INTRODUCCIN

El estudio del pensamiento administrativo, desde su nacimiento como disciplina independiente hasta nuestros das ah formado la teora administrativa con la que piensa y acta el administrador, y por clases anteriores sabemos que no hay teora definitiva en ninguna ciencia, es mas en administracin se generan teoras como modas algunas de ellas son adaptaciones de teoras clsicas a problemas nuevos. Estas teoras conocida s tambin como corrientes agrupan los pensamientos ms selectos de un enfoque, no hay autores repetidos que digan exactamente lo mismo pero si autores principales que marcaron el camino para que los dems los siguieran. Los momentos pasan, pero las condiciones se presentan continuamente por lo tanto no ay teora obsoleta el estudiante debe aprehender de ellas lo mejor considerando el contexto social, situacin econmica y circunstancias polticas.

ADMINISTRACIN GENERAL I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN: ENFOQUE CLSICO ENFOQUE CLASICO DE ADMINISTRACIN Originado como consecuencia de la revolucin industrial se sintetizan en dos motivos importantes: I. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasiono una increble complejidad al momento de administrarlas. II. La necesidad de aumentar la eficiencia de las organizaciones, para hacer frente a la competencia que iba creciendo. 1. ESCUELA ADMINISTRACIN CIENTFICA 2.1 CONCEPTO. Es la primera corriente administrativa y se caracteriza por usar la metodologa cientfica para resolver los problemas de la administracin2, reemplazando el empirismo por el conocimiento cientfico. Se realizan principalmente usando la observacin y la medicin, se orientaron en: * El nfasis en las tareas. * Eliminar las prdidas de tiempo e insumos al momento de la produccin. Consiguiendo con esto altos niveles de productividad entonces diramos que el objetivo principal de esta escuela fue aumentar la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y una mayor retribucin a los trabajadores3. Para esto busco el empleo del mtodos para definir la nica y mejor forma para realizar un trabajo4. 1- Introduccin a la Administracin Chiavenato 7ma edicin, pag.44 2- Principios de Administracin-George Terry, Pg. 79 3-Curso de Administracin Moderna- H.Koontz-C.ODonnell, pg. 31 4- Administracin, Teora y prctica- S. Robbins, pg. 32 2.2 BREVE HISTORIA.

Esta escuela surgi, por la necesidad de elevar la productividad, a principios del siglo XX, por el aumento de competencia y la poca oferta de mano de obra5. Empieza con su mximo representante Frederick Taylor, siendo el fundador y considerado padre de la Administracin cientfica. Taylor era un ingeniero estadounidense que empez trabajando como operario en una fbrica hasta ascender a ingeniero en jefe, esta experiencia le dio una amplia oportunidad de conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores, y observar las grandes oportunidades de mejorar la eficiencia de la administracin6. El estudio el problema de la baja produccin que enfrentaban las organizaciones en esa poca, busco una forma de administrar de tal manera que no decepcionara a sus jefes ni a sus compaeros de labores en otras palabras aumentar la rentabilidad econmica de la organizacin y pagar justamente al operario. Estudio su teora de abajo hacia arriba, de las partes hacia el todo, se preocupo exclusivamente por la racionalizacin del tiempo y del movimiento en el trabajo del operario, l crea que se perda mucho tiempo en movimientos y herramientas innecesarias. Tambin observo que el operario produca menos de lo que era capaz porque se dio cuenta que ganara igual que el trabajador ms flojo, perdiendo as el inters por la eficiencia de su trabajo. Para Taylor la organizacin y la administracin debe estudiarse y tratarse de una manera cientfica, donde la improvisacin debe ser reemplazada por la planeacin, es decir las decisiones a ser tomadas tiene que ser sistemticamente y metdicamente estudiadas. Un punto importante que aclarar es que Taylor se preocupo mas por la filosofa, por la esencia del sistema, que exiga un cambio radical en la direccin de operarios, pero su seguidores se preocuparon mas por las tcnicas que por la filosofa de la administracin cientfica, que es asegurar el mximo de prosperidad al jefe y empleado.

Los Esposos Gilbreth tambin contribuyeron al mtodo cientfico investigando el estudio de movimientos el cual consista en reducir cada trabajo a los movimientos mnimos posibles7. Con esta nueva implementacin paso a formar parte de las ciencias sociales y posiblemente sea uno de los campos de estudio donde se han realizado el mayor numero de estudios en los ltimos aos8. 5- Administracin- J. Stoner F. G., pg. 36. 6- Introduccin a la Administracin - Chiavenato 7ma edicin, pag.49 7-Administracin Moderna- S. Cerco. Pg.33. 8-Administrar para producir. Jos A. Gonzales H. pg.37. 2.3 REPRESENTANTES MS IMPORTANTES. I. Frederick Taylor (1856-1915) Estadounidense Ingeniero. Propuso principios y sostena que el xito de estos requera una revolucin total de la mentalidad de obreros y patrones, en vez de pelearse por las utilidades9. Los cinco principios de la administracin cientfica10: a) Ciencia en lugar de empirismo. b) Armona en vez de discordia en la accin del grupo. c) Cooperacin, no individualismo catico. d) Rendimiento mximo en lugar de produccin reducida. e) Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar la eficiencia y prosperidad. II. Henry L. Gantt(1901) Propuso la seleccin cientfica de los trabajadores y una cooperacin armnica entre ellos y la administracin. Es ms conocido por crear la Grafica de Grantt 11que se utilizaba como un dispositivo de programacin para planear y controlar el trabajo.

III. Frank y Lillian Gilberth(1900) El primero estudio los tiempos y movimientos, fundamental para desarrollar la teora cientfica y su esposa desarrollo la psicologa industrial necesaria para comprender las necesidades de los trabajadores. IV. Harrington Emerson(1853-1931) Busco simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de Taylor, fue quien popularizo la administracin cientfica y desarrollo los primeros trabajos sobre entrenamiento y seleccin de personal. V. Henry Ford (1863-1947). Conocido por ser el primero en aplicar el mtodo cientfico a su empresa, introduciendo la estandarizacin de maquinas y equipos, mano de obra, materias primas logrando una produccin en serie o en masa, llegando a ganar enormes utilidades. 9-Administracin- Stoner F. pg.36. 10- Curso de Administracin Moderna- H.Koontz-C.ODonnell, pg. 33 11- Administracin, Teora y prctica- S. Robbins, pg. 35 2.4 APORTACIONES Y CONTRIBUCIONES DE LA ESCUELA CIENTFICA. 2.5.1 Estudio tiempos, anlisis de trabajo y modelos de produccin. Con estas investigaciones se buscaba la mejor manera de ejecutar una tarea y as aumentar la eficiencia del operario.

Observando metdica y pacientemente al empleado en la ejecucin de cada operacin not la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operacin de la misma en una serie ordenada de movimientos simples, eliminando los movimientos intiles. Mientras los movimientos tiles eran escogidos racionalmente, simplificados y fusionados con otros movimientos para reducir el tiempo y el esfuerzo del operario. Tambin midieron el tiempo en que un operario comn realizaba sus tareas adicionando otros tiempos bsicos y muertos con el cual sacaron un tiempo patrn, con el cual se guiaban el rendimiento de los operarios. Objetivos de este anlisis12: a) Eliminacin de desperdicio de esfuerzo humano. b) Adaptacin de os operarios a la propia tarea. c) Mejor capacitacin a los operarios en su nueva tarea. d) Se especializaban en sus respectivas actividades. e) Se establecieron normas para una buena actividad. 2.5.2 Estudio de la fatiga humana. Recordaron que la fatiga es considerada como un reductor de la eficiencia por eso propusieron algunos principios llamados economa de movimientos para reducir la fatiga. Con la finalidad de: a) Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea. b) Realizarlo con el menor desgaste fsico posible. c) Secuenciar los movimientos tiles de manera apropiada. 2.5.3 DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OPERARIO. Una vez analizado el trabajo y el estudio del tiempo que empleaban los

operarios se crearon nuevas condiciones en los procesos de produccin por tanto se reestructuraron estos procesos, esto significo que dividieron el trabajo para que cada operario se especializara y realizaran eficientemente y con mejor calidad determinada tarea. 12- Introduccin a la Administracin - Chiavenato 7ma edicin, pag.47 2.5.4 Estandarizacin de tareas y cargos. Identificaron dos tipos de trabajo segn su complejidad ala momento de la ejecucin. La primera, la tarea lo identificaron como una actividad simple ha realizar y lo denominaron La menor Unidad. Segundo el cargo es el conjunto de tareas realizadas de manera cclica y repetida. Y el conjunto de cargos una seccin y el conjunto de estas un departamento. Para desempear sus actividades las personas, que ocupan un cargo deben tener una posicin definida en el organigrama13. Departamento Esto permita las siguientes ventajas: a) Recepcin e personal sin mucha calificacin y como consecuencia se redujeron los salarios. b) Reduccin de los costos para capacitar a los nuevos operarios. c) Disminucin de los desperdicios en la produccin y las devoluciones de productos defectuosos. d) Facilidad para la supervisin. e) Aumento de la eficiencia en el trabajador 13- Administracin de recursos Humanos - Chiavenato 5ta edicin, pag.292

