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Caderno de Administrao de Operaes e Produo I

Prof. Dalva Santana www.dalvasantana.com 2009/02 E-mail: profdalva@terra.com.br

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Captulo 1 - AS ORGANIZAES
As organizaes so instituies que compem a sociedade moderna. Elas podem ser: organizaes lucrativas (as empresas) ou organizaes no lucrativas (exrcito, igreja, os servios pblicos, as entidades filantrpicas, etc). A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta de organizaes. O homem moderno passa a maior parte do tempo dentro de organizaes, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar o seu salrio, curar suas doenas, obter todos os produtos e servios de que necessita etc. Algumas Organizaes so formais, como o Exrcito e grandes corporaes. So estruturadas de modo formal. Outra como um time de futebol da vizinhana tem uma estrutura mais informal (STONER, 1999). Importncia das Organizaes: As organizaes servem a sociedade: permite que vivamos juntos e de modo civilizado. As organizaes realizam objetivos: Atravs das organizaes os objetivos so mais fceis e mais rpidos de serem alcanados, do que por uma nica pessoa. As organizaes preservam o conhecimento: Por meio do registro das realizaes passadas, guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilizao registrou. Ex.: universidades, museus, etc. As organizaes proporcionam carreiras: Fonte de sobrevivncia, de satisfao e realizao pessoal. Qualquer organizao composta de: duas ou mais pessoas, que interagem entre si, atravs de relaes recprocas, para atingir objetivos comuns. As Empresas Uma das invenes mais complexa e maravilhosa. Cada empresa constitui uma criao particular, pois tem as suas prprias caractersticas, seus recursos, seus objetivos, etc. As empresas no so autnomas nem auto-suficientes. Elas precisam ser administradas por pessoas qualificadas. So orientadas para o lucro: Lucro (retorno financeiro que excede o custo). As empresas assumem riscos: Os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforos. As empresas no trabalham em condio de certeza. As empresas so dirigidas por uma filosofia de negcios: Os administradores tomam decises que se relacionam com mercados, custos, preos, concorrncia, governos, etc. So avaliadas sob um ponto de vista contbil: Os investimentos e retornos devem ser registrados, processados e analisados de uma forma simplificada.

uma organizao que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos. uma organizao social por ser uma associao de pessoas que trabalham em conjunto para a explorao de algum negcio. (CHIAVENATO, 2000).
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Objetivo Principal das Empresas: A produo de bens ou de servios a serem oferecidos ao mercado. Classificao das Empresas: Segundo CHIAVENATO (2000), as empresas classificam-se em: Quanto a propriedade, as empresa so: - Pblica: So as empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo prestar servios pblicos fundamentais a coletividade (saneamento bsico, segurana pblica, energia eltrica, etc) e, por esta razo quase sempre tem a finalidade no lucrativa. So criadas por lei e so de responsabilidade do Estado. Quase sempre requerem investimentos elevados e apresentam retorno lento, sendo pouco atrativas para a iniciativa particular. Privada: So as empresas de propriedade particular. Seu objetivo produzir produtos ou prestar servios a fim de obter lucro suficiente para remunerar o capital investido pelos investidores particulares.

Quanto ao tamanho: - Empresas Grandes: Requerem uma estrutura organizacional composta de vrios nveis hierrquicos de administrao e de vrios departamentos. Segundo a Caixa Econmica Federal considerada uma empresa de grande porte, aquela que possui um faturamento anual acima de R$ 35.000.000,00. So organizadas na forma de sociedades annimas de capital aberto, com aes livremente negociveis nas bolsas de valores. Empresas Mdias: Deve possuir um faturamento a partir de R$1.200.000,00 at R$ 35.000.000,00. Empresas Pequenas: Nas pequenas e mdias empresas, os proprietrios habitualmente dirigem seus negcios. As pequenas empresas, geralmente organizam-se na forma de sociedades por cotas, com responsabilidade limitada, ou sob forma de sociedade annima. Geralmente para ser considerada uma empresa de pequeno porte seu faturamento anual dever ser at R$ 1.200.000.

- Microempresas: Segundo a Lei 9.841 de 05/10/99, considera-se microempresa a pessoa jurdica que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00. De acordo com os artigos 170 e 179 da Constituio Federal, fica assegurada s microempresas e s empresas de pequeno porte tratamento jurdico diferenciado e simplificado nos campos administrativo, tributrio, previdencirio, trabalhista, creditcio e de desenvolvimento empresarial, visando seu o funcionamento e assegurando o fortalecimento de sua participao no processo de desenvolvimento econmico social. Quanto a constituio, as empresas podem ser constitudas por: - Recursos Humanos (pessoas). - Recursos No Humanos (materiais, financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos, etc.). Quanto ao tipo de produo:

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Primrias ou extrativas: So as empresas dedicadas s atividades agropecurias e extrativas (vegetais e minerais), como as empresas agrcolas, de minerao, de perfurao e extrao de petrleo. Secundrias ou de transformao: So as empresas que produzem bens fsicos por meio da transformao de matrias-primas, atravs do trabalho humano com o auxlio de mquinas, ferramentas e equipamentos. o caso das indstrias, construo civil e gerao de energia. Tercirias ou prestadoras de servios: so empresas especializadas em servios (como o comrcio, bancos, financeiras, empresas de comunicaes, hospitais, escolas, etc.). Seu objetivo prestar servios para a comunidade (empresas estatais) ou para obter lucro (quando so particulares ou privadas).

Segundo IRION (1997), o setor tercirio est crescendo cada vez mais: a agropecuria e a indstria, tradicionais geradores de emprego reduziram e tendem a reduzir ainda mais as oportunidades de trabalho. A monocultura e a mecanizao das lavouras causam desemprego no campo. A informatizao, a automao e a robotizao das indstrias geram fbricas com reduzido nmero de trabalhadores. A instalao de novas indstrias no produz novos empregos como anteriormente fazia. Fbricas j instaladas anunciam aumento da produo e reduo do quadro de empregos. As oportunidades de trabalho se deslocam para as atividades tercirias. A atividade econmica, insuficiente para absolver a mo-de-obra, estimula a informalidade como meio de se reduzir o problema do desemprego. Formas de Organizao Mecanstica e Orgnica MECANSTICA As tarefas so subdivididas em partes especializadas e separadas. As tarefas so rigidamente definidas ORGNICA Os empregados contribuem para a tarefa comum do departamento. As tarefas so ajustadas e redefinidas mediante o trabalho em equipe dos empregados. Existe uma estrita hierarquia de Existe menos hierarquia de autoridade e autoridade e controle e tambm muitas controle e tambm poucas regras. regras. O conhecimento e o controle das tarefas O conhecimento e o controle das tarefas so centralizados no topo da organizao so localizados em qualquer ponto da organizao A comunicao vertical. A comunicao horizontal. Fonte: Richard Daft. Teoria e Projeto das Organizaes, 1999. 2. ADMINISTRAO De acordo com CHIAVENATO (2000) a palavra administrao tem origem no latim e significa: Ad = (direo para, tendncia, junto de) Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinao e obedincia) aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem. Funo que se desenvolve sob o comando de outro, um servio que se presta a outro.

A administrao tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform-los em ao empresarial atravs do planejamento, organizao, direo e

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controle de todos os esforos realizados, em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. A administrao uma condio indispensvel para o sucesso de cada empresa. A administrao representa a soluo da maior parte dos problemas que afligem a humanidade nos dias de hoje. Na realidade no existe pases desenvolvidos ou subdesenvolvidos, mas pases bem ou mal administrados (Peter Druck).

A administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos. (STONER, 1999). Segundo FOLLET M. Paker apud STONER, a administrao a arte de fazer as coisas atravs das pessoas. 3. ADMINISTRAO DA PRODUO: Segundo MOREIRA (1999), Administrao da Produo e Operaes diz respeito quelas atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou a prestao de um servio. o campo de estudo dos conceitos e tcnicas aplicveis tomada de decises na funo de produo ou operaes. a tomada de decises quanto aos recursos produtivos ou mais diretamente as formas de utiliz-los, do ponto de vista administrativo, com o intuito de conseguir melhores resultados. A Administrao da Produo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios. Tudo o que voc veste, come, sente em cima, usa, l ou usa na prtica de esportes chega a voc graas aos gerentes de produo que organizaram sua produo. (SLACK, 1999, p.25) De acordo com DAVIS et al (2001), a administrao da produo (A.P) uma sntese de conceitos e de tcnicas que se relaciona diretamente com a operao de sistemas e enfatiza sua gerncia. um campo de gesto, tem um papel gerencial no negcio. o gerenciamento dos recursos diretos que so necessrios para a obteno dos produtos e servios de uma organizao (perspectiva corporativa). A partir de uma perspectiva operacional, a administrao da produo pode ser vista como um conjunto de componentes, cuja funo est concentrada na converso de um nmero de insumos em algum resultado desejado. Essa converso denominada processo de transformao, que costuma ser tratado como ncleo tcnico, especialmente em organizaes de manufatura. Um componente pode ser uma mquina, uma pessoa, uma ferramenta, ou um sistema gerencial. Um insumo pode ser uma matria-prima, uma pessoa ou um produto acabado de outro processo. Insumos Clientes e/ou materiais
Processo de transformao (componentes)

Resultados Bens e servios

AP a gesto do processo de converso que transforma insumos, tais como matriaprima e mo-de-obra, em resultados na forma de produtos acabados e servios. Diferenas entre bens e servios BENS
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SERVIOS

Tangveis Intangveis Podem ser estocados No podem ser estocados Nenhuma interao entre cliente e Interao direta entre processo. processo. Relao Insumo transformao - resultado Sistema Hospital Insumo Componentes Pacientes/produ Mdicos/enferme tos mdicos iros/equipament os Restaurante Clientes com Cozinheiro/garo fome/alimentos ns/ambiente

cliente

Transformao Resultado Programas de Pessoas sade saudveis Clientes satisfeitos

Alimentos bem preparados/be mservidos/ambie nte agradvel Fbrica de Chapas de ao/ Ferramentas/equ Fabricao e automveis peas de motor ipamentos/trabal montagem de hadores carros Faculdade Formados no Professores/sala Passagem do ou segundo de aula conhecimento Universidad grau/livros e habilidades e Produo - (De acordo com MAYER, 1984)

Carros de alta qualidade Pessoas com educao.

Em uma Organizao Industrial:

a fabricao de um objeto material, mediante a utilizao de homens, materiais e equipamentos. Em uma Organizao de Servios: Produo o desempenho de uma funo que tenha alguma utilidade, esta Funo varia, desde o conserto de um automvel at a prestao de Assessoria jurdica.

4. EVOLUO DA ADMINISTRAO DA PRODUO Segundo MOREIRA (1999), a Administrao da Produo percorreu um longo caminho at chegar ao que hoje. Desde a pr-histria at as primeiras cidades, h cerca de 6000 anos atrs. Ao final do sculo 18, a agricultura era a indstria predominante em todos os pases. A manufatura, como hoje conhecemos, no existia. As mercadorias eram com freqncia feita sob medida por artesos que gastavam muitos anos como aprendizes, aprendendo cada aspecto de como fazer uma mercadoria ou fornecer um bom servio. Os precursores das primeiras mquinas usadas em escala quase industrial seriam encontrados na Idade Mdia com a sua prpria Revoluo Industrial que persegue at pelo menos o sculo XIV.
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A Revoluo Industrial dos sculos 18 e 19, marcou o incio da produo industrial moderna acompanhada com a utilizao excessiva de mquinas, com a criao de novas fbricas, com os movimentos dos trabalhadores contra as condies desumanas de trabalho, etc. A partir dessas transformaes urbanas e rurais surgiu o comeo de uma nova etapa na civilizao. A Inglaterra tornou-se uma grande potncia mundial do sculo XIX. O seu poderio econmico e poltico dava-se devido a capacidade de produo de produtos manufaturados. No entanto, as tcnicas de administrao tornaram-se mais populares durante a maior parte do sculo XX, desenvolvendo-se nos Estados Unidos da Amrica. Se a Inglaterra foi hegemnica no sculo XIX, o sculo XX foi marcado pela predominncia industrial, poltica e econmica dos EUA. A chamada produo em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos Estados Unidos, o smbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrada j em 1913, quando comeou a linha de montagem dos automveis Ford. J em fins do sculo passado e incio do presente, havia sido introduzida a noo de administrao cientfica da produo, quando Frederick Taylor, um esforado engenheiro a servio da mquina produtiva americana, advogava a aplicao de racionalidade e mtodos cientficos administrao do trabalho nas fbricas. Com os avanos, aps a Segunda grande guerra mundial, onde a nao americana firmou-se definitivamente como potncia, fizeram com que muitos observadores e estudiosos acreditassem que as tcnicas produtivas e a posio norte-americana eram virtualmente definitivas. A administrao da produo assumiu um carter de gerncia industrial dentro de uma situao absolutamente sob controle. Devido s mudanas de mercado, surgiu um ambiente concorrencial interno e externo. As reas de Marketing e de Finanas assumiram posies de destaque, levando a um relativo esquecimento da importncia da rea industrial. Originando-se, logo em seguida, na dcada de 60, um sbito crescimento da rea de servios na economia americana. A partir de ento, foi transplantado conceitos e tcnicas desenvolvidos na rea industrial para outras atividades. O termo Operaes foi introduzido para designar essas novas aplicaes. No Brasil a Administrao da Produo chegou tardiamente. Muitas universidades relutam em utilizar os termos Administrao de Operaes ou Administrao de Produes e Operaes, que indica maior abrangncia do campo de estudo. Na dcada de 70, a Administrao da Produo readquiriu uma posio de destaque na moderna empresa industrial, nos EUA e a nvel mundial. Os fatos histricos que levaram a esse estado de coisas foram, em particular, o declnio norte-americano em termos de produtividade industrial e no comrcio mundial de manufaturas, e o crescimento de algumas potncias nesses aspectos, notadamente no Japo. Segundo DAVIS (2001), a AP vem recebendo reconhecimento crescente em anos recentes devido a vrias razes, entre as quais: A aplicao da AP a operaes de servios: segundo Theodore Levitt, da Harvard Business School, muitos conceitos que haviam sido previamente desenvolvidos para a manufatura podem, na verdade, ser aplicados a operaes de servios. Tais conceitos
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podem ser vistos nos estabelecimentos de fast-food McDonalds (onde hambrgueres so preparados em lotes de 12 por vez), ente outras empresas. Uma definio expandida da qualidade: organizaes bem sucedidas agora reconhecem que a qualidade no est mais limitada a produo, sendo importante em todas as reas funcionais, por toda a organizao. Expanso dos conceitos de AP para outras funes: muitas das ferramentas e dos conceitos que so amplamente usados na funo produo tambm tem aplicao nas outras reas funcionais de uma organizao, tais como marketing, finanas, recursos humanos, contabilidade, etc. A contratao de pessoal em recursos humanos um processo, assim como o o projeto de um novo produto na engenharia e a concepo de um novo produto pelo marketing. A compreenso de que a funo da AP pode agregar valor ao produto final: atravs da qualidade, velocidade da entrega e flexibilidade. O novo paradigma da funo produo ser pr-ativo no processo corporativo de tomada de decises, e maximizar o valor agregado aos bens e aos servios que so fornecidos na forma em que melhor atenderem s necessidades especficas de seus clientes.

