Mono Comportamiento Organizacional

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
AO DE LA INTEGRACION NACIONAL Y DEL RECONOCIMIENTO DE NUESTRA DIVERSIDAD
TEMA: EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Curso: Ciclo: Profesor: Alumno:
Comportamiento Organizacional III
Cndor Zamata Lin Cooper
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AGRADECIMIENTOS Agradecer hoy y siempre a mi familia por el esfuerzo realizado, por la paciencia, comprensin y apoyo en mis estudios. A mis padres y dems familiares ya que me brindan el apoyo, la alegra y me dan la fortaleza necesaria para seguir adelante. Al aporte de los autores involucrados en el presente trabajo, por sus ideas vertidas, siendo de enorme utilidad durante la elaboracin de esta monografa.
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I. INTRODUCCION
Hace unas dcadas las personas que dirigen empresas, han intentado con ms ahnco encontrar una forma para mejorar la operatividad y el funcionamiento eficiente de las mismas. Esta intencin por parte de los llamados actualmente administradores o gerentes, viene desde pocas ancestrales. Aunque los administradores profesionales entienden desde hace mucho la importancia de las habilidades de trato personal para ser buenos en su trabajo, las escuelas de negocios tardaron ms en captarlo. Estas estaban centradas de manera exclusiva en los aspectos tcnicos de la administracin, lo que dejaba a las citadas habilidades en segundo plano. No se prestaba atencin a aspectos como el comportamiento humano y las capacidades de trato con las personas, consideradas en los ltimos aos como esenciales para la administracin, estas facultades son de suma importancia para comprender la conducta humana para determinar la eficacia de un administrador y las habilidades de trato personal que posee. La importancia de inculcar en los administradores estas capacidades se relaciona estrechamente con la necesidad que tienen las organizaciones de conseguir y conservar a los empleados de ms alto desempeo. En un estudio de la fuerza laboral estadounidense se revelo que los salarios y las prestaciones adicionales no son las razones por las que las personas estn a gusto con su trabajo. Mucho ms importante es la calidad de los puestos de trabajo y el ambiente laboral. Por tanto, es de creer que contar con administrador que posea buenas capacidades de trato personal har que el lugar de trabajo sea ms placentero, lo que por ende har ms fcil contratar y conservar personal calificado. Los administradores deben estar seguros de que sus organizaciones podrn aguantar mucho tiempo y para ello, se hace indispensable conocer sobre el comportamiento humano en las organizaciones. Necesitan tener buenas habilidades con la gente y canalizar las inquietudes de sus trabajadores, ya que el impacto positivo y/o negativo que los componentes de la organizacin (individuos, grupos y estructura) tiene sobre ella misma ser directamente proporcional al xito o fracaso que la organizacin obtenga. Las capacidades tcnicas para un administrador son necesarias pero insuficientes para tener xito. Tambin deben tener buenas habilidades para tratar con los dems. Este trabajo ha sido elaborado para ayudar tanto a los administradores en funcionales como a los potenciales, a adquirir el conocimiento sobre el comportamiento organizacional y sus efectos en el ambiente laboral.
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El estudio de Comportamiento Organizacional busca dar al administrador una formacin especializada que permita comprender y manipular las variables que afectan el comportamiento y el rendimiento organizacional y las habilidades necesarias a ser utilizadas para gerenciar procesos de cambio en este contexto. Hoy en da, el concepto de organizacin ha cambiado y se ha pasado de un pensamiento lineal a un pensamiento sistmico, en donde las estructuras no pueden ser vistas como entes aisladas sino como procesos integrantes de un todo; en tal sentido, podemos decir que la organizacin es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los administradores, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de la planificacin y de los procesos de toma de decisiones en donde los objetivos son creados tomando como base la capacidad de aprender que tienen los empleados, conocindose que las organizaciones cobrarn relevancia al aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje del personal que poseen. Actualmente las personas son las le entregan valor a los productos, ya sean bienes o servicios, ponindole toda su inteligencia para el desarrollo de nuevos productos que satisfagan las necesidades del mercado. Esto quiere decir que en una empresa las personas son los entes innovadores y que son los nicos capaces de generar ventajas competitivas en las organizaciones, que hagan posible que las empresas sean sostenibles en el tiempo en beneficio de sus clientes y los mismos integrantes. Basado en el entendimiento de esta gran realidad, los gerentes y administradores necesitan desarrollar habilidades para entender y dirigir a su gente, para lograr sacar de cada uno de ellos lo mejor de sus capacidades en beneficio de la organizacin, su regin, pas y porque no, el mundo entero.
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INDICE
I. INTRODUCCION 1. CAPITULO N 1: EL MARKETING Concepto de Marketing......... Qu es Marketing?... Finalidad y funcin......... Orientaciones...... i. Marketing directo.... ii. Marketing relacional....... iii. Marketing virtual..... Factores influyentes...... Pag. 06 Pag. 07 Pag. 08 Pag. 09 Pag. 09 Pag. 09 Pag. 09 Pag. 10
2. CAPITULO N 2: LOS PARTIDOS POLITICOS EN EL PERU 1 El Plan de Marketing................ i. Anlisis de oportunidades de negocio... ii. Segmentacin y seleccin de mercados... iii. Anlisis y pronstico de la demanda.. iv. Anlisis de la competencia... v. Diseo de las estrategias de marketing. vi. Organizacin e Implementacin.. vii. Diseo de las estrategias de marketing. Pag. 11 Pag. 12 Pag. 14 Pag. 15 Pag. 16 Pag. 18 Pag. 21 Pag. 21
3. CAPITULO N 3: ENFOQUES EMPRESARIALES Marketing Empresarial....... Las variables del Marketing (MIX).... i. El producto.... ii. El precio.... iii. La comunicacin...... iv. La distribucin.. Pag. 22 Pag. 24 Pag. 24 Pag. 26 Pag. 27 Pag. 33
II. III. IV.
CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA GLOSARIO
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LA ORGANIZACION
CONCEPTO Toda organizacin es un sistema social, es la expresin de una realidad: poltica, cultural, econmica, donde coexisten diversos criterios que deben estructurarse en armona, para garantizarse un equilibrio dinmico y donde participa un conglomerado humano que se interrelaciona de una manera particular al realizar las actividades y funciones que le son asignadas a los empleados. Cualquier intento de entender por qu las personas se comportan del modo en que lo hacen en las organizaciones, requiere cierto grado de comprensin. Los gerentes emplean un tiempo considerable evaluando el ajuste entre los individuos, las responsabilidades de los cargos y la eficacia. Las organizaciones marcan las pautas y estrategias para producir mejores resultados, por lo que ellas se entienden como elementos o entidades que administran recursos, programas, proyectos, servicios y actividades. Las mismas estn conformadas por personas, de cuyo comportamiento y desempeo depende, en gran medida el xito, por lo que es necesario centrar la atencin en el recurso humano, como lo ms valioso de la organizacin, ya que los individuos son seres inteligentes, con creatividad, sentimiento y pensamiento propio y no deben ser considerados como mquinas. Podemos entonces decir que la organizacin es una unidad social coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero para que exista una organizacin no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas posean un propsito en comn. Lo realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinen sus actividades,
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ordenando la accin conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones diversas, estimen todas ellas que les interesa conseguir. En las organizaciones desarrollan su trabajo los ya mencionados anteriormente gerentes o administradores, que son los individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas por medio de las dems personas, a las que se les llama subordinados.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Una organizacin empresarial o institucional, consta de un conjunto de componentes, que coadyuvan a la consecucin de una eficacia y garanta en las actividades que se desarrollan en cada una de ellas. Por ello, la estructura organizativa, representa la forma y figura organizacional, que permitir lograr los objetivos, cumplir los planes de desarrollo y los correspondientes controles. La estructura organizativa, es la configuracin de un esquema formal, en el que se toman en cuenta todos los procesos de ejecucin, procedimientos y relaciones que pueden existir dentro del grupo humano, considerando para ello todos los elementos materiales y humanos para el logro de los objetivos, vale decir las diferentes tareas en que se divide el trabajo y su correspondiente coordinacin. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin. La Estructura Organizacional define como se dividen agrupan y coordinan formalmente las tareas en el trabajo. Hay seis elementos bsicos que deben abordar los administradores cuando disean la estructura de su organizacin:
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Los elementos bsicos de la estructura organizacional.
