FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS

RESUMO DO LIVRO ENTENDENDO PORTER

Edileuza Alves Sebastio

Trabalho entregue ao Prof. Joo Felipe Ramelt como parte dos requisitos obrigatrios para a obteno de crditos da disciplina de Marketing

RIO DE JANEIRO Setembro de 2011

Sumrio
Capitulo 01- COMPETIO: A mentalidade correta ..................................................... 3 Competio: a mentalidade correta. .............................................................................. 3 Por que no o melhor ? .................................................................................................. 3 Mas o melhor no bom para os clientes? ................................................................ 4 Competio para ser nico ............................................................................................ 4 Captulo 2 As cinco foras: competindo por lucros. ..................................................... 4 Estrutura do setor: uma ferramenta mais poderosa ....................................................... 5 Avaliando as 5 foras .................................................................................................... 5 Compradores ................................................................................................................. 5 Fornecedores ................................................................................................................. 6 Substitutos ..................................................................................................................... 6 Novos entrantes ............................................................................................................. 6 Por que somente 5 foras? ............................................................................................. 7 Implicaes para a estratgia......................................................................................... 7 CAPITULO 3 Vantagem Competitiva .......................................................................... 8 Fundamentos econmicos ............................................................................................. 8 Preo relativo................................................................................................................. 8 Principais etapas na anlise da cadeia de valor ............................................................. 9 Implicaes Estratgicas: O admirvel mundo novo de Porter..................................... 9 Parte II O que estratgia ? ..................................................................................... 10 Capitulo 4 Criao de Valor: A essncia. .................................................................... 10 O segundo teste: Uma cadeia de valor sob medida ..................................................... 11 CAPITULO 5 TRADE-OFFS: O elemento decisivo .................................................. 12 Por que surgem trade-offs? ......................................................................................... 12 O Trade-off de custo/qualidade: verdadeiro ou falso ? ............................................... 12 CAPTULO 6 AJUSTE : O amplificador. .................................................................. 13 Ajuste e competncia essencial ................................................................................... 14 CAPITULO 7 CONTINUIDADE: O capacitador........................................................ 14 Por que a continuidade essencial ? ........................................................................... 14 O que a continuidade envolve? ................................................................................... 15 Continuidade em um cenrio de incerteza?................................................................. 15 Estratgias emergem e Estratgias evoluem ............................................................... 16 O paradoxo da continuidade ........................................................................................ 16

Capitulo 01- COMPETIO: A mentalidade correta Qual a origem do desempenho superior ? A resposta de Porter que estaria atribuda a estrutura do setor em que ocorre a competio, depois atribui a posio relativa da empresa dentro de seu setor. O posicionamento estratgico reflete a escolha de uma empresa pelo tipo de valor que criar de modo como esse valor ser criado.

Competio: a mentalidade correta. A autora mostra que para cada tipo de organizao ou CEO, a estratgia tem um conceito diferente. Pata um novo CEO a estratgia crescer, para um executivo de uma empresa de energia, a estratgia seus novos funcionrios, j uma organizao sem fins lucrativos tem como estratgia dobrar a quantidade de pessoas que atendem. Mas para porter nenhuma dessas formulaes se qualifica como estratgia,no passa de uma boa estratgia competitiva que resultara em desempenho superior sustentvel.Nenhuma enfrenta a questo bsica: o desempenho frente aos concorrentes. A estratgia explica como uma organizao, diante da competio alcanar um desempenho superior. Mas essa definio enganosamente simples, veremos mais tarde;. Nosso modo de ver a competio definir as escolhas que fazemos acerca de como vamos competir. Ter impacto sobre nossa capacidade de avaliar essas escolhas de maneira critica. Eis por que, antes mesmo que possamos falar de estratgia, precisamos abordar as questes da competio e da vantagem competitiva.