O Mundo da AP em Eterna Mudana A AP est continuamente mudando para enfrentar os novos e excitantes desafios do atual mundo dos negcios. Este mundo sempre mutante caracterizado pela crescente competio global e pelos avanos na tecnologia. A nfase tambm est se deslocando dentro da funo produo para conect-la mais com os clientes e fornecedores (DAVIS, 2001, p.29). Competio global ampliada: o mundo est transformando-se em uma aldeia global. Os mercados esto vulnerveis concorrncia de empresas em todos os cantos do mundo. Nos anos 60, nos EUA, apenas 7% das empresas foram exposta a concorrncia estrangeira. No final dos anos 70, esse nmero passava de 70%. medida que as empresas expandem seus negcios para incluir mercados estrangeiros, tambm a funo da AP deve adotar uma perspectiva mais ampla e global, a fim de que as empresas permaneam competitivas. Citamos como exemplo o Ford Escort na Europa, que montado em duas localidades, na Inglaterra e na Alemanha, usando componentes que so produzidos em cerca de 20 pases em todo o mundo. Avanos na tecnologia: a tecnologia da informao permite que coletemos dados sobre consumidores individuais, de forma que possamos adaptar individualmente produtos de consumo de massa para atender as necessidades de clientes individuais, exigindo clientes com habilidades em computao e trabalhadores cada vez mais capacitados, recebendo mais educao e treinamento. Relao da AP com os Clientes e Fornecedores Segundo DAVIS (2001) no passado, a maior parte das organizaes de manufatura encarava a produo como uma funo interna que tinha de ser protegida do ambiente externo por outras funes organizacionais, pois proteger o processo de transformao da influncia direta do ambiente tem sido algo tradicionalmente desejvel por vrias razes: a interao com elementos ambientais poderia constituir uma influncia perturbadora no processo de transformao; o processo de transformao era mais eficiente do que os processos necessrios para a obteno de insumos e a distribuio dos bens acabados, entre outras. Contudo havia algumas desvantagens: uma delas era que no havia informaes entre as funes limtrofes e de processo, conduzindo a inflexibilidade; Outra era a falta de comunicao, especialmente, para produtos de alta
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tecnologia entre o cho de fbrica impossibilitando a soluo de problemas tcnicos durante a produo. Cada vez mais as empresas esto reconhecendo a vantagem competitiva obtida quando o processo de transformao no fica isolado, como quando os clientes so os primeiros convidados a visitar as novas instalaes da empresa. Da mesma maneira, as empresas tambm esto trabalhando mais perto dos fornecedores. Companhias como a Toyota, por exemplo, pedem que os fornecedores entreguem o produto diretamente no cho de fbrica, eliminando qualquer necessidade de ter um estoque. Esta tendncia de ter o processo de transformao trabalhando mais proximamente de clientes e fornecedores, em igual intensidade, costuma ser denominado de cadeia de valor de um produto (consistindo de todos os passos que agreguem valor ao produto sem a distino quanto a onde so agregados. Este conceito busca eliminar todos os passos que no agregam valor (tais como inspeo e estoque). Cadeia de Valor e suas Funes de Apoio Ambiente A Empresa
Compras Marketing

Fornecedores

Processo de Transformao

Clientes

Finanas

R.H

Estrutura Organizacional da AP A AP estrutura-se de acordo com o sistema de produo adotado e com a tecnologia empregada, no sentido de aproveitar a proximidade dos recursos naturais e dos mercados consumidores. Geralmente, a AP tem uma estrutura organizacional descentralizada. Seus componentes esto espalhados territorialmente por vrias regies para economizar transporte de matria-prima ou aproveitar a mo-de-obra. Muitas empresas tercirias possuem vrias lojas, filiais, agncias bancrias para maior contato com os clientes/usurios. rgos Desenvolvimento do Produto Engenharia Industrial Planejamento e Controle da Produo Produo Administrao de Materiais Controle de Qualidade Manuteno

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Cargos Diretor de Produo/ Operaes Gerente Regional de Manufatura/Administrador-Chefe; Supervisor de Departamento/Gerente de Departamento Controlador de Produo/Analista de Sistema Gerente de Materiais/Agente de Compras Engenheiro de Processo/Gerente de Atendimento ao Cliente.

5.RESPONSABILIDADES DO ADMINISTRADOR DA PRODUO Segundo SLACK et al (1999), os gerentes de produo possuem alguma responsabilidade por todas as atividades da organizao que contribuem para a produo efetiva de bens e servios. Responsabilidades Indiretas dos Gerentes de Produo - Informar as outras funes sobre as oportunidades e as restries fornecidas pela capacidade instalada de produo; - Discutir com outras funes sobre como os planos de produo e os demais planos da empresa podem ser modificados para benefcio mtuo; - Encorajar outras funes a dar sugestes para que a funo produo possa prestar melhores servios aos demais departamentos da empresa. Responsabilidades Diretas da Administrao da Produo - Entender os objetivos estratgicos da produo; - Desenvolver uma estratgia de produo para a organizao; - Desenhar produtos, servios e processos de produo; - Planejar e controlar a produo; - Melhorar o desempenho da produo.

Conforme MAYER (1984), as principais responsabilidades do administrador da produo, entre outras so: Fazer o planejamento da produo: atravs de previses da demanda dos produtos da empresa e a transferncia dessas previses para a demanda equivalente dos fatores de produo. Os cronogramas de produo podem ser ajustados a fim de se evitar grandes flutuaes ou mesmo para permitir a produo e as compras em lotes econmicos, fornecendo em tempo hbil, dados sobre mo-de-obra, espcie e quantidade de material e equipamentos, facilitando ao Departamento de produo acertar prazos de entrega, conforme pedidos recebidos do almoxarifado. Controlar a Produo: para manter as datas estipuladas no recebimento de uma encomenda, ou seja, dar aos departamentos as necessrias instrues no Intuito de verificar a evoluo da produo, aplicando medidas corretivas Quando se fizerem necessrias. Buscar a Qualidade da Produo: alm de ser responsvel pela satisfao das Exigncias relacionadas com a quantidade e com a data da entrega, o Administrador tambm responsvel pela qualidade da produo. Garantindo Tal qualidade atravs das inspees, como tambm empregar medidas que Aumentem as possibilidades de o produto final atender s especificaes Programadas, como por exemplo: as tcnicas de controle da qualidade.
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Minimizar os custos de produo: escolher o mtodo de produo mais eficaz, Uma vez que um produto pode ser fabricado de vrias maneiras. Alguns so Mais econmicos que outros. Portanto uma anlise dos mtodos alternativos De produo deve ser feita, visando determinar o melhor mtodo. Minimizar os custos com mo-de-obra: conhecendo qual o rendimento que a empresa pode esperar de cada empregado, atravs de tcnicas de medidas de trabalho. Preocupao com o Layout da fbrica e com a movimentao de materiais, Pois para minimizar os custos de produo, deve garantir que um arranjo Fsico mais eficiente seja desenvolvido e que se adote o mais eficiente Sistema de movimentao de materiais. Controlar os Estoques: fazer cronogramas das atividades de produo para Que as partes componentes possam ser fabricadas em lotes econmicos e Estejam disposio quando necessrias, para atender as exigncias dos Clientes. Organizar o abastecimento de matrias-primas e de componentes, De modo que possam ser adquiridos em lotes econmicos e estejam Estocados quando necessrios fabricao. Interesse em Mtodos para a motivao dos Operrios: com o intuito de maximizar sua eficincia. Relacionando os vencimentos do empregado a sua produo, isto , proporcionar um incentivo salarial, uma vez que um aumento da produtividade da Mo-de-obra reduz custos unitrios do produto.

6. QUESTES PRINCIPAIS ENFRENTADAS PELOS EXECUTIVOS DA ADMINISTRAO DA PRODUO HOJE: Reduzir o tempo de desenvolvimento e de manufatura de novos bens e servios; Obter e sustentar a alta qualidade ao mesmo tempo em que se controlam custos; Integrar novas tecnologias e sistemas de controle a processos existentes; Obter, treinar e manter trabalhadores e gerentes qualificados; Trabalhar efetivamente com outras funes do negcio para cumprir com os objetivos da empresa; Integrar atividades de produo e de servios em mltiplos lugares em organizaes descentralizadas; Trabalhar efetivamente com fornecedores e estar aberto para tratar com os clientes; Trabalhar efetivamente com novos parceiros obtidos atravs de alianas estratgicas . 7. A ADMINISTRAO DA PRODUO E AS DIVERSAS REAS DA ADMINISTRAO Administrao Financeira: Relacionada com a administrao dos recursos financeiros da empresa, isto , com a busca, aplicao e retorno do dinheiro investido no negcio, fazendo as anlises e controles devidos. Administrao de Recursos Humanos: Relacionada com a administrao das pessoas que trabalham na empresa, desde o presidente at o mais simples operrio. Responsvel pela proviso, selecionamento, treinamento e desenvolvimento dos colaboradores. Administrao de Marketing: Gera e mantm a demanda. Responsvel pela pesquisa de mercado, previso de vendas, propaganda, promoo, relaes com o cliente, etc. Administrao de Materiais: Responsvel pelo suprimento, compras, e estocagem de materiais, como tambm, layout, etc.

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8. FUNES GERENCIAIS DA ADMINISTRAO DA PRODUO Segundo MOREIRA (1999), as funes gerenciais da Administrao de Produo e Operaes preocupa-se com o Planejamento, a Organizao, a Direo e o Controle das Operaes produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa. 1. O planejamento d as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ao que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas aes devem ocorrer. Planejar significa, pensar antecipadamente em seus objetivos e aes e que seus atos sejam baseados em algum mtodo, plano ou lgica e no em palpites. O planejamento e a tomada de deciso que lhes so inerentes podem ser classificados em trs grandes nveis, segundo a abrangncia que tero dentro da empresa, afetando fatias maiores ou menores da companhia: Nvel Estratgico: o planejamento e a tomada de decises so mais amplos em escopo, envolvendo: polticas corporativas (grandes polticas da organizao), escolha de linhas de produtos, localizao de novas fbricas, armazns ou unidades de atendimento, projeto de processos de manufatura, etc. Ex.: Como iremos fazer o produto? Onde vamos localizar a fbrica? De quanta capacidade necessitamos? Nvel Ttico: Este nvel mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a alocao e a utilizao de recursos. Em indstrias, o planejamento ocorre a nvel de fbrica, envolve mdio e moderado grau de risco. Ex.: De quantos trabalhadores precisamos? Quando precisamos deles? Devemos alocar horas-extras? Nvel Operacional: Tm lugar nas operaes produtivas, envolve curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. Tarefas rotineiras como a alocao de carga aos departamentos produtivos e a programao da produo so exemplos, assim como o controle de estoques. Ex.: Em quais tarefas iremos trabalhar hoje ou esta semana? A quem atribuiremos tais tarefas? Quais trabalhos tm prioridades? 2. A Organizao o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal (mo-de-obra), matrias-primas, equipamentos e capital. Os recursos so essenciais realizao das atividades planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento. 3. A Direo o processo de transformar planos que esto no papel em atividades concretas, designando tarefas e responsabilidades especficas aos empregados, motivando-os e coordenando seus esforos. 4. O Controle envolve a avaliao do desempenho dos empregos, de setores especficos da empresa e dela prpria como um bloco, e a conseqente aplicao de medidas corretivas se necessrio. 9. O PAPEL DA AP DENTRO DA ORGANIZAO

Mercado Consumidor Estratgia Corporativa

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Estratgia de Produo

Estratgia de Marketing

Estratgia de Finanas

O mercado consumidor (os clientes dos bens e servios da empresa) d forma estratgia corporativa da companhia. Essa estratgia est baseada na misso corporativa e, basicamente reflete como a empresa planeja usar todos os seus recursos e suas funes (marketing, finanas e produo) para obter uma vantagem competitiva. A estratgia de produo especifica como a empresa ir empregar suas capacidades de produo para apoiar sua estratgia corporativa. A estratgia de marketing aborda a forma como a empresa ir vender e distribuir seus bens e servios e a estratgia de finanas identifica qual a melhor forma de utilizar os recursos financeiros da empresa (DAVIS et al, 200, p.24). O que estratgia? um compromisso com a ao. o padro global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo. Estratgia de Produo Segundo SLACK (1999) o padro global de decises e aes, que define o papel, os objetivos e as atividades da produo de forma que estes apiem e contribuam para a estratgia de negcios da organizao. De acordo com DAVIS (2001), preocupa-se com o desenvolvimento de uma planejamento de longo prazo para determinar como melhor utilizar os principais recursos da empresa, de modo que haja um alto grau de compatibilidade entre esses recursos e a estratgia corporativa de longo prazo da companhia. Prioridades competitivas que so selecionadas para apoiar uma determinada estratgia: a) Custos: uma empresa deve, necessariamente, ser um produtor de baixo custo. Ex.: Custo de funcionrios; instalaes, tecnologia e equipamentos; e materiais. b) Qualidade: pode ser dividida em qualidade do produto e do processo. O nvel adequado de qualidade de um produto consiste em enfocar as exigncias do cliente. A meta da qualidade de processo consiste em produzir produtos livres de erros. Ex.: os pacientes so consultados e mantidos informados, funcionrios so corteses, amigveis e solcitos; produtos esto em boas condies; produto confivel. c) Entrega: a velocidade de entrega um fator determinante na deciso de compra. d) Flexibilidade: ser capaz de mudar a operao de alguma forma. Poder ser alterar o que a operao faz, como faz ou quando faz. Ex.: Introduo de novos bens ou promoes; habilidade de se ajustar ao nmero de consumidores atendidos; tempos de entrega diferentes. e) Servios: variedade de servios para obteno de vantagem competitiva. 10. OS PRODUTOS/SERVIOS A empresa trabalha para produzir um produto ou prestar um determinado servio. Verificamos dois tipos de classificao: a classificao em bens (produtos) ou servios e a classificao em produtos/servios concretos ou abstratos: a) Em bens ou servios: so os produtos fsicos tangveis e visveis, como um po, lmpada, uma mesa, etc. Quando os bens so destinados diretamente ou
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indiretamente ao consumidor so chamados de bens de consumo (roupas, produtos de higiene, alimentos. Podem ser desdobrados em durveis (eletrodomsticos, automveis, etc.), em perecveis cuja durao restrita ao tempo e armazenagem e os semi-durveis (vesturio/calados). Quando os bens so destinados produo de outros bens de produo/capital so chamados de bens de produo (mquinas, computadores, etc.).Os servios so atividades especializadas que as empresas oferecem ao mercado. b) Classificao de produtos/servios concretos ou abstratos: Concreto pode ser descrito com grande preciso, medido e avaliado. palpvel e tangvel. O produto abstrato no permite a descrio precisa, nem a identificao e especificao adequada. Ex.: ensino, educao. Componentes do Produto Apresentam apenas dimenses tangveis do produto. a) As partes e subpartes que compem o produto/servio: Matria-prima: trigo em relao a farinha; Fio em relao ao tecido. b) Embalagem: Envolve o produto para guard-lo ou proteg-lo da melhor maneira possvel. Apresenta 3 funes cruciais: Tcnica para proteo e guarda do produto; Logstica para manuseio e transporte do produto; Comunicao que a imagem visual do produto. Exemplos de tipos de embalagem: madeira, papelo, tambores metlicos, plsticos vidros, etc. c) Qualidade: a adequao a determinadas especificaes ou padres tomados como referncia. Quanto maior a qualidade de um produto/servio tanto maior ser a sua aproximao dos padres e especificaes adotados. d) Custo: a soma dos encargos assumidos pela empresa para obter os recursos (fatores de produo) utilizados na produo e na distribuio do produto/servio. Custo de produo/servio: custo de produo (diretos e indiretos) + distribuio (administrao de vendas, financeira e administrao geral). Ciclo de Vida dos Produtos/Servios
VOLUME DE VENDAS