a. La Especializacin Laboral La esencia de la especializacin laboral est en que, en lugar de que un solo individuo haga todo el trabajo este se divide en varios pasos, y cada uno lo completa una persona por su cuenta. Los individuos se especializan en una parte de una actividad y no en toda. La posicin que ocupe una persona en una organizacin para la cual cumple funciones, su conocimiento del encadenamiento jerrquico de la misma, le ser de gran utilidad para el mejor desempeo de sus funciones. Por esta razn, el mtodo ms importante para dividir el trabajo y que una mayora de las organizaciones utiliza, es el de la divisin de funciones. Una funcin puede definirse sencillamente como una sola actividad; sin embargo, en las organizaciones contemporneas, significa nada ms que un grupo de actividades afines e interrelaciones que se colocan juntas bajo la responsabilidad de un solo encargado o jefe. En este sentido, cuanto ms se divida el trabajo asignando a cada empleado o funcionario una actividad determinada y ms limitada, se obtendr mayor eficiencia y especializacin a travs de la destreza. Asimismo, la especializacin laboral aumenta la productividad porque estimula la generacin de inventos y de maquinaria. Los administradores deben buscar otras mejoras del rendimiento que se podrn conseguir mediante la especializacin laboral. Las habilidades de los empleados para realizar bien una tarea aumentan por la repeticin. Se
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pierde menos tiempo en cambiar de tareas, retirar las herramientas y el equipo de una etapa anterior del proceso y prepararse para la siguiente. Tambin es importante que la capacitacin especializada ser mas eficiente desde el punto de vista de la organizacin. Es ms fcil y barato encontrar y capacitar trabajadores para que hagan tareas especficas y repetitivas, sobre todo en las operaciones ms complicadas y elaboradas. En la actualidad, los administradores no piensan que la especializacin laboral est obsoleta ni tampoco que sea una fuente inacabable de mayor productividad. Mas bien, aceptan las ventajas que aporta a ciertos puestos y los problemas que genera si se lleva demasiado lejos. Por ejemplo: Hay una gran especializacin en McDonalds para hacer y vender con eficacia hamburguesas y papas fritas, as como entre los mdicos especialistas de las organizaciones de cuidado de la salud.
b. La Departamentalizacin Despus de dividir las tareas mediante la especializacin, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar aquellas que sean comunes. La base para agrupar las tareas se llama departamentalizacin. Una de las formas ms populares para agrupar las actividades se lleva a cabo por medio de las funciones realizadas. Un gerente de manufactura podra organizar su planta situando en departamentos comunes a los especialistas de ingeniera, contabilidad, manufactura, personal y abastecimiento. Desde luego, la Departamentalizacin por funciones sirve en toda suerte de organizaciones y slo cambian las funciones de acuerdo con los objetivos y las actividades. La principal ventaja de este agrupamiento es la eficiencia que se logra al reunir especialistas. Con la Departamentalizacin por funciones se trata de alcanzar economas de escala al situar en unidades comunes a personas con habilidades e inclinaciones semejantes. Las organizaciones grandes pueden emplear varias de las formas de Departamentalizacin que se han establecido. Durante las ltimas dcadas, en organizaciones de todos los tamaos se aprecia una tendencia notable a completar la Departamentalizacin rgida por funciones con equipos que rebasan los lmites tradicionales de los Departamentos.
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Se debe tener en cuenta que a medida que las tareas se vuelven mas complicadas y se necesitan habilidades mas variadas para realizarlas, la administracin ha recurrido a equipos multifuncionales. c. Cadena de mandos La cadena de mandos es una lnea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la organizacin hasta el ltimo escalafn y aclara quien reporta a quien. Dentro de lo concerniente a la cadena de mandos se deben considerar dos conceptos complementarios: La autoridad.- Representa el derecho inherente de una posicin gerencial para dar rdenes y esperar que estas se acaten. Para facilitar la coordinacin, las posiciones gerenciales se colocan en una cadena de mandos y se confiere a cada gerente un grado de autoridad para que cumpla con sus responsabilidades. La unidad de mando.- Sostiene el concepto de lnea continua de autoridad. Afirma que una persona debe tener solo un superior ante el cual es responsable directamente.
Los tiempos cambian y lo mismo ocurre con las premisas del diseo organizacional. Los conceptos de cadena de mandos, autoridad y unidad de mando tienen menos importancia en la actualidad a causa de los avances en la tecnologa de la informacin y la tendencia de facultar a los empleados. Los conceptos de autoridad y mantenimiento de la cadena de mandos son menos relevantes a medida que los empleados operativos tienen mas facultades para tomar decisiones que antes eran exclusivas de la administracin. Smese a loa anterior la popularidad de los equipos autodirigidos y multifuncionales y la creacin de nuevos diseos estructurales que comprenden varios jefes, y resulta que el concepto de unidad de mandos pierde relevancia. Desde luego, hay todava muchas organizaciones que son mas productivas si imponen la cadena de mandos, pero son cada da menos. d. Tramo de control Determina el nmero de niveles y administradores que tiene una organizacin (numero de subordinados que un dirigente puede dirigir con eficacia). En igualdad de circunstancias, cuanto mas ancho o largo sea el tramo de control, mas eficiente es la organizacin. Es evidente que los tramos ms anchos son ms eficientes en cuanto a costos. Sin embargo, hasta cierto punto los tramos anchos reducen la
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eficacia. Es decir, cuando el tramo se vuelve demasiado grande, el desempeo de los empleados disminuye, por que los supervisores ya no tienen tiempo para dar el liderazgo y el apoyo necesarios. Finalmente se puede decir que para garantizar que el desempeo de los empleados no disminuya a causa de los tramos mayores, las organizaciones deben invertir en la capacitacin de los mismos. Los gerentes o administradores aceptan que pueden manejar un tramo mas amplio si los empleados saben su trabajo de pe a pa o si pueden acudir a sus compaeros cuando tienen preguntas.
e. Centralizacin y descentralizacin El termino centralizacin se refiere al grado en que la toma de decisiones esta concentrada en un solo punto de la organizacin. El concepto comprende exclusivamente la autoridad formal, o sea, los derechos inherentes a una posicin. Por lo regular, se dice que si la direccin toma las principales decisiones de la organizacin sin las aportaciones del personal de niveles inferiores, entonces la organizacin esta centralizada. En cambio, cuanto mas colabora ese personal o asume incluso la libertad de tomar decisiones, se dice que existe descentralizacin. En una organizacin descentralizada, se emprenden mas rpidamente las medidas para resolver los problemas, mas personas participan en las decisiones que repercuten en su vida laboral. En las compaas grandes, los gerentes de nivel inferior estn ms cerca de la accin y poseen conocimientos ms detallados sobre los problemas que los directivos. Por ejemplo: Las grandes tiendas de ropa, han concedido a los gerentes de sucursales mucha mas libertad para escoger que mercanca tener en
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existencia, lo que les permite a las tiendas competir mejor contra los vendedores locales.
f.
Formalizacin La formalizacin es el grado en que las tareas en la organizacin estn estandarizadas. Si un puesto de trabajo esta muy formalizado, quien lo ocupa tiene muy poca libertad sobre qu hace, cuando lo hace y cmo lo hace. Se espera que los empleados manejen los mismos insumos de la misma manera y entreguen un producto constante y uniforme. Las descripciones de los puestos son explicitas, hay muchas reglas internas y se definen con claridad los procedimientos que abarcan los procesos de trabajo en las organizaciones mas formalizadas. La formalizacin es la variable estructural clave para las personas que laboran en una organizacin. Su comportamiento como individuos se ve afectado de manera vital por el grado de dicha formalizacin. La cantidad de discrecionalidad individual est relacionada inversamente con la cantidad de programacin previa del comportamiento por la organizacin. La formalizacin tiene consecuencias importantes para la organizacin y sus reas en trminos de procesos, tales como las comunicaciones y la innovacin tecnolgica. Igualmente, las reglas y procedimientos diseados para manejar las consecuencias que enfrenta la organizacin forman parte de lo que se llama formalizacin. El grado de formalizacin de una organizacin se manifiesta, entre otras, en la elaboracin por escrito de todas las actividades que se desarrollan en la dinmica empresarial. La comunicacin en una estructura organizacional tiende a formalizarse en la medida que la empresa crece planificadamente. Razn por la cual son importantes los diferentes manuales que estas empresas elaboran y que se vuelven ms complejos a la par de sus crecimientos.