Por que no o melhor ? As empresas proclamam com com orgulho que fabricam os melhores produtos, prestam o melhor servio, e atraem os melhores talentos. Essas frases refletem uma crena subliminar sobre a natureza da competio. Mas obvio que precisa-se ser melhor para vencer. Ou ser que no ? Na guerra s pode haver um vencedor. A vitria requer que o inimigo seja enfraquecido ou destrudo. No mundo dos negcios porem, possvel vencer sem aniquilar os rivais Segundo Porter, na grande maioria dos negcios simplesmente no existe isso de o melhor. Na maioria dos setores, h muitos clientes distintos com necessidades distintas. O ,melhor hotel para um cliente no o melhor para o outro. No h o melhor museu de arte, nem a melhor maneira de promover a sustentabilidade ambiental.
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O melhor depende do que se deseja alcanar. Sendo assim, a primeira deficincia da competio para ser o melhor que a organizao que planejar ser a melhor impor a si mesma um objetivo impossvel.

Cada vez que uma empresa faz um movimento, seus rivais rapidamente se igualam a ela. Quando todos perseguem o mesmo cliente, cada venda disputada. Para Porter isso convergncia competitiva. Ao longo do tempo os concorrente comeam a ficar parecidos, j que uma diferena aps a outra eliminada. Aos clientes sobra somente o preo como critrio de escolha. Se tudo o mais falhar, e a presso sobre os preos minar a lucratividade do setor, muitas vezes a soluo limitar a competio mediante a consolidao. As empresas se fundem, reduzindo a quantidade de concorrentes e possibilitando que uma empresa ou um nmero reduzido delas domine o mercado. Mas o melhor no bom para os clientes? Numa competio perfeita, concorrentes em condies de igualdade vendem produtos equivalentes e disputam de igual para igual, fazendo baixar os preos (e os lucros). Para Porter essa a essncia da competio para ser melhor e promover o bem estar social. Competio para ser nico Em vez de competir para ser a melhor, as empresas podem e devem competir para ser nica. Esse conceito trata de valor a competio estratgica significa escolher um caminho diferente daquele tomado pelos outros. A competio para ser nico diferente da guerra, j que o sucesso de uma empresa no requer o fracasso dos rivais. diferente da competio nos esportes, pois cada empresa pode inventar seu prprio jogo. Em um extremo, est a competio para ser o melhor. No outro, est o oposto, a competio para ser nico. A maioria dos setores de atividade existe entre os dois extremos descritos por Porter, exibindo elementos de ambos em graus variveis. A prtica propriamente dita sempre mais desordenada do que as estruturas que nos ajudam a observar padres importantes.

Captulo 2 As cinco foras: competindo por lucros. Nesse capitulo trataremos a respeito da competio. evidente que as empresas cometem por lucros com seus rivais. Mas tambm esto engajadas em uma batalha por
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lucros com seus clientes , que sempre preferem pagar menos e obter mais. Competem, ainda, com seus fornecedores, que sempre preferem receber mais e entregar menos. Mas a questo real da competio no superar os rivais. Trata-se de obter lucro.

Existem 5 foras- a intensidade da rivalidade entre os competidores existentes, o poder de negociao dos compradores (os clientes do setor), o poder de negociao dos fornecedores, a ameaa dos substitutos e a ameaa de novos entrantes que

determinam a estrutura do setor, um conceito importante que pode aparecer acadmico, mas no . Estrutura do setor: uma ferramenta mais poderosa A estrutura das 5 foras concentra a ateno na competio a ser enfrentada e fornece os parmetros para medir o desempenho superior. Ela explica os preos e custos mdios do setor e portanto, a lucratividade mdia a ser superada. Antes de entender o prprio desempenho (corrente e potencial), s necessrios insights a respeito dos fundamentos econmicos do setor. A estrutura das cinco foras explica os preos e custos mdios do setor e, portanto, a lucratividade mdia a ser superada.

Avaliando as 5 foras Quanto mais poderosa a fora, mais presso ela exerce sobre preos ou custos, ou ambos, e portanto, menos atraente o setor para os nele estabelecidos. A equao fundamental: Lucro preo custo Compradores Compradores poderosos vo forar a queda de preos ou exigir mais valor no produto, assim capturando uma quantidade maior de valor para si mesmos.

