Managementul Proiectelor 2

Organizaţia Naţională “Cercetaşii României”
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
ŞI
SCRIEREA CERERILOR DE FINANŢARE
Suport de curs pentru modulul ”Proiecte”

- formare lideri de unitate -
Acest document a putut fi elaborat datorită echipamentului pus la dispoziţie de Regiunea

Europeană Scout prin Fondul Centenarului-pentru ONCR.
Materialul inclus nu poate fi folosit în afara organizaţiei fără acordul autorilor.
Ultima versiune : 2.03.2000 Stadiul documentului : în lucru
Managementul proiectelor şi scrierea cererilor de finanţare suport de stagiu
INTRODUCERE:
A scrie un proiect, al gestiona şi a obţine bani pentru a-l pune în practică este una din
provocările la care trebuie să răspundă orice organizaţie implicată în comunitatea din care
face parte.
Ca lideri SCOUT veţi fi puşi deseori în această poziţie, de coordonatori de proiecte.Indiferent

de unde provine ideea, dinspre cercetaşi sau lideri, ea va trebui transpusă într-un proiect şi va
trebui să obţineţi bani pentru a o pune în practică.
Manualul care urmează, deşi poate vi se va părea prea teoretic sau prea complicat pentru
necesităţile de moment la care trebuie să faceţi faţă, se doreşte a fi un instrument util de lucru
în acest demers, al scrierii şi gestionării eficiente a unui proiect.
Ceea ce vă propunem, în paginile ce urmează, cu referire în special la modulul ”Scrierea

cererilor de finanţare” are structura unui joc de puzzle, este alcătuit din elemente separate pe
care trebuie să le fabricaţi şi să le puneţi laolaltă într-o anumită poziţie şi ordine pentru a
obţine produsul final
O perspectivă utilă din care poate fi privit conceptul de “puzzle –book” este cea a
fabricantului de puzzle.Este prea dificil pentru el să alcătuiască imaginea. Morala ar fi:
” IA FIECARE PARTE ŞI OCUPĂ-TE DE EA PĂNĂ O TERMINI, DUPĂ CARE POŢI
ÎNCEPE ALTA”
Este totuşi de menţionat că nu se poate vorbi de o “reţetă universală” ce se poate aplica în

orice situaţie. Ceea ce urmează este numai un instrument acordat la principiile unei majorităţi
a finanţatorilor .Fiţi flexibili şi căt mai creativi.
Pentru orice nelămuriri, comentarii sau adăugiri în ceea ce priveşte conţinutul

materialului, vă puteţi adresa direct lui Paul Iacobaş pe adresa de e-mail
scoutpaul@texnet.ro.
Organizaţia Naţională ”Cercetaşii României” 2 Departamentul Formare 1999

A.MANAGEMENTUL PROIECTULUI
CONCEPTE:
Program: -un set de activităţi sau proiecte care constituie o abordare integrată pentru
îndeplinirea misiunii sau obiectivelor organizaţiei
Propunere(cerere de finanţare):- un document, de multe ori scris pentru surse de finanţare,

care expune o activitate ce urmează a fi întreprinsă şi resursele necesare pentru a o realiza.
Proiect: - un set de activităţi specifice pentru atingerea unui scop sau a unui obiectiv.
Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:
 Are un început şi un sfărşit bine definite

 Implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini
 Utilizează o varietate de resurse
 Are un grad mai mare sau mai mic de autonomie faţă de activităţile zilnice ale
organizaţiei.
 Are ca scop o schimbare, percepută ca favorabilă de către iniţiatorii săi
Astfel, o posibilă definiţie a proiectului ar putea fi:
Orice ansamblu care implică un număr oarecare de activităţi, are un început şi un sfărşit şi
are ca drept scop o schimbare.
Tipuri de proiecte:
Proiectul educativ:
este un ansamblu de principii generale, de obiective pe termen lung al organizaţiei
necesită punerea în practică a unei succesiuni de proiecte pedagogice
Proiectul pedagogic:
este o sumă de obiective pedagogice, însoţite de mijloace specifice, cu scopul de a pune
în practică proiectul educativ.
obiectivele se prezintă în termeni de : a şti, a şti să faci, a şti să fii şi ţin cont de cei cărora
li se adresează
se traduce prin realizarea unuia sau mai multor tipuri de activitate.
Proiectul de activitate:
este un scop stabilit de noi şi pentru care ne organizăm
este găndit şi realizat pentru a rezolva o problemă a organizaţiei sau a comunităţii

CICLUL MANAGERIAL AL UNUI PROIECT (SPIRALA PROIECTULUI):
1.REVEDEREA
situaţiei din prezent
4.EVALUAREA 2.PROIECTAREA
rezultatelor acţiunilor viitoare
3.IMPLEMENTAREA
Proiectului
În “viaţa” unui proiect se pot descrie 4 faze, care în principiu, se circumscriu ciclului
managerial al unui proiect:
I.concepţie
II.planificare
III.implementare
IV.încheiere
1.CONCEPŢIE:
♦ Identificarea problemei şi definirea scopului proiectului
♦ Formularea obiectivelor
♦ Estimarea surselor financiare necesare
♦ Pregătirea propunerii de proiect
2.PLANIFICARE:
♦ Realizarea unei planificări şi a unui buget al proiectului
♦ Alocarea resurselor(umane, materiale, financiare, timp şi informaţionale)
♦ Formarea echipei de proiect
3.IMPLEMENTARE
♦ Pregătirea şi derularea activităţilor
♦ Monitorarea permanentă a costurilor şi activităţilor
♦ Evaluarea periodică a proiectului
♦ Realizarea rapoartelor intermediare
4.ÎNCHEIERE
♦ Încheierea tuturor angajamentelor şi contractelor legate de proiect
♦ Evaluarea finală
♦ Realizarea rapoartelor finale

I CONCEPTIA:
Problema
Asa cum am mai spus, orice proiect are ca drept scop o schimbare, in bine a situaţiei
beneficiarilor proiectului.Deci iniţiatorii doresc umplerea lacunei dintre situaţia prezentă şi
cea pe care ei o doresc la sfârşitul proiectului.Situaţia de la sfârşitul proiectului poate
reprezenta fie soluţia finală dorită pentru problemă, fie soluţia parţială, dar realistă, care poate
fi atinsă cu resursele limitate avute la dispoziţie.
Scopul proiectului
Scopul unui proiect reprezintă rezolvarea problemei, sau cu alte cuvinte scopul este stadiul în
care dorim să ajungă problema în urma proiectului.
Recomandări:
♦ Enunţul scopului trebuie să fie scurt şi concis
♦ Încercaţi să evitaţi apariţia conjuncţiei”şi” pentru a despărţi doua propoziţii, pentru că
altfel s-ar putea să fie vorba de două scopuri.
Obiectivele proiectului
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a

scopului.Obiectivele sunt paşii care trebuie făcuţi pentru a ne apropia de scop.
Trebuie avută mare atenţie cănd se enunţă obiectivele pentru a nu se confunda cu metodele
.Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele.Obiectivele reprezintă un sfărşit în
timp ce metodele reprezintă un drum.Cea mai bună regulă de deosebire este următoarea
:dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul enunţat, probabil că, de fapt, aţi enunţat
o metodă.Un obiectiv nu este ceea ce vrei să faci, ci ceea ce vrei să obţii prin ceea ce faci.
De asemenea, pentru ca un obiectiv să fie corect definit el trebuie să fie SMART (S-
specific, M-măsurabil, A-uşor de Atins, R-realistic, T-definit în Timp).
Grupul ţintă:
Reprezintă persoanele sau categoria de persoane căreia i se adresează proiectul.
Beneficiarii:
Reprezintă persoanele sau categoria de persoane care vor avea de căştigat în mod direct sau
indirect , de pe urma proiectului.Ei pot fi aceiaşi cu grupul ţintă sau nu.

II.PLANIFICAREA:
De ce să planificăm?
“dacă nu ştii unde vrei să ajungi, orice plan e bun”(Peter Drucker)
O bună planificare va lua ceva timp şi resurse , dar va salva cheltuieli, timp şi va evita multe
erori în cursul derulării proiectului.De multe ori, planificarea poate duce la concluzia că
proiectul nu este fezabil sau este prea mare pentru puterile organizaţiei şi va permite
renunţarea la el înainte de a intra în cheltuieli majore.
Prin planificare vei putea:
 Şti ce şi cănd trebuie făcut,
 Şti ce resurse sunt necesare şi cănd,
 Întocmi un buget al proiectului,
 Monitora, evalua şi eventual corecta cursul proiectului,
 Realiza proiectul în timpul, cu costurile şi la performanţa dorită.
Planificarea în timp a activităţilor are scopul de a:
 Stabili dependenţele între activităţi şi succesiunea optimă,

 Estima durata reală a fiecărei activităţi şi lista resurselor necesare.
Iată o metodă de planificare a activităţilor:

1.Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decide strategia optimă şi acţiunile pe care le implică.
2.Pentru fiecare acţiune, descrie activităţile elementare pe care le presupune.
3.Pentru fiecare activitate estimează durata şi resrsele necesare(poţi utiliza o foaie separată
pentru fiecare activitate).
4.Ordonează activităţile în succesiunea lor logică.Unele activităţi pot avea loc în paralel.
5.Unele activitaţi pot depinde de aceaşi resurse sau de rezultatul altor activităţi.Reordonează-
le într-o succesiune corectă.
6.Stabileşte limitele de timp în care o activitate poate avea loc.
Pentru a avea o vedere de ansamblu a etapelor proiectului este bine să foloseşti o diagramă
GANTT.
Proiect: Stagiu de instruire lideri de unitate Deva, modulul: Proiecte, data 10-12 martie 1999
Activitate Durată Respon- IAN FEB MAR

sabil

a) Întrunirea echipei de 1 zi X X
organizare
b) activităţi ale echipei 10 zile Y X X
pt.pregătire stagiu şi
trimitere invitaţii
c) expediere invitaţii 1 zi Y X
………………………
….
d) derularea stagiului 2 zile Z XX
Planificarea resurselor umane(echipa):
Deşi resursele includ o varietate de elemente (echipament, materiale, bani, informaţii), cea
mai importantă resursă a unui proiect şi a unei organizaţii este cea umană.
În continuare vă invităm să parcurgeţi următorul test de autocunoaştere, pentru a vă putea
determina rolul într-o echipa(vezi anexa 3).
Stadii de dezvoltare a unei echipe:
Echipa “imatură”:
 relaţii personale caracterizate prin dependenţă
 membrii se bazează pe comportamente cunoscute, pe autoritatea
conducătorului
 o parte mare din timp este alocată de fiecare acceptării sale de către
ceilalţi
 se evită confruntările
Echipa”fracţionată”:
 se caracterizează prin conflict şi competiţie
 apar momente mai tensionate, în care membrii trebuie să-şi modeleze
comportamentele
 se structurează o ierarhie informală
 unii membrii au un comportament de retragere alţii au tendinţa de a
domina
Echipa”unită”:
 creşte coeziunea între membrii grupului
 apare conştiinţa de apartenenţă la grup
 grupul îşi stabileşte norme şi tipare de funcţionare
 există un real şi eficient schimb de informaţii între membrii grupului
 există pericolul ca membrii să fie prea ataşaţi de valorile grupului, fiind
reticenţi la scimbare, la includerea de noi membri
Echipa”eficientă”:
 nu toate grupurile ajung în această etapă
 apare interdependenţa reală între membrii grupului
 se poate lucra la fel de bine individual, in subgrupe sau cu întreg grupul
 loialitatea şi eficienţa grupului este maximă
 identitatea grupului este cristalizată

