PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Ps-graduao em Administrao Mestrado Profissional em Administrao

GESTO POR COMPETNCIAS E AS MUDANAS NAS PRTICAS DA GESTO DE PESSOAS: um estudo de caso em duas empresas mineiras

Eunice Sampaio Meireles Teixeira

Belo Horizonte 2007

Eunice Sampaio Meireles Teixeira

GESTO POR COMPETNCIAS E AS MUDANAS NAS PRTICAS DA GESTO DE PESSOAS: um estudo de casos em duas empresas mineiras

Dissertao apresentada ao Programa de Mestrado Profissional em Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Administrao. rea de concentrao: Gesto Empresarial Linha de pesquisa: Estratgia e Competitividade das Organizaes Orientador: Professor Dr. Jos Mrcio de Castro Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais.

Belo Horizonte 2007

T266g

Teixeira, Eunice Sampaio Meireles Gesto por competncias e as mudanas nas prticas da gesto de pessoas: um estudo de caso em duas empresas mineiras / Eunice Sampaio Meireles Teixeira. Belo Horizonte, 2007. 157f. Orientador: Jos Mrcio de Castro Dissertao (Mestrado) Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, Programa de Ps-Graduao em Administrao. Bibliografia. 1. Competncia profissional. 2. Administrao de recursos humanos. I. Castro, Jos Mrcio. II. Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais. Programa de Ps-Graduao em Administrao. III. Ttulo. CDU: 658.012.4

AGRADECIMENTOS

A todos que, de alguma forma, contriburam para a realizao deste trabalho e, de modo especial: A Deus, por iluminar sempre meu caminho e me guiar com sabedoria nas trilhas desta jornada. Ao Professor Dr. Jos Mrcio de Castro, meu orientador, pela sua orientao segura, firme, paciente e de incentivo durante toda a sua consecuo. s empresas que gentilmente abriram espao para a realizao do estudo, bem como aos funcionrios que contriburam para a realizao dos estudos de caso. Aos professores Anderson Santanna e Sandro Mrcio, que tanto colaboraram com esta pesquisa, por meio de suas opinies e sugestes. A Luciedi, pela amizade e pela importante participao neste trabalho, ajudando nas revises dos textos e contribuindo para a melhoria de seu estilo, forma e contedo. Aos colegas de mestrado, com os quais compartilhei momentos de angstias, alegrias e aprendizados, e, em especial, Rbria, pelo companheirismo. Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, especialmente ao Centro de PsGraduao em Administrao, e a todos os seus professores, com os quais muito aprendi. A todos os funcionrios do Centro de Ps-Graduao, especialmente, Jaqueline, pela colaborao nos diversos momentos do curso. Ao aluno e estagirio de pesquisa Luiz Gustavo Barreto, pela ajuda e prontido na localizao das obras do referencial bibliogrfico. A Ccero, esposo e companheiro da minha trajetria pessoal e profissional. s minhas filhas, Marianna e Natlia, por fazerem parte da minha vida. Enfim, a todos aqueles que, no decorrer do curso, dos estudos e das atividades profissionais, cujos nomes omito, agradeo, pois foram muito importantes nesta caminhada.

RESUMO

O objetivo deste estudo foi estudar a implantao do Modelo de Gesto por Competncias, seus condicionantes e impactos em duas empresas mineiras, procurando identificar os fatores relevantes que levaram adoo do modelo e as mudanas significativas nas prticas de Recursos Humanos e no ambiente interno que favoreceram a aplicao e desenvolvimento dos conceitos. Com base na literatura disponvel, este estudo buscou, mais especificamente, contextualizar as especificidades da aplicao do modelo de Gesto por Competncias de cada empresa pesquisada. A anlise foi realizada em duas empresas de grande porte, sendo que, para concretiz-la, foram realizadas entrevistas com profissionais de Recursos Humanos. Este estudo buscou, tambm, identificar e apresentar a percepo dos gestores das empresas acerca da Gesto por Competncias e das mudanas organizacionais em um novo contexto de negcios. Os resultados da pesquisa mostraram que as empresas tm adotado a Gesto por Competncias para viabilizar as mudanas em um novo contexto de negcios e tornar a Gesto de Pessoas mais atuante em toda a empresa. A reviso dos processos da Gesto de Pessoas, como recrutamento, desempenho, remunerao, desenvolvimento, vem provocando algumas mudanas, trazendo o fortalecimento da rea de Recursos Humanos ao alinhar suas prticas s estratgias da empresa.

Palavras-chave: competncia, gesto de pessoas, gesto por competncias.

ABSTRACT

This research target to evaluate the implementation project of a Competencies Based Management Model as per its boundary conditions: characteristics which led the model selection, internal environment analysis, model feasibility study and its concepts development; and its impacts such as significant changes in Human Resources practices. Based on the available literature we have targeted to put in a major context the Competencies Based Management Model implementation process particulars of two companies ranked as big in the Brazilian market. To do so, several interviews have been carried out with Human Resources professionals and companies managers. Their findings and feelings about the Competencies Based Management Model implementation process and the organizational changes impacts have been identified registered and analyzed. The research results led us to conclude that the companies have selected the Competencies Based Management Model to enable the organizational changing process in a broader perspective, such as demanded by a brand new business environment, and to promote a more active approach of the Human Resources area in the whole company. The Human Resources Management broader and closer approach results in a re definition of standards and procedures like recruiting, compensation, performance analysis and development providing a alignment with companies strategies.

Key-words: competence, human resources management, competencies management.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: A mobilizao profissional ....................................................................................... 21 Figura 2: Conceitos sobre Competncia................................................................................... 23 Figura 3: Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao.............. 24 Figura 4: Configuraes organizacionais da noo de competncia........................................ 28 Figura 5: Identificao do Gap de Competncia ......................................................................39 Figura 6: Modelo de remunerao baseado em competncias ................................................. 54 Figura 7: Processo de gesto de desempenho baseada nas competncias................................ 56 Figura 8: Produtividade da mo-de-obra .................................................................................. 71 Figura 9: Esboo da estrutura de RH da empresa..................................................................... 72 Figura 10: Dimenses de Competncia ....................................................................................75 Figura 11: Estrutura dos grupos de trabalho............................................................................. 76 Figura 12: Dimenses da Competncia ....................................................................................77 Figura 13: Conjunto de Competncias ..................................................................................... 77 Figura 14: Eixos de carreira ..................................................................................................... 80 Figura 15: Equilbrio entre capacidades e competncias..........................................................81 Figura 16: Matriz de orientao ao desenvolvimento .............................................................. 84 Figura 17: Utilizao do resultado da avaliao para tomada de decises............................... 85 Figura 18: Composio acionria Empresa B ........................................................................104 Figura 19: Novo modelo de RH da Empresa B ......................................................................107 Figura 20: Modelo da Gesto de Desempenho da Empresa B ............................................... 109 Figura 21: Classificao das Competncias ...........................................................................110 Figura 22: Competncias Tcnicas.........................................................................................112 Figura 23: Clculo do ndice de competncia essencial ......................................................... 114

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Conceito e Classificao de Competncias ............................................................. 26 Quadro 2 : Evoluo dos modelos de Gesto de RH - Tipologias do modelo ......................... 33 Quadro 3: Categorias de mudana no Modelo de Gesto de Pessoas ...................................... 35 Quadro 4: Resultados de uma pesquisa sobre os objetivos dos sistemas de competncia ....... 38 Quadro 5: Concepes das polticas de RH ............................................................................. 47 Quadro 6 : Diferentes abordagens para Captao de Pessoas .................................................. 51 Quadro 7: Ranking das 20 maiores empresas de Minas Gerais................................................ 62 Quadro 8: Unidade de observao/documentos analisados...................................................... 64 Quadro 9: Unidade de observao/funes entrevistadas ........................................................ 65 Quadro 10: Quadro com o nmero de gestores respondentes .................................................. 67 Quadro 11: Caractersticas do GIRH........................................................................................ 74 Quadro 12: Matriz de priorizao de treinamento....................................................................87 Quadro 13: Distribuio das polticas e prticas de gesto em agrupamento quanto ao grau de utilizao pela Empresa A ...................................................................... 101 Quadro 14: Macroprocessos de RH da Empresa .................................................................... 105 Quadro 15: Distribuio das polticas e prticas de gesto em agrupamento quanto ao grau de utilizao pela Empresa B....................................................................... 125 Quadro 16: Caractersticas da gesto por competncias nas empresas pesquisadas .............. 132 Quadro 17: Principais resultados da pesquisa ........................................................................ 139

SUMRIO

APRESENTAO ................................................................................................................... 9 1 INTRODUO .................................................................................................................. 11 1.1 Problema da pesquisa...................................................................................................... 11 1.2 Justificativa da pesquisa .................................................................................................14 1.3 Objetivos........................................................................................................................... 16 1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................................. 16 1.3.2 Objetivos especficos ...................................................................................................... 16 2 REFERENCIAL TERICO ............................................................................................. 17 2.1 A evoluo do conceito de competncia......................................................................... 17 2.2 Ampliando o conceito de competncia........................................................................... 27 2.3 A pesquisa em gesto de competncias no Brasil ......................................................... 29 2.4 O modelo de gesto de pessoas por competncias ........................................................ 32 2.4.1 A evoluo do modelo de gesto de recursos humanos ............................................... 32 2.4.2 Da gesto de RH ao modelo da gesto por competncias ............................................ 36 2.5 Prticas de RH: principais tendncias na gesto de pessoas ....................................... 41 2.5.1 Processo de recrutamento e seleo .............................................................................. 50 2.5.2 Processo de treinamento e desenvolvimento................................................................. 51 2.5.3 Processo de remunerao .............................................................................................. 53 2.5.4 Processo de avaliao de desempenho .......................................................................... 55 3 METODOLOGIA DA PESQUISA...................................................................................58 3.1 Estratgia de pesquisa e a opo metodolgica ............................................................ 58 3.2 Unidades empricas de anlise........................................................................................ 60 3.3 Estratgia de coleta de dados.......................................................................................... 63 3.4 Estratgia de anlise de dados........................................................................................ 68 4 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS .......................................................................70 4.1 Descrio dos dados O Caso 1 Empresa A .............................................................. 70 4.1.1 Breve histrico e caractersticas gerais da empresa ..................................................... 70 4.1.2 O modelo de gesto de pessoas .................................................................................... 72 4.1.3 O modelo de gesto por competncias ........................................................................ 73 4.1.3.1 O primeiro modelo gesto integrada de recursos humanos ............................... 73 4.1.3.2 O novo modelo de gesto por competncias............................................................ 75 4.1.3.2.1 Processo de avaliao de desempenho ..................................................................... 82 4.1.3.2.2 Processo de treinamento e desenvolvimento ............................................................ 85 4.1.3.2.3 Processo de recrutamento e seleo.......................................................................... 87 4.1.3.2.4 Processo de remunerao.......................................................................................... 88 4.1.3.3.1 Benefcios para o empregado ................................................................................... 89 4.1.3.3.2 Benefcios para a empresa ........................................................................................ 90 4.2 Anlise dos dados Empresa A ..................................................................................... 90 4.2.1 A realidade do modelo de gesto de pessoas por competncias ................................... 90 4.2.2 Razes para a implantao do modelo de gesto por competncias............................ 92 4.2.3 Impacto do modelo nas prticas de gesto de pessoas ................................................. 93 4.2.4 Percepo da gesto de RH vs. dos gestores sobre o modelo de gesto por competncias ................................................................................................................. 95

4.2.4.1 Percepo da equipe de RH ...................................................................................... 95 4.2.4.2 Percepo dos gestores .............................................................................................. 97 4.3 Descrio dos dados O Caso 2 Empresa B ............................................................ 103 4.3.1 Breve histrico e caractersticas gerais da empresa ................................................... 103 4.3.2 O modelo de gesto de pessoas da empresa B ............................................................ 105 4.3.3 O modelo de competncias da empresa B ................................................................... 108 4.3.3.1 Avaliao de desempenho ....................................................................................... 113 4.3.3.2 Treinamento e desenvolvimento............................................................................. 114 4.3.3.3 Processo de recrutamento e seleo ....................................................................... 115 4.3.3.4 Remunerao e carreira.......................................................................................... 116 4.4 Anlise dos dados Empresa B.................................................................................... 117 4.4.1 A realidade do modelo de gesto por competncias na empresa B ........................... 117 4.4.2 Razes para a implantao.......................................................................................... 118 4.4.3 Impacto nas prticas de gesto de pessoas ................................................................. 119 4.4.4 Percepo da gesto de RH vs. gestores sobre o modelo gesto por competncias ............................................................................................................... 121 4.4.4.1 Percepo da equipe de RH .................................................................................... 121 4.4.4.2 Percepo dos gestores ............................................................................................ 123 4.5 Anlise intracasos .......................................................................................................... 128 4.5.1 Comparao entre as realidades dos modelos de gesto por competncias .............. 128 4.5.2 Razes para a implantao.......................................................................................... 129 4.5.3 Impactos nas prticas de recursos humanos .............................................................. 130 5 CONCLUSES................................................................................................................. 134 5.1 Introduo ...................................................................................................................... 134 5.2 Resultados principais .................................................................................................... 134 5.3 Contribuies, limitaes e pesquisas futuras............................................................. 139 REFERNCIAS ................................................................................................................... 141 ANEXO A.............................................................................................................................. 149 ANEXO B .............................................................................................................................. 150 ANEXO C.............................................................................................................................. 152 ANEXO D.............................................................................................................................. 158

APRESENTAO

A noo de competncia emerge como fundamental em um contexto de transformaes e incertezas no ambiente externo organizao. A velocidade das mudanas, as exigncias do cliente, o alto nvel de complexidade no ambiente de trabalho vm exigindo dos profissionais competncias que vo alm da execuo de tarefas. Dessa maneira, o trabalho no mais o conjunto de simples tarefas associadas a um cargo, mas se torna o prolongamento direto da competncia que o indivduo mobiliza em face de uma situao profissional cada vez mais mutvel e complexa. Essa complexidade torna o imprevisto cada vez mais rotineiro (FLEURY; FLEURY, 2001; DUTRA, 2004). Dentro desse novo contexto, diversas empresas tm recorrido utilizao de modelos de Gesto por Competncias para enfrentar esses desafios. Esse tipo de modelo surge como alternativa para o gerenciamento de pessoas, de modo que elas possam desenvolver, sustentar e ampliar vantagens duradouras para as organizaes (BARBOSA, 2004). Buscando informaes sobre essa nova forma de gerir as relaes entre as pessoas e as organizaes, esta pesquisa tem por objetivo estudar a implantao do Modelo de Gesto por Competncias, seus condicionantes e impactos em duas empresas mineiras, procurando identificar os fatores relevantes que levaram adoo do modelo bem como as possveis mudanas nas prticas de Recursos Humanos provocadas pelo modelo implementado. Este estudo busca, mais especificamente, contextualizar as especificidades da aplicao do modelo de Gesto por Competncias de cada empresa pesquisada. Dessa forma, visa a uma maior compreenso do prprio modelo, verificando se este vem sendo traduzido em aes consistentes nas prticas de Recursos Humanos e se levou a resultados efetivos, tanto para as empresas quanto para os seus empregados. Para isso, este estudo procura identificar e apresentar a percepo dos gestores das empresas acerca da Gesto por Competncias. A relevncia do estudo reside, principalmente, na necessidade de esclarecer como o termo competncias tem sido explorado, desenvolvido e incorporado aos modelos de gesto das empresas, visto se tratar de um tema cuja prtica ainda recente nas organizaes, podendo, portanto, levar a muitas questes ainda pouco esclarecidas (DUARTE, 1996; BRANDO; GUIMARES, 2001; GUIMARES, 2000; RUAS, 2001; ALBUQUERQUE; FISCHER, 2004).

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Para relatar os resultados obtidos com a realizao deste estudo, este documento foi organizado em cinco captulos. No captulo 1, Introduo, explicita-se o problema da pesquisa, a justificativa e os objetivos pretendidos. No captulo 2, Referencial Terico, itens 2.1, 2.2, so apresentados os conceitos sobre a Gesto por Competncias e sua evoluo bem como uma reviso da literatura, considerando a proposio de diversos autores. No item 2.3 so apresentados alguns estudos discutidos na literatura acadmica sobre a implantao do modelo. Em seguida, no item 2.4, descrevem-se alguns modelos de Gesto por Competncias. Por fim, no item 2.5, so apresentadas as mudanas e as principais tendncias nas prticas de Recursos Humanos decorrentes da adoo do modelo de competncias. No captulo 3, Metodologia, feita a descrio dos mtodos utilizados. A pesquisa emprica, realizada neste trabalho, de natureza qualitativa e foi conduzida pelo mtodo de estudos de casos mltiplos. J no captulo 4, so descritos e analisados os resultados obtidos com a realizao do trabalho bem como examinados luz do arcabouo terico apontado, que conduzem s reflexes finais. Essa anlise ainda complementada por um conjunto de apndices composto de elementos constitutivos do trabalho em questo. Finalizando, o captulo 5 traz as concluses do trabalho, com seus principais achados, suas limitaes e sugestes para pesquisas futuras.

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1 INTRODUO

1.1 Problema da pesquisa

A evoluo da funo de Recursos Humanos est diretamente relacionada s teorias da administrao e prpria organizao como instituio, fazendo com que, ao longo do tempo, as mudanas na forma de produzir e entender o ambiente organizacional proporcionassem alteraes na administrao de pessoas (DUTRA, 2001). No Brasil, at 1930, as relaes trabalhistas foram marcadas pela ausncia do Estado. Esse quadro comeou a mudar com a criao de todo um aparato ligado s questes trabalhistas, levando criao da Seo de Pessoal dentro das organizaes, responsvel por administrar as questes burocrticas relacionadas ao contrato de trabalho e s rotinas de pessoal e trabalhistas. Na dcada de 50, o administrador de pessoal assumiu o lugar do chefe de pessoal, mantendo suas funes burocrticas, principalmente o cumprimento das exigncias legais. A partir da dcada de 60, o papel do administrador de pessoal passou por uma reformulao. Esse profissional deveria ter, ento, conhecimentos administrativos mais amplos, assim como conhecimentos psicolgicos, pedaggicos e estatsticos, o que fez surgir o gerente de Relaes Industriais ou de Recursos Humanos, responsvel pela promoo da integrao do trabalhador e pelo aumento de sua produtividade, coordenando assim interesses da empresa e dos empregados (ALBUQUERQUE, 1992). Essa coordenao de interesses desempenhada pela gesto de Recursos Humanos, por meio de suas funes bsicas recrutamento e seleo, treinamento, avaliao de desempenho , traduzida em polticas de Recursos Humanos (RH). Dessa forma, a gesto de RH foi evoluindo, enfatizando a formulao de polticas mais avanadas, buscando acompanhar as mudanas cada vez mais freqentes no cenrio mundial e organizacional (FISCHER, 1998). Surgem, assim, novos elementos para aumentar a competitividade das empresas, sendo a produtividade, a qualidade, a tecnologia e o desenvolvimento dos recursos humanos fatores determinantes para a competitividade das organizaes (STEFFEN, 1998). Seguindo essa lgica, Albuquerque (1992) destaca a necessidade de uma definio de novos contornos para as polticas de Recursos Humanos voltadas para a obteno de resultados, em termos de inovao tecnolgica, qualidade do produto e produtividade no trabalho.

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Os estudos realizados por Fischer (1998) confirmam o novo significado assumido pela administrao de RH, a partir dos anos 90, como uma vantagem competitiva. Com a perspectiva voltada para o negcio da empresa, comea a ser levado em conta o papel das pessoas para a obteno de maior competitividade. Segundo esse mesmo autor, at a dcada de 80, a gesto de RH podia ser vista como modelo padro seguido por todas as organizaes na busca de resultados. Com a evoluo dessa perspectiva, as organizaes precisaram buscar formas novas e criativas de gesto, garantindo que as pessoas fossem fontes de vantagem competitiva. nesse contexto que empresas inseridas em um mercado globalizado passam a dar mais ateno a outros elementos que no ativos ou fsicos, tais como conhecimento, formao, capacitao, experincia de mercado, entre outros. Dessa forma, aumenta-se a nfase nas competncias, concentrando-se naquelas que permitem a distino da organizao perante seus competidores. Com isso, percebe-se uma preocupao maior com as competncias do fator humano e com a importncia do desenvolvimento das pessoas para alcanar os objetivos e resultados organizacionais (MERTENS, 1996). Nesse quadro, as organizaes tm utilizado diferentes propostas para a gesto de Recursos Humanos, como organizaes de aprendizagem (SENGE, 1998); gesto de conhecimento (DRUCKER, 1999); gesto estratgica de recursos humanos (WOOD JR., 1995) e, mais recentemente, gesto por competncias, proposta por autores estrangeiros (LE BOTERF, 1995; DUBAR, 1998; ZARIFIAN, 2001) e seguida por autores nacionais (CODA, 1999; DUTRA, 2001; FLEURY; FLEURY, 2001). O conceito de competncias surgiu, assim, como alternativa para orientar a gesto de pessoas em um patamar diferenciado de vantagem competitiva, partindo do princpio de que, em um contexto complexo e de transformaes sociais e produtivas permanentes, o papel da Gesto de Recursos Humanos deve estar voltado, prioritariamente, para a criao de valor e de desempenho (DUTRA, 2001; FLEURY; FLEURY, 2001; BARBOSA, 2004). No entanto, resultados apontados em diversos estudos mostram que a Gesto por Competncias ainda um conceito que ganha diferentes contornos, sendo ora a mola-mestra de todo o sistema de Gesto de Pessoas ora apenas um instrumento a mais na gesto (FLEURY; LACOMBE, 2003). Estudos desenvolvidos por Ruas (2001) revelam, tambm, uma situao paradoxal no que se refere aos impactos da noo de competncias sobre as prticas de Recursos Humanos. Para o autor, o emprego da noo de competncias fica restrito concepo, faltando integr-

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lo s prticas e procedimentos, o que induz ao entendimento de que h mais sombras do que luzes, mais impasses do que certezas na forma de operacionaliz-lo. No Seminrio Internacional de Gesto por Competncias, realizado em So Paulo, Albuquerque e Fischer (2004) apontaram que o discurso e a prtica da gesto por competncias tm sido incorporados ao iderio contemporneo da rea de RH. Segundo os autores, entre as melhores e maiores empresas brasileiras dificilmente se encontrar alguma que no esteja tentando introduzi-lo no seu modelo de gesto. No entanto, ressaltam que ainda no se podem apontar as melhores alternativas de aplicao desse modelo de gesto para comprovar os seus ganhos para as pessoas e para as organizaes. Autores como Duarte (1996), Brando e Guimares (2001) e Guimares (2000) reconhecem a evoluo do conceito de competncias, mas questionam a sua aplicabilidade em determinados contextos; identificam resultados ainda incipientes e a necessidade de avanar os estudos de sua aplicabilidade na Gesto de Pessoas. Dessa forma, torna-se evidente a necessidade de estudos mais aprofundados sobre como a Gesto por Competncias impacta e contribui para o avano em direo a novos modelos de Gesto de Pessoas. Se, por um lado, a Gesto de Pessoas deve buscar atingir os objetivos da organizao e desenvolver as potencialidades das pessoas e sua satisfao, por outro, a Gesto por Competncias pode ser apenas um instrumento acessrio nesse processo. Nesse contexto, esta pesquisa coloca como questo central: Como a Gesto por Competncias tem sido utilizada nas empresas que adotaram esse modelo? Como desdobramento da questo central, esta pesquisa pretendeu responder tambm s seguintes questes: Quais os fatores relevantes que levaram adoo do modelo nas empresas estudadas? Houve mudanas nas polticas e prticas de Recursos Humanos decorrentes da implantao do modelo de Gesto por Competncias? Qual a percepo dos gestores sobre o modelo de Gesto por Competncias adotado nas empresas?

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1.2 Justificativa da pesquisa

Por no estar clara a aplicabilidade e os benefcios alcanados pelas empresas com a implantao da Gesto por Competncias, este estudo reveste-se de relevncia ao relatar a aplicao do conceito de competncias em duas grandes e importantes empresas mineiras. Estudos realizados por Fleury e Fleury (2001) e Dutra (2004) tm mostrado como o conceito de Gesto por Competncias, quando corretamente aplicado e absorvido pelas empresas, pode ser til ao cumprir trs tarefas estratgicas: (1) articular a ao de Recursos Humanos estratgia organizacional, colaborando com o princpio de vincular a gesto de pessoas aos resultados do negcio; (2) integrar os macroprocessos de gesto, tornando-os mais coerentes e consolidados e (3) vincular o desempenho das pessoas s estratgias de negcio. Embora a literatura sobre competncia seja extensa, assim como o nmero de profissionais capacitados envolvidos na rea, seu uso nas organizaes est longe de ser consensual ou tacitamente resolvido (DUARTE, 1996; BRANDO; GUIMARES, 2001; GUIMARES, 2000; RUAS, 2001; ALBUQUERQUE; FISCHER, 2004). Segundo Dutra (2001), verifica-se em algumas organizaes o mau uso do conceito de competncias, conseguindo resultados pobres ou simplesmente nenhum. Muitos abandonaram os conceitos ou restringiram o seu uso para processos de recrutamento e seleo e de desenvolvimento. O interesse dos pesquisadores sobre a competncia no cenrio brasileiro atual e pode ser percebido pela crescente produo de artigos sobre o assunto apresentados no Encontro da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao Enanpad a partir de 1996. No entanto, os prprios autores apontam-na como um quadro conceitual em desenvolvimento (ALBUQUERQUE; FISCHER, 2004). A aplicao desse processo nas organizaes tende a conceituar a competncia de maneiras diversas e, conseqentemente, tambm operacionalizam o conceito de diferentes maneiras. Esse leque de definies traz consigo aspectos importantes de reflexo, quanto sua aplicabilidade no contexto das organizaes. O Programa de Estudos em Gesto de Pessoas (Progep), da Fundao Instituto de Administrao da Faculdade de Economia e Administrao (FIA), cujo objetivo ser um centro de referncia na produo e divulgao de conhecimentos sobre gesto de pessoas nas organizaes brasileiras, vem implantando um painel permanente de projeo de tendncias para a rea de gesto de pessoas junto a um pblico qualificado de profissionais de Recursos Humanos. Os dados apresentados nesse painel so oriundos da pesquisa coordenada pelos

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professores Fischer e Albuquerque (2005). Com resultados variados, o painel sugere que, para que o modelo de gesto de pessoas torne-se integrado e estrategicamente orientado, fundamental que princpios gerais, determinados pela organizao, funcionem como elo entre suas polticas, estruturas, processos e prticas operacionais. Os princpios mais relevantes apontados, que devero orientar o modelo de gesto de pessoas nos prximos cinco anos, enquadram-se em duas dimenses: gesto de Recursos Humanos contribuindo com o negcio da empresa e gesto de competncias (ALBUQUERQUE; FISCHER, 2004). Em estudo desenvolvido por Eboli (1996), a autora percebe, por parte das organizaes, a busca pela modernidade. Tais estudos resgatam as idias de Kochan e Mickersie, citados pela autora ao enfatizar que ser atravs das inovaes em Recursos Humanos que viro as reais condies para a transformao organizacional. Nesse sentido, Zarifian (2001) afirma que, qualquer que seja o ngulo pelo qual se comece, a lgica da competncia leva reviso do conjunto das prticas de gesto dos Recursos Humanos, tais como recrutamento, conduo das mudanas da organizao do trabalho, poltica de formao, entrevistas de avaliao, mobilidade. Essas perspectivas apontam um momento rico para a realizao de pesquisas e reflexes sobre a gesto de pessoas, permitindo identificar possveis mudanas nas prticas de Recursos Humanos provocadas pela Gesto por Competncias. Nesse contexto, as possveis contribuies desta dissertao esto em procurar apontar questes sobre como as empresas esto se apropriando do conceito de gesto por competncias e o operacionalizando. Alm disso, outra possvel contribuio foi considerar tambm para anlise o pblico interno das empresas estudadas, suas percepes sobre o modelo adotado e sua viso sobre as implicaes na gesto de pessoas. Por fim, igualmente relevante este estudo ao trazer para o cenrio acadmico informaes e perguntas sobre esse universo ainda em explorao no Brasil.

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1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

O presente trabalho tem por objetivo verificar como o Modelo de Gesto por Competncias tem sido implementado, seus condicionantes e impactos em duas empresas mineiras.

1.3.2 Objetivos especficos Verificar os fatores relevantes que levaram adoo do modelo. Investigar a existncia de possveis mudanas nas polticas e prticas de Recursos Humanos, tais como gesto de carreiras, gesto da remunerao, avaliao de desempenho e capacitao, aps a implantao do modelo de Gesto por Competncias. Verificar, caso tais mudanas tenham ocorrido, se tais prticas esto alinhadas com os pressupostos da Gesto por Competncias. Mapear a percepo dos gestores sobre o modelo de Gesto por Competncias adotado, com vistas a identificar os possveis ganhos e implicaes percebidos.

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2 REFERENCIAL TERICO

2.1 A evoluo do conceito de competncia

Definir competncia no uma tarefa simples. Sua aplicao e utilizao em diversas reas do saber fazem com que seja concebida sob diversas ticas. Tedeschi (2002) salienta que a competncia apresenta-se sob um aspecto que resgata os processos mais internos do ser humano, como a heterogeneidade e o subjetivismo. Esse enfoque mais utilizado na rea da pedagogia e da psicologia. Outro enfoque, apontado por Tedeschi (2002), possui uma ordem mais pragmtica, comum aos administradores, economistas, engenheiros, e caracteriza-se pela homogeneidade, maturidade e objetividade. Essa divergncia de concepo refora a citao de Perrenoud (1999, p.19) de que (...) no existe uma definio clara e partilhada das competncias. A palavra tem muitos significados, e ningum pode pretender dar a definio. Rop e Tangy, citados por Ribeiro e Guimares (1998, p.3), observam que

(...) o termo competncia teve origem na lngua jurdica e (...) trata-se de um conceito que tem homologias entre o uso na esfera educativa e na esfera profissional, sugerindo que existe necessidade de estudos empricos para determinar as respectivas especificidades para cada uso, a fim de evitar confuses conceituais.

Para os autores, na esfera do trabalho, a noo de competncia vem substituindo a noo de qualificao, e, na rea de educao, as noes de saberes e conhecimentos. Esse fenmeno parece ser conseqncia do deslocamento da atividade de formao, que atualmente compartilhada por escolas e empresas (RIBEIRO; GUIMARES, 1998. p.3). Pujol (1999), por sua vez, privilegia a nfase s competncias do trabalho e define-a como sendo a capacidade de uma pessoa realizar uma atividade, aplicando de maneira integral e pertinente os conhecimentos, destrezas e atitudes requeridas em uma determinada gama de funes, em situaes e contextos definidos. Para o autor, a definio de competncia do trabalho constituda por uma sntese de competncias bsicas, genricas e especficas aplicada realizao de uma atividade produtiva. Para Barato (1998, p.16), competncia envolve informao, conhecimento, desempenho e interao e a define como saberes que compreendem um conhecimento capaz

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de produzir determinados desempenhos, assim como de assimilar e produzir informaes pertinentes. Assim, alm de envolver o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes na realizao de uma atividade especfica, em busca de um desempenho determinado, a abordagem das competncias pode incluir a busca da efetividade, ou a utilizao tima dos recursos. Pode-se observar, ento, que, apesar de ter sido bastante discutida nos ltimos anos, a noo de competncia ainda no apresenta consenso conceitual. Na opinio de Barbosa (2002), cada autor procura utilizar ou formalizar um novo conceito de acordo com suas inclinaes e com o contexto em que este ser aplicado. Isso ocorre, principalmente, por sua natureza dinmica, j que ela est baseada no ambiente altamente mutvel dos dias atuais. No contexto organizacional, lcus deste estudo, o tema competncia foi abordado nos estudos feitos por McClelland (1973), quando participava de um processo de seleo de pessoal para o Departamento do Estado Americano. No artigo Testing for Competence rather than Intelligence, ele afirma que os testes tradicionais de conhecimentos e inteligncia utilizados em seleo, alm de no serem capazes de predizer o sucesso do candidato no trabalho e na vida, favoreciam preconceitos contra minorias, mulheres e pessoas de nvel socioeconmico inferior. A partir dessa constatao, o autor dedicou-se a encontrar mtodos de avaliao que permitissem identificar variveis de competncia capazes de causar xito no trabalho e na vida. Assim, para McClelland (1973), a competncia pode ser sintetizada como um conjunto de caractersticas individuais observveis conhecimentos, habilidades, objetivos, valores, capazes de predizer e/ou causar um desempenho efetivo ou superior no trabalho ou em outras situaes da vida. Ele diferenciava, assim, competncias de: aptides talentos naturais da pessoa, que podem vir a ser aprimorados; habilidades a demonstrao de um talento particular na prtica; e conhecimentos o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa. Spencer e Spencer (1993), fundamentados pelos estudos realizados por McClelland (1973) sobre o carter profundo incluindo fatores ligados personalidade, tais como motivos, traos e autoconceito do indivduo e superficial das competncias (habilidades e conhecimentos), tambm definem competncias como aquelas caractersticas subjacentes ao indivduo que se relacionam a um critrio e/ou desempenho superior na execuo de um dado trabalho ou vivncia de uma dada situao.

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Boyatzis (1982), revendo os dados de estudos realizados sobre competncias gerenciais, identificou um conjunto de caractersticas e traos que, em sua opinio, definem um desempenho superior a partir da observao das competncias diferenciadoras que conduziriam pessoas ao sucesso profissional. Os trabalhos desses autores marcaram consideravelmente a literatura norte-americana a respeito do tema competncia

(MCCLELLAND, 1973; SPENCER; SPENCER, 1993). Numa crtica a essa perspectiva, o conceito de competncia pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, na medida em que h tambm um pressuposto de que os melhores desempenhos esto fundamentados na inteligncia e na personalidade das pessoas. Nessa abordagem, considerase a competncia, portanto, como um estoque de recursos que o indivduo detm. A situao dessa competncia individual feita, no entanto, em relao ao conjunto de tarefas do cargo ou da posio ocupada pela pessoa (FLEURY; FLEURY, 2004). Ainda nessa mesma linha, para Fleury e Fleury (2004), a gesto por competncias apenas um rtulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princpios do taylorismo-fordismo. Na opinio dos autores, a competncia permanece ligada ao conceito de qualificao, usualmente definida pelos requisitos do cargo, no atendendo s necessidades de uma organizao complexa, mutvel e globalizada. Alm dos trabalhos pioneiros elaborados por esses autores Spencer; Spencer (1993), Boyatzis (1982) e McClelland (1973) , vale salientar os estudos desenvolvidos por Mertens (1996). De acordo com o autor, (...) para se identificar a competncia, parte-se dos resultados e dos objetivos desejados da organizao em seu conjunto, que derivam em tarefas, e estas em conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas (1996, p.62). Para ele, a competncia est centrada na pessoa, que pode chegar a ocupar uma ou mais funes, e no na funo em si. Lawer (1995) trabalha nessa mesma linha de raciocnio, mostrando que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do desenho do cargo, prprios do modelo taylorista, no atende s necessidades de uma organizao complexa e mutvel em um mundo globalizado. Nessas situaes, segundo o autor, as organizaes devero competir no mais apenas mediante produtos, mas atravs de competncias, buscando atrair e desenvolver pessoas com combinaes de capacidades complexas, para atender s suas cores competences. A linha francesa, representada por Zarifian, Freyssenet e outros, iniciou seu debate com o questionamento do conceito de qualificao e do processo de formao profissional, principalmente tcnica. Descontentes com o desalinhamento que se observava entre as

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necessidades do trabalho, procuravam aproximar o ensino das necessidades reais das empresas, objetivando aumentar a capacitao dos trabalhadores e suas chances de se empregarem. Buscavam estabelecer a relao entre competncias e os saberes o saber agir no referencial do diploma e do emprego. A noo de qualificao associada ao modelo tecnicista (taylorista) foi sendo substituda pela noo de competncia. Zarifian (2001) observou que o problema da competncia surgiu quando as empresas tentaram sair das dificuldades econmicas adotando estratgias de elevao da qualidade de seus produtos, diversificao e introduo de inovaes. Como resultado de tais estratgias, os empregados passaram a lidar com dilemas de gesto, precisaram tomar decises complexas a respeito da qualidade, dos custos, dos prazos, da variedade e inovao dos produtos, em tempo real, o que os obrigava a encontrar novas e difceis solues, cada vez que as exigncias quanto ao nvel de desempenho aumentavam. Desses fatores, Zarifian (2001) props uma definio do termo competncia, que integra vrias dimenses, reunindo as seguintes formulaes: Competncia a tomada de iniciativa e responsabilidade do indivduo em situaes profissionais com as quais se confronta. Competncia uma inteligncia prtica das situaes, que se apia em conhecimentos adquiridos e os transforma, medida que a diversidade das situaes aumenta. Competncia a faculdade de mobilizar redes de atores em volta das mesmas situaes, de compartilhar desafios, de assumir reas de responsabilidade.