3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 TEMPO

De acordo com CHIAVENATO (1991) todo produto/servio tem uma vida: nasce, cresce, amadurece, envelhece e morre. O ciclo de vida est relacionado ao tempo em que um produto/servio consegue permanecer no mercado.
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a) Introduo: o nascimento do produto/servio, quando ele criado, desenvolvido e lanado no mercado. Nesta fase a produo e as vendas so pequenas e crescem lentamente, pois o produto desconhecido. a fase em que a AP verifica as falhas de projeto e do processo, os problemas de qualidade e de matria-prima. b) Crescimento: a fase em que o mercado se familiariza com o produto/servio e a AP aprende como melhor produzi-lo. Ocorre uma acelerao positiva nas vendas e na produo. O investimento na criao comea a ser recuperado. a fase da aceitao do produto/servio pelo mercado. c) Maturidade: Quando o produto/servio j penetrou suficientemente no mercado e atinge um patamar elevado de vendas e de produo que se mantm inalterado. O mercado comea a ficar saturado e os concorrentes j esto lanando outras opes similares. Cada empresa concorrente procura aumentar a sua participao no mercado atravs da reduo do preo, diminuindo os seus custo de produo ou abrindo mo de parte de seu lucro. d) Declnio: a fase em que as vendas e a produo comeam a decair progressivamente. medida que as inovaes so lanadas e o consumidor comea a mudar, tende a ocorrer um declnio nas vendas e na produo de todos os concorrentes. Os lucros diminuem com a queda das vendas e da produo. Fase da obsolescncia. 11. FATORES DE PRODUO E RECURSOS EMPRESARIAIS Conforme CHIAVENATO (2001) afirma que todo processo produtivo depende de 3 fatores de produo: natureza, capital e trabalho integrados pela organizao. A natureza fornece os insumos necessrios (as matrias-primas, a energia). O capital fornece o dinheiro necessrio para comprar os insumos e pagar os empregados. O trabalho realizado pela mo-de-obra que transforma, atravs de operaes manuais ou atravs de mquinas equipamentos, os insumos em produtos ou servios prestados. A empresa integra todos estes fatores garantindo que esta integrao seja a mais lucrativa possvel. Fatores de Produo Natureza Capital Trabalho Empresa Recursos Empresariais Materiais ou Fsicos Financeiros R.H Administrativos

12. PROCESSO EM MANUFATURA E SERVIOS Voc no pode gerir o que no pode medir. Processo: Qualquer passo ou conjunto de passos que esto envolvidos na converso ou na transformao de insumos em resultados. Exemplos de processos: desenvolvimento de novos produtos e servios ao cliente (DAVIS, 2001). Os projetos de novos produtos e desenvolvimento de processos em manufatura: As empresas de sucesso devem ser capazes de: gerar contnuas idias de novos produtos; converter essas idias em projetos confiveis e fceis para o usurio; assegurar que esses projetos sejam prontamente produzveis e selecionar os processos adequados que sejam os mais compatveis com as necessidades do consumidor.
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Ao projetarmos para a manufaturabilidade devemos projetar para o consumidor. Seja bvio. Projete um produto de modo que um usurio possa olhar para ele, compreend-lo e saber como us-lo rapidamente e sem um manual de instrues. Sistema de Produo Conforme MOREIRA (1999) conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas, envolvidas na produo de bens industriais ou servios. Elementos do Sistema de Produo: a) Insumos:so os recursos a serem transformados diretamente em produtos. Ex.: matrias-primas, mo-de-obra, capital, as mquinas e equipamentos, as instalaes, etc. b) Processo de criao ou converso:Em manufatura, muda o formato das matriasprimas ou muda a composio e a forma dos recursos. No h transformao em servios, o servio criado. Em servios a tecnologia mais baseada em conhecimento (know-how) do que em equipamentos. c) Sistema de controle: conjunto de atividades que visa assegurar que programaes sejam cumpridas e padres sejam obedecidos. d) Os produtos ou servios Tipos de Sistema de Produo a) Sistema de produo de projetos: envolve a manufatura de um produto nico, exclusivo. Ex.: a produo de um filme, a construo de um arranha-cus. totalmente flexvel para atender as necessidades individuais do cliente. Tem uma seqncia de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa durao, com pouca ou nenhuma repetitividade. Apresenta grande dificuldade gerencial no planejamento e controle. Ex.: a produo de navios, avies, edifcios. Exige pessoal altamente qualificado, pois trabalham independentemente, com o mnimo de orientao e superviso. Os trabalhadores devem estar bem treinados em uma variedade grande de tarefas. b) Sistema de Produo Intermitente: Processo que produz produtos em pequenos lotes. Ao trmino da fabricao do lote de um produto, outros tomam o seu lugar nas mquinas. Ser intermitente significa que o seu curso interrompido e retoma novamente, intervalado e descontnuo. Pode ser dividido em dois processos: Job Shop (por encomenda) - uma quantidade especfica de um produto produzida apenas uma vez. Ex.: programas para concertos, camisetas comemorativas de eventos. Por lotes (produz o mesmo item vrias vezes, geralmente em tamanhos de lotes especificados. Ex.: Hambrgueres (McDonalds) so prep arados ao longo do dia em conjunto de 12 unidades; manufatura de sapatos (em um tamanho ou estilo de sapatos). O trabalho personalizado, depende muito do operador. O sistema flexvel, porm perde em volume de produo para a produo contnua. A sua adoo justificada quando o volume de produo for relativamente baixo. c) Processos de Fluxo de Linha: Linha de montagem (produo em massa) manufaturam produtos distintos individuais. Ex.: vdeos-cassetes, CD players. A
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produo em massa caracterizada pela fabricao em larga escala, de poucos produtos com grau de diferenciao relativamente pequeno. Contnuos produzem itens que no so discretos. Ex.: as refinarias de petrleo e as plantas de transformao qumica;indstria papel, ao, fabricantes de bebidas, usinas nucleares. Podem produzir uma ampla variedade de produtos. So encarados como os mais eficientes entre os tipos de sistema de produo. Todo processo altamente mecanizado e padronizado. Mquinas automatizadas controlam o processo contnuo. O produto altamente previsvel. Possui alta eficincia e acentuada inflexibilidade. Substituio macia do trabalho humano por mquinas. Fatores que devem ser pesados antes da adoo de um sistema de fluxo de linha: risco de obsolescncias do produto, a monotonia para os empregados e os riscos de mudana tecnolgica no processo.

Classificao Cruzada de Schroeder Conforme MOREIRA (1999) trabalha com a dimenso para os sistemas industriais e com a dimenso de servios (por tipo de atendimento ao consumidor). Na dimenso por tipo de atendimento ao consumidor existem os seguintes tipos de sistema: Sistema orientados para estoque e sistemas orientados para encomenda. O sistema orientado para estoque oferece o servio rpido e a baixo custo, no entanto, a flexibilidade do cliente na escolha do produto menor que no sistema por encomenda. J o sistema orientado para encomenda, as operaes so ligadas a um cliente em particular, com o qual discute preo e prazo de entrega. Para acompanhamento interno, a empresa pode usar a porcentagem de pedidos entregues dentro dos prazos como uma medida vivel de competncia. As medidas de desempenho podem incluir ainda a rotao (giro) do estoque, o grau de utilizao da capacidade, o uso de horas-extras para atender as necessidades, etc. A vantagem da classificao cruzada exatamente a de mostrar que, embora um sistema seja mais caracterstico de produo para estoque ou para encomenda, ele pode se adaptar a casos especiais. O Papel da Tecnologia Tecnologia so ferramentas, tcnicas e aes utilizadas para transformao das entradas em sadas. A tecnologia ento o processo de produo aplicado por uma organizao que inclui a maquinaria e os procedimentos de trabalho. (DAFT, 1999, p.79) A tecnologia de uma organizao comea com matrias-primas de algum tipo. Os trabalhadores atuam na matria-prima, modificando-a, o que a transforma no produto da organizao. Automao: operao automtica de um processo de produo. O maquinrio realiza parte ou toda a funo de controle do processo (DAVIS, 2001, P.81).
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Alguns dos principais desenvolvimentos na automao da manufatura incluem: a) Robs industriais: so substitutos para a manipulao humana e outras funes altamente repetitivas. Ex.: brao mecanizado. b) CAD: Projeto auxiliado por computador. Execuo de todos os processos de projeto mecnico ou estrutural de um produto ou componente em um terminal de computador. c) CAD/CAM: Projeto e manufatura assistidos por computador quando o projeto finalizado, a ligao ao CAM feita atravs da gerao das instrues de manufatura. d) Produo Integrada ao Computador - PIC: Integra todos os aspectos da produo em um sistema automatizado (o projeto, o teste, a fabricao, a montagem, a inspeo e o manuseio de materiais podem todos ter funes automatizadas dentro da rea). Desse modo, robs, mquinas, projetos de produtos e a anlise de engenharia so coordenadas por um nico computador. O resultado j revolucionou as lojas, possibilitando para as fbricas a entrega de uma ampla faixa de produtos personalizados com os baixos custos da produo em massa. O PIC est modificando o perfil da produo, pois a tendncia da produo no futuro a personalizao em massa que as empresas sero capazes de fabricar em massa produtos projetados exatamente de acordo com as especificaes dos clientes. Vantagem: Produtos de diferentes tamanhos, tipos e requisitos; Misturam-se livremente na linha de produo; A produo mais eficiente; A produtividade da mo-de-obra cresce, as sobras diminuem. A variedade e a satisfao dos clientes aumentam. Diferenas entre o PIC e os diversos sistemas de Produo: Um lote pequeno permitia uma grande flexibilidade e pedidos personalizados, mas devido a habilidade profissional envolvida na produo personalizada, o tamanho do lote era pequeno. A produo em massa podia ter lotes grandes, mas oferecia uma flexibilidade de produtos limitada. O processo contnuo podia produzir um nico produto padronizado em quantidade ilimitadas. O PIC possibilita que as fbricas se libertem daqueles princpios e aumentem o tamanho dos lotes e a flexibilidade de produtos ao mesmo tempo. Tecnologias em Servios Nos EUA, os servios representam cerca de 74% do PIB e respondem por 79% de todos os empregos. De acordo com DAFT (1999), as tecnologias de servios so definidas com base em cinco elementos: - Produo e consumo simultneos: o cliente e o empregado interagem para que o servio seja prestado. - Sada personalizada: os clientes tendem a receber produtos personalizados, participando do processo de produo. - Participao do cliente: - Produto Intangvel: um servio abstrato e muitas vezes consiste em informao ou conhecimento.
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Intensivo de mo-de-obra: necessidades de muitos empregados para atender as necessidades dos clientes.

Empresas de Servios: linhas areas, hotis, consultorias, clnicas mdicas, escritrios de advocacia. Empresas de Produtos e Servios: lanchonetes, bancos, cosmticos, corretores, varejistas, etc. Empresas de Produtos: refrigerantes, siderrgicas, automveis, mineradoras, etc. De acordo com DAVIS (2001), os avanos na tecnologia, especialmente nas tecnologias de informaes, tm tido um impacto significativo em como os servios so oferecidos. Ex.; check-outs de hotis dentro dos quartos, caixas automticos de bancos, o uso de e-mails para prover apoio tcnico em vez de um telefone, etc. Razes pelas quais uma empresa poderia querer investir em tecnologia - Manter participao no mercado; - Evitar perdas catastrficas; - Criar maior flexibilidade e adaptabilidade; - Melhorar a resposta a novos produtos; - Melhorar a qualidade de servios; - Elevar a qualidade de vida; - Elevar a previsibilidade das operaes. Estratgias principais que as empresas podem adotar em termos de por que elas devem investir em tecnologia: a) Reforar as relaes com o cliente; b) Promover crescimento rpido e controlado; c) Melhorar o desempenho de suas operaes: servios mais rpidos, maior conhecimento sobre seus clientes e personalizao. d) Aumentar a eficincia: reduo dos custos operacionais. Ao tomar a deciso de adotar novas tecnologias para suas operaes, os gerentes devem reconhecer o fato de que essas tecnologias requerem uma significativa quantidade de treinamento de suporte, para que tanto trabalhadores quanto clientes recebam o mximo de benefcios. importante que os gerentes revisem em metas de longo prazo para garantir que exista compatibilidade de alinhamento estratgico entre a tecnologia sendo adotada e essas metas. 13. ANLISE FINANCEIRA EM ADMINISTRAO DA PRODUO 1. Custos Fixos: um gasto que permanece constante, independente do nvel de produo. Ex.: aluguis, impostos de propriedade, a maioria dos tipos de depreciao, pagamento de seguros e salrios da alta gerncia. Todos os quais permanecem iguais, quer a firma produza uma ou 10.000 unidades. 2. Custos Variveis: so gastos que flutuam diretamente com as mudanas nos nveis de sada. Ex.: para limpar um quarto de hotel necessita-se de uma quantidade especfica
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de material (sabo, xampu, toalhas limpas, etc) e mo-de-obra. Esses custos so diretamente proporcionais s sadas, ou seja, limpar dois quartos de hotis custa exatamente duas vezes o valor necessrio para limpar um quarto. Anlise do Ponto de Equilbrio Segundo DAVIS (2001) Pela viso geral da empresa: refere-se a determinao do volume de negcios que a empresa deve realizar para se equilibrar, ou seja, no ter lucros nem perdas. O ponto de equilbrio, neste caso, onde as receitas e os custos so iguais. Perspectiva puramente operacional foca na escolha entre processos: o equilbrio implica que os dois processos possuem custos iguais para os nveis especficos de volume, sendo mais uma vez referido como ponto de equilbrio. Os CV e os CF dentro de uma faixa de volume permanecem constantes e as vendas no so consideradas nesta anlise, que visa identificar o ponto de equilbrio. Objetivo: Determinar qual o volume de negcios que a organizao deve realizar para se equilibrar. O volume pode ser definido tanto em unidades monetrias como em unidade de produtos. Os pressupostos bsicos nesse modelo linear so: O preo de venda por unidade constante; Os custos variveis por unidade permanecem constantes dentro de uma faixa de volume; Os custos fixo permanecem constantes. FRMULAS Ponto de Equilbrio Custos Totais = Vendas Totais Custos Totais = Custos Fixos + (Custos Variveis x Nmero de Produtos em determinado Perodo) Vendas Totais = Preo de Venda x Nmero de Produtos em determinado Perodo Lucro = Vendas Totais Custo Totais Ponto de Equilbrio Custos Totais1 = Custos Totais2 Ex1.: A SAPATEX uma empresa de manufatura de sapatos de couro localizada em Aracaju/SE. Toda a sua produo vendida para EUA. A organizao vende esses sapatos para grandes sapatarias por R$10,00 cada par. Os trabalhadores na fbrica recebem, em mdia, o equivalente a R$ 15,00 por dia, e estimado que a mdia diria produzida por trabalhador seja de 50 pares de sapatos. O custo de material estimado em R$ 5,00 por par de sapato. Os custos variveis foram estimados em R$ 160.000,00 por ano. a) Qual o ponto de equilbrio para esta empresa com relao ao nmero de pares de sapatos por ano. b) Caso a organizao tenha vendido 200.000 pares de sapatos no ano passado, de quanto o lucro ou prejuzo que se espera para este ano? Resposta: PV = R$ 10,00 o par CV = 5,00 + (15:50) = 5,3 por par de sapatos CF = R$ 160.000 por ano X = nmero de pares de sapatos por ano
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CT = VT CF + (CV x X) = PV x X 160.000 + 5,3X = 10X 4,7X = 160.000 X= 34.042 pares de sapatos b) Lucro =VT - CT L =PV.X (CF + CV.X) L = 10. (200.000) [(160.000 + 5,3x 200.000)] L = 2.000.000 [ 160.000 + 1.060.000] L =2.000.000 1.220.000 L = 780.000,00

600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 0 10,000 20,000 34,042 50,000
CF + CV.X PV.X

X 0 10.000 20.000 34.042 50.000

VT PV.X 0 100.000 200.000 340.420 500.000

CT CF + CV.X 160.000 213.000 266.000 340.420 425.000

Exerccios Fixao 1. O que Administrao da produo e operaes? 2. Quais as principais diferenas entre uma organizao mecanstica e orgnica? 3. Defina sistema de produo e identifique os seus elementos. 4. Explique como surgiu a AP e qual a sua importncia hoje? 5. Quais as principais funes do administrador da produo? 6. O que voc entende por estratgia da produo? 7. D exemplos sobre o que constitui qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade nas seguintes operaes de servios. 8. Quais as principais diferenas entre um sistema intermitente, fluxo de linha e projetos. 9. O que so produtos e servios?
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10. Explique a importncia do ciclo de vida de um produto? 11. Qual a importncia da tecnologia para uma organizao? 12. Qual a principal vantagem da produo integrada ao computador em relao aos sistemas de produo?

