n 5 / julio 2009 Argentina Brasil Chile Colombia Espaa Italia Mxico Polonia Portugal

ideas
a magazine by everis

C A R T A

D E L

P R E S I D E N T E

Fernando Francs / Presidente de everis

editorial
Estimados amigos, Os presento un nuevo nmero de nuestra revista corporativa y algunas ideas. Como observaris, hemos hecho cambios grficos y de contenido con los que pretendemos acercarnos a vosotros desde una perspectiva ms global. Temas tan de actualidad como la web 2.0, el Cloud Computing y Green IT, la optimizacin de procesos, la calidad en el servicio e incluso la innovacin aplicada a la gastronoma y la literatura son algunos de los temas que hemos intentado abordar. Adems de una interesante entrevista con el consejero delegado del BBVA, los casos de xito de compaas lderes en su sector, y la colaboracin de Luis Garicano, catedrtico de la London Business School. Hemos preferido no hablar mucho de crisis y sus efectos ya que somos nosotros quienes podemos cambiar las cosas, buscar resquicios por los que pueda entrar aire en nuestras organizaciones. Ser giles en nuestras decisiones, flexibles para abordar cambios, estar atentos a las buenas ideas de nuestros empleados y apostar decididamente por la innovacin, esas son las claves para hacernos fuertes. La bsqueda de un resquicio por el que pueda entrar aire en nuestras empresas. Y es nuestra responsabilidad encontrar oxgeno y respirar juntos.

Fernando Francs Presidente de everis

sumario
p 06
noticias corporativas
06 everis, entre los 50 Best WorkPlaces 08 everis, adjudicataria de un proyecto de la Comisin Europea 08 Inauguracin de una nueva sede 09 Responsabilidad Corporativa 09 La facturacin de everis alcanza los 398 millones de euros

p 10
tendencias
12 Green IT: Tecnologas que aportan eficiencia 18 Prosumers: El futuro est presente 22 Cloud computing: La web, una aplicacin mundial 26 Portabilidad Numrica: Llamando a la competitividad

p 32
de una idea a una experiencia
34 Ebro North America: Mxima alienacin en los negocios 38 Lan: Vuelo en clase ejecutiva

p 42
innovacin
42 La Salle y everis inauguran el primer parque de innovacin para emprendedores 42 Presentacin del libro i-empresarios 42 everis en el foro Innoversity

"Everis Spain S.L. por s o como cesionaria de los derechos de explotacin a travs de acuerdos con terceros, es titular de todos los derechos de propiedad intelectual e industrial de la presente publicacin, as como de los contenidos en la misma, titularidad de Everis Spain S.L. o de sus licenciantes. En virtud de lo dispuesto en los artculos 8 y 32.1, prrafo segundo, de la Ley de Propiedad Intelectual, quedan expresamente prohibidas la reproduccin, la distribucin y la comuniaccin pblica, incluida su modalidad de puesta a disposicin, de la totalidad o parte de los contenidos de esta publicacin, con fines comerciales, en cualquier soporte y por cualquier medio tcnico (includos, a ttulo enunciativo, fotocopias, grabaciones, microfilm, soporte mgntico o cualquier otro medio electrnico o mecnido de reproduccin), sin la autorizacin previa y por escrito de Everis Spain S.L. El adquirente se compromete a respectar los derechos de Propiedad Intelectual e Industrial titularidad de Everis Spain, S.L. No obstante, everis spain S.L no se responsabiliza, en ningn caso, de los daos y perjuicios que puediera ocasionar el adquirente por uso de la informacin contenida en la publicacin".

sumario
p 44
reportaje de fondo
44 La consultora: Un gran aliado en tiempos de crisis 48 Optimizacin de procesos; reduccin de cargas en la administracin pblica 51 Calidad en el servicio en tiempos de crisis

p 54
entrevista
54 Jos Ignacio Goirigolzarri, consejero delegado de BBVA: Tenemos un fuerte compromiso con la tecnologa y prueba de ello es que nuestro plan de inversin en este mundo se mantiene a pesar de la complejidad del entorno actual.

p 60
emprendedores
60 Premio de la fundacin everis: Apagar incendios en remoto

p 66
opinin
66 El futuro de los incentivos financieros: Lecciones de la crisis Por Lus Garicano Catedrtico de Economa y Estrategia London School of Economics

p 70
ms ideas
72 Gastronoma: Cocina innovadora 75 Libros digitales: La apuesta de Amazn

N O T I C I A S

07

noticias corporativas
everis es la sexta mejor gran empresa para trabajar segn el estudio Best Work Places 2009
everis ha sido seleccionada como una de las diez mejores empresas para trabajar en Espaa segn el informe Los 50 Best WorkPlaces que elabora anualmente el instituto Great Place to Work. everis, que es la nica consultora que figura entre las diez primeras empresas del ranking, ha mejorado una posicin con respecto al ao pasado y ocupa, de esta forma, el sexto lugar de la clasificacin. El estudio, que se realiza por sptimo ao consecutivo, analiza las respuestas de cerca de 180.000 personas procedentes de 250 compaas de todos los tamaos y sectores. La clasificacin valora por un lado, de forma annima y confidencial, la opinin de los trabajadores y por otro, analiza la cultura corporativa de cada empresa. Por tamao, el ranking de mejores empresas de ms de 1.000 empleados est liderado por Wolters Kluwer, seguido, en este orden, por Vodafone, Lilly, Sanitas, IKEA, everis, as como Danone, Bankinter, Roche Farma, Abbot, y Novartis. De esta forma, everis es la nica consultora presente en la clasificacin de este ao.

08

N O T I C I A S

La Comisin Europea adjudica a everis un proyecto de consultora econmica sobre energa y transporte
Un consorcio liderado por everis ha sido escogido por la Comisin Europea como uno de los cinco proveedores que ofrecern servicios de consultora econmica en las reas de energa y transporte. Adems del conocimiento y experiencia aportado por las reas de negocio de Industria y Energa de everis, el consorcio cuenta con la participacin de la consultora Mercados-Energy Markets International (Mercados EMI), especializada en polticas, diseo de mercados y marcos regulatorios del sector energtico a nivel internacional, y la danesa NTU, especializada en el rea de transporte a nivel europeo. El consorcio, bautizado con el nombre de ENTE, ayudar a la Comisin Europea en la valoracin y estudio econmico de algunos de los retos energticos y de transporte actuales, como el diseo de proyectos relacionados con la seguridad de suministro energtico. La Comisin Europea invertir 5 millones de euros en los prximos 4 aos en este rea. Dentro del marco europeo, everis tambin presta servicios a la Oficina de Armonizacin del Mercado Interior (OAMI) para la que actualmente es adjudicataria de un proyecto de 13 millones de euros.

everis inaugura nueva sede

Las nuevas instalaciones de everis en Madrid, con ms de 17.000 metros cuadrados de espacio, tienen una capacidad para 2.450 personas. Adems, esta sede tiene siete plantas, dispone de ms de 450 plazas de garaje, cuenta con reas de descanso, salas de formacin, comedor, restaurante y zonas abiertas.

Nuevo edificio everis en Madrid

N O T I C I A S

09

everis crea un programa de formacin en tecnologa para los nios de la calle de Colombia
everis ha creado un programa de becas de formacin en tecnologa dirigido a los nios de la calle de Ciudad Bolvar y Usme, dos zonas particularmente marginadas de la ciudad de Bogot (Colombia), donde existe una alta tasa de analfabetismo. La compaa ha realizado una donacin para financiar un programa de becas de formacin por un ao para estudios tcnicos en sistemas informticos, as como una sala de ordenadores con puntos de conexin a Internet para conseguir que la tecnologa sea un medio de desarrollo educacional en los entornos que tienen menos oportunidades. Esta poblacin ha sido vctima del desplazamiento forzado, carece de oportunidades para acceder al mercado laboral, mantiene un bajo ndice de escolarizacin y dificultades para acceder al empleo formal, siendo el reciclaje, la limpieza y la venta ambulante de productos las nicas salidas existentes. Para llevar a cabo esta iniciativa, everis colabora con la Fundacin Laudes Infantes Infantis (laudesinfantis.org), una organizacin, que desde 1999, trabaja con el objetivo de recoger a los nios de la calle de Bogot, un problema social caracterstico de los pases en vas de desarrollo.

Nios becados por la ONG Laudes Infantis y everis

La facturacin de everis alcanza los 398 millones, un 18% ms que el ao anterior

everis alcanz una facturacin de 398 millones de euros y un EBITDA de 36 millones de euros durante el ejercicio fiscal 2008 (1 de abril 2008 - 31 de marzo 2009), lo que representa un incremento del 18% respecto al ao anterior. Este incremento de la cifra de negocio responde, por un lado, a la consolidacin y expansin de su actividad en sus oficinas en Espaa, Europa y Latinoamrica, a su apuesta por nuevos mercados a travs de su rea internacional, y por otro lado, al impulso y consolidacin de sus unidades de negocio, everis business consulting, everis solutions, everis centers y everis bpo (servicios de outsourcing), de ms reciente creacin.

El consejero delegado de everis, Benito Vzquez

artculos de tendencias

FhklF

Green IT:
Tecnologas que aportan eficiencia

T E N D E N C I A S

13

LA DISMINUCIN DE LOS GASES INVERNADERO Y DETENCIN DEL PROCESO DE CALENTAMIENTO GLOBAL SON CUESTIONES QUE PREOCUPAN HOY DA A LAS GRANDES COMPAAS. UNA ORIENTACIN A LA QUE SE HA PLEGADO TAMBIN LA INDUSTRIA TECNOLGICA. FILOSOFA, PARADIGMA? LO CIERTO ES QUE EL GREEN IT PROPONE UNA SERIE DE PRCTICAS QUE INCIDEN EN EL CONSUMO EFICAZ DE LAS INFRAESTRUCTURAS TECNOLGICAS Y EN LA DISMINUCIN DEL COSTE TI, A LA VEZ QUE SE REDUCEN LAS EMISIONES DE DIXIDO DE CARBONO, C02.

De igual modo que los organismos no gubernamentales abogan dentro de su esfera de accin por preservar el medioambiente, la industria de la tecnologa se ha alineado a esta problemtica proponiendo una serie de prcticas que ayudan a optimizar el recurso ms preciado en estos das: la electricidad. La competitividad de los mercados, el incremento de la informacin y la alta capacidad de procesamiento de los datos, ha llevado a las empresas a invertir en servidores y en sistemas informticos cada vez ms poderosos, los que demandan una cantidad mayor de electricidad. El resultado de esta dinmica ha hecho inviable el sostener un presupuesto en constante alza y a considerar, en consecuencia, el ahorro energtico como tema relevante para todas las empresas.

El Green IT defiende, de cara a los usuarios de la tecnologa, un uso racional y eficiente del consumo de energa. De parte de la industria tecnolgica engloba todas las iniciativas orientadas a reducir el uso de materiales nocivos en la fabricacin de equipos, apuntando directamente hacia el reciclaje y a la construccin de componentes que optimicen el consumo de electricidad. Las estadsticas abundan. Se dice que el funcionamiento y refrigerado de un ordenador concentra el consumo de alrededor de dos terceras partes del gasto total de energa. En un terreno ms cotidiano, segn Gartner, los monitores y computadores suponen un 40% de emisin de CO2 al medioambiente. Lo concreto es que las empresas destinaron un 48% de su presupuesto IT al pago por consumo de electricidad el ao pasado.

14

T E N D E N C I A S

Qu razones puede haber en estos momentos para lanzar iniciativas de este tipo?
Tal y como se presenta el panorama econmico, el Foro Econmico Mundial (FEM) en su informe La inversin verde: Hacia una infraestructura de energa limpia, resalta los beneficios econmicos que conlleva el apostar por tecnologas amigables con el medioambiente. El estudio seala que incluso despus de 2008, un ndice relacionado con 90 de las principales compaas del mundo en energa limpia registr un rendimiento anualizado combinado de cerca de 10% que no puede ser igualado por los principales ndices accionarios del mundo. Los motivos que llevaran a una empresa a unirse a esta tendencia van desde la sensibilidad ecolgica de los proveedores de tecnologas, criterios de marketing o hasta otros ms tangibles como las posibles regulaciones nacionales e internacionales derivadas del cumplimiento del protocolo de Kyoto y, principalmente, el hecho de que una inversin en iniciativas de este tipo tiene una consecuencia directa en la reduccin de los gastos directos de un CPD (Centro de Procesamiento de Datos). Sin embargo no podemos dejar de observar el contexto que nos rodea y, en estos momentos, la necesidad de reduccin del gasto IT en empresas de diferentes sectores es una realidad. Las previsiones de crecimiento en el sector de tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) para este ao oscila entre el 1,6% (Forrester) y el 2,6% (Gartner). Esto quiere decir que se ha recortado la previsin de crecimiento del sector, pero no que dicho crecimiento vaya a estancarse.

Por qu puede ser rentable invertir en Green IT?

La respuesta a esta pregunta se encuentra, en la mayora de los casos, en una poltica de ahorro de gastos presentes y futuros. Para establecer una cifra redonda desde la cual partir se calcula que la factura elctrica de un CPD supone el 22% del gasto. Por otro lado, todas las previsiones apuntan a un encarecimiento de los recursos energticos, lo que nos dibuja un panorama en el que, si no se modifica ninguna variable, el coste de los CPDs pasar a ser una carga econmica significativa. Segn diversos estudios, el 42% de los ejecutivos de TI del mundo considera que su empresa no realiza un seguimiento del gasto energtico originado por los sistemas tecnolgicos, ya que requiere un compromiso por parte de la direccin y una bsqueda de resultados a largo plazo que actualmente no se lleva a cabo. Pero en un futuro cercano es de prever que trminos como el PUE (Power Use Efficiency, o ratio que mide la relacin entre la potencia suministrada a un CPD y la que realmente es empleada por los sistemas que lo componen) pasen a ser de

T E N D E N C I A S

15

manejo habitual para los CIOs. Los responsables de los datacenters de Microsoft hablan ya de objetivos de PUE de 1.125 para 2012, y de arquitecturas de diseo modular que permiten situar CPDs all donde son ms necesarios y eficientes. Para hacernos una idea, el PUE medio de un CPD hoy en da est en torno a 2.5, es decir, que de cada 2.5 Watios suministrados al CPD, nicamente uno es para el consumo de los ordenadores, mientras que el restante se utiliza en cuestiones como refrigeracin, conexiones, SAI, etc. Ya no se trata nicamente de un problema de conciencia medioambiental, sino de una necesidad de las empresas que ven como se dispara su factura energtica perdiendo competitividad en el mercado. Histricamente los CPDs se han diseado con infraestructuras redundantes orientadas a la obtencin de altos niveles de

disponibilidad y escalabilidad futura, pero el estado actual de la tecnologa ha hecho innecesario este sobredimensionamiento y llega el momento de definir las directrices que van a guiar el crecimiento de los CPDs. No podemos tampoco dejar de tener en cuenta que, segn Gartner, el 70% de las 100 mayores empresas del mundo necesitarn modernizar sus CPDs en los prximos cinco aos por la propia evolucin de su negocio. Adems de estos factores debemos de tener en cuenta la labor de los diferentes organismos reguladores, tanto a nivel nacional como supranacional. En este sentido, la Unin Europea ya ha publicado un cdigo de conducta de carcter voluntario para concientizar a las empresas de cara a un futuro en el que debern optimizar la eficiencia energtica de sus CPDs, ya que se estima que stos son responsables del 2% de las emisiones de dixido de carbono (CO2) del mundo. Este cdigo es voluntario, pero al margen de la conveniencia de reducir los costes de la infraestructura tecnolgica las empresas deben ir preparndose para una posible regulacin de estos parmetros que hara que aquellas que ya hayan tenido en cuenta estos factores gocen de una ventaja competitiva respecto a sus rivales.