2.5.5 Guas de tareas, asocia a incentivos de produccin por su produccin eficiente. Fueron creadas para lograr una mejor colaboracin del operario en el proceso de produccin ya que crea que el hombre por naturaleza era ocioso. La idea bsica fue la de pagar o remunera basndonos en la produccin de cada operario, entonces trminos salario por tarea tanto produce tanto le pagan, pero aadieron algo mas si el operario superaba el tiempo patrn los premiaban econmicamente y este incentivo iba incrementndose conforme se elevaba su eficiencia, esto fue propuesta por Gantt14. 2.5.6 CONCEPTO HOMO ECONOMICUS. Segn este concepto creyeron que el hombre era solo motivado por los incentivos econmicos, para satisfacer sus necesidades, en consecuencia las recompensas salariales y premios por produccin influan profundamente en los esfuerzos individuales de cada trabajador en otros trminos tenia la visin que trabajan solo para ganar dinero15. 2.5.7 cONDICIONES DE TRABAJO. Descubrieron nuevos factores que influan en la eficiencia de la produccin, estos son un conjunto de condiciones que garantices el bienestar general del trabajador. a) Implementaron herramientas de trabajo con el fin de minimizar esfuerzos. b) Correcta distribucin de los equipos maquinas en el ambiente de trabajo. c) Se preocuparon por el confort de la personas acondicionando el ambiente fsico del trabajo (iluminacin, ventilacin, etc.)

d) Abastecimientos de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos. 2.5.8 EstandarizaciN. Un estndar es un tipo, modelo, nivel, patrn o una unidad de medida utilizada y aceptada comnmente como un criterio16, implementaron estos patrones a los mtodos y procesos de trabajo. Resultado de esto tuvieron maquinas, equipos, herramientas, etc. estandarizados de iguales dimensiones y operaciones. 14- Administracin Moderna- S. Cerco. Pg.35 15- Administracin de recursos Humanos - Chiavenato 5ta edicin, pag.97 16-Diccionario Enciclopdico Color editorial Ocano, pag.37 2.5.9 Supervisin funcional. Entendiendo a funcin como un conjunto de actividades diferentes entre s, pero similares por el fin que persiguen 17. Descentralizo la supervisin de autoridad funcional que significo la aparicin de diversos supervisores o inspectores especializados y determinado rea. Antes de esto solo un supervisor era encargado de cierto grupo pero con este cambio varios supervisores especializados inspeccionaban a la misma persona. 2.5 CRITICAS Como todo pionero de cualquier ciencia, esta escuela fue duramente criticada, sin embargo no les quita el galardn de ser los primeros diseadores de la administracin como ciencia. A continuacin describimos resumidamente sus crticas: 2.6.10 MECANISISMO DE LA ADMINSTRACIN CIENTFICA.-

Concibi a la organizacin como una distribucin rgida y esttica de piezas18 por consiguiente; Maquinizaron a las personas en trabajos especficos y rutinarios, buscando de ellas un rendimiento mximo cuando debera ser un rendimiento ptimo (lo que est en capacidad de hacer). 2.6.11 SUPER ESPECIALIZACIN DEL OBRERO. La especializacin extrema y exagerada al obrero trajo consigo una mayor rentabilidad econmica, pero pagaban sueldos muy bajos y esto origino problemas sociales tanto interno (sindicales) y externos (sociales).

2.6.12 VISIN MICROSCPICA DEL HOMBRE. Ignoraron que el ser humano es un ser inevitablemente social que necesita relacionarse con otras personas, viven en organizaciones y ambientes cada vez ms complejos y dinmicos19. Tomaron al operario de manera individual cometiendo el error de basar su sistema con esta concepcin individualizando al obrero en su rea de trabajo no permitindole la interaccin con sus compaeros ni las nuevas ideas que ellos tengan. 2.6.13 AUSENCIA DE COMPROBACION CIENTFICA. No presentaron comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios suficientes para convertirlo en una teora. Utilizaron muy poca investigacin y experimentacin cientfica. 17-Administrar para producir. Jos A. Gonzales H. pg.38. 18- Introduccin a la Administracin - Chiavenato 7ma edicin, pag.59 19-Administracin de recursos Humanos - Chiavenato 5ta edicin, pag.97 2.6.14 ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIN

Obviaron completamente los aspectos de la organizacin informal, las relaciones que se crean en la interaccin de personas dentro de la organizacin tomando como ejemplo los grupos de amigos, restringiendo la inevitable formacin estos grupos. 2.6.15 LIMITACION DEL CAMPO DE APLICACIN. Solo se limito a los problemas en los procesos de produccin de la empresa dejando de lado otros aspectos tambin importantes como la comercializacin la financiacin entre otros. 2.6.16 ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO Esta escuela se caracterizo por poner principios normativos que deben aplicarse como si fuera una receta a aplicarse en determinadas situaciones pero obviaron la variabilidad humana#7. Esta perspectiva muestra cmo debe funcionar la organizacin, pero no explica su funcionamiento 2.6.17 ENFOQUE DEL SISTEMA CERRADO Toma a la empresa como u organizacin como si existiera en el vaci, como si no tuviera ninguna relacin con su entorno dejando de lado muchos factores que influyen directa o indirectamente en la empresa. #8 1.6 CONCLUSIN. En resumen los fundamentos de la administracin cientfica fueron: a) Mando y control. b) Una sola manera correcta de hacer las cosas. c) Mano de obra y no recursos humanos. d) Seguridad y no inseguridad. Con la administracin cientfica comenz la lucha intensa por aumentar la

produccin que duro hasta el siglo XX, La lucha contra el desperdicio (de tiempo, materias primas, esfuerzo fsico) fue uno de los principales objetivos de esta escuela, pero la idea principal expuesta por Taylor de cambiar la manera de pensar de los gerentes, fue opacada por la rigidez en la aplicacin de las nuevas normas y mtodos realizada por sus seguidores. 20- Administracin- Stoner F. pg.68. 2. TEORIA CLASICA DE ADMINISTRACIN. 2.1 CONCEPTO. Esta teora surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas como las fabricas. Se diferenci de la administracin cientfica por ponerle nfasis en la estructura que deben tener una organizacin, pero al igual que la otra ambas buscaban la mxima eficiencia en las organizaciones. Henri Fayol es reconocido como fundador de esta teora clsica porque fue el primero en sistematizarlo. Si en la organizacin total y enjuncaba en la administracin Fayol encontr que las actividades de una organizacin se pueden dividir en grupos: tcnico, comerciales, financieros, de seguridad, contables y administrativos, concentrndose ms en el ltimo porque lo consideraba ms importante y era rl menos estudiado. Divido la administracin en 5 puntos para estudiarlo. a) Planeacin. b) Organizacin. c) Direccin. d) Coordinacin. e) Control. 3.6 BREVE HISTORIA Surgi en Francia A los grupos de escritores y que miraban a la administracin enfocndole hacia toda la organizacin, ellos los llamaban

los tericos de la administracin general ellos resaltan porque crean teoras para administradores que constituye una prctica administrativa. Debido a que sus escritos fijaron un marco para muchas de nuestras ideas contemporneas sobre la administracin y la organizacin a este grupo se le conoce como tericos clsicos 3.7 REPRESENTATES MS IMPORTANTES. I. Henry Fayol (1841-1925)- Francs- Ingeniero de minas. II. Max Weber (1964-1920) Alemn- Socilogo. III. Chester Barnard. IV. Alvin Brown. 21- Administracin- Stoner F. pg.38. V. Henry S. Dennison. VI. Luther Gulick. VII. Lindan Urwich. 3. APORTACIONES. 4.8 DIVISON DE TRABAJO. Fayol propuso dividir el trabajo en todos los operarios y a si especializarlos para lograr mayor eficiencia laboral. 4.9 AUTORIDAD Y RESPONSBILIDAD. La autoridad y la responsabilidad se encuentran ntimamente relacionadas segn Fayol la autoridad significa dar rdenes y tener como respuesta obediencia significa el derecho de dar rdenes, y responsabilidad significa compromiso cuando se asume autoridad se asume autoridad es consecuencia del primero. Ambas deben estar equilibradas 4.10 DISCIPLINA. Es resultado de un buen liderazgo comprensin clara de los administradores y los trabajadores asiendo respetar las normas y reglas establecidas. 4.11 UNIDAD DE MANDO.

Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. 4.12 UNIDAD DE DIRECCIN. El grupo de operarios que tiene objetivos deben ser elegidos por un solo superior y con un solo plan de produccin. 4.13 SUBORDINACION DE INTERESES INDIVIDUALES DEL BIEN COMN. Los intereses de los empleados no deben tener mayor peso que, el inters de la organizacin entera. 4.14 REMUNERACION. Debe haber una justa y garantizada retribucin para los empleados y para la organizacin. 4.15 CENTRALIZACION. Centralizaron la toma de decisiones en las autoridades. Se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. 4.16 CADENA DE MANDO. Existe un nivel de jerarqua el cual presenta una realidad de una forma de relacin de autoridad segn un orden de rango. Es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo 4.17 ORDEN. Los materiales y las personas deben estar en un adecuando en el momento adecuado sobre todo las personas deben ocupar sus puestos de trabajo. 4.18 EQUIDAD. Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados para alcanzar su lealtad. 4.19 ESTABILIDAD DEL PERSONAL. Las tasas elevadas de rotacin de empleados daan el buen funcionamiento de la organizacin. 4.20 INICIATIVA. Los subordinados deben tener libertad para producir y realizar sus planes aun cuando se pueden presentar algunos errores en otros trminos la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.