Quando se avalia o poder do comprador, os canais de distribuio os dprodutos podem ser to importantes quanto os usurios finais. Isso se aplica em especial quando o canal influencia as decises de compra dos clientes finais. Em dado setor podem existir segmentos de compradores com maior ou menor poder de negociao e maior ou menor sensibilidade a preo. Os compradores tendero a exercer seu poder de negociao, se

forem sensveis a preo. Tantos os clientes industriais quanto os consumidores ficam propensos a preocupar ais com os preos quando o que esto comprando : - Indiferenciado; - Oneroso em relao a seus outros custos ou receitas; - Irrelevante para seu desempenho.

Fornecedores Quando os fornecedores so poderosos, eles usam o poder de negociao para cobrar preos maiores ou exigir condies mais favorveis. Ao analisar o poder dos

fornecedores, preciso considerar todos os insumos adquiridos para compor um bem ou servio, incluindo funcionrios. Tanto fornecedores quanto compradores tendem a ser poderosos quando: - So grandes e concentrados em relao a um setor fragmentado; -O setor precisa mais deles do que eles do setor; - Os custos de transferncia trabalham em seu favor; -A diferenciao atua em seu favor; plausvel a ameaa de se integrarem verticalmente e passar a produzir um bem ou servio do setor

Substitutos Os substitutos bens ou servios que atendem, a mesma necessidade bsica do produto de um setor, de forma diferente impem um limite a lucratividade setorial. Exatamente por que os substitutos no so concorrentes diretos , comum surgirem de forma inesperada. Isso torna difcil prev-los ou perceb-los.

Novos entrantes As barreiras de entrada protegem um setor de novos competidores que adicionariam mais capacidade e procurariam ganhar participao no mercado. H diversos tipos de barreira de entradas. Veja algumas das perguntas que ajudam a identificar e avalia-las: Se houver economias de escala, em que volumes elas entraro em operao? Os clientes ficam sujeitos a quaisquer custos de transferncia ao mudar de um fornecedor para outro ? O valor para os clientes aumenta quando mais deles utilizam o produto da empresa
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Qual e o preo de admisso para uma empresa ingressar no setor ? Os competidores estabelecidos possuem vantagens no relacionadas com o tamanho e inacessveis aos novos entrantes?

Rivalidade Quando a rivalidade for mais intensa, as empresas vo exaurir na competio o valor que criam, ao repass-lo aos compradores por meio de preos menores ou dissipa-los nos custos resultantes da concorrncia. Porter adverte que a forma mais prejudicial de rivalidade a competio por preo. Quanto mais a concorrncia se basear em preo, mais uma empresa se envolver na competio para ser melhor.

Por que somente 5 foras? A estrutura das cinco foras aplica-se a todos os setores pelo simples motivo de que abrange relaes fundamentais para todo o comercio.: aquelas entre compradores e vendedores e fornecedores, entre vendedores concorrentes e entre oferta e demanda. Isso cobre todas as possibilidades. Outros fatores podem ser importantes mas no estruturais, como por exemplo a regulao governamental, setores em grande crescimento entendidos como atraentes equivocadamente, os complementos dos produtos e servios como o caso da bateria para uma bicicleta eltrica.

Implicaes para a estratgia O poder coletivo das cinco foras tem importncia por que afeta preos custos, e o investimento necessrio para competir. A estrutura determina como se divide o valor econmico criado por um setor. Etapas caractersticas da anlise de um setor: 1) Defina o setor pertinente pelo escopo tanto do produto quanto geogrfico Escopo do produto -Escopo do produto & Escopo geogrfico 2) Identifique os competidores que constituem cada uma das cinco foras e, se apropriado, segmente-os em grupos. 3) Avalie os fatores impulsionadores de cada fora; 4) Retroceda e avalie a estrutura geral do setor
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5) Analise mudanas recentes e as futuras mais provveis para cada fora 6) Como voc pode se posicionar em relao as cinco foras? A anlise das cinco foras costuma ser usada para determinar a atratividade de um setor, e isto , sem duvida, indispensvel para empresas e investidores que avaliam se vo sair, entrar ou investir em um setor.

