ADMINISTRACION ORGANIZACIONAL.

Consejo de Europa y Comisin europea Octubre del 2002

Iteso Traduccin: Luis Gonzlez Martnez Tlaquepaque , Jal. Mayo 2005

INDICE. 1.- El entorno: el contexto y cultura de las organizaciones juveniles europeas.

1.1. Introduccin 1.2. El contexto histrico. 1.3. La cultura organizacional 1.3.1. Qu es cultura? 1.3.2. Estilos organizacionales

2.- Administrndose a s mismo

2.1. Introduccin 2.2. Conciencia personal 2.2.1. Aprendiendo a aprender 2.2.2. Aprendizaje experiencial y estilos de aprendizaje 2.2.3. Aprendizaje emocional 2.2.4. Aprendiendo a pensar. 2.2.5. Prejuicio 2.3. Administrando tus recursos personales. 2.3.1. De la competencia al profesionalismo 2.3.2. El auto motivacin. 2.3.3. Administrando el tiempo. 2.3.4. Administrando el estrs. 2.3.5. Administrando la comunicacin. 2.3.6. Administrando el cambio

3.- Administrando a las personas.

3.1. Introduccin 3.2. Equipos y lderes. 3.2.1. Trabajo en equipo y liderazgo 3.2.2. Motivando a las personas. 3.2.3. Potencializando. 3.2.4. Responsabilidad 3.3. Entrenando, desarrollo y valoracin. 3.3.1. La organizacin que aprende. 3.3.2. Estilos de aprendizaje. 3.3.3. Valoracin del desempeo y revisin del trabajo. 3.4. Entrenando, tutorando y aconsejando. 3.4.1. Entrenando. 3.4.2. Tutorando 3.4.3. Aconsejando

4.- La administracin del proceso.

4.1. Introduccin. 4.2. Administrando a la organizacin 4.2.1. Estructura administrativa. 4.3. Administracin de sistemas 4.4. Desarrollo organizacional (DO). 4.5. Toma de decisiones y desarrollo de polticas. 4.6. Comunicacin y administracin} 4.7. Conocimiento y aprendizaje. 4.8. Planeacin estratgica 4.8.1. Por qu el planear es importante? 4.8.2. Qu es la planeacin estratgica? 4.8.3. Pasos en la planeacin estratgica. 4.9. Administracin financiera. 4.9.1. El presupuesto. 4.9.2. La hoja de balance. 4.9.3. Los ingresos y el reporte de egresos. 4.9.4. Reporte de caja chica 4.10. Contratando. 4.11. Trminos y condiciones de empleo. 4.12. Administrando las relaciones externas.

Apndice 1: Perspectivas histricas y contemporneas de la administracin. Apndice 2: Evaluacin de la administracin organizacional. Apndice 3: Referencias y otras lecturas.

INTRODUCCION:
Este manual busca estimular el desarrollo de organizaciones juveniles bien administradas a travs de proporcionar informacin de una fundamentacin terica y aplicacin prctica de tcnicas de administracin organizacional. Se ha producido con el nimo de servir: A entrenadores y multiplicadores en el campo de la administracin organizacional. A administradores (Vg: secretarios generales, coordinadores internacionales, ejecutivos, presidentes etc.) de organizaciones juveniles no gubernamentales de tamao pequeo y medio.

Ambas palabras, administradores y administracin parecen ser palabras un poco ajenas en la jerga juvenil. No obstante quisiramos enfatizar que la administracin no es solamente una prctica de negocios, cualquier voluntariado organizando el viaje de un da, est administrando tiempo, personas y recursos. Por lo que es importante que los individuos se identifiquen a s mismos con el concepto de administracin. Este manual no pretende ofrecer la solucin a todos los problemas de las organizaciones juveniles. De la misma manera que tanto las organizaciones como los individuos son nicos, al igual que las soluciones. Es por eso que no existen recetas mgicas, sin embargo ofrecemos tcnicas y mtodos que pueden ser adaptadas a la realidad de las organizaciones y ayudar a incrementar su calidad. Una publicacin de este alcance no tiene espacio para cubrir en profundidad todos los tpicos relacionados con la administracin organizacional. Por esta razn los autores han tenido que ser selectivos en la opcin de tpicos a desarrollar. La seleccin de los tpicos para este manual y su agrupacin en cuatro captulos es el resultado de una gran discusin entre los autores quienes tienen una gran experiencia en administracin y la teora administrativa. El manual est dividido en cuatro secciones principales las que pueden leerse independientemente y las que a su vez estn interconectadas.; y as demostrar el acercamiento global para administrar a las organizaciones. Cada seccin incluye antecedentes tericos, anlisis y ejercicios especficos para ayudar a los entrenadores en su trabajo. El captulo 1 describe a las organizaciones como sistemas relacionados con un entorno externo y capaz de desarrollar un entorno interno especfico denominado cultura. La utilizacin del trmino ENTORNO es intencional ya que intenta ayudar a aquellos involucrados en la administracin a considerar en primer lugar el contexto de las organizaciones juveniles y su papel en la sociedad actual. Los captulos 2 y 3 estn dedicados a las personas, el recurso principal de las organizaciones. El captulo 2 aborda la administracin personal - un precursor 4

fundamental para administrar a otras personas. Cubre el descubrimiento del potencial propio como administrador y lder y entendiendo cmo aprendemos. De igual manera considera la importancia de las relaciones en la administracin. El captulo 3 aborda la administracin de las personas. La administracin no es contemplada como el factor de control en las organizaciones, sino ms bien como una funcin focalizada en la misin de la organizacin. La administracin posibilita definir el propsito y lograrlo adaptndose al cambio y manteniendo un balance entre los varios y frecuentemente conflictivas presiones de trabajo. El captulo 4 se dedica a la administracin del proceso o a los recursos no humanos internos y externos a la organizacin. Los procesos son tratados como elementos dinmicos en la vida de una organizacin constantemente cambiantes, respondiendo y desarrollndose. La palabra organizacin proviene del griego organon que significa herramienta o instrumento. La informacin en los siguientes captulos contiene ayudas para que las organizaciones juveniles sean efectivas para solucionar las problemticas de los jvenes. Esperamos que disfruten leyendo el manual.

CAPITULO 1: ENTORNO Y CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES JUVENILES:

Existen muchos trminos para nombrar y definir a las organizaciones juveniles, pero la mayora de ellas no parecen ser lo suficientemente amplias para incluir su total variedad. De hecho estas definiciones parecen restringir esta diversidad, la que actualmente es una de las ms prominentes caractersticas de las organizaciones juveniles. No obstante, sera interesante revisar el contenido de algunas de dichas definiciones, ya que la mayora de ellas enfatizan elementos clave que nos ayudarn a identificar el lugar que las organizaciones juveniles tienen en la sociedad y el papel que desempean. Son organizaciones de voluntarios: aunque algunas de ellas tengan equipo pagado, pero los cuerpos que toman las decisiones (gobierno) son voluntarios. Son organizaciones no lucrativas: lo que no significan que no puedan tener beneficios econmicos, significa que cualquier beneficio deber invertirse en actividades que contribuyan al cumplimiento de su misin. Son organizaciones no gubernamentales ONG: lo que significa que no son parte de la administracin pblica, esto no significa que no puedan ser apoyadas (Vg. Financieramente por ella). Son organizaciones de jvenes son un grupo de personas que se renen con el fin de lograr un valor compartido, con una estructura y organizacin comn. Los jvenes desempean un papel prominente en ala menos una de los siguientes elementos: Los jvenes son responsables de la operacin de la organizacin. Lo que significa que no son ellos necesariamente los beneficiarios. Esta operacin se puede referir a la herencia cultural, el entorno o los ancianos.

Los jvenes son los beneficiarios de las actividades de la organizacin: no obstante que las actividades de la organizacin puedan ser organizadas por adultos. Si comparramos las diferentes definiciones y roles de las organizaciones juveniles, sera fcil darnos cuenta de que existen grandes diferencias en opinin de un pas a otro. Esto no solamente influencia grandemente el papel que ellas juegan en la sociedad, pero tambin la forma en que lo desempean. Es importante ser concientes de los diferentes escenarios en el que las organizaciones juveniles trabajan y como todas estas diferencias tienen un impacto y cmo pueden manejarse. Estas preguntas no tienen una sola respuesta, la tarea del grupo es la de decidir en que situacin estn inmersos.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO. Uno podra suponer que obviamente todas aquellas personas involucradas en una organizacin juvenil tienen el mismo conocimiento y la opinin sobre ella, pero en muchos casos esto est muy distante de ser una verdad. Este primer ejercicio debe proporcionar al grupo la oportunidad para discutir las diferentes ideas que cada uno de ellos tienen sobre la organizacin. Como resultado, el grupo establecer una comprensin y un vocabulario comn sobre la organizacin: cada una de ellas es compartida por todos. Pida al grupo que revise las definiciones anteriores y discutan las caractersticas que se acoplan a u organizacin y de que manera. Despus se les estimular a encontrar caractersticas diferentes que puedan ser ms especficas a su organizacin. Para ayudar al grupo a considerar todos los aspectos importantes, la siguiente lista puede ser distribuida para ayudar con la discusin, asegurndose que los participantes los relaciones con sus organizacin. Los objetivos. Cuanto tiempo llevan establecidos. Nivel de formalizacin. Estructura interna. Campo de accin Grupo de atencin. Importancia geogrfica. Continuidad de las actividades. Tipos de actividades Relaciones con otras organizaciones

Otra influencia viene del hecho de que las organizaciones juveniles no existen en el vaco. Ellas viven en un entorno especfico que tiene una influencia en ellas. Por esta razn las organizaciones requieren ponerse al da constantemente en el desarrollo de su entorno, de manera tal que los cambios no les tomen por sorpresa o pasen desapercibidos. Por ejemplo, una nueva provisin pblica de cierto servicio llega a su fin como problema al que la organizacin juvenil est tratando de solucionar con su trabajo, el fallo en anticiparlo y actuar en consecuencia con el significar que el propsito de la organizacin ya no existe y que tarde que temprano se tendr que disolver o reinventarse de nuevo. Por ejemplo una mayor sensibilidad a cierta temtica, que podra ser el trabajo central de la organizacin juvenil, puede abrirle nuevas oportunidades. Lo que quisiramos enfatizar aqu, como un asunto clave para aquellos en posiciones administrativas en organizaciones juveniles es que necesitan poder leer la realidad que les circunda como la nica manera de ser preactivos y desarrollar a la organizacin en lnea con las necesidades de la sociedad presentes y futuras.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO. Una vez que hay un acuerdo en relacin con las principales caractersticas que definen a una organizacin juvenil, podemos dar un paso ms y ver cual es el papel que la organizacin desempea en la sociedad. Las siguientes preguntas pueden ayudar a los participantes a desarrollar su comprensin: Est la organizacin creando un espacio o llenando un vaco? Estn desarrollando trabajos que deberan ser desarrollados por el gobierno? o estn dando respuestas y alternativas a problemas particulares que afectar nuestras sociedades y a los jvenes en particular? Cules la contribucin real a la toma de conciencia y defensa de los derechos desempeados por las organizaciones juveniles? Hay algn otro actor en la sociedad desarrollando este mismo trabajo? Si as es se hace de la misma manera? en qu estriban las diferencias? Ofrecen las organizaciones juveniles la oportunidad a los jvenes de jugar un papel activo en la sociedad? Cul es la razn de que algunas personas se ofrezcan como voluntarios y otras no? Es el trabajo voluntario una moda condenada a morir o es una manera genuina de participacin para los jvenes? Promueven y practican las organizaciones juveniles valores y actitudes importantes para la sociedad? Cules son estas? Son las organizaciones juveniles representativas de la juventud en la sociedad o pas en la que estn inmersas o solamente representan una minora de personas que participan en ella? Pueden las organizaciones juveniles ser consideradas como exponentes de los jvenes o no les est adjudicado este papel?

1.2 El Contexto histrico.

Una vez que conozcamos en dnde estamos, es importante el conocer cmo fue que llegamos ah. Muchos de los actuales aspectos y prcticas de las organizaciones tienen sus races en su propia historia. Por esta razn tienen que ser conocidos y entendidos por lo menos por las personas involucradas en las prcticas administrativas en la organizacin. Algunas veces una cierta manera de hacer las cosas puede que no sean fciles de entender sin los antecedentes histricos y esto debe tener un efecto en cmo los voluntarios ven el trabajo en la organizacin. El hecho de que algo se haya hecho siempre de cierta manera no es garanta de calidad, es por eso que debemos analizar esto si queremos mejorar a nuestra organizacin. Antes de que iniciemos cualquier planeacin: antes de preguntaros por qu las cosas funcionan o no en la organizacin; antes de que se tome cualquier decisin, los administradores necesitan gastar algn tiempo en entender a su organizacin. Las lecciones 8

de la historia pueden ser incorporadas en el conocimiento comn y ser utilizadas para una futura planeacin. SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO. Recabar informacin sobre la historia de la organizacin produciendo una tarjeta de identificacin para la organizacin. Este ejercicio garantiza que todas las personas involucradas en la administracin tengan los mismos antecedentes de conocimiento sobre la organizacin. La tarjeta de identificacin debe al menos incluir la siguiente informacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Nombre de la organizacin. Campo de accin. Fecha de su fundacin. Nmero de miembros. Estructura. En orden cronolgico listado de los eventos clave en la vida de la organizacin. 7. En orden cronolgico listado de eventos clave fuera de la organizacin que han tenido una influencia clave en ella. 8. Lecciones de la historia: Claves de la estabilidad y crecimiento (Interno y externo). 9. Lecciones de la historia: Temas recurrentes que manifiestan causas de inestabilidad. 10. Percepciones externas de la organizacin. Se debe preguntar a los participantes al inicio, el que sean tan objetivos como les sea posible, en especial con las tres ltimas preguntas. La posible subjetividad de las respuestas a estas tres preguntas en particular, necesitan ser tomadas en cuenta.