O trabalho no mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da competncia que o indivduo mobiliza em face de uma situao profissional cada vez mais mutvel e complexa. Seguindo essa linha, Stroobants (1997) compreende a competncia como resultante de trs componentes: saberes ou conhecimentos formais que podem ser entendidos como fatos e regras; saber-fazer, que pertence esfera dos procedimentos empricos, como as receitas que se desenvolvem no dia-a-dia de uma profisso, e saber-ser, compreendido como saber social ou de senso comum, que mobiliza estratgias e raciocnios complexos e interpretaes do mundo. Le Bortef (2003) tem reforado esses mesmos elementos como definidores da competncia. Apoiando-se na trade saberes, saber-fazer e saber-ser, o autor apresenta um cuidadoso estudo sobre o tema competncia. Para ele, a noo de qualificao, predominante

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na dcada de 1970, remete a um julgamento oficial e legitimado que reconhece em uma ou vrias pessoas as capacidades requeridas para exercer uma profisso, um emprego ou uma funo. Quando a qualificao se reduz a diplomas de formao inicial, isso no significa que a pessoa saiba agir com competncia. Significa, antes, que ela dispe de certos recursos com os quais pode construir competncias. Possuir saberes ou capacidades no significa ser um profissional competente. Segundo Le Boterf (2003, p.48), (...) pode-se conhecer tcnicas ou regras de gesto contbil e no saber descrev-las no momento oportuno. Assim, h dois pontos essenciais no pensamento do autor a saber, no existe competncia sem ato e h sempre um contexto de uso da competncia. Seguindo o entendimento de Le Boterf (2003), para que haja competncia, preciso que haja colocao em jogo de um repertrio de recursos (conhecimentos, capacidades cognitivas, capacidades relacionais, etc.). o que ele chama de profissionalismo, o ponto de partida que torna possvel a competncia profissional, construda na articulao de trs domnios, representados no esquema da FIG. 1, que mostra toda a ambigidade da expresso mobilizar suas competncias.

A mobilizao profissional
O contexto profissional

Bibliografia e socializao O sujeito

As situaes profissionais

Profissionalismo

As situaes de formao

Formao profissional

Figura 1: A mobilizao profissional Fonte: LE BOTERF, 2003, p. 50.

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De uma maneira anloga ao entendimento de Le Boterf (2003, p.50) de que a competncia no reside nos recursos (saberes, conhecimentos, capacidades, habilidades) a serem mobilizados, mas na prpria mobilizao desses recursos, Perrenoud (2001, p.21), entende que a mesma pode ser compreendida como
(...) a capacidade de um indivduo de mobilizar o todo ou parte de seus recursos cognitivos e afetivos para enfrentar uma famlia de situaes complexas, o que exige a conceituao precisa desses recursos, das relaes que devem ser estabelecidas entre eles e da natureza saber mobilizar.

Durand (1998), por sua vez, construiu um conceito de competncia baseado em trs dimenses conhecimentos, habilidades e atitudes , englobando no s questes tcnicas, mas tambm a cognio e as atitudes relacionadas ao trabalho. Nesse caso, competncia diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias consecuo de determinado propsito. A esse conceito, Dubar (1998) inclui outros elementos, destacando-se entre eles: 1) novos critrios de avaliao que valorizam as chamadas competncias de terceira dimenso, as quais se caracterizam por no serem habilidades manuais nem conhecimentos tcnicos, mas as qualidades pessoais e relacionais; 2) a nfase dada pelas organizaes formao contnua, em relao s suas estratgias; 3) o desabono, direto e indireto, dos antigos sistemas de classificao fundados nos nveis de qualificao e oriundos das negociaes coletivas. Diversos autores (HIRATA, 1994; FRIGOTTO, 1995; MACHADO, 1996; MANFREDI, 1998; RAMOS, 2001), com outra perspectiva de anlise de natureza individual, discutem a passagem da qualificao s competncias. Para alguns deles, a competncia uma noo imprecisa (...) marcada pela poltica e ideologicamente por sua origem, e da qual est totalmente ausente a idia de relao social (HIRATA, 1994). Para Zarifian (2003), no se deve fazer nenhuma distino conceitual entre competncia e qualificao, a no ser para dizer que o modelo da competncia especifica, hoje, de maneira nova, a construo da qualificao. De fato, a noo de competncia permite uma enorme variedade de entendimentos, e nem mesmo entre seus representantes de maior prestgio, h consenso sobre sua definio. Repleta de nuances e detalhes, trata-se de uma noo amplamente adotada nos campos de educao, formao profissional, economia e gesto, o que confere ao termo uma grande elasticidade. No entanto, Dutra (2004) enfatiza que, mesmo com a grande diversidade de conceitos sobre competncias, eles podem ser complementares. A FIG. 2 aponta, de um lado, as

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competncias entendidas como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para a pessoa exercer seu trabalho; de outro lado, temos as competncias entendidas como o colocar em prtica o que se sabe em um determinado contexto, marcado geralmente pelas relaes do trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitaes de tempo e de recursos, etc.

INPUTS

OUTPUTS

Conhecimento Habilidades Atitudes

Agregao de Valor

Estados Unidos McClelland (McBer) Boyatziz

Elliot Jacques

Inglaterra/Frana Billis/Stamp Zarifian/Le Boterf

Figura 2: Conceitos sobre Competncia Fonte: DUTRA, 2004, p. 30.

Na primeira linha, encontram-se os autores, a maioria de origem norte-americana, que desenvolveram seus trabalhos nos anos 70, 80 e 90 do sculo XX, os quais consideram que competncia o conjunto de qualificaes (underlying characteristics) que permite pessoa uma performance superior em um trabalho ou situao. Os conceitos de seus principais expoentes McClelland (1973); Boyatzis (1982) e Spencer; Spencer (1993) formam a base dos trabalhos da McBer, mais tarde denominada Hay McBer, importante consultoria em competncias. Para esse grupo, as competncias podem ser previstas e estruturadas de modo a estabelecer-se um conjunto ideal de qualificaes para que a pessoa desenvolva uma performance superior em seu trabalho (DUTRA, 2004). Na segunda linha, surgida nos anos 80 e 90, esto os autores da escola europia, que contestam a definio de competncia associada ao estoque de conhecimentos e habilidades das pessoas e que procuraram associar o conceito a realizaes e quilo que elas provem, produzem e entregam. Para eles, o fato de a pessoa deter as qualificaes necessrias para um trabalho no assegura que ela ir realizar o que lhe demandado. Essa linha de pensamento defendida por autores como Le Boterf (1995) e Zarifian (2001).

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Atualmente, autores como McLagan (1997) e Parry (1996) procuram pensar a competncia como o somatrio dessas duas linhas, ou seja, como a entrega e as caractersticas da pessoa que podem ajud-la a entregar com maior facilidade. Dutra (2001) associa a idia de competncia noo de entrega, aquilo que a pessoa pode e quer entregar organizao. O fato de a pessoa deter um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes no implica que a organizao se beneficie dele; da a necessidade da entrega. Tambm distingue entrega e resultado. Resultado refere-se a algo pontual, mensurvel e com data para acontecer. Pode ser influenciado por fatores externos, como sorte ou esforo; , pois, circunstancial. A entrega est ligada capacidade, tem mais perenidade. Fleury e Fleury (2001) destacam a idia de que competncia agrega valor econmico ao negcio, mas tambm valor social para o indivduo. Fleury e Fleury (2001, p.21) definem competncia como: (...) um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Nota-se que a noo de competncia aparece associada a expresses como saber agir; mobilizar recursos; integrar saberes mltiplos e complexos; saber aprender; saber se engajar; assumir responsabilidades e ter viso estratgica, denotando que as competncias devem agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo. Por meio da FIG. 3, Fleury e Fleury (2001) enfatizam a necessidade do alinhamento das competncias individuais com as competncias organizacionais.

Indivduo

Conhecimentos Habilidades Atitudes

saber agir saber mobilizar saber transferir saber aprender saber engajar-se ter viso estratgica assumir responsabilidades

Organizao

Social

Econmico

Agregar valor
Figura 3: Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao Fonte: FLEURY; FLEURY, 2001, p.21.

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A introduo da expresso agregar valor implica que o desenvolvimento e a combinao das competncias individuais devem resultar no desenvolvimento de competncias organizacionais. Os autores salientam que, passando do nvel mais estratgico de formao de competncias organizacionais, para o nvel da formao das competncias do indivduo, trs blocos de competncias podem ser identificados: 1) As competncias de negcio mercado, clientes, objetivos e ambiente; 2) As competncias tcnico-profissionais competncias especficas para uma determinada atividade ou tarefa; 3) As competncias sociais utilizadas para interagir com as pessoas (FLEURY; FLEURY, 2001). Seguindo a preocupao de integrar indivduo, organizao e sociedade, Bitencourt (2001, p.230) apresenta o conceito de competncia como sendo o processo contnuo e articulado de formao e de desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes onde o indivduo responsvel pela construo e consolidao de suas competncias (...). Com essa gama de conceitos que envolvem indivduos, organizaes e sociedade, no possvel estabelecer uma definio nica, principalmente porque cada entendimento e eventual aplicao sero diferentes um do outro na medida em que estejam envolvidos indivduos e contexto sempre diferenciados. Em funo da diversidade existente, como visto, o conceito de competncia toma diferentes rumos e linhas de abordagem em diferentes pases. Assim, possvel demarcar, com base na extensa literatura produzida, trs eixos ou filosofias bsicas, cada qual portadora de uma concepo distinta acerca de como so definidas e identificadas as competncias. O primeiro eixo concebe a competncia como caracterstica de um indivduo em relao a um desempenho eficaz e/ou superior em um posto ou situao dada (SPENCER; SPENCER, 1993). A referncia maior dessa perspectiva a obra de Boyatzis (1982), marco de uma influente tradio de pensamento, associado a uma concepo norte-americana de competncias. O segundo eixo est associado ao Reino-Unido. Ao contrrio da abordagem de Boyatzis (1982), a abordagem britnica est voltada definio de tarefas e descrio de resultados, esse ltimo considerado o elemento que materializa, de fato, as competncias (MERTENS, 1996). Finalizando, uma terceira concepo de competncias remete tradio francesa, cujas caractersticas diferenciais, relativamente s anteriores, podem ser vislumbradas em duas instncias: a viso do tema e as prticas preconizadas. No que se refere viso, Geffroy e Tijou (2002) identificam quatro pontos bsicos na forma como as empresas francesas concebem a gesto de competncias. Resumidamente, para as empresas a competncia uma

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abordagem de natureza estratgica; o motor do desempenho empresarial, juntamente com a organizao e a gesto. Relativamente s prticas, predomina um forte consenso entre os gestores de recursos humanos, quanto ao seu significado e valor social, a importncia das competncias adquiridas e sua validao em situao real de trabalho (BARBOSA; RODRIGUES, 2005). As observaes e os conceitos das principais idias com relao competncia merecem ser registrados, pois propiciaro a fundamentao para a elaborao de anlise no decorrer do estudo. No Quadro 1 apresenta-se de forma esquemtica as trs perspectivas, para que possam ser melhores visualizadas.

PASES

CONCEITO A educao se inicia com a identificao do que se espera que o estudante seja capaz de fazer ao final do programa. A educao baseada em competncias e um enfoque sistmico sobre o desenvolvimento e formao.

CLASSIFICAO Qualificaes acadmicas Qualificaes de desenvolvimento pessoal Qualificaes para trabalhar em equipe

CANAD

ESTADOS UNIDOS

Competncias prticas As competncias so atributos que o Competncias fundamentais empresrio de alto rendimento de No existe um modelo hoje busca nos empregados de nacional unificado de amanh. competncias, cada estado autnomo Saberes ou conhecimentos especficos A competncia o conjunto de Saberes colocados em prtica, saberes mobilizados em situao de saber-fazer, aptides trabalho. Inteligncia pessoal e profissional, capacidades Competncia o conjunto de habilidades e conhecimentos que se aplicam no desempenho de uma funo ocupacional, a partir das demandas requeridas pelo empregados. Competncias especficas do setor Competncias genricas Competncias ou habilidades essenciais

FRANA

REINO UNIDO

Quadro 1: Conceito e Classificao de Competncias Fonte: STEFFEN, 2000 (Adaptao)

Para fins deste estudo, competncia ser compreendida, ento, como o conjunto de saberes mobilizados em situao de trabalho, capazes de propiciarem ganhos tanto para a organizao quanto para o indivduo. Portanto, o conceito de competncias como a entrega da pessoa visto como o mais adequado aos objetivos deste trabalho e, portanto, como a

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referncia central do trabalho, sendo postulado por autores como Zarifian, Boterf, Fleury e Fleury e Dutra.

2.2 Ampliando o conceito de competncia

Muito menos conhecida e difundida do que a dimenso individual de competncia, a noo de competncia organizacional passou a ser mais pesquisada a partir da difuso do conceito de core competence por Prahalad e Hamel (1990). Os autores tratam do conceito no nvel organizacional, referindo-se competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais inerentes a uma organizao. Para constituir uma core competence, uma competncia organizacional deve atender a trs critrios: a) contribuir decisivamente para que os clientes da empresa recebam algum valor agregado ao produto ou servio, seja em termos de preo, qualidade, disponibilidade ou ainda seletividade; b) no ter sido ainda desenvolvida total ou parcialmente pelos concorrentes, o que permite empresa um nvel de diferenciao importante; c) finalmente, no pode ser imitada muito rapidamente, o que prorrogaria a vantagem da empresa (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Para os autores, as core competencies so o resultado da aprendizagem coletiva da organizao e caracterizam-se por permitirem s organizaes o acesso a uma grande variedade de mercados, por serem de difcil imitao e representarem contribuio para os consumidores. J Zarifian (2001) classifica diversos contedos em relao s competncias organizacionais: a) as competncias sobre processos, que so os conhecimentos sobre o processo de trabalho; b) as competncias tcnicas, que so os conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve ser realizado; c) competncias sobre a organizao, que diz respeito ao saber organizar os fluxos de trabalho; d) competncias de servio, que busca aliar a competncia tcnica avaliao do impacto que o produto ter sobre o consumidor; e) as competncias sociais, que dizem respeito ao saber ser, incluindo atitudes que sustentam o comportamento das pessoas. Todas as reas de competncias identificadas por Zarifian (2001) dependem, em grande parte, da ao das pessoas. Pode-se, assim, concluir que o desenvolvimento das

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competncias individuais est inter-relacionado com o desenvolvimento das competncias organizacionais e das condies dadas. Santanna (2002) considera a capacidade da organizao em identificar quais competncias individuais so necessrias para dar sustentao a uma determinada e especfica competncia organizacional como uma questo-chave que emerge ao se trabalhar com as competncias organizacionais. Nessa mesma linha, Luz (2001) salienta que a organizao que melhor conhece quais competncias individuais devem ser reunidas e harmonizadas para constituir suas prprias competncias encontra-se mais apta a atrair e reter as pessoas adequadas s suas necessidades. Ruas (2001) faz uma reviso terica de duas formas de pensar competncias na organizao: coletiva menos conhecida que pode ser associada tanto a sua atividade, quanto a de suas reas ou funes, e individual j bastante debatida, tanto no campo acadmico, quanto emprico. Atravs dessas duas dimenses, a noo de competncia, quando adotada de maneira formal na organizao, ir transitar nas trs instncias da empresa: nvel organizacional, nvel funcional ou de reas e nvel individual, conforme a FIG. 4. No mbito organizacional, a noo de competncia aparece como dimenso coletiva e, no plano das reas macroprocessos, na dimenso individual.

Configuraes organizacionais da noo de competncia

Viso

Competncias funcionais (Grupos/reas) Competncias organizacionais

Inteno estratgica

Competncias individuais/gerenciais Misso

Figura 4: Configuraes organizacionais da noo de competncia Fonte: RUAS, 2001. (Adaptado pela autora)

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Assim, a noo de competncia deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o corporativo at o individual, passando tambm pelo grupal. O fundamental que a Gesto por Competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional misso, viso de futuro e objetivos (RUAS, 2001). Para Dutra (2004), as pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios. Desse modo, so as pessoas que, ao colocarem em prtica o patrimnio de conhecimentos da organizao, concretizam as competncias organizacionais e fazem sua adequao ao contexto. Segundo o autor, ao utilizarem, de forma consciente, o patrimnio de conhecimentos da organizao, concretizam as competncias organizacionais e fazem sua adequao ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o patrimnio de conhecimento da organizao, as pessoas validam-no ou implementam as modificaes necessrias para aprimor-lo. A agregao de valor das pessoas , portanto, sua contribuio efetiva organizao, permitindo-lhe manter vantagens competitivas no tempo. Nesse sentido, h, pois, relao ntima entre competncias organizacionais, uma vez que mtua a influncia de umas e de outras. Com base nessas consideraes, importante pensar as competncias individuais atreladas s competncias essenciais para a organizao. Os resultados e entregas de cada pessoa devem estar focados no que importante para a organizao, assim como as prticas e instrumentos da Gesto de Pessoas devem estar direcionados de forma consistente e coerente com os objetivos e estratgias do todo (RUAS, 2001). Embora os dois enfoques estejam articulados, mais comum encontrar a abordagem organizacional dentro do campo de estratgia e a segunda, na literatura de Recursos Humanos. Neste estudo, focaremos competncias individuais ou humanas.

2.3 A pesquisa em gesto de competncias no Brasil

No Brasil, vrios autores procuraram estruturar o desenvolvimento do conceito de competncias e/ou efetuar uma reviso bibliografia a respeito do assunto. Entre eles, cabe destacar os trabalhos de Duarte (1996); Coda (1999); Hiplito (2002); Barbosa (2001); Dutra (2001); Fleury e Fleury (2001); Bitencourt (2002); SantAnna, Luz e Kilimnik (2002); Eboli (1996); Ruas (2001) e Albuquerque e Oliveira (2002).

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O primeiro trabalho que fala da competncia na Administrao de Recursos Humanos de forma mais ampla o de Duarte (1996), no qual so apresentados diversos conceitos de competncia, assim como questionada a sua relao e aplicabilidade gesto de Recursos Humanos. Dutra, Hiplito e Silva (1999) realizaram um estudo em uma organizao do setor de telecomunicaes e nele apresentam as circunstncias que levaram a organizao a implementar um sistema de gesto por competncias, com o objetivo de oferecer orientao para as decises gerenciais na administrao de pessoas. O estudo apresenta a estrutura e os critrios que levaram a esse modelo de gesto, assim como levanta a percepo dos gestores em relao a ele. Os autores apontam inmeras mudanas ambientais, internas e externas, como justificativa para a adoo, por parte dessa empresa, da gesto por competncias. Entre esses fatores, foram citados a desregulamentao e a abertura dos monoplios; o crescimento da demanda por servios tradicionais de telefonia e por novos servios; o incremento tecnolgico e a realizao de acordos de cooperao. De acordo com os autores, a modernizao do setor privilegiou a busca de melhorias em trs grandes pilares: a tecnologia, a introduo de processos de negcios e as pessoas. Em decorrncia da mudana tecnolgica e nos processos de produo em que se redefiniu sua estrutura, a empresa percebeu a necessidade de rever a forma como gerenciava suas polticas de Recursos Humanos como forma de dar suporte a essas transformaes. A soluo encontrada foi a implementao do modelo de Gesto por Competncias. Ribeiro e Guimares (1998) realizaram estudo em uma organizao financeira estatal, levantando, por meio de entrevistas com os gerentes, quais as competncias organizacionais essenciais para a organizao e quais as competncias humanas essenciais para os ocupantes de cargos gerenciais na organizao. Segundo os autores, as competncias organizacionais e as humanas esto interligadas dentro dessa organizao. A interface entre competncia e desempenho levou Brando e Guimares (2001) a questionarem as diferenas e semelhanas existentes entre a gesto de competncias e a gesto de desempenho. Diversas semelhanas foram encontradas nas duas formas de gesto, como a necessidade de associar competncias da organizao com as de seus indivduos; outra semelhana que tanto a gesto de desempenho quanto a de competncias supem um processo que considera a interdependncia entre os atos de planejar, acompanhar e avaliar. Sob esse aspecto, nota-se que os processos inerentes s tecnologias, muitas vezes, sobrepemse, parecendo ser complementares. Na gesto de competncias, por exemplo, faz-se

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necessrio contar com algum mecanismo de avaliao de desempenho que permita empresa identificar seu gap de competncias, tanto em nvel individual como organizacional. Em funo das semelhanas encontradas, tanto de objetivos quanto de ferramentas, Brando e Guimares (2001) sugeriram a utilizao do termo Gesto de Desempenho Baseada nas Competncias, pois consideram o carter de complementaridade e interdependncia entre competncia e desempenho. Os autores reforam a necessidade de integrar, em um nico modelo de gesto, as atividades de planejamento, acompanhamento e avaliao de desempenho, a partir de um diagnstico das competncias essenciais organizao, desde o nvel corporativo at o nvel individual. Albuquerque e Oliveira (2002) realizaram um estudo de um modelo de Gesto por Competncias em uma empresa petroqumica brasileira. De acordo com os autores, a gesto de pessoas da organizao estudada sofreu diversas modificaes. A empresa reestruturou a rea de Recursos Humanos, o que foi considerado decisivo para a implementao e sustentao do modelo. A adoo da estrutura organizacional celular possibilitou um ajuste adequado do modelo matricial da rea de RH, o que foi considerado fundamental para a implementao do modelo. Barbosa (2004) investigou a aplicao do conceito de competncias em trs empresas de telefonia mvel. Seu estudo indica, de forma tnue, um direcionamento das aes de Recursos Humanos que aloquem suas atividades para patamares estratgicos na organizao. No quadro descrito pelo autor, a adoo de modelos de competncias em empresas do setor dinmico da economia, ainda que guarde distncias de uma efetiva prtica que reconhea o papel de RH, serve como alento em direo ao futuro. Visando levantar mais informaes relativas Gesto de Competncias, Barbosa e Rodrigues (2005) realizaram outra pesquisa em organizaes localizadas em quatro estados brasileiros. De uma maneira geral, sem considerar as peculiaridades regionais das empresas estudadas, a prtica da Gesto por Competncias demonstrou que os modelos, mesmo em empresas de um mesmo setor, so desenvolvidos ou definidos de acordo com as particularidades, em que cada empresa segue uma lgica prpria de acordo com as necessidades e intenes envolvidas. O resultado desse estudo indica que os modelos desenvolvidos esto voltados para a cultura do desempenho e dos resultados, no refletindo na remunerao e na certificao das competncias para o empregado. Isso sinaliza que a competncia acaba sendo apropriada to somente pela empresa na qual o indivduo se encontra, impedindo no s que ele possa agregar ao seu portflio profissional aquilo que executa como tambm um vnculo efetivo ao seu processo de formao profissional.

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luz do que foi apresentado, percebe-se que a Gesto por Competncias pode ser entendida como alternativa vivel no espao da gesto de Recursos Humanos, considerando a busca permanente de resultados organizacionais em patamares superiores. Entretanto, ainda um conceito que apresenta mltiplas abordagens, seja pela perspectiva de diferentes autores, seja pelo contexto de sua elaborao. Tambm apresenta diferentes operacionalidades, atravs de uma forma sistmica, e outras vezes difusa, interessadas na busca de melhores posies competitivas Foi por essa perspectiva multifacetada que se desenvolveu o estudo aplicado nas duas empresas mineiras, reforando, assim, que pensar em Gesto de Competncias significa entender esse contexto luz da gesto de Recursos Humanos. Portanto, o item a seguir apresenta a aplicao do conceito de competncia na gesto de RH.

2.4 O modelo de gesto de pessoas por competncias

Nesse item, apresenta-se uma breve evoluo da Gesto de Recursos Humanos, para que seja possvel introduzir o entendimento do que vem a ser um modelo de Gesto por Competncias e as principais tendncias nas prticas da Gesto de Pessoas.

2.4.1 A evoluo do modelo de gesto de recursos humanos

A evoluo do gerenciamento de pessoas desenvolveu-se de forma similar nos pases industrializados, marcados pela introduo do taylorismo-fordismo. Como resultados, os princpios para o gerenciamento da fora de trabalho tiveram como base o conceito do posto de trabalho, surgindo as atividades mais estruturadas de seleo de pessoal que buscavam a escolha do homem certo para o lugar certo (MAXIMIANO, 2002). A partir da dcada de 80, a introduo do modelo de gesto utilizado nas empresas japonesas passou a fazer parte da discusso acadmica e empresarial. Esse modelo tem como caractersticas principais o fato de a responsabilidade pelo trabalho ser atribudo ao grupo, a pouca utilizao do conceito de posto de trabalho, a utilizao do conhecimento dos operrios no cotidiano e a democratizao do processo de aprendizagem por todos os nveis da empresa.

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Ao mesmo tempo, a Gesto de Recursos Humanos passou por uma evoluo, conforme sntese apresentado no Quadro 2 por Gutierrez (1995).

Administrao de pessoal Homo economicus Homo social Administrao e controles de aspectos legais

Administrao de Recursos Humanos Pessoa que busca o desenvolvimento de suas potencialidades. Desenvolvimento da funo gerencial como agente de RH. Atividades de RH servindo aos gerentes Implcitas Algumas vezes formalizadas

Administrao Estratgica de Recursos Humanos Pessoa como fonte de competncias e recursos estratgicos. Atividades orientadas para obteno dos objetivos estratgicos da empresa Explcitas, normalmente formalizadas e em relao com os objetivos estratgicos Sofisticadas, principalmente os sistemas de informaes Subordinado ao principal executivo ou parte integrante de grupo de dirigente

Concepo sobre as pessoas

rea de ao da funo de RH

As polticas da funo RH

Inexistentes Normalmente, regras e /ou procedimentos sem articulao maior com a poltica global da empresa Relacionados s exigncias legais e ao pagamento de salrios Subordinado a uma gerncia mdia

Sistema e Infra-estrutura

Baseado na utilizao de vrias tcnicas de administrao de RH Subordinado a um gerente de alto nvel ou a um diretor

Status

Quadro 2 : Evoluo dos modelos de Gesto de RH - Tipologias do modelo Fonte: GUTIERREZ, 1995, p. 75.

A funo de Recursos Humanos evolui do atendimento aos aspectos legais e administrativos s atividades de recrutamento e seleo, avaliao de desempenho, treinamento e remunerao, servindo de suporte s atividades do gerente, e, por fim, as atividades passam a ser orientadas para os objetivos estratgicos da organizao (GUTIERREZ, 1995). Outra contribuio surge com a introduo do termo Gesto de Pessoas. Segundo Motta e Vasconcelos (2002), a expresso Recursos Humanos j no se apresentava como a mais adequada para uma era desafiadora e complexa. Os autores referem-se a um novo indivduo, dotado de poder de escolha e capacidade de ao poltica, o qual no pode ser considerado apenas um recurso a ser explorado pela organizao.

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Para Fischer (2002, p. 29) (...) o modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para o autor, o termo Gesto de Pessoas no significa simplesmente a tentativa de encontrar um substituto para a desgastada noo de Administrao de Recursos Humanos. Seu uso, bastante difundido entre os profissionais dessa especialidade, procura ressaltar o carter da ao, a gesto e seu foco de ateno: as pessoas. O autor acaba por analisar essa diferena em detalhes, ao afirmar que:

embora os conceitos de administrao e de gesto sejam utilizados como sinnimos, em geral considera-se gesto como uma ao na qual h menor grau de previsibilidade.(...) Um navio dirigido, uma empresa, administrada, uma relao humana, pode, no mximo, ser gerida. Usar o termo gesto pode significar um resgate do carter humano (...). (FISCHER, 2002, p.49).

Assim, surge a expresso Gesto de Pessoas, que, no entender de especialistas da rea, como Fleury e Fleury (2001), parece mais adequada, por considerar o empregado como uma pessoa mais completa, e no apenas um fator produtivo. Para Fischer (1998), as mudanas que vm ocorrendo na rea de Recursos Humanos vm ganhando legitimidade, mesmo no sendo encontradas na maioria dos textos que tratam da questo do comportamento humano no trabalho; encontram-se mais usualmente expresses como setor de RH, funo ou rea. No entanto, no vocabulrio de especialistas, a expresso Gesto de Pessoas bastante difundida. Segundo o autor, quando os especialistas da rea empregam essa definio, querem estabelecer um marco de uma nova atuao profissional. Dessa forma, Fischer (1998) define modelo de Gesto de Pessoas como um conjunto de polticas, prticas, padres, aes e instrumentos utilizados pela empresa para interferir no comportamento humano e descrev-lo no ambiente de trabalho. O conceito de Modelo de Gesto de Pessoas, utilizado aqui, refere-se, portanto, a um mecanismo abstrato que simplifica a realidade e orienta a deciso daqueles que vivem o ambiente organizacional da atualidade (ROBBINS, 2002). Assim, o modelo de Gesto de Pessoas deve ser compreendido como um conjunto de polticas, prticas, padres, atitudes, aes e instrumentos empregados por uma empresa para interferir e direcionar o comportamento humano no trabalho (DUTRA, 2004). Segundo Dutra (2004), o conjunto de polticas e prticas de Gesto de Pessoas deve possuir as seguintes propriedades: Integrao entre si Essa integrao permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma deciso relativa remunerao de uma pessoa no conjunto das remuneraes da

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organizao, na massa salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento, enfim, em todos os demais aspectos da gesto de pessoas dentro da organizao. Integrao com a estratgia organizacional fundamental que o conjunto de polticas e prticas de gesto de pessoas esteja alinhado com os objetivos da organizao, seus valores e misso. Integrao com as expectativas das pessoas fundamental, tambm, que essas polticas e prticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para ter a legitimidade necessria para sua efetividade.

Para Fischer (1998), o modelo de gesto de pessoas no Brasil encontra-se em construo e, para descrev-lo, prope um conjunto de cinco categorias classificatrias, as quais so definidas de acordo com os tipos de mudana indicados pelas tendncias observadas. As caractersticas dessas categorias e as tendncias de mudana encontram-se descritas no Quadro 3, a seguir.

CATEGORIA DE MUDANA

AGRUPA TENDNCIAS QUANTO A Mudanas nos objetivos prioritrios que so conferidos pela estratgia empresarial ao modelo, reorientando as suas polticas, estratgias e diretrizes gerais. Alteraes na forma como se organizam o trabalho e os processos de Recursos Humanos. Mudana no perfil de competncias dos profissionais especializados em gesto de pessoas. Forma como os processos caractersticos de gesto de pessoas so orientados e integrados entre si. Mudanas que atingiram cada um dos processos de gesto de pessoas, redefinindo seus objetivos e a forma de aplicao nas empresas.

1. Foco ou Papel Principal do Modelo

2. Estrutura e Forma de Atuao

3. Papel dos Profissionais

4. Orientao dos Processos de Gesto

5. Remodelao de cada um dos Processos

Quadro 3: Categorias de mudana no Modelo de Gesto de Pessoas Fonte: FISCHER, 1998, p.140.

Segundo Fleury e Fleury (2001), atualmente, a Gesto de Recursos Humanos no Brasil tem apresentado tendncias modernizadoras, podendo determinar, ainda, transformaes nas polticas e relaes de trabalho, o que vem permitindo a insero da Gesto de Competncias

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como elemento de inegvel relevncia, em que os modelos aplicados no esto atendendo aos objetivos da rea. Autores como Levy-Leboyer (1993); Schein (1990); Dutra (2001); Hiplito (2001); Fleury e Fleury (2001) percebem no modelo de Gesto por Competncias possibilidades de modernizao de polticas e prticas de Recursos Humanos, que venha possibilitar uma maior valorizao do capital humano e enriquecimento das tarefas bsicas no trabalho.

2.4.2 Da gesto de RH ao modelo da gesto por competncias

O uso da noo de competncia individual de modo sistmico, colocando-a na base das prticas de Gesto de Pessoas, permite falar em modelos de competncia. McLagan (1980) define tais modelos como ferramentas de deciso que descrevem capacitaes-chave para desenvolver um trabalho. Rothwell e Lindholm (1999, p.91) detalham que (...) um modelo de competncia normalmente uma descrio narrativa de competncias ocupacionais para um grupo identificvel, como uma categoria ocupacional, um departamento ou uma ocupao. Os autores chamam a ateno para como esses modelos tm evoludo de uma teoria sobre a performance individual para uma abordagem focada no aperfeioamento da performance organizacional (ROTHWELL; LINDHOLM, 1999, p.91). De acordo com Zarifian (2001), o modelo da competncia comeou a surgir nas pequenas e mdias empresas, na dcada de 80, despertando o interesse de docentes e de gestores. O autor observa que, em pesquisa realizada em pequenas e mdias empresas do setor moveleiro francs, viu emergir o modelo de competncia a partir de mudanas constatadas na forma de avaliao que organizaes e seus responsveis faziam de sua mo-de-obra. Os trabalhadores passariam a ser avaliados pelo entendimento do processo de trabalho e iniciativa (ZARIFIAN, 2001, p.22) e no mais por suas habilidades corporais. Essa nova metodologia era chamada de avaliao da competncia. Zarifian (2003) sugere uma abordagem para aplicar o modelo de competncias atravs de seis etapas: 1) Explicitar a estratgia Esse o primeiro ponto de partida, explicitar a estratgia dessa entidade. a estratgia que fixar o quadro e a orientao a ser dada s competncias a serem desenvolvidas nessa entidade. 2) Explicitar as macroescolhas de organizao So as opes que demonstram as escolhas das organizaes que materializem a estratgia da organizao. 3) Definir princpios simples, que caracterizem o que se entende

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por competncia nessa etapa que se estabelece uma filosofia da competncia. 4) Elaborar uma primeira definio das reas de competncia Nessa etapa devem ser desenhadas as grandes reas de competncia. O autor sugere quatro eixos: as competncias de profisso, as competncias organizacionais e as competncias relacionadas aos clientes. 5) Fazer uma anlise das situaes com os interessados Identificar com o pblico interessado, construir as competncias que so mobilizveis. 6) Validar as reas de competncias e hierarquizar os nveis que iro interferis nos salrios. Para o autor, esse conjunto de propostas uma forma prtica e simples de tornar a abordagem das competncias inteligvel para todas as pessoas a ela relacionadas. Diversas empresas tm recorrido utilizao de modelos de Gesto por Competncias, objetivando planejar, selecionar e desenvolver as competncias necessrias ao negcio. Green (1999) descreve uma pesquisa realizada pela Behavioral Technology, conduzida e aplicada a uma amostra de 134 pessoas em diversas organizaes, sobre o projeto e a utilizao de sistemas de competncias para verificar qual a razo para introduzir um determinado sistema de competncia em uma organizao. Como demonstrado no Quadro 4, foi identificado que a razo primria para se implantar um modelo de gesto por competncias interligar entrevistas, avaliaes, treinamento, coaching e remunerao a viso, misso, valores e cultura. Em resumo, as competncias devem auxiliar os gerentes e funcionrios a interligar, planejar e comunicar as funes de RH.