A estrutura dinmica A estrutura do setor dinmica, e no esttica. Ao longo do tepo os stakholders podem se tornar mais ou menos poderosos. Inovaes tecnolgicas ou gerenciais podem tornar uma nova entrada ou substituio mais ou menos provvel. Escolhas feitas pelos gestores ou mudanas de regras podem afetar a intensidade da rivalidade. Em qualquer setor, h sempre mudanas. Quanto melhor sua compreenso do setor, maior a probabilidade de uma organizao localizar e explorar novos movimentos ou oportunidades estratgias capazes de modelar a estrutura do setor em seu favor. CAPITULO 3 Vantagem Competitiva Ter vantagem competitiva real significa que, em comparao com a concorrncia, um competidor opera com um custo menor, pode cobrar sobrepreo ou ambos.

Fundamentos econmicos Na Avaliao da vantagem competitiva, os retornos devem ser medidos em relao a outras empresas do mesmo setor, a concorrentes que enfrentam um ambiente competitivo similar ou uma configurao anloga das cinco foras. A unidade do negocio e no a empresa como um todo, o nvel estratgico de uma empresa com mltiplos negcios.

Ou seja, se uma empresa tiver vantagem competitiva, sua lucratividade ser sustentavelmente maior do que a mdia do setor.

Preo relativo Uma empresa s poder sustentar um sobre preo se oferecer algo que seja ao mesmo tempo nico e valioso para os clientes. No mercado industrial o valor para o cliente pode ser quantificado e descrito em termos econmicos. Um fabricante poder pagar

mais por uma mquina por que, em comparao com alternativas de menor preo, ela vai gerar custos de mo de obra compensadores, que superam o preo mais alto. A capacidade de auferir um preo maior a essncia da diferenciao. Para Porter, a diferenciao refere-se a capacidade de cobrar um preo relativo maior.

Custo Relativo O segundo componente da lucratividade superior o custo relativo ou seja, possvel de alguma maneira produzir com custo menor do que a concorrncia. Para isso, preciso encontrar formas mais eficientes de criar, produzir, fornecer, vender e dar suporte a um bem ou servio. Essas escolhas estratgicas visam mudar o preo relativo ou custo relativo em favor da empresa.

A cadeia de valor A sequncia de atividades realizadas por uma empresa para projetar, produzir, vender, entregar e dar suporte a seus produtos denominada cadeia de valor. Por sua vez, a cadeia de valor faz parte de um sistema de valor maior. A cadeia de valor outra estrutura a qual os gestores se referem ao tempo todo. A maioria deles sabe o que uma cadeia de valor. No entanto, muitos no percebem as implicaes dela. Principais etapas na anlise da cadeia de valor 1) Comece esquematizando a cadeia de valor do setor 2) Em seguida, compare sua cadeia de valor com a do setor. 3) Concentre-se nos condicionantes de preo: aquelas atividades que exercem alto impacto corrente ou potencial sobre a diferenciao. 4) Concentre-se nos condicionantes de custo, prestando ateno especial nas atividades que representam uma grande ou crescente porcentagem dos custos.

Implicaes Estratgicas: O admirvel mundo novo de Porter Comea-se a perceber cada atividade no como um mero custo, mas como uma etapa que deve agregar algum incremento de valor ao bem ou servio final. Uma segunda consequncia importante do conceito de cadeia de valor que ele obriga o gestor a enxergar alm dos limites de sua prpria organizao e atividades de modo a perceber que faz parte de um sistema de valor maior que envolve outros competidores. Alm disso, todos os envolvidos do sistema tm de entender melhor o papel que

desempenham em um processo maior de criao de valor, mesmo que estejam a uma ou duas etapas do usurio final. Mas embora muito se fale sobre as habilidades ou capacidades das organizaes como criadoras de valor, as atividades so o momento da verdade.

