteraciones sustancialesen la organizacirjn del proceso productivo; se reprodujo la misma disposicin de planta en mayores dimensiones, sin cambios importantes. 3110 a comienzos de la dcadadel sesentase observaronalgunasmodificaciones en la parte administrativa, que empez a crecer ms que el nivel de empleo total, subdividiendo las tareas de compras y ventas, e iniciando nuevos tipos de control de costos en la parte contable. Es evidente que continuaban operndosa muchas modifkaciones. La seccin de fundicibn creck v se moderniz; lo mismo aconteci con la de caucho. v se incorporaron mquinas nuevas en fa da mecnica (tornos, taladradoras, cepilladuras, etc.1 y en la de carplnteria. Muchos de estos nuevos equipos tueron producrdos en la propia planta@,
lS8 Informacin suministrada por un empleado que traba)8 *n la firma dasde 1936. *59 Para m& detalles sobre este punto, ver la parte ll 1. 4. 60 Los registros de maquinaria indican que a partir de 1974. primer ao de produccin de esta seccin, fa empresa fabricb 52 m&quinas-herramienta para su propio uso. Pero 105 efectos de esta clase de conocimientos tknicor no sa limitaron a la seccin de fabricacibn, ya que estos facilitaron la producci6n de mAquinea espaciales, destinadas a otras actividades productivas de la empresa. ObtirVW que entre 1960 y 1974 no se registra la fabricacibn de ninguna mkjuina aspecial, mientras que a partir de es8 fecha sa contruyeron tres prensz%, tres guiflotines y dos mdquinasde tornew caucho. todas ellas para la secci6n denominada Caucho. TambiBn se construyeron mquinas para Ilenar los bruilidores y herramental para enderezar chapes, todo Jo cual rapre~nt paqueAas innovaciones del producto que alteraron en grado significativo los procesos productivos a los que estaban destinadas.

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lo que es coherente con la poltica de integracin vertical perseguida por la empresa; asi satisfaca las necesidadesespecficas de su proceso productivo y mantena un nivel de actividad mas uniforme a lo largo del tiempo, ya que la produccin de estasmaquinas aumento principalmente en momentos de crisis de la demanda de equipos para procesar cereales. La empresa acometi incluso obras de construccin civil, realizadas prcticamente en su totalidad con recursosy manosde obra propios. Solo en los ltjmos aos la firma empez a ejercer un mayor control del proceso productivo. La mquina de menor capacidad productiva comenza ser fabricada en serie (lotes de 30 mquinas) con una explosin161 completa de sus componentes, piezas y accesorios.Se creo una seccin de planeamiento y control de la produccin. y se incorpor al personal un ingeniero mecnico,el primero en la historia de la empresa. Se buscd una mayor estandarizacin de las mquinas. El proceso contable comenz a seguir los costos de produccin de los principales productos, influyendo en grado decisivo en la poltica de precios162. 3. Comparacin de Ia evolucibn de Laproductividad de la mano de obra en la seccin de caucho y en la empresaen su conjunto6J La seccin de caucho poseeias caractersticasde un proceso productivo continuo, o al menos mucho menos discontinuo que las demsactividades de la empresa.Desdeei comienzo cont con instalacionespropias y tuvo un jefe autnomo, subordinado directamente a los mPsaltos directivos de la firma. Su procesoproductivo mantiene una relacin bastante restringida con tas demssecciones,limitada a los servicios de mantenimiento. compra de materias primas (especficasdel caucho), venta del producto final y, espo& dicamente, a traves de ia demanda de construccin de mquinasespeciales.Dentro de Ia seccin de caucho, en cambia, las actividades estn muy ligadasentre s, con una trayectoria bien definida entra las diversasfasesdel procesamientode las materiasprimas hasta llegar al producto final; en consecuencia,sus actividades son bastante rutinarias y estn sincronizadas. Los equipos que utitiza son especificos para cadafase del procesoproducriv~~. La seccin de caucho65 recibi inversionesde capital de proporciones comparables ai resto a partir de 1973-74,y en 1975 sobrevino un cambio en su direccin, con161 En el lenguaje de la Programacin y control desctipcion detallada de cada tem de la mequina. de la produccin, se llame explosin a le

los comienzos de la empresa era pasible centralizar compra de materias primes y la poltica de petsonal. guardaran una relacin estricta con los costos. Con el crecimiento sin interna del trabajo, dichas actividades paseron a set ejecutadas un esfuerzo slstem8tico para reunir tas informaciones procedentas concret al crear la reccibn de Costos. dades de productos 163 La saccibn de caucho representa estan vinculados nicamente con una fraccibn las mlquines

162 En

en unas pocas personas las actkias coma definir preciar finales que de la firma y el aumento de la divipor personas diferenres. Esto exigia de todas ellas. esfuerzo que Sb10 se de ta firma, y sus

pequea de la facturacin de procesar cereales.

164 Esta seccin tiene una poltica de patsonat relativamente independiente empresa. Recurre con mayor frecuencia a vacaciones colectivas y suele trabajar un r-ayot que las dei turno habitual, lo cual tefleja la estrecha telaci6n exisrene entre wdades. L66 Aunque no hay registros que en la seccion de caucho en este perodo, comparables a las realizadas en las demds

del testo de la nmero de horas sus diversas acti-

permitan verificar con exactitud el monto de las inversiones los m65 altos directivos de la empresa suponen que fueron secciones.

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trazndosea un tcnico que careca de instrucci&n formal pero haba trabajado varios aos en actividades semejantesen otra empresade la regiOniU; este individuo trajo consigo criterios de organizacin y de control de la produccin ms rgidos, tanta en lo tocante a la verificacin de la productividad de la mano de obra como al control de calidad. Si se compara la evolucin de la productividad de la mano de obra de la seccin de caucho a partir de 1975 con el resto de la empresa(cuadro 6.9). puede advertirse que hubo un aumento persistente de ese ndice. mientras que no sucedinadasemejante en la firma en su conjunto entre 1971 y 1980. En la seccin de caucho, la productividad de la mano de obra aument un 65,2 N entre 1965 y 1980, can un avancepersistente a lo largo del tiempo, sio interrumpido por ia reduccin de la demanday de la produccin en 1977. Comparando dos aos de

CUADRO

6.9

Indicer de produccibn y de productividad de la secci&n Caucho y de la empresa en su conjunto

197t 1972 1973 ta74 1171

1179

1s77

l171

1*79

lS80

Volumen
cin

da pfoducde la secci6n

Ciwcho (al Producciim/empleo (b) de la seccin Caucho Volumen de produccibn da tode la 67.5 empfe5a I (cl Produccl6n I/wnpl.sa 89.4 Volumen de procluecibn de tode IB 110.2 empresa tl Id) Produocibn empleo 1tl 141,a

1CUl.O

143,2

97,3

109.1

122.2

139.3

100.0

106,6

94.4

120.4

150.6

165,2

122.7 137.7

182.4 1&,9

112.7 107.5

100.0 loo.0

169.6 90.0

56.2 60,5

60,8 63,D

93.3 89.9

120.7 85.7

137.3

f47.1

129.4

1OO.O

1705

BI.7

119,O

183,6

301,6 I220.41 239.9 t175.3)

t59,1

139.1

129.7

loo,0

138.8

96.0

131,4

166,4

fue msdlda en unldades de su producto mds lmwrtante. medldo en horas trabaladas. (c) La pt-oducci&n I fue medMa por el r>aso de las mdqulnar de uso aaricols. sin tamar en cuenta los respuestos y otros productor agricolas. y excLuyendo las mdaulnas-narramIentes. La Cifra de empleo no Incluye a los trabaladorar de mdoulnas-herramientas y da fa hacienda. [d) La proUuccl6n ll ea la utlllzede en el cuadro 6.12. Fuente: Datos de la empresa.

(a) La produccin da la secclbn Caucna (b) El empleo en la seccl&n Caucho fue

Id Este hecho ilustra la importancia de una nfraestructura de mano da obre mds calificada. 167 No hay dstos anteriores II 1975 sobre la productividad que se mentuvo constante durante muchos aflor.

industrial

deasrrollada

pare disponer

de la mano de obre. pero de apone

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volumen de produccibn semejante (1976 y 19801, se advierte que dicho crecimiento no estuvo demasiadoinfluido por el aumento de la produccin. El volumen de haras trabajadas decreci en valores absolutas a partir de 1976, a pesardel aumento de la produccin. Para la empresa en su conjunto, no se observaninguna tendencia clara en cuanto al comportamiento de la productividad de la mano de obra, aunque solo se dispone de una serie que va de 1971 a 1980. Medida por la relacin entre el volumen de produccin en peso de las mquinas de procesar cereales(produccin I del cuadro 6.9)t6e y el nmero de horas trabajadast69, la productividad de la mano de obra no presenta ninguna tendencia definida, creciendo hasta 1973 y decayendoa partir de entonces,para alcanzar al final del perodo un valor similar al inicial. Medida por la relacibn entre el valor agregado (produccin Il del cuadra 6.9) y la cantidad de personal de la empresa,en cambio, oscilb mucho, sin presentartampoco tendencia definida alguna. Como vemos, ambos ndices de productividad de la meno de obra para la empresa en su conjunto, correspondiente al perodo posterior a 1970, son coherentesentre s, en cuanto a que ninguna nos indica una tendencia definida. La elevacin de la productividad de la mano de obra en la seccin de caucho se debe principalmente a dos factores. Por un lado, se explica por el cambio de direccin de nivel medio, vincuiado con la inversin en maquinariasque permitieron modificaciones en el proceso productivo de dicha seccibn, aunque en otros sectoresde la empresahubo asimismo nuevas inversiones y, en algunos casos,cambios de personal directivo, sin ue se observasenmodificaciones sustancialesen la productividad de la mano de obra9, Por otro lado, la propia naturaleza de los procesosproductivos rnk continuos hace que pequeasalteraciones en el equilibrio de diversasactividades -tales como controles mas efectivos en los puntos de estrangulamiento de la produccin (merced a pequeosajustes o a la adquisicin de equipos), o el uso de procedimientos ms cuidadosostendientes a reducir los perodos de inactividad de las mquinas (a travk del mantenimiento preventivo)- generen resultados sustancialesen plazos breves.Por ltimo, la libertad de trabajar en un ambiente poco afectado por los constantes cambios de productos vinculados a cada recomposicin de la demanda, que tenan lugar en casi todas las demssecciones productivas de la firma, permiti a la de caucho esta rpida evolucin de la productividad de la mano de obra, aun cuando en el resto de la empresael ndice no tuviera una tendencia definida.

166 Este Indice es relativamente deficiente, plea no incluye la produccibn de repuestos y da otros aquipos pera el wctor agricola, tienda que In producci6n de estos diversos items modifica su compositi~n aR0 tras aho. 169 Se excluyen las horas trabajadas en las wccioner da m8quin~herramienta y en la hecienda, y w incluyen !w horas extras. 1% Otra seccibn de la empresa que, segn se admite, prasantb un saldo positivo en cuanto a la productividad det trabajo (aunque no se dispone de datos maia precisos) fus la dedicada a construir una linea de m&quinas de procesar cereales ds menor tanano. La m4qulna ara de metal. paro su modelo ara muy semejante al anterior. El proyecto, asi como el correspondiente procwo productivo, fueron alabor8dos por el ingeniero en 1980. TambiLn en Bhte caso la prc&cci& %?volvi6 mQ continua, ya que la demanda mayor y mtis constante por este modelo hizo posible su produccibn en lotas pequeos; pero da 338 modo la wcci6n permanece inactiva paribdicamente.

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VI. Conclusiones Siempre es difcil resumir las principales contribuciones de un trabajo de esta naturaleza, debido a la multiplicidad de temas que en l se abordan. Aun as, merecendestacarsealgunospuntos tratados de manerams directa. Sealemospara empezar que, a lo largo de ms de cincur+ntaaos, la empresade que se ocupa este artculo alcanz un cambio tacnolbgico sustancial, reflejado tanto en su procesoproductivo como en los diversosmodelos de productos fabricados. El proceso productivo se modific radicalmente, ya que la empresainicib susactividades como un pequeo taller, que utilizaba equipos rudimentarios y empleabaa unos pocos trabajadores, y se transform al final del perodo en una planta de medianaenvergadura, que emplea a centenaresde operarios y cuenta con equipos avanzados.Pero, pese a este crecimiento, el proceso productivo sigui siendo discontinuo en la mayora de sus actividades, semejante en este sentido at de la mayor empresadel ramo existente en et mundo. A raz de la reducida magnitud y la inestabilidad de la demanda, la produccin de cada modelo sigui siendo harto escasa como para adoptar un procesode produccin con mayores rasgosde continuidad en la mayor parte de las actividades.C!sea,los equipos de ta empresa siguieron siendo del tipo universal y se continui, utilizando rutinas de trabajo poco rgidas, con un ciclo de produccin prolongado. Las necesidades de crecimiento y la precariedad de la infraesfructura industrial obligaron a la firma a adoptar una poltica de integracin vertical que dificult ms todava la organizacin de su proceso productivo. Los obstculos que imponen los procesos productivos discontinuos pueden evaluarsecomparando la productividad de la mano de obra en la empresaen su conjunto en los ltimos aos, con la que tuvo su seccin de caucho (cuyas actividades pueden considerarsecontinuas); hay evidencias de que en sta la respuestaa las nuevas inversionesy las modificaciones en la direccin de nivel medio fueron rpidase intensas, mientras que nadasemejanteocurri en eI resto de la empresa. Pudo apreciarse que el ndice de productividad total arroja un residuo tecnokgico prcticamente nulo entre 1935 y 1980, o sea,el crecimiento de la produccin puede explicarse por la acumulacin de factores (capital y mano de obra). Pero la productividad del trabajo aument a 10 largo del tiempo, como respuesta-aunque con desfasajes de amplitud variable- a la acumulacin de capital, que elev con el correr del tiempo la relacin capital/trabajo. El aumento de la productividad de la mano de obra se debi al mejoramiento de los equipos y del personal utilizado, lo cual fue tambin reflejo de un largo procesode aprendizaje. Debe destacarse que el procesoproductivo de la firma sigui una trayectoria propia, bastante independiente de lo que suceda en este mismo sector en los pasesde avanzada tecnologa. Las restricciones impuestas por el grado de desarrollo de ta infraestructura industrial, el tipo de mano de obra disponible, los precios relativos de las diversasmaterias primas y productos, las restrkciones a la importacin de equipos, reclamaronsoluciones singularesen cada oportunidad. La acumulacin de experienciatecnolgica en el proceso productivo fue bastante amplia; no se limit a ta creacin de mquinasespeciales, sino que brind respuestaspeculiaresfrente a los permanentesproblemasde un sector productivo discontinuo, donde no siempre se cuenta con las mejores condiciones tcnicaspara ejecutar cadatarea.

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La organizacibn de la empresa no experiment mayores alteraciones,salvo en los ltimos aos. La administracin de nivel medio permaneci cas! intacta, al menosen tos ltimos treinta aos. Le organizacibn y control de cada seccin estuvo a cargo de sus jefes, formados en la propia empresa. Af acceder una segundageneracibnde directivos al comando de ta empresaseobserv un cambiade orientacin, reflejado en el reconocimiento de que la infraestructura industrial ya permita abandonar la rigida poltica de integracin vertical (p, ej., utilizando servicios externos). Tambin se comprendi que para ciertas actividades el mercado estabaen condiciones de ofrecer mano de obra mejor calificada que la formada dentro de la empresa,como sucedib al contratar a un ingeniero y a tcnicos ms especializadospara algunassecciones,El nfasis estrictoen la producci6n. caracterstico de la primera generacibn, fue reformulado, efectuando grandes inversionesen la parte administrativa. El cambio tecnolgico del producto fue, asimismo, sustancial. La empresainici sus actividades produciendo un nico modelo de mquina de procesar cereales,basado en uno similar importado; al poco tiempo lanz nuevosmodelos, cadavez m6scomplejos, de mayor capacidad productiva y que incorporaban accesoriosque mejoraban la calidad del cereal procesado.Si bien el lanzamiento de nuevos modelos de mquinasde procesar cerealesfue m8s intenso en los primeros aos, cuando la empresase haba trazado una clara trayectoria de perfeccionamiento, no ces6 desdeentonces. En eseperodo, la figura de la parte tknica; en su transcurso dominante d8 la empresaera el fundador responsable la firma consolid su liderazgo en el mercado. A partir de entonces introdujo muchas pequeasmejoras en sus diversos modelos de miquinas de procesarcereales,derivadas de los mejoras equipos con que contaba la planta y de los nuevos desafios que fueron surgiendo. Debe repararseen que ni siquiera en los paises de frontera tecnolgica la produccibn de mtiquinas de procesar cereales alcanz6 grandes avancestcnicos a travs de los aos. En lo tocante a estas mquinas, hemos efectuado un ejercicio terico que seala que el lanzamiento de las mquinas de mayor tamao permiti6 reducir notoriamente el costo del procesamiento del cereal, y que estos beneficios tuvieron en gran parte como destinatariosa los clientes de ta empresa. Pero la actividad de innovacin de los productos no se limit a las mquinasde procesarcereales.Para reducir los efectos de la fluctuacin de la dernandade dichas mquinas y buscar nuevos caminos de expansin, la empresase empe persistentementeen lanzar nuevos productos; en un comienzo stos estuvieron destinados a la agricultura, y en los ltimos aos al sector de bienes de capital propiamente dicho, como es ei caso de las mdquinas-herramientas,que exigieron un grado muy superior de refinamiento tecnolgico (en lo tocante tanto a la maquinaria camo a la mana de obra necesarias pare producirlas). El proceso de cambio tecnolbgico del producto, incluyendo tanto las pequeas mejorasen los productoscomo las grandesinnovaciones,fue paulatino, yendo de lo ms simple a lo ms complejo desde el punto de vista tecnolbgico. La magnitud de las innovaciones vari6 a lo largo del tiempo, influyendo en ellas principalmente la disponibilidad de fondos, las caractersticas del mercado de los diversos productos y factores de produccin, y la orientacjn que imprimieron a la empresasus msaltos directivos.

196 APENDICE

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1. La serie de la produccin

(vator agregtio)

La swie de la produccin de la empresa (valor agregado) fue medida por el valor de la facturacin anual de la totalidad de sus productos excluidas las m&quinas no agrco las, deflacionado cte 1935 a 1952 con el lndice general de precios (ConjurWura Econamica, columna 2, y Haddad) in, y a partir de esa fecha con el lndice de precios se dedujo et valor de los gastas anuales en materias primas destinadas a estos interno; ltimos productos (deflacionado con et lndice 2 de Conjuntura Ecun&nica y Haddad), vale decir que se ehminaron los gastos en materias primas destinadas a mkuinas no agricoias, construccin de edificios, etc. Las principales crticas que pueden hacrsele e este indicador son las siguientes: a. La facturacin mide el valor de las ventas y no la produccin efectiva del perodo, Pesa a haber trabajado con datos anuales, hubo grandes variaciones en los stocks de productos terminados y semitermnados entre diversas fechar. Esto explica en parte las oscilaciones de la produccin Iy, por lo tanto, de los ndces de la productividad total y de la mano de obra); pero como se trata de datos anuales, las oscilaciones de corto plazo no pudieron ser captadasla. b. Hubo importantes variaciones en le composicin de la produccin a lo largo de tos silos: los modelos de mquinas de procesar cereales se fueron modificando, y se incorporaron 0 suprimieron numerosos productos no tradicionales. En lo referente a las proce+ sadoras de cereales, en las ltmos aos se puso de manifiesto una tendencia al crecimiento ms que proporcional de las mquinas grandes y pequeP(as, en detrimento de las medianas. Cabra argumentar que el volumen de produccin podra medirse por la capacidad total de procesar cereales de estas mquinas; no obstante, no se dispone de datos anteriores a 1970 para aplicar este procedimiento de clculo. c. La calidad de las mquinas (de procesar cereales u otras) se modific a lo largo del tiempo, sin que pudieran captarse dichas modificaciones. d. Et ndice de desembolsos en materias primas present grandes oscilaciones afro tras ano, derivadas de las formas de ajuste de precios utilizadas por la empresa para evaluar sus stocks. Adems, las alteraciones en el grado de integracibn vertical [con la inclusin de las secciones de fundicin y de caucho, y la contratacin de servicios externos) ejercieron efectos sobre el consumo de materias primas, que no pudieron cuantificarse. e. Para el periodo 1935-1952 sa utilizaron los deflactoresde precios de Conjunture Econamica y Haddad (cuadro 6.101, por ser los nicos disponibles para este perodo. A partir de entonces reconstruimos tas series de precios de los principales modelos de mquinas de procesar cereales. La dificultad radica en que no se dispone de los precios de los dems productos y repuestos. En lo tocante a las materias primas, utilizamos la columna 2 de Conjumun, Econdmlca, que refleja mejor que cualquier otro ndice de precios disponible la diversidad de materias primas consumidas por la empresa. Se elabor tambihn una serie de produccin medida por el peso total en toneladas de las mquinas de procesar cereales producidas, para el periodo 1970-1980 (cuadro Gmwth of Brdli~~
produccin en tendencias de largo

17J Ver c. HADDAD Universidad de Chicago, 197;.

mal o~tp~r,
plezo.

fS#-1947,

teris

de doctorado

en le

In Lw oscilaciones de la wtudio,
que procura esteblecer

el corto plazo no afectan en forma directa nuestro

EliTUDIOS

DE CPSOS:

Na 6

197

6.11). Este ndice es ms deficiente que el anterior pues no incluye las otras mquinas destinadas a la agricultura ni los repuestos, siendo que la produccin de estas articulos tendi a crecer mis en el periodo en que la produccin de la mquina de procesar cereales fue menor, y viceversa, en una tendencia anticiclica. Vale decir que este ndice tiende a sobreestimar las variaciones de la produccin con respecto a lo que ocurri efectivamente. De todas maneras, acompaiia de cerca el resultado obtenido con el ndice anterior en el periodo 19701980 (cuadro 6.11). CUADRQ 6.10

Indices da precios
ALO 1938 39 1940 41 42 43 44 45 46 47 46 49 1950 51 52 53 54 55 56 57 68 59 1960 ? 62 63 64 66 56 67 68 69 1970 5: 73 74 75 76 77 76 79 1980 IndIaa ~naral fbeae t*63/67 ds pnolos = 100) IndIaa da preelos (bUa 1 SiS/ Internos = 1 OO)

0.282 0.298 0.318 0,360 0,407 0,475 0,573 0,666 0.766 0,855 0,916 0,961 1,OQ 1.27 1.42 1.63 2,07 2,41 2,89 3.30 $73 5,14 6,64 9.10 13.80 242 4641 72,3 128 S9 tQ2 230 277 324 373 480 613 866 1.236 1.714 2.641 6.282

2.04 2,48
2,92 3.31 3.98 3.98 7.12

1.46 1.66

9.56
18,42 38.50 52,67 69.42 101.02 129.56 160.93 190,OB 232,15 280.37 3ss.55 493.74 eo4.22 1.531.t2 1.971.90 2.783.94 3.7tw.6 4.177.99 9.058.05

99.8

~uatm: Ccnjhuum Econdmka; C. HADOAD: GrowUv of Bmxilkn Rsd Dutput. tasis da aoctoraao. Unlversluaa da Chicago, 1974; Y datos proporclonados por II w-wwa.

19oQ1947,

198 CUADRO 6. ll

JORGE

KATZ

Y COiABORADOREIS

1ndcr da producci6n
Indlw dml vmlor da Ia pmduwlh 100.0 81.6 101,7 108,9 95.6 74,l 126.3 60.5 86.1 136,0 223,3 6.1. Lndlw da unldaaaa #OdUcldal 100.0 83.7 152.2 224.1 143.3 136.9 136.2 66.7 87.4 145.6 214.4 Indlw do Ia wm~Id.ad woduotlvn datasm4qulnas 100.0 88.2 159.5 236.0 144.6 1321 144.4 75.3 92.9 128.3 215.0

AlW

dm ww 100.0 66.7 157.5 234.2 144.7 128.4 140.7 72.2 98.1 131.6 214.4 Fuonta: laam cuadro

1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980

Se etabor adems una serie de produccin medida por el nmero de mquinas de procesar cereales para el perodo 19791960, que da a todas luces un ndice ms deficiente que ei anterior. Por lrimo, se construy una serie que mide et valor total de las mquinas producidas, y este indice tendi tambin a acompaar los dems indices de la prodrnxibn (a partir de 7970). A lo largo de este estudio hemos utilizado principalmente la primera serie, pueses la que mejor refleja el comportamiento de la empresa y la nica disponible para un perodo mayor que los ltimos once ahos.

2. El capital Para elaborar la serie de stocks de capital referidos a los siguientes rubros: se emplearon los datos de
los

balances

a. M#quirm

y hemwnienms

A partir de la evaluacin del stock de capital inicial, los valores hasta 1935 se estimaron mediante extrapolaci6n geomtrica. Desde esta fecha se cuenta con informaciones anuales de las ediciones, en valores deflacionados con el lndice general de precios (columna 2 de Conjuntura Econ&nica), deduciendo una tasa de depreciacin anual del 8 96 y eliminando las inversiones realizadas fuera de las secciones de mquinas agrcolas.

6. Vehicukw,

Biblioteca,

Mamkes y Modelos identicos a los empleados para el

Pare estos rubros se adoptaron procedimientos rubro a, y la misma tasa de depreciacin.

_ ~.. . . _.,. .._ . ._, -,-,._ _.-__. I, ..

ESWDIOS

DE CASOS:

No 6

199 CUADRO 6.12 capital, materia prima

I ndices

de

y salarios

1926 27 28 29 1930 31 32 33 34 35 36 37 3% 39 1940 41 42 43 44 45 45 47 4% 49 1950 61 62 63 54 55 56 57 68 59 l%O 81 62 63 6.3 65 66 67 6% 69 1970 71 72 73 74 75 76 77 78 79 1980 PU8rltw

11.2 21.8 31.6 41 .o 50.5 60.1 69.1 77.8 85.7 1uo,o 103.6 134.2 176.8 177.4 180.8 206.7 266.5 303.5 294.1 354.6 454.3 -3

1OO.U
64.1 135,l 183,9 262.3 194.4 266.4 373.2 486.0 468.9 669,6 586.8 ea@*2 838.4 g-,6 798.0 719.7 6ES.O 684.7 912.0 7S3.2 E33.6 z; 1.4&9 1.033.6 SdO. 732.2 728.8 1.619.1 1.916.3 1.396.4 f.311,4 1.6440 1.394,3 1.699.4 1.306.5 1.626.6 1.742.3 1 S32.3 1.184.6 2.020.0 957.7 1.409.6 2.174.8 3.572.0

4-3

5046 5Q9.4 608.8 603.5 517.7 606.2 sm.7 516.2 616.8 523.4 614.7 542.4 540.6 663.B 661.8 679.8 888.8 l.uo2.1 1.035,1 1.211.9 l-214.7 1.265.2 1 x62,2 1.414.4 1.77?,7 2.010.3 2.676.4 3.610.0 3.744.5 4.306.2 4.763.3 4.889.1 Idem cuadro

lW,O 161.4 99.3 95,6 70.3 93,o 76,2 68.7 62.4 62.7 63.4 67.9 67.3 49.5 61 ,o 63.8 70.7 73.6 BS.5 56.3 66.3 61,9 60,9

.3457 .2142 .3481 -3616 .4917 .371% .4258 .5031 .636 .6513 .64% .w% .si137 .69W .6?%1 .6416 4890 .47M .590% .6248 .6214 .6581

1OU.O 135.4 173.6 166.0 107.7 134.2 107.5 95.7 ss,4 34.9 77,9 %,l 7%?9 w L7.6 96.7 89.6 z: 6%:4 73.5 61.9 64.3 76.0 54,6 118.4 91.9 123,3 133.0 56.2 38.5 38.8 46.3 39. t 42,4 43,d 47,4 64.3 79.8 83.1 Bf.4 47.7 102.7 60.2 53.5 13.0

1QO.o 145.5 loa.2 109.5 101,o 67,4 62.4 41.7 45.1 46,s 60.6 68.6 =.1 68.1 76.8 74,0 72.7 61.8 73.1

80.2

89.0
Bo.3 76.2 73.8 43,3 78.7 32.8 127.3 13B,6 88.1 =,7 106.6 93.6 88.7 104,l 106.6 124.5 242.8 166.5 1El.O 270.3 221.6 369.9 264,5 214.4 103.5

de79
.6149 I.0001 .6588 .6920 .4530 .4606 -8235 .7456 .4826 .4376 .4693 .3%9 .4do6 .3576 .3976 33% .2635 .1531 .19%5 .0693 .1132 .1679 .2526

=8,2 346
52,6 ss,4 76,3 75.7 42,0 46.4 71.7 79.0 73.7 87.1 78.5 Q6,7 86.9 102.0 131,2 226.9 174.2 386.9 306,4 219,0 136,O

6.1.

_. .,.^..._

_,_

_ _...

200 c. hnuebles, tihebles y

JORGE

KATZ

Y COLABORADORES

tiles,

instalaciones,

Edificios

en constmxi&n

y Laboratorios

Se emple el procedimiento anterior, pero con una tasa de depreciacin anual del 3 %. Se suprimieron las inversiones retativas a la compra da la hacienda y los gastos destinados a la creacin de una sucursal de ventas. Sumando a, b y c se obtuvo la serie de capital instalado total. La reria de capital instalado en las secciones de produccin se elabor sumando los rubros Mquinas y herramientas, Vehiculos, Matrices, Modelos, Instalaciones y Laboratorios (cuadro 6.12). A continuacin se construy la serie del capitel utilizado, mediante el siguiente metodo: Se ajust6 la serie de capital instalado total en ceda ao segCn la mnima relacin capital/produccin del perodo 1935-1980, suponiendo que esta relacin seria la de pteno empleo del capital. El clculo se bas en la frmulalm Kt = Min (

donde K, es el capital efectivamente utilizado en el alio t, P, es la produccin en el &o t, k es el coeficiente capital-producto ms bajo de todo el perodo (que es el y Min ( -) de 1960):. El empleo de este mhtodo para determinar el volumen de capital efectivamente utilizado tiene implcitas tas siguientes hiptesis: a) elasticidad de sustitucin nula entre capital y trabajo, b) rendimientos constantes a escatalrs; c) progreso tecnol6ggico nulo. Si variara la relacin capital/trabajo cuando varan, por ejemplo, los precios relativos de estos factores, la relacin capital/produccibn debera variar a lo largo del tiempo para que la empresa se mantuviera en equilibrio. S hubiera rendimientos crecientes a escala, la relacibn capital/ produccibn debera disminuir en este ntewalo, y el procedimiento anterior sobreestimara el voluman de capital efectivamente utilizado. Lo mismo sucede rla si el progreso tecnolgico fuera neutro, y el procedimiento anterior lo sobraestima ms an si el progreso tecnolgico economiza capital. Hav otros dos m6todos muy usados para estimar la capacidad ociosa existente. El primero consiste en obtener informacin directa sobre el nivel de utilizacibn de la planta, pero es inaplicable a los perlados ms antiguos de la historia de la empresa El segundo consiste en determinar los aos pico de la produccin, ajustar con una cuwa exponencial a travds de estos aos, comparar luego el volUmen de producci&n efectivo con los as estimados y determinar los residuos de capacidad ociosa. La crtica principal que puede ha&sele a este m4todo es que slo emplea datos de produccin; supone implcitamente que la firma aument su stock de capital en forma regular entre esos aos pico, lo cual es inaceptable en el caso de esta empr95e.
1% Se adopt el mismo procdimkmto amplealo por A. CASTAfiO, J. KATZ y F. NAVAJAS. en au ertudio de la planta afgfmtim de Turri S.A. VW Caro NO 3, c&lulo II de e8to Mwo. 1% Fue utilizads una nica razbn capitilproducto I>or tretwe de un allo en que Is empr~a

ye hda consolldadc u pfocmo pmJuctiv0, que a paftir da entoman no aa dtw6 clfanasiedo. Lw altos indkss de cqddd ociors verificados d find daI perbdo fueron mwltah do los plarms de
de larga pko (principalmente por la mnsttuccin de edificioa e instalrciones~; la empresa qws d momento de Ilev~ acabo estudio exida un alto grado da capacidad ociosa. *a El ernplso da esEemris de cspitsl instalado impide mmprabar la srist6nci.n de rfmdimientos crecientsc a escala, ya que por et tipo de procedimiento utilizndo la variable capitd queda asociada a la vaisle pfodMcci6n. axpaMibn reco&

...l.l..

_.

,.

_..,~

~..

..

.._.,

._^_._.-.

ESTUDIOS

DE CASOS:

Iy

201 CUADRO
NBmera

CUADRO
Nmero de personas

6.13
smphdar

6.14

de emple6dos ROnudlO anual 100.0 99.9 718.9 130.6 139.8 136.7 168.2 134.3 134,3 158.1 178.3 100.0 lOS,8 120,o 148.0 139.6 140,o 178.4 126.2 140.0 lee.6 185.3 6.1.

Ano 1938 39 la40 41 42 43 44 45 45 47 48 49 1960 51 52 53 54 55 56 57 58 59 lgs0 61 62 63 a4 65 66 7 68 69 1970 71 72 73 74 75 76 77 78 79 1980

O#WrlO8 100.0 82.6 Ql.3 88.4 111,6 126.1 131.9 127,s 171.0 163,8 202,Q 249.3 27t.Q 226,l 260.7 231.2 266.2 230.4 234.2 239.1 271.0 260.7 291.3 291.7 333.3 3aa.1 387.1 3Qa*e 356.3 330,4 343,5 320.3 318,8 346,4 370.7 482.6 460,7 442.0 576,s 391.3 440.6 697.1 623,6 Puente: Idem

ne

o#wrfor 100.0 200.0 250.0 250,o 30Q.o 350.0 300.0 460,o 450.0 550,O 700.0 760.0 -PO 900.0 950.0 1 .QOo.o 1 .Mlo.o 1.100.0 1.100.0 1 .zeo,o 1 .ZO,O 1.150,o 1 .wO,o 1.100.0 1.25tt,O 1.300.0 1.300.0 1.260.0 1 .zQa,o 1.300.0 1.400,Q 1.460,0 1.5w,o 1.650,O 2.Qo0.0 1 .ao.o 1.900,o 2.260.0 2.400.0 2.150.0 2.300.0 2.600.0 2.912.0

-rotu lrJO.0 85.9 96.8 92,9 116,Q 132.4 136,6 136.6 176.9 202.8 216.9 263.4 285,Q 245.1 243.7 253.5 287.3 254.9 259.2 267.6 298.6 276.1 311,3 314.1 389.2 394.4 822.6 422.6 378.9 267.0 373.2 362.1 352.1 383.1 426.4 521.1 491.6 492.9 605,6 419.7 446.5 578.9 607.4

AnO 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1960 FUbntD: Idem

ctlldro

CUADRO
Distribucin d8 en de porsonel

6.15
por periodo s9cciones % 1

la empresa(en
el hltimo

0.2
2.4 5:7 ;; 8.6 0.7 3.1 14.8 11.9

4.3 1.0 1.7 0.7

6.7 3.3 10,o 3.3 3.3 3.3 -6.7 6.7 -

4.4 1.1 99 Q.4 2*4 1.8

53 2.0

2.6
1.9
10.3 1.7 4.8 te.4 1.7 0.7 0.1 T-1 Puente: Idem 1oo.a cuadro 6 _ 1.

6.7

3.3 3 3.3 6.7 6.7 3.3 3.3 6.7 3.3 3.3 100.0

8,4 0.7 2.9 3-1 $4.7 11,6 1.8 10.0

13
4.7 15.8

1.6

O,Q 1.1 1W.O

cu8dro

6.1.

20:

JORGE

KATZ

Y COLABORADORES

CUADRO 6.16 Nmero de horas trabajadas

Total Ah y mes

4#caItMn y

04 henr

normas: su~lslh

Total tla IlOta extra*: araauol6n y ruwnlslLn

HOw# Moran

axtras normalas

lW.0 95,s 98,9 -3 81.0 75.8 75.0 86.6 78.0 76,4 77.0 75.1 1978 Enero Febrero Marzo Abril
MWO

1 OO,0 79.4 63.9 48.1 59.0 58.6 75.9 130.8 69.7 86.4 80.5 88.9 212.3 207.2 121.9 192.6 161.9 190.8 246.8 170.0 106.0 153.0 101,2 87.6

0.0247 0.0206 0.0160 0,0134 0,OlSO 0.0191 0.0260 0.0377 0,022 1 0,0272 0,0268 0.0293

Junio Julio Setlumbre Octubre Noviembre Diciembre 1979 Enero Febrero Marzo Abril VAav0 Junto Julio Sitismbra Dctubrs Noviembre Diclsmbre 1980 Enero Febrero Mal-m Abril Mayo JUMO JUllO Agocto Sstlembrs

82.2 78.7 69.3 80.9 90,4 wo.5 87.9 81.7 85.6 93.3 89.6 83.9 77.9 78.2 87.0 61.4 95.5 82.8 101.3 108.9 100.7 116.7 109.9 102.9

0,[3838 0,0550 0.0337 0,068s 0.0442 0.0620 0,0893 O,OSf4 0.0306 0.0406 0.0270 0,0258 0.0477 O,W89 O,W24 0.0287 0.0779 O.lai30 0.0562 0,0675 0,09i9 0,1069 0,0777 D,o996

178.2 123.2 114.1 3?3 336:s 353.6 3a5,l 375.0 507,9 346,l 415.0

125,l 116.3 124.2 134.3 130.6 129,6 160.9 140.7 148.3 145.5 109.9 120.7 Fuanto: Idem cuadro 6. I.

460.8 465.1 666.3 439.7 477.9 489,3 537.7 496.8 309,3 90.1 61.1 53.0

0,091O 0,0966 O.llQ6 Q.0008 0.0903 0,0933 O,w180 0.0966 0.0570 0.0169 0.0152 0.0120

_I

.____-

.,....

.,.

.~.

I.

..I

__._

-....

ESTUDIOS

DE CASOS:

No 6

203

CUADRO
Ir#ces de pfoduotividd

6.17 en la

prcdUtci6n

ROdU4OlIl A6Ol

RodUdra produeslh

Ernploa

en

Ia peoald6H totai

O#uTos

an

le

Emplee

Empleo

lS38 39 1940 41 42 43 44 46 48 47 48 48 1%50 61 62 s3 54 Ii6 58 57 58 69 1960 61 62 82 64 68 66 67 88 89 1870 71 72 73 74 75 76 77 78 79 1980 Fumatez Idem cuadro

100.0 165.6 llE,4 167.3 181.3 =*o 192.7 237.9 188.9 228.2 260,7 216.2 169.6 172.8 148.1 2m3.9 186.6 184.8 192,5 192.4 201.3 322.0 192.4 176.1 119.1 107.3 221,l 260.7 213.6 216.2 2s9.6 238.0 272.0 204.3 232.2 196.7 184.3 146.3 197.8 137.1 186.7 226,4 364.4 6. X .

1Qo.o 169.7 110.4 llo,O 173.6 1 Qs,6 1 S6,6 222.7 181.1 184.8 235.3 204,3 61,8 169,7 162.9 189.8 172.6 167.6 174.9 172.6 186,4 293,3 80.6 62.9 llO, 100.6 208.4 246,6 200.7 199;3 239.6 216.3 247.0 166,3 207,e 181.8 169.6 130.7 181.4 128,4 17t.7 204.3 313,4

4a717 o,Q345 0.0286 W-3 0.9278 0,%266 0.%3%2 qSo73 0.9272 0.7848 0.8918 0.9198 0,9212 48S62 0.9011 O,f== 0.8U71 0,8786 98806 0.8686 0.8827 0.8827 0,9096 o,QO14 99020 o,QO72 0,0134 0.9167 0,QlOQ 0.8977

0.8944
0,894O 0.8800 0.6787 0,8876 09-J 0,8%12 0,671s 0.8884 0.9167 Cl,9191 0.9362 0.9309

CUADRO 6.18 Indkes de productivdd

Pmauwl4n camal AQ AK AAlt) Roduetlvlded

3c 36 37 38 39 1940 41 42 43 44 45 46 47 48 49 1950 51 52 53 64 55 56 57 58 59 %0 61 62 63 64 65 66 67 68 69 1970 71 72 73 74 75 76 77 78 79 1980

100.0 71.6

96.8
SS,4 157.2 08.6 i47.6 170,s 196.4 183.7 219.2 178.3 161 ,Q 231,6 201.1 149.4 157.2 150.5 186.8 170.1 164.9 172,l 169.7 163.8 288,7 177,7 160,3 109.1 22: 242:7 197,5 196.2 235,9 211,9 243,1 182.4 204,7 178,9 166.8 128,6 178,6 123,4 169,O 20t,1 308,5

loo.0 315.7

962

94.1 ?10,5 rot.0 115.5 117.4 122.7 115,2 138,9 121.0 t 22,4 114,7 102.5 95.4 111.1 110.6 109.3 84.1 109.3 106s 103.4 92.1 SS,8 93,3 93,6 83.3 74.9 8.l 112,6 141.6 165.1 173.8 164.6 190,s 176.3 178.0 182,6 218.9 290.5 311.0 477.5 516.1 440,4 422.2

-.2835 .3515 .0164 .5%7 -.3087 .3590 .l572 .1499 -.%60 .19X -.l%Q .0202 .2732 -.1315 -.2572 .0522 -.0426 .2413 Yo895 -.0305 .0441 -.0138 -.0352 .7627 -.3843 -.0978 -.3195 -.0936 t .0735 .1836 -.1%2 -.0068 .2021 -.1014 .1471 -.2498 .1221 -.12% -.%76 -.2292 3881 -.3088 .3694 .lSOO .5342

-.2835 .3515 .0164 .5%7 -.3087 .3590 .1572 .1499 -.0650 .1936 -.1869 .0202 .2732 -.1315 -.2572 .0522 -.0426 .2413 -.0896 -.0305 .0441 -.0138 ~0352 .7627 -.3843 -.0978 -.3196 -.0935 1.0737 .1836 -.1862 -.0%8 .2021 -.1014 .1471 -.2499 .1221 -.t266 -.%76 -.2292 .3881 -.3088 .3694 .t900 .5342

.5789 .3874 .%44 ,576s 6622 ,574s .7163 .7781 .8242 .8102 .8028 .7438 .7115 .7766 .7553 .6766 .6%4 .6839 .7397 .6922 6216 .6620 .6702 .6682 ,817s .66% .6612 .463a .4290 .6291 .6433 .5516 -6057 .6265 .6617 xi498 .4?4O .3968 3460 .2376 -.1383 .0668 -.6164 -.1137 .0972 .%42

-. t 737 .1601 .0%9 .2016 -.t314 .1OY8 -0349 .0264 -.0123 JJ362 ~0479 .0058 .%ll ~0322 -.0632 .0163 -.0160 .%28 -.0276 -.0116 .0149 -.0044 -.0117 .1390 -.1273 -.Q341 -.1713 -.OW4 .3980 .0866 -.0835 -.0027 .0755 -.0444 .%62 -.1314 .0734 -.0823 -.0616 -.2600 3622 -.4680 .4114 .1715 .2338

l.OOOO .8263 .96% .%52 1.1698 1.0074 1.1100 1.1487 1.1790 1.tt345 1.2090 1.1511 1.1578 1.2286 1.1869 1.0900 l.tO78 1.0901 1.1686 1.1266 1.11% 1.1302 1.1252 1.1120 1.26% 1.1064 l.og77 1.8848 .8376 1.1709 1.2477 1.1435 1.1404 1.2265 1.1726 1.24% 1.0664 1.1661 1.0692 1.0141 .7495 1.0210 5432 .7867 .8982 1.1082

(a) Ver en 4 Ap6nUke como se obtuvieron lo$ lndlces de producclbn (B) EstImaea a PatiIr de la remuneraelbn (Incluidas los benefIcIos en la prouucdbn (valor agregado). Po? lo tanto WK = (1 - WL). (c) lndlce obtenldo a partir de la expresldn: Aq --=-+wK. 9 anual (d) Indlce cmvtruiao de la columna anterior. FUanta: Idem Cuaro AA A eI valor y (ver SOIOW, 1.0000 a 1935 op. clt). y sumhdole

capltal y empleu. socleles) de los empleados

atribuyendo 6.1.

las tasas

de craclmlento

(La4 0.24 459

0.25 0.w a=

1.3t 0.77

1.76 0.12 22.37

6.27

3.n B:Z

206
3. Personal ocupado

JORGE

KATZ

Y COLABORADORES

La serie de mano de obra fue medida por el personal total empleado en la empresa (excluido el que trabajaba en la fabricacion de mquinas no agrcolas, en ia hacienda y en la construccin) en el mes de diciembre de cada aAo hasta 1969 (cuadro 6.13). A partir de 1970 se utiliz el promedio mensual de personal ocupado. El mes de diciembre parece reflejar el patrbn anual de empleo, aunque ste haya variado sustancialmente de un mes a otro (cuadro 6.14). Este tipo de problema, insuperable por la falta de mayor informacin, puede distorsionar los ndices de anuales productividad total y de productividad laboral. Sin embargo, el objetivo de este estudio es obtener tendencias de largo plazo, las que probablemente no resultan muy afectadas por astas distorsiones. Otra falla deriva de la imposibilidad de computar la cantidad de horas extras, que se dan con frecuencia en los perodos pico de produccin (por ende, los ndices de productividad de la mano de obra para estos aos estn sobrestimados). El cuadro 6.16 indica que la cantidad anual de horas extras oscil entre cerca de un 1 % de las horas totales trabajadas en un aiio de escasa produccin, como 1977, y cerca del t0 % en un ao de gran produccin, como 1980. Tambin se prepar una serie utilizando nicamente el personal afectado a las secciones de produccin, a fin de evitar que los ajustes diferenciales entre el nivel de empleo en la administracin y la produccin, que tienen lugar cuando vara el nivel de produccin, afectasen nuestros ndices. No obstante, no hubo mayores diferencias entre los resultados obtenidos con ambas series.

4. La productividad

total la frmula de Solow. El metodo empiea-

La productividad total se midi mediante do figura al pie del cuadro 6.181%.

Traduccibn de Leandra Watfson

1-z ver R. SOLOW: Tachnical Change and tha Aggregate Production Functiw, Econom/cs and Sturirtico. agosto de 1957.

Rwkw oi

CASO No 7 UN ASTILLERO COLDMBIANO

Imoduccih Este estudio se concentra en el analisis de la trayectoria industrial de COMASTIL -Compaa Colombiana de Astilleros Ltda.- Empresaque se dedica fundamentalmente a la reparacin de embarcacionesy en menor escalaa construcciones navalesy matalmecnicas.La Empresa fue fundada en 1969 y en el momento abasteceel 100 % del mercada nacional de reparacionesde barcos de 500 a 10.000 toneladas de peso muerto, ademh de obtener m6s del 40 % de sus ingresosen reparacionespara barcosde bandera extranjera, especialmentedel rea del Caribe, dado que el astillero compite favorable mente con otros situadosen la florida, MBxico, Antillas Holandesas y Trinidad. En efecto, la reparacin u overhaut de un barco es una labor compleja, que requiere diferentes trabajos metalme&icos como por ejemplo la reconstruccin del casco y de las estructuras internas del barco, la limpieza y pintura del buque, la reparaci6n de sus sistemaspropulsores o de sus motores. Por asta razn cada reparacin se considera como un proyecto diferente y para dar una idea de la magnitud de los trabajos, se tiene que en ciertos casosuna orden puedecostar cerca de un milln de dolares. En consecuencia,en este estudio se pondr especial6nfasisen el anlisis de cmo la empresa ha adquirido experiencia no tilo en las tecnicas de reparacin sino en el manejo y control de las brdenes de trabajo, mediante el aprovechamiento da las tacnologas desarrolladasa nivel mundial y de su experiencia naval, lo que permiti el paso de una tecnica tradicionat de reparacionesen un dique flotante al empleo de un sincroelevador que permite el trabajo simult8neo en varios barcos y sita a la Empresaen una posicidn de frontera tecnolgica en ta reparacibn de embarcaciones de hasta 10.000 tone ladasde peso muerto. Otro aspecto interesante en este estudio es el anlisisde la capadtacin del personal tcnico y de obreros, dada la intensidad de mano de obra calificada que caracterizaestaactividad metalmecnica. Teniendo como marco da referencia los anteriores criterios, el anlisis de la trayectoria industrial de CONASTIL se dirigir hacia tres camposda estudio: a) Selecciny aprendizajede la tecnologa y, capacitacibn tknica para la operacin del astitlero; b) Ritmo y naturalezadel desarrollo productivo de la planta y, c) Efecto de las variables macroeconmicas, de mercado o politices en los dos aspectosanteriores. En el primer captulo de esteestudio se presentala evolucin generalde la empresa teniendo en cuenta sus diferentes etapas y a la vez su desempeoen estadsticasagre gadas,incluyendo un anlisisde! mercadopara susserviciosy productos.
17 ea pr~~m ~0n0titt.1~~ unn versi6n nbrwiada del estudio presentado por Diego Sandoval Y un estudio de caso de la L. Jaramillo, v publicado como: ea industria de astilleros en Colombia: empresa C~NASTIL, Monografa de Tmbajo No 53, Programa BlD/CfPALICtlD/PNUR de Inve* tigeciones sobre Desarrollo Ciantfico y Tecorhlogico en Amdrica Latina, BuenMI Aires, $982.

208

JORGE

KATt

Y COLABORADORES

A continuacin en et segundo capitulo se inicia el anlisk de CONASTIL, con el examen de sus instalaciones, equipos y tipo de actividades que desarrolla la empresa. Este anlisis, a ms de proveer una adecuadadescripcin de los procesosque se llevan a cabo en la planta, sirve de marco de referencia para el estudio de su trayectoria. El captulo tercero contina el anlisis de la planta, concentrando la atencibn en tres aspectosfundamentales. En primer lugar, se examina el proceso de aprendizaje y transferencia de conocimientos tecnicos que ha Hevadoa CONASTIL a su posicin de liderazgo en el rea del Caribe. A continuacin se examina la evolucin que ha tenido el manejo de rdenes desde el punto de vista de presupuestos,asignacony control de trabajos, talleres, servicios de apoyo y subcontratacin de tareas. Por ltimo, se intenta cuantificar estosdesarrollosmediante algunosindicadoresde productividad. Finatmente, en el captulo cuarto se integran todos los elementos analizados ante riormente, y se presenta una sintesis y conclusionesfinales sobre el desempeoproductrvo del Astillero. 1. Historia de la empresa La evolucion del CONASTIL se presenta en este captulo teniendo en cuenta dos aspectos: sus etapas de desarrollo y su desempefioa travs de estadsticas agregadas, incluyendo los aspectosde mercado. 1.t Etapasde desarrollo La historia de CONASTIL se puede dividir en dos etapas: a} Etapa de iniciacin de operaciones: 19831974. b) Etapa de relocalizacin y modernizac!n: 19751982.
al Etapa de iniciacin de operaciones: 1969- 1974

Los orgenes de CONASTIL se remontan bsicamenteal ao 1935, cuando las instatacionesque pertenecan a la fuerza areapara mantenimiento de hidroaviones pasaron a manos de la seccin fluvial del entonces Ministerio de Guerra. Tres aos ms tarde, en 1938, el Departamento Tecnico de la Armada Nacional construy en esasinstalaciones un varadero con capacidad para carenar buques hasta de 1.000 toneladas, el cual no se utilizaba con fines comerciales. En 1968, con la fundacin de la EmpresaAstilleros y Servicios Navalesde Colombia EDANSCO por iniciativa del gobierno, se decidi comercializar las actividades de un dique flotante de 3.500 toneladasde capacidadde levante que ta Armada Nacional haba recibido de la Armada Norteamericana en 1960. Este dique era un dique flotante de guerra totalmente autosuficiente, es decir con todos los talleres y serviciosincorporados. De esta manera, la nueva empresa EOANSCO, entidad vinculada al Ministerio de Defensa, se constituyo en base a los equipos, enseres, instalaciones y terrenos de 50.000 m2 aportados por la Armada y el Estado.

ESTUDIOS

DE CASOS:

No 7

209

Un ao ms tarde, en 1969 se constituyo la Compaa Colombiana de Astilleros, CONASTIL, como una Sociedad de Economa Mixta y ResponsabilidadLimitada, cuyos hicos accionistas eran EDANSCO y el Instituto de Fomento Industrial, IFI. La nueva sociedad alquil las instalaciones del astillero de la Armada Nacional por un perodo de 10 aas, con el fin de evaluar la factibilidad econmica del nuevo proyecto e iniciar la prestacibn inmediata de servicioscomerciales. La iniciacin de esa nuevaetapa de comercializacin del dique, ha sido el momento ms crtico en la historia de CONASTIL, puessignifico haber pasadode atender un nico cliente (la Armada] a pasara atender clientes nacionalesy extranjeros. Para este propbsito se contrat a un experto norteamericano en Astilleros para asesorara la nueva empresa en aspectostcnicos de producci6t-ry equipos, asesoriaque se prest desde 1971 hasta 1974.
b) Erapa de moderniracin: 1975 f982

En 1975 comenz a pensarseen la modernizacin del Astillero Comercial y fue cuando se cont con la asesoratcnica de las firmas NKK del Japbn y Peerlson Engineering norteamericana para la seleccin del sistema de astilleros adecuado para el nuevo proyecto, y con la seccion tecnica dei Instituto Nacional de Industria, INI, de Espafia, en los aspectos de mercados. Es as como se seleccion un astiltero con varias posicionesde varadaen tierra mediante el empteo de un sincroelevador. En ese ao, la empresaentr en una nuevaetapa con ef montaje y puestaen marcha del nuevo astillero con sede propia en otra rea de la baha de le ciudad de Cartagena y a la vez con nuevos equipos. Se comenzaron las labores de dragado y adecuacibn de terrenos con equipos propios, pero con asesoriade la Pearlsony de un experto norteamericano contratado por el PNUD. Un ao ms tarde, en 1976 se compro el diser?odel sincroelevador a la Pearlson, firma que tiene patentado el equipo, los cabrestantesy el cuarto del control por un precio FO3 de aproximadamente un milln de dlares de ese ao. El resto del sincroelevadory de la planta fue construido por ingenieroscolombianas contratados par CONASTIL, participando la Pearlsoncomo entidad asesora, ante algunos problemasque surgieron durante et montaje y operacin del equipo. El sincroelevador entr en operaciones en setiembre de 1979, y el dique se desmont para convertirse en chatarra en enero de 1980, sin embargo, recin en mayo de 1981 se comenz a aperar totalmente en la nueva y actual sede, Durante ese lapso (se tiembre, 1979-mayo, 1981) se oper en ambas localizaciones, lo que ocasion graves trastornos en los trabajos, por el transporte de materiales y piezas de una sedea otra. La transicin ya est superada y puede decirse que con esta nueva organizacin CONASTIL entr en una nueva etapa que le est reportando la prestacin mseficiente de sus servicios con mejoras en calidad y productividad. Todo esto se analizar mis adelante. Los cambios sufridos en CONASTIL, fueron fundamentalmente debidos al paso del viejo sistema del Dique Flotante, el cual fue el varadero ms importante del pas hasta que fue retirado de servicio a princpios de 1980, al nuevo sistema de varias posiciones de varada en tierra mediante el uso del sincroelevador que entr en operacin durante ef ao de 1979. La capacidad de atencin a un mayor nmero de barcos al

210

JORGE

KATZ

Y COLABORADORES

mismo tiempo se aument de uno (dique flotante), a cuatro. La capacidadefectiva de levante se increment en un 152 % respecto de fa anterior, ya que ahora se puedenaten der buques hasta de 10.000 toneladas de peso muerto cuando con el sistemaanterior solamente se podan atender buques de 3.500 TPM. Tambin se cuenta ahora con talleres sensiblemente mayores a los anteriores e igualmente bien equipados, en donde se llevan a cabo las actividades metalmecnicas.Asimismo, se vari el tipo de embarcaciones pasando de bongos (pequeos barcos de transporte de combustible en ro) a carguerosy granekros. Para la nueva etapa que cost cerca de 50 millones de dlares se cont con el aporte de un nuevo socio: PROEXPD. Dado que las tareas y la magnitud de las operaciones son diferentes a las antiguas, los mtodos de trabajo variaron ostensiblementey a pesar de que se tuvo que pasar por un perodo de adaptacin al nuevo proceso de atencibn a varios barcos al tiempo y de mayor peso, la empresa se encuentra en este momento en una slida posicin de tecnologa y equipos, ya que el uso de sincroelevador es una tcnica de uso reciente en el mundo 178ademls. de su adecuadatotalizacin en el rea det Caribe. 1.2. Estadsticasagregadas El propbsito de esta seccin es presentar una descripcin generalsobre la trayectoria de CONASTIL a travs de las variables de produccibn, ventastotales, empleo a inversiones. TambiBn se presenta un anUisis de las actividades del Astillero en et mercado externo, especialmenteen el monto de sus operacionesy condiciones de competencia frente a otros astilleros del rea.