Se mencion al inicio de esta seccin de que lo que una organizacin juvenil es ahora tiene sus races en su propio desarrollo histrico. Hemos contemplado este aspecto con el ejercicio anterior, es tiempo ahora de regresar al presente y comenzar a estudiar de una manera ms detallada a nuestra organizacin hoy en da. Ahora proponemos mirar a los actuales programas y la infraestructura relacionada con ellos en la organizacin. La manera de hacer esto podra ser preparando un perfil organizacional. Los siguientes tres pasos muestran cmo hacerlo. PASO 1: haga un listado especificando todas las actividades de programas y servicios Vg.: Asesora y consejera, vivienda, informacin, compromisos de conferencias, puesta al da de polticas, etc. Anote los actuales niveles de actividad y ponga en una escala los programas actuales incluyendo, por ejemplo, datos tales como nmero de personas servidas, costo por unidad del servicio, localidades geogrficas servidas etc.

PASO 2: agrupe estas actividades de programa y servicios de acuerdo con categoras de resultados comunes, servicios similares o algo semejante. Piense en estas agrupaciones como metas. PASO 3: prepare un perfil de infraestructura. Este incluir informacin sobre administracin bsica funciones de operacin que apoyen a los programas actuales, tales como administracin del personal, recaudacin de fondos, mercadotecnia, facilidades y administracin financiera y la junta del consejo directivo.

Esta informacin deber incluir pagos actuales y niveles del personal de voluntarios para todos los programas y para toda la organizacin, al igual que el tamao de la junta del consejo directivo. Tambin haga un resumen breve de las fuentes y utilizacin de los fondos, un anlisis de la condicin financiera y otros datos relacionados con la administracin organizacional. Esquemas y diagramas son herramientas visuales tiles para ayudar en la presentacin de los datos.(Michael Allison and Jude Kaye, 1997). Hasta el momento hemos trabajado en el concepto de la organizacin: primero tratamos de decidir lo que es una organizacin juvenil, luego consideramos su papel en la sociedad y en tercer lugar nos hemos focalizado en el descubrimiento de algunos aspectos clave de nuestra propia organizacin. Es as que el primer trmino de esta seccin nos parece claro, pero qu sobre el segundo?

1.3. Cultura organizacional.

1.3.1. Qu es cultura?
Hay muchas definiciones para esta palabra. El diccionario Logman de la lengua inglesa la define como las costumbres, las creencias, el arte, la msica y todos los productos del pensamiento humano, hecho por un grupo particular de personas en un tiempo particular Muy frecuentemente la cultura es relacionada al folklore y al arte. No obstante si contemplamos el concepto de manera ms amplia podremos reconocer algunos otros elementos tales como el sentido del humor, la gastronoma y las relaciones familiares. Si tratamos de explicarla de la manera ms sencilla podemos decir que cultura es la manera particular de hacer las cosas por las personas. Y es ah dnde la analoga no es difcil, las organizaciones juveniles son grupos de personas que realizan ciertas tareas de manera especfica. El problema aqu es que algunos de los elementos que pudiramos considerar como parte de la cultura, no son tan obvios como lo son otros. El siguiente diagrama sugiere que solamente el 10% de los elementos son obvios y el 90% de la cultura est en el subconsciente. La cultura en este sentido se puede representar como un iceberg donde 10

solamente una parte puede ser vista, pero obviamente todo el iceberg debe tomarse en consideracin. Ahora que estamos a punto de involucrarnos en el estudio de la cultura de nuestra organizacin necesitamos ser cautelosos. Es importante el que siempre tengamos en mente que hay que ver ms all de lo obvio, de lo contrario perderemos 9/10 de los elementos constitutivos de nuestra cultura. Muchos autores han escrito sobre las culturas organizacionales; identificando ciertos patrones de conducta en la que la mayora de las organizaciones pudieran fcilmente identificarse a s mismas. Hay aspectos de la cultura que son muy relevantes si vamos a administrar una organizacin. Tenemos que tomar en consideracin que cada cultura reacciona de diferente manera a un mismo asunto, e igualmente importante, tenemos que considerar que los individuos pueden o no adecuarse a cierta cultura. Esta ltima observacin tiene sus implicaciones para grupos de personas que se renen para alcanzar un propsito comn.
No

10%

Bellas artes, literatura, drama, msica clsica, msica Popular, danza folklrica, juegos, cocina, vestimenta, Utensilios de trabajo. Nociones de modestia, concepto de belleza, crianza, cosmologa, relacin con los animales, patrones de relacin superior-inferior, definicin de pecado, prcticas de cortejo, concepto de justicia, incentivos de trabajo, nocin de liderazgo, patrones de toma de decisiones, limpieza e higiene, enfoques en la solucin de problemas, movilidad social, roles en relacin a status. Edad, sexo, clase social, ocupacin, parentesco, definicin de locura, naturaleza de la amistad, patrones de percepcin visual, lenguaje corporal, expresiones faciales, nociones de lgica y validez, manejo de las emociones, patrones de conversacin, en contextos sociales. Concepcin del pasado y del futuro, manejo del tiempo, arreglo del espacio fsico, nivel de interaccin social, etc.

90%

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SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO. Utilice las siguientes definiciones de cultura organizacional para estimular el debate. Cul definicin preferiran usar los miembros del grupo. Trompenaars la esencia de la cultura no es lo que es visible en la superficie. Son las formas compartidas como grupos de personas entienden e interpretan el mundo. Morgan nos proporciona definiciones diferentes cuando hablamos sobre cultura nos estamos refiriendo tpicamente a los patrones de desarrollo reflejados en sistema de conocimientos de la sociedad, ideologa, valores, leyes y rituales cotidianos. Wilkins la define como lo dado como supuesto y los significados compartidos que las personas asignan a sus comprensiones sociales. Ouchi y Jackson tienen una muy simple y directa definicin cmo se hacen las cosas por aqu. El tambin dice que Las organizaciones son mini sociedades que tienen sus propios patrones distintivos de cultura y subcultura. Tales patrones de creencias y significados compartidospueden ejercer una influencia decisiva en la habilidad total de la organizacin para negociar con los retos a los que se enfrenta.

Los autores de este Manual sienten que esta ltima definicin se asemeja ms con el concepto que tienen c de cultura para las organizaciones juveniles. Es una definicin llana, directa y prctica que esperamos ayude a los involucrados en las organizaciones a entender la cultura del cuerpo organizacional al que pertenecen.

1.3.3. Los estilos organizacionales.

Ahora que ya tenemos en mente lo que es una cultura organizacional, estaremos listos para analizar algunos de los estilos organizacionales bsicos como los llama Charles Handy. Estas descripciones nos ayudarn a identificar la cultura de nuestra organizacin y a la vez nos ayudar a responder a las siguientes preguntas: Por qu las cosas se hacen de cierta manera en nuestra organizacin? Cules son las ventajas y desventajas de hacer las cosas de esta manera? Dependiendo de su personalidad por qu ciertas personas de adaptan o no a nuestra organizacin?

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Las respuestas a estas tres preguntas son una base esencial, si nosotros como administradores buscamos nuevas formas de desarrollar nuestras organizaciones. La siguiente descripcin es una sntesis basada en la clasificacin de Handy de cuatro principales categoras de culturas organizacionales:

La cultura de Club.
La telaraa es la mejor imagen para describir a la organizacin conforme la clave de la organizacin se sita y asienta en el centro, rodeada de crculos ms amplios de influencia. A ms cercana se tenga con la araa, ms influencia se tendr. La idea organizacional en la cultura del club es que la organizacin est ah para ampliar a la persona de la cabeza, o an al fundador. Si ellos pudieran llevar a cabo cada tarea la organizacin no existira, la organizacin est ah actualmente porque ellos no pueden. Es as que la organizacin debera ser una extensin de ellos mismos actuando en su conveniencia, un club de gente que piensa igual. Ventajas : La organizacin es productiva. Los objetivos de la organizacin se alcanzarn de una manera u otra. El trabajo es eficiente y supervisado. El sistema puede mantenerse y la organizacin puede hacer cualquier cosa. Su gran fortaleza es la habilidad para responder de inmediato e intuitivamente a las oportunidades o crisis debido a las cortas lneas de comunicacin y debido a la centralizacin del poder.

Desventajas: La produccin no necesariamente satisface a las necesidades. Las decisiones se toman arbitrariamente. La presin nunca se relaja. Causa resentimientos, rabia y deseos de venganza de parte de los perdedores. Pone a las personas a la defensiva. Las necesidades de los miembros no son satisfechas.

La mejor imagen es la grfica o tabla que muchas organizaciones tienen. Se ve como una pirmide de cajas. Dentro de cada caja esta un ttulo de trabajo con el nombre de un individuo con un tipo de letra ms pequeo debajo de la tarea., indicando quien est actualmente ocupando esa caja; pero por supuesto la caja permanece al mismo nivel si es que el individuo parte.

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La clasificacin de culturas organizacionales de Charles Handy.

La cultura del rol.

La idea organizacional subyacente es que las organizaciones son conjuntos de roles o cajas de trabajos puestas juntas de manera lgica y ordenada de manera que juntas ellas descarguen el trabajo de la organizacin. La organizacin es una pieza de ingeniera estructural con roles apilados sobre roles y responsabilidad ligada a responsabilidad. Los individuos son los ocupantes de lo roles con descripciones de las tareas que formulan eficazmente los requerimientos del rol y sus lmites. De tiempo en tiempo la organizacin reorganizar los roles y sus relaciones a cada uno de los otros, conforme cambian las prioridades y se reubican a los individuos a los roles. 14

Ventajas: Los roles, las tareas y las funciones estn bien definidas y respetadas. El trabajo es de buena calidad. Las relaciones financieras y jerrquicas estn bien definidas y respetadas. Los miembros sienten que se les toma en consideracin.

Desventajas: Dificultad para hacer frente a problemas no previstos. Consumo de tiempo, poca agente puede influenciar a la estructura. Rechazo de actividades no planeadas y/o previstas. Retraso en la toma de decisiones.

La cultura de la tarea.
La cultura de la tarea surge en respuesta a la necesidad de un formato organizacional que pudiera responder al cambio de manera menos individualista y ms gil que en una cultura del rol. La idea organizacional subyacente de esta cultura es que un grupo o equipo de talentos y recursos debe aplicarse a un proyecto, problema o tarea. De esta manera cada tarea recibe el tratamiento que requiere y no se tiene que estandarizar en la organizacin. Tambin el grupo puede ser cambiado, disolverse o incrementado conforme crece la tarea. La cultura de la tarea es la cultura preferida de muchos profesionistas , ya que trabajan en grupos compartiendo habilidades y responsabilidades. Ventajas: Los miembros sienten que han realizado algo a lo que estaban motivados para que tuviese xito. Las personas son competentes, especializadas, racionales, independientes y analticas. Las causas y consecuencias de un problema son analizadas en detalle, al igual que las posibles soluciones.

Desventajas: Dificultad para movilizar la energa de los miembros hacia la administracin y manejo de las tareas de cada da, de despertar el inters pblico y distribuir informacin. Dificultad para hacerse entender. 15

Dificultad para obtener el consentimiento de las personas cuando se requiere de un cambio.

La Cultura de la persona:
La cultura de la persona difiere mucho de las tres culturas anteriores ya que pone los propsitos personales en primer trmino y hace de la organizacin el recurso para los talentos personales. Los ejemplos ms obvios son las de los profesionistas(Vg: doctores, abogados, arquitectos) los que por propia conveniencia, se agrupan entre ellos en la prctica. La idea organizacional detrs de esta cultura es que el talento individual es lo ms importante y debe prestar el servicio con un mnimo de organizacin. El profesional individual en estas organizaciones, ve lo administrativo con un status bajo, con un mnimo de control sobre los profesionistas. Los profesionales tienden a preferir trminos tales como prcticas, cmaras o asociaciones. Ventajas: Que las necesidades personales (seguridad, autoestima, etc.) de los miembros se satisfagan en cierto grado. Las relaciones entre las personas son cercanas y amistosas, francas y respetuosas. La integracin intelectual y emocional es el blanco que persiguen.

Desventajas: Dificultad para obtener resultados rpidamente y de inmediato o para implementar decisiones. Causa prdida de tiempo y desva la energa de los objetivos y problemas que surgen.

Despus de la descripcin de los diferentes estilos de cultura identificados, es importante el decir que en ciertos casos las organizaciones son una mezcla de todas en vez de ser un modelo puro de uno de los estilos: la razn de que una organizacin tenga cierto estilo, est determinado por muchos factores, de ordinario no seleccionados pero mas bien por casualidad o evolucin.

SUGERENCIAS PATA EL ENTRENAMIENTO: Pida al grupo que considere la actual relevancia de la clasificacin organizacionales de Hardy. Las actuales organizaciones tienen algo nuevo que agregar a esto? de culturas

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Que impacto tiene una fuerte base de valores o una poltica de voluntarios en la cultura de una organizacin?

Aun1que no lo expliquemos aqu, cada estilo tiene un tipo de persona que se adecua a cada uno de estos estilos. Actualmente se est desarrollando investigacin importante para identificar las caractersticas personales que se acoplan a cada cultura organizacional. Cooke y Laferty produjeron El inventario de cultura organizacional, un cuestionario cuantitativo que mide doce tipos de normas conductuales que describen la forma de pensar y los estilos conductuales que pudieran ser requeridos implcita o explcitamente para encajar y llenar las expectativas en una organizacin o sub-unidad. Estas normas conductuales especifican las maneras que todos los miembros de la organizacin [] se espera aborden su trabajo e interacten unos con otros.. Tambin tiene una influencia en las diferentes modalidades de aprender de las personas, un aspecto que se desarrollar en la seccin de conciencia personal . An cundo el estudio de Cooke y Laferty excede el alcance de esta publicacin, queremos enfatizar la importancia de la cultura en las organizaciones.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: Siguiendo la descripcin de cultura aportada anteriormente, pida al grupo que identifique la cultura de su propia organizacin. Un primer paso puede ser una revisin de las principales caractersticas de cada tipo. El grupo deber poder estar de acuerdo en cual cultura o culturas su organizacin tiene ms en comn, semejanzas. Posteriormente debern analizar las ventajas y desventajas de su cultura y relacionarlas con la realidad de su organizacin. El grupo tiene que estar conciente del hecho de que la cultura no es un elemento esttico; se desenvuelve y evoluciona con la organizacin debido a influencias internas y externas.