16

T E N D E N C I A S

El Foro Econmico Mundial (FEM) en su informe "La inversin verde: Hacia una infraestructura de energa limpia", resalta los beneficios econmicos que conlleva el apostar por tecnologas amigables con el medioambiente. El estudio seala que 90 de las principales compaas del mundo en energa limpia registraron un rendimiento anualizado combinado de cerca de 10% que no puede ser igualado por los principales ndices accionarios del mundo.

Tendencia hacia la virtualizacin

De acuerdo al Global e-Sustaintibility Iniciative (GeSI), del 2% de las emisiones de gases invernadero a nivel mundial causadas por la industria TIC, un 49% pertenece a los computadores y a las impresoras; un 37%, a las redes y equipos de telecomunicaciones; y un 14% a los centros de bases de datos. Sin embargo, esta misma institucin proyecta que, aunque estas reas adopten tecnologas y desarrollen planes de ahorro energtico, sus efectos en las emisiones de gases invernadero podran aumentar al doble en diez aos ms, ya que para entonces habr ms consumidores de este tipo de ordenadores y servicios TI. Debido a que ms personas tendrn acceso a equipos informticos en los prximos aos, el mayor ahorro podra provenir de organizaciones que desplieguen medidas que se orienten a una mayor virtualizacin de los procedimientos habituales, como el uso de videoconferencias, tele-trabajo y la implementacin de softwares nicos que permitan su utilizacin en ordenadores antiguos. En otras palabras, la virtualizacin permite reducir el gasto energtico a los proyectos al necesitar menos equipamiento y estar mejor aprovechados. Ms que una tendencia, las iniciativas orientadas al cuidado del medio ambiente y la calidad de vida de las personas, probablemente, pasarn de ser una mera estrategia de marketing e imagen corporativa. En el caso de muchas compaas, se insertarn dentro de un acertado concepto de Responsabilidad Empresarial bajo estrictas polticas medioambientales de ahorro energtico, reciclaje y proyectos de fomento a la innovacin tecnolgica, tal como varias empresas ya lo han logrado con xito. Lo cierto es que la infraestructura tecnolgica crece exponencialmente y un aumento de sus costes al mismo ritmo ser inviable. La reduccin de costes energticos ser imprescindible para que las empresas sean competitivas en un escenario en el que la factura energtica de una empresa representa un porcentaje creciente de sus gastos.

T E N D E N C I A S

17

Por una empresa ecolgica

Gianluca Proietti, gerente de la oficina de everis en Italia
Reducir costes y aumentar la potencia de clculo. Aparentemente puede parecer una frmula matemtica con resultados indirectamente proporcionales, pero en realidad es el reto al que se enfrentan hoy gran parte de las empresas, en el marco de la actual coyuntura econmica. Desde este punto de vista, orientarse hacia el Green IT y recurrir a tecnologas de nueva generacin caracterizadas por la eficiencia energtica es, de hecho, un paso prcticamente obligatorio. El aumento de la demanda de energa, el alto precio del petrleo y una toma de conciencia cada vez mayor de la importancia de proteger el medio ambiente son los factores principales que estn contribuyendo a que los empresarios se interesen cada vez ms por esta temtica, a pesar de que los resultados de una encuesta revelan que el 78% de los responsables en materia de tecnologa de la informacin declaran no haber destinado todava fondos a iniciativas relacionadas con la Green IT y/o la sostenibilidad empresarial. Con una orientacin ecolgica, el sector puede alcanzar el doble objetivo de reducir el impacto ambiental y, al mismo tiempo, aumentar su propia eficacia, ahorrando costes y energa. A propsito saba que un ordenador apagado tambin consume energa si est conectado a la red elctrica? Pues bien, antes de irse a casa, desenchufe el ordenador aunque eso signifique tener que agacharse debajo de su mesa!

El Green IT defiende, de cara a los usuarios de la tecnologa, un uso racional y eficiente del consumo de energa. Por parte, de la industria tecnolgica engloba todas las iniciativas orientadas a reducir el uso de materiales nocivos en la fabricacin de equipos, apuntando directamente hacia el reciclaje y a la construccin de componentes que optimicen el consumo de electricidad.

Prosumers:
El futuro ya est presente

T E N D E N C I A S

19

LA TERCERA OLA, LA HISTORIA FUTURISTA DE ALVIN TOFFLER, HA PRODUCIDO SUS FRUTOS EN LA WEB 2.0. DESDE HACE ALGN TIEMPO, LOS PROSUMERS - FIGURA RESULTANTE DE LA FUSIN DE LOS ROLES DE PRODUCTOR (PRODUCER) Y CONSUMIDOR (CONSUMER), DESCRITA POR EL AUTOR EN 1980 - ADQUIEREN MAYOR PROTAGONISMO. EN SU ROL DE INNOVADORES Y ADELANTADOS A SU TIEMPO, SE LES CONSIDERA HOY, PIEZA CLAVE EN LA DEFINICIN DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.

20

T E N D E N C I A S

A estas alturas son muchos los que se preguntan cul es el verdadero aporte de las herramientas de Internet 2.0 a la dimensin empresarial. Ms all de la imagen meditica que se ha creado en torno al social media, es innegable que nos ofrece armas de colaboracin masiva que podemos y debemos convertir en elementos de ventaja competitiva renovada. Lo que marca realmente la diferencia de la Web 2.0 es que ahora los usuarios tienen un papel activo: comparten informacin, conversan, analizan, discuten, reclaman, innovan e investigan. Desde las prestaciones del ltimo modelo de automvil, pasando por las ventajas de un determinado seguro mdico, hasta las caractersticas del ltimo producto financiero de alta rentabilidad. Tenemos a nuestra disposicin una multitud de redes sociales y aplicaciones con millones de usuarios donde la informacin circula continuamente y se comparte (enlaces, fotos, comentarios, vdeos, opiniones). Cmo debera adaptarse la empresa a este nuevo entorno? Cmo pueden las empresas aprovechar este nuevo contexto para mejorar su negocio y su eficiencia operativa? Cmo le damos valor a toda esta informacin? Hay un elemento clave en este nuevo entorno de colaboracin que es la figura del prosumer, un usuario de la Web 2.0 que acta tanto como productor de contenidos como consumidor de los mismos. Este agente es un gran comunicador, un forjador de tendencias de consumo que habilitado por las tecnologas de colaboracin participa en procesos de co-creacin y re-diseo, gracias a su vinculacin con comunidades virtuales y redes sociales construidas alrededor del producto o servicio. En otras palabras, es un influenciador. Muchos de ellos se encuentran en nuestras compaas y la misin que se les otorgar ser el de imponer un nuevo modelo de empresa, mucho ms abierto, menos jerrquico y mucho ms dinmico. Los prosumers tendrn una presencia clave en las estrategias y decisiones empresariales del futuro y muchas organizaciones han comenzado a integrarlos ya. Se estn adelantando a su tiempo, modificando sus estructuras hacia la horizontalidad y creando espacios y herramientas que permitan el camino hacia la innovacin abierta. El viaje ha comenzado y hacia este destino han partido ya empresas mundialmente conocidas y otras de cuyo nombre nunca hemos odo hablar, pero que sern los impulsores de un nuevo mercado, de los nuevos productos y servicios que usaremos y consumiremos en la prxima dcada. El futuro ya est aqu. Por ello, es necesario ir paso a paso, acompasando la evolucin de la organizacin con los medios sociales, entendiendo las nuevas reglas del juego, reinventndose, adaptndose al nuevo entorno y, en definitiva, viviendo y participando dnde y cmo lo hacen las nuevas generaciones.

T E N D E N C I A S

21

Servicios 2.0
El cambio de accin de los prosumers cubre toda la cadena de valor empresarial. Una multitud de conceptos y servicios innovadores ha surgido como consecuencia de ello. A continuacin, reseamos los modelos de servicios colaborativos vinculados a este nuevo actor digital: Social Outnovation (Open Innovation): capitalizacin del activo humano externo a una organizacin (agentes prosumers externos) a travs de su participacin activa en tareas concretas de innovacin corporativa abierta o en red. Community Innovation: la figura de la comunidad sustituye al tradicional cliente aislado. El crowdsourcing como mecanismo para la seleccin de comunidades y masas crticas de usuarios para resolucin de problemas, brainstorming de ideas, anlisis de tendencias, beta-testing de PyS, etc. Social Intrapreneurship: capitalizacin del activo humano interno de una organizacin (agentes prosumers internos) a travs de su participacin activa en tareas concretas de innovacin corporativa y/o internal corporate venturing. Enterprise Business Communities: soluciones globales (aplicaciones, comunicaciones, servicios) para comunidades de negocio, que permitan mejorar la productividad y eficiencia entre todos sus miembros, as como acceder a nuevas fuentes de ingresos: nuevos mercados, nuevas transacciones. Social Knowledge Management: conseguir que todo el conocimiento (formal e informal, estructurado y desestructurado, interno y externo) que potencialmente puede necesitar una organizacin se convierta en valor para la misma (ingresos, ahorro de costes, imagen, etc.) de una manera eficiente, eficaz, segura y controlable (predecible). Prosumer Intelligence: aplicar modelos conductuales en el nuevo ecosistema del social media para captar la atencin del cliente y las comunidades de inters, conocer cmo piensan, predecir su comportamiento y, finalmente, disear nuevos esquemas de interrelacin y nuevos servicios centrados en ellos. Social Media Monitoring/Influence: procedimientos para el reporting y control de la aparicin de la marca o la imagen de la compaa en los medios sociales, as como la aplicacin de acciones correctivas que maximicen y/o minimicen el impacto meditico de acuerdo a su naturaleza (positivo o negativo). Social Media Optimization/Positioning: cmo debe ser el posicionamiento en las redes sociales de acuerdo a la estrategia empresarial, los objetivos, la imagen y presencia corporativa. Security & Ethics: la aplicacin de principios bsicos de seguridad, legalidad y tica en el uso de la informacin compartida, en los grupos de colaboracin, en la distribucin de las aportaciones y sus resultados. Social recruiting: cmo utilizar las redes sociales para mejorar los procesos de captacin de talento. Marketing y Ventas: campaas dirigidas y segmentadas de forma natural a travs de las redes, marketing viral, focusgroups on-line. Tecnologa: cloud computing, grid computing, mash-ups, gadgets, widgets, P2P, wikis, RSS, blogs, etc.

Datos de los autores

Dioni Nespral dioni.nespral @ nespral.com - Experto en Estrategia de Marketing, Innovacin y Cambio - Creador del Business Time Model www.nespral.blogspot.com www.twitter.com/dioninespral Francisco Gonzlez francisco.jose.gonzalez.infantes @ everis.com - Gerente responsable del i-rea Prosumers en el Parque de Innovacin de Madrid www.iprosumers.blogspot.com www.twitter.com/frangonzalez

PARA LOS TECNLOGOS MS AVEZADOS, EL CLOUD COMPUTING ES UN CONCEPTO REFORZADO POR ANTIGUAS TENDENCIAS TECNOLGICAS. PESE A QUE LA NUBE NO REPRESENTA UN MODELO TECNOLGICO NOVEDOSO, ASEGURAN, QUE ESTA NUEVA TENDENCIA SE CONSTITUIR EN LA PUERTA DE ENTRADA PARA UNA NUEVA FORMA DE CONSUMIR O DE PROVEER LOS RECURSOS DE TI. AUNQUE ES MUY TEMPRANO PARA SABER CMO IMPACTAR AL MUNDO EMPRESARIAL, PODEMOS SEALAR QUE SE PERFILA COMO UN MODELO TAN INFLUYENTE COMO EL E-BUSINESS. LA VIRTUALIZACIN, LA ORIENTACIN AL SERVICIO Y LA ALTA PENETRACIN DE INTERNET, SON FACTORES QUE RESPALDAN SU EVOLUCIN DE AQU AL MEDIANO PLAZO.

T E N D E N C I A S

23

Cloud computing:
La web, una aplicacin mundial

Qu es Internet? Para muchos es una fuente de contenidos a la que se puede acceder desde cualquier lugar del mundo; otros lo consideran un canal para realizar transferencias de pagos de manera no presencial; o bien, un canal de colaboracin que apoya la gestin del conocimiento entre los ejecutivos de una organizacin. El cloud computing se nutre del fundamento que sustenta a la Web 2.0 para instalar un nuevo paradigma en la escena tecnolgica. Segn sus defensores el ordenador de hoy y del futuro lo constituye Internet. En razn a su evolucin, al incremento de capacidades de infraestructuras de banda ancha y a la notable masividad alcanzada en los ltimos aos, se prev que en un futuro cercano el hbito ser alojar en la red, o en la nube de Internet, las aplicaciones de negocio de una compaa.