Como ya se mencion, las principales actividades de CONASTIL son la reparacin y construccibn total o parcial de embarcacionesmartimas y fluviales. Asimismo, realiza trabajos metalmecnicos, y presta serviciosportuarios y de dragado. Dentro de estas actividades la de mayor facturacin a lo largo de toda la historia de la empresaes la reparacin de embarcaciones,que en promedio para el periodo 19751981 fue el 71 % de las ventas totales. Le siguen en importancia construccionescon un 10 % en promedio para el mismo periodo, dragadoscon el 8,7 %, seryicioscon el 4,4 % y trabajos metatmecncos con el 2,3 %. En las reparacionesse encuentran las actividades de carenaje tpico (varada, limpieza y pintura) trabajos en acero y reparacionesdel sistema propulsor y motriz. En cuanto a facturacin se tiene que los trabajos en acero y carenaje tpico constituyen cada uno el 40 % de las ventas, quedando el 20 % restante representadoen la llamada linea de eje (ejes, timn, hlices y tambin motores). Vale la pena aclarar, que dentro del carenajetpico, las labores de limpieza o sandblusting, pintura y otras actividades como tareas electrnicas se subcontratan, representando aproximadamente un 20 k de los costos de ventas.
1% E et momento de instalarse el equipo 7 en Am&ica Latina y 3 en el Ares del Cribe. habia 21 sincroelevadores en operacin en et mundo.

ESTUDIOS

DE CASOS:

No 7

211

El cuadra 7.1. presenta la evolucion de las ventas totales desdela fundacin de la empresaen 1969 hastael presente. Los aos que presentaron un menor crecimiento en el valor de las ventas fueron 1972 y 1978, debido a que en el primero de estas aos surgieron algunos problemas relacionados con la estabilizacin y adaptacibn de la empresaal nuevo ritmo de actividad que exiga la iniciacin de las exportaciones en 1971. Y en el segundoao se debi fundamentalmente a que asa ao representaba un perodo de transicin tecnolgica para la empresa. Et valor de las ventas en precios constantes presenta un comportamiento muy inestable y con disminuciones muy marcadasen 1972, 1974 y 1978 que se examinan posteriormente.

CUADRO 7.1 Ventas totales. 19891981

Al0

ventar lotales (omdor corr.) M#lO?los da s

ll,6 24,9 376 37.2 123:2 ;:; 180.3 189.6 284.7 5TBo

* ardmlmto
128,8 246.5 262,t 230,s 243.2 233.4 250.1 z:: $x 42213 577.8 ventas totales

*r

crmtlmlonto

1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 :
dd FUmU@: autor. ventas

ll&6 50.87 0.99 53.22 18.93 g.2 466:35 4.66 50,87 61.40 25.75 corrhntw:

91.3 6.3 -12.0 2:: 5*: 29:7 - 14,3 27,l 36.3 ll,4
P prsclor

a precios

CONASTIL;

constantos,

cdlculos

El cuadro 7.2. muestra cmo a traves de la trayectoria de CONASTIL el empleo ha ido aumentando en forma estable, con la excepcin de 1975, 1979 y 1980. En 1962 se espera contratar algunos obreros adicionales, cuando entre en pperacin la ampliaci6n de las posicionesde varada. La disminucin registradaen la tasa promedio de crecimiento de los ltimos aos, puede indicar que el proceso de renovacin tecnolgica ha originado una utilizacin ms eficiente de los recursos de mano de obra disponibles, adems de la disminuctn de los aprendices del SENA ya que la planta ha completado los requerimientos de personalnecesarios a su nuevaescalade produccin.

JORGE

KATL

Y CQLABORADORES

CUADRO

7.2

Empleo totd
Total (e) *I a9 ormlmknio

1969 1970

Ez Ei
z 388

5: %
124 15:1

1973 1972
1973 1974 1975 1976 1977

1978
1979 1990 1981 1982

411 437 460 537

iii ibI Ia) El iotrl lncluy~: FuncIones (al Junio 15. 1982. Fu8nta: CONASTI L. th-~lc&;

:3 5:2 15.7
25

603
FuncIones Mmlnistratlvas; Oteeros; ADMMICW

2:4
SENA.

C tnvershme.5

Tar como se explic en mciones anteriores la EmpresaCONASTIL funcionb entre 19641979 en las instalaciones arrendadas de la base Naval. Asi, las inversionas de C3NASTtL sblo se iniciaron a partir de 1973, aiio en el cual se hicieron las primeras inversiones en maquinaria y equipo. Las inversionesen instalacionesse inician en 1975, ao en sue se hacen los estudios sobre la justificacin econbmicade contruir un astillero propio para la empresa. Este comportamiento se puede ver en el cuadro a y b (stock ds capital a precios corrientes y constantas de t981, respectivamente), que muez+
CUADRO 7.3(a) lB7~1881 (En mlllon~s de pesos)
At0 A Ealclolo~ InstetWonos 8 l

Inversiones anuales, a precios corrientes,

1973
1974 1975 1977 1976 f978 1979 1980
1981 Fuentr: CONASTIL.

3,4 4.5 11;2 283 63:7 77.2 82.4 540.8 370.2 553:tz 900.0 -3

ESTUDIOS

DE CASOS: No 7

213

tra las inversionesanualesen precios corrientes en maquinaria y equipo y en edificios e instalaciones.Con dicha informacibn se construye el stock total de capital de la Empresa tomando a precios constante de 1981 dichas inversionesy deduciendo una tasede depreciacbn tecnolgica del 3 9banua\. Estos cuadros muestran cbmo las inversiones en edicios e instalacionescrecieron en forma apreciable a partir de 1978 reflejando la construccbn del nuevo astillero. En maquinaria y equipo las inversionesse concentran principalmente en 1981, correspondiendo a la dotacin de los nuevostalleres de paileria, soldadura mecnicay motores ya que los equipos hasta ese momento eran arrendadasa la Armada Nacional y per& necan al viejo Dique Flotante. De acuerdo con los clculos del cuadro 7.3. el valor en 1981 de los equipos, instalacionesy edificios de la planta era de 5.278 millones de pesos equivalentea unos 90 millones de dblaras.
CUADRO 7.3 (b) CONASTI L. Steck de capital aprecios constantes 1681 I 1973-1981 rwmulado
MaquInarla Y awhro A EdmaluS . Inataholonas a Total = A + B taBit.

AllO

1973
1974 1975 1976 1978 1977 t979 1980

19.0
2;: 194:6 z-t*: 619:9 741,8 134.9 Fuantm: CONASTIL.

ii,6 g:; 1.894: 3.080.1 3.973,4

19.0 1% 52a:1 l.z% 2.214:0 3.822.0 5.278,4

1991

D. Mercado

Como ya se explic en prrafos anteriores antes de 1969 CONASTI L sS10 atenda barcos de la Armada Nacional y a partir de 1969 se decidib a ampliar el mercado de la empresa atendiendo otro tipo de barcos. De acuerdo con esto fue necesarioque la empresa pasarapor una poca dificil para la consecucibn de nuevasrdenes,especialmente, en el exterior. Hasta 1971 las actividades de CONASTIL se localizaban en el mercado nacional, pero a partir de eseao comienza a exportar susservicios. Su mercado exterior ha estado localizado principalmente en el rea del Caribe. Un alto porcentaje de los barcos extranjeros que atiende actualmente son barcos-factora de altamar cubanos de unas 5.500 t de peso muerto. TambiBn repara barcos panamefias, estadounidenses, antillanos, ecuatorianos y algunos sudamericanosque consideran convenientellegar a Cartagena va el Cana!de Panam.

214 CUADRO
Evohch & los ingresas por qmrtaci-

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7.4

en los ingmw

Y de SUPrrtic$=ih totales, 1971-1981

1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 198D 1981
Puente: CONASTIL

?9 13:3 17.2 2: ss:

- 1; 4 eo:O 18.3 111.0 =-&o 16,7 53.1 16.7 46.6 72.6

ti IoS autores.

:l%,

2:
ig 48 28 41:7

86.6

1% 252:2
y chulo8

El cuadro 7.4. nos permite observar c6mo los ingresospor exportaciones han pr sentado una tendencia creciente en el perodo 1971-1981, con algunas excepciones como en 1972. El alto crecimiento que se registr en 1975 SBdebi al abandono definitiva de la reparacibn y construccibn de bongos de ro que fue reemplazadapor rdenes para barcosextranjeros especialmentede Cuba y las Antillas. Los principales astilteros competidores de la zona, en cuanto a reparecin de embarcaciones, esth localizados en la Florida (USA), MBxico, Trinidad, Curacao y Venezuela. En la Florida se encuentran localizados los astilleros grandes,con una capacidad semejantea la de CONASTI L, y cuenten con nuwos simroelwadores. En el hee del Caribe, y posiblemente a nivel mundial, los precios de CONASTIL para varada y estada son bajos. Por ejemplo en 1978 las tarifas en dlares eran las siguientes:
AstIllOtO Aotklded

Vumla Estadla (par dial Fuentr.

Estudio INI. TEC

505 394
sobre el mercado

603 502
de reoeraclonsr

1.068 209
y contrucclones

800 450
nevale5, 1979.

Por otro lado, en cuanto a productos metalmechnicosCONASTIL cuenta con los mejores talleres de la Costa Atlntica en donde puede atender empresasprivadas, pblicas en todo tipo de construcciones matalmecinicas, ya sean calderas,equipos a pre

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sibn o estructuras. Con la iniciacibn de la gran mineria del carbn en la Costa Atldntica Colombiana la empresaha comenzado a recibir Ordenesde bienes de capital metalmecnitos para esasexplotaciones, lo cual indicarfa que en un futuro cercano este rengln de productos incrementarsustancialmentesu participacin en el total de ventas. 2. Ac?Mdadese instalocione del astillero En aste captulo se realiza una descripcin y anlisis de las actividades, como tambin de la planta y equipos de CONASTIL, adicionalmente se haceuna comparacin de las diferentes tecnologias o sistemasutilizados en los astilleros del mundo para poder situar al astillero catombiano a nivel mundial de acuerdo con la tecnologa all empleada. 2.1. Actividades desarrolladasen planta Existen bsicamentetres sistemasde varaderos en un astillero de acuerdo con el tamao y peso del buque, como son el dique seco (varadero), el dique flotante, y el de varias posicionesen tierra con un sincroelwador. CONASTIL utilizaba para la reparacin y construccin de buques un dique flotante y un varadero, sistemasque fueron abandonados paulatinamente desde 1976 hasta eliminarlos totalmente en 1960, para pasarse at empleo de varias posicionesde varada mediante el uso de un sincorelevador. El dique seco sirve para buques pequeos de 506 TPM o menos o para buques grandesmayores de 50.000 TPM. Este sistema consiste en una rampa o plataforma inclinada en el agua a la cual llega el buque para ser levantado por grtias o remolques hasta secarlo del agua, quedando sobre un varadero en tierra. El dique flotante es un sistema en el cual buques no mayores a 50.000 TPM entran dentro de un dique, que puede no estar en tierra firme, y luego se le extrae et agua mediante desgeso bombas,quedando el buque en seco para ser reparado. En diques no se pueden atender ms de uno o dos buques simultneamente por lo cual es importante la planeacin de la cola de esperay no es prctico su uso en reparaciones 0 transformacionesextensas. El ms moderno sistema para embarcacionespequeasy medianases el sincroelevador, el cual mediante una plataforma se sumergeen el agua ievanta al buque, lo saca del agua para ser llevado mediante rieles y remolques a diferentes posiciones de varada donde es atendido. Las ventajas de este equipo son por ejemplo, que se pueden atender varios buques simultneamente lo que a su ve2 tambin permite especialkarseen reparacionesa fondo o contruccones que tarden perodos mso menoslargos. Con el sincroelevador CONASTI L secoloc dentro de un reducido grupo de astille ros del mundo que poseendicha tecnologa, siendo este equipo el adecuado para barcos de hasta 10.000 TPM que representams del 60 % de la demandatotal por reparacin en el Caribe. Este equipo se describir en le siguiente seccin del presentecaptulo; previamente describiremosen forma breve tos serviciosque presta CONASTIL. Los buques que llegan a CONASTIL, para reparacin son generalmentepesqueros grandes o cargueros desde 500 hasta 10.000 toneladas de peso muerto, que usualmente piden cupo en el astillero con uno a tres mesesde anticipacin, lo cual contribuye a una eficiente planeaciny organizacin interna.

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Las reparacionesdel buque, pueden ser voluntarias o para Henarrequisitos exigidos por compaas de seguros, sociedadesde clasificacin, convenios internacionales, tegislacin del pas de abanderamiento o un comprador de un buque usado. En el caso de CONASTIL, este astitlero est afiliado a compaas de clasificacin internacionalmente conocidas como Lloyds Register of Shipping de Gran Bretaa, El Ameritan Bureau of Shipping de tos Estados Unidos y otras agencias,quienesexigen a los propietarios de 10sbarcos las constanciasde mantenimiento para abrir y renovar su clasificacin o su pliza de seguros. La Lloyd3 por ejemplo ha elaborado unas normas internacionales de resistencia tpara clasificar buques) y de calidad en servicios, capacidad (pata astilleros equivalentes a las normas DIN, ASME o ACTM de calidad y las clasifican con ciaseA, B, etc., siendo A la mejor. Esta sociedad exige que cada determinado lapso de tiempo et buque suba y se le haga un overhault, labor que puede tardar tres meses.El armador debe cumplir con estos requisitos y lo debe hacer en un astillero afiliado a lasSociedades de Clasificacin. Los trabajos los paga el dueo de la embarcacibn y en la mayora de los casossta cuenta con un interventor que autoriza y vigila los trabajos. En cuanto a la clesificacibn de CONASTIL, stacuenta con la clasificacin A de la Lloyds. Las reparacionesnavalesse pueden clasificar en cinco grandesgrupos homogneos para efectos de esteestudio: 1. Carenajetpico: - Serviciosde sincroelevadory varada, - Limpieza o sand blasting y pintura. 2. Trabajos en acero; 3. Reparaciones det sistemamotriz; 4. Reparacinnes del sistemapropulsor; y 5. Trabajos en tuberas, vatvulera. instalacibn ektrica, carpintera, etc.

1. Carenajettpico Esta es la rutina tpica y ms frecuente en un buque, aunque no siempre la de mayor facturacin en CONASTIL. Consiste en la varada, la limpieza del casco o sand blasting. pintura, limpieza de vlcutasy nodos de zinc. - Serviciosde sincroelevadory varada. El sincroelsvador es un moderno equipo de varada que consiste en una plataforma de levante de buques mediante la cual se sacan los buquesdel agua para ser atendidos en posiciones de varada en seco. Estos servicios comprenden el bloqueo del barco en ta ptataforma sumergidadel sincroatavador,su subida a tierra y posterior traslado a su posicin de varada. - La limpieza o sand blasting y pintura. Es una de las tareas que CONASTIL subconrrata, por ser una labor costosaaunque no especializadaen la cual no se tiene experiencia ni el personal disponible. Dentro da

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DE CASOS:

No

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esta actividad est la limpieza del CISCO, de las rejillas y cajas de mar, de les vlvulas de fondo, de anclasy cadenas. Las pinturas que se aplican son de diferente tipo (convencionales,con base en cuacho clorado, epbxicos con baseen zinc inorgnico, etc.1 y correspondena diferentes grados de limpieza con chorros de arena sand blasting; adicionalmente a la pintura, se colocan unos nodos de zinc a lo largo del cascoque previenen la creecibn de corrientes galvnicasque pueden ocasionar perforaciones con el tiempo y la accin del agua satada.En el siguiente captulo se analizan en msdetalle 6stasy otras actividadessubcontratadas que representan aproximadamente el 20 9b del costo de ventas de la empresa. Las tareas de carenajetipico constituyen el 40 % de la facturacin total de CONAST!L, y la duracin promedio, es de 5 das, siendo el astillero muy eficiente en refacin con otros del rea del Caribe.
2 Tra&ajos en acero

Esta es una actividad que representa el 40 K de la facturacibn aunque no es una rutina tpica, y consiste en la reparacin, calibracin a reconstruccin del cascoo estructuras del barco mediante el empleo de lminas de acero que son dobladas y cortadas y de estructuras que son preparadasen los talleres de paileria y de mecnicapara que poste riormente seansoldadaso montadasen el barco.
3. i?ep8r8cion8s del skiem8 motriz

Esta tarea es poco frecuente y tiene una baja partcipacibn en la facturacin. Comprende todas las reparacionesdel motor principal y de motores auxiliaras y bombas. En el taller de mecnica se pueden reconstruir motores diesel de hasta 2.000 caballos de fuerza.
4. Reparaciones del sistema propulsor, o hea ejes

Son las que se realizan en los sistemasdel timbn, la tobera, eje de cola y las hlices. Estastareasse lleven a cabo en el taller de mec&ricay consistenen reparacibn, rectificacibn o construccibn de dichos componentes. Tal es el caso de la tobera que es un complemento det tim6n y ayuda a la hlice para mejorar la eficiencia de propulsibn del buque.
5. Trabajos menotv$

Son los que se realizan en tuberas, carpintera, instalacin electrice y refacciones superficiales. Tambikn se pueden incluir las labores electrnicas y de rectificacibn de cigealesque exigen precisiirn y son muy especializadosy por lo tanto se subcontretan. En resumen se tiene que a un buque se le hacen trabajos de reparaciiin en cuatro Breas principales; la rutina tipica de catenaje que incluye varada, limpieza, pintura y

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nodos de zinc, trabajos de cambio de acero en casco y en la estructura interna que sostiene el casco, que aunque no es una rutina tpica, es importante por su facturacibn; trabajos en el sistema propulsor o lnea ejes (timbn, tobera, hetices y ejes de cola); y finalmente ta reparacin de motores y bombas,es decir del sisremamotriz. Estas dos ltimas representan aproximadamente un 20 % de la facturacin en CONASTIL. Adems de fos anteriores, la firma realfzatrabajos metalmecnicas varios, de relleno y dragado, etc, Estos se refieren a rdenes explcitas de construccin o reparacin de equipos, subconjuntos, etc. Por ejemplo, para grandes proyectos de infraestructura se reciben rdenes de construccin de algunoscomponentesmetalmecenicos,ya seatanques atmosfricosy de presin, calderas,estructuras metlicas,etc. Tambin se efectan trabajos de reparacin para las numerosasplantas termoelctricas, petroqumicas y de servicios publicos de la Costa Atlntica, ya que los talleres metalmecnicos de CONASTIL son los ms grandes de la Costaen trabajosde acero, soldaduray mecanizado. Dentro de los servicios de dragado y relleno se encuentra la limpieza de muelles accesoriosa la basenaval de CONAST!L y otras ktalaciones de la baha de Cartagena.

2.2. Descripci6n de la planta y de IDSequipos

Parael desarrollo de estastareas la empresacuenta con varias dependenciaso secciones que se pueden observar en el grfico 7.1 Este esquemacorrespondaa ta planta actual en su nueva localizacion, con el smcroelevadory cuatro posiciones de varada, todo lo cual reemplazal viejo dique flotante y varadero de la basanaval. En primer lugar, est la plazoleta en donde se encuentra el ms moderno equipo, el sirtcroelevador, cuya plataforma flota sobre el mar y desciendepara el levante de los buques. A continuacin, hacia tierra firme, hay dos muelles, uno al norte y otro al sur; se tiene un puesto o casetadel control del sincroelavador y en seguidase encuentran las posiciones de varada, len este momento hay cuatro en operacin, prximamente se& ocho), con una zona intermedia llamada zona de transferencia en donde se distribuyen los buques a sus respectivosvaraderos, mediante rielas y gras de acuerdo con el turno o a la urgencia asignadapor la empresa.En una seccin posterior, se encuentran los dos talleres bsicos, el de la pailera y el de mectinica con su casetade equipos, la escuela de capacitacibn y finalmente se encuentran el patio de bodega,el almadn, la parte administrativa y de serviciosgenerales. Describamosbrevemente cada seccin, comenzando por el sincroelevador, que es el punto de partida de las rdenesde trabajo.
aj Simroelevedor

El sincrolift (sincroelevador) es el m6s moderno equipo para levante de embarwciones mediante el cual el Astitlero puede tener varias posicionesde varada y atender varios buques simultneamente. Fue diseado, montado y puesto en marcha por el inge

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I.

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niero Pearlsonde nacionalidad cubana, radicado en Miami, quien lo inici con lanchasy embarcacionesmuy pequeas.Al comprobar su eficiencia lo perfeccion adaptndolo para embarcacionesms grandes,patent su diseo y fund la firma PearlsonEngineering que tiene la exclusividad para comercializarlo y prestar asesoratecnica para su montaje a los astilleros del mundo. Hoy en da, se encuentran en operacin alrededor de 120 skrcroetevadares bsicamente para embarcacioneshasta de 10.000 TPM (CONASTft); existe uno en Buenos Aires de Tandanor S.A. con capacidad para levantar buques de hasta 43.080 TPM y se est construyendo uno en California, EstadosUnidos, para embarcaciones de 48000TPM. El equipo consta de una plataforma de levante de 117 metros da largo por 22 me tras de ancho, que se sumergeen el agua hasta una profundidad de ll metros. En esta posicin entra el buque que se va a atender, y unos buzos lo bloquean dentro de una cuna especial segn las caractersticasdel casco de la embarcacin. La plataforma junto con el buque son elevadosmediante un sistema sincronizado de 28 cabrestantescon sus respectivosjuegos de cables de acero; cada cabrestantetiene una capacidadde 250 tone ladasde levanta. Esta maniobra es dirigida por un tecnico situado en la plazoleta, quien se comunica con el operador situado en la plazoleta, quien se comunica can el operador situado en el centro de control, donde se encuentran los mecanismospara subir, bajar y detener ta plataforma automticamente, dependiendo de cbmo se distribuya el peso segn la configuracin del casco de la embarcacin. Cuando se ha alcanzado la posicin normal de varada y el buque se encuentra al mismo nivel de las instalacionesen tierra, la plataforma se detiene automticamente. El buque entonces es Hevadopor rieles hasta ia posicin de varada que la empresa asignade acuerdo con la urgencia de salida y las labores que se le deben hacer al buque. Los cabrestantes que levantan la plataforma estn instalados sobre dos espigonesde concreto, reforzados que conforman el muelle del sincroelevador. Cada uno de estos espigonestiene 145 metros de largo por 10 metros de ancho. La placa de concreto est soportada por 685 pilotes marinos hincadosa 32 metros de profundidad. El diseo del sincroslevador se compr en 1976 a la Pearlson Engineering,junto con los cabrestantes y el cuarto de control hacho en Gran Bretaa con disefios de Pearlson, por un valor de aproximadamente un milln de dblares FOB de eseaio. La Pearlsony el PNUD prestaronasesoraen el dragado,un ao antes; tarea bastantecomplicada pues consistid en la construccin de pilotes de 45 metros de profundidad hincados en el mar y fue hecha por ingenieros colombianos. La Peartsonsigue prestando asesoria tr?cnica por correspondencia. La plataforma, las obras civiles de pilotaje y los muelles se construyeron par firmas de ingeniera de Colombia, una de las cualesfue consultada para la instalacin de otros sincorelevadorespor la precisin con la cual se instal la plataforma. El lay out fue aportado a CONASTIL por tecnicos de astilleros espaoles, y consultorescontratados por el PNUD. Este sincroelevador ha sido clasificado como ciase A o sea la mejor catagorla dentro de las normas de calidad establecidas por la Lloyds Registre of Shipping de Gran Bretaa, lo cual es una garanta para los clientes del Astillero.

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DE CASOS:

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6) Muelles

Al norte y al sur del sincroelevador CONASTI L cuenta con un total de 545 metros de 21 y etin habilitados con sis&mas de enerde muelles, los cualestienen un calado ga, gases,agua salada y agua dulce, para prestar serviciosy realizar trabajos a flote en los barcos.Como se mencion fueron construidos por ingenierosnacionaies.
cl Posiciones de varada y zona de transferencia

Como ya se mencion con los sistemastradicionales de vareda (dique secoy dique flotante), no se pueden atender varios buques simultneamente y por lo tanto, no se permite la especializacibnen reparaciones a fondo que requieran perodos largos. Con el sinctoelevador, a medida que vaya aumentando la demandade reparaciones, se pueden ir adicionando posicionesde varada en tierra, con economias de escala. En la actualidad CONASTIL cuenta con cuatro posicionesde varada en tierra, lo que significb incrementar tres veces su capacidad de reparaciones respecto del anterior sistema de dique flotante. estando en capacidad para atender cuatro y hasta seis buques el mismo tiempo. Para agosto se ampliari a seis posiciones de varada, y para finates del ao se contar& con un total de ocho posiciones de varada en tierra. teniendo suficiente terreno para futuros ensanchas, pues el astillero fue diseiado para doce posiciones de varada en tierra. Una posicin de varada en tierra consiste en una plataforma en concreto, de 125 metros de largo por 15 metros de ancho, ancladaen 246 pilotes de 15 metros de profundidad en promedio. A lado y lado de la plataforma tiene duetos que alimentan los serwcios de agua, energa, aire y gasesnecesariospara los trabajos que se realizan en el barco. La zona de transferencia horizontal consiste en un entramado de vigas, carrileras, longitudinales y transversalese intercambiadores que partiendo del sincroelevador es transportado el buque hasta su posicibn de varada mediante mulas de arrastre de hasta 65 toneladas, que remolcan el carrosobre el que ve la embarcacin. Las cuatro linees de rieles tienen una longitud de 3.700 metros.

Para realizar les actividades navalesy metalmec8nica.s existen varios Meres, como son los talleres de mecnicay motores, paileria, soldadura, electricidad, fundicin y carpintera; siendo los principales el de mecnica y motores y el de paileria. El rea total de estos talleres en la nueva instalaci6n es de 5.000 mz y se puede decir que los equipos casi en su totalidad son nuevos, ya que en la antigua planta estos eran arrendadosa la Armad8 Nacional. Antes se contaba con menos mquinas pero ms especializadas, que an se arriendan algunasveces, al contrario de la situacibn actual en que se cuenta con ms equipo pero no tan especializado,pues no se necesita. Los talleres estabanintegrados al Dique Flotante, muy diferente a la situacin actual en la que se cuenta con keas especiales para estasactividades.

222 3. Tmyactorfi productiva de CWASTlL

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En este capitulo se examinarn los desarrollos efectuados en las diferentes breas de la empresay SI incidencia en algunosindicadoresde productividad. Desde su fundacin, en 1969, CDNASTIL ha experimentado transformaciones en su organizacibn administrativa, localizacibn y distribucibn de planta, escalade operaciones, conocimiento tknico, manejo de las rdenes de trabajo, diversificacin de sus actividadesy en fin muchos otros aspectosque conforman la historia de la empresa. El anlisis se concentrar en tres aspectosfundamentales: En primer lugar se examinan aspectos de transferencia de conocimientos tcnicos, aprendizaje, empleo y entrenamiento. A continuacin estudiamosel dasarrollo que ha tenido el manejo de brdenes de reparaci6n de barcos. la razn en ocuparnos en asta seccibn exclusivamente de las actividadesde reparacin y no de construcciones navaleso metalmecnicas,se debe a la intencin de estudiar detenidamente el manejo de las rdenes de trabajo y a la vez que astas tareas son las que determinan m8s del 75 IL de la actividad de la planta. En el estudio de las rdenes de trabajo nos detendremos en los aspectos de presupuestos, asignacionesy control del trabajo, talleres, servicios de apoyo, manejo de inventarios y subcontratecin de tareas. Por ltimo, el captulo presenta algunos indicadores de productividad y su an& lisis temporal.

3.1. Tranfarencia da tecnotogia, aprendizaje y empleo

En la historia de CONASTIL, como se mencionabaen el primer capitulo, se identifican dos etapas que coinciden con el cambio de localizacin en 1979. En cuanto a transferenciade tecnologa y aprendizajese observanlas mismasdosetapas. Desde 1938 se han reparado barcos en Colombia.Desdeesapoca se efectuaban tareas de mantenimiento en el casco y algunasreparacionesmenoresen los sistemasde propulsin y motrices de las embarcaciones.Estas primeras operacionesestabana cargo del Departamento TBcnico de la Armada Nacional, quien construy en ese ao un varadero, el cual se reemplaz6 en 1960 par un dique flotante con capacidadde 3.500 toneladas de capacidad de levante; este dique represent una considerableampliaci0n en las posibilidades de operacin, ya que se podan atender barcas de una capacidadtres veces mayor. Todas estas actividades de reparacin eran dirigidas por ingenierosnavalesde la Armada, los cuales en su gran mayoria aplicaban tkknicas adquiridas en acuerdos de intercambios con la Armada de los EstadosUnidos. Estas actividades se vean complementadascon muchos astilleros pequeos como UNIAL, Astilleros MagdalenaAsitvar y Naviera Fluvial de Colombia, todos localizados en Cartagenao Barranquilla, empresasque se dedican a la reparacin o construccin de pequeasembarcaciones,en instalaciones que en la mayoria de los casos no pasan de una capacidad de 300 toneladas de levante. El origen de estasfirmas se remonta a los anos cincuenta y sesenta;en general todos estos astilleros se basabanen talleres metatmecnicos generales, que paulatinamente se especializaron en soldadura v trabajo con iminasde acero.

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DE CASOS:

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Con esto se cierra la poca previa a CONASTIL, empresa que se fund en 1969 con basea las instalacionesde la Armada y a su experiencia en la reparacin y construccin de buques. La empresase fund con el nimo de explotacin comercial de sus servicios y para ello fue fundamental la vinculacin del IFI. Instituto de Fomento Industrial, ya que la nuevafirma contaria a ms del apoyo de capital de una ciara orientacin empresarial da competencia frente a astilleros de reconocida experiencia en el sur de los Estados Unidos y el Caribe. A pesar de la experiencia que se haba acumulado en los aos previosa la iniciacin de operaciones, se decidi enviar durante seis mesasa tres ingenieros a Alemania y la Unin Sovitica a familiarizarse con las actividades de un astillero comercial. Hacia 1971 la gerencia trajo como consultor residente a un ingeniero norteamerkano que colabor durante cuatro aos en ta organizacin de la planta y en la adquisicin de nuevos equipos. Para 1971 la empresahaba iniciado trabajos para barcosextranjeros. La rpida expansin de ventas en los primeros aos, oblig a la junta directiva de la empresaa estudiar el traslado a unas instalacionesmsampliasy apropiadasy cambiar del viejo dique flotante a la instalacin de un sincroelevadorque permite el uso de varias posicionesde varada en tierra. La decisin de pasarse a este sistemafue resultado de dos estudios, uno de mercado realizado por el INI, Instituto Nacional de Industria, (espaol)y otro tcnico, elaborado por la firma japonesaN K K. Por otra parte, a partir de 1975 se inici un convenio de asistenciatcnica durante 7 aos con diferentes astilleros del mundo. Este programa fue financiado por el PNUD y tuvo un costo de U$S 480 mil dlaresdistribuidos en tres reasde asistencia: 1) Financiacin de asesoresinternacionales en el rea tecnica por perodos de hasta tres meses, por este concepto han venido a trabajar en CONASTIL tecnicos de Espaa, Canad, Estados Unidos e Italia. 2) Entrenamiento en el exterior de tcnicos colombianos, es as como han viajado unos 12 krgenierosy tcnicos de la planta a partir de 1975 a astiIieros o empresasnavierasde Espaa,Unin Sovitica, Italia y Ecuador. Hacia astilleros espaolesse ha concentrado preferentemente el envio de profesionales,en 1977-1978, 7 ingenieros viajaron a los Astilleros de Santander; posteriormente dos ms han ido a los Astilleros de Cdiz. 3) Suministro de equipos para laboratorios y capacitacin (equipo de rayos X, de video, cassettes y manualesde entrenamiento, etc.). Este convenio termin en julio de 1982 con el envo a Cdiz de dos ingenieros y la llegada de un experto espaol en tcnicas de reparacin de buques. Para ia empresa este convenio ha sido de gran utilidad en la actual etapa de modernizacin, ampliacin y adaptacin a la nuevaplanta. Como se aprecia, a ms de la tradicin heredadade la Armada Nacional son varios los acuerdos de asistencia tcnica externa que ha mantenido la empresa a partir de su establecimiento en 1969 y que han ayudado al desarrollo de sus cuadros tcnicos. En cuanto a operarios, las diferentes ocupacionesque existen en la planta requieran un alto grado de especializacin: la mks exigente es la de soldadura, dado que debe tener una calidad excelente la soldadura de casco y la estructura interna de un barco, adems de exigir una resktencia bastantealta dada la incomodidad en que se desarrolla estatarea. Los obreros de paileria son expertos en el tratamiento y manejo de lminas da acero, las cuales deben ser contratadas y acondicionadasa cada una de las necesidades de reparacion o construccin que tiene cadaorden.

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Y COLA3ORADORES

Como se comprende esta es una actividad industrial intensiva en mano de obra calficada y slo con un entrenamiento intensivo en ptanta los operarios pueden lograr altos ndices de productividad. Los obreros de CONASTIL se inician como estudiantes del SENA, Servicio Nacional de Aprendizaje, los cuales posteriormente pasana fa planta con la categora de operarios terceros, o sea personasque recin han terminado su entrenamiento en el SENA. CONASTIL tiene una seccibn especialen et SENA de Cartagena, dedicadaa la ingeniera naval, en estasinstalacionesa msde contar con equipas cedidos por CONASTIL, los operarios se inician en las actividadesde soldadura y trabajo en minasy obviamente en el conocimiento generalde la ingeniera naval. Desde 1969 hasta 1976, el total de aprendicesdel SENA representaba aproximadamente un 20 % del empleo total en @anta. A partir de 1976 esta proporcin disminuye rpidamente, especialmenteen los ltimos tres aas cuando representanmenos del 3 % del empleo total. Estasvariacionesse explican como parte del proceso de establecimiento y consalidacin de la empresa,que en su primera etapa se apoyo fundamentalmente en el SENA pata construir su base de capacitacin y formaci6n de cuadros tcnicos. Sin embargo a medida que la Empresase consolida y se estabiliza la necesidadde ampliacibn de la base de obreros se ve considerablementereducida, ya que el astillero ha entrado en una nueva etapa de crecimiento estable y por consiguiente sus necesidades de aumento de mano de obra son mucho menoresque en la primera etapa de rpido crecimiento. La instruccibn del SENA constitula al comienzo el primer paso bsico de formacin tcnica para el futuro obrero calificado, paso que le permita ingresara la empresa e inkiar su formacin especializada. As a partir de los cursos del SENA, se inicia un proceso formal de entrenamiento con cursos y ascensos que al cabo de varios aos consigue obreros altamente calificados. Un obrero tercero asciendea obrero segundo y despuesa primero, quienes forman la gran mayora de los operarios, en este momento obreros primeros son casi el 45 9bdel total. Aparte de estascategorasen cada una de las dependencias, o seasoldadura, pale ra, motores, maniobras, equipos rodantes, electricistas y draga, existen los maestros que son obreros que ya tienen a su cargo cierta responsabilidady ciertas tareas: como mnimo cuentan con cuatro o cinco aos de experiencia y entrenamientos internos dentro de la planta. El cuadro 7.5 presenta la evolucin de estaestructura de entrenamiento en cuanto a numero de tkcnicos, adminstrativos y operarios que han pasado por alguna de las opciones de capacitacibn descritas anteriormente. Los cursos los dictan personasespecializadas u obreros maestros; la administracin del sistema de entrenamiento demanda dos personasde tiempo completo. En cuanto a empleo, en el cuadro 7.6 se presentasu evolucin a partir de 1969, segn diferentes categoras, tanto a nivel tcnico, administrativo y operarios. Los cambios ms importantes en los niveles de empleo se dieron en el perodo de traslado a las nuevas instalaciones (1978-1980). As se tiene que en relacibn a las diferentes clase-s de operarios se paso de 106 a 150 soldadores,al iniciarse ta actividad simultnea en las dos localizaciones;en pailera tambien se pasde 87 e 127 operarios en el periodo de 1978 a 1980 y de 20 a 36 operarios entre 1979 y 1981 para el trabajo de motores; en maniobras tambien ha habido aumentos importantes y en la de suministro de servicioscomo electricidad, gas,etc., se pasoda 9 a 19 en el mismo perodo.

225
CUADRO CONASTIL. Capacitacibn 7.5 WfSW8l

de obrerus en planta segim categorias

ObNfOS prlmefor
Obfemr

mwndor

Fueruta: CONASTI

L.

CUADRO CONASTIL. Distribucin

7.6 categoras, 1909-1981

del empleo se&

1969
1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979
lW0 1981

4Olal :5
16 :s8

20 _ _ -

5 d :: 20 25 23

5 24 1: 36 30

72 I 82 89 78

342 g 156 202 171 2 293 369 314 401 437 438

42 z 48 55 60 4: 36 51 5 :5 266 274 2% 388 411 437 466 537 z 603

:i
:z

ii
g 1

lbl
I

19 z

42 36 g 60 66 63 8: 80

:i 18 2: 23 27

25 27 33 ii

6 150 147 166 170

1982 (Jun. 1st

ti 124 137 137

tribuclbn

(a) Obraros al Inlclar op~raclones CONASTIL. {b) Al momento de escrIbIrse este Informe no se dlsponia de InformaclM da empteo sn los obreros de planta en 10s anos 1970 a 1977. Fuente: CONASTIL y cdlculos de los autores.

COmPleta

sobre

dls-

Tambin los profesionalesa cargo de la administracibn, de los proyectos u rdenes de reparacin, y del manejo de ta planta han aumentado de 18 en 1973-1975 a 27 en 1982. En el momento de llevarse a cabo este estudio, la empresacontaba con 23 irtgenerosen su mayora navalesy mecnicoslo cual significa un apreciable incremento frente a los 12 ingenierosempleadosen 1975. Otro aspecto interesante en la evolucin del empleo, se refiere a la mayar participacin de empleados en funciones tkkas en relacin a funciones sdministratives. As se tiene que en 1969 Ia proparcin era de 1 a 3 (10 en funciones tcnicasy 30 en administrativas) en 1976 la relacin era 1 a 2,4 y en 1982 es de 1 a 1,8 (43 en funciones

226

JORGE

KATZ

Y COLABORADORES

rrknicas y 80 en administrativas). Esta tendencia se debe a la gran expansibn de las actividades productivas de la Empresa,la cual ha llevado a una mayor utilizacin de la organizacjn administrativa existente. Finalmente, observando la distribucin de obreros en el momento de iniciacin de actividadesde la Empresaen 1969, en relacin a 1978 1982 se observael alto grado de especializacin de la mano de obra. As se tiene que los obreros en las ocupaciones principales (soldadura, pailera, mecnica y motores) han aumentado en proporciones de 1 a 4 en el caso de soldadura a 1-6 en pailera o motares; en cambio en la categoria de otros ta cifra absoluta es casi igual 72 en 1969, contra 78 en 1978 y 78 en 1982. Esra categora comprende obreros de maniobras dique, draga, ayudantes, categoras que han tenido una sensible reduccin con el traslado a las nuevasinstalaciones.En cambio en otras categoras de otros como electricidad, equipos rodantes y mantenimiento, el ntimero de operarias ha aumentado con las nuevasinstalaciones.Sin embargo, la estabilidad dei empleo total en estascategoras indicara que estos servicios de apoyo a las actividades productivas se estn utilizando con mayor intensidad a medida que aumentan los nivelesde operaciones. En la tercera secciSnde este capitulo se mide la evolucin de la productividad del
trabajo en la planta a partir de su fundacin en 1969,

3.2. Desarrollosen el manejo de hdenes Los barcos que reparan en CONASTIL son pesquerosgrandes. Uno de los puntos cruciales en el manejo de la planta es el tratamiento que se e da a cada orden de trabajo, es decir a cada barco. La empresaconsidera cada reparacin un proyecto independiente el cual sufre diferentes pasose instancias desde el momento en que se decide hacer la reparacin hasta que finalmente sale el barco. Generalmentetodos los barcos que Uegan a Cartagenapara reparacionespiden turno anticipadamente. Estos barcos estn afiliados a algunasde las agenciasinternacionalesde clasificacin. Las ms comunes son: Lloyd3 de Gran Bretaa, el American Bureau of Shipping de los Estados Unidos y otros de agencias de Noruega, Alemania, Francia e Italia. En general, para que un barco seaacreedora los seguros,tiene que tener un registro de clasificacin en una de estascompaas y este registro implica la obligacibn de satisfacer condiciones minimas de funcionamiento. As una compaa duea de una embarcaci6n escogeel astillero donde debe ser hecha la clasificacin del barco y comunica e ia sociedad de clasificacibn, tal decisin; sta, a su vez, manda a Cartagena,en el caso de ser CONASTIL, la empresa escogida,un interventor de la obra de reparacibn que necesite el barco para poder ser clasificado, quien estar en una oficina propia que le provee CONASTIL durante el tiempo de reparacibn, supervisandola reparacibn y autorizando gestos adicionales a los originalmente contratados en el caso que la clasificacibn as io requiera. Despu15s de ser clasificado el buque debe sometersea reparacionesperibdicas de rutina, las cualestambin contratan las empresas aseguradoras. Ocasionalmente,tambin llegan barcos que han sufrido algn dao en sus rutas y requieren reparacionesde emergencia.Otro caso de ocupacin del astillero sa da en el caso de conversionesde un tipo de barco a otro, como es el casode cambiar el uso de un barco carguero a granelero o de contenedores, sin embargo, estos dos Ultimas casos,

ESTUIXOS

DE CASOS:

representanmenosdel 5 9bdel total de facturacibn. A CONASTI L llegan barcos pequeos de cabotaje o pesqueros,que aunque no estn clasificadosrequieren reparacionesperidicas. Este tipo de reparacionescontribuye con un 20 % del total de ingresospor reparaCiOfW.

En esta seccibn nos ocuparemos primero de los aspectosadministrativos de presupuestos, asignacionesy control del trabajo e inventarios, despu& de la organizaciBnde los taIteres y servicios de apoyo a las tareas de reparacin y por 6ltimo examinaremos aspectosde subcontratacin.
A. Presupuestm, asigrmci& y cunlml del trabajo e invenmrbs

La orden de reparacin es dirigida por un ingeniero naval, quien evalaa la Hegada del barco, las necesidades de reparacin que tiene. Con basea esto se hace un presupuesto preliminar, el cual se deja como cotizacin inicial del trabajo. A medida que transcurren las repacionesse puede ir adicionando esta orden, de acuerdo con las nuevesreparaciones que sean necesariohacer, previo acuerdo del delegadode las sociedadesde clasificacin, o seade las compaasde segurosy el responsabte del barco. EI departamento de presupUestos,con base en la estimacibn que se hace de las necesidades de reparacin procede a hacer un plan de trabajo, el cual requiere la asignacibn de diferenzes tareas de reparacin con sus dedicaciones de tiempo de hombres, con lo cual se sacaun tiempo total de trabajo incorporando a la orden materiales necesarios, especialmenteen lminas de acero, pintura, etc., necesidades de trabajo en talle res y consumosde electricidad, aguay gas. Desde su comienzo CONASTiL ha tratado cada proyecto, o sea cada orden de reparaciones,como un proyecto independiente, que se est llevando a cabo en ta Empresa y se le ha aplicado una contabilidad de costos estndar para su ejecucin, en la cual se asignan horas/hombre y materiales necesariospara su reparacibn. Desde 1974 computarizando por tarjetas. En este momento se cuenta la compaa instal un sistema con un minicomputador Bourroughs B-80 el cual ha sufrido varias adiciones a partir de su compra hace cuatro aos. En este computador se hace la ptaneacin de las necesidades de mano de obra y trabajadores para cada una de las diferentes rdenes de trabajo, la cual produce un presupuesto inicjal y control diario de[ avance dei proyecto. Obviamente cada proyecto tiene que estar en concordancia con tas disponibilidadestotales de mano de obra de la planta, capacidadde sustaiteres,y la cola de trabajos que existan, por lo tanto, a mas de cada proyecto de tener un sistemade prioridades o CMP de programacin de tareas se tienen ciertos algoritmos de control de programacin para asignar tas disponibilidades y prioridades de empleo de mano de obra y equipos en la planta en tos diferentes proyectos. Como se mencionaba desde su comienzo, se ha empleado este sistema de contabilidad de costos aunque paulatinamente se han ido incorporando nuevassistematizaciones a este proceso. Es as, como desde hace tres aos por computador se producen diariamente la asignacin de cada persona de ta planta a cada proyecto o cada reparaci6n y tas horas que debe trabajar y tas tareas que deben desarrotfarseo sea que cada operario de la planta tiene que consultar tos listados de computador que le asignanlas tareas a realizarse en es dia. Yambikn ese control diario de computador permite /levar

.-LO

r, .

JORGE

KA-U

Y CQLABQRADORES

r. -::amente control sobre el grado de ejecucin y el costo de cada obra. Ultimamente q; riaamarizan IOSinventarios que tienen cerca de 4.600 tem, a ms de las programas 7~:w-i~na. contabilidad generaly otras rutinas menores. LS crgarwacin de un astillero de reparacioneses muy diferente a uno de cons~.JCLHI~P:.. especialmenteen tas Areasde organizacin, control y planeacin de la pro~-:LYI~~.Ademsexisten diferenciasen susestrategiasde mercado. 117efecto, podemos sefialar las siguientes caractersticastpicas de un astillero de reoaracioner. 1. La planeacin de los volmenes de trabajo sblo se puede hacer con un horimontede corto plazo, m6ximo tres meses. 1. LOS presupuestos iniciales son slo aproximaciones a las necesidadestotaies que requerir un buque en cuanto a mano de obra, materiales y servIctosde ralieres. En consecuencia los programas de asignacin, control v planeacin de recursos, dados los imprevistos, implican muchas holguras en dichos prowamai. . LI. construcciones navales se encuentran tareas repetitivas, en cambio aqu las kenes de trabajo requieren un sistama flexible y gil que se adapte a tas necesidades de cada proyecto. 4. Dadas todrre estas circunstancias las politicas de fijacin de precios son muy complicadas y deben ser efectuada en forma cuidadosa para no subestimar o sobreestimar fechas de entrega o necesidadesde mano de obra o materiales o talleres. En el cuadro 7.7 se presentan los tipos de trabajo de acuerdo con su rango de costos probables en una reparacin tpica para barcos cargueros,granelerosy pesqueros. Estas cifras son tomadas como promedias de astilleros espaoles,composicin que se considera representativa para el rea del Caribe. En el caso de CONASTtF la composiCUADRO 7.7
Reparecin tipo y su participacin en el total ch3castos
(En Dorwntalesl

TrUr 1. varada oenticios de wtadia 2. Limpieza y pintura 3. Trabajos da acero 4. Treba&r de motoras y Bombss 5. Tulxwia y vYvulas

10 : 15 20 10 5 2 2 40 12 10

8 25 30 ll : 4

9 :9 30 16 1:

10 9 41 15 11 5

5 i9 40 13 i

8. OVOS

7. Instalaci6n Ektrica 6. Siszame ptoptlsor

.I ._.. ^.. _... _. ~1.

. ... _.. ._., _--.- .-.--~-.^

ESTUDIOS

DE CASOS:

No 7

229

cin promedia del total de rdenes se asemejaa la presentadapara los granelerosy cargueros en ei sentido de clasifkar los castos de trabajo en acero, varada y limpieza y motores en su orden como ios ms importantes. En CONASTIL no hay costos de dique ya que la varada se hace mediante el skrcroelevador. En CONASTIL Lasrutinas tpicas de atencin a un barco comprenden uso de sincroelevador y varada, limpieza, pintura, colocacin de nodos y limpieza de vlvulas. Estas taress de carenaje representan en forma muy aproximada el 40 % de la facturacin y en su mayora son tareas subcontratadas. Otro 40 9b est representado en los trabajos en acero para reparacionesen el casco, estructuras y doble fondo, que s son llevadas a cabo fatalmente en CONASTIL. El resta de tareas de reparacin cubre el 20 % restante. Sin embargo, para entender mejor la operacion de la planta es til disponer no slo de la estructura de costos (0 precios) por tareassino su descomposicinen mano de obra, materias primas, costos indirectos y subcontratadas. En et cuadro 7.8 se presenta dicha ctasifcacin 8 partir de 1977, como tambien su comparacin porcentual en relacibn a los costos de operacibn y administracin (cuadro 7.9). El perodo de informacin presentado (1977-1981) es muy relevante ya que presenta tres situaciones diferentes de la planta: 1977-1978 corresponde a la vieja localizacibn y uso del dique flotante y varadero; 1979-1960 a la operacibn en las dos plantas es decir, uso a la vez del dique varaderoy del SincroeLwadory finalmente 1981 en que se opera exclusivamente en fa nueva planta en baseal ShXIelW8dOr. Tomando primero los porcentajes agregadosdel cuadro 7.8 se notan dos variaciones importantes, primero, sensible reduccin de los costos de operacibn en los costos totales, proporcin que se reduce del 24.9 % en 1978 a ll,3 sb en 1981, indicando el CUADRO 7+8
CONASTIL. Item
Costo de Ventas a. Materias Primas b. Mano de obra directa c. Sesvicbs contratados d. Indirectos de produccin Total 1

Discrimiacin

de los costos de ventsr y gastos de operacin, lSf7

1977.1981

(En pcmentales)
1979 1979 ts10 1911

30.1

882

28.7 2% 39:4

31.7 ll,0 20.5 36.8 100.0 I150.5)

23.8 12.5 22,O 41.7 loO, Mi6.6)

26.2 9.7 18,l 48.0 100.0 354.01

100,O. (99,8)

100.0 ~102.2)

Costos de ormmcin b. Varedero a. Dique Flotante c. Sincroelevador 29,3 15.6 55.1

loo,0

33,8 20.0 46.2

100.0

31.4 17,l 4%

d. Drwadss
Total 2

22.6 15.2 13.1 49.1

2:: leA 54.1 100.0

(358)
Not&: Las cifras Fuant@! cdlculos

(423

loo.0
(55.11
noinhales

tono
165.4)
cn millones de 1.

(43,aI

sn psr4ntesls correspcmden a los valores co base E) balances da CONASTII-

236

JORGE

KATZ

Y COLABORAOORE!

CUADRO 7.9 Disttribucn porcentual de los costos da ventlw, qwacin Itrm

Corrodcventas
Costo Gasto Total de operacidn de ventas 1 +2 73 1177 1 B71 60.0 197s 56.8

y edminiswacibn, 1977-3981
1980 68.2 1sa1

I
2

62.1

22.3 15.6 tOOp 1160.7)

en parlntesls co

24,9 15,l
loo,0

21.5 19.7 100.0 255,61

nomlnales

294 21,4 100.0 l320.21

eo mlllones da pesos.

71.4 11.3 17,3 100.0 f495,2)

(170,21
cofrespondan a los valorsr

Nota: Fwntr:

Las cifras Clculos

base s balancsr

de CONASTII

apreciable ahorro en costos de operacin que implica el uso del sincroelevador. Por otra

parte, se nota et aumento en gastos de administracin cuando se operaba en las dos

localizaciones (151 % del total de costos en 1978, contra 21,4 % en 19801. Para 1981 esta proporcin haba bajado al 17,3 9bde los costos totales, nivel parecido al queexista en la anterior localizacin. En cuanto a los componentes de cada uno de estos grupos de costos, descomponiendo el costo de ventas se observa un sostenido aumento en los costos indirectos de prcducci0n. que pasan de un 31,l % en 1977 al 46,0 en 1981; estoscostoscubren pago de servicios de agua, gas y electricidad, insumos que han registrado aumentos de precios muy altos en el pas en los ltimosseisaos. Este tem tambik cubre el pago de ia mano de obra indirecta en planta, prestaciones,fletes y a partir de 1981 se te imput la depre ciacin de los equipos de ta nuevaplanta. La participacin de la mano de obra directa tambidn ha crecido especialmenteen 19791980, aos en que se oper en las dos localizaciones y que coincidieron con el fuerte aumento en empleo que se registrb en 19751979. La reduccin que se opera en 1981 se debe a una mejor utilizaci6n y asignacibndel plantel de obreros y el hecho de operar en una sola planta. Por ltimo, los incrementos en costos indirectos y de mano de obra causan la caida relativa de la participacibn de materias primas y servicios contratados, estosdosaspectosse analizar& en las siguientessecciones. Los costos de operacin tienen dos componentes: servicios de dragadosy operacin del dique varadero o del sincroelevadorsegUnseael caso. Los dragadosse han mantenido en promedio como un 50 % de los costos de operacibn, proporcibn que debe aumentar a medida que los costos de mantenimiento y diferidos que an se continan asignando al viejo dique y varadero desaparezcan como es el caso para 1982. Los costos del sincroelevadorson menos de la mitad de lo que representabanlos de operar el dique y varadero. En trminos reales los costos de operacin tambikn se han reducido, as se tiene que los costos de 1981 apenasrepresentanun 70 % de ios que se incurrieron en 1977, a pesar de que et volumen de operacionesha aumentado en un 66 % en el mismo perodo. Un indicador de la especializacinde la empresaes la concentracin en embarcaciones grandes,y en reparacionesmayores. En efecto en el cuadro 7.10, se observacmo

ES-rUOIOS

DE cAso5:

NO 7

231
CUADRO 7.10 e ingrsmr totales
1979

Ordenes de reparacibn 1m77

NJmero da 6rdeneo 140 390
1178

1teo
6s 427

1SBl

103 335

77 392

80 577

I ngrasos totales la)

{a) Mltlones de peros de 1981. Fuentec CONASTIL

en 1977 se atendieron un total de 140 rdenes de trabajo y para 1981 esto se habia reducido a 80 barcos. Sin embargo, durante el mismo perodo la facturacin aument en tkminos realesen un 48 %. Esta reduccin ha trado consigouna considerabledisminuci6n en el manejo administrativo de cada orden, como tambik mayor facilidad en la asigna& y ptaneacinde la mano de obra de la planta y serviciosde apoyo a produccin.

En esta seccin consideramosel desarrollo de aquellos aspectosque se consideran de apoyo a produccin, en este caso el despachode las rdenesde trabajo. EFIeste informe examinaremosla estructura organizativa de la empresa,las tareas de subcontratacin y otros serviciosde apoyo a produccin. La organizacin interna de la empresaha sufrido pocas variacionesa travs de su historia, dada la estabilidad de sus cuatro directivos. En sta se observa la importancia de la gerencia de produccidn en el manejo de la planta, ya que sustareascubren las reas de reparaciones,maniobras, talleres, mantenimiento, planeacin y control de produccin e ingeniera. Esta concentracin de actividades en la gerencia de produccin se debe a la necesidadde coordinacin entre las diversasreas,factor determinante en la racionalzacin y eficiencia en ei despachode brdenes. Las gerenciascomercial y administrativa sirven de apoyo a la gerencia de produccjn en la medida que cubren aquellos aspectos no directamente relacionadoscon produccibn. Por otra parte, en cuanto a subcontratacin, desde su fundacin la Empresa ha subcontratado variar tareasen magnitud apreciable,asivemos cbmo en 1980 aproximadamente el 22,0 % del costo total de ventas se refera a trabajos de repatacibn contratados externamente. CONASTl L contrata dos tipos de trabajos, en un extremo tenemos [os de altsima especializacin como es el caso de reparacionesde radares, equipos electrnicos o de computadores; sin embargo, esta parte representa menos del 10 % del total de trabajos subcontratados. En el otro extremo estn las tareasde relativa baja especiatizacibn.De estostrabajos subcontratados el primero y ms importante es la limpieza de cascosmediante chorros de arena sand blasting esto es una tarea bastante dura y difcil que se hace principal-

~.