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2.- ADMINISTRANDOSE A SI MISMO. 2.1. Introduccin.

Una apersona joven est a menudo en una posicin administrativa dentro de una organizacin juvenil no porque el o ella quieran ser administradores, pero porque el o ella tienen la oportunidad de servir a la organizacin por un perodo limitado de tiempo. Es por lo tanto comn que esta(s) persona(s) no haya(n) tenido un entrenamiento en administracin previo. Frecuentemente esta situacin es la primera vez que formalmente tendr que administrar algo. En esta seccin consideraremos la necesidad de administrarse a s mismo en esta nueva situacin; arreglrselas con nuevas obligaciones, nuevas personas, nuevas emociones. De ordinario la primera reaccin es hacer cosas; tratando de desempearse tan pronto como sea posible. En este manual sugerimos que se tomen un minuto parea pensar en ustedes, su historia, la manera de abordar y relacionarse con otras personas y de manera especial la manera de aprender. Al final del perodo de administracin en la organizacin descubrirs que el aprendizaje ha sido uno de los logros principales, en trminos de habilidades y actitudes adquiridos y en trminos del desarrollo de tu propio potencial.

2.2. Conciencia personal. 2.2.1. Aprender a aprender

Existen diferentes definiciones de aprendizaje, relacionadas con conocimientos y habilidades y destrezas. No existe el mejor mtodo de aprender. El aprendizaje puede describirse como un aumento en una nueva conciencia del propio potencial, el que se manifiesta en nuevos conocimientos, nuevas actitudes, nuevas destrezas y en especial en la combinacin de todas ellas en lo que se puede denominara como profesionalismo. Aprender no es nicamente una actividad intelectual: Con mucha frecuencia en la educacin formal, a los estudiantes se les ensean mtodos de estudio basados nicamente en el uso del intelecto. Ser enseado puede considerarse una actividad pasiva, en tanto que el aprender es activo. En la enseanza, con frecuencia, el foco est en el maestro, en tanto que el aprender se focaliza en el estudiante. Hay en esto una diferencia significativa. En dnde est el foco en el entrenamiento? Somos como maestros? Peter Vall dice que hoy, dado que utilizamos tecnologas modernas y asientos ms cmodos creemos que no estamos reproduciendo el entorno formal de aprendizaje escolar. Dnde est la diferencia entre un entorno educativo formal y el que proponemos? En la educacin no formal, se prefiere el trmino aprender por el de ensear. El aprendizaje personal y el aprender a aprender se convierten en el foco del auto desarrollo. El entorno y otras personas son extremadamente importantes en el aprender ya que conforman el contexto y proporcionan un significado extra al estudiante.

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En la sociedad contempornea el capital intelectual ha reemplazado al significado ms tradicional de capital necesario para el xito en los negocios y en la vida. El aprender a aprender se basa en el reconocimiento de que existen diferentes modalidades para aprender los que involucran a toda la persona incluyendo elementos de intelecto, emociones, el cuerpo y habilidades de pensamiento.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: Coleccione dichos de diferentes culturas sobre aprender, ensear, educacin, entrenamiento incluyendo diferentes definiciones sobre aprendizaje a lo largo de la vida. Clasifquelas y revselas. Confronte las diferencias y las similitudes.

2.2.2. Aprendizaje experiencial y estilos de aprendizaje

Meter Money y Alan Munford han identificado diferentes estilos de aprendizaje. Su teora dice que cada persona aprende de situaciones especficas. El poder aplicar diferentes estilos de aprendizaje implica que la persona es capaz de aprender de una variedad de situaciones y experiencias maximizando as sus oportunidades de aprendizaje. En algunos escenarios por lo tanto, el entrenamiento se convierte en una oportunidad para reflejar sobre nuestra experiencia propia y aprender de ella. Money y Munford han desarrollado un cuestionario de estilos de aprendizaje que presentan 80 aseveraciones situacionales orientadas para ayudar a que la persona focalice en su conducta. Las respuestas a las aseveraciones son procesadas para proporcionar una valoracin del estilo de aprendizaje preferido. Los creadores dan luego una explicacin de los 4 diferentes estilos, las situaciones que ms se adecuan a dichos estilos y sugerencias para manejar situaciones donde los estilos menos preferidos seran los ms apropiados. Este cuestionario se ha desarrollado en los Estados Unidos y posiblemente algunas de las aseveraciones puedan resulta culturalmente sensibles. Money y Munford el crculo experiencial de Kolb , puesto como una espiral para enfatizar el desarrollo continuo. De acuerdo a esta teora, lo importante no es lo que te sucede, pero si lo que haces con lo que te sucede. El aprendizaje experiencial es contemplado como un proceso en cuatro pasos. No importa cuanto tiempo lleva, lo ms importante es ir de la fase de la experiencia a la de reflexionar sobre ella, al anlisis crtico y la generalizacin para pasar a la planeacin de la utilizacin de la recin adquirida competencia.

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Etapa 1: Etapa 2 Etapa 3: Etapa 4:

Hacer y experimentar es parte de la vida diaria, pero puede tambin ser una oportunidad planeada y decidida. Observar y reflexionar en lo que me ha sucedido. Sacar conclusiones sobre la experiencia y generalizar. Aplicar la nueva competencia adquirida o planear una nueva experiencia.

FIG:3 LA ESPIRAL / CIRCULO DEL APRENDIZAJE.

Fuente. Money, Peter y Munford, Alan (1992) The Manual of Learning Styles, p.3 20

Fig: 4 Estilos de aprendizaje fortalezas y debilidades.

Activista: Fortalezas:
Flexible y de mente amplia. Feliz de intentar de hacer cosas Feliz de estar expuesto a nuevas experiencias. Optimista acerca de lo nuevo y no ofrece resistencia al cambio.

Debilidades
Tendencia a tomar la accin inmediatamente obvia sin pensar. Frecuentemente toma riesgos innecesarios. Tendencia a hacer demasiado por s mismo y acaparar cmara. Apresurarse en la accin sin la preparacin suficiente. Aburrirse con la implementacin y la consolidacin.

Reflexivo Fortalezas.
Cuidadoso Meticuloso y metdico. Pensativo Bueno para escuchar a otros y asimilar informacin. Raramente brinca a las conclusiones.

Debilidades.
Tendencia a reprimir la participacin directa. Lento en decidirse y tomar decisiones. Tendencia a ser muy cautelosos y no tomar muchos riesgos. No ser asertivo no son particularmente abiertos y no tienen mucho de que charlar.

Terico - Fortalezas
Lgico Pensador vertical Racional y objetivo Bueno para plantear preguntas de sondeo e investigativas. Enfoque disciplinado.

Debilidades.
Restringido en el pensamiento lateral. Baja tolerancia a lo poco fiable, al desorden y a la ambigedad. Intolerante a todo lo que es subjetivo e intuitivo. Lleno de palabras tales como me gustara, deberan, deben

Pragmtico - Fortalezas
Tendiente a probar las cosas en la prctica. Prctico, en la tierra, realista. Estilo de negocios. Ir derecho al punto. Orientado a lo tcnico.

Debilidades.
Tendiente a rechazar todo aquello que no tenga una obvia aplicacin. No estar interesado en la teora o en los principios bsicos. Tendencia a aprovecharse a la primera solucin a un problema que sea conveniente. Impaciente a enrollarse en discusiones. En balance, orientado a la tarea y no a las personas.

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Fuente: Honey, Peter y Munford Alan (1992), The Manual of Learning Styles, p. 47-48 Los cuatro estilos de aprendizaje: Activista, reflexivo, terico y pragmtico estn ligados a las cuatro etapas del aprendizaje. Para cada etapa hay un estilo de aprendizaje preferido.

ACTIVISTA REFLEXIVO TEORICO: PRAGMATICO:

ETAPA 1: Hacer y experimentar es parte de la vida diaria, pero puede tambin ser una oportunidad planeada y decidida. ETAPA 2: Observar y reflexionar en lo que me ha sucedido. ETAPA 3: Sacar conclusiones sobre la experiencia y generalizar. ETAPA 4: Aplicar la nueva competencia adquirida o planear una nueva experiencia.

Los estudiantes integrales, ciertamente estn con mucha ms claridad equipados para manejar las cuatro etapas. Sin embargo, la mayora de las personas desarrollan preferencias por estilos de aprendizaje que les ayudan con algunas etapas y dificultan otras. Estas preferencias de estilos de aprendizaje muy significativamente afectan el tipo de actividades de las cuales las personas aprenden mejor. Los ACTIVISTAS aprenden mejor de experiencias donde: Hay nuevas experiencias, problemas, oportunidades, de las cuales aprender. Ellos pueden absorberse en corto en el aqu y el ahora en actividades tales como juegos de negocios, tareas competitivas, ejercicios de desempeo de papeles. Ellos tienen mucha tendencia a acaparar cmara y alto nivel de visibilidad. Ellos se arrojan con gran excitacin con una tarea que piensan que es difcil.

Los REFLEXIVOS por el otro lado, aprenden mejor de actividades donde: Se estimula a observar, pensar y reflexionar sobre las actividades. Se permite pensar antes de actuar; de asimilar antes de comentar. Se tiene la oportunidad de revisar lo que ha sucedido, lo que han aprendido. Se puede llegar a una decisin a su tiempo sin presiones y fechas lmites apretadas.

Los TEORICOS aprenden mejor de situaciones en que: Se tiene tiempo para explorar metodolgicamente las asociaciones y las interrelaciones entre ideas, eventos y situaciones.

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Se est en situaciones estructuradas con propsitos claros. Se tiene la oportunidad de cuestionar y probar la metodologa bsica, los supuestos y la lgica detrs de algo. Se esta intelectualmente distendido.

Los PRAGMATICOS aprenden mejor de situaciones en que: Existe un lazo obvio entre el asunto en cuestin y un problema u oportunidad en el trabajo. Se le presentan tcnicas para hacer algo con obvias ventajas prcticas que pueden aplicarse a su trabajo actual. Se tiene la oportunidad de probar y practicar con entrenamiento, realimentacin de un experto que sea creble. Se puede uno concentrar en asuntos prcticos.

Una vez que ya conoces tu(s) estilo(s) de aprendizaje preferido(s) es importante el tener en claro sobre las relativas fortalezas y debilidades de cada estilo. Seleccionar las apropiadas oportunidades de aprendizaje esencialmente implica encontrar actividades en las que las fortalezas sen utilizadas y en donde las debilidades no den prueba de ser demasiado estorbo o dificultad. El cuadro de la pgina 21 te ayudara en tu propia valoracin. Tu estilo de aprendizaje preferido tiene sus implicaciones para tu persona como administrador, estudiante y entrenador; mas importante necesitas desarrollar tus estilos poco manifiestos, de manera de que tengas la posibilidad de aprender de un amplio rango de situaciones como te sea posible. Es importante el recordar que tienes la tendencia a utilizar tu(s) estilo(s) de aprendizaje preferido(s) cuando entrenas o administras. Para trabajar bien con las personas con diferentes estilos de aprendizaje es importante el utilizar una mezcla de actividades en lnea con los cuatro estilos de aprendizaje, de manera que proporciones oportunidades a todos.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: Distribuye el cuestionario de estilos de aprendizaje de Honey y Mumford y la hoja de calificaciones sin la definicin de los estilos de aprendizaje. Agrupa a las personas de acuerdo a los resultados obtenidos en el cuestionario. Pregunta a cada grupo que identifiquen experiencias en donde hayan aprendido mejor y crear un perfil de estilo de aprendizaje escogiendo solamente los elementos comunes. Comparar estos perfiles con los estilos de aprendizaje identificados por Money y Mumford.

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Por favor anota que en muchos casos, las personas tienen ms de un estilo de aprendizaje preferido.

2.2.3. Aprendizaje emocional:

Experimentos en el trabajo con las emociones y su carencia han puesto la atencin en el hecho de que las emociones son importantes en la vida social en tanto que influencian nuestra actitud hacia nosotros mismos y hacia los dems. An cuando todava no hay un acuerdo sobre el origen de las emociones, existe una creciente evidencia que las posturas ticas fundamentales en la vida surgen de las capacidades emocionales subyacentes. Hay tres enfoque principales en el estudio de las emociones: el biolgico, el cognitivo y el constructivista. El enfoque biolgico rene las emociones en categoras bsicas que son enojo, miedo, felicidad, amor, sorpresa, disgusto y tristeza. Las emociones son universales al igual que son propensiones biolgicas para actuar. La hiptesis de la realimentacin facial dice que nuestros sentimientos son fortalecidos por la conciencia de nuestra expresividad y es as que la sonrisa fortalece nuestro sentimiento de alegra. (Ekman). El enfoque cognitivo dice que cada emocin proviene con un sentido general de entusiasmo y luego los clasificamos de acuerdo a las convenciones sociales. Es as que aprendemos que emociones son permitidas en que situaciones. Las propensiones biolgicas son determinadas posteriormente por nuestras experiencias de vida y nuestra cultura. Las emociones son tambin ambiguas y la opcin de nombrarlas se basa en el consenso de los dems (Schachter). El enfoque constructivista entonces afirma que las emociones son solamente desempeos sociales gobernados por reglas para la expresividad emocional propia y adecuada.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO. Haz un listado de los sentimientos que tu cultura te permite expresar. Piensa en los sentimientos a los que tu cultura te obliga o espera que expreses en situaciones dadas. Describe de qu manera se te permite expresar tus sentimientos. Qu diferencias existen en la expresin de sentimientos en trminos de gnero? Compara estos resultados con los de otras culturas.

