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Organizao,

Recursos Humanos e Planeiamento

CARREIRA, SUCESSO E QUALIDADE DEVIDA


Paul Evans
Professor de Comportamento Organizacional no INSEAD, em Fontainebleu, Frana

RESUMO:Esteartigo analisa a questo da qualidade de vida nas carreiras profissional e pessoal, diante das atuais mudanas nas organizaes. Como podemos administrar a tenso entre a vida profissional e a pessoal? Em um mercado competitivo, com alto ndice de desemprego, que exige profissionais qualificados e comprometidos com a empresa, como devemos treinar as pessoas e obter um desempenho otimizado? Como viver em um ambiente empresarial de constante presso e evitar o stresS? Estesso os temas discutidos pelo autor, que tambm apresenta a tendncia ao desenvolvimento de carreiras em espiral. ABSTRACT: Thispaper dea/s with the /ife qua/ity issue both in professiona/ an private careers. How can we manage tension invo/ving professiona/ and private /ife? How can we train workers to achieve optimum performance in a competitive market where the unemp/oyment rate is high and qua/ified and engaged personne/ is required? How can we /ive under pressure and stress in the organizationa/ environment? These are issues tack/ed in this paper that a/so brings forth the new concept in career deve/opment called spira/.

PALAVRAS-CHAVE: KEY

qualidade de vida, carreira, mudana organizacional,

recursos humanos,

stress.

WORDS: fite quafity, career, organizational change, human resources, stress.


RAE - Revista de Administrao de Empresas So Paulo, v. 36, n. 3, p. 14-22 Jul./Ago./Set. 1996

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CARREIRA, SUCESSO E QUALIDADE DE VIDA

A internacionalizao e a crescente competitividade de mercado exigem novas habilidades das organizaes e de seus lderes; crescendo por todo o mundo a presso para se organizar tudo de forma melhor, mais rpida e mais barata. O papel do trabalho na sociedade mudou muito rapidamente; o quadro competitivo indica que as empresas tendem a possuir somente a metade do nmero de pessoas que tm atualmente; por conseqncia, as pessoas, tendo que desenvolver mais funes, devero se aperfeioar duas vezes mais. A dcada de 90 e a entrada no prximo milnio, por envolverem grandes mudanas, constituem uma era de tenses, que envolvem no s a vida profissional das pessoas mas tambm suas vidas privadas. A grande lio a ser aprendida consiste em sabermos como manipular essas tenses e transform-las em algo que contribua para aumentar a qualidade de vida das pessoas.

MUDANA NO PAPEL DO GERENTE


Por muitos anos, o foco de ateno das mudanas administrativas e gerenciais nas organizaes foi a reengenharia dos processos de negcios. Hoje, tornam-se cada vez mais importantes as reflexes sobre o papel do administrador, que pode ser representado como um ovo dividido ao meio, conforme nos mostra a figura 1. A parte inferior evidencia o trabalho que deve ser realizado ou o objetivo operacional a ser alcanado. A parte superior est voltada para os projetos que devem ser desenvolvidos, aperfeioados, buscando mudanas que ajudaro a alcanar os objetivos almejados. Hoje os gerentes de linhas so responsveis pelo seu trabalho, pela parte operacional de suas funes, alm de serem tambm responsveis pelos projetos, desenvolvimentos e pelas mudanas internas e externas, transversais e horizontais. Esse acmulo de funes gera uma presso cada vez maior, porque agora o trabalho operacional precisa ser desempenhado em apenas 60% do tempo do administrador, que ter que reservar pelo menos 40% de seu tempo para trabalhar em pro-

jetos de desenvolvimento, de mudanas, de melhorias dentro da empresa. Logo, em face da necessidade de se produzir mais em menos tempo, preciso delegar muito mais autoridade, concretizando o que os americanos chamam de empowerment. As pessoas que enfrentam os desafios dessa presso esto se tornando mais e mais exigentes em termos da qualidade dos que trabalham para elas. Para delegar responsabilidades, devem esclarecer bem quais so os objetivos que querem alcanar, quais so as reas de responsabilidade etc., pois se no houver uma transparncia muito grande, ser impossvel delegar essa autoridade e conseguir tempo e energia livres para os projetos de desenvolvimento. A parte superior do ovo trata, portanto, de liderana e a parte inferior, de administrao ou gerenciamento. Apesar de haver distino entre as pessoas que so lderes e as que so apenas gerentes, parece que as empresas esto buscando lderes e gerentes num mesmo indivduo, capaz de administrar as tenses em potencial que existem entre essas duas funes distintas, mas complementares.