_.._ ._I. ., _ _

23L

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KATZ

Y COLABORAbORES

nnenteen la noche o los fines de semana,dada la gran contaminacin que produce esta labor. Hay diterentes grados de limpieza, con arena de grado blanco en que la superficie del barcc queda de calor gris muy clara, que tambin bajo contrato, es pintada de acueron cor~ diterentes especificaciones. Estas tareas son bastante duras y difciles. inicialmente la imoresz tr; hacia pero por la gran congestibn de trabajadoresy la subutilizaY:: . del resto de trabajadores mientras se haca esta tarea se decidi subcontratarla a oa:Cr de 1975. Otra tarea que se contrata es la limpieza de las rejillas y cajas de mar, - :. rarea muy difcil y dispendiosaen la cual se requieren limpiar los tanques de lastre : rgtrwracin oue tiene el barco y los diferentes conductos de los mismas, es una tarea WL. especializadaen la cual la Empresa no tiene experiencia ni personaf que se dedique :, 13rn!sma. Tambin se subcontratan las obras de carpintera y refaccin superficial de iwcos. Como hemos mencionado los servicios subcontratados representanuna proporcin apreciable del total de costos de operacin o de venta de la empresa,as en 1981 el totai *c rxt->- fis ventas era de 354 millones y los servicios contratados representaban64 mi4, :,. ;:. :;?3;.7 rifra muy superior a los 34 millones de.costo de mano de obra directa. : .t :F COS contratados se justifican dada la especializacin y diversidad de ocupa ^ L. :;.J: requwen, y en algunos casosla necesidadde operar en das u horas en que ia cian?ano est operando plenamente. Fr1 promedio en los ltimos cuatro aos, los costos de servicios contratados han sido el doble que el pago de mano de obra directa (cuadro 7.11) notndosela estabtidad de esta prooorcin lo cual Indicara la relativa especlatrzaclno dtvrsim del trabajo a qwe ha Negado ta Empresa en sus operaciones propias y las realizadas por personal externo. En relaciirn a los ingresostotales de CONASTIL se observacbmo estoshan aumentadn ms en trminos reales que los servicios contratados, lo cual reflejaria las fluctua:l?nes que en el total de costos deventas han registradoestosservicios.

CUADRO CONASTt

7. ll

L. Participacin en el costo de ventas y tese de crecimiento de los senicios contratados, 1977-1991 (Mlllonor ch wsw de
1981)

ALIO

1977 1978
1979 1980 1961 mmltc:

64.2
zo

-4iQ
13:6 16,3 25,4 y 7.4.

51:2
640 Cuadros?.1

30.6 22.6 20.5 22.0

18.1

347.6
298,O 378.9

-143 27:l
11.4

422.3 575.4

36.3

ESTC)O!OS

DE CASOS: No 7

233

3.3. Anlisis de productividad La actividad de CONASTIL se caracteriza por un alto empleo de mana de obra calificada que se asignapara diferentes tareas segnel tipo de brdenesde trabajo que se reahen en cada momento. En esta seccin nos dedicaremosa mostrar diferentes indicadores que traten de investigar la evoiucibn productiva de la Empresa. El primero y m4s general de los indicadoresas la productividad promedio total por empleado u obrero en planta. En et gr8fico 72 y en los cuadros 7.12 y 7.13 sepresentan estos valores. El rWdt8do es muy positivo para ei desempeode la Empresa,las tasas de aumento de productividad son muy altas y elias no solamenteocurren en los primeros aos de produccin, sino que se mantienen e incrementan a partir de la instalacibn de la nuca planta (19731980).

GRAFICO Productiridad
Pems par emplssdo obrero h?ilnl

7.2 1969-1881

ds la mano da obra tota! y par obrero

JORGE

KA-Ti?

Y COLABORADORES

CUADRO CONASTIL. Productividad

7.12 1969-1981
Productlvldad (c)

de la mano de obra total por obrero,

ProQUctkklad mmpIco totnl

ventas
tota1*r (&) (1 I 1969 1970 1971 1972 1973 1974 7975 1576 1977 1978 1979 1980 198' 11.6 24.9 37.5 37.2 35

(9/2)

92:7 123.2 180.3

188.6 284.7 358.0 5778 (a\ Millones de PCSOS constantes tbl No nQuyea~rsndlcssSENA.

238 250 256 274 292 337 388 411 437 460 537 538 589
de 1981.

142
144 :g

171 202 2z.i 293 314 369 401 437

46.7 99.6 146.4 136.7 196.7 202,2 239.9 299.7 412.5 410,2 530.1 6654 990.7

82.3 172.9 260-4 $2: 336:1 392.7 466.6 615.3 EE r392:7 2.322.1

(CI Milesde
Fuante:

pesos por empleado

y ciilculOS

u obrero.
e los autores.

CDNASTIL

CUADRO CONASTIL.

7.13 promedio

Tasas de crecimiento de la productividad por empleado y obrero, 1969-1981

Roductlrteae promM smr empleado TIP de ~r~l~l~nt0 (!4)

ProductkldM

promoalo

AO

wr obnro trisa d* cNdmlcnta

(S)

1968 1970 1971 1972 1973 1974 1975

1976

106.2 46.1
7.2 44.4 -

109.7 51.1
8.5 39.4

1977 1978 1979 1960 1981

3.0 18.4 25.6 37,7 0.5 25,4 47.3

0.9
17.0

29.2

48.2

18,8 31.9 2.5 W,l 24.7

Es muy difcil descomponer estos aumentos segn sus causas,sin embargo, el continuo esfuerzo de capacitacin externa y en la planta debe ser incluida dentro de las fuentes de crecimiento, Aumentos de tarifas podra ser una explicacin, pero su efecto es marginal, ya que los aumentos de precios se hacen con basea los precios del mercado

EsTulxosDEcA5os:No7

235

internacional, el cual es muy competitivo y ha estada deprimido a partir de 1973. En cuanto a precios a barcos de bandera nacional, la pol itica ha sido incentivar la ocupacin del astillero mediante tarifas marginalmente menores que los internacionales es decir las cobradasa barcosde banderasextranjera. Los nuevos equipos e instalaciones s parecen tener una gran influencia en los aumentos de productividad de los dos ltimos aos, a pesar que en eseperiodo sa oper en dos localizaciones. Sin embargo, es de observar que hasta 1978 las inversiones y maquinaria y equipo fueron muy reducidas. Tras estos primeros indicadores de tipo generales,veamosahora otro basadoen el nmero de ordenesatendidas.En ef cuadro 7.10 sa observacmo la cantidad de rdenes atendidas ha disminuido, pero la tacturacrn promaddiopor orden ha aumentado, habindose alcanzado importantes economas de escala al operar en rdenes mayores. Los ingresospromedio por orden se muestran en el cuadro 7.14.

CUADRO

7.14

1977 1978
979 1981 tmo

Ei
392 577 427

140 103
77 E

3:: 22 7:2

(a)ksoscomtantsrde1981. Fuantm cdlculos cm base en cifras ae CONAST1 L.

As se tiene que los ingresospor orden se han triplicado en los ltimos cinco aos, lo cual indica un esfuerzo de racionalizacin en busca de barcos grandespara reparar. Sin embarga, asta estrategia tiene sus lmites en cuanto a tamao del mercado y la situacin de recesinactual en el sector. Utilizando el consumo de acero por orden, por obrero en planta y por obrero de los talleres de soldadura y pailera se aprecia en forma ms clara el efecto de transicin entra las dos plantas, especialmenteen los indicadores por taller, tos cualesdescienden significativamente en 1980, ao crtico en cuanto a operacin simultnea e inconvenientes de la relocalizacin. Sin embargo, en 1981, ya completamente en los nuevostalleres, la recuperacibn de la productividad as inmediata y sa coloca en niveles superiores a las alcanzadoscuando saoperabanicamente en la anterior localizacin. En otras reasde la planta, como son talleres de mecnica,motores y servicios es ms difcil medir la productividad sin embargoestostalleres m&sotros serviciosde apoyo en la organizacin tcnico-administrativa han contribuido considwablemente al aumento de la productividad global (cuadro 7.12 y 7.13 ) dado su mayor y m6seficienteutilizacibn a medrda que ia empresatermina su etapa de montafe, puesta en marcha, uso mayor de la capacidadinstafaday estabilizacin, tanto a nivel local como internacional.

23t. CUADRO CONASTI 7.15

JORGE

KATZ

V COLABORADORES

L. Consumo de acero por orden de trabajo, obreros y taleres, 1977-1981

Conwmo por Obmm *n Mll*rla

*nn

consumo uc accrc nava: ASTN-131 +onCll*al

No teta1 de 6raancs

NO total de Ob?WOS

Obmros pallerk

Obreros wtdad.

Consumo por Wdml

Consumo por obrsro

Consumo por Obrnro .n soldadura

,cr .~ Is':, 1978

i.X!l 19;:: ta: cb;

692.8
628.7 674.3 730.4 1.09?

140 103 77 80

293 369 3t4 401 437

z 124 137

2M 10s 150 147 166

10:7 10.7 13,7

Z%
2:24 1.82 2,5 1

::5

(al En este ao se desactiv6 et dtqu% flotante. (t-1 En mayo de 1981 Y intst la operaci6n en cuatro F~Cntc: CalculOS con basa a cifras uc CONASTiL.

postctoner

de varada.

Cerramos aqu esta discusin sobre productividad global. La seccibn siguiente, ;II:I~Gt estetrabajo, resumebrevementelos resultados alcanzados. 4. Obsemcions y conclusionesfinales -11 Esta ltima seccin se resumen los principales resultados encontrados durante i t!:!i:+~ OPCONASTIL.

:;Il~vASTi L fue fundada en 1969, con base en las instalaciones de la Armada I\;WGM . el propbsito de explotacin comercial del astillero por parte de! IFI. -3 sianta inici actividadescon un dique flotante que la Armada Nacional recibib de IJ Armada Norteamericana; posteriormente con la ampliacin iniciada en 1975 se adopt la tecnologia del sincroeIevador de la Peartson Engineering que no slo vendi los equipos sino que tambin prest asistenciatcnica para su montaje y puestaen marcha a partir de 1979.
b) Tecnologia empleada

Un astillero fundamentalmente es una actividad intensiva en mano de obra califia diferentes actividades o tareasque se desarrocada. La planta esta organizadacon base llan alrededor de una orden particular. CONASTIL inici6 actividades con la tecnologa tradicional del dique flotante o seaatendiendo un solo buque a la vez por perodos corto de tiempo.

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___ .. _. _,____ ___.._._I. _..._..

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ESTUDIOS

DE CASD!i:

No 7

237

En el dique se encontraban los talleres principales de soldadura, pailerla, mecnica, etc. En 197879 se traslad la Empresa a una nueva localizacin y adopt el sistema de un sincrorelevedor para atender varios barcos al tiempo. La seleccin de tecnologa y escalade los equipos .sasustentb en un estudio de mercadosdel INI de Espaav uno tecnico de la empresaNKK del JapSn. La distribucin de planta del nuevoastillero fue diseada por tcnicos de CONASTIL, asesorados por consultores espaoles.En el monteje de los equipos la participacibn de tknicos colombianos fue alte, especialmenteen nuevosprocedimientos de cimentacin y estructuras del sincroelwador. Los nuevostalleres albergan nuevos equipos que permiten a la planta atender hasta ocho barcossimultneemente.

cl Lh?smvllo tecnot&ico delaptafm

En CONASTIL a ms de la adaptacion a la nueva tecnologa, los mayores logros se han alcanzado en la racionalizacin del manejo de ordenesy asignacibnde ros recursos totales de la planta a cada una de esesrdenes. En esto la sistematizaciny uso de algoritmos de control ha jugado un papel importante. En cuanto a capacitacibn de personal tcnico y de obreros se observaun esfuerzo significativo y continuado al respecto. Desdesu fundacin el personattcnico de Ia empresaha viajado a diferentes astilleros del mundo. A partir de 1975, se firm un contrato de asistenciatrknica con el PNUD que consiste en enviar a tcnicas colombianos a cursos de entrenamiento en el exterior. A su vez expertos extranjeros vienen continuamente con el fin de prestar asesor ia y capacitar at personal en planta. El entrenamiento del personal en planta obedecea una clara secuenciade aprendizaje mediante cursos y prkticas que permiten a un obrero aprendiz del SENA entrar al primer nivel de capacitacion y progresivamentepasar a niveles superiores de capaciteci6n y responsabilidad en ta planta. La escuelade entrenamiento, y la promocibn de obreros segn le educacin tcnica que vayan recibiendo es una parte importante de la estructura organizativa de la Empresa. Este enfasisen la capacitacin se debe a la alta calificacin y especializacin que requieren las diferentes tareas del astillero,
d) Integmci6n vertical

CONASTI t en la prestacir5n de 10sservicios de reparacibny mantenimiento subcontratan dos tipos de servicios, por un lado aquellos que requieran de personal poco capacitado (pintura y limpieza) y por otro lado servicios altamente especializados.relacionadoscon las instalacioneselctricas,de radar, computador, etc.
e) L ocatizackh

En el caso de CONASTIL su posicin geogrfica le ha permitido captar una parte

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Y COLABORADORES

importante del mercado del rea det Caribe, siendo entonces la localizacin un factor determinante del xito de ia empresa. A su vez, la adopcibn de nueva tecnotogia le ha permitido ampliar su escala de operaciones, atendiendo varias embarcaciones simultneamente. De otro lado la calidad del servicio garantizada por las categorasestablecidas por las compaas internacionales de clasificacin lo han ilevado a alcanzar una posicin competitiva en el mercado internacional, lo cual se fundamenta en el masivo esfuerzo en la captacin y entrenamiento de la mano de obra de tcnicos y obreros.En cuanto al mercado nacional tiene monopolio en el rango de 500 a 10.000 toneladas da peso muerto.
fj Papel del Estado

El grado de intervencin del Estado se ha dado a travs de medidas de poltica tendientes a promover el desarrollo de nuevas empresasen el sector metalmecnico, y como inversionista directo en algunos proyectos. CONASTIL ha akanzado competitvidad a nivel internacional convirti8ndose en un importante exportador.
gl Productividad de la mano de obra

Finalmente, en cuanto e comportamiento de la productividad de la mano de obra la trayectoria de la Empresaes muy significativa, ya que la productividad global promedio por empleado u obrero ha aumentado en forma considerable y continuada a travk de los 13 aos de operacin del astillero. Los aumentos en productividad por taHeres son menores que a nivel de toda la operacidn de la planta, lo cual indicaria mejoras en la utilizaci6n y organiracibn de los servicios de apoyo a produccin y organizacin t8cnico adminktrativa de la Empresaa medida que se supera la primera etapa de consolidacibn de la empresa en et mercado interno y externo. Como causasdirectas de los aumentosglobalesde productividad por obrero se debe tambin mencionarel continuo sistema de capacitacibn y entrenamiento de la mano de obra. En los ltimos aos, las altas inversiones en construccin y equipamiento de la nueva planta tambin han contribuido al crecimiento de la productividad de la mano de obra. Finalmente, otro aspecto de ta trayectoria productiva de la Empresalo representa Ladisminucin del nlimero total de rdenesde trabajo por ao, acompaadodel continuo crecimiento en el tamao medio de cada orden. Esto indicara una especiatizacibnen rdenes de trabajo grandes, con la consiguiente racionalizacin en la asignaciny utilizacin de los recursosde la planta. Sin embargo,esta tendencia tiene sus lmites, variable sobre la cual la empresaejerce un limitado control.

CAPITULO

III

DESARROLLO DE LA CAPACIDAD TECNOLOGICA INTERNA EN EL SECTOR METALMECANKO LATINOAMERICANO Reflexiones partir de un conjunto de estudios de casos 1. Introduccin Los siete estudios de casos presentadosen nuestro captulo anterior nos ponen frente a un material analtico e histrico descriptivo til para intentar una primera reflexin terica. Las diferencias de comportamiento tecnolgico entre firmas familiares y subsidiarias Jocalesde grupos muknacionales, entre pkmtas fabriles organizadasen lnea y establecimientos cuyo lay out fabril est planteado como una sucesionde talleres, entre firmas que trabajan en grandes lotes y aquellas otras que fabrican sobre pedido, etc. constituyen todos pequeosfragmentos de un gran mapa terico que an resta por ser construido si hemos finalmente de arribar a una teoria de la firma que tenga verdadero poder cognitivo y que nos ayude a disear e implementar instrumentos de poltica pblica desdeuna perspectivarealista. El presente intento de teorizacin debe ser tomado como un esfuerzo preliminar+ Se trata ms de codificar y clasificar situaciones diferenciadas, de identificar conductas semejantesen el marco de historias empresariasidiosincrticas y dismiles, para luego hacer posible una consttuccibn m6s ambiciosa, que de arribar a estructuras formales del tipo de la teora convencionalde la firma. Como tal lo nuestro debe Servisto como un esfuerzo preterico destinado a focalizar mejor acerca de que es que debemosteorizar dada la realidad empresariay socioeconmicaque pretendemoscomprender. Habiendo intuitivamente comprendido que median grandesdiferenciasde conducta tcnico-econmicaentre tipos de empresas-famifiares vis a vis subsidiariasde grupos transnacionales- y entre formas de organizacin del proceso productivo -plantas organizadas en lnea y establecimientos planteados como una sucesin de talleres- y que en ambos casos dichas diferencias condicionan la existencia de un sendero idiosincrtico y propio de maduracin de la capacidad tecnolgica interna de la firma, iniciaremos el presente esfuerzo clasificatorio explorando ms detenidamente ambos temas e identificando rasgos de conducta diferenciados en uno y otro tipo empresario y en una y otra forma de organizacin del proceso productivo.

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2. Hacia WI tipologia empresh. Brevediscusin de los rasgosdiferencialesde conducta entre distintos tipos de empresas Et material hasta aqu presentado describe una empresa tipo poco asimilable a la imagen convencional de libro de texto que de sta se tiene. En la tradicin neoclsica: . ..La firma es el principal actor productivo. Este transforma inputs en outputs de acuerdo a una cierta funcibn de produccin. La funcin de produccin, que define el mximo producto alcanzable con una cierta cantidad de insumos, est determinada por et estado del conocimiento tcnico. Este ltimo es pbtico, o algo por el estilo debe suponerse en modelos que describen la funcin de produccibn de una industria. Las empresaseligen un punto en sus funciones de produccin tal que la tasa de gananciasea mxima, dadas la demanda por el producto y las condiciones de oferta de factores. Por lo general dichos mercados se suponen perfectamente competitivos, de forma tal que la empresatrata Ios precios como parmetros._. A travs del tiempo el producto crece a medida que crecen los insumos y la firma se mueve a lo largo de sucesivas funciones de produccin cuando la tecnologa progresa... Obviamente hay supuestos fuertes detrs de todo esto. La imagen de la firma es sumamenteestilizada y deja poco lugar para la incapacidad empresaria... para el enfrentamiento oligoplico. El progreso tecnolgico aun cuando resulta admitido como un factor primordial del crecimiento, es tratado de manera muy simple ignorndose por completo la proposicin Schumpeteriana de que eI progresotecnolgico y el equilibrio competitivo no puedencoexistir? A diferencia de un mundo microeconmco tan estilizado como el neoclsica, la evidencia emprica presentadasugiere que la empresametalmecnicafamiliar, originada en el ingenio mecnico de un individuo, y producto de una etapa de tal grado de desequilibrio econmico como es la que marcan las dcadasde los aos 40 y 50 con sus mercados de capital y su oferra de equipos prcticamente desquiciados,dficilmente pueda examinarse a partir de un paradigma de equilibrio y clcuio marginal como es el paradigma neoctco. Resulta en cambio ms razonable suponer que Ia subsidiaria domktica de un dado grupo multinacional establecida en Amkica Latina en los aos 60 Io fin de los 501 y armada sobre la base de un paquete de informacin tecnolgica de su casa matriz. involucra un plan de medio y largo ptazo ms balanceadoy cercado al clculo econmico emplicito en la teora recibida. Mientras que en el mundo neoclsico,y tal como nos lo recuerda R. Nelson en el trabajo previamente citado... hay pocas preguntas interesantesque pueden ser exploradas o resueltasestudiando la conducta de firmas individuales ...en un mundo como el que describen nuestros estudios de casoslos temas que requieren ser estudiadosexaminando la conducta diferencial entre empresasde distinto tipo, nacionalidad, organizacin industrial, etc. son muchos y complejos. Por ejemplo: aI Xmo se produce la seleccin original del producto a ser fabricado, de1 equipamiento inicial de planta, del lay-out fabril de que arranca el establecimiento, de la organizacin del proceso de produccin, del nivel de integracin vertical con que se ha de operar, etc. en una firma familiar pequea, que prcticamente recin se inicia en el mundo de la metalmecnica, 119 R.
Nelson.

ReJaarch
en Journal

on Productivity
of E~onmiC

Growth
LitWm.d.

and

snd new Ihpartures. p. 1031.

Productivity Differences. Dead Ends Nashvilte, Tenn-, setiembre 1981,

LA

CAPACIDAD

TECNOLOGICA

INTERNA

241

vis a vis idntka eleccin en el caso de una subsidiaria domstica de un grupo transnaconal que se radica en un medio social dado siguiendo los pasasde su casamatriz externa? b) iQu fuerzas subyacen y determinan las expansiones de planta, los cambios en el mix producido, en el nivel de integracin vertical, etc. en uno y otro caso?c) iQu magnitud tienen los fen0menos de desequilibrio asociadosa la expansin fabril u otros hechos semejantes,y qu caractersticas adoptan los esfuerzos de digestibn de dichos desequilibrios en distintos tipas de empresas? d) Quconsecuencias tiene el hecho de que haya empresarios mejor informados que otros, con mejor accesoa los mercados de factores (capital, mano de obra califkada, etc.) que sus competidores, con mejores elencos tecnicos y de ingenieria, con estrategiastecnolgicas diferentes -ofens!vas, firmas que sistemticamentese adelantan e innovan, frente a otras, defensivas, que sistemticamente se rezagan e imitan?, etc.- constituyen todos temas en los que debemos construir un aparato analtico que vaya ms lejos que el de la ortodoxia neoclsica que se limita a hablar de la firma. como si sta fuera categora compacta formada por agenteshomogbneoa De manera estilizada comenzaremoscaracterizando cuatro tipos de empresas en funcion de los orgenes de su capital, su organizacikr juridica y su idiosincracia operativa. Ellos son: 2.t. la empresa familiar basadaen el ingenio mecnico de un individuo (o grupo de individuas) Este tipo de firma se caracteriza por lo estrecho de su circulo de referencia, y por la prevalencia de una cantidad de criterios extraeconmicos en su funcionamiento cotidiano. al menos durante sus primeras dkadas de vida, en que tiende a ejercer un frreo control el dueo-empresarioque la fundara. Son firmas que muestran una alta propensin al autoabastecimientode subconjuntos, partes y equipos productivos, especialmenteen los primeros momentos de su historia. Asimismo resalta la enorme preponderancia de la habilidad mecnica y de diseo (copia), por sobre la capacidad de organizacin de la actividad productiva. Esto tiene que ver con la formacibn y personalidad de sus creadores originales. Prcticamenteen todos los casos se observan criterios extraeconmicos en la contraccin de personal tcnico y en la selecconde mquinascon las que llevar adelante los programasde expansin fabril, sobre todo los primeros momentos de la historia evolutiva de la planta. Predomina aqu la lealtad a la nacionalidad de origen del dueo, el kinship, u otros rasgos semejantes, donde el clculo econbmico slo es un muy tenue factor a ser tenido en cuenta? Siendo en muchos casosfamilias de inmigrantes, cebe observarsu relativa mar@ nacin inicjal del medio productivo y burocrtico local y la consiguiente dificultad de acceso al mercado de. capitales y a estamentos del Estado. Esto sin duda refuerza la tendencia natural al autofinanciamiento que se puede observaren estoscasos.
Ia> Un caso similar ha sido descripto en la literatura de anos recientes en relaci6n a los Is;ros extraacon6micos que subyacen bajo el movimiento de capitales, tecnologa. etc., entre Hong Kong. Taiwn y China continental.

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La inmigracin italiana, espaola y alemana figura preponderantemente en los orgenes del sector de empresasmetalmecnicasfamiliares que acta contemporbneamente en Amrica Latina. Resulta frecuente encontrar que, previo abandono del viejo conttnente, muchos de estos inmigrantes han pasado por atguna firma europea grande logrando entrenamiento y calificacin en procesosunitarios como la forja, ta matricera, ta soldadura,etc. Es lustamente dicha calificacin tcnica inicial la que brind la basesobre la que montar el grupo empresariooriginal en medio latinoamericano. Una visin algo mits refinada de este tipo de empresasdeberia llevarnos a reconocer la existencia de momentos o etapas al interior de esta categora. Puedeser til -sobre todo contemporneamentey pensandode aqu hacia el futuro- diferenciar entre empresasde origen familiar que ya han sufrido un procesode apertura y cambio generacionalen sus cuadros directivos, de aquellasotras an rgidamente suietasal esquema familiar y jerrquico original. Mientras que las primerasse caracterizanpor una mayor profesionaiizaci8n -derivada de la incorporacin de la generacibnde ios ingenieros, abogados y licenciados en administracin de empreszCL8 a sus cuadros directivoslas ltimas probablemente mantienen atin algo del animal spirit Schurnpeterjano que caracteriz a la generacin de los mayores. En uno y otro casodebemosesperardistintas respuestas frente a la toma de riesgos,frente a la evaluacin relativa de lo tcnico y mecnico vis a vis lo comercia1y financiero, frente a la produccin para el mercado domstico visa vis la exportac67, etc. Fs importante observar que el transcurso del tiempo -con la consiguiente desaparicin gradual de la generacin de nuestros mayores- y la enorme preponderancia de lo financiero sobre lo tecnolgico que caracteriza a los ltimos afios del proceso ecoIIO~IIW iatwanlerww, estan llevando a una lenta pero ciara perdida de Importancta de los skifls mecnicosy electromecnicossobre los que se basarala capacidadempresaria Iniciai de muchas de estasfirmas de origen familiar. As, una de sus claras fuentes de ventajas comparativas-abundancia relativa de skills mecnicospor parte del grupo fundador- ha ido perdiendo vator competitivo frente a otros rasgosempresarios. El material recogido pone en evidencia otro tema de inters tambin relacionado con el grupo de empresasfamiliares. Esta vez se trata no ya de un corte de edad o rlwwracin de los cuadros direcrivos. sino de diferencias de comportamiento relacionadas con el pas en que operan dichas firmas familiares. En tal sentido es importante destacar que -seguramente en respuestaal mayor tamao absoluto del mercado dom8sticoy al ms estable y tavorable marco de pol ttlca economlca global en que tlan podldo operar hasra fecha reciente- las firmas de tipo familiar radicadasen Brasil revelanuna mayor propensin que sus semejantesde Argentina o MBxico a: i) Moversehacia escalas internacionales de planta, ii) Gastar en actividades de IyD, y iii) Buscar et accesoa mercadosinternacionales. Volveremos sobre estos temas algo ms adelante al referirnos a morfologa y funcionamiento del mercado metalmecnicogeneral. Un segundo tipo empresario que conviene separardel anterior es el de la subsidiaria local de un dado grupo transnacional.
WJ N. Nogueire da Cruz, Evolugao Tecnobgica no Setor de Mhquinar de proces.sar Cereeis. Un Estudo de Caso. Monografa de Trabajo Iv0 39, Programa BID/CEPALIClID/PNUD de hertigeciones sobre Deeerralk~ Cientfico y TecnolLgico en Ambrica Latina, Buenos Aires, julio 1981.

LA CAPACIDAO

TECNOLOGICA

INTERNA

243

2.2. La subsidiaria local de una firma multinacional Una significativa fraccin de la industria metalmecnicatatinoamericanaesta formada por subsidiariasdomesticasde empresastransnacionales.A diferencia de las firmas nacionales -familiares o no- y, an cuando resultan evidentes los esfuerzosde mimetizacion con el medio Ioc~I~~~este tipo de empresas configura una categora distinta de las otras firmas actuantes en el mercado, exhibiendo patrones de conducta propios en lo tecnolgico, en lo organizacional.en lo financiero, etc. Estn por de pronto, las diferencias iniciales -esto es las relativas al diseo, seleccin, montaje, etc. de la planta fabril- derivadasde su funcionamiento en basea planos de ingenieria y a ideas organizativasy comercialesprovenientes de su casamatriz, la que normalmente acta con imperfecta informacin acerca de una escalade planta y de una organizacin del trabajo tan disimil de la que utiliza en su pas de origen, donde la escala operativa puede fcilmente ser diez o veinte vecesmayor, el grado de integracin vertical mucho menor, el nivel de automatizacibn del proceso productivo muy alto, etc. No pocas veces estas plantas buscan reproducir localmente un disefio de planta empleado por la casematriz en otro escenario dos o tres dcadasantes, Tambin es frecuente observar que, en funcin de lo anterior, se emplean para el montaje local de estos establecimientos equipos usados, a veces largamente amortizados y tecnolgicamente obsoletos en los paises centrales, pero capacesan de generar rentas en mercados perifricos, as como tambin modetos de organizacin del trabajo ya superadospor ia casa matriz pero claramente superior a la prevalente en el medio tocat, rasgo que tambin resulta notorio con relacibn a la ingenieria de produccin. Ello impone pautas de cumplimiento de plazos de entrega, niveles de tolerancia tcnica, etc, poco acostumbrados en el pas anfitribn raton por la que se desencadena alli una compleja interaccin entre ta empresay sus exigencias,y el medio domstico, formado por obreros de planta, proveedores,usuarios, agentesde mantenimiento y service, etc. acostumbradosa pautas ms laxas. Ambos lados de la ecuacibn resultan modificados en dicho proceso de interaccibn. La firma tiende a mimetizarse con et medio local mientras que este ltimo gradualmente desarrolla, por va del aprendizaje, nuevas pautas organizativas y de ingeniera que se van difundiendo a travsdel espectrosocial. AmBn de las diferencias iniciales con respecto af caso familiar previamente examinado, cuenta tambien el hecho de que a travs de los aos las firmas subsidiariasde empresas multinacionales continan teniendo acceso al pool de recursos e informacin tecnolbgica de la casa matriz, pero, en general, gozan de menor libertad de decisibn y elasticidad de movimiento que las firmas locales. Por 10 general esto implica que estas firmas no requieren desarrollar localmente capacidadtecnolgica de diseo de productos, en tanto gozan de un stock casi ilimitado de los mismos en su pas de origen. Necesitan en cambio de un buen departamento de ingenieria de procesosy de organizacin y m1s Dichos esfuerzos de mimetizeci~n han sido identificados ya previamente por otros investigadoras, no sdlo en el medio latinoamericano sino tambi4n en contextos m&s distantes, como por asi&co. VBase 3. 1. Cohen, Mulrinntianal Firmr and Asian Exports, Yale University Press, 1975. En su estudio sobre el caso brasilero dice Helio Nogueire da Cruz: El hecho es que las condiciones de produccibn y de mercado forzaron a estas firmas (lar extranjeras) a adaptarse a los padrones locales. Vase. Observacaes sobre a MudaNa fecnol~gice no Setar de MBqunas Ferre mentas do Bresil, Monografa de Trabejo No 47, Programa 3lD/CEPAL/CIID/PNUD de Investigaciones sobre Desarrollo Cientifko y Tecnolgico en Amdrica Latina, Buenos Airas, mavo 1982. p. 35.

etemploel sudeste

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roclos de trabajo, en tanto y en cuanto la planta fabril local se diferencia muy significawamente de la planta fabril que usa su casa matriz, cosa que tambin ocurre con su grado de integracin vertical, su manejo de proveedores,etc. El grado de agilidad relativa de estasfirmas es en algunos casosmenor que el que rlxhihen las empresasmedianas de capital nacional, donde las decisionesde nversin o :cs lanzamientos de nuevos productos no deben recibir la aprobacin y el escrutinio de milfttpies y diferenciados departamentos tknicos y administrativos. Por esta razn en algunos mercadosregionalesen los que a trav6s de tos aosha ocurrido el afianzamiento de grupos empresarios locales dicha falta de flexibilidad en las decisiones,caracterstica 5e la firma extranjera, puede constituir un handicap importante en contra del grupo 2wtranjeros. 2.3. ta empresagrandede capital nacional Un tercer tipo empresario que reclama ser examinado en detalle es el de la emnresagrande de capital nacional, organizadaen forma corporativa y de significativo peso relatwo en aquellos mercados en los que acta. Hemos observadoque este tipo de firma poseerasgastpicos de las dos categoraspreviamentedescriptas.A raz de su gran escala operativa, y por ser muchasvecesparte de un conjunto empresariomayor, se trata de un tipo de firma con amplio accesoa los canalesinformativos internacionales,perfectamente conocedora de los principales proveedores mundiales de equipos y materias primas y con posibilidad de contar con una adecuadainfraestructura de personalcalificado en todo ei espectro de actividades tknicas que hacen al manejo y control de la tecnalogia que emplean. En este sentido tienen algo de la subsidiaria dom4stica de firmas transnaciona!es,en ta medida en que deben ser vistascomo agentespotencialmente capaces de contraiar y manipular el medio tecnolgico, financiero, comercial, etc. en que operan. La asimilacin con dcho subgrupo no es, sin embargo, completa y perfecta, en la medida en que muchasde esfasempresasconservan,an al presente, rasgosde su iniciazr6r1como empresa familiar, cuasi-artesanal.Esto ltimo resalta en el hecho de que las Incasjerrquicas y de conduccin no necesariamente estn delineadascon total claridad, as como tambin en la subsistenciade criterios de racionalidad no enteramente indepenrilzados del cariz extraeconmico de muchas de la decisionesprimigenias. En materia de organizacin y mtodos esto se traduce en un organigrama menos claro y en una menor especializacinde funciones. 2.4. La empresaplihlica Una cuarta y ltima categora de empresametalmecnicaque nos interesa identi18 Un ejemplo intaersrante de aste tipo puede hallarse en el medio fmmecbutico arpntino. brmilero o mexicano donde la agilidad imitativa de loo fabricantas madianoa nrionales -Por lo ganaral firma3 de cdcter familiarlapra muchaa veces dasplatw del mercedo * sus ms pcd6fOwr rivales tranrnacianalar. Acerca da este tema el lector puede ver: J. K~Q, O/igopo/io, firmas rwciodes y empresa J. Frenkel, muftimu~n&s. le in@ust&

fmac&tka
na indsuia

8tgmrWh8,

Siglo XXI, Euetms Airar. 1974 y

brasileira, FINEP, mimao, Flio da

Janeiro,

Tecnotogia 1978.

e Competicao

fermacbutica

LA

CAPACIDAD

TECNOLOGICA

INTERNA

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ficar es la de la firma estatal. Aunque no son muchos los casos de produccin metalmecnicaa cargo de empresaspblicas es obvio que las mismasexisten tanto en la provisiOn de insumos bsicos-ejemplo, en fundicin y forjalw- como tambin en la fabricacin de bienes finales, ya sean estos automotores, productos electromecnicos,u otros semejantes.Tal como lo sugieren algunos de los estudios efectuados no es aventurado suponer que en aquellos casosen que el Estado acta como productor, la naturaleza pblica de la propiedad bien puede haber afectado tanto la seleccibnoriginal de tecnologa coma el diceo y lay-out de pianta, el momento y naturaleza de las nuevasinversiones a ser encaradas,la magnitud y duracin de las situaciones de desequilibrio a que dichas inversioneshan dado lugar, la forma de encarar los procesosde digestin del desequilibrio, etc. Al igual que 10sotros grupos previamente mencionados-firmas familiares, empresas grandes de capital nacional y subsidiarias locales de empresasmultinacionales- la empresa pblica configura una tipologa empresaria con objetivos y restricciones propios y escasamente asimilablesa los de los restantestipos ideales. En muchos casosde produccibn estatal las reglasdel mercado no actan, o lo hacen de manera sumamente imperfecta, y la responsabilidad de los funcionarios es ms que relativa como hemostenido oportunidad de observaren nuestrosestudios. Ahora bien, examinando el campo de la produccin metalmecnica latnoamericana observamosque ciertas ramas de industria -verbigracia la produccSn de maquinaria agrcola o de mquinas herramienta- se hallan tipicamente formadas por empresas de tipo familiar, prevaleciendo muchas de las caracteristicas previamente atribuidas a este tipo ideal de empresario. Otras ramas -por ejemplo la industria automotriz o la produccin de tractores- albergan casi exclusivamentea subsidiariasde empresas extranjeraslEs. Un tercer tipo de ramas -la fabricacin de autopartes, por ejemplo -reune a empresasde uno y otro tipo; y finalmente, en la produccibn de insumosbsicos-hierro, acero, etc.- predomina claramente la firma de propiedad estatal. Dada semejantehete rogeneidad en lo que a tipos de firmas se refiere, nos resulta difcil aceptar que un nico modela de conducta empresaria describe adecuadamenteel campo que estamos explorando. Asimismo, pensamosque ms que eliminar a priori las diferencias interempresarias en base a supuestos ms o menos restrictivos -por ejemplo, id6ntko acceso a la informacin, la presencia de un mercado perfecto de capitales, etc.- en este caso resulta ms razonable construir modelos alternativos de comportamiento que incorporen explicitamente dichas diferencias, ya que probablemente el funcionamiento real del mercadoestar intimamente asociadoa las mismas. Los estudios de casos del captulo anterior describen a todas y cada una de las tipologias empresarias hasta aqu caracterizadas. En tanto Rota-Agro (Venezuela, maquinaria agrcola) muestra comportamientos tpicos de la firma de carcter familiar,
1111 VBase, por ejemplo, D. Sandoval, AnBIisis del desarrollo industrial da Forjas de Colombia. 1961-1981, Monografa de Trabajo No 50, Programa BID/CEPAL/CIID/PNUD de Investigaciones sobre Desarrollo CienGfico y Tacnolbgico en Amkica Latina, Buenos Aires, junio da 1992. 1135 En feche reciente ha hecho ingreso al mercedo argentino da tractores la firma familiar Zsnello, de propiedad nacional. Tras un periodo en que las grandes plantas transnecionalas abendw naron esta mercado, el gil ritmo tecnoldglco de Zanallo le ha permitido ganar posiciones rapidamente, tanto en el mercado domstico como en la exportaci6n de productos finales y de tecnologia. Pasa a su espectacular actuacibn 18 firma contina con una organizacibn del trabajo altamente informal e idiosincr&tica.

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domi (3rasil, mquinas-herramienta)la firma mexicana DKM S.A. (prensasy otros equipos de deformacibn y Turri S.A. {Argentina, mquinas-herramienta),arrancancon rasgos tpicos de ia firma familiar, pero alcanzan al cabo de un par de dcadas de funcionamiento mayor porte y amplitud operativa, En el caso de las firmas de Brasil y MBxico, se trafa dP empresasque pertenecen a un conglomerado mayor, con intereses diversificados en distintas plantas fabriles y con una proyeccin internacional de importancia. Por otto lado,Perkms Argentina nos trae a primer plano rasgosde comportamiento caracteristicos de su naturaleza transnacional. En la medida en que existe una casamatriz que acta como proveedor de la ingeniera de producto, as como de auxiliar financiero, esta firma expone con claridad algunos de los rasgoscentralesde este tipo empresario, esto es, Jasubsidiaria local de un grupo extranjero. Obviamente tas categoras presentadasno deben ser tomadas como construcciones rgidas totalmente diferenciadas unas de otras. El lector no estar equipocado si cree advertir superposicionesy rasgospropios de un tipo ideal en otra de las categoras identificadas. An as la diferenciacin nos sigue pareciendo importante en la medida en que, con frecuencia, rasgas diferenciales de conducta deben ser expticados apelando al tipo de firma involucrada, a tos objetivos y restricciones diferenciales que caracterizan a cadauno de estos tipos idealesaqu descriptos. Obviamente el tipo de firma involucrada no es la nica variable que explica las diferencias observadas de comportamiento econmico y tecnolgico entre empresas. Pasamosahora a examinar la organizacin del proceso productivo como otro de los rasgos morfolbgicos que explican muchas de les diferencias de conducta entre firmas.

3. La twgmPacin de! preceso pmktivo: BRWer

pmhcin

en lmn

VO.@q@mein

Tal como indicramos en nuestro primer capitulo conviene distinguir en el campo metalmecnico, entre dos formas polares de organizacin del proceso productivo. Por un lado estn las plantas de produccin continua, organizadasen lnea, que producen un out-put masivo de item estandarizados.Por otro MIS encontramos con establecimientos de car&er discontinuo, esto es, organizadoscomo una sucesinde talleres. Estos producen lotes chicos u 6rdenes individuales de productos semi-estandarizados o lisa y llanamente hechos a medida. En et marco de los estudios de casosque sirven de base al presente trabajo son varias las plantas de produccin en linea que hemos tenido oportunidad de examinar; entre ellas, la de Perkins (motores) y Metalrgica Tandil (fundicibn) en Argentina; Metal Leve (pistones) y Romi (tornos paralelos) en Brasil, Sofasa (automviles) en Colombia. Tambin han sido varios los casosde produccin discontinua, organizados como una sucesin de talleres examinadasen el marco de esta investigacin. Entre ellos: Rotagro (maquinaria agrcola} en Venezuela, Mistral (maquinaria aqricola) en Colombia, Conastil (astilleros) en Colnmhia, Gherardi {muuinaria agrcola) en Argentina, Rocco (mquinas herramienta) en Brasil, Nardini (mqurm nsrlarwlta) eli tirasil, etc.

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3.1. ta produccin m lnea La produccin continua de serieslargas,organizadaen lnea, constituye un modo de produccin con historia relativamente corta en Amrica Latina. Es el casode las ramas automotrices. por ejemplo, que se radicaron en los anas 1950 y 1960 en Argentina y Brasil y recin en 1970 en Colombia y Mxico. A raiz de su corta tiistoria el aprendizaje tecnolgico acumulado en materia de maneio de este tipo de organizacibn de la produccibn esan bajay enfrenta dificultades de ndole diversa. observamos, por ejemplo, que a raz de un mix excesivamentediversificado, una lnea de produccibn continua diseada para producir un flujo de item attamente estandarizados,resulta a menudo mal empleadaal elaborar seriescortas de muchos productos diferentes, perdindose importantes economas de escalaal crecer el nmero de paradas,las preparaciones de mquinas y los tiempos muertos originados en todo cambio en el plan de trabajo. El caso de Perkins (Argentina) aparececomo un ejemplo representativo de este tipo de situacin. Observamosque la firma gana fuertemente en productividad laboral en la segundadcada de los aos 70 cuando decide montar una lnea adicional y especializar el mix de produccibn elaborado en cada linea en particular? Observamostambin como la normalizacin y estandarizacinaumentan la productividad gtobal de la planta al incrementar el tamao de los lotes y reducir concomitantemente los tiempos muertos. Este tema no es privativo de la produccin en linea o en grandes lotes. Tambi6n en et marco de las seriescortas y de la organitaci6n productiva discontinua, se puede reducir tiempos muertos y ganar economias de escalaa traves de ta estandarizacinde subconjuntos y partes. El caso de Turri, examinado en el captulo anterior muestra una situacin de este tipo en el marco de una organizacin discontinua dei procesoproductivo. Puede decirse que son pacos los campos de produccin continua y de grandes lotes en los que el lay-out de fbrica fue originalmente diseeado para producir en forma continua un mix poco diversificado, o un producto nico y particular, de tal forma que se pudieran aprovechar de entrada, y plenamente, las economias de escalapropias de esta forma de organiracibn de la produccin. Sin embargo, con el correr de los aos, y con el aumento de la presin competitiva, la especializacinpor lneas ha ido ganando mayor significacin. El reducido mercado interno y la baja propensin a exportar, rasgosambos que subyacen bajo la gran parte de los planes de produccin de la empresametalmecnica tpica, seguramentehan hecho que el mix de produccin fuera significativamente ms amplio que el tcnicamente aconsejado para aprovechar adecuadamentelas economas de escalainherentesa la produccibn continua. Puede decirse que una parte importante del esfuerzo tecnolgico domstico de este tipo de fabricas est signado por la temtica de cmo extraer mayores economas a los respectivosestablecimientosfabriles. En algunoscasasello ha llevado a la realizacin de esfuerzosde ingeniera de diseo de producto con el propsito de estandarizarpartes y subconjuntos, mientras que en otros se ha recurrido a esfuerzosde planeaciny organi186 Julio
Moncq#fa de

Berlinski,
Trabai

Productividad,
No 40, Programa

escala

y aprendizaje en una plantaargentina

de Invertgaciones

de motores,
Dessrrolto

StDICEPALICttDIPNUD

sobre

Cientifica y Tecnotbggico en Am&rics tulo 2 de este libro).

Latina.

Buenos Aires. apxto

1981. (Ver Caso Na 5 en el cap-

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zaci6~ de ia produccin, a travs, por ejemplo, de una racionalizacibn del mix de producci0rl y de un usa ms especializadodel equipo disponible por lnea especfica de produc:o. De una forma u otra ID que resulta importante recalcar aqui es que el apravechamiento adecuado de las ventajas de la produccin continua no es ni inmediato ni automtico. Muy par el contrario, accedera las economiasde escalainherentes a un disea de planra de tipo continuo generalmenteha demandadotiempo y esfuerzosdom&ticos de tngeniera de las diversosdepartamentos t8cnicos que componen la empresa.La tarea tcnica involucrada de ninguna manera ha sido ripida o exenta de desequilibrios. En to aue hace al tema de la absorcin del desequilibrio, tanto el accesoa Ia informacin t&mca como ta estrategia competitiva global de la firma parecen haber jugado un rol de consideracin. A raz de su m8s fcil acceso al extenso stock de informacin thcnica perteneciente a la casa matriz, las subsidiariasdom.4stica.s de firmas extranjeras parecen haber accedido ms fcilmente a un mejor, Q m8s rpido, aprovechamiento de las economas de escalasubyacentesen Ia tecnologa de tipo continuo. Dicha situacin, sin embargo, no he sido necesariamente el casogeneralsobre todo tdanilr, ia subsidiaria latinoamericana fuera creada con un mix de produccibn ms amptio aue el de la mismacasamatriz, (la que por lo generala estaaltura de su desarrollo, poses lneas de produccin, o hasta plantas completas, especializadas por producto) II con una tecnologia del procesoque, aunque organizadaen lnea, est lejos de parecerse a la empleada por la casa matriz en todo lo referente a grado de automatizacin del nroceso productivo. En este ltimo caso accedera fas economias de escalasubyacentes halo RI diseo tecnolgico localmente empleado probablemente ha reclamado un monto sustantivo de esfuerzostecnol6gicos en materia de ingeniera de procesosy de organizaCIO~I s metodos hechos a medida y en estricta concordancracon la planta fabril local. El cuadro 111.1resume diversos rasgostecnolgicos y econmicos de las plantas metatmecnicasde produccibn continua, organizadas en lnea, examinadas en los estudios de campo. Las plantas producen, por un lado, bienesde consumo, como por ejemplo automviles y los divefSDS subconjuntos (v.g. motores) o, partes y piezasindividuales (pistones, arboles de leva, blocks de cilindros, mltiples de admisin, etc.) requeridos por los establecimientos terminales y, por otro lado, algunos bienes de capital lo suficiente simples y estandarizadoscoma para hacer factible su fabricacin en lnea. Motores elctricos, tornos paralelos de tipo convenciona!y otros productos semejantescorrespondena este
gVdp0.

Tres de las cinco firmas consultadas integrantes de este subgrupo corresponden en sus comienzos a iniciativas de empresariosy capitales de origen nacional y entran en funcionamiento en los aos de la inmediata post-guerra. En uno de los tres casos ia empresa es posteriormente adquirida por una firma terminal subsidiaria de un grupo multinacional raz6n por la que, contempor8neamente,debe ser considerada -desde el punto de vista de la propiedad legal del capital- como empresaextranjera. Las dos firmas restantes son de fecha ms reciente -1961 y 1970, respectivamente- y ambaspertenecendesdesus orgenesa empresas extranjeras. En relacin a todo este grupo de firmas, cuya produccibn se halla organizada en lnea, examinaremos a continuacin: a) origenes de la tecnologa de producto y pro-

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ceso localmente empleada, b) fuentes y naturaleza del cambio tecnolgico incorporado por la empresaa travbs del tiempo, c) magnitud del esfuerzo tecnotgico encarado por las mismas,etc. Veamos primeramente lo que hace al origen de la tecnologa implantada, comenzando por la ingeniera de producto, y siguiendo luego con la tecnologa de produccin en s. En las dos firmas subsidiariasde capital extranjero, la ingeniera de diseo de producto viene casi tntegramentedada por la casa matriz respectiva. Se trata de Perkns (Argentina) y Sofasa (Colombia). El origen externo del diseo de producto no impide que en amboscasosla firma local introduzca ajustes,cambiosde piezas,gradualesmejoras en las prestacionesdel diseo original, etc. pero puede afirmarse sin temor a errar que en ambas situaciones la ingeniera de producto se origina primeramente fuera de la empresay fuera de ta regibn latinoamericana. En las otras tres firmas que conforman el grupo de empresasde produccibn en lnea -es decir, las tres que en sus comienzos pertenecen a capitales nacionales- et origen de ta tecnologa de producto pone de manifiesto otro rasgo morfotbgico hasta aqu no mencionado, pero que no puede ser olvidado, esto es, si estamosen presencia de una firma que produce un bien final o de una empresaque produce un insumo intermedio. Una de estas tres firmas produce un bien final. Se trata, como dijramos antes, de un torno paratelo simple, detipo convencional. En este casotatecnologa de producto es enteramente local y resulta de un extenso procesoevolutivo que comienza msde dos ddcadasatrs a travs de la copia de un producto similar de origen europeo. En los otros dos casos se trata de empresassubcontratistas que producen insumos intermedios para firmas terminales productoras de vehculos. A raz de su carcter de proveedores de subconjuntos y piezas, ambas firmas operan con una tecnologa de producto en buena medida preespecificadapor ta firma terminal respectiva. Etlo no impide, sin embargo, que una de dichas firmas -Metal Leve (3rasit)- mantengaun fuerte elenco de ingeniera de producto, apoyado por una Oficina de Investigacin y Desarrollo ocupada de temas de fisica, qumica y metalurgia. Dicho grupo de I y D interacta activamentecon universidadesdel pas y dei extranjero y tomaaccibn en et diseo de nuevos productos, tanto para las mismas empresasterminales como para otras firmas de gran envergadurainternacional. El hecho de que esta firma opere abundantementeen el mercado internacional sin dudafuerza a su departamento de ingeniera de producto a una constante actuafizacin tecnolgica. As, y an cuando ta ingeniera de producto con que opera esta firma se halla muchasvecespreespecificedapor el diseo de producto de ta casaterminai para la que trabaja como subcontratista, puede afirmarse sin temor a duda que la firma se encuentra en contacto estrecho con ia frontera t8cnica mundial en materia de ingeniera de producto. Volviendo brevementeal tema de la tecnologa de producto de la empresade capital nacional que fabrica un bien final -se trata de Romi, (Erasi/)- cabe observar que la firma opera con tecnologa domstica en una gama amplia de mquinasherramienta de tipo convencional en las que ef estado del arte hubo de evolucionar lentamente a lo larga de los aos 1950 y 1960. A diferencia de ello, y pesea que la empresamantiene un fuerte compromiso en materia de gastosde investigacin y desarrollo resulta importante observar que cuando pasamosal diseo de equipos con comando numtirico -donde la frontera tecnolgica mundial est evolucionando rpidamente en nuestros das como

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Algunos rasgos tcnicc+econ&micot de Ias plantst de produocih exrrminadsspor el programa lSlD/CEPAL/CIID/PNUD

continua

veremos en el captulo 5 de este libro- la empresaha enfrentado diversasdificultades, habiendo ltimamente recurrido a un acuerdo de asistenciatcnica con una firma multinacjonal estadounidense,lder mundial en la materia. Dada la importancia que estetema adquiere desde et punto de vista del diseo e implementacin de instrumentos de politica econmicaretornaremosal anlisisde este casoen el ltimo captulo de este libro. Pasandoahora al origen de la tecnologa de proceso empleadapor las cinco firmas bajo estudio, observamos varios hechosde interr%. Tres de las cinco firmas Heganal empleo de una tecnoioga organizadaen lnea por va evolutva, tras haber operado anteriormente durante varios aas en basea una tecnologia discontinua. En los otros dos casos-Perkins, Argentina y Sofasa.Cotombjalas plantas arrancan desde un comienzo con un diseo de planta de tipo continuo, an cuando en ambos casosy merced a una excesivaamplitud del mix de producci0n ele-

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gido se observan grandes dificultades para captar de entrada las economas de escala subyacentesbajo la tecnologa continua. En estos dos casos,en que se arranca de entrada con una tecnologa de tipo continuo, ef diseo de planta lo hace la casamatriz respectiva-son ambas subsidiariasde empresasmultinacionales- y se reproduce en el medio dom&ico un diseo de fbrica ya experimentado por Ia matriz en otra localidad. Paf el contrario, en los tres casosen que se llega a la tecnologfa continua por un camino evolutivo, la ingeniera local de procesosha tenido mucha mayor particpacibn. No debe olvidarse que en su origen estastres firmas son propiedad de capitales nacionales. En dos de los casoses la rpida expansin del mercado local, subsiguientea la implantacin de ta industria automotriz, lo que provee el estmulo para inducir la transformaci6n a proceso continuo. En el tercero de estos casos-tornos paralelos- es la decisin

de exportar masivamenteun producto estandarizadoy homogneo lo que aparececomo el estimulo primario para el montaje de una lnea de produccin continua. De una u otra forma es el tamao dei mercado potencial -domstico o externo- Loque induce a la transicin a procesocontinuo. Es importante observar que estas tres firmas experimentan muy significativos aumentos de productividad globalal pasar de una organizacin discontinua a un proceso continuo. El ahorro de tiempo en los subproductos de noyera y rebaba subsecuente a la implantacin del carrusel continuo en Metaiirrgice Tandil, la cuasi triplicacin del nmero de piezas/hora que alcanza Metal Leve en sus lneas de produccin continua, y un hecho semejante en la historia de Romi, dan cuenta del tremendo impacto que subyace bajo el pase de un modo de produccion al otro. Por el contrario, en Losdos casos en que se implanta de entrada la produccibn continua resulta ostensibleel mal uso de las ventajas potenciales subyacentes bajo esta forma de organizacibn de la produccin. Una excesiva diversificacin del mix de produccin resulta responsable en ambos casosde una etapa Wial cargadade ineficiencias operativas. En ios cinco casos bajo examen la lnea de produccin continua fue montada en basea equipos primordialmente trados del exterior, aunque ello no descartaet hecho de que al menos en cuatro de las firmas involucradas, el disebo y la autofabricacion de diversas mquinas individuales haya sido histricamente importante, an para el montaje de una lnea de produccin continua. Hasta aqu lo referente al origen de la tecnologa de producto y proceso de las empresasestudiadas. Pasamosa estudiar aspectos inherentes al cambia tecnolgico en dichasfirmas. La resolucibn de problemas de la tecnologa originalmente implantada, la bsaueda de aumentos de calidad vio de reduccin de costos, la sustitucin de subprocesos (fundicibn por forja, por ejemplo), o de materias primas, el mejor manejo de stncks e inventarios, el desarrollo de subcontratistas, etc. constituyen algunosde los temes centrales a ser tentdos en cuenta cuando Intentamos exammar a conducta tecnol0gica de estas empresas. Tal como dijramos anteriormente, las dos plantas que parten desdeel comenzo con una tecnologta de tipo continuo parecen haber aprovechado muy pobremente en sus erapas InicIales las economas de escala subyacentes bajo la tecnologa elegrda. En uno de las casos, en respuestaa dicha situacion el elenco tcnico decide fa estandarizacibn de partes y subconjuntos y la racionalizacin def m, de produccin cuando comprende la pesada incidencia del down time o tiempos muertos. Simultneamente, la empresamejora en forma significativa en materia de organizaciny paneecin de la produccin, manejo de stocks, etc. En buena medida, el cambio tecnol6gico es aqu desincorporado e incluye tanta aspectos de ingeniera de producto como de tecnologa de organizacin de la produccin. En el otra ceso -Perkjns, (Argentina)el aprovechamiento de las economas de escala hizo necesario un fuerte programa de equipamiento que la firma puso en prctica casi 10 aos despusde su implantacin. A diferencia del anterior, ste es un caso de cambio tecnolgico incorporado que disminuye la flexibilidad de la pianta fabril, aumenta su grado de especializacinpar lnea mejorando por esta va el uso del tiempo al interior del establecimiento en su conjunto. De los tres casosrestantes,en que se llega evolutivamente a la instalacin de una

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lnea de proceso continuo, dos revelan un msacentuadoesfuerzotecnolgico don-&tico en materia de ingeniera de procesos.El primero de ellos corresponde a una fundici6n cautiva que trabaja casi enteramentecon diseosde producto de la firma terminal a la que abastece, mientras que et segundo involucra a la empresa que fabrica tornos paralelos convencionales, rubro de alto grado de estandarizacin y universalidad. En ambos casos los esfuerzos domkticos en materia de ingeniera de procesos han sido sustantivosy significativamente ms importantes que en materia de ingenieria de producto. Ello no debe interpretarse, sin embargo, como una falta general de dedicaci6n de dichas empresasa la ingeniera de productos, sino como indicacin de que la linea equi examinada requirib pocos esfuerzostecnolgicos en materia de diseo de producto. En el caso de la firma productora de tornos paralelos, conviene tener presente que la empresa posee otros varios establecimientos adyacentes organizados bajo la forma de taller en los que se produce una amplia gamade tornos paralelos,tornos revlver, etc., y mquinas-herramientavarias. El grupo como un todo destina 7 + del valor de sus ventas anualesa tareas de investigacin y desarrollo, y aunque es obvio que la ingeniera de productos requerida por el torno paralelo producido en linea es slo una parte muy menor del esfuerzo tecnolgico global que realiza la empresa,conviene tener presente que la misma efecta tareas de ingeniera de producto en muchasotras direcciones adicionales. Igualmente, parece importante notar que en et casode la fundcibn cautiva la firma revela haber dado origen a un grupo econbmico independiente-Ingeniera Santander (Colombia)- dedicado al diseo y construcciSn de equipos y mquinas para terceros. En otros tdrminos y aunque el carcter caulivo de la lnea de fundicibn restringe significativamente los requerimientos en materia de ingeniera de producto, el incremento de la capatidad de diseo que muestra esta firma revela el fuerte elemento sin&rgicoque subyacebajo la acumulacin de capacidadde ingeniera en general. Los prrafos anteriores resumen la evidencia emprica recogida en lo relativo a la naturaleza del progreso tecnolgico incorporado por las cinco plantas de produccin en linea examinadasa lo largo del presenteprograma de investigaciones.Resalta la gran diversidad de situaciones detectadas.Mientras que en un casoel gruesodel cambio tecnoIbgico es desincorporado, e involucra a las ingenieras de diseo de producto y de organizacin de la produccir?m,en otro es primariamente de naturaleza incorporada y se asienta en la tecnologa del proceso productivo en s, en la incorporacibn de mquinas nuevas de produccin. En aqu8llas que actan como subcontratistas de terceras el cambio tecnolgico parece haber estado mis referido a la ingeniera de procesos que a la ingeniera de producto, situacibn que aparentemente tambin se registra en el caso de la firma que produce un bien final estandarizadoy de uso unkersal. La diversidad de situaciones tambihn se repite cuando intentamos clasificar las razonesque motivaron la incorporacin de tos cambios tecnolgicos detectados. El aprovechamiento de economas de escala, la mejora da calidad, la sustitucn entre subproductos o de una materia prima por otra, ta reduccin de costosa travk de la djsminucibn de tiempos directos de transformacin, de un ms adecuado manejo de inventarios, etc., constituyen las razonesmsfrecuentes observadas. Las plantas de producci6n en lnea por lo general son unidades productivas relativamente grandes en proporcin al mercado especfico en el que trabajan. Mientras que Metal LWe y Romi llegan a abastecercerca del 70 JCde sus respectivos merc&s,

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tambin Perkins Argentina y Sofasa Colombia, constituyen casos claros de oligopolio concentrado con cobertura importante de sus respectivosmercados. Dado el tamao relativamente grande de estas firmas respecto al mercado en que operan, no resulta extrao comprobar que todas estas plantas mantienen importantes departamentos de ingeniera que emplean desde cerca de medio centenar de tcnicos y profesionales en Sofasa, hasta cifras que duplican (o triplican) dicho nmero en Metal Leve o Romi. Resulta comprensibleque escales de produccin de esaenvergadurapuedan afrontar et mantenimiento de elencos especializadosen las distintas ramas de la ingeniera, y hasta oficinas de i y D ms directamente involucradas en misiones exploratorias de cierto contenido novedoso ylo cientfico. En este sentido cabe noter que las dos firmes con ms claro compromiso en tareas de investigacin y desarrollo son brasileas. corresponden, en ttlrminos de propiedad, a capitales de origen nacjonai, y han recibido. y an reciben, franca apoya estatal en materia tecnolbgica. A su vez las dos estn fusrtemente involucradas en el mercado internacional. mantienen escalasde planta parecidas o semejantesa las prevalentesen el mundo desarrollado y en diversossentidos trascienden la mentalidad estrecha de produccin para el mercado interno que prima en la gran mayora de 10sestablecimientosfabriles estudiados. Volveremos a este tema en el ltjrno captula al ocuparnos de ventajas comparativas dinmicas, esfuerzostecnolgicos locales y potitica pblica.