Los ms sorprendidos con el cloud computing son los representantes de las empresas de tecnologa y del mundo de la consultora. A juicio de representantes del sector, el concepto no est claramente definido y pareciera ser una versin actualizada de antiguas tendencias como el grid computing (computacin en red), software as service (software como servicio), servicio gestionado y el utility computing (computacin utilitaria). En parte lo es, pero su idea es disponer de infraestructuras tecnolgicas de manera que los recursos de TI sean compartidos dinmicamente, estn virtualizados y accesibles como un servicio. El cambio que propone este nuevo paradigma atae ms bien a la cultura tecnolgica de los usuarios que a las tecnologas. Se trata de romper la relacin de la informacin que genere

24

T E N D E N C I A S

Las ventajas de cloud computing permitiran a las empresas avanzar en funcin de sus necesidades, sin incurrir en fuertes inversiones

un usuario con el sistema operativo instalado en su equipo. En su defecto, es Internet la que proveer y administrar los servicios de software que ste necesite, pudindose invocar desde cualquier lugar del mundo independiente del equipo o dispositivo que utilice. En el contexto de las redes sociales (Web 2.0) esta modalidad ya es rutina. No se requiere de un sistema operativo interoperable para compartir fotos o documentos en torno a Google, Facebook o YouTube, sino ms bien de un navegador. La idea de una aplicacin sin lugar conocido y compuesta de piezas provenientes de servidores distribuidos y utilizada en forma masiva e instantnea, es el diferencial que promueve esta tendencia. Daryl Plummer, vicepresidente de gestin y miembro de Gartner, predice que el impacto del cloud computing ser enorme, gracias al contexto en que emergi. La virtualizacin, la orientacin al servicio por parte de las compaas y el crecimiento dramtico de la Internet, son las razones que habilitan hoy esta tendencia, afirma.

en software, infraestructura y capital humano. A travs de la nube, los clientes pueden acceder bajo demanda a un gran nmero de recursos informticos asignados dinmicamente, dotndose as de una enorme capacidad de procesamiento y almacenamiento sin necesidad de instalar equipos localmente.

Ventajas
Ms all de representar un modelo tecnolgico novedoso, el cloud computing constituye una nueva oportunidad que permitir a consumidores, prosumers (productores y consumidores de contenidos) y empresas, elegir cmo adquirir o proveer servicios. Las ventajas de cloud computing permitiran a las compaas escalar rpidamente, en funcin de sus necesidades, sin incurrir en fuertes inversiones en software, infraestructura y capital humano. A travs de la nube, los clientes pueden acceder bajo demanda siguiendo el modelo de pago por uso a un gran nmero de recursos informticos asignados dinmicamente, dotndose as de una enorme capacidad de procesamiento y almacenamiento sin necesidad de instalar equipos localmente, lo que se traduce en ahorros considerables, incluso de consumo energtico. Para Forrester Research, el mercado de cloud computing abrir oportunidades fundamentalmente a dos tipos de agentes: enablers y proveedores de servicios. Los primeros aportan las infraestructuras subyacentes del modelo, focalizndose por lo general en reas tecnolgicas como virtualizacin y automatizacin del centro de datos. Los segundos, son aquellas empresas que basan su negocio en Internet y que ponen a disposicin de los clientes sus grandes entornos tecnolgicos siguiendo el modelo SaaS. En la actualidad los actores de la Internet, quienes podran llegar a ser los grandes concentradores de aplicaciones en el futuro, ofrecen servicios de gestin de archivos, de informacin personal, sistema, aplicaciones de office y de red. Sin embargo, las proyecciones de la nube en trminos de los servicios sern de amplio rango y de alta complejidad que una empresa pequea, mediana o grande no podra absorber. Se habla de servicios de clculos sin necesidad de invertir en infraestructura, servicios de almacenamiento de datos y documentos sin tener que ampliar las redes de las granjas de almacenamiento y servidores.

T E N D E N C I A S

25

Desafos para la nube

Al ser todava una modalidad emergente, el anlisis se ha enfocado a desvelar cules son las barreras que debern franquearse para que la nube llegue a ser una opcin aceptada. Para los analistas, el principal riesgo consiste en confiar las aplicaciones crticas de negocio a servidores distribuidos en diversos lugares del mundo. De aqu se abre la discusin en torno a la privacidad de los datos, quin ejercer el control y administracin de la plataforma y, finalmente, quin velar por la continuidad del soporte. Alguno de los principales desafos son: Aplicaciones Para que las aplicaciones funcionen en el nuevo modelo, han de ser escritas de modo que puedan ser divididas entre mltiples servidores. Y como no todas estn preparadas para ello, las empresas debern reescribirlas. Licencias de software Tal como estn las cosas, el modelo tradicional de licencia del software corporativo no se adapta bien al mundo del cloud computing, donde la lgica es que una aplicacin corra sobre un elevado nmero de servidores. El desafo est en que el modelo de programacin evolucione hacia formas ms colaborativas. Interoperabilidad Esta ha sido la evolucin forzada de la tecnologa a lo largo de su historia. Para que efectivamente se produzca la interoperatividad entre servicios, es necesario crear estndares aceptados universalmente. Seguridad Al ser un ambiente heterogneo y abierto los proveedores de servicios, se deben extremar las medidas de seguridad contra amenazas externas. El desafo est en perfeccionar las polticas de encriptacin y seguridad fsica y lgica, garantizar con prcticas estandarizadas altos niveles de disponibilidad, accesibilidad y escalabilidad. Cumplimiento normativo Hasta el momento es un problema sin solucin. El desafo est en crear un cuerpo de normas que considere la lgica de la nube para certificar que la empresa cumple con las regulaciones normativas. SLA Hoy no tiene mucho sentido confiar a un tercero las aplicaciones de la empresa si no se regula el cumplimiento de acuerdos de nivel de servicio (SLA) que garanticen un determinado rendimiento. Frente a las perspectivas de su potencial la computacin en la nube se encuentra en estado emergente. Se estima que para antes de 2015 sea un modelo maduro con los recursos tecnolgicos necesarios para entregar servicios pertinentes a entornos organizacionales de cualquier tamao. Est claro que durante ese periodo las estructuras de las compaas estarn mejor preparadas para enfocar el suministro de servicios de negocio mediante las TI. Tal como plantean los analistas, el xito de la nube depender de cmo los servicios se consuman y si realmente abre nuevas oportunidades de negocio.

Al ser todava una modalidad emergente, el anlisis se ha enfocado en desvelar cules son las barreras que debern franquearse para que la nube llegue a ser una opcin aceptada. Para los analistas el principal riesgo consiste en confiar las aplicaciones crticas de negocio a servidores distribuidos en diversos lugares del mundo. En este sentido, se abre la discusin, por ejemplo, en torno a la privacidad de los datos.

Modelos para una nube

Cloud Computing Estilo de programacin donde los recursos de TI son suministrados mediante servicios a travs de Internet a mltiples clientes externos Modelo de adquisicin Servicio Modelo de negocio Pago por uso Modelo de acceso Internet Modelo tcnico Escalable, elstico, compartible

26

T E N D E N C I A S

Portabilidad numrica:
Llamando a la competitividad
La portabilidad numrica es quiz, uno de los mayores desafos a los que se ha enfrentado el sector de las telecomunicaciones en los ltimos aos. A ella se han suscrito pases de la Unin Europea, Estados Unidos, Corea y recientemente Brasil y Mxico, que en el afn de favorecer la libre eleccin de los clientes y consumidores han otorgado al suscriptor la posibilidad de conservar su nmero telefnico al cambiar de operador de servicios. La experiencia internacional ha demostrado que la portabilidad, en sus modalidades fija y mvil, es un mecanismo efectivo para fomentar la competencia en materia de telecomunicaciones, proporcionando al sector planes tarifarios ms competitivos, reduccin de costes para usuarios que desean cambiar de proveedor y mejorar el nivel de servicio y calidad de la red. Todo ello se transforma en una oferta atractiva para el usuario. Segn algunos anlisis, en la mayora de los pases donde la portabilidad ha sido un xito, es en aquellos modelos donde los costes administrativos y el tiempo para hacer efectiva la portabilidad han sido menores, como es el caso de Hong Kong, Finlandia y Dinamarca. Latinoamrica ha entrado en este esquema de competencia de servicios, con la ventaja de conocer las mejores caractersticas del sistema a partir del aprendizaje obtenido de implementaciones realizadas a nivel mundial. Se prev que 20 millones de lneas mviles sern portadas entre 2008 y 2013, siendo los mercados de Brasil, Mxico, Argentina y Colombia los que sumarn el 85% de las portaciones en la regin. Diferentes estudios de mercado sealan que la cifra total de portaciones mviles es moderada. Para que sea una herramienta de competencia, su implementacin debe complementarse con politicas que ayuden a habilitar el ingreso al mercado de operadores mviles virtuales, como son, el control del precio de penalidades motivadas por la terminacin anticipada de contrato y la obligacin de desbloquear terminales subsidiados.

LA PORTABILIDAD NUMRICA ES UNO DE LOS MECANISMOS MS EFICIENTES PARA PROMOVER LA COMPETENCIA ENTRE DIVERSOS PROVEEDORES DE TELECOMUNICACIONES. LAS EXPERIENCIAS A NIVEL MUNDIAL DEMUESTRAN QUE EFECTIVAMENTE SE CONVIERTE EN UNA OFERTA ATRACTIVA PARA LOS SUSCRIPTORES AL PODER CONSERVAR SU NMERO TELEFNICO. POR CONTRASTE, PARA LOS OPERADORES, LOS BENEFICIOS SON PROPORCIONALES A LA CANTIDAD DE USUARIOS QUE HACEN USO DE ESTA FACILIDAD. FACTORES COMO EL PRECIO QUE EL USUARIO DEBE PAGAR POR EL SERVICIO, EL GRADO DE COMPETENCIA DE LA INDUSTRIA MVIL EN CADA PAS Y CUN PERDURABLE Y FIABLE ES EL PROCESO DE PORTABILIDAD POR PARTE DE LOS AGENTES INVOLUCRADOS, CONFORMAN EL XITO DE ESTE MODELO QUE SE VIENE APLICANDO DESDE 1996.

28

T E N D E N C I A S

Sin embargo, a la hora de analizar el impacto que supone la portabilidad numrica mvil, la experiencia mundial revela niveles de adopcin bastante dispares en el mundo, lo que ha llevado a los analistas a reflexionar sobre el coste en el que deben incurrir los operadores telefnicos a favor de dinamizar la competencia. De acuerdo al estudio de diversas experiencias, la iniciativa tiene un alto coste de implementacin y la mayora de las veces se realiza antes que el servicio sea liberado al mercado. Para el caso de Latinoamrica, los costes administrativos anuales por implementacin de la portabilidad numrica superarn los US$ 1.500 millones. No obstante, la experiencia internacional indica que las variables ms criticas para el xito del sistema son el coste para el usuario (los que son cargados a la red receptora), el plazo mximo de duracin del trmite de portacin del nmero y el tipo de solucin tcnica escogida para su implementacin.

De cara al mercado
En este nuevo contexto competitivo, los costes de adquisicin y retencin de clientes se incrementarn. La experiencia de los modelos con xito, seala que la preocupacin de los operadores se debe focalizar a mejorar la gestin del CHURN, especialmente en los primeros aos, que es cuando se debe sacar el mejor provecho de la portabilidad, reduciendo la amenaza del resto de competidores. Aquellos operadores que en los primeros meses se enfoquen nicamente en cumplir lo indispensable para estar tcnicamente listos para operar la portabilidad, tendrn mayores probabilidades de resultar perdedores en el nuevo entorno competitivo. Por el contrario, los operadores ms hbiles vern la oportunidad de ganar cuota de mercado capturando clientes empresariales y de alto consumo, que permitan incrementar su ARPU (average revenue per user) an en un contexto general de reduccin de tarifas. Estos operadores implementarn un enfoque integrado que responda a los requerimientos de la portabilidad, poniendo foco en los siguientes aspectos: Atencin a clientes En un contexto de ofertas similares en alcance y precio, la atencin a clientes se convertir, cada vez ms, en un elemento diferenciador. La definicin de nuevas estrategias de captacin de clientes exigir que los operadores manejen e interpreten informacin relacionada con las caractersticas demogrficas de los clientes, estilos de vida, comportamientos, y preferencias de compra. Calidad y cobertura de la red Igualmente importante ser la disponibilidad, calidad y cobertura de la red. Control de riesgo El nfasis en captar y retener clientes, traer asociado un riesgo de relajacin en la verificacin de crdito. Ser necesario redefinir las operaciones, cubriendo los aspectos relacionados con la verificacin de nuevos clientes, la asignacin de lmite de crdito, el monitoreo de patrones de uso y el rediseo de mecanismos de facturacin y cobranza.

T E N D E N C I A S

29

En este esquema de competencia de servicios, Latinoamrica ha entrado en igualdad de condiciones. Se prev que 20 millones de lneas mviles sern portadas entre 2008 y 2013, siendo los mercados de Brasil, Mxico, Argentina y Colombia los que aportarn el 85% de las portaciones en la regin.

Mxico
A doce aos de la primera implementacin en el mundo, Mxico se constituy, en julio de 2008, en el primer pas de la regin en adoptar este modelo. Segn cifras registradas por la Cofetel (Comisin Federal de Telecomunicaciones), en el segundo mes de esta liberalizacin del servicio se portaron 55.218 nmeros. Las cifras, sin embargo, no cumplieron las expectativas de la industria. La portabilidad se incorpor en un momento en que el mercado de las telecomunicaciones experimentaba una fuerte competencia, dado a la accin de nuevos operadores. Tal es el caso de las empresas de cable que en los ltimos tres aos han captado alrededor del 1,6% de los usuarios de telefona fija, registrndose crecimientos superiores al 15% anual. En este contexto donde los nuevos competidores amplan sostenidamente sus inversiones y coberturas, ha provocado la disminucin de los precios de los servicios hasta un 30%. A esta particularidad, se agregan tambin las condiciones presentes en el pas, que a juicio de los analistas, es un factor gravitante a la hora de estimar la masividad o xito de la migracin numrica en los prximos aos. La portabilidad es una herramienta relevante para incentivar la competencia, aunque por si misma, no es un aliciente para incrementar los ndices de teledensidad en el pas. Actualmente, cerca de 7 millones de lneas fijas se concentran en 200 reas de servicio local donde no existe competencia en telefona fija. Ms de 15.000 poblaciones de telefona mvil se encuentran en el mismo escenario, situacin que representa un reto de inversin a corto plazo de los nuevos entrantes interesados en montar su infraestructura, ya que stos han preferido brindar sus servicios en lugares donde consideran que van a encontrar un retorno de inversin positivo de corto a medio plazo. Ante esta situacin, se estima que en los prximos aos llegarn a portarse hasta 2,5 millones de lneas, cifra que est por debajo de los 4,5 millones proyectados antes de liberar la modalidad. Pese a ello, a los operadores se les abre nuevas oportunidades para mejorar la calidad de sus servicios, incrementar la oferta de sus productos, no slo a travs de la captacin de usuarios ya existentes y retencin de los mismos, sino a travs de la atraccin de aquellos posibles suscriptores no alcanzados por razones de cobertura o precio. La cifra motivadora es que hasta abril de este ao se ha realizado 480.058 portaciones efectivas.