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El grado de formalizacin vara mucho entre y dentro de las organizaciones. Por ejemplo, se sabe bien que ciertos trabajos estn poco formalizados. Los vendedores de textos (los representantes de las editoriales que visitan a los profesores para informarles de las nuevas publicaciones de sus compaas) tienen mucha libertad en su trabajo. No tienen un discurso de ventas estndar y las reglas y normas que rigen su conducta pueden ser poco mas que el requisito de entregar un informe semanal de ventas y algunas sugerencias sobre que destacar en los diversos ttulos. En el otro extremo, en las mismas casas editoras hay trabajos de oficina y edicin que exigen que los empleados estn en su lugar a las ocho en punto o se les descuenta media hora del pago y, ya en su lugar, que sigan un conjunto de procedimientos exactos dictados por la administracin.
CULTURA ORGANIZACIONAL Hasta mediados de 1980, se pensaba bsicamente en las organizaciones como un medio racional para coordinar y controlar grupos de personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son ms que eso. Tambin tienen una personalidad, como los individuos. Pueden ser rgidas o flexibles, hostiles o acogedoras, innovadoras o conservadoras. Se valora por si misma, no tan slo por los bienes o servicios que produce; adquiere inmortalidad. Si sus metas originales dejan de ser relevantes, se redefine a s misma. La institucin opera para generar un conocimiento comn entre los miembros acerca de los que es un comportamiento apropiado, y fundamentalmente significativo. Cuando una organizacin se vuelve una permanencia institucional los modos aceptables de comportamiento por ellos mismos se vuelven evidente para sus miembros, entender lo que conforma la cultura de la organizacin y la manera en que se cre, se mantuvo y pudo aprenderse incrementar nuestra habilidad de explicar y predecir el comportamiento por ellos mismos se vuelven evidentes para sus miembros. Entender lo que conforma la cultura de la organizacin habilidad de explicar y predecir el comportamiento de la gente en el trabajo. Dinmica De La Cultura Organizacional La cultura organizacional representa un patrn complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organizacin. La cultura organizacional incluye:
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- Comportamientos de rutina cuando las personas interactan, con los rituales y ceremonias organizacionales y el lenguaje comn utilizado. - Las normas que comparten los grupos de trabajo de toda la organizacin. - Los valores dominantes que mantiene la organizacin, por ejemplo la calidad del diseo. - La filosofa que gua las polticas de la organizacin hacia los empleados y clientes. - Las reglas del juego, para llevarse bien en la organizacin. - El sentimiento o el clima que se transmite en una organizacin por la disposicin fsica y la forma en que los integrantes interactan con los clientes o con el personal externo. Ninguno de estos componentes representa en forma individual la cultura de la organizacin. Sin embargo, tomados en conjunto reflejan y dan sentido al concepto de cultura organizacional que existe en diversos niveles. El nivel mas profundo es el de las suposiciones compartidas bsicas, que representan creencias sobre la realidad y la naturaleza humana que se dan por sentadas. La cultura organizacional es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la distinguen de otras. De las diversas investigaciones se desprende que hay siete caractersticas bsicas que en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organizacin. 1. Innovacin y correr riesgos.- Grado en que se realiza a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos. 2. Minuciosidad.- Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud, capacidad de anlisis y atencin de los detalles. 3. Orientacin a los resultados.- Grado en que la gerencia se centra en los resultados ms que en las tcnicas y procedimientos para conseguirlos. 4. Orientacin a las personas.- Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organizacin. 5. Orientacin a los equipos.- Grado en que las actividades laborales se organizan en equipos mas que individualmente. 6. Agresividad.- Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas. 7. Estabilidad.- Grado en que las actividades de la organizacin mantienen l estado de las cosas, en lugar de crecer. Todas estas caractersticas se presentan en un continuo da bajo a alto. Por tanto, evaluar la organizacin en estas siete caractersticas pinta un cuadro realista de su cultura. Esta imagen es la base de los sentimientos de comprensin compartida que tienen los miembros en cuanto a la organizacin, de como se hacen las cosas y de como se supone que los integrantes deben comportarse.
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La cultura organizacional atae a cmo perciben los empleados sus caractersticas, no si les gusta o no. Es decir, cultura es un termino descriptivo. Esto es importante porque as se distingue esta idea del concepto de aceptacin laboral. Culturas fuertes y culturas dbiles Se ha vuelto habitual distinguir entre culturas fuertes dbiles. En una cultura fuerte, los valores centrales de la organizacin son sostenidos con firmeza y son muy compartidos. Cuantos ms integrantes acepten los valores centrales y cuanto ms se comprometan con ellos, mas fuerte ser la cultura. De acuerdo con esta definicin, una cultura fuerte tendr una gran influencia en el comportamiento de sus miembros porque el grado y la intensidad con que se comparte generan un ambiente interno de mucho control de la conducta. Un resultado especfico de una cultura fuerte es que disminuye la rotacin. Una cultura fuerte manifiesta un acuerdo extenso entre los miembros sobre lo que significa la organizacin. Esta unanimidad de fines estimula la cohesin, la lealtad y el compromiso con la empresa, y estas cualidades aminoran la propensin de los empleados a dejarla. Una cultura organizacional fuerte ejerce ms influencia en los empleados que una dbil. Si la cultura es fuerte y propugna normas ticas altas, ha de tener un influjo poderoso y positivo en el comportamiento de los empleados. Los empleados se forman una impresin subjetiva general de la organizacin de acuerdo con factores tales como el grado de tolerancia a los riesgos, preferencia por los equipos y apoyo a las personas. Esta percepcin se convierte, de hecho, en la cultura o personalidad de la organizacin. Estas percepciones se convierten, de hecho, en la cultura o personalidad de la organizacin. Estas percepciones favorables o desfavorables influyen en el desempeo de los empleados y en su satisfaccin, y lo hacen con mayor intensidad cuanto ms fuerte sea la cultura. Una cultura fuerte, al igual que la personalidad de los individuos, se mantiene estable al paso del tiempo. Por eso los directores tienen dificultades para modificar las fuertes. Cuando una cultura deja de corresponder a su entorno, la administracin trata de cambiarla. Pero como se explica en la seccin Punto y contrapunto siguiente, cambiar la cultura es un proceso arduo y demorado. En resumidas cuentas, y por lo menos en el corto plazo, los administradores deben tratar la cultura de su organizacin como ms bien fija.
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El lenguaje El lenguaje es un elemento absolutamente integral y complejo de la cultura organizacional. Este cumple con dos roles muy significativos: el terico y el prctico. En el rol ms obvio, el lenguaje es algo que debe ser aprendido por los miembros de la organizacin para poder comunicarse efectivamente y; por lo tanto, llevarse bien. Un nuevo miembro de la organizacin o un observador externo encontrarn mucha de la comunicacin incomprensible y ser incapaz de comunicarse en igualdad de condiciones. Algunas veces, el lenguaje organizacional se parece al lenguaje de la tecnologa dominante, es decir, los ingenieros electrnicos, los contadores, en las organizaciones tienen o cuentan con su propio lenguaje que toma la forma de palabras, frases y acrnimos que son irreconocibles an para aquellos quienes tienen antecedentes en el mismo lenguaje tecnolgico. El continuo y repetido uso de palabras tales como significado, concepto, percepcin, reflejan la importancia central del lenguaje en la perspectiva de la cultura organizacional. Los conceptos, significados y percepciones relacionados, todos los cuales son socialmente construidos, se han hecho disponibles a travs del lenguaje. Son comunicados a otros de manera verbal, escrita o con signos del lenguaje. Muchas organizaciones y unidades internas identifican por el lenguaje a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los integrantes dan prueba de que aceptan la cultura y, por tanto, la conservan. Con el tiempo, las organizaciones acuan trminos exclusivos para equipos, oficinas, ciertos empleados, proveedores, clientes o productos relacionados con su negocio. Muchas veces, los empleados nuevos se abruman con siglas jergas que, despus de seis meses en el puesto, se convierten en parte de su lenguaje. Cuando asimilan esta tecnologa, es un comn denominador que une a los miembros de una cultura. Tampoco debemos pasar por alto la influencia de la socializacin en el desempeo de los trabajadores. El desempeo de un empleado depende, en un grado considerable, de que sepa lo que debe hacer y lo que no debe hacer. Entender la manera correcta de realizar un trabajo indica una socializacin apropiada. Ms an, la evaluacin del comportamiento de un individuo incluye qu tan bien se adapta a la organizacin. Por ejemplo, en algunos puestos los empleados sern evaluados ms favorablemente si son energticos y manifiestan a las claras que son ambiciosos. En otro trabajo o en el mismo puesto en otra organizacin, esta actitud recibira una evaluacin negativa. En consecuencia, una socializacin adecuada es un factor significativo que influye en el desempeo real de un trabajador y en la impresin que causa en los otros.