Los estudios anteriores an no han resuelto la dicotoma entre cabeza y corazn; algunos sealan la preeminencia del corazn, otros no. Hay actos de la mente emocional y hay

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actos de la mente racional. En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Esas dos formas fundamentalmente diferentes de conocer interactan para construir nuestra vida mental. Las dos mentes operan estrechamente, por la mayor parte del tiempo entrelazando sus muy diferentes maneras de conocer para guiarnos a travs del mundo. Esas mentes son facultades semi-independientes, cada una de ellas reflejando su distinta operacin, pero interconectadas, en circularidad en el cerebro. En muchas por no decir en la mayora de los momentos estas dos mentes estn exquisitamente coordinadas, los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento para los sentimientos. Pero cuando las pasiones surgen, el balance es el factor decisivo. Goleman sugiere que en el cerebro humano hay un punto de encuentro entre pensamiento y emocin, un portal para el depsito de lo que gustos y disgustos que adquirimos a lo largo de la vida. El desconectarse de la memoria afectiva significa que las reacciones emocionales que han estado asociadas con ella en el pasado ya no son ms desencadenadas o disparadas. todo se convierte en una neutralidad gris. Esto significa que con frecuencia cometemos errores, al igual que no recordamos las emociones ligadas a las acciones pasadas. Por lo tanto los sentimientos son necesarios para las decisiones racionales; nos sealan la direccin correcta, en donde la lgica seca puede ser de menor utilidad. El aprendizaje emocional enva seales que racionalizan la decisin eliminando algunas opciones y poniendo de relieve otras. El cerebro emocional est involucrado en el razonamiento al igual que en que en el cerebro pensante. La facultad emocional gua nuestras constantes decisiones, el cerebro pensante juega un papel ejecutivo en nuestras emociones. El viejo paradigma sostena un ideal de la razn liberada de la fuerza de atraccin de las emociones. El nuevo paradigma nos urge a armonizar cabeza y corazn. Adicionalmente conforme exploramos la conexin entre cuerpo, mente y espritu, nos percatamos que nuestros estados emotivos y pensantes nos influencian fsicamente y viceversa. Basta solamente observar nuestro lenguaje corporal cuando estamos animados, el cuerpo se siente ligero y la energa est en ascenso. Mientras que cuando estamos deprimidos, nos sentimos pesados y la energa est baja. Cuando nos sentimos vulnerables, los hombros se desploman hacia adelante, los brazos tienden a cruzarse, para proteger el cuerpo y as por el estilo.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: Pida a las persona en el curso que se sienten en el suelo creando una cadena. El punto de contacto es la cabeza contra el vientre. La apersona con la cabeza en el vientre de la otra persona sentir el movimiento del vientre y automticamente provocar reproducir el mismo movimiento. Pida a la apersona que inici la cadena que ra y se experimentar que todos empezarn a rer uno despus del otro como fichas de domin que estn cayendo una tras otra. Coloque a las personas en pares y pdales que simulen sentimientos utilizando 25

expresiones diferentes. Cree un vocabulario para la expresin de sentimientos.

2.2.4. Aprendiendo a pensar.

Es el pensar una habilidad?, Podemos aprender a como pensar y cmo utilizar nuestras posibilidades de pensamiento? Tienes dos posibles respuestas de acuerdo a lo que crees. La primera es la considerar es la de considerar el pensamiento como un asunto de la inteligencia determinada por genes y medida en base a pruebas de inteligencia. La segunda es la de considerar a la inteligencia como una habilidad que puede mejorarse por medio del entrenamiento y la prctica. Las dos posturas opuestas pueden combinarse simplemente utilizando la definicin de De Bono que dice que el pensamiento es la habilidad operante a travs de la cual la inteligencia acta sobre la experiencia. Esta definicin implica algunas consideraciones: La inteligencia puede ser una trampa en el desarrollo de las habilidades del pensamiento. Una persona altamente inteligente puede tomar un punto de vista sobre un asunto y defender dicho punto de vista. Entre ms inteligente sea la persona mejor ser la defensa. A mejor sea la defensa, habr menos necesidad de que esta persona sienta la, necesidad de buscar alternativas o de escuchar a otras personas. Un segundo aspecto de la inteligencia como trampa es que una persona que ha crecido con la nocin de que el o ella es ms inteligente que aquellos que les rodean, quiere obtener una mayor satisfaccin de esa inteligencia. La recompensa para la inteligencia es el probar que la(s) otra(s) persona(s) esta(n) equivocada(s). La prctica no necesariamente es seguida automticamente por la mejora. Hay la necesidad de poner atencin directa a los mtodos de pensamiento. El pensar no est en el currculo escolar, ya que la educacin est atrapada en la trampa tradicional. Aquellos que tienen que tomar decisiones, tienen experiencias y valores basados solamente en el pasado. Se da prioridad a la informacin porque dice lo que hay que hacer. Se considera imposible el ensear a pensar por separado, pero solamente ligado a otras materias, por lo tanto negando su valor propio. El pensamiento crtico es la manera de pensar ms conocida. Viene se significado del griego juzgar Se articula en tres fases: anlisis, juicio y argumentacin. Si contemplamos a la ciencia y la tecnologa, el xito no proviene del pensamiento crtico pero del sistema de posibilidades que crea hiptesis y la imaginacin. La percepcin es la parte ms importante del pensar. La percepcin es la manera como miramos al mundo. Que cosas tomamos en cuenta. Cmo estructuramos el mundo. Se parece ms que la percepcin funciona como un sistema de informacin auto organizador Tal sistema permite la secuencia en que llega la informacin para establecer patrones. Nuestro pensamiento resulta entonces atrapado en estos patrones.

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Las herramientas del pensamiento son tan necesarias como las herramientas utilizadas para cualquier actividad. Las herramientas son herramientas de direccin de la atencin Sin ellas la atencin sigue los patrones arrojados por la experiencia y nosotros permanecemos atrapados. Piensa en un mapa a colores Si necesitas localizar una autopista, tu atencin ser atrada por la lnea en el color que conoces que representa a una autopista. Ahora t ests en un cuarto. Alguien te invita a cerrar tus ojos y te pregunta que nombres a todos los objetos verdes en el cuarto. Probablemente tendrs dificultad en nombrarlos a todos ellos. Estos ejemplos muestran que el pensamiento es ms funcional cuando es inequvoco. Las dificultades surgen cuando utilizamos diferentes niveles de pensamiento tales como lgica, informacin, sensibilidad y creatividad. Esta situacin nos produce confusin y dificultad para comunicarnos con otros. Por ejemplo, cuando se toma una decisin, dejamos que nuestros pensamientos evalen lo que nos gustara hacer, lo que deberamos evitar, nuestros sentimientos, etc. nos encontraramos estancados. Edgard de Bono ha sugerido seis roles de pensar los que describir en trminos de seis sombreros de color: 1. EL SOMBRERO BLANCO: Expresa nmeros, datos, objetividad, lo conocido. No est permitido expresar la opinin personal. Solamente se permite escuchar sin discusin. Lo que se dice no siempre es vlido para todos, es solamente un indicador a ser considerado de manera neutral. 2. EL SOMBRERO ROJO: Permite la expresin de emociones y sentimientos sin justificacin y sin una base lgica. No hay necesidad de adivinar los sentimientos de las dems personas, podemos preguntar sobre ellos. La posibilidad de expresar libremente los sentimientos nos permite que surjan y desaparezcan los sentimientos en unos cuantos segundos, sin tener que negarlos, ocultarlos o modificarlos. 3. EL SOMBRERO NEGRO: Expresa la lgica negativa; cualquier cosa que lgicamente no puede funcionar en una situacin dada. Puede considerarse pesimista pero es lgica y no emocional. Explica porqu algo no puede funcionar y pone de relieve los riesgos, peligros y los huecos en una determinada situacin o proyecto. Esta forma de pensar confronta las experiencias pasadas, las pone en relacin con el presente y valoriza la posibilidad de futuros errores o fallas. 4. EL SOMBRERO AMARILLO: Expresa el pensamiento positivo, el optimismo y es constructivo. Evala los aspectos positivos de una idea, proyecto o una situacin dada: Tu debes encontrar tantas buenas razones como te sean posibles para apoyar tu declaracin optimista. Puede que tu idea no sea del todo apoyada, por tus declaraciones, pero de cualquier manera es vlido expresarlas. 5. EL SOMBRERO VERDE: Expresa el pensamiento creativo sin considerar prejuicios, crticas lgicas, o interpretaciones. Su meta es buscar alternativas detrs

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que deberan escogerse lgicamente. Es una idea movible: saltar de una a otra. Provoca que salgamos de los patrones de pensamiento usuales. 6. EL SOMBRERO AZUL: Sirve para controlar ala pensamiento mismo. Identifica el pensamiento necesario para explorar el tpico. Organiza los dems roles, focalizando en lo que se requiere para hacer frente y clasificar todos los aspectos de una situacin dada, planteando las preguntas apropiadas. Desempea los papeles de coordinacin, supervisin, resumen, solucin de conflictos y llegar a conclusiones. Los sombreros son herramientas y reglas al mismo tiempo. Esta clasificacin del pensamiento es un modelo pero recuerda que el mapa no es todo el territorio. El ejercicio a continuacin ayudar a clarificar el uso del modelo.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: Individualmente o en grupo identifique un problema, una situacin o un proyecto. Utilice los sombreros uno tras otro y asuma el papel dado. Exprsese libremente (protegido por el papel. No argumente con los otros (personas o papeles). Utilice el sombrero azul y llegue a conclusiones.

2.2.5. Prejuicio o predisposicin.

Antes de hablar sobre el prejuicio es necesario definir actitudes como una tendencia a hacer rplicas rpidas positivas o negativas a un objeto especfico o grupo de objetos. En una actitud hay el contenido (el objeto) y un juicio de valor, que puede ser positivo o negativo, hacia el objeto. Las actitudes son persistentes. En tanto que el prejuicio tiene tales caractersticas, por lo tanto puede considerarse como una actitud. Existen tres aspectos principales del prejuicio. El aspecto cognitivo: El total de conceptos y percepciones hacia un objeto o grupo de objetos. El aspecto emocional: Los sentimientos hacia un objeto o conjunto de objetos. El aspecto conductual: Las acciones hacia un objeto o conjunto de objetos.

Podemos definir ir al prejuicio o la predisposicin como una actitud positiva o negativa cuando se trata a una persona, cuando dicha persona pertenece a una categora especfica de 28

personas. Cuando el prejuicio o predisposicin es traducido a una conducta especfica, podemos hablar de discriminacin. La discriminacin puede tener dos efectos negativos: a) Un ataque a la autoestima (cuando te sientes inferior y piensas que no vales) y b) Buscar los fallos personales como compromiso para el xito, es proporcional a la probabilidad de xito percibida. La discriminacin tambin puede ser positiva. Este es un elemento importante a considerar en un ambiente administrativo: nos comportamos de acuerdo a las expectativas y por lo tanto realizamos las profecas validando los prejuicios. Hay cuatro elementos de influencia sociales una situacin de administracin (o entrenamiento). El entorno emocional: Las consideraciones positivas hacia algunas personas. La informacin: El grado ms alto de informacin liberada a alguien. Cambio en la conducta: El poner ms atencin en las personas que ms queremos. El grado de realimentacin: un juicio ms claro y constante dado a los colegas preferidos (o entrenados).

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: Identifica los prejuicios o predisposiciones hacia una categora de personas a la que pertenece. Clasifcalas como positivas o negativas, intencionales o no intencionales, cubiertas o abiertas. Haz un listado de aquellas que refuerzas dicindolas o comportndote de acuerdo a ellas. Haz un listado de aquellas a las que te opones y de que manera expresas tu oposicin. Haz un listado de lo que haces para convencer a otros para que no digan o se comporten de acuerdo a los prejuicios en los que ests en contra.

Puede haber tambin discriminacin institucional: La investigacin ha mostrado que el efecto de la discriminacin vara de acuerdo al lugar que tiene en la historia. Hoy en da hay

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ms entendimiento sobre como su presin muchos grupos de personas e influencias sociales han disminuido hacia algunos de ellos. Hay tambin ms conciencia hacia nuestros derechos y menos miedo de reclamarlos. Al igual que el prejuicio o la predisposicin se manifiesta en conductas, el cambio en la conducta no siempre corresponde al cambio de actitud. A menudo el cambio es difcil porque el prejuicio es aceptado socialmente y visto como una forma de reclutar nuevos amigos o construir una posicin. La predisposicin y el prejuicio es algo normal, la degeneracin no lo es. los problemas surgen cuando queremos imponer algo, tal como nuestras buenas ideas , tradiciones y cosas por el estilo. La degeneracin del prejuicio o predisposicin esta ligada al poder que se tiene y el uso que de el se hace en situaciones administrativas y de entrenamiento. Encontrars que hay etapas al manejar el prejuicio o la predisposicin: 1. El primer paso es la si situacin e implica reconocer y aceptar que existen prejuicios en nosotros y en otras personas. 2. El segundo paso es la no situacin implica abstenerse de hacerlo y comportarse de acuerdo y tomar distancia del prejuicio o predisposicin. 3. El tercer paso es la anti s situacin e implica activamente invitar a otros a reconocer sus prejuicios y predisposiciones y cambiar sus conductas. Del primer al tercer paso implica un largo camino por recorrer.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: Divida al grupo en pares y d a cada persona un papel a desempear de una categora de persona discriminada. O el papel de una persona que est en contra del discriminado. Una persona tiene el papel para atacar y mencionar toda clase de estereotipos en contra y el otro tiene el papel de defenderse a si mismo(a). las rondas deben durar alrededor de cinco minutos. Las preguntas para la seccin de informacin seran las siguientes: Cambiaste tu conducta? Cmo te sentiste cuando estabas atacando? Cmo te sentiste cuando fuiste discriminado? Estuviste ms equipado para defenderte o para atacar?