Portabilidad en Latinoamrica
El derecho de cambiar de operador telefnico sin perder el nmero y experimentar los beneficios que la portabilidad otorga a los usuarios, ha llegado tambin a los mercados latinoamericanos. Pases como, Chile, Per, Argentina, Ecuador, Repblica Dominicana han definido sus marcos regulatorios respectivos para incentivar la competencia a contar de 2010. A su vez, Colombia, uno de los mercados ms grandes despes Mxico y Brasil, ha definido liberar el servicio de portabilidad mvil para 2010 y la fija para 2012 en momentos en que el sector de las telecomunicaciones ha experimentado un incremento en 2008 del 10 por ciento con respecto al ao anterior. En cuanto a la telefona mvil, segn un informe entregado por la Comisin de Regulacin de Telecomunicaciones (CRT), el nmero de abonados ascendi a 41,36 millones, lo que supone un incremento del 21,9%.

30

T E N D E N C I A S

Chile
Para quienes han analizado la eventual implementacin de la portabilidad del nmero mvil en el mercado chileno, el caso es nico y abre ms dudas que certezas respecto a los efectos que producira en la industria. Aunque la portabilidad mvil no ser realidad hasta 2010, los estudios de impacto hacen ver que la decisin chilena es arriesgada. Chile sera el primer pas en el mundo en implementar un modelo slo para la telefona mvil, a diferencia del resto de las experiencias que iniciaron su proceso de portabilidad desde la telefona fija. Para los analistas esta decisin sumara dificultades a un proyecto ya de por s complejo. A este factor de riesgo se agrega la necesidad de una fuerte inversin en infraestructura superior a los que hoy se realiza, altos costos operacionales y, en definitiva, un fuerte impacto sobre los servicios de telefona fija. Desde el lado de los usuarios de telefona mvil, el cuadro no se inclina a favorecer la premisa de la portabilidad. De acuerdo a una encuesta realizada por una consultora experta en temas de telecomunicaciones, el 74% de los suscriptores estaran satisfechos o muy satisfechos con su operador actual, lo que se considera una razn de peso a la hora mantener la relacin con el operador. En este sentido, el 23% de los suscriptores seala que el motivo para no cambiar de operador es el nmero, alcanzando a un 20,5% para los clientes de prepago y a un 35,6% para los usuarios de contrato. Sin embargo, aunque ambos valoran su nmero telefnico no estaran dispuestos a pagar por mantenerlo, lo cual lleva a pensar que los usuarios estn satisfechos con el servicio que reciben. Desde la perspectiva tcnica, los costes del proyecto y factores de riesgos estn determinados por la inversin en infraestructura y los costes de servicio. Al ser una implementacin que afecta a todos los servicios que utilizan el nmero como base, los cambios a los sistemas que conforman la red servicios sistemas de soporte operacional, sistemas informticos, de facturacin, atencin al cliente y procesos asociados significarn costes de inversin y de operacin incrementales y que deben ser recuperados por los operadores, sean stos de red fija o mvil. A la luz de un anlisis basado en el coste-beneficio, el mercado de telecomunicaciones chileno podra tener una baja tasa de uso, probablemente inferior al 5% anual, en los primeros aos lo que supondra un empeoramiento de los resultados ya obtenidos.

En este nuevo contexto competitivo, los costes de adquisicin y retencin de clientes se incrementarn. La experiencia de los modelos exitosos seala que la preocupacin de los operadores se debe focalizar a mejorar la gestin del CHURN, especialmente en los primeros aos, que es cuando deben sacar el mejor provecho de la portabilidad, reduciendo la amenaza del resto de competidores.

T E N D E N C I A S

31

Brasil
Desde principios de septiembre de 2008, Brasil se ha constituido como el segundo pas latinoamericano en implementar de forma paulatina los servicios de portabilidad para redes fijas y mviles. Dos das despus de haberse iniciado el servicio, la Asociacin Brasilea de Recursos de Telecomunicaciones (ABR Telecom), entidad administradora de la portabilidad numrica, recibi cerca de 2.000 solicitudes de cambio de operador. El caso brasileo se cuenta como una implementacin exitosa al controlar los factores de riesgos adscritos a este tipo de proyectos como son, la eleccin de una solucin tecnolgica acertada basada en redes inteligentes, con base de datos centralizadas, un bajo coste de portacin traspasado al suscrito que alcanz a US$ 2,44 y tiempos de trmite cortos realizados por el operador receptor. El proceso de implantacin se cumpli en 14 etapas, concluyendo 9 das antes de lo planificado por Anatel, lo que significa que 17,5 millones de propietarios de lneas telefnicas fijas y mviles, que suponen unos 170 millones de lneas, pueden solicitar portabilidad sin perder su nmero. Anatel (Agencia Nacional de Telecomunicaciones) y Telecom ABR (Asociacin Brasilea de Recursos de Telecomunicaciones), tuvieron un rol preponderante durante la aplicacin de la portabilidad, al supervisar y canalizar la calidad de la prestacin del servicio a los usuarios. Jos Moreira, presidente de la ABR Telecom, lo resume del siguiente modo: el equilibrio de la fase de despliegue de la portabilidad en Brasil es, sin duda, el xito para los usuarios y para el mercado de las telecomunicaciones del pas. De acuerdo con la Base de Datos de Referencia de la ABR Telecom (BDR), la entidad administrativa de la portabilidad numrica en Brasil desde el 1 de septiembre de 2008, cuando el servicio entr en vigor en Brasil, hasta el 21 de abril, 1.115.788 usuarios de telefona fija y mvil solicitaron cambiar de operador sin cambiar su nmero de telfono. De este total, se portaron 254.305 suscriptores de telefona fija y 529.323 usuarios de telefona mvil.

Cul ha sido la experiencia en otros pases?

La portabilidad numrica se ha implantado en varios pases de forma exitosa, con el propsito de fomentar una competencia ms equitativa entre los proveedores de servicios de telecomunicaciones, lo que a su vez se traduce en mejores tarifas, ms servicios de telecomunicaciones y un uso ms eficiente de la numeracin, entre otros. En Estados Unidos, la portabilidad en telefona fija est vigente desde 1996 y la de telefona mvil desde 2003. Para el 2004 se haban portado 21 millones de usuarios. En el caso europeo, el Parlamento Europeo solicit desde 1997 a los estados miembros que introdujeran la portabilidad en las lneas fijas y en 2002 en las redes de telefona mvil. Hasta el primer trimestre de 2003 se haban portado en Europa 5.8 millones de nmeros mviles mientras que para 2004 ya se haban portado 13.5 millones, lo que refleja un incremento significativo en los nmeros mviles portados. Tasas de portabilidad entre el 5 al 15% anual se han logradas en pases con un proceso de portabilidad efectivo, y bajo (hasta cero) coste para el usuario. Tasas inferiores de portabilidad ocurren cuando el proceso de portabilidad es pobre, como por ejemplo, Francia, Alemania, Reino Unido.

de una idea a una experiencia

IIIIII

EBRO NORTH AMERICA, UNO DE LOS PRINCIPALES GRUPOS ESPAOLES EN EL SECTOR DE ALIMENTACIN TRAS ADQUIRIR NEW WORLD PASTA (NWP), COMPAA LDER EN EL MERCADO ESTADOUNIDENSE Y CANADIENSE EN EL SEGMENTO DE LAS PASTAS, ABORD UN EXITOSO PROYECTO DE INTEGRACIN TECNOLGICA. TENIENDO A SAP COMO SISTEMA DE INFORMACIN EMPRESARIAL, EBRO DECIDI IMPLANTARLO EN NWP COMO UNA MANERA DE GENERAR SINERGIAS EN IT, PERO SOBRE TODO, SIMPLIFICAR LA INTEGRACIN DE LOS PROCESOS LOGSTICOS Y FACILITAR ADEMS EL CONTROL DE LA INFORMACIN ECONMICA Y FINANCIERA DESDE EL ENFOQUE DE UNA OFICINA CENTRAL.

D E

U N A

I D E A

U N A

E X P E R I E N C I A

35

Ebro North America:

Mxima alineacin en los negocios

36

D E

U N A

I D E A

U N A

E X P E R I E N C I A

Contexto
Como parte de la estrategia de crecimiento del Grupo Ebro Puleva, Amrica del Norte se ha convertido en la regin ms relevante en cuanto a crecimiento de su actividad comercial. Debido a la importancia de este mercado, la compaa ha fundado Ebro North America (ENA) como medio corporativo para impulsar los negocios en Estados Unidos y en Canad, a travs del cual ha adquirido la compaa arrocera Riviana y a New World Pasta (NWP), lder en el suministro de productos de mxima calidad en el segmento de la pasta. Con el fin de alinear negocios, procesos y tecnologa, una vez adquirida NWP, Ebro decidi lanzar diversos planes de actuacin. En lo relativo a la tecnologa, los sistemas de informacin de NWP fueron reemplazados para asi facilitar la interoperatibidad con los sistemas del grupo Ebro, en especial con Ebro North America. Teniendo en cuenta de que SAP es el sistema de informacin empresarial para el grupo Ebro y que Riviana ya estaba utilizndolo, Ebro decidi implantarlo en NWP como una manera de generar sinergias en IT, pero sobre todo, simplificar la integracin de los procesos logsticos y facilitar adems el control de la informacin econmica y financiera desde el enfoque de una oficina central. Cuando el proyecto SAP fue lanzado para NWP, los objetivos identificados para considerar esta iniciativa como exitosa fueron primeramente cuidar que la implantacin fuera eficiente en trminos de costes y periodos de tiempo: sustitucin de todos los procesos empresariales NWP (EE.UU / Canad) mantenidos vigentes en ERP JD Edwards, y algunos sistemas satlite, con una reutilizacin mxima de inversin SAP realizada en Riviana. Con este proyecto, se ha conseguido la mxima alineacin entre NWP y Riviana en cuanto a los procesos SAP empresariales: lo cual permite sinergias futuras entre las organizaciones al menor coste posible. Asimismo, se ha transmitido conocimiento al equipo NWP, incorporando lderes como parte del equipo de ejecucin de proyecto.

Uno de los principales beneficios obtenidos fue lograr la eficiencia en trminos de costes IT para Ebro North America (Riviana+NWP) y para el grupo Ebro.

D E

U N A

I D E A

U N A

E X P E R I E N C I A

37

Se han conseguido establecer las directrices para un futuro crecimiento de la actividad comercial basada en un mapa de soluciones SAP.

Beneficios
De acuerdo con los objetivos planteados al inicio del proyecto, los beneficios principales obtenidos de esta iniciativa son: - Eficiencia en trminos de costes IT para Ebro North America (Riviana+NWP) y para el grupo Ebro. - Armonizacin de procesos en NWP (OTC, RTP, PTI, A&C) y tambin entre NWP y Riviana (programa de pedidos, informacin corporativa: financiera y comercial). - Autonoma de NWP en la utilizacin de nuevas soluciones SAP, para usarlas y desarrollarlas con una ayuda externa reducida. - Futuro crecimiento de la actividad comercial basada en un mapa de soluciones SAP, que puede respaldar este crecimiento gracias a la escalabilidad y al mapa de arquitectura.

Procesos
En trminos de procesos y de requisitos funcionales, el proyecto se estructur en 2 vertientes principales. Por un lado, se definieron todos los procesos transaccionales y requisitos relacionados con la actividad empresarial diaria de NWP. Por otro, se definieron procesos y requisitos relacionados con la actividad comercial de Ebro North America (NWP+Riviana) o el grupo Ebro, identificndose dos reas importantes de cara al negocio. El proyecto se ha desarrollado de acuerdo con la estrategia de going-live big-bang en la misma fecha (a principios de ao), todos los sistemas anteriores se desconectaron, y todos los sistemas conectados se actualizaron: EDIs, Bar-Guns, planificacin, comercial (promociones & incentivo). El periodo de tiempo global para la vertiente transaccional y corporativa, inclusive las fases de metodologa ASAP (inicio, programa, realizacin, preparacin final, going live y soporte) ha sido de 14 meses. Esta iniciativa tuvo repercusin en 170 empleados que recibieron formacin para que pudieran utilizar las soluciones SAP, teniendo en consideracin a dos entidades legales situadas en los Estados Unidos y en Canad, as como emplazamientos en Estados Unidos (Harrisburg, Winchester, St Louis y Fresno) y Canad (Toronto y Montreal). Adems de las instalaciones y servicios y de los emplazamientos NWP posedos, NWP tambin es responsable de 4 3PL vendedores con los cuales colabora, y stos sern integrados tambin en la solucin SAP. Se requiri el uso extensivo de mensajes EDI para garantizar la actividad comercial con las partes interesadas.

Lecciones
Las decisiones que han resultado clave para el xito de este proyecto han sido las siguientes: - Mxima implicacin de NWP en las actividades diarias del proyecto: se descarg de sus responsabilidades corrientes a una persona de NWP por rea de funcin (OTC, RTP, PTI, A&C) y se asign en plena dedicacin al proyecto por todo el tiempo de duracin de ste. - La conceptualizacin del proyecto y estructuracin en procesos (OTC, RTP, PTI, A&C) mejor que en mdulos SAP, ha favorecido a definir tareas, equipos, fechas y a alcanzar marcas de acuerdo con el plan de proyecto inicial. - Estrategia de formacin y ejecucin: los diferentes niveles de formacin en distintas etapas del proyecto han resultado claves para garantizar la transmisin de conocimiento para toda la organizacin NWP. - Metodologa y control del proyecto: el mapa ASAP, las marcas e insumos, junto con un depsito central de documentacin del proyecto han respaldado el cumplimiento del proyecto segn el plan establecido. - Un conocimiento exhaustivo en procesos y soluciones SAP, del equipo de proyecto, ha contribuido a obtener credibilidad en coordinacin y ha aportado soluciones. - Esponsorizacin de la alta direccin de Ebro, asistiendo a los comits de direccin, comprometindose en el proceso de toma de decisin y potenciando los objetivos del proyecto.

38

D E

U N A

I D E A

U N A

E X P E R I E N C I A

EL DESAFO EN UNA RELACIN EXTERNALIZADA DE SERVICIOS TECNOLGICOS PASA POR CONTROLAR LA VARIABILIDAD DE LOS PROYECTOS, NO EXCEDER LOS COSTES APROBADOS Y, PRINCIPALMENTE, QUE LOS SOCIOS ESTRATGICOS APORTEN VALOR A LAS SOLUCIONES TCNICAS EN BASE AL CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO. ENTRE LAN, LNEA AREA CHILENA, Y EVERIS ESTOS DESAFOS SE HAN CUMPLIDO.