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Classificao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Objetivos Vincular entrevistas, avaliaes, treinamento, coaching e remunerao viso, misso, aos valores e cultura. Planejar as habilidades necessrias para que a organizao cresa Comunicar os comportamentos valorizados Esclarecer o foco da liderana Focalizar ateno na qualidade / comportamento orientado para o cliente Fechar as lacunas (gaps) de habilidades Desenvolver a nossa vantagem competitiva Identificar critrios de seleo para entrevistas Estruturar os tpicos discutidos em uma avaliao de desempenho Desenvolver um feedback de 360 graus. Planejar para a sucesso Orientar os gerentes quanto estratgia e cultura corporativas Encorajar a cooperao transfuncional Guiar as decises promocionais Facilitar o fluxo de pessoas atravs do negcio e das fronteiras globais

Quadro 4: Resultados de uma pesquisa sobre os objetivos dos sistemas de competncia Fonte: GREEN, 1999. (Adaptao)

Segundo Fleury e Fleury (1995), no fcil elaborar um modelo de gesto sob medida para a realidade brasileira, mas reconhecem que existem alguns pressupostos que vm orientando a busca de novas configuraes organizacionais, como pensamento sistmico, ao estratgica, processos decisrios integrados, uso inteligente da informao e cooperao na competio. Os autores chamam a ateno para novas configuraes organizacionais para o processo de Gesto de Pessoas. Um modelo sugerido por Ienaga (1998) tem como passo inicial a identificao do gap (lacuna) de competncias da organizao, como mostra a FIG. 5:

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Viso dinmica Competncias necessrias

Gap0

Gapt

Competncias atuais Tempo

T0 T1

Figura 5: Identificao do Gap de Competncia Fonte: IENAGA (Adaptado por Brando e Guimares, 2001, p.11)

Esse modelo consiste em estabelecer os objetivos e as metas a serem alcanados segundo a inteno estratgica da organizao e, depois, identificar a lacuna entre as competncias internas disponveis na empresa. Os passos seguintes compreendem o planejamento, a seleo, o desenvolvimento e a avaliao de competncias, buscando minimizar a referida lacuna, o que pressupe a utilizao de diversos subsistemas de Recursos Humanos, entre os quais recrutamento e seleo, treinamento e gesto de desempenho. A idia que a organizao e seus profissionais eliminem as lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes esperam que eles faam (STEWART, 1998). Nesse sentido, a Gesto de Competncias faz parte de um sistema maior de gesto organizacional. Ela toma como referncia a estratgia da organizao e direciona suas aes de recrutamento e seleo, treinamento, gesto de carreira e formalizao de alianas estratgicas, entre outras, para a captao e o desenvolvimento das competncias necessrias para atingir seus objetivos. Fernandes e Fleury (2005) identificaram quatro geraes na evoluo de Modelos de Competncia: 1) a viso comportamental; 2) a competncia como input; 3) a incorporao da complexidade; 4) viso abrangente. Na primeira gerao esto os trabalhos de McClelland (1973) e da consultoria McBer depois adquirida pela Hay Group com a proposta de identificar tipos ideais de profissionais bem-sucedidos, levantar inventrios de competncias e nveis de proficincia no

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exerccio de competncias, e aplicar tais dicionrios para assessment do conjunto de colaboradores ou de categorias profissionais. O enquadramento de cada colaborador fundamenta aes de Gesto de Pessoas, de desenvolvimento e carreira, admisso, demisso, promoo, transferncias e remunerao. A tais nveis de proficincia, seguem-se descries de amostras de comportamento de cada um para facilitar o trabalho de assessment. O objetivo de levantar dicionrios viabilizar a replicao da frmula do sucesso dos profissionais de referncia para o restante da organizao. Tais modelos tm enfoque comportamental, buscando uniformizar o corpo funcional da empresa. A segunda gerao vem sendo trabalhada pela consultoria Coopers & Lybrand. O modelo parte da definio de competncia de Parry (1996, p.49): (...) agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considervel da atividade de algum. A partir da, definem-se competncias necessrias a agrupamentos de cargos, algumas genricas caractersticas genricas caractersticas desejadas de todos os empregados, outras especficas vinculadas ao papel que o empregado desempenha. Uma competncia genrica pode ser a viso sistmica. Uma competncia especfica pode ser a gesto financeira. A seguir, as competncias so avaliadas nos profissionais segundo nveis de proficincia, que podem abranger desenvolvimento, aplicaes, otimizao e excelncia. Esse modelo no distingue claramente as duas dimenses da competncia (proposio), nem considera os diversos nveis de complexidade dos trabalhos na empresa e suas conseqncias (FERNANDES; FLEURY, 2005). A terceira gerao incorpora o conceito de complexidade. Nesse modelo, so escolhidas competncias e, a seguir, cada competncia descrita no seu nvel de complexidade, uma influncia do trabalho de Jaques (1987), citado por Dutra (2004). um modelo que prev o assessment (requisitos de acesso) do funcionrio em relao s descries de competncias de seu work level (nvel de trabalho). O modelo representa avanos sobre as propostas anteriores, porm no explica a distino entre estoque e entrega (FERNANDES; FLEURY, 2005). A quarta gerao, que toma uma viso mais abrangente, ilustrada pelo modelo de Dutra (2001). Utiliza conceitos de competncia, complexidade, espao ocupacional e agregao de valor como referenciais para organizar as prticas de RH. A noo de competncia associada a requisitos (inputs) e entrega (outputs). Porm, competncias no so estticas: medida que algum se desenvolve, assume atribuies mais complexas, aumenta seu espao ocupacional, torna-se mais valiosa empresa, cresce o valor que ele agrega ao negcio, e, por extenso, faz-se merecedora de maior remunerao. No modelo de

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Dutra (2001), as carreiras so organizadas em eixos, que agrupam ocupaes de natureza similares e representam trajetrias naturais de crescimento profissional em uma organizao. Uma conseqncia do modelo que as prticas de RH passam a ser centradas em competncias, no mais em cargos, como nos sistemas tradicionais. Recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento, carreira e remunerao so focados no grau de desenvolvimento do profissional e, portanto, sua conseqncia. Esse desenvolvimento de competncias, que construdo em torno dos recursos e pessoas, implica, conforme salienta Zarifian (2001), que a Gesto de Pessoas deve estar fundamentada no desenvolvimento das competncias individuais e da responsabilidade compartilhada para atingir os objetivos organizacionais. Autores que defendem o modelo de Gesto por Competncias apresentam vrios argumentos que justificam sua adoo: Levy-Leboyer (1993) atribui sua adoo utilizao de formas mais inovadoras de gesto de desempenho, mais atreladas com os esforos individuais. Para Schein (1990), o modelo permite que os empregados desenvolvam carreiras focando nos pontos que so relevantes ao seu crescimento. Para Fleury e Fleury (2001), o modelo de Gesto por Competncias possibilita a modernizao das prticas de Recursos Humanos, podendo promover a valorizao do potencial humano na organizao e o enriquecimento das tarefas, aspectos considerados fundamentais para a satisfao no trabalho. medida que o conceito de competncia passou a ser discutido e ganhou fora no ambiente empresarial, passou tambm a ser alvo de apreciaes e crticas, que buscaram discutir o seu alcance como modelo de gesto e, tambm, como se deu sua estruturao nesse ambiente. Cabe ressaltar que esse o objetivo desta dissertao.

2.5 Prticas de RH: principais tendncias na gesto de pessoas

Foi analisada at aqui a evoluo do conceito de competncia e do surgimento de um Modelo de Gesto associado ao conceito de competncia. Nesta parte do trabalho procura-se salientar, com mais detalhes, os processos de Gesto de Pessoas dentro de um modelo caracterizado por Fischer (2002) como articulado por competncia, traando-se tambm um quadro do que vem se estruturando nas organizaes que esto sendo consideradas prticas modernas da gesto de pessoas, de forma a se estabelecer um quadro analtico para a pesquisa.

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No objetivo, neste item do trabalho, esgotar todo o assunto, mas apontar pontos relevantes que orientaram a construo dos instrumentos de pesquisa utilizados nos processos de coleta de dados deste estudo. Segundo Eboli (1996), a palavra modernidade tem sido amplamente empregada nos diversos debates, tanto no mbito internacional como no nacional. As empresas, preocupadas em atingir ndices mais elevados de produtividade e qualidade, tm renovado o discurso, nem sempre com renovao equivalente nas polticas e prticas organizacionais. Este estudo faz a leitura do termo modernidade como tendncias de mudanas observadas nas polticas e prticas de Gesto de Pessoas (FISCHER, 1998). Nas empresas brasileiras, os estudos sobre tendncias indicam que elas seguem os mesmos caminhos propostos pelos estudiosos internacionais. Eboli (1996), fundamentada nas idias de Touraine (1994), mas agregando tambm as perspectivas de Buarque (1994), Zajdszanajder (1993), Faoro (1992) e Motta (1992), definiu um conjunto de indicadores de modernidade abrangendo as dimenses cultural, social, administrativa, econmica e tecnolgica das organizaes. Santanna, Luz e Kilimnik (2002), utilizando-se da abordagem de Eboli (1996), realizaram um estudo para identificar a percepo de profissionais quanto demanda por competncias profissionais e do grau de modernidade das polticas e prticas de gesto das organizaes em que atuam. Seu estudo aponta que a exigncia por profissionais dotados de competncias cada vez mais abrangentes no tem sido devidamente acompanhada por uma modernidade das polticas e prticas organizacionais. No que tange Gesto de Pessoas, Eboli (1996) resgata as idias de Kockam e Mckersie que sugerem que, para as organizaes enfrentarem os desafios da competitividade, primordial que a Gesto de Recursos Humanos favorea: 1) o desenvolvimento de uma fora de trabalho bem educada e altamente motivada; 2) alto nvel de participao na soluo de problemas e contnua melhoria em produtividade e qualidade; e cooperao trabalhoadministrao sustentada em longo prazo. Fischer (1998) realizou estudos sobre a constituio do modelo competitivo de Gesto de Pessoas, partindo da perspectiva da competitividade e do papel das pessoas para sua concretizao. Segundo o autor, o conceito de Recursos Humanos ganhou novo significado nos ltimos anos, passando a fortalecer uma perceptiva voltada para o negcio da empresa. As pessoas passam a ser estratgicas em situaes em que so vistas e tratadas como fonte de vantagem competitiva, e a Gesto de Recursos Humanos passa a ser reconhecida como fator que no somente a afeta, mas tambm decisivo para t-la (FISCHER, 1998).

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Ainda, segundo o autor, at a dcada de oitenta, a Gesto de Recursos Humanos podia ser vista como um modelo-padro que deveria ser seguido indiscriminadamente por todas as organizaes. Entretanto, houve uma evoluo dessa perspectiva, baseada na importncia da diferenciao entre as organizaes na busca de resultados, o que levou a um novo movimento de adoo de prticas de gesto. Fischer (1998, p.108) afirma, ainda se o ambiente de competitividade e se as competncias humanas constituem-se em diferenciais desta competitividade, a palavra de ordem passa a ser buscar estratgias de gesto especficas e inovadoras (...). Seguindo essa lgica da Gesto de RH como fator de competitividade, Albuquerque (1992, p. 84) aponta para um ponto importante: o processo de mudanas organizacionais necessrios para tornar as empresas mais competitivas, na nova concepo, exigir a definio de novos contornos para as polticas de recursos humanos (...). Segundo o autor, nesse contexto, as polticas e a Gesto de Recursos Humanos devero assumir a valorizao das pessoas na empresa por meio da atrao e permanncia de pessoal de alto potencial e qualificao para o trabalho visando:

criar condies favorveis motivao individual e mobilizao dos grupos em torno das metas organizacionais, possibilitar o crescimento funcional e o desenvolvimento do profissional dentro da prpria empresa e proporcionar incentivos vinculados a resultados da atividade empresarial (ALBUQUERQUE, 1992, p.85).

Nas empresas brasileiras, os estudos sobre tendncias indicam que elas seguem os mesmos caminhos propostos pelos estudiosos internacionais. No cenrio brasileiro, destaca-se o estudo elaborado por Fleury e Fleury (2001), que reconhecem mudanas significativas nas polticas de gesto. Entre as principais, destacam-se: maior preocupao com a estabilizao da mo-de-obra. As empresas avanadas em seus programas de qualidade e produtividade informam ndices anuais entre 2 a 5%, o que extremamente baixo para os padres brasileiros; polticas de treinamento voltadas preparao dos operrios para a aplicao de novas tcnicas, assim como para torn-los polivalentes; reestruturao nas prticas de gesto de cargos visando introduzir o conceito de operador multifuncional; introduo de sistemas de pagamento por conhecimento e outras formas de remunerao varivel, como bnus por desempenho e participao nos lucros.

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Dutra (2002), adotando a mesma linha de Fleury e Fleury (1995), assinala algumas das principais causas das mudanas que vm afetando a forma de Gesto de Pessoas adotada pelas empresas: maior qualificao e desenvolvimento dos empregados; adoo de sistemas de gesto mais participativos e do trabalho em grupo; novos modelos de negociao trabalhista em que os sindicatos e as empresas buscam formas de relacionamento mais diretas; nova concepo das polticas de RH, na qual predominam a valorizao dos talentos humanos, a atrao e manuteno de pessoas de alto potencial, condies favorveis motivao, possibilidades de crescimento funcional e profissional, incentivos vinculados a resultados e polticas de RH adaptadas realidade da empresa e ao contexto social.

Para Ulrich (1998), pensar sobre o futuro deve conduzir o setor de RH a novas perspectivas. Pensar sobre o futuro de RH deve ajudar a mudar as prticas de RH de hoje para alternativas positivas. As prticas de Recursos Humanos devem e precisam ser modificadas para se ajustarem estratgia empresarial. Os sistemas de Recursos Humanos necessitam garantir que pessoas, processos e prticas sejam alterados de modo a adicionar valor e produzir resultados tanto para a organizao quanto para as pessoas. Segundo Ulrich (1998), so nove os grandes desafios da Gesto de Recursos Humanos que caracterizam este novo modelo:

1. Muda o foco de preocupaes da gesto de Recursos Humanos daquilo que ela faz, para aquilo que ela entrega para seus clientes Concentrar-se nos resultados que ela pode agregar aos seus clientes atravs de seus produtos e atividades.

2. O papel da teoria sobre gesto de Recursos Humanos tambm se modificaria Ela deve se concentrar em explicar o porqu da necessidade de se usarem determinadas prticas ou padres de gesto, e deixar de esforar-se por recomendar best-practices.

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3. Os especialistas internos seriam levados a gerenciar a comunidade de Recursos Humanos Ou seja, mais do que lidar com seus prprios especialistas, o RH dever administrar uma ampla rede de agentes organizacionais, da qual fazem parte os gerentes de linha, prestadores de servios externo e interno, responsveis por programas que interferem no comportamento organizacional (como qualidade, produtividade, disseminao de estratgias, por exemplo).

4. Desenvolver e dominar instrumentos de gesto que no esto totalmente definidos e cuja vida til cada vez mais curta Para o futuro, segundo o autor, o desafio ser a construo de instrumentos e procedimentos nas reas de gerenciamento de pessoas em uma dimenso global; mudana cultural, adaptao a um ambiente de mudanas tecnolgicas permanentes, disseminao e transferncia de conhecimentos.

5. Descobrir o cliente real da gesto de Recursos Humanos atravs da aplicao do princpio da cadeia de valor o RH dever avaliar como a sua participao na cadeia de valor, que se forma na relao entre clientes e fornecedores internos, interfere na definio de suas prticas de gesto.

6. Mensurar impactos da gesto de Recursos Humanos Para o autor, trata-se de responder a cinco perguntas principais: Como as prticas de RH afetam o valor de mercado da firma? Como as prticas de RH impactam o capital intelectual da empresa? Como os investimentos em RH podem ser diretamente relacionados com o crescimento, os custos ou outra varivel financeira? Qual o impacto econmico do uso de prticas que provocam uma viso compartilhada da empresa, relaes mais eficientes e empregados mais comprometidos? Qual o impacto de no se investir em Recursos Humanos?

7. Modificar a carreira em RH de um desenho em estgios sucessivos para um desenho em mosaico Segundo o autor, a carreira de RH no seria mais linear e em estgios, mas ocorreria atravs de um mosaico de experincias diversificadas.

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8. Novas competncias profissionais em RH Um novo conjunto de competncias passa a ser considerado essencial aos profissionais especializados na funo. Algumas pesquisas citadas por Ulrich indicam que quatro competncias seriam fundamentais: conhecimentos sobre gesto de negcios, incluindo administrao financeira, gesto estratgica, marketing e operaes; conhecimentos relativos ao estado-da-arte de RH, que corresponde a teoria e conhecimento de novas ferramentas de gesto; habilidades para conceber, implementar e adaptar processos de mudana a uma realidade especfica; habilidades e atitudes que gerem credibilidade junto a clientes e parceiros.

9. A formao e manuteno do capital intelectual da empresa Para o autor, o papel do RH manter a competncia instalada, evitando a depreciao desse ativo intelectual da organizao.

Lawer e Mohrman (1995) confirmam os aspectos abordados e recomendam uma organizao para RH descentralizada, orientada para servios e em rede, que se define em funo dos clientes e dos processos pelos quais se responsabiliza. Sugerem um modelo retaguarda/linha. A retaguarda responsabiliza-se pelo desenvolvimento de produtos, a linha pela sua negociao e contratao junto ao cliente. Nesse caso, a entrega do produto ou servios no deve ser feita necessariamente pelo RH, mas pelos gerentes de linha. De uma maneira geral, Fischer (1998), Albuquerque; Oliveira (2002) e Dutra (2004) abordam os pontos tratados aqui e defendem a necessidade de mudanas na gesto de RH no sentido de favorecer um comportamento organizacional mais competente, competitivo e moderno. Nessa direo, Albuquerque (1999) faz uma sntese comparativa entre as caractersticas de uma antiga e uma nova concepo para as Polticas de Recursos Humanos, conforme Quadro 5.

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Modelo

Caractersticas distintivas Poltica de emprego

Antiga concepo Foco no cargo, emprego a curto prazo Contrata para um cargo ou conjunto especializado de cargo Visa ao aumento do desempenho na funo atual Carreiras rgidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estrutura de cargos. Focada na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciao salarial entre eles. Uso de incentivos individuais.

Nova concepo Foco no encarreiramento flexvel Contrata para a empresa e no mais para um cargo especfico Visa preparar o empregado para as funes futuras. Carreiras flexveis, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras. Focada na posio na carreira e no desempenho, com baixa diferenciao entre nveis. Foco nos incentivos grupais, vinculados a resultados empresariais.

Poltica de contratao

Poltica de treinamento Poltica de Recursos Humanos

Poltica de carreiras

Poltica salarial

Quadro 5: Concepes das polticas de RH Fonte: ALBUQUERQUE, 1999, p. 225. (Adaptado por Santanna, 2002)

Albuquerque (1999) evidencia, assim, que a passagem da concepo tradicional para uma nova concepo exigir que se forme uma nova cultura organizacional baseada na competncia e no resultado, o que pressupe mudanas profundas no s na estrutura, nos sistemas e nas polticas e prticas, mas, principalmente, na mentalidade organizacional e individual. Pfeffer e Veiga (1999) sugerem a equao do sucesso: empregados motivados geram empresas mais rentveis, o que igual a acionistas satisfeitos. Para os autores, essa uma frmula simples de teorizar, mas difcil de se aplicar, isto , definir uma estratgia e descrevla. Por sua vez, a implementao dessa estratgia deriva das pessoas existentes na organizao, da forma como so tratadas, das suas competncias e de seus esforos a favor da organizao. Ainda para Pfeffer e Veiga (1999), ao gerir pessoas de forma errada, ao falhar a comunicao com o elemento humano, fcil de se cair numa espiral descendente, que

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poderia levar aos seguintes resultados: lucros reduzidos, custos elevados, poltica de desligamento, congelamento de salrios e, conseqentemente, a produtividade reduzida. Aps estar convencido dos ganhos inerentes implementao das prticas de gesto de elevado desempenho, os autores sugerem sete variveis-chave da equao, transcritas a seguir, que fazem parte das estratgias de todas as empresas que conseguem ser mais lucrativas graas forma como tratam os seus colaboradores: Segurana no emprego: Evite perda de profissionais valiosos para a empresa promovendo uma postura de longo prazo. Poltica de recrutamento seletiva: Procure aqueles que melhor se adaptam s necessidades da empresa, s caractersticas do mercado e sua cultura. Equipes envolvidas no processo de deciso: As equipes so fundamentais no processo de tomada de deciso, aumentando a possibilidade de aparecimento de novas idias e solues criativas dos problemas e diminuindo a estrutura funcional da organizao atravs da eliminao de nveis hierrquicos de controle. Novos esquemas de remunerao: As compensaes devem ser baseadas na performance da organizao e no no desempenho individual, aumentando o empenho no projeto da empresa, que deixa de ser s de alguns para passar a ser de todos. Formao completa e freqente: Aumentam os conhecimentos e capacidades que sero colocados com um crescente nvel de motivao, a servio da empresa. Derrubada de tabus: As barreiras que existem dentro da empresa (forma de vestir, linguagem ou diferenas salariais) devem ser reduzidas at onde possvel, aumentando o nvel de comunicao entre as pessoas na organizao e diminuindo a distncia entre os diversos nveis hierrquicos existentes. Informao ao alcance de todos: Seja de que tipo for, econmica, financeira ou sobre a performance da empresa, o importante que a informao esteja ao alcance de todos os elementos da organizao. Isso permitir aumentar o nvel de confiana existente, evitar o desgaste dos boatos e possibilitar o estabelecimento de linhas de ao para melhorias de performance.

Para Fleury e Fleury (2001), na abordagem de uma Gesto Estratgica de Recursos Humanos, dois aspectos importantes so enfocados: a participao dos empregados e o gerenciamento da cultura da organizao. A participao de RH na consecuo da estratgia s ocorre com a adeso de todos os nveis da empresa, sem privilegiar os nveis de comando.

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Ainda segundo os autores, o modelo de Gesto de Pessoas por Competncias representa uma evoluo que tem como caracterstica principal o alinhamento definitivo das polticas de Gesto de Pessoas com o foco estratgico das empresas. Dutra (2004), mais uma vez, acentua as potencialidades do conceito de competncia, ao sugerir uma Gesto de Pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizaes, proporcionando uma srie de ganhos. Para as empresas: maior simplicidade, flexibilidade, transparncia na Gesto de Pessoas, otimizao dos investimentos no desenvolvimento profissional, maior capacidade de atrao e reteno de talentos. Para as pessoas: horizontes profissionais mais claros, critrios de crescimento definidos, remunerao compatvel com a complexidade das atribuies, estmulo ao autodesenvolvimento e ampliao do espao de atuao, entre outras. O autor enfatiza a importncia de que uma base conceitual slida tem melhores condies de articular diferentes processos e prticas de forma coerente e consistente entre si. Esse fato gera maior credibilidade de legitimidade da Gesto de Pessoas junto aos gestores, empregados e dirigentes. A base conceitual deve responder a todas as questes colocadas pela empresa, permitindo coerncia e consistncia entre os processos e prticas de Gesto de Pessoas. Dutra (2004) ainda constata que as duas prticas, Carreira e Remunerao, revelam com maior nitidez a realidade da gesto de pessoas na empresa. A Carreira demonstra a lgica das trajetrias dentro da empresa, revela os caminhos naturais, como as pessoas so escolhidas para as diversas posies e de onde elas vm. A Remunerao mostra a lgica de valorizao das pessoas, quem mais valorizado e por qu. Fischer (1998) observou, em empresas que utilizam o modelo de Gesto por Competncias, a preocupao com a captao de pessoal com nvel educacional mais elevado, com o desenvolvimento de competncias essenciais organizao, a demanda por pessoas preocupadas com o autodesenvolvimento e a utilizao de novas formas de remunerao, aliceradas nas competncias. Segundo o autor, ainda, a ligao do sistema de remunerao aos processos de avaliao de desempenho. Neste estudo, destacam-se as tendncias mais relevantes nos processos de Gesto de Pessoas bem como as mudanas nas funes de Recursos Humanos relacionadas Gesto por Competncias. Essas mudanas ocorrem com mais nfase nas prticas de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, carreira e remunerao e avaliao de desempenho, tratadas a seguir.

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2.5.1 Processo de recrutamento e seleo

Fischer (1998), em pesquisa com profissionais de Recursos Humanos e estudos em empresas nacionais, uma vez mais, destaca a tendncia de as organizaes brasileiras estarem passando por mudanas significativas em suas prticas de Gesto de Pessoas. No processo de captao, destacam-se as seguintes tendncias: busca das competncias necessrias s estratgias de negcio as empresas procuraram captar pessoas com nvel educacional elevado; alm disso, programas de trainees so considerados fundamentais para atrair os novos talentos. Para Albuquerque (1999), novos contornos gerais revelam-se necessrios para a eficcia das polticas de Recursos Humanos. Segundo o autor, a poltica de contratao dever enfatizar o potencial para o desenvolvimento de candidatos em nveis iniciais de carreira, tanto no recrutamento, quanto na seleo; a aproximao com escolas tcnicas e universidades para recrutamento de pessoal de alto potencial e o recrutamento interno para cargos mais avanados, com vistas a estimular o desenvolvimento com viso de longo prazo. Conde (2001) afirma que o estabelecimento de um modelo de recrutamento e seleo baseado em competncia pode variar muito, desde uma adaptao de modelos tradicionais em uma abordagem mais prtica at propostas de reestruturao geral. Na adaptao, utilizam-se instrumentos tradicionais da avaliao de candidatos, como entrevistas, provas psicotcnicas, provas profissionais, referncias, com o objetivo de detectar e avaliar as competncias importantes para a organizao. Na reestruturao geral, todas as etapas do processo de seleo so focadas nas competncias. Isso significa a substituio dos instrumentos tradicionais de avaliao de candidatos, que focam a tarefa, por instrumentos mais sofisticados, direcionados ao comportamento atual do indivduo. Para Dutra (2004), o processo de captao de pessoas pressupe a conscincia da organizao em suas necessidades. Somente dessa maneira possvel saber quem procurar, onde procurar e que tipo de relao ser estabelecido entre a pessoa e a empresa. A captao de pessoas adequadas s necessidades da organizao exige a concretizao dos seguintes aspectos: perfil profissional, perfil comportamental esperado, entregas desejadas da pessoa, para atender s necessidades da organizao tanto presentes quanto futuras; condies de trabalho, condies de desenvolvimento profissional e condies contratuais, definindo os vnculos empregatcios a serem estabelecidos. Ele diferencia a capacidade de entrega, que decorrente da agregao de valor organizao, e o cargo, no qual a preocupao recai sobre

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o que as pessoas fazem. Na percepo do pesquisador, valorizamos os seus atos mais do que a realizao prescritiva do cargo. Desse modo, Dutra (2004) traz sintetizadas diferentes abordagens para a captao de pessoas, incluindo numa viso mais moderna, saindo de uma abordagem por cargo para uma abordagem que considera o espao e a trajetria, conforme pode ser visto no Quadro 6.

Aspectos analisados Horizonte Profissional Perfil Processo de escolha

Abordagem tradicional Cargo a ser ocupado. Para um cargo especfico. Observa a adequao para o cargo. Testes de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao cargo. Contrato construdo visando a determinada posio na empresa. Manter o cargo para o qual a pessoa est sendo captada. Adequao ao cargo.

Abordagem por competncia Carreira da pessoa na empresa. Para atender a demandas presentes e futuras. Observa a adequao para uma trajetria especfica. Anlise da trajetria profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento. Contrato construdo, visando a uma carreira ou trajetria profissional na empresa. Desenvolver a pessoa para determinada trajetria dentro da empresa. Adequao a uma trajetria.

Ferramentas de escolha

Contrato Psicolgico

Compromisso da organizao Internalizao

Quadro 6 : Diferentes abordagens para Captao de Pessoas Fonte: DUTRA, 2004.

Para Lcia e Lepisinger (1999), citados por Lener (2002), o processo de seleo baseado em competncias pode propiciar uma srie de benefcios com uma viso mais adequada dos requisitos do trabalho, menor incerteza na contratao, reduo do desperdcio de tempo, possibilidade de construir um processo de entrevista mais sistmico.

2.5.2 Processo de treinamento e desenvolvimento

Em sua especificidade, responsvel por acompanhar os processos de mudana que ocorrem na organizao, agregando competncias coerentes com o novo ambiente e, ao

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mesmo tempo, estimulando novas transformaes. Para Fischer (1998), esse processo deve assumir duas novas funes principais: uma aplicada s pessoas, outra organizao. Junto s pessoas, o processo de desenvolvimento tem o objetivo de estimul-las a investir no seu autodesenvolvimento. Junto organizao, o processo de desenvolvimento deve criar condies favorveis para a produo de conhecimento no prprio ambiente, transformando em prtica o conceito de Learning Organization. O conceito de universidades corporativas, cujo foco um esforo de desenvolvimento das pessoas fortemente alinhado s estratgias de negcio e s competncias essenciais da organizao, vem sendo incorporado por diversas empresas (EBOLI, 2001). Segundo Fleury (2001, p.104), o treinamento talvez seja a forma mais utilizada de pensar o processo de aprendizagem e disseminao de novas competncias. Segundo Albuquerque (1999), as polticas de treinamento no devero ser limitadas a preparar o empregado visando ao aumento de desempenho na funo atual, mas orientadas a qualific-lo para o desempenho de funes futuras; devero apoiar o acesso funcional na carreira e o desenvolvimento profissional contnuo. Em termos metodolgicos, devero enfatizar o treinamento no trabalho, com mtodos de rodzio de funes, complementado por treinamento externo. Outras tendncias tambm so apontadas, como uso intenso de tecnologias informatizadas, para disponibilizar processos autnomos de aprendizagem; a nfase na formao e capacitao de segmentos considerados mais crticos para o negcio, tais como gerentes, consultores internos e funes que esto mais prximas dos clientes, e o foco em conhecimentos efetivamente aplicveis, que transformam competncia individual em competncia organizacional (FISCHER, 1998). Segundo Dutra (2004), o uso da abordagem por competncia na gesto do desenvolvimento das pessoas agrega alto grau de preciso e qualidade. Segundo o autor, essa abordagem possibilita criar as bases para a conciliao de expectativas entre as pessoas e a organizao. O fato de a pessoa no ser olhada em funo do cargo que ocupa, e sim de sua trajetria, possibilita relao com a perspectiva de longo prazo. Assim, possvel estabelecer um processo sucessrio, preparando pessoas para enfrentar maiores desafios.

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2.5.3 Processo de remunerao

Estudos desenvolvidos por Fischer (1998) apontam que o processo de remunerao vem passando por mudanas significativas. A primeira tendncia a preocupao com a gesto de custos, cuja parcela fixa de salrio passou a ser administrada de forma rigorosa. A segunda tendncia aparece em funo da alta incidncia de encargos sociais no Brasil e da falta de flexibilidade da legislao: as empresas buscam formas de minimizar a massa salarial atravs da subcontratao das atividades no estratgicas. A terceira tendncia aponta para a diversificao de polticas de remunerao dentro de uma mesma empresa. Para Albuquerque (1999), novos contornos so necessrios para a eficcia desse processo, destacando-se participao nos resultados, remunerao varivel e remunerao por competncias; assim como a ligao da remunerao com os instrumentos de avaliao de desempenho, com a conseqente revitalizao desses instrumentos. Fleury e Fleury (2001) tambm observam mudanas significativas na remunerao. Segundo os autores, as polticas devero ser competitivas no mercado de trabalho, porm evitando diferenciaes salariais excessivas para preservar a flexibilidade. A base da equidade dever ser a posio na carreira, e no a estrutura de cargos. Estudos desenvolvidos por Hiplito (2002) sinalizam que a prtica de remunerao deve ser estruturada para que reforce valores, crenas e comportamentos alinhados com as necessidades da organizao e com suas estratgias, que tambm seja utilizada como elemento para atrair e reter talentos e que sustente o comprometimento das pessoas com a empresa. Segundo o autor, em remunerao, os conceitos de aquisio de competncias foram utilizados quando se experimentou remunerar um profissional de acordo com as suas habilidades, ou seja, a partir do mapeamento das caractersticas dos indivduos (conhecimentos, habilidades e atitudes). Parecia ser uma forma simples, bastava aplicar os princpios de pagamentos j utilizados em situaes operacionais, que desempenhavam funes estruturadas e previsveis. No entanto, as tentativas de remunerar competncias a partir dessa abordagem mostraram-se pouco eficientes. A existncia de repertrios no se traduz necessariamente em resultados para a organizao. Dessa forma, o conceito de competncia foi ampliado, passando a ser descrito no apenas como um estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivduo, mas como os resultados, a produo e a entrega decorrentes do trabalho (HIPLITO, 2002).

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Considerando os conceitos de agregao de valor do indivduo organizao e os nveis de complexidade, Hiplito (2001) prope um modelo de remunerao baseado em competncias, conforme mostra a FIG. 6.

Nveis de agregao de valor

Administrao Salarial V IV III II I Horizontal Vertical

Figura 6: Modelo de remunerao baseado em competncias Fonte: HIPLITO, 2001, p.108.

A movimentao horizontal no sistema de remunerao prev o deslocamento, em termos de salrio, dentro da prpria faixa ou eixo, o que pode significar o reconhecimento da aquisio de experincia e maturidade do profissional em um mesmo nvel de complexidade. J na evoluo vertical, o funcionrio passa a exercer atribuies mais complexas, devendo possuir ainda requisitos mnimos necessrios a essa movimentao (HIPLITO, 2002). Hiplito (2001) aponta a superioridade do modelo de remunerao por competncias quando comparado ao tradicional:

a) alinhamento com as diretrizes e valores estratgicos da organizao, garantindo consistncia prtica remuneratria e ao equilbrio na relao entre salrios e contribuio do profissional; b) sinalizao do que se espera dos profissionais; as diferenciaes salariais passam a ser apoiadas por diretrizes de longo prazo, por nveis de complexidade e competncias, e no em atividades que se tornam rapidamente obsoletas; c) flexibilidade para incorporar aperfeioamento e revises; d) estmulo capacitao, uma vez que o aumento de competncias possibilita o reconhecimento salarial nos limites de cada um e condio necessria para o acesso a nveis mais altos (e, portanto, melhor remunerao);

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e) possibilidade de descentralizao das decises salariais, subsidiando gestores com instrumentos que garantam uniformidade no uso do referencial e na maneira de recompensar as pessoas; f) o autor diz ainda que a presso sobre a estrutura de salrios menor em sua implementao do que a usualmente observada em outras experincias de implementao de sistemas de remunerao, mas no explica por qu; g) sentimento de justia, pois diferencia os salrios a partir de critrios alinhados s percepes individuais de equidade.