o AMBIENTE

DE TRABALHO

Uma das tendncias sociais mais marcantes em todo o mundo a mudana de uma tica de trabalho baseada em dever para uma baseada em hedonismo, ou prazer. Ou seja, antes tnhamos o trabalho movido pelo dever de sustentar a famlia, pelo dever para com a empresa, pelo de-

Rgura 1: As

mudanas no papel do gerente!1fder


EXTERNOS: ampliao de clientes. mercado e negcios INTERNOS: desenvolvimento e melhoria da organIzao TRAIfSViRSAIS: alavancagem e crttculco pela organizao

Projetos de Desenvolvimento

Objetivos Operacionais

Colocar o pessoa certa, no posco certa e no momento certo Clareza de Objetivos e reas de responsabUldade

1996, RAE - Revista de Administrao de Empresas / EAESP/ FGV,So Paulo, Brasil.

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ver para com o empregador. Esse sentido de dever e de obrigao est acabando, incorporando-se hoje uma nova tica baseada no divertimento e na eficincia. Para se conseguir essa eficincia, necessrio ter as pessoas certas nas posies certas e os fatores para um bom ajustamento entre as pessoas e o trabalho que desenvolvem so o conhecimento, a capacidade e a habilidade, alm de estarem envolvidas com os projetos assumidos, gostando do que fazem, tendo uma crena, um apego, um engajamento de vida com essa parte to importante de suas vidas. Alm disso, outra tendncia social muito marcante a autonomia. As pessoas querem se sentir independentes, autnomas; querem ter o controle de suas prprias vidas, distanciando-se do poder impessoal, que representa autoridade. Portanto, a organizao deve buscar no apenas profissionais engajados, envolvidos numa relao de prazer com suas funes, mas tambm fornecer um ambiente de trabalho baseado nos valores bsicos e simples da vida como a autonomia, a confiana e a clareza de objetivos. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Nesse novo panorama, como podemos desenvolver as pessoas? Qual a chave para o desenvolvimento de pessoas num mundo melhor, mais barato e mais rpido? Observando lderes em empresas norte-americanas - no necessariamente o presidente, os principais executivos e os

o papel

do trabalho na sociedade mudou muito rapidamente; o quadro competitivo indica que as empresas tendem a possuir somente a metade do nmero de pessoas que tm atualmente; por conseqncia, as pessoas, tendo que desenvolver mais funes, devero se aperfeioar duas vezes mais.

diretores, mas lderes na mdia gerncia, nas funes de engenharia e nas funes tcnicas- percebe-se que, de alguma forma, eles deixaram a sua marca, a marca de sua presena na empresa. Tinham feito uma diferena, introduzido melhorias e tornado a companhia melhor do que era antes. O que eles tinham de especial? Como tinham se desenvolvido? Quais eram as caractersticas de suas carreiras? Entrevistando esses executivos, foi possvel delinear o denominador comum como padro de comportamento: todos enfrentaram grandes desafios numa idade precoce de suas vidas; assumindo responsabilidades e desempenhando funes nas quais tiveram que tomar atitudes. s vezes, fracassaram, tiveram problemas; mas, fundamentalmente, aprenderam com o fracasso, com a experincia. As pessoas aprendem e se desenvolvem por meio de desafios e se considerarmos isso cada vez mais importante, ento a educao, o treinamento e o suporte devem ser vistos como um gerenciamento de risco, isto , as pessoas s devem ser treinadas quando estiverem assumindo novas responsabilidades. Afinal, quando algum est em uma nova posio e se essa nova posio constituir um desafio, sente-se vido por aprender, aproveitando todas as oportunidades para aprender com os colegas mais experientes. Pode at ficar nervoso ou preocupado, mas estar contente com os riscos que corre, pois ser capaz de perceber seu prprio desenvolvimento. No passado, a grande maioria das pessoas via, pelo menos em termos convencionais, a carreira como uma escada. O jovem, ao ingressar no mercado de trabalho, deveria procurar a sua escada e, ao encontr-la, deveria ir subindo cada degrau, assumindo nveis mais altos de responsabilidade, de status ou de salrio. Apesar desta noo tender a persistir no futuro, importante abordar outras formas de pensar sobre carreira e seu desenvolvimento; formas que, na verdade, fazem muito mais sentido numa organizao mais plana. As carreiras esto se tornando de natureza espiral, em ziguezague, em vez de em escadas. Atualmente, seguir uma trajetria de carreira em espiral muito mais aliRAE v.36 n.3 Jul./Ago./Set.1996