Hace dos aos y medio, LAN inici una nueva forma de abordar los proyectos informticos que permiti, por un lado, a los ejecutivos de TI orientarse hacia la redefinicin de procesos, como una manera de hacer ms eficiente la flexibilidad del negocio y de mejorar los ndices de satisfaccin de los servicios que entregan a las reas de pasajeros, carga, mantenimiento de flota y administracin. Y, por otro, incorporar a un selecto grupo de proveedores tecnolgicos sobre quienes recae la funcin de construir nuevos aplicativos y encargarse de la mantencin de los mismos. Escogimos a everis como uno de nuestros aliados tecnolgicos dada la experiencia y conocimiento de sus consultores respecto del negocio de Tecnologas de Informacin. A ellos les hemos transferido la mantencin de las aplicaciones consideradas de alta criticidad para la compaa y el desarrollo de proyectos relevantes para el rea carga y pasajeros, clarifica Francisco Guimpert, gerente de informtica y procesos corporativos de LAN.

Producto de la experiencia de este modelo y del conocimiento generado en esta relacin, LAN redefini el ao pasado la metodologa de trabajo para el desarrollo y mantencin de sus aplicaciones, en donde everis tuvo una participacin importante en la concepcin de los nuevos criterios de la metodologa. En esta revisin establecimos un estndar en la forma de especificar los requerimientos, los contenidos que debiera registrar cada una de las etapas y se definieron Casos de Uso como elemento integral para presentar un requerimiento, explica Francisco Guimpert. Los resultados son muy positivos. Hemos reducido el time to market de nuestras soluciones cumpliendo con el alcance prometido dentro de los plazos establecidos. Esto habla de la madurez y de la transparencia que hemos logrado con nuestros aliados tecnolgicos, agrega Francisco Guimpert.

LAN:
Vuelo en clase ejecutiva

40

D E

U N A

I D E A

U N A

E X P E R I E N C I A

Escogimos a everis como uno de nuestros aliados tecnolgicos dada la experiencia y conocimiento de sus consultores respecto del negocio de Tecnologas de Informacin. A ellos les hemos transferido la mantencin de las aplicaciones consideradas de alta criticidad para la compaa y el desarrollo de proyectos relevantes para el rea carga y pasajeros, explica Francisco Guimpert, gerente de informtica y procesos corporativos.

Carga
Una de las reas que hoy experimenta grandes cambios en sus procesos es carga. Desde hace un ao se trabaja en la implementacin de una solucin world class (plataforma) que permitir optimizar los ingresos de la compaa. El proyecto Optimizacin de Ingresos, segn explic Francisco Garca, gerente de informtica y procesos de LAN Cargo, permitir hacer ms eficientes y maximizar los ingresos de la compaa a travs de un manejo segmentado de los servicios que el rea de carga entrega a sus clientes. Sobre su trascendencia, Francisco Garca, afirma, es un proyecto de largo aliento y de transformacin mayor para Cargo, porque no slo involucra a los procesos de venta, comercial, los contact center, sino tambin a todos los procesos operacionales de nuestra cadena logstica que, en definitiva, nos permitir entregar un servicio de excelencia que caracteriza a LAN Cargo. everis nos apoya en la integracin de esta solucin con los sistemas internos de LAN Cargo y los sistemas operativos del mundo carga.

D E

U N A

I D E A

U N A

E X P E R I E N C I A

41

Mantenimiento
El mundo de los mantenimientos de aplicativos es igualmente crtico para LAN. De su ptimo rendimiento y constantes actualizaciones depende la continuidad del negocio y, en consecuencia, la satisfaccin de los usuarios internos y clientes. Cuando la compaa decidi que terceros le presten los servicios de TI, tambin opt por separar la gestin del mantenimiento de software. Para Mauricio Jara, subgerente de informtica, la decisin fue acertada porque permiti mejorar la calidad de los servicios de mantenimiento en razn a su prioridad y, en consecuencia, orientar las acciones hacia un plan preventivo ms que reactivo. Gracias a la experiencia de sus consultores logramos consolidar un modelo APM (Application Portfolio Management) robusto y con niveles de cumplimiento que hasta hoy entregan muy buenos resultados, sostiene Mauricio Jara. El contar con informacin histrica de los sistemas ha facilitado la toma de decisiones de cara al negocio, en el sentido de conocer cules son las aplicaciones que necesitan migrar a otra plataforma o bien son susceptibles de cambiar. A juicio de los ejecutivos de LAN la efectividad del modelo se ha alcanzado gracias a las confianzas que se han creado con sus aliados, a las capacidades tcnicas que han demostrado y que ha permitido, en el caso de everis, administrar en su totalidad el APM del rea carga, minimizando los riesgos y otorgando tranquilidad a sus directivos.

I N N O VA C I N

43

innovacin
La Salle y everis inauguran el primer Parque de Innovacin para emprendedores
El centro universitario de La Salle y everis han inaugurado el primer Parque de Innovacin de Europa especializado en Servicios para las Personas, un punto de encuentro entre ideas innovadoras, empresas, emprendedores e inversores. Este Parque de Innovacin nace como entorno para favorecer y promover la integracin entre empresa-administracin-universidad, la generacin de ideas que se transformen en productos y servicios innovadores y analizar la viabilidad de futuros proyectos empresariales.
1

Presentacin del libro i-empresarios (empresarios de la innovacin) escrito por el socio de everis, Marc Alba
La obra describe un marco de referencia y una metodologa concebido para ayudar a las empresas a gestionar y poner en valor la innovacin empresarial. El libro explica cmo sacar provecho a todo el potencial latente de la innovacin y los tipos de innovacin, desde los productos y servicios hasta los modelos de negocio. i-empresarios tambin plantea que las i-empresas deben incorporar la innovacin al mapa gentico de su capital humano, y transformarla en un verdadero proceso empresarial dentro de su organizacin.

1 De izq. a dcha., la presidenta de la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre, el consejero delegado del BBVA, Jos Ignacio Goirigolzarri, y el presidente de everis, Fernando Francs 2 El socio director de innovacin de everis, Marc Alba

everis en el foro Innoversity

everis ha participado en Innoversity, encuentro organizado por el IE Business School en donde se ha analizado el papel de la tecnologa en la innovacin empresarial y el impulso de la gestin de la diversidad en las empresas. En este sentido, la banca espaola constituye un referente internacional por su liderazgo en las tecnologas de movilidad no slo dentro de su propio sector sino en relacin a los dems, por lo que el evento tambin cont con la opinin de representantes de distintas entidades bancarias.

44

R E P O R T A J E

D E

F O N D O

La consultora:
Un gran aliado en tiempos de crisis

EL ENTORNO DE LAS EMPRESAS ES CADA VEZ MS COMPETITIVO Y PARA ACTUAR CON FLEXIBILIDAD Y CON LA MERECIDA RAPIDEZ A LAS INNUMERABLES NECESIDADES DE LOS CLIENTES, SE HACE IMPRESCINDIBLE LA VISIN ESTRATGICA DE UN TERCERO. LA CONSULTORA, LEJOS DE ATENUAR, SU DEMANDA ES HOY UNA ALIADO RELEVANTE PARA LAS ORGANIZACIONES.

LA IMPORTANCIA QUE TOMA EN LA ACTUALIDAD EST RELACIONADA CON LA PRODUCTIVIDAD, LA OPTIMIZACIN DE PROCESOS, REDUCCIN DE COSTES SUPERFLUOS Y AUMENTO DE RENTABILIDAD, VALORES QUE LAS ORGANIZACIONES DEMANDAN A CORTO PLAZO.

46

R E P O R T A J E

D E

F O N D O

Las organizaciones buscan mejorar su rendimiento, ser competitivas y generar nuevos servicios a sus clientes. El valor de la consultora consiste en otorgar flexibilidad a las empresas en un entorno cambiante y de alta complejiLas fuerzas del mercado han cambiado. La competividad impone nuevos desafos a las estrategias de las organizaciones. En una economa globalizada la cantidad de variables que afectan a la evolucin y desarrollo de una empresa escapan a las posibilidades de sus directivos y ejecutivos. En un entorno as es inviable improvisar o aplicar frmulas exitosas cuando las condiciones de negocio y las necesidades de los clientes son distintas y requieren de una solucin pertinente, rpida y a la altura de sus expectativas. Dentro del actual contexto econmico hay una buena noticia y es que las empresas no van a detener su competitividad. Todo lo contrario, sus estrategias apuntan a mantener o mejorar sus resultados. Teniendo en cuenta que todas las organizaciones buscan mejorar su rendimiento, ser competitivas y generar nuevos servicios a sus clientes, el valor de la consultora hoy en da consiste en otorgar flexibilidad a las empresas en un entorno cambiante y de alta complejidad tecnolgica. Su consistencia y beneficios se vern reflejados en la medida que las soluciones que se planteen estn alineadas con las estrategias de las empresas y a los mecanismos bsicos de la consultora. Siempre habr necesidades por cubrir, pero los actuales requerimientos se relacionan con la productividad, la optimizacin de procesos, reduccin de costes superfluos y aumento de rentabilidad de las estructuras de las organizaciones a corto plazo. No obstante, no todas las organizaciones cuentan con los recursos necesarios para identificar y cubrir dichas necesidades. O, en el caso de tenerlos, no pueden asumir la carga de trabajo adicional que supone abordar esa responsabilidad en toda su integridad. Cmo se identifican estas necesidades? Aunque es fcil responder a esta pregunta, poder llevarla a la prctica con el mismo grado de facilidad es el desafo de los consultores en el mundo, pues de su consistencia depende el proceso de la toma de decisin en el cliente.

dad tecnolgica.

R E P O R T A J E

D E

F O N D O

47

Cuando nos referimos a una necesidad, podemos estar hablando de analizar, definir e implantar una estrategia de accin en su organizacin o, en general, una serie de actuaciones dirigidas a mejorar el rendimiento de dicha organizacin. Disear, construir e implantar sistemas de informacin. Externalizar algn proceso o servicio, que puede ser realizado de forma similar o incluso mejor por parte de un tercero. Es ah, en donde el concepto valor se transforma en la ventaja competitiva y el consultor en el aliado estratgico. El saber escoger a quin acudir como proveedor de servicios es tarea compartida por ambos agentes. Si el objetivo es mejorar la competitividad y ganar ms cuota de mercado, la decisin debiera estar enlazada con la experiencia de los consultores en el rea y con buenas prcticas avaladas por metodologas certificadas. Por este motivo, acudir a profesionales cualificados con experiencia que puedan entender las necesidades de negocio, conocer el entorno competitivo del cliente y sus fortalezas, conocer la tipologa de productos y servicios, hacer propios los objetivos del cliente, definir soluciones para satisfacer necesidades e implantarlas, agregan valor a la toma de decisin. La consultora ayuda a las empresas a obtener un alto desempeo operativo, racionalizacin de inversin y costo, aumento del nivel de satisfaccin de usuarios, enfoque hacia soluciones concretas, identificacin de nuevas oportunidades y planes de accin estratgicamente priorizados. La indudable presencia del factor personal en la prestacin de los servicios de consultora reclama destacar el papel que, en su xito, le corresponde a una eficaz comunicacin, pero, sobre todo, el papel trascendental que desempean los conocimientos de los responsables en ambas partes, tanto en la produccin y entrega del servicio como en su recepcin y uso. En las organizaciones ms maduras, la clave de la productividad se va desplazando de los procesos a las personas. Los proveedores de servicios de consultora que sean conscientes de esta tendencia y la tengan en cuenta en sus relaciones con los clientes, favoreciendo el desarrollo de los profesionales que intervienen, estarn cada vez mejor posicionados para prestar eficazmente sus servicios y establecer vnculos ms duraderos con la organizacin a la que sirven.

48

R E P O R T A J E

D E

F O N D O

Optimizacin de procesos; reduccin de cargas en la administracin pblica

La Comisin Europea, en el contexto de la estrategia de Lisboa, lanz una iniciativa que busca mejorar el entorno regulatorio de las empresas, ciudadanos y otros organismos, para eficientar el proceso de cargas administrativas. La medida permitir instaurar una administracin ms flexible, orientada a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, adems de impactar positivamente en la disminucin de costes y en la mejora de la competitividad empresarial. De acuerdo a estas directrices, en 2008, el Gobierno espaol se comprometi, en el plazo propuesto por la Comisin de 2012, a reducir las cargas administrativas en un 30% para la regulacin espaola y en un 25% para la europea.

La Administracin, siendo proactiva en la prestacin de servicios al ciudadano, est desarrollado interesantes iniciativas, de especial importancia dada la coyuntura econmica actual al encontrarse fundamentalmente orientada a rescatar el potencial de la empresa europea, en particular el de las pymes. Para ponernos en contexto debemos hablar del marco regulatorio de la actividad econmica, que exige el cumplimiento de diferentes trmites administrativos que se consideran necesarios para alcanzar los objetivos regulatorios, y de las polticas de mejora de la regulacin (Better regulation), en las que se enfatiza en la necesidad de mejorar la calidad en la normativa, favoreciendo la competitividad de las empresas y el crecimiento de las economas. En esta lnea, la Comisin Europea lanza, como una pieza central en la reorientacin de la Estrategia de Lisboa (marzo de 2005), la simplificacin y mejora del entorno regulatorio de las empresas, ciudadanos y otros organismos, incluyendo entre sus

actuaciones la puesta en marcha por pas de planes de accin para conseguir reducir las cargas administrativas que emanan de la regulacin europea en un 25% en el ao 2012. Adems de los beneficios que se deriven para las empresas de la propia reduccin de las cargas (incremento de la productividad y la actividad, dinamizacin de economa y mejora la competitividad empresarial, entre otros), la norma establece pioneras directrices para la mejora de la gestin pblica, fomentando interiorizar conceptos como la evaluacin continua y reflexin sobre su actividad, en este caso sobre el exceso o ineficiencia de la regulacin y sobre los costes que genera a la sociedad. De acuerdo a estas directrices, en 2008, el Gobierno espaol se compromete, en el plazo propuesto por la Comisin de 2012, a reducir las cargas administrativas en un 30% para la regulacin espaola y en un 25% para la transpuesta derivada de regulacin europea.