3.2. La produccin discontinua, organizadacomo una sucesinde talleres Dejamos ahora el anlisis de 10sestablecimientos de produccin continua organizados en linea y proseguimosa continuacibn con et casode las plantas metalmecnicas de produccin discontinua, organizadascomo una sucesin de talleres. Hemos estudiado una veintena de situacionesde este tipo, de distintas dimensiones,nacionalidad, etc. Conviven dentro de este grupo firmas que trabajan a pedido o por ordenes individuales, y las que [o hacenen pequeosIotes para stock. Tal como dijramos en el captulo primero de este trabajo un establecimiento metalmec6nico que opera a pedido o en pequeos lotes conforma un modo de produccin sustancialmente distinto al de la produccin en lnea. La empresa de tipo y origen familiar, montada sobre ta basedel ingenio mec8nico de un inmigrante, con una asentuadapreeminencia de la ingeniera de diseo de producto por sobre las de proceso y organizacin de la produccin, con un todava escaso-y gradualmente crecienteaprovechamlenro de ias economas de escalaque se derivan de la estandarizacCln y normalizar$n, etc. constituyen la firma representativa en este subgrupo. Dos o tres d6cadas de funcionamiento sostenido parecen haber sido necesarias para que en algunos de estos casos el establecimiento fabril inicial -muchas veces un mero taller de reparacionesde maquinaria importada- llegaraa la categora de una planta industrial razonablemente equipada y organizada, en la que se manejan registros contables por centros de costo que permiten reconstruir el costo estndar de fabricacin en la que se efecttia el seguimiento de partes y piezasa travsde los distintos subproce sos, en la que se Ileva a ia prctica una rutina estable de control de calidad y de mantenimiento preventivo del equipo disponible, en la que se maneja un sistemade premios a la

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productividad relacionado con ei patrn de tiempos estndar con que funciona la planta, etc. En gran parte de los casosexaminadosel volumen fsico de produccibn se hamultiplicado por cinca -y hastadiez- en ef lapso de pocosaos,y todo et carcter de fa nperacin industrial se ha modificado concomitantemente. Los anlisis intet-temporales de productividad deben encararsecon suma cautela en tanto y en cuanto el mix de producci6n normalmente ha variado, la calidad de cada uno de IRStem del mix tambiAn lo ha hecho, la nbmina y naturaleza de los subprocesosempleados se ha modificado pari pasu con el equipamiento incorporado y con la subcontratacibn a terceros; el ratio de obreros directos a indirectos ha bajado, los sklls y niveles de calificacin del personalhan crecido, etc. En muchos sentidos debeaceptarseque las plantas fabriles que hoy estnen funcionamiento guardan en su interior la marca indeleble de su conformacin Gcnica inicial -que en distintos momentos histricos va restringiendo las posibh%eleccionestbnicoeconmicasasequiblesa la firma- agregandoa dicha conformacin inicial un complejo historial de expansiones,cambios de estrategia,y gradual desarrobode la capacidadtecnoIbgica dom8stica. Intentaremos describir en las paginasque siguen, dicho proceso histbrico-secuencialy evolutivo. Para hacerlo dividiremos las historia evolutiva de la firma en fases o etapas. La primera de eilas -que denominaremosde implantaciOn original reune una serie de caracterfsticascuasi-artesanales-,tpicas de una organizacibn productiva de rasgosfamiliares. No hay especializacinde funcionas, el equipamiento es de tipo universal y rudimentario, y el producto fabricado es eIemental, muchas veces no mis que las partes y repuestos de equipos preexistentes importados del extranjero, o la produccin de algn modelo viejo do un bien de capital, o de un bien de consumo, traido del exterior. La segundafase o yetapa describe la transicin desde dicho taller artesanal a una fbrica ms moderna. Es importante no imaginar dicha transicin como un plan orgnico, en algn sentido asimileble a lo que sera una situacin de expansin en equilibrio como se describe en los libros de texto convencionales.La transicin se caracteriza, muchas veces, por: i) la mudanza a otra localizacin fsica, ii) la fuerte expansi6n del equipamiento, iii1 la rpida incorporacin de personal directo de produccin. En esemomento no hay, todava, gran orden y racionalizacibn en los sucesivospasosdados por la empresa. El nuevo edificio o planta fabril por lo general no est especialmentediseado en funcibn de las tareas especficasde fa firma, razbn por la que el lay-out de planta es mis resultado del azar que de la programacin. La seleccibne incarporaci0n de equipos y de personaf operativo se realiza no pocasvecescon criterios extraeconmicosy en base a informacibn sumamenteimperfecta. Abundan los excesosy los defectos en el marco de una situacin donde lo central es la rpida expansibn del volumen fisico de produccin. La calidad del producto comienza a mejorar en funcin del nuevo equipamiento. pero todava no existen criterios orgnicos y rutinariamente aplicados en materia de control de caiidad. La tercera fase se caracteriza por el desarrollo de la ingeniera de planta en torno a un gradual proceso de digestin de le capacidad instalada y del personal obrero y tcnico que creciera descontroladamenteen la fase anterior. En este etapavara sustencialmente el ratio MOD/MOl -esto es, obreros directos a indirectos- a medida que la

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;ma incorpora tcnicos y profesionales y racionaliza el uso de sus recursos producirvos. Los merlos twnares comrenran a reemplazar la tradrcron oral, y ta mformacrn tcnica comienza a manejarse mas ordenadamente, apareciendo los planos por pieza, los manualesde mantenimiento de mAquinas,las rutinas de control de calidad, etc. La cuarta fase -ltima en la secuenciaevolutiva que describimos- incorpora definitivamente la ingeniera de organizacn y metodos en torno e un programa de funcionamiento global de la firma que incluye no SIYOla planta fabril en si sino al resto de funciones complementarias como compras, almacenes,servicio tecnico de ventas, etc. En esta etapa aparecen ya los esfuerzas de iinearizacbn de distintos tramos del proceso productivo a travs de la aplicacibn de mtodos de la ingeniera de la organzacin como son los estudios de familias de piezas, grupos tecnolgicos y otras tcnicas varias que permiten estandarizar, normalizar y, en trminos mes generales,ganar economas de escalamejorando los tamaos de lote, reduciendo las paradasde mquina y Ios tiempos muertos. Los estudios de tiempo y movimiento, el desarrollo de subcontratistas, etc. son proverbiales de esta cuarta etapa. La misma describeun estadio sofisticado de funcionamiento y organizacin de los diferentes departamentos de ingeniera de la firma. La secuenciaevolutiva previamentedescripta no transcurre de la noche a la maana. Antes bien, no debe asombrarnosencontrar que la misma requiere fcilmente dos dcadas. Tampoco debe asombrarnosencontrar que no hay nada lineal y con caractersticas de expansin en equilibrio en el marco de un caso especifico. Lo caracterstico son los desbalances entre Seccionesde la planta, entre la ingeniera de Producto y el equipamiento disponible, etc. Cada uno de dichos desbalances es el motor y la seal para que un nuevo esfuerzo de ingeniera tome cuerpo al interior de la planta a fin degenerar un incremento de conocimientos e informacin tecnolgica capaz de resolverlo8. En este sentido no cabe duda que sta es una de las fuentes ms importantes de estimulo para el desarrollo de capacidad tecnolbgica propia al interior de ta firma. No es verdaderamente un hecho seguro y obvio el que una dada empresalogre transitar con xito todas las fases descriptas. Sin duda conocemos casos -y muchos- de fracaso en el intento oe mantenersecomo arganlzacln productiva, esto es de firmas que desaparecen en algn punto de su historia. La firma debeser vsta como si se moviera a travs de sucesivas situaciones de desequilibrio en las que, por exceso o por defecto, se halla fuera del bptimo y se encuentra a la bsqueda de une asignecZmms raciona! de recursos.Como simuitneamente estn cambiando las variables de contorno (eI mercado, la macroeconomial dicho proceso de ajuste rezagado es prcticamente constante. Acerca de otro proceso simultneo de ajuste que transcurre a nivel del mercado como un todo, tendremos algo msque decir en la seccinprxima de este capitulo. Por supuesto no hay nada de obligatorio, o lgkamente necesario,en las relaciones funcionales y en la etapas que aqu se describen. Otras secuencias de idkntica (a dife rente) duracin temporal parecen lgicamente viables en contextos menos protegidos o en escenariosen los que 10smercadosde factores funcionen en basea reglasdel juego distintas de les que son proverbalesen la regin latinoamericana (los casosde Japn y Corea,son partwlarmente relevantesen este sentido).
167 V&se aqu la similitud con el concepto de trayectorias berg en w libro Peqwctves on Technology, Crrmbridge Univsrsty naturales aarfiado Press. 1976. por N. Rosen-

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S610algunas de tas firmas estudiadashan alcanzado durante el perodo de postguerra a transitar los cuatro estadios descriptos. En particular, ello es cierto en el caso de algunas empresasargentinas, brasileasy mexicanas. En menor medida la afirmacin es utida en algunos casoscolombianos. Las firmas venezotanas0 peruanasparscenvenir detrs de las colombianas en esta escalaevolutiva, La gran mayora de las plantas metalme&icas examinadasen el marco de la regibn pueden localizarseen algirn punto ubicado entre las fases dos y tw de la secuenciapropwsta. Muchas de estasfirmas gozan de un cierto grado deproteccibn natural emergente de la existencia de ventajas de localizacibn, o de una mayor adecuacin tecnolgica a requerimientos especficos de la demanda local que los productos de procedenciaextranjera. Dicha proteccin natural debilita el papel de la competencia externa y debe ser tenida en cuenta al examinar la conducta tkcnico-econmica y competitiva de las firmas estudiadas.Este tema es posteriormente examinado en el captulo final del libro. Quizs esto mismo es lo que puede explicar la importancia bsica que la ingeniera de productos parece haber tenido en los orgenes mismos de muchas de las firmas que integran este subgrupo. El problema era ms el de satisfacer una demandaexistente y bajo un rgimen de elevadaproteccin natural o arancelaria que el de hacerlo a un costo o con una especificacin de calidad que hubieran podido confrontar la competencia externa. Dicha ingeniera original de producto provino en no pocos casos,de la copia de un smil extranjero, situacin que puede detectarse en maquinaria agrcola, en mquinas herramienta, en molinos para beneficidr harina o arroz, etc. En el momento inicial dicha copia, por lo general, estuvo referida a una generacibn tecnolbgica relativamente antigua del producta en cuestin. Tal es el caso de Turril* o Romiiw cuando copian un torno europeoconopolea en el inicio de su operacin en los aos 40, o el casode Zaccarial cuando comienza a producir molinos para beneficiar arroz en la dcada de los aos 30 en ta regin de San Pablo, Brasil, etc. En parte son las limitaciones del equipo de capital disponible -sumamente rudimentario en esos momentos- las que llevan a ello, pero no pueden descartarserezagosinformativos de importancia en dichos primeros esfuerzosde diseo y copia de productos. En la gran mayoria de estos CBSOS, la ingeniera de procesos-y mucho ms an la de organizacin de la produccin- no parecen haber cumplido un papel de significaci5n hastauna 40 inclusa dos) dcadasdespusde la apertura original. En el equipamiento inicial abundan las mquinas usedes y autofabricadas. Los lay-out de planta resultantes de la casualidad,o el azar, son mucho ms frecuentes en aqullos derivados de la programacin de la produccin. Hay grandesdesbalances th-kos entre una Secci6n de planta y otra -vase dentro de ia evidencia factual recogida por et Programa,el dramtico desbalance entre los departamentosde forja, mecanizadoy matricera que caracteriza

y conductas tecnolgicas en una 188 Vbase A. Castafb. J. Katz, F. Nsvaias. Etapas histiricas Mmwgraf;a de fmb~jb No 38, op. cit., 1981. plante wgantina da m4quinas herramienta, Parcial - Parte Il. Firma E, mimeo, Programa BID/ 1118 Vdasfi H. Nogueira Cruz, Relatoria CEPAL/CIID/7WUD de Investigaciones sobre DesarroHo Cientfico y Tecnoi6gico en Amklca Latina, 8umlos Aires. emto 1981. 1x1 VBase H. Nogueira Cruz, Evolu~ao tecnolgica no Setor da Mquinas de Procassar Cerais, Um Estudo de Caso, op. cit.. 1981.

258 CUADRO Itt .2

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Algunos rargor thko-econmicos de tas plantas de produccibn en pequefios lotes o por rdenes individuales

discontinua,

1. Ghmwdt Arpatiru (1917)

2. .?ATwu Bwd
(1920)

al dkeo original de planta en el cesode Forjas de Colombiagl. Obviamenteestostalleres no tienen estndares tcnicos ni costos de fabricacibn hasta muchos aas ms tarde. Asimismo y dada la ausenciade subcontratistas, amn de una tradicin familiar de autoabastecimiento, la integracin vertical es casi completa, incluyendo la fundicin, la inge
131 Vma D. Sandcwd, op. cit., 1982. Adlkir del Derrmllo industrial de Forjar de Colombia. 1961-1%31,

....-_-.

.^. . ..._ _.._-.

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d partir 1973 on FIAT hizo ms w10r p.rta, con di,afio FIAT. DC& 1977 YY dixno Reaulr

nieria civil asociada a la construccin de nuevos edificios, etc. El caso Rota Agro eR Venezuelaejemplifica una situacin extrema de este tipo lp2.
192 Viase M. Turkeh, El cambio tecnol6gico en la industria venezolana de mariuineria agrcoIB. El caso de Rota Agro S.A. El caso de Tanapo S.A. El cso de Nardi C.A.. ManogreFia de 7miwjo /Vo 52, Programa BID/CEPAL/CiID/PNiJD de Immti~mcone5 sobre Desarrollo Cientifico Y TecnoIbgico en Amtkice Latine, Buenos Aires. julio 1982.

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La historia subsiguientea esta niciacibn empresariaen basea una ingenierade proceso y de organizack5nde la produccin sumamente rudimentaria e informal, debe verse como un proceso secuencial de naturaleza histrica en el que interactiran dinmicamente variables inherentes a: i) la firma -al interior de la cual van cambiando las calificacionesdel personal, sevan gestandoy especiakando funciones tknicas e incorporando nuevos equipos, y todo el plantel experimenta un gradual proceso de aprendizaje; ii) el mercado -el que simultneamente va modificando su morfologa y clima competitivo- y iii) la macroeconoma de cada sociedad particular. Hasta aqu lo inherente al origen y caractersticasdel paquete tecnolgico inicial con que parecen haber comenzado a funcionar muchas de las empresasmetalmecnicasde procesodiscontinuo examinadasen el marca de esta investigacin. Corresponde ahora ocuparnos del cambio tecnolgico, es decir, de todas aquellas mnrfificaciones del paquete inicial de infnrmacin tkcnica maneiado por cada ima de estasfirmas. Nos interesaestudiar susdeterminantes,naturalezay comwencias.

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La ingeniera de productos ha sida, sin duda, la primera fuente de atraccin para las esfuerzostecnolgicos domsticos en este grupo de firmas. La misma bwolucra: i) el diseo de sucesivasgeneraciones del producto fabricado; iil la apertura (y, en ciertas ocasiones,el cierre) del mix de produccin ofrecido; iii) ta mejora de calidad de tem particulares dentro del mix; y finalmente, iv1 la organizacib de la informacin de diseo en planos por piezas,especificaciones de materiales,etc. El primer paso en ingenieria de producta parece con frecuencia haber sido el de tomar distancia con el/los modelo(s) externo(s) originalmente copiado(s), en un intento de, simultneamente, reducir la brecha tecnolgica existente entre los productos ofrecidos local e internacionalmente y adaptarse en mayor medida a las necesidadesde la demandadomstica. Un componente tcnico autnoma, endgeno a la firma, y originado en el aprendizaje tecnolgico de sus oficinas de disefio, as como tambin un componente exbgeno a la misma, retacionado con cambios en la morfologa del mercado y en la naturaleza de

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la demanda, pueden rastrearsecomo los determinantes principales de un mayor esfuerzo tecnolgico domstico en materia de ingeniera de producto en los aos iniciales de las historias empresariasaqu examinadas. Veamos dichos componentes con mayor detalle y a travs de la evidenciaemprica recogida. De uno de los estudios efectuados, extraemos el siguiente material informativo al respecto de los determinantes de la temprana expansi6n de la ingeniera de producto: En lo que a la firma se refiere hemos sealadoque... la modificacin de su producto principal, pasando de un torno paralela copia del modelo Masschecoeslovaca,a uno copia Ursus -que es significativamente ms sofistkado y complejo- junto ai incremento en el equipamiento y personal tcnico que est asociado al cambio en el producto (dado que la escala se mantiene en lo- 12 tornos mensuales en promedio), conforman el primer pasoen la transicin.... El estudio contina contando que es, por un lado, la aparicin de la industria automotriz, y, por otro, el desarrollo autbnomo de la capacidad interna de ingeniera de diseo de la firma, lo que induce a dicho cambio. La industria automotriz produce , . . la diferenciacin de dos tipos de demandasen el mercado de tornos. Una, ya tradicional, representadapor talleres de reparacin, mantenimiento y mecanizado que elaboran productos de bajo nivel de calidad; otro, formado por empresasde gran produccin que demandan tornos automticos y semiautomticos as como mquinas universales de mayor calidad y cantidad de prestaciones.Dentro del primer segmento.. . los trabajas a realizar inducen a demandar tornos universalesde bajo precio y calidad, copia de modelos europeos de los aos 40 -por ejemplo-, el torna conopolea o el Masschecoeslovaco que esta firma producia en los aos 50. Por otro lado, lasfirmas del segundogrupo reclaman maquinaria de mayor calidad y productividad. En este sentido el torno paralelo Ursus representaun adelanto muy grande respecto a lo que la firma producia anteriormente1g3. En relacin a esta misma empresa, y a nuestro argumento previo referido a los determinantesdel esfuerzo Zecnolgicoen ingeniera de diseo, el estudio pone de manifiesto el hecho de que la copia del modelo Ursus data de 1958 -es decir es tres o cuatro aos anterior al verdadero comienzo del boom automotriz en la Argentina, que puede ubicarse en el inicio de la dcadade los aos 60- y est claramente asociadoa la produccibn en una nueva planta fabril, a la incorporacin de nuevo y mejor equipamiento {un nuevo torno copiador, una agujereadoraradial, etc.) y, por sobre todo a la gestacin de una oficina explcita de diseo de producto dentro del organigramade la firma. Todo esto revela la presencia de un componente tcnico autnomo, originado en el aprendizaje interno de ptanta, como determinante de la mejora en la ingeniera de diseo, am6n de las sealesemergentesdel mercado, que en este caso tambin estn presentesreclamando un producto de mayor complejidad y sofisticacin para un nuevo tipo de demandante. En este caso especfico -y en varios otros al interior de la muestra de empresas estudiadas- los cambiosen Ia morfologa del mercado y el gradual incremento en el papel de la competencia de terceras empresas,sblo empiezaa cumplir un papel de significacin

193 A. C8stsRo.J.

Km.

F. Navaijas,ap.

cit., 1981

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como inductor de la conducta innovetiva al menos una dkada ms tarde. En otras tkminos, y refiri&ndose siempre al desarrollo inicial de la capacidad de ingeniera y al mayor esfuerzo relativo en diseo de producto que la misma parece haber involucrado, resalta la importancia del factor tknico autnomo -interno a la firma- y de las seales emitidas por la demanda, a la vez que tambi6n resulta revelador el escaso papel de la competencia como inductor de la conducta innovativa. Pese a que la evidencia empirica disponible confirma el desarrollo ms temprano de la ingeniera de diseo, tambihn nos revela el alto grado de asociacin que existe entre &ta y la ingeniera de produccin. Ya desde primeros momentos se pone de manifiesto una relacin que cobra mayor intensidad al cabo de algunos aos, cuando el desarrollo del clima competitivo asi lo justifica, y que es la que existe entre calidad del producto y equipamiento empleado para fabricarlo. An cuando la firma puede no tener durante sus aos iniciales un departamento tcnico especfico dedicado a ingenierla de produccin -departamento que en muchos casos vemos aparecer al crecer fa escala de planta, diversificarse el mix de produccin y hacerse ms complejo el equipamientoparece evidente que la mejora de calidad del producto originalmente ofrecido, o el lanzamiento de sucesivas generaciones mejoradas de dicho producto inicial, reclama la introducc$n de nuevas y mejores maquinarias, la aparicin de nuevos subprocesos previamente no empleados {como por ejemplo la rectificacin o el tratamiento tkmico de partes y piezas). Dicha incorporacin de equipos y actividades frecuentemente conlleva la necesidad de encarar problemas de diseo da planta, ingeniera de procesos, etc. que, aunque no necesariamente implican un departamento u oficina especialmente dedicado a ello, indefectiblemente reclaman horas del personaltcnico y de ingenieria. Hasta aqu lo relativo al disefio de nuevas generaciones del producto original y a la gradual mejora de calidad incorporada en el producto. Tambin forma parte de la estrategia empresaria basada en un desarrollo temprano de la ingeniera de diseo de producto, la apertura y diversificacibn del mix de produccin. Es obvio que esta necesariamente demanda esfuerzos tecnolgicos de diseo de producto al igual que lo hace la mejora de calidad o el lanzamiento de sucesivas generac,iones del producto original, previamente mencionados, Sin embargo, y en lo que hace a los determinantes y consecuenciasde la apertura y diversificacin del mix de produccin ofrecidos al mercado, parece conveniente volver a la evidencia emprica recogida en la medida en que sta nos revela rasgos adicionales de inters. En muchos casos la decisin de ampliar y diversificar el mix de produccin parece haber estado asociada a: i) limitaciones en el tamao en et mercado domstico; ii) contracciones de la economia en su conjunto reflejadas en caida de demanda en tas mercados especIficos atendidos por la firma en cuestin; y, iii) la entrada de nuevos competidores al mercado. En este sentido, el material obtenido revela que no es infrecuente la apertura de o el lanzamiento de versiones menos complejas de pronuevas familias de productos

lnnovacianes en Productos y Apmndizajs (El Caso de una Planta Argentina lw J. Berlinsk, Monapafia de ftijo No 43, ProgramaBWCEPALICIIDIPNUD de de Impler!mms A&olsr), fm&gaclones sobre Desarrollo Cientfica y Trnol6Qico 91) ArrdrIl LatIna, Buenos Ahs, mero

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duetos ya conocidos, en respuestaa cadas de la demanda o a ndices de saturacin del mercadorelativamente altos*95,o a lanzamientossemejantesde la competencia. De cualquier forma, y en lo que se refiere a las consecuencias de la diversificacin, la ampliacibn del mix de producci0t-r necesariamenteimplica cambios en el plan de produccin, un mayor nmero de paradasy de preparacionesde mquinasy, en general, una mayor incidencia de tiempos muertos improductivos. En otros trminos, parece clara fa existencia de una asociacin estadstica negative entre grado de diversificacin de la firma y aprovechamientode tas economasde escala. Podemos ahora intentar resumir brevemente lo dicho hasta aqui en materia de determinantes, naturaleza y consecuenciasdel cambio tecnolbgico emergente en las primeras etapasde funcionamiento fabril de tos establecimientosmetalmecnicosproductores de lotes chicos o de brdenes individuales. La evidencia disponible indica que la capacidad tecnolgica domhtica tiende, en plantas fabriles examinadas, a desarrollarse tempranamente en el rea de la ingeniera de diseo de productos. Dicha rea involucra el dkeo de nuevos productos, el aumento de calidad en los ya conocidos, y finalmente, la ampliacin del mix ofrecido al mercado. Tambin implica la gradual mejora en la organizacion de ta funcin de diseo via implantacin de planos por piezas,especificacion de materiales, etc. Entre los determinantes de dicho desarrollo temprano de la capacidad domstica de diserio aparecenvariables inherentes al nivel tcnico inicial, y aprendizaje tecnot0gico posterior del elenco profesional y tcnico de la firma, como as tambinfuerzas emergentesdel lado de la demanday -en menor grado durante las etapas iniciales- del clima competitivo prevalente en el marco especfico en que la firma acta. En lo que a consecuenciasde todo esto se refiere, sabemos,por un lado, que el lanzamiento de nuevos productos y la mejora de calidad tienden a estar asociados a la incorporacin de nuevos equipos y subprocesosen la planta fabril, hecho que necesariamente induce a la realizacin de inversin fisica en planta y de ciertos esfuerzosen materia de ingeniera de procesos, concomitantemente con los de ingeniera de diseo de producto. Tambin sabemos,finalmente, que todo esfuerzo en materia de ingenieria de diseo que termine ampliando el mix de produccin -ceteris paribus el equipamiento disponible- probablemente ejercer un efecto negativo sobre la eficiencia tecnica de la planta, al aumentar las preparacionesde mquinas,las paradasy los tiempos muertos reduciendo as las economasde escalacaptadaspor la firma. El paso siguiente en el desarrollo de la capacidad tecnolgica domstica parece estar asociada al afianzamiento de la ingeniera de procesos. Dijimos anteriormente que formas primarias de ingeniera de procesosgeneralmenteaparecenye desdeel comienzo de la actividad fabril an cuando no existe un departamento formal encargadode ello. Sin embargo, lo que interesa aqu identificar es el conjunto de circunstanciasque rodean la consolidacin de dichas funciones y, nuevamente, la naturaleza y consecuencias del cambio tecnolgico -0 nueva informaci6n tknice- emergentede dicho departamento. La creacin de un departamento de ingeniera de proceso, y su consolidacin dentro del organigrama de la firma, parecen por lo general estar asociadosa un cambio de significacin en la escala de operaciones de la empresa. Esto, a su vez, necesariamente
1% M. Turkieh, El cambio recnolbgico El caso de Rota Agro S.A. Et caso de Tanapo w 52, op. ca.. 1682. %n la industrio vansrotam de maquinaria agrcola. S.A. El Cma de Nwli S.A.. Momgmfr, de Tmbsjo

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implica un programa de equipamiento. el rediseo y modificacibn parcial o total det lay-out de planta, la incorporacibn de nuevascalificacionesdentro del personalobrero y tknico, etc. Tanto el equipamiento inicial, como el establecimiento fabril cuasi artesanalde los primeros aos, se convierten en factores limitativos del desarrollo potencial en muchos de los casos aqu examinados. La existencia de demanda excedente y la apertura, en algunos de nuestros estudios, de nuevos mercadosasociadosa la implantacin de la industria automotriz, aseguranperspectivasoptimistas de expansibn, las que en no pocas oportunidades desencadenanun cambio de localizacin, el diseo o la compra de un nuevo establecimiento fabrif y la toma de contacto con proveedores internacionales de equipas. Los temas relativos al financiamiento de la expansin de planta con que se inicia la segundafase de la secuenciaaqu examinada,reclamen especialatencin. Los distintos estudios de casos revelan que el accesoal crdito subsidiado otorgado por la banca oficial, la recepcion de inversin privada externa, los crditos y acuerdos de jointventure con proveedores internacionales de equipos, los recursos propios de origen familiar, etc. aparecen en esta etapa permitiendo la expansin de planta. La posibilidad o no de accedera alguna de estasformas alternativas de financiamiento, las condiciones especficas del mismo, etc,, sin duda inciden sobre la probabilidad de que alguna firma en particular aventaje a suscompetidores inmediatos en el momento mismo de expansin del mercado% gestndoseasi rasgosmorfolgicos del mismo que tienen amplias repercusionesde alli en adelante para la estructuracin de lasfuerzas competitivas. Son proverbiales de esta etapa, ademsdef rhpido crecimiento del volumen fsico de produccin, los siguientes hechos: i) el aumento de calidad del producto, fenmeno que se asocia a la incorporacin de nuevos subprocesos(y los equipos necesariospara ello) tales como el tratamiento termco, la rectificacin, etc.; ii) el aumento en el indice de integracin vertical; iii) la incorporacin de nuevascalificacionesen el personaloperario y tknico, etc. Al respecto de dichos temas encontramos referencia explicita en algunos de los estudios de casosefectuados durante estos aos. Con respecto a la planta de Zaccaria, escribe N. Nogueira Cruz (1981): En 1943 mudan sus instalacionese un predio propio y el proceso productivo que tena caractersticasde taller comienza a transformarse en una fbrica que dispone de mayor cantidad de equipamiento y mejor organizacin del espacio. La productividad de la mano de obra y del conjunto de factores aumenta... Debido al bajo desarrollo de la infraestructura industrial la empresa busca empeosamenteaumentar su integracin vertical. En 1944 establecesu propia fundicin y en 1945 cree su propia seccin de trabajos de ~8~Ch0? A su vez, A. Castao et. al., op. cit. (1981) en el estudia de Turri S.A. afirman: En primer lugar sobresalenlas fuertes inversionesllevadasa cabo en la construccin de la nueva planta y en el equipamiento de la misma. Es interesante notar la forma en que se prepara fa plante para producir los nuevos bienes y aumentar luego la escalade opereciones. Por un lado, el grueso de la inversin en maquinaria y equipo es destinada a la seccin de mecanizadosiguiendo un doble propbsito: aumentar la capacidad de produccin y mejorar la calidad del producto. Se explica algo ms adefante en dicho trabajo
1% A. Csmilo, 197 H. Nogueirade J. Katz, Cruz, F. Nmajas. op. cit.. 1981. 1981.

op. cit..

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que dentro del equjpamiento incorporado en ese momento las mqumasms importantes son: i) una rectificadora, que permite cuatriplicar el nmero de tornos mensuales que la planta est en condiciones de fabricar, elevando al mismo tiempo la calidad de los engranajes,parte vital de los mismos; ii) una brochadora que sustituye la tarea de una mortajadora relativamente antigua que tambin constituia un claro cuello de botella en el equipamiento del viejo establecimiento; iii) un cepillo que permite mejorar sensiblemente la calidad de los equipos fabricados, especialmenteen la preparacin de la bancadade los tornos paralelos. Sorprende tambin que, dentro det equipamiento incorporado en este momento, aparece un conjunto de sopletes especialesde fabricacin propia que permite a la firma introducir et tratamiento terrnico de la bancada varios aos antes que sus competidores ms cercanos, logrando un importante Irderazgo de calidad en el mercado nacional. En resumen: incrementar significativamente el volumen fsico de produccibn y la calidad del producto fabricado, aparecen como objetivos centrales de los momentos iniciales de la segundafase aqu descripta. Pesea que, en funcin de dichos objetivos, el volumen ffsico de produccin y la calidad del producto crecen significativamente en et inicio de esta .segundafase, resalta el hecho de que por varios aos la situacin no parece reflejar un punto ptimo. Antes bien, la evidencia disponible revela que la digestibn plena de este procesoexpansivo lleva tiempo y esfuerzostecnolgicos domesticos tanto en materia de mgeniera de procesos como en materia de Metodos y Organizacin de la produccin. Nuevamente el estudio de Turri S.A. resulta revelador en este sentido: A nivel de subsecciones estaban ausentastodo tipo de mtodos y tiempos de asignadosal operario que no fueran los provistos por los capataces o supervisoressobre la base de su propia experiencia. Adems era notoria la escasez de dispositivos, mscaras, y herramental en cada tarea de mecanizado y montaje, asi como la falta de planos, rutinas a seguir, etc. A nivel del proceso en su conjunto las tareas de programacin eran realizadaspor el jefe de planta en forma muy sencilla. Esto se complic cuando -al aumentar la escala de fa firmala pWficacin de compras y el seguimiento det producto superaron las posibilidades de lo que el jefe de planta poda realizar... (sin embargo) los tcnicas en m&odos y programacibn sern incorporados reci8n a partir de 1966. (Obsrvese que esto es casi una dcada ms tarde del momento del equipamiento a que hace referencia la primera parte del prrafo anterior). En otros terminos: el aumento en la escale operativa y la mejora de calidad del producto fabricado, que estn involucrados en la expansin del tallar artesanal original, reclaman un programa intensivo en equipamiento, y la incorporacin de nuevos skilts y rutinas de ingeniera. El paquete global de tecnologa de procesosy de ingeniera de organizacin y mtodos que elfo implica no est disponible ex-ante, ni puede ser obtenido sin que medie un esfuerzo tecnolgico domestico hacho a medida. Una parte de dichos esfuerzos tecnolgicos deben necesariamenteprovenir det departamento de ingenjeria de planta en s, el que tendr a su cargo el diseo y construccin de dispositivos y herramental complementario a 10sequipos centrales asociadosa la expansin de planta, idem para el instrumental de control de calidad, etc. Otra parte del esfuerzo tecnolgico iocal deber provenir del departamento de Organizacin y Mtodos que -generalmente algo ms adelante en la historia evolutiva del establecimianto tipo aqu examinado- habr de ocuparsede tiempos y movimientos, sistemasde incentivos sobre tiem-

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pos estndares,control de stocks y, ms ampliamente, de la programacibn global de toda Ia.operacin productiva. La evidencia emprica recogida describe esta segundafase de la historia empreara como b&icamante asociadaa la expansi6n de la planta fabril. La misma est8 lejos de ocurrir en basea un programa armbnico. A raiz de elfo genera toda clasede desbalances t4cnicos y de situaciones de desequifibrio. La tercera fase de la historia evolutiva cubre justamente el procesode digestin de dicha expansin acelerada. Digerir la expansin de planta puede llevar varios aos y requerir ajustes de importancia en ta dotaci0n de factores y en toda la rutina operativa. El marco macroeconbmico en el que opera cada firma en particular no resulta ajeno a la velocidad y naturaleza de dicha proceso de ajuste. En el contexto de una situacin expansivay con demandaexcedente ta digestin de un aumento significativo en la escalade planta -V&ISX, entre los estudios de casosel de Aceros Chihuahua en el medio mexicanolm- necesariamente debe resultar distinta de la que tiene lugar en un escenariorecesivo. Ejemplos de este ltimo tipo puedenverseen los casosargentinosde Turri S.A. o Gherardi, durante la contraccibn de 1966, o en los de las plantasvenezolanasde maquinaria agrcota -Rota Agro y Nardi- cuando, en 1978, deben afrontar una marcadacontraccin de demanda tras haber finalizado susrespectivasexpansionesfabrilecw~ 3oo. DGcualquier manera, y ms all de la forma y duracin del procesode digestin de la expansibn fabrit, es importante observar que el mismo reclama un considerable monto de esfuerzostacnol6gicos domsticos tanto en materia de ingeniera de procesos como en materia de ingeniera de organizacin y mltodos. Tambin es importante ver que, casi con seguridad, la empresahabr de formularse una estrategiade abordaje de los distintos problemas t6cnicos que subyacenbajo su funcionamiento cotidiano y que dicho abordaje estar intimamente relacionado, por un lado, con ta dimensin, ritmo de incorporacin y tipo de calificacin de su personal tbcnico, y por otro, con la naturaleza de las actividadesy subproductos que desarrolla, Ios equipos que emplea,etc. Es nuestra impresin que dicha estrategiade abordajeva de 10simple ~1 lo complejo, y desdelas tareas machinepaced -0 sea,aqullasen las que existe infrmacin tbcnica indicativa del estndar terico de operacin de la mquina- hacia las tareas labour paced que son ms difciles de sistematizar. Asimismo la evidencia recogidasugiereque los problemas t8cnicos asociadosal funcionamiento de [as mquinas, y a la ingeniera de proceso en general tienden a encararseantes que Ios temasde organizacibny mtodos. La gradual incorporaci6n de nuevasespecialidadesy calificaciones dentro del personal t6cnico y de ingeniera de la firma, refleja la existencia de un proceso evolutivo del tipo del que aqu se postula. La cuarta y Lltima fase de la secuenciaevolutiva examinada involucra el crecimiento y la consolidacin de la ingenieria de organizacin y m8todos. Ubicada ya en la escala da una planta de tamafio intermedio y digerida la rpida incorporacin de factores resultan difciles de prever nuevas expansionesdramticas de la planta fabril.
198 A. Mercado, El cambio tecnalbgico en trm plantes metalmec8nices mexicanas, C), Monogrsfr & Tm&jo No 67, Programa BID/CEPAL/CIID/PNUD de Investigacioner Desarrollo Cientfico y Tecnolbgico en Amirice Latina. Buenos Aires, octubre IW?. 1* A, Castafio. J. Kstr. F. Navajas, op. cit,. 1982. J. Bsrlinrki, op. cit., t982. m M. Turkieh, oy>. cir., 1982. (Cao sobre

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Elio no descarta la incorporacin da nuevos equipos, en especial en ta medida en que los mismos imphquen un mayor grado de automatizacibn en subprocesosespecificos -soldadura, bobinado de motores, etc.- o la introduccin de centros de mecanizado, que permiten reunir varios subprocesosen una sola miquina, elevando el grado de automatizacibn del conjunto fabril. Sin embargo, pensamosque el rasgo central que caracte riza a esta etapa tecnolgica es el de la gradual expansin de los esfuerzostknicos destinados a racionalizar y optimizar el funcionamiento de la firma como un todo. Los estudios de familias de piezas, la reorganizacibn del lay-out de fbrica por grupos tecnolgicos, tos estudios de m0todos por secciones,comenzando por aquellas machinepaced y movi8ndoseposteriormente a las seccionesde montaje, que son mucho ms fabour-paced que fas de mecanizado,los programasde estandarizacibny normalizacibn de partes y componentes, los estudios de optimizacin de stocks,el desarrollo de subcontratos, etc., constituyen el output de nuevos conocimientos de ingenieria producidos por el departamento de Organizaciny Mtodos a lo largo de esta etapa. En cierta forma dicho flujo de conocimientos tcnicos es de naturaleza desincorporada, pero dado que, con frecuencia, su puesta en prctica reclama simuttneamente el uso de nuevosy mejores equipos y/o rediseo del producto, resulta poco menos que imposible separar la parte incorporada de la desincorporada dentro del progreso tecnolgico global alcanzadapor la empresa. Hastaaqu hemos examinado la naturalezay caractersticasdel cambio tecnol6gico -es decir, de todas aquellasmodificaciones del paquete inicial de informacin tcnicaintroducido a lo largo del tiempo por las firmas metalmecnicas de organizacin productiva discontinua que ktegran nuestra muestra. En particular hemos prestado atencin al carcter secuwcial del mismo -ingeniera de producto primero, seguidaluego por ta ingeniera de proceso y, finalmente, por la ingenieria de Organizacin y Mtodos- y al complejo conjunto de variables de ndole estrictamente microeconmica que inciden sobre l. Hemos mostrado que el desarrollo de la capacidad de ingeniera al interior de los establecimientosestudiados puede verse como una sucesin de etapas en las que se va modificando tanto la dimensin como la composicibn del plantel de ingenieros y tcnicos que dispone la firma, a medida que los requisitos de digestin, primero, y de optimizacin despus,de la expansin fabril, lo tornan necesario. Ello permite a la empresa funcionar en basea un paquete cada vez ms sofisticado e idiosincr8tico de informacibn tcnica. Hemos indicado, tambihn, que dicha sucasi6nde etapasreclamatiempo e involucra diversasformas de aprendizaje en distintas ramas de la ingeniera. Ello hace que el desarrollo de estasfirmas no pueda ser visto como si se tratara de una situaci6n de equilibrio dinmico. Antes bien, lo caracterstico es el error por exceso o por defecto, y la posterior correcci6n en funcin de un nuevo input tecnolgico originado en las ingenierasde planta. Nuestra descripcibn del proceso evolutivo se ha concentrado en lo que ocurre al interior de los establecimientos fabriles estudiados. En funcibn de ello hemos prestado menos atencibn a otro proceso, tambin secuencial,colateral al examinado e intimamente relacionado con el mismo. Nos referimos al procesosevolutivo que, concomitantemente, sigue el mercado, en su morfologa, y en su clima competitivo. Tal como veremos a continuacin, el desarrollo de las ingenieras de planta no debe suponerse independiente de lo que ocurreen el plano def mercado.

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4. LS morfolege del mercado com~ un fenmano dilrlmica. Su relacin can la capacidad tecnolgi de la firma Tanto la morfologa del mercado como el clima competitivo imperante en una determinada rama de industria sufren modificaciones a travk del tiempo. Dos grandes escenarios tipo pueden ser descriptos en basea la informacibn recogida en los distintus estudios de casos que sirven de baseal presentetrabajo. El primero de ellos corrasponde a aquellas situaciones en las que iniciatmente prevalecieraun r8giman de monopolio. La industria automotriz, o algunasde sus ramassubsidiariasson, en diversospaises de la regin latinoamericana, ejemplo de este tipo de conformacin morfolgica original del mercadom1. En et punto de partida ta industria consisteexclusivamentede un solo productor, el que opera protegido de ta competencia externa ya sea por barreras arancelariaso por prohibicibn directa de importacin. Existe demanda excedente en et mercado domstico, siendo caractersticaslas colas en lo que a plazos de entregase refiere. Los aos de la inmediata posguerradescriben una situacin de aste tipo en distintos mercadosmeta!mecnicosde Argentina y Brasil, en tanto que Perti y Venezuelamuestren una evolucin parecidarecidn en la dcadade 10saos 60 y 70. Dadasesascondiciones iniciales no debe sorprender et hecho de que la firma opere durante varios aos con rentas anormalmente altas, sin que consideracionesde costos ylo calidad figuren prominentemente dentro de sus preocupacionesinmediatas. Dejando de lado el momento de la puesta en marcha de planta, que puede haber requerido un monto significativo de esfuerzos de ingeniera destinadosa resolver problemas de mantaje, balanceo da lnea en caso de produccin continua, etc. parecerazonablesuponer que alcanzar un adecuado nivel de utilizacin de Ia capacidadinstaladadebera constituir en estoscasos,un objetivo prioritario para la empresa. Tal como lo sugierentos modelos convencionalesde la teora econmica, la existencia de rentas monopiicas hubo de inducir el ingreso de nuevosproductores al mercado. Dichas rentas tambin pudieron haber inducido a una rpida expansibn de ta capacidad instalada de la firma original. En uno y otro caso tanto la morfologia det mercadocomo el clima competitivo prevalente en la rama habrin de seguir caminos distintos. Ello tendr consecuencias para ta conducta tecnolgica de las firmes que componen el sector. En caso de que se concretara el ingreso de nuevosproductoras resulta obvio que la participacin de mercado del monopolista originat est4 llamadaa disminuir. El clima competitivo puede o no reflejar dicho ingreso de nuevosproductores. Si la proteccin externa sigue siendo alta y el mercado domktico permite la presenciade la firma crigM y de las nuevas empresas bien puede plantearse una divisin de mercados sin que efectivamente toma forma una lucha competitiva que llegue a manifestarseen precios, calidad, etc. En caso contrario, la presin competitiva puede inducir tanto a esfuerzosde diferenciaciDn de productos, a una mayor apertura del mix ofrecido et mercado, a un
an Er interesente obaewar las diferenciar que en este 8entidO medien reepecto e te conforma &jn morfol6gica dgl rnexado en pmsea desarrotiados. En los dbora del siglo cuando nace ta indusEsto refirma ain mBs tria automotriz nortearn ericana la rama registra m8s de 200 estabtecimentos. numaa wncepclbn general de que al modelo da expenrtdn industrial obsewable en AmBrica Latina tiene diferencias muy profundas con la indumializactn de IOS peti europeos, o wn el c8so nortewnericanc.

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aumento de calidad, incluida una reduccin de ta edad o generacin tecnolgica de los diseoslocalmente fabricados. Ambas cosaspueden darsecon diferenciastemporales. El primer escenario-baja presin competitiva- puede ser caracterstico de los primeros aos, mientras que el segundoescenariopuedetomar forma aos m6starde tras el afianza miento corporativo de cadafirma. El crecimiento de las ingenieras de planta -y la incorporacin de nuevascalificacionesdentro del elenco profesional y tcnico- sin duda habr de reflejar la situacin del mercado. All donde la calidad del producto, el mix de produccin o la edad o generacin tecnolbgca del producto ofrecido, jueguen un papel ms importante que la baja del precio, es de esperarque se registre un temprano desarrollo de la ingenieria de diseo, tal como el mismo ha sido descripta en pginas previas. En cambio, en aquellos casos en que la elasticidad de demanda al precio resulte mayor, y donde la calidad o ta edad del producto no jueguen un papel tan fundamental -como por ejempia en mquinas herramienta simples de tipo universal- existen razonespara esperar un mayor esfuerzo relativo en el Breade la ingeniera de procesos,destinadoa reducir costos de producckk y precios. El escenarioseria algo distinto -tanto en materia de morfologa del mercado como en io que hace a conducta tecnolgica- en caso de que la demanda excedente original indujera la expansin de la nica planta existente al comenzar el anlisis acentundose as la situacin de monopolio. En este caso resulta menos factible esperar ia realizacin de esfuerzos tecnolbgicos de diseo destinados a diferenciar el producto, ampliar el mix o fabricar generaciones ms nuevas del diseo original. La ingeniera de procesos,y, posteriormente, la de organizacin y mtodos, podran recibir una mayor atencin relativa en funcin de captar economas de escalasubyacentesbajo el proceso productivo, o de permitir una mayor utilizacin de planta cuando la subutilizacin del equipo obedecea problemastcnicos, a desbalances inter-seccionales, etc, Tal como dijramos previamente son varias las ramasde la industria metalmecnica latinoamericana que comenzaran funcionando en condiciones de monopolio pera transformarse posteriormente, y en forma gradual, en situaciones de oligopolio diferenciado. La evidencia emprica disponible sugiere que transiciones de esta indole pueden cubrir la historia de una determinado mercado durante diez (o m&s)aos, perodo a lo largo del cuat tanto la morfologa del mismo coma el clima competitivo prevalente en su interior va sufriendo sucesivas transformaciones. La magnitud y naturaleza de los esfuerzos tecnoihgicos encaradospor las firmas y, consecuentemente, eI desarrollo de los departamentos de ingeniera y el patrbn de utilizacin de recursoshumanoscalificados, habrn de estar estrechamente asociados a los rasgosdel mercado previamente mencionados. Estos, a su vez, irn cambiando en funcibn, entre otras cosas,de los esfuerzostecnolgicos encaradas por las distintas empresas. Emerge as, un proceso de determinacibn simultnea entre conducta tecnolgica y morfologla y competitividad del mercadom. La segunda de las situaciones tipo observadasen el curso de nuestros estudios de campo describe una situacin inicial caracterizadapor la presenciade diversosproductores pequeos e indiferenciados. La fabricacibn de maquinaria agrcola, o de distintos tipos de mquinasherramienta, se acercabastantea esta tipologa.

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El hecho de que se obewe la existencia de diversosproductores pequeose indife renciados no es evidencia suficiente como para suponer la presenciade elementoscompetitivos en el seno del mercado. Tanto en la fabricacibn de maquinaria agrcola como en el campo de las mquinas herramienta, nuestrasinvestigaciones han puesto de manifiesta la presencia de un cierto monto de proteccibn natural proveniente de la localizacin geogrdfica, de la adaptacin tecnologica de los diseos ofrecidos at mercado, etc. Dicha fragmentacin de la oferta, y la falta de elementos competitivos, constituyen rasgos iniciales del mercado, anteriores al proceso de expansii>ofabril de cualquiera de las firmas integrantes del mismo. En otros trminos, y dado que hemos descripto la historia evolutiva del establecimiento tipo como compuesta por cuatro etapas o fases sucesivas,la segundade las cuatesinvolucra la rpida expansin de la planta fabril, corresponde aqu indicar que en el estadio inicial del mercado-en el que prevalecefa fragmentacin de la oferta y la falta de presin competitiva- estamosen un momento en el que todos los establecimientos deben ser imaginadoscomo transitando ta primera fase 0 etapa de su secuenciaevoluti\ia. Factores exgenos al mercado -la asociacin con un inversor extranjero, el credito subsidiado de la banca oficial, un xito innovativo, generalmente en el rea del diseo de producto, o algn otro fenbmeno de naturaleza igualmentealeatoria- parecen haber incidido en el hecho de que, en algn punto de la historia, uno de losvarios productores indiferenciados adquiera cierta preponderanciasobre el conjunto de establecimientos que integran la rama, penetrando a partir de all, en la segundafase de su historia evolutiva, a traves de la rpida expansin de su planta fabril. Tal como hemos visto anteriormente, !a expansion de esa plante fabril involucra tanto el aumento en el volumen fsico de produccin como la mejore de calidad, este ltimo a raz de la incorporacin de nuevosy mejores equipos de capital. En funcin de ello, por un lado, la morfologra iniciat del mercado est llamada a cambiar aumentando la participacibn relativa de aquel productor -antes pequeo e indiferenciado- que encare adelantadamentesu expansibn fabril. Por otro lado, y simultneamente,la mayor calidad que hace viable el nuevo equipamiento consotidar la posicibn de liderazgo que dicho productor ester en condiciones de establecer. Este cambio en la morfologa del mercado no necesariamente debe traer aparejado-en forma inmediata, al menos- un aumento en la presin competitiva imperante en la industria. Por un lado, si el mercadofuncionaba con demanda excedente o si, concomitantemente con la expansifm de la oferta, se est produciendo un rpido aumento de la demanda-como ha sido el casoen muchas de las industrias metatmec&ricasasociadasa la implantacin del sector automotriz en pases como Argentina, Brasil, MQxico, etc.- la expansibn fabril mencionada puede ser absorbida sin que dicho aumento de oferta deba necesariamente desplazara productores ya establecidos.Por otro lado, dada la mejora de calidad alcanzadaconjuntamente con la expansin de planta, resulta factible suponer que la empresa lder habr de cubrir los tramos mis sofisticados de la demandadejando el resto de la misma para el conjunto de firmas pequease indiferenciadas. En uno u otro caso, sin embargo, !a presibn competitiva este llamada a crecer al cabo de algunos afos, siendo ello as por varias causas distintas. Primero, porque no resulta improbable que otros productores intenten su propia expansin fabril atrados por la presenciade demandaexcedenteo de rentas diferenciales en los submercadosms sofisticados. Segundo, porque en las fases recesivasdel ciclo el productor lder probablemente enfrentar la caida de demandaen su propio submercado

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invadiendo los de las empresasmenores, airn a costa de bajar la calidad o modificar el mix de produccibn ofrecido, como puedeverseen el estudio sobre maquinaria agrkola efectuado en Argentina? Tercero, por la gradual difusin de informacibn tknica al interior de la rama, que paulatinamenteerosionarlasventajastecnolgicasde la empresa lder. En particular aqu8llas que no requieren de nuevosequipamientos masivoshabrn de difundirse en pocosaos al conjunto de empresas que componen la industria. Por todas y cada una de astas razones-ingreso de nuevosproductores o expansin de los existentes por va de la apertura de! mix de produccin, cadas de la demanda global en la fase recesiva del ciclo, gradual difusin de informacibn tknica al interior de la rama, etc.- resulta razonable esperar que la presibn competitiva aumente a travs del tiempo. Asi pues, por un lado, la morfologia del mercado esti Itamada a cambiar al producirse la expansin de planta del productor ms aventajado y, por otro, el clima competitivo prwalente en la industria tambidn lo har en funcin de lasvariables prwiamente mencionadas.A raz de todo lo anterior, la situacibn inicial caracterizada por la presencia de diversos productores pequeose indiferenciados, poco confrontados a pre siones competitivas regularesy sistemiticas, acabaen el correr del tiempo transformndose en una situacin de oligopolio diferenciado, parecido en varios sentidos al caso previamenteexaminado. Tambin al igual que en el caso anterior debemosaqu prever una clara asociacin entre conducta tecnolgica empresaria,morfologia y competitividad del mercado. Tanto el ritmo de desarrollo de las ingenieras de planta -incluido aqui el ritmo de desarrolio y la naturaleza de las nuevasactividadestcnicasy calificaciones profesionalesincorporadas por la firma- como la importancia relativa dada a los esfuerzosde ingeniera asociados a la calidad del producto o al grado de apertura del mix de produccibn vis a vis aquellos otros dedicados a la bsqueda de reducciones de costos Iy precios), se vern afectados por, y a su vez afectarin, a le morfologa del mercado y el grado de competitividad prwalente en el mismo. Resalta asi el carcter endgeno de la conformacibn morfolgica del mercado y del grado y tipo de competitividad prwalente en el mismo. Al igual que el procesosecuencial de aprendizajefactible de ser detectado at interior de una planta fabril dada, ta morfologa del mercado exhibe un proceso concomitante de conformacin evolutiva. Ambos hechos no pueden ser vistos como fenmenos independientessino altamente relaciona dos el uno con el otro en un sentido dialktico que acaba uniendo a io estrictamente microeconmico con los hechosde carcter sectorial y macrosocia!. Antes da cerrar el presente captulo parece conveniente efectuar una referencia cruzada a un conjunto de trabajosrecientes de tipo microeconmico llevados a cabo por W. Abetnathy y J. Utterbach en EE.UU. Dichos autores describen la existencia de una secuencia innovativa en muchos sentidos similar a la aqu examinada. La misma se inicia en la ingeniera de diseo de productos para acabar,varios aos m& tarde, en la ingeniera de procesos, ya cuando estamos en presencia de lo que ellos denominan un producto maduroPw.
m J. Berlinrki, op. cit., 1992. ns V&se W. Ahwnathy y J. Utterback, A Dynmic Model of Procuea end Producto Innovetion, Omega, op. cit. (t976); lnnovation snd the Evotvving Structwe of tha Firm. Harverd Busnerp School, Workifg Papw 75 (iurdo 1975); Production Prccess Structure ud Technolo~icel Change, Oeciion Science, Val. 7 (19761. Este ltimo trabajo perrenece al primero de loreutwes citados.