 teama de schimbare dispare

Încheierea:
Neluarea în seamă a acestei etape poate duce la crize majore.Cănd încheierea unei sarcini nu
se realizaeză , problemele neterminate într-un grup vor fi transferate către alte grupuri,
blocăndu-le.Este foarte important ca pentru sănătatea grupului, ca fiecare acţiune să fie dusă
la bun sfărşit.Încheierea reprezintă atingerea unui echilibru între participanţi care le va
permite să se despartă şi să plece chiar dacă există un conflict.Ca manager, este bine să
cunoşti aceste etape.În viaţa unui grup”nu există scurtături” iar “sărirea peste etape” nu
poate aduce nimic bun.
Idei pentru un bun conducător:
Puneţi-vă în locul celorlalţi:
 imaginaţi-vă tipul de lider pe care aţi dori să îl aveţi şi apoi comparaţi-vă cu acea imagine
 faceţi distincţie între calităţi şi aptitudini, primele vă conturează ceea ce sunteţi ca om, iar
ultimele pot fi îmbunătăţite
 vedeţi ce aptitudini vă sunt absolut necesare, iar acolo unde aveţi puncte slabe, “faceţi
rost “ de oameni care sunt mai buni în acele domenii
Luaţi decizii:
 pănă la un punct, orice decizie este mai bună decăt niciuna.

 Nu lăsaţi povara deciziilor dificile pe umerii altora, decăt dacă aceasta intră în
responsabilitatea lor şi doresc să şi le asume
 Nu luaţi toate deciziile singuri, consultaţi echipa, altfel ea se va simţi inutilă
Încercaţi să vă menţineţi EU-l în afara problemei
 Încurajaţi recunoşterea meritelor echipei.Nu ţineţi totul pentru voi.

 Dacă există unele avantaje: (excursii, dineuri, înstruiri) împărţiţi-le cu ceilalţi.
 Evitaţi să spuneţi”EU” cănd ar trebui să spuneţi “NOI”, sau “AL MEU” cănd trebuie să
spuneţi “AL NOSTRU”.
 Nu uitaţi, succesul este al tău, dar în primul rănd datorită echipei pe care o coordonezi
Căutaţi să fiţi un lider eficient:
 Fiţi sigur că sunteţi clar în tot ceea ce comunicaţi echipei

 Aşteptaţi-vă la calitate superioară, nu la perfecţiune
 Căutaţi să fiţi cel mai bun lider, nu cel mai bun prieten
 Creaţi oameni de rezervă în cadrul echipei
 Delegaţi responsabilităţi
 Administraţi-vă timpul corect
Coordonaţi oamenii într-un mod care să-I ajute:

 Ajutaţi oamenii să reuşească

 Ajutaţi oamenii să evolueze şi să-şi descopere numeroasele lor calităţi
 Ajutaţi oamenii să se simtă importanţi, implicaţi şi valoroşi
 Descoperiţi ce fel de apreciere motivează o persoană
 Fiţi precis, scurt şi clar în instrucţiunile pe care le daţi
 Fiţi flexibil
 Folosiţi-vă umorul pentru ai ajuta pe ceilalţi în momentele dificile
 Informaţi oamenii
 Implicaţi oamenii în hotărările care îi afectează
 Fiţi întotdeauna corect
 Apreciaţi pe fiecare cu “mulţumesc” şi cu recompense corespunzător cu ceea ce le face
plăcere, cu nevoile, motivaţiile şi aşteptările lor.
 Recompenseaza-te, şi tu eşti un lucrător!
Planificarea financiară a proiectului(bugetul de proiect):
Etape în realizarea bugetului:

1. Planifică activităţile proiectului
2. estimează cheltuielile pentru fiecare activitate
3. estimează posibilele surse de venit
4. realizază o planificare în timp a cheltuielilor şi veniturilor
Bugetul proiectului poate fi organizat în mai multe moduri:

1.Buget pe categorii de cheltuieli( masă, cazare, transport, salarii, consumabile, chirii,
promovare, publicaţii, diurne, protocol,cheltuieli neprevăzute, etc,)
2. Buget pe acţiuni
3. Buget pe surse de venit
4. O combinaţie între acestea .
III.FAZA DE IMPLEMENTARE:
De ce să controlăm proiectul?:
Aşa cum arătam mai devreme, doar a face ceva nu este suficient, trebuie şi să atingi
obiectivele, să respecţi programarea şi să nu depăşeşti resursele alocate.
Controlul timpului:
Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului, este neprevăzutul.E
incontestabil că neprevăzutul apare, aici nu e nimic de făcut.Alte probleme de implementare
ce ţin de timp sunt:
• Nerespectarea termenelor pentru acţiuni
• Prea multe”sarcini aproape gata”
• Prea multe”acţiuni prioritare” pe listă
• Un număr prea mare de întâlniri extraordinare ale echipei
Aceste probleme , şi altele, pot fi rezolvate prin:

• Evaluare permanentă
• Acţiuni corective la timpul potrivit
• Negociere, cănd e cazul
• Acordarea de suficientă libertate managerului de proiect
• Sprijin pentru proiect din partea restului organizaţiei
Controlul costurilor:
Folosirea corectă a resurselor financiare şi respectarea bugetului sunt responsabilităţi de bază

a managerului de proiect.Acest lucru presupune trei cerinţe de bază:
1. bugetul iniţial a fost bine găndit
2. bugetul este continuu monitorat pe parcursul proiectului
3. nivelul de responsabilitate şi limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt
bine clarificate pentru toţi membrii echipei.
Dacă, în ciuda acestora, proiectul intră în criză financiară aveţi de ales dintre mai multe
alternative:
 suplimentarea veniturilor proiectului

 nerealizarea în întregime a obiectivelor
 nerespectarea calităţii
 nerespectarea planificării în timp
 oprirea proiectului
În general toate aceste decizii depăşesc nivelul de autoritate al managerului de proiect, mai
ales cea referitoare la oprirea proiectului, unde decisiv în luarea unei decizii va fi politica sau
prestigiul organizaţiei.
IV.FAZA DE ÎNCHEIERE:
La terminarea proiectului e momentul să răspundem la întrebarea:A fost sau nu acesta un

succes?Răspunsul la o asemenea întrebare se realizază prin evaluare.Să ne reamintim că: un
proiect cu adevărat de succes este realizat la timpul prevăzut , cu resursele alocate şi la
nivelul de performanţă dorit.
Evaluarea va trebui să răspundă la toate aceste elemente.Pentru acesta trebuie să stabilim ,
încă de la început o schemă de evaluare a proiectului, schemă ce presupune stabilirea unor
criterii, indicatori şi standarde de performanţă şi calitate al căror rol este de a ne ajuta să
răspundem la întrebarea:
A avut proiectul rezultatul şi impactul dorit?
EVALUAREA:
Ce evaluăm?
Evaluarea se concentreză asupra a patru aspecte principale:

 resurse investite

 activităţi desfăşurate
 rezultate obţinute
 impactul realizat
şi trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
 În ce măsură proiectul şi-a atins obiectivele şi dacă nu, de ce nu?

 În ce măsură munca (activitatea) a meritat să fie prestată?
 În ce măsură a fost bine făcută?
 În ce măsură resursele au fost utilizate eficient?
 Ce anume a rămas nerezolvat?
Cănd evaluăm?
 Înaintea începerii proiectului
 În timpul derularii proiectului
 La terminarea proiectului
Cum evaluăm?(depinde de obiectivele proiectului)
În orice proces de evaluare, e bine să ne stabilim criterii de evaluare, indici de performanţă şi

standarde la care vrem să ajungem.Putem folosi:
 Observarea directă şi indirectă
 Chestionare
 Nivelul cererilor pentru un serviciu(dacă proiectul îşi propune spre exemplu furnizarea
unui nou serviciu beneficiarilor).
 Discuţii şi interviuri, etc
ELEMENTE CHEIE ÎN MANAGEMENTUL UNUI PROIECT:
PERFORMANŢĂ
TIMP COSTURI
Triunghiul elementelor cheie în managementul proiectului
PERFORMANŢĂ: respectarea specificaţiilor (atingerea obiectivelor şi asigurarea calităţii

dorite)
TIMP: durata realizării proiectului
COSTURI: resursele cheltuite pentru proiect.
Managementul proiectului presupune ca cele trei elemente să fie echilibrate şi în armonie.În

mod ideal fiecărui element trebuie să i se acorde importanţă egală(de aceea triunghiul este

echilateral).Întrebările esenţiale pe care trebuie să le punem înainte de a opera o schimbare

sunt:
 Dacă performanţa este prioritară, putem utiliza mai multe resurse sau lungim durata?
 Dacă costul este prioritar, putem reprograma sau schimba obiectivele?
 Dacă elementul timp este prioritar, putem utiliza mai multe resurse sau modifica
obiectivele?
PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR:
Privit în mod simplificat procesul de luare a deciziilor presupune trei etape:

1. Analiza opţiunilor
2. Elaborarea deciziei
3. Comunicarea deciziei
Analiza opţiunilor:
În acestă etapă este important să consultaţi nu doar cei care au autoritatea luării deciziei, dar
şi toţi cei care vor trebui să o implementeze şi , pe căt posibil, cei afectaţi de implementarea
ei.
Elaborarea deciziei
Luaţi în considerare următoarele aspecte:

 Cine răspunde pentru decizia luată?
 Cine are autoritatea să ia decizia respectivă?
 Cine are competenţa de a decide pe subiectul respectiv?
În funcţie de acestea se poate răspunde la întrebarea cheie: Cine ia decizia?