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nhado, em sintonia com as necessidades de nosso tempo pois desenvolvem pessoas que tm profundidade e amplitude de habilidades. Esses profissionais apresentam tanto a profundidade de especialistas quanto a viso geral, ampla, do generalista. Em termos de desenvolvimento em espiral, as pessoas no se vem apenas com uma nica carreira,mas sim com duas, ou trs, ou at quatro carreiras diferentes durante o curso de suas vidas. Aposentadoria para elas no aposentadoria, apenas uma mudana em espiral, um ziguezague em outra direo, uma outra carreira, a oportunidade de assumir atividades novas e diferentes. Por exemplo, um indivduo, numa companhia de alta biotecnologia, que foi treinado como boqumico. Gostando da funo, ele comeou a trabalhar como especialista num laboratrio de pesquisa e depois tornou-se lder de equipe e, por volta de trinta anos, envolveu-se com projetos de administrao de qualidade na empresa. Esse projeto de gerenciamento de qualidade fez com que ele comeasse a pensar: "Estou h doze anos numa juno tcnica, gosto disso, mas estou ficando um pouco entediado, quero uma mudana, quero algo novo, no apenas uma funo nova, mas uma carreira nova". Esse projeto de quality management o levou a se interessar pelo lado de vendas e ele fez uma transio. Durante os treze anos seguintes, ele abraou uma carreira de vendas. Agora, por volta de quarenta anos, um dos gerentes regionais de vendas mais bem-sucedidos de sua empresa. E por que ele obteve esse sucesso? Por que ele foi to admirado e apreciado pelos demais? Ele conseguiu ganhar alguma coisa nesse espiral? O que os gerentes vendedores tradicionais no tinham? Devido ao seu background, seu treinamento qumico, ele podia se relacionar tecnicamente com os clientes. Quando os clientes estavam insatisfeitos, ele percebia se havia a possibilidade para o desenvolvimento ou melhoria de um produto; ento procurava os velhos antigos do laboratrio de pesquisa e desenvolvimento dizendo que tinha uma idia e novos projetos comeavam a se desenvolver, conforme ilustra a figura 2. Por conseqncia, a remunerao das pessoas ser feita no pelo seu trabalho em
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Figura 2: Desenvolvimento em espiral: muitas pessoas no vem sua vida profissional vinculada a uma nica carreira, mas a mltiplas carreiras.

Projeto de gerenciomlilnto de qualidade Lder de equipe

si, mas por suas habilidades, por suas competncias e por suas capacidades. Adquirindo capacidades em ziguezague, em espiral, os indivduos tm que se desenvolver tanto em profundidade como em amplitude. Cada vez mais pessoas esto tendo que fazer excees. Uma companhia americana de alta tecnologia na Espanha, h pouco tempo atrs, tinha uma nova vaga que exigia algum com um background tcnico em duas reas diferentes, mas tambm exigia algum que tivesse um instinto comercial demarketing e experincia em grande projetos internacionais. A empresa de seleo de executivos entrou em contato com um indivduo que possua exatamente o perfil desejado pela empresa. No entanto, havia outras companhias que tambm estavam procurando um profissional com o mesmo perfil. O indivduo afirmou: "Eu adoraria ficar com vocs, mas tenho muitas outras ofertas. Basicamente fico com vocs se me pagarem X". Ele pediu um salrio maior do que o do presidente da companhia naquela poca. Evidentemente esse salrio no foi pago at que o presidente se manifestou: "Esta oportunidade to importante para ns, para a empresa, que vamos pagar a esse indivduo o meu salrio se isso for necessrio para mant-lo na companhia". Esse talvez seja um exemplo extremo para tentar elaborar um caso, pois parece que h poucos presidentes que aceitariam pagar o seu salrio a um funcionrio, mesmo com habilidades valiosas, para remunerar at mais do que eles estejam ganhando. Estamos, pouco a pouco, entrando num mundo onde cada vez mais estamos remunerando pessoas pelas suas

