A Administrao da Produo como Ferramenta de Estratgia Competitiva : Um Estudo de Caso na Empresa Beta.

Prof. Msc. Jos Jamil Adum

1. Resumo Este trabalho tem o objetivo apresentar o resultado de uma pesquisa exploratria, delineada como um estudo de caso, em uma empresa farmacutica de porte mdio, na cidade de Juiz de Fora, Minas gerais. Procurou-se demonstrar como o melhoramento na administrao da produo um fator importante a ser utilizado como estratgia competitiva. Esse tema tem relevante importncia no atual contexto, pois com o acirramento da concorrncia internacional e a globalizao da economia, o padro de acumulao de capital entrou em crise devido a fatores como a saturao do mercado de bens durveis, a perda de poder aquisitivo, a instalao de grandes multinacionais no Brasil, a substituio de produtos importados por produtos nacionais, a entrada de novos pases produtores e a formao de blocos regionais. Assim, as organizaes comeam a buscar novos padres e filosofias de gesto, para fazer frente a estes desafios de competitividade, atravs dos quais as empresas podem sobreviver. Procurou-se identificar os critrios competitivos mais relevantes na determinao da estratgia de operaes da empresa de forma a serem atendidas as necessidades do seu mercado, e obteno de vantagem competitiva no seu segmento de atuao. Palavras-chave: estratgia, operaes, competitividade. Abstract This work has the objective to present the result of an exploratory research outlined as a case study, in a midterm pharmaceutical organization in Juiz de Fora city, Minas Gerais state. Tried to demonstrate how the improvement in the production administration is an important factor to be utilized as a competitive strategy. This theme has a relevant importance in the actual context by the way with the international competitive and economy globalization incitement, the capital accumulation pattern came to crise due some elements as market saturation of durables goods, the lost of gaining, the installation of multinationals in Brazil, the substitution from imported to national products, the arrivals of news products countries, the formation of regional blocks. Thus, the organization start to look for news patterns and lean philosophies to put forward to these challenges of competitiveness throughout the organizations can survive. Tried to identify the competitive ways more relevant in determination of organization strategy of operation in the way to be attended in the necessities of the market segment. Keys-word: strategy, operations, competitiveness 2. Introduo O comportamento da economia mundial apresenta-se como um fator de grande importncia e influncia nas prticas gerenciais das empresas em geral. O cenrio econmico mundial atual, pode ser caracterizado por alguns fatores marcantes, tais como a forte concorrncia, velocidade de disseminao de informaes, evoluo e renovao rpida da tecnologia, diferenciao dos produtos no mercado e descentralizao produtiva. O mundo est passando por uma fase de mudanas muito rpidas (FALCONI, 1999, p.01), A reestruturao produtiva veio em resposta necessidade de ajustamento frente aos padres internacionais de produtividade e de qualidade, elemento considerado hoje, bsico na competitividade nesse novo cenrio. Esta reestruturao trouxe tona questionamentos como

o da inadequao dos princpios Tayloristas/Fordistas s novas condies do mercado, assim como difundiu novos conceitos como de automao, flexibilidade, qualidade total e valor percebido pelo cliente. As mudanas que esto ocorrendo no so meras tendncias, mas sim conseqncias da necessidade das empresas buscarem novas tecnologias, novos sistemas de gesto, novos mercados e conseqentemente uma redefinio dos seus processos e negcios. Segundo Ohno (1997) neste novo tipo de concorrncia torna-se necessrio perceber, de forma mais precisa possvel, que a fonte bsica das informaes est sempre disponvel no mercado. Para que as empresas possam tornar-se competitivas no mercado crescentemente globalizado precisam produzir lotes cada vez menores de uma ampla faixa de produtos (variedade). Dessa forma, pode-se dizer que, a manuteno ou ampliao da competitividade neste tipo especfico de mercado, depende simultaneamente do atendimento de vrias dimenses da competitividade. Isto significa produzir uma ampla gama de produtos diversificados com preos compatveis, qualidade intrnseca e atendimento e confiabilidade nos prazos de entrega. Dessa forma, as empresas precisam desenvolver os seus sistemas de administrao da produo no sentido de oferecer produtos e servios adequados aos seus clientes. A problemtica acaba surgindo justamente em satisfazer de forma completa as necessidades de qualidade, produtividade, flexibilidade e custo exigidos pelo cliente, tendo em vista a complexidade que acaba sendo gerada no sistema produtivo. As formas tradicionais de tratar a produo (lgica Just in Case - JIC) vm dando sinais de esgotamento em vrios segmentos industriais. Desta forma, a busca de novas formas de gesto da produo torna-se central. Tornar compatveis as estratgias de manufatura com as estratgias de marketing parece ser prioritria para a empresa poder manter-se competitiva. Dentre as dimenses de competitividade, a dimenso flexibilidade do sistema produtivo tem assumido cada vez mais um papel de importncia nas prioridades estratgicas. Os sistemas flexveis visam simultaneamente permitir a produo de artigos com baixos custos e grande variedade, atendendo dessa forma a lgica da demanda nos mercados (JUNIOR, 1998). No nvel de misso da manufatura, Slack (1993) definiu quatro tipos de flexibilidade: flexibilidade de novos produtos, flexibilidade de mix de produtos, flexibilidade de volume e flexibilidade de entrega. Quando se fala em desenvolver uma estratgia de operaes dirigida aos consumidores, significa que se deve iniciar com um processo de anlise do mercado, o qual categoriza os consumidores da empresa, identifica suas necessidades, as limitaes dos concorrentes e demais restries do ambiente externo. Aps ser determinada a estratgia operacional, so desenvolvidas as prioridades competitivas derivadas ou capabilidades que a empresa deve possuir para atender a demanda do mercado. de suma importncia o papel da estratgia de operaes para que as empresas possam atingir suas metas corporativas e aumentarem sua competitividade nos mercados nacional e internacional. 3. A pesquisa caracterizada como exploratria, pois, conforme Gil (1991:45), tem o objetivo de proporcionar uma viso geral, aproximada, sobre um determinado fato. Este tipo de pesquisa realizada, fundamentalmente, quando o tema escolhido pouco explorado, tornando-se difcil a formulao de hipteses sobre ele. Ela assume a forma de um estudo de caso, delineamento mais recomendvel nas fases iniciais de uma investigao de temas complexos ou pouco explorados (Gil, 1991:79). O estudo de caso teve como objetivo bsico conhecer o posicionamento estratgico de uma empresa farmacutica de porte mdio, analisando-a sob o prisma dos principais indicadores de desempenho em operaes preconizados por Slack et al.(1997: 71-83), e