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Dada fa similitud del planteo efectuado por estos autores con el modelo discutido en pginas previas permitasenos resumir brevemente el argumento de evolucin secuencial por ellos presentado. La idaa central es que la unidad productiva -la planta fabril- sigue en ef tiempo un patrbn evolutivo que involucra: a) aumentosen 18intensidad de uso del capital; b) mejoras permanentesen la productividad dei trabajo debidas a una mayor divisin y especializacin del plantel operario; c) racionalizacin del flujo de materiales en proceso tendiendo a la creacin de una lnea (tecnologa continua); d) estandarzacibn del producto (se produce ~310uno o dos productos estandarizados); e) aumenta en la escalaoperativa, la cual tiendea adquirir gran tamatio. Dentro de este patrn evolutivo innovacin en producto y proceso tienen su propia secuencia,ambas interrelacionadas. La innovacin en producto se inicia en los orgenes del producto en cuestin, cuando la firma intenta maximizar la performance del.producto fabricado, originando esto una alta tasa de innovacibn en este campo. La segundafase es la de un producto reconocido por el mercado en donde las ventas crecen y se diversifica la lnea de productos Ipero con uno o dos modelos que se venden ms). Por ltimo, la ltima fase es fa de un producto maduro que se halla altamente estandarizado, por lo tanto Por ef lado del proceso la secuencia el ritmo de innovaciones de producto es bajo 105a se inicia con una estructura flexible e ineficiente, apoyad8 en equipamiento universal, lay-out en forma de taller (jobshops) y mano de obra calificada, en donde el ritmo de innovaciones de proceso es bajo. La segundaetapa, que coincide con el aumento de la escala en uno o dos modelos dominantes, significa el paso a un proceso ordenado en lnea; en el mismo la innovacin en proceso -internamente generada por planteles ingenieriles formales- crece y pasaa dominar a la innovaci6n en producto. En la ltima etapa, el proceso conforma un sistema integrado con alta interconexin entre sus subetapas,equipamiento especfico, etc. en busca de minimizar costos; aqu, la introduccidn de cambios se hace msdifcil y por lo tanto la tasa de innovacibn en procesovuelve a caer. La s&uiente figura resume la secuenciaseguida por las innovacionesen producto y proceso en el modelo de Utterback y Abernathy. Al comienzo de la secuencia-temprano en el ciclo del producto- existe una alta tasa de innovacin en producto estimulada por necesidades del mercado (regin 1 de la figura). Al aumentar las ventas, aparecen estmulos por maximizar el volumen de produccin que provocan un flujo creciente de innovacionesen proceso (regin 2). A medida que avanzamosen el ciclo del producto las innovacionesen el mismo caen, mientras que el 4rea de proceso registra una alta tase de innovacionesque estn en manos de planteles formales de ingeniera (regin 3. Por ltimo, en la etapa en que los costos dominan los objetivos de la planta, producto y procesocambian moderadamente. Los determinantes de los cambios que conforman el patrbn evolutivo presentado puede ser -para los autores- de origen interno 0 externo a la firma, pero en especiai dentro de los segundos(externos) se destacael papel de lasfuerzas del mercado. En este sentido, la relacibn entre el ambiente competitivo que enfrenta la firma y los objetm ta smxencia da dewrroMo del brea del produetot& inspirada sn el denominado ciclo Investment and Intarnetional Trade in the Product del producto.Masa R. Vernon. lnternational Cvcle, Quat-twly Joumal of Economics, mayo 1968. 2~6 Tomada de W. Abernathy y J. Utterback, Omlrgr f1975). citxb antes.

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plV2e0

sistemtico
mln. costo producto

mx. perfomance producto

(1 I Regidn estimulada

por necesIdades.

121Rsglbnssthulada

pwtssndeprod~cci6n.

13) Rsgibn sstimulada por tscnologia. (41 Asgi6n sstlmuiads por costos. FUnm: J. Utterbaek y W. Absrnathy,

omega, op. cit., (1975).

pp. 646.

vos que se hallan implcitos en el patrbn innovativo seguido, ocupa un primer lugar en importancia. De este modo la primera etapa se desenvuelve en el marco de una competencia de productos donde la firma intenta maximizar la performance de un producto nuevo atenikrdose a las necesidadesdel usuario; mientras que la ltima etapa se asocia a una industria de gran escala, con estructura oligopblica y donde predomina la competencia de precios -de all la estrategia de minimizar costos-. En la etapa intermedia el objetivo es el de maximizar ventas, cuando el producto empieza a ser cada vez msreconocido y adquirido por los usuarios. En resumen, el modelo permite estudiar la interrelacibn entre innovacibn en producto y en procesos dentro de un marco conceptual amplio -que integra aspectosde teora econ0mica, ingeniera y teora de la organizacion- en el cual dos tipos de relaciones previamente encontradas en otros trabajos tratan de ser integradasy explotadas en forma coherente: i) la relacin entre ambiente competitivo y estrategia de la firma en materia de innovacibn y ii) la relacibn entre el desarrollo da las caractersticas del proceso productivo y el tipo de actividad innovativa que la firma acomete. La herenciade

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las ideas originales de N. Rosenbergcon sus Trayectorias naturales resulta tambibn aqu notoria. En ambos aspectosencontramos que, a pesar de que los estudios de Utterback y Abernathy est&~referidos a firmas norteamericanas-las que con relaci6n a las examinadas por nosotros en el marco latinoamericano tienen las caractersticasde ser de mucho mayor tamaa y de operar en la frontera tecnolgica universal- las secuenciasmadurativas por ellos encontradas y el juego de interaccibn dinimica entre stasy la morfologa del mercado, revisten un alto grado de similitud con las puestasde manifiesto en nuestra propia investigacin. Cerramosaqu el presente captulo de naturaleza analtica. El proceso madurativo aqui descripto, que abarca prkticamente toda la etapa de la industriatizacik sustitutiva de importaciones hasta mediados de los aos 70, fue dramticamenteinterrumpido por la apertura externa de la economa que gran parte de los pases latinoamericanos intentaron Itavar a cabo bajo los auspicios del modelo monetarista a partir da la segunda mitad de los aos 1970. Muchas de las relacionesestructurates aqu descriptas han sido significativamente alteradas, al punto de que el tema reclamaun anlisissectorial pormenorizado. El prximo captulo -cuarto de este libro- se ocupa con detalles de este tema.

CAPITULO

IV

LA CRlSIS DE LOS AIOS 9980: CONTRACCION DEL MERCADO INTERNO Y EXPANSION DE LA FRONTERA TECF10LOGlCA UNIVERSAL

1. Introducci&n

proceso de maduracihtcnico econmica de largo plazo da una muestra de estabiecimientos metalmecnicosactivos en seispalseslatinoamericanos.Pesea que dicha muestra no tiene reprasentatividad en un sentido estadfstico, la misma ha permitido construir un marca tebrico til para comprender cbmo, en respuesta a diversas fuerzas -algunas end6genasa las firmas estudiadasy otras exbgenasa estasy provenientesdel medio socioeconbmico en que cada una de las empresasopera- fue paulatinamente aumentando a traves del tiempo la capacidad tecnolgica propia de dichos establecimientos fabriles. Ello ocurri de manerasecuencial y evolutiva. Hemos podido ver, tambikt, por que el modelo neoclilsico convencional que supone el libre acceso al conocimiento tecnolgico constituye una descripcin excesivamente simplificada de qu8 es lo que ocurre al interior de una planta industrial dada y calmo distintas empresas-familiares vis a vis subsidiariasde grupos multinacionales, organizadas en IInea vis a vis aquellas otras organizadascomo una sucesidn de talleres, etc.exhiben diferentes procesos de maduracin tecnolgica a trav6s del tiempo. La teora recibida escasamente ha iluminado estostemas hastael presente. En su diseo de 1979 la presenteinvestigkin conclua aqu, tras un primer intento de teorizacin -expuesto en nuestro capitulo anterior- en torno al crecimiento sa cuencial y evolutivo de la capacidadtecnolbgico interna, y luego de una breve incursin en temasde politica tecnolbgica. Sin embargo, la dinmica de los hechos tecnolbgicos, por un lado, y por el otro la crisis econbmica general, e industrial en particular, que caracteriza a ia historia de la regin en el ltimo quinquenio, han conseguido hacer obsoletos nuastros resultados de investigacin an antes de que fos mismos vieran la luz por medio de una publicacin formal. En efecto, dos grandesconjuntos de fuerzas -escasamente perceptibles en aquel momento- han venido a alterar profundamente el proceso madurativo de largo plazo descripto en nuestro capitulo anterior. Por una parte, la relativa estabilidad que caracterizara, al estado del arte metalmecnico por largos aos, comienza a ser francamente conmovida por el arribo dei comando numdrico, la robotizacin y otras manifestacionessemejantesasociadasa la automatizacibn flexible, Hemos entrado en una etapa caracterizada por cambios de gran trascendenciaen los diseos de productos metalmecenicos,en los procesos productivos para fabricarlos

A lo largo de los tres captulos anteriores hemos examinado diversos rasgos del

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y en la organizacibn de la produccin y divisin social del trabajo pravalentesen estos mercados. En otros terminos, en el ltimo lustro la tecnologrametalmecnicahe comenzado a experimentar cambios de gran significacin sucedi8ndoselas novedadestecnolgicas a mayor velocidad que en pocas anteriores. Esto constituye una clara discontinuidad histrica respectoal pasada. Por otro lado, y como consecuenciade un indito nivel de endeudamientoexterno producto de la apertura indiscriminada de suseconomas,los mayorespasesde la regin -Brasil, MQxico, Argentina, Venezuela- han debido recurrir a polticas recesivasque liberan recursos a fin de afrontar sus compromisos internacionales. Esto sin duda ha resentido la inversin interna, tanto pblica como privada, lo que aunado a la fuga del ahorro domkrtico hacia centros financieros internacionales,ha provocado la msextensa y profunda contraccin del mercado interno que registra la industria metalmecnica latinoamericanaen toda su htstoria. En funci6n de ambos hechos -rpida expansi6n de la frontera tecnolgica internacional y contraccirk hasta niveles in6ditos del mercado dom&ico- dos de los pilares kkicos srbreos que sa apoyara et modela wotutivo de CaptulOS anteriores, simplemente hai1 dejado de funcionar como histricamente ID hicieran, dando paso a un rpido ensanchamientode la brecha tecnofgica relativa que separaa la industria metatmecnica de America Latina de su contraparte en el mundo desarrollado. frente a este nuevo escenarioes obvio que esta exploraci6n no poda abandonarse all, simplemente reportando nuestros resultados de investigacin de 1982. Son varias las preguntas que el ltimo quinquenio ha formulado que tilo podian contestarsea partir de un nuevo trabajo da campo, por via de una compulsa especfica a nivel de establecimiento fabril. Entre dichas preguntasresaltan lassiguientes: - Xutes son las implicancias del proceso recesivoy de la cada del mercado interno para la capacidadtecnolgica domstica hastaaqu acumulada? - En qu medida el boom tecnolgico que vive la frontera tecnolgica mundial: a) es seguido por las firmas locales y, b) torna obsoleto el capital tecnolgico acumulado por estas por va del proceso secuencial y evolutivo hasta aqu descripto? - iHasta que punto sa observan fenmenos involutivos en la capacidad tecnolgica local, producto esto tanto de la discontinuidad en el esfuerzo tecnolbgico do tasempresascomo tambi6n de cambios estructurales en Ia organzacibn de la producci6n y en la divisi6n social dei trabajo? - iQu firmas -y a trav& de qu estrategias- han confrontado mejor la crisis de los Ultimos aos?,etc&era. Estas y otras preguntas asociadassar8n aqui examinadas de manera prefiminar buscando arrojar luz sobre el impacto que las nuavascircunstanciasdomrkticas e internacionatesest ejerciendo sobre la capacidadtecnolgica domestica en el campo metalmecnicoIatinoamerkanow.
m Es otrio que diches ~u(IVBI CitCWlStOilCkIl sth afectando otros muchos emptaaaria amdn dei accionar tecnol6~ic0 en 11. Ejemplo de ello, es ta mayor

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Una encuesta reciente en el sector de mquinas herramienta de Argentina208 y algunos resultados preliminares de un estudio en marcha en la misma rama industrial en Brasilm habrn de servir de basepara el examen de estaspreguntas. El material y las reflexiones que siguen son de naturateza preliminar y deben ser vistos como una primera aproximacin a un tema que p&ticamente no ha recibido atenci6n hasta el presente como es el del impacto que los nuevoshechosdomsticose internacionales -contraccibn del mercado interno y expansibn de la frontera tecnolgica universal- ejercen sobre la capacidadtecnolgica de las firmas metatmecnicas latinoamericanas. Tal como tendremos oportunidad de ver el ajuste de cada firma involucra ms variables que el precio y la cantidad producida -que son las tradicionalmente miradas por el anatista econmico preocupado por el ajuste ciclico. En realidad dicho ajuste llega a comprometer todo el programa de organizacin de la produccin de la firma, sus relacionesde subcontratacin, etc, conformando ello un escenariomucho ms complejo que el que registran los modelos convencionalesde la firma. El anlisis se inicia por una breve referencia sectorial para continuar posteriormente con et examen de informacin muestral captada a nivel de establecimientosf+ briles argentinosen 1983. 2. El quinquenio 1979/114:crisis y trsnsformoeibn de la industrin metalmeciniccl 2.1. El escenariosectorial La contraccibn econmica que registra la industria metalmecnicalatinoamericana a lo largo del ltimo quinquenio -1979/84- es,sin lugar a dudas la m& larga y profunda de su historia. Tomemos como ejempto los casosde Argentina y Brasil. En el primero de estos paises el producto bruto industrial cay entre 1974 y 1983 un 19 % aproximadamente, en tanto que la Divisin C1IU 38 (Industrias met&as, maquinaria y equipos) y la agrupacin 382 de la misma clasificacin (maquinaria, exceptuando ta elctrica) muestran en el mismo lapso cadas del 26 y 30 % respectivamente.Mientras que en 1974 un tercio, aproximadamente, de la inversin anual en maquinarias y equipos era de origen importado, dicho ndke crecea prcticamente dos tercios en 1980 y 1981.

rw en el campo financiero -arbitrando entra monedav o tltulor II otras actividades semejantes. En el ctn-so da aste cepkulo slo habremot de explorar con detalle lo relativo a la conducta tecnolgica de la firma y al impacto de los cambios recientes sobre la capacidad tacnole>glca interna de la misma. 203 La encuesta fue realizada en la segunda mitad del alio 83 y cont con el apoyo de la C&nere de Fabricanda MBquinas Herramienta de la Repblica Argentina, el que aqu se gadaca, lo mismo que la colaboracibn desinteresada da varios de sus socios. La encuesta fue financioda con raawsos del programa CEPALIIDRC Cambio tacnolbgico en la industfi8 metalmecnica da Am6ric.a Latina. El mismo ha sido efectuado en la oficina de la CEPAL en Buenos Airas. ZWJEl estudio brarilefio cons?ituya parte de una tesis doctoral en preparacibn para la Universidad de Sussex, Inglstarra. Su autor, M. Porteou5, ha tenido la gentileza de permitimos teer una versibn preliminar de uno de sur capltulos. lo que aqu agradecemos. Al leer dicho estudio comprobamos que el niwl tacnol6gico alcanzado por la firma con antariwlded a le crisis cumple en el uabajo de Porreaos un papel sumanente parecido al que demmpefia en nuestro proplo CBK>, lo que nos ha inducido a efectuar una breva comparacibn con sus resultados. VBase: M. Porteouf, Recesseo a mudanca tecnolgica no mor de m5quinaa ferramentar do Brasil, mimeo, 1984.

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El sector de mquinas herramientas de la Argentina registra con gran dramatismo esta contraccin. En 1973 este alcanza una produccibn mxima con 22,500 unidades, en tanto que en 1982 slo se fabrican 2.516 mquinas. A la inversa, la importacin que no llega a 1.000 mquinas en 1973 exhibe una cifra pico de casi 18.000 unidades en 1981. Como contrapartida de toda esto, el coeficiente de autoabastecimiento pasa del 95 % en 1975a slo 14,3 % en 1981. La situacin brasilea, pesa a ser marginalmente mejor, no es muy diferente. EI-I tanto que la industria de bienes de capital registra en 1981/82 una cada de 15 % respecto del ao inmediatamente anterior, la rama de mquinas herramienta muestra en 1982 y 1983 una produccin que slo llega a ser 23,8 % y 31.8 % resectivamente,de la lograda en 1980. Para un ndice de 100 en 1972, el valor de ventas totales de mquinas herramienta en 1982 era de 280 despuhsde haber llegado a cifras rkcord de 628 en 1978 y 1979 respectivamente.La caida fue tan espectacularcomo el auge. Tras haber producido 60.000 mquinas herramienta en 1977 y 73.000 en 1979, la cifra de 1982 sbfo alcanzaa 15.000 unidades. Volviendo ahora al caso argentino, pero esta vez en el marco de la muestra empresarial examinada por nosotros en el campo de las mquinasherramienta, obsewarnosque en 1983 la cada del volumen fsico de produccin respecto a 1975 es del orden del 70 %. Considerandoque les respuestasobtenidas representanmejor el tramo de empresas medianasy grandesdel sector -recordemos que el Registro Industrial de la Naci6n indica que en 1982 existan 218 establecimientos productores de mquinas herramienta- el resultado no hace ms que confirmar la regla general mostrando, al mismo tiempo, que la crisis golpeo an ms fuerte en los tramos ms pequeosde la distribucin de tamaos que exhibe el sector. En lo que a dotacin de personal se refiere, la misma encuestapone en evidencia la reduccin de la n6mii$k global en casi un 60 % respecto a 1975. La cada es algo menor -35/40 %- en el rubro de personal mensualizado,el que incluye a profesionales y tcnicos. La razn de ser de este resultado ser examinada con detalle algo mas ade lante en este captulo. Respecto a equipamiento y continuando dentro del marco muestral, vemos que entre 1977 y 1982 se produce una importante incorporacin de mquinasal parque por entonces disponible. Sin embargo varios aspectosde este incremento en el equipamiento del sector deben ser tenidos en cuenta si hemos de comprender adecuadamente lo ocurrido. Por un lado, el mismo toma forma, en su mayor parte, en equipos de tipo convencional, S610enconrramosunas pocasmquinasde comando numrico, en su gran mayoria tornos, unas pocas alesadorastambin con CN y un solo centro de mecanizado.Por otra parte, este equipamiento solo alcanza a recibir un uso muy parcial, quasi espordico. Esto habla de la dificultad de amortizar dichos equipas en un lapso normal de tiempo y, adems,de la posibilidad de una temprana obsolescenciatecnolbgica para los mismos. Finalmente, se destaca en el flujo de incorporaciones de dicho periodo, una baja proporcin de mquinas de alto nivel de automatizacin que a nivel mundial son ampliamente aprovechadasmerced a rigurosos programas de especializacin por planta. Esto permite que en otros pasesse encare la fabricacin de lotes econmicos que garantizan un alto grado de utilizacin del capital y su consiguiente amortizacibn en lapsoscompatibles con el ritmo general de cambio tecnolbgico que exhibe el sector. Obviamenteesto

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no ocurre en el medio local, lo cual habla de una creciente brecha tecnolbgica en detrmento de nuestra posicin competitiva internacional. Las cifras antes proporcionadas reveian que la productividad laboral tambien ha cafdo, al menos en ei plano agregadoy a nivel del sectorial. El indicador fsico de mlquinas o kilogramos/horas totales trabajadas no revela, sin embargo, el verdaderocontenido dinmico de lo ocurrido. Al menos dos hechosadicionales deben ser tenidos en cuenta para captar los rasgosdinmicos del proceso Por un lado, la prdida de personal altamente caiificado, que requiere tiempo e inversion para su formacin, sugiere que, el problema es ms complejo que el de una contraccin cclica en la que se mantiene constante el nivel de calificacin de los recursoshumanos empleadospor la firma. En el caso de ciertos oficios, como ajustadores, operadoresde mquinasuniversalesacostumbrados al grado de precisin requerida por el fabricante de mquinasherramienta, etc., fa prdida de personal calificado es sumamenteseria puesfuerza al reentrenamiento de personal en la etapa de recuperacinde la produccibn. Por otro tado, la cada en el tamao de lote trae otra consecuenciadinmica en los mtodos de trabajo que conviene tener presente. Los tiempos de produccin vigentesen la firma con anterioridad a la crisis resultaban de un mtodo de trabajo que inclua el aporte de inversionesen mscaras,dispositivos, mquinas, etc., que reducian los tiempos de preparacin vis a vis los tiempos de transformacibn. Dichas inversionesfueron realizadas en funcin de tamaos de lote normales. Al involucionar o reducirse el tamao de lote, dichos metodos indirectos pasan a ser anti-econbmicos y los tiempos unitarios se ven afectados; esto lleva a abandonar los mtodosindirectos de produccin y a una degradacin de la organizacin del trabajo con et subsecuenteo-rcrementoen el costo unitar\o de la produccin. Ambos efectos dinmicos revelan que la productividad laboral fsica puede constituir un indicador pobre de lo que est ocurriendo a nivel de planta en materia de eficiencia global y organizacGn del trabajo. Una adecuadacomprension de los hechos requiere examinar aspectos de organizacin y divisin social del trabajo, que pasamosa estudiar en el marco de nuestro estudio de campo. 2.2. La microeconomia del procesode ajuste: distintas estrategiasempresarias Es obvio que indicadores agregadoscomo los que presentala secci0nanterior ocultan en su interior una amplia gamade situacionesdiferencialesa nivel de firma. Lascifras agregadas disimulan el hecho de que coexisten al interior de una rama dada de industria distintas estrategiasempresariasde ajuste y sobrevivencia,algunasmsexitosas que otras. Se impone aqu el anlisis econmico a fin de identificar conductas alternativas y astudiar de qu manera ellas condicionan de aqu en ms, tanto el sendero de crecimiento de cadafirma, como la evolucin de la rama en su conjunto. Para llevar a cabo este an8lisis hemos recurrido a la realizacin de un estudio de campo en el marco de la industria de mquinasherramienta de la Argentina. Se dise y distribuy entre fabricantes locales un formufario de encuesta310destinado a explorar
il0 EI fwmlario & mf~est 8 disposicin an I- oficinr de la CEPAL en Buenor Airas. del lector interesado. quien debe soliciterlo

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la conducta productiva y tecnolbgica de cada firma, tanto de una dcada atrs como durante el perodo 1979/82. Nmero y tipo de mquinasanualmentefabricadas,personal ocupado por especialidad tcnica, equipamiento par tipo especfico de mquina, y momento de incorporacin a la firma, produccin para y por terceros, etc., fueron solicitados en cada caso. Adems, se requirio informacin referida al nivel tecnolgico alcanzado por las distintas seccionesde la empresacon anterioridad a la recesiony cmo dicho nivel tecnoIbgico fue afectado por la contraccin econmica del ltimo quinquenio. auince establecimientos contestaron completo el formulario mencionado, brindando detallada informacibn acerca de su operatoria. tos mismos cubren el 40 % del valor de ventas de la industria en 1975 y una cifra marginalmente mayor en 1982. A su vez, estasfirmas ocupaban 952 personasen 1975, en tanto que en t982 ambosguarismos eran 418 personas. Partiremos de la hiptesis de que el nivel tecno%gico de la firma al momento de iniciarse la recesion econmica condiciona los grados de libertad con que la misma cuenta en oportunidad de elegir una estrategiade ajuste y sobrevivencia. A efectos de explotar dicha hiptesis comenzaremosdefiniendo ei nivel tecnolgico de la firma y explicando cmo lo hemos medido en el presente caso a partir del material empirico recogido. El nivel tecnolgico global de una firma resulta del grado de desarratlo que alcanzan las diferentes tecnologias que coexisten en el seno de la empresa en un momento dado. Siguiendo los criterios clasificatorios utilizados en capitulos anteriores de este libro intentaremos evaluar el nivel tecnolgico parcial de la firma en los siguientesplanos a. Tecnologa de diseo: que puede dividirse en: a.1. Tecnologa de producto: se refiere al grado de complejidad tcnica del producto fabricado por la empresa como as tambin del plantel tcnico y profesional dedicado a la tarea del diseo. a.2. Tecnologa de organizacibn de diseo: se refiere al grado de complejidad de la estructura auxiliar a las actividades especficas de diseo tal corno: planos (en sus diferentes niveles de conjunto, de subconjuntcts,de piezas);normasde disea escritas (propias, nacionales, internacionales); listados de componentes del producto, utilizacin de conceptos tales como el de familias ya seanfuncionales, de forma, etc. b. Tecnologa de produccibn: que puede dividirse en: b.1. Tecnologa de proceso: se refiere al grado de complejidad del equipamiento destinado a produccibn, ya sean mquinas, dispositivos, herramientas, etc., como asi tambin el grado de calificacibn del personal productivo. b.2. Tecnologia de organizasion de producci0n: se refiere al grado de complejidad de las estructuras de apoyo a las actividades de produccibn tales como: metodos y tiempos, ingeniera de procesos, programac& de produccin, control de calidad, etc. El nivel tecnolbgico de una firma resulta as como un indicador compuesto en el

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que pesantanto el tipo de producto fabricado, como el nivel de calificacin del personal que emplea, el equipamiento disponible y las estructuras organizativasde diseo y produccin. En basea esto diramos que el nivel tecnolgico global es el vector resultante de la agregacinde vectores tecnolgicos parcialesprovenientes de las esferasde producto, organizacin de diseo, proceso productivo en s y organizacin de la produccin. Ahora bien, podemos intuitivamente imaginar la existencja de un continuum de empresasdonde en un extremo ubicaramos a tas firmas que en el comienzo de ta recesibnfabricaban un producto o mix de productos complejos, que ademscontaban con medios de produccin de avanzaday con un plantel de operarios, tcnicos y profe sionalesde alta calificacin, y con una organizacin de la produccin altamente especializada tanto de las funciones de diseo como de produccXm. En otras palabras,este sera ej caso de una planta con un alto nivel tecnolgico global. resultante de altos niveles tecnologicos parciales en diseo y produccin En el otro extremo del continuum encontraramos el caso de firmas productoras de un producto o mix de productos pocos sofisticados, con medios de produccibn obsoletos, con un plantel humano de baja calificacion y con ausenciade organizacin interna, o sea,con escaso nivef tecnolgico global como resultado de contar con escasosniveles tecnolgkos parcialesen diseo y produccin. Entre ambos extremos de este continuum podremos encontrar diferentes mezclasde niveles tecnolgicos parcialesen dkeo y produccin y, por ende, diferentes nivetestecnolgicos globales. La nocin de un ndice de nivel tecnolgico global resultante de la suma ponde rada de niveles tecnolgicos parciales en diserio y produccibn permite explorar diferentes situaciones cross-section entre firmas productoras de un mismo bien, o entre subramas metalmecnicasproductoras de diferentes tipos de equipos. En efecto, si consideramos constante la variable nivel tecnolgico de produccin podremos medir el nivel tecnolgico de diseo en forma transversal (cross section) entre subramasproductoras de distintas mquinas. Veremos as que el nivel tecnolgico de producto crecer por ejemplo desde una agujereadoraconvencional de banco hacia un torno paralelo y ste 211 Tambin la comparacin puede hacersedentro ser de menor nivel que una alesadora de una subrama. Tomando, por ejemplo; el case de los tornos, el nivel tecnolgico de producto crecer desde un torno convencional de banco hasta un torno de control numrico. Si consideramos en cambio constante el nivel tecnolgico de diseo podremos observar los distintos niveles tecnolgicos de produccin, los que estarn dados en este caso por el tipo de producci6n (a pedido, contra stock o mezcla de ambas), tamaos de lotes, et tipo de equipamiento, las polticas de incorporacin de mano de obra calificada, etc., que empleala firma. Presentado ya el concepto de nivel tecnolgico global de la firma, conviene ahora observar que el mismo refleja una evaluacin esttica atribuible a un momento dado en el tiempo. Si lo que interesa es estudiar el procesoevolutivo de fa firma a travs
211 Debemor aclarar que con el fin de permitirnos prcqrerar en nuestra canprenri6n de les conducta ernpre%eries hemos debido simplificar los alcances da los conwptor heste equ i enunciados. No escapfar8 al lector que pueden considerarse insuficientes ciertar @neralizecioneP: por ejemplo, cuando hablarnos de ntvei twnolbgico de producto, dos productos del mismo tipo desde SI punta de vista de complejidad (fresedoral pueden ser distintos desde el punto de vista de sofisticacibn. Esto se traducira en que sn una se utilizaron concaptos de dimo m6r evanzedos. cctn precirioneo supe. rieres, potencies mwoms. etc.

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de los aos, el ruvel tacnotgico de la misma deberser captado en varias etapashistoricas, a efectos de realizar la comparacibn entra ndices y poder as hablar de secuencia madurativa o da cambios evolutivos en el nivel tecnolgico de la firma. En resumen: et nivel tecnolgico global de una empresaes la resultante de sus niveles tecnolgicos parciales en diseo de productos y en produccin, Se trata de un concepto esttico que refleja un estado o situacin dada y no un proceso dinmico. La comparacin de distintos niveles tecnolgicos para una misma firma a travs del tiempo nos permite hablar de secuenciasmadurativas de la misma localizando fehaciente el (o los plano ts) tcnicos en que dicha evolucin ha tenido lugar. Ahora bien: la nocin de un continuum de niveles tecnlocos al interior de una rama de industria resulta til para comprender los gradosde libertad y las posibilidades de ajuste que toda empresatiene frente a la contraccin del mercado, por un lado, y frente a ta expansin de la frontera tecnolbgica universal por el otro. Recordemosque estos son los das grandes temas ante los cuales el sector de mquinas herramienta ha debido reaccionaren el curso del ltimo quinquenio. Mostraremosaqu cmo la estrategiade ajuste empresariofrente a estosdos hechos exgenos ha estado fuertemente condicionada por el nivel tecnolgico alcanzado por la firma al iniciarse et procesorecestvo. Son varias las reaccionesempresarias a priori factibles en oportunidad de plantearse una contraccin de la demanda.Entre ellas: a. Continuar la produccin para stock. b. Contraer el volumen fisico de produccin reduciendo las horas extra trabajadas pero sin recurrir al despidoabierto de operarios. c. Reducir el volumen fisico de produccin despidiendo personal. d. Buscar, en el lanzamiento de nuevos productos, la posibitidad de mantener el nivel de actividad de la planta. Dichos nuevosproductos pueden ser: d.1. En et marco de la misma rama industrial. d.2. En otras ramasindustriales. La incorporacin de nuevos productos -tanto dentro como fuera de la rama industrial en que tradicionalmente se desempeara la empresa- puede hacerseen basea diseos propios de producto o en basea licencias de terceros. Esta ltima opcin implica un ms rpido acercamientoa la frontera tcnica mundial, as como tambin una ms breve fase de diseo de producto, previa a un lanzamiento al mercado. e. Actuar como subcontratistas de terceros, vendiendo servicios de mecanizado, montaje, reparacibn de equipos, etc. Dentro de esta categorra merece un tratamiento particular, por las peculiaridades del caso, la subcontratacin con distintos sectores del Estado (como puedenser las Fuerzas Armadas, la Comisin de Energa Atmica, etc.) a diferencia de ia subcontratacin dentro de la esferaprivada de la economa. f. Aumentar ias exportaciones. Etctera.

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Lgicamente estasreaccionsno son mutuamente excluyentes y bkn pueda encontrarse casosen los que dos o ms de estos caminos han sido seguidossimultneamente, como por ejemplo, lanzar productos nuevos-0 actuar como subcontratistas de tercerosy reducir simultneamentela nmina de personal. Tambin resultafactible imaginar que ciertas conductas son ms probables en los primeros tramos de la recesin. Por ejemplo, la fabricacin para stock, o la reducck del volumen fsico de produccin discontinuando horas extra, parecen ms probables af inicio de la recesZmmientras que otras conductas que comprometen a ms largo piazo la configuracSn del plantel operario, el mix de produccin fabricado, o el equipamiento disponible en planta (recurriendo, por ejemplo, a la venta de mquinas)aparecen como ms probables a medida que se va profundizando y extendiendo en el tiempo ta contraccin de demanda. A continuacin examinaremos la influencia que el nivel tecnol6gico de las firmas eierce sobre la conducta de ajuste elegido por la misma. Debe recordarseque dicha influencia se examina aqu suponiendo como dadasel resto de circunstancias-tanto externascomo internas- que afectan la conducta de la empresa. Con el fin de explorar la interrelacin existe entre forma de ajuste elegida por ia firma y nkl tecnolgico alcanzado por la misma, se ha recurrido a un modelo en el que los niveles recnolglcos parciales de diseo y produccin permiten construir un ndice agregado representativo del nivel tecnolgico global de la firma. Empleamos para ello ponderacionessimptes de cada uno de los ndices parciales. En cada caso la firma recibe una puntuacin entre 1 y 10 puntos, en funcin de lo contestado por la misma a la seccin del cuestionario destinadaa medir el nivel tecnolgico respectivo. Presentamosa continuacin los grficos y cuadros indicativos de los nivelestecnoIgkos alcanzadospor las empresasde la muestra. Dkhos grficos muestran la posicin relativa de cadaempresaencuestadateniendo en cuenta lo siguiente: 1) El nivel tecnolgico de produccin se calcula como resultante de los nivelestecnoISgicosparcialesde proceso y de organizacin de produccin. 2) El nivel tecnolgico de dkeo se calcula como resultante de los niveles tecnolgicos de producto y de organzaci6nde diseo. 3) El nivel tecnol6gico global resulta de la suma de los niveles tecnolgicos de diseo y produccin. De los grr4ficosque siguen se puede obtener informacin de gran inter&sacercadel estado general de rasempresas encuestadas antes de la EIISIS. tntre otras cosasvernosque. 1. En lo que hace al nivel tecnolgico de produccin (grfico fV.1). et nivel tecnolgco de organizacin de produccin es inferior aI nivel tecnolgico de proceso. El grueso de los establecimientos encuestadosaparece por debajo de la recta de equidistribuci6n sugiriendo que el primer atributo tecnolgico esta menos difundido que el segundo. 2. En materia de nivel tecnolgico de diseo (grfico IV.21, se observaque, en general, el nivel tecnolgico de organkacin de diseo es superinr al nivel tecnolkjco de producto. Gran parte de las observacionesaparecen sobre la recta de equioistribucin de los atributos.

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GRAF ICO IV. 1 Industria argentina de miquinar herramienta. Mivel tscnolb@oo da prodwci&n, 1883

(11) . (9) .

PROCESO

al wctaf

Fuente Encuesta realizada sn el marco del proyetio CEPAWCIIO, metalBrpleo an Am4rlca Latina, IDRC/84/524. 1963.

Camblo

tecnolbglco

BR

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OE LOS

ArOOS

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287 GRAFICO IV.2 Nivel tecnd6gico

hdustria

arglntina

de mquinas herremimta. de disei%o, 1983

N.T.OR,AHIZAtIOU

Cuadro de valores

._ I.

.1 ..I

-. .-.-

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3. Nivel tecnolgico total (gr#ico LV.3). Se observaque el nivel tecnolgico de diseiio es superior al nivel tecnolgico de produccin. Esto reafirma por una via independiente las ideas vertidas con anterioridad en el sentido de que el proceso madurativo en el &aa del diseo apareceantes y alcanza un grado superior al que es dable observaren la esferade produccin. 4. CorrelaciBn de niveles tecnol&jicos de producto y proceso (grfico lV.4). Observamos que existe un grado significativo da asociacin entre ambos niveles tacnotgicos. En terminos generalesaquellas firmas que tienden a sobresalir en materia de nivel tecnotbgico de producto tambintenden a hacerlo en lo que hacea nivel tecnoldgico de procesos, y viceversa, un menor avance en io primera tiende a estar asociadoa un menor avanceen lo segundo. Vayamos ahora al estudio de la correlacibn que existe entre los niveles tacnolgicos y las estrategiasde ajuste seguidas por las firmas en oportunidad de la recesin.
a Esmregia de produce

Se puede observaren el grfico IV.5 que las empresasde menor nivel tecnolgico de producto han tendido a incorporar productos de otras ramasindustriales mientras que, a la inversa las empresasde mayor nivel tecnolgico de producto muestran una mayor tendenaiaa incor;l;ra: productos nuevosdel misrro ramo industrial. A raz de esta conducta dismil, la recesin trae aparejado un incremento de ta brecha tecnolgica intrasactorial en lo que a nivel tecnolgico de producto sa refiere. Esto es cierto ya que las firmas de menor nivel tecnolgico de producto tienden a abrir su radio de accin hacia otras ramas -er general menos exigentes desdeel punto de visra de complejidad tecnolgica- mientras que las de mayor nivel tecnolgico de producto avanzanpor el camino de una mayor complejidad de sus nuevosdiseos. Esta creciente heterogeneidad estructural intrasectorial constituye un rasgo crucial de la realidad contemporrkreadel sector que deber necesaramente ser tomada en cuenta a la hora de disear una poltica pblka de reconversin del conjunto de la industria de mquinas herramienta.
b. Reduccin de personal

Tal como se observa en el grfico IV.6 las firmas de mayor nivel tecnolgico de produccibn han tendido, en trminos relativos, a despedir mayor cantidad de personal jornalizado. El porcentaje de despido no afecta por igual a los distintos tipos de trabajadores que componen la nbmina. Se ha observadoque el personaltecnico y administrativo sufrid reducciones menores que la mano de obra directa o personal jornalizado. En el marco del estudio muestra1 equ comentado hemos observado reducciones promedio del 60 9ben personal jornalizado mientras que para el personal administrativo y tcnico dicha reducciti es del 35 %. Esta conducta puede explicarsede variasformas diferentes. En el caso de firmas familiares, donde el elenco tocnico y administrativo frecuentemente incluye miembros da la familia propietaria, estevnculo puede en parte explicar la menor contraccin del empleo mensualizadoobservadaen la nomina, Por otra parte, es importante notar que antes de llegar al despido de personal la firma pasapar una primera fase

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AAOS

SO

299 GRAFICO IV.3

PRODUCCION
Cuadro de valores

NT Produccibn 10 6 5.2

6.2
6,7 6

6 7 8 9 10 ll 12 13 14 15 16

891
5,5 4-4 5 432 432 677

ruontr:

I0m-n grHlcm

IV.

1.

290 GRAFICO Industria argentina de mlpuinas herramienta.

da ptoducto

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KA-L!

Y COLABORADORES

IV.4 Correlacin 2983 entre nivel tacnolb@co

y de ptocslo,

10

NTPROCESO

Cuadro de valores
N%npresa 1 NT Proceso 30 6 5 7 8 6 NT Prcducto -30

8
7 4 5 8 7 7 i 4 3 5 u 4 7

9
8 5 9 3 5 6 5

Rmnl+:

Idem

grlflco

lV.I.

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SO

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recesiva en la que acumula stock (dicha formacin de stocks es tanto mayor cuanto mayor es la expectativa de una pronta recuperacibn de la demanday cuento menor es la tasa de interes real que determina ei costo financiero de la inmovilizacin de activos). Llegadoel momento en que le firma debe recurrir al despido de personalse observaque justamente en esemomento resultan necesarioslos esfuerzosde venta y comercializacin a fin de reducir el stock previamente acumulado. Seguramenteesto hace que ta firma tienda a mantener por mstiempo af personal afectado a estastareas.
c. Deterioro del nivel recnolc5gico de pmduccith

Es importante observar que la ampliacifm de la brecha tecnolgica intrasectorial que se observa en el plano de la tecnologa de producto, no necesariamente apareceen el rea de la tecnologa de produccin. En este plano ta contraccin del volumen fsico de produccin tiene coma consecuenciauna fuerte cada de 10stamaos de lote y esta, a su vez, induce una r6pida involucin tecnolgica hacia metodos y formas de organizacibn del trabajo ya largamentesuperadosuna o dos dcadas atras por varias de las firmas de plaza. Fueron desapareciendolas varias formas de linearizacin del procesoproductivo que se originaron -aos atrs- en la existencia de un mercado amplio y en los primeros intentos de especializaci6npor planta o por lnea de productos. Simultneamente,se vieron seriamenteafectadaslos tiempos de produccin debido a que al variar los tamaos de lote, resultan ahtieconmicastas inversionesen preparaciones, mscaras,dispositivos, etc. Al involucionar hacia mtodos menos indirectos se ha visto encarecida la produccin, como ya lo planteramos previamente y dado que esta contraccin del volumen producido ocurre an en presenciade nuevasinversiones (que se efectan merced a la cada desmedidadet tipo de cambio) se produce un fenmeno grave de descapitatizacibnempresaria debido a la obsolescenciadel equipamiento instalado y en la imposibilidad de recuperacin de la inversibn en perodos normales de planeamiento. Parececonveniente a esta altura de la presentacin resumir lo dicho y extraer algunasconclusionesde inters. a. Existen considerablesdiferencias en lo que hace a la estrategiade ajuste y sobrevivencia seguidapor distintos productores en oportunidad de la crisis que ha afectado a la an entre firmas compeindustria en el perodo 1979/84. Dichas diferencias se observan tidoras al interior de submercados especficos. b. Las empresasque maior nivel tecnolgico de producto haban alcanzado con anterioridad a la crisis, han tendido a buscar estrategiasofensivas que involucran la bsquedade productos nuevos con mayor contenido tecnolgico que los que fabricaban con anterioridad a la crisis. Algunas de estasfirmas aparecencamo capacesde entrar al mundo de ta automtica y encarar la produccibn de equipos con comando numrico, centros de mecanizado,etc. En una primera etapa dicho ingreso af escenariode la automatizacinflexible parece haberseefectuado en basea ticencias internacionales, las que permitiran ganar parte del tiempo perdido y reducir los costos de accesoa nuevosdiseos de producto. TambiBn en basea gastosde IyD internos a la firma. c., Las empresasde mayor nivet tecnolgico de produccin parecenhaber contado con mayores grados de libertad para encarar el ajuste de sus planteles obreros.La exis-

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GRAFICO
Industria

IV.5

wpntina da mquinas twramienta. Estrate@- do producto y nivel tocnd&@te cI8 pro&wto alanmda por la film8 8nws k Ir critis, 1983

% RCP'JLADODE ENPRESAS ':.T: FXURREN A ESA

1 E:CTRilTTGIk

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30 20

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1 2 de empresas:

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10.. 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9

7 10 NT ORGANIIACION PROCESO

1 2 3 5 6 7 12 13 34 15 16

83 63 50 45 fin 63 43 70 55 35 30

Cuant8:

I(lemgriflc0

IV.1.

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tencia en ellos de codificacin de componentes, hojas de ruta, metodos, etc., elementos que aqu hemosdenominado memoria tecnolbgica de la firma garantiza una msrpida recuperacin de tos mtodos de trabajo, los niveles de calidad y tolerancia, etc., anteriores a la crisis, una vez que se produzca la recuperacin del papel dinmico de la demanda. d. Las firmas de menor nivel tecnolgico de producto, parecen haber tendido a buscar estrategiasdefensivas que, con frecuencia, han involucrado el pasara trabajar como subcontratistas de terceros en tareas de mecanizado, armado, reparacin, etc. En mljltiples casosesta estrategiaha trado aparejado el pasara trabajar para otra industria o a incorporar productos de otras ramas de menor exigencia tecnolgica. En parte estos productores han tendido a desdibujarsecomo fabricantes de mquinasherramienta. e. Entre las conductas defensivas debe tambien mencionarsela de pasara trabajar como subcontratista del Estado, en campos tales como FuerzasArmadas, Comisin de Energa Atmica, etc. Et carcter de costo-pfus de muchos de estos contratos perece haber conspirado contra el manejo de criterios de competitividad y eficiencia. f. La existencia simultnea de ambasconductas extremas -que aqu hemos denominado estrategiasofensivas y defensivas, pero que en esenciaimplican, la primera, la bsquedade una salida a la crisis por va del avancehacia diseosde producto de mayor contenido tecnolgico y, la segunda,la involucin hacia ramasindustriales o a diseos de producto de menor nivel de exigencia tecnolbgica que lasalcanzadas con anterioridad a la crisis, necesariamenteimplican el gradual ensanchamientode la brecha recnolgica intrasectorial, o en otros terminos, un paulatino crecimiento de la heterogeneidad estructural prevatente en la rama. Este fenmeno caracteriza por sobre todo el rea de la tecnologia de diseo de productos. g. La cada del volumen fsico de produccin ha traido aparejadauna reduccin en tos tamaosde lote y esta, a su vez, una mayor incidencia de tos costosfijos inherentes al trabajo indirecto con mscaras,dispositivos, etc. En otras palabras, ta cada en los tamaos de fote ha qui?edo economcidad a gran parte de la ingenerade organizacibny mtodos y a mucho de la tecnologa de procesos-autofabricacin de dispositivos, mscaras, etc.- que slo encuentran razn de ser en volmenes mayores de produccin. En este sentido la crisis origrna una involucin en tecnologa de procesosy de organizacin de produccin y es importante observar que ello es as para todas las firmas del sector, cualquiera sea el nivel tecnolgico de procesosalcanzadoantes de la recesin. h. Inruitivamente percibimos aqu un comportamiento asimtrico en lo que se refiere a tecnologia de producto vis e vis tecnologa de procesosy de organizaciny mtodos. Mientras que en el primer tema la crisis econbmica induce comportamientos antagnicos -ofensivos y defensivos- entre firmas de diferente nivel de complejidad tecnolgica -tas ms dinmicas buscando nuevos diseos de producto de mayor contenido tecnolbgico y las menos dinmicas pasandoa fabricar productos de otro sector y a actuar como subcontratistas de terceros, les ms de las veces en campos de menor exigencia tknica- en el segundo campo la reduccin del tamao de lote induce a todas las firmas por igual a un proceso de involucin econmica y tecnolgica en el que los metodos indirectos, las tcnicas intensivas en tiempos de preparacin, dejan de tener sentido y la planta fabril vuelve a operar como lo hiciera dos dcadasatrs, como si parte del aprendizaje tecnolgico alcanzado de manera evolutiva y secuencial -en proceso y en organizacibny m&odos- no hubiera ocurrido.

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DE LOS AIOOS 10

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i, En las plantas con baja memoria tecnotbgica este procesode involucin tecnolgica involucra un fenmeno cuasi irreversible de p&dida tecnolbgica. Necesariamente se deber4 volver a transitar el sendero evolutivo del aprendizaje secuencialuna vez que la firma retorne el crecimiento y vuelva a ocupar personal tbcnico. El proceso es algo diferente all donde la presencia de memoria tecnol6gica permite predecir una ms rpida recuperacibn de ios niveles de calidad y de ios m4todos de trabajo empieadoscon anterioridad a la crisis. As y todo, y pesaa ser menor que en el caso anterior, la incorporacin de nuevo personal requerir, an en estos ltimos casos,un nuevo esfuerzo de entrenamiento ad hoc. j. Todo el proceso que estamosdescribiendo habr sin duda de alterar la morfologa de le industria favoreciendo un cierto aumento de fa concertacin empresariaen favor de las firmas que elevaron su nivel tecnofbgico de producto y una simultnea@dida de participacibn relativa de aquellas otras empresasque optan por volcarse hacia afuera a tareas de subcontratacibn o hacia productos de menor requerimiento tecnoJi>gico. Hasta aqu nuestro examen estitizado de las distintas estrategiasde ajuste y de la incidencia que stastienen tanto para la futura morfologa def mercado como para el posible senderoexpansivode la industria en su conjunto. El anlisis efectuado por M. Porteouszlz del caso brasileo da cuenta de una situaci6n sumamente parecida a la local, excepcin hecha de un punto que marca una diferencia crucial con el caso argentino. Tal diferencia deriva de la presenciaen el contexto brasileo de un grupo importante de subsidiarias de empresasmuhinacionales muchas de ellas de origen alemn y asociadasa la presenciade Volkswagen A.G., las que producen mquinas herramienta de alto nivel tecnolgico de diseo. La presenciade este grupo de empresasen el medio brasileo jntroduce una cantidad de variantes en el funcionamiento de! modelo que vale la pena tener en cuenta. Primero, por definicin se trata de firmas que cuentan con respaldotecnolgico y financiero de matrices europeas,hecho que garantiza para la subsidiaria brasilea tanto un stock prcticamente ilimitado de diseasde nuevos productos a los que recurrir en el momento en que el mercado lo justifique, como tambin asistencia financiera para cubrir perodos ms Q menos largos de contraccin de la demanda y/o de encarecimiento del crdito local. Segundo, dichas matrices europeasestn firmemente adentradasen el mundo de la automatizacin flexble y de la electrnica, razn por la que no ~610, el nivel actual de tecnologia de productos de la subsidiaria brasilea es -probablemente- ms alto que el de las firmas locales, sino que tambin debemos suponer que la transicin al mundo de la automtica habr de constituir un proceso menos traumtico, lento v espasmdicoque el que es dable predecir para firmas de capital nacional. Sin embargo, estar ms adelantadasque tas firmas locales en tecnologas de producto no necesariamenteimplica que tambibn Io estn en tecnologa de procesos o en organizacin y mtodos. En trminos de equipamiento estas firmas bien pueden ser menos evolucionadas que algunas de las mayores firmas de capital nacional. En funcin de lo anterior, y recordando el modelo de pginasprevias,agreguemos ahora varios otros hechos estilizados derivados de la presencia de un subsector transflacional. Por un lado, parececlaro que dicho subsectorhabr de contar con mejorasanticuer*a M. PODAMOS,OP. cit., 1984.

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pos para sobrellevar la crisis recurriendo a nuevos diseosde productos. Esto es vlido al menos en tres planos diferentes: a. financiera, b. tecnolgico, c. accesoa mercadosde exportacin. Dado eI alto costo real -y la falta de accesibilidad- del financiamiento domstico, 10 primero constituye una ventaja apreciable por sobre las firmas locales. No la es menosel pool de tecnologas de producto disponible en los archivos de la casa matriz. Este permite llevar al mercado productos nuevosen un lapso que puede oscilar entre un medio y un tercio del tiempo de diseoque necesariamentedebe presupuestar una firma Iocel. Finalmente, el poder integrarseal canal de ventas internacionales de la casa matriz abre una gama de perspectivasde exportacin muy difciles de conseguir para el empresario dom&tico. En suma, por diversos motivos es de esperar que la crisis golpee mucho menos fuerte al sector extranjero del mercado. A consecuenciade ello tambin es de esperar a priori que las reduccionesde personal seanaqui relativamente menos importante que en las firmas de capital nacional. Los datos recogidos por M. Potteousconfirman estashipbtesis preliminares. Cerramos aqui el presente captulo dedicado a explorar la microeconomia del ajuste que diversasempresasllevaron a la prctica durante el larga recesoque abarcara el quinquenio 1979184. El escenariode largo plazo que caracteriz las decadasde postguerra -arios 195@1960- fue dramticamente interrumpido en la mitad de los aos 70 en gran parte de Amkica Latina por un doble conjunto de factores. Por un lado, una espectacularcada en la demanda interna, lo que quitb basede sustentacina una industria que por largos aos crecib sobre la basedel mercado domktico y sin dar ms que una importancia secundariaal rubro de exportaciones. Por otro tado, la frontera tknica del sector, que por largosaos no haba experimentado grandesmodificaciones, haciendo asi posible un gradual pero claro catch up con el estado del arte mundial por parte de los ms sofisticados de los productores metalmecnicosargentinas, brasileos,mexicanos, etc. come& a experimentar grandes saltos en direcci6n de la automatizacin flexible, la que sin duda habr8 de trastrocar en aos venideros los mkodos productivos, ta divisin social del trabajo y el patrn de ventajas comparativas dinmicas prevalentes en el campo metalmecnicomundial. La suma de ambos fendmenos -el interno y el internacional- ciertamente est probado ser un golpe extremadamente duro de absorber an para tos ms sofisticados de los fabricantes metalmecnicos latinoamericanos. Todos ellos han sufrido un claro proceso de jnvolucin tecnolgica en materia de tecnologa de organkacin de produccin y, de manera algo menor, en tecnologa de procesos.Slo unos pocos -los que ya eran tecnolgicamente ms sofisticados al iniciarse la crisis- han iniciado tmidos pasos hacia el mundo de la automatizacin flexible y de la microelectrnica. Cortada Ia base de acumulacin que siempre fuera el mercado interno, dicha transicin amenazaser espasmdicay frustrante en un mundo an el que el comercio administrado, las cuotas y los arreglos bilaterales han sustituido- y seguramentelo harn an ms en el futuroal libre juego del mercado y tornan rnk errtico y sujeto a fluctuaciones el comercio de exportacin. La sobrevivencia de largo plazo de esta industria en el medio latinoamericano, su adecuadareconversinal mundo de la automkica y su impacto sobre la industria y la sociedadtoda, sin duda requerirn de un audaz planteo de poltica pfiblica que lleve a recrear las basesmismas de un nuevo modeIo de crecimiento. Acerca de tos lineamientos generalesdel programa de poltica pblica que reclaman as presentescircunstanciashabremosde referirnos en el ltimo captulo de esta monografia.