Dutra (2004) afirma que o enfoque baseado em competncias possibilita uma viso mais clara das possibilidades de ascenso, na medida em que especifica qual o conjunto de competncias para diferentes nveis de carreira do mesmo eixo, ou mesmo para eixos distintos, valorizando mais o saber fazer, o valor que o funcionrio pode agregar empresa, do que as curvas de maturidade ou curvas de formao tcnica ou acadmica.

2.5.4 Processo de avaliao de desempenho

A partir da necessidade das organizaes de contar com instrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforar determinadas atitudes, o processo de avaliao de desempenho foi sendo aperfeioado, valendo-se, principalmente, de contribuies das Cincias Sociais (GUIMARES; NADER; RAMAGEM, 1998). No que diz respeito responsabilidade pela avaliao, por exemplo, essas tcnicas evoluram de um modelo de avaliao de mo nica, por meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnstico dos pontos fortes e fracos do subordinado, para outros modelos, como a avaliao bilateral, em que chefe e subordinado discutem em conjunto o desempenho desse ltimo e, mais recentemente, a avaliao 360, que prope a utilizao de mltiplas fontes, como a avaliao do empregado por pares, subordinados, clientes e chefe, conforme proposto por Edwards e Ewen (1996). Para Brando e Guimares (2001), o processo de avaliao de desempenho muito mais amplo do que a simples comparao entre trabalho planejado e resultados alcanados, e tambm deve apresentar mecanismos de acompanhamento que possibilitem a correo de desvios e retorno ao planejado. Segundo os autores, a gesto de competncias d conta dessa

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demanda organizacional por englobar atividades de planejamento, acompanhamento e avaliao, conforme demonstrado na FIG. 7.

Formulao de Estratgia organizacional

Definio da viso de futuro, negcio e modelo de gesto da organizao

Identificao e desenvolvimento de competncias internas Diagnstico das Competncias Humanas

Formulao dos planos operacionais de trabalho de gesto

Diagnstico das competncias essenciais organizao

Definio de objetivo e indicadores de desempenho organizacionais

Seleo e desenvolvimento de competncias externas

Definio de indicadores de desenvolvimento e de remunerao de equipes e indivduos

Figura 7: Processo de gesto de desempenho baseada nas competncias Fonte: BRANDO; GUIMARES, 2001, p.14.

De forma similar, Dutra (2004) refora o uso da abordagem por competncias na forma de avaliar as pessoas na organizao. Para o autor, o desempenho de uma pessoa divide-se em trs dimenses com mtua interao, que devem ser avaliadas de forma diferente: desenvolvimento, esforo e comportamento. Ainda para Dutra (2004), a melhor forma de medir o desenvolvimento atravs da escala de complexidade, que deve ser efetuada pela prpria pessoa e por sua chefia imediata, com o acompanhamento de chefia mediata (dois nveis acima do avaliado). O desenvolvimento da pessoa sua capacidade de lidar com situaes complexas patrimnio individual, e ela o levar para onde for, sem retroceder. Segundo o autor, h uma tendncia de se remunerar o desenvolvimento com remunerao fixa. O esforo de uma pessoa difere do seu desenvolvimento em funo da qualidade de sua agregao para a empresa, ressalta Dutra (2004). Para ele, o esforo uma contingncia; ningum pode garantir que uma pessoa esforada hoje continuar a s-lo amanh, pois o

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esforo est ligado motivao e s condies favorveis oferecidas pela empresa ou pelo mercado. Para o autor, a tendncia usar a remunerao varivel para recompensar o esforo. Dutra (2004) no recomenda associar ao comportamento qualquer espcie de remunerao, pois considera a avaliao do comportamento extremamente subjetiva. Para o autor, o comportamento pode ou no afetar o desenvolvimento e o esforo da pessoa. Para ele, o comportamento deve ser trabalhado de forma separada em relao s dimenses (esforo e desenvolvimento), pois considera mais fcil avali-lo e encaminhar aes que auxiliem as pessoas a rever o seu comportamento. Nesse caso, recomenda um sistema de avaliao por mltiplas fontes, como a avaliao 360, como forma de minimizar a subjetividade. Na opinio de Dutra (2004), as empresas que cobram das pessoas unicamente o esforo orientam-se para o curto prazo, e so a maioria. Empresas que estimulam as pessoas para o desenvolvimento esto orientadas para o mdio e longo prazos. No presente, o desenvolvimento a dimenso mais importante do desempenho e deve receber ateno diferenciada. Sem o uso da abordagem por competncia, entretanto, dificilmente o desenvolvimento percebido de forma concreta, passvel de mensurao. Para finalizar, Santanna (2002), Fleury (2001), Fischer (1998) e Dutra (2004) revelam-se cautelosos quanto possibilidade de generalizao dessas transformaes para o conjunto das organizaes brasileiras, as quais, em sua grande maioria, ainda se defrontam com modelos tradicionais de gesto. As tendncias nas prticas de RH apontadas neste estudo reforam que gerir pessoas na empresa moderna uma tarefa difcil. Essa dificuldade advm do fato de ser uma discusso multidisciplinar e envolver a transformao na forma de perceber a realidade organizacional. Questiona-se, assim, nesta pesquisa, a existncia de uma linha conceitual clara para orientar a construo de processos de gesto, e se os princpios e as polticas de Gesto de Pessoas esto articulados e coerentes entre si, tambm em sintonia com as estratgias empresariais. Antes da descrio e anlise dos estudos dos casos realizados, apresentam-se os procedimentos metodolgicos utilizados para esta dissertao.

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3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 Estratgia de pesquisa e a opo metodolgica

Em face do problema a ser investigado, que consiste em estudar a implantao da Gesto por Competncias e as mudanas provocadas nas prticas da Gesto de Pessoas, a pesquisa realizada teve carter qualitativo, segundo a qual, conforme Godoy (1995a), parte-se de questes ou focos de interesses amplos, que vo se definindo medida que o estudo se desenvolve, acrescentando, ainda, que no se procura medir os eventos estudados e nem se emprega instrumental estatstico na anlise dos dados. Para a autora, muitos aspectos envolvidos s sero percebidos no decorrer da pesquisa emprica, ao contrrio de uma pesquisa quantitativa em que (...) o pesquisador parte de um plano estabelecido a priori, com hipteses claramente especificadas e variveis operacionalmente definidas (GODOY, 1995a, p.58). Conforme afirma Bryman (1989), a distino entre estratgia qualitativa e quantitativa no se refere presena de quantificao. Ao contrrio, sua diferena principal reside no fato de a perspectiva qualitativa ter um enfoque no qual o incio da pesquisa ocorre com um conjunto de conceitos e idias amplas, cujo contedo vai-se consolidando durante o processo de coleta. Denzin e Lincon (1994) argumentam que a pesquisa qualitativa significa diferentes coisas em diferentes momentos, por envolver uma abordagem interpretativa, naturalista de seu objeto, o que significa que estuda os fenmenos em seu ambiente natural, tentando dar-lhes sentido ou interpret-los em termos dos significados que as pessoas atribuem a eles. Para Bonoma (1985), a pesquisa qualitativa guiada por um modelo de processo de descoberta que leva a (1) um conjunto de generalizaes tericas a partir das observaes, (2) ao teste dessas observaes e, eventualmente, (3) a uma teoria validada. O autor entende que (...) a pesquisa qualitativa o principal ou mesmo o nico artifcio de conhecimento vlido aberto a cientistas cujos interesses esto focados no comportamento humano (BONOMA, 1985, p. 203). Este estudo possui as caractersticas bsicas de uma pesquisa qualitativa, segundo colocao de Godoy (1995b), ou seja, tem um ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental; descritiva; tem como preocupao essencial

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investigar o significado que as pessoas do s coisas; e, como um estudo qualitativo, no parte de hipteses preestabelecidas, mas utiliza o enfoque indutivo na anlise dos dados, construindo o quadro terico medida que se coletam os dados e os examina. De acordo com Cervo e Bervian (2002), a pesquisa descritiva permite ao pesquisador observar, registrar, analisar e correlacionar os fatos ou fenmenos sem manipul-los, tentando descobrir qual a freqncia com que os fenmenos ocorrem, bem como as suas caractersticas. Isso significa que a pesquisa descritiva trabalha sobre dados ou fatos colhidos da prpria realidade. Bailey (1992) adiciona que os estudos desse carter descrevem um acontecimento em detalhe, e Oliveira (2002) acrescenta que permite a compreenso do comportamento de vrios elementos que influenciam um dado fenmeno, sendo, por isto, o estudo mais indicado para entender um fato e os elementos a ele ligados. Richardson (1985) complementa dizendo que a possibilidade de identificao de caractersticas do fenmeno enquanto tal permite, alm de sua ordenao e classificao, o surgimento de variveis novas que iro alimentar novos estudos. Nessa mesma linha, Vergara (1998) afirma que a pesquisa descritiva (...) busca as caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno, podendo, tambm, estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza. Nos dois casos estudados, esta pesquisa buscou entender a implantao da Gesto por Competncias, os motivos que levaram a tal escolha e as mudanas provocadas nas prticas da Gesto de Pessoas. Como contexto e fenmeno no podem ser estudados em separado, foi utilizada a tcnica de estudo de caso. Segundo Yin (2005, p. 32), o mtodo de estudo de caso uma pesquisa emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto real de vida, no qual as fronteiras entre fenmeno e o contexto no so claramente evidentes e no qual mltiplas fontes de evidncias so usadas. Assim, optou-se pelo estudo de caso que destaca como vantagem a apresentao de evidncias inseridas em diferentes contextos, como afirma Gil (1999). Portanto, foi utilizado nesta dissertao o estudo de mltiplos casos de natureza qualitativa para analisar a implantao da Gesto por Competncias nas empresas estudadas. Para Trivios (1987), o estudo de caso a mais relevante forma de pesquisa qualitativa. Caracteriza-se pelo emprego de uma estatstica simples, no indo de encontro ao modelo positivista tpico, to inclinado quantificao das informaes. Na mesma direo, Godoy (1995) afirma que, no estudo de caso, as tcnicas fundamentais da pesquisa so as observaes e as entrevistas, sendo que utilizada uma variedade de dados coletados em diferentes momentos.

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Segundo Laville e Dionne (1997), uma das principais vantagens dessa estratgia est na possibilidade de aprofundamento que ela oferece, j que os recursos de pesquisa so centrados no caso estudado. Yin (2001) afirma que a investigao de um estudo de caso passa por uma situao tecnicamente nica, em que h mais variveis de interesse do que simplesmente dados prontos a serem coletados, alm de estar baseada em vrias fontes de evidncias. Ainda para Yin (2005), o estudo de caso tem-se tornado a estratgia preferida quando os pesquisadores procuram responder s questes como e por que certos fenmenos ocorrem, quando h pouca possibilidade de controle sobre eventos estudados e quando o foco de interesse sobre fenmenos atuais, que s podero ser analisados dentro de um contexto de vida real. De forma sinttica, o autor apresenta quatro aplicaes para o mtodo do estudo de caso: 1) para explicar ligaes causais nas intervenes na vida real que so muito complexas para serem abordadas pelos surveys ou pelas estratgias experimentais; 2) para descrever o contexto da vida real no qual a interveno ocorreu; 3) para fazer uma avaliao, ainda que de forma descritiva, da interveno realizada; e 4) para explorar aquelas situaes em que as intervenes avaliadas no possuam resultados claros e especficos. Eisenhardt (1989) entende que estudos de casos podem ser usados para atingir vrias metas: prover descrio, testar teoria ou gerar teoria; e enfatiza o potencial da metodologia na captura do fenmeno contemporneo dentro de seu contexto na vida real, utilizando coleta de mltiplas fontes de informao, de maneira detalhada e em profundidade (EISENHARDT, 1989; YIN, 2005). Dentro dessa estratgia, foi escolhida a utilizao do mtodo estudo de caso, com vistas a identificar, analisar e compreender como a Gesto por Competncias tem sido utilizada, bem como identificar as mudanas percebidas nas prticas de Recursos Humanos provocadas pela implantao do modelo nas organizaes estudadas.

3.2 Unidades empricas de anlise

De acordo com Yin (2005), em uma pesquisa conduzida utilizando-se o mtodo de estudos de casos, duas dimenses devem ser consideradas: o nmero de casos que compem o estudo e o foco que ser dado unidade de anlise. Para o autor, quanto ao nmero de casos,

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eles podem ser de caso nico (single-case) ou casos mltiplos (multiple-case). Godoy (1995b, p.26) afirma que
(...) quando o estudo envolve dois ou mais sujeitos, duas ou mais instituies, podemos falar de casos mltiplos. Encontrar pesquisadores cujo nico objetivo descrever mais de um sujeito, organizao ou evento, e aqueles que pretendem estabelecer comparaes.

Segundo Yin (2005), ao optar pelo estudo de caso, deve-se fazer uma distino e escolha entre caso nico e casos mltiplos. O autor apresenta trs situaes tpicas para a realizao de um estudo de caso nico: quando o caso representa um teste crucial da teoria existente, quando representa uma situao exclusiva e rara ou quando o caso serve a um propsito revelador. Para outras situaes, deve-se analisar com cuidado se ser utilizado apenas um caso ou mltiplos. O autor aconselha que, embora todos os projetos possam levar a estudos de casos bem-sucedidos, quando forem possveis escolha e recursos, melhor preferir projetos de casos mltiplos a projetos de caso nico. Para Yin (2005, p.75): (...) os projetos de caso nico so vulnerveis no mnimo porque voc ter apostado todas as suas fichas num nico nmero (...) os benefcios analticos de ter dois (ou mais) casos podem ser substanciais. Portanto, neste trabalho foi utilizado o estudo de casos mltiplos. O objetivo da escolha possibilitar a comparao entre aspectos facilitadores e dificultadores na implantao do modelo de Gesto por Competncias em diferentes empresas, identificando tambm semelhanas e diferenas entre os casos e relacionando os benefcios obtidos ao contexto de cada uma delas. Alm disso, as proposies da pesquisa e a natureza do fenmeno apontam para a realizao de um estudo de casos mltiplos, uma vez que esta no preenche nenhum dos trs requisitos para estudo de casos nicos apontados por Yin (2005), como citado anteriormente. Para a escolha dos casos, inicialmente, foi feito um levantamento para se identificarem empresas com caractersticas semelhantes s apontadas no trabalho desenvolvido por Barbosa (2001, p.13), ou seja, empresas (...) que estavam procurando constituir modelos de gesto baseados em competncias pertenciam a setores mais tradicionais e maduros da economia, como a minerao, a siderurgia e de perfil metal-mecnico. Assim, para a escolha das duas empresas partiu-se do ranking realizado pela FIEMG (Federao das Indstrias de Minas Gerais) e pelo Jornal Estado de Minas de dezembro de 2004, apontando as vinte maiores empresas mineiras. Essa classificao partiu das anlises financeiras de mais de oito mil empresas de 28 setores, que enviaram os seus respectivos

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balanos com ativos ou renda lquida superior a R$3 milhes. O Quadro 7 apresenta o ranking das vinte maiores empresas de forma mais detalhada.

Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Empresa Usina Siderrgica de Minas Gerais Usiminas Cemig Fiat Belgo-Mineira Andrade-Gutierrez Gerdau Aominas Acesita Alcoa Alumnio Fosfrtil Almart Administrao e Participaes Mineraes Brasileiras Reunidas MBR Algar S/A Ale Combustvel Banco Rural Samarco Minerao Telemig Celular Companhia Fora e Luz Cataguases-Leopoldina Vallourec & Mannesmann V & M Wembley S/A Coteminas Copasa

Quadro 7: Ranking das 20 maiores empresas de Minas Gerais Fonte: Home page FIEMG. Disponvel em: www.fiemg.com.br. 05out05. Acesso em: 18maio de 2006.

Nas vinte empresas, foi desenvolvida uma pesquisa exploratria com entrevistas informais, visitas aos sites, contatos telefnicos para identificao das empresas que adotaram a Gesto por Competncias como estratgia de gesto de seus Recursos Humanos. Essa pesquisa exploratria foi conduzida objetivando identificar as empresas que tenham adotado o modelo de Gesto por Competncias, bem como o tempo de aplicao e o nvel de desenvolvimento em que se encontrava o modelo, caso adotado. Com base no material coletado, buscou-se identificar as duas unidades de anlise para os estudos de casos mltiplos. A investigao levou em considerao os seguintes critrios: 1) apresentao de um modelo mais estruturado da aplicao de Gesto por Competncias; 2) preocupao em construir um modelo abrangendo a Gesto de Pessoas de forma completa e 3) condies para a realizao de um estudo de caso, ou seja, disponibilidade de tempo dos

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profissionais de Recursos Humanos para entrevistas e abertura de documentao relativa ao assunto estudado. Assim, as duas empresas selecionadas foram: 1. Empresa A Empresa de minerao, em franco crescimento, que vem buscando alinhar sua gesto de pessoas s estratgias da empresa. 2. Empresa B Uma das mais importantes concessionrias de energia eltrica do Brasil, controlada pelo Governo.

O contato com as empresas escolhidas foi feito atravs do Gerente responsvel diretamente relacionado ao modelo de Gesto por Competncias. Em seguida, foi enviada uma carta especificando os objetivos e resultados esperados da pesquisa e o comprometimento necessrio da empresa pesquisada. Cabe ressaltar que as duas empresas selecionadas prontificaram-se de imediato a contribuir com o estudo proposto e indicaram um profissional da rea para atuar como interlocutor entre a empresa e o pesquisador.

3.3 Estratgia de coleta de dados

A utilizao de mltiplas fontes de dados e de informaes recomendada por Yin (2001), pois possibilita a obteno de mltiplas medidas para um mesmo fenmeno, reforando a validade do estudo. Nas palavras do autor (...) vrias fontes de evidncias so complementares, e um bom estudo de caso utilizar o maior nmero possvel de fontes (YIN, 2001, p. 105). Para Eisenhardt (1989, p. 534), (...) estudos de casos tipicamente combinam mtodos de coleta de dados, tais como arquivos, entrevistas, questionrios e observao. Enquanto entrevistas, observaes e fontes de arquivo so particularmente comuns, pesquisadores indutivos no esto confinados a estas escolhas (EISENHARDT, 1989). Nesta pesquisa, a coleta de dados deu-se por meio da anlise de documentos, entrevista semi-estruturada e questionrios. A anlise de documentos refere-se a publicaes existentes sobre o modelo de gesto por competncias e tambm documentos sobre a Gesto de RH das empresas estudadas, facilitando, assim, a compreenso do trabalho desenvolvido.

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Entre os pontos fortes da utilizao de documentos como fonte de evidncia, Yin (2005) destaca o fato de serem: estveis possibilitam inmeras revises; discretos no foram criados como resultado do estudo de caso; exatos contm nomes, referncias e detalhes exatos de um evento; ampla cobertura possibilitam longo espao de tempo, muitos eventos e vrios ambientes distintos. O Quadro 8, a seguir, apresenta os documentos internos analisados.

Empresa

Documentos Mensagem do Presidente Relatrio Anual 2005 Indicadores de Desempenho Relatrio Anual 2005 Cartilha institucional sobre a Gesto de Pessoas por Competncias Manual de orientao aos gestores sobre a Gesto de Pessoas por Competncias Indicadores de Desempenho Social Relatrio Anual 2005 Carta de apresentao do modelo aos gestores. Competncias requeridas para a liderana nas organizaes contemporneas Monografia apresentada no curso de especializao. Apresentao Empresa B Seminrio Mercado de Trabalho e Perspectivas Futuras 2007 Apresentao para os empregados do Modelo de Gesto de Desempenho. Cartilha para divulgao e esclarecimentos do processo de avaliao de desempenho. Informativo do Plano de Cargos e Remunerao da Empresa. Energia da Gente: Informativo mensal para os empregados da Empresa B Agosto 2006 Escola de Formao e Aperfeioamento Profissional Folder explicativo

Empresa A

Empresa B

Quadro 8: Unidade de observao/documentos analisados Fonte: Dados da pesquisa

Foram entrevistados os profissionais da rea de Recursos Humanos, e, quando necessrio, consultores, prestadores de servios, clientes, para complementao ou esclarecimento de informaes. Para as entrevistas, utilizou-se um roteiro com o objetivo de colher informaes sobre os motivos que levaram a organizao a optar pela implantao do modelo de Gesto por Competncias, sua percepo a respeito das mudanas j identificadas na Gesto de Pessoas, e os esforos envidados pela direo em relao a poltica e prticas modernas de gesto. Alm desse objetivo, procurou-se tambm detalhar polticas, prticas e ferramentas da empresa voltadas para os processos de: recrutamento, capacitao, desempenho, remunerao, reconhecimento e sucesso, bem como identificar os fatores considerados crticos durante a implantao do modelo. Entre os pontos fortes dessa

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evidncia, Yin (2005) destaca o fato de serem direcionadas enfocam diretamente o tpico do estudo de caso. O Quadro 9, a seguir, apresenta de maneira sinttica o conjunto de informantes que serviram como referncia na coleta de dados das empresas.

Empresa Empresa A

Nmero de informantes 07

Posio na Empresa Gerente responsvel pela Gesto de Competncias Consultores internos/Analistas de RH Gerente responsvel pela gesto por competncias Analistas de RH Consultor externo que trabalhou na implementao do modelo

Empresa B

07

Quadro 9: Unidade de observao/funes entrevistadas Fonte: Dados da pesquisa

Para Roesch (1999), na entrevista possvel entender o significado que os entrevistados atribuem a questes que foram estruturadas anteriormente a partir das suposies do pesquisador. Na opinio de Kerlinger (1980), a entrevista mais demorada e tem um custo maior, devendo ser realizada com amostras menores. Apesar dessa limitao, ainda de acordo com o autor, a entrevista possibilita a obteno de respostas mais precisas e profundas, uma vez que o entrevistado pode expor o propsito da pesquisa e de cada questo. Alm disso, ainda podem ser feitas perguntas complementares, quando o teor das respostas no for adequado. Foi utilizado um roteiro com perguntas abertas. As entrevistas foram gravadas e transcritas. Ao final, foi solicitado ao entrevistado, se fosse possvel e necessrio, um novo contato para possveis esclarecimentos, por meio de telefone ou internet. As perguntas abertas permitem a flexibilidade necessria para a gerao de novas idias, o que no possvel em perguntas fechadas. Devido natureza das perguntas, as entrevistas foram conduzidas pela prpria pesquisadora. Assim, procurou-se utilizar mltiplos informantes na organizao, dando incio ao processo de triangulao, definido por Jick (1979), Eisenhardt (1989) e Yin (2005) como a combinao de metodologias no estudo do mesmo fenmeno que fornece ao pesquisador mltiplos pontos de vista pesquisa. No Anexo B encontra-se o roteiro utilizado para as entrevistas com os profissionais de Recursos Humanos das empresas estudadas. No total, foram 14 entrevistas, que geraram mais

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de 20 horas de gravao. Elas foram transcritas e serviram como base para a elaborao dos relatrios individuais dos casos das empresas estudadas. Aps as entrevistas, o processo de triangulao continuou com a aplicao de questionrios aos gestores das empresas estudadas (Anexo C), com o objetivo de identificar suas percepes quanto ao modelo de Gesto de Competncias implementado e s mudanas nas prticas de Recursos Humanos aps a implementao do modelo de Gesto por Competncias. Conceitualmente, o questionrio como tcnica investigativa um documento compacto, composto por um nmero mais ou menos elevado de questes, apresentado impresso, cujo objetivo conhecer uma srie de situaes e interesses, etc. (GIL, 1999). Segundo Gil (1999), o questionrio apresenta vrias vantagens, tais como apresentao de um escopo mais amplo, baixo custo, anonimato das respostas. Tambm deixa as pessoas mais vontade para escreverem suas respostas e veta a influncia das opinies e outros aspectos pessoais do entrevistador. As limitaes da aplicao dessa tcnica de pesquisa, nesse caso, so mnimas, pois se dirigem a um pblico-alvo qualificado e acostumado a responder a questionrio (GIL, 1999). O questionrio foi construdo considerando-se duas dimenses: a Gesto por Competncias e as mudanas nas prticas e polticas de Recursos Humanos. Para a dimenso Gesto por Competncias, optou-se pelas perguntas abertas, que permitem comentrios e observaes dos respondentes. Para a dimenso polticas e prticas de Recursos Humanos, o instrumento contemplou questes com respostas fechadas, utilizando-se a escala do tipo likert, que permite apontar intensidade e freqncia observadas nas mudanas das polticas e prticas de RH. Na aplicao do questionrio nas empresas escolhidas, foram escolhidos gestores de reas diferentes e quando possvel, escolher nveis hierrquicos diferentes. O instrumento foi aplicado individualmente em cada escritrio. No momento de sua distribuio, a pesquisadora pediu pessoalmente a colaborao dos gestores, ressaltando a finalidade e o objetivo da pesquisa. Aps o preenchimento dos questionrios, foram realizados relatos do assunto por parte dos gestores, o que permitiu um maior aprofundamento das dimenses abordadas. Em seguida, os questionrios foram recolhidos, garantindo-se o anonimato dos respondentes. Segundo Jick (1979), a triangulao fornece aos investigadores diversas oportunidades importantes: 1- permite que os investigadores sejam mais confiveis em seus resultados; 2- pode estimular a criao de mtodos e novas formas de capturar um problema e 3- pode ajudar a descobrir um desvio ou variao fora-quadrante de um fenmeno.

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De maneira sinttica, so apresentados, no Quadro 10, os gestores que serviram como referncia na coleta de dados na pesquisa.

Empresa

Nmero de informantes

Posio na Empresa Gerente de Manuteno Chefe de Equipe de Laboratrios Chefe de Equipe de Produo Gerente rea Administrativa Chefe de Departamento Chefe de Equipe Gerente de Distribuio Superintendente Tecnologia Gerente Aes Ambientais Gerente rea administrativa Gerente Suporte

Referncia Questionrio 1 Questionrio 2 Questionrio 3 Questionrio 4 Questionrio 5 Questionrio 6 Questionrio 1 Questionrio 2 Questionrio 3 Questionrio 4 Questionrio 5

Empresa A

06

Empresa B

05

Quadro 10: Quadro com o nmero de gestores respondentes Fonte: Dados da pesquisa

Todo o levantamento de dados por meio dos documentos relacionados ao modelo e Gesto de Recursos Humanos, as entrevistas e a aplicao dos questionrios ocorreram num perodo de quatro meses em cada empresa pesquisada. Buscando o aprimoramento dos planos e instrumentos para a coleta de dados, tanto para contedo quanto para s procedimentos a serem seguidos, foi realizado um caso-piloto. Para esse caso, foi selecionada a empresa A, qual a pesquisadora tinha um melhor acesso, alm de um relacionamento menos formal com o pessoal envolvido, o que lhe daria liberdade para possveis alteraes nos instrumentos utilizados. Esse caso-piloto visou examinar os pontos a serem enfatizados ou modificados, permitindo clarear os objetivos, lapidar a metodologia da coleta de dados, testar os instrumentos para coleta de dados e, a partir disso, guiar o desenvolvimento do prximo caso (YIN, 2005). A experincia na Empresa A ajudou a desenvolver a ordem, dirimir dvidas na interpretao das questes presentes no instrumento de pesquisa, e at mesmo provocar algumas questes conceituais para a repetio na Empresa B.

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3.4 Estratgia de anlise de dados

Segundo Yin (2001), a anlise dos dados consiste em examinar, categorizar, classificar e recombinar as evidncias, visando s proposies do estudo. Uma vez coletados, os dados documentais foram dispostos em ordem cronolgica. A partir da, procedeu-se anlise, visando ao entendimento da Gesto de Pessoas na empresa pesquisada. Primeiramente,, foi efetuada uma anlise descritiva do modelo de Gesto por Competncias das duas empresas, utilizando-se uma anlise minuciosa dos documentos e das entrevistas. Em seguida, os questionrios coletados junto aos gestores foram analisados e organizados em conjuntos distintos, conforme a nota atribuda na escala sugerida no instrumento. Para Eisenhardt (1989, p. 21), a anlise individual dos casos um dos passos importantes para a construo de teoria a partir do estudo de casos mltiplos. De acordo com a autora, (...) essa anlise envolve tipicamente a elaborao de relatrios detalhados sobre cada um dos casos. A anlise dos resultados foi realizada por meio de relatrios individuais, um para cada caso, e de um estudo comparativo dos resultados com os pontos principais levantados em cada uma das empresas. A opo por uma descrio completa dos casos teve como objetivo preservar o contexto e, tambm, permitir que o leitor acompanhasse o raciocnio empregado na elaborao das concluses do caso, caracterstica que Yin (2005) chama de cadeia de evidncia (chain of evidence). Segundo Yin (2005, p. 71) cada caso individual considerado como um estudo completo, onde buscada evidncia convergente para os fatos e a concluso desse caso. Durante a elaborao dos casos, as dvidas da pesquisadora foram anotadas e feito um novo contato com os interlocutores a fim de esclarec-las. Em seguida, foram realizadas modificaes com base nos comentrios feitos. Os relatrios dos casos foram elaborados a partir dos seguintes pontos: Contexto da empresa (breve histrico, caractersticas gerais e gesto de RH) Descrio do modelo adotado da Gesto por Competncias Realidade do modelo adotado Razes para a implantao

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Impactos nas prticas de RH Percepo da Gesto de RH e de Gestores da empresa

Segundo Yin (2005), a anlise das evidncias de um estudo de caso um dos aspectos menos desenvolvidos e mais complicados ao se realizarem estudos de caso. Para Eisenhardt (1989), a anlise de dados o corao da construo de teoria a partir de estudos de casos, mas a parte mais difcil do processo, por ser a menos codificada. Para reduzir as dificuldades existentes, foi utilizado um sistema de classificao, que possibilitou a comparao entre os casos, a verificao dos modelos de competncias adotados bem como a gerao de novos discernimentos a partir dos dados coletados. Foi construda uma tabela, para apresentar as evidncias coletadas nos dois casos, o que permitiu a comparao entre as dimenses utilizadas. Conforme atesta Yin (1989), entre as vrias tcnicas analticas que podem ser empregadas para a anlise de estudos de caso esto a criao de matrizes de categorias e a distribuio das evidncias coletadas nessas matrizes. As categorias consideradas para essa anlise foram: a) ano de adoo; b) motivos da adoo; c) metodologia utilizada; d) conceitos adotados; e) articulao com os subsistemas de RH f) pontos dificultadores; g) pontos facilitadores; h) resultados j percebidos. No captulo seguinte, so apresentados os relatos dos casos estudados, procurando-se responder ao proposto na metodologia; isto , como ocorreu a implantao da Gesto por Competncias nas empresas estudadas.

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4 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS

4.1 Descrio dos dados O Caso 1 Empresa A

4.1.1 Breve histrico e caractersticas gerais da empresa

A Empresa A. uma empresa de lavra, beneficiamento, pelotizao e exportao de minrio de ferro. Fundada em 1977, ocupa hoje a segunda posio no mercado transocenico de pelotas, comercializando 100% de seus produtos para mais de 15 pases na Europa, sia, frica/Oriente Mdio e Amricas. Seu controle acionrio pertence Companhia Vale do Rio Doce (maior exportadora de minrio de ferro do mundo) e BHP Billiton (terceira maior produtora mundial de minrio de ferro), cada uma detendo 50% das aes (DOCUMENTOS 1 e 2). Com sede e escritrio central em Belo Horizonte (MG), a empresa A possui unidades industriais em dois estados brasileiros: Minas Gerais, onde se localiza a unidade de minerao e beneficiamento; e Esprito Santo, que compreende a pelotizao e o porto (DOCUMENTO 1). Em outubro de 2005, a empresa iniciou o Projeto Terceira Pelotizao, o qual prev a construo da segunda usina de concentrao para produo de 7,5 milhes de toneladas por ano do novo mineroduto paralelo ao j existente, com uma capacidade para produzir 7,6 milhes de toneladas de pelotas no ano. Essas capacidades adicionais, somadas s atuais, faro a Empresa A capaz de bombear anualmente 24 milhes de toneladas de concentrado anuais, produzir e embarcar 21,6 milhes de pelotas e 1 milho de toneladas de finos. O Projeto Terceira Pelotizao permitir aumentar a capacidade de produo em 54% e representar para a empresa a garantia de longevidade e consolidao de sua participao no mercado (DOCUMENTOS 1 e 2 ). A crescente demanda pelos produtos da empresa, o forte controle e gesto dos custos e a manuteno da mo-de-obra, praticamente nos mesmos nveis, alm da crescente demanda de novos projetos e metas cada vez mais desafiadoras, garantiram resultados expressivos de produtividade dos empregados da empresa no ano de 2005 (DOCUMENTO 2). Em 2005, a produtividade mensurada pela receita bruta homem/ano aumentou 34% em relao a 2004,

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passando de R$1.466mil por empregado para R$1.960 mil, enquanto o nmero de empregados cresceu 4,8% (FIG.8).

Figura 8: Produtividade da mo-de-obra Fonte: Indicadores de Desempenho (Balano Social, 2005)

No primeiro semestre de 2006, a empresa definiu uma nova Viso, com base na estratgia de crescimento, traando cenrios para os prximos 15 a 25 anos. Para sustentar toda complexidade de seu crescimento, ela reestruturou o seu modelo organizacional, que foi construdo com base nos processos da empresa: fundamentais garantir vantagens competitivas de longo prazo; crticos garantir o fluxo de caixa e de suporte que apiam os demais processos. O novo modelo organizacional fortalece o conceito de excelncia operacional e a valorizao dos seus empregados (DOCUMENTO 2). Com a nova estrutura, que comeou a vigorar em janeiro de 2006, foi criada a Gerncia de Desenvolvimento Organizacional, responsvel pela sistematizao da gesto de mudanas na empresa. A gesto passou a ser feita a partir de um modelo que considera a motivao da mudana, a anlise e o tratamento de seus impactos e o alinhamento contnuo das dimenses estrutura e cultura com a estratgia empresarial (DOCUMENTO 6 e ENTREVISTA 7). A manuteno da forte demanda por ao nas diversas partes do globo, e, em especial, na China, tem garantido a crescente necessidade de minrio de ferro e seu derivado mais nobre, as pelotas. Seu faturamento bruto, em 2005, alcanou 2,6 bilhes, o que significou um crescimento de 41% em relao aos resultados de 2004, da ordem de R$1,9 bilho (DOCUMENTOS 2 e 3).

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Hoje, a empresa possui um efetivo de 1.325 empregados diretos, dos quais 33,7% possuem curso superior completo; 47,6% esto com o ensino mdio completo e apenas 0,8% no possui o ensino fundamental completo. (SITE DA EMPRESA, 2006).

