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Anlise do impacto dos estilos de liderana sobre o comprometimento da fora de trabalho em uma empresa familiar do ramo de drogarias.

Por Deivis de Souza Macedo

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao MBA em Gesto de Pessoas Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao Programa FGV Management

Duque de Caxias Fevereiro/2010

Pgina de Aprovao

FUNDAO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT CURSO GESTO DE PESSOAS

O Trabalho de Concluso de Curso Anlise do impacto dos estilos de liderana sobre o comprometimento da fora de trabalho em uma empresa familiar do ramo de drogarias

Elaborado por Deivis de Souza Macedo

e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gesto de Pessoas, PsGraduao lato sensu, Nvel de Especializao, foi aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de especializao, do Programa FGV Management

Data: ___________________________________ Coordenadora Mrcia Regina Mello

___________________________________ Professora Ana Paula Zambrotti

Termo de Compromisso

O aluno Deivis de Souza Macedo abaixo-assinado, do Curso MBA em Gesto de Pessoas, Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao, do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da instituio conveniada Duque de Caxias, Rio de Janeiro, no perodo de maro de 2008 a fevereiro de 2010 declara que o contedo do trabalho de concluso de curso intitulado: Anlise do impacto dos estilos de liderana sobre o comprometimento da fora de trabalho em uma empresa familiar do ramo de drogarias, autntico, original, e de sua autoria exclusiva.

Duque de Caxias, 03 de fevereiro de 2010.

__________________________________ Deivis de Souza Macedo

DEDICATRIA

.... aos meus pais, Ademir e Luiza, que muito lutaram para que eu chegasse esse estgio que hoje alcano. A minha amada esposa, Elaine, que em todo tempo me apia e meu motivo de viver....

AGRADECIMENTO

5 Agradeo antes de tudo a Deus, que tem me dado foras para resistir e avanar independente das dificuldades. Agradeo tambm a todos os colegas da turma Gesto de pessoas Caxias, vocs realmente acrescentaram na minha vida profissional e pessoal, pois desta turma hoje posso considerar todos vocs como grandes amigos. Agradeo a todos os professores que me deram o privilgio de ter seus conhecimentos partilhados, de forma humilde e fantstica, contribuindo de forma mpar para o meu desenvolvimento. Em especial quero citar a professora Denize Ferreira Rodrigues, que mesmo sem saber, minha mentora, e principal responsvel pelo tema escolhido, pela forma brilhante e inesquecvel de ministrar sobre liderana e motivao e a professora Ana Paula Zambrotti, que nos orientou de forma objetiva, clara e direta na elaborao deste trabalho.

RESUMO
Hoje muito se fala sobre a liderana. Provavelmente voc j se deparou com vrias comparaes de lder e liderana nestes ltimos tempos. O lder como regente de uma sinfnica, como tcnico de uma equipe de esportes, como timoneiro, como servidor, e muitas outras disponveis. notvel a quantidade de livros, blogs, capas de revistas, manuais e mtodos que abordam a questo da liderana, e apesar de estar em nossas

6 vidas desde o incio da civilizao, hoje ganha um destaque especial. Podemos dizer que este tema tem causado verdadeiro fascnio em nossa sociedade, desde a primeira que todos nos integramos, a famlia, alcanando escolas, clubes, igrejas, e em nosso caso particular, empresas.

SUMRIO
CAPTULO 1 - INTRODUO..............................................................................08 CAPTULO 2 - DESAFIOS ATUAIS DA GESTO DE PESSOAS.....................09 2.1 Mudanas no mundo do trabalho......................................................................09 2.1.1 A Globalizao.......................................................................................... 2.1.1.1 Entendendo seus impactos nas organizaes...................................... 2.1.1.2 Tecnologia na Globalizao e sua influncia na sociedade................. 2.1.1.3 Desafios para a gesto de pessoas trazidos pela globalizao............. 2.1.2 Era industrial X Era do conhecimento....................................................... 2.1.3 Desafios para a gesto de pessoas trazidos pela Era do Conhecimento....... 2.2 O papel da liderana diante dos desafios........................................................... 2.3 Principais aspectos da Gesto de Pessoas......................................................... CAPTULO 3 - O LIDER NO ATUAL AMBIENTE DE NEGCIO.................... 3.1 Conceitos de Liderana.................................................................................... 3.1.1 Breve histrico dos conceitos de liderana................................................ 3.1.2 O conceito de liderana............................................................................. 3.2 Estilos de Liderana........................................................................................ 3.2.1 Teoria dos traos...................................................................................... 3.2.2 Teorias comportamentais......................................................................... 3.2.2.1 Teoria dos estilos de liderana........................................................... 3.2.2.2 Teoria da Grade de liderana.............................................................. 3.2.3 Teoria contingencial................................................................................... 3.3 Caractersticas de Liderana.............................................................................. CAPTULO 4- APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA............ 4.1 Metodologia da pesquisa.................................................................................. 4.2 Resultados da pesquisa...................................................................................... CAPTULO 5 - CONCLUSO................................................................................. REFERENCIAS........................................................................................................49 ANEXOS....................................................................................................................58

CAPTULO 1 INTRODUO
Hoje muito se fala sobre a liderana. Provavelmente voc j se deparou com vrias comparaes de lder e liderana nestes ltimos tempos. O lder como regente de uma sinfnica, como tcnico de uma equipe de esportes, como timoneiro, como servidor, e muitas outras disponveis. notvel a quantidade de livros, blogs, capas de revistas, manuais e mtodos que abordam a questo da liderana, e apesar de estar em nossas vidas desde o incio da civilizao, hoje ganha um destaque especial. Podemos dizer que este tema tem causado verdadeiro fascnio em nossa sociedade, desde a primeira que todos nos integramos, a famlia, alcanando escolas, clubes, igrejas, e em nosso caso particular, empresas. Da a escolha do assunto para ser o tema deste trabalho. Esta anlise tem como objetivo, verificar se a liderana pode realmente ser um diferencial motivador e impulsionador para a equipe de trabalho, ou se observaremos que, independente do perfil de liderana exercido, a equipe continuar motivada e comprometida com desenvolvimento da empresa e com o seu prprio desenvolvimento pessoal. Para isto, discutiremos os desafios atuais da gesto de pessoas, e o papel da liderana neste cenrio em constante ebulio. Na segunda parte faremos um apanhado sobre a atuao do lder no ambiente de negcio, onde trabalharemos questes como conceito, estilo e caractersticas de liderana. J no terceiro captulo estaremos discutindo a pesquisa realizada na Empresa Farma X, atreves de questionrio e entrevistas, onde faremos a anlise do impacto da liderana sobre as equipes de trabalho sob seu comando. Ao final poderemos concluir se realmente observaremos a influncia da liderana na motivao da equipe.

CAPTULO 2 Desafios atuais da Gesto de Pessoas

As mudanas ocorridas na sociedade nos ltimos 20 anos foram muito maiores e mais intensas que nos ltimos 200 anos anteriores. Essas transformaes (econmicas, tecnolgicas, sociais, polticas, culturais, ambientais e demogrficas) tambm aconteceram e continuam acontecendo nas organizaes, aumentando assim o nvel de exigncia da rea de Gesto de Pessoas que precisa passar do nvel operacional para o nvel estratgico a fim de manter a capacidade de sobrevivncia das empresas que passaram de um cenrio esttico para um cenrio altamente competitivo. Os desafios da rea de GP e dos lderes, so inmeros, mas precisam ser superados para satisfazer seus stakeholderes (acionistas, colaboradores, fornecedores, clientes, sociedade) e assim sobreviver no mundo atual.

2.1 Mudanas no mundo do Trabalho

Todas essas mudanas ocorridas nos ltimos 20 anos contriburam para a formao de uma nova sociedade e de uma nova era. Padres de comportamento, aspiraes sociais, necessidades bsicas de cada indivduo, tudo est mudando muito rapidamente. Nota-se pela velocidade de como tecnologias que antes tinham um valor quase que inalcanvel para a grande maioria da populao como celulares e computadores, hoje so produtos completamente comuns em nossos dias. Isto faz com que as aspiraes e necessidades da sociedade tambm se modifiquem rapidamente, fazendo com que para que o indivduo se sinta seguro e satisfeito, haja uma incluso de elementos cada vez maior e complexa. A grande quantidade de informao que chega at nos e a necessidade de cada vez mais o indivduo estar conectado a tudo o que acontece a sua volta, torna o mercado cada vez mais competitivo e agressivo, fazendo com que profisses at ento de altssima empregabilidade no mercado, amanh se tornem obsoletas a ponto de desaparecerem. Esta velocidade de transformao no mercado de trabalho, fora o indivduo para estar inserido neste mercado, esteja cada vez mais atualizado, mais especializado, se tornando cada vez um trabalhador multifuncional. Como no poderia ser diferente, este profissional torna-se tambm, devido ao seu alto grau de conhecimento, uma pessoa mais crtica, mais dinmica e mais exigente, tanto em nveis de trabalho quanto para sua prpria satisfao e realizao pessoais.

10 Todo este cenrio de mudana, destacada acima, no surgiu da noite para o dia. Formou-se devido a uma srie de acontecimentos que desenharam o atual quadro do mercado de trabalho, trazendo novos desafios para a gesto de pessoas. Para nossa maior compreenso faz-se necessrio ressaltarmos alguns aspectos relevantes deste cenrio em que as organizaes esto inseridas, que trouxeram essas mudanas acentuadas no mercado de trabalho.

2.1.1 A Globalizao
Todos j sabemos que estamos em um mundo globalizado, onde as fronteiras s existem nos mapas. Notemos que as transformaes tecnolgicas implementadas no Japo, rapidamente alcanam o mundo. Uma crise no mercado Americano, rapidamente toma propores em toda economia mundial de maneira avassaladora, forando algumas empresas a fecharem unidades de negcio, ao downsizing, diminuio de investimentos por parte das indstrias e a retrao do mercado, refletindo diretamente no mercado de aes mundial. O poderoso mercado chins, com seu pesado investimento em tecnologia, financiado principalmente pelo Estado, sua farta mo de obra com baixssimo custo, invadem o mercado mundial com seus produtos, fazendo com que empresas de todos os portes sintam o seu poderio, culminando at no fechamento de algumas pequenas e mdias empresas ao redor do mundo. O poderio dos meios de comunicao gigantesco tendo como principal ferramenta a internet. Hoje, qualquer acontecimento fica mundialmente famoso em frao de segundos, basta o comunicador, seja este, uma rede de notcia, jornal, ou mesmo um cidado deste mundo globalizado, disponibilize seu contedo em dos diversos sites de relacionamento existente na rede. Sabemos que para uns a globalizao o que devemos fazer se quisermos ser felizes, para outros a causa, da nossa infelicidade, da perda da nossa calma e privacidade. Porm devemos ter certeza de uma coisa, a globalizao um fato irremedivel do mundo, um processo irreversvel. tambm um processo que nos afeta. Podemos dizer que estamos diante de ferramenta, de que o modo de produo capitalista se apropriou. Uma ferramenta que tem como finalidade a busca de maior efetividade, maior lucratividade e menor custo. 2.1.1.1 Entendendo seus impactos nas organizaes

11 O mundo comeou a ficar globalizado no incio dos anos 80, quando a tecnologia de informtica se associava a tecnologia de telecomunicaes e com a queda das barreiras comerciais. Existe uma interligao acelerada dos mercados internacionais, possibilitando movimentar grandes quantias de valores em segundos, o que chamamos de Terceira Revoluo Tecnolgica, ou seja, processamento, difuso e transmisso de informaes. As foras das mudanas atuam nas empresas de forma nica e em bloco, no diferenciando os setores econmicos em que a empresa est envolvida. Tudo acontece ao mesmo tempo, como um vrus que se auto-alimenta. Nenhuma atividade econmica, em qualquer pas de economia desenvolvida ou em desenvolvimento, pode escapar regra. As foras de mudana so as variveis ambientais, tais como, economia, clima poltico e legal, tendncias socioculturais, tecnologia, demografia, concorrncia. Enquanto estas atuam em cada setor da economia de maneira distinta, as foras de mudanas esto atuando e influenciando diretamente as variveis ambientais sem distino de setores da economia. No considerar as foras de mudana, no mundo competitivo da economia, como desenvolver um planejamento estratgico empresarial sem elaborar cenrios ou fazer um planejamento estratgico sem considerar a empresa como um todo. A globalizao um fenmeno com ramificaes industriais, de prestao de servios, comerciais ou financeiras, graas queda do custo da comunicao e as novas tecnologias de troca de dados. A rapidez, o barateamento e a confiabilidade caracterizam a globalizao do ponto de vista tecnolgico. A Velocidade da informao pelo mundo a caracterstica atual da globalizao. A globalizao no beneficia a todos de maneira uniforme. Uns ganham muito, outros ganham menos, outros perdem. Exigem-se menores custos de produo e maior tecnologia. A mo de obra menos qualificada e prontamente descartada e banida do mercado de trabalho. A partir destes aspectos podemos observar que a globalizao, no entanto, faz parte de nossa realidade. No h como neg-la. Tanto que os conselhos de administrao das grandes empresas esto ficando cada vez mais parecidas com assemblias globais: representantes internacionais esto cada vez mais presentes nos negcios. As fuses e aquisies, sobretudo no setor de servios como energia e telecomunicao, fazem com que as empresas passem da condio de multinacionais para a de globais.