2.3 Administrando tus recursos naturales.

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La primera parte de esta seccin te ha permitido tomar conciencia y ponerte al tanto con el descubrimiento de ti mismo y de tu potencial: esta parte abordar las tcnicas de cmo administrar tus recursos personales.

2.3.1. De la competencia al profesionalismo.

La esencia puede describirse como lo que uno es el potencial con el que hemos nacido, en vez de aquel que hemos adquirido a travs de nuestra educacin, nuestras ideas y nuestras creencias. El entorno tanto fsico como humano y las relaciones en el entorno nos proporcionan con las oportunidades que si tomadas, nos pueden ayudar a desarrollar nuestro potencial y de esto modo llegar a ser competentes. La relevancia de algunas competencias vara de tiempo en tiempo. Es por lo tanto muy importante identificar las competencias para nuestro estadio de desarrollo por medio de un atento anlisis de que es lo que est sucediendo en torno a nosotros. La competencia es el resultado combinado de valores, habilidades actitudes, conocimientos y experiencia. Los valores son las respuestas conductuales o acciones de acuerdo a las creencias morales sostenidas por un individuo o una organizacin. Las habilidades son las destrezas que te permiten hacer algo. Lo que tienes en la mente y que surge de tus manos. Las actitudes son pesar en algo que este pensamiento nos hace sentir y reaccionamos de acuerdo. El conocimiento es sobre la informacin y la comprensin y sobre la habilidad de manipular y aplicar el conocimiento. Otra manera de describir la competencia es que esta es el resultado de conocer, hacer y ser. Le Boterf sugiere que an cuando describamos las competencias, ellas no tienen vida por s mismas. Ellas son nada si no estn ligadas a un individuo que les da vida. Debera tambin decirse de que hay una diferencia entre el actuar competentemente y los recursos necesarios para hacer eso. Los recursos pueden ser externos, datos individuos y organizaciones o internos conocimientos, destrezas, cualidades, experiencias, emociones, etc. el profesionalismo es pues la habilidad de combinar recursos para acciones competentes. Los seres humanos no piensan de acuerdo a una estructura lineal o simplemente con operaciones lgicas: las analogas y las metforas tambin desempean un papel. Los seres humanos reaccionan a signos que no poseen significados fijados a priori y con un nmero ilimitado de significados.. Por lo tanto no podemos controlar las condiciones favorecedoras del conocimiento combinado. La competencia profesional real yace en el pronstico altamente probable. No existe una sola forma o manera de ser profesional en frente de una situacin dada. Diferentes conductas pueden ser todas buenas o malas. El profesionalismo yace en la habilidad para describir cuadros y situaciones complejas mediante el buscar y recoger los elementos clave para interpretarlos sin reducirlo o simplificarlo. A ms rica sea la imagen, ms alto ser el profesionalismo. En tal compleja situacin como es la realidad de hoy da, el planear puede cambiarse por navegar. Con el fin de no caer en cierto tipo de divagacin, es importante el sealar ciertos 31

puntos clave. En ese sentido la administracin y el entrenamiento se convierten en una forma de dar significado, sentido de direccin y motivacin. Ya que no podemos estar en control de nuestra vida, esta filosofa te ayuda a reconocer lo que puedes y no puedes hacer. Existen algunas herramientas que se pueden utilizar para que esto suceda, vg: planes de desarrollo personal (establecer objetivos personales); planes de potenciacin (toma de responsabilidades guiada) o planes de auto-evaluacin como planear y proyectar competencias como se describe a continuacin: Identifica tus mejores competencias (conocimientos, habilidades y actitudes). Ponlas en un mapa de competencias y califcalas (0 = nada, 1 = muy bajo, 5 = muy bien). Anota los mximos y los mnimos. Identifica un trabajo o tarea que necesitas desempear y haz una lista de las competencias que necesitas para ello. Compara tu mapa con las competencias necesarias. Busca las lagunas Identifica las oportunidades para mejorar. Hazlo de nuevo despus de un tiempo y anota las diferencias en el listado y calificaciones de las competencias o compralas con las de tus colegas para buscar las complementariedades.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: Un plan de auto-desarrollo. Identifica un mximo de 5 aspectos de tu vida de los que no quieres renunciar. Identifica un mximo de 5 aspectos de tu vida con los que no ests satisfecho. Trata de vincularlas e identifica caminos o trayectorias para lograr tu plan de auto desarrollo. El anlisis del FODA: Identifica tus fortalezas Identifica las oportunidades que el entorno te ofrece. Identifica tus debilidades. Identifica las amenazas que te presenta el entorno.

2.3.2. La auto-motivacin.
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Las actividades entre los jvenes se hacen principalmente en grupos. La toma de decisiones es un proceso grupal en las organizaciones juveniles. La estructura casi siempre implica comits. El reunirse es siempre una fuente de emociones, placer y carga de trabajo. La preparacin y la implementacin de las decisiones con frecuencia es delegada a una persona. Todos confan en el/ella para la administracin diaria de la organizacin. La motivacin viene adjunta con las actividades grupales, pero no siempre est presente cunado se trabaja solo y se siente la presin de toda la organizacin en tus hombros y especialmente si no tienes a alguien a tu lado para compartir tus pensamientos con ella. La auto-motivacin es una habilidad esencial en tu trabajo, conforme se ve a las dificultades como difciles de superara ya que todo parece que est fuera de control. La motivacin es la fuerza que te lleva a realizar cosas. Esta vinculada con las emociones, las necesidades y las expectativas. El concepto de necesidad que motiva a las personas ha sido el fundamento de la mayora de la teora de la motivacin. En nuestra sociedad, para la mayora de nosotros, la mayora de las necesidades ms bsicas han sido alcanzadas -comida, vestido, un lugar donde vivir Hay tambin necesidades de nivel medio seguridad de un trabajo, un sueldo razonable, condiciones razonables de trabajo. Las necesidades de alto nivel motivarn a las personas en forma duradera. Estas son las necesidades de pertenecer a un grupo, status social, la necesidad de tener control de mi propia vida, la necesidad de auto-realizacin y auto-estima, la necesidad de desarrollo personal. Ms informacin sobre motivacin en el lugar de trabajo puede encontrarse en la seccin de administracin de personas. Con frecuencia los trabajadores jvenes y los voluntarios en las organizaciones se quejan de que sus necesidades de nivel medio no se han satisfecho, pero permanecen y siguen desempeando su trabajo. Es el mundo de los voluntarios en las organizaciones diferente de otras organizaciones en lo que concierne a la motivacin? En el sector de los negocios las personas tienden a no permanecer con una organizacin a menos que las necesidades de nivel medio se logren. Trata de pensar sobre los elementos que te estimulan a desempearte mejor. El reconocimiento es un poderoso motivador. Si nadie esta a tu lado en un momento albate a ti mismo en voz alta. Muchas veces es suficiente el decir bien hecho o recompensarte a ti mismo haciendo algo que de manera especial te gusta. Pavlov introdujo el elemento esperanza en las teoras motivacionales. Sus estudios probaron que una adecuada recompensa - alabanza, un bono de desempeo, la aprobacin de los colegas,- despus del desempeo requerido pronto llevar a expectativas de que un adecuado desempeo tendr su propia recompensa. De la misma manera un desempeo inadecuado puede llevar a expectativas de desaprobacin, la prdida de un bono de desempeo, etc. Los estudios de Mayo y Herzberg mostraron que la motivacin brota de la consideracin dada a las personas, el tomarlas en cuenta y su involucracin en el proceso de toma de decisiones. El sentirse importante o necesario en la organizacin es un alto factor de motivacin. 33

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: Hazte la siguiente pregunta Qu o quin me motiva? Haz un listado de quin y que por separado y agrpalas. Si la lista de quin es mayor a la de los qu, empieza ah. Identifica algunas reas donde sientes que podras ser motivado por el quin identificado. Aydalos a que te motiven. De este modo, ayudndoles a las actitudes correctas hacia tu persona, puedes incrementar en gran manera tu propia motivacin.

T tambin tienes el poder de incrementar tu propia motivacin. T puedes seguir estos pasos: Dndote cuenta de tu valor: escribe una descripcin de ti mismo en cinco renglones, en el que enfatices tus puntos buenos. La mayora de las personas encuentran extremadamente difcil el hacer esto, ya que la cultura nos ensea que tenemos que ser modestos. Trata de encontrar 10 puntos positivos de tu persona. Si no trata de seguir el mtodo del diario y registra da a da en un pequeo diario de bolsillo que llevars contigo, tres eventos que realmente disfrutaste. Te ayudar a recordarte sobre tus 10 puntos positivos. Dndote cuenta de que puedes cambiar las cosas: - es cuestin de que te muevas del estadio de obligacin al de quiero. No hago las cosas porque estoy obligado a ello, pero porque las quiero hacer. Pensando de manera positiva: - primero que nada cree que vas a triunfar. El fracaso es un concepto adulto, los nios no tienen miedo de los errores. Identifica un aspecto que quieras cambiar, escrbelo e identifica las barreras para lograr este cambio y escrbelas. Ests seguro que estas barreras son insuperables? Estableciendo tus metas escrbelas y recurdalas. Decide sobre los medios de lograrlas y establece una escala de tiempo.

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No apresures este proceso y recuerda que la motivacin es infecciosa.

2.3.3. Administrando el tiempo.

La administracin del tiempo es un aspecto de una buena administracin y es uno de los elementos ms importantes en la auto-administracin. Es importante para todos y sobre todo para aquellos que tienen responsabilidades para con otros.

Qu es el tiempo?
El tiempo es nuestro recurso ms importante y es importante el utilizarlo plenamente. El tiempo es el nico recurso que no podemos incrementar. Una vez que se ha ido ya no se puede recuperar. Todos disponen de la misma cantidad de tiempo, todo el tiempo disponible son las 24 horas de cada da. La manera de utilizarlo es lo nico que difiere. Es inexcusable el robarle el tiempo a otros. Si creas respeto por tu propio tiempo respetars el de los dems. El llegar siempre tarde a reuniones y citas significa que ests desperdiciando el tiempo de los dems mientras estn esperando a que llegues. En diferentes momentos del da, puntos en tu vida, el tiempo parece pasar a diferentes velocidades. Cuando ests absorto en tu trabajo o pasando un buen momento, el tiempo pasa rpidamente. Cuando ests aburrido o frustrado el tiempo pasa lentamente.

Hay algunos principios bsicos en la administracin del tiempo. Estos pueden ayudarte a identificar criterios para mejorar la administracin de tu tiempo. Planear: Aprender a planear cada da, cada semana, cada mes y cada ao es el primer paso para controlar tu carga de trabajo. Esto tambin te permite a que comiences a ser realista en relacin a que tanto trabajo te comprometes, que tanto tiempo implica y que es lo que involucra. Priorizar: Aprendiendo a distinguir entre las tareas urgentes e importantes y valorando que aspectos de tu trabajo deben tener prioridad. El hacer esto es una prioridad cuando se trata de administrar el tiempo. Un buen sistema de trabajo: Aprendiendo a establecer una rutina diaria, manejando el papeleo y trmites de trabajo de manera efectiva, llamadas telefnicas, la comunicacin con los colegas y el archivar documentos, todo ello juega una parte importante. El utilizar el diario como una herramienta: Tu diario juega una parte esencial en la administracin de tu tiempo y debe incluir planes, lista de actividades, notas importantes, y cualquier otra informacin relevante relacionada con tu trabajo.

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Aprendiendo a decir NO: Una de las razones para sobrecargarnos es la tendencia automtica que tenemos para decir SI cuando la gente nos pide que hagamos cosas. El aprender a decir no es una de las reglas de oro de la administracin del tiempo. No hay nada tan importante que no nos permita tomarnos unos minutos para valorar que tanto o no es realista para nosotros el aceptar y estar de acuerdo. Soy la persona adecuada para el trabajo?: Con frecuencia aceptamos hacer cosas sin valorar si poseemos o no las habilidades, el conocimiento o la confianza para hacer algo que se nos est pidiendo que hagamos. Con frecuencia solamente nos sentimos culpables y decimos s. Es til el valorar si la tarea se acopla o no a con tus responsabilidades totales o est en lnea con la descripcin de tu puesto.

Este ejercicio, si se realiza diariamente te ayudar a utilizar de manera racional el tiempo. No debes olvidar que el concepto del tiempo cambia de acuerdo a la latitud. En algunas culturas el llegar tarde es inaceptable. Por lo tanto nuestra percepcin del tiempo no es la misma dondequiera. El tiempo est ligado tambin al concepto de calidad, poder y expectativas. En cualquier latitud en la que vivas, es importante de que seas conciente de la manera en que utilizas tu tiempo y el de los dems. Solamente si utilizas tu tiempo de trabajo propiamente, tendrs tiempo para descansar. Un poema irlands. Tmate tiempo para trabajar, porque es el precio del xito Tmate tiempo para pensar, porque es la fuente de la fortaleza. Tmate tiempo para leer, porque es la semilla de la sabidura. Tmate el tiempo para ser amistoso, porque te traer felicidad. Tmate el tiempo para soar, porque te llevar a las estrellas Tmate el tiempo para amar, porque es la alegra de la vida Tmate el tiempo para estar contento, porque es la msica del alma.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: Haz una lluvia de ideas y un listado de todo lo que necesitaras con el fin de completar una tarea. Arregla la lista de la tarea en un orden de prioridades en una secuencia de tiempo. Decide quien ha de cumplir con la tarea. Estima cuanto tiempo llevar el completar cada tarea, dada tu existente carga de trabajo. Establece cualquier recurso adicional que pudieras necesitar. Pon una fecha lmite para cada tarea. Transfiere las tareas en una lista de tareas diarias en tu diario.

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FIGURA 5: Un mtodo para identificar a los ladrones de tu tiempo.