4.1.2 O modelo de gesto de pessoas

A misso da rea de Recursos Humanos atuar como parceiro estratgico do negcio, criando uma cultura de Gesto de Pessoas capaz de sustentar o desempenho competitivo da empresa (SITE DA EMPRESA, 2006). A Gerncia de Desenvolvimento de Pessoas faz parte da Gerencia Geral de Administrao e Recursos Humanos, que compreende a seguinte estrutura:

Gerncia Geral de Administrao e Recursos Humanos

Gerncia de Desenvolvimento de Pessoas

Gerncia de Desenvolvimento Organizacional

Gerncia de Relaes Trabalhistas

Gerncia Administrativa

Figura 9: Esboo da estrutura de RH da empresa Fonte: Dados de Pesquisa (Adaptado pela autora)

A Gerncia de Desenvolvimento de Pessoas responsvel pelos processos de Recrutamento e Seleo, Educao e Desenvolvimento, Desempenho, Gesto do Conhecimento e Clima Organizacional. Essa gerncia, desde 1991, trabalha com a estrutura de consultoria interna e vem buscando uma mudana de atuao junto s reas clientes. Esse objetivo ilustrado na fala de um dos entrevistados, (...) a cultura de atender a todo mundo forte na rea e para os profissionais da rea esse um dos motivos da demora em mudar (sua forma de atuao) (ENTREVISTA 1). Segundo a Gerente da unidade de Desenvolvimento de Pessoas, o objetivo hoje capacitar os gestores para assumirem o seu papel de gestor de pessoas. Est sendo revista a forma de atuao desses profissionais, mas a estrutura funcional j sofreu algumas modificaes, de maneira que, atualmente, eles possuem trs modalidades de atuao: Consultoria, Processos e Projetos. A funo consultoria interna vem trabalhando mais uma

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linha coach dos gerentes das unidades para assumirem seu papel de Gestor de Pessoas, completa a Gerente. Na fala dos entrevistados, a deciso de implantar o modelo de Gesto por Competncias pode implicar modificaes na estrutura funcional da rea de RH, para que essas possam acompanhar o enfoque do modelo e servirem de suporte para o desenvolvimento de aes que fortaleam as competncias. Essas implicaes so tambm enfatizadas durante a fase de coleta de dados. A rea de RH, inclusive, planejava um workshop com toda a equipe para discutir a forma de atuao e gerar o seu planejamento, o que pode gerar revises na sua forma de atuao em vigor (ENTREVISTAS 1, 5 e 6).

4.1.3 O modelo de gesto por competncias

4.1.3.1 O primeiro modelo gesto integrada de recursos humanos

A partir de 2000, a Empresa A introduziu a Gesto Integrada de Recursos Humanos GIRH - com o objetivo de alinhar as aes de RH com a estratgia da empresa e responder crescente presso externa que a empresa estava sofrendo para se tornar mais competitiva. Com a Gesto Integrada de Recursos Humanos GIRH a Avaliao de Desempenho ganhou maior importncia. Esse processo foi desenvolvido para dois pblicos distintos: Grupo Superior e Grupo Operacional, com modelos, critrios e formatos diferentes. A nfase da Avaliao de Desempenho passou a ser a aquisio de competncias e no o resultado entregue organizao. A aplicao da avaliao de desempenho no possua uma periodicidade, ficando a cargo de cada gestor definir qual o momento de cada empregado ser avaliado. Os resultados da avaliao eram utilizados pelo gestor para remunerar os empregados, no possuindo critrios de evoluo dos empregados (ENTREVISTAS 1, 2 e 4). Assim, a adoo da Avaliao de desempenho por competncias com nfase na remunerao gerou insatisfaes dos empregados, o que ficou evidenciado tambm na pesquisa de clima aplicada em 2005, em que os quesitos de desempenho e feedback foram os itens com menor ndice de favorabilidade (ENTREVISTAS 1, 3 e DOCUMENTO 6). Os gestores tambm reconhecem a lacuna da avaliao de desempenho no quesito desenvolvimento dos empregados, em que o instrumento somente era acionado quando era

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necessrio mexer no salrio e no para o aconselhamento do empregado ( ENTREVISTA 4, QUESTIONRIOS 1 e 3). O GIRH tambm possua uma diferenciao entre o nvel tcnico e o nvel superior, o que gerava um maior descontentamento nos profissionais que no visualizavam uma relao com a carreira e o prprio desempenho (ENTREVISTAS 1, 2, 3, 4 e QUESTIONRIOS 3 e 4) . Em sntese, o Quadro 11 apresenta um resumo das principais caractersticas do GIRH, elencadas pela empresa:

Caractersticas do GIRH

1. Modelo diferenciado para o pblico gerencial, profissionais de nvel superior e tcnico 2. 3. 4. 5. 6. 7.

operacional Foco na avaliao de desempenho Relao direta com a Remunerao Apenas gestores e os ocupantes dos cargos de nvel superior faziam sua auto-avaliao Valorizao do acmulo de habilidades Pouco envolvimento do pblico-alvo durante a sua construo. Sem foco no desenvolvimento do empregado

Quadro 11: Caractersticas do GIRH Fonte: Dados da pesquisa

A experincia do GIRH e a perspectiva de crescimento da empresa fizeram emergir a necessidade de estarem processos e instrumentos da Gesto de Pessoas alinhados aos objetivos da empresa e sustentando o se desempenho competitivo. Outro aspecto relevante aconteceu em 2005, que foi a aprovao por parte dos acionistas do plano de expanso contemplando o Projeto da Terceira Pelotizao. Tambm em 2005, a empresa concluiu a reestruturao do seu modelo organizacional, cujo principal escopo o esforo de mudana de longo prazo para alinhar Estrutura, Estratgia e Cultura A estrutura organizacional foi avaliada luz da nova estratgia e adequada a partir do conceito de processos fundamentais, crticos e de suporte. A Cultura entrou em um novo ciclo a partir da realizao de um Diagnstico de Cultura. Em 2006, inicia-se o Mapeamento da Cultura, quem vem sendo realizado por uma consultoria externa com uma perspectiva de desenvolvimento de trs anos para o primeiro ciclo (ENTREVISTA 7 e DOCUMENTO 6). Em decorrncia do novo modelo organizacional, foi implantada, em 2006, a Gesto de Pessoas por Competncias, (...) reforando os pontos que a empresa quer valorizar e rev o

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conceito de competncia comportamental para entrega, relata a Gerente de Desenvolvimento Organizacional.

4.1.3.2 O novo modelo de gesto por competncias

Em 2003, iniciou-se a criao do modelo Gesto de Pessoas por Competncias, que buscou proporcionar ao gestor da empresa articular as polticas e prticas de Gesto de Pessoas entre si, trabalhando-as de forma integrada. Dele fazem parte os processos de Treinamento e Desenvolvimento e Recrutamento e Seleo. Alm disso, estabelece critrios para a Avaliao de Desempenho dos empregados, trabalha as possibilidades de Carreira na organizao e fornece elementos para as decises relacionadas Remunerao, alinhada s necessidades da Empresa, o que est representado na FIG. 10, que demonstra a integrao das dimenses da gesto de Pessoas na Empresa A (DOCUMENTOS 3 e 4 ).

Figura 10: Dimenses de Competncia Fonte: Material Institucional da empresa

Para a construo desse novo modelo, que aconteceu entre 2003 e 2004, a empresa adotou uma metodologia participativa, com o envolvimento de seus diversos nveis e coordenao pela Equipe de RH e Consultoria. Para isso foram criados grupos de trabalho, conforme sugesto de Dutra (2004), apresentado no diagrama a seguir (FIG.11):

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Corpo tcnico

Grupo de Coordenao (Equipe de RH e consultoria)

Grupo de modelagem

Estabelece os parmetros bsicos do sistema Valida as etapas construdas Modela e sugere a implementao da estratgia do sistema

Grupo de conhecimentos

Fornece expectativas em relao ao projeto Faz o alinhamento tcnico do projeto

Concebe o referencial conceitual e metodolgico e potencializa a produo dos demais grupos.

Figura 11: Estrutura dos grupos de trabalho Fonte: DUTRA, 2004.

Para a Empresa A, Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo (DOCUMENTOS 4 e 5), conceito este construdo com base nos preceitos de Fleury (2001), alm de Dutra (2001), que deram suporte e foram a linha mestra de todo o trabalho. Segundo o modelo adotado, o conceito de competncias formado pela somatria de duas frentes: a primeira associada s realizaes da pessoa, quilo que ela produz e agrega aos processos e produtos da empresa; e a segunda associada ao conjunto de conhecimentos e habilidades necessrias para que o empregado desenvolva suas atribuies e

responsabilidades (DOCUMENTOS 4 e 5 e ENTREVISTA 1). De acordo com o modelo, o empregado deve usar sua formao, experincia e seus conhecimentos como requisitos para cumprir as suas atribuies de maneira a agregar valor ao negcio (FIG. 12).

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PESSOAS

Figura 12: Dimenses da Competncia Fonte: Material Institucional da Empresa

As competncias expressam aspectos a serem valorizados e estimulados nos profissionais, traduzindo caractersticas que, bem trabalhadas, constituem diferencial competitivo para a organizao. As competncias desejveis ao profissional da Empresa A variam de acordo com o eixo de carreira, mas duas delas Orientao para Resultados e Trabalho em Equipe so comuns a todos os empregados. A FIG. 13 ilustra o conjunto de competncias da Empresa A.

Figura 13: Conjunto de Competncias Fonte: Material institucional da Empresa A

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As competncias para a Empresa A so:

a. Orientao para o mercado - Relaciona-se compreenso do movimento do mercado clientes correntes e potenciais e concorrentes agregando melhoria no servio para o cliente. b. Orientao para resultados - Trata-se do caminho para alcanar resultados considerando-se recursos, prazos, qualidade e a busca de alternativas/solues para ampliar a gerao de valor agregado. c. Orientao estratgica - Envolve o grau de responsabilidade por definir estratgias, a partir da anlise dos ambientes interno e externo. Inclui tambm o comprometimento com os valores, misso e viso da empresa e com a sua disseminao (DOCUMENTOS 4 e 5). d. Gesto de Pessoas - Envolve a responsabilidade por: (a) mobilizar esforos das pessoas para o cumprimento dos Objetivos e Metas da Empresa A, criando um clima motivador; (b) orientar e estimular o processo de desenvolvimento das pessoas e (c) delegar com preciso os desafios propostos e acompanhar o seu desenvolvimento. e. Aprendizagem Organizacional - Diz respeito internalizao e ao uso que o profissional faz do conhecimento adquirido, abrangendo: (a) busca constante pelo prprio desenvolvimento e pelo das pessoas com quem interage e (b) sistematizao, registro e disseminao do conhecimento. f. Articulao de relacionamentos - Envolve a construo e o gerenciamento de redes de relacionamento na busca por preservar e/ou maximizar a imagem positiva da empresa e identificar e manter parcerias (DOCUMENTOS 4 e 5). g. Trabalho em Equipe - Diz respeito ao processo de interao com as pessoas de forma adequada, emptica e espontnea e manuteno de comunicao na busca de coeso e do entendimento dos papis de cada um nas equipes ou parcerias. h. Negociao - Inclui a busca pelo equilbrio dos resultados de acordo ou combinao que beneficie todas as partes envolvidas. Abrange, tambm, a construo de uma argumentao coerente e a abertura para rever posies e entender pontos de vista distintos.

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i. Aprimoramento de processos/inovao - Refere-se responsabilidade por identificar oportunidades de aperfeioamento e de adoo de novas prticas e padres, bem como implementao de aes que concretizem as inovaes na organizao. j. Antecipao e adaptao mudana - Relacionam-se identificao e/ou antecipao das necessidades de mudana para enfrentar os desafios no negcio de forma a contribuir de maneira efetiva para a obteno de resultados (DOCUMENTOS 4 e 5). k. Planejamento e organizao - a necessidade de gerenciamento do tempo e a responsabilidade por organizar e planejar as aes e o trabalho para a obteno de respostas mais eficientes. l. Viso sistmica - Refere-se compreenso do seu papel nos processos da empresa, visando integrao com outros movimentos que ocorram no ambiente organizacional. Contempla a leitura dos sinais de mercado de modo a tomar aes proativas no posicionamento organizacional (DOCUMENTOS 4 e 5).

O sistema de competncias concebido ficou composto por cinco eixos de carreira, que so as estruturas que definem a ascenso dos profissionais de acordo com a natureza de seu trabalho, sendo um deles Gerencial e outros quatro profissionais, a saber: Suporte ao negcio, Mercadolgico, Tcnico e Operacional. Os eixos de carreira so, tambm, estruturas que agrupam cargos e funes da mesma natureza e sinalizam a trajetria natural de crescimento dos profissionais. Eles esto agrupados em nveis de complexidade, que correspondem aos degraus de desenvolvimento e capacidade para lidar com trabalhos de complexidade crescente (DOCUMENTOS 3 e 4 e ENTREVISTA 1). A composio de posies para cada eixo so as que se seguem: EIXO GERENCIAL - Posies voltadas gesto de pessoas e recursos, para atingir os objetivos e resultados determinados pela organizao. EIXO SUPORTE AO NEGCIO - Posies voltadas ao apoio gesto e sistematizao de informaes gerenciais e processos administrativos de empresa. EIXO MERCADOLGICO - Posies ligadas comercializao de produtos, manuteno, desenvolvimento da relao com os clientes e anlise de potenciais mercados.

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EIXO TCNICO - posies de apoio operao voltadas ao desenvolvimento, ou incorporao de tecnologia para a organizao e ao aprimoramento, a partir de anlises tcnicas, de produtos ou processos internos.

EIXO OPERACIONAL - posies voltadas s atividades diretamente relacionadas operao e seus processos de apoio (DOCUMENTOS 3 e 4).

Para cada eixo de carreira foram escolhidas as competncias consideradas relevantes para o desenvolvimento dos profissionais da Empresa A, conforme demonstrado a seguir, na FIG.14.

Orientao Estratgica Viso Sistmica Articulao de relacionamentos Gesto de Pessoas Antecipao e adaptao a mudanas Gerencial

Aprendizagem Organizacional Aprimoramento de processos/Inovao Planejamento e Organizao Antecipao e adaptao a Mudanas

Operacional

Orientao para Resultados Trabalho em Equipe

Orientao Estratgica Viso Sistmica Articulao de Relacionamentos Aprimoramento de Processos/Inovao

Orientao Estratgica Viso Sistmica Articulao de Relacionamentos Orientao para o Mercado

Orientao Estratgica Viso Sistmica Aprendizagem Organizacional Aprimoramento de Processos/Inovao

Suporte Figura 14: Eixos de carreira Fonte: Documentos 4 e 5 (2006)

Mercadolgico

Tcnico

Alm das competncias para cada eixo de carreira, foi determinado o conjunto de conhecimentos e habilidades, considerados importantes na carreira e no desenvolvimento dos

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profissionais da empresa, denominado Conjunto de Capacidades. Ele auxilia os gestores na identificao de possveis necessidades do profissional que possam interferir na entrega das competncias. Os conhecimentos so classificados em: (a) conhecimentos institucionais, que normatizam e auxiliam a atividade do profissional na empresa, incluindo, nessa categoria, as Polticas e Procedimentos, Sistemas, Manuais, etc.; e (b) conhecimentos especficos que compreendem os conhecimentos do processo e da rea bem como as atividades essenciais para o processo (DOCUMENTO 4, ENTREVISTAS 1 e 2). O modelo estruturado busca o equilbrio entre capacidades e competncias. Por exemplo: se o profissional possuir grande conjunto de capacidades e estiver localizado em um nvel de complexidade baixo, ele poder ficar frustrado, pois seu potencial no estar sendo utilizado totalmente. Por outro lado, caso o profissional possua um conjunto de capacidades pequeno e estiver em um nvel de complexidade alto, sentir grande ansiedade e medo de no atender s expectativas da empresa. A FIG.15 ilustra as possveis conseqncias do funcionamento da Gesto de Pessoas por Competncias:

Figura 15: Equilbrio entre capacidades e competncias Fonte: Material institucional da Empresa A

Para o modelo, a melhor opo ponderar a relao entre o conjunto de capacidades do profissional e o nvel de complexidade de suas atividades, proporcionando-lhe bem-estar, fluncia e efetividade no trabalho. A preocupao com esse equilbrio (desafios x capacidades) norteou toda a concepo do modelo (DOCUMENTO 5, ENTREVISTA 1).

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Alm dos eixos de carreira, o modelo utiliza a terminologia do espao organizacional, a ser preenchido pelo empregado com atribuies que vo alm da descrio formal dos cargos e que atendam s necessidades da empresa. Isso permite aos profissionais assumirem mais responsabilidades, considerando o ambiente dinmico das organizaes. Dessa maneira, o espao que o profissional ocupa dinmico e pode evoluir com o tempo, ao contrrio da descrio de cargo, que no permite medir o estgio de desenvolvimento do empregado (DOCUMENTOS 4 e 5 e ENTREVISTA 1). Com o objetivo de legitimar o modelo, no apenas aos empregados que participaram de sua construo, mas a todos, a empresa tambm adotou aes na sua implementao, que buscavam esclarecer o andamento e seus objetivos. As aes envolveram uma carta assinada pelos Diretores, um convite para o treinamento a todos os empregados (incluindo a discusso criativa das competncias), a elaborao de cartilhas e manuais, a distribuio de comunicados peridicos, uma revista mensal explorando detalhadamente o modelo. Enfim, a utilizao ampla dos vrios canais de comunicao da empresa. Durante esse processo, foi dada grande nfase ao processo de feedback. O assunto foi abordado com uma carga horria de 16 horas para os gestores e para os demais empregados, 4 horas, o que demonstra a preocupao em corrigir as deficincias do modelo anterior (ENTREVISTAS 3, 4 e 5). Os processos Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, Remunerao e Avaliao de Desempenho compem a Gesto de Pessoas por Competncias e sero apresentados a seguir.

4.1.3.2.1 Processo de avaliao de desempenho

No modelo Gesto de Pessoas por Competncias, o desempenho definido como o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a Empresa (DOCUMENTO 5). Para esse processo so utilizadas as dimenses: esforo o esforo do empregado no cumprimento de suas metas e sua produtividade. A medio do esforo j uma prtica e utilizada a Tabela de Responsabilidade por Resultados TRR; e competncia o nvel de desenvolvimento, a performance do empregado e sua evoluo so medidos pelos nveis de complexidade nas avaliaes de competncias previstas no modelo (DOCUMENTO 5). Pelo instrumento de avaliao construdo, cada profissional avaliado nas competncias dentro do eixo de carreira, complementadas pelos conhecimentos e habilidades

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(DOCUMENTO 2). A periodicidade da Avaliao de Desempenho anual, considerando um perodo de cinco meses para encerrar todo o processo. Este inclui auto-avaliao, avaliao da chefia imediata, entrevista de feedback e elaborao do Plano de Desenvolvimento. A avaliao informatizada. Ela foi desenvolvida e est lotada em ambiente de rede e utiliza o sistema SAP. Nesse ambiente so gerados diversos relatrios que auxiliam todas as partes na anlise e decises para o gerenciamento do desempenho. As pontuaes obtidas na avaliao indicam o grau de desenvolvimento do profissional de acordo com seu nvel de complexidade e dentro do seu eixo de carreira. A avaliao resulta na construo de um grfico que mostra a pontuao do empregado em relao ao desenvolvimento esperado, tendo em vista as suas atividades e o nvel de complexidade delas. Os relatrios e os grficos gerados a partir da avaliao ajudam os gestores a mapear tanto o desenvolvimento individual do empregado quanto o de uma equipe inteira (DOCUMENTOS 4 e 5, ENTREVISTAS 1, 2 e 3). Com base nos relatrios, podem ser tomadas decises, por exemplo, sobre aes prioritrias para o desenvolvimento das pessoas. Eles so capazes de fornecer, tambm, uma viso mais ampla e apurada do quadro de profissionais, um feedback estruturado, um embasamento para decises de movimentao salarial e outras decises organizacionais e o reforo de comportamentos alinhados s diretrizes da Empresa (DOCUMENTO 5, ENTREVISTAS 2, 3 e 4). A anlise da avaliao de todos os profissionais de uma rea permite ao gerente visualizar, comparativamente, a posio de cada empregado em relao equipe e fornece uma viso geral do desenvolvimento do seu quadro de pessoal. A FIG. 16 apresenta um exemplo de resultados da avaliao por equipe, podendo-se, a partir dessa matriz, tomar decises, por exemplo, sobre aes prioritrias para o desenvolvimento das pessoas (DOCUMENTOS 4 e 5, ENTREVISTAS 1, 2 e 3).

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Figura 16: Matriz de orientao ao desenvolvimento Fonte: Material institucional da Empresa A (2006)

Os resultados da avaliao permitem a anlise gerencial e a tomada de aes mais especficas. Por eles, esto identificados tanto os profissionais preparados para assumir posies de maior desafio, como aqueles que necessitam de aes urgentes por parte do gestor, pois no atendem nem nas capacidades e nem nas competncias. Alm da anlise gerencial, os resultados estabelecem, tambm, parmetros para diversas aes corporativas de Recursos Humanos, conforme os processos apresentados na FIG. 17. (DOCUMENTO 5, ENTREVISTAS 1, 2, 3 e 4).

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Figura 17: Utilizao do resultado da avaliao para tomada de decises Fonte: Material institucional da Empresa A

Assim, a partir do resultado da avaliao de desempenho por competncia, tem-se uma viso mais apurada do quadro de profissionais, o que permite um feedback estruturado e um embasamento para decises de movimentao salarial, na orientao do processo de recrutamento e seleo e tambm na determinao das faixas salariais. As competncias e capacidades definidas para os eixos e cargos orientam tambm as aes de desenvolvimento e treinamento tanto individuais quanto para grupos de empregados de uma rea, dando um carter bem mais estratgico ao Plano de Desenvolvimento.

4.1.3.2.2 Processo de treinamento e desenvolvimento

Para a Empresa A, a chave do seu sucesso e de sua vantagem competitiva est em oferecer e incentivar a qualificao progressiva dos seus empregados. Ela entende tambm que possui um grande desafio em preparar equipes de trabalho para enfrentar, com produtividade e rentabilidade, ambientes de negcios de extrema diversidade e instabilidade (DOCUMENTO 6).

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Diante desse contexto, insere-se seu Programa de Treinamento e Desenvolvimento, destinado a todos os empregados. O Planejamento do Treinamento de seus colaboradores est alinhado Gesto de Pessoas por Competncias e ocorre em trs etapas: Diagnstico de Necessidades de Aprendizagem, Definio do Programa de Treinamento e Desenvolvimento e Acompanhamento desse programa (DOCUMENTO 5, ENTREVISTAS 2 e 3). Para a elaborao do Diagnstico de Necessidades de Aprendizagem, utiliza-se como fonte o Mapa Estratgico, que contempla os principais desafios da empresa, as Demandas Institucionais que so os modelos de gesto e valores da empresa e a Avaliao de Desempenho por Competncias (DOCUMENTO 5, ENTREVISTAS 2, 3, e 4). As necessidades individuais so identificadas e formalizadas no momento do feedback entre o colaborador e seu gestor, utilizando-se o resultado da Avaliao de Desempenho. Esse acordo entre Gestor e Avaliado, em que so apontadas aes que contribuiro com o desenvolvimento e preenchimento de um possvel gap gerado na avaliao de desempenho registrado no sistema informatizado. inteno da Gerncia de Desenvolvimento de Pessoas analisar os resultados dos planos individuais e, a partir deles, identificar os considerados crticos, que devero ser desenvolvidos de forma corporativa (ENTREVISTAS 1, 2 e 5). At o ano de 2006, a Gerncia separava o processo de Treinamento do Processo de Educao. As aes relacionadas a Treinamento so consideradas de curto prazo, enquanto aquelas relacionadas com Educao so as atividades de mdio e longo prazo. No entanto, essa separao no visvel para as unidades clientes. Existe uma diferena entre Treinamento e Desenvolvimento, e difcil para o gestor fazer essa separao, agora essa situao tambm est sendo revista (ENTREVISTA 4). Assim, o Programa de Treinamento e Desenvolvimento o resultado da relao entre o Diagnstico de Necessidades de Aprendizagem x Oramento Anual x Matriz de Priorizao. O que se observa com a implantao da Gesto de Pessoas por Competncias o aumento da preocupao em investir nas aes que iro agregar maior valor empresa. A expectativa oferecer treinamentos mais focados em resultados e ganhos de qualidade, com prioridade para aqueles que tm maior impacto no crescimento da empresa.

(ENTREVISTA 3). Isso est evidenciado pela utilizao de uma matriz para a priorizao dos treinamentos, formada por quatro quadrantes: Abrangente, Especfico, Estratgico e Crtico, conforme demonstrado no Quadro 10, a seguir. meta da empresa focar maior investimento e qualidade nas aes consideradas estratgicas e crticas (conforme matriz), objetivando alcanar os resultados esperados.

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ABRANGENTE

ESTRATGICO

Treinamento que envolve a maioria das Treinamento que envolve a maioria das pessoas e reas da organizao. pessoas e reas da organizao. No influencia ou gera impactos diretamente Alto valor agregado para empresa que tenha nos resultados estratgicos. potencial para atingir os resultados do Mapa Estratgico.

ESPECFICO Treinamentos individuais ou de pouco contingente complementares atuao.

CRTICO Treinamento que abrange poucas pessoas e/ou reas especficas. Ajuda a sustentar os resultados/metas das reas dos processos ou da empresa

Quadro 12: Matriz de priorizao de treinamento Fonte: Material Institucional da Empresa (2006)

O modelo de Gesto de Pessoas por Competncias trabalhou fortemente a questo das competncias humanas, no tendo sido abordadas as competncias organizacionais. Por isso, atualmente, est sendo elaborado, com a participao de uma consultoria externa, um estudo dessas competncias organizacionais, com o objetivo de alinh-las ao planejamento estratgico. O resultado desse novo trabalho dever alavancar a Gesto do Conhecimento na Empresa A (ENTREVISTA 3). Essas observaes empricas revelam possveis dificuldades comuns s empresas em relao abordagem organizacional, predominando um forte enfoque baseado em competncias individuais.

4.1.3.2.3 Processo de recrutamento e seleo

Para a Empresa A, as bases para o Recrutamento e Seleo de profissionais so as competncias associadas complexidade do trabalho, ou seja, aos desafios previstos e capacidades, requisitos de referncia da posio. Esse conjunto de qualificaes forma os perfis profissionais necessrios para os recrutamentos internos e externos (DOCUMENTO 5).

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Nos perfis para a realizao de recrutamento interno e externo, so consideradas as competncias, capacidades, a formao e a experincia definidas para as vagas existentes. Um banco de dados rene informaes sobre as avaliaes nas competncias de todos os empregados, permitindo identificar aqueles preparados para aproveitamento interno (DOCUMENTO 4). Com a implantao da Gesto de Pessoas por Competncias, esse processo foi revisto, incluindo-se a entrevista por competncia e a elaborao de perfis. O processo seletivo feito por empresas de consultoria de RH especializadas em recrutamento. Os candidatos passam por avaliaes psicolgicas, nas competncias; avaliao mdica; testes de conhecimentos e entrevistas com os gestores. Por ser um trabalho coordenado pela Empresa A, mas realizado por empresas terceirizadas, tornaram-se necessrias a divulgao e a preparao dos fornecedores nessa nova forma de atuao, incluindo entrevistas por eventos comportamentais (ENTREVISTAS 2, 3, 4 e 5). Embora a mudana no processo de recrutamento e seleo seja apontada pelos profissionais da rea de Recursos Humanos, do ponto de vista dos gestores essa mudana parcialmente observada pelos gestores da empresa.

4.1.3.2.4 Processo de remunerao

A estrutura de Cargos e Salrios adotada pela Empresa A a desenvolvida com base na metodologia Hay. A estrutura de Remunerao constituda de: Remunerao fixa (estrutura de cargos, salrios e enquadramento) e Remunerao varivel (PLR). O sistema de remunerao norteia-se pelos seguintes objetivos: Recompensar a contribuio real que o empregado presta Empresa. Estabelecer um equilbrio salarial, tanto do ponto de vista interno quanto em relao ao mercado. Fundamentar as decises salariais. Reforar a imagem da Empresa A diante dos empregados, do mercado de trabalho e da sociedade. Contribuir para a reteno dos profissionais.

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O conceito de competncias aplicado para fins remuneratrios, na Empresa A, com subsdio para decises que envolvam a remunerao fixa. A avaliao por competncias (Avaliao de Desempenho) procura orientar a gesto da carreira e desempenho de cada empregado, dando subsdios para o gestor identificar os empregados que podero ser elegveis a enquadramentos e movimentaes salariais. Nas movimentaes salariais aplica-se um instrumento de avaliao com os objetivos, entre outros, de permitir consistncia nas movimentaes salariais e aferir condio do empregado em assumir um conjunto de responsabilidades compatvel com o nvel de remunerao proposto (DOCUMENTO 5). A deciso para submeter o empregado avaliao do gestor e deve basear-se na obteno de bons resultados dentro do escopo atual de responsabilidades no comportamento adequado do empregado, alm de serem considerados os critrios de entrega das competncias e capacidades na Avaliao de Competncias (DOCUMENTO 5,

ENTREVISTAS 4 e 6).

4.1.3.3 Benefcios esperados com o modelo de gesto por competncias

Segundo o Documento 4, na concepo do modelo de Gesto por Competncias adotado, so os benefcios a seguir mapeados e esperados com a sua implantao.

4.1.3.3.1 Benefcios para o empregado

A Gesto de Pessoas por Competncias pretende deixar claro para o empregado o que a empresa espera dele, ajudando-o a organizar o seu autodesenvolvimento profissional. Esse ponto ainda mais importante nesse momento, em que a empresa est se preparando para aumentar sua capacidade de produo e sua participao no mercado. So considerados os principais ganhos para o empregado: reconhecimento compatvel com a complexidade do trabalho; nvel de exigncia nas avaliaes mais coerente com o nvel de atuao do dia-a dia;

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oportunidade de auto-avaliao; estmulo ao autodesenvolvimento e ampliao das responsabilidades na organizao; estmulo manuteno e ao crescimento da empregabilidade; equilbrio e justia nas decises de gesto de pessoas; condies claras para a mobilidade entre os eixos de carreiras.

4.1.3.3.2 Benefcios para a empresa

Clareza e transparncia: A empresa deixa claro para o empregado o que espera e ela ter como medir, atravs de uma avaliao baseada em resultados, a contribuio de cada um para a realizao da estratgia de crescimento da empresa.

Treinamento e desenvolvimento: O modelo ajuda no melhor direcionamento de investimentos destinados ao treinamento e ao desenvolvimento de pessoas, uma vez que facilita o mapeamento de carreiras e sucesso na empresa. O modelo deixa claras as responsabilidades de desenvolvimento e crescimento.

Os resultados das avaliaes permitem ao gestor ter uma viso do estgio do empregado na sua trajetria profissional. Alm disso, se cruzadas, essas informaes ajudam no processo de orientao de carreira e sucesso.

4.2 Anlise dos dados Empresa A

4.2.1 A realidade do modelo de gesto de pessoas por competncias

O fato de remunerar pela aquisio de conhecimentos e habilidades, como previa o modelo de Gesto Integrada de Recursos Humanos - GIRH, foi um dos motivos que fizeram a Empresa A revisar seu modelo de gesto. Segundo Hiplito (2002), diversas empresas que j empregaram a remunerao dessa forma esto sendo foradas a reverem suas prticas. Para o autor, as dificuldades vivenciadas pela empresa mostram que o conceito de competncias,

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entendido como o acmulo de conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, como um conjunto de caractersticas individuais, no tem sido parmetro adequado para organizar as decises salariais. O segundo modelo adotado, a Gesto de Pessoas por Competncias, buscou aproximlo das atuais necessidades organizacionais e demonstra que sistemas gerados com base nos conceitos de competncias e complexidade possibilitam aos gestores assumir de forma completa a gesto de seus quadros e administrar sua equipe. Experincia como essa mostra uma evoluo do conceito de competncias, que deixa de ser visto apenas como acmulo de conhecimentos, passando-se a observar a entrega, a contribuio resultante da mobilizao desse conjunto de conhecimentos e habilidades de cada profissional (FLEURY; FLEURY, 2001; DUTRA, 2001). O tempo dedicado formatao do novo modelo, que durou cerca de dois anos, demonstra a complexidade na sua construo e tambm a necessidade de uma mudana cultural para sua implementao. O estudo realizado na empresa, atravs de anlise documental, entrevistas e questionrios, refora a percepo de que o modelo adotado significa o fortalecimento da rea de Recursos Humanos em alinhar as suas prticas s estratgias da empresa. No entanto, mostra tambm a necessidade de resposta mais rpida da rea s demandas do ambiente. Como exemplo, percebe-se grande expectativa de que o modelo de Gesto por Competncias adotado fortalea o processo de desenvolvimento das pessoas. Outro ponto que se destaca que a utilizao da consultoria externa para a elaborao de seu novo modelo de Gesto por Competncias no substituiu a participao e a colaborao dos gestores na construo do modelo. A participao intensa dos gestores confirmada tanto pelas entrevistas realizadas quanto pelo alto nvel de conhecimentos relatados pelos entrevistados com relao ao conhecimento do modelo (DOCUMENTO 5, ENTREVISTAS 1, 2, 3, 4, 5, 6 e QUESTIONRIOS 1, 2, 3, 4, 5 e 6). Alm do conceito de competncia comportamental, a incluso do conceito de capacidade no novo modelo, que reconhecido como a competncia tcnica, evidencia o discurso do fortalecimento da cultura do desempenho e do resultado. O modelo adotado pela Empresa A incorpora como pressupostos alguns conceitos como: competncia individual como estoque e entrega; relao proporcional entre complexidade de entrega e competncias do indivduo; relao entre complexidade da entrega e agregao de valor ao negcio.

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Alguns profissionais que atuaram na concepo do modelo j esto sendo deslocados para outros projetos. um ponto de ateno para a Gerncia de Desenvolvimento de Pessoas garantir a consolidao, o monitoramento e o aprimoramento contnuo do modelo adotado. O cuidado e a importncia que a empresa vem dando ao seu modelo de Gesto de Pessoas por Competncia podem ser percebidos pelos documentos destinados a dissemin-lo na empresa. Entre eles, destaca-se o Manual de Gesto por Competncias, destinado a todos os gestores. Ele possui orientaes sobre o modelo, conceitos de competncias e suas dimenses, eixos de carreira, avaliaes e processos de desempenho, alm de orientaes sobre processos de remunerao, treinamento e desenvolvimento e recrutamento e seleo. Por se tratar de um novo modelo, em fase de implementao, ainda verdadeiro o desafio, para a equipe e para a empresa, de integr-lo efetivamente s prticas e procedimentos da gesto, que ofeream mltiplas oportunidades de crescimento profissional e estimulo s pessoas, e no s desenvolver coletivamente competncias, mas tambm compartilh-las, contribuindo realmente na construo de prticas realmente inovadoras de gesto. A experincia da Empresa A ilustra um ambiente de aprendizagem. Segundo Dutra, (2004)

(...) as empresas iro aprender com seus erros e, nos prximos anos, estaro genuinamente preocupadas com o desenvolvimento das pessoas. Nesse momento, as empresas bem-sucedidas e levadas a srio sero paradigmticas para o mercado. E tero clara vantagem na disputa por pessoas que podem agregar um diferencial competitivo para seus negcios.

4.2.2 Razes para a implantao do modelo de gesto por competncias

A Empresa A construiu a Gesto de Pessoas por Competncias em um contexto de mudanas, buscando alinhar as pessoas a um novo ciclo da cultura e aos planos de crescimento da empresa. Essa afirmativa reforada na correspondncia endereada a todos os gestores da empresa, e a Gerente de Desenvolvimento de Pessoas enfatiza (...) o comprometimento das pessoas gera vantagens competitivas e, com esse objetivo, ajudar a deixar mais claro o tipo de contribuio que a empresa espera de seus empregados (...) DOCUMENTO 7.