4.21 ESPRITU DE GRUPO. Es el principio donde la unin hace la fuerza. La armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin. 4. CRITICAS. 5.22 ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACIN FORMAL. Se enfocaron en lo lgico, formal, rgido y abstracto sin tomar en cuenta el contenido sicolgico y social. El enfoque o nivel individual era mnimo, la mayora se enfocaba a la empresa como un todo, es decir en su estructura organizacional 5.23 AUSENCIA DE TRABAJO EXPERIMENTALES. Quiere decir que la teora clsica no sustituyo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas, los autores clsicos se caracterizan por la ausencia de un mtodo rigurosamente probable, en conclusin la administracin clsica carece de la comprobacin cientfica para la afirmacin de los autores. 5.24 EL EXTREMO RACIONALISMO EN LA CONCEPCION DE LA ADMINISTRACIN. Los autores de la teora clsica de administracin se preocuparon por la presentacin racional y lgica de sus enunciados sacrificando a si la claridad de las ideas. La teora clsica se enfoca desde el punto de vista tcnico y econmico y ve a la organizacin como un medio para alcanzar la eficiencia mxima en el aspecto tcnico y econmico. 5.25 TEORIA DE LA MAQUINA. Exactamente por el hecho de que sus autores consideran el comportamiento mecnico de una maquina a determinadas acciones y causas ocurrirn ciertos efectos o consecuencias dentro de una correlacin razonable, la organizacin debe ser dispuesta tal como una

mquina. 5.26 ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIN. Se enfocaron en las organizaciones formales e informales dentro y fuera de la organizacin descuidando los grupos informales, su preocupacin fue exclusivamente por la estructura, forma de organizacin que caracteriza un enfoque anatmico. 1. ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN No obstante la profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa, los puntos de vista de los autores clsicos siempre han subsistido. A pesar de la crtica a los postulados clsicos y a los nuevos enfoques de la organizacin, se comprueba que principios de administracin como la departamentalizacin, la racionalidad del trabajo, la estructura lineal o funcional, en fin, el enfoque clsico, nunca fueron sustituidos del todo por otro enfoque. Todas las teoras administrativas se sustentan en la teora clsica, ya sea como punto de partida o como crtica para intentar una posicin diferente, y siempre estn ntimamente relacionadas con ella. El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y redimensionada en los problemas administrativos y el tamao de las organizaciones de hoy. En otros trminos, la teora neoclsica es la teora adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribucin de todas las dems teoras administrativas. El enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones de los administradores y, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada prctica de la administracin.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORA NEOCLSICA. Los autores neoclsicos como: Peter F, Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph C, Davis, Louis Allen y Harold Koontz, no formaron propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo. A pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, la escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administracin, preferimos la denominacin teora neoclsica para facilitar el aspecto didctico y la presentacin.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORA NEOCLSICA. Las principales caractersticas de la teora neoclsica son las siguientes: nfasis en la practica de la administracin . La teora neoclsica se caracteriza por hacer nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos tericos de la administracin. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos . Puesto que los autores neoclsicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la poca actual, para darle una configuracin ms amplia y flexible. El enfoque neoclsico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clsicos: estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea-staff,

relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalizacin. nfasis en los principios generales de la administracin. Los autores neoclsicos se preocuparon por establecer los principios generales de administracin, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones, definiendo la manera como el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados. Los once principios de administracin ms utilizados son:

PRINCIPIOS En cuanto a los objetivos 1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y establecidos claramente por escrito. La organizacin debe ser sencilla y flexible. En cuanto a las actividades 2. Las responsabilidades asignadas a una posicin deben reducirse, tanto como sea posible, al desempeo de una funcin sencilla. 3. Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogneas para que la operacin sea ms eficiente y econmica. En cuanto a la autoridad 4. En la organizacin debe existir lneas claras de autoridad de arriba hacia abajo, y de responsabilidad de abajo hacia arriba. 5. La responsabilidad y la autoridad de cada posicin deben estar claramente definidas por escrito. 6. La responsabilidad debe ir siempre acompaada de la correspondiente autoridad.

7. Las autoridad para emprender o iniciar una accin debe delegarse al nivel ms prximo posible al escenario de la accin. 8. El nmero de niveles de autoridad debe ser el mnimo posible. PRINCIPIOS En cuanto a las relaciones 9. El nmero de subordinados que un individuo puede supervisar con eficiencia tiene un lmite. 10. En la organizacin, cada individuo debe reportarse, a un solo supervisor 11. Las responsabilidad de la autoridad ms elevada es absoluta en relacin con los actos de sus subordinados. nfasis en los objetivos y en los resultados. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organizacin, que espera alcanzarlos a travs de la eficiencia de su operacin. Si esta operacin falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operacin de una organizacin. Aunque los mtodos y la racionalizacin del trabajo fueron la bandera de la administracin cientfica, y la de la teora clsica fueron los principios generales de la administracin, la teora neoclsica slo los considera medios en la bsqueda de la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados. Hay una decidida orientacin hacia los objetivos y los resultados. Eclecticismo. Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la teora clsica, son bastante eclcticos y recogieron el contenido de casi todas las teora administrativas, como fueron: la teora de las

relaciones humanas, la teora de la burocracia, la teora estructuralista, la teora del comportamiento, la teora matemtica y la teora de los sistemas. Debido a este eclecticismo, la teora neoclsica se considera una teora clsica actualizada con los conceptos de la administracin moderna, y formulada dentro del modelo eclctico que representa la formacin del administrador de hoy.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN. Los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de organizacin formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerrquicas, orientada a la produccin de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organizacin formal son: divisin del trabajo, especializacin, jerarqua y distribucin de la autoridad y la responsabilidad. A continuacin se estudiar cada uno de estos principios bsicos.

Divisin del trabajo. El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizacin es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la produccin de bienes debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie pequeas de tareas. El principio de la divisin del trabajo comenz a aplicarse en los obreros por la administracin cientfica, se ampli a las escalas jerrquicas ms elevadas de la organizacin cuando apareci la teora clsica. La divisin del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecucin de tareas y operaciones: a) nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores

de la organizacin; b) nivel intermedio, conformado por los gerentes y c) nivel operacional, formado por los supervisores de la empresa.

Niveles

Institucional

Administracin de cpula Definicin de objetivos, Planeacin, organizacin, DirectoresDireccin y control

Intermedio Gerentes

Administracin de operaciones Supervisin de la ejecucin de las tareas y operaciones de la empresa

Operacional

Supervisores

Funcionarios y operarios

Ejecucin de tareas y operaciones

Diferentes niveles de la organizacin.

Especializacin.

La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas. La teora clsica afirmaba que la concentracin de los esfuerzos en campos limitados y restringidos permiti incrementar la cantidad y la calidad de la produccin. La especializacin del trabajo permiti disminuir los costos de produccin y aumentar la eficiencia. La simplificacin de tareas y la asignacin a cada puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas, redujeron los perodos de aprendizaje y facilitaron la sustitucin de unos individuos por otros, lo cual mejor los mtodos e incentivos en el trabajo y aument de modo decisivo el rendimiento de la produccin. Los autores clsicos se preocuparon por la especializacin de los rganos que conforman la estructura organizacional. Jerarqua.

En toda organizacin formal existe una jerarqua por escalas, estratos o niveles de autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores. En otros trminos, a medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea el cargo. Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones, dar rdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organizacin. La autoridad se distingue por tres caractersticas: a) la autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. b) La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legtimo, concedido por la organizacin, de dar ordenes que deben ser cumplidas. c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. La autoridad va de la cpula a la base de la organizacin; las

posiciones de arriba tienen ms autoridad que las posiciones de la base. La responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de desempear la tarea o actividad para la que fue designada la persona. Segn los autores clsicos y neoclsicos, la responsabilidad proviene de la relacin superiorsubordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecucin de determinadas tareas a otras personas. Por consiguiente se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque lo que se delega es la autoridad y ni slo la responsabilidad.
Superior

Responsabilidad
Ocupante del cargo

Autoridad

Subordinado

Los terminales de comunicacin de cada cargo. Delegacin: es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones de la jerarqua. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes para que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarqua para lograr el mximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al medio ambiente. Las tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes:

a) delegacin de la tarea completa. El gerente entrega responsabilidad completa a cada individuo y le exige mayor iniciativa, que le permita controlar mejor los resultados. b) delegar en la persona adecuada. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegacin resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseo de asumir responsabilidades. c) Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas no es delegar completamente. El individuo debe responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y la autoridad para llevarla a cabo de la manera que juzgue mejor. d) proporcionar informacin adecuada. Para que la delegacin sea exitosa debe darse informacin acerca de qu, cmo, cundo, dnde, quin y por qu. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios y saber a quin y cundo debe presentar los resultados. e) Mantener retroalimentacin. La retroalimentacin brinda al subordinado los datos necesarios para establecer si la ejecucin es correcta, y las lneas de comunicacin directa aumenta la confianza en s mismo. f) Evaluar y recompensar el desempeo. Al finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar el mtodos empleado sino los resultados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan y sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estmulos psicolgicos y sociales, recompensas financieras y delegacin de nuevas actividades. Cuanto ms grande es la organizacin, tiende a tener ms niveles en su estructura jerrquica. Los niveles de la Jrica representan,

fundamentalmente, la especializacin de la direccin, es decir, la distribucin de la autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de la organizacin. La estructura formal indica una cadena de niveles jerrquicos supuestos, en forma piramidal cuya direccin ( nivel institucional) se halla en la cima, los ejecutores, en la base (administrados por el nivel operacional9 y las dems escalas jerrquicas, en la parte intermedia.

Nivel Institucional Directores Gerentes Jefes Nivel operacional

Nivel intermedio

Supervisores

Funcionarios y operarios

Ejecucin de tareas y operaciones

Los administradores en los tres niveles de la organizacin

La eficiencia de la supervisin puede aumentar por la especializacin vertical de la organizacin, al desdoblarse en tres niveles jerrquicos. En este caso,

a cada gerente del nivel tres reportan tres supervisores y cerca de 10 personas, a cada supervisor.