Es verdad
Las siguientes preguntas deberan ayudarte a controlar tu tiempo de trabajo e identificar a los ladrones de tu tiempo.
El telfono me molesta cuando estoy en una junta o preparando un documento importante. Las conversaciones por telfono son casi siempre innecesariamente largas. Mis asistentes y colegas interrumpen mis actividades para decirme sus problemas o para platicar. Los visitantes y vendedores interrumpen mi trabajo personal, llegando sin avisar El trabajar comidas y recepciones me hace sentir pesado y somnoliento. Las reuniones son muy largas y frecuentes. La agenda de reuniones no existe y est mal planeada. Las computadoras fallan muy frecuentemente. Las secretarias estn cargadas de trabajo. Mi asistente me llama por telfono durante los fines de semana y durante las celebraciones con mi familia. Tengo un montn de asuntos por tratar en mi escritorio. Encuentro difcil el establecer y cumplir con fechas lmite excepto cuando estoy bajo presin Tengo muchos papeles sobre mi escritorio, el correo y otras lecturas me toman demasiado tiempo. Dejo para el ltimo momento las tareas importantes que piden mucha concentracin de mi parte. No puedo definir con claridad mis objetivos y prioridades. Son confusos y cambiantes. Me avoco con frecuencia a asuntos secundarios. No hago un plan diario de trabajo. No delego a otros parte de mis responsabilidades. Tengo la tendencia a querer4 hacer las cosas demasiado bien y me involucro en detalles. Tengo a veces que resolver problemas que otros pudieran hacerlo con la misma competencia. Agregue los puntos obtenidos en cada columna Multiplique el total en cada columna por el valor que se le dio. Siempre A menudo Algunas veces. Rara vez

= XO =

= X1 =

= X2 =

= X3 =

Calcule el total general

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Forma de interpretar: De 0 a 30 puntos

Ests permitiendo ser robado da a da por los ladrones del tiempo. Si no planeas tu tiempo ellos te estn robando tu capital de tiempo.

De 31 a 40 puntos
Ests tratando de instalar un sistema de seguridad para protegerte de los ladrones del tiempo pero el sistema. Pero el sistema no trabaja suficientemente y regularmente para que tengas xito.

De 41 a 50 puntos
Administras el tiempo lo suficientemente bien pero te percatas de algunos problemas y puntos dbiles en tu sistema de control a travs del cual los ladrones podran intentar un ataque armado a tu capital de tiempo.

De 51 a 59 puntos
Tu capital de tiempo no es factible que caiga en manos de los ladrones. Felicitaciones, eres un modelo para aquellos que quieren aprender a administrar su tiempo.

2.3.4. Administrando el estrs.

El estrs se da cuando existe un desbalance entre una peticin hecha por una persona y los recursos disponibles para responder a la peticin. La peticin tiene que ser real (vg; cosas externas del control de la persona). De igual manera los recursos tienen que ser reales (hechos) o percibidos (lo que piensas, sientes e imaginas, etc.). Los recursos incluyen: Habilidad fsica; salud, capacidad, estar en forma, y fuerza fsica. Habilidad intelectual: Capacidad para el pensamiento complejo y solucin de problemas. Habilidad emocional: Identificar con seguridad sentimientos y abordar a las necesidades constructivamente.

Un buen estrs puede tener un impacto positivo en una persona. Esta modalidad de estrs se alcanza cuando el cerebro y el cuerpo se sienten retados y quieren profundizar con la intencin de dar respuesta a la situacin. Esto es causado cuando una persona se siente sin embargo que: 1. Tiene ideas de posibles soluciones al reto (Ver todas las posibilidades posibles) 2. Tiene todos los recursos internos y externos para solucionar el reto. (Puedo hacerlo). 3. Tiene control sobre lo que est sucediendo (Tengo opciones).

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4. Ha tenido suficiente descanso entre sus retos. La severidad del estrs es la cantidad o nivel de estrs que se siente como resultado de ste o del evento que lo caus. Hay ciertos factores que influyen en el grado de estrs que es experimentado, estos tienen un impacto en el bienestar de la persona en lo fsico y en lo psicolgico. Estos factores son: Caractersticas del causante del estrs. La percepcin que tienes del causante del estrs.

Cada evento o situacin tiene ciertas caractersticas que determinan la severidad que el causante del estrs puede o no puede tener en nosotros. Las caractersticas del causante del estrs y la severidad del estrs resultante, incluye lo siguiente: Significado: Que tan crtico e importante es el evento para el individuo (muertes, reprobar un examen, romper con el novio o la novia). Y que tanto cambio habr que enfrentar. A mayor sea el significado y el cambio, mayor ser el impacto del causante del estrs. Duracin de tiempo: Si el estresante contina por un largo perodo de tiempo, resultar en niveles ms altos de estrs. Por ejemplo, el cansancio; sueo insuficiente por un largo periodo de tiempo resultar en un nivel de estrs ms alto que el causado por una noche que se durmi mal. Efecto acumulativo: Esto sucede cuando los estresantes se van construyendo por un perodo de tiempo sin mecanismos apropiados para reducir o liberar el aumento y concentracin del estrs. Por ejemplo una larga serie de pequeas irritaciones y molestias puede resultar en un salirse se las casillas entre dos personas. Multiplicidad: Un nmero de estresantes al mismo tiempo resultar en niveles altos de estrs. Por ejemplo una pelea con los padres, los exmenes a la vuelta de la esquina y la prdida de un ser querido ser experimentada como mucho ms estresante que si cada uno de esos eventos se dieran por separado. La cercana de una fecha lmite: Si una peticin se ha hecho con pocas semanas o meses por adelantado de la fecha lmite, el grado de estrs se incrementar conforme las fechas lmite se van acercando. Por ejemplo si se te ha asignado un proyecto dado dos meses por adelantado, probablemente ser contemplado lejano para trabajarlo ya. Pero conforme se acerca la fecha lmite para entregar resultados y el trabajo no se ha concluido, el nivel de estrs se incrementar hasta que e haga algo en relacin con el proyecto.

Cada persona percibe al estresante potencial de manera diferente. La manera como una persona percibe al estresante y la cantidad de estrs que provoca depende del auto-concepto 39

que tenga la persona, la tolerancia que el cuerpo tenga al estrs, la edad y los recursos externos con los que se cuenta. Esta seccin examina cada uno de ellos: Auto-concepto. Est basado en la Teora de las necesidades interpersonales. Afirma que cada persona tiene las siguientes necesidades emocionales: La necesidad de descubrir nuestra identidad nica al igual que el de ser incluido (sentirse valorado e importante) debido a esta identidad nica. La necesidad de tener el poder de controlar o influenciar lo que hacemos y lo que nos sucede. La necesidad de conectarse con otros y sentirse apreciado y agradable para los dems.

Dado que tenemos esas necesidades que solamente otras personas pueden otorgarlas, las personas importantes en nuestras vidas pueden tener influencia en lo que hemos llegado a ser y como terminamos sintindonos a nosotros mismos. Cuando estas necesidades se han satisfecho de maneras saludables, nos sentimos valorados por lo que somos, competentes, tiles, admirados, apreciados y apoyados. El resultado es una autoestima y un autoconcepto. Cuando no satisfacemos estas necesidades, acabamos sintindonos despreciables, intiles, y no apreciados. El resultado es un autoconcepto negativo y carencia de autoestima. Tu autoconcepto acta como un filtro y resulta en ver el mundo exterior de la misma manera a como nos sentimos interiormente. El pobre autoconcepto (vg. Sentimientos mnimos de auto valoracin) puede resultar en la sensacin de incapacidad para enfrentar un reto. Cuando nos enfrentamos con una situacin con la que tenemos que manejar sentimos ansiedad y miedo porque no se podr manejar la situacin correctamente, y posiblemente si podremos manejarla del todo. Si nos sentimos apreciados y queridos y positivos en relacin con nosotros mismos, la fuerte sensacin de nuestro valor personal y creencia en nuestra capacidad y habilidad nos proporcionara ese aliento y estmulo extra de fortaleza para hacer frente con los estresantes. El autoconcepto positivo te proporciona los recursos internos, a los que se puede acudir cuando tenemos que manejar una peticin,. Nos posibilita responder al estrs. La tolerancia corporal al estrs. Esto se refiere a la cantidad de estrs que nuestro cuerpo puede soportar sin caer en una crisis nerviosa. Esto tiene que ver con nuestros recursos fsicos: qu tan saludable est nuestro cuerpo? Esto esta determinado por la situacin en la que estamos, que tento sueo podemos conciliar y que tan bien nos alimentamos.

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La edad. Cada etapa del desarrollo por la que una persona pasa tiene su propio conjunto de estresantes. La principal tarea de desarrollo del infante es el establecer un sentido de s mismo y lograr alcanzar sus necesidades sociales y emocionales por medio de la familia como ya se mencion. El pre- adolescente y el adolescente mueven el foco de la familia hacia sus compaeros en la forma de vida social y la escuela. Muchos adolescentes se sienten estresados debido a la presin a permanecer tranquilo y sereno y a tener que triunfar. Socialmente, los amigos y la popularidad pueden convertirse en un gran estrs si el joven no tiene tantos amigos como el o ella quisieran. El o ella tienen que adoptar conductas para sentirse y verse tranquilo y popular. En la escuela los estresantes internos y externos surgen. Los estresantes de los adultos son cualitativamente diferentes pero an enormes en nmero. Una persona soltera tiene que administrar sus finanzas, vivir con seguridad, trabajar y tiempo para socializar. Con una familia, todos los estresantes se multiplican ya que uno tiene que preocuparse por uno mismo, el o la cnyuge, y los hijos. Hay tantas responsabilidades que tienen los adultos, y son esas presiones, frustraciones y conflictos los que resultan en altos niveles de estrs. La apersona retirada tiene cinco situaciones principales que inducen el estrs: la prdida de la salud, del status, del trabajo, de la independencia y de los amigos, con un incremento en la dependencia de otros en lo financiero, lo fsico y lo emocional. En momentos diferentes de la vida, algunos estresantes tendrn un mayor impacto que otros debido a la situacin especfica de la persona, sus necesidades y sus experiencias de vida. Recursos externos. Cuando se enfrenta uno a una situacin estresante, puede disminuir la cantidad de estrs que se siente si contamos con una o ms personas con las cuales compartir. Es ms difcil enfrentarlas cuando nos sentimos totalmente solos y tenemos que manejar la situacin por nosotros mismos. Hasta ahora solamente hemos estado hablando sobre factores estresantes, pero tambin necesitamos considerar los factores que disminuyen el estrs. los indicadores positivos, el contrario exacto de los estresantes.

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Los factores que disminuyen el estrs son experiencias que ayudan a crear un status de bienestar y felicidad incrementando una fuerza vital interna. Probablemente los recuerdos de dichos eventos estn presentes en tu mente. Cada persona y cada comunidad debera identificar y traer a la memoria sus propios factores que disminuyen el estrs ya que estos ayudarn a la vida de la comunidad.

Fig: 6 Un listado que ayude a manejar el estrs.

Usted desear imprimir esta pgina y guardarla para una futura referencia. Pngala en su diario para cuando usted est experimentando intensas emociones. Fue diseada para estudiantes de escuelas o de la universidad pero las aplicaciones para administradores de organizaciones juveniles es obvia. Administre y planee su tiempote modo que el trabajo y el juego estn balanceados. Vea como utiliza el tiempo, no desperdicie tiempo ptimo para pensar y crear viendo televisin o leyendo el peridico, en vez destine estas actividades cuando su cerebro est menos energtico. No deje para despus cuando se trata de tareas, proyectos o estudiar. Si usted es propenso a dejar para despus las cosas, organice un compaero o cuate para el estudio y ambos se revisan cada hora o algo as por el estilo. Ponga metas del tamao de un bocado y lmites de tiempo de manera que sea posible ver los progresos y mantenerse en movimiento. Beba tanta agua como le sea posible (buena para el funcionamiento del cerebro). Tmese un descanso, trate de rer con alguien (no de alguien). Haga siempre preguntas cuando necesite mayores explicaciones. Entienda que no siempre podr hacer todo lo que desea hacer (Vg: algunas veces el trabajo de la escuela tiene que tomar el lugar de las fiestas). Sea activo ala exterior, respirando aire fresco, tanto como le sea posible (se necesita del oxgeno para un funcionamiento efectivo del cerebro). Escriba todo lo que necesita hacer antes de empezar, esto le permitir tener una fotografa completa de lo que necesita hacer. Haga ejercicio para ayudar a la circulacin de la sangre con el oxgeno, ayudando a los nutrientes a que lleguen al cerebro. De igual manera el ejercicio utiliza el incremento de la adrenalina y azcar que ha sido liberada debido al estrs. Coma alimentos saludables, le ayudan a crecer cerebros ms inteligentes. Hable con personas en las que confa para expulsar el estrs fuera de su sistema.

2.3.5. Administrando la comunicacin

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Todo lo que hacemos dice algo de nosotros palabras, acciones, gestos, forma de mirar, etc. No solamente las palabras tienen un significado simblico y convencional, pero todo tiene un significado dado por la cultura y el contexto en el que es utilizado. Muchas veces no utilizamos los mismos smbolos o cuando lo hacemos, asumimos equivocadamente que la interpretacin de los smbolos ser la misma. El comunicar, sentimientos, percepciones, experiencias pasadas, historia y expectativas tiene un papel ms grande que las palabras en tanto que ellas producen ruido e interferencias a los medios de comunicacin; distorsionando o reforzando el mensaje mismo. En la comunicacin siempre hay una persona que enva y otra que recibe. El papel del que recibe es el de interpretar el mensaje enviado por el que enva y regresarle un mensaje confirmatorio. Es por lo tanto esencial que tanto el que enva como el que recibe utilice el mismo cdigo, compuesto no solamente de palabras, pero tambin de gestos y de smbolos. Se debe pues poner atencin no solo a las palabras pero a todos los sistemas de comunicacin que nos rodean.