Cel/cea/cei care vor decide trebuie în mod normal să aibă şi responsabilitatea, şi autoritatea,
şi competenţa luării deciziei.
Comunicarea deciziei:
Se poate face direct sau prin intermediar, verbal sau în scris, în funcţie de circumstanţe.
Există 6 căi de luare a deciziilor în activitatea zilnică a unei echipe:

1. Autorizaţia
2. Expertul
3. Autoritatea delegată
4. Votarea
5. Decizia prin lipsa deciziei
6. Consensul

O decizie bună trebuie să îndeplinească două cerinţe: să rezolve problema şi să fie acceptată
de cei care o pun în practică şi de cei asupra cărora are un impact.
NU UITAŢI! PENTRU A AVEA UN PROIECT DE SUCCES TREBUIE SĂ:
PLANIFICAŢI: obiectivele si etapele ce trebuiesc străbătute pentru atingerea lor, precum şi

resursele necesare pentru aceasta
ORGANIZAŢI: alocarea resurselor organizaţiei şi să urmăriţi utilizarea eficientă a resurselor

disponibile
IMPLEMENTAŢI: activitaţile planificate cu resursele alocate şi conform specificaţiilor
CONTROLAŢI: progresul obţinut în direcţia obiectivelor, corectitudinea costurilor şi

evaluarea rezultatelor
CONDUCEŢI: oamenii împlicaţi pentru asigurarea coordonării eforturilor lor individuale.
B.SCRIEREA CERERILOR DE FINANŢARE

I.Ce este o cerere de finanţare?
O cerere de finanţare este o solicitare de sprijin(de obicei bani sau ajutor tehnic) pe care o
adresaţi în scris unei fundaţii, întreprinderi sau unei alte instituţii cu scopul de a folosi
capacitatea organizaţiei pe care o reprezentaţi pentru a aborda o problemă existentă în cadrul
comunităţii din care faceţi parte.
De asemenea, nu uitaţi, propunerea de proiect nu poate fi făcută împotriva a ceva, ea trebuie

făcută pentru ceva.O propunere de proiect este totdeauna pozitivă.
O cerere de finanţare de calitate îndeplineşte următoarele cinci funcţii:
Cererea de finanţare reprezintă un proiect
Cererea de finanţare reprezintă proiectul pe care l-aţi creat.Scopul acestuia este de a rezolva o
problemă reală şi presantă.Dacă nu există o problemă clară şi uşor de identificat, nu puteţi
propune un proiect pentru rezolvarea ei.Cererea de finanţare reprezintă ideile voastre şi
soluţiile pe care le propuneţi.
Cererea de finanţare reprezintă un plan
Cererea de finanţare conţine un plan de activităţi detaliat pe care l-aţi creat şi care va fi pus în
aplicare aşa cum a fost formulat, cu excepţia cazului în care cădeţi de acord cu finanţatorul
asupra unor modificări.
Cererea de finanţare este o solicitare

Este necesar să păstraţi acestă idee în minte.Dumneavoastră solicitaţi fonduri, sprijin de

specialitate, echipamente, cărţi, etc.O cerere de finanţare nu este o rugăminte de a primi
sprijin.Este o solicitare bine găndită.Acesta înseamnă că o cerere de finanţare nu trebuie să
pară o cerere de fonduri din partea cuiva cuprins de panică.
Cererea de finanţare este un instrument de convingere
O cerere de finanţare este un instrument prin care convingeţi pe cineva să vadă lucrurile în
felul în care le vedeţi dumneavoastră.Este de asemenea un mod de a-l face pe potenţialul
finanţator să creadă că prin finanţarea proiectului pe care îl propuneţi dă o utilizare sigură şi
eficientă fondurilor de care dispune.
Cererea de finanţare este o promisiune şi un angajament
În cererea pe care o faceţi promiteţi să rezolvaţi o problemă şi vă angajaţi să urmaţi întocmai

planul propus.Promisiunea şi angajamentul sunt de natură morală dar odată obţinută
finanţarea ele capătă un caracter legal.
II.Ce trebuie să faceţi înainte de a redacta cererea de finanţare:
90% din cererile de finaţare sfărşesc prin a fi respinse de potenţialii donatori.De ce? De cele
mai multe ori datorită documentării insuficiente realizată de solicitant privind modul în care
trebuie întocmită şi prezentată cererea respectivă.Căutarea de fonduri necesită timp şi multă
muncă, şi presupune următoarele:
(a) Clarificaţi căt se poate de bine scopul proiectului pe care îl propuneţi.Ce problemă
urmează să rezolve acesta?Ce parte a populaţiei sau ce grup urmează să beneficieze de
acest proiect? În ce mod se vor manifesta aceste beneficii?Căutaţi să fiţi căt se poate de la
obiect.
(b) Documentaţi-vă.Găsiţi şi alţi donatori sau posibili susţinători care sunt interesaţi în
domeniul în care se desfăşoară proiectul.Trebuie să vă documentaţi, de asemenea, în
problema pe care o propuneţi spre rezolvare.Necesitatea proiectului pe care îl propuneţi
trebuie temeinic documentată.Dacă nu faceţi această muncă de documentare , nu veţi
avea pe ce să bazaţi cererea de finanţare.
Toate aceste par să implice foarte mult efort, o mulţime de lucruri de ţinut minte şi totuşi nu
sunteţi încă nici măcar la jumătatea drumului! De ce trebuie să dedicaţi atăt de mult timp
documentării? Centrul pentru Donaţii din SUA recomandă ca , date fiind 100 de ore de
muncă, acestea să fie distribuite după tipul de activitate după cum urmează:

Pănă la 25% din timp va fi dedicat documentării.O bună documentare vă va ajuta să

economisiţi timp mai tărziu şi va oferi informaţiile necesare privind organizaţia şi proiectul
dumneavoastra (uşurănd astfel munca ulterioară de evaluare şi raportare).
45
40 Documentare
35
Scrierea cererii de
30 finatare
25 Administrarea
20 proiectului
15 Evaluare
10
Intocmirea de rapoarte
5
0
Ce oferiţi?
Cănd căutaţi bani, găndiţi-vă că vindeţi o idee.Donatorul face un parteneriat cu

dumneavoastră, el aduce banii, dumneavoastră ideea şi munca.Ca şi partener, trebuie să-l
consideraţi egalul dumneavoastră.
Aveţi de vănzare trei lucruri principale:
• Importanţa muncii pe care o faceţi

• Valoarea organizaţiei dvs.
• Abilitatea pe care o aveţi în a îndeplini munca propusă.
Donatorul va recompensa o idee, dar şi organizaţii şi oameni care au dovedit că merită, care
şi-au arătat abilitaţile pe care le pot oferi.
Credeţi în ceea ce faceţi:
Trebuie să vă puneţi două întrebări:
• De ce ar trebui cineva de pe lumea asta să vă sprijine?

• De ce este atăt de important, de deosebit ceea ce faceţi?

Pentru a reuşi trebuie să credeţi în ceea ce v-aţi propus şi în importanţa muncii dvs.De ce este
importantă munca dvs.?Ceea ce faceţi este nou sau deosebit? Există o nevoie presantă pentru
care faceţi acest lucru? Acestea sunt lucrurile pe care le aveţi de oferit, iar propunerea
dumneavoastră de finanţare trebuie să comunice acest lucru.
Înţelegeţi-vă slăbiciunile:
Iată căteva posibile motive pentru a vă fi refuzată cererea:
• Sunt deja prea multe organizaţii care fac acest lucru, deja finanţăm căteva….
• Nu am fost niciodată…. acolo…şi nu văd de ce am finanţa…
• Nu am auzit niciodată de ei…poate că nu fac treabă bună…
• Au un deficit uriaş… nu văd de ce am continua să-i finanţăm…
• Cheltuiesc prea mult pentru administraţie…
• Sunt extrem de bogaţi; au patrimoniu şi rezerve uriaşe.Aşa că nu au nevoie de ajutorul
nostru.
• Furnizează servicii scumpe…putem cheltui banii mai inteligent în altă parte…
• Am auzit de ei…au avut o publicitate rea cănd au demisionat doi membri din
conducere…
• Sunt prea politici…
Exerciţiu: încercaţi să găsiţi căte un posibil răspuns pentru toate aceste afirmaţii:
•
•
•
•
•
•
Ce vor potenţialii donatori de la dumneavoastră:
 vor să finanţeze proiecte care vor crea o bună imagine a propriei lor organizaţii
 nu vor să ofere fonduri unor organizaţii care sunt prost administrate
 nu vor să finanţeze proiecte care nu concordă cu propriile lor scopuri
 nu vor să finanţeze proiecte ce comportă un mare risc din punct de vedere financiar,
politic, social
 vor să finanţeze proiecte a caror necesitate este clar definită şi care sunt bine documentate
Nu uitaţi, într-o primă fază cererile de finanţare sunt examinate la repezeală (30 de secunde).
Daţi o deosebită atenţie primei pagini şi rezumatului proiectului, folosind caractere care să
accentueze ideile importante.

Trebuie să arătaţi că organizaţia pe care o reprezentaţi are o bună reputaţie, că oferă servicii
de calitate, că este bine administrată, dă dovadă de responsabilitate financiară şi dispune de
personalul necesar pentru ducerea la îndeplinirea proiectului.Cele mai bune organizaţii nu
aşteaptă niciodată ca fondurile să vină la ele, ele sunt în permanentă căutare de fonduri,
planificănd şi găndind strategic.
Cănd să nu solicitaţi fonduri:
 cănd donatorul nu finanţează proiecte în domeniul dumneavoastră de activitate

 în cazul în care costurile asociate cu proiectul şi planul de desfăşurare a acestuia sunt
nerealiste
 atunci cănd nu aţi identificat cu claritate problema pe care vreţi să o rezolvaţi
 dăcă nu stăpăniţi îndeajuns domeniul în care urmează să se desfăşoare proiectul.
Ce faceţi dacă răspunsul este “nu”
Îmbunătăţiţi-vă modul de întocmire a cererii de finanţare. Clădiţi-vă o bună reputaţie.

Asiguraţi-vă că donatorii cărora vă adresaţi sunt cei adecvaţi. Traduceţi”nu” prin “încearcă
din nou” . Întrebaţi de ce cererea nu a fost aprobată. Înteresaţi-vă dacă mai puteţi aplica din
nou după ce aţi făcut modificările de rigoare. Cereţi donatorului să facă sugestii pentru
îmbunătăţirea cererii de finaţare sau să vă recomande alţi donatori.Nu abandonaţi. Nu este
uşor să obţineţi fonduri dar cu insistenţă şi cu un proiect valoros veţi reuşi.
ALEGEREA SURSEI DE FINANŢARE POTRIVITE:
Cele două tipuri de finanţatori dintre care puteţi alege sunt:
Surse de finanţare publice:
♦ proiecte guvernamentale la nivel local(ex:DTSJ)

♦ proiecte guvernamentale la nivel regional(ex:Agenţia Regională de Dezvoltare Nord-
Vest)
♦ proiecte guvernamentale la nivel naţional(ex:MTS; Eurotin)
♦ proiecte guvernamentale la nivel internaţional(ex:USAID,Delegaţia Comisiei Europene)
Surse de finanţare private:

♦ fundaţii ale comunităţii

♦ fundaţii la nivel naţional(ex:FDSC)
♦ fundaţii cu scopuri speciale(ex:Charity Know How, Fundaţia Mondială SCOUT)
♦ fundaţii particulare(ex:Fundaţia pentru o Societate Deschisă-SOROS)
♦ fundaţii ale unor companii(ex.American Express Foundation)

♦ companii particulare(ex: MobilRom-DIALOG, Mobil Fon-CONNEX)
♦ persoane particulare
PLANIFICAREA PROIECTULUI ŞI DEZVOLTAREA PROPUNERII
Primele secţiuni ale acestui suport de curs au avut ca scop să vă pregătească pentru cea mai
importantă dintre sarcini:SCRIEREA PROPUNERII DE FINANŢARE.Următoarele 12
secţiuni sunt cele care vă vor ajuta să aveţi sub control procesul de pregătire a propunerii.
Nu uitaţi!Conceptul care stă la baza acestei expuneri este cel de “puzzle book”-acela că prin
fragmentarea procesului în etape mici se simplifică rezolvarea sarcinii.Dar nu pierdeţi din
ochi imaginea ansamblului general!Găndiţi global şi acţionaţi local.