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Mantenimiento de la Cultura Organizacional
Las formas en las que opera y se administra una organizacin tendrn efectos, intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la cultura organizacional. La organizacin contrata personas que en apariencia se adaptan a la cultura organizacional; luego, la organizacin mantiene su cultura despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvan de la conducta y actividades aceptados. Sin embargo, los mtodos especficos para mantener la cultura organizacional son mucho ms complejos que slo contratar a las personas adecuadas y despedir a las que no se acoplan. Los reforzados ms poderosos de la cultura de la organizacin son: 1) Que los directivos y los equipos presten atencin, evalen y controlen. 2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes crticos y a las crisis organizacionales. 3) Modelar, ensear y capacitar para las funciones administrativas y de equipos. 4) Seleccin, ascenso y despido de la organizacin. 5) Ritos, ceremoniales e historias organizacionales. Uno de los mtodos ms poderosos de mantener la cultura organizacional incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atencin los directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y comentan. Resolver los asuntos en forma sistemtica trasmite a los empleados seales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos.
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CONCEPTO El comportamiento organizacional (denominado CO) es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. El CO estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructuras. Adems, el CO aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con el fin de que las organizaciones funcionen mejor. Como el CO se interesa particularmente en las situaciones que ataen al empleo, no es de sorprender que se destaque el comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotacin, productividad, desempeo humano y administracin. Una forma comn de comprender el Comportamiento Organizacional consiste en analizar las disciplinas que fundamentan la ciencia del comportamiento, sus aportaciones y unidades especiales de anlisis. De acuerdo a esto se podra concluir que el Comportamiento Organizacional se ha adjudicado ideas, conceptos, mtodos y conclusiones de otras disciplinas, especialmente de la Economa, la Psicologa y la Sociologa, la Administracin, la Poltica Social, las Relaciones industriales, las internacionales y de la Ciencia de la Computacin. Sin embargo muchas disciplinas acadmicas an siguen contribuyendo al desarrollo del CO, esto por la cantidad de temas y problemas que ella abarca.
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La Psicologa pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta de los seres humanos y de los dems animales. Los psiclogos se interesan en estudiar y comprender el comportamiento de los individuos. Los tericos del aprendizaje y de la personalidad, consejeros psicolgicos y, principalmente, psiclogos industriales y organizacionales, son quienes han enriquecido, y seguirn sumando el campo de conocimientos del CO. Los primeros psiclogos industriales y organizacionales se centraban en los problemas de fatiga, aburrimiento y otros factores relativos a las condiciones laborales que obstaculizaban un desempeo eficaz en el trabajo. Al tiempo que los psiclogos concentran su atencin en el individuo, los socilogos estudian el sistema social en el que los individuos cumplen sus papeles; es decir, la sociologa estudia a las personas en relacin con sus semejantes. Especficamente, los socilogos han hecho sus mayores contribuciones al CO a travs de su estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones, en particular las formales y complejas. La Psicologa social es una rama de la psicologa
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Ciencias que contribuyen al Comportamiento Organizacional
a. La Psicologa Que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta de los seres humanos y de los dems animales. Los psiclogos se interesan en estudiar y comprender el comportamiento de los individuos. Los tericos del aprendizaje y de la personalidad, consejeros psiclogos y, principalmente, psiclogos industriales y organizacionales, son quienes han enriquecido, y seguirn sumando el campo de conocimientos del CO.
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Los especialistas se han centrado en problemas como la fatiga, el aburrimiento y otros factores relativos a las condiciones laborales que obstaculizaban un desempeo eficaz en el trabajo. Mas recientemente sus contribuciones se extendieron al aprendizaje, percepcin, personalidad, emociones, capacitacin, eficacia del liderazgo, necesidades y motivadores, satisfaccin laboral, procesos de toma de decisiones, evaluaciones del desempeo, medicin de actitudes, tcnicas de seleccin de empleados, diseo del trabajo y estrs laboral. b. La Sociologa Al tiempo de los psiclogos concentran su atencin en el individuo, los socilogos estudian el sistema social en el que los individuos cumplen sus papeles; es decir, la sociologa estudia a las personas en relacin con sus semejantes. Especficamente, los socilogos han hecho sus mayores contribuciones al CO a travs de su estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones, en particular las formales y complejas. Algunos de los aspectos del CO que han recibido conocimientos valiosos de los socilogos son la dinmica de grupos, diseo de equipos de trabajo, cultura organizacional, teora y estructura de las organizaciones formales, tecnologa organizacional, comunicaciones, poder y conflictos. c. La Psicologa Social Se enfoca en la influencia reciproca de las personas. Uno de los campos en que los psiclogos sociales realizan investigaciones considerables como el cambio, adems de muchas aportaciones significativas como la medicin, comprensin, y cambio de actitudes, pautas de comunicacin, fomento de la confianza, medios con que las actividades de los grupos satisfacen las necesidades de los individuos, y procesos de toma de decisin en grupo. d. La Antropologa Estudia las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. El trabajo de los antroplogos ha ayudado a comprender las diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de personas de diversos lugares y en organizaciones distintas. Buena parte de lo que sabemos ahora de la cultura organizacional, los ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas es resultado del trabajo de los antroplogos o de la aplicacin de su metodologa. e. La Ciencia Poltica Importante para entender el comportamiento en las organizaciones. La ciencia poltica estudia el comportamiento de individuos y grupos en un ambiente poltico. Los temas de inters de la materia son la estructura de los conflictos, la distribucin del poder y como manipula la gente el poder en aras de sus intereses personales.
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Los mitos del Comportamiento Organizacional La gran parte de las personas poseen creencias que con frecuencia no consiguen explicar el comportamiento que presenta la gente. Esas creencias, que comnmente tienen las organizaciones, se presentan en las siguientes afirmaciones: - Los trabajadores felices son los trabajadores ms productivos en la organizacin. - Si el jefe es amistoso, genera confianza y es accesible a la discusin de ideas a favor de la empresa, los subordinados a su vez son ms productivos. - Los mejores lderes son los que muestran un comportamiento consistente (unidad de vida). - Las entrevistas constituyen herramientas eficaces y eficientes de seleccin, para obtener empleados con mejor rendimiento. - Todos los individuos que forman parte de la organizacin, se caracterizan por desear un trabajo que le planteos nuevos retos a lo largo del tiempo. - Se debe atemorizar a los subordinados para que desarrolle eficaz y eficientemente su trabajo. - Los individuos trabajan ms duro cuando se les pide hagan su mejor esfuerzo. - Todos los individuos en la organizacin se encuentran motivados por el dinero. - La mayor parte de la gente se interesa ms por lo que ellos recibirn de sueldo que por el de los dems. - Casi todos los grupos de trabajo eficaces no poseen conflictos. Debido a que los seres humanos son complejos, cambian de actitudes y comportamientos en situaciones distintas y por lo tanto no son iguales, la habilidad para hacer generalizaciones sencillas, concretas y claras es limitada. Esto no significa que no se pueda ofrecer explicaciones razonables y precisas del comportamiento humano o en todo caso realizar predicciones vlidas. Quiere decir sin embargo que los conceptos de CO deben reflejar condiciones situacionales o de contingencia que son aquellas que moderan la relacin entre las variables independientes e independientes, y mejoran la correlacin.