Joseph Luft Fig: 7 La ventana de Johari. Harry Inghman LA VENTANA DE JOHARI

LO QUE CONOZCO DE MI PERSONA LO QUE NO CONOZCO DE MI PERSONA

LO QUE LOS OTROS CONOCEN DE MI PERSONA

CUADRANTE ABIERTO

CUADRANTE CIEGO

LO QUE LOS CUADRANTE OCULTO OTROS NO CONOCEN DE

CUADRANTE DESCONOCIDO

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MI PERSONA

Cualquier comunicacin, con el fin de que sea efectiva debe considerar los siguientes elementos: CONTENIDOS: Qu es lo que quiero comunicar? MEDIOS: Cul es el mejor mtodo para comunicar en esta situacin,(hablado, escrito, imgenes, simulacin, ejercicios). SIGNIFICADO: Cula es el significado para cada participante y para el grupo? DIRECCION: Es el mensaje dado con posibilidad de rplica o es solamente una comunicacin? EFECTO: Revise con la realimentacin y luego ajuste la comunicacin. Esto te ayudar a moverte de una comunicacin linear a una circular. Considera ahora el contexto entorno fsico y social, interpretacin de los participantes, identidad (roles y funciones) de ellos mismos y de los otros, eventos previos y expectativas. El contexto te permitir entender mejor la comunicacin, ya que da lugar a una conducta predefinida de acuerdo a reglas compartidas. El modelo del iceberg detallado en la primera seccin clarifica esto mejor. En un ambiente multicultural es importante el revisar dos veces los mensajes dados. A menudo cuando hablamos en una lengua extranjera utilizamos las mismas palabras con diferentes significados conforme tratamos de adaptarlos a nuestra lengua nativa. El hacer preguntas se convierte en una herramienta til para asegurarnos de que hemos entendido y que nuestro mensaje ha sido entendido propiamente. El proporcionar realimentacin es un arte y no solamente una herramienta para una mejor comprensin. La ventana de Johari, cuyo nombre es una palabra compuesta de los nombres de los autores Joseph Luft y Harry Inghman, es uno de los modelos ms tiles disponibles cunado se trata de describir el proceso de la interaccin humana. Una ventana de cuatro paneles divide la conciencia personal en cuatro tipos diferentes, representada por sus cuatro cuadrantes: abierto, oculto, ciego y desconocido. Las lneas que dividen los cuatro paneles agrupan aspectos de nosotros mismos que nos son conocidos o desconocidos y conocidos y desconocidos para los dems-son como cortinas de la ventana las que se pueden mover conforme progresa la interaccin. Cierto grado de auto - apertura beneficia las relaciones, incrementa la autoestima y lleva a una auto imagen ms estable. Al cambiar lo que haya en un cuadrante afecta a los otros, si se busca realimentacin de las personas, podremos aprender cosas de nosotros, que no 44

conocamos, pero de lo que los otros eran concientes. De esta manera se eliminan cosas del cuadrante ciego y se pasa al cuadrante abierto. Si uno proporciona realimentacin de uno mismo a los dems, movers cosas del cuadrante oculto al abierto. Todo esto implica revelar y estar abierto, una disponibilidad para poner nuestra confianza en los dems. Implica tomar riesgos, conforme revelamos cosas a los dems, las que habamos guardado en privado hasta ahora. En nuestra sociedad hay varias limitaciones en lo que se refiere a la auto- revelacin: personas que poseen un alto status generalmente revelan menos sobre ellos mismos a las personas de menor status; las mujeres generalmente revelan ms a potras mujeres que a los hombres. La auto revelacin es frecuentemente vista como un indicador de salud mental positiva. Implica confianza en las dems personas y auto-aceptacin. Reduce la necesidad de ponerse a la defensiva y el potencial para sentirse apenado. Manifiesta auto-confianza y es con frecuencia reciprocado. Al revelar algo sobre tu persona, animas a otras personas a revelar algo de ellas mismas en reciprocidad. Tambin tendrs necesidad de saber quin eres tu puedes descubrir esos aspectos de tu persona los que encuentras penosos y vergonzosos, son considerados por otras personas ser enteramente aceptables; pero tu no aprenders esos hasta que ests dispuesto a revelar algo. El proceso de ampliar el cuadrante abierto es llamado auto-revelacin, un proceso de dar y recibir entre mi persona y las dems personas con las que interacto. Tpicamente conforme yo comparto algo de mi mismo (movilizando informacin de mi cuadrante oculto al abierto) y si la otra persona est interesada en conocerme, ellos reciprocarn, revelando de manera similar, informacin en su cuadrante oculto.

2.3.6. Administrando el cambio.

Existen tantas modalidades de administrar el cambio como existen tipos de cambio. El cambio es sobre la incertidumbre. La administracin del cambio es el proceso de movilizarse del estado actual a la visin del futuro e implica un grado de transicin que muchas veces puede ser doloroso. En este captulo estamos hablando sobre el cambio personal

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: Nota Importante: Este ejercicio debe realizarse nicamente con personas que se conocen bien entre ellas y dentro de las cuales hay un nivel alto de confianza y sensibilidad. En un grupo pida a todos que escriban en un pedazo de papel un pequeo cambio que deseamos realizar con el fin de mejorar su vida. Luego pida a las personas que cambien el pedazo de papel en derredor. Luego pida que una persona lea la aseveracin escrita que encontr.

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Luego pida a todos que aplaudan si es que desean aplicar el cambio propuesto. Te dars cuenta que algunas aseveraciones sern muy apreciadas y otras no.

Existen diferentes tipos de cambio: El cambio puede ser incremental que va desde un registro manual de la informacin (escribiendo) al uso de una laptop con capacidades avanzadas. Esto ha sucedido a travs de varios pasos. Cada paso es incremental requiriendo habilidades de entrenamiento y desembolso de capital. El cambio puede ser de una naturaleza an ms grande. Considera la metamorfosis, por ejemplo, que requiere un completo cambio de estado y representa una sacudida (shock) severa al status quo (en la mayora de los casos requiere una etapa de sueo para hacer frente al cambio).

El cambio evoca todo tipo de miedos e incertidumbres. Consecuentemente tendemos a cambiar solamente cuando hay que hacerlo. Es difcil conseguir que una organizacin cambie a menos que la gente dentro de ella pueda ver la razn para el cambio, crea que es vlido y lo acepte como necesario. Un catalizador tiene que ser poderoso si tenemos que hacer frente a la incertidumbre del cambio. Con frecuencia son las circunstancias difciles las que prueban al ms poderoso catalizador. Las personas se resisten al cambio por una multitud de diferentes razones y por variados grados. Esta resistencia al cambio es a menudo proporcional a lo que ellos sienten que estn perdiendo y a la incertidumbre de la situacin a la que se estn enfrentando. Contrariamente las personas tienden a no resistir cuando hacen cosas que entienden y que saben que les van a beneficiar. A lo que resisten es a cosas que parecen ser impuestas, cosas que no entienden y cosas que estn ms all de su control y su influencia. Preguntas clave que puedes hacerte: Cules son los catalizadores internos clave para el cambio personal? Cules son los catalizadores externos clave para el cambio personal? Cules son las principales barreras al cambio personal?

Las caractersticas necesarias para tener xito cambiarn y los individuos, como las organizaciones deben adaptarse con el tiempo. Ciertas caractersticas son conocidas para identificar a esas organizaciones que son sensibles y estn interesadas en el cambio. Organizaciones que reconocen y hacen frente a las influencias externas y se responsabilizan por el cambio tienden a manifestar ciertas caractersticas:

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Acceso a la informacin: Si el cambio ha de ser efectivo y se permitir que las personas se involucren ms en el logro de los propsitos, deben tener acceso a la informacin Habilidad para manejar la ambigedad: Cualquier organizacin necesita aprender a como operar en la incertidumbre. Las personas necesitan poder tolerar no teniendo todas las respuestas, aprender a mantenerse cuestionando y estar dispuesto a cambiar el curso conforme emergen nuevas oportunidades y se materializan las amenazas. Siendo inovativo: Las organizaciones exitosas son aquellas que liberan y aprovechan el potencial inovativo de cada uno de sus miembros. Tomando riesgos: La libertad de ser personas que toman riesgos debe ser parte de la cultura de las organizaciones. La actitud a los errores necesita ser explorada completamente en la organizacin. La cultura (ethos) del equipo: Estimulando la corporatividad individualismo. en vez del

Sistemas flexibles pero robustos: Las organizaciones que manejan el cambio con efectividad tienen procedimientos, polticas y sistemas sencillos. Habilidad para manejar el conflicto: Las organizaciones que son exitosas fomentan y promueven la argumentacin y la divergencia y todava manejan para reunir todo esto como un proceso creativo.

Estas caractersticas pueden tambin aplicarse en cierta medida a los individuos. Nuestra habilidad para aceptar e implementar el cambio a un nivel personal, puede corresponder a una de las siguientes etapas: 1. Sacudida e incredulidad: El sentimiento de sorpresa de haber sido atrapado fuera de balance cuando algo inesperado sucede. No, no puede ser cierto; ests seguro? 2. Una proyeccin de culpabilidad y enojo: Un sentimiento de frustracin, (por qu no nos lo dijeron?) o culpabilidad (deb haber contestado ese cuestionario). Como no podemos manejar por mucho tiempo el enojo y el sentimiento de culpa tenemos la tendencia a pr5oyectaralas en los dems. ELLOS se convierte en el enemigo y son los responsables por el cambio y los problemas resultantes. 3. Racionalizacin: Comenzamos a eliminar nuestros sentimientos y comenzamos a utilizar la cabeza. Comenzamos a buscar el entender los problemas y desarrollar formas de hacerles frente.

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4. Integracin: Como un intento de integrar el significado del cambio en nuestro comportamiento. Iniciamos las acciones para implementar el cambio. 5. Aceptacin:

Existen tambin cuatro etapas en la implementacin del cambio: a. Toma de conciencia: Reconocimiento de que el cambio se est dando. b. Comprensin: implica apertura sobre los pro y los contra; requiere la involucracin en el proceso; debe haber una comunicacin abierta; se proporcionan oportunidades para la educacin y el entrenamiento. c. Compromiso: Se da cuando las personas empiezan a valorar el cambio y entender que ese cambio mejorar las cosas. d. Accin: Es la involucracin en el desarrollo de los planes de implementacin; una clara definicin de los roles y de las responsabilidades. La cultura y las personas estn entrelazadas de manera inextricable. Un cambio en el programa afectar la manera en que la organizacin y su gente trabajen. Las personas reaccionan de manera diferente ante el cambio dependiendo de su propia agenda personal, las circunstancias y la comprensin del proceso. Es ms fcil tener una respuesta negativa que una positiva. Aquellos que se oponen al cambio obviamente necesitan atencin, pero an aquellos a favor del cambio sern de alguna manera afectados y necesitan ser tratados propiamente. Recuerda que las organizaciones no se oponen al cambio, las personas son las que se oponen! A menos que las personas en una organizacin en todos los niveles, desde los ms antiguos, los jefes y los empleados estn comprometidas con el cambio- este fracasar. Esta no es una opcin y sin este compromiso cualquier proyecto estar condenado. La exitosa administracin del cambio tiene que ver con la posibilidad de llevarte a las personas contigo. El cambio no se habr terminado una vez que haya sido implementado. Requiere que se le ponga una cuidadosa atencin a lo largo de las tres grandes etapas: Descongelacin: (aceptacin de la necesidad del cambio). Movilizacin: (la planeacin y la implementacin del cambio.

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Congelacin de nuevo: (celebracin y consolidacin del cambio).

Esta secuencia puede repetirse muchas veces. Es importante el dividir los grandes cambios en pequeos. Los hace ms fciles de manejar y proporciona un sentimiento de satisfaccin y nos reaseguramos conforme se completan las etapas. Tambin demuestra que el cambio funciona. Pero recuerda cuando el proceso se repite con mucha frecuencia nos genera una sensacin de perenne inestabilidad. Pasini y Donato nos proporcionan algunas sugerencias para la exitosa administracin del cambio en ti mismo. Descubriendo el rea que deseas cambiar. Es importante entender que tenemos diferentes actitudes en diferentes reas de nuestra vida. Identifica el rea que deseas cambiar y revisa de que manera el entorno en el que vives te permitir cambiar. Aprendiendo a soar: Cambiar implica el soar en algo nuevo, desconocido, por ser inventado. Soar algo mejor, imaginando lo que realmente me gustara. Ser entonces que necesitars identificar las estrategias para alcanzarlo. No esperes que el cambio se inicie desde los otros: Es muy fcil asumir que es culpa de otra persona si me siento insatisfecho. Necesitas encontrar los recursos internos para cambiar, sin ser pesimista. Creando relaciones dinmicas: Con frecuencia pensamos en relaciones estables. Cada uno de nosotros cambia y se debe a que muchas veces preferimos tratar con extraos en vez de hacerlo con amigos y colegas. Sin embargo, el realizar cambios con otros requiere que ambos creen relaciones dinmicas.

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Fuente: Jones, Neil R. El libro de bolsillo de la administracin del cambio, pag. 56 Management Pocketbook, Ltd.

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Fig. 9: Preparndose para el cambio: LAS PERSONAS: Respuesta positiva:

An aquellos a favor del cambio- como los que principian en un trabajo nuevo, aquellos que estn casados, los que se estn cambiando de casa (N.B. cambio de administradores) los destacados para un proyecto, necesitarn administrarse para asegurarse de que no caigan en el pesimismo.

Fuente: Jones, Neil R. El libro de bolsillo de la administracin del cambio, pag. 56 Management Pocketbook, Ltd.

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Fig: 10 Preparndose para el cambio DISPOSICIN ORGANIZACIONAL PARA EL CAMBIO

Medicin:

Bajo

ESTILO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

PROACTIVO

REACTIVO

REGULAR
Alto

ESTATICO
Bajo

ADAPTABILIDAD ADMINISTRATIVA AL CAMBIO (Basado en el trabajo de Harvey y Brown)

Fuente: Jones, Neil R. El libro de bolsillo de la administracin del cambio, pag. 56 Management Pocketbook, Ltd.