În cele ce urmează, ţineţi cont de faptul că secţiunile sunt aranjate în ordinea în care trebuie
să abordaţi etapele procesului de elaborare a cererii de finanţare.Ordinea în care o propunere
de finanţare este citită nu este aceeaşi cu cea în care ea trebuie elaborată.
Ordinea în care majoritatea finanţatorilor cer să le prezentaţi proiectul vă poate deruta.

Ordinea uzuală a părţilor unei propuneri este construită pentru a creşte acurateţea şi
înţelegerea sa atunci cănd este citită şi este puţin productivă dacă este aplicată în procesul
de scriere a propunerii.
ORDINEA TIPICĂ A PROPUNERII ATUNCI CĂND ESTE CITITĂ

8. Metode
1. Scrisoarea de insoţire 9. Planificarea activităţilor
2. Pagina cu titlul 10. Grup ţintă
3. Rezumat 11. Beneficiari
4. Introducere 12. Evaluare
5. Problema/Scop 13. Durabilitate
6. Justificarea problemei/Necesitate 14. Buget
7. Obiective 15. Anexe
ORDINEA ÎN CARE PROPUNEREA ESTE ELABORATĂ
Această ordine ţine cont , în primul rănd, de faptul că elementele ce intră în componenţa unei
propuneri se împart în două categorii: elemente”esenţiale” şi elemente”de piaţă”.
Elementele esenţiale reprezintă “miezul” propunerii de finanţare şi, îndiferent de finanţatorul
căruia îi este adresată cererea , sunt definite la fel.Ele sunt concepute în ordinea următoare:
1. DECLARAREA PROBLEMEI/SCOPULUI
2. OBIECTIVE

3. METODE
4. EVALUARE
5. BUGET
Acestea sunt elementele esenţiale, indiferent de finanţator ele sunt definite la fel.
6. Justificarea problemei
7. Finanţări ulterioare/durabilitate
8. Întroducere
9. Pagina de titlu
10. Rezumat
11. Anexe
12. Scrisoare însoţitoare
Elementele “de piaţă” sunt elementele secundare şi sunt mai “flexibile” în funcţie de cererile
finanţatorului.Cu alte cuvinte, sunt adaptate în funcţie de cerinţele”pieţei” finanţatorilor.
PROBLEMA
Orice proiect are drept scop o schimbare.Ce doreşte un proiect să schimbe?Cel puţin din
punctul de vedere al iniţiatorilor lui, el urmăreşte o schimbare în bine a situaţiei
beneficiarilor proiectului.Orice proiect există deoarece iniţiatorii lui au identificat o problemă
pe care doresc fie să o înlăture, fie să o atenueze.
Trebuie să arătaţi că problema există şi este presantă, FĂRĂ A FOLOSI PROPRIA OPINIE ,
ci folosind studii, declaraţii, articole, etc.Finanţatorul trebuie să înţeleagă din documentul pe
care îl veţi înmăna că problema pe care a-ţi identificat-o există şi trebuie soluţionată ACUM (

altfel puteţi avea un răspuns de genul: ”problema dumneavoastră este importantă însă o vom
finanţa doar anul viitor…”).
Deci , prin proiectul pe care îl propuneţi urmăriţi umplerea lacunei dintre situaţia prezentă şi
cea pe care o doriţi la sfărşitul proiectului.Situaţia de la sfărşitul proiectului poate reprezenta
fie soluţia finală pentru problemă, fie soluţia parţială, dar realistă, care se poate realiza în
timpul şi cu resursele avute la dispoziţie.
Pentru a vă asigura de faptul că problema este bine aleasă şi că este clar definită, răspunde-ţi
la următoarele întrebări:
♦ Este ea într-adevăr problema reală, sau doar un simptom sau o soluţie a unei probleme-
cauză care trebuie încă identificată?
♦ Cum a fost identificată problema?Poate fi susţinută prin rezultatele unor studii şi/sau
cercetări?
♦ Este organizaţia dumneavostră capabilă să abordeze şi să rezolve acestă problemă?
♦ În ce stadiu se va afla problema după terminarea proiectului?
LACUNA micşoreze sau să o facă
Este lacuna dintre stadiul să dispară.
Cum este enunţată
actual şi cel pe care
problema în prezent? preconizăm să îl atingem Care este stadiul la care
. vrem să ajungă problema
Care este gradul de
Este cea pe care în urma proiectului?
cunoaştere al problemei? organizaţia doreşte să o
SCOPUL
Scopul unui proiect reprezintă rezolvarea problemei.Aşadar, odată definită problema, trebuie
să fie foarte uşor să definim scopul.
Dacă privim la diagrama cu lacuna, scopul este stadiul în care dorim să ajungă problema la
finalul proiectului.
Recomandări:
♦ Enunţul scopului trebuie să fie scurt şi concis.

♦ Nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia”şi” pentru a despărţi două

propoziţii.Dacă se întămplă acest lucru , s-ar putea să fie vorba de două scopuri.
O formulare posibilă a scopului unui stagiu de formare sefi de unitate-modulul proiecte ar

putea fi” Am dori ca 80% din liderii de unitate care vor participa la acest stagiu să fie capabili
să scrie o cerere de finanţare şi să administreze un proiect”
OBIECTIVELE:
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului.
Obiectivele sunt paşii ce trebuie făcuţi pentru a ne apropia de scop.Pe măsură ce organizaţia
atinge obiectivele proiectului, lacuna dintre stadiul actual şi scop se limitează.
Stadiul actual al Stadiul final la care se

situaţiei (problema) Ob O
Ob Ob3 doreşte a se ajunge
(scopul proiectului)

Trebuie avut mare atenţie cănd se enunţă obiectivele pentru a nu se confunda cu

metodele.Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele.Obiectivele reprezintă un
sfărşit , în timp ce metodele reprezintă drum.Cea mai bună regulă de deosebire a lor este
următoarea:dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul pe care l-aţi enunţat probabil
că, de fapt, aţi enunţat o metodă.
Un obiectiv nu este ceea ce vrei să faci, ci ceea ce vrei să obţii prin ceea ce faci.
De asemenea, ca un obiectiv să fie bine definit el trebuie să fie SMART(isteţ).
S-specific( specific= este obiectivul clar:cine, ce, cănd, unde, cum, grup-ţintă?).
M-measurable( măsurabil=sunt rezultattele măsurabile, uşor de cuantificat?).
A-achievable(tangibil=este un obiectiv care poate fi în general atins?).
R-realistic(realist= are organizaţia eresursele necesare pentru atingerea lui în timpul dat?)
T-timely(încadrat în timp=există un termen limită?).
Exemplu:
Obiectivul nr. 1: Anunţarea programului de instruire şi primirea cererilor de participare într-o
perioadă de 1 lună.
Obiectivul nr.2:Selectarea a 30 de lideri de unitate care vor participa la stagiu, într-o perioadă
de 2 saptamani, etc
METODE:
În această secţiune va trebui să descrieţi în detaliu cum urmează să puneţi în practică

proiectul şi ce veţi face pentru atingerea obiectivelor.Metoda este un mijloc de a atinge un
obiectiv. Trebuie reţinut faptul că pentru atingerea unui obiectiv este necesară punerea în
practică a mai multor metode.
Menţionarea fiecărei metode presupune:

1.Enunţarea activităţii ce trebuie derulată;

2.Specificarea responsabilului activităţii respective;
3.Specificarea resurselor de care este nevoie(personal. echipament, timp);
4.Descrierea secvenţelor în timp şi modul cum se interferează activităţile.
Pentru a elabora metodele de atingere a obiectivelor, răspunde-ţi la următoarele întrebări:
♦ Ce anume aveţi de făcut pentru atingerea obiectivului?(Răspunsul la acestă întrebare îl

constituie acţiunile ce trebuie întreprinse).
♦ Ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul fiecărei acţiuni?(Răspunsul vă ajută să evaluaţi
resursele de care aveţi nevoie şi planificarea în timp)
♦ Ce resurse sunt necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini?
♦ Care sunt datele de începere şi terminare a sarcinilor?(Răspunsul la această întrebare vă

ajută să determinaţi secvenţele în timp).
♦ Cum se vor selecta participanţii?(Răspunsul vă ajută să vă daţi seama dacă veţi avea
oamenii necesari pentru ducerea activitaţilor la bun sfărşit).
Metoda SCOUT.
Daca dorim ca proiectul pe care il facem sa fie unul specific cercetasesc, atunci trebuie sa
folosim intr-o mai mica sau mai mare masura elementele metodei SCOUT..Metoda
SCOUT este fara indoiala elementul fundamental care ne deossebeste de alte organizatii
de tineret din lume.
Ca definitie, in Constitutia Mondiala, ea reprezinta:

“Un sistem de auto-educatie progresiva, prin:

• Un Legamant si o Lege(Legamantul este o angajare solemna:” pe onoarea mea,

promit ca voi face tot posibilul sa…” , iar Legile stabilesc principiile si scopurile
Miscarii SCOUT in forma unui cod de comportament. Principalele elemente ale Legii
Scout sunt:<<Un cercetas este…Loial, De incredere, Saritor, Prietenos, Politicos,
Bun, Ascultator, Econom, Vesel,Curajos, Pur,Credincios>>
Aceste elemente sunt “fundatia” pe care este cladit edificiul Scout si orice program
cercetasesc adevarat poate fi redus la unul sau mai multe dintre ele.
• Invatarea prin actiune( cercetasia nu se bazeaza pe o serie de lectii si examene, pentru
a atinge scopul sau educativ liderul nu da lectii ci propune cercetasilor niste activitati
care le permit sa descopere si sa puna in practica caliatatile, atitudinile, aptitudinile si
cunostintele pe care liderul doreste ca el sa le dobandeasca.
• Viata in grupuri mici (patrule, spre exemplu) urmarind, sub supravegherea adultilor,
descoperirea progresiva si acceptarea responsabilitatilor, formarea spiritului de auto-
determinare in dezvoltarea caracterului, acumularea de informatii si deprinderi,
castigarea increderii in fortele proprii, capacitatea de adaptare si abilitatile de a
coopera si conduce.
• Programe de activitati progresive si stimulante, bazate pe interesul participantilor,
incluzand jocuri, cunostinte practice utile si servicii in folosul comunitatii,
desfasurate, in general, in cadrul oferit de natura, in stransa legatura cu aceasta.”
• Cadrul simbolic( care se refera la toate acele elemente cu un inteles special: numele
patrulei, uniforma, steagul, strigatul patrulei, ceremonii, povesti, etc, tot ceea ce poate
crea o atmosfera care sa duca la atingerea scopurilor educative unde explicatiile
abstracte nu ar reusi niciodata).
• Viata in natura( activitatile au loc in principal in exterior, in contact cu natura, unde se
pot organiza activitati incitante ce pot fi adaptate fiecarei ramuri de varsta: hike-uri,
explorari, observarea faunei si florei, campare, etc)
• Prezenta unui lider adult care ofera sfaturi si suport
EVALUAREA
Evaluarea este una din părţile cele mai importante ale unui proiect, deşi de obicei o tratăm cu
superficialitate.O evaluare corectă ne poate ajuta să economisim resurse şi să învăţăm cum să
facem lucrurile mai bine data viitoare.