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Variables dependientes Son los factores fundamentales que hay que explicar o pronosticar y que sufren el influjo de algn otro factor. Las variables dependientes son: a) Productividad: Se puede considerar una organizacin como productiva en la medida que logre sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menor costo posible. Por lo tanto la productividad implica entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. El primer trmino se refiere a cumplir con las metas trazadas en la organizacin. La eficiencia es la relacin existente entre el resultado eficaz y el insumo que se requiere para obtenerlo. Una compaa es eficaz cuando logra sus metas de ventas o la participacin de mercado, pero su productividad tambin depende de lograr las metas de manera eficiente. Entre las medidas de tal eficiencia se encuentran el rendimiento sobre la inversin, las ganancias por ventas y la produccin por hora de trabajo. Las medidas de productividad deben considerar tambin los costos incurridos en lograr la meta trazada, es decir aqu es donde entra a tallar la eficiencia. Por ejemplo: un hospital es eficaz cuando satisface las necesidades de sus pacientes y es eficiente si lo hace al menor costo. Si un hospital consigue un mayor rendimiento de su personal actual reduciendo el nmero promedio de das que un paciente esta confinado a una cama o aumentando los contactos diarios del personal medico con cada paciente. b) Ausentismo: Se refiere a la inasistencia de empleados al trabajo. Es innegable afirmar que es de suma importancia para la organizacin mantener bajos niveles de ausentismo, ya que sera imposible para ella lograr sus objetivos si los empleados no asisten a laborar, esto sobre todo en el caso de las organizaciones que dependen de una lnea de produccin, aqu el ausentismo puede provocar el paro general de la instalacin. Los niveles de ausentismo por encima de los aceptables, afectan en la eficacia y eficiencia de toda la organizacin; pero en determinadas ocasiones las ausencias no se convierten en algo negativo para las organizaciones, por ejemplo cuando un empleado no asiste al trabajo por algn malestar grave, exceso de tensin, entre otros, es preferible que haya hecho esto porque de lo contrario su asistencia puede perjudicar su produccin normal, esto se da en raros casos, generalmente las organizaciones se ven beneficiadas ante tasas de ausentismo bajas. c) Rotacin: Se refiere al retiro constante ya sea voluntario o voluntario de los trabajadores en la organizacin. Una alta tasa de rotacin puede entorpecer el funcionamiento eficiente de la organizacin, esto en los casos en que el personal que se va, posee conocimientos y experiencias
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que se requieren en la organizacin, y adems se debe encontrar un reemplazo al que debe prepararse para que asuma este puesto, es decir se est incurriendo en costos de reclutamiento, seleccin y entrenamiento. Todas las organizaciones poseen determinada rotacin, que hasta en algunos casos podra ser positiva porque se puede presentar la ocasin de reemplazar un individuo de bajo rendimiento por alguien que se encuentre mejor preparado, que tenga mejores habilidades, que posea una mayor motivacin, etc. Actualmente un nivel adecuado de rotacin de empleados nuevos facilita la flexibilidad organizacional y la independencia del empleado y hasta se puede disminuir la necesidad de nuevos despidos. Aunque esto sera lo ideal, la rotacin generalmente se encuentra relacionada con el despido de gente que la organizacin requiere, obstruyendo as su eficacia. d) Satisfaccin en el trabajo: Es una actitud hacia el trabajo de uno; la diferencia entre la cantidad de recompensas que los empleados reciben y la cantidad que ellos consideran deben recibir. La idea que se posee que los empleados satisfechos son ms productivos que los que no lo son ha sido creencia bsica de los administradores por largo tiempo. Es mucha la evidencia que debate esta relacin, pues no solamente las sociedades deberan interesarse por la cantidad de vida, es decir por la alta productividad y adquisiciones de materiales; sino tambin por la calidad de vida. La satisfaccin es un objetivo propio de la organizacin, no solo est relacionada de manera negativa con el ausentismo y la rotacin sino que tambin las organizaciones deben brindar a sus empleados labores desafiantes e intrnsecamente recompensables.
Variables independientes Son la supuesta causa de algn cambio en las variables dependientes. Estas son: Variables del nivel individual: La gente que entra a las organizaciones lo hace con determinadas caractersticas que influirn en su comportamiento en el trabajo, tales como las caractersticas biogrficas, las caractersticas de la personalidad, ciertos valores y actitudes y niveles de habilidad. Todas estas se encuentran por lo general intactas al momento del ingreso del individuo a la fuerza laboral, la gerencia casi no puede hacer nada para cambiarlas, no obstante tienen un impacto grande en el comportamiento del empleado. Variables a nivel de grupo: El comportamiento de la gente en grupo es ms que la suma de todos los individuos que acten a su manera, el comportamiento de la gente cuando se encuentra formando grupo es diferente al que muestran individualmente. Variables a Nivel de Sistemas de Organizacin: El CO logra su mximo nivel de complejidad al agregrsele una estructura formal a
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nuestra comprensin preliminar del comportamiento del individuo y del grupo. Las organizaciones son ms que la suma de los grupos que la integran. El diseo de la organizacin formal, los procesos de trabajo, las polticas de RRHH de la organizacin y las prcticas, la cultura interna, entre otros, son temas que poseen un impacto en las variables dependientes ya mencionadas.
ENFOQUES EMPRESARIALES
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MARKETING EMPRESARIAL El marketing empresarial nos aporta una forma distinta de plantear y realizar la funcin comercial o relacin de intercambio entre dos o ms partes. Este marketing desarrollado en las empresas nace de las necesidades y deseos del consumidor que necesitan ser satisfechas de la forma ms beneficiosa tanto para el propio consumidor como para el vendedor. La mayora de las empresas poseen una visin orientada a la venta. Es decir, fabrican el producto que desean y despus deben Forzar la compra. A este enfoque se le denomina Empresa Orientada al Producto o a la Produccin (EOP). Esta orientacin practica unas polticas ms agresivas hacia los consumidores "obligndoles" en cierto modo, a comprar productos o servicios que no han solicitado. Por otro lado, existe un concepto que comnmente est relacionado al rea de Marketing: posicionamiento. Toda empresa crea una marca la cual debe ser ubicada en la mente del consumidor de modo que se logra diferenciar en un ambiente donde la comunicacin ha saturado en gran escala al pblico. En otras palabras, posicionar la marca es crear una percepcin en la mente del consumidor de modo que este la considere como la mejor solucin a su problema cuando tengan que tomar una decisin. Finalmente, en toda empresa, el rea de Marketing debe siempre estar al tanto de que este posicionamiento no sea ejecutado sin antes pasar por el debido proceso de planificacin. Esto se debe a que el efecto que este tendr en el consumidor ser permanente; por lo tanto, puede causar dao permanente o xito asegurado en el mercado. Los nuevos enfoques se encaminan hacia las Empresas Orientadas al Cliente o Consumidor (EOC). Esta visin se basa en: o o o o o o Encuentra deseos y no pares hasta satisfacerlos Haz lo que se vender en lugar de tratar de vender lo que haces Ama al cliente y no al producto El cliente es el dueo Convertir el dinero de nuestros clientes en valor, calidad y satisfaccin. El cliente es el centro de nuestras actividades y todo lo que realizamos lo hacemos pensando en l. o La venta se concentra en las necesidades del vendedor.
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o El marketing se concentra en las necesidades del comprador. Pero Cmo debera actuar una empresa que realmente desea estar enfocada al consumidor? A continuacin ofrecemos un esquema resumen: Necesidades del consumidor Estudio de mercado para conocerlas Plan de Marketing Previo Toma de decisiones Preparacin de Productos Fabricacin Piloto Prueba en mercado Piloto Modificaciones de la prueba Produccin a gran escala Plan de Marketing definitivo Venta al consumidor Vuelta al principio (necesidades del consumidor)
Partimos de la base de que el consumidor tiene una serie de necesidades (Fisiolgicas, de seguridad, proteccin, sociales, de pertenencia, estima, autoestima, reconocimiento, estatus, autorrealizacin etc...). Para conocer qu necesidades no tiene cubiertas deberemos realizar un estudio de mercado que nos permita identificarlas. Una vez identificadas elaboramos un "borrador" del Plan de Marketing que contendr informacin sobre qu producto, a qu precio, cmo distribuirlo y en que se basa la campaa de publicidad. Con este borrador podemos tomar decisiones sobre si podemos o no fabricarlo o comercializarlo. Empezamos preparando los materiales y recursos necesarios en cuanto a personal, maquinaria etc...y producimos unas primeras unidades de muestra. La prueba en mercado piloto puede consistir en un test de aceptacin del producto en diferentes establecimientos. A partir del test realizaremos los cambios que el mercado nos dicte (envases, tamaos, colores, sabores...). Realizadas estas modificaciones se empieza la produccin a gran escala y la elaboracin del plan de marketing definitivo (Productos, Precios, Distribucin y Publicidad) con la finalidad de iniciar la venta al consumidor. Pero aqu no se acaba todo. Es un proceso continuo ya que en todo momento deberemos evaluar si el producto contina satisfaciendo las necesidades del consumidor y determinando en todo momento qu cambios deberemos realizar.