CAPITULO V LA PRODUCCIUN METALMECANICA: UN ANALISiS DE LA FRONTERA.TECNICA MECANICA Y ELECTRONICA MUNDIAL Riirdo J. Soii

1.1. Introduccih a las tecnologas metalmednicas flexibles y a la aplicacibn de la microelactrinica En este captulo se tratarn los avances tecnolgicos recientes de la industria metalmecnica, en particular el caso de las mdquinas-herramientay la automatizacin flexible, y el significado que el nuevo escenariomundial tiene desdela ptica de Amrica Latina. Como paso inicial y con el objeto de establecer una primera imagen global y un vocabulario que permita desarrollar el capitulo sobre una nomenclatura ya transmitida al tector, se comenzarpor dar una primera visin de conjunto del campo que cubre la automztizaci6n flexible de la industria metalmecnica. Se indic6 en un captulo anterior que la industria opera con tecnologa de proceso continuo (o semicontinua) en el gres qumica, petroqumica, siderrgica, etc. desdeya hace varias dkadas. En el campo de Ios productos mecnicos,caracterizado por la producci6n de partes y su ensamble en conjuntos, se ha usado correspondientementeuna forma de mecanizacin llamada automatkacin rigida, para grandesvolmenes y baja diversidad de produccibn, basadaen las llamadaslineas de transferencia, maquinarias especialesy otros equipos dedicados, esto es, diseadospara cumplir una tarea espe tfica. El nuevo mundo de la autamatizacih flexible s adapta a menoresvolmenesindividuales y mucha mayor variedad de productos, lo que tradicionalmente implica producirIos por lotes y/o series cortas. Se menciona al respecto que entre 50 y 80 % de las fabricaciones de componentes y elementos mecnicos, se hacen en lotes de decenas, quiz8s un centenar, de unidades; los mismostradicionalmente van pasandopor diferentes equipos y procesoscon cargasy descargas de mquinas, almacenajes,esperasy transportes intermedios. Ei clculo generalizadoes que en esascondiciones et tiempo neto, efectivo, de procesamiento, es slo una parte muy menor del tiempo de permanencia del material en planta. Por el contrario, et gruesode dicha permanenciase absorbeen esperas, almacenajes, transportes, etc. La automatizackjn flexible se va dewrollando a medida que es m6s y ms factible dar instrucciones codificadas a maquinaria productiva de uso universal (es decir que permite realizar determinadasoperacioneso procesossobre una variedad de piezas)

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en reemplazo de la preparacin y operacin manual. Ello se hace a nivel de puesto da trabajo (mquina aislada o stand alone) o respecta a combinacionesde mquinas. El medio de comunicacin y de integracibn es la informacibn digitalizada, siendo la expresin ms conocida en la materia el control numbrico, con o sin computacibn incorporada internamente {CN o CNC); en el CNC se incorporan microprocesadoresal control de la mquina que ademsse puede localizar en el cuerpo de la misma. Conceptualmentetal mquina, pasaa ser una microcomputadora con su unidad de control, memoria, entradas y salidas, etc. la que incluye entre sus perifCricos los diferentes conjuntos operativos que componen la mquina herramienta. De tal modo, en lugar de realizar un ctculo e indicar un resultado, la unidad de comando dirige una operacin de transfarmacibn de una materia prima, por ejemplo, de corte de metal. Al agregarse a la automatizacibn del puesto de trabajo la del movimiento de piezas, ta de procesos de unibn y terminacibn (soldadura y pintura, por ejemplo) por robots (manipuladores avanzadosde piezas), tambihn baja control electrbnico, etc., aparece la posibilidad de integracin de los varios equipos en clulas, islas o lneas de producci6n flexible, es decir, en que van procesndose en diversosequipos, diferentes tipas de piezas, segn procesosy secuenciasdiferentes, rpidamente programados. En la modalidad CINC[direct numericat control) un grupo o c6lula de equipos CNC es guiada por una computadora que tastransmite Ios programasy supervisala operacin. En todos los casosva creciendo la importancia de las comunicacionesydel soporte Ibgico (o software) constituido por lenguajesde programacin,programasde sistemas, y programasde operacionesde produccin propiamente dichos basados en algoritmos de conduccin de piezasy de elementosoperativos de las mbquinas. Por otra parte, tambibn es posible combinar diversos cabezalesy operacionesen una mquina baja un control numtirico, apareciendo as el centro de mecanizado y otras mquinascombinadasmssimples. Ya al nivel de combinar integralmente sistemasde movimiento automtico, y procesamiento flexible, se ubica el concepto de FMS, a Flexible Manufacturing System. A esta altura del aumento de complejidad el proceso de equipamiento (asdecir de inversin del usuario) ya no consiste en reemplazar uno o varios equipos (miquinasconvencionales) por alguna mquina convencional ms moderna o por una dotada de CN o CNC, sino en un replanteo total o parcial de la planta fabril, combinando equipa existente y nuevo, 10 que requiere una incipiente especiakaci6n que podrs llamarse inge nieria de procesos discontinuos, en la bsquedade beneficios a nivel no sblo de puesto de trabaio sino derivados de la integracibn del sistema en su conjunto (system gains). Otro aspecto a considerar entre /os nuwos medios tkCiIiCOS y de apoyo son las sistemas grficos. Se los puede dividir en: a) simples (la pantalla y su hardware y software asociadosreemplazan al tablero de dibuja, al manual de normas y al catlogo de componentes estndar), y b) complejos (capacitadospara el clculo da exigencias fsicas, la simulacin del funcionamiento, etc.). Las siglas relevantesson CAD y CAE (computer aided design, y/o, engineering) mientras que el CAM (computer aided manufacturing) implica el uso de los datos de dise;a (generadospor CAD y postprocesadosy almacenadosen forrna digital) en la ingeniera de produccin y en la programacin de los equipos de CN, de control, y otros; a su vez et CIM esel estadio, atin hipottico, en que todo lo precedente sa integra con la gestin empresariaautomatizada, y

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con el almacenamientoy transporte guiados tambih por flujos digitales y realizadospor otros elementosautomticos. Se debe destacar finalmente la presenciapermanente, y el perfeccionamiento, del software de empresa y de organizacin, que no es lo mismo que el software de computacidn y control. Este ltimo es el soporte lgico interna del equipo eectrbnico, y hasta podra decirse, del viejo control electromecnico (en que vlvulas, medidores, y rels, conectados entre s, computan vaiores y toman decisionesse n una lgica incorporada f isicamente, que constituye, conceptualmente, el software P l3 de la tecnologa cl&ka de control). A diferencia de ese concepto de sofhrvare, la disciplina de la ingeniera industrial se distingue por ocuparsedel software de la produccin industrial, es decir de la metodologa de produc66n. Ese software que constituye la ingeniera industrial, incluye organizacin y m& todoszl* disposicih de planta, programacibn y control de produccibn, investigacin operativa, gestin de inventarios, y otras ramas. A ellas se agregaen las ltimss dkadas la metodologia de grupos tecnokjgicos, que agrupando partes y componentespor familias de diseo ylo proceso facilita la integracin de clulas y luego de lneas de produccibn. En el di?grama de la figura V.l se representala posicibn relativa aproximada de diversas especialidadesde la automatizacin flexible, y su eventual integracin en el CIM. Se debe destacarque el diagrama no indica secuenciasni prerrequisitos rgidos, por ei contrario, muestra que existen caminos alternativos 0 complementarios para llegar a niveles superiores de desarrollo e integracin, pero como diagrama lgico y representacih, a cierto nivel, de posibles secuenciamientostemporales, puede tambin sealar pautas para los procesosde consolidacin y aprendizaje, tanto dentro del rea de mecnica con microelectrnica como a nivel de otras funciones de la empresa (v.g., si la empresa ya tiene datos de diseo y/o produccin en computadoras convencionales, est obviamente en mejores condiciones de realizar ingeniera por CAD, usando los mismosbancosde datos). 1.2. El procesode difusin y las fuerzas de cambio
1.2 1. Le difusih

Se ha indicado que las ventajas estratdgicasy tcnicas de las nueves tecnologas llevan su difusin mis all de lo que podra justificarse a travhs del simple clculo de costos de factores. Por otra parte, a nivel de puesto de trabajo o taller. ta escalano es obstculo. Por el contrario, las nuevastacnologias procuran lograr la viabilidad de la produccin eficiente de lotes y series menores, incluso en la propia industria de mquinasherramienta215. 223 Hard wiredsoftware.

mrnercWizecin, en el redisellode productorpars la producci6n

mrtlimndltctore4 y sismmm de control, etc.

225 Ello no imdics

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FIGURA V.l

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El anlisis cuantitativo puede partir de la descrif&n globat de la industria mundial de mBquinas-herramientade todo tipo, en 1983 . Sobre casi 19 mil millones de dblaws de valor total de produccin Japbn represent algo menos del 20 %, la Unin SoviBtice y Alemania Federal hacia un 15 % cada una, y los EE.UU. un 10 %, completndose un 55 % de la produccin mundial en los cuatro principales pasesproductores, can valores absolutos de 3.500 millones de dblares (Japbn), a menos de 2.000 millones (EE.UU.). Los 10 pasessiguientes,colocados en las centenasde millones (Italia, 5o en el ordenamiento global, se aproxim a los mil millones, y Canadocup el puesto 140 con 230 miftonesf, son todos industriatizados, de mercado y socialistas, excluyndose solamente el caso particular de China continental (1 lo). En ei puesto 150 apareceCorea dei Sur, primer pas en desarrollo fuera de la ya citada China, con algo msde 200 millones, encabezandoun grupo de paises que produjeron entre 100 y 200 millones, cerrado por Brasil (230) y Polonia. En el grupo de las decenasde millones (encabezadapor Blgica, 250 en general, con 90 millones) aparecenen los puestos 310 y 320 Argentina y MQxico, con 32 y 21 millones de dblares respectivamente[ya se analiz en el captulo 40 la declinaci6n de Argentina, Brasil y sus causas).De 1972 a 1983, y a pesardel retroc%solatinoamericano ya indicado, los pases en desarrollo en su conjunto subieron del 2,6 % al 6.7 % del total mundiall. En 1983 la R.F.A. baj sus exportaciones al 24 % del comercio mundial, en el que Japn alcanz6 globalmente un 14 %, pero fue mucho mayor la participacibn de los japonesesen el comercio de equipos de controt numrico. Por otra parte, un 40 % del total de la produccin de los 35 paisescitados por Jacobssonse export,en un medio en que en especialmuchos de los pasesm8s avanzadostienen muy altas tasastanto de exportacin como de importacin (lo que indica altos grados de especializacin) llegando al 80 % 6 90 % en algunoscasos.Por su parte Japn ~610export ef 34 % de suproduccibn e import6 el 6 K de su consumo. Los grandes pases como EE.UU., Unibn SoviBtica, Taiwn China Popular exportan an menos e importan entre 1/4 y 1/3 de susnecesidades. BSel ms abierto de los pasesen desarrollo. Coreadel Sur export poco m&sde un tercio de su produccibn, a la vez que importb 50 % de sus requerimientos, (lo que indica a la vez su ritmo de inversibn y su nivel de autoabastecimiento). Por su parte Brasil e India se parecieron al exportar ll 6 12 % de sus respectivasproducciones e importar algo msde un tercio de sus respectivasnecesidades. Con respecto a difusin de Ias nuevastecnologas, se puede comenzar con una apreciacibn general de sus grados de madurez, definidos por Edquist y Jacobsson en tkminos de fases introductoria, de crecimiento (rzpido) y de maduraci6na8. Dichos autores consideran a los tornos de control numko y centros de mecanizado productos ya maduros; los robots de proceso, y CAD para dibujo, productos ya avenzados en su fase de crecimiento; los mdulos flexibles y la mayora de los robots de manipulacibn, a punto de entrar a la fase de crecimiento rpido; el CAD para disefio
216 Datos de Amarkw MaHnis~ February 1904, p. 77, citedo par S. Jecobrron. Inte?nat~/ Trwda in tis AbhineTool industryVmplications for Atpantin8, Working Drbft, UNIDOIIS., 23 novambbr 1984 p. 5. 217 S. Jecobson, op. cit., p. 5, cun detos de Amdrkan Mchlnirf, Feb. 1984 y de UNIDO 119751, %d&i,,S Tools in A+a snd the Pacifk: in ths Riffurion of Ebctronks Twlwtofcgy En the 211 C. Edquist and S. Jecobsson, Tren& Capimi Eoodr Seaor, Rewerch Policy Inttirut% Lund hwdw), mimeo. April 1984, p. 54.

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mecnico, y el FMS, como avanzadosen su fase introductoria; y los robots de ensamble, como que habran solamenteiniciado su fase introductoria. Pasando a los aspectos cuantitativos, ei inventario total de equipos de control numerico en el mundo hacia 1982/83 era de mas de 200.000 (de los cuales 102.000 estabanen los EE.UU. donde sin embargo eran hacia 1980 slo 5 % en nmero, aunque 30 % en valor, del parque instalado). Japn tendria en 1982/83 22.000 CWCNC registrados a los que habria que sumar los de empresasde menosde 10 trabajadoresno refle jadas en la estadistica. Los siete principales productoras no swialisras fabricaron en 1982 msde 40.000 equipos de control numerico. Desde 1978 a 1982 so registraran por otra parte fuertes incrementos en la participacin del control numerico en las inversiones en mquinas herramienta, v.gr. del IU % a 38 % en Japn, y 19 % a 40,8 % en el Reino Unidoz*9. Existen variaciones por tipo de mquina herramienta, con preeminencia de los tornos y centros de mecanizado ylo mquinas que realizan funciones de fresado, perforacin y alesado. En todo este conjunto, en una muestra de 6 de los principales pasesde la OCDE y 5 tipos de producto, la proporcin de equipo de control numrico pas de 1/3 a 2/3 de la produccin, de 1976 a 1962*? En lo referente a tornos, en algunos de esospasesse estaba alcanzando casi el 80 % de la inversin total respectiva en modelos de control numriconI. La difusin de los robots. sin distinguu generaciones o tipos, estQdada por estadsticas acumuladasque indican en 1963 poblaciones de 12.500 robots en Europa, 8.000 en los EE.UU., y 16.500 en el Japn222 Suecia es el pas ms avanzadoen ia relacin robotsltrabajadores, con un nivel de 2919 robots por 10.000 trabajadores, en 1981. La produccin estimada de robots en Japbn en 1984 sera de 30.000 aproximadamente, segn una fuente que contabiliza una poblacin de 130.000 robots en esepsis a principios de 1984 (pera ver nata 222, con referencia a los problemas metodolgicos). Por su parte, informacin de Alemania Oemocrticaindica que los robots en esepsis pasaron de 13.709 a 35.000 de 1981 a 1984, lo que encierra tambihn presuntamenteproblemas metodo!gkos (sobreestimacion), aunque sin dejar de indicar un fuerte avance de ese pas2. En los Estados Unidos el mercado de robots seglin el Robot fnstitut of America (segn normas ms estrictas que las definiciones japonesas)creci en un 50 % en 1964 a U$S 300 millones y se esperariaque alcancelos 3.000 millones en 199t1221. Con referencia al volumen de otros mercadosy tasasde crecimiento de productos del complejo microelectrnico epkado a la ingenjera y produccibn mecnica:J. Bessant ha presentado las siguientescifras y estimacionespara el mercado robtica: crecimiento en los aos precedentesa 1983 al 30 %; alto crecimiento tambin del numero de proy Jacobsson. op. cit., tabla 2.2.. p. 5. m Ibidem, p. 8. Loaproductor@ran los tornos, centrosde mecanizado, fresadores, teladradora y ahedores. 221 Ibidem, fa. 9. = Naw !ZChrMht, 23.2.84, dado an UNIDO, Mlcmslbctron& MonHar No 1011. No se indica la norma &n le arel se definen y contabilizan B~M robot&, existiendo tasgn se ver& diferencia entre la definiclbn japonese, manos rigllrose, y le de los EE.UU. Ver la seccin 2.3. m fnvesdnfomtarionen, No 89. 31.VlI.l98a, Bedin Orienti, citado en UNIDO Microehw ponics Monitor No 12. Monitor NO 12. * E~sctrunk~ Week, 1.1.1965. citado en UNIDDM kroelatonks
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TECNOL0GlCA

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veedores pero con baja posibilidad de supervivenciade empresaschicas de alta teccnologa; y ampliacibn det rango de aplicaciones; por otra parte, crecimiento del uso de sistemas CAD al 40 4h anual proyectado a 1986 -con toma de control por gtand8S corporaciones en desmedro de Ios independientes. Volumen del mercado norteamericano de CAD, 1DOmiltones de dlares aproximadamenteen 1982ti5, y una estimacin pera 1984, det mismo mercado mundial, de 2.000 a 3.000 miilones de dblares con un 60 # a 70 w det mismo localizado en EE.UU. En cuanto a t:, sstemesflexibles, de ritmo de nstalacibn an relativamente lenta, Edquist y Jacobssonestimaron su total en 1984 en 129 sistemasen todo al mundo%.

Segn se adelant, pera explicar ia naturaleza e intensidad de Ios cambios tecnoIbgicos aqu estucliados,un enfoque al nivel rn& general,consisteen relecconar la innovacibn tecnolbgica profunda y concentrada como 18que esti actualmente ocurriendo en este y otros campos con granda cicIos da le economa y/o una crisis da acumulacibn global. Ello sa traduce en parte en anlisis de la cada de la tasa de ganancia y de la tasa de incremento de la productividad industrial de los paseslideres. A otros niveles, ms cercanosa tos fekmenos observables,se 10 explica por efectos exgenossobre el Sector mecnico, como la revoluciSn microelktrica y en particular la aplicacin del microprocesador. Promuevea su vez ta difusibn de las innovacionesia presibn da la competencia, en particular la proveniente de JapSn, v de Ios nuevos paisesindustrializados. Un factor que no se puede ignorar as el cambio de perspectiveque algunosobservadores piensense requiere en la evaluacin de inversionesen estos campos, a ser basadafuertemente en la consideracibn de los beneficios estra icos de la incorporacibn de las nuevas tea : las aplicaciones pueden evaluarse Gcnces y su integracin a niveles mis complejos por tasasde retorno o periodos de recuperacibn de la inversin, como en cualquier otro ceso -paro al mismo tiempo debe tenerse en cuanta que con el tiempo los beneficios pueden aumentar, por ejemplo, a travs de nuevo software, y por sobre todo que, apareciendocomo ineludible que las empresasdebern incorporar ms tarde o ms temprano tas nuwas tecnologas, las mismas deben desdeya invertir en estos equipos para iniciar su familiarizaci6n y aprendizaje. Examinando en ms detalle los niveles sugeridosde generacibnde fuerzas de cambio, resalta, al nivel ms general, la ubicacin de la actual etapa de cambio cronolgicamente despusde una etapa de expansin de la produccin y comercio mundial, y su vnculo con la interrupcin de esa tendencia y con las sucesivas recesionesde 1968-70 (la menns marcada), de 1974-75 y de principios de los aos 80. Chudnovsky analiza al respecto la cada de la tase de gananciaen las principales economas de mercado y presenta igualmente datos referentes a la cada en la tasa de crecimiento de ia productividad, a la vez que menciona ia intensificacin de la competencia originada en el Japn junto
2~ Calarlado de John Besaant, Technology and Market Tmnds in tha Praductim and Appliob UNIDO Mictvttktroniu Monitor NO 8 Supplemnt, Dscsmber tion of Infomation Tschnolcsgy, 1983, tabir 18, p. 39. 2% Edwtirt Y Jacobmm, op. cit., t&Ia 5.2, P. 45. a7 Amwicm Machinirr, January 1993, On the Red to CIM, p. 91.

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con la edad o antigedad de los parques de mquinas instaladasen los EE.UU. y en otros pases principales de economia de mercadoti. TambiBn en revistasespecializadas de la industria se ha hecho notar esastendencias? Examinando el tema al nivel de los fenmenos de mercado, la demandapor este tipo de equipos se crea por diversosfactores tcnicos, por la competencia,y por la estructura y demandade la industria usuariaque crea a su vez submercados especificas. Los factores tcnicos, desde el nacimiento del control num&ico, se refieren a la capacidadnica para realizar operacionescomplejasy para obtener determinadasformas, preckibn y uniformidad en los productos. Por su parte, la competenciaacta, por ejemplo con la irrupcibn japonesa en la produccibn automotriz. AdemBsen los pases de alto salario existe una obvia motivacibn para la automatizacibn de la produccin por lotes, que con los mtodos convencionalespresentaun uso intensivo de mano de obra relativamente cara. Un anlds da ese punto indica que en la llamada automatizacin rgida los costos fijos y financieros representan60 9c del costo de produccibn, yen el taller industrial hay un 60 % de costo de mano de obra, lo que crea un amplio espacio para una tecnologa que abarateambosa la vez? Por otra parte las tcnicas automatizadasahorran tambibn capital de trabajo (COStos de materiales y de bienes de proceso), energa, mano de obra indirecta y de supervisin y control de calidad, utilizando ademdsa menudo menosespacioporque una mdquina reemplazea varias. Otra circunstancia que da impulso a la automatizacibn flexible es la mayor diversifica&n, diferenciacin y renovacibn de productos de la industria mecnicaen diversos mercados, con ciclos de vida cadavez ms cortos, con lo que las necesidades de reequipamiento de sus productores deben pasara resolversedando prioridad a la flexibilidad. Otro cambio de importancia proviene de la evoiucjn de la estructura organizativa de las ramasmetalmecnicasque tienden a aumentar el nmero de subcontratistas e jncluso el de niveles sucesivosde wbcontratacibn. Informaciones de Japn y del Reino Unido sealantendenciasa exigir ms en todo sentido de los subcontratistas, (inctuso menores mrgenes,o tiempos sumamente cortos de entrega}, tendiendo la empresaterminal a trabajar como ensambladoray sin inventarios, lo que lleva a los subcontratistas a equiparse con CN/CNC. En Japn se entrega a Bstosla informacin sobre las piezasa fabricar directamente codificada paraalimentar su equipo CN y no en forma de planosB2. En cuanto a ta oferta de este tipo de maquinaria, respondea su vez a diversosfactom 0. Chudnovsky, Automatizsi& y Transnacionrlizeci6n: El caso de La industria da bienes de capital, Economk deAm&icr Lado, (ll). 1884. m J. Mc. Elroy. Makng Production pay-off, Autwnotivs Indurfr~s, agwto de 1979, seala que desde mediados do los aos $0, hp6n y Alamania Federal aumentaron w productividad 01 6,6 z y 5.3 s y los EE.UU. tilo al 2.2 s, pero que desde 1976 la tasa de armento de Jep6n y Alernenia 8e redujo a la mitad. EJ3 Frmpis Lsvieux (INRIA) Quslqusl tiflsxions wr llrutometiwtion des industrias msnufazuriera, A& da Minrr. Mali-Juin, 1962, reproducido en Proti Econom~uasNo 1798 16 novismbn 1902. 2% FiMnck/ Tima. April 3, 1995. UK Mechine Toolc: A Fi9th-Beck at thr Eleventh Hour:, by Andrew Fiher. y Suwmu Wstenabe, Me&et Struchrrs. Industrio/ Drgnniration, mnd Tfhnalqw ce/ Devetopment Th8 case of tbe Electronic~Bswd NC-Mnchine Tool Induswy, Warld Emplovment Prograrnma Rsnorch, Working Paper, International Labwr Orgenization, Geneve, 1963, Po 23. m Watsnbe, op. ch., p. 2324.

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res, pero se destaca por sobre todo la evoluci6n del control numkico con la aparicibn de microprocesadoresconfiables, de bajo precio, que imprimid una notable aceleracin en los filtimos aos a la extensi6n de la oferta de CNC en cuanto a tipas y rangos de equipos, incluyendo el hacer viable (por baja de precios de la unidad de control) su aplk cacin a mquinasde menor tamao. A la vez, se hace posible integrar a la corriente de informaci6n digital todo tipo de equipos incluso controladores de menor rango decosto?. Japn aprovechb al mximo y muy pronto esta posibilidad, la que fue inesperado para sus pases competidores, cuyos mercados literalmente invadi, forzando a los restantes a seguirlo, y a buscaralianzasproductivas con empresas japonesaspara tener acceso a su tecnologia. InfluyO adem8sen la rhpida reaccibn japonesapara aprovecharla oportunidad tecnolgica el bajo nivel de desempleode esepsis (escasez de mano de obra adicional) y la acc6n gubernamental en Grminos de ejercer presin para ei aumento de la compatitividad as como reduciendo el riesgo y manteniendo polticas econmicascoherentesy crebles.

2.1. Las mAquinasherramienta: aspectosdel desarrollo me&icou5 En la literatura especializadareciente no se encuentra un cuadro de situacin unificado referente al estado del arte o grado de avancea la fecha en las numerosasreasque conforman la mecnica de las mquinas herramienta. Ello parece debersepor lo menos en parte al 4nfasis casi excluyente de las principales publicaciones, suplementosespecializados, etc., recientes, sobre el tema de los sistemasintegrados de produccin ta niveles de celdas, FMS, CAD-CAM, CAD-CAE-CAM, CIM); en el nfasisen esasmaterias pare cen dar por descontado el progreso tknico de la maquinaria propiamente dicha ylo de los aspectosespecfkos de integrabilidad. Por otra parte las revisiones,surveys o perspectivas especificas o globales que tambin existen, han puestoen gran parte el acento no en el estado del arte sino ms bien en las direcciones de evance,y en los temas y objetivos pendientes, incorporando slo en algunos casos un catlogo de novedadesrecientes (por ejemplo la resea de las presentacionesen una determinada exposicin) pero sin integrar el cuadro hipottiticamente completo del estado del arte, a que se ha hecho referencia. En fo que sigue, por esosmotkos, se intentar un mtoda de exposicin y sntesis que integre esa informacin tal como est disponible (que incluye tanto swveys generales y especializadoscomo noticias y comentarios aislados que parecen especialmente relevantes) y que permita formarse una impresin relativamente precisa de la situacin y tendencias de la tecnologa mecnicaen lo referente a algunos procesasy maquinarias principales.
* No sa debe perder de vista la introducci6n de elementos de control con microprousadores fuera de las m&uinss CNICNC. Por ejemplo, Genwat Motora en EE.UU. tenis B fines de 19& en sus plantm automotrkas 2O.ooO controladores programabIes ITlre !hwwr~ir#, lo de diciembre de t984, p. 701. %34 J. Bwsnson, Robotr in Maflufacturing; Key to In#~fiona/ Competirwnecr, (Mt. 4iry, Maryland: Lomond, 19831, Cappihrlo I 1, p. 13. 235 Es decir excluyendo la parte de comenda electrbnko.

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Como primer paso, se presentan algunas observaciones de tipo general respecto a reas o aspectos de la tecnologa en que se manifiesta la innovacibn: nuevasmquinas, mejoresmquinas,mequinasmscomplejas,de construccin diferente, etc.? Como nuevo tipo de mquina sa debe mencionar la consolidacin del centro de mecanizado. Se trata de una mquina multifuncional, dirigida por control numrico, con cabezal para diversas herramientasy con sistemasautom8ticos de cambio de herramientas, que puede reemplazar y realizar las funciones de mquinasconvencionalestales camo las fresadoras,taladradoras, alesadorasy limadoras y est en capacidadde operar con aita autonoma (poca o ninguna atencin de o erario). El centro de mecanizado s el actual centro de mecanizado apareci en 1958. Segtin un artcuto especializada cumple en gran medida las recomandaciones del llamado Task-force Report: de 1960, que se conside:aren detalle en lo que sigue)=*: - Menor tiempo de mecanizadopor pieza. - Menorestiempos de carga y da cambio de herramienta; menor tiempo dedicado a otras funciones que no impliquen corte. - Mayor flexibilidad. - Mayor compatibilidad para construir sistemas. - Menor participacin de operarios. - Mayor seguridady menor ruido. El survey citado identific8 slo en los EE.UU., 120 productores de este tipo de mquina y un enwme nmero de opciones: opcin de diseo vertical u horizontal, distintos mecanismosde cambio de herramientas, diversasformas de almacenamientode las herramientas,y otras opcionesen materia da mesas, husillos y cabezales. Habiendo citado al centro de mecanizadocomo casoda un nuevo tipo de mquina, se puede hacer ahora referencia como otra alternativa de evolucin, potencial y real, del rango de productos, al caso de extensibn del rango de diseo (correspondiente a nuevas franjas de mercado) de maquinaria ya existente, ya sea haciendola de mayor dimensin, potencia y/o complejidad, ya sea hacindola ms simple o ms accesible. En tat sentido ha sido importante la iniciativa japonesa de extender la gamade tornos de control num& rico a modelos ms livianos, simples y accesibles,que result6 da suma importancia para la estructura de penetraci6n de mercadosy de produccibn. Otra orientacin registrada en el progreso tcnico general de las mquinas es la referente a la simplificacin y mejoramiento de los diseospor reduccin de hasta 30 % 5 40 + del nmero de partes y componentes, o por simplificacion del diseo de los cuerpos de mquinaU9. Un ejemplo de simplificacibn es el reemplazo de conjuntos de motorjpolea de transmisin/cabezal, por un solo elemento, a saber,un cabezalcon motor incorporado. Una consecuenciade inters de este tipo da avancees la del cambio de la
s A efectos de esta seccin no nos interesa si 1a nukquina es convencional o de control num& rico. sino el tipo de mquina que es, v.gr. un torno o una frewbdora konvencionales o CNI o una nuca mbqulne, como lo as el centfo da mecanizado. m Whats new in Machinin~Centers, Specirl Raport NO 73, Amerhan IUahinisr, Febrero 1984, PP. a5a 109. m Vbe m8s adelante en este capitulo. B+ Esta mejora resulta a su vez en una reduccibn de los tiempos de maquinado en la construcci6n de la mkfuina.

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divisibn del trabajo entre proveedoresde conjuntos o componentes, y empresasproductoras (terminaes) de maquinas. que en los paises de punta sa ocupan proporcionalmente ms de los aspectos de diseo, software y ensamblaje,y menos de produccin de componentes. Por otra parte fa tendencia puede ser a incorporar elementos nuevos, adicionales, a las maquinarias. Un ejemplo es el de incorporar herramientas con potencia propia o motorizadas en una segundatorre para permitir por ejemplo operacionescomplementarias de perforaciones en una misma disposicibn (set-up); o en general, el operar centros de mecanizado m8s complejos, o crear otras mquinas de funciones combinadas. Quedapor fin por mencionar dentro de esta introduccin general dos Breas de mejoramiento o avance que sa tratarn en la reuisibn que sigue, basadaen el contenido de los principales surveys o artculos de sfntesis identificados en este estudio: setrate del importante mejoramiento intrinsaco da los atributos de las mquinas en diversas dimensiones (precisibn, confiabilidad, versatilidad, estabilidad, autonomia, etc.) y con referencia a la capacidadde funcionamiento sin intervencibn (unattended), caracterstica esta ltima que segn se ver influye a su vez en diversascaracteristicas de disafio. Segnse anticip, el mdtodo de exposicin consistir en extraer y poner de refieve tos aspectosy conclusionesprincipales, de algunaspublicaciones de importancia de tipo survey de tendenciasy estado de la tecnologa que han servido como puntos de referencia en los ltimos aos? En esa sentido, en primer lugar sa hara referencia al estudioquizsmscompleto del tema de mquinas herramienta de corte, que comprende 5 volmenes y fue presentado en 1980 despusde 30 mesas de trabajo de cuatro grupos especializados.Se har referenciaal mismo abreviadamentecomo el Task Forte Report KFRjaQ. Los cuatro grupos de trabajo sa orientaron respectivamentea los temas de mecnica, controles, precisin, y gestibn y utilizacin de sistemas.No se toc el tema de las herramientasde corte en s mismas. Da los comentarios generalasdel TFR, puede extraerse lo siguiente respecto a la parte mecnica: - Se considerabaposible introducir mejorassustanciales en las mquinasherramientas convencionalesen lo referente a confiabilidad, produccin, estructura, calidad de la piaras, durach del ciclo de produccin, y facilidad de mantenimiento. - Se presento una lista de 15 problemas tecnicos crticos para los que los miembros de los grupos de estudio no conocan soluciones confiables de aplicabilidad general; tales problemas iban desdeta necesidadda un mtodo para cambiar con flexibilidad la distancia entre ejes de taladro en un cabezalmultihusillo, hasta la necesidad de un mtodo satisfactorio para control y eliminacibn de la viruta pasando por diversosproblemas de cambia de herramientassin detener husillos, instrumentos y
m Se emplea este m6todo como alternathn frente a la imposibilided de hacer una investigacin dira ni una surkr~i& rrhutivr en que m tomwa contecto con Ias rmpreu y pases en que se producen constantes innovaoones. Por otra parEe, al bnftic indiado en las forma de integrecl611 (FMS, rtc.), de lar plbkecioner reciennr, en ir prtaica he marginala s&n sa indic&, e la u~~eys ints@es de otro tipa, v.gr.. da todo al rango de pmblamas merAOca. W ~~~hnolopy of Machina Toolr A Sumy of the Smm of the Art, Machino Took Task For~0, L~IWWE Liver~~~ore Latarato~, Univ. of California, 1930 (5 volmenes~.

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sistemas de medicion, rnedicibn del desgastede herramientas,verificacin de programasde control numrico, prediccion de vibracibn (chatter), etc. - Se dio especial importancia al tema de la pracisibn, tanto porque se poda prever que aumentara el nmero de piezasa ser producidascon tolerancias msestrechas, como en el sentido de que se requera asegurarla produccin repetitiva de piezas precisascualquiera fuera el grado de tolerancia fijado. Aparte de los precedentes comentarios generales, los cuatro grupos da trabajo formularon 163 recomendacionesespecfficas. Por ejemplo, en lo referente al logro de una mayor productividad, sealaronel requerimiento de husillos, motores, rodamientos, y accionamientos, ms rpidos, potentes y rgidos, sistemasmejores de coiocacin automtica de herramientas,y estructuras de mquinas ms livianas pero ms resistentesa la deformacin. Por otra parte, en ID referente a investigacin,formularon recomendaciones para mejorar el conocimiento del proceso de corte {formacin de la viruta, comportamiento de herramientas, transmisin del calor, deformacin, sensores)y el anlisis de fallas de funcionamiento. A su turno, ei volumen 3 del TFR trata en mayor profundidad los temasde mecnica. Al respecto parte como dato de las posibilidadesabiertas por las mejorasen las herrade corte como mientas de corte. Tates mejoras permitiran duplicar tanto lasvelocidades tas de avance,y con ello, y dependiendo de la forma de aplicacin y posibilidad de realizar el mecanizadoen una sola pasada,aumentar tas tasasde arranque de material en proporcibn que podria ir desde un 15 96hasta un 3DO%. Todo ello implicarfa sin embargo cambios en el diserio para asegurar mayores velocidades de rotacin del husillo, mecanismos ms veloces de avance,mayoresfuerzas y cuplas, mucho mayor potencia aplicada, y mucha mayor rigidez estructural esttica y dinmica. Todo ello implicara efectos en cascadade rediseo,en cadaelemento de cada mquina herremienta. Un &ea a la que el TFR atribuy la mxima importancia fue la de la estabilidad (en el sentido de precisiSndimensional) frente al problema de deformacin y vibraciones, que de no resolverseobligarian a limitar las velocidades? A la vez se hizo notar que exista en ese aspecto una dimensin de cesto de la estabilidad an no explorada, en el sentido de-que en numerosasmquinasconvencionales,su desarrollo emprico sobre un perodo de casi 100 afos, ha permitido lograr buenos resltltados en materia de estabilidad -pero que quizs no se fo haya logrado en las condiciones m4s econmicas-. Al respecto la comisin afirm que la sucesibn de pequeasmejoras no sera una forma viable de diseo de nuevasmquinasherramienta can mayorestasasde arranque. El grupo especializadopropuso objetivos de diseo (no soluciones,sino metaspara ingeniera de producto), a saber: - Mtodos de compensacin o contrapaso para mantener dentro de determinados limites las deformacionesprovenientesdel (propio) peso. - Suficiente rigidez para controlar deflexiones provocadas por la fuerza de corte. - Minimizar las diferencias de rigidez. - Evitar la resonanciade vibraciones. - Asegurarla estabilidad ante las vibraciones, incluso por sistemasde amortiguacin.
*
tas nuevas

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se piansa wtualrncnte,
talas coma Ir

estruchlr~~s

de IQS centros

el tema sstructurd UJ ha de continuar tornada critico de mecanizado, o en al caso de los robots.

en

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Facilitar al retiro da la viruta. Facilitar la cargay descarga de las piezasa trabajar. SistemasrApidasde cambio de herramientas. Mejorar ta hermeticidad para proteger a los componentas de precisin de daos y contaminacibn. Disearen forma tal de facilitar el mantenimiento. Considerar el transporta y la instalacin (v.gr., la necesidadde fundaciones) desde et diseo. Considerardiferentes materialesestructurales. Otros objetivos concernientesa husillos, guas, sujecciones,sensores,conservacibn de energa, aplicacin mirltiple da herramientas,etc.

Se sugiri6 tambihn la necesidadda utilizar la computacin para lograr estosobjativos de diseo. En algunos campos ademsse recomend se realizaran informes aUn ms detallados, por ejemplo respecto al arranque y retiro de viruta, la confiabilidad, las fallas, los sellos y otros medios para controlar el pasode liquidos y suciedadhacia mecanismos, rodamientos, o controlas, etc. El volumen 50 del TFR, por su parte, se aboc al tema de la precisibn, afirmando que ara una forma de conclusin adecuadadel informe, ya que sintetiza muchosaspectos de los tratados en los anteriores votmenes. Contiene un estudio, clasificacin y descripcibn da tipos da errares en mquinas herramienta, as cctmo mtodos para su medida, y sugerenciaspara su pravencin, complementbndoto con una seccin sobre metrotogia, orientada a asegurarla conformidad de las piezascon susespecificaciones. El contenido de asta parte del TFFi se resumeen el nfasisen el arranque praciso, exacto, de material en oposicin al mero arranque rpido. An ms, se considera la actividad de arranque como dispendiosa, indicndoseque en la produccibn de alto volumen se debe intentar comenzar desde piezas forjadas, fundidas, o de pulvimetalurga, todas de caractersticas near-nat (semi o casi terminadas) reservandolas operaciones da arranque para casos en que no haya otras formas de cumplir con las tolerancias. Se esperaba la disminuci6n del arranque por mquinas herramienta en la produccin en masa, y un nfasis mayor en ta forma, dimensiones y terminacin, de las piezas,y en sistemas de calidad que la asegurandurante todo al proceso (reemplazandoal concepto artesanal que combina la fabricacin y al ensamble, ajustando mediante operaciones adicionalessobrela pieza). El informe del Task Forte reci6n comentado ha servido m4s que nada como un catlogo de problemasa resolver,y lneas de investigaciny mejoramiento. Una segunda fuente de inters da observacionesm8s directas sobre e! estado del arte y las tendencias en la industria de mdquinasherramientas se origina en una nvastigaci6n da ONUDI, que incluy contactos en diversos pases Ilderes con productoras, ingenieros de produccin, investigadores,y usuarios, en el campo de las mquinasherra mienta!?. Se presenta en primer tugar algunasde las principales ideas generalesconte nidasen tal informe: ~3 l%dudo&l Psrrpsctlves IR the .44achim Tcwl Industrv l d thsk Implicrtions tqojng Comtrid, ly S. M. Pstil, UNIDOIIS. 332/2, 30.7.1982 (en 3 volrmne). Venibn preliminar, LtNlW/IS. 230 del 2051981,
for Deve rarmmida

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- Et diseo de la moderna mquina herramienta mplica la fusbn de diversasespecia lidades (ingenierasmecnica,elctrica y electrbnica, metalurgia y otras). - El disea de estructuras de mquinas herramienta de alta rigidez, bajo pesoy bue nas cualidades de amortiguacin lleva par ejemplo a estructuras que combinan materiales no metlicos y metales, para aseguraruna adecuadaestabilidad trmica, rigidez esttica y dinmica, y buenas caractersticas en relacin al desgastey al ruido. - Para disponer de accionamientosde alta velocidad y alta confiabilidad, y eliminar el ruido producida par los mecanismosde engranajes,se reemplazandichas mecanismos par motores de corriente continua y especialesde corriente alterna que permiten variar su vetocidad y/o un control preciso de pasicionado (fine steps). - El progresa de los controles electr8nico.sconfiere a los sistemas CNC muy altos nivelesde confiabilidad. - La necesidadde ahorrar materiales est implicando un desplazamientode mtodo productiva del corte a la deformacibn. - La llamada crisis de la energtahizo que se preste una mucha mayor atencin a la administracibn de la energaen el trabajo de los metales. Analizando ms en dete& esasy otras tendencias,el informe seala lo siguiente: - Los principales parmetros de diseo estructural de las mquinasherramienta son el coeficiente de rigidez a peso, la frecuencia natural de vibracibn y el amortiguamienta, la estabilidad dimensional, y la estabilidad de largo plazo relacionada con al mantenimiento de la precisibn de los alineamientos Desdeatro punto de vista, se debe mencionar ta accesibilidad para cargay descarga; astaltima consideracin se refleja en el diseo de los tornos modernos de tipo de bancadainclinada. - En cuanto a lo indicado sobre la estructura en s misma, y tambidn con referencia a la bsquedade una alternativa ms barata que ta fundicibn da hierro, sa investigaba el uso de estructuras soldadas de acero (con 30 ms de rigidez, menor precia y menor costa que las de fundicibn), concreta reforzado (an ms barato y con buena amortiguacin) e incluso de piedra, como en el caso de una mquina para trabajar el diamante. - En materia de guias se ha probado sistemasde fijecibn de guas a la mquina mediante adhesivas(loctiteo resinasepxidasj de menor costo que las guas maquinadas,y de fkil reemplazo. - El trabaja a alta velocidad genera problemas de temperatura, desgaste, etc., lo que lleva al uso de rodamientos hidrostticos, bajo presin de aceite o con presin de aire. A su vez en al deskemiento sobre guasse recurre a rodamientos o rodillos. - Para evitar deformaciones trmicas en la cabezadel husiilo se recurre a la refrige racin a 2OoC125oCy a sistemas de compensacin basadosen variaciones de presin en los sistemasde rodamientos hidrastitcos. - Las innovaciones en tecnologa de semiconductares, serws, sistemas etectrohidruficos, etc., ha llevada al desarrollo de nuevastipos de accianamientosde evance. Las mquinas modernas da control numrico y de descarga&ctrica llevan servamecanismas electrnicos de accionamiento de avance.

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- La posibilidad de mecanizadoa muy alta velocidad (5.000 a 6.000 rpm) basadaen mejoras esperadasen tas herramientas de corte abunda en implicancias para et diseiio y aspectosmeckos de tas m8quinas herramienta, reforzando algunos de tos criterios ya indicados sobre estructura y promoviendo et uso de rodamientos an ms avanzados,et balanceo y mejor fijacin de herramientas e insereos,ta mayor utitizacibn de cambiadores autom&icos de herramientas,y de dispositivos de cargay descarga automtica, etc. - Entre otros temas adiciona& at de la mec8nicade la mhquina herramienta, (parcialmente resumido en lo que precede), como et de tas herramientas de corte, o tos aspectosespecficamente etectrdnicos del control numkico, et informe citado dedica especial atencin a tos mtodos no tradicionales aplicados a materiales no corrientes, como tas aleacionesy aceros usadosen las industrias aeroespacial,nuclear y de comunicaciones, y casos que surgen adem4sproblemas y requisitos de calidad, maquinabilidad de formas complejas, etc. Segn la forma de epticecibn de energa esos metodos se clasifican en t&micos (y electrotrmicos), qumicos (y electroqumicos) y meckos. - En materia de deformacibn, se indica que ta produccibn de las mquinas respectivas como porcentaje del total de mquinas herramienta, menor que 10 % hasta los aos 50, aumant6 a 25 # hacia 1979 y que ta tendencia es 5 que prosiga et aumento, ya que tos proc8sos de deformacibn ganan importancia para ahorrar materiales y energia como alternativa al corte de metates. Las principales tendencas incluyen diversos procesos no tradicionales de deformacin incrementat asi como mtodos de alta velocidad en et punzonado, como ei fine blanking y otros basadosen putvimetaturgia. En este informe de Naciones Unidas se pone tambik fuerte nfasis en ta confabitidad. La insistencia en ta confiabilidad se relaciona con et obtener ta reduccibn mxima posible de tos tiempos muertos o de parada, exigid5 por et alta costo de ta maquinaria, reduccin a ser lograda mediante mejores sensores y seguimientasde variables, mantenimiento y reparach% rpidos, fciles y confiables y capacidadesde diagnstico propias y remotas. Entre tas publicaciones de sintesis posteriores al TFR y al informe citado de ONtJtlt, resulta a su vez interesante citar un conciso informe del Amarkan Machnkt de enero de 1983, que destacata convergenciade un5 serie de elementos hacia ta configuracibn del CIM (Computer tntegrated Manufacturing, o integracin de ta produccibn mediante ta computaci6n). Et tema central del artculo es la tendencia percibida, o llamado generalizado, para integrar los muchos y diversoselementos de ese caos conocido como produccin discontinua de partes para constituir una corriente similar a ta de tos procesoscontinuos. Ello no significa sin embargo que falte en ese artculo el anlisisespecfico de tos aspectos mec6nicos que se estn tratando en esta seccin, y es en especial5 8sa parte del trabajo citado que aqu se har referencia. En el artculo citado, dentro del subttulo referido a corte se pone especial
* 83 Outlook: 1983,91-98. Este informa Part 2, Technical: On the red ta CIM, Americen Machinist YI nfiare Nu parteII novede$es da la exposickk IMTS-82. January

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nfasis en la adaptabilidad de las mquinas y en et cambia automdtico de pieza trabajada y de herramiertras.Sobre la forme de aumentar la productividad sesealantres caminos (complementarios): (i) hacer funcionar la maquinaria mhs tiempo (lo que incluye dotarla de posibilidades de funcionar autnomamente durante Zdos y 3ros. turnos, lo que implica CNC, vinculado o no a un sistema de computacin de nivel superior), (ii) aumentar la proporcin del tiempo da contacto, o sea en que se est realizando el proceso de corte, y (iii) aumentar la tasa o productividad intrnseca de la operecibn da corte misma. Para aumentar la proporcin de tiempo de corte se subray la necesidadde aumentar la capacidad del cambio de opera& $0 de una pieza a otra sin prdida de tiempo. Se observ tambin que se multiplicaban Ios modelos multihusillo, y adems se observabala extensin del rango de potencias y velocidades,y el aumento de la rigidez estructural. El cambio autom8tico de herramienta, por su parte, se estaba extendiendo del reemplazo del tipa de herramienta a su reemplazo por desgaste,con mecanismos automticos de insercin de herramientas afiladas en las torres, extendiendo a la vez esta posibilidad de los centros de mecanizado, que ye la posean,a los tornos, en los que la vida de fa herramienta es menor. Se debe sealar que diferentes proveedores ofrecan diferentes soluciones para estasnecesidades, incluso, la robotizacibn de algunas funciones perifricas. Finalmente, otra lnea de aproximaci0n resida en el mejoramiento de los materiales de corte (subtratos y recubrimientos) con materiales que incluyen carburos, aceros especiales,recubrimiento de nitruro de titanio, y uso del nitruro de silicio. cermicos, etc., desarrollndoseadems diversos nuevos procesos para la aperacibn de recubrimiento de la placa. En materia de deformacin, sehalaeste informe, el foco de atencin dejaba de ser la mayor velocidad y tamao de las mquinas, para poner ei nfasisen la versatifidad, y en innovacionesque redujeran los costos de produccibn reduciendo los tiempos de pre paracin, cambio, y manipulacin y posicionamento, con la extensin y perfeccionamiento de la mecanizacin de la manipulacin de partes en proceso. El control de movimiento de las mesascon equipos dotados de kw, el corte con hojas de seccin en t, el perfeccionamiento de los frenos, la automatizacin de cambios de herramientasy ma trices, eran otras reas de avance sealadasen el informe. lo mismo que el control y monitoring digital de las funciones de Ias prensas,el aumento del rango de velocidades en las prensas,el principio de ia programacin de movimiento de piezasy herramientasen el forjado, y fa tendencia ai objetivo de near-net shape (formas casi terminadas) en particular para ahorrar materiales caros en la industria aeroespacial(evitando el arrartque de virutas). Se mencionan tamb%n diversasaplicacionesde computacin y de metodos grificos interactivos, en el diseo, clculo de cargasy tensionesen matrices, en el control de cargas,y en la instrumentacin y cantro! del procesode matriceria. Finalmente cabe hacer referencia a algunas manifestaciones mas recientes que subyacen las implicancias que est teniendo para et diseo de las mquinasy en materia de perfeccionamiento de sensores, Ia tendencia al unattended (o untended) machining? Se refieren, en cuanto al diseo, por ejemplo, al problema de variar en los tornos no ~610!a peza sino las mismasmordazasque la aseguran,lo que algunosfabricantes resuelven por robotiraci0n de los cambios de pieza, mordaza y herramental. Otros ade* Ver en Manufacturing Auton?ation buplernonto del Finen&/ Timesl. de febrero 1985, Machining Adwmced Techniqwe Baing ExpIored. por P. Mersh. y an el Amwicm tihinirt, julio de 1983, ei informe eapeciat NO 756 titulado Senron: tha eyes snd ~ars of CJM. de

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lantos se refieren a sistemasde dispositivos de sujaccin as como a la eliminacibn de la viruta para que no interfiera con el posicionamiento. Por otra parte se apiicen microprocesadoresconectados a computadoras asi como dmarss de televisibn con anlisis de imgenestambin por computadora, para el monitoreo de aspectostales como rotura de herramienta, excesivageneracin de viruta, etc. SStrata, al decir de uno de los informes citados, de mantener en funcionamiento autbnomo ininterrumpido a mquinas altameote productivas y de muy alto precio. En ei mismo contexto, se debe agregar, varios informes se refieren al adaptive control en que et sistemade compuraciSn (CNC) alimentado con informacin referente a desgaste,introduce sobre la marcha y mediante funciones de software las compensacionesnecesarias;pero sobre ello se afirma la necesidadde eliminar errores en su base,rr& que de corregirlos, excepto en lo que sea estrictamente corregir por desgaste. Aparte de los estados del arte de tipo general como los ya citados, es numerosa la cantidad de informes especializadospor tipo de mdquine, por funciones fabriles, por proceso, por funciones de control, etc. A titulo de ejemplo, la gama da lo pubticedo en tos aos mks recientessugiere cuAlesson las principales prioridades e innovaciones,y cubre los siguientes temes: centros de mecanizado,sensores,aplicacionesde pulvimetalurgia, control estadstico de la calidad, terminacibn en gran volumen, recubrimientos para herramientas de aceros rdpidos y otros? No cabe aqui la posibilidad de hacer su resea, ni ta de otras novedadesde inters que aparecenen artculos y noticias breves, por ejemplo, sobre el corte mediante Jiser, guiado por computacin, que facilita por ejemplo un core ms perfecto, y que abre le posibilidad de reemplazar el uso de todo un conjunto de herramientas por el sistema de lser*; o tambibn, todo lo referente a medicin, enseyo y metrologia, para integrarlos a un nivel superior, apropiada a la f&rica del futuro, etc.; pero se espera haber planteado una introducck suficientemente clara respecto a la intensidad de evolucin de la tecnologa mecnica en tas mquinas herramienta. 2.2. Los sistemasde control Segn es conocido, una maquina herramienta para el trabajo de metales es, una mquina impulsada por una fuente de potencia, no movible por el esfuerzo humano mientras est en operacibn, que trabaja los metalespor corte, deformacin, procesamiento fsico, qumico, o una CQtTIbin8Cih de esastknicas. Une mdquina herramienta de control num8rico (MHCN), por su parte, es aquella mquina herramienta que puede realizar sus operaciones de acuerdo con un programa para cada pieza cuyos pasossigue sin intervencibn de un operador. En las primeras versioneslas instrucciones se codificaban
* Par ~smplo. Amwkm Machh?in. Special Raport 763, Feb. 1884, Whatn New n Machining Cemem, p. 95-l 12, Am. Machinist Spacial Rep. 768 Uul. 1983), Smmxs: the Eyes and Eu8 ot Cltvl, p. 1OB.l24; em. Machinirt splcial FIssport 754, w 1883, The Nmr Frontien of bwdar Metals,p. 121-136; Am. Mlrchlniot. SfmciJ Rqxsrt 782, Jtbnurv~ tCS4. Stmtidcal Qusli~ Control, p, 97-108; Am. Machinirt. Specid R-757, Au~ust 1#3, A NW Lwk at MW Finishimj, p. 93. 104; y Ameritan Machinist, Spscial Repon 752, Msrch 1983. Cwtlnp: Revolution in HSS 7001s $x12%144. *I Ver, Syssim Tast Starad et Tsukuba Scisnce City - Flexible Menufacturing System Complex Provided with Laser System, JETRO, Auyst 1994.

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mediante una cinta perforada. Las instrucciones dirigen la secuencia de operaciones, posiciones,avances, direccionesy velocidadesde la rotacin de husillos, etc. A la fecha se registran ya alga ms de 30 aos de evolucin en las MHCN, que han pasada a ser MHCNC (mBquinasherramienta de control numrico computado) con la ncorporacikr (externa) de minicomputadoras, realizada desde 1970, y de microprocesadores,desde 1974. Estos Ultimos bajaron notabtemente de precio hacia 1980 por el progresode la microelectrnica lo que aceler la intensidad de su aplicacin y la difusin del CNC, con apoyo en ta ventaja de poder realizar por software la adaptacibn de una misma unidad de control a diferentes tipos y modelos de mquina. En las primeras etapas de desarrolla (19541970) el control numerico se basabaen componentes dkcretos, unidos por cables, de modo que la lgica y el programa no eran modificebks por software. Los componentes electrnicos evolucionaban dentro de ese esquema, pasndosede tubos de vaco, reles y clculo analgico, a circuitos digitales con transistores, y hacia 1965, a circuitos integrados*. Hacia 1970 se transfiere la lgica a minicomputadoras. Los circuitos lhgicos son reemplazados por software, los programas se hacen modificabIes y las unidades de control se hacen aplicables a diversos modelos de un tipo de mquina o a otros tipos de mquina. En 1974 sa incorpora el microprocesador, con circuitos cableados, hacia 1980 se trabaja con circuitos VLSI (very large scale integration, muy alta integracin) y se incorporan memorias de burbujas de alta capacidad, y monitores (pantallas de video), prosiguiendo luego el avancetkcnico, entre otras, en las reas de programacin y de ingreso da la informacin, que se simplifican. En la etapa CNC el desempeodel CN pasaa dependeren mucho del software. Uno de los efectos del microprocesadores la extensin desde 1980 del CN (en su versidn CNC) a una gama amplia de maquinas de corte y deformacin. Anteriormente se concentr su aplicacin en los tornos grandesy centros de mecanizado. La aparicin del procesador facilit por otra parte la aplicacin de CM a mquinas preexistentes (retrofitting). Debe adems notarse que el fenmeno del microprocesador no sa limita al CNC sino que es aplicado en funciones ms simples, ylo en mquinas ms simples. Nuevos tipos de controles (controladores programables) reemplazan a vlvulas, rels, interruptores (la antigua lgica cableada); y, por sobre todo, se debe notar que todos estos elementos son integrables en flujos de informacin digital y ello es lo que da la posibilidad de integracion de operaciones de diversos equipos de manipulacibn y de trabajo bajo control general por computacin, basadotodo ello en software y en un sistema universal de comuncacin. Por otra parte el uso de) mkrctprocesador permite integrar el control al cuerpo de la mquina, reduciendo las necesidades de espacio,haciendo ms fcil la operacin de la MH CNC y facilitando ademsla posibilidad de su desplazamiento fsico. Son numerosaslas reas v aspectostcnicos en que se concreta Ia capacidad, diferenciacin y progreso tcnico de los equipos CNC. Se mencionar8 concisamentelos que aparecencomo msdestacados en la literatura: Memorias. Se utilizan memorias de semiconductores, RAM (random access) ROM (read only) y otras. En las tipo ROM no se puede cambiar el software, pero
AB Ver Watanabe, op. ch., p. 6, tabla 1.

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con el RAM se tiene CNC de software variable. Las memorias de tipo ROM y derivadassa utilizan para el software de sistemasy de control. Complejidad y dimensiones. La complejidad sa mide por los grados de libertad (No de ejes) que el sistema puede controlar; la gama de dimensionesy costos tiende a ampliarse, siendo econmicamente importantes los desarrollos de bajo costo y mayor simplicidad que han aumentado le accesibilidad de la tecnologia. Por otra parte, en el extremo superjor de la gamade productos aumenta la complejidad y sofisticacibn. Ritmo de obsolescencia.Por el progreso tecnico en el rea de control el Ta& Forte Report considerabaque se creara un desfasajeentre ia obsolescencia del sistema de control (3 a 5 aos) y la vida til (mecnica)de la mquina, wgirihdose la necesidad de retrofitting de nuevoscontroles durante dicho perodo de vida; pero puede tambin pensarseque la utilizacin mucho mes intensiva de las mquinas puede haber hecho variar esosconceptos (vida mscorta). Soparte lgico y programacin. Se trata de un rea clave y muy activa. Se desarrollaron diversos lenguajesde programacinque generanmovimientos mecnicoscomplejos a partir de instrucciones simples y adem& se dasarrollb un software especializado para apoyar la programaci6r-r. Un objetivo al que atribua gran importancia el TFR era ta intercambiabilidad de los programas de mecanizado de piezas, es decir, poder lograr piezas identicas en m8quinas diferentes con un mismo programa. En general se plantea toda una problemtica de estandarizacibn de lenguajesy de comunicaciones de datos. Por otra parte, la programacin off-fine puede complementarsecon programacin en el mismo talter. Un sistemapor ejemplo permite que el operador realice una pieza manualmente y quede con ello registradoel procedimiento como programa; pueden por su parte darse las instrucciones por teclado, y en et caso de procedimientos interactivos a travks de una pantalla, el operador-programadorva definiendo el trabajo a trav6s de un men de opciones (presentacin progresivamentedesagregada por preguntas en pantalla) que va ofreciendo et sistema. Por otra parte, los CNC con mayor capacidadde memoria permiten almacenar programas para partes, offset data (datos de base,v.gr., [argo, radio de herramientas) utilizables en la reanudacin de operaciones,etc. Otro aspecto a citar es finalmente el nfasisen diagnsticos y en sensores,requisito para untended operation lars. Un aspecto clave es que se tiene la posibilidad de reprogramar el microcomputador para que acte como un tester o equipo de pruebas de la propia MW. Diversos tests se hacen con la mquina en funcionamiento, y otros cuando no est en produccin. Diferentes problemas en ta maquinaria, en la programacin, del mismo sistema de control, en los niveles cuantitativos de determinadasvariables, en tasposicionesy alineamiento de piezas, dan origen a mensajesde alerta, detenciones,etc. Un proveedor por ejemplo clasifica los errores segn 8 niveles de gravedad,y define en consecuenciadiferentes tipos de medidas correctivas. Otro ofrece dos centros (uno en EE.UU. y otro en Europa) en los que una computadora residente especializadaen mantenimiento recibe consultas terefnicas del equipo CNC para resolver problemas de mayor complejidad. DNC. DNC o Direct Numerical Control, es la denominacin dada auna configuracidn en que se conecta un grupo de maquinasde control numrico a una computadora
m Amean M,v&;n&, Spe&t Rapoti NO 744, Aprit 1982: NC Di~08?id, H&eok), p. 161-168, y ~nsorr: Tha eyer 8nd wrs of CIM Am8fk5m Mmhin& NO 756, id.. 1983, p. 109-124. (por R. i. %O~id %POi-t

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central que puede almacenary Suministrar programasy datos, y en generalrecibir, almacenar o transmitir, as como para presentar en pantafla y editar programas,instrucciorte~y datos relacionadoscon el proceso de control numrico.