Exerccio 3: Estudo de Caso retirado do Provo O Atacado Macro sul S.A. comercializa diversas linhas de produtos, dentre as quais se destacam as de eletrodomsticos e mveis. Com relao a essas duas linhas, o Macrosul possui um cadastro de 8.000 clientes, espalhados por todo o territrio nacional, os quais so visitados duas vezes por ms por uma equipe de 100 vendedores. Com a estabilizao econmica, os clientes do Macrosul reduziram sensivelmente os seus nveis de estoques, passando, com isso, a exigir mais servios dos fornecedores, especialmente no que se refere disponibilidade de estoques e agilidade nas entregas dos pedidos. As mercadorias comercializadas pelos vendedores do Macrosul so entregues aos clientes num prazo que varia de 15 a 30 dias, o que tem sido, ultimamente, considerado por eles um prazo muito longo. Em funo da variedade de eletrodomsticos e mveis com os quais a empresa trabalha, tem sido difcil, tambm, atender aos clientes em suas demandas por disponibilidade de estoques e agilidade de entrega. Para resolver o problema, o Macrosul est promovendo uma verdadeira revoluo no seu sistema de vendas, cuja arma principal a tecnologia da informao. A equipe de vendas ser extinta e os vinte melhores vendedores, transformados em consultores de mercado. Estes no tero mais a obrigao de vender, mas sim de assessorar os clientes em todo o processo de compra e estocagem de eletrodomsticos e mveis. Estaro aptos, inclusive, a orientar os clientes quanto s quantidades ideais de compra para cada tipo de produto, nos diferentes perodos do ano. Os consultores de mercado, alm de uma visita peridica aos clientes, que agora no necessitar mais ser quinzenal, estaro conectados com eles durante as 24 horas do dia, via Internet. Os clientes estaro, tambm, conectados eletronicamente com o Macrosul. O novo sistema permitir aos consultores de mercado e aos prprios clientes acessar diretamente os estoques de cada um dos quatro depsitos do Macrosul existentes no Brasil, a qualquer hora do dia. Podem, ainda, se assim o desejarem, emitir pedidos de compra via eletrnica, decidindo, inclusive, de qual depsito desejam receber a mercadoria. Graas tecnologia, nossos depsitos sero transformados em uma extenso dos depsitos de nossos clientes afirma o Diretor Geral do Macrosul. O Macrosul j est ligado on line com os seus principais fornecedores e, agora, com a ligao direta com os clientes, toda a cadeia de distribuio estar eletronicamente integrada, com implicaes bvias sobre a reduo de custos, tanto para o Atacado quanto para seus clientes. Este avano da Tecnologia da Informao, com sua capacidade de gerar, manipular e avaliar dados, permitir o processamento das informaes em tempo real, encurtando as distncias e o tempo necessrio s transaes. Com base no caso apresentado:

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a) indique e analise dois aspectos que faro com que os custos do Macro sul sejam reduzidos aps a implantao do novo sistema. c) Explique como os impactos das novas tecnologias de informao tm-se refletido nos novos modelos de gesto.

Exerccio 4: Administrao ...Saber lidar com conflitos! Novos Setores No centro financeiro de So Paulo, existe uma empresa de grande porte chamada Cia. DataSoft Informtica, que fabrica e vende equipamentos para informtica. Ela detm cerca de 50% do mercado, ou seja, uma das mais importantes empresas deste ramo no estado. Esta empresa administrada por uma Gerncia com certa experincia na rea e dividida em 5 setores, onde um setor depende do outro para funcionar corretamente. Caso ocorram problemas em um setor, o outro tambm se prejudica e todos saem perdendo, portanto a unio e o trabalho em equipe sempre foram quesitos obrigatrios aos funcionrios. Os setores e suas funes so: Gerncia Responsvel pela organizao de toda a empresa. ela que contrata e demite, paga salrios e controla o fluxo de dinheiro distribudo entre os setores. Telemarketing Responsvel pela divulgao dos produtos via telefone. Compras Responsvel pela aquisio da matria prima. Montagem Responsvel pelos projetos e pelas montagens dos aparelhos. Manuteno Responsvel pela superviso tcnica e reparos dos aparelhos, antes de serem vendidos e pela assistncia tcnica aps a vendagem. Vendas Responsvel por pesquisas de mercados e pelas vendas dos aparelhos a atacadistas e varejistas. O sistema de produo funciona assim: O setor de Compras adquire a matria prima e a entrega para a Montagem. Este setor faz o projeto e monta o aparelho, que passado para a Manuteno antes de ser vendido. A Manuteno verifica o funcionamento do aparelho e o conserta se houver defeito. S ento ele vendido. Problema: A gerncia resolveu ampliar sua produo e ordenou que o setor de compras passasse a adquirir maior quantidade de matria prima. Porm, houve sobrecarga de servio para a Montagem, que precisou trabalhar mais rapidamente para dar conta de toda matria prima adquirida. Mas, passando a produzir mais, aumentaram tambm o nmero de peas defeituosas e por isso, a Manuteno tambm se sobrecarregou de servios. Com isso, as vendas caram, o nmero de reclamaes por parte dos clientes aumentaram e comearam a surgir discusses entre os prprios funcionrios, contrariando aquela regra do trabalho em equipe e da unio. Para resolver tais problemas, a Gerncia contratou o Sr. Cludio Siqueira dos Santos que era psiclogo e que atuava no setor de Recursos Humanos de outras empresas. O Sr.
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Cludio teria por funo amenizar tais discusses e auxiliar todo o Sistema de Produo da empresa, para que pudesse ser normalizada a situao. Porm, com uma pessoa nova auxiliando a Gerncia, os funcionrios antigos se sentiram "rebaixados", pois se j no bastasse a Gerncia, agora existe outra pessoa passando instrues eles. Com isso, permaneceram as insatisfaes por parte dos funcionrios. Responda: 1) A Gerncia agiu certo em contratar o Sr. Cludio Siqueira dos Santos ? Porqu ? (lembre-se: Antes do Sr. Cludio ser contratado, no tinha como saber se ele conseguiria resolver ou no os problemas. A Gerncia depositou todas suas fichas nele, pois se tratava de uma pessoa experiente.) Se voc achou que a diretoria agiu errado em contratar o Sr. Cludio, o que voc faria para resolver a situao ? 2) Depois de contratado, o Sr. Cludio no conseguiu resolver e ainda se viu causador de novos problemas. Se voc fosse ele, o que faria ? (lembre-se: voc deve tentar tudo para resolver os problemas, por isso, no pea demisso.) 3) E se voc fosse o Gerente da empresa, o que faria ? LEITURA COMPLEMENTAR A GE 1 A General Electric (GE) fez um formidvel esforo de transformao a partir da dcada de 1980, sob a batuta de Jack Welch. A fase inicial dessa transformao foi concentrada na reestruturao das unidades, incluindo tanto a compra como a venda de empresas, o que reduziu fortemente a fora de trabalho. Uma dcada mais tarde e a GE estava estrategicamente forte, com 13 unidades principais, todas enxutas, mundialmente posicionadas e ocupando o primeiro ou segundo lugar em participao do mercado. Na segunda fase, a GE concentrou-se em uma mudana mais fundamental de cultura. O lema: agilizao. Uma srie de iniciativas envolveu os funcionrios no desmantelamento de burocracias, acelerao do processo de tomada de decises, agilizao no atendimento aos clientes e eliminao do trabalho desnecessrio. Os funcionrios passara a trabalhar mais estreitamente com os gerentes para identificar e eliminar trabalho desnecessrio e utilizavam assemblias nos locais de suas filiais para trocas de idias. Com isso, a GE passou a incorporar sua cultura organizacional os valores de agilidade, simplicidade e autoconfiana. Na medida em que esses valores se firmavam, os processos de trabalho precisavam ser modificados. Um grupo de desenvolvimento comercial identificou seis processos crticos: preenchimento de pedidos, introduo de novos produtos, informaes rpidas sobre o mercado, produtividade, globalizao e gerenciamento dos fornecedores. Em cada uma das unidades da GE esses processos foram auditados para descobrir reas a serem melhoradas. As reformas desses processos resultaram em melhoria do fluxo de caixa, atendimento ao cliente e moral dos funcionrios. 1 Extrado de: Dave Ulrich, Human Resources Champions, Harvard Business School Press, 1997, p. 191-193. Hewlett-Packard: Originalidade no Silicon Valley 1 Afinal, o princpio da inovao foi inventado recentemente? No. As pirmides do Egito foram construdas com tcnicas inovadoras na poca. As legies romanas conquistaram o mundo usando tcnicas inovadoras de ataque e escudos enormes. Os ndios usavam arco
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e flecha, uma inovadora arma poderosa. Mas, foi em 1938 que dois jovens resolveram fundar uma empresa na garagem de sua casa, em Silicon Valley, no meio da aflio da Grande Depresso: a Hewlett-Packard (HP). William Hewlett e David Packard comearam sua empresa baseados no simples conceito de inovao, com cerca de 500 dlares e nenhum produto. O plano deles era "usar a tecnologia de maneiras novas". Pouco mais de seis dcadas depois, a HP uma empresa que fatura 20 bilhes de dlares anualmente, operando continuamente conforme seu prprio e simples princpio de inovao. Poucas empresas puderam se reinventar com tanto sucesso e consistncia. At a dcada de 1970, a HP estava comprometida com a engenharia de instrumentos. Mas, na medida em que foi diversificando para as tecnologias de informtica, apostou na proliferao do PC e posicionou-se como lder no setor da sua companheira mais importante: a impressora. O que hoje constitui uma aposta segura, nos anos de 1980 era chamado de risco. E o risco valeu a pena. Usando os motores das impressoras a laser Canon, a HP vendeu mais de dez milhes de impressoras a laser. Depois deu o nico passo lgico para uma empresa voltada para a inovao. Enfrentou a concorrncia e comeou a montar seu prprio negcio de impressoras a laser. Usando a tecnologia de jato de tinta da Canon, que era mais barata, a HP superou a Canon no mercado em um ano, conquistando uma fatia de 60% do novo mercado de 1,6 bilhes de dlares por ano de impressoras de baixo custo. Com isso obteve a base de conhecimento, reputao no mercado de impressoras e uma parcela de 88% no mercado das jato de tinta coloridas. A diviso de impressoras para PC fatura sozinha 7 bilhes de dlares ao ano e constitui a principal fonte de crescimento e faturamento da HP. Lewis Platt, o presidente, diz que a capacidade da HP em considerar sua prpria tecnologia obsoleta antes do mercado faze-lo foi o que a salvou do destino de empresas, como a IBM e a DEC. Diz ele: "precisamos estar dispostos a canibalizar o que estamos fazendo hoje para assegurar nossa liderana no futuro. contra a natureza humana, mas preciso matar sua criao enquanto ela ainda funciona." preciso movimentar-se rapidamente para responder com agilidade s exigncias do mercado e concorrncia de rivais pequenos que vem surgindo. E o que a HP fez? Ela no se comporta como um gigante. Pelo contrrio, ela se organiza em um grupo de divises altamente autnomas que, livres do gerenciamento top-down, so capazes de agir e reagir com a fora das pequenas empresas. Basta dizer que 70% das vendas da HP so de produtos introduzidos ou desenvolvidos nos ltimos dois anos. Essa velocidade de mudana constitui o preo da sobrevivncia na indstria da informtica. Contudo, a capacidade da HP para produzir inovao no se limita s prticas tradicionais. A HP utiliza sua combinao de prever tendncias, canibalizar produtos antecipando-se ao mercado e sintetizar competncias-chave em instrumentao de medio, informtica e comunicaes. A empresa percebeu cedo que a indstria americana de vdeo passaria de tecnologia analgica para digital. Em poucos anos, a HP entrou nesse setor totalmente novo e se tornou um forte concorrente no mercado da TV interativa. Como a filosofia da empresa se baseia na inovao, a regra da canibalizao se aplica, no somente aos produtos, mas prpria estrutura organizacional. Platt percebeu que o modelo operacional de pequenas divises autnomas promove pouca colaborao entre as vrias divises para permitir maximizao de sinergias e capitalizao em
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competncias centrais. O resultado foi a formao de um comit, conhecido como HP = MC, constitudo conforme suas trs competncias-chave, instrumentos de Medio, Comunicao e Computao, convergindo representantes de todos os setores da empresa. O que o futuro reserva para a HP? Se o passado oferecer alguma indicao segura, a nica previso que se pode fazer que, provavelmente, a nica coisa que reconheceremos na futura HP ser o seu nome.
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1 Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 47-50 Made in Toyota 1 A Toyota no inventou a concorrncia baseada no tempo e na velocidade, mas conseguiu transform-la em uma espcie de arte. Mostrou que, por incrvel que parea, tornar-se a empresa mais rpida do mundo pode levar algum tempo. Desde a dcada de 1970, a Toyota vem aperfeioando suas operaes baseadas no tempo, o copiadssimo Sistema Toyota de Produo (TPS). O TPS muito simples: quanto menor uma operao, tanto mais rpido ela pode moverse. Em geral, as pequenas empresas so mais competitivas porque podem responder mais rapidamente aos desafios do mercado. As grandes empresas que devem muito do seu sucesso agilidade do pequeno porte precisam manter distncias enormes para manter aquela mesma agilidade inicial na medida em que crescem e se tornam mais complexas. Grandes empresas, como a Hewlett-Packard (HP) dividem suas operaes em unidades menores para poderem correr na pista da esquerda. Na dcada de 1970, as trs maiores montadoras americanas de automveis - The Big Three: General Motors, Ford e Chrysler - reinavam supremas e prevalecia a teoria de que o grande era sinnimo de sucesso. O tamanho dava msculo para derrotar a concorrncia, embora tornasse a empresa mais lenta. As fbricas operavam com programaes inflexveis de manufatura. Os lotes eram de enorme tamanho e, como na Unio Sovitica, as vendas baseavam-se mais no que era produzido do que naquilo que o cliente queria. O esprito da famosa linha de produo do modelo T de Henry Ford que proclamava: "voc pode escolher a cor que quiser, contando que seja preto", ainda prevalecia. Mas, foi a Toyota - e no a Ford - que teve uma idia melhor. A estratgia revolucionria da Toyota baseada na velocidade tinha um triplo segredo: 1. estender a flexibilidade para toda a programao de manufatura; 2. criar equipes pequenas e autnomas para gerenciar todos os aspectos de desenvolvimento do produto; 3. usar processos paralelos em vez de lineares/seqenciais para projeto e manufatura. Os fornecedores eram envolvidos na etapa mais inicial possvel, de modo que todos os participantes da cadeia de desenvolvimento do produto sabiam o que seria necessrio com antecedncia, para evitar atrasos desnecessrios. Os tamanhos de lote da manufatura foram reduzidos em at 95%, para que os estoques fossem mantidos em nveis mais baixos, conforme o necessrio. Quando o estoque chegava, era usado imediatamente e no ficava parado ocupando espao e tempo. As fbricas foram
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totalmente reorganizadas e reequipadas para criar clulas de produo flexveis que pudessem responder rapidamente aos padres de vendas emergentes. O resultado geral dessa estratgia foi uma drstica reduo no tempo de manufatura: o intervalo de tempo entre a chegada da matria-prima na fbrica e o veculo como produto acabado foi reduzido de 15 para apenas 1 dia. No final da dcada de 1970, a Toyota havia alcanado uma vantagem em produtividade cinco vezes superior dos principais concorrentes, os Big Three. Isso permitiu que a Toyota resistisse melhor aos efeitos da recesso global do que suas rivais. A abordagem revolucionria da Toyota ficou conhecida como sistema de manufatura just-in-time (JIT). Os elementos bsicos do JIT - manufatura paralela, simultnea, clulas de produo autnomas, participao do fornecedor no incio do processo e no projeto de produto, minimizao do estoque - continuam sendo conceitos poderosos e modernos. Na prtica, a tica do JIT expandiu-se para alm da manufatura, abraando o setor de servios. Com o JIT surgiu o conceito de fbrica enxuta, sem estoques iniciais, intermedirios ou finais. Aps reinventar o lado da manufatura em suas operaes, a Toyota passou a reinventar seus sistemas de vendas e distribuio para manter o ritmo com ganhos incrveis. Em primeiro lugar, a Toyota Motors Sales foi incorporada Toyota Motor Manufacturing para remover quaisquer barreiras organizacionais, visando espalhar a cultura JIT da rea de manufatura para vendas. Em segundo lugar, tudo obedeceu a uma seqncia: o pessoal de vendas passou a vincular-se diretamente s fbricas para que as programaes de manufatura correspondessem imediatamente aos pedidos dos clientes. Os fornecedores tambm foram ligados por computador para receber informaes sobre a programao da fbrica em tempo real: somente o estoque especificado era entregue no local exato do processo que precisava dele. Isso produziu uma veloz rede de comunicao, cujo subproduto mais valioso foi a maior capacidade de resposta corporativa. Em outros termos, agilidade. A Toyota passou a responder mais rapidamente s solicitaes dos clientes, pacotes de opes e disponibilidades de modelo. Henry Ford teria ficado impressionado: voc podia escolher a cor e as opes que quisesse e teria o carro mais prontamente do que qualquer concorrente poderia oferecer. Na verdade, dois teros mais rapidamente. Essa notvel reestruturao da Toyota levou-a ao patamar da "ps-manufatura enxuta" na dcada de 1990. Reduziu seus custos de forma indolor e eliminou impiedosamente o desperdcio em seus processos de projeto, produo e manufatura. Hoje, a base de custo da Toyota est to enxuta que o seu presidente Tatsuro Toyoda afirma que seus concorrentes comeam a imaginar e copiar suas inovaes com 10 ou 15 anos de atraso, enquanto a Toyota est ativa e produzindo mais inovaes pela frente.
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Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 71-74