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LAS VARIABLES DEL MARKETING (MARKETING MIX) Se han elaborado mltiples clasificaciones sobre las distintas variables del Marketing. Destaca aquella que reduce el nmero de variables comerciales a cuatro, conocidas como las cuatro pes del Marketing en su acepcin anglosajona. a. EL PRODUCTO: Entendiendo el producto como bienes, servicios e ideas, pero considerando no slo sus atributos tangibles (forma, color tamao), ya que con frecuencia los consumidores adquieren los productos por sus caractersticas intangibles (imagen, status social, moda). Los atributos del producto Son las caractersticas tanto fsicas como de uso que tienen los productos y que sirven para distinguirlos de los artculos de similar calidad que oferta la competencia. Tipos de productos Dentro de la jerarqua de productos existen varios niveles. Son aquellos que dentro de una lnea comparten una o varias posibles formas del producto. Lneas de productos Son el grupo de productos que pertenecen a una misma clase y que se encuentran estrechamente relacionados entre s porque funcionan de forma parecida, se vende a los mismos grupos de consumidores o se comercializan utilizando los mismos tipos de procedimientos. Cartera de productos Es el conjunto de productos que una organizacin ofrece al mercado. El ciclo de vida del producto Es aquel periodo de tiempo desde el lanzamiento del producto hasta su retirada a travs de la evolucin de las ventas y los beneficios, consta de cuatro etapas: introduccin, crecimiento, madurez y declive. La marca: concepto y tipos La marca es el nombre, trmino, signo, smbolo o diseo, o combinacin de ellos, cuyo objeto es identificar los bienes o servicios de un vendedor o un grupo de vendedores con objeto de diferenciarlo de sus competidores. Los tipos de marca fundamentales son dos: las industriales o de fbrica y las que emplean los intermediarios almacenistas y concesionarios. El envase: funciones
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El envase actualmente es una potente herramienta del marketing ya que crea una imagen muy importante sobre la conveniencia del producto para el consumidor, adems de ser un valor promocional decisivo para el fabricante. Adems el envase proporciona una proteccin al producto en l introducido. La etiqueta: funciones Las etiquetas desempean diversas funciones: identifican al producto o marca, describen el producto (quien lo ha producido, donde, cuando, contenido etc.), promocionan el producto a travs de diseos atractivos.
b. EL PRECIO: La rentabilidad de la empresa; su capacidad para generar recursos y para competir en el mercado, y en definitiva su supervivencia aparecen determinados aunque no exclusivamente, ni en gran medida, por los precios de los productos que comercializa. Del precio dependen los ingresos de la empresa El precio es el nico instrumento comercial que de forma directa genera ingresos sin precisar una inversin previa. Si bien, todas las variables del Marketing-mix contribuyen a desarrollar la demanda y producir las ventas, el precio es la nica que no conlleva gastos. El precio tiene una influencia clara sobre los beneficios o ingresos de la empresa y su rentabilidad. Los beneficios se determinan restando los costes totales de los ingresos. Tanto los ingresos como los costes
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dependen (aunque directamente en el primer caso e indirectamente en el segundo) de los precios. Con el precio se obtiene una imagen de calidad del producto La demanda es la suma de las decisiones independientes de los consumidores de un mercado que pretenden maximizar su utilidad. Por supuesto, esto implica que los consumidores realizan elecciones racionales: precisamente las que se intentan modificar mediante la publicidad y el marketing. Los costes que tienen que pagar los productores para alterar el sentido de la demanda pueden afectar a los precios, al repercutir en ellos los costes de promocin del producto. Los consumidores decidirn comprar un producto en funcin de su precio, pero realmente lo que determina la demanda efectiva es la cantidad de bienes vendidos a un determinado precio y no el precio de venta, ya que las empresas preferirn crear un nuevo producto antes que dejar que el precio del producto conocido caiga hasta su nivel de equilibrio. Por otra parte, el que los precios sean bajos no tiene por qu ser un factor positivo: los bienes de calidad no se vendern con bajos precios porque los consumidores pensarn que son defectuosos o porque perdern su caracterstica de exclusividad, que, de hecho, es la esencia de su utilidad. En muchos modelos de economas de libre mercado se considera que el precio al que se compra un bien se establece mediante una negociacin, pero esto ocurre pocas veces en las modernas economas integradas, por lo que la relacin entre precio y demanda no es tan directa como la que se deriva de la teora econmica. El precio depende de la fase del ciclo de vida en que se encuentre el producto. Desde un enfoque eminentemente positivo, es innegable que el precio puede servir tambin como un indicador de calidad o prestigio. Muchos consumidores no pueden o no saben distinguir la calidad del producto, pero la asocian al precio. Un precio alto se entiende que es privativo de los productos de calidad elevada. Un precio bajo, por el contrario, suele suscitar una reaccin de desconfianza hacia el producto en cuestin. Este fenmeno se corresponde con lo que se ha dado en llamar relacin precio-calidad percibida. Si, desde una perspectiva econmica, puramente normativa, el precio representa tan slo el coste o sacrificio monetario que hay que realizar para adquirir un producto, un incremento en el precio debiera corresponderse siempre con una prdida de valor. Sin embargo,
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cuando los aspectos positivos del problema se incorporan al modelo y se toma en consideracin la influencia del precio en la percepcin de calidad, la relacin entre el precio y el valor se torna poco clara e indefinida. Una subida en el precio conlleva -es evidenteun aumento del coste que hay que soportar; pero tambin produce la percepcin de recibir a cambio un producto de calidad superior. Cuanto ms elevado sea el precio del producto, mayores sern simultneamente el sacrificio y el nivel de calidad percibidos. c. LA COMUNICACION: Proceso en el que la empresa desea transmitir determinada informacin sobre s misma, principalmente sobre su oferta, a sus principales pblicos, fundamentalmente compradores potenciales y a la sociedad en general. Los objetivos para conseguir un proceso de comunicacin comercial eficiente son: La empresa debe determinar con claridad el pblico objetivo al que dirige su mensaje: audiencia. Los mensajes debern ser codificados teniendo en cuenta las caractersticas peculiares de la decodificacin que va a realizar el pblico objetivo: creatividad Los medios de comunicacin habrn de ser seleccionados de tal forma que se garantice la llegada del mensaje al pblico objetivo. Plan de medios. La empresa deber cuidar el mecanismo de respuesta para conocer, con la mayor precisin posible, las reacciones del pblico objetivo ante el mensaje que le ha enviado: comunicacin bidireccional. La empresa deber establecer algn sistema de evaluacin del ruido de cara a minimizar el mismo en los procesos de comunicacin comercial posteriores. Publicidad Es cualquier forma pagada de presentacin no personal para la promocin de ideas, bienes o servicios de un patrocinador identificado. Las empresas privadas son las que ms la utilizan, se encuentran en todos los pases, incluyendo los socialistas, pues es una buena manera de informar y convencer. Las organizaciones utilizan la publicidad de diferentes maneras. En las compaas pequeas la maneja alguna persona del departamento de ventas. Las grandes empresas tienen un departamento especializado cuya tarea es determinar el presupuesto, estar en contacto con la agencia respectiva y administrar la publicidad por correo directo, las exhibiciones de los distribuidores y otros no realizados por la agencia.
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Al desarrollar un programa de publicidad, los mercadlogos deben tomar cinco decisiones importantes: Fijacin de objetivos: Los objetivos de la publicidad deben basarse en decisiones anteriores sobre el mercado meta, el posicionamiento y mezcla de mercadotecnia. El objetivo publicitario es una tarea especfica que debe llevarse a cabo con una audiencia meta especfica durante un periodo determinado. Los objetivos de la publicidad pueden ser informar, convencer y recordar. La publicidad informativa se utiliza mucho para lanzar una nueva categora de productos o cuando el objetivo es construir la demanda primaria. La publicidad para convencer cobra mayor importancia cuando se incrementa la competencia y el objetivo de la empresa es construir una demanda selectiva. Una parte de la publicidad para convencer se ha convertido en publicidad comparativa, la cual compara directa o indirectamente una marca con otras u otras. La publicidad para recordar es importante para los productos maduros pues hace que los consumidores sigan pensando en el producto. Decisiones sobre el presupuesto. Para establecer los presupuestos para cada producto. La funcin de publicidad es influir en la demanda del producto: la compaa desea gastar la cantidad necesaria para lograr sus objetivos de venta. Hay ciertos factores especficos para establecer los presupuestos de publicidad: Etapa del ciclo de vida del producto. Normalmente, los nuevos productos requieren de presupuestos elevados que les permitan darse a conocer y conseguir que los consumidores les prueben. Las marcas maduras en general necesitan presupuestos ms bajos respecto a las ventas. Participacin en el mercado. Las marcas que tienen una gran participacin en el mercado normalmente necesitan gastar ms en publicidad en relacin con aquellos cuya participacin es menor. Competencia y ruido. En un mercado en el que abundan los competidores, una marca que desea hacerse or por encima del ruido del mercado tiene que anunciarse ms. Frecuencia de los anuncios. Cuando se necesitan muchas repeticiones para hacer llegar el mensaje a los consumidores, el presupuesto de publicidad debe ser ms elevado. Diferenciacin del producto. Una marca que se asemeja mucho a otras de su misma clase, tiene que anunciarse mucho para sobresalir. Cuando un producto difiere mucho de sus competidores la publicidad puede utilizarse para hacer notar las diferencias.