verificar a adequao dessas estratgias ao ambiente competitivo que a cerca no cenrio nacional das empresas jornalsticas. O estudo de caso foi desenvolvido atravs da tcnica de entrevistas, a qual estabeleceu uma interao social com os entrevistados e buscou-se a obteno de informaes que conduzisse a uma anlise de suas principais estratgias competitivas. A relao entrevistado/entrevistador, constituiu-se, como indica Martins (1994: 45), em dilogos orientados, que buscam, atravs de questionrios de perguntas abertas, obter informaes e dados relevantes para o trabalho proposto. As entrevistas foram realizadas com os encarregados das reas de Marketing, Produo e Distribuio da empresa farmacutica. Essas reas foram consideradas neste trabalho como as mais representativas do conjunto dos processos operacionais da empresa, e onde foram obtidos os dados mais relevantes para anlise das suas estratgias competitivas. Os dados mais significativos relacionados a custos foram obtidos de modo indireto, como resultado das entrevistas realizadas, uma vez que muitos dos dados so considerados pela empresa como confidenciais, e no foram disponibilizados em documentos prprios. A empresa pesquisada e o mercado de indstria farmacutica A empresa pesquisada atua no setor farmacutico, mais especificamente o de produtos fitoterapicos. Trata-se de uma empresa de porte mdio atuando nacionalmente mesmo sendo considerada de mdia para grande, situada entre as melhores de Minas Gerais. Objetivando a manuteno de sigilo em relao s observaes feitas, doravante passa a mesma a ser denominada como Indstria Beta. Procurou-se avaliar as caractersticas de funcionamento da empresa, buscando entender a inter-relao existente entre os seus diversos setores, enxergando essas aes setoriais conjuntas como parte de um contexto maior que visa ao alcance dos seus objetivos estratgicos. Para melhor compreender os resultados observados, entendeu-se como necessrio situar a empresa dentro do contexto de mercado em que est inserida, e para isso focalizou-se a ateno no prprio mecanismo de funcionamento desse mercado, seus integrantes como referenciais e concorrentes, seus fornecedores, os principais produtos, os processos e respectivas tecnologias, e as principais caractersticas dos clientes, constitudos pelos leitores e anunciantes. A indstria farmacutica, tem como caracterstica principal, uma restrio muito grande de produo visto que so diversas as exigncias que vo desde rgos governamentais at conselhos de vigilncia sanitrias. Nacionalmente falando, existem diversos concorrentes havendo, em muitos casos, uma saudvel concorrncia regional, quando despontam dois concorrentes em p de igualdade. No entanto, nas duas grandes capitais do pas que se observa uma concorrncia mais vigorosa entre as principais indstrias do mesmo setor. As anlises e observaes foram feitas atravs de entrevistas estruturadas, que procuraram cobrir as principais reas da empresa, para que fosse possvel compor um quadro substancial de suas aes operacionais e, com isso, mais apropriadamente, estabelecer os seus liames com a sua estratgia global. As reas onde diretamente efetuaram-se as observaes foram os responsveis pela gesto de Marketing, a gesto da Produo e o de logstica. Outras informaes relevantes relacionadas s reas de Recursos Humanos, e Finanas, foram obtidas nas entrevistas realizadas com os mencionados anteriormente, e entendendo-se que foram suficientes para configurar os objetivos estratgicos da empresa como um todo. Alm das entrevistas, conduzidas no prprio local de trabalho de cada gestor, foram efetuados vrios contatos telefnicos posteriores com o objetivo de dirimir dvidas ou acrescentar elementos de anlise que viessem a enriquecer o trabalho. Essas trs reas de atividade mencionadas constituem o cerne das funes operacionais da empresa, onde quase todas as decises estratgicas so configuradas e colocadas em andamento de maneira gil e conseqente. As decises relacionadas ao composto de