2.3. Ftobtiw
Debido a ta difusibn literaria o cinematogrficade mecanismosmso menosantropombrficos que recibieron et nombre de robots, Se hace necesario reiterar que ios robots industriales hoy en aplicacin son en su casi totalidad bsicamentebrazos articulados con ciertas capacidadesde movimiento, potencia y control de operaciones,y no m6s que eso. La definicin norteamericana indica que un robot es un manipulador multifuncional reprogramable. El instituto japonk de estandarizacin(JIS) en cambio llama robots a una gama de 6 tipos de manipuladores: manuaks (con intetvencibn de mano humana), de Secuenciafija, de Secuencia verable, imitativos (haz como hago, con microprocesadores), bajo control digital, y finalmente, los dotados de sensores, capacidadde reconocimiento, etc. La meyora de lasaplicacionesconocidasse encuentran entre el 20 y 50 de os niveles indicados? Se dabe notar que a diferencia del equipo a control numrico, los robots reemplazanmano de obra no especiakada. La versatilidad o capacidad del robot Semide por el ntimero de ejes (o grados de libertad) y tambin por el volumen que pueden abarcar Susmovimientos. Paravisuakar el tema de los ejes, Sepuede considerar el diagramade ta Figura 5.2.que representauna baseA, fiia, un elemento 8, al cual se une el segmento C del brazo, y a su vez a ste 10s segmentos0 y E. El elemento 8 permite el giro de toda la estructura articulada en CORjunto alrededor de un eje vertical, es decir un giro piano, o paralelo al piso, de toda la estructura B-C-D-E (ler. grado de libertad). En los puntos 1 y 2 los ejes de giro son horizontales, es decir, en el diagrama saldran perpendicularmentedel papel y el movimiento alrededor de ellos, en la posicin del diagrama,sera, en realidad, una inctinacibn en un plano vertical, representado aqui por el papei (SegUnlo indican las flechas), lo cual representa dos grados ms de libertad en et hombro y codo (puntas 1 y 2) del robot. Finalmente, el punto 3 (18 mueca) puede tener trs articulaciones sucesivas que permiten otra inclinacibn (plano del papel), una flexibn perpendicular a la inclinacin (fuera det plano del papel) y un movimiento rotacianal, como de torsin, en el extremo (3 gr8dOS de libertad, totalizndose en esteejemplo 6 ejes). Una empresa sueca a Suvez- ha desarroiiado un modelo de robot que en lugar de parecerseal hombro/braza/mueca humanos, se parecea la columna vertebral o espina doral ke lo llama robot espinal) lo que le da la aparienciade un tubo flexibte y torsionabla capaz de adoptar formas irragutares par8 ingresar y trabajar, por ejemplo en el interior de una carrocera de automvil. La potencia de los robots la suministra un sistema externo, generalmentehidrulico o electromec8nico. El equipo da control es tambin una unidad externa, en genera! electrnica. Los parmetros de inters son la capacidadde carga,velocidad, aceleracin
29 dsticar, Le diferencia de dtinicionm arnque en genural ya 8s tiende mm Japn E correpirla. y otros pmfses ha dadclugar idi~totsiones mt&

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Triple movimiento por articulaciones

y desaceleracibn,capacidad de manipulacibn, programabilidad, confiabilidad, percepcin y diagnbstico. Existe mt5sde una forma de clasificar los robots por generaciones:una de ellas es segn acten en mera manipulac6n simple, en procesos,o en montaje o ensamble. En manipulacin el robot toma la pieza. En proceso,el robot lleva una herramienta, cabezal, o instrumento que ejecuta el proceso (soldadura por puntos, pintura, etc.). Pero otra forma de clasificar generacionessa refisrr, a la estructura: a partir de tos primeros ensayos (Ira. generacibn), la incorporacin de microprocesadores(Zda. generacibn)y al agregado de sensores,capacidad local de procesamiento, etc. (3ra. genaracbn, muy incipiente). Le forma de conduccibn puede ser de lazo abierto o de lazo cerrado (con feed back) y el control ESpunto a punto segtin interesen determinadasposiciones,o contirtuo, cuando interesatoda la trayectoria. En la automatizacin flexible de la produccin metalmec6nicael papel m4s frecuente o tpico del robot es el de asistir o apoyer a mquinasaisladaso en clulasy lineas de produccidn. En Japh un 10 % de las ventas de mquinas herramientasse realizaban ya hacia enero de 1983 con el complemento de un robotXi. Los fabricantes de robots que van a ser parte de c.4ulas o de estructuras mscomplejasa automatizar en la produccin flexible por lotes de productos, ademdsde suministrar et robot (el hardware) se
SI S.Jacobsson,op.cir.,p. lf.

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orientan necesariamentea suministrar el soporte lgico (software) y a la integracibn. o los fabrica el mismo productor (Los controles se adquieren de firmas especializadas del robot). Se seala por otra parte que para robotizar un proceso se debe pensar en ello desde el disea conceptual del producto, integrando el desarrollo del producto, la ingeriteria de manufactura y el proceso en s de manufactura, considerando adem: 4 moviF;icntg y almacenamiento de materiales, y aprovechando ios sistemabde apoyo grficc cnniputado como el CAD y CM, que seanaliza seguidamente. 2.4. Los sistemasgrficos electr6nicos La sigla CAD es ia abreviatura de Computer-Aided-Des@, o diseo asistido por computadora, donde Ia palabra design o diseo tuvo, cuando se origin esta expresibn, un sentido ms prxima al dibujo que a la actividad de ingenieria de disafio (precisamente, un mtodo difundido de evaluar la productividad de la unidad CAD solia consistir en preguntar a cuntos tableros reemplazaba).Se trate bsicamentede sistemasgrdficos interactivos (a travs de pantalla y controles) apoyados en la computacin. Tiene aplicacin potencial y real en ingeniera, arquitectura, geologa, disea electrnico, industria aeroespacial(donde se origin), etc. (su aplicacin al diseo mecnico se ver ms abajo). Su aplicacin se aceler con el acortamiento de ciclosde vida de diversos productos mecnicos,que requiri redisei?armsfrecuentemente tales productos a introducir sustitutos. Los elementos fundamentales san et puesto de trabajo o terminal, o estacin (work statian)252, la computadora central, y el software. El puesto de trabajo comprende teclados, pantalla, y uso de lpiz electrnico, y con el tiempo ha adquirido grados crecientes de sofisticacin, que se puede describir en t6rminos &ecapacidadde memoria, capacidad de procesamiento local (o sea en el mismo puesto de trabajo), y tipo de pantalla monitora (monocromtica, calor) y otras salidas (impresoras). El puesto de trabajo representaun costo fijo del sistema,que es hardwareintendve. Su memoria local, (es decir la ubicada en la propia terminal) nicialmente inexistente, pas en 1980 al nivel de 64 k, y en 1984 al nivel del megabyte o mayor. La pantalla monocromtica pasaa ser color, y/o de mayor nmero de lneas. El gran avance se da sin embargo en el poder (tambih local) de cmputo. De un nivel inicial nulo, o incipiente hacia 1980 pera que ya aliviaba en algo la tarea de la computadora propiamente dicha o externa y permiti asi conectar un mayor nmero de terminales) se pas a tos sistemas de 16 bits y 32 bits, transformndose ta estacin en un terminal de ingeniera, del nivel de una computadora personal, con aumentos en memoria, en velocidad y en poder de procesamiento;estasterminales psrmiten operacionesy clculos en tres dimensionesy m8s avanzadas(matrices para rotar figuras), interactan con fa computadora principal, etc. Tienen sistemasoperativos modernos, operando la terminal en tiempo real. ia alta capacidad de procesamiento permite incorporar una variedad de paquetes
* la m&wina Pueden central en algunos o de apoyo. caso!& simples usarse una computadora personal, e inclusa prea%dit de

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de software con los que se supera ampliamente la condiciSn original de instrumento de dibujo. Se trate principalmente de representaciones en geometra de tres dimensiones (reemplazando otros sistemas basadosen superficies o retculos), y que son justamente las requeridas en diseo mec8nico (otras aplicaciones se realizan en diagramasde dos dimensiones); sistemasde clculo por elementos finitos {subdividiendo la representacin de un slido segtin volmenes geometricos b4sicos); y animacibn cinemtica, clculos de masas,centros de gravedad y momentos de inercia, construccibn virtual de prototipos para simulaciones, etc. Para et diseo mecijnico es un punto clave disponer del modelo geomtrico en tres dimensiones (solid modeling) de donde parten otras aplicaciones?53.La combinacibn del mtodo gr$lfico (que permite replentear rpidamente los diseios) y la batera de soporte 16gicode computacin y simulacibn, etc., ha llevado a generar la exprassibn CAE, computer aided engineering, ingeniera asistida por computacion, como paso msall del CAO. En particular, en sistemas integrados, el software CAD/metinico puede combinarse con rutinas de programacin para control numrico. Se puede crear el programa de instrucciones para CNC por un sistema interactivo que parte de la informacin CAD de diseo, y va ofreciendo ta seleccin de tipo de m8quina, herramienta, materiales,. avances,velaciddesde corte, y fuces (clearances). Asi se constituye en teora25 una integracin CAD-CAM, (CAM, computer assisted manufacturing), es decir cuando el sistemageneraautomticamente las instrucciones de mecanizado,pudiendo incluso animarse (dotar de movimiento) a las imgenesen la terminal de video para verificar y evaluar la trayectoria de corte. Por otra parte, y como adelanto de la explicacibn de la metodologa ,de grupos tecnolbgicos en la secci6n 2.5, es posible indicar que ya se plantea en iuyaf del CAD general, el CAD especializadopor familias de partes, m6s efectivo en relacin a su costo para ciertas 8pliceciones255. Por su parte, comoservicio integral tendiente a la integracin global, se ofrece el CADLINC, con terminal propia de tecnologa avanzadade 32 bits, comunicaciones por red local (LAN) con sistema Ethernet, 2.8 Megabytesde memoria local, facilidades de aplicacin simplificadas (user friendly) y menor costo? 2.5. Organizacinda mhdot da producctin y thhs de grupos tecnoibgicor

En el kea de la produccin mecnica, discontinua, organizada por lotes de un nmero limitado de cada tipo de pieza, la programacin y control de la produccin, incluyendo la organizacin de talleres, carga de m8quinas, linearizacin, etc., es un problema clsico de organizaci0n y metodos. Los estudios de casosdel capitulo segundohan puesto de relieve la importancia del aprendizajede estosaspectosde ta tecnologa.
Oes&, 8 de novtemtmde 19B4,articulo da J. K. KIOUR, citado y p8hatan UNIDO,MIcmekwonksMonItwr, No 12. di&mbre de 19&Q. para no subestimar ler rxipncias prkticas de procesamiento. aqu en teora memoria,y sobr% todo oporte lgico (softwere) que se puedesuponerinvolucra estaintWrWbn tan simple en principio. [CAD-CAM) 2% Americrrn Machinist. setiembre de 1983. p. 75. 2Jb Shop floor Automation Headrfor the UK, by G. Charlish, Finarnial t;me& 21.f.t985, p. 17. men@ reproducida -Se dic

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Como tema de mximo inters por su repercusin en la productividad, o en la , apiicacin de an otras metodologias de diseo y organizacibn (CAD, linees y sistemas tkxibles) ha recibido recientemente mucha atencibn la metodologa de Grupos Tecnolgicos, mientras que an ms recientemente se ha difundido un concepto global de manejo del flujo de materiales, componentes y produccibn, denominado alternativamente sistema Kanbana partir de su origen japons,o sistemajust-intime (justo a tiempo). Sobre este ltimo se indicar aqu solamente que como lo indica grficamente su nombre, se trata de perfeccionar la organizacin y la realizacibn de la produccin de modo de coordinar can gran precisin las etapasy los suministros o entregasentre etapas de produccin, o de contratistas, eliminando inventarios, reduciendo los ciclos de fabricacin, etc. Evidentemente es un sistema de muy altas exigenciasya que no slo involucra internamente a la empresaterminal sino, en cascada,varios niveles de subcontratacZrnZJ7. De todos modos no se cuenta con suficiente informacin a su respecto (metodos, resultados) como para profundizar su presentacin, por lo que el resto de esta seccibn se dedicara profundizar en et tema de los GT (Grupos Tecnolbgicos). La metodologa de GT es una forma de organizar y utilizar la informacin sobre similaridades de elementos (a fabricar) para aumentar la eficiencia de la produccin en lotes chicos (batch)? Se trata de racionalizar la produccin con baseen esassimilaridades. Hatzel y Brown sealaron a su vez que una de les causasprincipales de proble mas de manufactura (en planificacin de procesos, definicibn de herramientas, programacin de mquinas,tiempos y costos de preparacin, tasasde desperdicio de material, y altos costos de control de calidad) resideen las limitaciones existentes para la recuperacibn de informacin referente a pasadasexperiencias? y opinan ademasque s se agrupan partes que tengan parecidos en su diseo o en su procesode fabricacibn (v.gr., agrupando 1.000 partes para constituir 50 familias) se logra una reduccin muy significativa en la canddad de problemasa enfrentar en disefo o manufactura. En esta metodologa (GT) las familias o partes o componentes se agrupan sea por similaridad en el diseo (forma, tamao, etc.) o por simitaridad en et proceso de fabricacin. Cuando se trata de disahossimilares, la informacin puede utilizarse para reducir variedad redundante, y para evitar tener que redisear lo que ya existe, badndosa en la recuperacin sistemtica de los diseosarchivados. Por su parte los miembros de una familia organizadapar el criterio del praceso de fabricaci&n, no se parecennecesariamente en su geometra sino en las operacionesde procesoque tienen en comn, por lo que pueden prepararse hojas de proceso comunes para esasfamilias de partes, reduc%ndosela cantidad de rutas en et taller, asi como los tiempos de preparaci6ny de procesomediante el paso sucesivopor las m8quinasde elementosde una mismafamilia, e incluso mediante la reorganizacin de la disposicin de la planta, con el establecimiento de c8lulas de produccin dedicadas. En los EE.UU. los autores citados han detectado usuarios de GT en muy diversas
~7 HJ et Wwk citado se watanebe, op. cit.. p. 23 y rigrientes. Nanay Lea Hyer. Menqement~ Gude to Group Technolo$y, en Group fecho/~ (compihci6n da N. L. Hyer pare Society of Msnufectung Engineers, 19841. El artculo prbti& originalmente en el &emtiof~ Ak?qwm~ t Rsduw, Wintur 1984 (val. 2, No 2). 29 A. HamI y C. S. Brown, A Ahqmmmr Ovenhw of Group rechndogy, CASA/CME Wertar82 Conference, incluido en Grwp Technology rt Work rap.cit.), p. 4.

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industrias (aeroespacial,automotriz, de maquinaria agricola, de motores, de bombas, de mquinas herramienta, etc.); a menudo los mismos son adems usuarios activos de computadoras en planeamiento y control de produccin, as como da los metodos MRP (materials requirements planning). No existan sagn dichos autores tamaos determinadosde usuarios,estos incluyen por igual plantas grandesy pequeas. Un tema importante que surge en esta metodolo ia es el del sistema de ctasifica ci6n y codificaci6n, para lo cual hay sistemasgenerales 9proprietary y non proprietary), o karrollados por las empresas,que lo han hacho asi porque han encontrado el inconveniente de tener que modificar los sistemasestindar cuando los han utilizado. Los autores citados, Hatzel y Brown, consideran que es viable crear buenos sistemasde clasificacin que contemplen a la vez caracterktices de disefio y de produccin y que constituyen la basepara integrar los GT, con el CAD y el CAM (ya tratados en la seccin anterior)? Se considera que una vez establecido el procedimiento de recuperacibn de diseos ya fabricados, se limita la creacin de nuevos componentes; con cbdigos de CiT sepuede tlegar a identificar partes muy similares y combinarlas. Otra aplicacibn es la estandarizacin, Por otra parte ms del 50 K de un grupo de firmas encuestadasen los EE.UU. utilizaba GT en conjuncibn con CAD; para todo ello tiatzel y 3rown asignabangran importancia a la codificacin. En la aplicacin a la produccin, en cambio, la codificacin no parecera esencial. En este tipa de aplicacin se trata de desarrollar un denominador comn en tbrminos de diagrama de proceso para una familia, obteniendose despuesla ruta de proceso de un componente individual como unavariante de4programa b&ico. Paranuawos componentes al planificar el proceso no se parte de cero sino del proceso bsico correspondiente a ta familia. Otras aplicaciones consisten en la definicin comn de herramental, en la preparacin de instrucciones de control numerico, y en la definicin de subgrupos de mquinas dedicadasa determinadasproducciones (equivalente a definir una c8lula de produccin sin replanteo fsico de la disposicin de planta) aI. 2.6. La integrecibn a diversosniveles Ms all de las reseasreferentes a problemas y tendencias referentes a aspectos unitarios dentro de la mecnicay/o ia aplicacin de la electrnica, como los examinados en las secciona-s 2.1. a 2.5., se observaque en las reseastecnolgicas generalesy iiteratura tknica ms recientes se cantra ta atencin y el nfasisen la integracin de los siete mas productivos de elementos discretos, donde las siglas ms generalizadasson CAM, FMS (Flexible Manufacturing Systems), AMES (Automated Manofacturing Equipment and Systems), y otras. En los artculos de revisibn tcnica {surveys) y en suplementos especialesde peribdicos econmicos y financieros del medio internacional, se afirma con insistencia que la integracibn es el principal punto de atencin de las fabricantes de maquinaria. En otras palabras, pareceran decir que los fabricantes dejaron de lado o dieran por reWJ Hetrel y Brown, op. op. cit., ch., p. 24. p. 7.

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suelta incluso la automatizacin de la funcibn de transformacin o del puesto de trabajo, volcando todo el nfasisen la automatizacin de planta. Es difcil contradecir a observadorestan bien ubicados internacionalmente, o acusarlos de sensacionalismo.pero el mismo anlisis de publicaciones tknicas sugiere que tambih se trabaja intensamente en la mecnica y en el contrd de la maquinaria individual, aunque as justo reconocer que al hacerlo se presta especial atencin a la integrabilidad o incorporacin de la mecnica en un conjunto m!rsamplio automatizado. Por su parte, las estadisticas indican que recien en 1994 se alcanz un total supe rior, acumulado, de m& de 100 nstatacionw FM en el mundo. Objetivamente, por lo tanto, hay menos de concreto que lo que se est anunciando, lo que no exduye un eventual prliximo perodo de rpido crecimiento? Na parecen faltar buenasrazonespara que interese la integracin productiva. Ms all de las ventajas atribuibles a cada elemento o equipo particular de la nueva tecnologa, es moneda corriente entre los especialistaseaperar que los mximos beneficios se obtengan al nivel de systems gains, n sea al nivel de actuacin como sistema, caso en que las ventajastotales obtenidas por integracibn seran mayores que la suma de las ventajas de implantaciones aisladas, Por otra parte en los campos parciales,o equipos individuales, de la automatizacin flexible, ya hay productos maduros y empresasfuerte mente establecidas,mientras que el proceso de integracin puede tomar esoselementos realizndose con bese en ellos une funcin de ingeniera de procesos para disear et sistema integrado por parte de usuarios, o de empresasde ingeniera, o de los propios fabricantes de la maquinaria, que tambidn se interesan por ocuparse de la integracin productiva. Interesa notar al respecto que frente a la concentracin de le innovacin y el liderazgo productivo del nivel unidad de maquinaria en Japn y otros pas% la aplicaci6n de FMS exige un esfuerzo de ingenieria local sumamente importantew. En las terminos msconcretos de las modalidadesde fabricacin a que seaplicaran, Bessanten su resea sobre los FMS distingue como casosextremos las fabricaciones de alto volumen y baja variedad (basadasen maquinas transfer, automatizacin rigda y los viejos mtodos de organizacin industrial como los dQTaylor) y fabricaciones de alta variedad y bajo volumen, resueltos por el CNC, con cambios y preparacin a nivel de software ms que al nivel de las mquinasen s mismas. Da ademk coma ejemplo extremo el de la fabricacin, por sistemaCNC, de prototipo?. El autor citado considera que existe una franja intermedia de lotes que pueden incluir desde 10 unidadesa algunos miles de las mismas, que no justifican la automatizacibn rgida pero que superan tas posibilidades del maquinado en puestos individuales, an a nivel CNC. Se refiere al respecto a las conocidas causasde Miciencia y problemas creadospor la produccibn en lotes pequeos y medianos: baja utilizacin del equipo, bajo tiempo real de procesemiento, extensos cidos de permanenciaen planta de los materiales que son elaborados, excesiva cantidad de mquinas, excesivo uso de mano de obra directa e indirecta (esta ultima persiguiendo (chasing) los lotes por la planta), imposibilidad de operar en
* Parece prudente reawdar. por su pate, que estamos refWndonor que puede tener qu* demorase mucho m& en Ihgsr a lo< paum etn dasaTollo. 8 un wd global,

m John Beaant, Flexible Mwwfacturing Systems An Ovelvi&, N* 12, Supplemsnt, UNIDO, December 1984, p. 3 y siguientes.

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turnos nocturnos. excesivos inventarios de piezas en proceso (work-in-progress); o excesivosrequerimientos de espacio, de stocks, de materiales, y/o de productos terminados, si se intenta compensar otro factores mediante la produccin de seriesms largas; y finalmente, la posibilidad de deterioro de la posicbn competitiva si sedecide racionalizar reduciendo la cantidad de lineas de productos. Todo ello lleva a considerar sist masdiferentes. Como lo seala otro autor, P. Kinnuoan6s, el FMS puede sar programado (y re programado) para variar los procedimientos, para fabricar una diversidad de piezas, para incorporar cambios en los diseosy para incorporar nuavoscomponentesa la fabricacin, logrando volmenes agregadosde produccibn capacesde justificar el costo del sistema flexible, an partiendo de volmenes individuales reducidos de cada pieza que se produzca. Desde el punto de vista de la factibilidad, puede observarseque las mquinas y equipos individuales (mquinas CNC, cWas DNC, maneja automatizado de piezas y del herramental) as como la metodologa de grupos tecnolbgicos, ya disponibles, hacen tcnicamente posible en as ltimos aos pasar a la etapa de su integracin. Al mismo tiempo se debe subrayar que a pesar de que existen algunas ofertas de T-MSllave en mano en el marcado, el FMS no responde a una configuraci0t-rdada ni puede ser objeto de una compra de catilogo. Se trata de un enfoque da la produccibn mec&tica que se traduce en la prctica en un proyecto, realizado segnel rango y tipo de piezasa fabricar, su tamao, forma y peso, las tolerancias de fabricacin, etc. Por ejemplo, se prestan hasta ahora mucho mzis a la produccin en lneas flexibles las piezas prismticas (montadas sobre dispositivos que permiten su traslado y sujeccin para ser trabajadas en diferentes caras)que las rotacionaleso cilndricas =. En concre?oun FMS se define en forma muy amplia como: - un conjunto de mquinasherramienta potencialmante independientes, - un mecanismode transporte, - un m&todo global de control que coordina fas funciones de maquinas herramienta y el sistemade transporte, en forma tal que se puedaoperar con flexibilidad. Dentro de esa amplio 4mbito cabe tambibn una amplia variedad da enfoques individuales para lograr el equilibrio entre una alta produccin que por sus condiciones no permita cambios rpidos, y una gran flexibilidad can la consiguiente teduccibn del volumen producido . En comparacibn con otros nivelas de intagracin puede sefialarseque el FMS se distingue del DNC, que controla la maquinaria directa de proceso a nivel de una c&da, en que el FM incorpora el control de la manipulacin, y la plenificacn y programacin global del proceso -lo cual es en gran parte factible debido at bajo costo a que sa ha bagado en los controles de las mquinas herramienta y otros controles de proceso-. Formarn parte tambin de la tecnologa de %stossistemas las lneas de comunicacibn
July 1983. resumido en Microelecwonics m P. Kinnucan, articulo de HI@ Technob@y, No 10111 de ebril-set. 1984 fno se indica ttulo). a Aiming for Flexibility in Menufeeturing Syatemr, Speciel Report NO 720, Americen MachiMarch 1980, pp. 167-182, p. 167. mf Americen h#schinirt, Spscial Rsport N* 720, op. ch., p. 167-168.

Monitor nis,

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y el software de sistema. Por su parte el sistema general de computacion que dirige el procesotiene informacin en cada instante sobre donde est ubicada cada pieza y qu proceso le est siendo aplicado. El sistema de computacin dirige el avancede la pieza, el proceso a que se ia somete, la herramienta utilizada, el instrumental de mediciSn que se le aplica, etc. A su vez, como ejemplo de una tendencia generala que los desequilibrios o avances en un aspecto de la tecnologfa vayan causando nuevos desarrollos y mejoras en otros aspectosde la misma, se puede sealarcon baseen lo precedenteque la automatizacin de los procesospresiona sobre la logstica de manufactura, a la vez que aparecensoluciones como los robots que resultan complementarias de esa automatizacibn de proceso, al integrarseuna celda con los mismosy con una o m6s mfquinasde produccin. Con respecto a la difusin de los FMS ya sa ha indicado que en 1984 habia poco ms de un centenar de los mismos en el mercado. Se trata de proyectos, en general del orden de los varios millones de dblaresa, aunque se defiende ya su factibilidad para empresasmenores y/o se ofrecen sistemas llave en mano. En teora un sistema puede disearsee instalarse ad-hoc, o crearse en forma gradual o aun adouirirse sobre la bese de completar un diseo parcial o, en cambio, como se adelant, llave en mano. As lo indican por lo menos las noticias y comentarios de revistes especializadas, pero tambien debe reiterarse que quizs en un rea incipiente y con experiencia limitada corno esesta, pueden no valer an las generalizaciones.Algunos puntos firmes de inter6?s parecensin embargoser los siguientes: - pocas compaias piensan en instalar un sistemanuevo completo, m8s bien se busca integrar equipos CNC que ya poseen. - en et desarrollo del FMS tiene particular importancia la interaccin de usuarios y proveedor. - los Grupos TecnofSgicosson un elemento considerado importante para organizar el sistema. - ta materializacin de las ganancias de sistema (systsm gains) exige tambien una exitosa integracin de sistema. Ello a su vez implicara realizar paulatinamente experiencias parciales exitosas en distintos niveles de integracihn, organizecin y software, as como resolver problemas de compatibilidad, capacitacin, etc. - un rea clave sera la de los sensores.Se requiere por otra parte la justificacin financiera de una ms importante inversin. Como ejemplo de los plazos implicados en la automatizacin de alto nivel de inte gracin puede citarse un proyecto interno de una filial IBM de Gran Bretaa, orientado al ensamble flexible, con almacenescontrolados por computacin y que contare con 30 robots. La viabilidad exige introducir criterios de factibilidad de la automatizacin ya en el diseo, v.gr., reduciendo el nmero de componentes, o rechazandomateriales o terminaciones de los productos que puedan generar problemas en producci6r-r;se plantea avanzar por la va de creer islas de automatizacin (como una linea de produccin
a El proyecto de modernizecibn de le ptanta da locomotora da GsnerJ Ektfic de 300 millones de dallares; como primer pero se cre una linsa flexible da 16 milioner (Fi~~j~/fkng,14.4.1983, p. 8). as de mk de d&m

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dirigida por computadoras para una determinada unidad o subconjunto) y kego inte grarlas. El plazo global dsl proyecto es de 10 aosM9. En conclusin, en fa perspectiva actual, se reconoce que la implantacin de Ios FMS requiere etapas piloto de aprendizaje y se plantean deliberadamente los procesos de aprendizaje requeridos para eventualmente dominar la instalacin, y la fabricaci6n en sistemas flexibles, Ilavados a escalacompleta. En algunos enfoques se considera la chla (de un solo proceso, o multiproceso) como Irrunidad o mdulo en que se puede desarrollar los aspectosde colocacin de dispositivos, movimiento de piezas,mediciones, seguimiento, etc., como parte del aprendizaje indicado. Se debe destacarque de las publicaciones analizadassurge una tendencia marcada a considerar que los problemas de la automatizacibn integrada son ms conceptualesy gerencialesque tecnolgicos. Por otra parte pueden mencionarsealgunasobservaciones adicionalesdel artculo de Kinnucan ya citado: - En cuanto a procesos especficos, aparte de la aplicacin al mecanizado, una siguiente etapa requerirla la organizacin en FMS de procesos de forja, remachado y ensamblaje. - A nivel del proceso fsico de transformacibn, ia incorporacin de rayos lser, descarga elkctrica, y otros procedimientos innovativos, podra enriquecera Ios sistemas flexibles. Por ejemplo, la realizacin de diversas operaciones diferentes por rayo Iserevitara Ios cambiosde herramienta. - Deberan producirse cambios en el sistema de control de calidad, pasandode los sistemas estadisticos a la inspeccin automatizada 100 %, junto con seguimiento constante de las piezasmismasy de las herramientaspara detectar el desgaste. - El proyectista o diseador debera desarrollar una nuevasensibilidad respectoa los requisitos de fabricacin. Por ejemplo en una gran empresade turbinas se redujo de varios miles, la cantidad de dimetros autorizados a especificarpara el taladrado, a un centenar. Ello reduce no s1ola cantidad de dimetros de broca a comprar y almacenar y administrar sino que simplifica el sistema productivo al reducir el nmero de opcionesa manejar. Este Ultimo punto ilustra por otra parte una medida de racionalizacin, que sin duda podra tomarse independientemente de la automatizacin de ta planta. Se suele encontrar justamente en la literatura este tipo de comentario, en que se considera al FMS como un enfoque o aproximacin a mejorar la organizacifin de la produccin y no slo como una combinacin de maquinarias. Adicionalmente se debe mencionar el efecto de la tendencia a la integracin sobre las mquinasy elementos individuales, ya que en vista de la tendencia, (anunciadao efectiva) a la integracin, Ios fabricantes se preocupan por ofrecer equipos NCKNC compatibles,y conectablesa la corriente generalde informacin y procesamiento. Finalmente, convendr cerrar esta seccibn con una referencia a los niveles ms amplios de integracibn, que segn lo ya adelantado, se relacionan con tas siglasCAD/ CAM, C1M.etc. El ideal de quienes proyectan el futuro de esta industria es el de integrar un flujo
= Fimmial Tintes, 2X8.1984.

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conceptual y fsico de ideas, procedimientos de diseo y programacin y control, mate riales, partes en proceso, y terminadas, en una sola corriente regular que permita alcanzar escala,regularidad y eficiencia. Se debe advertir por otra parte, que es obvio que la abundante literatura, seminarios y referencias periodsticas, en gran parte son de nivel especulativo sobre lo que puede ser, dado el avancede las tecnologas de computacibn, automatizacin del trans porte y el almacenaje27q que crean toda una serie de posibiiidads. Sin embargo,en concreto parece poderse definir un nivet, consistente en el CADKAM, caracterizado por el traslado de la informacin o base de datos generadaen et diseo, a la etapa de progra macin del equipo de control numrico. Debe pensarseademsque el FMS puede o no imptementarse dentro de una modalidad CAD/CAM segUncual sea el uso de CAD (o CAE) en la empresao rama metalmec~nicade que se trate. Por otra parte la metodologa de Grupos Tecnolgicos puede tambi6n estar pre sente o no en la ejecucin de los sistemasintegrados FMS, en el CAD, o en ambos. Es decir, hay poca rigidez a priori sobre las combinacionesde tknicas. Finalmente, se puede reservar la denominacibn CIM (computer integrated ma nufacturing) para sistemas que integran desde Ios sistemasde informacin gerenciales, hasta los diversos procedimientos automatizados aplicados a la produccin, tanto en forma directa como en forma indirecta, estos ltimos a travk de la computacin e informtica de gestin de compras, materiales y almacenes(la logstica), ei almacenamiento y transporte automatizados, etc. Al respecto haremos referencia nuevamenteai diagrama V.l, que se puede interpretar como una presentacin de una swie de rutas alternativas para lograr diferentes estrategias y opciones: no se trata de un PERT que indique secuencias obligatorias pero s se puede pensarque sugierecon un cierto grado de aproximacibn las etapas o caminos de acumulacin de experiencia y de puesta en marcha de subsistemas relativamente aut6nomos que eventualmente puedanconvergerhacia la meta del CIM.

3. Agentm y estrutiurns en sl mmmio imrnwionrl

de Irr nwm taologias

La descripcin tcnica de la maquinaria, sistemasy tecnologas contemporneasy sus tendencias, vista en la seccin 2, adquiere su pleno significado cuando se analiza tambin el desempeode los paisesy de fas empresas en el mercado mundial y tascaracteristicas que toma este ltimo. Para Ios pasesy empresasde Amhica Latina el medio internacionat representa el origen de la nueva tecnologa y/o de las importaciones de equipos avanzados,as como et destino de sus eventuales exportaciones y el medio al que debe referirse su mayor o menor competitividad. Est claro que se requiere un conocimiento preciso de ese medio para determinar las estrategiasviables, y una vez que se acota el rango de esasposibles estrategias,se puede precisar ahn mejor el tipo y nivel de informacin externa necesariapara desempearse como pas o como empresasegn el grado de insercin externa a alcanzar.
m No SB ha hecho rshmcia d%tatlada % ia tecnologia de estas br%%s,cpm tienrn m hsrti~m* bdtim o da t~~~mipntol, N wdtwm Idis%Ro do &tmmm A controll, II q)oyo d% rnrnp,atr&, UE., pem d%b% ent%nd%r%a que tlmbiin m-l %lh% M opera todo tipa da htnouacion%s, por ej%mplo al d%spl~%mi%mO %n pl%nt% d% v%h~l# giliador, mtwn%tiz%dos, %tc.

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Parece til dentro de esta tema comparar cbmo s8 le aparecera al empresario latinoamericano el medio externo hace varias decadasy en la actualidad: cuando la industria local de m6quinas herramienta iniciaba su desarrollo por ejemplo, en Argentina y Brasil, las empresasde los pasesdesarrolladosse caracterizaban por ser empresasnacionales, exportadoras, pero poco internacionalizadas por otros caminos que el del comercio, y dependientes en gran parte en su avancetknico de habilidades personales en diseo y fabricacin y la acumubcSn de experiencia, tanto es asi que diversasempresasestudiadasen America Latina se iniciaron sobre la basede personalexperimentado, as como de algunos ingenieros,de origen europeo, que tenan como referencia una experiencia rica pero de gran corte artesanal en sus paises de origen, Vti ai respecto los estudios de cws del Captulo 2. Actualmente, en el wtvo desplazamientode la frontera tecnolbgica, y en gran parte por la intervencion de la electrbnica y ante la particular forma de produccibn y competencia del Japbn, el ambiente internacional y los patrones de referencia son diferentes. El cambio tecnolgico consistente en la incorporacin de microelectrnica parece, por consideracionescualitativaszn, y por la integracibn y economia de sistemas,si no por los ahorros de mano de obra (que pareceran poder obviarse en pasesde bajo salario), prcticamente ineludible; afecta paralelamentea las kr8s y equipos de gestin, diseo y produccibn; reune e integra tecnologas, implica una convergenciainterdiscciplinariay un mayor peso de la ingeniera e investigacibn formalizadas; promueve la participacin convergente, junto con las empws8s m8c&kas, de Bctores productivos provenientes de campos aparentementeremotos como la electrbnica, comunicaciones,y computacin, asf como de las propias ramas productivas usuarias; incorpora sus propios adelantos a su sistema de fabricacibn (mquinas que hacen mquinas); y tiene diferentes requisitos de financiamiento (por ejemplo para niv8les mayores de 1 + 0 + lIzn y de visibn estrat@ica 8n la gestibn de la empr8se. El cambio t&cnico muy repido acelera la sucesin de generaciones de productos, y, en general, cmcen las barreras de ingresa de nuevos productores 81mercado. Por otra parte, en un medio econmico internacional signado por dos racesiones importantes t197475 y en tos anos 1980) surge sin embargo, el empuje de la industria japonesa como el rasgo quizs principal, afectando a las de los restantespaises lideres con grados de penetracin comercial de hasta ms de 50 % en sus mercados internos de CN, liderando la innovacin tecnica y la definicibn, promocin y captacin de nuevos submercados,y transform8ndoseen fuente general de licenciasde tecnologa y en origen de inversiones.Por ejemplo, ya en 1979 sa comentaba cmo la penetracin japonesaen el mercado de EE.UU. tom por sorpresaa los fabricantes norteamericanos,ms conservadores2-. Por empazar,se considerabaque lasventajascomparativasde Japn se encontraban en bienes de produccin masivay no en maqunasherramient8. Los productores japonesesbasaron su ofensiva en pronosticos correctos de crecimiento de determinados m8rcados de productos, y en la subsiguienteconcentracin de esfuerzosen los mismos. Huelga salar la influencia al respecto del MICI (Ministerior de Industria y Comercio Internacional). Influyeron tambikn la mayor concentracin y el tamao que desarrolla259 Factibilidad exportaci6n. etc. 23 I mwstigacibn, da determinados disefkx,

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e ingeniera.

2n FinanciaI

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30.10.6979.

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ron las empresasy sus vnculos con las de electrnica. Se ha sugerido ademsque las empresasjaponesasrestringen su competencia fuera del pas, reperti6ndase los merca dos externos. En 1983 los empresariosnorteamericanossolicitaban que sa establecieran restricciones cuantitativas al comercio (cuotas}. Otros factores de penetracibn fueran la saturacin de la capacidad productiva de EE.UU. (grandesempresas de MH tenan plazos de entrega de dos aos) y la oferta japonesade entrega rpida de equipo masbarato, de menoresdimensiones,y confiable, alcanzandoen 1982 el 50 % del mercado norteamericano de CM (tornos y centros de mecanizado). Todos los paises industrializados debieron reaccionar segtin lo impuso fa presin japonesa. En eI Reino Unido se negocib la rastriccibn voluntaria (japonesa) de exportaciones en 1982 cuando JapSn ya alcanzaba el control de 50 % del mercado britnico de centros de mecanizadoy 39 % del de tornos de controf num6rico. El procesode racionalizacin en Gran Bretaa Ilev a despedir a 15.000 de los 45.000 trabajadores de esta rama y a tomar licencias y participaciones de los propios japoneses,logrndoseuna cierta recuperacin entre otras razones atendiendo localmente la demanda de centros de mecanizado de una nueva generacinde subcontratistas, en una industria en que las empresasterminales parecen orientarse (en lo referente a fabricacibn, no en digo), al ensamblaje275. En Alemania Federal, en un ambiente recesivo para el sector, en 1982 y 1983 se 1stimaba que en promedia las compaiias locales tenan capacidad subutilizada y probablemente prdidas financieras. La R.F.A. exporta 2/3 de su produccin, y en el mercado interno la penetraci6t-tjaponesaera baja pero en el mercadode maquinaria bajo contlol electrnico la penetracin japonesa alcanz 40 % en 1981. aunque se la consigui reducir a 31 % en 1982* En Francia algunas de las principales empresas del sector se han visto cercanasa la quiebra y han sido precisamentelos japoneses quienes han sido consideradospara tomar control de la empresaafectada en alguno de loscasosz~. Respecto a aspectos cuantitativos de la coyuntura internacional, la produccin global sufri cadas en 1982 y 1983, alcanzando la declinacin en los EE.UU. el 50 % en 1983, y en Japbn y Atemania Federal respectivamenteun 12 % y 11 %. La Unin SoviBtica se mantuvo relativamente estable, y su proveedora especializada, Alemania Democrtica, aument su produccin, al igual que Bulgaria. Corea del Sur aument en 1983, y Taiwn comenz mal pero se recuper. En Suecia se recogieron los beneficios del xito exportador y de rdenes de la industria automotriz. Brasil sufrib un tercer ao de recesin en el sector, atemperada quizs por una orden lograda para exportar a Irak (7 millones de dtares)7~ Informacin msreciente indica que Japn desde1976 aument6 sus ventas del ramo en 200 % a la vez que redujo su personaten 7 %; y que en 1984 Japn aument en 31,8 % las ventas de sus compaas (en EE.UU. aumentaron tambin 258 % pero en Alemania Federal, Italia, Francia, Reino Unido, Alemania Democrtica y Unin Sovitica, cayeron?
r* En la sacci6n 1 de asta capitulo se han prasantio datas gJobales arantitathros s&ra pmducci6n y comercio mundiaies. aS Fkw&a~ Timm, 6.11.1964 y 3.4.1966. 2% Finisnc~I rimes, 23.3.1983. m Financid Timea, 8.11~ 1984. Machine-toots post B slow year, Ameritan Mnchinisc febrero 1984. p. 2-m A. Ashburn, 7478. * Fhmnchi Times, 13.6.1965.

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Parecequedar poca duda sobre la notable influencia japonesaen esta fase del desarrollo global del sector. Con referencia a otros pasesimportantes, en el rea socialista, Alemania Democrtica presenta logros interesantes aunque no comparablesa los occidentales en aplicacin de mlcroelectrbnica e incluso en FMS y robot?. Por otra parte, en otros pases de Europa occidental se han encarado fusiones y especializacionespara lograr la competitividad internacional. Al nivel de la participacin empresaria,y camo consecuenciade los requerimientos tecnicos y econbmicos que plantean las nuevastecnologas,se producen dos movimientos de interes en una ascenainternacional que, si se observalos principales mercados,se ha!!a que tiende a unificarse a travr$s del comercio y de las vinculacionesempresarias. En primer lugar, el movimiento de convergencia de empresassigue al de convergencia de tecnologas, en el sentido de que empresasde diferentes orgenesteanol6gicos tratan de valorizar sus particulares capacidadesadquiridas en cadacampo tcnico cuando la tendencia tcnica en s es a integrar, v.gr., computacin, electrnica y comunicacin. Los fabricantes de mquinasherramienta, los de unidadesde control, los de computacin, los de sectores electromacanicos, y ademas los usuarios pioneros-cuyo capital es la experiencia en elementos productivos, como los robots, o en la integracin da sistemas, en sus propias plantas-, compiten entre s y con empresasespecializadas. As, en CAD, IBM obtuvo ya un lugar preponderante, frente a las empresasde esarea, que incluyen en el grupo lider a intergraph y Computervision, y ademsa General Electric. que ingres&por adquisicin de CALMA. En robtica participan IBM; Volkswagen y Renault (automotrices); CincinattiMilacron (mquinas herramienta) y General Electric y Westinghouse(el&tricas/electromecnicas);Westinghow adquiri Unimation; y todas las firmes citadas compiten entre s y con los especialistas (ASEA de Suecia, Trallfa de Noruega, las empresasjaponesas, etctera}. En el campo de la integracin de sistemas la expectativa era tambien un pronto avance de empresascomo IBM o GE pero se informa que en 1984 los fabricantes de mquinas herramienta y los especialistasen movimiento da materiales obtuvieron los principalas proyectos de FMS, lo que por lo menos posterga la perspectiva indicadaw. La segundadimensidn de la competenciay entrelazamientosda diversosintereseses la de la extensa lista de acuerdos empresarios internacionales incluyendo inversiones, licencias cruzadas, ticencias simples, etc. Un rasgo importante lo constituyen la inversibn directa japonesa y las licencias concedidas por Japn en EE.UU. y Europa, refle jando tanto et liderazgo de ese pas como su anticipacibn de que se fe apliquen restricciones comerciales. En et Anexo de este captulo se presentan mas de 30 casosda combinaciones empresarias,en procesos, servomotores y controles, CAIXAM, aplicacin de lseres, m6quinas herramienta, proyectos CIM, utiliracibn de componentes, etc., entre empresas japonesas,norteamericanasy europeas. Tambien se observaun crecimiento del tamao de las empresasen Japn, Europa y los EE.UU.; la integracibn de algunasde ellas para incorporar la parte electrnica a la

m Finencial ritme, Eza

Amsricrrn a

Garman Machina Tools. Challenge Machinist, mayo de 1983. F;rwmia/ Timas del 5.2.1985, suplemento sobre Menufgrturing

To Tb

West,

8.4.1983, p. 5.

Automatian,

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mecnica, incorporaci6n de lneas de productos, como los centros de mecanizado, por los fabricantes de tornos, etc. Existen diferentes razones que concurren a generar esos procesos, entre ellas las nuevasescalasmnimas eficientes (en investigacin, comercializackn internacional), los requisitos de financiamiento, etc.ftl. Ello afecta segnse ver tas barreras de ingreso al subsector de control num&ica, mayores que las relativas a las mquinasconvencionalespor razonesde tamao, capacidades tknicas, etc. Los Estados nacionales no dejan de tener un papel en esta evolucin. No estn involucrados directamente en la produccin o investigacibn, pero s en \a defensa de industrias nacionales(v.gr., pedidos de restriccibn voluntaria de exportaciones a Japn), v en la promocin del uso de las nuevastecnologias con centras de ensayosy demostrar:iOn, o financiamiento parcial de estudios de consultora. A su vez varios estudios de knoortancia sobre los equipos (maquinaria) y sobre la industria han sido generadospor ramas de la defensa norteamericana, que tomaron como su responsabilidad la disponibilidad de buena maquinaria productiva y la modernizacin de la industria que la produce, como un eslabbn importante en la cadenade equipamiento para Ia defensa. Por otra parte, la microelectrnica avanz6 especialmentepor efectos de la carrera espacial y la competencia militar, y segn ya se ha sealado fue tambi8n en esoscontextos en que primero se proyectb el sistema de control numrico para la produccin de elementos de formas comprejasy especificaciones muy exigentes. Habiendo hasta aqu llamado la atenci6n sobre los actores y el escenariointernacionales,falta ahora replantear la relevanciade todo esto para Amrica Latina. Al respecto es inmediato que todo dependede lo deseabley de lo posible que seauna mayor o menor insercin internacional de las industrias de MH de los pasesde la regin, que como viramos en el captulo anterior estn disminuidas por la retraccibn de inversionesque implica cadas drsticas en la demanda de bienes de capital, y con necesidadde rehabilitacin. Un enfoque de an6lisis de esa problemtica, quizs muy influenciado por la experiencia de Japn y por las buenas condiciones para la expansin Wernacional de los pases del Sudeste Asitico, es el que refiere globalmente la problemtica del tema a las barrerasde ingreso a los mercados internacionales y la forma de superarias. Las barreras de ingreso en el campo de los equipos CNC son mayores que en los equipos convencionales, por requisitos de escala y de capacidadestcnicas, as como de integracin hacia la electrnica si se pretende una estrategia innovativa? El enfoque que se est comentando considera por ejemplo que en tornos CNC haysubmercados con diferentes tipos de competencia y que corresponden a distintos tipos de estrategia: el de equipos para empresasmedianasy pequeas (de los pases industrializados), basadoen competencia de costos, y con requisitos mayores de escala;el mercado de equipos de alto desempeo, superior capacidad de corte, precisin, y rigidez estructural, con menores requisitos de escala para la produccin; y los mercadosde mgquinas por encargo, producidos tras su especificacibn en estrecha comunicacin entre el comprador y el vendedor? En este ltimo tipo de especializacin interesan especialmentelos contactos con (y confianza
232 Ver Staffan, Jacobnon. lnternational Trends in the Machine Too forArgentins.WorkingDreft, UNIDO.23.11.1994,p. 13yp. 15. 18 S. Jacobson. op. cit.. p. 13 y siguientes. m S. J-n. op. cit.. p. 19 y siwientes. Industry - tmplications

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de) las empresasusuariaslderes y la capacidadde ingeniera de disei?o.En sus trabajos sobra Argentina, Staffan Jacabssan recomienda una poltica de corte liberal, que prescinda de la proteccin y aumente la competitividad mediante un gran esfuerzo de ingeniera propia sobre la basa de licencias internacionales, llevando la escalay condiciones de produccin al nivel requerido por la estrategia de competitividad por costos, como paso inmediato a dar, pasandodespu&, tal vez, a las otras estrategias.En nuestra opinin Jacobsson simplifica exageradamente las opciones disponibles. En la prxima seccin sa plantear una ms amplia aproximacin al tema da la frontera tecnolgica y al cierre posible de la brecha que hoy se observa. Slo despusde ese anlisis se tratar en un capitulo final, y con la amplitud debida, el tema de las polticas a adoptar.

En los captulas precedentessa analiz tanto la expensibn como la declinacin de la capacidadtecnolbgica en b industrias metalmecnicas de Arr&ica Latina. Como un peso m6s en el acercamientoa conclusionesda politica industrial, an esta seccin final del captulo se formula& algunas reflexiones sobre fronteras y brechas tacnolbgicas en el mundo y en America Latina, y sobre la necesidady perspectivasde cerrar en una maddasignificativa estasMimas. Sobre fa nocin de frontera tecnolbgca caben algunasaclaracionesprwias: (i) as quizs ms una nomenclatura comoda que una precisa delimitacin. Nadie puede trazar en un diagramageom&rico una linea (o plano a hiperplano) que categbricamenteconstituya una separacin entre lo conocido y Io desconocido, en parte porque la nocidn del universo tecnolgico no est tan precisamenteformalizade y en parte porque nadie posea la nformacibn completa sobre la frontara, que como abstraccin refine conceptualmente datos tcnicos muchos d8 los cuales en ia prctica est4n bajo control de actores muy diferentes (i) se debe distinguir entre conocimiento ya aplicado plenamentey et de investigacin o el de prototipo. La frontera podra desdoblarseen sus nivelescorrespondientes a asasdistinciones pero resultara m4s relevante considerar el conocimiento ya incorporado a la produccibn como al que constituye la frontera, lo que no impide por su parte examinar la brocha o diferencia en actividad de investigacin como un aspecto determinante; (iii) en vista de la recienta experiencia parece conveniente distinguir dos tramos de la brecha: ta brecha total entre la frontera, y el estado de la tecnologa en uno de los pases estudiados (Argentina, Brasil, etc.), sa compondra de dos tramos, el estructural, que es la distancia entre la frontera internacional y el potencial del pas en cuestibn determinado por sus recursos humanos, su pasadaexperiencia productiva y tecnolgica, etc. y el coyuntural, o brecha entre el potencial y la realidad, debida a la interrupcin exr5gena del proceso de asimilacin y desarrollo tecnolr5gicosinternos, pero presuntamente recuperable en basa a la informacin tknica accesible {libre n por licencias), a la capacidad t4cnica bdsica y de inversin, y la capacidad de aprendizaje ya demostradaa=.

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Desde el punfo de vista de la poltica pblica ese enfoque permite plantear dos temas:el de una recuperacin parcial pero potencialmente rpida, que sera el cierre de la brecha coyuntural, y el de la posterior administracin de una brecha estructura/ controlada y realista cuando tanto la frontera internacional como la posicin nacional se van desplazando secularmente. En lo que sigue se bosquejarnalgunasideas para hacer operativo el concepto de brecha y analizar en alguna medida fa problemtica de su reducciSn y administracibn posterior. 4.1. Conceptosoperativos referentesa la brecha tecnolbgica Se trata de plantear en forma muy simple, poco ms que enumerativa, las mltiples dimensiones, en alguna medida ademds dependiantas entre s, en que se puede visualizar la brecha. Dada la diversidad de tipo de productos y funciones, y formas de integracibn de los mismos en las actividades de diseo y de produccin, Ineasy plantas, se har presenteaqu que la misma matriz de an8lisisseapficaria a un tipo de mquina (torno, fresadora), a un proceso o actividad y a su equipamiento luso del CAD, por ejemplo) y al nivel de integracin de la planta, analizadoanteriormente en 2.6. En un orden fijado arbitrariamente, ya que interesan, en ms o en menos, todas las dimensionesde la brechaza, la primera que se plantear as la brecha de usa as decir la aplicacibn de mquinas herramienta y sistemasavanzadosen la produccin. Este parmetro indica familiaridad con el equipamiento moderno, demanda, capacidad para su mantenimiento (y para su programacin si se tiene comando numrico) y por ser squipo usado en fa misma produccin de maquinaria, en gran parte en la de mquinasherramienta, indica capacidad de proceso para produccin de ciertos niveles de avance.Por otra parte el usuario experimentado es un elemento crucial en la especificacinde reque rimientos, y la retroalimentacibn de informacibn al productor. La brecha de uso, de demanda, de aplicacicin, sa puede medir por la pequea proporcin del parque instalado mundial de mquinas con control numrico, que representan, sumadas,Argentina (del orden de 400), Brasil (unas 1.000) y Mxico 1600). Esto no representani el 1 % del total mundial. Por otra parte la incorporacibn fue rpida en perodos de subvencin de tas importaciones por tasas de cambio artificiales mientras que la utilizacin posterior en medio de una gran recesibn es Ibgicamente ascasa.En robtica existen algunas aplicaciones en industrias automotrices, principalmente. El CAD se aplica poco, y principelmente en empresas de ingeniera o produccin por rdenes(industria naval) msque en produccin seriadametalmecnica. La falta de uso, en general, retrasa la mayor familiarizacibn con los equipos as como la conformacin de capacidadesde programacin, mantenimiento y reparacibn. Respecto a los aspectosde la brecha referentesa la moderna tecnologa maciktim en s misma, se ha opinado que el arte del mecanizadoa alta velocidad, de gran producm Sa podra rwndo plano pero actitud y est~ctura En este breve at&lsir hablar da brachas gn&icas, viribler. en uso. produccin e irnatigacin. yen un no minas rt~sles. y de relwancie, I~~brrdrum recursos humanos, capacitacibn, wnpruria. apoyo oficial, etc., que ~NCM y determinan la brecha global*. mhs sdient#s mlwantas para hs politices pbhes. &o m tomar6n los espatos

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tividad, con m8quinas pesadasda altas tasasde corte de metat, motores de alta potencia, etc., es irrelevante y desconocido en pasesen desarrollo, an los de reciente industrializaci5n,o NIC? En general, la brecha de uso limitara fuertemente la existencia de una demanda cuantitativamente importante y que promueva la produccibn de equipos rn& avanzados tanto en fo electrnico como en lo mec8nico.a la vez que priva a la industria de un interlocutor importante (el usuario experimentado) para el diseo de su oferta de mqunas -poniendo por otra parte tambin a cargo del presunto productor la tarea de difundir e impulsar el uso da las nuevastecnologas. Con referencia a la brecha de productos (que para nosotros incluir tambin la brecha de diseo y la brecha etectronica) se debe por supuestodescontar la parte corraspondiente a la falta de suficiente demanda por equipos especiales,de mayor poder, etc., que an en pocasfavorabies ha limitado el rango de productas fabricados por la industria latinoamericena,orientada por otra parte principalmente e su mercado interno. Segn se he visto algo m8s arriba, la tecnologa actual de tasm4quinasherramienta comprende tanto la mecr4nicacomo la electrnica, y es a ambas a que se ha de referir este anlisis, acotado ademspor el criterio indicado de la relevancia de producir daterminados equipos en America Latina, en funcin de su uso, esoalasmnimas requeridas, sofisticacn excesiva,innovacibn demasiadoreciente, etc. Con referencia a la parte mecnica,no se cuenta con inventarios de tipos de maquinaria que se haya llegado a producir y sus especificacionesticnicas. Sin embarga, en vista de las tendencias y alcance del desarrollo pesado y la posterior recesi6nya analizada. en las mismas fechas y en un contexto internacional en que ta Task Forte identific una serie de lineemientos con los que, por lo visto en seccionesanteriores, coincidi gran parte del desarrollo internacional reciente, masla variedad de otros avances a que tambin s ha hecho referencia, mds, adem&, el avance en costo, confiabilidad, equipos de menor tamao y mayor difusin, de Japn, es necesariosuponer que la brecha especfica en materia de la tecnologa mecnica de la maquina herramienta en estos aos de fuerte declinacin de la industria regional se ha ampliado, y que puede ser rete vante el siguiente comentario formulado en general respecto a los pasesen desarrollo hacia 1982: los tipos de mquinasherramienta producidos... en los pasesen desarrollo requerirn quiz8s nuevosdisefios adaptadosa mayoresvelocidades,ms rpidasalmentaciones, mayores fuerzas y cuplas de torsibn, potencia significativamente mayor, mayor rigidez esttica y dinamica, y adaptabilidad para el uso del control num&ico? Si bien la falta de un survey cuantitativo y sobre todo cualitativo actualizado de modelos y prestaciones ofrecidas hoy por los proveedoresde AmBrica Latna impide verificar si se ha avanzada ya en esossentidos y aunque por otra parte no existe otra evidencia de que eses son las direcciones convenientes de desarrollo (aunque resulta muy plausible que lo sean) pareceen principio claramente fundada la presuncin de una brecha importante y creciente en el tipo, diseo, parmetros,y prestacionesde los productos. Al mismo tiempo, y anticipando en parte algunos conceptos carrespondientes
257 Ver Pstil, op. cit.. val. III. p. 403.88
de Pd1 mach, el de 1981 Pa 0 sntmrior. Pstil, op. y en 10s mhtodos

debe notar sin wnbaqp

que la invertigacibn
on Is ms(uinais

cl8 mnpn
de defor-

clt., p. 446. Existm por mm ptwmbrwhm espwifh

no conw3nionalar (Patit, p. 420 a 422 inc.).