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Decisiones sobre el mensaje. Un presupuesto de publicidad elevado no garantiza que la campaa logre sus objetivos, la publicidad slo tendr xito si los mensajes atraen la atencin del consumidor y transmiten la idea. Por ejemplo, en la publicidad, en el momento de los cortes publicitarios la audiencia cambia de canal, y como consecuencia de esto para mantener la expectacin los anunciantes tienen que tener una estrategia que pasa por tres etapas: o Generacin del mensaje. Cuando se habla con los consumidores, distribuidores, expertos y competidores, o por otro lado imaginar al consumidor utilizando el producto. o Evolucin y seleccin del mensaje. El anunciante tiene que evaluar los mensajes posibles. Primero, tener sentido y sealar los beneficios que hacen que el producto sea ms deseable o interesante para el consumidor. Segundo que marque la diferencia. Tercero que sean verosmiles, aunque muchos consumidores dudan de la publicidad en general. o Ejecucin del mensaje. Es decir, especificar como se dice el mensaje. El anunciante tiene que transmitir el mensaje de manera que atraiga la atencin y el inters. El redactar del mensaje debe dar con el estilo, el tono, las palabras y el formato del mensaje que puede ejecutarse en diferentes estilos: escenas de la vida real, estilo de vida, ambiente o imagen, musical, smbolo de personalidad, experiencia tcnica, evidencias cientficas y pruebas testimoniales.
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Decisiones sobre los medios de comunicacin. Decidir sobre el alcance a frecuencia y el impacto: el alcance mide el porcentaje de personas del mercado meta expuesta a la campaa publicitaria durante un periodo determinado. La frecuencia es una forma de medir cuantas veces se expone la persona promedio al mensaje. El impacto del medio, es el valor cualitativo de la exposicin de un mensaje. Seleccin entre los principales tipos de medios: al elegir el medio deben tomarse en cuenta muchos factores: La costumbre de los consumidores respecto a los medios, la radio y la televisin son mejores para llegar a los adolescentes; el tipo de producto, por ejemplo los vestidos se ven mejor en las revistas a color; el tipo de mensaje y el costo, porque segn el medio el presupuesto vara. Seleccin del vehculo especfico en cada medio. Si es este el medio elegido, el anunciante debe enterarse de cuantos ejemplares se tiran, el coste del anuncio de acuerdo con sus dimensiones, las opciones de color, la colocacin, y la frecuencia de publicacin. Evaluacin de la publicidad. Donde se realiza la medicin del efecto de comunicacin, donde se sabe si la publicidad cumple con su cometido. Antes de hacerlo pblico el anunciante puede mostrarlo a los consumidores para saber si les gusta, si lo recuerdan, y si su actitud cambia una vez que lo han visto.
Promociones Consiste en incentivos de corto plazo para fomentar la adquisicin o venta de un producto o servicio; incluye una amplia variedad de instrumentos de promocin para estimular una respuesta ms temprana o ms fuerte por parte del mercado. Implica: la promocin de consumo, muestras, cupones, rebajas, descuentos, primas. Promocin comercial; descuentos por bonificacin, artculos gratuitos, rebajas. Promocin para la fuerza de ventas, bonos concursos, reuniones de ventas. Las herramientas de promocin de ventas son utilizadas por la mayora de las organizaciones, incluyendo fabricante, distribuidores, minoristas, asociaciones comerciales e instituciones no lucrativas.
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Relaciones pblicas Consiste en establecer buenas relaciones con los diferentes pblicos de la empresa mediante la obtencin de publicidad favorable, es decir, una buena imagen corporativa. Las relaciones pblicas incluyen muchas otras actividades; los departamentos de relaciones pblicas utilizan instrumentos muy variados: o Relaciones con la prensa, incluso de informacin de inters periodstico en los medios noticiarios para atraer la atencin respecto a una persona, producto, servicio. o Publicidad sobre un producto: dan a conocer productos especficos. o Comunicacin de la empresa para dar lugar a comunicaciones internas y externas para que se conozca a la empresa o institucin. o Cabildeo: trato con legisladores y funcionarios del gobierno para promover una legislacin o reglamento o anularlo. o Asesora: aconsejar a los administradores respecto de cuestiones pblicas y posicin e imagen de la empresa. Relaciones personales La venta de personal es la modalidad ms eficaz de comunicacin con el cliente ya que supone una relacin directa y cara a cara con el mismo. El trmino vendedor cubre una amplia gama de puestos cuyas diferencias son a veces mayores que las semejanzas, por ejemplo:
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La principal tarea del vendedor es entregar el producto. El vendedor toma los pedidos en el establecimiento, o es el encargo externo de tomar los pedidos. El vendedor no toma pedidos sino que crea imagen o educa a los compradores. Puestos en que lo principal son los conocimientos tcnicos. Puestos en que exigen la venta creativa de productos tangibles como artculos elctricos, etc.
Esta lista va de las ventas menos creativas a las ms creativas. Las ms creativas se centran en el proceso de formacin y administracin de una efectiva fuerza de ventas. Esta administracin de la fuerza de ventas se define como el anlisis, planeacin, instrumentacin y control de las actividades de los vendedores. Merchandising Conjunto de mtodos y tcnicos que dan al producto un activo papel de venta por su presentacin y entorno, para optimizar su rentabilidad.
d. LA DISTRIBUCIN: La distribucin comercial consiste en hacer llegar los productos acabados desde el productor de los mismos al consumidor final con los servicios necesarios y en la cantidad, lugar y el momento adecuados. La distribucin aparece como el nexo que une la produccin de bienes y servicios y el consumo de los mismos. Componentes del canal de distribucin: mayoristas, minoristas, representantes. Mayoristas: Son aquellos que intermedian entre el fabricante y los minoristas, dedicndose a la compraventa de productos o servicios en grandes cantidades, que sern vendidas bien a otros mayoristas o fabricantes o, principalmente, a los minoristas.
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Minorista: Son aquellos que enlazan la oferta de mayoristas y fabricantes con el consumidor o usuario final de los pedidos. Representante: Son intermediarios que se encargan de presentar los productos de uno o de varios fabricantes a los detallistas (minoristas).
Tipos de canales: canal corto y canal largo Canal corto: Es aquel donde el nmero de intermediarios se reduce y, habitualmente, los fabricantes utilizan tan solo un intermediario para llegar al consumidor final. Canal largo: Es aquel en el cual se utiliza el mximo nmero de intermediarios distintos para la distribucin.
Tipos de distribucin: Exclusiva, Intensiva y Selectiva. Exclusiva: Es aquella que utiliza tan solo un punto de venta en un rea geogrfica determinada. Intensiva: Es aquella que pretende conseguir una elevada cobertura del mercado, por lo que se intentar que el mayor nmero de puntos de venta ofrezca la marca del fabricante. Selectiva: Es aquella que selecciona los intermediarios por su cuota de ventas, el grado e el que se presten servicios al fabricante y al consumidor y por su infraestructura, de manera que se reduce el nmero de intermediarios a cambio de una mejor prestacin de sus funciones y que garantiza un mnimo e ventas.
II.
CONCLUSIONES
El Concepto de Marketing es como una idea o filosofa que se traduce en una manera de actuar en el mercado que se caracteriza por orientar los planes y acciones de marketing hacia la satisfaccin de las necesidades y deseos del cliente a la vez que se logra un beneficio para la empresa u organizacin que la pone en prctica. En otras palabras el marketing es una manera de actuar en el mercado que se caracteriza por orientar los planes y acciones del mismo hacia la satisfaccin de las necesidades y deseos del cliente a la vez que se logra un beneficio para la empresa u organizacin que la pone en prctica. Pero, cmo se puede poner en prctica el Concepto de Marketing?