În general, orice finanţator este foarte atent la ceea ce scrieţi în această secţiune, deoarece
doreşte să poată măsura progresul realizat în atingerea obiectivelor şi să poată verifica dacă
banii sunt gestionaţi corect.
Pentru a putea face o evaluare corectă a proiectului este de dorit să puteţi răspunde
următoarelor întrebări:
 În ce măsura proiectul şi-a atins obiectivele?
 În ce măsură atingerea acestor obiective poate fi atribuită direct proiectului Dvs?
 În ce măsură proiectul s-a desfăşurat conform planificării propuse în cererea de finanţare?
 Ce parte din activităţile proiectului s-au desfăşurat mai bine şi în ce fel?
 Ce parte a proiectului nu s-a desfăşurat la înălţimea aşteptărilor, şi de ce?
 Care a fost părerea participanţilor despre proiect?
 Aţi schimbat metodologia pe parcursul proiectului, şi de ce anume?
 A fost suficient timpul pe care l-aţi planificat?
 A fost bugetul prea mic sau prea mare?
Acestea sunt căteva întrebări, dumneavostră puteţi formula şi altele, iar dacă răspundeţi în
scris sunteţi foarte aproape de a avea o evaluare.Nu uitaţi că evaluarea nu este numai o
activitate pe care o veţi face la sfărşitul proiectului ci trebuie făcută pe tot parcursul
proiectului.De asemenea, pentru a transmite mai uşor rezultatele evaluării folosiţi diagrame şi
scheme.
BUGETUL

Bugetul descrie proiectul în termeni financiari.Acesta arată toate cheltuielile legate de proiect
şi cum vor fi ele asigurate din diverse surse.Găndiţi-vă la un buget ca la un plan de
cheltuieli.Alcătuiţi un buget bine găndit.Nu ghiciţi.
Există mai multe tipuri de buget pe care le puteţi folosi în scrierea cererii de finanţare. Este
bine sa alegeţi acel tip de buget care explică cel mai bine finanţatorului pe ce veţi cheltui
banii şi cănd anume.
1.Buget pe categorii de cheltuieli( masă, cazare, transport, salarii, consumabile, chirii,

promovare, publicaţii, diurne, protocol,cheltuieli neprevăzute, etc,)
2. Buget pe acţiuni
3. Buget pe surse de venit
4. O combinaţie între acestea .
Majoritatea finanţatorilor nu acoperă toate cheltuielile proiectului, şi mai mult, acordă destul
de rar întreaga suma solicitată.Motivele ar fi: fie că nu am explicat acţiunea şi costul asociat
destul de clar, fie că am cerut mai mult decăt este necesar.Nu uitaţi, anumiţi finanţatori
acceptă contribuţii în natură(munca voluntarilor, echipament, etc), contribuţii care pot fi
evaluate şi introduse în buget ca şi contribuţie din partea organizaţiei.
JUSTIFICAREA PROBLEMEI
Există mereu tentaţia de a solicita bani pentru nevoile proprii (salariile angajaţilor, costurile
administrative, echipament sau un proiect).Dar acestea nu sunt probleme reale.Un computer

este doar un computer.Dacă însă el este necesar pentru a produce buletinul informativ al
organizaţiei contribuind astfel la o mai bună comunicare, asta are o altă relevanţă în ochii
finanţatorului.
Descrierea problemei este probabil cel mai important element al propunerii, din care rezultă
toate celelalte, şi pentru a putea fi bine concepută, vă oferim căteva recomandări:
Problema este a oamenilor, nu a resurselor:
În redactarea unei propuneri de finanţare fii conştient de diferenţa dintre percepţiile interne
ale organizaţiei şi cele ale comunităţii.Comparaţi cele două formulări:
“Dorim să amenajăm un Centru de Informare pentru tinerii din oraşul nostru, deoarece nu
avem unde organiza activităţi de informare şi cursuri de instruire”
Aceasta e doar o problema de resurse
“Datorită sistemului educativ promovat în ultimii 10 ani, căt şi a nevoii tot mai mari de a
accede la informaţia de care au nevoie, foarte mulţi tineri sunt dezorientaţi şi sunt incapabili
să găsească informaţii de interes, într-un timp minim şi cu costuri reduse.
Amenajarea unui Centru de Informare pentru tineri, dotat cu bibliotecă, acces Internet, sală
de întruniri şi asistat de psihologi, sociologi şi jurnalişti ar permite creşterea cantitaţii şi
calităţii informaţiei primite de către tineri …”
Aceasta e o problemă a oamenilor.
Ambele reprezintă moduri de a descrie o problemă, dar care este mai expresivă ?
Orientată spre nevoi şi nu spre ofertă
Încercaţi să demonstraţi că există o nevoie a comunităţii şi nu doar o ideea a

organizaţiei.Pentru asta e bine să căutaţi ceva studii sau dovezi obiective privind existenţa

problemei.Pentru asta folosiţi sondaje de opinie, date publicate de ONG-uri sau agenţii
guvernamentale, opinii ale unor experţi sau articole din presă, sau de pe Internet.
O problemă “bună” este o problemă rezolvabilă.
Descrieţi o problemă care se rezolvă prin soluţia dată. Nu spuneţi” există peste 5.000 de
adolescenţi care se droghează şi noi dorim să ajutăm 35 prin proiectul nostru” ci “ astfel vom
contribui la dezintoxicarea şi reintegrarea socială a 35 de adolescenţi toxicomani din judeţul
nostru”
O problemă “bună” are efecte negative serioase.
Luănd exemplul Centrului de Informare pentru tineri, putem arăta că:

 Mulţi tineri nu-şi aleg o carieră în conformitate cu aspiraţiile lor şi datorită lipsei de
informaţii privitor la oportunităţile pe care i le oferă comunitatea
 Mulţi tineri se contaminează cu virusul HIV, deoarece nu dispun de informaţii referitoare
la modalităţile de protecţie, etc
O problemă “bună” este urgentă.
Unele probleme sunt mai urgente decăt celelalte.O campanie de lobby privind modificarea
legii sponsorizării poate fi mai importantă decăt organizarea unui festival pentru copii de 1
Iunie. Apreciază urgenţa cauzei tale şi descrie problema cu un simţ rezonabil al urgenţei.
FINANŢARE ULTERIOARĂ/DURABILITATE
Deseori una din problemele de care ne lovim când proiectăm o acţiune viitoare nu reuşim să
întrevedem ce va urma, adică nu reuşim să găndim pe termen lung, strategic.Această secţiune
trebuie să cuprindă exact acest lucru.Acest lucru este benefic pentru că ne ajută să fim

pregătiţi mai bine pentru ce va urma, iar în al doilea rănd orice finanţator va aprecia dacă
proiectul va continua şi după terminarea finanţării, adică va fi un proces durabil.
Cei mai mulţi căutători de finanţare nu au forţa sau capacitatea de a descrie urmarea unui
proiect. Nu faceţi ca ei.Arătaţi finanţatorului că v-ati găndit la o continuare a proiectului şi
după ce s-a sfărşit respectiva finanţare.Potenţiale surse de finanţare viitoare pot include:
 Donaţii ale altor finanţatori
 Taxe pe servicii prestate
 Cotizaţii ale membrilor
 Donaţii sau contribuţii ale unor persoane fizice interesate de proiect
 Programe de autofinanţare
 Donaţii ale aceluiaşi finanţator(finanţare susţinută)
INTRODUCEREA
Introducerea este momentul potrivit pentru a oferi ceva informaţii şi demonstra competenţa
dumneavoastră, pentru a vă “vinde” mai bine organizaţia înainte de a intra în problema
propriu-zisă.În acestă secţiune vă construiţi credibilitatea.

Introducerea va include:
 Cine şi ce sunteţi, cănd v-aţi înfiinţat şi de ce faceţi ceea ce faceţi,
 Detalii privind proiectele din trecut
 Detalii privind membri şi simpatizanţii
 Numele persoanelor care pot oferi recomandări
 Cine v-a mai finanţat în trecut
 Evidenţierea pregătirii profesionale a personalului care se va ocupa de proiect
 Date despre coordonatorul proiectului
Nu uitaţi să includeţi data, numărul dumneavostră de fax şi telefon, e-mail, adresa poştală şi
persoana de contact.Oricăt de incredibil vi s-ar părea acestea lipsesc deseori din cererile de
finanţare.
TITLUL
Titlul este primul element al cererii care va fi citit.Va trebui deci să “construiţi “ un titlu căt
mai sugestiv care sa-l facă pe finanţator să vă citească cu interes propunerea iar pe beneficiari
să-i facă să se simtă reprezentaţi.

De obicei titlul trebuie :
 Să fie descriptiv
 Să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi metodele folosite
 Să descrie avantajele pe care le vor dobăndi beneficiarii sau comunitatea de pe urma
proiectului
 Să fie clar, concis şi uşor de ţinut minte
Recomandări:
 E bine să nu folosiţi acronime atunci cănd finanţatorul nu menţionează explicit că doreşte

acest lucru
 Nu încercaţi să impresionaţi finanţatorul cu termeni tehnici sau cu elemente de jargon, şi
nu facţi referinţe la vasta dumneavoastră cultură generală, s-ar putea ca finanţatorul să nu
aibă aceleaşi hobby-uri cu ale dumneavoastră.
 Nu concepeţi titluri prea lungi dar nici foarte scurte
REZUMATUL
Rezumatul este o “condensare” clara si concisă a propunerii.Motivele pentru care o cerere de

finanţare trebuie să cuprindă un rezumat sunt următoarele;

1) De multe ori, rezumatul este singura parte a cererii care se citeşte, fiind astfel unica bază
de luare în considerare sau respingere a proiectului.
2) Fiind prima parte a propunerii care se citeşte, poate trezi interesul finanţatorului pentru
proiect, find foarte important ca prima reacţie a cititorului să fie pozitivă.
3) Rezumatul oferă o trecere în revistă a ceea ce urmează, făcănd propunerea mai uşor de
înţeles.
4) De cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de către finanţator.
Punctele cheie ale unui rezumat sunt:

 Scurtă descriere a organizaţiei
 Problema abordată
 Modalitatea în care intenţionaţi să o abordaţi
 Care e rezultatul la care vreţi să ajungeţi
 Căt va costa şi căt cereţi
 Menţionarea modului de finanţare în viitor(durabilitatea proiectului).
Rezumatul trebuie să fie scurt, maxim o jumătate de pagină.Aici vă prezentaţi pe scurt

experienţa, punctele tari, arătaţi urgenţa problemei şi prezentaţi soluţia dumneavoastră.
Rezumatul trebuie pus întotdeauna în prima parte a propunerii, însă e secţiunea care este
redactată ultima, deşi este citită prima.De exemplu:”ONCR reprezentată aici prin …, solicită
4000 de dolari de la Fundaţia Scout Bani cu Găleata pentru proiectul de formare a liderilor
de unitate.Fondurile vor fi necesare începănd cu 1 mai 1999 pănă la 20 decembrie
1999.Costul total al programului este de 6000 dolari, 2000 de dolari fiind oferiţi de DTSJ-
urile locale şi Fundaţia Prietenii Cercetăşiei.Acest program este rezultatul a şase luni de
studiu realizat de Departamentul de Formare a ONCR şi este o etapă a planului nostru de
implementare a unui nou tip de formare SCOUT, program care se desfăşoară pe o perioadă
de trei ani.
ANEXE
De multe ori, acestă secţiune poate face diferenţa între dumneavostră şi ceilalţi solicitanţi de
finanţare.Ea poate contribui la întregirea imaginii finanţatorului despre organizaţie şi la
sporirea credibilităţii ei.