R E P O R T A J E

D E

F O N D O

49

En Espaa, la consecucin de sus objetivos y metas, dado el grado de descentralizacin de competencias, requerir que los gobiernos autonmicos y locales se impliquen, estableciendo de sus propios objetivos de reduccin de cargas, tanto sobre su propia legislacin como la transpuesta derivada de otros niveles de la administracin. Pero a qu llamamos carga administrativa? De forma coloquial diremos que son los trmites costosos y molestos que de no existir, no afectaran sustancialmente al cumplimiento de los objetivos de la regulacin. Es decir, si la frecuencia de notificacin es excesiva en relacin con el ritmo de la actividad, si debemos comunicar una misma informacin a distintas administracion, si nos piden la misma informacin en diversos formatos, si los requisitos legales son tan complicados que no comprendemos qu informacin es la exigida o cmo presentarla. La regulacin, y su incremento a lo largo de los aos, se ha basado en incrementar las garantas en aspectos como la proteccin de los consumidores, del medioambiente y de la sociedad, la necesidad de informacin por parte de las administraciones, el control de los mercados y de las entidades que en ellos operan. Esta regulacin, en gran parte de las ocasiones establecida por diferentes niveles de administracin no siempre de forma coordinada, exige cada vez ms trmites administrativos (licencias, permisos, inscripciones) que se consideran necesarios para alcanzar los objetivos de la legislacin. El problema, y la ineficiencia, comienza cuando dichos trmites exigidos por la norma, son excesivos, duplicados o redundantes, complejos e incluso innecesarios u obsoletos. Por definicin, las tareas administrativas recurrentes necesarias para cumplir con la regulacin vigente tienen asociados unos costes administrativos para las empresas. Parte de stos surgen exclusivamente como consecuencia de la existencia de regulacin, denominndose carga administrativa. Hay que actuar sobre esta carga, simplificando y recortando, ya que el resto de costes administrativos son inherentes a la actividad de la empresa y son invariables. Esto se puede conseguir, por ejemplo, a travs de una mejora de la eficiencia en la recogida de la informacin exigida por la administracin, haciendo uso de las nuevas tecnologas, eliminando la regulacin desfasada o simplificando la ya existente en contenido y forma, siempre sin perder de vista los objetivos generales perseguidos por la regulacin y de las necesidades de informacin de la administracin. En resumen, alcanzar los objetivos que se marca la reduccin de cargas implica: - Disminuir las cargas que afectan a las empresas, especialmente pymes, liberando recursos para la inversin y el crecimiento. - Facilitar la creacin de nuevas empresas, agilizar y abaratar los costes de constitucin, fomentando el espritu empresarial. Asimismo, agilizar y abaratar los costes de disolucin. - Fomentar la inversin, facilitando la diversificacin de las empresas a nuevos sectores o mbitos geogrficos.

Las tareas administrativas recurrentes necesarias para cumplir con la regulacin vigente tienen asociados unos costes administrativos para las empresas. Parte de stos surgen exclusivamente como consecuencia de la existencia de regulacin, denominndose carga administrativa y es sobre ella sobre la que hay que actuar.

50

R E P O R T A J E

D E

F O N D O

Es evidente que la mejora de la regulacin y la reduccin de cargas administrativas van a ser elementos clave en la mejora de la competitividad, as como, en la reactivacin de la economa. La regulacin actual presenta importantes condicionantes a las empresas para el desarrollo de su actividad. Adems nos encontramos en un entorno administrativo descentralizado y cambiante que impone unas cargas administrativas desproporcionadas, especialmente para las pymes, con mltiples registros y autorizaciones, largos tiempos de tramitacin y legislacin poco adaptada a la realidad de las empresas. Para hacernos idea del impacto de la iniciativa: para ms del 40% de las empresas los costes de la regulacin se sitan entre 6.000 y 30.000 euros anuales y para el 8% superan esta cifra. La reduccin de trmites y obligaciones permitir disminuir los costes y tiempos asociados a las mismas, con grandes efectos en la mejora de la competitividad empresarial. La Pyme es la principal beneficiaria al ser la empresa que se encuentra ms perjudicada por la regulacin administrativa. Esto es debido, fundamentalmente a que las obligaciones impuestas por la normativa no varan sustancialmente, independientemente del tamao de las empresas, lo que hace que el coste relativo sobre las pequeas empresas sea mayor que el de las grandes. En Espaa, segn estimaciones, las cargas administrativas suponen el 4,6% del PIB (la OCDE estima esta cifra al 5,6% del PIB), valores elevados en comparacin con el resto de pases

europeos. Una reduccin de las cargas en Espaa, en el entorno del 30%, podra impulsar el crecimiento del PIB y de la productividad, en mayor medida que en el resto de pases europeos. Este ltimo aspecto se fundamenta en: - La alta descentralizacin de la administracin y el evidente aumento de la actividad regulatoria, tanto por parte de las comunidades autnomas, incluso teniendo en cuenta el incremento de competencias asumidas por ellas, como la no disminucin de la actividad regulatoria, a pasar de haber transferido gran parte de sus competencias, por parte de la administracin central. - El peso de la micropyme en el tejido empresarial (en Espaa las empresas con menos de 10 trabajadores representan el 94% del total). Pero cul va a ser factor de xito? El compromiso de las instituciones europeas, los estados miembros, las administraciones locales/regionales, y las empresas, principales interesadas, que deben unirse a este esfuerzo colectivo. Se ha logrado mucho hasta ahora en este campo, redundando en el beneficio de los ciudadanos y las actividades empresariales. En Espaa, las iniciativas para la simplificacin y reduccin de las cargas administrativas se han dirigido en dos direcciones: la introduccin de las TIC en las relaciones de la administracin con la empresa y la reduccin de los costes de creacin de empresas. El plan de accin para la reduccin de cargas, supondr un gran impulso en este mbito. Sin embargo, continuar mejorando requiere tiempo, recursos financieros y humanos, as como una importante adaptacin de las estructuras institucionales y administrativas. Esto no puede lograrse sin apoyo poltico continuo, coordinacin, compromiso y asuncin de responsabilidades por parte de todos los niveles de la administracin, y sin refuerzo constante de la actuacin sobre la reduccin de las cargas y los sistemas de evaluacin de impacto normativo.

El plan de accin para la reduccin de cargas, supondr un gran impulso en este mbito. Sin embargo, continuar mejorando requiere tiempo, recursos financieros y humanos, as como tambin el compromiso de las instituciones europeas, los estados miembros, las administraciones locales/regionales, y las empresas, principales interesadas, que deben unirse a este esfuerzo colectivo.

R E P O R T A J E

D E

F O N D O

51

Calidad en el servicio en tiempos de crisis

El panorama econmico que se vislumbra a nivel mundial para los prximos aos est haciendo que gran parte de las compaas orienten sus esfuerzos hacia la reduccin de costes como palanca para su supervivencia. estos esfuerzos pueden resultar poco fructferos si a la vez no se acta de forma adecuada para proporcionar un nivel suficiente de calidad a los clientes.

En escenarios de crisis econmica, la estrategia de las compaas se orienta a muy diversos planteamientos para reducir costes: focalizarse en los mercados ms rentables, simplificar la oferta de productos y servicios, recortar personal, eliminar ineficiencias a todos los niveles o potenciar la externalizacin. Una estrategia menos tradicional, que puede complementar a las anteriores, es incrementar la inversin en innovacin, con una fuerte orientacin al corto plazo. Sin embargo, un aspecto no siempre considerado convenientemente es que gran parte de estas acciones suelen conllevar, de una u otra forma, una prdida en la calidad que el mercado percibe de las compaas. Esto supone un impacto colateral en los resultados que, si alcanza cierta envergadura, puede hacer fracasar cualquier estrategia a priori bien diseada. La evolucin de los mercados vertiginosa en algunos sectores ha incrementado notablemente la competitividad y ha elevado los requerimientos de calidad por parte de los clientes como una de las condiciones necesarias para no fugarse a la competencia. Esta situacin, si bien podr sufrir variaciones en el nuevo escenario econmico en que nos encontramos, va a seguir obligando a las organizaciones a mantener ciertos umbrales de satisfaccin de los clientes para mantenerse en el mercado, mientras se trabaja a su vez en la adaptacin de los costes. Por otro lado, es importante no

52

R E P O R T A J E

D E

F O N D O

Para afrontar la crisis con xito, en un escenario de alta competencia, es imprescindible contar con una robusta estrategia de optimizacin econmica que vaya acompaada de una adecuada satisfaccin del cliente.

olvidar, que la calidad ofrecida a los clientes es un valioso activo de las compaas, adquirido generalmente a medio y largo plazo con inversiones significativas, pero que puede perderse con mucha facilidad en el corto plazo si no se toman las medidas adecuadas para evitarlo. En definitiva, para poder mantener el posicionamiento en el mercado es necesario trabajar tanto en el mbito econmico como en el de calidad de servicio. En este contexto, existen una serie de planteamientos tradicionales en diferentes industrias para la gestin y mejora de la calidad ofrecida a los clientes (CEM, SERVQUAL, EFQM, etc.), atacando diferentes perspectivas y niveles de profundidad. Sin embargo, siendo perfectamente vlidos para los objetivos que persiguen, no resuelven la compleja ecuacin que se presenta para el contexto de negocio descrito, es decir, la reduccin de costes sin penalizar la calidad. Para ello es necesario disponer de un nuevo marco y herramientas que permitan mantener o mejorar la satisfaccin de los clientes al mnimo coste como compaa, incorporando a la estrategia de calidad un componente econmico concreto, tangible y medible.

R E P O R T A J E

D E

F O N D O

53

Cmo afrontar el reto

Para resolver la ecuacin anterior y responder al nuevo escenario de crisis, en everis damos un giro al concepto tradicional de calidad integrando una triple visin: externa (percepcin y satisfaccin de clientes objetivo), interna (operaciones) y econmica (ingresos/costes). La clave de este nuevo paradigma es disponer de un vnculo preciso entre la calidad percibida por los clientes (y su correspondiente impacto en satisfaccin) y la calidad ofrecida a travs de las operaciones. Histricamente, las organizaciones han gestionado la informacin de ambos mundos de manera aislada, tratando por un lado de mejorar la percepcin del cliente y por otro de mejorar la operativa y reducir los costes asociados. Como motivos para ello podemos deducir la complejidad inherente a las propias operaciones en muchos escenarios (en las cadenas de valor est involucrado cada vez un mayor nmero de agentes, tanto propios como externos), la rpida evolucin de las necesidades de los clientes, o las divergencias en el lenguaje de calidad utilizado por reas de negocio y reas operativas. El vnculo o alineamiento concreto entre las visiones de calidad desde la ptica de cliente y desde la ptica de compaa permite conocer de forma precisa las teclas a tocar, as como incorporar con fiabilidad la visin econmica. De esa forma se habilita una valiosa herramienta para la actuacin eficaz y eficiente sobre la calidad, permitiendo: - Optimizar los costes e inversiones en calidad de servicio, actuando sobre aquellos aspectos operativos con mejor ratio impacto en satisfaccin / coste para la compaa. - Reducir costes en determinados aspectos operativos sin afectar a los niveles de satisfaccin. Y en definitiva, reforzar el xito de las estrategias de abordaje de la crisis, minimizando los riesgos derivados de su impacto en la calidad percibida por el mercado y explotando las oportunidades de diferenciacin frente a la competencia.

Si se sabe gestionar de forma innovadora, la calidad de servicio se convierte en un activo an ms diferencial, aportando importantes beneficios en el camino a recorrer para adaptarse a la nueva situacin de negocio.

E N T R E V I S T A

55

Jos Ignacio Goirigolzarri, consejero delegado de BBVA

Tenemos un fuerte compromiso con la tecnologa y prueba de ello es que nuestro plan de inversin en este mundo se mantiene a pesar de la complejidad del entorno actual.

Los resultados del banco estn siendo muy buenos a pesar de la coyuntura Cules son los pilares y las fortalezas de BBVA para salir tan bien parado de la crisis?
Los buenos resultados de BBVA en un entorno tan complicado no hacen sino confirmar las fortalezas del Grupo en trminos de recurrencia y sostenibilidad. En primer lugar, es importante destacar la recurrencia del margen neto, que se explica tanto desde la perspectiva de los ingresos, como desde la ptica de los costes y que adquiere especial relevancia en un entorno como el actual caracterizado por el empeoramiento de la calidad de los activos. Desde la perspectiva de los ingresos, el Grupo BBVA cuenta con un modelo de negocio retail y una estructura de balance centrada en el cliente que garantiza una baja volatilidad de ingresos y asegura una estabilidad del funding. Todo ello, unido a una adecuada gestin de los precios, se traduce en una fuerte recurrencia de los ingresos.

56

E N T R E V I S T A

Desde el punto de vista de los gastos, BBVA cuenta con una red de distribucin muy eficiente en comparacin con nuestros peers. Hecho que adquiere especial relevancia si tenemos en cuenta su elevado peso en la estructura de costes. Adicionalmente, el limitado apalancamiento operativo del Grupo, consecuencia de nuestra obsesin por seguir mejorando la eficiencia a lo largo de toda la organizacin, nos permite contar con un margen neto muy slido y resistente en un entorno de desaceleracin econmica. En segundo lugar, hemos llevado a cabo una gestin prudente del riesgo que se traduce en unos riegos conocidos, acotados y perfectamente controlados y con un performance claramente diferencial con respecto a nuestros competidores. Adems, contamos con una amplia cobertura en trminos de provisiones y colaterales y con un slido margen neto, que como ya se ha comentado, es el mejor buffer en un contexto de deterioro de la calidad crediticia. Todo lo anterior nos permite generar resultados de forma recurrente y, consecuencia de ello, fortalecer nuestra posicin de capital de forma orgnica y sostenible en el tiempo, siendo el Grupo BBVA una de las dos nicas entidades del peer group que no ha hecho ampliaciones de capital, ni ha recibido ayudas pblicas a lo largo de esta crisis.

Qu medidas se deberan adoptar a corto plazo desde los gobiernos para salir de la situacin en la que nos encontramos?
Ante una situacin sin precedentes, parece lgico que los gobiernos tomen medidas de poltica econmica proporcionales y utilicen todas las herramientas a su alcance (fiscales, monetarias, laborales, etc.). No obstante, para que sean efectivas es importante que estn coordinadas, que se adopten con el mayor consenso posible y que se preparen correctamente las estrategias de salida. Particularmente, hay que pensar que la estabilizacin del sistema financiero internacional es una condicin necesaria para potenciar el impacto de las medidas econmicas, por su impacto positivo en la confianza de todos los agentes y en los canales de transmisin de las polticas. En el caso concreto de Espaa, aunque las polticas de demanda han sido indispensables para paliar las consecuencias de la crisis y evitar los peores escenarios, a corto y medio plazo, convendra adoptar polticas de oferta que aceleren la recuperacin y la intensifiquen en la medida de lo posible. Dichas polticas deberan estar enfocadas a incrementar el crecimiento potencial de la economa espaola para corregir cuanto antes los problemas de desempleo y los graves desequilibrios macroeconmicos que se estn produciendo, como el rpido aumento de la deuda pblica. En lnea con lo anterior algunas medidas podran ser potenciar el mercado nico interior eliminando las restricciones que dificultan los flujos de inversiones entre Comunidades Autnomas, facilitar la apertura de empresas reduciendo los procesos administrativos y burocrticos o acometer la reforma de sectores estructurales clave como el energtico, causante de una parte importante del dficit comercial. Para la mejora a largo plazo de los niveles de productividad y empleo, adems de las medidas ya comentadas, se debera incidir tambin en la mejora del capital humano y el desarrollo del talento personal.