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Os motivos que levaram a empresa a buscar esse novo modelo foram a presso do mercado, o aumento da capacidade de produo da empresa, o crescimento da empresa e o planejamento estratgico (ENTREVISTAS 1, 2 e 4). Outra razo apontada surgiu com o resultado da pesquisa de clima organizacional, que apontou a necessidade de trabalhar a carreira e o desenvolvimento das pessoas. Essa razo aparece tambm na entrevista realizada:

Com relao clima organizacional, a gente considera que o impacto desse modelo no ambiente bastante significativo, visto que, no ltimo Diagnstico de clima, realizado em 2005, as questes Gesto de Desempenho e Foco em crescimento e desenvolvimento foram os mais baixos. (ENTREVISTA 3)

De uma maneira geral, os motivos para a adoo do modelo esto associados a uma perspectiva de carter estratgico ao atender a viso de crescimento da empresa A, reforando a busca de resultados, mas tambm motivo importante trazer contribuies para os colaboradores trabalhando as possibilidades de carreira, estabelecendo critrios para a avaliao de desempenho e para a poltica de remunerao, planejando os processos de recrutamento e seleo e de treinamento e desenvolvimento de pessoas.

4.2.3 Impacto do modelo nas prticas de gesto de pessoas

As modificaes na forma de gerenciar as pessoas, por meio de suas polticas, constituem passos importantes para a consolidao da Gesto por Competncias na Empresa A, tornando o modelo direcionador de um sistema de Gesto de Pessoas inserido estrategicamente. Isso significa dizer que, a partir da implantao do modelo de Gesto de Pessoas por Competncias, a Gerncia de Desenvolvimento de Pessoas passa a atuar em conformidade com o modelo adotado (ENTREVISTAS 1, 2, 3, 4, 5 e 6). As mudanas nas prticas de RH encontram-se em implantao. Seu modelo iniciouse em 2004 e o incio de sua aplicao e operacionalizao a partir de julho de 2006, com a aplicao da Avaliao de Desempenho por Competncias. A avaliao de Desempenho o processo que mais sofreu alterao. O antigo modelo era diferenciado para os diversos nveis; a auto-avaliao contemplava apenas os gestores e os

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cargos de nvel superior; valorizava-se o acmulo de habilidades e seu foco era centrado na remunerao (DOCUMENTO 4, ENTREVISTAS 1, 3 e 6). O novo modelo da Avaliao de Desempenho possui um nico modelo para todos os nveis; a auto-avaliao utilizada para todos os empregados; valoriza-se a contribuio de cada empregado para a consolidao da estratgia da empresa e seu foco a competncia, com desdobramento para os processos da Gesto de Pessoas, tais como recrutamento e seleo, desenvolvimento, carreiras e remunerao. O processo de treinamento e desenvolvimento utilizando-se da Gesto por Competncias ainda se encontra em construo. A busca por priorizar as aes de treinamento que possuam maior abrangncia e maior impacto para atingir os resultados do mapa estratgico e a utilizao de indicadores operacionais para o acompanhamento do Programa de Treinamento e Desenvolvimento sinalizam mudanas significativas para o processo de Desenvolvimento. No entanto, no momento da pesquisa e da aplicao da Avaliao de Desempenho, a equipe de RH estava discutindo esse processo com especialistas do mercado, buscando caminhos para a consolidao do desenvolvimento das competncias da empresa. Na fala dos entrevistados fica evidente que esse o processo mais importante no modelo, mas ainda h poucas aes concretas que garantam o alinhamento das competncias dos colaboradores com as estratgias da empresa: (...) temos uma mquina robusta, mas andando s no quarteiro (...) (ENTREVISTA 5). O processo de Remunerao sofre influncias da gesto por competncias. O conceito de competncias aplicado para fins remuneratrios, como subsdio para decises que envolvam a remunerao fixa. A avaliao por competncias um critrio para identificar os empregados que podem ser elegveis s movimentaes salariais. A deciso para submeter o empregado para elegibilidade de promoo, movimentao e/ou enquadramento do gestor, utilizando-se do formulrio de Avaliao de desenvolvimento para fins de alterao salarial. O resultado da Avaliao por Competncia um dos critrios das condies gerais para a elegibilidade de um empregado:

1. No caso de promoo, seu resultado dever superar a entrega das competncias e capacidades no nvel de atuao da Avaliao de Competncias. 2. No caso de movimentao e enquadramento, seu resultado dever estar, no mnimo. atendendo nas capacidades e competncias, na Avaliao de Competncias.

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O processo de Recrutamento e Seleo est direcionado para utilizar as competncias, capacidades identificadas a partir dos perfis das funes, mas ainda se encontra em estgio inicial, o que ficou evidenciado na fase de coleta de dados deste estudo. O fato de a empresa j ter treinado seus fornecedores uma evidncia da busca de mudanas atendendo ao recrutamento externo.

4.2.4

Percepo da gesto de RH vs. dos gestores sobre o modelo de gesto por

competncias

4.2.4.1 Percepo da equipe de RH

Em todas as entrevistas com a equipe de Recursos Humanos, o modelo anterior aparece como uma experincia que no deu certo, mas que foi rica em clarificar para a rea o que se precisava buscar no desenho de um novo projeto, conforme relato:

Vou falar para voc do processo em que eu estou e como estou vendo-o. Na realidade eu no participei, eu no vivenciei o modelo anterior. O modelo adotado anteriormente no atendia s necessidades da empresa. No possua critrios de evoluo na carreira, existiam modelos diferentes e com formato diferentes. Tambm era s voltado para a remunerao, no tinha foco em desenvolvimento [...] Valorizava-se o acmulo das habilidades e no a entrega do funcionrio (ENTREVISTA 1).

O segundo modelo foi desenvolvido em parceria com uma empresa de consultoria, desde 2004. No novo modelo, o processo de Avaliao de Desempenho contempla a avaliao do superior e tambm a auto-avaliao. Cabe ressaltar que a auto-avaliao no estava no modelo anterior. Existe uma estimativa de 4 a 5 meses para todo o evento acontecer (as avaliaes e a reunio de feedback). Aps o feedback, aberta no sistema uma tela na qual registrado o Plano de Desenvolvimento (ENTREVISTAS 1 e 6). Com relao s mudanas nas prticas de Recursos Humanos, apesar de o modelo ter sido construdo com o objetivo principal de focar no desenvolvimento das pessoas, isso ainda no percebido pelos profissionais, (...) ainda o sistema no est totalmente voltado para o desenvolvimento das pessoas, mas isso j est sendo analisado e ser construdo (ENTREVISTA 1).

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O novo modelo contribui tambm com o processo de Remunerao. A avaliao de Competncias impacta em at 30% a classificao para fins de promoo do empregado. Um aspecto que chama a ateno na fala dos entrevistados o aprendizado proporcionado e de que o RH deve buscar sempre a participao do maior nmero de pessoas. Ou seja, o RH no pode construir sozinho (ENTREVISTAS 1, 3, 4 e 5). Para os profissionais de Recursos Humanos, a aplicao do modelo implica necessrias modificaes nas polticas de RH, para que essas acompanhem o enfoque na Gesto de Competncias e sirvam de suporte para o desenvolvimento de aes que fortaleam as competncias. De maneira geral, ainda prematuro apontar os benefcios com a implantao. No entanto, a percepo geral revela avanos, tanto qualitativa como quantitativa nas relaes entre gestores e colaboradores: a institucionalizao do feedback, o direcionamento de investimentos para o treinamento focados nos objetivos corporativos, a preocupao dos empregados com o seu desenvolvimento, entre outros, conforme depoimentos abaixo:
Informaes chegando a todos, um modelo bem mais estruturado, grande expectativa por parte dos empregados. (ENTREVISTA 1). O RH trabalha com mais foco. Existe maior clareza. Tambm vejo maior acerto na seleo das pessoas. Os indicadores da gesto de Pessoas esto sendo alinhados com as estratgias da empresa. Por exemplo: antes possuamos indicadores de Custos, Homem x Hora e Cumprimento do Plano, mas agora j estamos trabalhando alm do Homem Hora o % que estamos treinando, mas ligado estratgia da empresa. (ENTREVISTAS 2 e 3). A viso de que o empregado ter das possibilidades (ver os eixos de carreiras: suporte, gerencial, operacional, mercadolgico, etc.). Com o novo modelo j consegue ouvir de alguns gestores que esto se sentindo mais confortveis para dar feedback. Esto vendo o feedback como uma ferramenta de gesto. (ENTREVISTAS 4, 5 e 6). No processo de treinamento e desenvolvimento j percebido um aumento de pedidos de bolsa de mestrado. Pode ser um sinal que os profissionais j esto vislumbrando um crescimento na sua carreira, no s almejando um cargo gerencial. (ENTREVISTA 4).

Segundo os profissionais da rea de RH, diversos aspectos foram importantes para o desenvolvimento do Projeto, e destacam entre eles alguns pontos facilitadores: A construo coletiva. O apoio da Alta Direo (ENTREVISTA 1). Novo ciclo de cultura. A credibilidade da rea de RH (ENTREVISTA 4).

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Ter uma referncia conceitual da consultoria externa, com outras experincias, dando oportunidade empresa de continuar o desenvolvimento e a manuteno do modelo, tornando-o uma ferramenta perene na empresa. (ENTREVISTAS 1, 4, 6 e 7).

Clareza dos conceitos da Gesto de Pessoas, relacionando-os com as estratgias da empresa. (ENTREVISTA 6).

Alguns aspectos foram considerados crticos pelos profissionais de RH, durante o perodo de concepo at a implantao do modelo, e cabe registr-los, orientando outras empresas que ainda vo iniciar a Gesto por Competncia. Alguns pontos dificultadores foram destacados: Apropriao e domnio dos conceitos por parte dos gestores, principalmente a importncia do seu papel como gestor de pessoas. Esse ponto tambm reforado: necessrio trabalhar melhor o entendimento por parte dos gestores. (ENTREVISTA 5). Alm dos gaps de entendimento percebe-se tambm que para o gestor o momento mais difcil o feedback. a questo de fechar um compromisso (ENTREVISTA 4). O sistema desenvolvido ainda no amigvel e falta agilidade. (ENTREVISTA 1). Engajamento dos gestores em realizar a avaliao (ENTREVISTA 3). O histrico do primeiro programa e a falta de seqncia de outros programas iniciados, o que trouxe para os empregados certa descrena com uma nova iniciativa. (ENTREVISTA 5).

4.2.4.2 Percepo dos gestores

De acordo com os gerentes pesquisados, a Gesto de Pessoas da Empresa A vem sofrendo mudanas significativas, resultantes das mudanas no cenrio organizacional, da maior cobrana da liderana por uma ao mais estratgica da rea, conforme citao de um dos respondentes: Hoje percebo uma preocupao em ter uma linha a ser seguida, h uma formalizao do processo de Recursos Humanos, o que no acontecia h alguns anos atrs, o processo era totalmente disperso [...]. (QUESTIONRIO 1). Essa constatao de mudanas vem complementada de expectativas de que continuem a desenvolver a equipe de RH, conforme relato de outro respondente: Ainda falta investir no RH para atuar de fato

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estrategicamente, acho que precisa entender melhor do negcio e assumir uma postura menos reativa e buscar antecipar-se [....]. (QUESTIONRIO 6). Com relao Gesto de Pessoas por Competncias, os respondentes apontam o alto nvel de conhecimento sobre o conceito do modelo adotado, mas ainda demonstram pouco conhecimento na operacionalizao do mesmo. [...] eu participei de grande parte das etapas do Projeto. No entanto, ainda tenho dificuldades em ver a operacionalizao do mesmo. (QUESTIONRIO 1). Perguntados se consideram o modelo concludo, a maioria acha que ainda no chegou ao trmino, Conforme relato do gestor, conforme QUESTIONRIO 4: preciso pelo menos dois ciclos de aplicao para que o modelo esteja consolidado [...]. Todos os gestores consultados avaliam positivamente o novo modelo de Gesto de Pessoas por Competncias, conscientes da contribuio s necessidades da Empresa A. No entanto, sinalizam a importncia do Recursos Humanos na sua consolidao: O modelo de Gesto por Competncias uma tima ferramenta de direcionamento das pessoas, mas o RH dever ajudar os gestores a consolidar o entendimento desta ferramenta na empresa (QUESTIONRIOS 1 e 3). Com relao aos benefcios percebidos com a implantao da Gesto de Pessoas por Competncias, eles destacaram para a empresa: Padronizao de um modelo que leve s anlises comuns e a uma facilidade de mapeamento do grupo como um todo e contribuam com maior coerncia (QUESTIONRIOS 1 e 5). A no-existncia do vnculo direto com salrios e a importncia dos gestores em olhar para as pessoas (QUESTIONRIO 4). Oportunidade de estabelecer um novo contrato com o empregado, contribuir com uma mudana de cultura a praticar o feedback, a oportunidade de apontar um norte da carreira para os profissionais, poder vislumbrar como os empregados esto situados nos diferentes nveis de capacidade e competncias (QUESTIONRIO 3 e 4). Avaliaes mais justas e menos atreladas a questes polmicas, como salrios. Deixar os funcionrios alinhados com a estratgia e melhorar o processo de comunicao dos gestores com os liderados (QUESTIONRIO 2). Estabelecimento de parmetros para medio de desempenho e criao de subsdios para mudana de nveis na estrutura da organizao (QUESTIONRIO 6).

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Para os empregados, os gestores destacaram os seguintes benefcios percebidos com a implantao da Gesto de Pessoas por Competncias: Entender melhor os objetivos da empresa, o que buscar para ter um crescimento pessoal e profissional (QUESTIONRIO 3). Traar planos para o desenvolvimento individual e da equipe (QUESTIONRIOS 3, 4 e 6). Visualizar como so percebidos pela liderana e por eles mesmos quanto a suas habilidades e competncias (QUESTIONRIO 4). Nortear sua carreira de forma transparente; o que esperado dele; ajud-lo a entender as suas possibilidades de carreira e consolidar o seu autodesenvolvimento (QUESTIONRIOS 1 e 6). Capacitar o empregado a ser capaz de modelar o seu prprio desenvolvimento, fazendo-o crescer sem vnculo com a questo remuneratria (QUESTIONRIO 5).

Chama ateno nas percepes dos gestores (QUESTIONRIOS 2, 3 e 5) que o modelo anterior o GIRH deixou uma experincia negativa ao se vincular avaliao a salrio, conforme um dos relatos:

Anteriormente, com o intuito de melhor salrio, o empregado simplesmente discordava de alguns feedbacks construtivos, por saber que isto o levaria para uma pontuao inferior desejada e, conseqentemente, no seria valorizado financeiramente; e outro aspecto positivo foi o incentivo das prticas do feedback e como receb-lo. (QUESTIONRIO 5)

Como pontos a desenvolver na Gesto por Competncias, os gestores relataram:

As ferramentas so boas, mas, apesar de ser um modelo comum, ainda existem algumas subjetividades nos julgamentos e pode gerar uma desigualdade de critrios e conseqentemente um empregado de uma rea ser mais prejudicado (ou beneficiado) do que o de outra rea. Outro ponto que o sistema deveria permitir editar os comentrios, pois s vezes erramos em digitao e no permitida a reviso. (QUESTIONRIO 5). O planejamento de carreira, melhorar a interface do modelo com o modelo de remunerao e oferecer aes efetivas de desenvolvimento de competncias. (QUESTIONRIO 3). Acompanhamento do Plano de desenvolvimento para no haver conflito com o Plano individual e da Unidade. (QUESTIONRIO 4).

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Fortalecer o plano de desenvolvimento para apagar alguns desconfortos com o GIRH; muitas pessoas no esto confiantes neste processo, achando que o novo modelo pode dificultar uma promoo. (QUESTIONRIOS 1 e 2). Reviso peridica da matriz de Capacidades x competncias. (QUESTIONRIO 6).

A identificao das mudanas percebidas na Gesto de Pessoas por parte dos gestores da Empresa A foi um dos pontos de investigao desta pesquisa. Para facilitar a anlise e compreenso dos resultados, eles foram classificados em quatro categorias. A primeira categoria agrega afirmativas cujo grau de concordncia atingiu mais de sete pontos. Elas so consideradas as polticas e prticas de gesto muito utilizadas pela Empresa. A segunda categoria corresponde s afirmativas que obtiveram ndices mdios entre 5 e 6,99 pontos, avaliadas como parcialmente utilizadas pela Empresa. A terceira categoria, entre 5 e 5,99 pontos, rene as tendncias pouco presentes na realidade da empresa e a ltima, com menos de 4,99 pontos, aquelas que efetivamente no fazem parte da realidade. Agrupados dessa forma, os resultados apresentam a seguinte distribuio na percepo dos gestores pesquisados, conforme Quadro13:

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Colocao 1 2 3 4 5 6 Colocao 7 8 9 10 Colocao 11 12 Colocao 13 14 15 16

Tendncias muito utilizadas pela Empresa A Adoo de um sistema de Avaliao de Desempenho dos funcionrios Ampliao do papel do gerente de linha como responsvel pela gesto de pessoas. Participao do dirigente de Recursos Humanos nas decises estratgicas da empresa. Maiores exigncias de qualificao e educao formal para a entrada de novos funcionrios Definio de uma estratgia explcita de Gesto de Pessoas buscando integrar todas as prticas de RH da empresa. Intensificao dos investimentos em programas de treinamento e desenvolvimento. Tendncias parcialmente utilizadas pela Empresa A Mudana de atuao do papel do profissional de RH de especialista para consultor interno. Mudanas no processo de Recrutamento e Seleo. Mudanas no processo de Gesto de Carreira. Introduo do conceito de autodesenvolvimento Tendncias pouco utilizadas pela Empresa A (mdias de concordncia entre 5 e 5,99 pontos) Mudanas no processo de Treinamento e Desenvolvimento. Mudanas na maneira de definir cargos, atribuir funes. Tendncias no utilizadas pela Empresa A (mdias de concordncia com menos de 5 pontos) Utilizao intensa da informtica learning organization (ambiente de aprendizagem) nas estratgias e polticas de Gesto de RH da empresa Introduo de universidades e academias para o desenvolvimento de seus funcionrios. Mudanas no processo de Remunerao Utilizao sistemtica de avaliao da performance da rea de RH.

Quadro 13: Distribuio das polticas e prticas de gesto em agrupamento quanto ao grau de utilizao pela Empresa A Fonte: Dados da pesquisa

Principais consideraes a que se chega, quando se analisam os quadros descritos: No grupo das mudanas mais freqentes, encontram-se aquelas recomendadas pela literatura como relevantes para tornar as empresas mais competitivas (FISCHER, 1998), tais como: Participao do dirigente de Recursos Humanos nas decises estratgicas da empresa (posio 3) e Definio de uma estratgia explcita de Gesto de Pessoas buscando integrar todas as prticas de RH da empresa (posio 5).

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A exceo, no entanto corresponde prtica Uso de procedimentos sistemticos de avaliao de RH, que ficou no quadro das prticas no utilizadas pela Empresa A, na percepo dos Gestores, colocao (16). A prtica mais utilizada na percepo dos gestores respondentes a Adoo de Avaliao de Desempenho dos funcionrios (1), o que reflete o momento da coleta de dados desta pesquisa, pois todas as unidades da empresa encontravam-se na aplicao da Avaliao de Desempenho. Segundo Fischer (1998), algumas prticas como mudanas no processo de gesto de carreira e mudanas na maneira de definir cargos so iniciativas capazes de provocar mudanas significativas na relao entre pessoas e organizaes. Na percepo dos gestores, mudanas na carreira avaliada como parcialmente utilizada, classificando-se numa posio bastante razovel (9). A prtica Mudana de atuao do papel do profissional de RH de especialista para consultor interno aparece no segundo grupo, refletindo uma tendncia da atuao dos profissionais de RH em se tornarem consultores internos, polivalentes e multidisciplinares (FISCHER, 1998). Outro ponto sinalizador que a introduo de novos conceitos de gesto, os quais fazem parte do discurso corrente de RH na atualidade, no percebida pelos respondentes. Princpios valorizados pelos autores das reas, como organizaes de aprendizagem (13), universidades e academias (14) foram classificados como no adotados pela empresa. No entanto, o conceito autodesenvolvimento destaca-se dos demais, por ser avaliado como parcialmente utilizado, classificando-se na posio (10). Um dado que chama ateno a posio da prtica de mudanas no processo de remunerao aparecer no ltimo grupo na percepo dos gestores. Esse fato pode ser explicado pela mensagem forte passada pelo RH de desvincular desempenho de remunerao, mesmo sendo esta contemplada no modelo.

Esses resultados sinalizam na percepo dos gestores que houve mudanas importantes nas polticas e prticas de Gesto de Pessoas na Empresa A. Analisando-se o primeiro grupo, com as mudanas mais freqentes encontradas na empresa, observa-se que ele composto predominantemente pela introduo de novas prticas de RH ou de conceitos inovadores de Gesto de Pessoas (FISCHER, 1998).

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Pelos resultados encontrados no levantamento de dados junto aos informantes, tanto pelo olhar dos profissionais de RH quanto pela viso dos gestores, pode-se dizer que consenso que o modelo de Gesto de Pessoas da Empresa A vem sofrendo alteraes significativas nos ltimos anos. Vale ressaltar que os profissionais de RH so os responsveis por implementarem polticas e procedimentos, e os gestores so os clientes maiores de RH, que percebem o processo de mudana, mas buscam sua aplicao e operacionalizao, percebendo essas mudanas com uma intensidade menor do que suas expectativas.

4.3 Descrio dos dados O Caso 2 Empresa B

4.3.1 Breve histrico e caractersticas gerais da empresa

Com 54 usinas em operao, cobrindo cerca de 96,7% do territrio do estado (567.478 mil Km), a Empresa B uma das maiores e mais importantes concessionrias de energia eltrica do Brasil, por sua posio estratgica, competncia tcnica e mercado atendido. Foi fundada em 22 de maio de 1952, por Juscelino Kubitscheck, com o objetivo de dar suporte a um amplo programa de modernizao, diversificao e expanso do parque industrial do Estado (site da empresa, 2006). Na dcada de 60, com o apoio do Programa de Desenvolvimento das Naes Unidas e do Banco Mundial, foi levantado o potencial hidreltrico dos rios e identificados os projetos mais viveis. Assim, surgiram diversas hidreltricas, como Jaguar, Volta Grande, So Simo, Emborcao e Nova Ponte, aumentando sua capacidade de gerao de energia. Para continuar garantindo o abastecimento do mercado mineiro de energia eltrica, a empresa buscou parcerias com empresas privadas, como Vale do Rio Doce, Companhia Siderrgica Nacional, entre outras, participando de diversos consrcios para a construo de novas usinas no Estado (DOCUMENTO 1). Detentora de monoplio, deu-se em uma conjuntura bastante tranqila o crescimento da Empresa B, o que foi propiciado pelas incorporaes de outras distribuidoras de energia eltrica e pelas facilidades na obteno de financiamentos. Essa realidade comeou a mudar a partir da reestruturao do setor eltrico, com a quebra do monoplio estatal de uma situao de mercado cativo para um mercado competitivo. Foram criados a Agncia Nacional

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de Energia Eltrica (ANEEL), rgo regulador, e o Agente Operador Independente (OIS), responsvel pelo planejamento operacional da gerao e transmisso. O novo modelo do setor eltrico previu, ainda, a desverticalizao da empresa, com a criao de empresas independentes de gerao, transmisso e distribuio (DOCUMENTO 1 e ENTREVISTA 1). Aps uma reestruturao, em dezembro de 2004, a Empresa B passou de uma empresa integrada a duas subsidirias integrais: Distribuio de Energia e Gerao e Transmisso. Essa mudana foi necessria para atender Lei 10.848, que obrigou as empresas integradas a se desverticalizarem. A Empresa B passou, ento, a ser uma empresa de economia mista. Segundo balano da Companhia de 2004 (FIG. 18), o Governo do Estado detm 50,97% das aes ordinrias, sendo seu principal acionista, e a Southern Eletric Brasil Exportaes Ltda. 32,96% das aes - 2 maior acionista. Nesse mesmo ano, a Empresa B encerrou o exerccio registrando um lucro lquido de R$1.385 milhes, 16% superior ao do ano de 2003, e 234% maior que o de 2000 (site da empresa, 2006).

Figura 18: Composio acionria Empresa B Fonte: site da Empresa B, 2006

Nesse novo contexto de ambiente competitivo, de reestruturao do setor eltrico, tornou-se necessrio um redirecionamento da competncia tcnica para a competncia negocial, com foco nos resultados empresariais. Diante desse novo cenrio, a empresa buscou o crescimento com agregao de valor, promovendo inmeras mudanas que viabilizassem uma alavancagem de seus negcios, tomando assim importantes iniciativas, e implementou aes fundamentais, como Planejamento Estratgico, BSC, Governana Corporativa e a Gesto Integrada de Recursos Humanos, entre outras (DOCUMENTO 2).

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Hoje, a empresa possui 10.271 empregados, com idade mdia de 40 anos. Desses, 82% so do sexo masculino e possuem um tempo mdio de permanncia na empresa de 18 anos (GUIA EXAME VOC S/A, 2006).

4.3.2 O modelo de gesto de pessoas da empresa B

A responsabilidade pela administrao do modelo de Gesto de Pessoas na empresa B da Superintendncia de Recursos Humanos, que, em sua constituio, compreende as funes clssicas da estrutura de RH. Essas funes, tambm definidas como Macroprocessos de Recursos Humanos, esto assim distribudos na estrutura organizacional da Superintendncia, com os seguintes efetivos:

Macroprocessos Gerncia de Administrao de Pessoal Gerncia de Desenvolvimento de Recursos Humanos Gerncia do Centro de Formao e Aperfeioamento Profissional Gerncia de Segurana do Trabalho, Sade e Bem-estar Assessoria de Relaes Sindicais
Quadro 14: Macroprocessos de RH da Empresa Fonte: Dados de Pesquisa, 2006.

Efetivo 34 31 69 55 05

A garantia do alinhamento do modelo de Gesto de Pessoas estratgia de negcios da empresa acontece por meio da integrao do planejamento de Recursos Humanos ao processo de gesto estratgica. O Planejamento de RH, por sua vez, orientado pela definio de sua misso: Promover a gesto estratgica das competncias, a valorizao dos empregados e seu comprometimento com os resultados da corporao, viabilizando solues que criem valor para os negcios e de sua viso:

Ser reconhecia como parceria permanente dos gestores no desenvolvimento de pessoas, alinhando-as aos desafios e resultados empresariais. Ser referncia na prtica de valores humanos e na transparncia das relaes por meio de uma gesto eficaz de competncias, promovendo um ambiente que fortalea o elevado desempenho das pessoas e da organizao (DOCUMENTO 3).

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A misso e a viso do RH funcionam como norteadoras de todas as polticas referentes a pessoas. Cabe Gerncia de Desenvolvimento de Recursos Humanos a responsabilidade pelos processos de psicologia do trabalho, remunerao (plano de cargos, movimentao, transferncia, pesquisa salarial), desenvolvimento (coordenao de treinamentos

administrativo e gerencial) e gesto de desempenho e seus profissionais atuam numa estrutura organizada por funes (ENTREVISTAS 1, 2 e 3). A Gerncia do Centro de Formao e Aperfeioamento Profissional a 2 maior escola tcnica do mundo e foi fundada em 1967, com o objetivo principal de trabalhar na formao de mo-de-obra especializada. Atualmente, a EFAP possui mais de 700 cursos catalogados com uma carga horria que vai de 16 a 640 horas. Considerada a melhor do gnero na Amrica Latina, a EFAP atende tambm s necessidades do setor eltrico nacional (DOCUMENTO 7). atribuio da Gerncia de Administrao de Pessoal a Coordenao do processo de Recrutamento e Seleo de Pessoal, bem como as funes clssicas de orientaes e fiscalizao do cumprimento das obrigaes legais, tais como registro, freqncia, folha de pagamento, etc. (ENTREVISTAS 1 e 2). Cabe Gerncia de Segurana do Trabalho, Sade e Bem-Estar o gerenciamento do SESMET Servio Especializado de Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho, a Coordenao do Sistema de Gesto de Sade e Segurana do Trabalho, a Promoo da melhoria do bem-estar social dos empregados, entre outras. Zelar pela qualidade das relaes do trabalho, conciliando interesses da empresa e da classe profissionais dos empregados da Empresa B, atravs da participao das negociaes atribuio da Assessoria de Relaes Sindicais (DOCUMENTO 2, ENTREVISTA 2). dentro dessa estrutura que se encontra o modelo de Gesto de Pessoas, ilustrado na FIG. 19, uma mandala que dividida em duas grandes reas: o conjunto de processos que compem as Bases de Sustentao para a Gesto de Pessoas e os processos que definem a Gesto de Pessoas Baseadas em Competncias (DOCUMENTOS 3 e 4). Essas duas reas de atuao ancoram o processo de Gesto do Desempenho, conforme FIG. 19.

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Remunerar e Recompensar Carreira, Mobilidade e Sucesso Comunicao Interna

Capacitar e Desenvolver

Gesto do Desempenho
(Resultados e Competncias)

Clima Organizacional Relaes Trabalhistas e Sindicais Folha de Pagamento

Prover Responsabilidade Social

Sade, Bem Estar e Segurana

Figura 19: Novo modelo de RH da Empresa B Fonte: Material institucional da Empresa B

A rea Bases de Sustentao para a Gesto de Pessoas compreende os processos de Comunicao Interna; Clima Organizacional; Relaes Trabalhistas e Sindicais; Folha de Pagamento; Sade, Bem-estar e Segurana; e Responsabilidade Social (ENTREVISTAS 2 e 3). Por sua vez, a Gesto de Pessoas Baseada em Competncias est estruturada pelos processos e prticas relacionados com Prover, Capacitar e Desenvolver; Carreira, Mobilidade e Sucesso; e Remunerar e Recompensar, que utilizam o conceito de competncias para a definio de suas polticas. Desses processos foram originadas algumas das principais prticas da Gesto de Pessoas, a saber: Mobilidade Interna, Mapeamento de Potencial, Liderana em Gesto, Novos Trainees e o Concurso Externo (DOCUMENTO 3). A articulao desses processos est baseada no modelo de competncias, que orienta o funcionamento do processo Gesto do Desempenho (Resultados e Competncias), descrito em detalhes a seguir.

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4.3.3 O modelo de competncias da empresa B

Estruturado com base no modelo de Recursos Humanos e alinhado Viso e Misso da Empresa, encontra-se o projeto de Gesto por Competncias, denominado Gesto de Desempenho (resultados e competncias), introduzido na empresa no ano de 2004 com o suporte de uma consultoria externa. A importncia do modelo percebida nas palavras de um dos entrevistados:

Em 2004, buscando um realinhamento da Superintendncia de Recursos Humanos e visando sair da atuao operacional para uma atuao estratgica, o projeto foi iniciado, tendo com foco o reposicionamento de Recursos Humanos. Surgiu, desta maneira, o Sistema Integrado de Recursos Humanos (ENTREVISTA 1).

Esse reposicionamento foi traado no Planejamento Estratgico da empresa por meio de diretrizes, quais sejam, busca por um nvel de aderncia entre a gesto de RH e as estratgias de negcio, integrao sistmica entre as diversas aes e projetos de RH, polticas e sistemas de RH que incentivem a aquisio e o desenvolvimento de competncias, a motivao e o desempenho da equipe. O novo modelo, construdo com o suporte de consultoria externa, teve como premissa a construo de uma estrutura mais abrangente e plena de Recursos Humanos, e contou com a participao dos gestores da empresa (ENTREVISTAS 1, 2, 4 e 6). A FIG. 20 ilustra o modelo adotado, utilizando-se da gesto por competncias e da gesto de resultados como pilares.

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VISO, MISSO, CRENAS E VALORES, OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E COMPETNCIA DA ORGANIZAO

Competncias

Avaliao de Desempenho 2006

Resultados

Mapear Necessidades

Definir Objetivos e Indicadores

Acompanhar/monitorar/orientar Avaliar Competncias Entregas

Contratar Metas

Apurar Metas

Figura 20: Modelo da Gesto de Desempenho da Empresa B Fonte: Material Institucional , 2006.

Segundo os Documentos 3 e 4 da Empresa B, a Gesto de Desempenho identificou os seguintes objetivos: Garantir que os resultados e as competncias dos empregados da empresa sejam identificados, mensurados e avaliados para que sejam subsidiados os demais processos do Sistema de gesto estratgica do capital humano. Garantir que os empregados tenham conhecimento de suas competncias e resultados. Possibilitar a elaborao do Acordo de Desenvolvimento Individual (ADI). Ajudar a definir as alteraes salariais.

A Gesto de Desempenho na Empresa B um processo que visa, fundamentalmente, ao desenvolvimento das competncias de cada empregado e tambm utilizada como instrumento auxiliar na implementao de polticas de remunerao na empresa. O Ciclo da Avaliao de Desempenho faz parte do acordo coletivo 2005-2006 (ENTREVISTAS 1 e 2). Partindo das Crenas, Valores e Filosofia de Gesto da empresa, estabeleceram-se os desafios e necessidades estratgicas, que levaram s competncias essenciais. As competncias essenciais buscam viabilizar os direcionadores estratgicos da Empresa B (DOCUMENTO 3).

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O modelo de Gesto de Competncias da Empresa B possui a seguinte classificao para as competncias: essenciais da liderana e as tcnicas, conforme FIG. 21.

Desafios e Necessidades Estratgicas Competncias Competncias Essenciais Competncias essenciais e comuns a todos os empregados da empresa B, relacionadas com crenas, valores e filosofia de gesto. Competncias da Liderana Competncias requeridas liderana, relacionadas a gesto de recursos, pessoas, resultados e sustentabilidade do Negcio. Competncias Tcnicas Competncias especficas vinculadas s atividades da organizao e diretamente relacionadas cadeia de valor do negcio.

Figura 21: Classificao das Competncias Fonte: Adaptao da Autora (2006)

As competncias Essenciais esto diretamente relacionadas com os objetivos estratgicos e os elementos da Viso e da Misso da Empresa B. So elas que estabelecem os comportamentos e fornecem uma linguagem de desempenho padro para toda a Empresa (DOCUMENTO 7). So desafios e necessidades estratgicas da Empresa: Rentabilidade e agregao de valor Qualidade Ser uma das melhores empresas para se trabalhar Ter uma cultura voltada para resultados Cliente preferencial dos fornecedores Crescimento e expanso Eficincia operacional e de gesto Avano tecnolgico Unicidade da gesto Otimizao na prestao de servios (internos e externos) Sustentabilidade de negcio.