De regulă, anexele sunt solicitate de către finanţatorul căruia îi adresaţi cererea.Este bine să
aveţi în vedere următoarele elemente pentru a fi incluse în anexe, chiar dacă ele nu sunt
solicitate de către finanţator:
 Copie după statutul organizaţiei
 Copie după hotărărea judecătorească de înfiinţare
 Lista membrilor din conducerea organizaţiei
 Curriculum vitae al coordonatorului de proiect
 Explicitarea bugetului
 Raportul de activitate pe anul trecut
 Bugetul pe anul in curs
 Alte materiale de susţinere a propunerii (articole din presă despre proiectele
organizaţiei)
 Scrisori de recomandare
Reguli pentru o propunere de proiect de succes:
1.Atrage atenţia donatorului şi păstreaz-o

Unii donatori văd sute de propuneri într-o saptămână.Ei trebuie să-şi aducă aminte de
organizaţia pe care o reprezinţi.Modul în care le poţi atrage atenţia ţine de cum realizezi
pagina de introducere a cererii de finanţare, rezumatul si anexele.
2. Foloseşte limbajul donatorului.

Asigură-te că foloseşti aceiaşi termeni pe care îi foloseşte si donatorul.Multe confuzii sunt
create deseori prin folosirea unor definiţii diferite pentru aceiaşi termeni.
3.Foloseşte ghidul pentru aplicanţi editat de fiecare donor.

El l-a scris cu un scop, urmează-l intocmai.Dacă în acest îndrumar , scrie că finanţează numai
schimburi de tineret, nu-i propune spre finanţare un proiect ce priveşte implicarea tinerilor în
rezolvarea problemelor comunităţii.
4.Urmăreşte să respecţi cerinţele lui intocmai: dacă iţi cere să prezinţi cererea de finanţare
dactilografiată şi în trei exemplare, fă-o intocmai.
5.Foloseşte un limbaj clar:

nu folosi cuvinte ca”ar trebui”, “poate”, “s-ar putea”, “noi credem”.Intotdeauna foloseşte”
vom”.Dacă arăţi că nu ai încredere în propria ta propunere, donatorul va reacţiona la fel: nu
va avea nici el încredere în propunerea ta.
6.Foloseşte un design bun:

organizează-ţi propunerea într-un mod căt mai logic cu putinţă, astfel încăt totul să pară că
decurge firesc.
7.Fii realist:
Nu încerca să faci foarte mult.Cel mai bun proiect e acel care are rezultate măsurabile pe
care le poate atinge cu cele mai mici costuri, într-o perioadă de timp rezonabilă.
8.Foloseşte Teoria Chicken McNugget*:

toată informaţia trebuie despărţită în piese de mici dimensiuni, destul de mici pentru a putea
fi inghiţite dintr-o dată.Dacă o frază sau propoziţie este prea lungă pentru a putea fi inţeleasă
la o simplă citire, reformuleaz-o sau elimin-o.
9.Concentrează, concentrează, concentrează:

fii concis si clar, dacă scri o propunere despre iniţiativele de tineret nu te apuca să vorbeşti
despre altceva.Dacă poţi să concentrezi ceea ce vrei să spui într-un număr redus de pagini, ai
facut un lucru bun.Nu uita că nimeni nu are timp şi disponibilitate să citească documente
mamut.
10.Arată ca eşti calificat in problema respectivă:

calificarea pe care o ai trebuie să reiasa din Curriculum Vitae, din descrierea experienţei pe
care o ai ca organizaţie, scrisori de sprijin si recomandări de la alte organizaţii sau persoane.
11.Fă din proiectul tău un model şi reliefează relevanţa lui:

donatorii sprijină în mod deosebit iniţiativele originale , cu caracter de model dar şi proiecte
care se înscriu într-o strategie generală, cu impact asupra întregii comunităţi.
*Chicken McNuggets este un produs al companiei McDonalds format din bucăţi mici de pui
prăjit.

Acum aveţi o cerere de finanţare clară şi bine scrisă.Dar înainte de a o trimite finanţatorului
mai citiţi-o o dată şi verificaţi-o folosind următoarea listă:
1. Verificaţi formularea problemei.Este ea bine definită?
2. Aţi explicat cu claritate diviziunea muncii şi responsabilităţile fiecărui participant la
proiect?
3. Există o legătură clară între caracterul problemei şi soluţia propusă?
4. Verificaţi încă o dată calculele.Aţi adunat corect?
5. Există un program clar de desfăşurare a proiectului?
6. Aţi inclus datele dumneavostră de contact?
7. Aţi inclus în anexă toate documentele cerute?
8. Asiguraţi-vă că tonul cererii este adecvat şi că documentul arată îngrijit, curat şi bine
formulat.
Odată verificarea încheiată, aveţi de făcut două lucruri: puneţi cererea de finanţare la poştă şi
felicitaţi-vă.Aţi muncit din greu dar aţi făcut o treabă excelentă.Aveţi un avantaj important în
comparaţie cu acele organizaţii care nu au investit timp şi energie şi au trimis o cerere de
finanţare prost întocmită.
CONSIDERAŢII FINALE:

După ce aţi obţinut fonduri, indiferent căt anume şi de la cine, spune-ţi “mulţumesc”, astfel ei
îşi vor aminti cu plăcere de tine.A spune “mulţumesc” este de fapt una din “cele zece porunci
ale obţinerii de fonduri”.Acestea sunt:
1) Numai cei ce caută găsesc aur.

Nu uitaţi că numai căutănd cu insistenţă veţi obţine fonduri.Uneori este mai important să
ştii de la cine să ceri decăt cum să ceri.
2) Faceţi puţină “curte “ înainte de a face o cerere.
Nu aţi face cuiva o cerere în căsătorie înainte de a vă asigura că sunteţi compatibil cu
persoana( în engleză “proposal” înseamnă şi cerere în căsătorie şi cerere de finanţare).
3) Adaptaţi cererea de finanţare.
Cererea de finanţare trebuie adaptată în funcţie de donator.
4) Dacă vreţi bani , aveţi nevoie de bani.
Donatorii au tendinţa să dea bani celor care au primit şi din altă parte, fiind mult mai
dispuşi să combine fondurile, decăt să vă finanţeze complet.
5) Cănd cereţi fonduri presupuneţi că răspunsul va fi “da”.
Dacă cineva care işi cunoaşte meseria a încercat vreodată să vă vândă ceva , vă amintiţi
probabil că acesta nu spune niciodată”dacă veţi cumpăra…” ci mai degrabă “cănd veţi
cumpăra…”.Evitaţi să păreţi nesigur, comportaţi-vă ca şi cănd ştiţi că veţi sfărşi prin a
primi fondurile cerute.
6) În cererile scrise, dacă nu puteţi citi un lucru dintr-o privire, eliminaţi-l.
Cele mai multe cereri de finanţare sunt citite la repezeală.Dacă informaţia cerută nu poate
fi remarcată în cursul acelei citiri ea este inutilă.
7) Atunci cănd întocmiţi un buget folosiţi corect aritmetica.
Un buget în care calculele nu sunt corect făcute inspiră neîncerdere în o chii
finanţatorului , arătând că nu sunteţi capabili să administraţi chestiunile financiare.
8) Ori de căte ori nu sunteţi sigur, folosiţi un limbaj simplu.
Limbajul de specialitate sau cel tehnic impresionează arareori.Un limbaj simplu este
întotdeauna cel mai potrivit.
9) Dacă răspunsul este “nu” nu îl consideraţi “atac la persoană”.
Este neplăcut să vi se respingă cererea , în special dacă aveţi o fire sensibilă. Încercaţi să
traduceţi “nu “ prin “poate”.
10) Oricăt de des aţi spune mulţumesc , nu este niciodată prea mult.
Menţionarea donatorilor în presă şi publicaţii este un alt mod de a arăta recunoştinţă şi a
cultiva relaţii bune cu ei.Nu uitaţi niciodată să mulţumiţi.
Impresia pe care şi-o fac donatorii despre dumneavoastră se bazează pe contactul direct
şi pe ceea ce scrieţi.Documentaţi-vă temeinic, scrieţi şi rescrieţi, citiţi şi corectaţi,
verificaţi bugetul , programul de desfăşurare al proiectului, verificaţi totul.Lucraţi cu
răbdare şi faceţi totul căt se poate de bine şi veţi sfărşi prin a obţine fondurile de care
aveţi nevoie.
SUCCES !
ANEXA1

Puncte “de vănzare”

Exerciţiu 1:
Prezentaţi căteva puncte despre organizaţia dvs. şi proiectul pentru care doriţi să
obţineţi bani:
Problema şi necesitatea:
Eficienţa organizaţiei:
Efectul mobilizator/părghie:
Alte puncte în plus:
Exerciţiul 2:
Scrieţi şase puncte “de vănzare”, motivele pentru care credeţi că proiectul şi organizaţia
dvs.sunt importante şi care să dovedească că propunerea dvs. merită să fie susţinută:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Dacă vă blocaţi, completaţi următoarele propoziţii:

Suntem cei mai buni pentru că…
Munca noastră este unică pentru că…
Problema/necesitatea este importantă în special pentru că…
Dacă propunerea nu este susţinută noi nu vom fi capabili să ne continuăm munca aşa
încăt (se va întămpla)….
ANEXA 2
Exerciţiu:

Estimaţi finanţabilitatea unui proiect:
Luaţi în considerare o listă de propuneri de proiecte(idei).

Analizaţi-le din următoarele puncte de vedere:
Care dintre ele sunt atractive în mod real pentru F?