marketing tm origem na Diretoria da empresa que que direciona as aes, para os setores responsveis. O que se observa que cada unidade procura considerar a relevncia do seu papel em termos de contribuio para os objetivos estratgicos e/ou competitivos do negcio, buscando cada qual a melhor forma de alinhar os seus recursos em apoio a essa estratgia. De modo a reformular s suas estratgias para o mercado a empresa resolveu promover uma pesquisa com os seus clientes, de forma a traar um melhor perfil dos mesmos. A proposta tem como objetivo verificar qual, ou quais so os fatores mais relevantes para os seu compradores, assim como verificar os outros fatores que possivelmente no precisaria de mudanas e sim de acompanhamento pois talvez j se encontrem como ideais. Antes de demonstrarmos o resultado das pesquisas, faremos uma abordagem sobre o cenrio e uma proposta para administrao da produo. 4. Fundamentao terica 4.1 A Funo Estratgica da Manufatura nesse Novo Cenrio Segundo Slack (1993) o desafio para gerentes de manufatura no se limita ao conhecimento e comando da detalhada complexidade das operaes de manufatura, apesar de isso ser importante. O verdadeiro desafio se os gerentes podem formar suficiente sentido das operaes de manufatura para adequ-las a um contexto estratgico. A funo da manufatura, na maioria das empresas, representa o maior percentual de seu ativo e a maior parte de seu pessoal, sendo, s vezes, caracterizada como o grande e pesado fardo da empresa. Slack (1993) argumenta ainda ser um mal-entendido pensar na manufatura como um fardo da empresa. Uma funo de manufatura saudvel d empresa a fora para suportar o ataque da concorrncia, d o vigor para manter um melhoramento uniforme no desempenho competitivo [...] e proporciona versatilidade operacional ... (SLACK, 1993, p.13). As empresas, de uma forma geral, esto inseridas em um ambiente altamente competitivo, onde so foradas a disputar recursos e mercados limitados e encontrar novos caminhos que levem a resultados maiores que seus custos de operao. Devido a esse ambiente competitivo as empresas devem tomar decises como: selecionar objetivos, estabelecer metas, selecionar produtos, definir suas dimenses competitivas para posicionarse no mercado, decidir o nvel de diversificao de seus produtos, o nvel de capabilidade de seus recursos produtivos e implementar polticas e aes para atingir estes objetivos e dimenses competitivas. Todas as decises e escolhas citadas devem ser baseadas numa estratgia de manufatura, uma vez que, como em outras reas, na manufatura tambm impossvel ter desempenho timo em tudo. Assim, deve-se priorizar uma ou poucas dimenses para competir. A seleo de diferentes objetivos de desempenho leva a diferentes decises sobre: capacidade instalada, nvel tecnolgico, tipo de layout a utilizar, grau de qualificao dos recursos humanos, forma de planejar e controlar a produo, grau de verticalizao, nveis de variedade e volume de produtos a fabricar. De acordo com Oliveira (1997), a misso empresarial estabelece qual vai ser o jogo, e em que campo vai ser jogado. Com referncia as regras do jogo, estas sero estabelecidas quando do estabelecimento dos instrumentos prescritivos do planejamento estratgico. Segundo Mintzberg (2001), boa parte das estratgias se origina na base da corporao, onde se conhece a fundo do negcio, durante a realizao de atividades rotineiras. O papel do planejador ou do executivo apenas traduzir essas estratgias de forma que toda a empresa as veja com a clareza necessria. Para Slack (1993) a vantagem em manufatura significa fazer melhor. A expresso que o autor utiliza est associada ao consumidor e ao concorrente. Nesse caso, os consumidores e os concorrentes so ambos centrais para uma operao de manufatura competitiva, porque definem suas metas sucintamente: satisfazer o primeiro (fazer melhor para agrad-lo) e ser melhor que o segundo (fazer melhor para manter a vantagem). Uma operao de manufatura de sucesso baseia-se em trazer para dentro da fbrica uma

mentalidade que considere tanto o consumidor quanto os concorrentes. Os consumidores para atuarem como elementos que constantemente relembram quais os aspectos da competitividade so importantes para eles. Os concorrentes para proporcionar a medida contra o qual o desempenho da operao ser julgado. No entanto, mais do que isso, considerar de forma conjunta o que importante para o consumidor e a medida de desempenho dos concorrentes, possibilita estabelecer as prioridades para aperfeioamento da operao. Para Slack (1993) a vantagem em manufatura significa fazer melhor. A expresso que o autor utiliza est associada ao consumidor e ao concorrente. Nesse caso, os consumidores e os concorrentes so ambos centrais para uma operao de manufatura competitiva, porque definem suas metas sucintamente: satisfazer o primeiro (fazer melhor para agrad-lo) e ser melhor que o segundo (fazer melhor para manter a vantagem). Uma operao de manufatura de sucesso baseia-se em trazer para dentro da fbrica uma mentalidade que considere tanto o consumidor quanto os concorrentes. Os consumidores para atuarem como elementos que constantemente relembram quais os aspectos da competitividade so importantes para eles. Os concorrentes para proporcionar a medida contra o qual o desempenho da operao ser julgado. No entanto, mais do que isso, considerar de forma conjunta o que importante para o consumidor e a medida de desempenho dos concorrentes, possibilita estabelecer as prioridades para aperfeioamento da operao. Nas operaes de manufatura a meta atingir uma vantagem preponderante no seu mercado, visando proporcionar o principal diferencial perante a concorrncia. Para Slack (1993), todos os aspectos fundamentais da competitividade esto claramente dentro do campo de atuao da funo da manufatura. Ela tem influncia direta sobre os aspectos de desempenho competitivo como: fabricao de produtos sem erros; entregas rpidas ao consumidor; manuteno invarivel dos prazos prometidos de entrega; habilidade de introduzir novos produtos em prazos adequados; oferecer uma faixa de produtos larga o suficiente para satisfazer as exigncias do consumidor; habilidade de modificar quantidades ou datas de entrega, conforme a demanda do consumidor; habilidade de a empresa oferecer produtos a preos que, ou batem a concorrncia, ou possibilitam maior margem de lucro, ou ambos. Ainda, para Slack (1993) fazer melhor significa cinco coisas: 1. Significa fazer certo no cometer erros, fazer produtos que realmente so o que devem ser, produtos sem erros e sempre de acordo com as especificaes de projeto. Atravs desse conceito a manufatura d uma vantagem de qualidade empresa; 2. Significa fazer rpido fazer com que o intervalo de tempo entre o incio do processo de manufatura e a entrega do produto ao cliente seja menor do que a concorrncia. A manufatura proporciona uma vantagem velocidade empresa; 3. Significa fazer pontualmente manter a promessa de prazos de entrega, ou alternativamente, aceitar as datas de entrega solicitadas pelo cliente e cumpri-las pontualmente. Fazer pontualmente tambm aborda as entregas internas, ou seja, para clientes internos. Com isso, a manufatura d empresa a vantagem da confiabilidade; 4. Significa mudar o que est sendo feito ser capaz de variar e adaptar a operao, seja porque as necessidades dos clientes so alteradas, seja devido a mudanas no processo de produo causadas, talvez, por mudana no suprimento dos recursos. Significa estar apto a mudar quando e o quanto seja necessrio e com rapidez suficiente. Com isso a funo manufatura d empresa a vantagem da flexibilidade; 5. Significa fazer barato fabricar produtos a custos mais baixos do que os concorrentes conseguem administrar. A longo prazo, a nica forma de conseguir isto atravs da obteno de recursos mais baratos e/ou transformando-os mais eficientemente do que os concorrentes. Assim, a manufatura da empresa uma vantagem de custo. Portanto, so esses os cincos objetivos de desempenho da manufatura propostos por Slack (1993): qualidade,

velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Dentro da manufatura, o sistema de produo em vigor pode apresentar vantagens e desvantagens para alguns destes objetivos. Qualquer operao de manufatura deveria ser capaz de estabelecer a importncia relativa dos seus objetivos de desempenho e julgar o seu desempenho alcanado em termos de cada um deles. Ser melhor nesses objetivos contribui para a competitividade como um todo. Compreender bem quais devem ser os objetivos de desempenho da manufatura pode ser o comeo para o alcance de uma vantagem em manufatura (SLACK, 1993). Dessa forma importante distinguir entre os aspectos internos e externos de cada objetivo de desempenho. Qualquer operao de manufatura composta de um conjunto de operaes menores, em que cada departamento, unidade ou clula so por sua vez, tambm, uma operao. Os aspectos externos do desempenho da manufatura so relativamente evidentes. Por exemplo, uma operao certamente desejar desenvolver velocidade como objetivo de desempenho porque seus consumidores supostamente valorizam o tempo de entrega curto. Dessa forma, se todas as partes da operao (compras, preparao das mquinas, processamento do produto, logstica interna) forem rpidos e responderem prontamente nas suas tarefas perante as demais, a habilidade da operao total de responder rapidamente ao consumidor aumentada. A Figura 01 representa claramente a interface entre os aspectos internos e externos dos cinco objetivos de desempenho. Efeitos Externos

Figura 01 : Cinco objetivos de desempenho da manufatura tm aspetos internos e externos. Adaptao (SLACK, 1996) No ambiente interno da manufatura, alcanar o objetivo de desempenho velocidade pode-se traduzir em diversos caminhos. Faz pouco sentido a tentativa de se tornar rpido, se os produtos so continuamente transformados em sucata ou tem que ser retrabalhados e a gerncia est sempre apagando incndios pelos problemas de qualidade. De maneira anloga, a velocidade pode ser melhorada apenas se a confiabilidade nas entregas internas for alta (SLACK, 1993, p.20). A reduo do tempo da operao como um todo fica impossibilitado se h falhas no fornecimento de matrias-prima, fluxo de produo no balanceado, resultando em pouca credibilidade nas entregas, quebras freqentes de mquinas, etc. O aprimoramento de certos tipos de flexibilidade tambm colaboram com a velocidade. Por exemplo, se os tempos de setup forem reduzidos, os tamanhos dos lotes produzidos podero ser menores, sem perder a capacidade de produo total. Lotes menores movendo-se pela fbrica significam menor tempo gasto como material em processo, o que representa maior rapidez de processo total. Todavia, os benefcios externos da velocidade so a possibilidade da manufatura oferecer menores tempos de entrega. De acordo com Slack (1993), internamente, porm, esta questo mais complicada, pois os objetivos de desempenho individuais influenciam e so influenciados pelos demais. Assim, enquanto os aspectos externos do desempenho podem ser abordados separadamente, os mritos relativos dos objetivos de desempenho interno, em

termos de como contribuem para competitividade, so relacionados de forma mais ntima e complexa. Internamente todos os objetivos de desempenho so importantes. O que varia o porqu de eles serem importantes (SLACK, 1993, p.21). 4.2 Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos Para que se possa entender a importncia dos fatores competitivos no processo devemos iniciar, de acordo com Slack (1993), com a avaliao da importncia relativa de cada um dos objetivos de desempenho, auxiliado por uma escala baseada na percepo dos clientes, onde tem utilidade o uso da classificao dos objetivos em ganhadores de pedidos e qualificadores, conforme apresentado na figura 02.
OBJETIVOS DE DESEMPENHO E CRITRIOS COMPETITIVOS
Critrios ganhadores de pedidos
Benefcio Competitivos