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Walt Disney Company 1 A Disney uma megagigante do setor de entretenimento. criadora e controladora de alguns dos personagens mais venerados do mundo. Seu valor de mercado maior do que muitas grandes indstrias. As empresas vinculadas Disney ajudam a vender os produtos umas das outras, incluem quatro parques temticos (Disneyland, Disneyworld, Disney na Frana e no Japo), vrios estdios de cinema, uma cadeia de hotis, um time de hquei, quase trezentas lojas de varejo (que vendem produtos da marca Disney) e a rede de televiso de maior audincia dos Estados Unidos (ABC). Trata-se de uma mquina mgica de fazer dinheiro. Qual o principal produto da Disney? A magia, que transborda nos parques temticos, na tela de cinema e nos seus demonstrativos financeiros. O que poderia explicar a habilidade quase alqumica da empresa de transformar US$ 50 milhes em quase US$ 2 bilhes? A Disney gastou US$ 50 milhes para produzir um desenho animado. Esse investimento gerou mais de US$ 700 milhes em receita de bilheterias no mundo inteiro e mais de US$ 1 bilho em receitas adicionais geradas com a venda de produtos de varejo baseados nos personagens desse filme. Quando o nmero de expectadores estava chegando ao mximo, o filme saiu de cartaz nos cinemas e, aps um curto perodo de tempo de expectativa, a empresa lanou o filme em vdeo. No primeiro dia em que chegou s lojas, vinte milhes de cpias do vdeo foram vendidas. O filme? O Rei Leo. Tudo na Disney feito com extremo carinho e cuidado. Tudo quase perfeito. Poucas ruas de pequenas cidades norte-americanas na virada do sculo eram to bem traadas e to limpas quanto a Main Street. Nenhum rato parece to caloroso, amigvel e amistoso quanto Mickey. O objetivo da Disney entreter e no iludir. Mas, a habilidade essencial da Disney o controle. Ela faz com seus funcionrios o que fez com a imagem do Mickey: as extremidades bruscas so suavizadas, a impulsividade transformada em complacncia e a raiva convertida em amizade. Para trabalhar na Disney, as pessoas precisam abrir mo de parte de sua identidade pessoal. Para progredir na Disney deve haver uma firme disposio de fundir uma parte significativa da personalidade com a personalidade da empresa. A misso da empresa torna-se assim, a sua misso pessoal; as metas da empresa suas metas e os caminhos da empresa seus caminhos. Quando ingressam na Disney, as pessoas passam por um longo processo de integrao para aprender o comportamento desejado. A Disney no tem clientes. Tem convidados. Os funcionrios so membros do elenco, cada um desempenhando um papel e no um cargo. Um uniforme pode ser desmerecedor, mas uma fantasia pode ser divertida. Ao invs de um turno de oito horas, h o espetculo. No h descrio de cargos, mas roteiro. Os funcionrios utilizam um vocabulrio de teatro e de cinema no dia-a-dia para os contatos com os convidados. A empresa exerce um alto grau de controle sobre cada funcionrio, cujos contatos com os convidados pode reforar ou destruir a magia da Disney. Essa linguagem e a viso especial do mundo so ensinados em programas de treinamento rigidamente elaborados na Universidade Disney. A empresa s permite a entradas daqueles que so aprovados em uma bateria de testes e entrevistas exploratrias. Aps o treinamento de orientao, os novos contratados so associados a colegas mentores - tambm cuidadosamente selecionados - como modelos de comportamento.

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Baseado em: Robert T. Tomasko, Crescer - No Destruir: Cinco Maneiras de Implementar na sua Empresa uma Nova Dinmica de Crescimento, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1997, p.131-135

Captulo 2 - Just in Time


Just-in-time (JIT)
Filosofia de produo de origem japonesa, que se diferencia das demais pelo seu princpio de puxar o fluxo de produo de acordo com a demanda corrente e pela sua simplicidade e dinmica visual.

3.1. HISTRIA DO JIT


Para que se entenda o surgimento do JIT na Toyota Motor Company necessrio que se faa uma breve retomada da situao que se encontrava o Japo naquela poca. Aps a Segunda Guerra Mundial os EUA assumiram a responsabilidade de desmilitarizar e democratizar o Japo, incunbindo como responsvel para essa misso o General Douglas MacArthur, chefe das foras de ocupao aliadas.
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Nesse perodo aparece a oportunidade para a Toyota ressurgir, o exrcito americano autoriza a empresa a produzir caminhes. A empresa enfrentava grandes dificuldade j que as instalaes e mquinas existentes eram as que foram utilizadas com fins militares durante a guerra, e consequentemente a produtividade era muito baixa. Foi estabelecida inicialmente uma meta de produo de 800 caminhes com capacidade de carga de 4 toneladas, do mesmo modelo, por ms, meta que no foi atingida nos primeiros meses em funo das dificuldades internas da empresa. No momento em que atingiram sua meta produzindo entre 800 e 1000 caminhes por ms no conseguiram vend-los devido a problemas externos, a situao econmica do momento no suportava essa produo (no havia demanda suficiente).

Ento a empresa teria que produzir 1000 veculos por ms, s que de diversos modelos, caminhes de 4T e 1T, carros pequenos de passeio, furges de passageiros e furges de carga.
A Toyota Motor Company, buscava, ento, um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo atraso. Nos Estados Unidos j existia um sistema de produo eficiente para a produo de um modelo de veculo em grande escala (sistema Ford), porm no existia um sistema que se adapta-se a realidade japonesa. Isso foi descoberto por um grupo de executivos da Toyota que viajaram aos EUA, no incio dos anos 50, para encontrar um sistema de produo que ajudasse a empresa. Porm um pouco antes de retornar ao Japo esses executivos visitaram um supermercado e ao observarem o sistema de reposio das mercadorias perceberam que esse princpio poderia ajudar a Toyota. Surge assim o sistema Just in Time (JIT), o sistema de puxar a produo a partir da demanda, produzindo em cada estgio somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio. Os japoneses inicialmente pensaram em chamar o sistema de Sistema Supermercado de Produo, mas por acharem que com esse nome o ocidente rapidamente entenderia seu princpio e copiaria a idia, resolveram cham-lo de Kanban. Segundo Taiichi Ohno, o Kanban nasceu em 1953 na Toyota. Kanban significa marcador ou sinalizador, normalmente so utilizados cartes que servem para autorizar a produo e movimentao dos itens ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT muito mais do que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao da produo, sendo considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administrao JIT esteja calcado nas caractersticas culturais do povo japons, mais e mais gerentes e acadmicos tm-se convencido de que esta filosofia composta de prticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Com o JIT surge a preocupao em fazer certo desde a primeira vez . Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just inTime: produo com pouco estoques; eliminao de desperdcios; manufatura de fluxo continuo;
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esforo contnuo na resoluo de problemas; melhoria continua dos processos; ciclo de produo reduzido

3.2 - OBJETIVOS
O sistema JIT no incio tinha como objetivo principal a eliminao de desperdcios. Toda a atividade que no agrega valor ao produto deve ser eliminada pois significa desperdcio. Atualmente pode-se dizer que o JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo. A perseguio deste objetivo d-se, atravs de um mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a esconder os problemas. Para ilustrar essa questo os japoneses gostam de utilizar a Analogia do Rio de Inventrio, que apresentamos abaixo. Analogia do Rio de Inventrio

Pela analogia do rio de inventrio, o nvel do rio representado pela quantidade de estoques. fcil navegar com o nvel do rio alto, pois as pedras (problemas) ficam encobertas. Mas a medida que se diminui o nvel do rio as pedras comeam a aparecer e para se poder navegar necessrio elimin-las, ou seja eliminar os problemas. Essa a tnica de funcionamento do JIT, reduzir os estoques para que os problemas apaream e possam ser eliminados. Entretanto, os estoques tm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produo que podem ser classificados principalmente em trs grandes grupos: Problemas de qualidade: quando alguns estgios do processo de produo apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estes estgios e os posteriores, permite que estes ltimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupes que ocorrem em estgios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independncia entre os estgios do processo produtivo. Problemas de quebra de mquina: quando uma mquina pra por problemas de
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manuteno, os estgios posteriores do processo que so alimentados por esta mquina teriam que parar, caso no houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produo continuasse, at que a mquina fosse reparada e entrasse em produo normal novamente. Nessa situao, o estoque tambm gera independncia entre os estgios do processo produtivo. Problemas de preparao de mquina: quando uma mquina processa operaes em mais de um componente ou item, necessrio preparar a mquina a cada mudana de componente a ser processado. Esta preparao representa custos referentes ao perodo inoperante do equipamento, mo-de-obra requerida na operao de preparao, perda de material no incio da operao, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tender a ser o lote a ser executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peas, reduzindo, por conseqncia, o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produo geram estoques, pois a produo executada antecipadamente demanda, sendo consumida por esta em perodos subseqentes. Como se v, o estoque funciona como um investimento necessrio quando problemas como os citados esto presentes no processo produtivo. O objetivo da filosofia JIT, como j foi dito, reduzir os estoques, de modo que os problemas fiquem visveis e possam ser eliminados atravs de esforos concentrados e priorizados. Por outro lado, os estoques em nada contribuem lucratividade da empresa, j que quanto maior for o giro de materiais na empresa menor sero seus estoques, conforme mostra o quadro a seguir.

Porque a reduo dos estoques aumenta a LUCRATIVIDADE ?

LUCRO LUCRATIVIDADE = INVESTIMENTO LUCRO = MARGEM X DEMANDA INVESTIMENTO = ESTOQUE + OUTROS DEMANDA GIRO = ESTOQUE

LUCRATIVIDADE = MARGEM X GIRO

3.3 - FILOSOFIA DO SISTEMA JIT


O JIT, ao contrrio do JIC (JUST-IN-CASE), um sistema descentralizado e requer a participao de todos para que a produo seja bem administrada competitividade. Os meios para possibilitar a participao de todos no sistema JIT, requer programas que
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envolvam e comprometam as pessoas participar na gesto da produo de forma integrada e global. Na figura da pgina seguinte so apresentados os diversos programas (ferramentas) que englobam uma filosofia de trabalho JIT na produo. Todos eles requerem uma poltica de permanente participao dos funcionrios, bem como um sistema de capacitao e treinamento dessas ferramentas no prprio local de trabalho, para responsabilizar as pessoas pelos seus resultados, e dando-lhes autoridade para cada um atuar de forma a obter o melhor desempenho do seu trabalho. As polticas de participao esto aliceradas em programas de: Housekeeping organizao do local de trabalho; Kaizen melhorias continuas; Setup Rpido preparao dos processos em menor tempo; Kanban produzir somente em funo da demanda; Qualidade na Fonte produzir com qualidade na origem; Manufatura Celular layout por clulas de produo; Manuteno Total manuteno preventiva das mquinas; Atividades em Grupos Crculos de Controle da Qualidade.