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En pocas palabras, investigar lo que sucede afuera (en el mercado) para luego tomar decisiones e implementar acciones que satisfagan necesidades de una forma rentable... Es decir, primero hacemos el trabajo de "investigar" y de "relacionarnos" con los clientes (actuales y potenciales) para determinar: 1) qu es lo que necesitan y desean (que an no est siendo satisfecho o no de la manera que ellos esperan), 2) qu precio realmente pueden y estaran dispuestos a pagar y en que modalidad (contado o crdito), 3) donde preferiran adquirirlo (tiendas, supermercados, en internet, de un vendedor puerta a puerta, etc.), 4) qu es aquello que llama su atencin y los persuade para comprar (publicidad en televisin, vendedores especializados, promocin de ventas), etc... Las estrategias de marketing, tambin conocidas como estrategias de mercadotecnia, estrategias de mercadeo o estrategias comerciales, consisten en acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con el marketing. Ejemplos de objetivos de marketing pueden ser: captar un mayor nmero de clientes, incentivar las ventas, dar a conocer nuevos productos, lograr una mayor cobertura o exposicin de los productos, etc. El diseo de las estrategias de marketing es una de las funciones del marketing. Para poder disear las estrategias, en primer lugar debemos analizar nuestro pblico objetivo para que luego, en base a dicho anlisis, podamos disear estrategias que se encarguen de satisfacer sus necesidades o deseos, o aprovechar sus caractersticas o costumbres. Pero al disear estrategias de marketing, tambin debemos tener en cuenta la competencia (por ejemplo, diseando estrategias que aprovechen sus debilidades, o que se basen en las estrategias que les estn dando buenos resultados), y otros factores tales como nuestra capacidad y nuestra inversin. Para una mejor gestin de las estrategias de marketing, stas se suelen dividir o clasificar en estrategias destinadas a 4 aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el producto, estrategias para el precio, estrategias para la plaza (o distribucin), y estrategias para la promocin (o comunicacin). Conjunto de elementos conocidos como las 4 Ps o la mezcla (o el mix) de marketing (o de mercadotecnia). En resumen, en lugar de pensar y repensar en aquel producto que la empresa podra producir y ofrecer al mercado (tipo, tamao, color, peso, rendimiento, durabilidad, presentaciones, etc...), debemos empezar por investigar qu es aquello que los clientes realmente necesitan y desean. Y ese, es el punto de partida... Para ello, se necesita hacer investigacin de mercado, ya sea contratando a una empresa especializada o utilizando los recursos de la empresa, de tal manera, que se pueda tener una idea clara
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acerca de las necesidades y deseos del nicho o segmento de mercado de nuestro inters. Luego, en lugar de hacer nmeros complicados o a la adivinanza para establecer el precio, debemos investigar la real capacidad adquisitiva de los posibles clientes y cunto estaran dispuestos a pagar y en que modalidad de pago. Esta no es una tarea tan sencilla y puede requerir del apoyo de una empresa de investigacin de mercados especializada, porque debemos considerar que el PRECIO es el nico elemento de la mezcla de marketing que genera ingresos. Por tanto, es importante no equivocarse en este punto porque si se ofrece a un precio muy alto talvez nadie lo compre asi lo necesite, si es un precio bajo, la empresa pierde dinero (algo que no nos podemos permitir)... Luego, se debe pensar en cmo accedern al producto los clientes, y en lugar de decidir por ellos asumiendo que tenemos la razn, que tal si investigamos donde les gustara tenerlo disponible (en los supermercados, en las tiendas de barrio, en la puerta de su casa, en internet, etc...). Y por supuesto, hay que pensar en la promocin, solo que no asumamos que aquello que a nosotros nos gusta y nos llama la atencin tambin lo hace con los clientes. Al final, no importa si nos gusta o no a nosotros, lo que realmente importa es que la promocin tiene que ser capaz de captar la atencin del cliente, generar el inters, despertar su deseo para finalmente lograr que acte comprando el producto. Para ello, necesitamos investigar, por ejemplo, haciendo pruebas con grupos reducidos para conocer qu es aquello que cumple mejor estas premisas. En sntesis, en lugar de "disparar a ciegas" creyendo que tenemos la razn sobre lo que realmente desean los clientes o de tener la esperanza de que alguna idea dar en el blanco (al azar, al igual que en un casino o al momento de comprar boletos de lotera), debemos recordar que hoy ms que antes el "control" lo tiene el cliente (quin cada vez est mejor informado y tiene acceso a ms y ms opciones).
III.
BIBLIOGRAFIA
Fuentes Bibliogrficas
Del libro: Fundamentos de Marketing, Decimocuarta Edicin, de Stanton J. William, Etzel J. Michael, Walker J. Bruce, McGraw-Hill Interamericana, 2007. Marketing, Octava Edicin, de Lamb W. Charles Jr., Hair F. Joseph Jr. y McDaniel Carl, International Thomson Editores, 2006. Marketing, Undcima Edicin, de McCarthy Jerome y Perreault D. William, McGraw-Hill Interamericana de Espaa, 1997. Anlisis de oportunidades de Negocios autor: Jos a. Vargas pacheco copyright c. Publicaciones de cenecoop, r. L., 1995
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Fuentes Documentales
Autora: Lic. Margarita Maurera Castillo (MSc). mmaurera@unesr.edu.ve TSU en Mercadeo Mencin: Comercializacin, ISUM, Caracas. Lic. En Administracin Mencin: Mercadeo UNESR, Caracas. Desarrollo exitoso de las estrategias de marketing - Parmerlee, David Ediciones Granica S.A., 01/06/1999. El marketing y el xito en la empresa - Rodrguez ardura, inmaculada, Pirmide, 1997. Anlisis de la competencia abril de 2000 en los talleres grficos de Mxico El plan de marketing en la prctica - Sainz de vicua Ancin, Jos Mara - ESIC Editorial, 2007.
Fuentes Electrnicas
Autor: Luis Salichs 21 de Feb, 2007 Identificando Oportunidades de Negocio http://www.articulo.org/articulo/703/identificando_oportunidades_de_negocio.html Concepto de Marketing http://www.crecenegocios.com/concepto-del-marketing/
www.eumed.net
IV.
GLOSARIO
Autocrtico: Concepto poltico que se utiliza para designar a aquellos tipos de gobiernos en los cuales el poder se concentra en una sola persona y que, por lo tanto, no se permite la participacin de otros individuos o grupos sociales. Comercializacin: Por comercializacin se refiere al conjunto de actividades desarrolladas con el objetivo de facilitar la venta de una determinada mercanca, producto o servicio, es decir, la comercializacin se ocupa de aquello que los clientes desean. Competencia: Enfrentamiento o contienda que llevan a cabo dos o ms sujetos respecto a algo. En el mismo sentido, se refiere a la rivalidad entre aquellos que pretenden acceder a lo mismo, a la realidad que viven las empresas que luchan en un determinado sector del mercado al vender o demandar un mismo bien o servicio.
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Insumos: Concepto econmico que permite nombrar a un bien que se emplea en la produccin de otros bienes. De acuerdo al contexto, puede utilizarse como sinnimo de materia prima o factor de produccin. Marketing: Proceso social y administrativo por el que los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios. Tambin se le ha definido como el arte o ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo. Mercado: Espacio conformado por un conjunto de compradores reales y potenciales que tienen una determinada necesidad y/o deseo, dinero para satisfacerlo y voluntad para hacerlo. Monopolio: Situacin de un sector del mercado econmico en la que un nico vendedor o productor oferta el bien o servicio que la demanda requiere para cubrir sus necesidades en dicho sector. Gobierno: Se refiere al control o mando que se ejerce sobre uno mismo, sobre las cosas o sobre otros seres animados, incluso humanos. De acuerdo a su etimologa griega significa comandar una nave, aplicndose por extensin a todo acto de conduccin. Publicidad: Herramienta de la mercadotecnia, especficamente de la promocin, que es utilizada por las empresas para dar a conocer un determinado mensaje relacionado con sus productos, servicios, ideas u otros, a su grupo objetivo. Tendencia: Es la fuerza por la cual un cuerpo se inclina hacia alguna cosa y a la idea que se orienta en determinada direccin.
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EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

AO DE LA INTEGRACION NACIONAL Y DEL RECONOCIMIENTO DE NUESTRA DIVERSIDAD

TEMA: EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Curso: Ciclo: Profesor: Alumno:

Comportamiento Organizacional III

Cndor Zamata Lin Cooper

II. III. IV.

CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA GLOSARIO

Los elementos bsicos de la estructura organizacional.

Mantenimiento de la Cultura Organizacional

Ciencias que contribuyen al Comportamiento Organizacional

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