3 niveles jerrquicos 17 ejecutivos D

10

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10

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Cadena escalar de cuatro niveles jerrquicos De all se deriva la forma piramidal de la estructura jerrquica. En la actualidad las empresas intentan reducir sus niveles jerrquicos para conformar una organizacin ms sencilla, acercar la base a la cpula y hacerla ms competitiva en un mundo de cambios y transformaciones constantes.

Distribucin de la autoridad y la responsabilidad. La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura En la organizacin existen personas que cumplen rdenes de otras que estn

en niveles ms elevados; esta situacin refleja las posiciones relativas y la cantidad de autoridad en relacin con las dems posiciones de la organizacin. En general el derecho de mandar disminuye a medida que se desciende en la estructura jerrquica. Est caracterstica puede representarse como una pirmide invertida en la que el supervisor ocupa la parte inferior, lo cual indica que su derecho a mandar est rigurosamente limitado en todas las direcciones. A medida que se asciende en la cadena de mando de la estructura de la organizacin, el rea de autoridad se ampla de manera gradual en cada nivel.

Directores AREA

DE AUTORIDAD Gerentes

Supervisores

rea de autoridad en funcin del nivel jerrquico Los autores neoclsicos analizan otro aspecto denominado amplitud administrativa, derivado del principio de la distribucin de l a autoridad y responsabilidad. Segn los autores clsicos, la amplitud administrativa indica el nmero de empleados que un gerente puede supervisar. Cuando un gerente tiene muchos subordinados, se dice que tiene gran amplitud de mando. La amplitud media adoptada por una organizacin determina la

configuracin general de su estructura organizacional. Una amplitud media estrecha y un mayor nmero de niveles jerrquicos producen una estructura organizacional alta (de numerosos niveles); por el contrario una amplitud media amplia y pocos niveles jerrquicos generan una estructura organizacional achatada (o plana) y dispersa horizontalmente.
Organizacin alta Organizacin achatada

CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN.

Ejemplo de organizacin alta y de organizacin achatada

Mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacin de la autoridad. La centralizacin y la descentralizacin, significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cpula de la organizacin; descentralizacin indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organizacin.

Caracterstica de la centralizacin, ventajas y desventajas.

Caracterstica 1. La centralizacin hace nfasis en las relaciones jerrquicas, es decir, en la cadena de mando.

Ventajas 1. Las decisiones son tomadas por administradores que de la empresa.

Desventajas. 1. las decisiones son tomadas por administradores que estn lejos de los hechos y las circunstancia 2. quienes toman decisiones en la cpula casi nunca tienen contacto con las personas y situaciones

poseen una visin global pertenecen a la cpula y

2. La organizacin se de que el individuo situado en la cpula posee el mayor grado de autoridad.

2. Quienes toman las posiciones est generalmente mejor entrenados y estn en los niveles

disea segn la premisa decisiones en las altas

preparados que quienes involucradas. inferiores. 3. Las decisiones tomadas son ms coherentes con los globales. 4. Elimina la duplicidad toman las decisiones y reduce los costos operacionales.

3. La autoridad de los dems individuos se halla escalonada hacia que ocupe en el organigrama. 4. La cadena jerrquica esta ntimamente relacionada con la unidad de mando.

3.Las lneas de comunicacin de la cadena escalar ocasionan demoras y un mayor costo operacional. 4. Puesto que las por la cadena escalar, e involucra a muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y errores personales en el

abajo, segn la posicin objetivos empresariales

de esfuerzos de quienes decisiones deben pasar

proceso de comunicacin de las decisiones.

Ejemplo de una Organizacin Centralizada.

La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir

Caractersticas de la descentralizacin, ventajas y desventajas .

Caractersticas 1. los niveles inferiores de la Jrica

Ventajas 1. Los propios ejecutores de la accin

Desventajas 1. Puede presentarse falta de informacin y

administrativa toman el mayor nmero posible

toman las decisiones con ms rapidez.

coordinacin entre los departamentos involucrados. 2. Mayor costo por al exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios.

de decisiones. 2. Los niveles ms bajos 2. Quienes toman la de la Jrica administrativa toman decisiones muy importantes. As, cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar a sus superiores, mayor ser el grado de descentralizacin en sus actividades. 3. La supervisin sobre la decisin es mucho menor. La descentralizacin total ocurre cuando no se hace ninguna supervisin o control al tomarse una decisin. 4. La descentralizacin significa autonoma e independencia relativas para tomar decisiones. 3. Una mayor participacin en el a la motivacin y mantiene alta moral entre los administradores intermedios. 4. Proporciona decisin son los que tienen ms informacin sobre la situacin.

3. Riesgo de subjetivad: los administradores los objetivos departamentales que los empresariales.

proceso decisorio ayuda pueden defender ms

4. Las polticas y los

excelente entrenamiento procedimientos pueden para los administradores variar enormemente en intermedios. los diversos departamentos.

Ejemplo de Organizacin descentralizada

La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. La escuela neoclsica, tambin denominada, escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, concibe a la administracin como un proceso de aplicacin de principios y funciones para la consecucin de objetivos. Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman, el proceso administrativo. Por ejemplo, planeacin, organizacin, direccin y control, consideradas por separado constituyen las funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo. Casi toda la literatura neoclsica se detiene en el proceso administrativo para explicar cmo deben desarrollarse las funciones administrativas en las organizaciones.

PLANEACIN Formular objetivos y determinar medios para alcanzarlos

RECURSOS Humanos Financieros Materiales Tecnolgicos Informacin

CONTROL Monitorear las actividades y corregir los desvos.

ORGANIZACIN Disear el trabajo, asignar los recursos y coordinar las actividades

DESEMPEO Objetivos Productos Servicios Eficiencia y Eficacia

DIRECCIN Designar personas, dirigir sus actividades, motivarlas, liderarlas y comunicarles.

A continuacin se estudiarn en orden las cuatro funciones administrativas. Planeacin.

Es la funcin administrativa que determina por anticipado qu debe hacerse y cuales objetivos deben alcanzarse. La planeacin tiene sus propias caractersticas y esta constituida por cuatro fases secuenciales: establecimiento de objetivos por alcanzar (saber adnde se pretende llegar para saber exactamente cmo llegar hasta all), toma de decisiones, respecto de las acciones futuras y determinacin de los planes. Por consiguiente el primer paso de la planeacin es el establecimiento de

objetivos. Existen una jerarqua de objetivos para conciliar los diferentes objetivos simultneos que se presentan en una empresa: los objetivos organizacionales, la poltica (son guas orientadoras de la accin administrativa), las directrices (son los principios establecidos para posibilitar el logro de los objetivos pretendidos), las metas (son los objetivos alcanzar a corto plazo), los programas (son las actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas), los procedimientos (son el modo como debern ejecutarse o llevarse a efecto los programas), los mtodos (son los planes prescritos para el desempeo de una tarea especfica) y las normas (reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos). En cuanto a su alcance la planeacin puede desarrollarse en tres niveles: estratgico (a largo plazo y aborda la empresa como una totalidad), tctico (a mediano plazo y aborda por separado cada unidad de la empresa) y operacional (a corto plazo y aborda slo cada tarea u operacin.. Existen cuatro tipos de planes que se emplean en las organizaciones, ellos son los planes procedmentales (son los planes relacionados con mtodos de trabajo o de ejecucin), los presupuestarios (son los planes relacionados con el dinero durante determinado perodo, ya sea por ingreso o gastos), las programaciones (son los planes relacionados con el tiempo y las actividades que deben ejecutarse) y las reglas o reglamentos (son planes relacionados con el comportamiento solicitado a las personas). Los principios generales de administracin aplicados a la planeacin son: la definicin de objetivos y la flexibilidad de la planeacin. Las tcnicas empleadas y ms usadas en la planeacin son el cronograma, el diagrama de Gantt y el Pert.

Organizacin.

Es la funcin administrativa que se ocupa de agrupar todas las actividades necesarias para ejecutar lo que se plane. La organizacin implica tareas, personas, rganos y relaciones. En cuanto a su alcance, la organizacin presenta tres niveles: global (abarca la empresa como totalidad. Es el diseo organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y lnea-staff), departamental (abarca cada departamento de la empresa, es el denominado diseo por departamento) y el nivel de tareas y operaciones (enfoca las tareas, actividades u operaciones especficas. Es el denominado diseo de cargos y tareas). Los principios generales de la administracin aplicables a la organizacin, son: la especializacin, la definicin funcional, la paridad entre la autoridad y responsabilidad y la unidad de mano. Las principales tcnicas relacionadas con la organizacin son: el cronograma (clsico, vertical, diagonal, sectorial, circular, de barra, histograma y de responsabilidad) y el flujograma (vertical y horizontal). Direccin.

La direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento hacia los objetivos que deben alcanzarse. La direccin es una actividad de comunicacin, motivacin y liderazgo. En cuanto a su alcance, puede presentarse en tres niveles: global (abarca la empresa como una totalidad; es la direccin propiamente dicha), departamental (abarca cada departamento o unidad de la empresa, es la llamada gerencia) y operacional (orienta a cada grupo de personas o tareas, es la llamada supervisin). La direccin se fundamenta en los conceptos de autoridad y poder. Los principios generales de la administracin aplicables a la direccin, son. La unidad de mando, la delegacin, la amplitud de control y la coordinacin o relaciones funcionales.

Control.