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As competncias Essenciais foram definidas atravs de workshops com a participao da Alta Direo e da Diretoria e so: Energia e Dinamismo; Foco em Resultados; Qualidade do Trabalho; Segurana como Valor; Desenvolvimento Profissional; Relacionamento Interpessoal; Postura Profissional (DOCUMENTOS 3, 4, ENTREVISTAS 1, 2, 3, 4 e 5). As competncias da Liderana so: Orientao Estratgica, Gesto de Negcios, Construo de Relacionamentos, Responsabilidade Corporativa e Meio Ambiente, Gesto e Compromisso com a Segurana, Prontido para a Mudana, Gesto de Pessoas, Gesto de Projetos, Viso da cadeia de Valor e Unicidade, Orientao para o Cliente (interno/externo). (DOCUMENTO 3). As competncias essenciais tm o foco comportamental, retratando o que a empresa espera de cada empregado. Para os gestores, as competncias de liderana, alm do foco comportamental, trazem tambm o sentido de entrega e esto relacionadas a resultados e sustentabilidade do negcio (ENTREVISTAS 1, 6 e 7). As competncias tcnicas correspondem aos diferentes nveis de entrega que os empregados fazem organizao. Elas expressam uma ao, algo concreto que o empregado produz. tambm um conjunto de comportamentos, conhecimentos e habilidades que o empregado demonstra (DOCUMENTO 5). As competncias tcnicas foram definidas atravs de diversos grupos de trabalho, constitudos para esse fim, com a participao de representantes de todas as Superintendncias da empresa. Atravs de diversas reunies, envolvendo 435 empregados, foram identificadas 2.576 competncias tcnicas (DOCUMENTO 4).

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Definio das Competncias Tcnicas

Competncias Tcnicas Direcionamento Estratgico

Carreira Funcional

rea de atuao
rea de atuao rea de atuao

... ...

... ... ...

Processo de Trabalho

Pessoas

Carreira Funcional

... ... ... ...

Carreira Funcional

rea de atuao

... ... ... ..

Entregas do Processo

COMPETNCIAS TCNICAS

So So as asentregas entregas que que o o indivduo indivduo faz faz organizao. organizao. Expressa uma ao, algo concreto que oo indivduo produz. Expressam uma ao, algo concreto que indivduo produz. Comunica o que esperado, em termos tcnicos, de cada Comunicam o que esperado, em termos tcnicos, de cada empregado. empregado. Explicita oo valor agregado para oo processo, estratgia, Explicitam valor agregado para processo, estratgia, cliente... cliente... De um conjunto conjuntode de De forma forma sistmica, sistmica, comportam comportam um 17 comportamentos, conhecimentose e habilidades. habilidades. comportamentos, conhecimentos

COMPETNCIA TCNICA 1 COMPETNCIA TCNICA 2 COMPETNCIA TCNICA 3 COMPETNCIA TCNICA N

Figura 22: Competncias Tcnicas Fonte: Material Institucional da Empresa, 2006.

Em 2005, iniciou-se a aplicao do modelo para todos os nveis da Empresa B, alm da Liderana. Em 2006, no segundo ciclo de aplicao, foram includas no modelo as Competncias Tcnicas (DOCUMENTO 4, ENTREVISTAS 1 e 2). Na Avaliao de

Desempenho, o IDD ndice de Desempenho dos empregados composto pelos seguintes pontos: Resultados So indicadores corporativos, abrangendo as dimenses do Balanced Scorecard: financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento. Competncias essenciais So as competncias relacionadas diretamente com os objetivos estratgicos e elementos da Viso e da Misso da Empresa B. So elas que estabelecem os comportamentos e fornecem uma linguagem de desempenho padro para toda a Empresa. Maturidade o tempo em que cada empregado trabalha na Empresa B.

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A principal atividade desenvolvida no mbito da Gesto por Competncias, tanto no nvel gerencial, quanto no nvel operacional, o processo de avaliao de desempenho. por esse processo que se inicia todo o ciclo, apresentado a seguir.

4.3.3.1 Avaliao de desempenho

A Avaliao de Desempenho a principal etapa na construo do processo de Gesto de Desempenho da empresa, previsto no Plano de Cargos e Remunerao PCR. O resultado da avaliao de desempenho de cada empregado denominado IDD ndice de Desempenho, composto pela somatria dos valores obtidos nas competncias essenciais, dos resultados globais e pela maturidade (DOCUMENTOS 3 e 4). A avaliao de desempenho realizada pelo Superior, ou algum designado. O avaliado indica seis nomes de pares, que so funcionrios que fazem parte do mesmo agrupamento funcional. O sistema, a partir dos seis pares, sortear trs pares para realizar a avaliao (DOCUMENTO 4, ENTREVISTAS 1 e 5). Cada competncia essencial composta por cinco comportamentos-chave. Por exemplo, Competncia essencial: Energia e Dinamismo tm os seguintes comportamentoschave:

1. Agem, com rapidez, atingindo os resultados esperados, antecipando-se aos conhecimentos. 2. Possuem capacidade para prever fatos, oportunidades e problemas. 3. Prevem as conseqncias de suas aes. 4. Buscam informaes nas fontes apropriadas antes de agir. 5. Utilizam idias criativas para elaborar solues novas e para a realizao de seu trabalho.

Para a avaliao das competncias essenciais, utilizada a seguinte escala (DOCUMENTO 3):

Insuficiente 0 10

Fraco 20 30

Regular 40 50

Bom 60 70

Muito Bom 80 90

Excelente 100

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Cada comportamento-chave poder obter at 100 pontos (=Excelente). Sendo sete o nmero de Competncias Essenciais; o mximo de pontuao na avaliao ser 3.500 pontos. Segundo o Documento 4, a nota final da avaliao do empregado (ndice de Competncia Essencial) ser dada pela diviso da pontuao total obtida pelo mximo de pontuao possvel (3.500), conforme demonstrado na FIG. 23.

ndice de Competncia Essencial (ICE)

Pontuao obtida na avaliao das Competncias Essenciais 3.500

Figura 23: Clculo do ndice de competncia essencial Fonte: Dados da pesquisa

Para a avaliao das Competncias Tcnicas, o modelo utiliza o conceito de entrega, que considera quatro nveis, sendo o primeiro de desenvolvimento, o segundo pleno, o terceiro de domnio e o quarto de excelncia (DOCUMENTO 3, ENTREVISTAS 2 e 5). No ano de 2007, para o 2 ciclo da Avaliao de Desempenho, as Competncias Tcnicas no faro parte do processo de avaliao e nem tero qualquer pontuao ou influncia sobre as definies de alteraes individuais de salrios. No entanto, elas podero ser utilizadas como instrumento auxiliar na entrevista de feedback para os empregados. (DOCUMENTO 6, ENTREVISTAS 1 e 2).

4.3.3.2 Treinamento e desenvolvimento

De acordo com seu website, a Empresa B consolida a viso de ser a empresa que oferta a Melhor Energia do Brasil, com investimentos crescentes na formao e especializao de seus gerentes, corpo tcnico e administrativo. Em consonncia com as melhores prticas do mercado, a empresa realiza: Programa de Desenvolvimento de Talentos, que visa ao desenvolvimento dos profissionais no nvel de especializao em Gesto Estratgica. Programa de Educao Bsica, que visa complementao da escolaridade em nvel de ensino fundamental;

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Cursos de Formao Profissional, que so ministrados em seu prprio campus a Escola de Formao e Aperfeioamento Profissional EFAP, localizada no interior do estado.

Programa de Liderana em Gesto, desenvolvido em parceria com uma fundao de renome nacional, voltado para o desenvolvimento da liderana, em que foram priorizadas as competncias que possuam maior gap apresentadas no mapeamento das competncias gerenciais (ENTREVISTAS 1, 2 e 6).

Na empresa B, as competncias da liderana esto relacionadas gesto de recursos, pessoas, resultados e sustentabilidade do negcio. Para cada gestor foram priorizadas as trs competncias que mais impactavam os resultados. O programa iniciou em abril de 2006, com uma forte carga horria, num total de 192 horas por participante. A meta da empresa ter seus gestores preparados para ocupar qualquer posio na empresa, conforme enfatiza a Gerente de Desenvolvimento de Recursos Humanos. Para os demais nveis, durante a reunio de retorno dos resultados da Avaliao de Desempenho, elaborado o Acordo de Desenvolvimento Individual (ADI), em que so registradas as aes para o seu desenvolvimento e os treinamentos necessrios, acordados entre o avaliador e o avaliado (DOCUMENTO 3, ENTREVISTA 6). Alm dos programas citados, a Gerncia de Desenvolvimento de Recursos Humanos est buscando, atravs de empresas do mercado, disponibilizar para as reas programas de treinamento que venham desenvolver as competncias essenciais avaliadas (ENTREVISTA 2).

4.3.3.3 Processo de recrutamento e seleo

O processo de recrutamento e seleo da empresa engloba o recrutamento externo, o recrutamento interno e a contratao de trainees. Aps a promulgao da Constituio Estadual de Minas Gerais, a Empresa B foi considerada pblica, para efeitos de admisso de pessoal e, portanto, est sujeita aos regulamentos da Administrao Estadual. Assim, qualquer admisso somente poder ser efetuada atravs de concurso pblico e, quando de sua realizao, necessria publicao no jornal Minas Gerais e no site da institucional da empresa (site da Empresa B, 2006).

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As possibilidades de mudana de carreira dentro da empresa so pequenas, existindo uma pequena mobilidade, desde que seja dentro dos nveis do PCR Plano de Cargos e Remunerao (DOCUMENTO 5). Esse um processo que se encontra desvinculado da

gesto por competncias (DOCUMENTO 5, ENTREVISTA 4). No entanto, diretriz do Planejamento Estratgico a necessidade do desenvolvimento de polticas e critrios de mobilidade para assegurar a melhoria de desempenho e a motivao dos profissionais.

4.3.3.4 Remunerao e carreira

Em 2004, a Empresa B implantou o Plano de Cargos e Remunerao PCR, em substituio ao Plano de Cargos e Carreiras PCC, que j se mostrava obsoleto em relao s mudanas organizacionais em andamento. Com o PCR, a empresa pretendeu instituir uma nova poltica de remunerao e uma ferramenta de suporte gesto de Recursos Humanos (DOCUMENTO 5). A nova ferramenta utiliza a metodologia de avaliao dos cargos da Hay do Brasil e tem sua estrutura composta por Salrio-Base, Anunio e Gratificao Especial. A metodologia prev a organizao de carreiras a partir dos ttulos e funes dos cargos. O PCR para os cargos do corpo gerencial e cargos das carreiras de nvel universitrio denominado Plano de Cargos de Nvel Universitrio - PNU e para os cargos tcnicos, administrativos e operacionais, denominado Plano de Cargos Tcnicos, Administrativos e Operacionais PTAO, que composto de 165 carreiras, cujas funes totalizam 430 descries de cargos (DOCUMENTO 5, ENTREVISTA 4). A Avaliao de Desempenho por competncias tem tambm como finalidade fornecer elementos para que cada gestor administre e tome decises relativas remunerao de seus empregados, situao j prevista no Acordo Coletivo. O resultado da Avaliao de Desempenho enquadrado nos conceitos A, B, C e D. Quanto mais alto o desempenho, maior ser o % de alterao salarial, respeitando-se a faixa salarial do cargo ocupado e o grau ocupado. O gestor o responsvel por definir e administrar as alteraes salariais de acordo com essa regra, considerando o oramento disponibilizado para essa finalidade (ENTREVISTAS 4 e 6). Dessa forma, o resultado da Avaliao de Desempenho d subsdios para a evoluo salarial. O resultado geral, o ndice de Desempenho dos empregados IDD composto pelos resultados das avaliaes conforme os seguintes pesos: Competncias Essenciais: 75%;

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resultados vinculados aos Indicadores do BSC: 22% e maturidade (tempo de empresa): 3% (DOCUMENTO 3, ENTREVISTA 4). Com relao gesto de Carreira, durante a fase de coleta de dados, estava acontecendo o mapeamento de informaes dos profissionais ocupantes das funes PNU, dando incio construo de um Plano de Carreira.

4.4 Anlise dos dados Empresa B

4.4.1 A realidade do modelo de gesto por competncias na empresa B

O modelo de Gesto por Competncias da Empresa B est baseado no pressuposto de que a competncia ou o desempenho do indivduo exerce influncia na competncia ou desempenho da organizao e influenciado por ela. A necessidade de associar o desempenho ou as competncias humanas com o desempenho ou as competncias da organizao faz com que a gesto de desempenho da empresa esteja inserida no contexto estratgico da gesto de Recursos Humanos. Considerando Brando e Guimares (2001), para se configurar como prtica gerencial inovadora, preciso que sejam traduzidos os seus objetivos no somente na melhoria das performances profissional e organizacional, mas, principalmente, no desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. Sob este aspecto, o modelo adotado precisa evoluir tambm para os demais processos de Recursos Humanos, tais como: Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, o que j foi percebido e traduzido como intenes e metas da rea de Recursos Humanos. A experincia da Empresa B em aplicar a noo de competncia em prticas que exigem maior grau de objetividade, como aquelas especialmente associadas definio de salrios, um ponto de destaque. Observa-se, tambm, uma relativa confuso e heterogeneidade no uso das terminologias do modelo, verificado na dificuldade de alguns entrevistados em distinguir e conceituar os termos: Competncias, Gesto do Desempenho, Gesto por Competncias. A implantao de um Sistema de Gesto Integrado de Pessoas tem modificado a forma de conduo dessa funo na Empresa, adotando-se conceitos de auto-avaliao e de

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mltiplos avaliadores, alm de instituir o Acordo de Desenvolvimento Individual ADI, em que registrado o Plano de Ao elaborado pelo prprio empregado e pelo seu gestor, a partir dos resultados da avaliao de desempenho. Como esse processo est em curso e relativamente novo (trs anos), todos os olhares da organizao esto voltados para a rea de Recursos Humanos, colocando equipe desafios de construir um novo modelo de Gesto de Pessoas, numa postura de parceria sugerida por Fischer (1998). Ou seja, a rea de Recursos Humanos deve estar presente desde o incio, intervindo nas decises referentes nova estratgia e refletindo criticamente sobre sua prpria atuao durante o processo. Outro desafio fazer com que os gestores participem da formulao e implementao do modelo, tornando-se, de fato, gestores de pessoas.

4.4.2 Razes para a implantao

Na Empresa B, a deciso da implantao do modelo veio atravs do Planejamento Estratgico, considerando suas crenas, valores e filosofia de gesto, traando seus desafios e necessidades estratgicas. Essa mudana foi considerada imprescindvel para se atender a algumas foras externas que impactaram a organizao, entre elas a mudana no modelo energtico, que resultou na alterao de suas diretrizes e planejamento e alterao do seu quadro acionrio, passando a ser empresa de economia mista. Outro motivo identificado foi a necessidade de reposicionar o RH para uma atuao mais estratgica. Esse motivo ilustrado no seguinte relato: O RH vinha a reboque [...] ou seja, suas polticas e prticas vo se reorganizando para atender a uma demanda especfica, mas de uma maneira desarticulada e atrs do tempo certo (QUESTIONRIO 2). De acordo com a consultoria externa que vem auxiliando a rea de Recursos Humanos na construo do modelo de Gesto, existia a necessidade de um processo que permitisse aos gestores tomar decises, principalmente no desenvolvimento e na carreira de seus empregados (ENTREVISTA 7). Assim, o modelo foi construdo utilizando-se dois pilares de sustentao: as competncias que permitem identificar necessidades e permitem avaliar as competncias e os resultados considerando objetivos, metas e indicadores, tornando o modelo integrado e sistmico. No Planejamento Estratgico da empresa, foram definidos desafios e necessidades estratgicas, que so:

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maximizao da receita; reduo de custos; agregao de valor aos acionistas e stakeholders; forte crescimento nos prximos 30 anos por meio de fuses, aquisies, parcerias e para alm do mercado local; aumento da eficincia na gesto; aumento da eficincia operacional; acompanhar avano tecnolgico automao; unicidade da gesto; otimizao na prestao de servios internos ANS e externos; garantir sustentabilidade dos negcios; assegurar prontido para sustentar o crescimento (DOCUMENTO 3).

Para dar sustentao aos desafios traados, um dos seus direcionadores estratgicos o alinhamento dos processos e das pessoas, considerado vital para o sucesso dessa empreitada (DOCUMENTO 4). Com a implantao do modelo de Competncias, a empresa espera os seguintes ganhos: a) oportunidade de rever prioridades profissionais; b) gesto baseada na meritocracia; c) oportunidade de obter uma viso externa dos pontos fortes e oportunidades de melhoria; d) estmulo s relaes transparentes; e) identificao de alternativas de desenvolvimento individual, da equipe e da empresa; f) maior transparncia nos mecanismos de reconhecimento e gesto da carreira (DOCUMENTO 3). Com a Gesto Integrada de Recursos Humanos, a Superintendncia de Recursos Humanos da empresa espera entregar os seguintes produtos (DOCUMENTO 2): empregados detentores das competncias requeridas para os negcios; empregados focados no desenvolvimento de suas capacidades tcnicas, gerenciais e humanas; ambientes e processos de trabalho saudveis e seguros; promoo da tica e integridade nas relaes de trabalho.

Considerando os aspectos apresentados nos conceitos e na operacionalizao do modelo, observa-se que a concepo das competncias foi usada como uma ferramenta para integrar as aes de RH, dando suporte s mudanas organizacionais.

4.4.3 Impacto nas prticas de gesto de pessoas

O modelo de competncias adotado na empresa direcionador de um sistema de gesto de Recursos Humanos inserido estrategicamente. Dessa forma, as alteraes nas

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diretrizes e na prtica das polticas de RH so feitas para que haja concordncia na atuao da gesto de competncias com a gesto de pessoas de forma geral. Isso significa dizer que, a partir da implantao do modelo, a rea de Recursos Humanos vem buscando atuar em conformidade com o perfil de competncias e sua utilizao na empresa. Mesmo considerando o tempo de trs anos de modelagem e aplicao do modelo de Gesto de Desempenho, observa-se que o trabalho ainda continua sendo desenvolvido. Prticas como Desempenho e Remunerao sofreram mudanas significativas. Com relao gesto do desempenho, o modelo foi desenhado de forma a permitir a correo e desvios na gesto organizacional e vem contribuindo com a introduo da prtica de feedback na empresa, permitindo o reconhecimento atravs das alteraes salariais e direcionando o desenvolvimento das pessoas. A participao de pares no processo de avaliao de desempenho deve ser um ponto de ateno para os especialistas de RH, procurando ampliar o foco de avaliar para remunerar para avaliar para desenvolver e remunerar. No processo de Remunerao, real o seu impacto, definindo um caminho para a implantao de alteraes individuais de salrio-base dos empregados. O modelo implantado d subsdios para que o gestor tome decises importantes na Carreira do seu funcionrio, atravs da operacionalizao do PCR, permitindo a movimentao do empregado dentro de sua Carreira. Para mudana de carreira, torna-se necessria a participao em concursos, conforme dito, o que limita o crescimento profissional do empregado. A Empresa B ainda no utiliza a noo de competncias no recrutamento devido limitao, j mencionada no estudo, em seguir critrios estabelecidos, por ser considerada uma empresa pblica (ENTREVISTAS 2 e 6). O processo de Desenvolvimento no sofreu mudanas significativas. Apenas no nvel gerencial j se percebe impacto do novo modelo de gesto. Para esse pblico, o resultado do mapeamento das competncias d subsdios para o Programa de Liderana, ou seja, existe um alinhamento entre as aes de desenvolvimento e as competncias de liderana. Para os demais nveis, o treinamento acontece conforme o modelo tradicional (ENTREVISTAS 1 e 2, QUESTIONRIOS 1, 2, 3, 4).

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4.4.4 Percepo da gesto de RH vs. gestores sobre o modelo gesto por competncias

4.4.4.1 Percepo da equipe de RH

Para os profissionais da Gerncia de Desenvolvimento de Recursos Humanos, a mudana no modelo estratgico e a nova diretriz: Crescer e Agregar Valor levou a um questionamento interno sobre o papel da rea nesse novo contexto (ENTREVISTAS 1, 2, 6 e 7). Assim, em 2004, iniciou-se o projeto Modelo de gesto do Desempenho, com a ajuda de uma consultoria externa. Para a Gerente de Desenvolvimento de Recursos Humanos, este modelo aconteceu de forma mais plena, contando com maior envolvimento da Diretoria. Num primeiro momento, todos os gerentes foram mapeados. Tambm havia um entendimento entre os profissionais de RH de que o processo de avaliao voltado para os gestores recebeu a denominao Mapeamento, para se desvincular de remunerao, pois o foco para esse pblico desenvolvimento (ENTREVISTAS 1, 2, 3). Com o resultado do mapeamento, foi criado um Plano de Desenvolvimento da Liderana, construdo em parceria com uma consultoria externa. Cada gestor foi orientado para priorizar trs gaps que tinham maior impacto nos seus resultados. Desde abril de 2006, o programa para a liderana est sendo executado. um programa modular, com parte conceitual e parte prtica. Para os demais nveis, ainda no foi evidenciada uma correlao entre aes de desenvolvimento e as competncias avaliadas (ENTREVISTAS 1, 2 e 6). A Empresa B utiliza a noo de competncias para auxiliar na implementao de polticas de remunerao da empresa. O ndice de Competncias Essencial - ICE possui o peso de 75%, considerando-se o resultado da Avaliao de Desempenho (43% - avaliao realizada pelo Superior, 27% - avaliao dos pares e 5% - auto-avaliao) (DOCUMENTO 3, ENTREVISTAS 1, 2, 6). Para alguns profissionais de RH entrevistados, a utilizao do resultado da avaliao feita pelos pares no deveria ser considerada para a poltica de remunerao, conforme relato:

Acho vlida a percepo dos pares, mas o resultado deveria ser utilizado somente para o desenvolvimento [...] hoje a nica forma de proporcionar um aumento salarial, o que exige uma maturidade dos avaliadores, principalmente dos pares (colegas) (ENTREVISTA 4).

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Para outros, necessrio um tempo para se educarem os empregados em lidar com a percepo de seu comportamento por outro pblico alm de seu superior (ENTREVISTA 5). Atrelar o resultado da avaliao na remunerao um dos itens acordados com a classe sindical e significa uma forte relao em negociar e atender a diversas partes envolvidas, como tambm administrar oramento com as necessidades de ajustes salariais (ENTREVISTA 5). O modelo adotado encontra-se concludo e sua aplicao no 2 ano (2006) trouxe melhorias, como as alteraes na distribuio dos resultados do IDD, a diminuio do % de maturidade, a incluso das competncias tcnicas, a reviso na redao das perguntas, a reviso na escala. Para os profissionais da rea e na opinio da consultoria externa que atuou na concepo e implementao do projeto, o termo que melhor define o estgio atual construo, pois ainda necessrio um tempo maior para o seu amadurecimento, bem como para a utilizao dos dados e informaes gerados por todo os processos (ENTREVISTAS 1, 2, 3, 4, 5, 6). Tambm h um entendimento de que, mesmo considerando-se um assunto novo, est havendo uma aculturao do modelo de gesto, j se podem ver benefcios alcanados. De forma unnime, alguns benefcios foram apontados pelos profissionais: o aprimoramento do 1 ciclo para o 2 ciclo, a demonstrao para toda a empresa de que um processo srio, o atendimento de uma demanda reprimida de muitos anos com relao aos aspectos salariais e, principalmente, a incluso em suas prticas do processo de feedback (ENTREVISTAS 1, 2, 3, 4, 5, 6). A citao a seguir ilustra o engajamento da equipe com as mudanas perseguidas por todos:

O RH da Empresa B ficou parado e hoje est correndo atrs do prejuzo. Est correndo, mas de uma forma sistematizada, atrelada s estratgias da empresa, das necessidades das reas e das expectativas dos empregados. [...] estamos trabalhando com o mximo de transparncia e o que precisamos desenvolver bem os gerentes para atuarem como Gestor de Pessoas (ENTREVISTA 5).

Para a equipe de Recursos Humanos, nesses trs anos de construo e implementao, o aprendizado grande e podem ser apontados diversos pontos dificultadores e facilitadores, melhor destacados a seguir.

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Dificultadores durante a implantao: falta de modelo voltado para as necessidades e interesses da empresa (ENTREVISTAS 1 e 7); dificuldade de se fazer chegar as informaes l na ponta (ENTREVISTA 1); problema na atuao do gestor em dar feedback, elaborar um acordo (plano) e alinhar as alteraes salariais com oramento (ENTREVISTA 1); definio de uma metodologia para levantamento das competncias tcnicas, que atenda a uma empresa com diferentes especialidades e particularidades

(ENTREVISTAS 6 e 7); desenvolvimento de um modelo ligado remunerao, sem perder o foco no desenvolvimento (ENTREVISTA 7).

Facilitadores durante a implantao: patrocnio da alta direo (ENTREVISTA 1); validao, por parte da diretoria, dos projetos de RH sucesso, clima, desempenho, reestruturao dos processos de RH (ENTREVISTAS 2 e 4); empenho da equipe que construiu o projeto: equipe multidisciplinar e todos os envolvidos no projeto (ENTREVISTAS 1 e 2); comunicao forte com campanhas, palestras (ENTREVISTA 6); credibilidade em relao ao que est sendo falado e o que ser executado. Como exemplo, destaca-se que, em 2006, mais de 10% do efetivo da empresa teve alterao salarial, ou seja, mais de 2.000 empregados (ENTREVISTAS 1 e 6). formao acadmica dos gestores, voltada para o resultado e o raciocnio lgico, permitindo uma visualizao do todo do modelo (ENTREVISTA 7).

4.4.4.2 Percepo dos gestores

Para os gestores pesquisados, fica evidenciado o esforo da rea de RH em participar das decises estratgicas da empresa. O modelo de Gesto do Desempenho adotado

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considerado um grande passo. Tambm percebem a ampliao do papel do gerente de linha como responsvel pela gesto de pessoas. No entanto, percebe-se a necessidade de uma maior aproximao do RH no dia-a-dia, conforme relato:

O RH colocou no nosso colo. Sinto que falta uma maior aproximao. O RH no pode ser to distante. [...] fato que, quando procuro, sou muito bem-atendido, mas sinto falta de alguns contatos para conversar e me perguntar como estamos e do que precisamos. (QUESTIONRIO 3).

Todos os gerentes ouvidos sentem-se parte da implantao do modelo. Conforme relatado por um dos gestores que responderam ao questionrio: Me sinto um privilegiado e tenho participado de vrias iniciativas da Gesto de Pessoas, como rea-piloto (QUESTIONRIO 2). Apesar de ainda considerarem o modelo parcialmente concludo, os gestores j apontam pontos positivos no modelo de Gesto: disponibilidade de se utilizar uma metodologia voltada para o crescimento das pessoas; maior transparncia nas relaes; importncia de se apresentarem resultados, segurana do alinhamento do desempenho com o planejamento estratgico, oportunidade de haver uma sistemtica de feedback para o desenvolvimento das pessoas, entre outros. (QUESTIONRIOS 1, 2, 3, 4 e 5) Como pontos a serem desenvolvidos, os gestores sugerem uma conscientizao das pessoas para que o processo seja feito de forma mais madura; que seja contemplada a remunerao varivel; que a agenda do Programa de Desenvolvimento da Liderana seja mais flexvel e menos pesada; que haja maior abrangncia e um maior aperfeioamento de uma maior internalizao da importncia do modelo por parte de todos os gerentes e um maior cuidado com a sistematizao para se garantir o cumprimento do ciclo (QUESTIONRIOS 1, 2, 3, 4 e 5). Alm dos relatos dos gestores citados, foi tambm aplicado um questionrio, dando continuidade triangulao dos dados. O objetivo central desse questionrio verificar, na percepo da liderana, se houve mudanas nas prticas de RH, e, caso afirmativo, identific-las. Para facilitar a anlise e compreenso dos resultados, eles foram classificados em duas categorias. A primeira agrega afirmativas cujo grau de concordncia atingiu mais de sete pontos. Elas so consideradas as polticas e prticas de gesto muito utilizadas pelas empresas estudadas. A segunda categoria corresponde s afirmativas que obtiveram ndices mdio, entre 5 e 6,99 pontos, avaliadas como parcialmente utilizadas pela empresa B.

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Distribuio das polticas e prticas de gesto em agrupamento quanto ao grau de utilizao pela Empresa A, conforme Quadro 15:

Colocao 1 2 3 4 5 6 7 Colocao 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Tendncias muito utilizadas pela Empresa B (mdias de concordncia acima de 7 pontos) Intensificao de investimento em Programas de Treinamento e Desenvolvimento. Utilizao de procedimentos sistemticos de avaliao de performance da rea de RH. Ampliao do papel do gerente de linha como responsvel pela Gesto de Pessoas. Mudanas no processo da Gesto de Remunerao. Definio de uma estratgia explcita de Gesto de Pessoas. Adoo de um sistema de avaliao de desempenho dos funcionrios. Mudanas na maneira de a Empresa B definir cargos, atribuir funes e gerir seu Plano de Cargos. Tendncias parcialmente utilizadas pela Empresa B (mdias de concordncia entre 6 e 6,99 pontos) Mudana de atuao do papel do profissional de RH de especialista para consultor interno. Mudanas no processo de Gesto de Carreira. Mudanas no processo de Recrutamento e Seleo. Participao do dirigente de Recursos Humanos nas decises estratgicas da empresa. Introduo do conceito de autodesenvolvimento nas estratgias e polticas de Gesto de Recursos Humanos da empresa. Mudanas no processo de Treinamento e Desenvolvimento. Maiores exigncias de qualificao e educao formal nos processos de seleo de novos funcionrios. Utilizao intensa da informtica learning organization. Introduo de universidades e academias para o desenvolvimento de seus funcionrios.

Quadro 15: Distribuio das polticas e prticas de gesto em agrupamento quanto ao grau de utilizao pela Empresa B Fonte: Dados da pesquisa.

Essa pouca variao pode sinalizar que, at o momento, houve poucas mudanas percebidas nas prticas de RH ou que o tratamento dado semelhante para todas, no priorizando ou privilegiando alguns processos. Num primeiro grupo, esto prticas consideradas mais modernas pela literatura e relevantes para tornarem as empresas mais competitivas no grupo de mudanas mais freqentes (FISCHER, 1998), tais como:

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1. Utilizao de procedimentos sistemticos de avaliao de performance da rea de RH a prtica com maior mdia de concordncia conferida pelos respondentes, ilustrada pela pesquisa Voz do Cliente, que um instrumento aplicado pelo segundo ano consecutivo nos gestores da empresa, pela rea de RH, para aferio dos processos de Recursos Humanos. O instrumento contempla as dimenses: Estratgia de RH, Estrutura, processos de TI em RH, Recrutamento, Seleo, Mobilidade, Carreira e Sucesso, Treinamento e Desenvolvimento, Remunerao, Benefcios e Reconhecimento, Comunicao, Responsabilidade Social, Administrao de Pessoal e Sade, Segurana e Bem-Estar (QUESTIONRIOS 1 e 2).

2. Ampliao do papel do gerente de linha como responsvel pela gesto de pessoas uma prtica que tambm se encontra no primeiro grupo com maior mdia de concordncia conferida pelos respondentes. Tambm citada pelos profissionais de RH como fator decisivo para a perenidade do modelo de gesto de pessoas. No entanto, vale ressaltar a observao de um dos respondentes de confirmar essa predominncia, mas no vista como ponto positivo na sua percepo

(QUESTIONRIO 3). Esse resultado sinaliza que mudar comportamentos no to fcil quanto alterar estruturas e processos, o que exige um planejamento e melhor preparao para essa passagem, tornando-se de fato efetivo o papel do gerente de linha como gestor de pessoas.

3. Gesto de Remunerao e Adoo de um sistema de Avaliao de Desempenho Os resultados obtidos comprovam a aplicao e a nfase dada a essas prticas na Empresa. A avaliao de desempenho j se encontra no seu 2 ciclo; depois de dez anos sem um instrumento de avaliao e Gesto de Remunerao tambm trouxe alteraes salariais efetivas para os empregados da Empresa.

4. Definio de uma estratgia explcita de gesto de pessoas Essa uma prtica reconhecida pelos gestores como disseminada pela Empresa, e, segundo Fischer (1998), como uma das prticas consideradas significativas para tornar as empresas competitivas.

No segundo grupo, esto organizadas as prticas parcialmente utilizadas pela Empresa B, segundo a percepo dos gestores respondentes:

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1. Mudanas no Processo de Gesto de Carreira e de Recrutamento e Seleo Segundo Fischer (1998), provocar mudanas nestes processos, so iniciativas capazes de provocar mudanas significativas na relao entre pessoas e organizaes. No entanto, ainda so pouco percebidas pelos respondentes. A implementao de mudanas no processo da Gesto de Carreira j est sendo tratada pela equipe de RH, mas ainda no traduzidas em aes concretas percebidas pelos gestores. Quanto ao Processo de Recrutamento, apesar das limitaes de se inclurem mudanas devido s particularidades por ser uma empresa pblica, os gestores demonstram uma expectativa na incluso da utilizao de perfis mais adequados s necessidades da Empresa. 2. Mudana de atuao do papel do profissional de RH de especialista para o de Consultor Interno - Na percepo dos respondentes, so reconhecidas as mudanas nos processos de RH; no entanto, no foram percebidas mudanas na forma de atuao da equipe. 3. Introduo dos novos conceitos de gesto, que fazem parte do discurso corrente de RH, na atualidade, e tambm princpios valorizados pelos autores da rea So alguns deles: utilizao intensa da informtica (learning organization), autodesenvolvimento, Introduo de universidades e academias para o

desenvolvimento de seus funcionrios. So pouco percebidos pelos gestores respondentes.

luz dos resultados encontrados no levantamento de dados junto aos informantes, tanto pelo olhar dos profissionais de RH quanto pela viso dos gestores, pode-se dizer que consenso que o modelo de gesto de pessoas da Empresa B vem sofrendo alteraes nos ltimos anos. constatado tambm que as mudanas no ocorreram em todas as prticas e processos de RH. Os profissionais de RH so os que citam as mudanas como mais acentuadas, confirmando estudos de Fischer (1998), que considera esse pblico o responsvel por propor e estimular as mudanas, dando, assim, maior importncia s transformaes (ENTREVISTAS 1, 2, 3, 4, 5). Gestores de negcios percebem o processo de mudana, mas acreditam que ele vem acontecendo com uma intensidade menor do que os demais segmentos e esperam que sejam traduzidas em aes concretas, cumprindo, assim, os objetivos traados para o modelo (QUESTIONRIOS 1, 2, 3, 4).

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4.5 Anlise intracasos

Aps a descrio do processo de implementao do modelo de Gesto por Competncias das duas empresas, fez-se uma anlise do quadro emprico encontrado, possibilitando, assim, a construo de reflexes sobre as prticas adotadas na Gesto por Competncias.

4.5.1 Comparao entre as realidades dos modelos de gesto por competncias

Na Empresa A, a Gesto de Pessoas por Competncias demonstra que sistemas gerados com base nos conceitos de competncias e complexidade possibilitam aos gestores assumir a gesto de seus quadros e administrar sua equipe. No modelo adotado, o conceito de competncias deixa de ser visto apenas como acmulo de conhecimentos, passando-se a observar a entrega, a contribuio resultante da mobilizao desse conjunto de conhecimentos e habilidades de cada profissional. A organizao das carreiras organizadas em eixos, que agrupam ocupaes de naturezas similares e representam trajetrias naturais de crescimento profissional na empresa, demonstrando, de fato, que o modelo, ao mesmo tempo em que contribui com a organizao, traz tambm benefcios para os seus empregados, significando um novo referencial na relao entre trabalhador e trabalho (ZARIFIAN, 2001). O modelo de Gesto por Competncias da Empresa B est baseado no pressuposto de que a competncia ou o desempenho do indivduo exerce influncia na competncia ou desempenho da organizao e influenciado por ela. O modelo adotado recebeu o nome de Gesto do Desempenho, que visa ao desenvolvimento das competncias de cada empregado, auxiliando tambm na implementao de polticas da Gesto de Pessoas. Mesmo analisando modelos aplicados em empresas de setores diferentes, possvel encontrar unicidade em alguns aspectos, como construo do modelo como suporte de consultoria externa, aplicao do modelo em todos os grupos especficos de funcionrios, associao do conceito de competncias a remunerao e incluso das competncias tcnicas ao modelo adotado.