E N T R E V I S T A

57

Cules deberan ser las reglas del juego en el sector financiero?

En primer lugar, se debe garantizar la igualdad. Es necesario establecer una mayor coordinacin y supervisin en el sistema financiero internacional, de tal modo que no existan ventajas regulatorias y se garanticen las mismas reglas del juego para todos los players. En segundo lugar, hay que seguir confiando en las reglas del Libre Mercado y los errores del pasado, plasmados en gran medida en una laxitud regulatoria, no deben llevarnos a la adopcin de posturas radicales o extremistas. En tercer lugar, nos enfrentamos a un nuevo panorama internacional, que exige tomar decisiones y convertir las buenas intenciones y los compromisos en hechos. Al menos dos elementos han de ser centrales, en esta nueva arquitectura internacional: regulacin y transparencia. En cuanto a la regulacin, la crisis ha demostrado la necesidad de aumentar la regulacin y supervisin del sistema. Y con esto me refiero principalmente a aquellas zonas no reguladas que han dado lugar a un arbitraje regulatorio de dimensiones hasta ahora desconocidas y que se ha constituido como uno de los principales agravantes o multiplicadores de los efectos de la crisis. Pero esto no significa caer en la tentacin de la sobrerregulacin. En lo que respecta a la transparencia, se deben tomar medidas en diferentes direcciones: mayor acceso de los reguladores a la informacin de las empresas, un mayor esfuerzo de las instituciones para comunicar al mercado sus polticas, etc. En lnea con los principios anteriormente descritos, en el hipottico caso de que hubiera entidades con problemas de solvencia y liquidez en el mercado espaol, creemos que lo preferible es una intervencin rpida, voluntaria, con un horizonte temporal limitado, con mecanismos para evitar distorsiones a la competencia y ligada a un plan de reestructuracin. En todo caso el proceso debera estar liderado y reestructurado por el Banco de Espaa y slo se debera recurrir a ayudas directas como ltima opcin y siempre con condiciones.

Qu papel juega la tecnologa en la banca en momentos como estos?

La tecnologa juega un papel clave en la banca del siglo XXI. Se ha convertido en un must para todas aquellas entidades financieras que no quieran quedarse atrs y desaparecer. Sin embargo, en el Grupo BBVA entendemos que la tecnologa per se no es fuente de ventaja competitiva, sino el hecho de alinear y apalancar el modelo de negocio en la tecnologa. Y es justamente esto lo que estamos haciendo en BBVA. Los cambios producidos en la sociedad en los ltimos aos hoy pensamos, decidimos y actuamos de forma diferente: nuevo consumidor- estn generando nuevas oportunidades. Y la aplicacin de las nuevas tecnologas a los diferentes eslabones de la cadena de valor conocimiento del cliente, producto, operaciones y distribucin- nos est permitiendo aprovecharlas.

58

E N T R E V I S T A

Para el Grupo BBVA, la tecnologa es una palanca estratgica que nos facilita un mejor entendimiento del cliente, la customizacin de productos, la ampliacin de la oferta de servicios, la optimizacin de procesos y la implementacin de innovadores modelos de distribucin. En BBVA tenemos un fuerte compromiso con la tecnologa y prueba de ello es que nuestro plan de inversin en este mundo se mantiene a pesar de la complejidad del entorno actual.

Por dnde pasa el futuro de la banca en general y el de BBVA en particular?

La crisis que estamos viviendo consta de tres fases bien diferenciadas que exigen la adopcin de medidas que condicionarn claramente el futuro del sector bancario. La primera de las etapas, ya superada, es la crisis financiera y de liquidez, que dej a muchos competidores en el camino. La segunda, en la que todava estamos inmersos, es la crisis de la economa real, que ha destapado las fuertes necesidades de recapitalizacin de muchas entidades. Finalmente, la tercera fase, a la que todava no hemos llegado y a la que muchos no conseguirn sobrevivir, es la de la reconversin del sector bancario, en la que la innovacin y transformacin jugarn un papel fundamental. Por ello, en el Grupo BBVA lanzamos un ambicioso plan de Innovacin y Transformacin con el firme propsito de anticiparnos a esta fase de la crisis y crear el banco del futuro. Innovacin y transformacin que se debe traducir, desde la perspectiva de los ingresos, en la ampliacin de la relacin con el cliente y, desde la ptica de la eficiencia, en un salto discontinuo en productividad. Por un lado, ampliar la relacin con el cliente implica obtener el mximo rendimiento de nuestra base de clientela en todas las geografas. Y esto pasa por profundizar en el conocimiento y entendimiento de nuestros clientes para poder optimizar nuestra estrategia comercial. Por otro lado, un salto discontinuo en productividad significa seguir optimizando la eficiencia de las redes comerciales, desarrollando potentes herramientas comerciales, mejorando el servicing (migracin de las transacciones hacia el autoservicio, deslocalizacin y reinvencin de los procesos) y , en definitiva, aumentando el tiempo y las personas dedicadas a la actividad comercial.

E N T R E V I S T A

59

Una de las apuestas del BBVA ha sido la innovacin. En qu se traduce y cmo han conseguido incorporarla a la cultura de la compaa?
El Plan de Innovacin del Grupo tiene como objeto principal generar productos y servicios que faciliten la vida a las personas, aplicando de forma inteligente la tecnologa. Desde el punto de vista del cliente y partiendo del profundo conocimiento del consumidor y del desarrollo de las tecnologas de la informacin y comunicacin, podemos hablar de nuevas formas de relacin o marketing para adaptarse al nuevo consumidor y conocerlo mejor Webzine, actibva, observatorio y barmetro de tendencias sociales- o de nuevos negocios digitales para aprovechar al mximo la conectividad y la digitalizacin T cuentas, Econta, VirtualDoc-. Sin embargo, la innovacin en el Grupo no es exclusividad del mbito del cliente, sino que tambin se traduce en nuevas formas de colaboracin y comunicacin a nivel interno entre empleados -Blogsfera, Televisin IP- en la optimizacin de procesos Opplus-, o en la nueva organizacin de la red comercial centros de Banca Comercial- por citar algunos ejemplos. La innovacin, como la eficiencia o el modelo de negocio centrado en el cliente, no es una moda, sino una manera de hacer las cosas que ya forma parte del ADN del Grupo.

Cmo pueden las empresas espaolas y las latinoamericanas abordar el mercado anglosajn. Cules son las claves?
No hay una receta que asegure el xito en el mercado anglosajn. Sin embargo s puedo referirme a la experiencia de BBVA en EE.UU. Nuestra entrada en el mercado americano ha supuesto, por un lado, la oportunidad de aumentar el recorrido de crecimiento de nuestro portafolio de negocio mejorando nuestro posicionamiento corporativo, y por otro, una oportunidad de creacin de valor para el Grupo mediante la exportacin, a una franquicia excelente, de las fortalezas de nuestro modelo de negocio retail centrado en el cliente. Sin embargo, las especificidades del modelo de banca americano, implican retos importantes que es necesario gestionar con flexibilidad para garantizar la integracin de las bondades de cada modelo. Y esto me lleva a un concepto clave: el dominio de la complejidad. Nos enfrentbamos a un nuevo escenario (un nuevo mercado con sus peculiaridades) que requera nuevos skills (equipos multiculturales, idioma, background internacional) y que al mismo tiempo exiga rapidez y una ejecucin de calidad. En el Grupo BBVA hemos demostrado que, en un entorno muy complicado, somos capaces de gestionar esta complejidad y crear valor, entregando al mercado, en el primer ao de la integracin, unas sinergias superiores a las esperadas.

E M P R E N D E D O R E S

61

emprendedores
Premio de la fundacin everis: Apagar incendios en remoto
COMBATIR INCENDIOS DESDE UN ORDENADOR PUEDE PARECER IMPOSIBLE. SIN EMBARGO ESTO COMIENZA A SER UNA REALIDAD GRACIAS A LA COMBINACIN DE AVANZADA TECNOLOGA, LA NECESIDAD DE MERCADO Y LA INNOVACIN. ES EL CASO DE EMBENTION, UNA EMPRESA QUE HA DISEADO UN PROYECTIL INTELIGENTE QUE COMBATE DE MANERA ANTICIPADA LOS INCENDIOS FORESTALES.
En un mundo donde las tecnologas tienen mucho que aportar al entorno empresarial, se abre hoy un modelo viable de aplicacin en el rea de extincin de incendios. Dentro de este esquema tecnolgico, se necesita dar la alerta a los efectivos contra incendios, introducir en un ordenador porttil las coordenadas del lugar donde se ha producido el siniestro y despus, un proyectil robotizado se encarga de combatir el fuego. Se trata lisa y llanamente de incorporar innovacin y tecnologa a una de las tareas ms arriesgadas. Disminuir los riesgos relacionados con el combate de incendios forestales y aumentar la efectividad en su extincin, son los pilares que sustentan el desarrollo de Flamingo (Forest Flames Intelligent Outputter), una iniciativa de carcter tecnolgico diseado por una empresa espaola llamada Embention. Hace dos aos nace esta empresa definida eminentemente tecnolgica y orientada al desarrollo y comercializacin de sistemas inteligentes para el sector de areonaves no tripuladas. Inicialmente nos abocamos a trabajar en sistemas de deteccin de incendios. A poco andar advertimos las posibilidades de comercializacin que se nos abra si desarrollbamos un sistema de extincin, recuerda el fundador de la empresa el ingeniero aeronutico, David Benavente. As naci Flamingo, un desarrollo pionero en el pas que propone combinar tecnologas avanzadas como lser, redes de posicionamiento satelital, sensores y cmaras, para combatir los incendios forestales. La solucin ha dado que hablar. Sin ir ms lejos, durante 2008, recibi el reconocimiento de importantes entidades, entre ellos destaca el Premio Emprendedores de la fundacin everis, dotado con 60.000 euros.

62

E M P R E N D E D O R E S

Flamingo es un proyectil inteligente controlado desde un ordenador porttil guiado por GPS y sensores inerciales. Su funcionamiento se ha concebido de manera que, una vez declarado un incendio, los efectivos de deteccin transmitan al proyectil las coordenadas del fuego de forma inalmbrica desde un ordenador. Una vez ingresadas las coordenadas, un software distribuye automatizadamente los proyectiles necesarios para cubrir la zona, aquellos que pueden ser lanzados desde tierra mediante una plataforma, o bien, arrojarse desde un helicptero. Cuando se ha detectado la altura e inclinacin adecuada respecto al frente, el proyectil detona un pirotcnico que dispersa los agentes. La solucin ataca en dos frentes. Con el agua se enfra el combustible y con la espuma se evita que el fuego vuelva a encenderse, afirma Benavente El aporte innovador lo constituye el software de visin artificial, cuyos algoritmos de guiado, navegacin y control fueron creados ntegramente por la empresa. La aplicacin, describe David Benavente, permite identificar el frente de llama a partir de una imagen referencial que aporta al sistema de navegacin informacin precisa, pudiendo incluso corregirse automticamente durante la trayectoria del proyectil. Para los efectivos forestales, la solucin se convertira en un gran aliado, porque al contrario de los medios areos tradicionales de extincin el proyectil es capaz de internarse de manera autnoma e inteligente por lneas de fuego inaccesibles para el hombre, de da o de noche y con total independencia de las condiciones climticas.

E M P R E N D E D O R E S

63

Proyecciones
El mercado potencial para la empresa se encuentra en la misma Espaa. Slo en este pas se pierden cada ao unas 150.000 hectreas en incendios forestales. En su extincin y reforestacin se emplean directamente unos 1.000 millones de euros al ao. A este gasto se aade una cantidad indirecta que es muy difcil de evaluar al estar implicada la prdida de vidas humanas, desertizacin y emisiones de CO2 a la atmsfera. En todo el mundo el nmero de hectreas quemadas se multiplica por 100, una extensin total similar a todo Portugal. Para afrontar esta realidad, los expertos coinciden en que la solucin pasa por incorporar sistemas que ayuden a la deteccin y extincin eficaz y segura, minimizando el rea quemada y los afectados en cada incendio. Para Embention esta necesidad de mercado la cubre Flamingo, adems de minimizar los costes por metro cuadrado de incendio apagado respecto a los mtodos tradicionales. En lo referente a la facturacin, las proyecciones estiman para 2010 una cifra cercana al milln de euros. En cambio para 2012 se espera que alcance los 5,2 millones de euros. Benavente, mientras tanto, ha planteado futuras aplicaciones de su producto, cuyo modelo podra utilizarse, por ejemplo, para repartir medicinas en zonas de guerra o afectadas por catstrofes naturales.

Para los efectivos forestales, Flamingo se convierte en un gran aliado, porque al contrario de los medios areos tradicionales de extincin, el proyectil es capaz de internarse de manera autnoma e inteligente por lneas de fuego inaccesibles para el hombre, de da o de noche y con total independencia de las condiciones climticas.

David Benavente, fundador de Embention, recoge el premio emprendedores de la mano de Fernando Francs, presidente de everis

opinin

LdPLxd

66

O P I N I N

El futuro de los incentivos financieros:

Lecciones de la crisis

Luis Garicano
Catedrtico de Economa y Estrategia London School of Economics

Los planes de compensacin a ejecutivos en los servicios financieros han fracasado. Cuando stos son retribuidos por su rendimiento a corto plazo, dada la opcin implcita en la estructura del incentivo (si sale cara yo gano, si es cruz, t pierdes) se toman decisiones de alto riesgo. Los ejemplos son numerosos. La unidad de banca de inversin de Merril Lynch asumi riesgos excesivos en apuestas apalancadas de subprime y gener grandes beneficios (7,4 billones de dlares sobre los 10,4 billones de beneficios antes de impuestos de todo el banco). El directivo al mando de estas apuestas, Dow Kim, recab la suma total de 40 millones en bonificaciones monetarias. Estas apuestas, finalmente, acabaron destruyendo a Merril, y ahora amenazan el futuro del Bank of America. El consenso ahora es categrico: los bonos en los servicios financieros han de limitarse.

68

O P I N I N

Una creciente vertiente en la investigacin econmica sugiere que los incentivos econmicos fuertes, all donde el rendimiento resulta difcil de medir, generan consecuencias insospechables. El problema no es que los incentivos no funcionen, lo cuestionable es que desva la atencin de los trabajadores y esto frecuentemente perjudica el verdadero rendimiento.