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habilidades, pelo seu valor agregado, pelo seu conjunto de competncias. Para a nova gerao que est se desenvolvendo hoje que estar vivendo e trabalhando nesse novo milnio, nesse novo mundo no qual estamos entrando, isso faz muito sentido. assim que eles percebem suas vidas e como querem administr-las. No entanto, tudo isso provoca tenses e dificuldades considerveis, trazendo tona questes sobre como administramos a qualidade de vida ao enfrentarmos essas tenses, como administramos a tenso entre a vida profissional e a vida pessoal e o que isso agrega ao nosso entendimento e convices sobre como devemos administrar a nossa organizao no futuro. QUALIDADE DE VIDA: gerenciando a tenso entre vida profissional e privada Muitas companhias apresentam altas taxas de fracasso quando enviam seus executivos para o exterior e a principal razo a no-adapatao de suas famlias. Certa vez, o vice-presidente do banco mais internacional da Europa, com um grande nmero de executivos que trabalham fora do pas de origem, afirmou que: "a taxa de fracasso com relao s posies internacionais, os assignrnents internacionais, de 50% Ou seja, 50% das pessoas voltam para casa antes de terminarem suas obrigaes no exterior, pois no funcionam, no se adaptam. Sofrem todas as tenses, todo o stress de uma nova posio, em um novo pas, com uma nova cultura e um novo idioma. Se sua famlia tambm passar por problemas de adaptao, ento o nvel de tenso pode chegar a tal ponto que no haver maneiras de lidar com isso, de controlar a situao. Essa colocao deixa evidente que no podemos ignorar a famlia, mesmo que seu interesse esteja na companhia, isso no basta. Realizamos uma pesquisa com 14.600 executivos e gerentes e perguntamos se existe algum problema com relao qualidade de vida. Quarenta e cinco por cento dos entrevistados consideraram-se insatisfeitos com seu nvel de qualidade de vida. No caso do Brasil, das pessoas que responderam o questionrio, somente um tero estava satisfeito com sua qualidade de vida.
li.