3.3.1 - HOUSEKEEPING
A palavra em Ingls significa Faxina, e os Japoneses adotaram o smbolo de 5Ss, para sistematizar sua operao por todos na empresa. Seiri Liberao de reas Seiso - Limpeza Seiton Organizao (um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar) Seiketsu Padronizao, Asseio e Arrumao Shitsuke Disciplina

3.3.2 - Filosofia e pressupostos por trs do JIT: comparao com a abordagem tradicional Caractersticas
Prioridade

Just in Case
estrutura de produo (departamentos fixos pelo processo dominante) levando-se em conta as restries impostas pelo mercado organizado pelo processo dominante (caso mais comum) ou pelo produto (produo seriada)

Just in Time
Ao mercado levando-se em conta as restries impostas pela estrutura da produo (clulas) organizado pelo produto, de forma a minimizar os tempos de movimentaes das partes componentes dos produtos, tanto dentro das clulas de produo quanto entre as mesmas Serve apenas para dimensionar o sistema produtivo, pois a programao feita pela prpria estrutura de produo em funo da demanda Para curto prazo, pouco dependente da preciso dos dados de entrada, pois a nica informao necessria a

Layout

Previses de vendas

Operacionalizaco

Servem tanto para dimensionar o sistema produtivo quanto para programar a produo propriamente dita Para curto prazo, extremamente sensvel a preciso dos dados de entrada (previses de vendas, tempos

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34 padres, tamanho dos lotes, etc.). A sensibilidade ainda maior quando a operacionalizao efetivada atravs de sistema MRP II Sistema de informaes Nvel de produo Centralizado via PCP Em grandes lotes para permitir a otimizao da utilizao da estrutura de produo Constante e homogneo nos departamentos fixos, o que obriga a constituio de grandes estoques Tendem a ser altos Feito sobre os lotes de produo, os quais sero aceitos ou rejeitados em funo dos resultados da amostragem e em funo de parmetros prdetenninados. Parte-se do principio que alguns problemas so aceitveis. demanda final dos produtos. Isto porque o sistema de informaes simplificado e modulado nas diversas clulas de fabricao que auto regulam o fluxo da produo. Transparente e visual via painis Em pequenos lotes e adaptada as necessidades do mercado; estrutura de produo extremamente flexvel No constante nem homogneo, pois responde diretamente as oscilaes do mercado; no h necessidades de estoques intermedirios visto como perda; tendem a ser baixos total e realizado na origem pelos prprios operadores da produo; os ndices mdios de defeitos so baixssimos, j que todo o controle preventivo, e as causas dos defeitos resolvidas antes que ocorram. Utiliza CEP Controle Estatstico do Processo puxada Sistema KANBAN

Ritmo de produo

Estoques Controle da qualidade

Produo empurrada Planejamento e controle Sistema MRP II

O sistema JIT apresenta diversas diferenas de abordagem em relao aos sistemas tradicionais de produo. Talvez a principal seja sua caracterstica de puxar a produo ao longo do processo, de acordo com a demanda. Neste sistema, o material somente processado em uma operao se ele requerido pela operao subsequente do processo. Os sistemas tradicionais so sistemas que empurram a produo, desde a compra de matrias-primas e componentes at os estoques de produtos acabados. Neste caso, as operaes so disparadas pela disponibilidade de material a processar. Uma vez completada a primeira operao, o lote empurrado para a operao seguinte, esperando sua vez de encabear a fila de lotes a serem processados, de acordo com seu nvel de prioridade. Outra caracterstica importante do sistema JIT a de ser um sistema ativo, enquanto os sistemas tradicionais so sistemas passivos. Na abordagem tradicional, os sistemas de administrao da produo assumem como dada uma srie de caractersticas do processo produtivo como, por exemplo, nveis de refugo, tempos de preparao de equipamentos, frequncia de quebras de mquinas, entre outros. Dadas estas caractersticas, os SAP tradicionais procuram minimizar os custos envolvidos no processo. Consequentemente, sugerem ordens de produo maiores, em funo do ndice esperado de peas defeituosas, sugerem a produo de lotes capazes de ratear os custos de preparao por uma quantidade maior de itens processados e sugerem excesso de capacidade para dar conta das paradas de mquina por problemas de manuteno. O sistema JIT, por outro lado, incentiva o questionamento e a melhoria daquelas caractersticas do processo que os sistemas tradicionais assumiam como dadas. Desse modo, os problemas do processo no so aceitos passivamente. Ao contrrio, a eliminao destes problemas, que so encobertos pelos estoques gerados, constitui um benefcio e um pressuposto para a utilizao do sistema JIT. O objetivo de reduo dos estoques, presente na filosofia JIT, atingido pela eliminao das causas geradoras da necessidade de se manterem os estoques. Pode-se dizer que os estoques so mantidos por duas causas principais. A primeira refere-se eventual dificuldade de coordenao entre a demanda de um item e seu
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processo de obteno, ou seja, ainda que se possa determinar o momento em que certa quantidade deste item ser necessria, pode ser difcil determinar com preciso o momento e a quantidade de sua produo. Esta dificuldade pode ser causada pelo grande nmero de produtos diferentes a serem produzidos ou mesmo da quantidade de componentes e submontagens destes produtos. A segunda razo para a manuteno de estoques a presena de incertezas. Estas incertezas podem ser associadas demanda dos itens a serem fabricados (em termos de quantidade e datas), e ao processo de obteno (compra ou produo) destes itens. As incertezas em relao obteno podem :ao referir-se qualidade dos itens produzidos ou comprados (resultando numa quantidade incerta de itens aproveitveis) e, tambm, ao momento em que os itens estaro disponveis (em funo das incertezas com a disponibilidade dos equipamentos, com os tempos de espera em filas e com as datas de entrega dos suprimentos).

Enquanto sistemas do tipo MRP II, por exemplo , procuram atacar o problema da coordenao entre demanda e obteno dos itens, aceitando as incertezas, o sistema JIT ataca estas incertezas e, posteriormente, os problemas de coordenao. A seguir sero discutidos alguns dos elementos da filosofia JIT que a diferenciam da abordagem tradicional.
3.3.3 - O papel dos estoques
Como j foi comentado na abordagem tradicional os estoques so considerados teis por proteger o sistema produtivo de problemas que podem causar a interrupo do fluxo de produo (por exemplo, falta de peas e atrasos de fornecedores, entre outros). Os estoques do independncia a cada fase produtiva, de modo que os problemas de uma fase no atinjam as fases subseqentes. Na filosofia JIT, por outro lado, os estoques so considerados nocivos, tambm por ocuparem espao e representarem altos investimentos em capital, mas, principalmente, por esconderem os problemas da produo que resultam em baixa qualidade e baixa produtividade. A presena de estoques tira a ateno da gerncia para problemas srios de qualidade e falta de confiabilidade de equipamentos e fornecedores, problemas estes que a filosofia JIT procura eliminar. Ainda que, apesar do conforto dado pelos estoques, a gerncia procure manter a ateno na eliminao dos problemas do processo, a presena de estoques dificulta a identificao desses problemas.

3.3.4 - O uso do JIT Fim aos desperdcios e melhoria continua


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Shigeo Shingo, engenheiro da Toyota no Japo classifica em sete as categorias de desperdcios na produo: 1 . Desperdcio de superproduo: hbito de produzir antecipadamente demanda 2 . Desperdcio de espera: material esperando para ser processado 3 . Desperdcio de transporte: transporte no agrega valor ao produto 4 . Desperdcio de processamento: analisar o custo do processo com o valor que agrega no produto 5 . Desperdcio de movimento: economizar e otimizar os movimentos no processo para reduzir tempos 6 . Desperdcio de produzir produtos defeituosos: produtos defeituosos s geram custos 7 . Desperdcio de estoque: estoques significam desperdcios de investimento e espao Comparativo entre Sistema JIC e JIT sobre as atividades que agregam valor Atividades Programao Estoque Intermedirio Preparao do processo Produo da pea Produo do Lote Inspeo Espera Movimentao Quebras Agregam Valor ? Just in Case PCP Elevado Lote econmico Lote econmico Lote econmico Aps produo Grande Elevada Estoque suporta Just in Time Kanban Kanban Set-up rpido Pela demanda Kanban Na origem - CEP Kanban Kanban CEP

No
No No Sim No No No No No

Histrico: Japo/ meados da dcada de 70 A idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company. Objetivo: Buscar um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo de atraso. O JIT uma filosofia a qual inclu aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de RH. KANBAN: cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao de itens, ao longo da cadeia produtiva. Puxar a produo a partir da demanda, produzindo em cada estgio somente os itens necessrios, quantidades e momento necessrio. Quando pensamos em JIT, refletimos sobre: produo sem estoques eliminao de desperdcios manufatura de fluxo contnuo esforo contnuo na resoluo de problemas melhoria contnua dos processos
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O JIT faz com que os problemas fiquem visveis e possam ser eliminados atravs de esforos concentrados e priorizados. Algumas concluses sobre o JIT CUSTO: Dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e mo-de-obra, o JIT busca que os custos de cada um desses fatores seja reduzido. As caractersticas do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produo pelo refinamento do processo produtivo favorecem a reduo de desperdcios. Podemos notar quando percebemos o esforo para eliminar as operaes desnecessrias ao produto, ainda na fase de projeto. Alm de adicionarmos a inteno de agregar valor ao produto com esta reduo, tambm gastamos no sentido de eliminar o tempo gasto com atividades que no agregam valor. Exemplo: a reduo nos tempos de setup (troca de ferramentas ou mquinas ou processos) e o tempo de movimentao. Essa flexibilidade torna possvel permitir o ajuste contnuo e necessrio maximizao da eficincia da produo. Algumas maneiras de conseguir isso: Reduo de custos atravs da minimizao de estoques, ou seja, evitar a formao de estoques em processo e no caso de estoques acabados, apenas a quantidade planejada na programao mensal e diria; Lead times curtos contribuem para minimizar a ocorrncia de produo ineficiente e falta atravs de lotes pequenos e tempos curtos de preparao de mquina, permitindo previses de demanda com prazos mais curtos (acuracidade de estoques); O sistema Kanban controla o fluxo de materiais favorecendo a eficincia da reduo de estoques; Polticas de automao previnem contra a automatizao de processos ineficientes.

QUALIDADE: Tem por objetivo buscar solues que eliminem problemas na produo: parada na linha, itens defeituosos, atravs de ferramentas e tcnicas que aprimorem a qualidade das pessoas e do ambiente envolvido. FLEXIBILIDADE: O sistema JIT aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela reduo dos tempos envolvidos no processo. Embora no haja muita flexibilidade com relao ao portflio de produtos ofertados no mercado; a flexibilidade dos trabalhadores contribui positivamente para que o sistema produtivo seja mais flexvel em relao s variaes do mix de produtos. VELOCIDADE:
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A flexibilidade , o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos permitem que o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz. A prtica de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as tcnicas de projeto adequado na manufatura e na montagem, permitem entregar os produtos em prazos mais curtos. Algumas limitaes do JIT: Sua maior limitao est no fato de no flexibilizar variedade de produtos oferecidos ao mercado e as variaes de demanda no curto prazo. O JIT precisa que a demanda seja estvel para que consiga balancear a adequao dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais leve e contnuo. O Kanban prev a manuteno de certo estoque de componentes entre os centros de produo e se houver uma variedade muito grande de produtos e componentes, o fluxo de cada um no ser contnuo e sim intermitente, provocando altos estoques em processo de cada item e isso contraria a premissa maior do JIT. Outro aspecto negativo ainda em decorrncia da variao seria a complexidade de roteiros de produo.

Implementando o JIT Comprometimento da alta administrao; Medidas de avaliao de desempenho; Estrutura organizacional; Organizao do trabalho; Conhecimento dos processos; nfase nos fluxos: estruturas celulares.

Dentro da estrutura celular iremos abordar ainda alguns aspectos: controle da produo( relacionamento cliente-fornecedor entre as clulas e alocao de responsabilidades); Kanban ( clula a clula, com estoques de segurana temporrios); medida de avaliao de qualidade; controles financeiros e fiscais adequados nova realidade; estabelecer desempenhos das clulas atravs de : taxas dirias de rotao de estoques, lead time da clula, atingimento das metas dirias de qualidade. OBSERVAES FINAIS: JIT dentro da fbrica: preocupao com o fluxo de materiais e informaes de clula a clula, mquina a mquina. JIT entre fbrica e seu ambiente externo: relacionamento com fornecedores e consumidores. No obrigatrio o uso com fornecedores do JIT mas, perfeitamente vantajoso a implementao interna, onde os benefcios so justamente maiores.

SISTEMA KANBAN
A palavra Kanban de origem japonesa e seu significado significa um carto ou sinal. Atravs do Kanban se autoriza algum fazer algo, ou seja o que fazer e em que quantidades. O sistema Kanban o meio mais importante para administrar a produo pelo sistema JIT, pois e ele que sinaliza e puxa toda a produo de peas para atender o comportamento
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das demandas dos mercados. Portanto o sistema Kanban uma tcnica de programao visual, que permite a reposio automtica dos produtos em funo da demanda, e suas principais caractersticas so de puxar a produo, limitar os estoques e permitir a auto gesto de todos da produo.

CONTROLE VISUAL DA PRODUO


Uma das grandes vantagens do sistema Kanban que possibilita o controle visual da produo. Um administrador que conhece o sistema Kanban, simplesmente andando pelo cho-de-fbrica, consegue verificar a situao atual da empresa, onde esto os problemas, peas que tem que ser produzidas, quantidades de peas nos conteineres e lote de produo, etc. Para que o controle visual seja possvel necessrio que todos os conteineres tenham o seu carto Kanban, que os quadros Kanbans estejam em locais visveis e em alguns casos se faz necessrio a utilizao de Andons (Paineis luminosos utilizados para indicar a situao da produo). Alguns andons tem luzes de cores diferentes para indicar linha parada, inspeo e troca de ferramentas, outros, trabalho normal, atrasado e problemas na produo, outros indicam apenas a quantidade de peas produzidas no perodo. Nos andons que possuem uma luz (normalmente vermelha) para indicar a existncia de problemas, qualquer operador tem autoridade para acion-la e parar a linha de produo. As vezes os sistemas andons existentes nas clulas de produo esto ligados a um dispositivo geral que indica alguns tipos de problemas na fbrica. Abaixo um exemplo de controle geral (no Brasil costuma-se chamar esse dispositivo de dedoduro. Exemplo de quadro Andon:

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Primeira linha: Luz vermelha indica linha parada Segunda linha: Luz amarela indica manuteno produtiva total Terceira linha: Luz azul indica troca de ferramenta

Tipos de Kanban
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Kanban de produo autoriza uma produo de peas ou produtos; Kanban de movimentao autoriza uma movimentao de materiais; Kanban de compra autoriza a compra de matrias primas e peas de fornecedores.

Questes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Quais so os principais objetivos da filosofia JIT? Comente e explique como a reduo dos estoques pode ajudar a encontrar problemas no processo produtivo. Quais so os tipos de problemas geralmente escondidos pelos estoques? Quais so os principais tipos de desperdcios encontrados na produo? Como a filosofia JIT se prope a elimin-los? Comente: O sistema JIT mais do que um conjunto de tcnicas, uma filosofia de trabalho. Por que o sistema JIT no se adapta bem as empresas que produzem uma variedade muito grande de produtos? Comente sobre as vantagens e desvantagens do layout de clula sobre o layout funcional:

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Captulo 3 Planejamento e Controle da Produo


Produo, capacidade, estoque Planejamento de produo 1. Objetivos do Planejamento de Produo O objetivo do planejamento de produo satisfazer as datas de entregas aos clientes com o mnimo custo total, por meio do planejamento da seqncia das atividades de produo. Esta pode ser dividida em vrios objetivos: a) Planejar o fornecimento de materiais, peas e componentes de forma a serem reunidos no tempo e no local de trabalho certos. b) Usar, de maneira mais econmica possvel, a fbrica e os equipamentos, de modo que a produo flua suavemente e melhore a programao para utilizao das mquinas. c) Combinar com assessoria de marketing o cumprimento do plano de marketing, focalizando o desequilbrio de produo, as faltas e as necessidades da atividade de vendas. d) Providenciar a melhor utilizao da mo-de-obra no atendimento dos compromissos registrados na carteira de pedidos de venda. e) Fornecer informaes para a gerncia de produo, sobre procedimentos, instrues de fabricao, rotinas e outras informaes. f) Preparar relatrios atualizados do andamento de todos os pedidos por meio da fbrica. g) Planejar para que existam estoques adequado de produtos acabados, de acordo com as necessidades do mercado. h) Fornecer informaes para controle da distribuio dos produtos. 2. Sistema de controle da produo A seqncia de atividades da fabricao inicia-se com planos de comercializao de longo prazo, elaborados de acordo com os objetivos e a estratgia da companhia, e termina com um relatrio de resultados do que foi atingido. Os passos dessa seqncia so os seguintes:

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Planejamento a longo prazo Planejamento a curto prazo Preparao para fabricao (planejamento de produo) Fabricao Distribuio Relatrios de controle (realimentao de dados).