En realidad, el problema se extiende ms all de los altos cargos. Una creciente vertiente en la investigacin econmica sugiere que los incentivos econmicos fuertes, all donde el rendimiento resulta difcil de medir, generan insospechables e indeseables consecuencias. El problema no es que los incentivos no funcionen, de hecho operan demasiado bien, lo cuestionable es que desva la atencin de los trabajadores precisamente (y a menudo, exclusivamente) orientndose nicamente a las bonificaciones. Esto frecuentemente perjudica el verdadero rendimiento, ya que lo que puede ser medido, particularmente a corto plazo, es necesariamente parcial. Consideremos el accidente de la planta de refinera de BP en Texas el 15 de Marzo de 2005, desastre en el que resultaron 15 funcionarios muertos y 170 accidentados. La investigacin liderada por James Baker devel numerosas prcticas distorsionadas. El papel de los directivos corporativos se restringa al reparto presupuestario, proporcionando presupuestos muy ajustados a los gerentes de las unidades de negocio y promoviendo la consecucin del objetivo prioritario: la reduccin de costes. A cambio, los gerentes reciban suculentas bonificaciones y rpidas promociones al cumplir estos objetivos. Los gerentes, por tanto, contaban con incentivos para recortar gastos, escatimar en medidas de seguridad y progresar rpidamente en mayores y mejores asignaciones. Segn el informe de Baker, la seguridad, al igual que en los servicios financieros, sufri como consecuencia directa de ello: las decisiones relativas a la seguridad en los procesos supone costos y beneficios ambos por naturaleza a largo plazo y a veces difciles de medir. () Los costos, en trminos de dlares a gastar, pueden determinarse o estimarse con cierta certeza; los beneficios, en trminos de reduccin de riesgos en los procesos, quiz sobre un periodo indeterminado, pueden ser a menudo verdaderamente difciles de estimar. Los beneficios de este tipo de gastos puede que no se conozcan o se realicen en muchos aos.

El ejemplo concierne al riesgo productivo en lugar del financiero, pero el problema resulta idntico al de los incentivos financieros. La empresa transmite un mensaje inequvoco con la estructura de bonificaciones a sus ejecutivos: toma grandes riesgos; si tu apuesta funciona, sers rico. Y si no, nosotros (o los contribuyentes) asumiremos las prdidas. El problema es endmico, y reside en los principios de management moderno. Estos principios son sencillos: demos poder a los gerentes a travs de la supresin de mandos intermedios, midamos sus resultados y proporcionemos compensaciones basadas en su rendimiento con el objeto de alinear sus intereses con los de la empresa. La idea es que asegurando que los gerentes posean un inters econmico (sustancial) en el futuro de la empresa, stos centran sus mentes en crear valor para los accionistas. El problema reside en que a pesar de que los indicadores de rendimiento a corto plazo son fciles de establecer (ingresos, ventas, beneficio neto), es posible alcanzarlos a costa de la rentabilidad a largo plazo. El problema todava es ms severo en el mbito del sector pblico, donde el rendimiento medible est menos relacionado con el rendimiento real. El informe Silverman-Robb sobre las falencias en la inteligencia de EEUU referente a las armas de destruccin masiva, descubri que los agentes de la CIA eran remunerados de acuerdo al nmero de fuentes que reclutaban, lo que anima a los empleados a emplear fuentes menos importantes y ms fciles, en lugar de tomar el tiempo (y el riesgo) para desarrollar los ms complejos. El informe de la Comisin 9/11 encontr que los agentes del FBI eran remunerados en base al volumen de arrestos y condenas, lo que a su vez alejaba su inters de la labor de inteligencia, a excepcin de las condenas. Los ejemplos abundan en el sector educativo y sanidad. Por ejemplo, cuando la remuneracin de cirujanos de Nueva York se vincul a la supervivencia de los pacientes tratados por dolencias al corazn, los mejores cirujanos se limitaron a tratar los casos ms fciles.

O P I N I N

69

Dar responsabilidad y fuertes incentivos a los gestores suena muy bien. Sin embargo, cuando solamente una parte del rendimiento puede medirse y se establecen fuertes incentivos en estos aspectos, puede ser contraproducente y reducir la produccin total, al concentrar la atencin slo en lo que se puede medir, en detrimento del resto. Como los economistas organizacionales apuntan con destacadas aportaciones de John Roberts de Stanford University y Paul Milgrom de MIT las empresas y organizaciones existen justamente porque los incentivos dbiles son frecuentemente necesarios, ya que el rendimiento real no es medible. Al contrario, si el rendimiento se pudiese medir fcilmente no haran falta las organizaciones, el mercado se encargara de ello (como en el caso de un comercial externo que trabaja a comisin). Naturalmente, si el poder de los incentivos se reduce, otras medidas han de emplearse con ms intensidad. Pero las organizaciones poseen un amplio abanico de herramientas para asegurar que el mrito sea recompensado y el rendimiento deseado prevalezca: carreras, autoridad, responsabilidad, controles, etc. S, es verdad, todo esto suena a burocracia. Pero precisamente de eso se trata. La burocracia existe donde el mercado no puede emplearse, y viceversa, all donde el mercado debe operar no hace falta la empresapodemos subcontratar y usar precios para conseguir el bien o servicio deseado. Los lderes deben evitar los fciles pero desorientadores xitos a corto plazo inducidos por los fuertes incentivos. En su lugar, deben centrar sus esfuerzos en cultivar la cultura de la honestidad y cooperacin, donde los directivos sepan que sern retribuidos si realizan fielmente su labor, en contra de ser remunerados por engaar al sistema proporcionando altas, ostentosas ganancias a corto plazo a costa del rendimiento verdadero. La leccin del inmenso fracaso de los fuertes incentivos en el sector financiero no debe limitarse a las finanzas.

Si el poder de los incentivos se reduce, otras medidas han de emplearse con ms intensidad. Las organizaciones poseen un amplio abanico de herramientas para asegurar que el mrito sea recompensado y el rendimiento deseado
Datos del autor
Luis Garicano Es catedrtico de Economa y Estrategia, London School of Economics.

prevalezca. S, es verdad, todo esto suena a burocracia.

ms ideas

wqwqwqwqw

Cocina innovadora

M S

I D E A S

73

CREATIVIDAD, CONOCIMIENTO RIGUROSO DE LAS TCNICAS DE COCCIN TRADICIONALES Y MODERNAS, SON LOS ELEMENTOS UTILIZADOS POR UNA RENOMBRADA ELITE DE CHEFS ALREDEDOR DEL MUNDO. EL ESPAOL FERRN ADRI ES UNO DE ELLOS. DESDE LOS FOGONES DE SU RESTAURANTE HA REINVENTADO LAS ESTRICTAS REGLAS DE LA COCINA Y HA EXPANDIDO LA DEGUSTACIN HACIA TODOS LOS SENTIDOS. CULES SON LOS INGREDIENTES FUNDAMENTALES DE SU XITO? SENSIBILIDAD Y PASIN, ARGUMENTA.

Sorbetes salados, gelatinas calientes. O bien, raviolis de sepia y coco, parmesano con limn y esprragos verdes, hgado de rape con ctricos y soja, adobadas con diseo imaginario y ejecutadas bajo las exigencias de la ortodoxia culinaria, es parte de la propuesta de Ferrn Adri al mundo. Y decimos al mundo, porque su fama ha trascendido las fronteras de Espaa al punto que la prensa internacional lo considera hoy el genio de mayor figuracin de la cocina. La receta? Incorporar a sus platos esa suerte de ingrediente intransferible que por aos detent la alta cocina francesa: la creatividad. Mito o genio? La verdad es que el consenso crece y seala a Ferrn Adri y a su centro de operaciones, el restaurante El Bulli, como protagonista de una revolucin gastronmica de primer orden, al crear y reinventar la cocina espaola. Para

l existen dos grandes caminos para alcanzar la armona de productos y sabores: a travs de la memoria (conexin con lo autctono, adaptacin, deconstruccin, recetas modernas anteriores), o a travs de nuevas combinaciones. Es bueno aclarar, sin embargo, que lo suyo es la cocina de autor, desde donde ha derribado los principios que originan la cocina tradicional, proporcionando nuevas dimensiones y sensaciones al comensal. Desde el punto de vista cientfico, la cocina de autor tiene un marcado inters por el conocimiento, manejo y aplicacin de tcnicas de manipulacin, conservacin y regeneracin de alimentos. En el caso de Adri hay un dominio de tcnicas sofisticadas e innovadoras que han extendido las posibilidades de su cocina al aplicar la tcnica del humo, tcnica del destilado,

74

M S

I D E A S

tcnica de nitrgeno lquido, tcnica de esterificacin, encapsulacin, liofilizacin. No obstante, para l, el conocimiento de las tcnicas de coccin tanto clsicas como modernas constituyen el verdadero patrimonio de un cocinero y que deben aprovecharse al mximo. Y aunque en su cocina innovadora, las caractersticas de los productos son modificadas en su forma, textura, temperatura, consistencia la pureza del sabor original es siempre preservada, salvo en los procesos en los que haya una coccin larga o se busquen los matices resultantes de reacciones como la de Maillard, seala en su declaracin de principios. Lejos de todas estas tcnicas y afanes, que ms bien emulan a un laboratorio cientfico, los elementos esenciales de su cocina remiten a la sensibilidad y la pasin, utilizando las nuevas tecnologas como apoyo para el desarrollo de la cocina. Qu es lo que hace definitivamente innovadora su cocina? En primer lugar, ha roto con la estructura clsica de los platos. Tanto en los entrantes y en los postres hay una verdadera revolucin al borrar las barreras entre el mundo dulce y el mundo salado. Asimismo, amplia la familia de las salsas y, junto a los clsicos, utiliza algunas ms ligeras que ejercen idntica funcin (aguas, caldos, consoms, zumos de verduras clarificados, leches de frutos secos). Mientras que en los segundos platos ha desvinculado la jerarqua producto-guarnicin-salsa. Otro punto interesante de su concepcin de cocina se refleja en una nueva manera de servir la comida. Muchas veces son los mismos comensales quienes participan en el acabado de los platos, otorgndoles una experiencia que no solo estimula al gusto sino a todos los sentidos. Son innumerables detalles terminados con originalidad y si se quiere con excentricidad. Pero como sealan los expertos gastronmicos, Ferrn aplica la receta de Jacques Maxim, su mentor de la nouvelle cousine: Creatividad es no copiar. Receta que le ha permitido ir ms all de crear una identidad propia, ha consolidado la capacidad de cambio permanente sin renunciar a la excelencia y en donde la irona y el espectculo son completamente lcitos, siempre que no sean superficiales, sino que respondan o se conecten con una reflexin gastronmica. Por favor, me acercas la servilleta?

M S

I D E A S

75

Libros digitales:
La apuesta de Amazon
Los libros electrnicos parecen tener en Jeff Bezos, fundador y presidente de Amazon, a su nuevo mentor de negocio. Al igual que los iPods y iPhones de Apple, Bezos pretende conseguir con Kindle, el lector de libros digitales de su compaa, lo que sus competidores no han logrado. Y al menos en el terreno de las expectativas, lo ha conseguido. Como las grandes innovaciones, la idea del libro electrnico surgi de la creatividad espontnea de un estudiante y de relacionar desde otro paradigma los recursos disponibles. Todo el mrito sea para Michael Hart, quien en 1971 siendo alumno de la Universidad de Illinois, visualiz un futuro donde clsicos de la literatura se compartiran en formato digital a travs de una red de ordenadores. En ese ao, y bajo su direccin, se inicia el proyecto Gutenberg que hasta la fecha ha contado gratuitamente con ms de 20.000 obras literarias en Internet. Desde entonces se han creado tambin numerosas bibliotecas digitales en el mundo y una variedad hasta ahora discreta de lectores tecnolgicos que prometen una lectura lo ms cercana al soporte fsico, pero al parecer ninguno como Kindle. Y es que Jeff Bezos, al igual que Steve Jobs, no ha creado nada nuevo, pero si ha innovado en el modo de comunicar esa necesidad casi mesinica que un melmano de la tecnologa y de la literatura espera escuchar. No importa cun arraigado tengas el hbito por la lectura, lo que s interesa es que a travs de este lector, que es una plataforma on line, tienes a disposicin una biblioteca de 230.000 ttulos, pudiendo almacenar, si lo quisieras, 1500 obras en tan slo un minuto va conexin inalmbrica 3G. Tal como lo hizo el iPod, el Kindle 2.0 integra en un solo producto las funcionalidades ms avanzadas y sorprendentes de la tecnologa, argumentos que ayudan a reforzar la experiencia de la portabilidad y usabilidad que proclama Bezos. En razn a esto se ha mejorado la tecnologa de la tinta electrnica. Se dice que la pantalla ofrece 16 niveles de gris para imgenes y textos, en vez de las cuatro posibilidades de la versin anterior. Tambin mejor la velocidad de transicin entre una pgina y otra, aumentando en un 20% respecto a su antecesor. El espacio de almacenamiento creci a 2 GB, ofreciendo 1.4 GB para su uso por parte del lector y sus fabricantes aseguran que la durabilidad de la batera permite leer con la misma carga durante cinco das. Y si no quieres leer? Si lo deseas, Kindle 2 incluso leer para ti, algo nuevo que hemos incorporado y que un libro jams podra hacer, seal Bezos en el da del lanzamiento del producto. La gran duda que absorbe a comentaristas es qu pasar cuando los libros digitales lleguen a los porttiles, a las Blackberries o al iPhone. Ese escenario est por verse y si el eReader de Sony su ms seria competencia- no cautiva al pblico, el Kindle de Amazon tiene la posibilidad de ocupar el mercado, apoyado por la publicidad y las expectativas que instituciones como CityBank cifran en el producto. En este sentido, los analistas de esta entidad bancaria sealan que Amazon tiene de plazo hasta 2010 fecha en la que Kindle llegar al mercado masivo y el modelo de suscripcin a la biblioteca digital se abrir a todos los cibernautas para ingresar 1000 millones de dlares por concepto de ventas del dispositivo y por ventas de literatura digital. Slo as Jeff Bezos ser considerado el responsable de levantar el hasta ahora alicado mercado del libro digital.

Para ser una de las consultoras de mayor crecimiento se necesita algo diferente. Lo llamamos actitud positiva.
Quizs ese sea el gran secreto: disfrutar enormemente de lo que uno hace. Eso es lo que sentimos en everis cuando colaboramos con el xito de nuestros clientes. Cuando combinamos nuestro conocimiento con innovacin para crear aportamos soluciones reales a las necesidades reales que las empresas tienen hoy. Y esto es lo que venimos haciendo desde hace ms de 10 aos: participando en el desarrollo de buenos negocios.

Consulting, IT & Outsourcing Professional Services everis.com