Por que tantas pessoas privilegiadas esto descontentes com seu estilo de vida? H trs hipteses, muito citadas pelas pessoas, que ajudam a compreender por que isso ocorre. Explicao 1: presso do parceiro e da famlia A primeira explicao muito bvia e no exige muito debate: a presso da famlia. Quando o(a) parceiro(a) ou a famlia se sente infeliz com a forma pela qual o indivduo est trabalhando e vivendo sua vida, com certeza iro cobr-lo, fazendo com que ele tambm se sinta infeliz e insatisfeito. J uma realidade, por todo o mundo, a situao em que marido e mulher tm suas prprias carreiras, cada um tem seu prprio trabalho. Seria simplrio demais citar uma famlia de duas carreiras, porque, na realidade, uma famlia de seis carreiras ou de oito carreiras porque cada pessoa tem uma carreira profissional, uma de pai, de me, pois ser pai ou me tambm deve ser considerado como uma carreira; constituindo uma trajetria muito difcil, com muitos obstculos, muitas dificuldades, onde fatos inesperados acontecem. muito similar uma carreira profissional que depende de seu investimento. O casamento, ou uma relao, tambm uma carreira, exigindo muito trabalho, muito investimento. Muitas pessoas fazem de conta ou tentam ter tambm uma carreira de lazer. O indivduo tem carreira profissional de trabalho, carreira conjugal, carreira de pai ou me e, s vezes tambm, uma carreira ativa de lazer, e isso dos dois lados. Ento, no uma famlia com duas carreiras, uma famlia com seis ou oito carreiras. Nesse tipo de famlia, que est se tornando comum, de seis ou oito carreiras, evidente que as pessoas se manifestaro quando acontecer algo errado ou quando as coisas no funcionarem. Isso tambm uma atitude altamente cultural, porque as expectativas dentro de uma relao, de um casamento, so diferentes no Brasil, nos Estados Unidos, no Japo e em outros pases. O nico aspecto realmente interessante sobre esse fato que ele no a explicao mais importante do porqu de tantas pessoas acharem que h um problema com a sua qualidade de vida.
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Explicao 2: trabalho absorve muito tempo e energia A segunda explicao, mais complexa, que o trabalho e a carreira simplesmente absorvem tempo e energia demais. Muitas pessoas dizem hoje que tm tanto trabalho que simplesmente no lhes sobra tempo para levar uma vida com qualidade, equilibrada. Ser que isso verdade? Ser que uma questo de quantidade de trabalho? O trabalho e a carreira de fato absorvem tempo e energia demais. As pessoas que vivem em seu prprio pas, que so casadas ou com uma relao estvel afirmam que, em mdia, gastam 62% do tempo no trabalho, deixando um tero para a vida pessoal. Existe o esteretipo de que as pessoas esto trabalhando mais hoje, mas ele no verdadeiro. Do ponto de vista quantitativo, o cenrio no mudou ao longo do tempo, permanecendo estvel. No entanto, qualitativamente, o cenrio mudou e continuar a mudar no futuro. Portanto, poderamos pensar que as pessoas que esto levando uma vida equilibrada (50-50%),estariam satisfeitas e as outras pessoas com vida mais desequilibrada, digamos, 60-80%, com certeza, estariam insatisfeitas. Mas, verificamos que esse raciocnio no verdadeiro. Para quase todas as mulheres - e deveria tambm ser para a maioria dos homens- a administrao de tempo e energia torna-se mais complicada quando h crianas pequenas.Os filhos maiores, adolescentes, podem no gostar, mas entendem que o pai e a me esto trabalhando muito, que a empresa est passando por grandes mudanas e que os pais, como profissionais, tm uma grande responsabilidade em relao a outras pessoas. J os filhos menores no conseguem compreender, acarretando outras complicaes at mesmo de ordem psicolgica. As mulheres, enquanto mes, esto muito conscientes desse problema. s vezes, esses problemas referentes aos filhos podem at mesmo levar uma pessoa a desistir de seu trabalho. No passado, os homens no passavam muito tempo com os seus filhos; e, somente quando os filhos j estavam crescidos, os pais percebiam que no tinham ensinaRAE v.36 n.3 Jul./Ago./Set.1996

do seu filho de seis anos a andar de bicicleta, nem sua filha de cinco anos a nadar porque simplesmente no tiveram tempo. Em geral, as pessoas pensam que, uma vez que esto estabelecidas em suas carreiras, sentindo-se mais seguras, normalmente por volta de 40 anos, tero tempo para se dedicar a seus filhos. No entanto, quando isso ocorre, os filhos preferem os amigos aos pais, pois agora eles tm sua prpria vida. Por fim, essa falta acaba sendo compensada atravs dos netos. Podemos at afirmar que essa uma boa forma de compensar as coisas, mas esse um julgamento de valores que envolve outras questes. Alm desse fator relacionado aos filhos pequenos, no h um relacionamento claro entre tempo e energia, como as pessoas se sentem a respeito e qual sua experincia em termos de qualidade de vida. Essa

Estamos, pouco a pouco, entrando num mundo onde cada vez mais estamos remunerando pessoas pelas suas habilidades, pelo seu valor agregado, pelo seu conjunto de competncias.

questo se torna muito clara quando interrogamos aquelas pessoas equilibradas que gastam 50-50% do tempo e que achavam que no tinham problemas de insatisfao, com a seguinte pergunta: "O que voc fez no ltimo fim de semana?". E a resposta tpica foi: "No consigo nem lembrar o que fiz no ltimo fim de semana ... Ah! me lembro agora. Achei que estava realmente aproveitando bem meu fim de semana, at que depois do almoo de domingo minha mente voltou para empresa, comecei a pensar nos problemas do escritrio, e disse para mim: perdi mais um fim de semana. Tentei levar uma vida equilibrada, mas no estou satisfeito, pois existe um problema bsico com a qualidade de minha vida". O oposto foram os casais que tinham 8020% de proporo, onde o marido e a mu-