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Nas duas empresas, a Gesto por Competncias parte de sua avaliao de desempenho para integrar e direcionar esforos relacionados Gesto de Pessoas, tais como recrutar e selecionar, remunerar e desenvolver. Como pontos distintos entre os modelos das empresas pesquisadas, est o processo de Carreira. Na Empresa A, as carreiras so organizadas em cinco eixos: gerencial, suporte ao negcio, mercadolgico, tcnico e operacional, que agrupam ocupaes de natureza similares, sinalizando a trajetria natural de crescimento dos profissionais. Na Empresa B, a organizao de carreiras feita a partir dos cargos, compreendendo dois grandes grupos: os cargos de nvel universitrio PNU e os cargos tcnicos, administrativos e operacionais, denominados PTAO. Embora, na Empresa B, seus colaboradores j tenham beneficiados por uma reclassificao e aumento de salrios, com uma metodologia de avaliao de desempenho pblica e mais justa, percebe-se, no modelo, uma pouca mudana na essncia de seus postos de trabalho, devido a sua natureza de empresa pblica. Com relao classificao das competncias, observa-se que, na Empresa A, apenas duas competncias so comuns a todos os empregados: Orientao para resultados e Trabalho em Equipe. As demais so agrupadas de acordo com os eixos de carreiras: Gerencial, Suporte ao Negcio, Mercadolgico, Tcnico e Operacional. Na Empresa B, as competncias da Liderana so distintas. Para os outros nveis, as competncias denominadas essenciais so comuns a todos os empregados. Nas duas empresas pesquisadas, o modelo de Gesto de Pessoas por Competncias representa uma evoluo que tem como caracterstica principal a busca do alinhamento das polticas de Gesto de Pessoas com o foco estratgico das empresas (FLEURY; FLEURY, 2001).

4.5.2 Razes para a implantao

Na Empresa A, os motivos para a adoo do modelo esto associados a uma perspectiva de carter estratgico, ao atenderem viso de crescimento da empresa e reforando a busca de resultados, mas, tambm, so motivos importantes trazer contribuies para os colaboradores, trabalhando as possibilidades de carreira, estabelecendo critrios para a avaliao de desempenho e para a poltica de remunerao, planejando processos de recrutamento e seleo e de treinamento e desenvolvimento de pessoas.

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Na Empresa B, a deciso da implantao do modelo veio atravs do Planejamento Estratgico, traando seus desafios e necessidades estratgicas. Essa mudana foi considerada imprescindvel para atender a algumas foras externas que impactaram a organizao, entre elas a mudana no modelo energtico, que resultou na alterao de suas diretrizes e planejamento, e alterao do seu quadro acionrio, passando a ser empresa de economia mista. Outro motivo identificado foi a necessidade de reposicionar o RH para uma atuao mais estratgica. Nas duas organizaes, a questo da mudana enfatizada no discurso das empresas pesquisadas como de fundamental importncia no novo contexto de negcios, resultando na implantao do modelo de Gesto por Competncias. Na Empresa A, a criao da Gerncia de Desenvolvimento Organizacional e o questionamento da prpria Gerncia de Desenvolvimento de Pessoas da sua forma de atuao diante do modelo adotado demonstra a dimenso em que est sendo considerado o modelo de Gesto por Competncias na empresa. Considerados os aspectos apresentados nas razes para a adoo do modelo nas empresas pesquisadas, observa-se que a Gesto por Competncias foi usada como uma ferramenta para viabilizar essas mudanas e tornar a Gesto de Pessoas mais atuante em toda a organizao.

4.5.3 Impactos nas prticas de recursos humanos

Tanto na Empresa A quanto na Empresa B, a partir da implantao do modelo de Gesto de Pessoas por Competncias, as reas de RH passaram a atuar em conformidade com o modelo adotado. Algumas mudanas j foram efetivadas e outras encontram-se em construo. Nas duas empresas, a avaliao de Desempenho o processo que mais sofreu alterao. Na Empresa A, o novo instrumento aplicado para todos os nveis, a auto-avaliao utilizada para todos os empregados, valoriza-se a contribuio de cada empregado para a consolidao da estratgia da empresa e seu foco a competncia, com desdobramento para os processos da Gesto de Pessoas, tais como recrutamento e seleo, desenvolvimento, carreiras e remunerao. O primeiro ciclo de aplicao da Avaliao de Desempenho j foi aplicado.

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Na Empresa B, a avaliao de desempenho inclui, alm da auto-avaliao, a participao de pares no processo. Esse um ponto que est exigindo ateno por parte do grupo que desenvolveu o modelo, pois vem trazendo rudos por considerar a avaliao de colegas nas decises salariais. O processo de Remunerao nas duas empresas tambm sofreu grandes mudanas. O conceito de competncias aplicado para fins remuneratrios, como subsdio para decises que envolvam a remunerao fixa. Na Empresa A, o resultado da avaliao oferece dados para decises do gestor. A avaliao por competncias um critrio para identificar os empregados que podem ser elegveis s movimentaes salariais. Na Empresa B, inclusive, 1.797 empregados foram contemplados com progresso salarial. Nas duas empresas, o processo de treinamento e desenvolvimento utilizando-se da Gesto por Competncias ainda se encontra em construo. Na Empresa A, a implantao do modelo vem direcionando a busca da priorizao de aes de treinamento que possuam maior abrangncia e maior impacto para atingir os resultados do mapa estratgico e a utilizao de indicadores operacionais para o acompanhamento do Programa de Treinamento e Desenvolvimento sinalizam mudanas para o processo de Desenvolvimento. Na Empresa B, as mudanas comearam com o corpo gerencial. Para esse pblico, o resultado do mapeamento das competncias d subsdios para o Programa de Liderana, ou seja, existe um alinhamento entre as aes de desenvolvimento e as competncias de liderana. Para os demais nveis o treinamento acontece conforme o modelo tradicional. O processo de Recrutamento e Seleo da Empresa A j est direcionado para utilizar as competncias, capacidades identificadas a partir dos perfis das funes, mas ainda se encontra em estgio inicial, o que ficou evidenciado na fase de coleta de dados deste estudo. O fato de a empresa j ter treinado seus fornecedores uma iniciativa na busca de mudanas atendendo ao recrutamento externo, mas ainda no percebida pelos gestores pesquisados. A Empresa B ainda no utiliza a noo de competncias no recrutamento devido limitao j mencionada no estudo em seguir critrios estabelecidos, por ser considerada uma empresa pblica. O processo de Carreira e Plano de Sucesso encontrava-se em construo no momento da pesquisa, nas duas empresas, confirmando a coerncia das competncias com a Gesto de Pessoas. No Quadro 16, a seguir, encontra-se o resumo da caracterizao da gesto por competncias nas empresas pesquisadas.

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Empresa A Motivo para introduo do modelo Reviso das estratgias da empresa, mudana no cenrio empresarial. Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Todos os nveis. Todas as funes foram contempladas no modelo adotado, utilizando-se do conceito de competncias. As funes Desempenho, Remunerao e Recrutamento esto mais adiantadas que as demais. A participao de todos os gestores na construo do modelo. Construo coletiva com os diversos nveis. Forte investimento na mecanizao de todo o processo. Viso clara para todo empregado das possibilidades de sua carreira.

Empresa B Mudanas no cenrio energtico, levando o RH a tornar-se mais estratgico. Competncia a entrega do empregado organizao.

Conceitos utilizados

Foco

Todos os nveis. As funes Remunerao, Desempenho passaram a ser utilizadas tendo como parmetro as competncias. O treinamento da liderana tambm sofreu alterao. Para os demais nveis, no entanto, ainda no houve alterao. Patrocnio da Alta Direo. Empenho da equipe que construiu o projeto. Validao por parte da diretoria. Comunicao forte para todos os empregados. Credibilidade. A aplicao das alteraes salariais ligadas s avaliaes mostrou que o instrumento srio. Falta de modelo voltado para as necessidades e interesses da empresa Dificuldade de se fazer chegar as informaes l na ponta Problema na atuao do gestor em dar feedback, elaborar um acordo (plano) e alinhar as alteraes salariais com oramento. Cultura do feedback; Realizao de um acordo de desempenho para todos os empregados. Concesso de aumento real para um grande nmero de pessoas.

Mudanas nas funes de recursos humanos

Pontos Facilitadores

Pontos Dificultadores

O sistema mecanizado desenvolvido ainda exige melhorias. A apropriao dos conceitos. Tratar desempenho, dar feedback. Ainda no possuir a cultura do feedback.

Resultados j percebidos

Definio de indicadores de RH com uma viso estratgica. Dar para todos os empregados uma viso das possibilidades de crescimento. Informao chegando para todos.

Quadro 16: Caractersticas da gesto por competncias nas empresas pesquisadas Fonte: Dados de Pesquisa, 2006.

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Para as duas empresas fica o desafio de associar todos os processos ao desenvolvimento de equipes, gesto do conhecimento e s prticas de aprendizagem, os quais venham oferecer s pessoas a oportunidade de crescimento profissional e pessoal, transformando todos os esforos em verdadeiras prticas de gesto inovadoras.

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5 CONCLUSES

5.1 Introduo

Este trabalho se props a analisar, a partir de estudos de casos de introduo da Gesto por Competncias, seus condicionantes e impactos, verificando os fatores que levaram adoo do modelo, as mudanas significativas nas prticas de Recursos Humanos e no ambiente interno, que favoreceram a aplicao e o desenvolvimento dos conceitos, retratando uma nova forma de gerir as relaes entre as pessoas e as organizaes. Aps a apresentao da questo do problema, objetivos e fundamentao terica, relatou-se o modelo de Gesto de Pessoas e tambm o modelo de Gesto por Competncias, adotados pelas empresas estudadas, alm das razes para a sua implantao e seus impactos nas prticas de Recursos Humanos. Na seqncia, verificou-se a percepo da gesto de recursos atravs dos olhares dos profissionais da rea de RH e de seus gestores sobre o modelo adotado e, posteriormente, foi feita uma anlise entre as realidades dos modelos de Gesto de Competncias adotados pelas empresas. Neste captulo sero descritas as concluses da pesquisa.

5.2 Resultados principais

Discutiu-se que a Gesto de Recursos Humanos tem se tornado um dos fatores importantes da competitividade organizacional, reforando a necessidade de alteraes nas polticas de RH, voltadas para a obteno de resultados, em termos de inovao tecnolgica, qualidade do produto e produtividade no trabalho. A atuao de Gesto de Recursos Humanos mais competitiva faz surgirem propostas de novas polticas de RH em busca dos objetivos e resultados da organizao (FISCHER, 1998; ALBUQUERQUE, 1992). Dentro desse novo contexto, o tema Gesto por Competncias surge como alternativa para o gerenciamento de pessoas, de modo que essas possam desenvolver, sustentar e ampliar vantagens duradouras para as organizaes. Assim, diversas empresas que buscam preparar-se

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para enfrentar esses desafios tm recorrido utilizao de modelos de Gesto por Competncias (ZARIFIAN, 2001; DUTRA, 2001; FLEURY; FLEURY, 2001). Viu-se tambm que a noo de competncias, que vem sendo discutida nos ltimos anos, no apresenta um consenso. Cada autor procura utilizar ou formalizar um novo conceito de acordo com as suas inclinaes e com o contexto em que este ser aplicado. Para a linha americana, competncias so encaradas como inputs: conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam o desempenho do indivduo (BOYATZIS, 1982; SPENCER; SPENCER, 1993). Na Europa, competncias so vistas como outputs: empregados demonstram competncias a partir do momento em que atingem ou superam resultados em seu trabalho (LE BOTERF, 1995; ZARIFIAN, 2001). Dutra (2001) e Fleury e Fleury (2001) equilibram as duas vises. Dutra associa a idia de competncia noo de entrega, aquilo que a pessoa pode e quer entregar organizao. Tambm distingue entrega e resultado. Resultado refere-se a algo pontual, mensurvel e com data para acontecer. Pode ser influenciado por fatores externos. A entrega tem maior perenidade: est ligada capacidade. Fleury e Fleury (2001) destacam a idia de que competncia agrega valor ao negcio, mas tambm s pessoas. Com essa gama de conceitos, que envolvem pessoas e organizao, no possvel estabelecer uma definio nica, principalmente porque cada entendimento e aplicao sero diferentes um do outro na medida em que estejam envolvidos indivduos e contexto sempre diferenciados. Autores como Duarte (1996), Guimares (2000) e Brando e Guimares (1999) reconhecem a evoluo do conceito de competncias, mas questionam a sua aplicabilidade em determinados contextos, identificam resultados ainda incipientes e a necessidade de avanar os estudos de sua aplicabilidade na Gesto de Pessoas. Foram realizados estudos em duas empresas de setores distintos sobre a utilizao da Gesto por Competncias como instrumento para tornar a Gesto de Pessoas mais atuante em toda a empresa. Pode-se constatar que a noo de competncias aparece como uma referncia importante entre as atuais prticas de gesto. No caso da Empresa A, seu modelo segue o modelo sugerido por Dutra, em que as carreiras so organizadas em eixos, os quais agrupam ocupaes de natureza similares e representam trajetrias naturais de crescimento profissional. Como conseqncia, as prticas de RH passam a ser centradas em competncias. As funes mais alteradas foram Desempenho, Recrutamento e Remunerao. No caso da Empresa B, o conceito de competncias parte da linha norte-americana, com nfase no comportamento traduzido pelas competncias essenciais. No desdobramento

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das competncias tcnicas, utilizam-se algumas caractersticas da linha francesa, com a utilizao do conceito de complexidade, que prev o assessment do funcionrio em relao s descries de competncias de seu work level (nvel de trabalho). As funes mais alteradas foram Desempenho, Remunerao e o Desenvolvimento da Liderana. Desse modo, existe uma certeza e um questionamento concebidos pela pesquisadora. A certeza seria do desenvolvimento dos modelos, considerando-se as particularidades e expectativas das empresas bem como o carter dinmico quanto s definies e modelagem do modelo adotado. A dvida seria se as experincias das empresas pesquisadas no esto contribuindo com o surgimento de uma linha conceitual brasileira da Gesto por Competncias, visto que os modelos adotados no obedecem de forma rgida a uma linha conceitual apresentada ao longo do estudo. O estudo desenvolvido nas duas empresas mostra que a aplicao do modelo de Gesto por Competncias vem sendo construdo para tornar a Gesto de Pessoas mais atuante em toda a empresa. A reviso dos processos da Gesto de Pessoas, como Recrutamento, Desempenho, Remunerao, Desenvolvimento buscam promover mudanas, trazendo o fortalecimento da rea de Recursos Humanos em alinhar suas prticas s estratgias da empresa. As organizaes estudadas adotam um discurso formal de que o desenvolvimento e crescimento de seus recursos humanos so fatores importantes para a adoo do modelo de Gesto por Competncias. A pesquisa desenvolvida, no entanto, no demonstrou que a utilizao da gesto por competncias tenha transformado o processo de formao e desenvolvimento dos colaboradores. Nas duas empresas, a Gesto por Competncias parte da avaliao de desempenho, demonstrando-se um maior esforo. Foi, inclusive, aplicado o processo de avaliao de desempenho. Na Empresa A, o ciclo de avaliao encontra-se no seu primeiro ano de aplicao; na Empresa B, no segundo de aplicao. A avaliao das competncias tcnicas faz parte, utilizando-se j a concepo do termo competncias. Ressalta-se que, j no primeiro ano, esto sendo utilizadas as competncias tcnicas, denominadas capacidade. No caso da Empresa B, as competncias tcnicas foram introduzidas no segundo ano de aplicao. Outro aspecto semelhante encontrado nas duas empresas pesquisadas a aplicao do modelo em todos os grupos especficos de funcionrios. Outro achado no estudo, nas duas empresas, foi a presena de uma diretriz corporativa muito forte, tanto coletiva, quanto individual, assentada sobre a competncia Orientar-se

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para resultados. Na Empresa A, a competncia Orientao para Resultados, e na Empresa B, Foco em Resultados, foram comuns a todos os nveis funcionais das empresas. Um outro achado da pesquisa o tempo, em torno de dois anos, investido para a implementao do modelo de Gesto por Competncias, reforando o carter complexo dessa construo. Embora concluindo a modelagem e iniciada a implantao, continua exigindo-se uma grande energia da rea de Recursos Humanos em tornar o modelo, de fato, efetivo. Com relao nomenclatura dada aos modelos: Gesto por Competncias Empresa A e Gesto do Desempenho Empresa B, os casos estudados demonstram que utilizam os mesmos pressupostos e que as duas tecnologias de gesto propem a integrao dos processos de recursos humanos s estratgias organizacionais. Nas duas empresas os modelos utilizados foram criados seguindo os pressupostos da Gesto por Competncias: a partir das estratgias estabelecidas, da modelagem de uma nova gesto de pessoas e das definies do quem vem a ser competncia. Na Empresa A, o sistema de competncias ficou composto pelos eixos de carreira, proporcionando a mobilidade dos profissionais, ou seja, a trajetria natural de crescimento dos profissionais. O sistema dos eixos de carreira permite ascenso profissional alm das tarefas prescritas para o cargo. Na Empresa B, a evoluo dos profissionais continua ocorrendo dentro da prpria categoria de emprego. Um profissional pode progredir, por exemplo, no emprego de Analista (pode subir at trs nveis). Nessa linha, a competncia est limitada ao requisito do cargo, no acompanhando as possveis mudanas da organizao. A implantao de concursos internos uma das formas adotadas pela empresa para atender necessidade de ampliar o crescimento do profissional. Uma das diretrizes que nortearam esta pesquisa era identificar as mudanas provocadas pelo modelo na Gesto de Recursos Humanos atravs dos dados coletados, que apontam para os seguintes fatores:

1. A noo de competncia como representao de uma ao efetiva e legitimada no ambiente de trabalho j est presente no vocabulrio das empresas pesquisadas. 2. O modelo estruturado da Gesto por Competncias contribuiu para redimensionar os procedimentos da avaliao de Desempenho, Remunerao e Reconhecimento. Isso tem implicado em mudanas nas prticas de Gesto de Pessoas. 3. Nos processos da Gesto de Pessoas, tais como Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento, observou-se poucos reflexos do emprego dos conceitos de

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competncia, o que evidencia um estgio de transio entre o modelo tradicional e o modelo baseado em competncias. 4. Apesar de uma ntida predominncia da perspectiva individual com relao ao conceito de competncia, observa-se, nos dois casos estudados, uma tentativa e um esforo em articular essas competncias como estratgia articulada orientada para o desenvolvimento da organizao e pessoas (BITTENCOURT, 2002, p.23).

A questo da mudana organizacional enfatizada no discurso das empresas pesquisadas como fundamental para a sua sobrevivncia em um novo contexto de negcios. A Gesto de Pessoas foi implementada com o objetivo de viabilizar essas mudanas e tornar a Gesto de Pessoas mais atuante em toda a organizao. De fato, percebe-se nas empresas estudadas um maior envolvimento da rea de RH com toda a organizao e com seus objetivos estratgicos. Este estudo teve como foco de investigao as competncias individuais. No entanto, os resultados das observaes empricas, em sintonia com o referencial terico, mostram que as competncias organizacionais no foram apropriadas de maneira formal. O modelo de Gesto de Pessoas por Competncias da empresa A no possui as competncias organizacionais identificadas, apesar de o modelo estar ligado s estratgias e desafios da empresa. Na empresa B, as competncias organizacionais no so definidas sob a forma de competncias coletivas, mas de um conjunto de competncias individuais que devem ser alvo de cada empregado da empresa, denominadas essenciais. Essa abordagem traz consigo uma dvida se o modelo de gesto por competncias adotado ser capaz de sustentar as rpidas mudanas estratgicas enfrentadas pelas empresas. Por outro lado, ficou evidenciada nas duas empresas pesquisadas a forte ligao com os desafios e o planejamento estratgico da empresa. Portanto, os modelos estudados de Gesto por Competncias e a sua articulao Gesto de Recursos Humanos oferecem o fortalecimento da Gesto por Competncias como importante mecanismo de melhoria de padres de competitividade organizacional. Os resultados principais da pesquisa esto sintetizados no Quadro 17, a seguir.

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QUESTO Fatores que influenciaram a adoo da Gesto por Competncias

RESULTADO Perspectiva de carter estratgico visando atender s expectativas de crescimento. Utilizao da Gesto por Competncias para viabilizar mudanas organizacionais. Utilizao da Gesto por Competncias para integrar aes de RH. A Gesto por Competncias foi utilizada como um direcionador de um sistema integrado de gesto de RH. Prticas como Desempenho e Remunerao foram as mais impactadas. Prticas como Treinamento e Carreiras encontram-se em estgio de transio do modelo tradicional para o modelo baseado em competncias. Os profissionais de RH so os que citam as mudanas como mais acentuadas. Gestores de negcios percebem o processo de mudana com uma intensidade menor e possuem grande expectativa que sejam traduzidas em aes concretas. Para os empregados, o modelo de Gesto por Competncias vem contribuindo para o RH definir uma estratgia explcita de gesto de pessoas.

Influncia da Gesto por Competncias nas mudanas das polticas e prticas de RH.

Percepo dos empregados sobre o modelo de Gesto por Competncias.

Quadro 17: Principais resultados da pesquisa

Fonte: Elaborado pela autora

5.3 Contribuies, limitaes e pesquisas futuras

A literatura remete-nos a um quadro em que a Gesto por Competncias colabora com o princpio de vincular a Gesto de Pessoas aos resultados do negcio e aos processos de RH, tornando-os mais coerentes e consolidados. Os dados obtidos nas empresas estudadas mostram que o modelo proporciona rea de Recursos Humanos um espao para uma atuao mais estratgica na empresa. Embora existam diversas metodologias diferentes no mercado para a sua implantao, importante considerar as especificidades das empresas, o que torna importante a participao de profissionais da empresa na modelagem do modelo adotado. Outra contribuio deste trabalho a participao de um maior nmero de pessoas, alm do RH, na sua construo. A participao dos gestores nessa construo um ponto forte e considerado facilitador pelas duas empresas pesquisadas.

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Para as empresas pesquisadas, o estudo oferece uma viso de fora, aspectos positivos, apontando possveis aspectos que meream maior ateno pela equipe responsvel pela implantao e manuteno da Gesto por Competncias. Outra contribuio deste estudo discutir a implantao do modelo em duas grandes empresas. Por se tratar de uma nova forma de gerenciar pessoas, cr-se que esta pesquisa contribuir para clarear, direcionar e auxiliar outras empresas sobre a implantao da Gesto por Competncias. A partir dessas contribuies, como uma limitao da pesquisa, relativa ao mtodo empregado, pode-se destacar que os casos discutidos tm forte influncia do ponto de vista das pessoas entrevistadas, e que muitos dados relevantes para a pesquisa no estavam disponveis. Sendo assim, o levantamento de dados dependeu muito da memria dos entrevistados e dos questionamentos do pesquisados. Outra limitao da pesquisa quanto ao nmero de respostas aos questionrios aplicados aos gestores. No se pode dizer que seja representativa da populao, mas deve ser considerada como uma indicao das mudanas que ocorreram na gesto de pessoas, sem que se possam generalizar as concluses. Outra limitao do estudo o fato de as duas empresas terem implantado o modelo em menos de trs anos, cujos resultados podem ser incipientes para uma anlise definitiva e conclusiva. Trabalhos futuros poderiam procurar compreender a percepo de um nmero maior de trabalhadores, alm dos gestores, tal como aplicado neste estudo. Ainda seria relevante estudar se o modelo de Gesto por Competncias altera o perfil dos profissionais, a estrutura organizacional da rea de RH e a forma de atuao de toda a equipe de Recursos Humanos. Nos casos analisados para esta dissertao, o modelo de Gesto por Competncias foi construdo com o apoio de uma consultoria externa. Uma outra contribuio pode ser dada por estudos que busquem compreender sua implantao por uma equipe interna. Com relao implantao do modelo, acredita-se que este trabalho, atravs de situaes especficas, um poderoso elemento de construo de uma referncia consistente e apropriada ao entendimento de fenmenos organizacionais.

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148

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149

ANEXO A CARTA

PPGA/CI 038/06 De Prof. Jos Mrcio de Castro Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao Ilma. Sra Gerente de Desenvolvimento de Pessoas Prezada Senhora, Tomamos a liberdade de contatar V. Sa. para solicitar o apoio dessa empresa para a realizao de uma dissertao de mestrado do Programa de Ps-Graduao em Administrao da PUC Minas e Fundao Dom Cabral. O objetivo dessa pesquisa identificar e analisar as mudanas percebidas nas polticas de Recursos Humanos provocados pela implantao do modelo de Gesto por Competncias. E, para isso, a Empresa A foi uma das empresas escolhidas, por estar entre as 20 maiores empresas de Minas Gerais1, por ser uma empresa modelo na Gesto de Pessoas e no desenvolvimento do Modelo de Gesto por Competncias. Trata-se de trabalho cientfico visando elaborao de Dissertao da mestranda Eunice Sampaio Meireles Teixeira junto ao Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Catlica de Minas Gerais. A pesquisa prev a realizao de entrevistas com profissionais da rea de Recursos Humanos e com profissionais do grupo gerencial e acesso a informaes documentais sobre o Modelo de Gesto por Competncias. Dessa forma, vimos solicitar de V. Sas. sua valiosa colaborao na indicao dos profissionais mais adequados, com os quais possamos estabelecer contato, de acordo com os parmetros de realizao do trabalho. Acreditamos que o resultado deste trabalho poder ser til s empresas que hoje esto implantando e utilizam esta ferramenta, inclusive para a prpria Empresa A. Desde j, agradecemos a ateno de V. As. e colocamo-nos ao seu dispor para quaisquer informaes adicionais. Cordialmente,

Prof. Dr. Jos Mrcio de Castro Coordenador do Programa de Ps-graduao em Administrao

1

Eunice Sampaio M. Teixeira Mestranda

Rancking realizado pela FIEMG Federao das Indstrias de Minas Gerais e o Jornal Estado de Minas, em dezembro de 2004.

150

ANEXO B ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA Representantes da rea de Recursos Humanos

1.

Dados de identificao do respondente Nome Cargo que ocupa na empresa Sua atuao na implantao do Modelo de Competncias

2.

Dados da empresa Nmero de empregados Atividade da empresa Produtos Localizao

3.

Com relao ao Modelo de Competncias: 3.1. O que levou a empresa a adotar o Modelo de Competncias (definio histrica, ano de implantao)? 3.2. Em qual rea da empresa o Modelo de Competncias se insere? 3.3. Qual o conceito de competncia utilizado pela empresa? 3.4. Qual a metodologia adotada para a implantao do Modelo de Competncias? 3.5. Quais os motivos que levaram a empresa a dotar o modelo de Competncias? 3.6. Quais os vnculos do Modelo de Competncias com as prticas de Recursos Humanos? (Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliao de Desempenho, Remunerao, Carreira) 3.7. Principais evolues do Modelo de Competncias desde a sua implantao. 3.8. Pontos facilitadores da adoo do Modelo de Competncias. 3.9. Pontos dificultadores durante a implantao do Modelo de Competncias e como foram solucionados. 3.10. Com relao s prticas de Recursos Humanos, quais as mudanas percebidas nos processos aps a implantao do Modelo de Competncias (Resultados)? 3.11. Quais os benefcios voltados para a empresa percebidos aps a implantao do Modelo de Competncias?

151

3.12. Quais os benefcios voltados para os empregados percebidos aps a implantao do Modelo de Competncias? 3.13. Como o Modelo de Competncias se insere nas estratgias da empresa? 3.14. possvel relacionar o Modelo de Competncias com os resultados da empresa? 3.15. Aps a implantao, a empresa considera o Modelo de Competncias encerrado? Por qu? 3.16. O que foi idealizado quando da definio do projeto tem correspondido s suas expectativas? 3.17. Descreva o modelo adotado de Competncias. 3.18. Comentrios gerais.

152

ANEXO C GESTO POR COMPETNCIAS E AS MUDANAS NAS PRTICAS DA GESTO DE PESSOAS

Questionrio
Dados de Identificao: Cargo: Escolaridade: Tempo de empresa:

1.

Voc considera que, a partir de 2004, as estratgias e prticas da Gesto de Pessoas da Empresa A sofreram mudanas significativas? (Assinale um valor de 0 a 10 de acordo com a escala abaixo)

Permanecerem inalteradas
0 1 2

Sofreram alteraes parciais

3 4 5 6 7 8

Modificaram radicalmente
9 10

2.

Relacionamos abaixo um conjunto de tendncias, estratgias, polticas e prticas de Gesto de Pessoas. Avalie quanto cada uma delas foi aplicada na Empresa A. (Assinale um valor de 0 a 10, de acordo com a escala abaixo, correspondente intensidade/freqncia de sua utilizao na Empresa.)

a) Participao do dirigente de Recursos Humanos nas decises estratgicas da empresa.

No utilizadas
0 1 2 3

Mdia utilizao
4 5 6 7 8

Muito utilizada
9 10

b) Mudana do perfil de atuao do profissional de RH de especialista para consultor interno

No utilizada
0 1 2 3

Mdia utilizao
4 5 6 7 8

Muito utilizada
9 10

153

c) Mudanas nos processos de Captao (Recrutamento e Seleo).

No utilizada
0 1 2 3

Mdia utilizao
4 5 6 7 8

Muito utilizada
9 10

d) Mudanas na maneira de a Empresa definir cargos, atribuir funes e gerir seu Plano de Cargos.
No utilizada
0 1 2 3

Mdia utilizao
4 5 6 7 8

Muito utilizada
9 10

e) Introduo do conceito de autodesenvolvimento nas estratgias e polticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa.
Permanecerem inalteradas
0 1 2

Sofreram alteraes parciais

3 4 5 6 7 8

Modificaram radicalmente
9 10

f)

Intensificao de investimento em programas de Treinamento e Desenvolvimento.

Permanecerem inalteradas
0 1 2

Sofreram alteraes parciais

3 4 5 6 7 8

Modificaram radicalmente
9 10

g) Mudanas nos processos de Gesto de Carreira.

Permanecerem inalteradas
0 1 2

Sofreram alteraes parciais

3 4 5 6 7 8

Modificaram radicalmente
9 10

h) Mudanas nos processos de Gesto do Treinamento e Desenvolvimento.

Permanecerem inalteradas
0 1 2

Sofreram alteraes parciais

3 4 5 6 7 8

Modificaram radicalmente
9 10

i)

Mudanas nos processos de Gesto da Remunerao.

Permanecerem inalteradas
0 1 2

Sofreram alteraes parciais

3 4 5 6 7 8

Modificaram radicalmente
9 10

154

j)

Maiores exigncias de qualificao e educao formal nos processos de seleo de novos funcionrios.
Permanecerem inalteradas
0 1 2

Sofreram alteraes parciais

3 4 5 6 7 8

Modificaram radicalmente
9 10

k) Utilizao de procedimentos sistemticos de avaliao da performance da rea de Recursos Humanos.

Permanecerem inalteradas
0 1 2

Sofreram alteraes parciais

3 4 5 6 7 8

Modificaram radicalmente
9 10

l)

Utilizao intensa da informtica learning organization (criao de um ambiente de aprendizagem) nas estratgias e polticas de Gesto de RH da empresa.
Permanecerem inalteradas
0 1 2

Sofreram alteraes parciais

3 4 5 6 7 8

Modificaram radicalmente
9 10

m) Introduo de universidades e academias para o desenvolvimento de seus funcionrios.

Permanecerem inalteradas
0 1 2

Sofreram alteraes parciais

3 4 5 6 7 8

Modificaram radicalmente
9 10

n) Definio de uma estratgia explcita de Gesto de Pessoas buscando integrar todas as prticas de Recursos Humanos da Empresa.
Permanecerem inalteradas
0 1 2

Sofreram alteraes parciais

3 4 5 6 7 8

Modificaram radicalmente
9 10

o) Adoo de um sistema de Avaliao de desempenho dos funcionrios.

Permanecerem inalteradas
0 1 2

Sofreram alteraes parciais

3 4 5 6 7 8

Modificaram radicalmente
9 10

155

p) Ampliao do papel do gerente de linha como responsvel pela gesto de pessoas.

Permanecerem inalteradas
0 1 2

Sofreram alteraes parciais

3 4 5 6 7 8

Modificaram radicalmente
9 10

Com relao Gesto por Competncias: 1. Seu nvel de conhecimento da Gesto por Competncias da Empresa:
Nenhum
0 1 2 3

Parcial
4 5 6 7 8

Total
9 10

2. Voc considera que esse Modelo da Gesto por Competncias encontra-se concludo?
No Concludo
0 1 2 3

Concludo Parcialmente
4 5 6 7 8

Concluindo
9 10

3. Em quais atividades relacionadas abaixo o modelo de Gesto por Competncias utilizado: ( ( ( ( ( ( ( ( ) Planejamento Estratgico ) Desenho das funes e Cargos ) Treinamento e Desenvolvimento ) Recrutamento e Seleo ) Remunerao ) Plano de Carreira ) Avaliao de Desempenho ) Outros: _________________________________________________________

4. A Gesto por Competncias aplicada a quais nveis hierrquicos da empresa: ( ( ( ( ( ) Cargos Operacionais ) Cargos Tcnicos ) Cargos Administrativos ) Cargos Gerenciais ) Cargos de Direo

156

5.

Benefcios percebidos com a implantao da Gesto por Competncias: Para a empresa: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Para os empregados: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

6. Mudanas percebidas na sua vida profissional (ambiente, carreira, exigncia, desenvolvimento, salrio) com a implantao da Gesto por Competncias: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

7.

Pontos positivos da Gesto por Competncias: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

8.

Pontos a desenvolver na Gesto por Competncias: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

157

9.

Como o modelo de Gesto por Competncias avaliado? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

158

ANEXO D DOCUMENTOS ANALISADOS

CASO EMPRESA A: DOCUMENTO 1 Conhea a empresa A site institucional da empresa DOCUMENTO 2 Mensagem do Presidente - Relatrio Anual 2005 DOCUMENTO 3 Indicadores de Desempenho Relatrio Anual 2005 DOCUMENTO 4 Cartilha institucional sobre a Gesto de Pessoas por Competncias DOCUMENTO 5 Manual de orientao aos gestores sobre a Gesto de Pessoas por Competncias na Empresa A DOCUMENTO 6 Indicadores de Desempenho Social Relatrio Anual 2005 DOCUMENTO 7 Carta de apresentao do modelo de Gesto por Competncias para os gestores

CASO EMPRESA B: DOCUMENTO 1 Competncias requeridas para a liderana nas organizaes Contemporneas Monografia apresentada Curso Especializao. DOCUMENTO 2 Apresentao Empresa B Seminrio Mercado de Trabalho e Perspectivas Futuras 2007. DOCUMENTO 3 Apresentao para os empregados do Modelo de Gesto de Desempenho. DOCUMENTO 4 Cartilha para divulgao e esclarecimentos do processo de avaliao de desempenho. DOCUMENTO 5 Informativo do Plano de Cargos e Remunerao da Empresa. DOCUMNETO 6 Energia da Gente: Informativo mensal para os empregados da Empresa B Agosto 2006. DOCUMENTO 7 Escola de Formao e Aperfeioamento Profissional Folder explicativo.