El control es la funcin administrativa que trata de garantizar que los planeado, organizado y dirigido cumpla realmente los objetivos previstos. El control consta de cuatro fases: el establecimiento de estndares o criterios (los estndares representan el desempeo deseado) y los criterios representan las normas que guan las decisiones), la observacin del desempeo (permite ajustar las operaciones a determinados estndares previamente establecidos y funciona basado en la informacin que recibe), la comparacin del desempeo con el estndar establecido (permite verificar eventuales desviaciones o variaciones) y la accin correctiva para remendar los desvos o variaciones (busca lograr que lo realizado est de acuerdo con lo que se pretenda realizar). En cuanto a su alcance, el control puede ejercerse en tres niveles. Estratgico (aborda la empresa como totalidad y tiene un perodo a largo plazo), tctico (aborda por separado cada unidad de la empresa y esta trazado a mediano plazo) y operacional (aborda solo cada tarea u operacin y de puede alcanzar a corto plazo). Los principios generales de la administracin aplicables al control son: la garanta del objetivo, la definicin de los estndares, el principio de excepcin y el de accin. Las tcnicas relacionadas con el control son las mismas utilizadas en la planeacin (cronogramas, diagramas de Gantt y el Pert). IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO: TIPOS DE ORGANIZACIONES. Una de las principales caractersticas de la teora clsica fue el nfasis que puso en la estructura, es decir, en la organizacin formal los autores clsicos se circunscribieron, casi exclusivamente, a los aspectos formales de la organizacin, como la divisin del trabajo, la especializacin la jerarqua de los niveles en la organizacin, la autoridad, la responsabilidad, la coordinacin, etc. Todos estos aspectos fueron abordados por los autores

clsicos en trminos normativos y prescriptivos, en funcin de los intereses de la organizacin, con el fin de alcanzar la mxima eficiencia. La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelaciones entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos. La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficiencia.

Organizacin lineal.

La organizacin lineal, que constituye la estructura ms simple y antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. Mooney, concluy que la organizacin lineal posee en comn el principio de autoridad lineal, tambin denominado principio escalar: existe una jerarqua de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos. Es una forma de organizacin caracterstica de las pequeas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones, pues las funciones bsicas o primarias de stas generalmente aparecen en primer lugar y constituyen su fundamento. En una empresa fabril (produccin, ventas y finanzas) esas funciones son responsables directas de los destinos de la organizacin, y sus ejecutivos por lo general, se encargan de todas las actividades vinculadas a las funciones primarias bajo su responsabilidad. Caractersticas, ventajas y desventajas de la organizacin lineal

Caracterstica 1. Autoridad lineal o nica basada en la

Ventajas 1. Estructura sencilla y de fcil comprensin.

Desventajas 1. Tendencia a la rigidez y a la inflexibilidad.

jerarqua y circunscrita a Debido a que la cantidad Dificulta la innovacin y

los subordinados.

de cargos es relativamente pequea, la cpula solo presenta el subordinado nicamente se relaciona formalmente con su superior.

la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o

un cargo centralizador, y condiciones externa.

2. Lneas formales de comunicacin. se efectan nicamente a travs de las lneas presentes en el organigrama.

2. La gran delimitacin cada rgano. Ningn cargo interviene en el rea aledaa porque las atribuciones y responsabilidades estn definidas y delimitadas con claridad.

2. Mando autocrtico. disciplina, dificultando la cooperacin y la iniciativa de las personas.

de la responsabilidad de Provoca rigidez en la

Caracterstica 3. Centralizacin de las lineal que dirige la organizacin se organigrama y los canales de responsabilidad convergen hacia all a travs de los niveles jerrquicos 4. Configuracin piramidal, como resultado de la

Ventajas 3. La facilidad de

Desventajas 3. La falta de especializacin. La del jefe un generalista que no puede porque ocupa todos los asuntos posibles en la organizacin.

decisiones. La autoridad implementacin y su a organizaciones de

estabilidad y adecuacin unidad de mando hace

centraliza en la cima del tamao pequeo. Al mando, la organizacin lineal facilita el funcionamiento, el control y la disciplina. 4Estabilidad

incrementar la unidad de especializarse en nada,

4. El nfasis en los jefes

considerable. Permite el que quieren hacerlo todo funcionamiento tranquilo (generalistas) y la

centralizacin de la autoridad en la cpula de la organizacin y de la autoridad lineal que cada superior centraliza en relacin con los subordinados, la organizacin lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal.

de la organizacin, gracias a la y de las decisiones.

congestin de los canales o lneas de que la empresa crece.

centralizacin del control comunicacin, a medida

En consecuencias, la organizacin lineal es la adecuada para la organizacin pequea, rutinaria, de vida corta o que todava est en su etapa inicial de formacin.

Organizacin funcional.

Se basa en el principio de especializacin de las funciones para cada tarea. La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de produccin en la estructura lineal de una siderrgica estadounidense, opto por la supervisin funcional. El tipo de organizacin que Taylor encontr era lineal. Dentro de dicha estructura, cada jefe de produccin era el superior absoluto de sus obreros. Cuando ocurra cualquier problema (por ejemplo, reparacin de una mquina9, cada obrero se presentaba ante su jefe de produccin para pedirle que tomara una decisin. Este ltimo se reportaba a su vez ante un jefe general para solicitarle la ejecucin del trabajo. El jefe general pasaba la solicitud al jefe de mantenimiento y ste daba la orden a su subordinado (el mecnico), quien ejecutaba el servicio solicitado. Una vez ejecutado el servicio, el

mecnico se presentaba ante su jefe, el cual informaba al jefe general, quien a su vez comunicaba al jefe de produccin el cumplimiento de los solicitados. En ese momento el jefe de produccin ordenaba al obrero su retorno a la actividad, puesto que la mquina ya estaba reparada. Taylor comprob que dentro de ese esquema, adems del tiempo gastado en la comunicacin, haba necesidad de involucrar al jefe de produccin, al jefe general y al jefe de mantenimiento en un problema tan rutinario, sustituy entonces, la supervisin lineal de los jefes de produccin por una supervisin funcional: cada obrero pas a responder, funcional y simultneamente, ante cuatro jefes: el de control, el de mantenimiento y el de suministro. Sin embargo, cada jefe slo supervisara a los obreros en los asuntos de su especialidad.

Caractersticas, ventajas y desventajas de la organizacin funcional.

Caractersticas 1. Autoridad funcional o dividida.

Ventajas 1. Proporciona el mximo de especializacin a los diversos cargos de la organizacin.

Desventajas 1. dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad de mando.

2. Lneas directas de comunicacin

2. Permite la mejor supervisin tcnica posible o especializacin en todos

2. Subordinacin mltiple.

los niveles. 3. Descentralizacin de las decisiones. 3. Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y menos sujeta a inferencias. 4. nfasis en la especializacin. 4. Separa las funciones de planeacin y de de ejecucin. 4. tendencia a la tensin y a los conflictos en la 3. tendencia a l a competencia entre los especialistas.

control, de las funciones organizacin

La organizacin funcional es la ms indicada cuando la organizacin es pequea o cuando es necesario delegar transitoriamente la autoridad funcional en algn rgano para implementar un programa o evaluar alguna actividad.

Organizacin de tipo de lnea-staff.

La organizacin de lnea-staff es una combinacin de la organizacin lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las caractersticas lineales. Existen rganos de lnea (de ejecucin o de operacin) y rganos de staff (de consultora, asesora o, incluso de prestacin de servicios especializados).

Caractersticas, ventajas y desventajas de la organizacin de lnea-staff

Caractersticas 1. Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de lneas o canales formales de comunicacin y la prestacin de asesora funcional y la separacin entre rganos operacionales (de lnea) y rganos de apoyo (staff o asesora).

Ventajas 1. Oferta interna de asesora especializada e innovadora, de unidad de mando.

Desventajas 1. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin que el hombre de lnea se forma en la prctica.

manteniendo el principio profesional, mientras

Caractersticas 2. Permite la coexistencia de la jerarqua de mano y la especializacin tcnica.

Ventajas 2. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.

Desventajas 2.El asesor generalmente tiene formacin acadmica, pero menor experiencia. El hombre de lnea asciende en la jerarqua por la experiencia adquirida con los aos.

3. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de apoyo (asesores).

3. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez ms mayores proporciones de autoridad para

aumentar su prestigio y posicin. 4. Jerarqua versus especializacin. 4. al planear y recomendar el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que se presenta.

Las organizaciones de lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organizacin cuando sus servicios sean necesarios y su contratacin corresponda a un costo razonable, es evidente que el staff se convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no interfieran las lneas de autoridad de los rganos a los cuales prestarn asesora.

Comits.

Para algunos autores el comit es un tipo distinto de organizacin de asesora, que no posee caractersticas de lnea. Otros definen comit como un grupo de personas especficamente designadas para desempear un acto administrativo. De acuerdo con l autoridad con que sea investido, un comit puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administracin mltiple, o sea, comit administrativo) para aconsejar (comit de asesora) o, incluso, para recibir y analizar informacin. En sntesis un comit es un grupo de personas al que, como grupo se le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta caracterstica de accin en grupo la que distingue al comit, de otros instrumentos administrativos.

Caractersticas, ventajas y desventajas de los comits.

Caractersticas No constituyen un rgano de la estructura organizacional, asume formas variadas (formales, informales, temporales y relativamente permanentes) y funcionan en diversos perodos.