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lher gastavam seu tempo e energia com o trabalho e com as crianas. Conversei com eles e perguntei o que tinham feito no final de semana. Ela relatou: "Durante a se-

mana temos que ser muito organizados, muito disciplinados, estamos ambos muito ocupados tanto na vida profissional quanto particular. No mundo ideal teramos muito mais tempo, mas vou dizer o que fizemos no ltimo fim de semana com afamlia ". Eles nos contaram o
que fizeram e, at pelo tom de voz, percebia-se como eles se sentiam. Tnhamos um casal com menos tempo, mas o pouco tempo era de qualidade. Verificamos, portanto, que a qualidade da vida que faz diferena. Desse modo, essa segunda explicao no realmente verdadeira. A explicao real o fenmeno chamado de spillover - um sintoma, uma conseqncia negativa de um sentimento emocional negativo, como o stress em qualquer uma de suas mltiplas formas: ansiedade, dvida, sobrecarga, culpa, tenses, conflitos, frustraes, incertezas, ou mesmo aquela chateao, o tdio, o no ter nada interessante para fazer, transbordando para a vida particular, diminuindo, por conseqncia, a qualidade de vida pessoal. muito importante que as pessoas encontrem tcnicas para lidar com o siress. Atualmente, h inmeras tcnicas; mas, infelizmente, a tcnica mais comum o drinque. O fundamental seria cada indivduo descobrir sua prpria tcnica. Claro que algumas situaes so realmente perigosas e nem sempre as tcnicas ajudam.

Figura 3~Satisfao

e envolvimento com o trabalho

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Nmero de anos no mesmo emprego

Por exemplo, pessoas muito ambiciosas esto sempre mudando de trabalho, a cada 18 meses mais ou menos. Geralmente, nos primeiros seis a nove meses de um emprego novo, a famlia esquecida; toda a ateno est voltada para as novas tarefas e desafios, no sobrando nem tempo nem energia para a vida particular. Se isso acontecer a cada trs, quatro, ou cinco anos, tudo bem, mas se isso acontece a cada ano, a cada 18 meses, nunca haver estabilidade suficiente na vida da pessoa. A causa mais perigosa do stress negativo a pessoa errada na funo errada, um desajustamento. Ter a pessoa correta na funo correta no apenas importante para o desempenho, mas vitalmente importante para a qualidade de vida. Uma pessoa desajustada requer uma superviso to prxima que o chefe no poder delegar responsabilidades. Ou seja, o chefe estar fazendo o trabalho de outra pessoa e ficar com menos tempo livre para se dedicar liderana, menos tempo para aquela parte superior do ovo. Entretanto, nenhum emprego, nenhuma funo ser sempre motivadora e, s vezes, temos que enfrentar uma mudana em espiral. Quando as pessoas assumem uma nova funo, a satisfao e o envolvimento comeam baixo e depois sobem no perodo de seis a nove meses atingindo um plat, que o perodo da acomodao. Depois de atingir o plat, que uma mdia entre as pessoas que esto bem ajustadas nas suas funes na espiral l em cima e as pessoas desajustadas onde esse nvel ser mais baixo. Notamos que depois de quatro anos e meio, mais ou menos, esse nvel comea a cair e se estabiliza no nvel mais baixo depois de sete anos, conforme nos mostra a figura 3. Ento, as pessoas comeam a ficar entediadas com o seu trabalho porque ele deixou de ser desafiante, no sendo mais interessante. O que as pessoas fazem? Comeam a voltar para casa deprimidas, transbordando tdio. Muitas pessoas mudam, so contratadas para um novo emprego, tendo a oportunidade de mudar; mas, outras, permanecem nos mesmos trabalhos. Para enfrentarem a situao, gastam sua energia criativa em suas vidas pessoais. Por exemplo, antes, jogavam golfe para relaxar; agora, comeam a RAE v.36 n.3 Jul./Ago./Set.1996