possvel pavimentar seu caminho para a vantagem competitiva ? Porter utiliza a expresso eficcia operacional para referir-se a capacidade da empresa de executar atividades similares melhor do que os concorrentes. So diversas prticas que permitem que uma empresa obtenha mais a partir dos recursos utilizados (pavimente o caminho para a vantagem competitiva) Nenhuma empresa pode se permitir a uma execuo mal feita e a rivalidade competitiva, em essncia, um processor= que combate a capacidade de uma empresa de sustentar diferenas em preo e custos relativos. A competio para ser maior o grande nivelador que acelera esse processo. Parte II O que estratgia ? Estratgia qualquer plano ou programa, e assim que a maioria das pessoas utiliza a palavra. Porter classifica estratgia em eficaz e ineficaz. Seu foco esta no contedo e no no processo. Onde se quer estar e no no processo de tomada de deciso que leva a determinado lugar, no se trata de como ou se, realizado um planejamento estratgico formal, nem se a estratgia associada a 50 palavras. Capitulo 4 Criao de Valor: A essncia. A estratgia implica a escolha deliberada de um conjunto distinto de atividades para produzir um mix nico de valor.

A proposio de valor o elemento da estratgia voltado para fora da organizao, ou seja, para os clientes, para o lado da demanda do negcio. Ela reflete as escolhas sobre o tipo especfico de valor que uma empresa oferecer. A proposio de valor a resposta para trs perguntas fundamentais: Que clientes sero atendido ? Que necessidades sero satisfeitos? Que preo relativo proporcionar valor aceitvel para os clientes e lucratividade aceitvel para a empresa?
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Que clientes ? Em alguns casos, escolher o cliente primordial. Ento, essa escolha leva diretamente aos outros dois lados do tringulo: necessidades e preo relativo. A segmentao de clientes costuma fazer parte de qualquer anlise setorial abrangente, e a escolha de um ou mais clientes a serem atendidos por uma organizao pode ser uma ncora importante no tocante a seu posicionamento em relao as 5 foras.

Que necessidades ? Em diversos casos, escolher a necessidade a ser atendida pela empresa deciso primordial que leva aos outros dois lados do tringulo. De modo geral, proposies de valor baseadas em necessidades atraem um mix de clientes que talvez desafie a segmentao demogrfica tradicional.

Que preo relativo ? Algumas proposies de valor visam clientes que so atendidos alm da necessidade (e, portanto, superfaturados) por outras ofertas de bens ou servios d setor. Uma empresa pode conquist-los eliminando custos desnecessrios e satisfazendo apenas o suficientes de suas necessidades. O primeiro teste de uma estratgia se a proposio de valor difere da adotada pela concorrncia. Se uma empresa procura atender os mesmos clientes e satisfazer as mesmas necessidades e vender no mesmo preo relativo, ento, de acordo com a definio de Porter, ela no tem uma estratgia. Est, isso sim, competindo apenas para ser a melhor. O segundo teste: Uma cadeia de valor sob medida O insight sobre as necessidades dos clientes importante, mas no suficientes. A essncia da estratgia e da vantagem competitiva se situa nas atividades, na deciso de executar as atividades de maneira diferente ou executar atividades diferentes daquelas da concorrncia. J no inicio da carreira Porter identificou um conjunto de estratgias genricas foco, diferenciao e liderana em custo que logo se tornou uma das ferramentas mais amplamente utilizadas para analisar escolhas estratgicas fundamentais. Cada uma das trs reflete o nvel mais bsico de consistncia que toda estratgia eficaz deve ter. O
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foco refere-se ao nvel de abrangncia ou convergncia do grupo de clientes e necessidades atendido por uma empresa. A diferenciao permite que ela obtenha um sobre preo. A liderana em custo sustenta a competio por meio de um preo relativamente baixo. Essas caracterizaes amplas de tipos de estratgia captam as dimenses fundamentais da escolha estratgica pertinente em qualquer setor.

Os limites so essenciais Na proposio de valor, as escolhas que limitam oque uma empresa far so essenciais para a estratgia, pois criam a oportunidade de personalizar as atividades com o propsito de entregar esse tipo de valor da melhor forma possvel. Por tanto, a proposio de valor e a cadeia de valor as duas dimenses essenciais da escolha estratgica esto inextricavelmente vinculadas. A proposio de valor concentra-se de forma externa no cliente. A cadeia de valor concentra-se de forma interna nas operaes. A estratgia fundamentalmente integrativa, reunindo os lados da demanda e da oferta. CAPITULO 5 TRADE-OFFS: O elemento decisivo Os trade-offs so o equivalente estratgico de uma bifurcao na estrada, Quem pega um caminho no pode pegar o outro simultaneamente. Aceitar trade-offs quase um sinal de fraqueza. Vivemos num mundo onde qualquer coisa pode ser copiada e o ser, um mundo no qual o melhor que se pode esperar no tocante competio uma srie de vantagens deveras temporrias. Quando se tem uma estratgia, deve-se poder associ-la diretamente as resultados financeiros.