Ventajas Alguna de las ventajas de los comits son: el facilitar un proceso de

Desventajas Las desventajas son la perdida del tiempo en la toma de decisiones a

decisiones y de juicio en medida que su tamao grupo y el hacer posible aumenta, mayor costo la coordinacin de personas y actividades diferenciada, lo cual las informaciones. en tiempo y dinero, divisin de la responsabilidad y coordinador eficiente.

agiliza la transmisin de necesidad de un

IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO: DEPARTAMENTALIZACIN. Segn la teora neoclsica , la divisin del trabajo es la base fundamental de la organizacin. A medida que una organizacin crece, tiende a diferenciarse y a especializarse cada vez ms las unidades que componen su estructura organizacional. En tanto que los ingenieros de la administracin cientfica se preocupaban por la especializacin del trabajo del obrero, por los mtodos y procesos de trabajo (nfasis en las tareas) los autores clsicos se orientaban hacia la estructuracin de los rganos (nfasis en la estructura organizacional). La teora neoclsica complementa estas dos posiciones anteriores con nuevos enfoques sobre departamentalizacin. Concepto de departamentalizacin. Los autores clsicos sealaban que la especializacin en la organizacin puede darse en sentido vertical y en sentido horizontal. La e specializacin en sentido vertical: ocurre cuando la organizacin siente la necesidad de

aumentar la calidad de la supervisin o direccin, incrementando el nmero de niveles jerrquicos de la estructura. Es decir se hace un desdoblamiento o distribucin de autoridad y la especializacin en sentido horizontal: ocurre cuando es necesario aumentar la pericia (habilidad), la eficiencia y la calidad del trabajo en una organizacin. Corresponde a una especializacin de la actividad y de los conocimientos. Es decir, es un desdoblamiento de rganos en el mismo nivel jerrquico. Este tipo de especializacin es la que se conoce como departa mentalizacin.

Cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo, este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos que realicen actividades similares o que tengan alguna relacin lgica se denomina departamentalizacin. El organigrama es la herramienta ms utilizada para mostrar la estructura formal de una organizacin, las funciones los departamentos o puestos y la forma de como estos se relacionan. El trmino departamento designa una rea, divisin o segmento de una empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempear actividades especficas.

Se dice entonces que el trmino departamento o divisin se emplea con significado genrico, ya que puede ser departamento de produccin, divisin de ventas, seccin de contabilidad, unidad de investigacin, desarrollo o sector de compras. Slo a diferencia de que en algunas empresas, esta terminologa se limita a su estricto significado e indica relaciones jerrquicas bien definidas: un gerente dirige a un departamento, un superintendente una divisin, un jefe una seccin, un supervisor un desarrollo o sector. La departamentalizacin, caracterstica tpica de las grandes organizaciones, est directamente relacionada con el tamao de la organizacin y con la complejidad de las operaciones, ya que a medida que la organizacin crece, a el propietario, o al director, se le dificulta supervisar directamente todas las actividades, por lo que debe emplear varios ejecutivos responsables de las diferentes fases de la actividad o de sus diversos aspectos. Segn Gulick los cuatro factores de la departamentalizacin son: Organizacin por objetivo: de acuerdo con el producto o servicio. Organizacin por proceso: de acuerdo con la funcin o tipo de trabajo por desempear. Organizacin por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo. Organizacin por rea geogrfica: de acuerdo con la regin atendida por la organizacin, o donde se realiza el trabajo. Posteriormente, otros autores clsicos y neoclsicos identificaron e incorporaron otros tipos de departamentalizacin. Departamentalizacin por Funciones: Consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Generalmente las empresas implican la generacin de alguna utilidad dentro de una economa de mercado y sus

funciones fundamentales son: la produccin (generacin de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio), las ventas (bsqueda de clientes o miembros que acepten el producto o servicio a determinado precio) y la financiacin (consecucin, obtencin, desembolso de recursos financieros de la empresa), stas actividades bsicas se pueden agrupar en, departamento de produccin, de ventas y de finanzas. Departamentalizacin por productos o servicios: Se hace en base a un producto o lneas de productos, o servicios relacionados entre s. Ocurre si el volumen de produccin constante de un artculo o grupo de artculos exige utilizar completamente las instalaciones especializadas y el personal. Es caractersticas de empresas fabricantes o proporcionadoras de servicios. Departamentalizacin Geogrfica o por Territorios : Radica en la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con el rea donde se ejecutar el trabajo o el rea de mercado que cubrir la empresa. Es indicada para el rea de produccin (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el rea financiera, que no siempre permite la descentralizacin. Departamentalizacin por Clientela: Agrupa y diferencia las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc. constituyen la base para este tipo de departamentalizacin. Departamentalizacin por Proceso

Consiste en distribuir y disponer racionalmente del equipo utilizado. En otras palabras, la clasificacin y agrupacin de las actividades se fundamenta en el orden de las secuencias en el proceso de produccin u operacin.

Departamentalizacin por Proyectos Implica la diferenciacin y distribucin de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno varios proyectos. Se utiliza en empresas de gran tamao, fabricantes de productos que requieren gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo de produccin. Este tipo de departamentalizacin se adecua al caso de los astilleros que producen navos y de las obras de construccin civil (edificios) o industrial (fabricas y 2. TEORA DEL COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ENFOQUE DE SISTEMAS Teora del Desarrollo Organizacional (DO): El Desarrollo Organizacional hace nfasis al cambio, es decir, a una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores, incluso la estructura de las organizaciones, de manera que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos. As tambin buscar lograr los cambios planeados de la organizacin conforme a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma. Orgenes del Desarrollo Organizacional: El desarrollo organizacional surgi a partir del ao 1962 como consecuencia de un conjunto de ideas o investigaciones sobre el hombre, la organizacin y el ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es como un desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque sistemtico. Se trata de un movimiento que rene a varios autores con la finalidad de aplicar las ciencias de la conducta a la administracin, teniendo

en primer lugar la teora del comportamiento. Dentro de los orgenes del desarrollo organizacional se encuentran varios factores como: La profundizacin de los estudios acerca de la motivacin humana y los impedimentos que se presentan a las organizaciones. Las teoras de la motivacin demostraron la necesidad de una nueva perspectiva de la administracin, la cual es capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la organizacin actual, en base a la dinmica motivacional. Manifestando que No siempre los objetivos de los individuos se relacionaban claramente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a un comportamiento alienado e ineficiente que impide el alcance de los objetivos de la organizacin. La dificultad de las distintas teoras administrativas junto con sus conceptos de las cuales exponen una orientacin diferente sobre las organizaciones. La creacin del National Training Laboratory (N.T.L) en 1947 de Bethel, se realizaron las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Con todo esto se buscaba mejorar el comportamiento de grupo. Mediante de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesora de un psiclogo. Este tipo de entrenamiento se le llamaba Training Group. En 1964 La publicacin de un libro por un grupo de psiclogos del National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones. La pluralidad de cambios en el mundo, estos dieron origen al desarrollo organizacin como incremento del tamao de las organizaciones y a su vez una creciente diversificacin, y gradual complejidad de la tecnologa moderna. La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a travs de un tratamiento sistemtico.

 El Desarrollo Organizacional se limit al nivel de los conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran bsicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organizacin, el grupo social y el individuo. Los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situacin e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales. El desarrollo Organizacional Lo primordial del Desarrollo organizacional es cambiar a las personas, a la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo. La definicin del desarrollo organizacional segn French y Bel Es el esfuerzo de largo plazo, con el propsito de mejorar los procesos de resolucin de problemas de renovacin organizacional, por medio de un diagnostico eficaz y colaborativo de la administracin de la cultura organizacional con nfasis en los equipos formales de trabajo, en los temporales y en la cultura intergrupal. Esta Definicin comprende algunos significados: 1. Procesos de Solucin de problemas: Son Aquellos mtodos o procedimientos de los cuales la empresa se enfrenta con las oportunidades y amenazas que se presente en su ambiente, y a su vez resuelve situaciones difciles o que no tengan solucin alguna. 2. Procesos de Renovacin: Esta se Refiere a las formas por las cuales los gerentes adaptan cada uno de sus procesos de solucin de problemas a las demandas del ambiente. Mejorando los procesos organizacionales mediante la transformacin de los gerentes para que estos puedan adaptar y cambiar su estilo gerencial frente a los problemas y oportunidades. 3. Administracin Participativa: Significa que los gerentes dejan por una parte lo que la estructura jerrquica y dan a los empleados un rol importante para la toma de decisiones. Deben de cambiar Tanto las actitudes, creencias

y actividades de todas las personas. 4. Desarrollo y fortalecimiento (empowerment): Se refiere a la consolidacin de cada uno de los equipos dndoles libertad de actuacin, autonoma en la realizacin de las tareas, Participacin en las decisiones, Responsabilidad por la tarea total e incluso por sus resultados. 5. Investigacin- Accin: Utiliza la investigacin para el diagnostico y la accin al cambio, dentro de esta investigacin se requiere de unos pasos entre ellos se tienen los siguientes: El Diagnstico Previo del problema Obtencin de datos para el apoyo o rechazo del diagnostico Retroalimentacin de datos a los participantes de la organizacin Inspeccin de los datos por los participantes de la organizacin Planeacin de la accin adecuada por los participantes Y la ejecucin de la accin correcta. Los cambios y la Organizacin: El Desarrollo Organizacional implica una relacin cooperativa entre el agente externo y los miembros internos de la organizacin. Esa relacin que se da en los conceptos de cambio y de capacidad de adaptacin de la organizacin al cambio que ocurre en el ambiente llev a una nueva modificacin del concepto de organizacin y de la cultura organizacin. De esto se desprende que para el Desarrollo organizacional el modificar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar la organizacin, sino que la nica forma de cambiar la organizacin es modificando tambin su cultura. Nuevo concepto de Organizacin: La organizacin Interviene en un medio ambiente, su sobrevivencia y existencia depender de la manera de cmo la organizacin se relacione con ese medio. Para los distintos autores del desarrollo organizacional el concepto de organizacin es especficamente conductista; la definen de la siguiente manera: Es la Coordinacin de diferentes actividades de

contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente Concepto de Cultura Organizacional: Es aquel cmulo de valores, creencias, tradiciones, y modo de hacer distintas las tareas de la organizacin, representando la manera tradicional y habitual de pensar, sentir y actuar ante las distintas situaciones que afronta la organizacin. Cada una de las organizaciones debe adquirir culturas adaptables y flexibles para as lograr una mayor eficiencia y eficacia de sus participantes y a su vez alcanzar las novedades necesarias para navegar por los cambios y transformaciones del mundo moderno o actual. Clima Organizacional: El clima organizacional es el medio interno y la atmosfera psicolgica particular de la organizacin. Este clima es percibido distantemente entre los miembros de la organizacin, pero hace que la organizacin sea nica e influya sobre los miembros. El Clima Organizacional esta conformado por factores tecnolgicos, polticas internas, metas operacionales, reglamentos; asimismo, estn las actitudes y formas de comportamientos sociales estimulados o reprimidos. Para Cambiar la cultura y el clima, la organizacin debe tener capacidad innovadora, la cual esta dada por la adaptabilidad, receptibilidad, Flexibilidad, sentido de identidad, perspectiva del ambiente e integracin. Concepto de cambio: Es Aquella transicin de una situacin a otra diferente de un estado hacia otro diferente. Actualmente se efectan cambios constantes en el ambiente, es por ello que las organizaciones deben e adquirir la mxima capacidad de adaptacin asi como la condicin bsica de supervivencia.o tambin podemos decir que es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