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3.- ADMINISTRANDO PERSONAS. 3.1. Introduccin. Quines son las personas?

Se ha convertido en un clich el decir que el recurso ms valioso de las organizaciones son las personas pero an es cierto. Y nuestras personas necesitan ser manejadas de manera tal que se sientan plenamente en su trabajo y logren desarrollar todo su potencial- para s mismos y para sus organizaciones. El propsito de muchas de las organizaciones juveniles es el desarrollo de las personas y posiblemente lo ms sabio ser comenzar con las que tenemos dentro se les pague o no, voluntarios, equipos de trabajo o miembros del consejo directivo. Cada persona ya sea que los veamos como grupo o como individuos- necesitan ser manejados o administrados y guiados para que logren su potencial y asegurar que sus esfuerzos sirvan a la organizacin de la manera ms eficiente y eficaz. Cada apersona trae consigo talentos y habilidades y conocimiento y experiencia en su trabajo. Para el propsito de este manual llamaremos a esta coleccin competencia. Cada persona tiene un nico conjunto de competencias, las que se pueden aplicar de diferente manera en diferentes situaciones. Por ejemplo un miembro de la junta directiva no pagado, puede aportar aos de experiencia financiera, la habilidad para leer e interpretar hojas de balance y un talento real para explicar las cantidades a otras personas con menos experiencia. La desventaja podra ser que esta experiencia venga de un sector diferente el mundo comercial donde la fuerza impulsora es el beneficio - y el miembro de la junta tenga dificultad el hacer un balance relacionado con los objetivos sociales de la organizacin. En contraste el joven trabajador con la habilidad para bien relacionarse con los jvenes en la calle y el talento natural en consejera, puede tener dificultad para llevar registros de gastos. Ambos tienen un nico conjunto de competencias y ambos tienen una importante contribucin que hacer a la organizacin. Administrar a las personas es tratar de aprovechar y sacar el mayor fruto posible que se pueda de dichas competencias, por el mayor tiempo posible y asegurndose que se sigan desarrollando en las personas. Esta seccin del manual est dedicada al asunto relacionado con la administracin de las personas. Una proporcin significativa se da a los conceptos de trabajo en equipo y liderazgo, ya que esto constituye mucho en lo que est basado el otro material. Habiendo dado respuesta a la pregunta quines son las personas? Los siguientes captulos intentan responder a la pregunta cmo administramos a las personas? A travs de la seccin se aportarn sugerencias para ejercicios de discusin y de lluvia de ideas. En algunos casos un listado de posibles respuestas se incluyen.

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3.2.

Equipos y lderes.

La mayora si no es que todas las organizaciones juveniles estn constituidas por personas que trabajan en equipo. La sinergia creada por personas que trabajan hacia una meta comn permite que se logren mejores logros que si estos se trabajaran por individuos separadamente y que no comparten la misma visin. Sin embargo muchos equipos son dispares geogrficamente, y estn constituidos por una mezcla de personal pagado y no pagado, de tiempo completo y tiempo parcial, jvenes y viejos y nos atrevemos a decir de competentes e incompetentes. Esta variedad trae consigo beneficios y retos.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO Qu es un equipo? Un grupo reunido por un propsito comn especfico?. Preparados para poner las metas del grupo por encima de sus metas personales?

Qu hace a un grupo eficaz? Habilidades de comunicacin y realimentacin? El balance de competencias relevantes? Un clima de apertura, confianza y compartir? Una participacin total y disponible? Compromiso con los objetivos del grupo? Cules son las desventajas del trabajo en equipo? Consumo de tiempo? Prdida de la identidad personal?

El propsito de esta seccin es el proporcionar algunas herramientas que nos permitan lo ms posible de nuestros equipos Tu puedes empezar hacindote las siguientes preguntas las que pueden luego convertirse en un ejercicio.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: Compara los roles sealados por Belbin en la fig: 11 con los de tu equipo.

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Una pieza importante de trabajo es el desarrollado por Melvin Belbin en relacin con los roles individuales que los miembros de un equipo desempean. . Como miembros individuales y en especial como lderes, haremos bien en entender los roles que mejor se acomodan a nuestra personalidad. Belbin categoriz como personas tiles atener en un equipo en ocho tipos tal y como se describen en la tabla siguiente. Fig: 11 Personas tiles a tener en un equipo.

Tipo
El trabajador de compaa

Aspectos tpicos.
Conservador, obediente y predecible. Calmado, auto controlado, y confiado en s mismo.

Cualidades positivas
Habilidad organizativa, sentido comn prctico, trabajador, autodisciplina. Una capacidad para tratar y dar la bienvenida a todos los potenciales contribuyentes sobre sus mritos y sin prejuicios. Un sentido fuerte de objetivos. Motivado y listo para retar a la inercia, la complacencia, la ineficiencia y el auto engao. Genio, imaginacin, intelecto y conocimiento.

Cualidades negativas.
Falta de flexibilidad, no interesado a ideas no probadas. No ms que lo ordinario en trminos de intelecto o habilidad creativa.

El presidente

El formador

Altamente hilado, extrovertido y dinmico

Propenso a la impaciencia, la irritabilidad y la provocacin. En las nubes, inclinado a no tomar en cuenta detalles prcticos y el protocolo. Tendiente a perder inters una vez que la fascinacin inicial ha pasado Carece de inspiracin para motivar a otros. Indeciso en los momentos de crisis. Una tendencia a preocuparse de nada. Una reticencia a soltar algo.

El de planta

Individualista, formal, y poco ortodoxo.

El investigador de recursos.

Extravertido, entusiasta, curioso y comunicativo.

Capacidad para contactar a personas y explorar algo nuevo. Una habilidad para responder al reto. Juicio, discrecin dura. y cabeza

El evaluador monitor El trabajador de equipo El que termina y completa

Sobrio, poco emotivo y prudente. Orientado socialmente, mas bien poco severo y sensible. Concienzudo, ordenado, ansioso y conciente.

Una habilidad para responder a las personas y a las situaciones y promover un espritu de equipo. Una capacidad para rematar y perfeccionismo.

Fuente: Belbin,R.M. ((1981) Equipos administrativos Heinemann; Impreso con permiso de Butterworth Heinemann Publishers, una divisin de Publicaciones educativas y profesionales. Ltd.

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Como puede ser visto, hay fortalezas y debilidades en cada uno de estaos roles, al igual que los hay en cualquier individuo en un equipo. El asunto crucial es que nosotros los conozcamos y los apreciemos y que podamos ver en donde estn los vacos y las brechas en la composicin de nuestros equipos. Los roles que las personas asumen en los equipos son frecuentemente fluidos y dinmicos y, con frecuencia cambian conforme el equipo desarrolla o cambia la situacin. En un sentido, es til pensar en el liderazgo como un rol que puede ser tomado por un individuo y lo mismo es verdad para la administracin. Este ltimo en verdad puede subdividirse en un nmero de funciones que pueden ser compartidas entre un nmero diferente de personas en ocasiones diferentes. Los trminos liderazgo y administracin con frecuencia son utilizados para significar la misma cosa, cuando en realidad son dos roles diferentes. Con frecuencia se espera que los lderes sean buenos administradores, al igual que se espera frecuentemente que los administradores proporcionen liderazgo para aquellos que administran. Una forma de expresar esta distincin es que Los administradores hacen las cosas bien en tanto que los lderes hacen lo correcto alternativamente, con frecuencia se dice que los lderes son responsables por la eficacia y los administradores responsables de la eficiencia. Los asuntos significantes son aquellos de direccin y focalizacin para los lderes y mtodo y aplicacin para los administradores. Por ejemplo, el lder sera la persona que tomara la iniciativa para el desarrollo de un plan estratgico, introducira nuevos conceptos y estimulara la discusin y la criticidad del desempeo y las polticas de la organizacin. El administrador sera un entusiasta para asegurar que las polticas acordadas se adhieran a la organizacin, que los indicadores y las medidas de desempeo sean apropiados y utilizados. El o ella estaran preocupados con la aplicacin en tanto que el lder tal vez estuviese ms preocupado por el diseo. Es claro que los dos elementos liderazgo y administracin- no pueden separarse fcilmente. La realidad es que algunas personas en posiciones de responsabilidad tienen competencia de liderazgo ms fuerte y viceversa. Otra buena razn para el equipo y el desarrollo de las organizaciones. SUGRENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: Cules son las diferentes funciones de un administrador? Coordinacin Estimulacin Motivacin Poner el ejemplo Reclutamiento Plantear metas Asegurar que se haga el trabajo Mantener una visin total

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Las organizaciones se unen para lograr un propsito particular o tarea. Mucho sobre el liderazgo tiene que ver con el clarificar ese propsito y unir a las personas en un compromiso a dicho propsito. John Adair ha sugerido que el logro de la tarea depende de la atencin que el lder le ponga tanto a las necesidades de los individuos como a las necesidades del grupo (o equipo) como una totalidad. Conforme lideramos - de verdad cuando administramos- grupos de personas, necesitamos considerar las relativas cantidades de tiempo y esfuerzo que ponemos en esas tres reas (cf: Fig.12) Si trabajamos duro en mantener la identidad y la moral del grupo, pero fallamos en atender a las necesidades individuales de sus miembros, entonces los logros de la tarea van a sufrir. De igual manera si ponemos toda nuestra atencin a las necesidades o (demandas) de uno o dos miembros del grupo en detrimento de la cohesin y comprensin comn del grupo, suceder lo mismo. An ms si constantemente focalizamos en la tarea a desempear, sin atender a constituir al grupo como un equipo o a las necesidades de desarrollo de cada individuo, entonces podremos esperar que el desempeo sea difcil de sostener y est potencialmente fuera del blanco de inters.

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Conforme los equipos son fluidos y dinmicos, el liderazgo requiere ser flexible y dinmico. La actitud cruel y despiadada de los famosos lderes del mundo a lo largo de la historia tal vez puede ser interpretado como la resolucin de compromiso a una causa; un compromiso que comparten los seguidores y que ignora e invalida cualquier otra consideracin. Pero en las organizaciones juveniles europeas a inicios el nuevo milenio, la democracia, las decisiones compartidas y un enfoque de equipo son cruciales para el logro de las metas. En tanto que el liderazgo por personalidad an logra mucho, lo sostenible el empoderamiento y el liderazgo inclusivo puede responder a un ms amplio rango de necesidades con un ms amplio rango de soluciones.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: En pequeos grupos discutir sobre un lder en la historia y que fue lo que los hizo exitosos yo efectivos.

El responder a las necesidades es la razn de ser para muchas si no es que para todas nuestras organizaciones. Las necesidades son frecuentemente diversas y cambiantes de igual manera el liderazgo en nuestras organizaciones necesita ser sensible y pro-activo. La nocin de estilo de liderazgo puede ayudarnos aqu a nuestra comprensin. Si nuestro liderazgo es dinmico y flexible entonces el lder necesita poder leer situaciones tareas, equipos e individuos- y tomar decisiones sobre como se debe responder a ellas. Las decisiones del lder por igual crearn situaciones nuevas tareas, equipos ms cercanos, individuos mejor desarrollados (o sus opuestos). La manera como se toman las decisiones es un reflejo del estilo de liderazgo. Un nmero de escritores han combinado y mezclado su descripcin de estilo de liderazgo con la comprensin que tienen sobre como se desarrollan los equipos. Sus modelos pueden ayudar en la valoracin de lo apropiado de un estilo particular en el estadio particular de desarrollo de un equipo.

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Fig: 13 Cmo escoger un patrn de liderazgo

rea de autoridad retenida

rea de autoridad compartida

Dice DICE: Administrador Grupo VENDE: Administrador Grupo PRUEBA: Administrador Grupo. CONSULTA: Administrador Grupo SE UNE: Administrador Grupo Vende Prueba Consulta Se une

Piensa, planea y decide. Entrega, somete, da, aprueba. Decide y luego le planteas la decisin al equipo para conseguir su consentimiento. Escucha las ideas y da su aprobacin. Planea y pone varias soluciones al grupo y luego decide. Da su punto de vista a las soluciones y luego aprueba la solucin seleccionada. Presenta problemas al grupo y les pide posibles soluciones y luego decide. Participa en la reflexin y la solucin de los problemas pero no en la decisin y el control. Comparte todo el control y las decisiones. Comparte el control y se constituye un cuerpo democrtico.

Fuente: Tanenbaum,R y Schmidt,W.H..; How to choose a leadership pattern en Harvard Business Review; Mayo - Junio 1973. Copirigh 1973 by President and Fellows of Harvard College, all rights reserved.

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En este modelo, distintas etapas de desarrollo de un equipo pueden verse. En realidad las etapas son nunca tan distintas y el equipo puede resbalar en el palo encebado en algo o totalmente en el curso de desarrollo y sus logros en el desempeno.

Fig: 14 Modelo del palo encebado

Direccin positiva Creatividad Iniciativa Flexibilidad Relaciones abiertas y honestas. Compromiso, orgullo en el equipo, espritu de equipo. Madurez

EL DESEMPEO:

LA NORMA:

Nuevas metas Atmsfera de honestidad, tolerancia y escucha Relaciones ms profundas, compresin de los valores y contribuciones de los dems. Se realiza la tarea de acuerdo a las habilidades individuales y de equipo. Establece la propia disciplina del equipo. Desarrolla la asertividad. Expresa sentimientos sobre los dems. Emocional Falto de direccin Inseguridad Las personas van en contra de las expectativas. Quin sigue a quin Escucha pobre Los sentimientos se ocultan Relaciones superficiales Inflexibilidad Conciencia del status Hacer de acuerdo a lo que otros dicen Pensar en tus propias necesidades y problemas.

EL ASALTO

LA FORMA

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Fuente: Tuckman,B.W. (1965) Developmental sequences in small groups in Psychological Bulletin vol. 63 p. 384-399 Copyright 1965 by the American Psychological Association. Reprinted with permission.

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