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entrar em campeonatos e o golfe torna-se, ento, a sua carreira. Antes eles no gostavam de reformar ou decorar a casa, agora, de repente, comeam a comprar casas e reform-las. Quando so introduzidas mudanas numa organizao onde h muitas pessoas com nove ou dez anos nas mesmas funes, percebe-se que h uma esclerose generalizada na empresa. As mudanas encontraro uma grande resistncia. Muitas vezes, gerentes e executivos esto em uma situao onde o trabalho no muda e difcil eles tomarem uma atitude. Por exemplo, um banqueiro europeu comentou: "Comecei a sentir uma necessidade de mudar, e o que gostaria realmente de fazer era gerenciar uma companhia de produo que fizesse alguma coisa til - queria mudar, fazer coisas diferentes. Mas, o risco dessa mudana teria sido alto demais e como sou uma pessoa muito conhecida, tenho um ego muito grande, e se as coisas no dessem certo, j pensou o que os jornais diriam, contariam histrias terrveis sobre as dificuldades que eu estaria enfrentando". Ento, continuou: "Eu passei por um perodo de ajustamento e a maneira que encontrei de solucionar este impasse foi adotar uma nova estratgia para minha empresa, escolhi um outro caminho e, honestamente, uma parte disso se deve a uma oportunidade que j existia, mas uma outra parte foi aquele desejo de mudar o meu prprio trabalho, fazer uma coisa diferente". Esta uma opo que devemos l~mbrar: mudar o nosso prprio trabalho. E isso que os acadmicos fazem. A cada cinco ou sete anos dedicamos um ano aos estudos, no temos frias, trabalhamos um ano em um projeto especfico, e mudamos nosso trabalho naquele perodo, estudamos uma nova rea de interesse. Como j citado, a vida est seguindo um caminho em espiral, e ns mesmos temos que administrar essas espirais porque a organizao externa no vai necessariamente fazer isso por ns. Portanto, como concluso podemos dizer que uma vida profissional bem-sucedida pode implicar em uma vida pessoal tambm bem-sucedida. Mas, se houver problemas profissionais, com certeza eles transbordaro para a vida pessoal e tero conseqncias negativas com relao sua qualidade.
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As carreiras esto se tornando de natureza espiral, em ziguezague, em vez de em escadas. Atualmente, seguir uma trajetria de carreira em espiral muito mais alinhado, em sintonia com as necessidades de nosso tempo pois desenvolvem pessoas que tm profundidade e amplitude de habilidades.

o que acontece quando voc pode desempenhar sua funo de uma forma maravilhosa? O que acontece quando voc adora o seu trabalho ou adora a coisa que dirige? O que acontece quando nada faz com que voc se sinta mais feliz do que o seu papel, o seu status, seu emprego, os projetos que voc tem, as oportunidades que voc est vislumbrando, e assim por diante?
Explicao 3: o que ocorre quando a vida no trabalho funciona muito bem O terceiro problema ocorre quando o trabalho se toma divertido e a vida pessoal, a vida familiar tomou-se uma obrigao. As pessoas que tm esse problema sofrem de um tipo diferente de spillover, de transbordamento, que chamamos de spillover fsico.Ou seja, existem pessoas que prometem que chegaro cedo em casa na sexta-feira. E, finalmente, s 23 horas elas chegam muito preocupadas dizendo que sentem muito, mas que encontraram algum muito interessante, surgiu um papo, enfim, mil desculpas. Essa pessoa prisioneira de seu prprio sucesso. Geralmente, essa pessoa possui muitos libis e, geralmente, afirma: "No poderemos sair defrias para viajar, porque preciso trabalhar tanto". O prisioneiro do sucesso sabe que so desculpas, pois a razo principal dele trabalhar desse jeito no nenhum dos motivos que ele menciona; ele trabalha porque gosta.