El proceso de cambio adaptado por el desarrollo organizacin se basa en el modelo de kurt lewin el cual estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. 1.Descongelar implica el volver tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos as que percibieren su eficacia en el desempeo. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. Concepto de Desarrollo: Es un proceso lento y gradual que nos permite conducirnos hacia el conocimiento de la organizacin y lograr la realizacin plena de sus potencialidades. El desarrollo nos permite tener un conocimiento profundo y real de la organizacin y del medio ambiente que la rodea. Al conocer la organizacin, podemos determinar la estructura interna suficientemente flexible para la adaptacin a los cambios, permitiendo planificar y lograr la eficiente conduccin de las relaciones al interior de la organizacin y con el ambiente. En consecuencia, la eficacia organizacional tiene relacin directa con la capacidad de supervivencia y adaptacin. Etapas de la organizacin: Los resultados de las investigaciones convergen para afirmar las hiptesis de la existencia de fases de vida y estadios de desarrollo de organizaciones, grupos e individuos. Las organizaciones asumen diferentes formas

organizacionales en diferentes ambientes y en diferentes pocas. Una organizacin durante su existencia recorre cinco etapas diferentes: Pionera: Es la iniciada por sus fundadores. Por ser pequea, sus procesos son fcilmente supervisables y controlables, hay pocas tareas de rutina y un gran volumen de improvisaciones. Experimentacin: Es cuando la organizacin crece y se expanden sus actividades, se intensifican sus operaciones y aumentan el nmero de sus participantes. Reglamentacin: Con el crecimiento de las actividades de la organizacin, sta se ve obligada a establecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos que van surgiendo, como tambin definir rutinas y procesos de trabajo. Burocratizacin: Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su dimensin, la organizacin comienza a necesitar una verdadera red de reglamentacin burocrtica, preestableciendo todo el comportamiento organizacional dentro de estndares rgidos y de un sistema de reglas y de procedimientos par tratar todas las contingencias posibles relacionadas con las actividades del trabajo. Reflexibilizacin: Esta es la fase de readaptacin a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovacin perdida, a travs de la introduccin consciente de sistemas organizacionales flexibles El proceso de Desarrollo Organizacional: El desarrollo organizacional compone un proceso el cual lleva aos par cambiar una organizacin, segn Kotter el desarrollo organizacional sigue las siguientes etapas: 1. La decisin de utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio y a su vez escoger un orientador externo que pueda coordinar el proceso. 2. El diagnostico inicial que debe ser realizado por un consultor externo consecuentemente con la gerencia de la organizacin, permite determinar

que modelo de desarrollo organizacin es necesario implementar. 3. Recolectar los datos mediante la investigacin, evaluacin de la cultura, la obtencin de datos y las relaciones de problemas en el comportamiento. 4. La retroalimentacin de datos y confrontacin de grupos de trabajo. 5. Planeacin de acciones y soluciones de problemas en el que se utilizan los datos para fundamentar los cambios y la realizacin de la implementacin. 6. El desarrollo de equipos, el consultor debe de estimular la creacin de equipos durante todo el proceso, adems debe lograr la integracin de los participantes con el grupo y con otros grupos; motivando la abierta comunicacin y la confianza, conceptos fundamentales para lograr la eficiencia y la eficacia entre los grupos. Trabajando todos en equipos. 7. El desarrollo intergrupal, cada uno de los grupos se confrontan y as la mejora de las relaciones intergrupales. 8. Y por ultimo La Educacin y seguimiento evalan los resultados de los esfuerzos del desarrollo organizacional, tambin se desarrollan programas complementarios en las reas que sean necesarias lograr resultados adicionales. Modelos de Desarrollo Organizacional: MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL TIPO GRID Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnologa integrada y preprogramada de Desarrollo Organizacional. Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organizacin. La tecnologa de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las organizaciones: a) Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su

autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organizacin (polticas, estructuras, sistemas, etc.) b) Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su funcionamiento como su desempeo necesitan ser mejorados para que sean ms competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes; c) Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural). Se hace necesaria una nueva forma de cambio - el cambio sistemtico - que ofrezca nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia. El Excellence gap (brecha de excelencia): Como la empresa es un sistema complejo, debe analizarse en su totalidad y verificar cul es su excellence gap (brecha de excelencia), es decir, la desviacin respecto a su estndar de excelencia. tales modelos la manera como la empresa est siendo administrada puede ser comparada con la manera como ella debera ser Los dirigentes pueden identificar fcilmente los gaps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que debera ser, como tambin disear e implementar las acciones que lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones actuales en direccin de la excelencia el excellence gap (brecha de excelencia. Confirmacin de la excelencia empresarial: Para verificar si la empresa es excelente o no, la confrontacin empresarial, permite la evaluacin de las seis funciones de la empresa a travs de tres perspectivas y cuatro orientaciones. Las tres perspectivas son: A. Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluacin de cun bien estn hacindose las cosas, indicando las reas de debilidad y fortaleza. B. Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rpida, correcta y slidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto plazo.

C. Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 l0 aos) que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance ms adelante un crecimiento programado. El managerial Grid (malla gerencia) Menciona que el administrador de una empresa siempre est orientado hacia dos asuntos: La produccin: los resultados de sus esfuerzos. Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo l dirige El managerial Grid es una malla compuesta de dos ejes: El eje horizontal de Grid, que representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupacin por la produccin y 1 una baja preocupacin por la produccin. El eje vertical del Grid, que represente la preocupacin por las personas. Es tambin una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y un grado bajo de preocupacin por las personas. Las Fases del D.O. del tipo Grid incluye seis fases a saber: Fase 1: Seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organizacin, partiendo de la alta direccin hacia la base, con el fin de analizar la cultura organizacional a travs del Grid, cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a travs del Grid, en tres alternativas: Desempeo excelente Desempeo regular Desempeo inaceptable. Fase 2: Desarrollo de equipos en todos los grupos de la organizacin, partiendo de la alta administracin, para estudiar la dinmica del comportamiento de la organizacin. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participacin con el objetivo de localizar dificultades y

verificar el rumbo del plan de mejoramiento. Fase 3: Reuniones de confrontacin intergrupal para desarrollar el intercambio entre los grupos y mejorar la coordinacin entre ellos. El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinmica de comportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo, esta fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y enfatiza la cooperacin y la coordinacin. Esta fase busca aprender como alcanzar el mximo de cooperacin y coordinacin mientras se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con la segmentacin de la empresa en sus componentes naturales.. Fase 4: Establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta direccin de la organizacin mediante la confirmacin de la excelencia empresarial. Esta fase proporciona los conceptos y tcnicas de lgica empresarial necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemtico. En esta fase los miembros deben "ir hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella". Es la fase en que la alta direccin define el diseo del modelo estratgico que debe seguir la organizacin en su totalidad. Fase 5: Implementacin a travs de equipos: se trata de la implementacin del modelo organizacional ideal, a travs del desarrollo planeado. La implementacin exige que cada equipo de planeacin elabore su plan operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los dems, examinando exhaustivamente cada aspecto de sus actividades. Fase 6: Evaluacin de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro. La evaluacin sistemtica de la confirmacin de la excelencia empresarial sirve para evaluar el desempeo y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar. MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LAWRENCE Y LORSCH:

Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teora de sistemas. Dentro de esa concepcin, proponen un modelo de diagnostico y accin para el D.O. Concepto de diferenciacin e integracin Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". De esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organizacin forzosamente tendrn que dividir el trabajo. La divisin del trabajo provoca la diferenciacin de los rganos y esta conduce a la necesidad de integracin. La diferenciacin depende de las caractersticas internas que debe desarrollar cada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. Pero, la diferenciacin exige integracin, para las que las diversas partes trabajen en conjunto. El modelo de diferenciacin y de integracin proporciona un conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender cules son las caractersticas que una organizacin debe tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales. Concepto de confrontacin Todo sistema social puede ser abordado en trminos de grupos de personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificacin dentro del sistema. El enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea cambiar la organizacin segn los autores, las principales rea de problemas residen en las siguientes relaciones: Etapas del D.O De Lawrence y Lorsch: a) Diagnstico: Se indica con un inventario de la situacin: a partir del momento en que se confrontan la organizacin y su ambiente, resultado las

primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre participantes individuales y la organizacin. b) Planeacin de la accin: Aqu se disean los mtodos de cambios, capaces de enrumbar el desempeo del sistema hacia la direccin deseada. Las acciones de cambio pueden ser: c) Implementacin de la accin: Es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio. d) Evaluacin: Es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El resultado de la evaluacin implica la modificacin del diagnstico, lo que lleva a nuevos diagnsticos, nueva planeacin, implementacin, etc., y as sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinmica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa. MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDIN: Reddin presenta una teora sobre la eficacia gerencial denominada teora 3D. Esta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situacin de cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de producto (resultados) de su posicin en la organizacin, la nica tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son: a) Eficacia gerencial: La eficacia gerencial debe ser evaluada en trminos de producto (resultado) y no de insumo; es decir, ms por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente

hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una funcin del manejo de la situacin. El desempeo no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene. Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz. b) Estilos gerenciales: El ncleo de la teora 3-D es la afirmacin de que el comportamiento gerencial est compuesto por dos elementos bsicos: Los gerentes pueden hacer nfasis en uno u otro elemento bsico. Existe el gerente orientado hacia la tarea (O.T.) y el gerente orientado a las relaciones (O.R.); En la figura que se presenta a continuacin se muestran los cuatro estilos bsicos: Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientacin a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientacin a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente orientacin hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientacin integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos bsicos pueden tener un equivalente ms efectivo o menos efectivo dando lugar as a ocho estilos gerenciales que constituyen una utilizacin respectivamente ms eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos bsicos. c) Las habilidades gerenciales bsicas: La teora 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas: Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez analizadas y diagnosticadas Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestin situacional, o sea, la capacidad de modificar una situacin que necesita ser modificada. d) Conceptos tericos bsicos: La teora 3-D se basa en cinco conceptos tericos bsicos: El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios sobre temas que deberan ser discutidos en un clima de confianza e inters, visualizando la conquista de la eficacia, Los

ejecutivos son los que conocen o deben fijar la direccin para la organizacin. El programa 3-D no da una direccin: solo propone que se considere la eficacia como valor central, Se busca una respuesta "Que hacer para hacer eficaz en esta situacin? Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solucin est en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teora 3D pretende crear las condiciones para lograrlo. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organizacin es integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso. La flexibilidad es condicin necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio. e) Relacin entre eficiencia y situacin: Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organizacin y tecnologa. Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales debe reaccionar en determinada situacin. La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su funcin. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnstico, flexibilidad y gestin situacional). 3. ENFOQUE SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIN Las teoras organizacionales desde sus inicios se fundamentaron en sistemas cerrados, que definan su eficacia dependiendo de la organizacin interna. Desde el modelo clsico racional hasta el modelo de relaciones humanas, los tericos abordaron varios enfoques para el estudio de la efectividad de la estructura y el recurso humano de las organizaciones, estas teoras fueron perdiendo vigencia debido a su rigidez, mecanicismo, humanismo exagerado, y pocas relaciones con el entorno. A partir de las teoras estructuralistas se da inicio a la organizacin vista como un sistema abierto que interacta con su medio ambiente, de hecho la

teora de sistemas propone que la apertura de una organizacin produce que sta est en constante intercambio de energa con su entorno; su naturaleza es orgnica, por lo que poseen una estructura jerrquica flexible que les permite adaptarse con facilidad a los cambios que provienen de los agentes externos. Sin embargo, la generalidad de esta teora conduce a la aparicin de modelos ms prcticos como la teora situacional. En este enfoque la relacin entre jefes y trabajadores requiere de una profundidad y complejidad que permitan una mayor interrelacin entre ambas partes, con el objetivo que se puedan alcanzar altos niveles de desempeo por los trabajadores a travs del despliegue de sus conocimientos, su iniciativa y su creatividad. Cuestin principal es la definicin de los objetivos de trabajo por ambas partes, que los trabajadores desarrollen sus capacidades de autodireccin y autocontrol, con este modelo no slo se persigue un alto desempeo sino una motivacin y satisfaccin personal del trabajador. I). TEORIA SITUACIONAL EN BUSCA DE LA FLEXIBILIDAD Y DE LA AGILIDAD Dentro de la organizacin de las empresas tanto en su estructura, procesos y modelos, encontramos que derivado del estudio de las mismas, una de las tareas fundamentales ha sido la de conocer la evolucin del pensamiento doctrinal, a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo a diversas empresas buscando modelos de estructuras organizacionales ms eficaces. Los investigadores llegan a la conclusin que los diversos enfoques o teoras no tenan respuestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayudar a las empresas a ser ms eficientes. La Teora Situacional es la primera teora que pone nfasis en lo que es la relacin organizacin-ambiente, se encarga de tratar de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales que sufre la organizacin.

Surgi a partir de varias investigaciones tales como: I.- Investigacin de Chandler sobre estrategias y estructura organizacional, 2.- Investigacin de Burns y Stalker sobre organizaciones, 3.- Investigacin de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente, 4.- Investigacin de Joan Woodward sobre la tecnologa. Estas investigaciones revelan aspectos de dependencia de la organizacin en relacin con su ambiente y a la tecnologa adoptada. Es en donde la teora situacional presenta que las caractersticas de la organizacin son variables, dependientes y contingentes en relacin con el ambiente y la tecnologa. La Teora Situacional asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varan y cambian constantemente. El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero tambin puede proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son: El ambiente, la tecnologa, la organizacin y sus niveles, las personas, as como sus estrategias. Por lo tanto, la Teora Situacional es la ltima teora conformante de la Teora General de la Administracin que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales que sufre la organizacin. Por lo que, en el enfoque de contingencias se plantea tener en cuenta el aspecto situacional, as como las circunstancias, para que las decisiones sean adecuadas, de ah que a este mtodo se le nombra tambin enfoque situacional. A diferencia del resto de teoras organizacionales, la situacional centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo

que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa. Los factores externos pueden dividirse, en condiciones generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente, cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo. Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teora contingencial o situacional de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organizacin para todas las circunstancias, es decir que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa. a) El ambiente determinar el tipo de organizacin. b) Diseo organizacional es profundamente afectado por la tecnologa utilizada por la organizacin. c) Predominio de las funciones de la organizacin. d) La tecnologa utilizada adoptada por la organizacin va a determinar su estructura, comportamiento y funcionamiento De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organizacin actan como variables independientes sobre los modos de organizacin interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relacin, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisin de los lderes de la organizacin sobre la eleccin de la alternativa ms eficaz ante las

circunstancias externas. El enfoque situacional es el mas eclctico e integrador de todas las teoras administrativas, adems de que considera todas las contribuciones de varias teoras, ste enfoque logra abarcar y medir las cinco variables bsicas de la teora administrativa (tareas, estructuras, personas, tecnologa y ambiente), es con esta teora que se muestra con mayor precisin que los lmites entre las dems teoras administrativas se hacen cada vez mas inciertas debido a un creciente y activo intercambio de ideas y conceptos. Con lo sealado con anterioridad vemos que los gerentes, jefes y administradores, deben definir que tcnicas, teoras o enfoque utilizar bajo determinada situacin y circunstancias especficas para que las mismas permitan el cumplimiento de los objetivos que perseguimos, lo cual puede generar una adecuacin ms efectiva de la estructura y comportamiento organizacional a su entorno particular. Para lograr altos resultados cuantitativos y cualitativos los administradores deben desarrollar relaciones entre la organizacin y los trabajadores donde se satisfagan mutuamente las necesidades de la organizacin y los empleados, para ello, es fundamental que los ltimos conozcan lo que la organizacin espera de ellos y viceversa. II). CONCLUSIN La Teora Situacional es la teora posterior a la Teora de Sistemas, por lo tanto, es lo ltimo dentro de la Teora General de la Administracin. Esto no significa que invalide las otras teoras, todas siguen siendo vlidas bajo determinadas circunstancias. Mucho de lo que ocurre a las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, el ambiente externo, pero controlar el ambiente es una tarea imposible, debido a que no es posible controlar las condiciones sociales, econmicas, polticas, culturales, ecolgicas, tecnolgicas, etc. de una sociedad. Lo nico que puede hacer una empresa es adaptarse e

innovar para sobrevivir, adems que los estudios e investigaciones ambientales son insuficientes an. En realidad la Teora Situacional fue creada para organizaciones complejas, pero puede aplicarse a otros tipos de empresas que buscan colocar, relacionarse o intercambiar sus productos y servicios a nuevos mercados. La ciencia de la Administracin est en constante evolucin, por lo que considero surgirn teoras acordes a nuestra realidad y de acuerdo a nuestras necesidades. III). BIBLIOGRAFIA Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Stima Edicin. Mxico: Mc Graw Hill, 2006. Bueno Campos, Eduardo. Organizacin de empresas: estructura, procesos y modelos. Madrid: Ediciones Pirmide, 1999. Guevara, Carlos Dvila. Teoras organizacionales y administracin. Enfoque crtico. Bogota: McGraw Hill. 2002 Guizar Montufar, Rafael. Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones. Segunda Edicin. Mxico: McGraw-Hill, 2000. Green B., Kenyon. La organizacin adaptable: anticipacin y manejo de la crisis. Segunda Edicin. Mxico: Trillas. Serna H., German. Planeacin y Gestin Estratgica. (4aed.) Bogota: RAM editores. 1999. Soldevilla Garca, Emilio. Teora y tcnica de la organizacin empresarial. Segunda Edicin. Barcelona: Editorial Hispano Europea. Villanueva Garay, Jos. Instituto de Formacin y asesoramiento profesional, Editorial Lima, 1999.