12 Esse novo mundo global passa a exigir dos gerentes muito mais agilidade e cultura em termos globais. Alm de entender de taxas de cmbio, os gestores precisam ter a capacidade de elaborar e checar estratgias globais. Precisam compreender o movimento tecnolgico transfronteira, possuir sagacidade poltica em pases diferentes e estar cientes das questes do comrcio global e motivao subjacentes aos clientes de todo o planeta. Com a globalizao, os gestores precisam dispor no apenas de habilidades interpessoais, mas tambm interculturais. Uma empresa que procura criar capacidade organizacional global precisa, pois, indagar em que medida seus recursos humanos esto preparados para atender a esse desafio. Quantos de seus lderes possuem essas competncias globais. Quantos so sensveis cultura e peculiaridade de cada mercado. Quantos so capazes de representar adequadamente os interesses da empresa para uma platia global, mesmo que seu pblico seja local. Como a empresa pode criar uma mentalidade que respeite as condies locais e ao mesmo tempo promova o pensamento global. Ao contrrio do que muitos possam imaginar a globalizao no produz receitas globais que podem ser prescritas s organizaes interessadas em se inserir nessa nova ordem. A marca registrada de uma empresa global, de acordo com Keegan e Green (1999), a capacidade de formular e programar estratgias globais que alavanquem o conhecimento mundial responda plenamente s necessidades locais e faam uso do talento e energia de cada membro da organizao. Essa uma tarefa herica, que exige viso global e sensibilidade para as necessidades locais. No h dvida, portanto, de que as organizaes, atravs de seus gestores, tero de elaborar cada vez mais, estratgias de pessoas, capaz de capacitar seus colaboradores para que possam desenvolver a contento essas tarefas. 2.1.1.2 Tecnologia na Globalizao e sua influncia na sociedade O mundo passou por uma integrao comercial importante, mas no podia trocar informaes na velocidade e na quantidade de hoje. O preo da chamada telefnica caiu 90% entre os anos 70 e hoje, e a Internet pode barate-la ainda mais. A indstria da telecomunicao vive uma exploso sem precedentes, somada ao barateamento e popularidade da informtica. A tendncia que telecomunicaes, difuso de rdio e TV e transmisso de dados passem a circular indiferentemente por fibras ticas e satlites. Apesar das barreiras polticas e econmicas integrao das comunicaes, do ponto de vista tecnolgico os avanos nunca foram to rpidos e apontam para uma comunicao mais rpida e barata.

13 A propagao da tecnologia da informao tem um papel importante na tomada de decises das empresas e nas mudanas organizacionais. Com o auxlio de satlites artificiais, computadores, tecnologia celular, fax modem, internet, equipamentos multimdia e outros, os executivos no precisam mais se deslocar da matriz para outras unidades da empresa. Bastam vdeos, telas e teclas, e o processo de tomada de deciso estabelecido em tempo real. 2.1.1.3 Desafios para a gesto de pessoas trazidos pela globalizao. Imaginemos toda essa tecnologia transformada em facilidades, convenincia, entretenimento, lazer, educao e em informaes sobre produtos ou servios produzidos por empresas de vrios pases. Cada produto melhor do que o outro, cada servio se torna mais necessrio para que o indivduo se torne inserido no mundo, e isso dificulta cada vez mais o julgamento e a anlise de seus valores por parte do prprio indivduo, pois se traduz em um verdadeiro bombardeio de influncia e persuaso sobre sua vida, sua rotina, modificando diretamente seu modo de agir e ver o mundo. Em um curto tempo, as necessidades atuais do indivduo so rapidamente influenciadas pelas necessidades futuras, provocando mudanas, transformaes e expectativas de satisfao imprevisveis. Dessa forma, os profissionais da rea de gesto de pessoas, juntamente com a diretoria da empresa, devero concentrar grande parte de seus esforos nas seguintes premissas: - Ter conscincia de que as necessidades atuais sero superadas pelas expectativas das necessidades futuras; - Observar continuamente a rapidez das mudanas socioculturais do cliente (entendendo cliente com externo e interno), seu estilo de vida, principalmente seus valores, e a forma como pensam e agem, tendo em vista a quantidade de informaes e o grau de conhecimento desse cliente sobre produtos e servios de vrias procedncias e culturas; - Redescobrir o cliente dentro do conceito valor e do seu atual nvel de satisfao, pois, para a empresa sobreviver e ser competitiva tem de agregar valor continuamente, ou seja, oferecer sempre mais, sem que isso implique aumento de seu custo; - Dinamizar as decises de sua equipe de trabalho, bem como o processo de integrao interno das reas da empresa, estendendo-o para toda a cadeia de valor em que a empresa est envolvida;

14 - Dinamizar o conhecimento individual dos clientes, atravs da tecnologia disponvel, agregando valor ao indivduo, que por sua vez estar agregando sua competncia organizao.

2.1.2 Era industrial X Era do conhecimento

Segundo Peter Drucker (2000) ... a Era do Conhecimento esta emergindo e, diferentemente da Era Industrial, nesta Sociedade a criao e o gerenciamento do conhecimento sero fatores decisivos no ambiente competitivo.... A partir do pensamento de Drucker podemos perceber a complexidade do momento do mundo de trabalho. Esta nova era em que estamos inseridos, e era do conhecimento, uma conseqncia, um reflexo da nossa evoluo tecnolgica advindo tambm do processo de globalizao. O sculo passado consagrou-se pelo desenvolvimento tecnolgico e parece ter indicado que o homem abriu uma via na qual no pode mais parar de perseguir avanos, com uma ousadia cada vez maior. Nunca foi to urgente e dramtica a necessidade de conhecimento, de retomada de valores humanos. Para entendermos esta mudana de era, tomaremos com base Stewart (1998) que em seu estudo define com sendo 1991, pelo menos no contexto norte-americano, o marco zero da era do conhecimento, tambm denominado por ele de ps-industrialismo. Para chegar a essa concluso o autor pesquisou os investimentos nos Estados Unidos no perodo de 1965-1991. Nessa anlise ele comparou o dispndio de capital em equipamentos tpicos da era industrial, mquinas e equipamentos de engenharia de produo, com equipamentos da informao, se includo nesse caso informtica e equipamentos de telecomunicao. Tal viso confirmada tendo em vista a quantidade exponencial de informao gerada a partir deste perodo. A produo de informao nesta nova era to rpida e em volumes to significativos, que j no ano 2000, cerca de 93% de toda informao produzida j era em formato digital. Nos anos seguintes, observou-se que a quantidade de informao gerada pelas quatro mdias (impressa, filme, magntica disco rgido e disco flexvel - e tica CD e DVD), mais que dobrou, com a surpreendente marca de 30% de crescimento anual. to grande a quantidade de informao gerada que provavelmente a edio do

15 jornal de domingo tenha mais informao do que todo material escrito disponvel aos leitores no Sculo XV. 2.1.3 Desafios para a gesto de pessoas trazidos pela Era do Conhecimento. Durante todo o perodo da Era Industrial, o sistema mecanicista de produo sempre obteve xito, pois durante este perodo o cenrio era bem estvel e pouco competitivo. Com o avano tecnolgico, as pessoas gradativamente foram substitudas por mquinas, e comeam a exercer outros papeis dentro das organizaes, o de planejamento, desenvolvimento, ao e controle das operaes. Com essa mudana de cenrio, mquina X pessoas, j comea a forar as organizaes a se diferenciarem e a enxergar as pessoas como o seu maior patrimnio, sendo hoje este denominado de capital intelectual da organizao. Essa avalanche de informao revela que o novo desafio organizacional, traduzse em aprender a navegar neste oceano de informaes, coletando e absorvendo todo o tipo de informao que seja relevante para a sobrevivncia/prosperidade organizacional e a compreenso de um ambiente de negcio cada vez mais em mutao. O que podemos mencionar como uma das caractersticas desta nova era que o conhecimento e a informao cada dia mais se tornam indispensveis para a manuteno organizacional, trazendo real vantagem competitiva, e vale destacar que este capital, esta diretamente ligada s pessoas na organizao. Trazendo o real valor do material humano em detrimento de equipamentos e mquinas. Claro que, para a organizao obter essa vantagem, e extrair de seus colaboradores essa vantagem competitiva atravs da criatividade e inovao das pessoas, a mesma devera mudar seu modelo organizacional, dever ter como base de sua estratgia o aprendizado contnuo e direcionado para o livre compartilhamento de informaes. Fica ento bem elucidado aps essa anlise, que o principal desafio das empresas conseguir abandonar o modelo da Era Industrial e incorporar o da Era do Conhecimento. Isto um desafio sem precedentes, pois teremos de sair da zona de conforto de um modelo secular, para enfrentarmos a tempestade de uma nova era que j se popularizou maciamente, tomando conta de todas as organizaes do nosso tempo.

2.2 O papel da liderana diante dos desafios

16 Como podemos observar, o cenrio do mercado de trabalho dos dias atuais, em nada se parece com os de alguns anos atrs. Seja pelo fenmeno da globalizao ou do despertar da era do conhecimento, tudo se transformou de maneira radical, desde as mais simples relaes dirias at as mais complexas rotinas organizacionais. Logo, no podemos mais estar presos a paradigmas e a receitas do passado, pois o mundo hoje dinmico, tornando a sobrevivncia no mercado cada vez mais desafiadora. Temos tambm que lembrar como j mencionado anteriormente, a sociedade mudou de maneira proporcional, e at com mais vigor do que as organizaes, da uma grande dificuldade nas nossas empresas. Elas ainda esto enraizadas nos modelos de gesto mecanicistas, dando muito mais nfase a mtodos e procedimentos, ainda burocrticos e pouco flexveis, enquanto o mercado completamente voltil e instvel, obrigando a tomada de decises cada vez mais rpidas e adaptaes cada vez mais dinmicas. Lembre-se ainda, que nossa percepo de valores e satisfao, tornou-se mais exigente e seletiva. Aquilo que enchia os olhos de nossos pais j no nos completa e esto totalmente obsoletos para nossos filhos. Logo essa mesma expectativa de satisfao e valor tambm refletir no que o liderado, espera de sua empresa enquanto este estiver com ela seu vnculo de trabalho. Quando o mesmo perceber que a empresa j no lhe satisfaz, ou que outra organizao atende melhor e de forma mais ampla suas ambies, tanto como pessoa quanto profissional, ele sara para a outra sem menor desprendimento. Podemos perceber que no cenrio atual, o nvel de competio ferozmente acirrado, no somente por mercados consumidores, mas tambm pela necessidade de gestores altamente qualificados, capazes de serem agentes promotores de mudanas e transformaes. As mudanas organizacionais ocorrem devido trabalho dos lderes. O novo cenrio exige que a liderana no esteja comprometida com velhos modelos, e sim, atenta as verdadeiras necessidades e prontamente abandonem velhos modelos e princpios que no passado j serviram como frmula de sucesso organizacional. O lder de hoje, segundo HARARI (1999), tem que se habituar a provocar mudanas e a trabalhar neste novo ambiente. Infelizmente ainda vemos as empresas contratando pessoas que seguem as regras e fazem a coisa certa, mas se no tivssemos pessoas para questionar e fazer algo diferente, o mundo certamente no estaria mudando nessa velocidade. O lder atual

17 precisa liderar o negcio, liderar pessoas e liderar a si mesmo, pois s assim ele ser capaz de liderar as mudanas. O lder atual aquele que consegue ligar as estratgias e metas da empresa com as metas de seus colaboradores. No podemos mais admitir que gestores tentem fazer com que seus colaboradores sejam parecidos com eles, pelo contrrio, o lder quem precisa se adaptar aos estilos de cada colaborador para identificar de forma individualizada como ajudar no desenvolvimento de cada um e quais fatores possa motiv-los. Saber gerenciar as diferenas um grande desafio, mas tambm uma grande oportunidade para aqueles que o fazem. Outro aspecto fundamental na gesto de pessoas e que tambm um grande desafio para os lderes est relacionado comunicao. Quanto mais complexo o organograma, maior a dificuldade de manter uma comunicao aberta e assertiva. Nesse processo de comunicao temos dois fluxos: o descendente e o ascendente. O fluxo descendente aquele onde o emissor o lder, ou seja, o fluxo de cima para baixo no organograma. Este fluxo est muito relacionado s estratgias, procedimentos, metas etc. J no fluxo ascendente os emissores esto na linha de frente, ou seja, de baixo para cima. O principal objetivo a retro alimentao de informaes sobre os processos, possveis falhas e sobre a concorrncia. Quanto mais rpido e assertiva so essas informaes, mais rpida ser a correo dos processos ou mesmo mudana nas estratgias para combater os concorrentes ou novos entrantes. Nesse processo de comunicao sempre teremos duas pontas: o(s) emissor(es) e o(s) receptor(es), mas precisamos considerar que entre esses dois extremos teremos pessoas que recebero a mensagem e precisaro repass-la. Uma simples brincadeira de criana (telefone sem fio) pode elucidar muito bem o que pode acontecer em uma empresa onde a comunicao no funciona bem. Nessa brincadeira uma pessoa inicia uma frase e passa para quem est do lado, e esta precisa repassar a mensagem at que chegue a ltima pessoa, que precisa repetir em voz alta o que entendeu. 99,9% das vezes a frase compreendida pelo ltimo da corrente diferente da que foi dita pelo primeiro, e geralmente isso que ocorre nas empresas. Muitas so as variveis que podem interferir nesse processo, mas certamente a principal delas a capacidade dos gestores intermedirios em ouvir e repassar as informaes sem filtr-las para usar isso em benefcio prprio ou mesmo por falta de competncia. Os gestores intermedirios esto no meio do organograma e tm muito poder nesse processo que pode ser usado como grande diferencial competitivo se for bem trabalhado.

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2.3 Principais aspectos da Gesto de Pessoas

O terceiro milnio chegou com muitas mudanas e incertezas que fizeram com que as empresas se tornassem cada vez mais dinmicas. Esse dinamismo se deu, em grande parte, por causa das mudanas no RH das empresas, que passaram de mero espectador a parte imprescindvel na construo das estratgias. O RH passou ao nvel estratgico interagindo com as diversas reas. Um dos aspectos mais importantes da Gesto de Pessoas que se tornou fundamental o alinhamento das metas e objetivos dos colaboradores s estratgias da empresa. No possvel imaginar um gestor contratar pessoas que sejam boas no que fazem, mas que no tenham ambies ou perspectivas de crescimento. Pessoas desse tipo esto obsoletas e as empresas querem pessoas que cresam junto com a organizao; pessoas que aceitem desafios e sejam altamente adaptveis s mudanas; e, principalmente, pessoas dispostas a aprender. Segundo a UNESCO, as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do sculo XXI so: Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral, ampla o suficiente, com a necessidade de aprofundamento em uma rea especfica de atuao, construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida; Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaes inusitadas que requerem, na maioria das vezes, o trabalho coletivo em pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores; assumir iniciativa e responsabilidade em face das situaes profissionais; Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependncia dos seres humanos, buscando conhecer o outro, sua histria, tradio e cultura e aceitando a diversidade humana. A realizao de projetos comuns e a gesto inteligente e pacfica dos conflitos envolvem a anlise compartilhada de riscos e a ao conjunta em face dos desafios do futuro; Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar, bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal, profissional e social.

19 Essas quatro aprendizagens so essenciais para todos os profissionais do sculo XXI, mas um gestor precisa ainda mais, alm de possu-las, fundamental que um gestor saiba desenvolver todas essas aprendizagens em seus colaboradores. No h mais espao para gestores autocrticos e liberais. O terceiro milnio clama por gestores democrticos que saibam ouvir, dar e receber feedback. Salrio no mais o que as pessoas vem como o mais atrativo para se trabalhar na empresa A ou B, se no h clima organizacional e uma liderana contempornea, as pessoas no se sentem motivadas a trabalhar na empresa. preciso que a pessoa se sinta feliz em seu local de trabalho, mas isso no tarefa fcil, pelo contrrio, uma tarefa rdua e que est exigindo muito da rea de Gesto de Pessoas, o que a torna muito dinmica e atrativa para quem gosta de desafios.

CAPTULO 3 O LIDER NO ATUAL AMBIENTE DE NEGCIO

Lidar com a diversidade de comportamentos e motivaes humanas, como j temos ressaltado anteriormente, uma tarefa que exige percepo apurada e capacidade s vezes sobre humana. Afinal nem todo comportamento passvel de entendimento fcil e rpido. Como exemplo, observe as pessoas que te cercam diariamente, em sua famlia, em seu bar favorito, no posto de gasolina e no seu ambiente de trabalho. Veja as dissonncias de viso do mundo, engajamento com a causa da empresa, nvel de comprometimento, capacidade intelectual e assim por diante. Cada pessoa possui um estilo pessoal e uma causa prpria que lhe conferem lugar nico no mundo. Se no bastasse a prpria diversidade humana, as organizaes passem por um perodo de intensas modificaes, e essas transformaes demandam cada vez mais flexibilidade e adaptabilidade no s da empresa como tambm de seus lderes. Neste

20 momento, vale ressaltar que o lder executa papel de suma importncia, pois ele deve atuar como agente de transformao, influenciando, facilitando e fazendo com que esse conturbado momento de mudana, funcione como agente motivacional. Por esses aspectos, sem a menor dvida que a liderana muito importante em qualquer tipo de organizao que Chiavenato faz uma colocao ideal da importncia da liderana hoje quando diz:
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as funes da administrao. O administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas (CHIAVENATO, 2000).

A liderana nos dias de hoje se faz necessria porque as presses por metas e mudanas esto crescendo num nvel alarmante e ao mesmo tempo em que a sociedade est exigindo uma responsabilidade scio-ambiental nas aes das corporaes. Quando se fala em responsabilidade social no est s se falando de aes numa comunidade carente, a responsabilidade social tambm engloba a parte interna da empresa, os colaboradores e sua qualidade de vida. Uma responsabilidade social interna quer dizer dar qualidade de vida aos funcionrios, a questo como fazer isso com tantas presses. a que entra uma boa liderana, o lder tem que ser capaz de saber as limitaes de sua equipe, ele precisa filtrar os problemas para torn-los em possveis aes para solucionlos. Ele deve preparar sua equipe e transform-la em uma equipe flexvel que apia a criatividade, a inovao e o empowerment, no existe mais tempo para ficar centralizando tarefas, e com isso retardando o desenvolvimento dos funcionrios. O lder do sculo XXI deve mexer com a alma dos colaboradores e no apenas direcion-los. Isso mostra a necessidade de desenvolver as pessoas com educao, ou seja, moldar os indivduos com prticas atuais e tericas. O lder tem hoje um papel de integrador de diversidades. Com a globalizao a diversidade tornou-se um pseudoproblema que virou vantagem competitiva. Tornou-se problema porque foi necessrio quebrar vrias barreiras culturais e preconceituosas. Uma vez rompida essas barreiras, o capital humano diversificado gerou ticas diferentes para solues, com isso, a organizao tem uma variedade infinita de solues diferentes e inovadoras. importante saber que a liderana algo bem dinmico, ou seja, ele se adapta com as mudanas que ocorrem no mbito corporativo, tanto quanto no mbito

21 social e humano. Eis porque no apenas um modismo ou meio ou processo, na verdade uma artria essencial da administrao e da vida.

3.1 Conceitos de Liderana

3.1.1 Breve histrico dos conceitos de liderana Ao longo desta pesquisa, pode-se perceber que cada autor contribuiu significativamente para que o conceito de liderana pudesse estar to evidenciado, e que, ao longo do tempo, foram se sedimentando e alicerando em um corpo integrado de teorias. Para que tenhamos melhor compreenso dos conceitos atuais, devemos primeiramente revisar algumas fases e teorias da liderana at os dias atuais. Na Abordagem Clssica da Administrao, a funo do lder era estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho para atingir objetivos organizacionais. A ateno principal do lder focava-se na necessidade da organizao e no nas necessidades do indivduo (STONER & FREEMAN, 1995). Na Teoria das Relaes Humanas, a funo do lder era facilitar o alcance dos objetivos, mediante a cooperao entre os liderados e, ao mesmo tempo, proporcionar oportunidades para o seu crescimento e aperfeioamento pessoal. O enfoque principal, ao contrrio da Escola da Administrao Cientfica, passa a ser as necessidades e satisfaes do indivduo e no somente no interesses organizacionais. Passando para a Teoria Estruturalista, o lder, deve ter personalidade flexvel, grande resistncia frustrao, capacidade de adiar as recompensas e um permanente desejo de realizao. Destaca-se tambm a Teoria Contingencial, onde o lder deve identificar que atitude, procedimento ou tcnica administrativa poder, e aplicar na organizao, sob circunstncias especficas e em um momento especfico, contribuir melhor para a obteno dos objetivos da organizao. Na evoluo do conceito de liderana, para Heifetz (1999), h uma evoluo gradativa de um estilo de liderana autoritrio, fundamentado na orientao da Teoria X, para uma orientao democrtica, que busca motivar o empregado a se considerar parte contribuinte da organizao, baseando-se nos valores humanos e sociais. A descentralizao das decises e delegao de responsabilidade permite maior grau de liberdade, para que as pessoas desenvolvam suas atividades, assumindo desafios e satisfazendo as suas necessidades de auto-realizao. Se houver a participao na

22 tomada de deciso, os empregados passam a se comprometer mais com os objetivos da organizao (STONER & FREEMAN: 1995). Crainer (2000) divide as escolas de pensamento sobre liderana nas seguintes categorias: 1 Teoria do Grande Homem: predominantes no final do sculo XIX e incio do sculo XX, fundamentadas na premissa de que o lder nasce com habilidades de liderana inatas, inexplicveis e incompreensveis para a maioria dos seres humanos, sendo, portanto exaltados como heris. 2 Teoria do Trao: ainda uma teoria atual, que consiste em identificar os traos de personalidade de grandes homens, considerados lderes para propiciar o desenvolvimento do lder. Embora plausvel, essa teoria falha. Todos os livros que tentam identificar traos comuns nos lderes encontram poucas correlaes. 3 Teoria do Poder e da Influncia: fundamenta-se na premissa de que todos os caminhos levam ao lder e nega o papel dos seguidores e a fora da cultura organizacional. 4 Teoria Behaviorista: ressalta o que fazem os lderes e no as suas caractersticas. Autores que defendem essa linha so: Blake e Mouton, criadores da Grade Gerencial e Rensis Likert, que prope uma classificao de sistemas de administrao, com quatro perfis organizacionais. 5 Teoria da Situao: destaca a liderana como especfica em cada situao, ao invs de um tipo especial de personalidade. Fundamenta-se no principio de que cada situao diferente exige formas diferentes de liderana. Seus criadores foram Kenneth Blanchard e Paul Hersey. 6 Teoria da Contingncia: uma evoluo da teoria situacional e busca selecionar as variveis associadas circunstncia as quais melhor identifiquem o estilo de liderana mais adequado a cada situao. 7 Teoria Transacional: ressalta o relacionamento entre lderes e seguidores. Analisa os ganhos mtuos da troca, do lder oferecendo recursos ou recompensas em troca, do compromisso dos seguidores ou da aceitao da sua autoridade, por exemplo. 8 Teoria da Atribuio: adiciona uma maior importncia dos seguidores, concentrando-se nos fatores subjacentes atribuio de liderana a um determinado fator.

23 9 Teoria da Transformao: baseia-se na motivao intrnseca no relacionamento de trocas. Enfatiza o comprometimento, e no a conformidade dos seguidores. Portanto, o lder um visionrio inovador e auto-suficiente. Pode-se verificar que a liderana um tema de extrema complexidade, de mltiplas definies e interpretaes, com razes histricas na teoria da administrao e influenciadas diretamente por fatores psicolgicos, morais e ambientais. Destacaremos no prximo tpico, que os tericos de destaque ainda no chegaram a um consenso do conceito de liderana, sendo ainda o assunto vasto, e com espao para a busca de explicaes conceituais mais profundas sobre o fenmeno. 3.1.2 O conceito de liderana Os estudos de liderana abordam ticas diferentes. Alguns estudos buscam enfatizar atributos e papeis do lder (DE VRIES, 1997), outros j abordam o processo que envolve lderes e liderados (KOTTER, 1992) alm daqueles que destacam o ambiente e o momento para que a liderana acontea (BENNIS, 1988). Embora existam mltiplas definies para a liderana, possvel encontrar dois elementos presentes em praticamente todas: por um lado um fenmeno de grupo e, por outro, envolve um conjunto de influncias interpessoais e recprocas, exercidas num determinado contexto por meio de um processo de comunicao humana com vista obteno de determinados objetivos especficos. As funes de liderana incluem, portanto, todas as atividades que influenciaro pessoas, ou seja, que geram a motivao necessria para pr em prtica o propsito definido pela estratgia e estruturado nas funes executivas. George Terry sintetiza a idia central do conceito de liderana em apenas: "A liderana a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo Um aspecto importante neste conceito a palavra influncia em lugar de imposio. De fato, possvel impor determinadas aes a um subordinado quando se tem poder para tal. Contudo, impossvel impor a motivao com que cada um leva prtica essa mesma ao. esta motivao que a liderana procura melhorar. Para um lder no suficiente atingir os objetivos da organizao; necessrio que as aes desenvolvidas pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade. Assim, e apesar da atuao do lder envolver mltiplas funes, tais como planear, informar, avaliar, controlar, punir, entre outras. Contudo liderar essencialmente motivar e

24 orientar o grupo, as pessoas em direo a determinados objetivos ou metas. Max De Pree faz outra abordagem da liderana, colocando a nfase na liberdade dos subordinados e na servincia dos lderes. Na verdade, este autor considera a liderana como a arte de libertar as pessoas para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana possvel. Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um lder seja a definio da realidade e a ltima agradecer; entre as duas dever tornar-se um servidor da organizao e dos seus membros - o contraste entre os conceitos de propriedade e de dependncia. Desta forma, a medida de uma boa liderana encontra-se nos seus seguidores: quando estes atingem o seu potencial, alcanam os resultados pretendidos e esto motivados, sinal de uma boa liderana. Warren Bennis (1996), um dos maiores tericos da liderana, aborda que um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom lder faz as coisas certas . Ele identifica quatro competncias comuns nos lderes: viso, capacidade de comunicao, respeitabilidade e desejo de aprendizagem. Tambm afirma que os lderes so pessoas com capacidade para se expressar plenamente. Eles tambm sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperao e o apoio deles. Bennis ressalta que a liderana um requisito bsico para que haja eficcia em qualquer organizao ou empresa, seja qual for o tempo em que se viva. Para ele: O processo de tornar-se um lder muito parecido com o de tornar-se um ser humano bem integrado". Cartwright e Zander (citados por Minicucci: 1997) afirmam que a liderana vista como a realizao de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados preferidos. Tais aes devem estar focadas na promoo do estabelecimento dos objetivos do grupo, melhoria da qualidade de interao entre os membros, na coeso do grupo e no compartilhamento dos recursos disponveis. Peter Drucker (1997) ressalta que: Em crise no h liderana partilhada, quando o barco est afundando o capito no pode convocar uma reunio para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse o segredo da liderana partilhada: saber em que situaes devem agir como chefe e em que situaes atuar como parceiro. Para ele a tarefa do lder desenvolver lderes, pois toda empresa necessita deles, ainda que muitas negligenciem o seu desenvolvimento. Useen (1999) amplia o conceito de liderana, dizendo que: Liderar no significa apenas ter seguidores, mas saber quantos lderes se conseguiu criar entre esses seguidores.

25 Para John Kotter (1997), o lder deve ser um promotor de mudana. A sua ao deve se pautar sobre trs dimenses fundamentais: estabelecer a direo estratgica da empresa, comunicar essas metas aos recursos humanos e motiv-los para que sejam cumpridas. Ele considera que as capacidades de liderana so inatas, embora todas as pessoas devam se encorajadas a ser lderes . Todos os lderes de sucesso tm uma grande paixo por algo, paixo essa que mais forte do que eles e do que a organizao; refora Kotter. Senge (1998) acrescenta que liderana: a tenso criada pelo fosso entre a situao presente e o sonho. Como toda tenso procura resoluo, ela fonte de energia que leva criao de algo que no existe. E isso que fazem os lderes. Podemos observar que a maioria dos autores possui a viso de que o lder deve fazer convergir as necessidades individuais com as da organizao, em que traos de uma personalidade marcante e conhecimento generalista do ambiente externo e interno da organizao so imprescindveis a um lder. As diversas vises apresentadas sobre liderana confirmam que a ao de liderar demanda a realizao de objetivos com e por meio de pessoas. Os objetivos somente sero efetivados se as aes forem assimiladas e correspondidas pelos membros da equipe, portanto requer a cooperao e mobilizao das pessoas. Conseqentemente, a liderana exige uma estratgia de aprendizado contnuo. Nesta perspectiva, um lder, em posies estratgicas, intermedirias ou na base da pirmide empresarial, precisa envolver outras pessoas dispostas a enfrentar o desafio, ajustar seus valores, mudar as perspectivas e aprender novos hbitos. O lder expe-se e conduz. A liderana no pertence apenas ao lder. Para que ela haja, necessrio adeso ao lder. Deve existir inter-relao entre a viso e as aes do lder com as necessidades e desejos de um determinado grupo e poca.

3.2 Estilos de Liderana

Como j notamos, existem muitos conceitos de liderana, e como esperado os estilos de liderana tambm um assunto que merece destaque impar nesta abordagem sobre liderana. Na busca de explicar o fenmeno da liderana, surgiram vrias escolas do pensamento de liderana, que fundamentou seus pensamentos em alguns estilos. Algumas simplistas e outras bastante complexas, que abordaremos a seguir.

26 3.2.1 Teoria dos traos Esta teoria foi a primeira a tentar explicar a liderana e se apoiava que os lderes de destaque tinham caractersticas, traos em comum que os diferenciavam dos demais. A teoria dos traos buscou defender que o lder j nasce pronto, com um conjunto de aptides inerentes ao seu prprio ser. Logo, o lder no poderia aprender ou se desenvolver posteriormente. Uma vez que voc nascesse lder voc seria lder e o contrrio no poderia acontecer A teoria dos traos foi amplamente aceita at a dcada de 1940, onde vrios estudos forma realizados, e obtiveram diversos traos de personalidade considerados como caracterstica tpica de um lder eficaz. Bergamini, (1994, 2002) ressalta que existem trs grandes tipos de traos: primeiro deste seriam fatores fsicos, como altura, peso, aparncia, idade e porte fsico, o segundo seriam habilidades caractersticas, como conhecimento, escolaridade, fluncia verbal e por ltimo compreende em uma ampla varredura em aspectos de personalidade, tais como, controle emocional, extroverso, introverso, autoconfiana e sensibilidade interpessoal. Com o a retomada das pesquisas com foco em traos para explicar o fenmeno de liderana, foi-se percebendo a dificuldade de se isolar um trao diversas outras teorias hoje muito mais aceitas. 3.2.2 Teorias comportamentais Em uma abordagem comportamental tentamos identificar o que fazem os lderes. Mas os lderes devem fazer com que as tarefas sejam cumpridas ou devem concentrar-se em manter seus seguidores felizes? possvel conseguir ambos? sempre um dilema quando abordamos esse tema, pois a teoria dos traos no nos deu muita base para respondermos a esta e muitas outras questes. As teorias comportamentais tentam nos oferecer uma base mais ampla para compreender a liderana em suas vrias formas demonstrando o impacto do comportamento dos lderes na forma de liderar. Entre as teorias comportamentais, apresento a teoria dos estilos de liderana e a da grade de liderana. 3.2.2.1 Teoria dos estilos de liderana de liderana ou caractersticas que distinguissem lderes eficazes, da o surgimento de

27 Os estilos de liderana impactam diretamente no desempenho dos liderados e um dos primeiros estudos foi coordenado por Lewin (segundo Robbins e Coulter, 1998), que identificou trs estilos bsicos: o autocrtico, o democrtico e o laissez-faire. O estilo autocrtico aquele onde o lder toma a deciso sozinho e depois anuncia ao grupo. Est ligado a um lder centralizador. J o democrtico pede aos liderados que forneam inputs. Esse estilo de liderana geralmente toma decises assertivas, pois inputs inseridos pelos colaboradores vm da linha de frente e auxiliam muito nas tomadas de deciso. O lder estilo laissez-faire, por sua vez, no toma deciso alguma e deixa o grupo demasiadamente vontade, conduzindo a atitudes negativas e a um desempenho mais baixo. Segundo Bergamini (2002) existem trs estilos bsicos de liderana formal que causam impacto nos climas sociais das organizaes: autocrtico, liberal e democrtico. A liderana autocrtica, legado de uma era tecnicista e ainda encontrada em diversas empresas, gera tenso, frustrao, competitividade demasiada e culmina na perda de produtividade. O liberal, a princpio pode parecer maravilhoso, gera individualismo, desagregao, falta de interesse e motivao e tambm leva a perda de produtividade. J o democrtico, consegue interagir bem com a equipe e cria um ambiente de pessoas motivadas, agrega o grupo e consegue maior grau de responsabilidade e comprometimento por parte dos colaboradores, levando a equipe e a organizao a desempenhos acima da mdia. O quadro abaixo caracteriza as principais caractersticas desses trs estilos de liderana.
AUTOCRTICO O lder determina tarefa. DEMOCRTICO Os membros so LIBERAL O lder no participa da atribuio das tarefas.

livres

para

trabalhar, podem escolher e a diviso das tarefas deixada para o

As

execues

grupo. das A atividade discutida. Os passos Subsdios e, quando tcnico o que

so ele

oferecidos fornecer quando parte na

atividades so ditadas gerais para as metas do grupo so pela autoridade, um de esquematizados cada vez, de modo que aconselhamento grande parte, incertos. mais

pelo lder, que deixa claro

informaes toma

futuros passos ficam, em necessrio, o lder sugere dois ou solicitado. Fora isso, o lder procedimentos alternativos, no entre os quais o grupo pode discusso. escolher.

28
Pessoal nos elogios e O lder objetivo ou orientado Evita crticas do trabalho de aos fatos em seus elogios e crticas. cada ativa.
Quadro 01 Comparao entre os trs estilos mais comuns de liderana.

fazer as

comentrios

sobre

atividades dos no tenta

um;

permanece

membros, a no ser quando interrogado; avaliar.

distante da participao

Com a evoluo dos estudos da liderana, outras formas de caracterizar os estilos surgiram: liderana orientada para tarefas e liderana orientada para pessoas. Segundo Maximiniano (2000), o lder orientado para tarefas pode apresentar os seguintes comportamentos: Focaliza o trabalho do funcionrio enfatiza o cumprimento de prazos, padres de qualidade e economia de custos. Tem necessidade de cumprir metas, superar a concorrncia e o desempenho passado; Esclarece as responsabilidades individuais e distribui as tarefas s pessoas. Ainda segundo Maximiniano (2000), o lder orientado para pessoas pode apresentar os seguintes comportamentos: Focaliza o prprio funcionrio ou grupo e enfatiza as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe; Ouve e presta ateno; Apia os funcionrios. Para que um lder contemporneo possa ser bem sucedido ele precisa equilibrar o foco em tarefas e o foco em pessoas, pois sem esse equilbrio os resultados no longo prazo ficaro comprometidos. 3.2.2.2 Teoria da Grade de liderana Podemos ainda analisar os estilos de liderana dividindo esses comportamentos sob trs diferentes focos: desempenho de tarefas (os esforos do lder so para que a organizao atinja suas metas); manuteno do grupo (aqui os comportamentos do lder visam garantir a satisfao do grupo e manter relaes harmoniosas de trabalho); e participao nas tomadas de deciso (onde podemos variar do autocrtico ao democrtico). Aps a teoria dos estilos de liderana, diversos campos de pesquisa voltaram seus focos para analisar os impactos do comportamento do desempenho dos lderes. Dois

29 grandes centros de pesquisa contriburam muito para a evoluo dos modelos de liderana: Um na Universidade Estadual de Ohio e outro na Universidade de Michigam. Pesquisadores de Ohio investigaram os efeitos de comportamento de liderana em uma fbrica de caminhes. Os resultados foram que os lderes com alto ndice do comportamento de manuteno apresentavam menos queixas e menor rotatividade, inversamente proporcional aos lderes que apresentavam altos ndices de comportamento com foco no desempenho de tarefas, que apresentavam alta rotatividade e alto ndice de queixas. O resultado do estudo foi que os lderes que apresentavam altos ndices de comportamento voltado para o desempenho tambm deveriam apresentar altos ndices de comportamento voltado para a manuteno, pois sem isso a insatisfao e a rotatividade comprometeriam os resultados. Em paralelo a esse estudo, na Universidade de Michigam, pesquisadores concluram que os administradores mais eficazes apresentavam alto ndice de comportamento orientado para tarefas, mas tambm alto ndice de comportamento voltado para relaes e manuteno do grupo. Aps divulgao desses estudos, Blake e Mouton desenvolveram um modelo de treinamento baseado na grade de liderana (Blake e Mouton leadership Grid). Segundo Blake e Mouton (1964), no treinamento por grade, os administradores so classificados por seu comportamento orientado para o desempenho (interesse para a produo) e pelo comportamento orientado para a manuteno (interesse pelas pessoas). Depois suas pontuaes so colocadas na grade mostrada na figura 01, aonde a pontuao vai aonde a pontuao vai de um a nove nos dois eixos.

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Figura 01 Grid Gerencial de Blake e Mouton Fonte: Adaptada de Robbins (2003)

A figura tem 81 pontos, onde quanto mais prximo de 9.9 melhor. Os Administradores que no tivessem 9.9 teriam mapeadas suas dificuldades e seriam treinados para alcanas o padro exigido. Esse treinamento foi muito utilizado na dcada de 60, principalmente pelos setores industriais e pelas empresas americanas. Mais tarde, entretanto, foi criticado por abordar um estilo muito simplista de liderana. 3.2.3 Teoria contingencial Durante toda a abordagem de conceitos e estilos de liderana, j podemos perceber que para a liderana ser mais eficiente, necessrio que o lder tenha uma gama de habilidades e competncias bastante vastas, para que o mesmo possa aplic-las em variadas situaes e diferentes momentos organizacionais. Da percebe-se que no existe lder eficiente com somente um estilo puro e simples de exercer essa influncia sobre as pessoas. Logo a importncia do conceito de liderana contingencial ou situacional A liderana contingencial concebe a liderana um atributo psico-social complexo diferentemente da considerao de traos ou caractersticas de personalidade. O comportamento visto como uma funo ou resultado da interao da personalidade com o ambiente. Para Hersey e Blanchard (1986) o lder no pode usar apenas um estilo de liderana, uma nica forma de influenciar o desempenho de outras pessoas. Ao

31 contrrio, precisa utilizar vrios estilos de liderana, conforme as diferentes necessidades dos seus colaboradores. Logo, podemos observar que no existe um mtodo ou estilo que possa sozinho se sustentar. A idia principal do estilo contingencial e que o lder deve ter o tato, e perceber o nvel de desenvolvimento de seu colaborador aplicando para com cada um, o estilo de liderana mais apropriado para o momento do liderado ou da organizao. Um estilo de liderana adequado para um empregado novo e inexperiente provavelmente no dar certo com uma pessoa experiente e com mais tempo na organizao. Da mesma forma um estilo de liderana, por exemplo, mais liberal ou democrtico pode no ser to eficiente em momentos de turbulncia econmica ou grandes problemas internos da organizao. Este estilo de liderana baseado na abordagem contingencial que se concentra no comportamento dos seguidores - pois reflete o pensamento de que so os seguidores que aceitam ou rejeitam os lderes. Independentemente do que o lder faa; a eficcia depende das aes dos seus seguidores. Isto uma dimenso importante que foi ignorada ou subestimada na maioria das teorias da liderana. Est fundamentada na relao entre: o grau de direo e de controle (comportamento diretivo): consiste em explicar exatamente e em detalhes o papel a ser desempenhado pelo empregado; dizer claramente o que fazer, como fazer, onde faz-lo, quando faz-lo e supervisionar atentamente o seu desempenho. Pode ser sintetizado em trs palavras: estrutura, controle e superviso; o grau de apoio e estmulo (comportamento de apoio) que um lder prov: consiste em escutar, dar apoio e estmulo facilitar a interao, e influenciar o empregado a participar da tomada de deciso. Pode ser sintetizado em trs palavras: elogiar, ouvir e facilitar. A competncia e o empenho (nvel de desenvolvimento do empregado) consistem em conhecer o trabalho e as habilidades (competncia) que o empregado possui e a sua motivao e/ou confiana. Portanto, os fatores que interagem no estilo de liderana a ser adotado pelo lder so: a intensidade da superviso que o lder exerce em relao competncia dos empregados para desempenhar tarefas e funes e atingir os objetivos e a intensidade do apoio que o lder proporciona aos empregados em relao ao comprometimento dos empregados para desempenhar tarefas e funes e atingir os objetivos. Os quatro estilos bsicos de liderana so: Direo, Treinamento, Apoio e Delegao. No anexo 02 (consultar em anexos) podem ser visualizados os estilos mais apropriados a serem utilizados pelos lderes, conforme o nvel de desenvolvimento do empregado.

32 Para adotar os estilos em sintonia com o grau de competncia e comprometimento necessrio possuir flexibilidade para transitar pelos diversos estilos. Diagnosticar os nveis de desenvolvimento das pessoas e das equipes um exerccio permanente, que exige estudo e treinamento contnuo dos profissionais que exercem liderana. Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderana contingencial um instrumento que serve para ajudar as pessoas a compartilhar expectativas no seu ambiente, de modo que possam gradativamente aprender a supervisionar seu prprio comportamento e tornar as pessoas responsveis e com elevado nvel de motivao e autoconheciemento. Ainda vale destacar que neste estilo voc direciona a pessoa a ser lder dela mesma, resgatando o seu real valor e dando a ela um maior nvel de responsabilidade e comprometimento, tanto pessoal quanto organizacional, logo, o lder esta na verdade formando novos lderes dentro de sua equipe. Lderes que atuam num patamar mais elevado de conscincia consideram que a essncia da vida da empresa est nas pessoas, na sua fora criadora e na sua capacidade de fazer acontecer. Isso equivale a ver as pessoas como seres integrais e nicos. Para reforar a teoria de liderana contingencial vale a transcrio do artigo de Robert Goffee e Gareth Jones (2000):
... Desde os tempos de Plato, as pessoas tm falado de liderana, Mas nas organizaes ao redor do mundo, seja em conglomerados jurssicos ou em recm-montadas empresas de economia moderna, surge a mesma reclamao: no temos liderana suficiente. Temos de nos perguntar: por que estamos to obcecados por liderana? Uma resposta que h uma crise de f no mundo moderno que tem suas razes na revoluo racionalista do sculo XVIII. Durante o iluminismo, filsofos como Voltaire afirmaram simplesmente por meio da afirmao da razo as pessoas poderiam controlar seu destino. Isso marcou uma virada incrivelmente otimista na histria do mundo. No sculo XIX, duas crenas se desviaram da noo racionalista: uma no progresso e outra na possibilidade da perfeio do homem. Isso produziu uma viso de futuro ainda mais cor-de-rosa do que antes. Foi somente no sculo XIX, com os escritos de Sigmund Freud e, mais tarde, de Max Weber, que apareceram as primeiras fendas na armadura. Esses dois pensadores destruram a f do homem ocidental na racionalidade e no progresso. A atual busca pela liderana uma conseqncia direta de seu trabalho. O fundador da psicanlise, Freud, criou a teoria que embaixo da superfcie da mente racional estava o inconsciente. Ele sups que o inconsciente era responsvel por uma certa proporo do comportamento humano. Weber, o maior crtico de Marx e um brilhante socilogo, tambm explorou os limites da razo. De fato, para ele, a forca mais destrutiva que operava nas instituies era algo chamado de racionalidade tcnica, ou seja, racionalidade sem moralidade. Para Weber, a racionalidade tcnica estava incorporada sob uma forma organizacional em particular a burocracia. Burocracias, ele disse, eram apavorantes no por sua ineficincia, mas por sua eficincia e por sua capacidade de desumanizar as pessoas. O trgico romance de Franz Kafta uma absoluta declarao dos efeitos da burocracia. Bem mais terrvel foi o depoimento do oficial de Hitler, Adolf Eichmann, que disse: Eu era apenas um bom burocrata. Weber acreditava que o nico poder capaz de resistir burocratizao era a

33
liderana carismtica. Mais mesmo isso possui um registro bem mesclado no sculo XX. Embora, tenha havido nos tempos de guerra lderes inspiradores e transformadores, tambm houve lderes carismticos como Hitler, Stalin e Mao Tse-tung que cometeram atrocidades horrendas. Por volta do sculo XX, surgiu muito ceticismo a respeito do poder da razo e da habilidade do homem em progredir continuamente. Assim, tanto por razes pragmticas quanto filosficas, um intenso interesse do conceito de liderana comeou a se desenvolver. E claro, nos anos de 1920 a primeira pesquisa sria teve incio: a primeira teoria sobre liderana a teoria dos traos tentava identificar as caractersticas comuns de lderes efetivos. Para esse fim, os lderes eram medidos e pesados e sujeitavam-se a uma bateria de testes, mas ningum conseguia identificar o que esses lderes tinham em comum. A teoria dos traos caiu por terra logo depois que os estudos dispendiosos concluram que os lderes efetivos altura inferior ou superior mdia. A teoria dos traos foi substituda pela teoria dos estilos nos anos 40, inicialmente nos Estados Unidos. Um estilo de liderana em particular se destacou por ter o maior potencial. Tratava-se de um estilo de liderana democrtica e milhares de executivos americanos foram enviados para cursos de treinamento para aprenderem como se comportarem assim. Houve apenas um problema. A teoria estava essencialmente capturando o esprito da Amrica de FDR (Franklin Delano Roosevelt) aberta, democrtica e meritocrtica. Ento quando macarthyismo e a Guerra Fria sobrepujaram o New Deal, fazia-se necessrio um estilo totalmente novo. De repente, todos foram encorajados a agir como guerreiros da Guerra Fria! O pobre executivo ficou completamente confuso. O pensamento recente sobre liderana esta dominado pela teoria da contingncia, que sustenta que a liderana depende de uma situao em particular. Isso fundamentalmente verdade, mas considerando que h interminveis contingncias na vida, h infinitas variedades de lideranas. Mais uma vez, o executivo com problemas que procura um modelo para ajud-lo fica totalmente perdido.

Como percebido at aqui no existe estilo de liderana que consiga sozinho manter uma equipe com alto desempenho ou alcanar todas as necessidades estratgicas organizacional, Goleman (2000) afirma que um gerente para ser completo precisa apresentar pelo menos 4 dos 6 estilos de liderana apontados em seu trabalho (ver Anexo 03).

3.3 Caractersticas de Liderana

Como vimos at agora o lder apresenta em determinadas situaes e momentos organizacionais estilos diferenciados de liderana, que atravs de sua experincia e know-how, Charan 2007, conseguem permear entre os estilos conseguindo superar os desafios deste novo cenrio. Existe, porm uma diferena que deve ser ressaltada neste momento entre gerente e lder. Para Lapierre (segundo Bergamini, 1994) o gerente algum que faz a empresa ser eficiente, dentro de uma hierarquizao e estrutura interna ordenada. J o lder, aquele que dirige uma empresa ou equipe, antes de qualquer coisa, centrada em sua prpria viso. Outro conceito, aponta como sendo caractersticas gerenciais as seguintes: restringir, controlar, regulamentar, sufocar, ser autoritrio, tendo o gerente

34 pro principal caracterstica fazer certa as coisas. O lder, j apresenta caractersticas como: capacitao, flexibilidade, ser proativo, viso sistmica, democrtico. Para Kouves e Posner, 1994, se existe diferena entre gerencia e liderana que gerentes conseguem que os outros faam a tarefa, lderes despertam o deseja de realizar a tarefa. Neste contexto lideres estabelecem uma relao de credibilidade, por meio de suas aes e caractersticas, esta a base da liderana. Segundo Bennis (1996), o gerente apresenta em sntese os comportamentos: administra, prioriza sistemas e estruturas, tem uma viso a curto prazo, pergunta como e quando, exerce o controle, mantm sempre a figura de bom soldado, faz certo as coisas. J o lder apresenta como comportamentos: inovao, prioriza as pessoas, tem percepo de futuro, pergunta por qu e o qu, inspira confiana, a sua prpria pessoa, faz a coisa certa. AUTOR Fayol: autoridade e disciplina Barnard: Cooperao e benefcios Katz: Habilidades e competncias CARACTERSTICA O funcionamento das organizaes baseia-se numa estrutura de regras e princpios legais e racionais. Aos dirigentes cabem as atividades relacionadas com a definio de metas e diretrizes organizacionais, com a diviso de atividades entre seus integrantes e com o controle das aes realizadas por seus subordinados. Cabe aos executivos traar objetivos e diretrizes, e posteriormente, doutrinar os membros da organizao para alinh-los s definies empresariais, definindo assim, a coeso organizacional. Abordou a questo das habilidades e competncias relacionadas com as funes gerenciais e as dividiu em trs categorias: Habilidade Tcnica estaria associada a habilidades especficas da rea do gestor e a Habilidade Humana, a capacidade de gerir pessoas. J a Habilidade Conceitual deveria refletir a capacidade do gerente de agir estrategicamente, pela anlise da complexa realidade da organizao. A tomada de deciso passa por trs estgios distintos: a anlise do problema, a criao de alternativas de soluo e a escolha final. Diferencia o modelo de homem econmico, que procura solues para maximizar ganhos, do modelo de homem administrativo, que visa solues satisfatrias para problemas identificados. Afirma tambm que os gerentes enfrentam dois tipos de decises: As programadas e as no-programadas. Estas exigem dos gerentes capacidade de julgamento, intuio e criatividade. O que distingue o trabalho de um administrador a responsabilidade da contribuio para o desempenho da organizao. Existem cinco operaes principais no trabalho do administrador: fixao de objetivos; organizao; motivao e comunicao, avaliao e desenvolvimento de pessoas. As atividades dos gerentes esto associadas gesto de relaes interpessoais, informaes e decises. O gerente como gestor de relaes interpessoais tornar-se-ia um representante da organizao

Simon: Decises em trs estgios

Drucker: Administrao e desempenho Mintzberg: Liderana e iniciativa

35 perante os ambientes internos e externos; nas funes de informaes assumiria a responsabilidade pelo monitoramento e pela disseminao das informaes empresariais, e por fim em relao ao papel decisrio, deveria agir como empreendedor e agente de mudanas, enfrentando conflitos e administrando o processo de deciso.
Quadro 02 Abordagem das funes dos gerentes e suas caractersticas Fonte: Nogueira (2007, p.87-90) Transcrio integral .

No estamos aqui diminuindo a necessidade e a importncia da figura do gerente dentro de nossas organizaes. S devemos destacar que como o cenrio de profunda mudana e instabilidade, temos que fazer com que nossos gerentes despertem caractersticas de liderana e englobem em seu repertrio, estilos de liderana diferenciados, praticando cada vez mais o estilo de liderana contingencial, que tem se mostrado o mais adequado para nosso cenrio. O que podemos perceber e que todos os autores, elaboram listas com diversas caractersticas que os lderes devem desenvolver. Observamos que para Bennis (1996) o foco a viso, Covey (1996), enfatiza a questo de princpios, Maxwel (2007) aborda a viso de leis de liderana, e Charam (2007) aponta a necessidade de know-how, apontando as competncias que separam os que fazem dos que no fazem. O quadro a seguir apresentara uma gama de caractersticas apresentadas por diferentes pesquisadores citados neste trabalho.
Flexibilidade Saber ouvir Aberto a opinies Dominante Firme Maduro Equilibrado Determinado Colaborao Desenvolver os outros Autocontrole Produtivo Respeitador Organizado Estvel Autenticidade Persistente Comunicao Comprometido Sensato Competitivo Atento a detalhes Animando Manter o Foco Perfeccionista Humilde Divertido Emptico Intuitivo Auto Aprendizado Responsvel Motivador Iniciativa

Quadro 03 Caractersticas relacionadas em diversos livros de liderana.

36

CAPTULO 4 Apresentao dos resultados da pesquisa

4.1 Metodologia
A pesquisa realizada neste trabalho, teve como populao uma rede drogarias, que daremos o codinome de Rede Farma X, composta por 5 lojas no estado do Rio de Janeiro, sendo sua matriz e mais 3 filiais localizadas na Baixada Fluminense (sendo 3 trs - no municpio de Belford Roxo e 1 uma - no municpio de Nova Iguau) e a outra filial localizada na Capital. Como citado anteriormente uma empresa familiar, logo os cargos de alta gesto esto centralizados na famlia do presidente da empresa, que divide estas funes com seus dois filhos.

37 A amostra da pesquisa teve como base a seguinte distribuio. Nome da filial (fictcio) B.Roxo 1 B.Roxo 2 B.Roxo 3 Nova Iguau Capital Nmero de Funcionrios 6 5 7 6 5

Quadro 4 Descrio das filais e nmero de colaboradores da Rede Farma X Fonte: Pesquisa

Para realizao da pesquisa utilizamos o mtodo de pesquisa de campo com a aplicao de questionrio estruturado com questes diretas, para os colaboradores da Rede Farma X alocados em suas filiais, exceto os gerentes. Este questionrio objetivava a identificao dos estilos de liderana de cada um dos gerentes em suas respectivas filiais, e se esses estilos influenciam os colaboradores no seu comprometimento e motivao para o trabalho. importante destacar, que para a elaborao do questionrio, tomamos como base, as pesquisas de Goleman 2000, (ver anexo 03) onde ele identifica seis estilos de liderana e seu impacto clima organizacional e conseqentemente na motivao das equipes de trabalho, conforme j abordados no captulo anterior.

4.2 Resultados da Pesquisa

Para tratamento dos dados foi utilizado o programa Microsoft Exel 2007. Com a utilizao desta ferramenta podemos perceber que o universo da pesquisa consiste em 18 funcionrios do sexo feminino e 11 do sexo masculino, com mdia de idade de 32 anos e seis meses. Na anlise do tempo que cada funcionrio tem na Empresa Farma X, observou-se, a princpio que a mesma teria a maioria de seus colaboradores com menos de 1 ano de vnculo com a organizao, porm devemos destacar que a filial Nova Iguau 1, foi inaugurada durante a realizao da pesquisa, logo se acrescentarmos os esta filial na anlise de tempo de empresa, levaramos a um falso resultado deste aspecto. Por isso, para esta anlise, descontaremos esta unidade de negcio. Logo se constatou que na Empresa Farma X, metade dos seus colaboradores

38 permanecem na empresa por pelo menos dois anos. Tendo como tempo mdio de permanncia na empresa de 2 anos e dois meses aproximadamente.
B.Roxo 1 3 meses 6 meses 1 ano 2 anos Entre 2 e 5 anos 5 ou mais 1 1 1 2 1 1 1 2 1 2 2 B.Roxo 2 1 4 B.Roxo 3 1 1 N.Iguau 5 Capital 1 2

anos Quadro 04 - Demonstrao do tempo de vnculo empregatcio dos funcionrios na Empresa Farma X. Fonte: Pesquisa

Quando da pesquisa buscou identificar o estilo de liderana aplicado em cada filial, tivemos os seguintes resultados apurados conforme quadro abaixo. B.Roxo 1
Coercivo Confivel Agressivo Conselheir o Democrti co Agregador

B.Roxo 2
1 3 2 4 1 1

B.Roxo 3
1 2 2

N.Iguau

Capital
3 2 1

Quadro 06 Estilos de Liderana presente em cada filial da Rede Farma X. Nas colunas quantidade de funcionrios que percebem cada estilo. Fonte: Pesquisa

Para termos uma viso do estilo de liderana predominante na Rede Farma X, condensemos o quadro acima para melhor visualizao. Estilo de Liderana
Coercivo Confivel Agressivo Conselheiro Democrtico Agregador

Presena dos estilos na Rede Farma X

2 8 6 5 7 1

39
Quadro 0t Estilos de Liderana presente na Rede Farma X. Nas colunas quantidade de vezes que cada estilo foi percebido. Fonte: Pesquisa

Como se pode observar na pesquisa, os colaboradores de uma mesma filial realmente percebem em seus gerentes mais de um estilo de liderana. Nota-se que em trs das cinco filiais, h a percepo de pelo menos trs estilos de liderana sendo exercido simultaneamente em seus gerentes. O que deve-se observar que na filial Belford Roxo 2 e Belford Roxo 3, os colaboradores percebem os estilos coercivo e agressivo fortemente presente em seus lderes, e segundo os estudos de Golemam (2000), so estilos com impacto negativo no clima organizacional, o que pode estar explicando o fato identificado no Quadro 05, onde essas filiais tem o maior nmero de funcionrios com tempo de empresa menor que seis meses. Mesmo sendo o estilo agressivo de liderana, um estilo de busca de resultados, pois implementa um alto padro de desempenho, deve-se reavaliar a estratgia de manuteno de talentos para a manuteno a longo prazo da estratgia organizacional. Na seqncia da pesquisa fizemos duas perguntas de controle para confirmar a percepo do estilo de liderana e aumentarmos a veracidade de nossa anlise. Neste questionamento, propusemos ao respondente se ele percebia mais de um estilo acima citados em seu lder. Podemos ento observar que , na percepo dos funcionrios, na maioria do tempo os gerentes da Rede Farma X, exercem predominantemente um estilo de liderana, isto fica identificado j que na maioria das respostas se concentra em ou as vezes conforme pode ser observado. Regularidade B.Roxo 1
Nunca s vezes Regularmen te Sempre 2 3 1

B.Roxo 2
3 3

B.Roxo 3
2 5

N.Iguau
2 2 1

Capital
4

Quadro 08 Anlise da percepo da presena de mais de um estilo de liderana nos gerentes de cada filial da Rede Farma X. Nas colunas quantidade de vezes que a freqncia de estilos so percebidos. Fonte: Pesquisa

Regularidade
Nunca s vezes Regularmente Sempre

Percepo
2 16 8 3

40
Quadro 09 Nmero de vezes que os lderes alternam seus estilos de liderana, na viso dos funcionrios. Nas colunas quantidade de vezes que a freqncia de estilos so percebidos. Fonte: Pesquisa

Fazendo uma anlise mais detalhada destes dados, observar quadro 08, nota-se que novamente nas filiais Belford Roxo 2 e Belford Roxo 3 onde os funcionrios tem a menor percepo de variao entre os estilos de liderana propostos na pesquisa sendo exercida pelos seus lderes. Na pergunta seguinte, foi proposto a identificao dos estilos de liderana baseados nos estudos de Goleman (2000), porm agora ao invs de usarmos o comportamento que identifica o estilo, usamos uma frase tpica do estilo de liderana, para confirmar se a percepo dos funcionrios se manteria. Obtivemos ento os seguintes resultados:

B.Roxo 1
Coercivo Confivel Agressivo Conselheiro Democrtic o Agregador 1 2 3

B.Roxo 2
1 1 2

B.Roxo 3
2 1 1 2

N.Iguau
2

Capital
1

2 1 3 1

Quadro 10 Estilos de liderana exercidos pelos gerentes de cada filial da Rede Farma X. Nas colunas quantidade de vezes que a freqncia de estilos so percebidos. Fonte: Pesquisa

Aps a interpretao dos dados, conforme quadro 8 e 9, podemos observar que a percepo dos estilos de liderana teve uma variao considervel, mais com uma caracterstica bastante peculiar, somente reforando o que foi identificado na pesquisa. Note que as mudanas nos estilos de liderana, foram entre estilos com uma proximidade de caracterstica ( ver em Anexo 02) , o que explica essa variao. Veja conforme destacado no quadro 11. Os estilos de liderana que so mais impositivos coercivo e agressivo, note as frases de caracterizao faca o que digoe faa como eu fao, agora migram entre si o nmero de funcionrios que identifica o estilo em seu lder. O mesmo se repete com conselheiro para confivel, da mesma forma que do estilo agregador para o democrtico. Estilos definido pelo Estilos definido por uma

41 comportamento
Coercivo Confivel Agressivo Conselheiro Democrtico Agregador 5 6 1 9 1 6

frase caracterstica
2 8 6 5 7 1

Quadro 11 Comparao entre a percepo de estilos definidos pelo comportamento X por frase caracterstica. Fonte: Pesquisa

A segunda parte do questionrio procura mostrar a relao entre caractersticas presentes nos lderes que refletem diretamente no nvel de motivao e comprometimento dos liderados. Nesta utilizou-se perguntas graduadas nunca, s vezes, regularmente e sempre que tiveram como objetivo identificar a presena de caractersticas de liderana como comunicao, ser aberto a opinies, conhecimento, aprendizagem e motivador. Foi observado nesta etapa que em todas as filiais tem uma comunicao eficiente, pois tanto na pergunta 3.1 quanto na 3.4 ( ver questionrio em anexo) apontou sempre que a comunicao se estabelece na variao de regularmente e sempre (ver anexo). Quando passamos para a identificao de o lder receber opinies de seus liderados, vemos novamente o reflexo das caractersticas de liderana coerciva e agressivo j identificado na pesquisa. Dos respondentes, somente 3 (trs) assinalou que tem suas opinies aceitas sempre, tendo maioria absoluta, 18 (dezoito) funcionrios, marcando que suas opinies so ouvidas somente as vezes ( ver quadro de resposta em anexo). Tratando-se tambm de reconhecer a finalizao de uma tarefa ou meta, caracterstica esta que assume papel relevante na motivao e comprometimento, a maioria dos funcionrios, 14 (quatorze) deles, responderam que somente as veses, recebem o reconhecimento do gerente. Ponto positivo na pesquisa que 60% dos funcionrios percebem que seus lderes tm amplo conhecimento e segurana na realizao de suas tarefas dirias. Este aspecto refora a freqncia de respostas na pergunta 3.4 mostrar elevados nveis de comunicao ao gerente em caso de dvida sobre uma determinada tarefa ou procedimento. O que temos que atentar neste caso, que pode estar mascarando um elevado nvel de dependncia e pouca ou nenhuma responsabilidade e insegurana por parte dos funcionrios.

42 A pergunta a seguinte na pesquisa, foi onde buscamos identificar entre dez elementos qual deles traria maior satisfao para os funcionrios. Para isto pedimos ao respondente que atribusse uma escala de 0 a 10 pontos para os seguintes itens: ambiente de trabalho, meu gerente, salrio, horrio de trabalho, flexibilidade, reconhecimento, a minha filial, equipe com que eu trabalho, ter minhas idias ouvidas e novos desafios. As notas atribudas para cada item nesta etapa esto no anexo do trabalho. Iremos aqui somente trabalhar com a mdia que cada elemento obteve nas filiais da Rede Farma X e a mdia final de pontuao que cada item obteve para nossa anlise.

B.Roxo 1

B.Roxo 2

B.Roxo 3

N.Iguau

Capital

Ambiente de trabalho Meu gerente Salrio Horrio de trabalho Flexibilidade Reconhecimento Minha filial Equipe com que eu trabalho Ter minhas idias ouvidas Novos desafios

8,34 6,34 6,34 5 4,34 3,34 4,5 8,34 4,5 4

7,5 6,34 5,84 4,67 5,17 4,17 4,34 5,5 5,34 6,84

7,15 5 8,3 5,44 4,72 6,28 4,72 3,15 6,15 4,72

7,6 7,2 7,4 5,6 4,4 6 2,6 2,4 6,2 5,6

6,8 5,8 5,8 6 2,4 6,6 2 4,4 7,4 7,8

Quadro 12 Demonstrao das mdias que cada caracterstica de motivacional atingiu em cada filial. Fonte: Pesquisa

Caracterstica Ambiente de trabalho Meu gerente Salrio Horrio de trabalho Flexibilidade Reconhecimento Minha filial Equipe com que eu trabalho Ter minhas idias ouvidas Novos desafios

Mdia observada na pesquisa

7,5 6 7 5,5 4 5,5 3,5 5 6 6

Quadro 13 Demonstrao das mdias geral no estudo de cada caracterstica de motivacional. Fonte: Pesquisa

43

Como observado no quadro 13, os itens que conquistaram maiores mdias foram ambiente de trabalho e salrio, com mdia 7,5 e 7 respectivamente, seguidos dos itens meu gerente , ter minhas idias ouvidas e novos desafios com mdia 6. Isso vem reforar a importncia do lder dentro da organizao, pois dos itens com maiores pontuaes identificados somente salrio, no tem participao direta do gerente, sendo esse componente normalmente estabelecido pela diretoria da empresa. Vale destacar, por exemplo, que na pergunta 3.2 (ver questionrio em anexo) que se refere a ter opinies ouvidas, identificou-se que somente as vezes os colaboradores so ouvidos, e este se mostrou um componente com peso significativo na motivao e comprometimento dos funcionrios conforme apontado no quadro 11. Para a elaborao da ltima parte do questionrio, utilizamos o quadro sintetizado por Boyett e Boyett, 1999, onde os autores listam as principais caractersticas citados por diferentes estudiosos sobre liderana. Dentre as diversas identificadas neste rol, selecionamos 15 (quinze) que entendemos serem as que mais se enquadram na realidade de Rede Farma X. Aps interpretao dos questionrios, identificamos que os funcionrios da Rede Farma consideram os seguintes perfis como sendo os mais relevantes para os lderes (ver Anexo 03). Condensamos as respostas no quadro 14 para melhor visualizao e estudo. Foi constatado que para todos os colaboradores, as caractersticas apresentadas so de grande importncia para a execuo do cargo de liderana, pois 43% das caractersticas foram apontadas como sendo importante e muito importante obteve 42% das respostas. Em contrapartida sem importncia e pouco importante obtiveram 3% e 12% respectivamente. Vale ressaltar nesta anlise a presena de uma elevada porcentagem concentrada em sem importncia e pouco importante da caracterstica dominante, alcanando as porcentagens de 18% e 31% respectivamente. Essa informao, novamente aponta o impacto negativo dos estilos de liderana coercivo e agressivo sob a motivao dos colaboradores. Outro aspecto que aponta para nveis de baixo compromisso e motivao a caracterstica competitivo ter alcanado pontuao bastante considervel nas faixas de sem importncia e pouco importante, somando 40% das possibilidades de resposta. Sabemos que o cenrio atual instvel e voltil, com variao de economia globalizada, sendo exigido das equipes um alto nvel de competitividade para que a unidade de negcio consiga se manter no mercado. Em contrapartida caractersticas como flexibilidade, saber ouvir, aberto a opinies, equilibrado, comprometido e

44 sensato com 70% de importncia na opinio dos funcionrios da Rede Farma X, o que aponta para o fato das filiais perceberem a necessidade de uma liderana mais participativa e flexvel.

Sem
Flexibilidade Saber ouvir Aberto a opinies Dominante Firme Maduro Equilibrado Determinad o Colaborao Desenvolver os outros Autocontrole Comunica o Comprometi do Sensato Competitivo 7%

Pouco
10% 4% 6% 31% 18% 7% 4% 10% 18% 19% 4% 4% 3% 4% 10% 3% 10% 31%

Importante
69% 37% 52% 38% 33% 35% 27% 38% 37% 42% 44% 38% 52% 59% 45%

Muito Importante
14% 59% 42% 13% 46% 59% 69% 52% 45% 38% 48% 48% 42% 31% 17%

importncia Importante

18% 3%

7%

Quadro 14 Anlise das porcentagens que cada do grau de importncia, na viso dos funcionrios, das caractersticas de liderana. Fonte: Pesquisa

No final da pesquisa, procuramos avaliar em que grau de percepo estava presente cada uma dessas caractersticas propostas no estudo. Para isto propusemos o mesmo quadro de respostas da questo anterior, mudando somente as respostas, que agora variavam entre nunca, s vezes, regularmente e sempre, para que fosse possvel comparar a importncia da caracterstica com a percepo que cada funcionrio tem da mesma. O resultado que logo mostrado na pesquisa que 5% nunca percebem as caractersticas, 20% s vezes, 36 % regularmente e conseguem perceber sempre 39%. O que novamente apontou o estudo que caractersticas

45 apontadas como sendo importante e muito importante como demonstra no quadro 14, tem baixo nvel de percepo dos funcionrios em seus gerentes, ver quadro 15.

Nunca
Flexibilidad e Saber ouvir Aberto a opinies Dominante Firme Maduro Equilibrado Determinad o Colabora o Desenvolve r os outros Autocontrol e Comunica o Compromet ido Sensato Competitivo

s vezes
47% 4% 16% 28% 33% 22% 15% 15% 13% 21% 32% 12% 22% 12% 15% 23%

Regularmente
34% 38% 26% 45% 28% 39% 41% 33% 34% 28% 33% 28% 36% 53% 28%

Sempre
19% 42% 46% 14% 50% 42% 44% 54% 40% 32% 55% 50% 52% 32% 32%

8% 4%

5% 8%

17%

Quadro 15 Anlise das porcentagens que cada do grau de importncia, na viso dos funcionrios, das caractersticas de liderana. Fonte: Pesquisa

Aps a anlise e exposio podemos perceber que a Rede Farma X, tem um grupo de lderes com qualidades inegveis, porm com necessidade de ajustes para o novo cenrio, devendo os mesmos buscar prticas mais modernas de gesto, exercendo uma liderana contingencial e sempre buscando a integrao e o desenvolvimento das equipes sob seu comando objetivando a manuteno da Rede Farma X no longo prazo.

46

CONCLUSO
Como visto, o cenrio atual exige que as organizaes consigam a cada momento se reinventar e se reposicionar para que possam suportar as diversas tempestades e terremotos que ainda esto por vir. Isso exige das organizaes um plano estratgico cada vez mais flexvel e com revises em curto tempo, o que torna os desafios ainda maiores. Por este motivo, os lderes so e continuaro de importncia vital para este processo de transformao, pois atravs de sua liderana que a empresa estar direcionando seus funcionrios para o autodesenvolvimento e aprendizado, que so combustvel para que possamos continuar. Recomendamos para a Rede Farma X, que reveja seus estilos de liderana, flexibilizando seus lderes, incentivando-os a fazer o emporwerment com seus colaboradores, buscando assim maior comprometimento e motivao de suas equipes de trabalho divididas em suas filiais.

47

REFERNCIAS
BENNIS, Warren. A formao do lder. So Paulo: Atlas, 1996. BENNIS, Warren e NANUS, Burt. Lderes e estratgias para assumir a verdadeira liderana. So Paulo: Harbra, 1988. CARTWRIGHT, D. & ZANDER, A. Dinmica de grupo. So Paulo: Herder, 1967. CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND e LAGO, Vera Lucia, Marcelo, Myrian Regina Arczynska. Liderana e motivao Srie Gesto de Pessoas: Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. CHARAN, Ram. Liderana na Era da Turbulncia Econmica: as novas regras de gesto em tempo de economia estagnada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. CHARAN, Ram. Know-How As 8 coompetencias que separam as que fazem dos que no fazem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Makron Books, 4 edio, 1993, Volume1, 653p., Volume 2, 818p. COVEY, Stephen R. Os 7 hbitos das pessoas altamente eficazes. Rio de Janeiro: BestSeller, 2008. CRAINER, Stuart. Grandes Pensadores da Administrao. So Paulo: Futura,2000, 299p. DRUCKER, Peter. O lder do futuro vises, estratgias e prticas para uma nova era. So Paulo: Futura, 1996.p. 159-168. LEIGHTON, Allan. Sobre liderana Lies dos mais fluentes lderes da atualidade. Rio de Janeiro: Best Seller, 2007. HAVARD BUSINESS REVIEW. Liderana os melhores artigos da Havard Business Review. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. LIMONGI, Ana Cristina. Prticas de Recursos Humanos PRH conceitos, ferramentas e procedimentos. So Paulo: Atlas, 2009.

48 MAXWELL, John C. As 21 Leis Irrefutveis da Liderana. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007

ANEXO 1
Os Estilos Bsicos de Liderana, de Hersey e Blanchard.
NVEL DE DESENVOLVIMENTO EMPREGADO (D) D1 = Competncia baixa Pessoas que no tem capacidade nem disposio ou so inseguras D2 = Competncia entre baixa e moderada Pessoas que no tem capacidade, mas tem disposio ou confiana em si. D3 = Competncia entre moderada e alta Pessoas que tem capacidade, mas no tem disposio ou so inseguras. D4 = Competncia alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras). ESTILO APROPRIADO (E) E1 = DIREO Comportamento de direo alto e apoio baixo. Treinamento, acompanhamento e controle. E2 = TREINAMENTO Comportamento de direo alta e apoio alto. Treinamento no posto de trabalho com liberdade de ao e treinamento tcnicos com carga motivacional. E3 = APOIO Apoio alto e direo baixa. nfase em treinamento motivacional. E4 = DELEGAO Apoio baixo e direo baixa. Aes de treinamento de integrao, seminrios de relacionamento e aperfeioamento profissional.

49

ANEXO 2
Uma pincelada nos seis estilos de liderana

Coercivo Os modelos de ao dos lderes O estilo em uma frase Implcita competncia da inteligncia emocional Quando os estilos funcionam melhor Impacto abrangente no clima
Exige imediata obedincia Faa o que eu digo Conduzir execuo, iniciativa, autocontrole.

Confivel
Mobiliza pessoas em direo a uma viso Venha comigo Autoconfiana, empatia, mudana estimulante

Agregador
Cria harmonia e constri laos emocionais As pessoas vm primeiro Empatia, construo de relacionamentos, comunicao

Democrtico
Forja consenso atravs da participao O que voc pensa? Colaborao, liderana a de equipe, comunicao

Agressivo
Estabelece altos padres de desempenho Faa como eu fao, agora Conscincia, conduzir a execuo, iniciativa

Conselheiro
Desenvolve pessoas para o futuro Tente isto Desenvolver os outros, empatia, autoconscincia

Em uma crise, no pontap inicial de uma crise ou com problemas de funcionrios Negativo

Quando as mudanas requerem nova viso ou necessria uma clara direo Muito fortemente positivo

Na cura de rupturas em uma equipe ou na motivao de pessoas durante circunstncias estressantes Positivo

Na consolidao ou no consenso, ou para obter participao de funcionrios de valor Positivo

Na obteno de resultados de uma equipe altamente motivada e competente Negativo

Na ajuda de um funcionrio a melhorar o desempenho ou desenvolver fora a longo prazo Positivo

50

ANEXO 03
QUESTIONRIO DA PESQUISA
FGV MANEGEMENT FUNDACAO GETLIO VARGAS MBA em Gesto de Pessoas TURMA GP I Caxias Trabalho de Concluso de Curso ORIENTAES Leia as questes com ateno e no se preocupe com o tempo Responda o que sua intuio e impulso falarem. importante para o sucesso da pesquisa que as respostas possam transmitir realmente o que voc pensa sobre o assunto.

Fica garantido total sigilo das respostas deste questionrio. Este questionrio ser somente usado para fim de pesquisa acadmica.

1. Quem voc? (no precisa colocar nome nem filial) 1.1 Tempo de empresa ( ) 3 meses ( ) 6 meses ( ) 1 ano ( ) 2anos ( ) entre 3 e 5 anos ( ) mais de 5 anos 1.2 Cargos que exerce ( ) Caixa ( ) perfumista ( ) balconista ( ) Administrativo ( ) Gerente 1.3 Escolaridade ( ) Fundamental ( ) Mdio ( ) superior incompleto ( ) Superior completo ( ) ps graduado 1.4 Sexo ( ) Masculino ( ) Feminino 1.5 Idade Escreva aqui sua idade _______________ 2. Em relao ao seu Gerente: 2.1 Qual dos comportamentos abaixo mais se aproxima com o do seu GERENTE? ASSINALE APENAS UMA OPO ( ) Exige autoridade imediata ( ) Mobiliza pessoas para realizao de um determinada tarefa ( ) Estabelece altos padres de desempenho ( ) Desenvolve pessoas para o futuro ( ) Cria uma s opinio atravs da participao da equipe ( ) Cria harmonia atravs de laos emocionais 2.2 Voc percebe em seu gerente mais de um dos comportamentos acima?

51 Nunca s Vezes Regularmente Sempre

2.3 Se voc fosse definir seu gerente em uma frase essa frase seria? ( ) Faa o que eu digo ( ) Venha comigo ( ) As pessoas vem primeiro ( ) O que voc pensa? ( ) Faa como eu fao, agora ( ) Tente isto 3. Sua opinio. 3.1 A COMUNICAO entre voc e seu gerente e aberta e clara. Nunca s Vezes Regularmente Sempre 3.2 Minhas opinies so aceitas. Nunca s Vezes

Regularmente

Sempre

3.3 Meu gerente apresente amplo conhecimento e segurana em todas as atividades e funes da loja. Nunca s Vezes Regularmente Sempre 3.4 Quando estou em dvida sobre algum procedimento procuro meu gerente. Nunca s Vezes Regularmente Sempre 3.5 Quando finalizo uma tarefa meu gerente me elogia. Nunca s Vezes Regularmente

Sempre

4. Atribua um valor de 1 a 10 aos itens abaixo, sendo 1 o de menor importncia e 10 o de maior importncia para voc. (atribiur somente uma nota para cada item) 4.1 O que me traz maior satisfao no meu trabalho? ( ) ambiente de trabalho ( ) meu gerente ( ) salrio ( ) horrio de trabalho ( ) flexibilidade ( ) reconhecimento ( ) a minha filial ( ) equipe com que eu trabalho ( ) ter minhas idias ouvidas ( ) novos desafios 4.2 Que grau de importncia tem cada uma dessas caractersticas abaixo no perfil de um gerente em sua opinio?

52

Caracterstica Flexibilidade Saber Ouvir Aberto a opinies Dominante Firme Maduro Equilibrado Determinado Colaborao Desenvolver os outros Autocontrole Comunicao Comprometido Sensato Competitivo

Sem importncia

Pouco Importante

Importante

Muito Importante

4.3 Tomando como base as mesmas caractersticas, qual o grau de percepo da mesma em seu gerente? Caracterstica Nunca s Vezes Regularmente Sempre Flexibilidade Saber Ouvir Aberto a opinies Dominante Firme Maduro Equilibrado Determinado Colaborao Desenvolver os outros Autocontrole Comunicao Comprometido Sensato Competitivo OBRIGADO PELA SUA PARTICIPAO

53

ANEXO 04
Sem importncia
Flexibilidad e Saber ouvir Aberto a opinies Dominante Firme Maduro Equilibrado Determinad o Colabora o Desenvolve r os outros Autocontrol e Comunica o Compromet ido Sensato Competitivo
Filial Belford Roxo 1 Fonte: Pesquisa.

Pouco Importante
2 1 1 1 1 1

Importante
2 2 2 3 2 1 1 3 2 2 4

Muito Importante
2 3 3 1 3 5 5 3 2 3 2 3 1 1 2

2 1

1 5

1 2

4 2

Sem importncia
Flexibilidad e Saber ouvir Aberto a opinies Dominante Firme Maduro Equilibrado Determinad o Colabora o Desenvolve

Pouco Importante
1

Importante
4 2 2 2 2 2 1 2 1 1

Muito Importante
1 4 3

1 2 2 2 1 1 2 2 2

2 3 4 2 3 3

54
r os outros Autocontrol e Comunica o Compromet ido Sensato Competitivo
Filial Belford Roxo 2. Fonte: Pesquisa.

3 2 1 1 1 5 5

3 4 3 1

Sem importncia
Flexibilidad e Saber ouvir Aberto a opinies Dominante Firme Maduro Equilibrado Determinad o Colabora o Desenvolve r os outros Autocontrol e Comunica o Compromet ido Sensato Competitivo
Filial Belford Roxo 3. Fonte: Pesquisa.

Pouco Importante

Importante
5 3 4

Muito Importante
1 3 2 2 2 3 5 5 4 2 5 3 4 4 2

1 1

1 2 3 1 1 2 4 1 3 2 2

Sem importncia
Flexibilidad e Saber ouvir Aberto a opinies Dominante Firme 1

Pouco Importante

Importante
4 2 2

Muito Importante

3 3 1 2

2 1

1 2

55
Maduro Equilibrado Determinad o Colabora o Desenvolve r os outros Autocontrol e Comunica o Compromet ido Sensato Competitivo
Filial Nova Iguau Fonte: Pesquisa.

1 1

1 3 2 2 2

3 2 2 3 3 3 2 2 2

1 3 3 1 2 2 2

Sem importncia
Flexibilidad e Saber ouvir Aberto a opinies Dominante Firme Maduro Equilibrado Determinad o Colabora o Desenvolve r os outros Autocontrol e Comunica o Compromet ido Sensato Competitivo
Filial Capital. Fonte: Pesquisa.

Pouco Importante

Importante
5 2 4 2 1 3 1 2 2 3 4 2 3 4 1 2 3 4 3

Muito Importante

3 1

3 3 3 2 1

1 2 2 1 1

56 Todos os quadros do Anexo 4 correspondem a tabulao da pergunta 4.2 do questionrio da pesquisa realizada na Rede Farma X.