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at cierre de este captulo, es posible mencionar que en por lo menos una experiencia de asimilacin de tecnologa adquirida en el exterior, la empresa local pudo realizar sin mayores problemas la necesariaprogramaci6n y adaptacionespara producir determinados elementos de mquina que representabanuna innovacin productiva y nuevos desarrollos de subcontratistas, lo que llevara a concluir que la brecha mecnica,en cierto rango de exigenciasy contando con informacinn tcnica externa, puede llegar a cerrarse significativamente. Con respecto a la produccin del control numrico da mquinas herramienta, la experlencla regional se reduce prcticamente a 10 realizada en Brasil en forma de jointventures con empresasextranjeras en el rea de control numrico; en Argentina a la fecha se conocen anteproyectos basadosen licencias y probable promocin estatal. En generalel avanceregional en la parte electrnka del CNC es muy incipiente. Al mismo tiempo debe advertirse que aparte de la brecha de productos, referida a los tipos de productos (convencionales,y de control num&ico, y dentro de cada una de esos aspectos), existen brechas parciales en la cornposicibn de la produccin, en los costos y competitividad, en los sistemasy organizacin de diso, en la electrhica, y en la organizacin de comercializacibn internacional, a las que serrelevante hacer por lo menosuna breve mencin. En 10 referente a composicin de la produccin, ya se ha visto cul es la (muy limitada) participaci5n de los productos con comando numkrico. Por contraste, se reitera que el porcentaje de mquinas de control numrico en et total de ta produccin de ios pases de la OCDE ha aumentado fuertemente, y que en tipos de mquina como los tornos alcanza del 60 % al 80 % segn los pases.Conviene agregarque al bajar el precio de las mquinas CNKNC, se ve afectado ademsel mercado remanente, tanto internacional como local, para los productores latinoamericanos de maquinaria convencional. De la brecha de costos o la de competitividad debetialarse que en parte es cons cuencia da deficiencias tecnol6gicas y de organizacin productiva, y en parte de problemas de escala, subcontratacin, insumos a precios por encima de los internacionales, tasas de cambio, etc., y que el acercamiento a la frontera tcnica, la mayor adecuacibn de los modelos a lo que requieran los mercados interno y externo, etc., pueden verse frustrados si los productos no resultan competitivos fuera del mercado local. Respectoa la brecha en capacidad de diseo, es poco lo que se puede decir por no disponersede una encuestageneral reciente. De los estudios da casosy entrevistaspersonales en Argentina se puede inferir que, (a) existen limitaciones para calcular por ejemplo estructuras de mquinasgrandesy complejas, Ib) cuando se ha ido acumulando experiencia en un rango de modelos, y no hay exigencias que ileven el diseo at Nnite de la solicitacin, no se plantea ese problema, (c) por lo general existen planos de conjunto y de piezas,as como documentacibn y normas,en muchasempresas,fd} si bien existen alin probiemas, no se debe pensar en solucionarlos por va del CAD, sino organizando la informacin por familias, y mediante la standarizacin y normalizacG, (e) el real problema lo plantea el medio, ya que la falta de proveedores de elementos normalizados puede obligar a disear lo que en otros pasespodra adquirirse. En electrnica aplicada -unidades de comando para MH- se cuenta con la experiencia de Brasil, que ha incorporado su produccin mediante empresas mixtas, mientras que en Argentina es altamente probable que se inicien algunasproducciones, con con-

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tratacin de licencias. La preferencia de las empresaspor la asociacin con empresas extranjeras o la adquisicibn de tecnologa Se relaciona con la amplitud de la brecha y la inexperiencia local, con el accesoa Software y experiencia acumulada, con el accesoa componentes en condiciones de primera Ifnea en precio y calidad (garantizadaspor el poder de compra del licenciante) y con la velocidad de cambio tcnico internacional en ese Segmentode la tecnologa. La brecha electrnica y de software pareceSermayor y menos manejable que la mecnica. La automatizacin no ha trascendido an al puesto de trabajo (alimentaciSn, acoplamiento con robot) ni al nivel inter-puestosde trabajo, ni por supuestoa las celdaso lneasflexibles. En todos estosltimos casos(correspondientesa la brecha en intagracibn de sistemas),que por otra parte tienen tambin un moderado ritmo de avanceen los pasesms avanzados,no seven perspectivasde produccin ni de hardware ni de software por un tiempo, lo que no descartaalguna incorporacin a nivel de aplicacin. La bmha de divisin def trabajo y sistemas de produccin perece evidente que Se ha ensanchado al renovarSaprcticas de autofabricaci6n y en lo interno al descuidarse, en condiciona recesivas, lo referente a organizacin productiva, equipamiento, etc., pero con cierto optimismo puede pensarseque en un contexto de recuperacin no sera un cuello de botella el reaprender lo ya aprendido, y an mejorarlo por medio de grupos tecnolgicos y automatizacibn flexible, aplicada a la produccin por lotes, a costa de inversiones en ingeniera de produccin, nueva capacitacin de personal, etc., en combinacin con la reactivacin de empresasque han Sido lderes en fa materia. El esfuerzo parece posible. A la vez, debera recuperarsey expandirse la capacidadde subcontratacin. En materia de comercializacibn internacional, si bien este no es un tema estrictamente tecnolgico {podra hablarse de una tecnologa de la comercalizacibn) debe sin embargo Safialarsela diferencia entre la empresa latinoamericana que quiere ingresara mercadoscomo el de EE.UU. frente a las empress europeasy asiticasque ya tienen una fluida comercializacin e identidad en los mismos. A nivel de rama industrial, finalmente, la produccin adolece en primer termino de un problema de heterogeneidadempresaria,en que Segnse vio en el captulo 4 StO un nmero reducido de empresasparecera estar en condiciones de pensar en una actuaIizaciCrn tecnolgica adecuada. Ms aun, Se ha sealado, en especial en las Secciones 2.6 y 3, que an a nivel internacional la empresa debe hacerse ms gerencial, ms capaz de manejo estratgico, m8s capaz de internacionalizarse y de forjar acuerdos,etc. Con la posible excepcin de algunasempresastderes, y an en algunasde stas en escalacuantitativamente modesta; la breche conceptual smprssarial, organizatva y gersncial, compensadaquizs en parte por habilidades individuales e de pequeosgrupos gerencialesy thicos, puedeser muy preocupante, por ser la que, por un lado, puede impedir la adopcin de formas de organizacin, estrategiasy competencia, que permitan cerrar parcialmente por lo menos las restantes brechas, incluyendo tas asignacionesde significativos recursos para operar en otra dimensibn; y, por Otra parte, por la interaccin de la empresapromedio o rezagada con tas eventuales orientaciones menos conservadorasde las empresaslderes, y con el mismo poder promotor y orientador de la reconversibn industrial que el Estado pudiera asumir.

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Finalmente, cabe dejar aqu planteada, la pasibilidad y requisitos de algn grado oe cierre de la o las brechas,que tendra que ser lgicamente selectivo en dos sentidos: el de los productos y tecnologias, y eI del rango de precios, tamaos,prestaciones,etc.?. Se analiza a continuar& brevementeel tema. La magnitud de la brecha a cerrar en parte puede caracterizarsepor el factor tiempo; par ejemplo el CN, tcnica creadaen los aos 50 para lograr maquinar formas comple jas, pas a ser CNC con minicomputadores en 1971, incorpor el microprocesador en 1975 y lo banalizb desde la cada de precios de dicho elemento electrnico desde fines de los aos 70; es asi que en lo que va de los anos 80 evoluciona rapdsmamente le oferta del CNC a la vez que tambin evoluciona tambin a mayor ritmo la parte mecnica y la integrabilidad. Recordando el conocido modelo del ciclo de producto en al que despusde la produccik inicial en pases avanzados innovadores, las industrias s8 trasladan en la etapa de madurez a pasesen desarrollo con ventajas potenciales en el costo de produccin, observamos con preocupacinque en este campo existen: Productoscon diversosgradosde madurez. Movimientos bruscos en diversasfranjas de mercado por abaratamiento, simplificacih, etc., de equipos existentes. - Movilidad muy visible en la tecnologa electrnica y menos espectacularpero sostenida en la construcci6n mecnica, prestacionesy parametros, dispositivos y sistemas como los de cambio de herramientasy piezas,diagnsticos,etc. - Todos los aspectosde integracin: CADICAM, CIM, FMS...

Todo esto genera ciclos de producto truncos, ya que no se llega a producir la etapa de madurez, estandarizacin y traslado de las producciones a pasesde bajo salario, indicando que no llegarn a localizarse en AmBrica Latina producciones que siganfa inercia natural del ciclo del producto. Cabe entonces plantearse, dada la informacin tcnica disponible, le posibilidad de copia y adaptacin, las ticenciasfactibles de ser contratadas (que no sern necesariamente las de frontera, pero que pueden mejorarse sin caer en productos rpidamente obsoletos), y ta capacidad hoy existente de produccin, asmilacin y desarrollo, cuales son las posibilidades de reinsercin internacional de esta industria, y en qu se basaran: accin privada, politica pbtica; copia, licencia, o desarrollo2w, aplicadas al cierre tan rpido como sea posible de las distintas brechas tecnotgicas coyunturales aqu identif icadas. En el captulo VI se tratan los temas de politca pblica que recogenstasy otras inquietudesya planteadasen capitulos anteriores.

tomado minado

S@ Esws consideraciones licancisc para equipos nivel de disello y tambo.

ya han sido implicitamen~e de clara factibilidad, como falts de informacin la eventual politica

formuladas por las empresas tornos y centros de mecenlrsdo en lo que precede no pirblica debii ocupfwse

que han de detw-

250 Por simplicidad la brecha de inuestiga&n,

y tambibn por paro tambik~

ea msncion de w tema.

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337 ANEXO

La reorganizacin industrial internacional en el campo da convergenciade las tecnologas de produccin mecnica y microelectrnica incluye un flujo importante de inversiones y licencias desde Japn a otros pases industrializados; invarsionasdirectas de empresasde estos tiltimos en Ios territorios de otros; fusionas y combinaciones al interior da cada pas; y una serie heteroganeade afianzasy acuerdosde tecnologa, complamentacin y dstribucbn, que trasciende diversasfronteras. Se presentaa continuacin una enumeracibnparcial pero ilustrativa de acuerdosinterampresarios: fanuc [Japbn) - Delco (USA) - Sarvomotoras y controles; Phillips (H - Scientific Calculatians (USA) I CAD - CAM; Milacron (USA) - Fanuc - Moldeo en pMstco; Renault {Francia) - Coherent (USA) - Apficacionas 18~; Basgar(Italia} - Nordson (USA) - RobStica; IBM (USA) - Sankyo [Japn) - Brazos de robots; YASUDA (Japbn - Bridgeport (R.U.) - Csntro de maquinado; Renault (Francia) - COMAU (Italia) - Digital (USA) C.I.M.; Matra (Francia) - Renault (Francia) - CAD-CAM; Trallfa (Noruega) - De vilbis (USA) - Robtica; Hitachi (Japn) - GeneralElectric (USA) - licencias. Esta lista as slo una muy breve muestra a la que se deberan agregarnumerosos otros casos. Pasea lo limitado de le misma, no parece dejar duda respecto a la multipolaridad de los intercambios y acuerdos en un medio productivo internacional claramente impactado por la irrupcibn de nuevastecnologras.Todo ello pareceeliminar como opcibn eficiente el aprendizajeautrquico y el aislamiento.

CAPITULO VI REFLEXIONW SOBRE POUllCA INDUBTRIAL

Tenemosya reunidos los temascentralesdel diagm5sticn sectoriel contenido en este estudio. Ellos on: primero, una rama industrial -la metelmecbnice- con dos o mhs dkadps de desarrollo en torno a un modelo altamente idiosincrkico de organizacibnde le produccibn y de divisibn social del trabajo, profundamentedistinto del modelo productivo y organizetivoque estamismeindustria he alcanzadoen paisesavanzados. En rezbn a la importancia que la industria metalmec6nicatiene en varios pases latinoamericanos-llegando e cubrir aproximadamenteun tercio de la produccibn indw triel en Brasil, Argentina y MBxico- parececlaro que el mctor debersufrir un profundo proceso de reestructuracin y modernizacibn si es que habr de mantener su viabilidad en el medio y largo plazo, en el marco de una creciente exposicin a la competencia intemacionel y de un cambio significativo en el estado del erte mundial. Segundo, un proceso igualmente localista e idiosincr8sico de desarrollo de la capacidadtecnolgica local. Estaha ido creciendo-tanto al interior da los establecimientos fabril= en s, como a escalade la suciedaden su conjunto- en respuesta a las mltiplas limitaciones -de escala,de excesivogrado de integracin vertical, da falta de inw mos criticos. etc.- del modelo da industrializecibn elegido. Independientementedel juicio que este modelo de industrializacin y desarrollo de la capacidadtecnolgicalocal nos merezcan,es a todas lucescierto que el mismo he impuesto una definida impronta sobra al tipo de capacidadtecnolgica que sa ha desarrollado,y que sta condiciona los sectoresmatalmecnicosposibles de ser abordadosen el futuro prximo, as como las formas especficas de hacerlo. Tercero, una crisis contemporkw -tanto sectorial como macroeconmica- de gran extensin y profundidad. Pesea que pueden observarse diferenciesentre los varios paises latinoamericanosresulta claro que en todos ellos ha cado el ritmo de inversi6n y se ha estrechadosignificativamenteel mercado interno. S6lo parcialmenteen el caso brasileo ello ha podido ser compensadocon fuertes incrementos de exportacibn. no asi en los casosde Argentina y MQxico en los que le pkdida de mercadosexternos ha acompaado a la recesininterna. Cuarto, una frontera tecnolgica internacional que en al curso del ltimo lustro ha ido acumulandocambiosen lo mec&-tico,en lo electrbnico, en organizacibne integrcin de sistemas,etc. Esto ha ido gradualmenteensanchando la brechatecnolgica relafiva que separa a los productores latinoamericanosde sus competidores del mundo desarrollado,condicionando tambi6n qu es lo que rwlte factible y realista encararen el futuro prximo. Pasea les diferenciasde grado que sin duda existen entre paseslatinoamericanos,

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la anterior lista de hechos estilizados parece describir razonablemente bien el esce nario metatmecnico regional. Pues bien, icules son entonces las alternativas abiertas hacia et futuro? Por mltiples razones -de empleo, de idiosincracia de muchos de Ios bienes de capital requeridos para el desarrollo de ta infraestructura domstica, etc.- el eventual desmantelamiento de la industria metalmecnica interna no parece ser una propuesta realista. A raz de ello hemos credo conveniente cerrar este libro con un conjunto de reflexiones acerca de posibles acciones de revitahzacin y modernizacin del sector, rncluyendo et tema de la bUsquedade un nuevo patrn de insercin del mismo en las corrientes del comercio internacional. Antes de entrar especficamenteen materia resulta necesario,sin embargo, examinar un conjunto de condiciones generalesde contorno que permitan enmarcar ms adecuadamentela discusin que luego siguesobre aspectosvariosde poltica industrial. Et primero de estos temas generaleshace al papel del Estado en eI procesode reestructuracin y modernizacin industrial. Distintas razones nos inducen a pesar que el libre juego de las fuerzas de mercado no est en condiciones de inducir la revitaiizacin industrial y el esfuerzo de modernizacin que hoy por hoy resultan necesarios.Nos parece claro que operan en este mercado diversasfuerzas que entorpecenel funcionamiento de las sealesde precios. En este sentido, la presenciade imperfecta difusin de informacin -sobre tendencias tecnolgicas, sobre mercados posibles de exportacin, etc.- la existencia de economas de escala en investigacin y desarrollo, en la compra de insumos, en las tareas de produccin en s, en el campo de la comercializacin internacional, etc. y, finalmente, la ausenciade un mercado eficaz de capitales capaz de proveer financiamiento para proyectos de un cierto contenido innovativo, constituyen todos hechos que Ilevan a sospechara priori que la mano invisible slo puede operar aqui de manera muy imperfecta. Esta situacin ha sido comprendida en el mundo desarrollado donde Ias respectivasagenciasde gobierno intervienen, ya sea directa o indirectamente, esto es, por va fiscal o a travs de las comprasdel Estado, favoreciendo tanto la generacincomo la difusibn de tecnologa de punta*. No nos engaamosacerca de las dificultades implcitas en una propuesta de mayor intervencin del Estado con el propsito de corregir Males de precios equivocas. Es claro que en el medio latinoamericano las experiencias de promocin industrial estn lejos de constituir un ejemplo de xito. Al haber sido stasde tipo general, al no haber estado sujetas a un calendario claro de reduccin de la protecctin, y a compromisos explicitos por parte de la comunidad empresaria en materia de esfuerzosde I y D, de exportacibn, etc. y, por sobre todo, al no haber existido control ex post de gestin, la poltica de promocin industrial ha acabado por constituirse en un conjunto de resoluciones instauradoras de subsidios discriminatorios y mal dirigidos, totalmente incapaz de inducir las conductasdeseadas por parte de 10sempresarios. Dicho esto debe tenerse presente, sin.embargo, que la alternativa a la intervencin estatal que aqu se sugiere no es la de un mercado competitivo funcionando mso menos
291 VaaSe, Ragant Hiddsn Industrial Policy, the New York limes, 4 da agosto de 1985, Lester C. Thuruw, Ths f,ka for Indumlrl Policiec, Centar for Nntional Policy, Washington, January 19B4: Govornment Sqpar& for Industria1 Robots, Infotmation Tschnobgy, Dspmtment of Industty. London y K. Konage, industrial Policy: The Japanesa Venion of q Universal Trmd, Jour& af Japmse Trsde and kdusrty, Jutv/A~gutt 1983.

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REFLEXIONES

SOBRE

POLITiCA

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eficientemente, sino la de un sector industrial olgoplico can grandesdificultades para sobrevivir en el marco de una economa abierta al mundo. Es en este sentido, y an admitiendo que el sector pblico deber comenzar por una profunda tarea de mejoramiento interno de sus modus operandi -que involucre la jerarquizacin y profesionalizaci6n de sus cuadros t6cnicos-, que el programa de poltica industrial posteriormente discutida contiene una dosis importante de intervencin estatal. La misma debera ser especifica -para programas de l y D, para equipamiento, para apertura de mercados externos, para financiamiento de usuarios, etc.- y en todos los casosdeber involucrar el contra1 de gesti6n ex post. Obviamente toda esto reclama una capacidadtcnica de evaluacibn y seguimiento de la que hoy careceel Sctur pblico de gran parta de los pases del rea, pero que deber ser gradualmente montada si se deseaavanzaren la direccin aqu sugerida. Un segunda tema que subyace bajo las reflexiones de poltica industrial que siguen luego, hace al tipo de pas a que las mismasse refieren, an al interior de Amrica Latina. Es obvio que median profundas diferencias de desarrollo relativo entre Ios varios pases de la regin y que gran parte de lo que se ha expuesto en este libro se refiere a losNICs (paises de reciente industriafizacSn) de Amkica Latina -Argentina, Brasil y Mxicotanto por ser los que han acumulado experiencia industrial en et campo metalmecnica, como por el hecho de que pareceran ser los nicos de la regibn capacesde encontrar ciertos nichos en las nuevasformas de divisin internacional del trabajo y de organizacin de la producciirn y el comercia, que estn actualmente emergiendo a escalamundial en el rea metaimecbnica. En otras palabras,dado et fuerte cambio tecnolgica que est incorporando esta industria y las modificaciones que est sufriendo, tanto la organizacin del trabaja coma los patrones de camercio mundial, no parece tener sentido encarar ta racionalizacin organizativa y productiva de este sector en el marco de un mercado cerrado y con un bajo grada de exposicin a la competencia internacional. Sin embargo, parecera tambin que dicha tarea de racionalizacin slo tiene cierta probabilidad de xito all donde el proceso histbrico de desarrollo de la capacidadtecnot6gica local ha dejado como sedimento un acervo de calificacionestcnicasy de estndares de trabajo y control de calidad compatibles can las nuevasexigenciasde la tecnologia en gestacin. Es en funci6n de esto que Brasil, Argentina y MQxico son, dentro del rea Latinoamericana los tres pases con mejores posibilidades para encarar esta tarea de transformacin estructural. Argentina y MBxico no cuentan en la actualidad con polticas claras en esta materia, en tanto que Brasil las tiene a partir de una agresivaintervencin dai sector pblico apoyando la exportacin de mquinas herramienta, armamentos, equipos de aeronavegacin, etc., todos importantes ncleos det sector metalmecnica. Un tercer tema que conviene expiicitar de partida hace a [os objetivos y rastricciones que subyacen bajo Ios programas de poltica pbtica posteriormente examinados. Recomponer la capacidad de crecimiento y favorecer una menostraumtica transicin a la era de la automatizacin flexible parecenser los dos objetivos centralesa los que debera abocarsela palitica pblica en el campo metalmecnico.Planteadosdichos abje tivos en el marco de una economa abierta y crecientementa expuesta a la competencia internacional resulta obvio que la revitalizacin sectorial deber&estar estrictamente refe rida a aquellas ramas productivas capaces de confrontar la competencia externa sin necesariamente depender ms quepor cortos perodos de tiempo de la proteccin arance

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[aria o el subsidia pblico. Volveremos posteriormente a este tema ya que en la seleccin de estos sectoresse entrelazan criterios de demandae indicadoresde oferta que necesitan ser examinados**. tas restricciones que cualquiera de los Estados latinoamericanos enfrenta en la actualidad para implementar un programa de revitalizacin de la produccin metalmetnica son muchas y de distinto grado de complejidad. Estn, por un lado. las de origen macroeconmico,asociadasa la caida de la tasa de inversin -privada y pitblca- y a las dificultades para incrementar la demanda agregadasin que ello incida sobre el proceso inflacionario. Por otro lado actan las restricciones de carcter microeconmico relacionadas con la escasez de insumos criticos, ya seanbstos de mano de obra calificada, tecnologa de diseo de productos, canales de comercializacin internacional, etc. Tambikn sobre estos aspectos tendremos oportunidad de entrar en detalle algo ms adsiante en este captulo. Un cuarto tema, tambi6n de indole general, hace al contenido de! programa de politica industrial posteriormente discutido. Continuando con el tema de la capacidad tecnolgica interna como hilo conductor del presenteestudio, pondremosaqui el acento sobre problemas de bsqueda,adaptacin y desarrollo autkomo de nuevastecnologas, tanto en lo mecnicocomo en lo electrnico, asi como en la interfase entre ambasesferas. Esto no implica dejar de lado otros aspectosde poltica industrial que sin duda tienen importancia, pero supone, eso si, reconocer que el accesoa los nuevosnivelesde calidad y eficiencia operativa que hoy se requieren para competir en el mundo, slo resulta posible a travs de un fuerte procesode modernizacin tecnolgica que tiene que ser centro y eje de le poltica industrial global. En funcin de esta premisa nuestro nfasis estar puesto en variables de ndole tecnolgica, mantenindoseel resto del escenario de poltica ndustriai como teln de fondo que, pesea no sar discutido en detalle, no debe ser olvidado. Retomarnos,en este sentido el tema central de nuestro captulo anterior, esto es,el tema de la brecha tecnolgica que all se dividid conceptualmente en dos tramos -la brecha coyuntural que se debe tratar de cerrar en un periodo razonable de tiempo, y la brecha permanente que se requiere administrar. Se examin separadamentelos aspectosmecnicos,electrnicos, de integracin de sistemas, de calidad y estructura empresarial,etc. involucradas en la brecha global, y se piantearon los problemas inherentes al pasible cierre de cada una de ellas. Esa es la problemtica que aqu habremos de privilegiar por guzgarla un aspecto central, aunque no nico, de la poltica industrial requerida hacia el futuro. Un quinto tema del contexto general que creemos necesarioexplicitar hace a los actores econmicos que deberan participar en la discusin de un programa de polrica pblica como el que posteriormente examinamos. Identificamos al menos tres actores cuya participaci6n es indisp8nsable. Ellos son: Empresas,Sindicatos y Sector pribiico. Cada uno de stos tiene un papel definido que cumplir en la reestructuracin y modernizacin del aparato productivo y, por ende, un conjunta de responsabilidadesy derechas. = Uno ds los pocastr$kjm t6cnic0~ referidos al tema de lo wlmcci6n de prioridades es el de L. Westphal Fastering Technological Mastery by Means of Selective Infant-lndurtfy Protection wn lmdw, StwHi~, Twchmfogy and Pquiw in lerin Amrica, Ed. M. Syrctuin & S. Teiti), Academit Pms, Nmv York, t982. capitulo 12.

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En lo que hace al Estado, ste deber: ?) Fijar tos grandesparmetros del equilibrio macroeconmico, as como el monto gtobal de recursos que espera poder destinar a reestructuracin y modernizacin del sector industrial, et tipo de ramas productivas que juzga conveniente incorporar al aparato productivo con vista a un nuevo patrbn de insercin en et comercio mundial, etc. 2) Indicar et nivel de proteccin arancelariacomparible con et equilibrio macroeconmico elegido y et calendario temporal de reduccin de dicha proteccin en funcin del ritmo sectorial de aprendizaje tecnolgico y aumento de productividad. 3) Reestructurar ta educacin tcnica, favoreciendo el gradual recictaje de calificaciones y et desarrollo de una infraestructura adecuadade recursos humanos calificados capaces de operar las nuevastecnologasen implantacin. 4) Ordenar y programar et esfuerzo de Investigacin y Desarrollo que se tleva a cabo al interior del Sector pblico creando un mecanismo ms gil que et actual de seleccin de temas de investigacin y de transferencia de resultados al aparato productivo. 5) Vigilar que ta estructura de insumos bsicos-acero, fundicin, etc.- as como ta de serviciospblicos 8 su cargo -energa, transporte, etc.- mantenga precios razonablementecercanosa los internacionales. 6) Coordinar con tas empresasaspectos de estandarizacin y normatizacin de productos e jnsumos intermedios, etc., as como programasde especiahzacibn por planta y por lneas de productos. 7) Mantener un seguimiento sistem&ico de las grandestendencias internacionales en lo tecnotbgico, en lo que hacea mercadosmundiates y a prcticas comercialesde otros pases(cuotas, manejos arancelariosy extraarancetarios del mercado dom&ico, etc.). 8) implamentar potiticas de financiamiento, difusin de informacin, proyectos de demostraci6n. etc., tanto local como internacionatmente para captar usuariosde productos metatmecnicos de fabricacin nacionat. Muchas de estastareas son tlevadasa cabo por diversasAgenciaspblicas de pases industrializadas a fin de complementar y reforzar et funcionamiento del sistema de precios all donde et mismo revela difcuftades importantes para encaminar ta asignacin de recursos. Algunas de ellas tambin se practican de manera embrionaria en el seno del aparato estatal de varios pases Latinoamericanos, dando lugar a polticas como las previamente enunciadas.Vase, por ejemplo, ta CACEX brasilea. Estasacciones deben ser reforzadas y extendidas a todo et espectro de actividades ms arriba mencionadase incorporados por tos pasesque no tastienen. El sector privado empresario tiene su propio listado de responsabilidades mnimas. Entre stas,encontramos: 1) Reexaminar, desdeuna bptica crtica, el papel que tradicionalmente ha acordado al Estado como fuente de subsidios y como eventual socio de sus fracasos.2) Enfocar, de una manera distinta ta relacin mercado interno VS.exportaciones, as como et papel que histti&nente ha otorgado a la proteccin arancelaria. Un nivel decreciente de proteccin externa y un mis alto coeficiente de exportaciones debern ser condicibn sine qua non de una nueva estrategiaempresariade medio v largo plazo. 3) Repfantaar tos modetos gerencialesy de organizacibn del trabajo que hasta aqu han venido empleando, incorporando nuevasorientaciones en aspectosde informtica, de marketing internacional, de programascotaborativos entre empresasen temas de investigacin y desarrollo, etc. 4) Incorporar a su tarea gerencia1 el tema de la administracibn de la brecha tecnolgica que nos separadel mundo industrializado, entendiendo que, en un escenario de economa abierta, et no hacerte implica que tarde o temprano su posicin competitiva habr de resentirse. 5) Recuperar el rol tradicional de empuje. asuncin de riesgo y planeamiento de largo plazo que el empresario debe tener en ta

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estera productiva y que gradualmente ha ido perdiendo en el curso de los ltimos aos frente a la gran preponderancia adquirida por los temas de carkter financiero y las astrategiasde corto plazo. Parececlaro que dentro de la esferaprivada tambin los Sindicatos debernparticipar activamente en la discusin sobre modernizacin da la estructura productiva. Sin duda esta habr de tener profundas implicancias de empleo (frente al potencial cierre de plantas no competitkas), de composicin y nivelesde calificacin de la fuerza laboral, de organizacin y divisin social del trabajo, etc. El mundo de la automatizacin es uno en el que muchas calificaciones obreras resultan gradualmente transferidas a las mquinas, dando ello origen a un proceso de desjerarquizacibndel operario frente a la creciente incorporacin de sus habilidades a los equipos de capital. Emergen por otro lado, demandasde programacin y organizacin de la produccin hoy inexistentes. Esto ha sido comprendida por 10ssindicatos europeos los que incluyen clusulas explicitas de reentrenamiento, de productividad e incentivos, de condiciones de trabajo, etc., en el marco de las negociaciones colectivas. Constituye prctica poco frecuenta en Amrica Latina que el sector sindical participe en le discusin de temas como estos. La automatizacin y el cambio tecnolgico en general an no aparececomo tema de estudio en la agendade lasentidadesgremiales. Sin embargo, la magnitud del esfuerzo de reestructuracin industrial hoy por hoy rtecesaria, y la conveniencia de que la misma se logre en un razonable marco de consenso social, torna indispensablela participacin del sector sindical en el debata de poltica industrial. La defensa de puestos de trabajo de baja productividad relativa no parece constituir la mejor opcion de largo plazo abierta a este sector de la comunidad. Efectuados los varios comentarios anteriores sobre el espritu generalque, en nuestra opinin debe guiar el diseo y la implementacin de politicas pblicas en este campo de la produccibn industrial, creemos factible entrar ahora en detalle discutiendo para ello dos temas de gran importancia. Ellos son: 1) La eleccibn de sectoresmetalmecnicos prioritarios y, 2) Los contenidos mnimos de un programa de accin sectorial. A dichos temas dedicamoslas dos prximas seccionesde este captulo. 2. La eleccih de sectorsr prioritarios La necesidadde expandir exportaciones -frente al abultado peso de los servicios de la deuda externa- y la presenciade demanda publica de equipos de capital diversos para cumplir con el mantenimiento y la expansin de la infraestructura de s~fvicios energticos, de transportes, etc., as como con los programasde salud, vivienda y otros, revelan la presencia de un primar grupo de demandaspar bienes metalmecnicosque casi seguramentehabrn de mantener un adecuado nivel de dinamismo, al margen de las mayores o menores dificultades que los distintos pasespuedanenfrentar para revitalizar globalmente la demandaagregada. En otros trminos, m8.sall del bajo nivel a que ha cado la inversin bruta interna y dQ la marcada recesin en que se encuentra el mercado dom&ico, resulta factible esperarque las ramasmetalmecnicas asociadas directa o indirectamente a la exportacin, o a la provisibn de bienes para el Sector pblico, habran de mantener un nivel razonable de actividad.

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Se define as como prioritario un cierto grupo de ramas metalmecnicas que seguramente incluye la fabricacibn de turbinas, equipos de generacin electrica. locomotoras y vagones de ferrocarril, barcos, equipos de telecomunicacin, maquinaria vial, equipos para la explotacin petrolfera y minera, etc. Un segundogrupo de industrias no menos importante que el anterior, est formado por ramas con capacidad exportadora propia, o por industrias proveedorasde equipos para el sector primario. Entre stasencontramos, tractores, equipamiento agrcola en general, equipos para la agroindustria, etc. En el caso particular de Brasif, dos ramasmetalmec8ncas que han desarrolladofuerte capacidad exportadora en aos recientesy que sin duda deben ser incluidas en la nbmina anterior, son armamentosy equipos de aeronavegacin. Esta primera efeccimde prioridades no implica olvidar que en el resto del sector metalmecnico subsistenfuertes necesidades de reordenamiento industrial. Es obvio que sectores como el automotriz o el de productos electrodomsticos, por mencionar solo dos campos de gran importancia, reclaman su propio programa de reordenamiento y modernizacin fabril, pero ante lo escasode los recursos ptiblicos de promocibn industriat parece conveniente que los mismos esperenla eventual recuperacibndel mercado dom&tico y la subsecuentedecisin de inversin por parte del empresario privado. En este sentido conviene observar que ni el arribo de inversin extranjera directa ni el retorno de capitales domsticos transferidos al exterior en aos recientes,debensuponersecomo fciles de conseguir en el corto y medio plazo. Ello es as en funcin, por una parte, de las condiciones favorables que ofrece el mercado financiero internacional y, por otra, del grado de incertidumbre que an subsisteacerca del exilo final de los distintos programas de estabilizacin encarados por los respectivos paises. La eventual repatriacibn de ahorros por parte de sus titulares constituira, sin duda, un fuerte factor de wvitalizacibn del mercado interno, y una fuente importante de financiamiento del programa de reestructurac$m y modernizacion sectorial aqu examinado. Sin embargo, ni el escenario interno ni la situacion del mercado financiero internacional permiten suponer que dicha repatriacin habr de materializarseen el corto y medio plazo en montos significativos. Dada esta constelaci6n de circunstancias no podemos menos que suponer que sectores como los mencionados en segundo trkmino, que estn menos asociadosa la exportacin o a la demanda del Sector pbtico, debern ser encaradosalgo ms tarde, en el tiempo, y una vez que el mercado domktico haya retornado un ritmo msaceptable de crecimiento econmico. En un escenarioexpansivo resultar ms viable proponer el cierre de plantas marginales, la especializacibnfabril por lneas de productos, el menor grado de integracin vertical, y otras medidas semejantesque, sin duda, debern ser parte del reordenamiento industrial que estos sectores reclaman. La obtencin de apoyo generalizadopor parte de la comunidad empresariay sindical a tales tipos de me didas resufta difcil de imaginar en una situacion recesivacomo la que al presente se vive en el gruesode la regin. Efectuada esta seleccion preliminar da ramas prioritarias, pasamosahora a ocuparnos de qu es lo que la reorganizacin y modernizacibn industrial efectivamente implica. 3. Contenidos de la reorganizaciny modernizach industriel Los cuellos de botella y deficiencias estructurales que hacen que muchas de fas plantas metalmecnicaslatinoamericanas no puedan sobrevivir en el marco de una eco-

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noma abierta al comercio exterior han sido identificados y descriptos con claridad en captulos anteriores de este trabajo. Entre ellas figuran las siguientes: escala de planta inadecuada,mal diseo del lay-out fabril que genera un excesivo dawn time, equipamiento anticuado, excesivo grado de integracin vertical, fuerte apertura del mix de produccin elaborado, diseo insatisfactorio de productos, mala organizacin de la produccin fabril ylo de la tarea administrativa de la firma como un todo, deficiente marketing ktternacional, esfuerzostecnolgicos mal dirigidos, insuficiente calificacin del plantel humano, tcnico ylo operaria, falta de insumos crticos, elevadas precias internos de insumos bsicos,etc. Es obvio que en cada caso el pesa relativo de estas deficiencias estructurales resultar diferente y que la tarea de reorgenizacibn industrial de cada sector deber comenzar con un ajustado diagnstico tknico-econbmico que ubique con claridad los problemas especficas a ser atacados. Obsrvese,tambin, que ubicar y resolver ~610 algunos de los problemas tknica-econ6micos con que nos enfrente una determinada rama de industria puede no ser suficiente. Lo que en realidad se requiere es un ataque integral al conjunto de problemas que restan viabilidad competitiva a un determinado sector. 3.1. Nmero, tamao, diseo, etc. de los establecimientosfahites existentes Una primera pregunta que sin duda debe ser contestada se refiere al parque industrial recibido. iResulta el mismo aceptable? Serequieren nuevasplaflteas fabrites, o una significativa reorganizacibn y modernizacin de las existencias, para acercarnos a las escalasoperativas y a la eficiencia tknica internacional? Cbmacompara la planta tipo dam&ica con su contrapartida externa en la que hacea tamao, lay out fabril, modernidad del equipamiento, etc.? En este sentido es importante destacarque en la industria metalmecnicade fabricacin a pedido -en su mayor parte dedicada a cubrir la demandadel sector ptiblicoha tenido lugar en aos recientes un fuerte proceso de inversibn en equipos de alta complejidad y actualizacibn tecnolgica y que los establecimientosfabriles de mayor porte en el rea latinoamericana no difieren muy profundamente de lo que es dable encontrar en otras latitudes. Obskvese que nos referimos a equipamiento y lay out fabril y no a otros temas -ingeniera de diseo de productos, por ejemplo- terna del que nos ocuparemos posteriormente. Considerando,a ttulo de ejemplo, el caso de la Argentina, observamos que no menos de media docena de firmas metalmecnicasde gran porte, entre las que se encuentran PescarmanaS.A.I.C.F., Astarsa S.A., Astilleros Alianza S.A., Cometarsa S.A., AFNE, etc. han incorporada equipos de alta complejidad en fechas recientes y se encuentran ahora en plena fase de asimilacibn de estastecnologasy equipamientos. En estas casos la necesidadde modernizar la planta industrial -0 de pensar en equipos de mayor nivel de complejidad que las hoy disponibles,no parece ser una prioridad. En cambio, si pareceserlo, la posibilidad de contar con un plan realista de medio y largo plaza de compras del Sector pblico que permita programar la produccin con adecuada anticipacin, a fin de asegurar una adecuada utilizacin del equipamiento disponible. Sin duda aqu el problema es ms el de una adecuadaprogramacinde la demanda

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de medio y largo plazo, que el del nmero, tamao y diseo de las plantas fabriles existentes o del equipamiento con que stascuentan. La situacin es distinta en muchas de las ramas de produccin seriada entre las que hemos identificado a tractores, equipamiento agrcola, mquina-herramienta, etc., como campos prioritarios. Por rln lado estamos frente a establecimientos industriates de menor porte, los que, salvo rarasexcepciones,no han avanzadomuy significativamente en et camino de reordenar y balancear su lay out fabril o en el de automatizar tos procesos productivos empleados. Casi con seguridad el diagnstico tcnico industrial de que debemos partir pondr en evidencia la presencia de un nmero importante de plantas marginales,de muy baja productividad relativa. Son francamente pocaslas firmas de estasramas de industrias que han incorporado centros de mecanizado,fresadorascon comando numrico, instrumental moderno de control de calidad y otros equipos ya no poco difundidos en la escenainternacional, razn por la que aqu el esfuerzo fundacional y de reordenamiento febril ser seguramentemucho ms necesarioy prioritario que en el campo de la produccin a pedido. Tambin lo serndiversasmejoraspropias de la ingeniera de organizaciny mtodos. 3.2, La tecnologa de producto Pasemos ahora a ocuparnos de la tecnologa de producto con que operan las empresas de la regin. Tal como mostrramosen el Captulo cuarto ta ingeniera de producto se refiere tanto a la organizacibn de la informacin tcnica para el diseo, como a este ltimo en s mismo. Es obvio que en todo el campo del diseo da productos la industria metalmecnica latinoamericana ha perdido terreno relativo en la ltima dkada. La ingeniera de diseo no ha sido objeto -salvo contadas excepciones- de un esfuerzo sistemtico y continuado como lo ha sido en otros pases,incluso algunos de fos NtCs, como puede ser et caso de Corea. Esto sin duda es parte de fa creciente brecharelativa que nos separa del mercado internacional. Respectoa la introduccin del diseo par computadora como mtodo de maneiode la informaci6n para el diseo de productos,observamosque un pequeo nirmero de empresasbrasileas,argentinas y mexicanasest tratando de incorporar esta tecnologa, pero la falta de estandarizacinde partesy componentes,el menor grado de organizacibn de los mercadosde subcontratacZn, etc., atentan contra una adecuada captacin de los importantes beneficios que esanueva tecnologa de diseco puede ofrecer. Por otra parte, el nmero absoluto de productores metalmecnicoslatinoamericanos que han decidido intentar la transicin al diseo computado es francamente bajo. En este plano los esfuerzos-tanto fiscales como de difusin de informacibn- que lleve a cabo el Estado seguramentese vern recompensados con una mejora de la capacidad compettiva internacional de nuestros productores metalmecnicos frente al impacto que esta tecnologa de diseotiene en to que hace al lead time en las cotizaciones, a la agilidad del elenco tknico para introducir cambios a pedido del cliente, etc. Pasandoahora a la tecnologa de producto en s, no cabe duda de que sta requiere un significativo esfuerzo deaggiornamiento. El mismo debera Incluir tanto la inversin en desarrollos locales, como ta toma de licencias internacionales que permitan recuperar parte del tiempo perdido. El fortalecimiento del disefio local debe apoyarseen un mejor

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aprovechamiento y comprensin de los rasgos idiosincrticos de la demanda regional. En lo que hace a licenciamiento externo vale la pena observar que ei epicentro mundial del diseo de productos metalmec8nicosse encuentra en nuestros das en Japn y cabe poca duda de que es mucho lo que nuestros productores tiene para aprender, tanto en esta como en otras latitudes. Oebemosacercarnosa ellas en un franco tren de captacion tie conocimientos cientfico-tcnicos en un espectro amplio y generalizado de temas. Los convenios de asistenciatcnica, las licencias de produccin, los acuerdosentre agencias y laboratorios del rea pbtica, etc., deben versecomo posiblesvas de mejoramiento tecnolgico, de reciclaje de recursoshumanoscalificados o, lisa y llanamente, de apertura, en el medio domstico, de lneas de produccin y trabajo cientfico-tcnico hoy inexistentes. La toma de ticencias internacionales tiene diverw implicaciones que no conviene dejar de mencionar. Por un tado, stas permiten ganar tiempo colocando al productor nacional relativamente ms cerca del estado del arte internacional. Por otro lado, y como rasgo negativo, las licencias externas muchas veces llevan al empresario local a perder grados de libertad, en la medida en que debesupeditar su plan de inversionesy de produccin a Ios dictados del licenciador extranjero. En algunos casosparticulares ia toma de la Gcenciapuede abrir el camino para un acuerdo msamplio entre ambaspartesa partir del cual el ticenciatario externo toma el rol tanto de comprador centralizado de partes y subconjuntos como de canal de comercializacin internacional para el fabricante local. Los descuentosi:rvolucrados en el primer ipo de arreglo y las economasde escalaalcanzables en el segundo caso pueden constituir un atractivo importante para ambas partes, pesea lo limitado del papel de maquilador que le cabe al fabricante nacional en muchas situaciones. de estas Es importante tener presente que la toma de licencias puede bloquear el accesoa mercadosde exportacibn. particufarmente cuando se trata da productos que estn cerca del estado del arte internacional. En este sentido la poltica de aggiornamientotecnolgico por va de licencias internacionales de producto debe ser fuertemente complementada con tareas domMicas de investigaci6n y desarrollo, tema del cual pasamosa ocuparnos.

3.3. Investigaciny desarrollo La conformaci5n de un programasectorial de investigacibnaplicada y de desarrollo tecnolbgico debe verse como parte central del esfuerzo de reordenamiento y modernizacin aqu examinado. Al igual que en lo referido al estado de la capacidadproductiva existente, tambikn en este plano resulta necesariopartir de un buen diagbstico de situacin que mire con cuidado qu6 es lo que al presentese encuentra dispanibte -tanto en el rea pblica como privada- en materia de esfuerzosde investigac&n y desarrotlo tecnotgico y hasta qu6 punto y con qu limitaciones funciona la transferencia de tecnologa desdelos institutos del rea estatal al sector privado de fa economia. iQu esfuerzos de investigacibn y desarrollo se llevan a cabo en la actualidad en institutos y laboratorios del Estado relacionados con temas metalmecnicos. iEn qu8 campos se han formado grupos de excelencia capacesde liderar el proceso de generacin y transferencia de nuevosconocimientos tecnolgicos? iCul es el verdadero grado

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de avancealcanzado por los elencos de I y 0 de las respectivasfirmas industriales? Con que cuentan kas en la actualidad en terminos de recursoshumanos calificados, equipamiento experimental y de control de calidad, etc.? Estas y otras preguntas asociadas debern ser contestadasen el diagnstico inicial, a fin de saberqu es lo que resulta factible alcanzar a partir de la situacin presentey por dnde debemoscomenzar a avanzar en et procesode mejorar lo existente, Es verdaderamentepoco to que en Amrica Latina se trabaja en investigacin y desarrollo de tecnologia mecnka propiamente dicha. Con relacin a tos esfuerzos de t y ll provenientes del rea pblica, excepcibn hecha de algunos pocos trabajas realizados por ta CNEA (Comisin de Energa Atbmica) o el INTI (tnstituto Nacional de Tecnologa Industrial) en la Argentina, y lo hecho por los departamentos de ingeniera de las Universidadesde San Pablo y Porto Alegre en Brasil, los estudios sobre deformacin de metales, estabilidad dinmica, vibraciones, recoleccin de desperdicios y otros muchos temas de investigaciSn aplicada inherentes a les ingeniera mecnica, prcticamente no registran avance alguno en la regin. Algo ms desarrollada pareceser la infraestructura pblica de investigacin y desarrollo en ei campo electrnico, donde se ha detectada a varios grupos brasileos,argentinos y en menor medida, mexicanos,trabajando en unidades sencillasde comando num4rica y en manipuladores automatices. Por to general se trata de grupos pequeos y pobremente conectados con la industria, aunque dicha conexin ha tendido a aumentar en aos recientes. En la esfera privada el panorama tampoco es muy alentador. Varias firmas estn trabajando en et desarrollo de equipos con comando numerico -tornos, fresadoras y prensas- pero con bastante retraso sobre el estado del arte a nivel mundial. Al igual a apareceren el campo de las unique en et plano de1diseo mec$-rico, han comenzado dades de comando las licencias internacionales y algunos desarrollos domesticos en Rasil y, ms modestosen Argentina. Lo que hay esfrancamente incipiente. Debe admitirse, en definitiva, que arrancamosde una basetecnolbgica particularmente dbil tanto en lo mecnico como en lo electrbnico. En este sentido adquiere una enorme prioridad la formacin de recursos humanos calificados, el otorgamiento de becas de formacin en universidadesy centros de investigacin del exterior, los cursos de reciciaje cientifico-tcnico para los profesionales y tecnicos actualmente empleados por el sector, etc. Tambin es importante programar con cuidado los temas de investigacin y desarrollo a ser encaradospor los institutos del sector pblico, de forma tal de poder asegurarque 10smismos generenexternalidades importantes en el rea productiva. Como parte del esfuerzo aqu sugerido de creacin de una infraestructura cientfico-tecnolgica sectorial debera tambien explorarse la viabilidad de esfuerzos colaborativos de investigacin tanto entre dos o ms empresasprivadas como entre stasy las entidades de investigacin del Sector pblico. Los problemas de patentamiento de la tecnologia asi resultante y la apropiacin de los beneficios de su utilizacin por parte de una o ms firmas reclamarn cambios de importancia en la infraestructura jurdica e institucional, les que deben comenzara ser exploradasa la brevedad. Estamosaqu frente a una tarea de muy lenta maduracin pero de crucial importancia. Slo la paulatina gestacibn de una infraestructura Sectorial de Investigacin y Desarrollo y la cabal comprensin por parte de la comunidad empresaria,de que en el tema tecnolgico se juega su capacidad de largo plazo de competir en el mercado internacional y de sobrevivir sin recurrir a niveles irrealistas de subsidio, harn posible un

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verdadero cambio estructural en esta materia. La poltica arancelariay creditkia que el Estado adopt hacia la industria deberla estar coordinada con 10savancesconcretas que estaexhiba en materia tecnolgica. 3.4, Subcontratistas El alto grado de integracin vertical de ios establecimientos metalmecnicoslatinoamericanosconstituye un lugar comn en los estudios econ6mico-tecnolgicosIlevados a cabo en la regin. El hecho de que ello ha producido deseconomiasastilticasy dinmicasde escalay especializacin,emergecon claridad en dichos trabajos. Obviamente este tema no puede tratarse con independenciadel alto grado de diversificacibn que exhibe el mi, de produccibn de cada empresa,el bajo nivel de especializacin por lneas de productos, y de otros hechos semejantesque llevan a que los lotes de fabricacin sean francamente reducidas y no brinden espacio para la presencia de subcontratistas especializados.En ta misma direccibn influyen ia falta de normas ciaras de estandarizaciijn de partes y subconjuntos y de esfuerzosde normalizacibn en el diseo de productos. Cabe reconocer que al desarrollo de proveedores por lo general involucra c&?os para ta firma que los reatiza, los cuatesno necesariamente son fcilesde recuperary, que desde esta perspectiva estamos frente a una actividad donde los beneficios socialescasi con seguridad habrn de superar a los privados. Esto permite argumentar que el Estado debera apoyar ei desarrollo de subcontratistas especializados,disponiendo para ello de un programaespecifico y de recursosespecialmenteasignados. 3.5. Comercializacin Internacional El tema de la comercializacibn internacional es -al igual que muchos de los ante rieres- uno en el que tos costos privados y los beneficios socialesdifieren significativamente, brindando esto, justificacibn y racionalidad para ta intervencidn pYblica. Las barreras af ingreso, involucradas por la necesidad de mantener service in situ para et equipamiento vendido internacionatmente, la imperfecta informacibn acerca de los requerimientos y necesidadesparticulares de cada mercado externo. las condiciones de transporte internacional y la presenciade fuertes economfas de escalaen esta materia, y otros temas semejantes revelan que las externalidades y discontinuidades son en este campo muchasy de gran calibre como para que et sistema de precios brinde seales adecuadas. La formacin de compaas de comercializacibn internacional (traddings), la activa participacin estatal en la celebracin de acuerdos bi o multilaterales de comercio compensado, la bsquedade una nueva meclinica de funcionamiento de las oficinas de representacincomercial de los pasesde la regin en el escenariomundial, etc., son ~610 algunasde lasaccionesque sajustificara llevar a cabo en lo futuro.

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3.6. Financiamiento a usuariosy otras formas de dasarrollar la demanda Hasta este punto de la exposkibn se ha prestado mayor atencin a temas inherentes a la modernizacin y reordenamiento de la estructura industrial y fabril. No parece conveniente cerrar esta nmina de posibles campos de accin pblica, sin mencionar la necesidad de una poltica de financiamiento de la demanda que permita aumentar el ritmo de reposicin de equipos a las industrias usuarias,asegurandoas una mayor base de expansibn a las ramasproductoras de bienesmetalmecnicos. Diversos pases europeas -Espaa y el Reino Unido, entre otros- operan en la actualidad programas de esta ndole, con el prop6sito de aumentar el ritmo de difusin tecnofbgcaal interior de su industria manufacturera.

3.7. A ttulo de reflexiln final Recordando el listado de deficiencias estructurales y cuellos de botella con que comenzramosla presenteseccin, observamosque el conjunto de lineas de accibn hasta aqut sugerido intenta atacar muchos de los problemas de base que el sector metalmecnicolatinoamericano ha venido arrastrando dulante aiios. Tal como observramosrepetidamente a lo largo de nuastro captulo introductorio, y en pginasrecientes, no pensamos que la intervencin estatal constituya la panacea ni la solucibn final a los problemasheredados.Sin embargo, lasalternativas no son obvias en funcin de la profunda reforma estructural que debe ser encaraday da la escasa posibilidad de que la mano invisible pueda por si sola enfrentar problemas como los hasta aqu examinados. Es obvio que Amrica Latina nos confronta con un mosaico de situaciones diferentes en lo que hace a eficiencia del Estado para maneiar su relacin con la comunidad empresarianacional, y que el xito relativo de accionascomo las aqu examjnadas habra de diferir entre palsas no sblo en funcin de la mayor o menor capacidad tknica y burocrtica del Estado para impiementar el esfuerzotransformador aqui concebido, sino tambin dei verdadero grado de compromiso que la comunidad empresaria asuma con esta necesidad de transformacin. All donde la vocacin de largo plazo del empresario nacional sea la da generar un sector productivo fuerte e internacionalmente competitivo -esto es, all donde la intencin de los empresarios domkticos sea la de desarrollar un capitalismo pujante capaz de buscar nuevas formas de insercibn en el mercado mundial-, las ideas aqu propuestas pueden servir como marco de referencia para pensar en ta transformacin estructural que ello requiere. Faltando dicho compromiso es poco to que la intervencin estatal puede por s conseguir

APENDICE

A continuacin se detallan las monografas publicadas por el Programa BID/ CEPAL/CIID/PNUCl de Investigacionessobre Desarrollo Cientfico y Tecnolbgico en Amrica Latina. Las monografas Nos. 0 a 36 corresponden a la Primera Fasede dicha Programa y al no tratar el tema del sector metalmecnico no han sido incluidas en el siguiente listado. 37 - The Use and Production of Numerically Controlled MachineTools in Argentina. Staffan Jacobsson Diciembre 1980 38 - Etapas Histricas y Conductas Tecnolgicasen una Planta Argentina de Mquinas herramienta. Enero 1981 A. Castao,J. Katz, F. Navajas 39- Evolucao Tecnolgica no Setor de Mquinas de ProcessarCereais. Un Estudo de Caso. Julio 1981 Hlio Nogueira da Cruz 40 - Productividad, Escalay Aprendizaje en una Planta Argentina de Motores. -Agosto 1981 Julio Berlinski 41 - Cambio Tecnolgico en la Firma Distral S.A. Fabricante de Cafderasy Equipos de Presin. M. Ramirez Gmez y Josr! Leibovich G. Agosto 1981 42 - Anlisis de la Trayectoria de una Planta Automotriz en Colombia: El Caso de Sofasa. Noviembre 1981 0. Sandoval,M. Mick, L. Guterman 43 - Innovaciones en Proyectos y Aprendizaje (El caso de una planta argentina de implementos agrico!as). Julio Berlinski Enero 1982 44 - Technical Change and Technology Polcy. The Case of Numerically Controlled Lathes in Argentina. Marzo 1982 Staffan Jacobsson 45 - Innovaciones en el Proceso y Aprendizaje en una Planta Argentina de Fundjcion. Abril 1982 Julio Berlinski 48 - Inovacao Tecnolgica no Setor de Mquinas Ferramentas Brasiieiro - Um Estudo de Caso. Mayo 1982 Marcos Eugenio da Silva 47 - Observacoessobre Mudanca Tecnolgica no Setor de Mquinas Ferramentas do Brasil. H. Nogueira da Cruz, M. E. da Silva Mayo 1982 L. A. Gunnar Hugerth 48 - Cambio en la Informacin Tcnica y Aprendizaje en una Planta Argentina de Motores. Junio 1982 Julio Beriinski

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JORQE

KATZ

Y COLABORADORES

49 - La Industria de MiquinasHerramientas en Colombia. Estudio de una Firma Productora de Tornos y otras Mquinaspara Trabajar Metales. D. Sandoval, L. Jaramillo Junio 1982 50 - Anlisis del Desarrollo Industrial de Forjas de Colombia. 1961-1981. D. Sandoval,M. Mick Junio 1982 L. Guterman, L. Jaramillo 51 - Cambio Tecnolgico en la Industria Metalmecnica Latinoamericana. Resultados de un Programade Estudios de Casos. Jorg Katz Julio 1982 52 - El Cambio Tecnolgico en la Industria Venezolana de Maquinaria Agrcola. Estudios de Casa. Julio 1982 Mauricio Turkieh 53 - La Industria de Astilleros en Colombia: un Estudio de Casode ta EmpresaConastil. 0. Sandoval, L. Jaramillo Agosto 1982 54 - Un Estudio sobre el Cambio Tecnolgico de una Empresa Mexicana Productora de Maquinaria para Molinos. Agosto 1982 A. Mercado, L. Lomb 55 - Steelplant Technological Davelopment in Latin America. Philip Maxwell August t 982 56 - 3asic Issuesemerging from recent Researchon Technological Behaviourof selected Latin American Metalworking Plants. J. Berlinsk (Argentina) H. Nogueira da Cruz (Brasil) 0. Sandoval(Colombia) August 1982 M. Turkieh (Venezuela) 57 - El Cambio Tecnolgico en una Empresa mexicana productora de Miquinas para el Vidrio y el Plstico. Setiembre 1982 A. Mercado,P. Toledo 58 - Evolucao Tecnolgica em urna Firma de ProcessoProdutivo Contnuo no Setor Metal-MecanicoBrasileiro. H. Nogueira da Cruz, M. Eugenio da Silva Setembro 1982 59 - Innovaciones en el Proceso y Aprendizaje (El caso de una planta argentina de motoras). J. Berlinski Setiembre 1982 60 - Innovaciones en Productos y Aprendizaje (Ef caso de una planta argentina de implementosagricolas). J. Berlinski Setiembre 1982 61 - El Cambio Tecnolgico en tres PlantasMetalmecnicasMexicanas. A. Mercado, A. Mateos,J. Aristy A. Jurez, P. Toledo Octubre 1982