Por que surgem trade-offs? Por diversos motivos e Porter destaca trs - caractersticas dos produtos podem ser incompatveis; - Podem existir trade-offs nas atividades em si; - inconsistncias de imagem ou reputao.

O Trade-off de custo/qualidade: verdadeiro ou falso ? O barato sai caro a expresso que capta um dos trade-offs mais antigos e fundamentais do pensamento empresarial: mais qualidade implica mais gasto; por outro
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lado, menos gasto implica menos qualidade.

Tratava-se de uma verdade bvia e

eterna...at que, aparentemente, o movimento, com seu brado de guerra quality is free (a qualidade grtis), primeiro se estabeleceu no japo e depois espalhou-se pelo mundo todo. Quando os gestores se concentram na execuo, assegurando que seguem as melhores prticas, quando se trata de atividades genricas, ento eliminar trade-offs pode ser algo positivo. Entretanto, quando se trata de estratgia, trade-offs so essenciais para tornar nica a atividade de uma organizao (apesar de que a autoria disse no inicio do capitulo que aceitar trade-offs quase um sinal de fraqueza !!!). Manter e acentuar trade-offs, aguando-os ainda mais, essencial para sustentar a estratgia. Observaes importantes: Os trade-offs so escolhas que tornam as estratgias sustentveis, pois no so fceis de igualar ou neutralizar. Quando se tenta oferecer algo para todos, h uma tendncia a relaxar em relao aos trade-offs que sustentam a vantagem competitiva. Ou como Porter afirma, a estratgia consiste em fazer trade-offs em competio; A essncia da estratgia escolher o que no fazer. CAPTULO 6 AJUSTE : O amplificador. Boa estratgias dependem da conexo entre muitas coisas, de fazer escolhas interdependentes. Em um nvel, a ideia de ajuste completamente intuitiva. Todo gerente geral conhece a importncia e a dificuldade de alinhar as diversas reas funcionais necessrias para competir em um negcio. Fazer com que reas como marketing, produo, servios, e TI sigam na mesma direo costuma ser mais fcil na teoria do que na pratica, especialmente nas grandes organizaes. Ento, ajuste significa que o valor ou custo de uma atividade afetado pela maneira como outras atividades so executadas. O primeiro tipo de ajuste a consistncia bsica, onde cada atividade est alinhada com a proposio de valor da empresa, e cada uma contribui de modo incremental com seus temas dominantes.

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Um segundo tipo de ajuste ocorre quando as atividades se complementam ou se reforam. Essa a verdadeira sinergia, aquela em que o valor de uma atividade aumentado pela outra.

Ajuste e competncia essencial Em diversas empresas, a busca por vantagem competitiva focaliza aquilo a que se d vrios nomes: recursos crticos, competncias centrais ou principais fatores de sucesso. Embora existam diferenas tcnicas entre esses termos, os gestores costumam utiliza-los de modo intercambivel e agrup-los sob a denominao geral de competncia essencial. Todos os termos refletem um ponto de vista similar: a vantagem competitiva resulta de um pequeno nmero de fatores, que podem ser habilidades intangveis ou ativos concretos. Logo, a maioria indicado de competir consiste em adquirir e desenvolver essas competncias essenciais.