A SEQNCIA DO PLANEJAMENTO DE PRODUO a) Planejanemto a longo prazo Reserva de materiais p/produo Previso de vendas Decises de investimentos na fbrica

b) Planejamento a curto prazo Contrato de entrega de materiais

Contrato de materiais

Plano de produo peridica

Planejamento de capacidade

Programa de carteira de pedidos Documentos bsicos, layouts, prazos, mtodos Reparos e manuteno de mquinas

c) Planejamento de produo

Ordens de fabricao

Esquemas e cargas

d) Fabricao

Requisies de materiais

Pedidos atualizados

Controles de andamento

e) Distribuio

Realimentao para mostrar as faltas de materiais

Ordens encerradas

Documentos de entrega

f) Controle de custos

Variao de dados de custo

Dados de custos

Estatsticas de vendas

Variao nos dados de custos

Planejamento e Controle de Capacidade Planejamento e controle de capacidade a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operao produtiva, de forma que ela possa responder a demanda. Isso normalmente significa decidir como a operao deve reagir a flutuaes na demanda. Objetivos do planejamento e controle de capacidade Os custos sero afetados pelo equilbrio entre capacidade e demanda. Nveis de capacidade excedentes demanda podem significar subutilizao de capacidade e, portanto, alto custo unitrio. As receitas tambm sero afetadas pelo equilbrio entre capacidade e demanda, mas de forma oposta. Nveis de capacidade iguais ou superiores demanda em qualquer momento asseguraro que toda a demanda seja atendida e no haja perda de receitas

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O capital de giro ser afetado se uma operao decidir produzir estoque de bens acabados antecipando-se demanda. Isso pode permitir atender a demanda, mas a organizao deve financiar o estoque at que seja vendido. A qualidade dos bens ou servios pode ser afetada por um planejamento de capacidade, por meio da contratao de pessoal temporrio, por exemplo. O pessoal novo e a interrupo do trabalho rotineiro da operao aumentariam a probabilidade de ocorrncia de erros. A velocidade de resposta a demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo aumento dos estoques (permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente pelo estoque em vez de terem que esperar a fabricao dos itens) ou pela proviso deliberada de capacidade excedente, evitando-se filas. A confiabilidade do fornecimento tambm ser afetada pelo nvel de proximidade entre os nveis de demanda e da capacidade mxima da operao: a confiabilidade do fornecimento de servios e produtos ser menor, quanto mais prximo da capacidade total estiver a demanda, pois menos a operao conseguir lidar com possveis interrupes. A flexibilidade, especialmente a de volume, ser melhorada por capacidade excedente. Se a demanda e a capacidade estiverem em equilbrio, a operao no ser capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados de demanda. Sazonalidade da demanda

Em muitas organizaes, o planejamento e o controle de capacidade est preocupado em lidar com flutuaes sazonais da demanda. Quase todos os produtos e servios tm alguma sazonalidade da demanda, e alguns tambm tm sazonalidade de suprimentos, normalmente quando os insumos so produtos de agricultura sazonal, por exemplo, o processamento de vegetais congelados. Essas flutuaes da demanda, ou no suprimento, podem ser razoavelmente previsveis, mas algumas normalmente tambm so afetadas por variaes inesperadas no clima e por evoluo das condies econmicas.

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CAUSAS DA SAZONALIDADE Climticas Festivas Comportamentais Polticas Financeiras Sociais

Alguns produtos e servios sazonais


* * * * * * Materiais de construo Bebidas (cerveja, coca-cola) Alimentos (sorvetes, bolos de Natal) Vesturio (mais, sapatos) Itens de jardinagem (sementes, fertilizantes) Fogos de artifcio * * * * * * Servios de viagem Frias Processamento de impostos Mdico (gripe epidmica) Servios de esportes Servios de educao

Muitos tipos de operaes devem lidar com demanda sazonal

Medir a capacidade O problema principal com a medio da capacidade a complexidade da maior parte dos processos produtivos. Somente quando a produo altamente padronizada e repetitiva fcil definir a capacidade. Se uma fbrica de televisores produzirem somente um modelo bsico, a capacidade semanal pode ser descrita como 2.000 televisores do modelo A . Para muitas operaes, entretanto, a definio de capacidade no to bvia. Quando uma gama muito mais ampla de produtos apresenta demandas variveis para o processo, as medidas de volume de produo so menos teis. Nesse caso, medidas baseadas nos insumos so freqentemente usadas para definir capacidade.

Medidas de capacidade de insumos e produtos para diferentes operaes Operao Fbrica de r-condicionado Hospital Teatro Universidade Loja de venda no varejo Medida de capacidade de insumos Horas de mquinas disponveis Leitos disponveis Nmero de assentos Nmero de estudantes rea de venda Medida de capacidade de volume de produo Nmero de unidades por semana Nmero de pacientes tratados por semana Nmero de clientes entretidos por semana Estudantes graduados por semana Nmero de itens vendidos por dia Nmero de passageiros transportados por semana Megawatts-hora de eletrecidade gerada Litros por semana

Companhia area Companhia de eletrecidade

Nmero de assentos disponveis no setor Tamanho do gerador

Cervejaria Volume dos tanques de fermentao Nota: a medida mais comumente usada est mostrada em negrito

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Exerccio: Suponha que uma fbrica de aparelhos condicionadores de ar produza trs modelos diferentes: o de luxo, o padro e o econmico. O modelo de luxo pode ser montado em 1,5 hora, o padro, em uma hora, e o econmico, em 0,75 hora. A rea de montagem da fbrica tem disponibilidade de 800 horas de pessoal de montagem por semana. Se a demanda para unidades de luxo, padro e econmica estiver na proporo de 2:3:2, o tempo necessrio para montar 2 + 3 + 2 = 7 unidades ser:

O nmero de unidades produzidas por semana ser:

Se mudar a proporo da demanda de unidades de luxo, econmica e padro para 1:2:4, o tempo necessrio para montar 1 + 2 + 4 = 7 unidades ser:

Agora, o nmero de unidades produzidas por semana ser:

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Capacidade de projeto e capacidade efetiva A proporo entre o volume de produo realmente conseguido por uma operao e sua capacidade de projeto e entre a sada (output) real e sua capacidade efetiva respectivamente chamada utilizao e eficincia da planta: Utilizao = volume de produo real Capacidade de projeto Eficincia = volume de produo real Capacidade efetiva

Meta a ser alcanada pela produo

Valor a ser considerado pelo planejamento

Disponibilidade efetivamente utilizvel para produo

Fonte da Figura: Livro

Planejamento, Programao e Controle da Produo

Corra, Henrique L.; Gianesi, Irineu G. N.; Caon, Mauro

Exerccio Suponha que um fabricante de papel fotogrfico tenha uma linha de cobertura cuja capacidade de projeto seja 200 metros quadrados por minuto e que a linha opera 24 horas por dia, 7 dias por semana (168 horas por semana).

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Disponibilidade Real

Disponibilidade Padro

Problemas de natureza EVITVEL

Disponibilidade Terica (100%)

Problemas de natureza INEVITVEL

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A capacidade de projeto 200 x 60 x 24 x 7 = 2,016 milhes de metros quadrados por semana. Os registros para uma semana de produo mostram o seguinte tempo de produo perdido: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mudanas de produto (set-ups) Manuteno preventiva regular Nenhum trabalho programado Amostragem de qualidade Tempos de troca de turnos Paradas para manuteno Investigao de falhas de qualidade Falta de estoque de material de cobertura Faltas do pessoal Espera pelos rolos de papel 20 h 16 h 8h 8h 7h 18 h 20 h 8h 6h 6h

Durante essa semana, o volume de produo real foi somente 582.000 metros quadrados. As cinco primeiras categorias de produo perdida ocorrem como conseqncia de incidentes razoavelmente inevitveis, planejados, e totalizam 59 horas. As cinco ltimas categorias no so perdas planejadas; podem ser evitadas e totalizam 58 horas. Capacidade de projeto: Capacidade efetiva: Volume de produo real: Calcular utilizao e eficincia:

Polticas alternativas de capacidade Com uma compreenso da demanda e da capacidade, o prximo passo considerar os mtodos alternativos de responder a flutuaes na demanda. H trs opes puras disponveis para lidar com essas variaes:

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Ignorar as flutuaes e manter os nveis das atividades constantes (polticas de capacidade constante); Ajustar a capacidade para refletir as flutuaes da demanda (poltica de acompanhamento da demanda) Horas-extras e tempo ocioso Variar o tamanho da fora de trabalho Usar pessoal em tempo parcial Subcontratao Tentar mudar a demanda para ajust-la disponibilidade da capacidade (gesto da demanda).

Na prtica, a maior parte das organizaes usar uma combinao dessas polticas puras, embora em geral uma poltica domine. Estudo de caso SALADAS DA ESTAO A alface um ingrediente para saladas o ano todo, porm, tanto sua colheita como sua demanda so sazonais. Alfaces so bens perecveis e precisam ser mantidos em geladeiras e transportados em veculos refrigerados. Mesmo assim, o produto s se mantm fresco por uma semana. Na maioria dos pases do norte da Europa, a demanda contnua durante todo o inverno, ao nvel de metade da demanda do vero; todavia, a alface no pode ser semeada em campos abertos durante os meses de inverno. O cultivo em estufas possvel, mas caro. Um dos maiores produtores de alface da Europa a Gs Fresh Salads, sediada no Reino Unido. Seus consumidores de supermercado requerem produtos frescos durante 364 dias por ano, mas, dada a limitao da estao de colheita inglesa, a empresa desenvolveu outras fontes de fornecimento na Europa. Adquiriu uma fazenda e uma fbrica de empacotamento na regio da Mrcia, no sudeste da Espanha, que fornece o grosso da safra de salada durante o inverno, transportada diariamente para o Reino Unido por uma frota de caminhes refrigerados. Alm disso, o restante dos produtos necessrios importado, por avio, de vrios pases ao redor do mundo. A previso de vendas combinada com os supermercados individuais com bastante antecedncia, o que permite que os programas de plantao e colheita sejam feitos de acordo com os nveis de vendas antecipados. Entretanto, o programa somente um guia rudimentar. Os supermercados podem alterar seus pedidos at a tarde do dia anterior. O clima um fator dominante. Primeiro, porque determina a oferta como a safra crescer e quo fcil ser a colheita. Segundo, porque influencia as vendas perodos frios e midos durante o inverno desencorajam o consumo de saladas, enquanto temporadas quentes aumentam tremendamente a demanda. A natureza flutuante das vendas reais o resultado da combinao da disponibilidade relacionada ao tempo e da demanda de supermercado. Estas nem sempre combinam. Quando a demanda maior do que o esperado, o equipamento de colheita e suas equipes continuam o trabalho at o meio da noite, debaixo de holofotes. Outro problema de capacidade o nmero de funcionrios da operao. Esse nmero baseia-se em pessoal
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temporrio para a colheita da estao e para o empacotamento, complementando os empregados em horrio integral para ambas as estaes, a inglesa e a espanhola. J que grande parte da safra transportada para a Gr-Bretanha a granel, a maior parte do pessoal permanente de empacotamento e distribuio mantida no Reino Unido. A mode-obra espanhola , em sua maioria, temporria, com um pequeno nmero mantido durante o vero extremamente quente para plantar e colher outros produtos, como meles. As mquinas especializadas de colheita de alface (colheitadeiras) so enviadas de navio para a Espanha todo ano ao final do perodo de colheita ingls, de modo que a empresa possa maximizar a utilizao desse equipamento de capital caro. As colheitadeiras no s possibilitam alta produtividade de colhedeiras, como tambm garantem as melhores condies possveis de qualidade para o empacotamento e transporte rpido para os armazns refrigerados. Questes 1. Qual abordagem a empresa parece usar para sua gesto de capacidade? 2. Quais so as conseqncias de uma programao errada de plantio e colheita? Estudo de caso Trabalho durante o ano Um mtodo de flutuao de capacidade medida que a demanda varia ao longo do ano sem muitos custos associados de horas extras ou contratao de pessoal temporrio chamado de Plano de Trabalho de Horas Anuais (banco de horas). Isso envolve contratao de pessoal para trabalhar um nmero estabelecido de horas por ano, mais que determinado nmero de horas por semana. A vantagem que a quantidade de tempo de funcionrios disponvel para a empresa pode variar durante o ano, refletindo o estado real da demanda. Os planos de horas anuais podem tambm ser teis quando o fornecimento varia ao longo do ano. Por exemplo, a fbrica de queijos da Express Foods, como todas as fbricas de queijo, necessita lidar com o processamento de quantidades de leite muito diferentes durante diferentes perodos do ano. Na primavera e no incio do vero, as vacas produzem maiores quantidades de leite, mas, no final do vero e no outono, o fornecimento de leite diminui muito. Antes da introduo de horas anuais, a fbrica apoiava-se em horas extras e contratao de funcionrios temporrios durante a estao mais ocupada. Atualmente, os funcionrios so contratados para trabalhar em nmero estabelecido de horas por ano, com regras acordadas um ano antes e depois de consultados os sindicatos. Isso significa que, ao final do ms de julho, os funcionrios j sabem quais dias e horas iro trabalhar at o ms de setembro do ano seguinte. Se uma emergncia ocorrer, a empresa pode convocar funcionrios de um grupo de superequipe, que trabalham horas mais flexveis em troca de pagamentos mais altos, mas podem fazer qualquer servio na fbrica.
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Nem todas as experincias com horas anuais, entretanto, foram bem-sucedidas quanto a da Express Foods. Nos casos em que a demanda muito imprevisvel, os funcionrios podem ser chamados a trabalhar muito de repente. Isso pode causar perturbaes considerveis na vida familiar e social. Por exemplo, em uma empresa de notcias, o arranjo trouxe inicialmente alguns problemas. Alguns jornalistas e uma equipe de cmera que haviam sido chamados para cobrir uma crise estrangeira foram obrigados a trabalhar tantas horas que receberam como compensao um ms inteiro de frias. Como no tinham planos de viagens, muitos preferiram continuar trabalhando. Questo O que voc v como principais vantagens e desvantagens de adotar o Plano de Trabalho de Horas Anuais, tanto para a empresa como para seus funcionrios? Polticas mistas Cada uma das trs polticas puras somente aplicada quando suas vantagens compensam fortemente suas desvantagens. Para muitas organizaes, entretanto, essas abordagens puras no atendem a sua combinao necessria de objetivos competitivos operacionais. Da maioria dos gerentes de produo exigido que reduzam simultaneamente os custos e os estoques, minimizem o investimento em capital e ainda proporcionem uma abordagem gil e orientada para o cliente em todos os momentos. Por essa razo, a maioria das organizaes escolhe uma abordagem mista das trs abordagens. Estudo de caso Entendendo a Mensagem As companhias que operam tradicionalmente em mercados sazonais podem demonstrar ingenuidade considervel em suas tentativas de desenvolver produtos contra-sazonais. Um dos mais bem-sucedidos setores a esse respeito foi o de cartes de felicitaes. Dia das Mes, Dia do Pais, das Bruxas, dos Namorados e outras ocasies Tm sido promovidas como pocas para enviar (e comprar) cartes. Agora, tendo ficado sem ocasies para promover, os fabricantes de cartes de felicitaes mudaram para cartes sem ocasio, que podem ser enviados a qualquer momento. Esse tm a considervel vantagem de ser menos sazonais, tornando assim menos marcada a sazonalidade das empresas. Hallmark Cards, lder de mercado na Amrica do Norte, foi pioneira no desenvolvimento de cartes sem ocasio. Seus cartes incluem pensados para ser enviados de pais para filhos com mensagens como Um grande abrao ajudaria? ou Sinto muito pelo que aconteceu e Voc maravilhoso(a) seu quarto que uma baguna. Outros cartes apresentam temas adultos mais srios, como amizade (Voc mais do que um amigo, como da famlia) ou mesmo alcoolismo ( difcil dizer, mas
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acho voc uma pessoa muito mais legal quando no est bebendo). Quaisquer qu e sejam estes produtos, no so sazonais!