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O prisioneiro do sucesso tem pelo menos um tipo de vida que funciona muito bem: a profissional. O dilema profundo desses prisioneiros do sucesso no diz respeito ao gerenciamento da vida profissional que gerenciar o limite entre trabalho e a famlia, o lazer. Freqentemente vive com muita culpa, e um dia ele v que logo deve tomar uma providncia com relao a esse sentimento de culpa e o agente catalisador pode ser o divrcio, de um lado, ou algo que acontece com a famlia, ou talvez uma discusso com relao qualidade de sua vida.Ento, vai at uma agncia de turismo e faz reservas para um fim de semana prolongado de quatro dias para Salvador. Volta para casa e diz: "Vou fazer alguma coisa a respeito disso tudo, ns dois vamos viajar na semana que vem, vamos passar quatro dias juntos. Vou deixar de trabalhar dois dias para viajar". O parceiro, ou parceira, fica muito surpreso. "Ento, vou tomar o avio a semana que vem para a Bahia e vou curtir uma praia, maravilhoso". Os dois sentados, juntinhos, doce msica tocando no fundo, as velas na mesa. No incio deste fim de semana prolongado, talvez o primeiro depois de nove ou dez anos, vem a descoberta bastante dolorosa: ambos no tm absolutamente nada para conversar, eles no tm absolutamente nada para dizer um ao outro porque esto ali para falar sobre sentimentos, para ficarem ntimos etc. De qualquer forma muito difcil, mas quatro dias passam assim ... devagarinho. Existe aquele pensamento negativo na cabea do prisioneiro do sucesso: "por que tive a idia de sair quatro dias e no dois?". O problema que na quarta-feira o prisioneiro do sucesso, de volta ao trabalho, diz: "vamos repetir viagens assim ". Entretanto, como foi uma experincia muito dolorosa, vai sendo postergada. O que o prisioneiro do sucesso deve perceber que o casamento, como disse antes, uma carreira. Uma relao uma carreira, uma trajetria difcil e rdua e no se desenvolver nem se tomar mgica num fim de semana prolongado, vai levar muito tempo e requer muito trabalho. Examinamos todas as pesquisas sobre a felicidade conjugal. E qual a frmula de um casamento feliz? Pergunta boba,

mas existem muitas formas diferentes de um casamento feliz. Eis aqui um dos poucos fatos cientficos a respeito do casamento: os filhos assistem emocionalmente aos casais. Essa uma observao cientfica. Diversas pessoas que entrevistamos disseram: "estamos tendo problemas na nossa relao e resolvemos ter um terceiro filho para nos unirmos novamente". Unem s se estiverem algemados. Os filhos podem distanciar os pais, porque no tempo limitado de vida pessoal que as pessoas tm, a prioridade quando se chega em casa so os filhos; a pessoa tem que relaxar, tem algumas coisas da casa que precisam ser feitas, depois novamente os filhos, o relaxamento e, por ltimo, o casal. o que chamamos de "a renegociao da relao" ou "a renegociao do casamento". As pessoas afirmam o seguinte: "h alguns anos, a nossa relao, ou nosso casamento passou por uma fase muito difcil, foram meses difceis, ou ano difcil, de discusses, de se chegar separao ", Olhando agora para trs e analisando essa poca, os casais percebem que isso tinha que acontecer, fazendo com que a suas vidas melhorassem, porque estavam conversando. Um marido comentou: "Durante aquele tempo to doloroso redescobrimos aquilo que tnhamos perdido, redescobrimos a capacidade de ser no apenas fisicamente nus um na frente do outro mas psicologicamente nus um na frente do outro. Estamos pensando em outro fim de semana". CONCLUSO Carreira, sucesso e qualidade de vida esto profundamente imbricados. Para se obter resultados positivos em cada um deles, deve haver um direcionamento - tanto por parte dos indivduos quanto das organizaes - para desenvolv-los em suas potencialidades. Cada vez mais as pessoas devero aprender a lidar com as tenses, aprendendo a contorn-las, transformando-as em aliadas para seu crescimento pessoal. As organizaes podem ajudar, desenvolvendo polticas de recursos humanos adequadas e voltadas para os valores bsicos da vida, resgatando novamente o prazer de aprender e produzir. O

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Este artigo foi elaborado a partir da palestra proferida pelo Prof. Paul Evans, em novembro de 1995, em So Paulo, em comemorao ao 20Q aniversrio do PMC-AMROP International.

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