Care pot să fie făcute să pară active printr-o prezentare adecvată?
Care sunt mai puţin adaptate finanţatorului?
De unde ar putea să vină cel mai uşor banii?
Care sunt ţintele cele mai uşoare pentru obţinere de fonduri?
(Fundaţii, membri, sponsorizări, surse guvernamentale).
Care dintre ele sunt conforme cu misiunea ONCR?
Care dintre ele sunt realizabile pentru ONCR?
Care dintre ele răspunde cu adevărat la o problemă?
Propuneri ONCR:
1.
2.
3.
4.
5.
SPORIŢI FINANŢABILITATEA PROIECTULUI
ANEXA 3

Ciclul programelor SCOUT

Aceasta anexa vine in completarea Spiralei proiectului ( prezentata in paginile 4-7 ale
acestui suport de curs), pentru a va ajuta sa faceti o paralela intre ciclul unui proiect
oarecare si ciclul programului SCOUT pe care fiecare din voi trebuie sa-l implementati la
nivelul unitatii voastre. Ciclul programelor SCOUT are 5 pasi si se refera in principal la
ce trebuie facut ca unitatea pe care o coordonezi sa “Imbrăţişeze” programul de activitate
pe care îl propui.
Fazele unui ciclu de programe SCOUT sunt legate unele de altele, si fiecare este in mod
natural consecinta fazei premergatoare si pregateste drumul spre urmatoarea faza.Asta in
asa de mare masura, incat ultima faza se transforma inevitabil in prima faza a ciclului
urmator.
4.Monitorizarea
1.Evaluarea grupului de 2.Propunerea 3.Organizarea, 5. Concluzio-
cercetasi si pregatirea proiectarea si narea
si evaluarea
propunerii selectarea pregatirea progresului
activitatii
activitatilor activitatilor personal
1. Evaluarea grupului de cercetasi si pregatirea propunerii
Facand o conexiune stransa intre cicluri, aceasta faza termina un ciclu cu evaluarea
grupului si imediat porneste urmatorul ciclu stabilind scopurile, preselectand activitatile
si pregatind propunerea de program care va fi facuta de catre tineri.
In acesta faza liderul analizeaza in primul rand rezultatele ciclului care tocmai a luat
sfarsit si face o evaluare generala a grupului de cercetasi luand in calcul cat de bine au
fost aplicate metodele, cat de succes au fost activitatile si progresul pe care tinerii le-au
realizat in atingerea obiectivelor educative.Aceasta trecere in revista le va arata liderilor,
unde trebuie sa puna accentul mai mult in ciclul urmator in relatie cu tipul de activitati si
ariile de dezvoltare personala.
2. Propunerea si selectarea activitatilor.
Activitatile preselectate sunt propuse tinerilor de catre lideri in modalitati diferite pentru
a le stimula creativitatea si ai incuraja sa-si exprime opiniile.Unitatea raspunde la
propunerea facuta de lider.Ei pot sa o accepte asa cum este, sau sa faca anumite schimbari
sau chiar sa adauge activitati intregi pe care le-au gandit ei insisi.
Toate activitatile rezultate din aceasta propunere sunt supuse deciziei unitatii, pentru a
selecta activitatile pentru ciclul care urmeaza.
Exista un numar de jocuri democratice ce pot fi folosite pentru a realiza aceasta selectie,
cu scopul de a te asigura ca tinerii au un rol activ in acesta alegere.

Unele posibilitati sunt: simularea unei dezbateri parlamentare, o zi electorala, o curte de

justitie, sau orice situatii similare care pun tinerii in pozitia de a li se cere sa-si faca
publice ideile, sa-si apere optiunile, sa invete sa argumenteze, sa ia decizii si sa-si
descopere multe din abilitatile si atitudinile care sunt parti ale luarii deciziei in mod
democratic.
3. Organizarea, proiectarea si pregatirea activitatilor
Odata ce tinerii au decis asupra activitatilor pentru urmatorul ciclu de programe, echipa
de lideri trebuie sa organizeze aceste activitati intr-un calendar.Aceasta faza necesita un
anumit nivel de aptitudini in a pune activitatile alese de catre tineri intr-un calendar
atractiv, prin pozitionarea activitatilor de diferite tipuri si durata intr-un program care sa
tina cont de variabilele de timp si resurse.
In aceasta faza este foarte important sa realizam ca fiecare activitate trebuie cu atentie
proiectata si pregatita.
4. Monitorizarea si evaluarea activitatii si urmarirea progresului personal
Aceasta faza este cea care va ocupa cea mai mare parte din timpul disponibil al unui ciclu
de programe.Asa si trebuie sa fie, deoarece “ a face un lucru” este cea mai atractiva parte
a lucrurilor din punctul de vedere al tinerilor.Este de asemenea o parte de mare interes si
pentru lideri deoarece ei trebuie sa-I ajute pe tineri sa se dezvolte prin “lucrurile” pe care
le realizeaza.Daca faza anterioara a necesitat destul de mult timp pentru organizarea
activitatilor si luarea deciziilor, aceasta faza, cea mai lunga, se refera la actiune, la
realizarea activitatilor pe care le-am ales si gandit.
In aceasta faza trebuie sa facem o distinctie clara intre realizarea si evaluarea

activitatilor si monitorizarea progresului personal.
Activitatile par ca niste parti multicolore ale unui puzzle.Fiecare piesa, in felul ei poate
parea insignifianta, dar impreuna formeaza o imagine la care fiecare a contribuit si care
nu ar fi la fel daca ar lipsi chiar si o singura piesa.
Activitatile sunt evaluate atat de catre tineri cat si de catre lideri in timpul activitatilor, la
sfarsitul ei sau dupa un anumit timp.
5. Concluzionarea progresului personal
In acesta ultima faza fiecare tanar realizeaza cat de mult s-a dezvoltat in cadrul acestui
ciclu de programe si isi stabileste impreuna cu liderul obiectivele pe care le are de atins
pentru urmatorul ciclu.
Aceasta faza este de asemenea un bun prilej pentru a sarbatori obiectivele atinse precum
si sfarsitul unui ciclu si inceputul altuia
Anexa 4
TEST DE AUTOCUNOASTERE

(R. Meredith BELBIN)

Pentru fiecare sectiune se distribuie un TOTAL de 10 puncte intre raspunsurile care
credeti ca descriu cel mai bine comportarea dvs. Aceste puncte pot fi distribuite intre cateva
raspunsuri sau in unele cazuri poate veti dori sa dati cate un punct fiecarui raspuns sau toate
cele 10 puncte unuia singur. Notati punctajul obtinut in tabelul care urmeaza.
1. Cu ce cred ca pot contribui la o echipa:

a) Cred ca pot vedea si obtine foarte rapid avantaje de pe urma noilor oportunitati.
b) Pot lucra bine cu o gama variata de oameni.
c) Producerea ideilor este una din calitatile mele naturale.
d) Capacitatea mea consta in a sustine oamenii oricand vad ca ei au ceva de valoare cu
care ar putea contribui la obiectivele grupului.
e) Capacitatea mea de a urmari lucrurile pana la capat este strans legata de eficienta mea
personala.
f) Sunt pregatit sa imi pierd popularitatea pentru o vreme daca stiu ca asta va duce la
rezultate bune in final.
g) Imi dau seama rapid ce s-ar potrivi sa facem intr-o situatie ce imi este familiara.
h) Pot oferi un mod rezonabil de rezolvare pentru diferite feluri de actiuni fara a produce
prejudicii si fara a fi partinitor.
2. Daca am un posibil neajuns in munca de echipa s-ar putea sa fie pentru ca:
a) Nu ma simt in largul meu daca intalnirile (de lucru) nu sunt bine structurate si
controlate si bine conduse in general.
b) Sunt inclinat sa fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere valid dar care nu a
fost luat in considerare.
c) Am tendinta sa vorbesc mult de indata ce grupul discuta despre idei noi.
d) Punctele mele de vedere obiective imi creeaza probleme in a ma alatura colegilor gata
pregatit si entuziast.
e) Sunt uneori privit ca plin de forta si autoritar cand trebuie sa se faca ceva.
f) Imi vine greu sa conduc din frunte, poate pentru ca reactionez prea tare la atmosfera
de grup.
g) Sunt capabil sa ma las atât de prins de ideile pe care le am incat pierd din vedere ce
se intampla in jur.
h) Colegii tind sa ma vada ca pe o persoana care se ingrijoreaza peste masura din cauza
detaliilor sau a posibilitatii ca lucrurile sa nu iasa cum trebuie.
3. Cand sunt implicat intr-un proiect cu altii:

a) Am aptitudinea de a influenta oamenii fara a face presiuni asupra lor.
b) Vigilenta mea ma face ca in general greselile datorate lipsei de grija sau omisiunile sa
nu aiba loc.
c) Sunt pregatit sa preiau controlul ca sa fiu sigur ca o intalnire nu este o pierdere de
timp sau ca se ignora obiectivele principale ale intalnirii.
d) Se poate conta pe mine cand e nevoie de o contributie originala.
e) Sunt intotdeauna gata sa sprijin o sugestie buna cand este in interesul comun.
f) Sunt foarte interesat sa aflu care sunt ultimele noutati in privinta noilor idei si
desfasurarea lor.
g) Cred ca cei din jur apreciaza capacitatea mea de a hotari la rece.
h) Se poate conta pe mine pentru ca toata munca esentiala sa fie organizata cum trebuie.

4. Abordarea mea caracteristica fata de grup consta in:

a) Am un fel de linistit in a-mi manifesta interesul de a-mi cunoaste colegii mai bine.
b) Nu ma opun schimbarii opiniei celorlalti sau sa am un punct de vedere singular.
c) De obicei pot gasi argumente necesare pentru a combate o propunere lipsita de sens.
d) Cred ca am talentul de a face lucrurile sa mearga odata ce un plan trebuie pus in
aplicare.
e) Am tendinta de a evita ceea ce este evident si de a scoate la iveala aspecte
neasteptate.
f) Aduc o nota de perfectionism in orice munca de echipa pe care o fac.
g) Sunt gata sa ma folosesc de contractele facute in afara grupului.
h) Desi sunt interesat de toate punctele de vedere prezentate nu ezit sa ma hotarasc odata
ce trebuie luata o decizie.
5. Obtin satisfactie intr-o munca deoarece:

a) Imi place sa analizez situatiile si sa cantaresc toate sansele posibile.
b) Sunt interesat sa gasesc solutii practice la problemele ivite.
c) Imi place sa simt ca adopt relatii de lucru bune.
d) Pot avea o influenta puternica in luarea deciziilor.
e) Pot intalni oameni care au ceva nou de oferit.
f) Pot sa-i fac pe oameni sa cada de acord in urmarea cursului necesar unei actiuni ce
trebuie indeplinite.
g) Ma simt in elementul meu cand pot acorda unei sarcini intreaga mea atentie.
h) Imi place sa gasesc un subiect care sa-mi stimuleze imaginatia.
6. Daca mi se da deodata o sarcina dificila ce trebuie sa o rezolv intr-o perioada de

timp limitat si cu persoane cu care nu am mai lucrat:
a) M-as simti ca si cum as vrea sa ma retrag intr-un colt pentru a stabili modul de a
depasi impasul inainte de a stabili solutia.
b) As fi gata sa lucrez cu persoana care a aratat cea mai pozitiva abordare indiferent cat
de dificila ar fi persoana.
c) As gasi un mod de a reduce marimea sarcinii prin a stabili cu ce poate contribui mai
bine fiecare membru al echipei.
d) Dorinta mea de a urgenta lucrurile va ajuta la indeplinirea sarcinilor la timp.
e) Cred ca mi-as reprima nelinistea de a atinge scopul in pofida oricaror presiuni.
f) As fi pregatit sa iau o atitudine conducatoare pozitiva daca as simti ca nu se face nici
un progres.
g) As deschide o discutie cu dorinta de a stimula noi idei si de a face lucrurile sa se
miste.
7. In legatura cu problemele la care sunt predispus cand lucrez in echipa:
a) Sunt capabil sa-mi manifest nerabdarea cu cei care obstructioneaza progresul.
b) Cei din jur m-ar putea critica pentru ca sunt prea analitic si insuficient de intuitiv.
c) Dorinta mea de a fi sigur ca lucrurile s-au facut bine poate tine din loc treaba.
d) Am tendinta de a ma plictisi repede si ma bazez pe unul sau doi membri ai echipei
care sa ma scoata din aceasta stare.
e) Imi este foarte greu sa pornesc daca scopurile actiunii nu-mi sunt clare.
f) Cateodata nu reusesc sa explic si sa clarific dacat cu mare greutate punctele complexe
ce se ivesc.