Critrios qualificadores
Benefcios Competitivos

Critrios pouco relevantes

Benefcios Competitivos

Desempenho

Desempenho

Desempenho

Figura 02 : Critrios competitivos ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes. Adaptao (SLACK, 1996) Para Slack (1996), uma forma especialmente til de determinar a importncia relativa dos fatores competitivos distinguir entre o que o professor Terry Hill da London Business School chama de fatores ganhadores de pedidos e qualificadores. Diz ainda Slack (1996): 1- Fatores competitivos ganhadores de pedidos so aqueles que diretamente ganham negcios adicionais para a operao. Eles so a principal razo pela qual os consumidores escolhem comprar o produto ou servio. Se a operao melhora seu desempenho em fatores competitivos de pedidos, ela vai ou ganhar mais negcios ou aumentar as chances de ganhar mais negcios. 2- Fatores competitivos qualificadores so aqueles que podem no ganhar negcios extras se a operao melhora seu desempenho, mas pode certamente perder negcios se o desempenho cai abaixo de um ponto particular, conhecido como nvel de qualificao. Se o desempenho de uma companhia esta abaixo de um nvel de qualificao, improvvel que ela ganhe pedidos. Todavia, uma vez acima do nvel de qualificao, improvvel que um melhor desempenho nos critrios qualificadores por si s garanta que ganhe pedidos. 3- Fatores competitivos menos importantes, como o nome implica, so aqueles relativamente no importante, comparados com outros. Os consumidores de fato raramente os consideram quando tomam decises de aquisio. Quando nos voltamos para a prtica, precisa ser utilizado uma escala mais discriminante para julgar a importncia relativa de seus fatores competitivos na realizao de uma operao. Geralmente a forma de fazer este tipo de anlise tomando as trs categorias de fatores competitivos, acima mencionados, e dividir cada categoria em outras trs categorias, representando posies fortes, mdias e fracas, conforme representado na figura 03. Ganhadores de Forte 1 Proporciona uma vantagem crucial

Pedidos Qualificador

Mdio 2 Proporciona uma vantagem importante Fraco 3 Proporciona uma vantagem til Forte 4 Precisa estar dentro do bom padro da indstria Mdio 5 Precisa estar dentro do mdio padro da indstria Forte 6 Precisa estar a pouca distncia atrs do padro da indstria Forte 7 No usualmente de importncia, mas pode tornar-se importante Mdio 8 Muito raramente considerado por consumidores Forte 9 Nunca considerada por consumidores

Menos Importante

Figura 03 : Uma escala de nove pontos de importncia. (SLACK, 1996) Da mesma forma existe um padro de desempenho competitivo que consistiria meramente de julgar se o desempenho atingido por uma operao melhor, igual ou pior do que aquele de seus concorrentes. derivada da escala de nove pontos de importncia para os consumidores conforme demonstrado na figura 04. Melhor que o concorrente Qualificador Forte 1 Consideravelmente melhor do que os concorrentes Mdio 2 Claramente melhor do que os concorrentes Fraco 3 Marginalmente melhor do que os concorrentes Forte 4 Algumas vezes melhor do que os concorrentes Mdio 5 Mais ou menos igual maioria de seus concorrentes Forte 6 Levemente abaixo da mdia da maioria Forte 7 Usualmente marginalmente pior do que a maioria dos concorrentes Mdio 8 Usualmente pior do que a maioria dos concorrente Forte 9 Consideravelmente pior do que os concorrentes

Menos Importante

Figura 04 : Uma escala de nove pontos de desempenho. (SLACK, 1996) Quando conjugamos as duas escalas deixamos de dar prioridade isoladamente e atravs de uma matriz importncia-desempenho que, como o prprio nome j diz, posiciona cada fator competitivo de acordo com seus escores ou classificaes nesses critrios. A figura 05 mostra uma matriz importncia-desempenho dividida em zonas de prioridade de melhoramento. A matriz apresenta quatro zonas distintas: a zona adequada, a zona aprimorar, a zona de urgncia e a zona de excesso. A zona adequada indica que o desempenho est de acordo com o mercado e a tendncia que no mdio e longo prazo ele seja ultrapassado pela concorrncia. A zona aprimorar indica os desempenhos que precisam ser melhorados. A zona urgncia indica os desempenhos que perdem negcios, e por serem muito importantes para os
Matriz Importncia X Desempenho
Des em penho em rela o ao s co nco rrentes

1
M elh or que

2 3 4

EXCESSO ? E

B ADEQ U ADO

Ig ual a

5 6 7
D AP RIM OR AR C A URG NC IA

Pior que

8 9
Pouco Relevante s

Q ualificadores

G an hadores de ped idos

Im po rtncia para os C lientes

clientes precisam ser melhorados rapidamente. A zona de excesso compreende os objetivos que esto bem acima da concorrncia, e que precisam de ateno, dado que podem ou no representar investimento superestimado, ou seja, so desempenhos que precisam ser analisados (Slack, 1993). Figura 05 : Zonas de prioridade na matriz importncia-desempenho. Adaptao (SLACK, 1996) 4.3 O modelo de Porter O modelo de Porter de anlise competitiva identifica cinco foras no ambiente de uma organizao que influenciam a concorrncia e determinam a rentabilidade de um setor, sendo da maior importncia na formulao da estratgia. Por exemplo, uma empresa com uma forte posio, em um setor no ameaado por entrantes em potencial, certamente auferir baixos retornos caso se defronte com um produto substituto superior ou de custo mais baixo. Nestas situaes, enfrentar o produto substituto se transforma na prioridade estratgica nmero um. claro que diferentes foras se tornam importantes na configurao da competio em cada setor. Todos os setores tm uma estrutura subjacente ou um conjunto de caractersticas econmicas e tcnicas fundamentais que do origem s foras competitivas. Essa viso de competio tambm se aplica aos setores que atuam com servios e queles que vendem produtos. Os mesmos princpios gerais so vlidos para todos os tipos de empresas. Existem vrias abordagens para o estudo da anlise estratgica das indstrias, segundo diferentes autores. Entre as abordagens desenvolvidas na dcada de 80, as quais incorporaram a maioria das premissas dos modelos tradicionais, o modelo desenvolvido por Michael Porter, lder desta abordagem mais formal, provou ser poderoso e til para a anlise de situaes especficas (Mintzberg e Quinn, 2001). Desta maneira, procurar-se- detalhar as principais partes do modelo bsico de Porter de anlise competitiva e industrial a seguir. De uma forma geral, ele prope uma estrutura de cinco foras, as quais definem a estrutura bsica da concorrncia enfrentada por uma indstria: o poder de negociao dos fornecedores e compradores existentes, a ameaa de substitutos e de novos participantes e a intensidade da rivalidade existente, conforme figura 06. Segundo Porter (1986) a essncia da formulao da estratgia lidar com a concorrncia, a qual tem razes em sua estrutura econmica bsica e vai muito alm do comportamento dos atuais concorrentes.
Porter

Po rter N o vos en tra ntes

P resses com petitivas

C on cor rentes Fornec edo res Empresa Clientes

Pro duto s su bstitutivos

Figura 06 : Foras que dirigem a concorrncia na indstria. Adaptao (PORTER, 1986) 4.3.1. Ameaa de entrada

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Quando tratamos de novos entrantes podemos salientar que eles trazem novas capacidades, ou desejo de ganhar participao no mercado e recursos significativos. A seriedade da ameaa de entrada depende da expectativa dos entrantes em relao s barreiras existentes e reao dos concorrentes. Se as barreiras de entrada forem altas e as recm chegadas esperam uma forte retaliao dos concorrentes evidente que no representaro sria ameaa. So seis os principais fatores considerados como barreiras de entrada: economias de escala, diferenciao do produto, exigncia de capital, desvantagens de custo independentes do tamanho, acesso a canais de distribuio e poltica governamental. Porter (1986) relaciona as seis principais barreiras de entrada como: a) Economia de escala - economias de escala na produo, nas pesquisas no marketing e nos servios podem agir como barreiras e obstculos na distribuio, na fora de vendas e em vrios outros aspectos do negcio; b) Diferenciao do produto: a identificao das marcas existentes e a lealdade do consumidor a elas podem impor uma barreira ao forar os novos entrantes a gastar quantidades enormes em publicidade para tornar sua marca reconhecida no mercado; c) Capital necessrio: a necessidade de investir enormes recursos financeiros em ativos fixos, crdito ao consumidor, inventrios, absoro de prejuzos iniciais e despesas irrecuperveis como as com publicidade pode consistir numa barreira difcil de transpor s entrantes; d) Desvantagem de custo independente de tamanho: empresas estabelecidas podem obter vantagens, alm de tamanho e de economia de escala, de efeito de curva de aprendizagem, tecnologia exclusiva, acesso s melhores fontes materiais, ativos comprados a preos melhores, subsdios governamentais ou localizao favorvel; e) Acesso aos canais de distribuio: os canais de atacado e varejo podem estar comprometidos com as empresas j estabelecidas criando barreiras aos entrantes capazes de at mesmo, obrig-los a criar novas redes de distribuio; f) Poltica governamental: o governo pode impor barreiras como a limitao de instalao de indstrias, controles e requisitos de licenciamento e restries de acesso de matrias-primas, controles de poluio e regulamentos de segurana. 4.3.2. Rivalidade entre os concorrentes A vrias formas comuns de manobras pelo posicionamento podem ser utilizadas, como a competio no preo, a introduo de novos produtos e guerras publicitrias. A rivalidade intensa est relacionada com a presena de vrios fatores, dentre os quais podemos citar o caso dos concorrentes serem numerosos e se encontrarem mais ou menos em igualdade de condies em termos de tamanho e poder. Segundo Porter (1986), a rivalidade est relacionada presena de uma srie de fatores: a) Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: quando h muitos concorrentes a probabilidade de dissidncia grande e alguns podem agir sem serem notados. Entretanto, se h poucos concorrentes, fcil distinguir os lderes ou o lder, os quais podem controlar a indstria como, por exemplo, pela liderana de preos; b) Crescimento lento da indstria: a concorrncia por parcela de mercado no caso de crescimento lento da indstria muito mais instvel do que a situao em que o crescimento rpido da indstria assegura que as empresas podem melhorar seus resultados apenas se mantendo em dia com a industria, e quando todos os seus recursos financeiros e administrativos podem ser consumidos na expanso junto com a indstria; c) Custos fixos ou de armazenamento altos: custos fixos altos criam presses no sentido de que as empresas satisfaam a capacidade, o que leva a uma escalada pelas redues de preos em caso de excesso de capacidade; d) Ausncia de diferenciao ou custos de mudana: quando o produto ou o servio percebido como um artigo de primeira necessidade pelo comprador, sua escolha baseada principalmente no preo e no servio, resultando concorrncia intensa em relao a preos e servios. Os custos de mudanas tm efeito semelhante.

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e) Capacidade aumentada em grandes incrementos: quando as economias de escala determinam que a capacidade deve ser aumentada em grandes incrementos, os acrscimos de capacidade rompem o equilbrio de oferta e procura da indstria e levam a perodos de supercapacidade e cortes nos preos; f) Concorrentes Divergentes: os rivais podem divergir quanto a estratgias, origens, personalidades e relacionamentos com relao a suas matrizes e ter objetivos e estratgias diferentes sobre como competir, podendo se chocar continuamente ao longo do processo; g) Grandes interesses estratgicos: empresas expansionistas, alm de diversificadas, podem considerar muito importante alcanar sucesso em determinada indstria atravs da globalizao, com objetivos no s de ser diferentes, mas tambm de ser desestabilizadoras, porque esto potencialmente inclinadas a sacrificar a lucratividade no processo; h) Barreiras de sada elevadas: fatores econmicos, estratgicos e emocionais que mantm as companhias competindo mesmo que estejam obtendo retornos baixos, ou at negativos, sobre seus investimentos. As principais barreiras de sada so: os ativos especializados, os custos fixos de sada, as inter-relaes estratgicas, as barreiras emocionais e as restries de ordem governamental e social. 4.3.3. Presso dos produtos substitutos Quanto aos produtos substitutos eles podem limitar o potencial de um setor. A no ser que consiga melhorar a qualidade do produto ou atravs de aes de Marketing estabelecer uma diferenciao, o setor sofrer as conseqncias nos lucros e talvez no crescimento. Os produtos substitutos que exigem a maior ateno so aqueles que esto sujeitos a tendncias que melhoram sua opo excludente preo/desempenho em relao aos produtos do setor, ou so produzidos por setores de alta rentabilidade. Ao impor um teto sobre os preos cobrados, os produtos alternativos limitam o potencial de uma indstria, que sofrer tanto em lucros como em crescimento, a menos que se possa melhorar o produto ou diferenci-lo de alguma forma. Ou seja, os substitutos no apenas podem limitar os lucros em tempos normais, como tambm reduzir os ganhos que uma indstria poderia usufruir em tempos de vacas gordas. De acordo com Porter (1986), os produtos substitutos que merecem maior ateno estratgica so os que (1) esto sujeitos a tendncias para melhorar sua compensao de desempenho de preo com os produtos da indstria ou (2) aqueles produzidos por indstrias obtendo altos lucros. 4.3.4. Poder de negociao dos compradores Os compradores podem forar os preos pra baixo, barganhar melhor qualidade e servios e jogar os concorrentes uns contra os outros s custas da rentabilidade total da indstria. De acordo com Porter (1986), os compradores sero poderosos quando foram verdadeiras as circunstncias: ele est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s vendas do vendedor; os produtos que ele adquire da indstria representam uma frao significativa de seus prprios custos ou compras; os produtos que ele compra da indstria so padronizados ou no diferenciados; ele enfrenta poucos custos de mudana; ele consegue lucros baixos; compradores que so uma ameaa concreta de integrao para trs; o produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos ou servios do comprador; e o comprador tem total informao. Conforme Porter (1986), o poder de compra dos atacadistas e varejistas determinado pelas mesmas regras. Entretanto, o autor salienta que os varejistas podem ganhar bastante poder de negociao em relao aos fabricantes, quando podem influenciar as decises de compra dos consumidores. Ao passo que os atacadistas podem ganhar poder de negociao se puderem influenciar as decises de compra dos varejistas ou de outras empresas para as quais vendam. 4.3.5. Poder de negociao dos fornecedores Os fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os participantes de uma indstria aumentando preos ou reduzindo a qualidade dos bens e servios fornecidos. Desta

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maneira, segundo Porter (1986), os fornecedores poderosos podem baixar a rentabilidade de uma indstria que seja incapaz de repassar os aumentos de custos em seus prprios preos. Os fornecedores so poderosos nos casos em que: dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria para a qual vende, no est obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indstria; a indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor; o produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador; os produtos do grupo de fornecedores so diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudana e o grupo de fornecedores uma ameaa concreta de integrao para frente. 4.3.6. Estratgia Portanto o modelo de PORTER (1986) visa posicionar estrategicamente a organizao, estimulando a formulao de estratgias genricas com bom potencial para gerar vantagem competitiva. Como exemplo de estratgia genrica de Porter pode ser adotada a segmentao setorial, a liderana em custos ou a diferenciao de produtos e servios, conforme podemos observar nas figura 07.
VANTAGEM COMPETITIVA
BAIXO CUSTO DIFERENCIAO 2. DIFERENCIAO

ESCOPO COMPETITIVO

ALVO AMPLO

1. LIDERANA EM CUSTO

ALVO ESTREITO

3A. FOCO EM CUSTO

3B. FOCO NA DIFERENCIAO

Figura 07 : Trs foras genricas. Adaptao (PORTER, 1986) Ao enfrentar as cinco foras competitivas, existem trs abordagens estratgicas genricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em um determinado setor. As estratgias genricas so mtodos para superar os concorrentes em um determinado setor; em alguns setores, a estrutura indicar que todas as empresas podem obter altos retornos; em outros, o sucesso com uma estratgia genrica pode ser necessrio apenas para obter retornos aceitveis. As estratgias genricas identificadas por Porter (1986) so: liderana no custo total, diferenciao e enfoque. A estratgia genrica de liderana no custo total consiste em atingir a liderana no custo em um determinado setor, atravs de um conjunto de polticas funcionais orientadas para este objetivo bsico. A liderana no custo exige a construo agressiva de instalaes em escala eficiente, uma poltica vigorosa de redues de custo pela experincia, um controle rgido do custo e das despesas gerais, e a minimizao do custo em reas como P&D, fora de vendas, marketing, entre outros. Custo baixo em relao aos concorrentes se transforma no tema central de toda a estratgia, embora a qualidade, o atendimento e outras reas no possam ser ignorados. Atingir uma posio de custo total baixo quase sempre exige uma alta parcela de mercado relativa ou outras posies vantajosas, como acesso favorvel s matrias primas. Pode exigir tambm o projeto de produtos para simplificar a fabricao, a manuteno de uma vasta linha de produtos relacionados para diluir os custos e o atendimento de todos os principais grupos de clientes de modo a aumentar o volume.

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A estratgia genrica de diferenciao consiste em diferenciar o produto ou o servio oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico no setor. Os mtodos para esta diferenciao podem assumir muitas formas, pode ser atravs do projeto ou imagem da marca, atravs da tecnologia, da qualidade, da rede de fornecedores ou de outras caractersticas. A diferenciao uma estratgia vivel para obter retornos acima da mdia em um setor, porque ela cria uma posio defensvel para enfrentar as cinco foras competitivas, porm de uma maneira diferente do que na liderana de custo. A diferenciao proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido lealdade dos consumidores com relao marca como tambm conseqente menor sensibilidade ao preo. A diferenciao permite margens mais altas com as quais possvel lidar com o poder dos fornecedores e claramente ameniza o poder dos compradores, dado que no tem alternativa comparvel. Finalmente, a empresa que se diferencia para obter a lealdade do consumidor dever estar mais bem posicionada em relao aos substitutos do que a concorrncia. A estratgia genrica de enfoque busca escolher um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geogrfico, sendo que o enfoque pode assumir diversas formas, sempre visando atender muito bem ao alvo determinado, e cada poltica funcional orientada para tal objetivo. A estratgia de enfoque se baseia na premissa de que a empresa capaz de atender seu pblico alvo estratgico de forma mais efetiva ou eficiente do que os concorrentes que esto competindo de forma mais ampla. Mesmo que a estratgia de enfoque no atinja baixo custo ou diferenciao, do ponto de vista do mercado como um todo, ela realmente atinge uma ou ambas as posies em relao ao seu estreito alvo estratgico. CONCLUSO Ao focar uma estratgia de operaes nos ao cliente a empresa entende o que se deve ser feito para atender as necessidades do mercado em que atua, o que pode e deve ser explorado como vantagem competitiva em cada segmento de sua atuao. Todas as reas organizacionais devem possuir papis prprios a desempenhar para que a empresa possa chegar ao sucesso. As prioridades, identificadas por Slack (1996) como critrios ganhadores de pedidos, so aquelas que direta e significativamente contribuem para o sucesso da empresa junto ao seu mercado de atuao. Verficamos como cada um destes itens so importantes no momento de competir com mercados internos e externos. No que se diz respeito ao processo de anlise demonstrado na figura 05., a empresa pode obter um novo perfil e consegui estabelecer uma nova anlise de como era conceituada pelo o mercado. Primeiro, os pontos apresentados abaixo, demonstram como a empresa aps a pesquisa obteve uma nova imagem diante de seus cliente e a partir da propor mudanas nas suas estratgias de mercado. Analisando, portanto, os cincos objetivos de desempenho da manufatura propostos por Slack (1993), com alguns exemplos de itens classificados como critrio competitivo conforme colocado abaixo: CUSTO: critrio menos importante, sem muita relevncia no aspecto competitivo. Os preos de venda dos produtos so determinados pelo perfil do seu pblico alvo, sendo suficiente somente para cobrir o custo de aquisio da sua matria-prima principal; QUALIDADE: critrio qualificador, no mesmo nvel dos concorrentes e compatvel com a necessidade do mercado. Aes internas de melhoria do processo produtivo esto sendo conduzidas para reduo dos ndices de matrias-primas; CONFIABILIDADE: critrio qualificador, pois a disponibilidade dos produtos da empresa nos pontos de vendas, fundamental para a que o consumidor seja fiel ao produto. Na falta, adquirido o produto do concorrente; FLEXIBILIDADE: critrio ganhador de pedido, determinado pela capacidade de colocao de novos produtos no mercado. Na rea de Distribuio tambm verifica-se esta flexibilidade pelo facilidade de reposio dos estoques no ponto de vendas;

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RAPIDEZ (ou VELOCIDADE) DE ENTREGA: critrio ganhador de pedidos e o mais diretamente relacionado estratgia da empresa. A disponibilidade da empresa de entregar o pedido desde a sua solicitao at que seja colocado nos pontos de vendas. Paralelamente as foras competitivas de Porter, mencionadas anteriormente neste artigo, verifica-se como cada critrio competitivo de grande importncia para que uma empresa alcance o seu sucesso, que conforme coloca (FALCONI,1999), [...] atender s necessidades do ser humano na sua luta pela sobre vivncia na Terra. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CAMPOS, Vicente Falconi. TQC-Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. JUNIOR, J. A. V. A. Manuteno produtiva total: uma anlise crtica a partir de sua insero no sistema Toyota de produo. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produo, Rio de Janeiro, 1998. MINTZBERG, Henry; QUINN, J. B. O Processo da Estratgia. Editora Bookman, 2001. OLIVEIRA, F. B. Aplicao da teoria das restries para definio do mix de produtos: caso prtico. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produo, So Paulo, 1997. PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia.. Rio de Janeiro: Campus, 1986. SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura: atingindo competitividade nas operaes industriais. So Paulo: Atlas, 1993. SLACK, N. et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1996.