Um erro comum de estratgia escolher as mesmas competncias essenciais de todas as organizaes do setor. O ajuste significa que o valor competitivo das atividades individuais e as habilidades, competncias ou recursos associados no podem ser dissociados do sistema ou da estratgia. Ao colocar diversos obstculos no caminhos dos aspirantes e imitadores, o ajuste reduz a probabilidade de cpia de um a estratgia. CAPITULO 7 CONTINUIDADE: O capacitador A gerao atual de lderes est preocupada com a mudana. No faltam recomendaes sobre como lidar com o ritmo acelerado da mudana, como superar a resistncia mudana, como liderar iniciativas de mudana em larga escala, etc. Grande parte as literatura de administrao que enfoca a mudana motivacional. Trata-se de incitar a organizao. No entanto, isso gerou uma retrica acalorada que pode solapar a eficcia de uma estratgia. Atualmente, toda mudana referida como revolucionria, seja seu impacto lento ou repentino, seja ele superficial ou profundo. Lembre-se da frequncia com que ouve frases como reinveno constante e transformao radical.

Por que a continuidade essencial ? -A continuidade refora a identidade da empresa- constri sua marca, reputao e relacionamento com clientes.
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-A continuidade ajuda fornecedores, canais e outras partes externas envolvidas a contribuir para a vantagem competitiva da empresa -A continuidade estimula melhorias nas atividades individuais e ajustes entre elas; permite que uma organizao desenvolva competncias e habilidades nicas e adequadas a sua estratgia.

O que a continuidade envolve? A continuidade de uma estratgia no significa que uma organizao deve ficar parada. Desde que haja estabilidade na proposio de valor bsica, pode e deve, haver grande inovao no modo como ela entregue. Na realidade, as empresas de sucesso raramente tm de se reinventar, pois esto constantemente reinventando seus mtodos.

Continuidade em um cenrio de incerteza? Um dos fatos mais difceis da vida para os gestores ter de tomar decises sob condies de incerteza. E se voc atua em um ambiente altamente incerto, fcil cair em um silogismo falso mais ou menos como o seguinte: -No consigo prever o futuro; -A estratgia requer uma previso do futuro; -Logo no posso me comprometer com uma estratgia. As grandes estratgias raramente, talvez nunca, so desenvolvidas sobre uma previso particularmente detalhada ou concreta do futuro. Basta uma percepo bastante ampla de que tipos de cliente e necessidade vo ser relativamente slidos daqui a cinco ou dez anos. Implicitamente, a estratgia uma aposta de que os clientes ou as necessidades escolhidas bem como os trade-offs essenciais para atende-los com o preo correto sero duradouros.

O que mudar? A estratgia um caminho, no um ponto fixo. Quando eficaz, dinmica. Define um resultado de mercado desejado, no todos os meios de alcana-lo. Embora a continuidade de direo seja essencial estratgia, alguns tipos de mudana so absolutamente cruciais manuteno da vantagem competitiva. Ao substituir a estratgia pela flexibilidade, uma organizao nunca ter representatividade ou excelncia no que faz.

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Seja qual for a inovao tecnolgica ou gerencial, alguns usos vo ser as melhores prticas que todos tero que adotar, Outros deles tero importncia estratgica e requerem avaliao cuidadosa. A pergunta a fazer acerca de qualquer inovao simples: reforar a estratgia ou comprometer a singularidade?

Estratgias emergem e Estratgias evoluem Segundo Porter, uma boa anlise essencial, mas um erro achar que uma estratgia deve ser definida em sua totalidade a priori. H variveis e incertezas demais envolvidas em prever tudo. Ao longo do processo atender os clientes e competir com os rivais, uma organizao desenvolve insights importantes acerca da estratgia que pode no ter tido no inicio. Com o passar do tempo, novas oportunidades surge o tempo necessrio. A continuidade d a uma organizao o tempo necessrio para aprofundar a compreenso da estratgia. Em outras palavras, aderir a uma estratgia permite a uma empresa entender plenamente o valor que cria e ser realmente eficaz nisso. De modo geral, a estratgia comea com duas ou trs escolhas essenciais.Ao longo do tempo, medida que ela fica mais clara, escolhas adicionais complementam e ampliam as originais.

O paradoxo da continuidade Paradoxalmente, a continuidade da estratgia acaba melhorando a capacidade de uma organizao de se adaptar a mudanas ambientais e inovar A configurao premeditada e explicita da estratgia mais importante do que nunca em tempos de mudana e incerteza. Uma estratgia com seu foco na diferena entre valor para o cliente e custo, previne contra a tendncia de seguir modismos s cegas.

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