g) Sunt constient ca trebuie sa-i rog pe ceilalti sa faca lucrurile pe care eu nu la pot face.
h) Ezit in a-mi prezenta punctele de vedere cand vad ca intampin o reala opozitie.
Puneti scorul acordat fiecarui raspuns in casutele aferente:

Sectiune
a b c d e f G H
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Pentru interpretarea testului de autocunoastere, studiati urmatoarea fisa de analiza:

Transpuneti punctajele preluate din tabelul anterior, introducandu-le unul cate unul in
tabelul de mai jos. Adunati apoi punctajul obtinut pe fiecare coloana si treceti totalul pentru
fiecare sectiune.
Sectiune I C M IN IR ME LE F
1 g d f c a h b e
2 a b e g c d f h
3 h a c d f g e b
4 d h b e g c a f
5 b f d h e a c g
6 f c g a h e b d
7 e g a f d b h c
total - - - - - - - -
Interpretarea punctajelor totale:
Punctajul maxim va indica cat de bine poate persoana in cauza sa se faca remarcata in
cadrul unei echipe. Urmatorul punctaj mare indica rolul spre care se poate indrepta persoana
in cazul in care pentru vreun motiv sau altul exista o cerinta mai mica in cadrul echipei de a
ocupa rolul cu cel mai mare punctaj obtinut de persoana respectiva.
Cele mai slabe doua punctaje in cadrul echipei indica posibile arii de slabiciune. Dar,
in loc de a incerca sa schimbati atitudinea managerului in aceste arii, ar fi mai bine sa se
ceara sprijinul unui coleg cu calitati complementare.
Experienta obtinuta pana acum cu ajutorul acestui test indica ca cele mai preferate
roluri pentru comitetul director sunt cele de Modelator, iar cele mai putin preferate cele de

Finalizator. Se poate concluziona deci ca imaginea tipica a managerului este de a initia

actiuni, de a impinge lucrurile mai departe, de a fi extrovertit si de a actiona prompt dar slab
in ceea ce priveste urmarirea proceselor de lucru. Aceasta concluzie trebuie tratata insa cu
unele rezerve, deoarece la orice chestionar exista tendinta de a fi mai popular decat ceilalti.
De aceea, aste util sa vedem cum reactioneaza in general fiecare membru al achipei in
comparatie cu comitetul director.
ROLUL ÎN CADRUL ECHIPEI , CONFORM TESTULUI BELBIN
TIPUL Cel mai bun rol Calităţi caracteristice Slăbiciuni acceptabile Ati
Organizează munca Bun comunicator, inspiră Poate fi manipulativ, nu Co
echipei , foloseşte încredere, calm, oferă este în mod special def
COORDONATOR(C) calităţile şi talentul motivaţie,încrezător, creator cal
membrilor echipei, delegă controlat,bun ascultător de
sarcinile opo
Ajută pe ceilalţi, Diplomat, sociabil, Indecis, în special în Ală
LUCRĂTOR AL promovează un mod de flexibil, conciliant, perioadele de criză me
ECHIPEI(LE) lucru cooperant şi sensibil, adaptabil evi
eficient, valoros în com
perioada de criză
Sursă de inovaţii; Creator, introvertit, Poate ignora practicul şi Ap
generează noi idei; reacţionează la laude şi refuza protocolul; capul pen

INOVATOR(IN) găndire spre soluţii critici, poate lucra singur, în nori; poate fi uneori în d
alternative în rezolvarea abordări”neortodoxe”, nestăpânit. de
problemelor plin de imaginaţie, serios ofe
cre
într
Analizază ideile; Judecăţi de valoare; Mişcările greoaie; lipsa Cri
MONITOR/ evaluează sugestiile; prudent; fără emoţii; de inspiraţie; arareori îi de
EVALUATOR(ME) monitorizează obiectivele perspicace; inspiră pe cei din jur com
coo
ino
rem
Transpune planurile în Auto-disciplinat; Lipsa de flexibilitate; îi Co
scheme concise; foloseşte munceşte din greu displac ideile fără
IMPLEMENTATOR(I) abordări sistematice; vede neverificate; se adapteză org
latura practică doar dacă i se spune “de nec
ce” sug
de
Se asigură că nimic nu a Meticulos Ezitare în a delega; Scă
fost scăpat din vedere; îngrijorări; poate părea crit
FINALIZATOR(F) urmăreşte lucrurile pănă prea pedant cu detaliile con
la capăt; atenţie deosebită det
pentru detalii ved
Modelează activitatea Dinamic; produce Tendinţa spre asprime sau Asu
echipei; modifică starea schimbări; fire decshisă; grosolănie; nerăbdarea; aut
MODELATOR(M) de inerţie; produce gereu de condus iritabilitatea IN
urgentarea acţiunilor “vo
oc
Răspunde la întrebări ; Entuziast; bun Atenţie de scurtă durată; Ad
INVESTIGATOR DE explorează noi idei sau comunicator; fire indisciplină; se plictiseşte păs
RESURSE(IR) posibilitaţi; negociază deschisă ; curios uşor; lipsa capacităţii de a pen
resursele; multe contacte urmări lucrurile pănă la pro
capăt dec
Oferă cunoştinţe Hotărât; devotat, Domeniu restrâns de Nu
SPECIALIST(S) specializate; contribuie cu singuratic, iniţiator de interese sau
experienţă tehnică acţiune


Managementul Proiectelor 2

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Managementul Proiectelor 2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Organizaţia Naţională “Cercetaşii României”

Suport de curs pentru modulul ”Proiecte”

Acest document a putut fi elaborat datorită echipamentului pus la dispoziţie de Regiunea

Ca lideri SCOUT veţi fi puşi deseori în această poziţie, de coordonatori de proiecte.Indiferent

Ceea ce vă propunem, în paginile ce urmează, cu referire în special la modulul ”Scrierea

Este totuşi de menţionat că nu se poate vorbi de o “reţetă universală” ce se poate aplica în

Pentru orice nelămuriri, comentarii sau adăugiri în ceea ce priveşte conţinutul

Organizaţia Naţională ”Cercetaşii României” 2 Departamentul Formare 1999

Propunere(cerere de finanţare):- un document, de multe ori scris pentru surse de finanţare,

 Are un început şi un sfărşit bine definite

Organizaţia Naţională ”Cercetaşii României” 3 Departamentul Formare 1999

CICLUL MANAGERIAL AL UNUI PROIECT (SPIRALA PROIECTULUI):

Organizaţia Naţională ”Cercetaşii României” 4 Departamentul Formare 1999

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a

Reprezintă persoanele sau categoria de persoane căreia i se adresează proiectul.

Organizaţia Naţională ”Cercetaşii României” 5 Departamentul Formare 1999

“dacă nu ştii unde vrei să ajungi, orice plan e bun”(Peter Drucker)

Planificarea în timp a activităţilor are scopul de a:

 Stabili dependenţele între activităţi şi succesiunea optimă,

Iată o metodă de planificare a activităţilor:

Activitate Durată Respon- IAN FEB MAR

Organizaţia Naţională ”Cercetaşii României” 6 Departamentul Formare 1999

Stadii de dezvoltare a unei echipe:

Organizaţia Naţională ”Cercetaşii României” 7 Departamentul Formare 1999

 teama de schimbare dispare

Idei pentru un bun conducător:

Puneţi-vă în locul celorlalţi:

 pănă la un punct, orice decizie este mai bună decăt niciuna.

Încercaţi să vă menţineţi EU-l în afara problemei

 Încurajaţi recunoşterea meritelor echipei.Nu ţineţi totul pentru voi.

Căutaţi să fiţi un lider eficient:

 Fiţi sigur că sunteţi clar în tot ceea ce comunicaţi echipei

Coordonaţi oamenii într-un mod care să-I ajute:

Organizaţia Naţională ”Cercetaşii României” 8 Departamentul Formare 1999

 Ajutaţi oamenii să reuşească

Etape în realizarea bugetului:

Bugetul proiectului poate fi organizat în mai multe moduri:

Aceste probleme , şi altele, pot fi rezolvate prin:

Organizaţia Naţională ”Cercetaşii României” 9 Departamentul Formare 1999

Folosirea corectă a resurselor financiare şi respectarea bugetului sunt responsabilităţi de bază

 suplimentarea veniturilor proiectului

La terminarea proiectului e momentul să răspundem la întrebarea:A fost sau nu acesta un

A avut proiectul rezultatul şi impactul dorit?

Evaluarea se concentreză asupra a patru aspecte principale:

Organizaţia Naţională ”Cercetaşii României” 10 Departamentul Formare 1999

şi trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

 În ce măsură proiectul şi-a atins obiectivele şi dacă nu, de ce nu?

Cum evaluăm?(depinde de obiectivele proiectului)

În orice proces de evaluare, e bine să ne stabilim criterii de evaluare, indici de performanţă şi

ELEMENTE CHEIE ÎN MANAGEMENTUL UNUI PROIECT:

PERFORMANŢĂ: respectarea specificaţiilor (atingerea obiectivelor şi asigurarea calităţii

TIMP: durata realizării proiectului

COSTURI: resursele cheltuite pentru proiect.

Managementul proiectului presupune ca cele trei elemente să fie echilibrate şi în armonie.În

Organizaţia Naţională ”Cercetaşii României” 11 Departamentul Formare 1999

echilateral).Întrebările esenţiale pe care trebuie să le punem înainte de a opera o schimbare

PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR:

Privit în mod simplificat procesul de luare a deciziilor presupune trei etape:

Luaţi în considerare următoarele aspecte:

În funcţie de acestea se poate răspunde la întrebarea cheie: Cine ia decizia?

Există 6 căi de luare a deciziilor în activitatea zilnică a unei echipe:

Organizaţia Naţională ”Cercetaşii României” 12 Departamentul Formare 1999

NU UITAŢI! PENTRU A AVEA UN PROIECT DE SUCCES TREBUIE SĂ: