UNIVERSIDAD DE CUENCA

MATERIA:
Lean Management

INTEGRANTES
Elizabeth Aucay Janeth Campoverde Diana Farfn

PROFESOR:
Ing. Hugo Quezada

TEMA:
Principios de Lean Management

FECHA:
Cuenca, 28 de Febrero del 2012

FLUJO DE PROCESOS
El Principio de Flujo es una de las ideas fundamentales que rige el Lean Management. En su forma ideal aqu las unidades de material avanzan progresivamente de operacin en operacin, adquiriendo valor sin esperas ni defectos. Este Principio se vale de varias herramientas para poder satisfacer sus propias exigencias entre las principales contamos con: MUDA VSM(Cadena de Valor) Tiempo de Ciclo Tiempo Takt SMED Entre otros.

MUDA: Es la deteccin de fuentes de desperdicios en los procesos y la cadena de valor de una empresa. En el mundo Lean, existen 8 desperdicios (MUDA), los cuales se reconocen como los Tim Woods. T Transporte I Inventario M Movimiento W Esperas O Sobre-proceso O Sobre-produccin D Defectos S Mal uso de las competencias VSM (Cadena de Valor): Son todas las operaciones que transforman productos de la misma familia y son necesarias para ofrecerle al cliente un producto desde el concepto o diseo, hasta la produccin y el envo. En una cadena de valor existen elementos

tangibles e intangibles como equipo, personas, materiales, mtodos, conocimiento, habilidades diversas, energa, entre otros. TIEMPO DE CICLO: Este puede ser Individual o Total. Tiempo de ciclo Individual: Es el tiempo que dura cada operacin individual el cual puede estar segmentada en sub operaciones. Tiempo de ciclo Total: Es el tiempo que duran todas las operaciones y se calcula sumando el tiempo de ciclo individual de cada operacin en un proceso determinado. TIEMPO TAKT: El tiempo Takt es la velocidad a la que compra el cliente y es el tiempo al que el sistema de produccin debe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente Formula: tiempo disponible / demanda SMED: Es utilizado cuando necesitamos reducir los tiempos de ciclo aprovechando al mximo el tiempo disponible para producir y utilizando menos tiempo para cambiar herramentales, este tiempo siempre debe ser menor a 10 minutos.

EJEMPLO:
La empresa INSERMET S.A. desea mejorar su proceso en el Flujo de la informacin referente al trmite para la peticin de las vacaciones anuales correspondiente a cada uno de sus empleados. Actualmente dicho tramite ha sido calificado por la mayora de los empleados como un proceso engorroso y demasiado burocrtico, por cuanto los papeles se sobre procesan de oficina en oficina sin necesidad alguna.
TABLA DE PROCESOS, CORRESPONDIENTE AL TRMITE DE VACACIONES DE LOS EMPLEADOS DE INSERMET S.A. Procesos Requeridos Para La Realizacin de oficio en hoja valuada de la empresa 1 da Empleado Solicitante 5 das Jefe de Personal 5 das Jefe de TTHH 1 da Jefe inmediato superior 3 das Gerente TTHH Firma de revisin de Oficio Revisin de Posibilidades de Aprobacin del Jefe Firma de autorizacin de vacaciones

Aprobacin De La Solicitud De Vacaciones Tiempo de Espera por Proceso Encargado de realizar el Proceso

aprobacin

Inmediato Superior

El tiempo que demora el Proceso de solicitud vacaciones en la empresa INSERMET S.A. es de 15 das. Esta es la razn por la cual se ha detectado un Sobre procesamiento del tramite lo cual genera desperdicios de tiempo y energa por parte de los empleados de la empresa, es por esto que se aconsejara la aplicacin del principio de flujo de procesos a la empresa basndonos en las herramientas como MUDA, VSM, TIEMPO TAKT, entre otras.

TABLA DE PROCESOS RECOMENDADA POR LEAN, CORRESPONDIENTE AL TRMITE DE VACACIONES DE LOS EMPLEADOS DE INSERMET S.A. Procesos Requeridos Para La Aprobacin De La Solicitud De Vacaciones Tiempo de Espera por Proceso Encargado de realizar el Proceso Realizacin de oficio en hoja valuada de la empresa 60 minutos Empleado Solicitante 60 minutos Jefe de TTHH y Jefe Inmediato Superior Revisin de Posibilidades de aprobacin Firma de autorizacin de

vacaciones 30 minutos Gerente TTHH

El tiempo de entrega de la solicitud ser de 2horas con 30 minutos, increble pero cierto, una disminucin de 15 das a 2 horas con 30 minutos. La pregunta es Cmo se lo hizo? En este caso se ha utilizado la MUDA para poder detectar el problema de Sobre procesamiento y ya detectado el problema se elimino los procesos innecesarios y repetitivos y se agrupo los procesos similares y necesarios para disminuir los tiempos de cada proceso disminuyendo as las MUDAS o desperdicios. Tambin se puede calcular el tiempo Takt el cual sera tiempo disponible por da para la actividad de revisin de las posibilidades de aprobacin de las vacaciones por parte de los encargados es de 3 horas a la semana, y tienen una demanda de al menos 3 revisiones la semana. Lo cual nos dice que el cliente interno en este caso el empleado que solicita las vacaciones esta dispuesto a esperar por la revisin de su peticin por un lapso de 60 minutos, y no ms. Lo mismo ocurre con el siguiente proceso de la firma de autorizacin el empleado est dispuesto a esperar solamente 30 minutos de acuerdo al tiempo Takt.

Es as que Lean mejora los procesos a travs de sus herramientas y Principios, logrando una optimizacin considerable de recursos con una calidad respetable. En este ejemplo tambin mediante mediciones se podra acotar el tiempo estndar de la realizacin de la actividad por ejemplo en el proceso de revisin se determino un tiempo estndar de 57 minutos, y en el proceso de aprobacin se determino un tiempo estndar de 28 minutos, lo cual nos permite ver con claridad que los tiempos de entrega y de procesos pueden an seguir mejorando notablemente y reduciendo cada vez ms el desperdicio.

PROGRAMA DE PRODUCCIN PULL

PULL es la organizacin dela produccin en base a la cantidad demandada, por ello podemos decir que en este tipo de produccin nunca se fabrica nada para mandar, sino que alguien tiene que venir a buscarlo. Si nadie pide una parte y la estamos fabricando, aparecer una acumulacin de la misma, por lo que se debe suspender su produccin y esto puede ocurrir en cualquier etapa intermedia del proceso de produccin. Los sistemas PULL pretenden que los clientes sean servidos en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de mxima calidad y mediante un proceso de produccin que utilice el mnimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o costo innecesario.

CARACTERSTICAS DE UN PROGRAMA DE PRODUCCIN PULL

Menores Stocks Necesidad de rapidez de respuesta de los proveedores y dela produccin. Complica la gestin de los materiales pero se adapta mejor a los cambios de demanda.

CMO SE APLICA?
En el siguiente grafico podemos observar la aplicacin de los sistemas PULL en donde contamos con dos flujos uno de informacin y otro de componentes, en donde el flujo de informacin se realiza desde el cliente hacia los proveedores y el flujo de componentes desde los proveedores al cliente.

CONTROL DE INVENTARIO POR DEMANDA PULL

El control de inventario se realiza dependiendo si es: La demanda una sola vez, altamente estacional o perpetuo, o Pedidos repetitivos A continuacin vamos a profundizar en cada uno de ellos.

PEDIDO NICO:
Se trata de un pedido nico cuando los productos son perecederos (vegetales, frutas, etc.) o su demanda es de una solo vez (ropa de moda), que no pueden estimarse con certidumbre su demanda, solo puede establecerse un pedido para que los productos satisfagan la demanda. El tamao econmico de pedido se halla de la siguiente manera: Tamao econmico del pedido (Q*): lo encontramos en el punto en el que la ganancia marginal de la siguiente unidad vendida es igual a la prdida marginal de no vender la siguiente unidad. La ganancia marginal por unidad obtenida por vender una unidad es: Ganancia: precio por unidad-costo por unidad Y la prdida incurrida por unidad por no vender una unidad es: Perdida: costo por unidad - valor de despacho por unidad Si consideramos la probabilidad de un nmero de unidades que se venden, las ganancias y prdidas se equilibran en este punto: CPn (Perdida) = (1- CPn) (ganancia) Donde CPn es la frecuencia acumulada de vender al menos n unidades de producto, y su frmula seria:

CPn= Ganancia/ (Ganancia + perdida) Y podemos incrementar la cantidad de pedido hasta que la probabilidad acumulada de vender unidades adicionales iguale la relacin de Ganancia/ (Ganancia + perdida)

PEDIDOS REPETITIVOS:
En este caso la demanda es perpetua y los pedidos de reaprovisionamiento de inventario se repiten en el tiempo y pueden suministrarse completos de manera instantnea o en el tiempo, a continuacin se explicara cada uno de ellos: Reabastecimiento instantneo: La demanda es continua y la tasa constante, el control de inventarios se realiza verificando: 1) La cantidad de reaprovisionamiento de inventario segn una base peridica. 2) La frecuencia de reaprovisionamiento En donde la cantidad econmica de pedido se halla a partir de la ecuacin de costo total que involucra el costo de adquisicin y el costo de manejo de inventario: Costo Total = costo de adquisicin+ costo de manejo de inventario

Dnde:

o D/Q= nmero de veces al ao que se coloca un pedido de reaprovisionamiento o Q/2= Cantidad promedio de inventario disponible o TC: Costo total y anual de inventario. o Q: Tamao del pedido. o D= demanda anual de unidades o S: Costo de adquisicin o C: Valor el artculo. o I: Costo de manejo como porcentaje del valor del artculo, porcentaje/ao. Cuando los costos estn en equilibrio y resulta el costo total minino existe una cantidad ptima de pedido (Q*) y su frmula es: tiempo pedido ptimo

entre nmero de veces por ao para colocar un pedido

Punto de Re-orden: Es la cantidad a la cual se permite dejar caer el inventario antes de colocar un pedido, como hay un lapso en el que se coloca el pedido y en el que los artculos estn disponibles hay que considerar la demanda de ese tiempo; por ende el punto de re-orden es (PRO):

Dnde: d:tasa de demanda, en unidades tiempo TE: tiempo de entrega promedio en unidades tiempo Reabastecimiento no instantneo: En algunos procesos de manufactura y reabastecimiento la salida es continua durante un tiempo y puede tener lugar simultneamente con la demanda. Por esto la cantidad de pedido ahora se conviene en la cantidad de produccin o tamao de lote. La cantidad bsica se pedido se halla:

Donde p es la tasa de salida. Calcular Q*p tiene sentido cuando la tasa de produccin p excede la tasa de demanda d.

JUST IN TIME, KANBAN Y FLUJO DE MATERIALES PULL:

El Just in time es un conjunto de tcnicas enfocadas a reducir los stocks y plazos de entrega mediante la fabricacin bajo pedido. El flujo de materiales Pull consiste en organizar la fabricacin haciendo que sean los pedidos los que tiren de la produccin. Los Kanban son las tarjetas de pedido utilizadas para gestionar el sistema pull

KANBAN:
Los sistemas Kanban se basan en sistemas pull para el control del material. Este principio significa bsicamente que la facturacin y traspaso de material slo se ejecutan cuando se han solicitado para un uso determinado y ha sido autorizado por un departamento de consumo o un cliente. El nmero de tarjetas o cualquier smbolo utilizado, controla el nivel de inventario y el trabajo en curso en un sistema Kanban.

FASES PRINCIPALES PARA UNA BUENA IMPLANTACIN DEL SISTEMA KANBAN

1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin. 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto, los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN. 4. Revisin del sistema KANBAN, los puntos de re-orden y los niveles de re-orden.

EJEMPLO:
Supongamos que la empresa ABC.COM se dedica a la prestacin del servicio de limpieza y mantenimiento de computadores personales, cuya demanda es perpetua y se espera que la misma sea de 1500 pedidos de limpieza. Para lo cual necesita 750 lquidos de limpieza cuyos costos de preparacin de los lquidos de limpieza son de $5, los costos de manejo son del 25% anual y cada liquido se valan en el inventario a $10. Cantidad econmica de pedido ( ( )( ) )( ) Tiempo ptimo de pedido # de veces por ao para colocar un pedido

Costo Total ( )( )( )

Ahora supongamos que se necesita de 1,5 semana para que el proveedor entregue el pedido y la tasa de demanda d=750 (unidades por ao) 52(semanas por ao)=14,42 unidades por semana. Por lo tanto:

Por ende la poltica de inventario es: cuando el nivel de inventario desciende a 22unidades se debe colocar un pedido de reaprovisionamiento de 95 unidades.

NIVELACION DE CARGA HEIJUNKA Produccin de nivelacin, tambin conocido como la produccin de suavizado o su trmino japons HEIJUNKA, es una tcnica para reducir residuos y vital para el desarrollo de la eficiencia de la produccin en el Sistema de Produccin, es por ello que el equipo, los trabajadores, el inventario y todos los dems elementos necesarios para la produccin debe estar siempre preparado para los picos de produccin. HEIJUNKA esta formada de 3 slabas: HEI que significa plano JUN que significa nivel KA que es transformacin

Heijunka

es una palabra japonesa que permite amortiguar las variaciones de la

demanda comercial produciendo por pequeos lotes varios modelos diferentes en la misma lnea de produccin, la cartera de pedidos de un periodo permite fabricar cada da la misma cantidad y el mismo mix de productos, optimizando la reparticin de las tareas y normalizndolas, Heijunka permite: optimizar el uso de los recursos humanos disponibles reducir los despilfarros a travs de la normalizacin del trabajo.

LA NECESIDAD DE HEIJUNKA
Heijunka es necesario cuando existe: Fabricacin de un solo producto: Grandes producciones del mismo producto pueden reducir el costo de preparar pero normalmente resultan en: Tiempos largos de produccin Inventarios grandes Mayores oportunidades para los defectos. Tiempo ocioso excesivo y/o horas extras Produccin que responder a la demanda fluctuante del cliente: Puede resultar en tiempo extra o tiempo de ocio para los trabajadores. Los horarios variables de produccin pueden generar que lo trabajadores estn inconformes.

TIPOS DE NIVELACIN DE CARGA

Nivelacin por volumen o por tipo de producto: En este de tipo de nivelacin se debe llevar un inventario proporcional a la variabilidad de la demanda, la estabilidad del proceso de produccin, la ventaja de llevar este inventario es que se puede sin problemas reducir inventarios y simplificar las operaciones, lo que reduce los costes. Nivelacin por producto: Se enfrentan a una eleccin de la combinacin y secuencia de produccin. Es aqu que los debates sobre qu cantidades se llevarn a cabo y han sido dominados por cambio de los tiempos y para ello es necesario el inventario.

POR QU LA PRCTICA DE HEIJUNKA UN PRINCIPIO FUNDAMENTAL DEL LEAN-MANUFACTURING, CONLLEVA A UNA INMENSA PRODUCTIVIDAD?
Porque amortiza las inversiones fijas de las lneas, es necesario maximizar la utilizacin de los medios (fbricas, superficies y mquinas) utilizndolas mejor para producir ms con los medios existentes. Esto se hace pasando de una lnea dedicada a un solo producto a una lnea flexible, capaz de fabricar varios tipos de productos. Las variaciones de la demanda de cada producto se amortiguan con la flexibilidad de la herramienta de produccin.

EJEMPLO
Una lnea mono-producto de tipo produccin masiva cuya demanda disminuye un 30% experimenta una variacin del 30%.Con una variabilidad como sta, es imposible normalizar y, despus, mejorar un puesto de trabajo con Kaizen. En cambio, si una lnea de tipo Lean-manufacturing, que ensambla 4 modelos, experimenta una disminucin del 30% en uno de estos 4 modelos, la lnea slo estar afectada en un 0,25 (una cuarta parte) x 30% = 7,5%. La perturbacin es mucho menor, e incluso puede ser compensada por el alza eventual de la demanda en otro de los 3 modelos. VENTAJAS DEL HEIJUNKA Produccin distribuida y regular. Programas previsibles de fabricacin. Reduccin de estrs sobre la cadena de suministros. Gestin ms fcil de los recursos humanos Se manejan lotes reducidos y se mejora de la calidad. Uso equilibrado de los recursos.

DESVENTAJAS DEL HEIJUNKA La produccin no funciona estrictamente como produccin bajo pedido. Inventarios ms elevados que en un puro sistema de produccin bajo pedido. Necesidad de realizar cambios rpidos de referencia. Gran flexibilidad en los medios de produccin. Polivalencia del personal para fabricar distintas referencias.

CASILLERO HEIJUNKA
Es una herramienta que ayuda a mantener la horizontalidad en la produccin, absorbiendo las desviaciones por las variaciones de la demanda, sirve para ajustar los volmenes y secuencias de productos a fabricar para conseguir una produccin que evite los despilfarros como: MURA (falta de uniformidad) y MURI (sobrecarga, uso inadecuado de los recursos)

Cmo disear el casillero Heijunka? Identificar qu productos deben fabricarse en qu intervalo de tiempo. Dividir la lnea de tiempo en intervalos de produccin. Combinar los productos a fabricar en cada intervalo de tiempo (por ejemplo, 4 del P1 y 2 del P4; o 5 del P3 y 0 del resto). Lo importante es que la carga de trabajo que supone pueda ser absorbida en ese intervalo de tiempo. Reducir al mnimo el tamao de los lotes para ganar en flexibilidad y reducir stocks.

EJEMPLO:
El presente ejemplo se aplicar para el cargo de Auxiliar de Contabilidad en donde se realizan las siguientes actividades con su respectivo tiempo de ciclo:

Simbologa Rf RC EC Pp ER AD

Actividad Recibir facturas Registro Contable de Facturas Elaboracin de Cheque Pago a proveedores Elaboracin de Retenciones Archivo de Documentacin

Tiempo de Ejecucin de actividad (min) 5 10 5 10 5 30

Simbologa Rf RC EC Pp ER AD

9:30

10:30 11:30 12:30

13:30 14:30 15:30 16:30

Explicacin La jornada de la auxiliar contable empieza a las 8:30 am y termina a las 16:30 pm en el transcurso de la jornada de trabajo ella recibe facturas, registra contablemente las mismas, elabora cheques, paga a los proveedores, elabora las retenciones y archiva documentos. Por lo que es importante que se nivele su carga de trabajo para lo cual hemos establecido intervalos de tiempo de 1 hora, como podemos ver en el Casillero Heijunka anterior por ejemplo en los intervalos de: 8:30 am a 9:30 am la auxiliar contable recibe 4 facturas, elabora 4 cheques y realiza 4 retenciones. 10:30 am a 11:30am esta persona registra contablemente 3 facturas y paga a 3 proveedores. 13:30pm a 14:30pm se registra contablemente 3 facturas y se realiza el archivo de la documentacin. 15:30pm a 16:30pm se paga a 3 proveedores y se realiza el archivo de la documentacin.

En conclusin podramos decir que la carga de trabajo para realizar: 4 Rf + 4 EC + 4 ER Es la misma que para realizar: 3 RC + 3 Pp LA PRODUCCIN ESTA NIVELADA

BIBLIOGRAFA
http://www.caletec.com/blog/lean/guia-para-detectar-los-desperdicios-mudauna-reflexion-lean/

Manual de Lean Manufacturing Annimo

http://www.planeaciondelaproduccion.com/nuevo-sistemas-deproduccioacuten-pull.html http://es.scribd.com/doc/49259964/Sistemas-Push-y-Pull http://www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v02/021101.pdf http://lean.mty.itesm.mx/PDF/Heijunka.pdf http://www.manufacturingterms.com/Spanish/Heijunka.html http://www.vision-lean.es/lean-manufacturing-leantek/lean-manufacturingheijunka/ http://leanroots.com/heijunka.html