Questes 1. Quais parecem ser as vantagens e desvantagens da estratgia adotada pela Hallmark Cards? 2. Que mais poderia ser feito para enfrentar a flutuao de demanda?

Planejamento e controle de estoque( material de leitura) O que estoque O estoque inclui todos os sortimentos de artigos e materiais que a empresa possui e utiliza no processo de fabricao ou na prestao de um servio. Portanto, consistir nos seguintes itens: 1. 2. 3. 4. 5. Matria-prima Componentes e peas Produtos em processamento Fornecimento para manuteno e conserto Outros fornecimentos para operaes

Exemplos de estoques mantidos em operaes

Operao Hotel Hospital Loja de varejo Armazm Distribuidor de autopeas Manufatura de televisor Metais preciosos

Exemplo de estoques mantidos em operaes Itens de alimentao, itens de toalete, materiais de limpeza Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, drogas, materiais de limpeza Coisas a serem vendidas, materiais de embalagem Coisas armazenadas, materiais de embalagem Autopeas em depsito principal, autopeas em pontos locais de distribuio Componentes, matria-prima, produtos semi-acabados, televisores acabados, materiais de limpeza Materiais (ouro, platina, etc) que esperam ser processados, materiais completamente beneficiados

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Por que existe estoque? No importa o que est sendo armazenado como estoque, ou onde ele est posicionado na operao; ele existir porque existe uma diferena de ritmo (ou de taxa) entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca necessitaria ser estocado. Uma analogia comum a do tanque de gua.

Taxa de fornecimento do processo de entrada

Taxa de demanda do processo de sada


estoque

Processo de entrada

Processo de sada

Estoque

Se, no tempo, a taxa de fornecimento de gua ao tanque difere da taxa de demanda, um tanque de gua (estoque) ser necessrio, se pretende-se que o consumidor seja atendido sem interrupo. Quando a taxa de fornecimento excede a taxa de demanda, o estoque aumenta; quando a taxa de demanda excede a taxa de fornecimento, o estoque diminui. O ponto bvio a ressaltar que, se uma operao pode fazer esforos para casar as taxas de fornecimento e de demanda, acontecer uma reduo em seus nveis de estoque. Esse ponto importante a base da abordagem Just in time para estoque.

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Tipos de estoque A vria razo para o desequilbrio entre a taxa de fornecimento e de demanda em diferentes pontos de qualquer operao leva a diferentes tipos de estoque. H quatro tipos de estoque: estoque de proteo, estoque de ciclo, estoque de antecipao e estoque de canal. Estoque de proteo (segurana) Seu propsito compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Quando requisitamos materiais, peas ou produtos de fornecedores externos ou de nossa fabricao e mantemos estoques de nosso prprio produto final, ns assim o fizemos para atender um servio. Este servio ser providenciado tambm: 1. Para manter a unidade de produo suprida de materiais, ou 2. Para nos possibilitar atender nossos consumidores diretos, ou 3. Ambos.

Fixao dos nveis de estoque de segurana Os parmetros bsicos para a fixao dos nveis de segurana so a taxa de utilizao e o prazo de entrega. Obviamente, se os fornecedores forem de inteira confiana e se for possvel prever corretamente a utilizao, no haver necessidade de estoque de segurana. Como nenhuma dessas premissas muito realstica, costume manter um estoque de segurana. O procedimento para a fixao dos nveis de estoque de segurana ser ento semelhante ao que se segue: 1. Calcule a taxa mdia ou a previso de utilizao para o item; 2. Calcule a distribuio das diferenas entre o consumo atual e o consumo previsto (ou mdio) durante o prazo de entrega; 3. A partir da verifique quantas vezes as diferenas sero maiores do que valores diferentes. Isto advm do desvio-padro; 4. Decida quantas vezes uma falta de estoque ser permitida ou, em outras palavras, com que amplitude a diferena do disponvel para a previso ser permitida; 5. Fixe o estoque de segurana em relao a estas diferenas, calculadas sobre o perodo de um prazo de entrega.
Ponto de ressuprimento estoque

Estoque de segurana Dalva Santana - www.dalvasantana.com

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tempo

Estoque de ciclo O estoque de ciclo ocorre porque um ou mais estgios na operao no podem fornecer simultaneamente todos os itens que produzem. Exemplo: uma padaria produzindo trs pes diferentes. Devido a natureza dos processos de misturar e assar, somente um tipo de po pode ser produzido por vez (produo em fornadas). As fornadas devem ser grandes o bastante para satisfazer demanda de cada tipo de po entre os momentos em que cada fornada fica pronta para a venda.

Tempo Estoque de antecipao usado para compensar diferenas de ritmo de fornecimento e demanda. Por exemplo, o chocolate produzido ao longo do ano frente da demanda e colocado em estoque at sua real necessidade. O estoque de antecipao mais comumente usado quando as flutuaes de demanda so significativas, ms relativamente previsveis. Ele tambm pode ser usado quando as variaes de fornecimento so significativas, como em alimentos de safra. Estoques no canal (de distribuio) Estoques no canal de distribuio existem porque o material no pode ser transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda. Se uma loja de varejo encomenda itens de um de seus fornecedores, o fornecedor vai alocar estoque para a loja de varejo em seu prprio armazm, embal-lo, carreg-lo em seus caminhes, transport-lo para seu destino, descarreg-lo no estoque do varejista. Desde o momento em que o estoque alocado (e, portanto passa a estar indisponvel para qualquer outro consumidor) at o momento em que se torna disponvel para a loja de varejo, ele dito no canal de distribuio.
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Custos de estoque Podemos dividir os custos associados com estoques em dois grupos. Os que usualmente decrescem medida que o tamanho do pedido aumentado (colocao de pedido, desconto de preos e falta de estoques). As outras categorias (capital de giro, armazenagem, obsolescncia e ineficincia da produo) usualmente crescem medida que o tamanho do pedido aumentado. 1. Custos de colocao do pedido: Cada vez que um pedido colocado para reabastecer o estoque, so necessrias algumas transaes que representam custos para a empresa. Estas incluem as tarefas de escritrio de preparo do pedido e toda a documentao associada com isso, o arranjo para que se faa a entrega, o arranjo de pagar o fornecedor pela entrega e os custos gerais de manter todas as informaes para fazer isso. 2. Custos de desconto de preos: em muitas industrias, os fornecedores oferecem descontos sobre o preo normal de compra para grandes quantidades; alternativamente, eles podem impor custos extras para pequenos pedidos. 3. Custos de falta de estoque: se errarmos a deciso de quantidade de pedido e ficarmos sem estoque, haver custos incorridos por ns, pela falha no fornecimento a nossos consumidores. Se os consumidores forem externos, podero trocar de fornecedor; se internos, a falta de estoque pode levar a tempo ocioso no processo seguinte, ineficincias e, fatalmente, outra vez consumidores externos insatisfeitos. 4. Custos de capital de giro: logo que colocamos um pedido de reabastecimento, os fornecedores vo demandar pagamento por seus bens. Quando fornecermos para nossos prprios consumidores, vamos, por nossa vez, demandar pagamento. Todavia, haver provavelmente um lapso de tempo entre pagar a nossos fornecedores e receber pagamento de nossos consumidores. Durante esse tempo, temos que Ter os fundos para manter os estoques. Isso chamado capital de giro, que precisamos para fazer girar o estoque. Os custos associados a ele so os juros, que pagamo s ao banco por emprstimos, ou os custos de oportunidade, de no investirmos em outros lugares. 5. Custos de armazenagem: esses so os custos associados armazenagem fsica dos bens. Locao, climatizao e iluminao do armazm podem ser caras, especialmente quando so requeridas condies especiais, como baixa temperatura ou armazenagem de alta segurana. 6. Custos de obsolescncia: se escolhemos uma poltica de pedidos que envolvem pedidos de quantidades muito grandes, que significar que os itens estocados permanecero longo tempo armazenado, existe o risco de que esses itens possam tornar-se obsoletos (no caso de uma mudana de moda, por exemplo) ou deteriorarse com a idade (no caso da maioria dos alimentos, por exemplo). 7. Custos de ineficincia de produo: de acordo com as filosofias do just in time, altos nveis de estoque impedem-nos de ver a completa extenso de problemas dentro da produo. Sistema ABC de controle de estoque
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Em qualquer estoque que contenha mais de um item em estoque, alguns itens sero mais importantes para a organizao do que outros. Alguns itens, por exemplo, podem Ter uma taxa de uso muito alta, de modo que, se faltassem, muitos consumidores ficariam desapontados. Outros itens podem Ter valores particularmente altos, de modo que nveis de estoque excessivos seriam particularmente caros. Uma forma comum de discriminar diferentes itens de estoque fazer uma lista deles, de acordo com suas "movimentaes de valor (sua taxa de uso multiplicada por seu valor individual). Os itens com movimentao de valor particularmente alto demandam controle cuidadoso, enquanto os com baixas movimentaes de valor no precisam ser controlados to rigorosamente. Geralmente, uma pequena proporo dos itens totais contidos em estoque vai representar uma grande proporo do valor total em estoque. Esse fenmeno conhecido como lei de pareto (nome da pessoa que o descreveu, sculos atrs), algumas vezes referida como a regra 80/20. chamada assim porque tipicamente em torno de 80% do valor do estoque de uma operao so responsveis por somente 20% de todos os tipos de itens estocados. Itens classe A so os 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do valor total do estoque. Itens classe B so aqueles de valor mdio, usualmente os seguintes 30% dos itens que represntam cerca de 10% do valor total. Itens classe C so os itens de baixo valor que, apesar de compreender cerca de 50% do total de tipos de itens estocados, provavelmente representam somente cerca de 10% do valor total de itens estocados.

1.4 - PLANEJAMENTO DA PRODUO O planejamento da produo consiste em quantificar as necessidades de materiais, mo de obra e equipamentos para quaisquer volumes de produo, num determinado perodo de tempo. Para realizar o planejamento da produo de uma empresa necessrio conhecer por unidade de produto as seguintes informaes: Demanda dos produtos atravs dos pedidos ou previses; Estrutura ou rvore dos produtos com a relao de todos os materiais e componentes necessrios; Fluxograma de produo de cada produto por quais processos passa e quanto tempo demanda; Estimativas de perdas e dos rendimentos de cada processo; Posio dos estoques e das compras j colocadas; Capacidades e disponibilidades dos processos produtivos.

CLCULOS DOS AJUSTES DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS MO DE OBRA E EQUIPAMENTOS.


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Na prtica impossvel obter-se 100% de aproveitamento das peas ou produtos fabricados, das matrias primas, da mo de obra e dos equipamentos nos meios de produo de uma indstria. Deve-se buscar o menor ndice de perdas e os melhores rendimentos de produtividade para assim obter-se os melhores resultados da produo.

FRMULAS DE AJUSTES PARA COMPENSAR AS PERDAS E OS RENDIMENTOS 1- PEAS OU PRODUTOS UP = UN 1 - %D onde, UP = Unidades Programadas UN = Unidades Necessrias %D = Percentual de Defeitos

2 MATRIAS PRIMAS QP = QN 1 - %P onde, QP = Quantidade Programada QN = Quantidade Necessria %P = Percentual de Perdas

Existem trs conceitos de tempos nos processos de produo. TEMPO NORMAL TN o tempo despendido num processo, realizado por uma pessoa qualificada e treinada que realiza o trabalho em condies fsicas e psquicas normais, ou seja com rendimento de 100% TEMPO PADRO TP Frmula: TP = TN 1 - %AI o tempo normal do processo, considerando o percentual de atrasos inevitveis da produo. Considera-se atraso inevitveis todas aquela atividades impossveis de serem evitadas por exemplo: preparao e limpeza do local de trabalho, idas ao banheiro, paradas de descanso para tomar gua ou

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caf, conversa com a chefia, horas de treinamento e instruo, etc.. Na prtica o % de AI Atrasos Inevitveis assume a seguinte gama de valores em funo do tipo de indstria: Entre 10% e 20% para trabalhos leves Entre 15% e 25% para trabalhos mdios Entre 20% e 30% para trabalhos pesados TEMPO REAL TR Frmula: TR = TP %RP o tempo padro do processo considerando o rendimento do processo (operador e mquina). atravs do tempo real que calcula-se a necessidade de mo de obra, j que ele compensa as perdas decorrentes dos atrasos inevitveis e do rendimento do processo.

4 MANUTENO PREVENTIVA DAS MQUINAS HP = HN 1 - %TM onde, HP = Horas Programadas HN = Horas Necessrias %TM = Percentual do Tempo de Manuteno

1.5 - CONTROLE DA PRODUO O termo CONTROLE entendido de diversas maneiras as vezes como inspeo, outras vezes como verificao, superviso e at como represso. Mas o seu verdadeiro significado administrao, gerncia ou avaliao de resultados. Podemos, portanto estender o conceito da palavra CONTROLE para avaliao e tomada de deciso. O CONTROLE significa comparar PROGRAMADO com o PRODUZIDO. o PREVISTO com o REALIZADO, o

O objetivo fundamental do CONTROLE verificar as diferenas entre PREVISES e REALIZADOS e ensejar a adoo de medidas corretivas com o propsito de atingir determinados objetivos.

Alguns exemplos de CONTROLE:


Nmero de horas aplicadas na produo sobre o nmero de horas previstas; Datas previstas de trmino versus data real; Nmero de peas produzidas e percentagem de refugos; Nmero de horas de trabalho produtivo e nmero de horas de paralisao e seus motivos;

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Eficincia dos funcionrios e rendimento das mquinas.

O PCP exerce apenas uma das fases do CONTROLE no sentido amplo, pois a atividade da administrao da produo que prepara os dados que serviro para quem de direito decidir e agir no sentido de alcanar um certo objetivo proposto. 1- Calcular as quantidades a programar de cada um dos produtos abaixo, em funo das perdas estimadas: Produto A B C Quantidade Necessria Perdas previstas (%) 70 4 140 3 120 0

1. 2. O tempo normal para uma operao de montagem de um determinado produto de 3.512 horas para 100 unidades. Estima-se que os atrasos inevitveis representaro 15% do tempo total e que o rendimento do trabalho ser de 90%. Calcular o tempo mdio padro e real para cada produto montado. 3. Uma anlise indica que, em determinado ms, ser necessrio um dispositivo especial para processar 924 unidades de uma determinada pea e que o tempo real por unidade ser de aproximadamente 30 minutos. A disponibilidade do dispositivo de 160 horas por ms por turno e a empresa trabalha apenas em um turno. Quantos dispositivos sero necessrios para atender essa produo?

Mais exerccios de fixao: 1 2 3456789O que PCP e seu objetivo principal? O que sazonalidade da demanda? Explique: capacidade de projeto e capacidade efetiva: O que voc entende por utilizao e eficincia? O que so tcnicas de polticas mistas? Explique: previsto x realizado: Explique: tempo normal, tempo padro e tempo real: O que so ativos de investimentos? Comente sobre os tipos de sistemas de produo:

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Captulo 4 MRP e MRPII


MRP - Material Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de Material) MRP II - Manufacturing Resources Planning (Planejamento dos Recursos de Manufatura) Conceito O MRP e o MRPII so sistemas de administrao da produo, que por meios computacionais executam o clculo das necessidades de materiais dos demais recursos da produo (equipamentos, dispositivos e mo de obra). O clculo das necessidades dos recursos da produo relativamente simples e fceis, entretanto, o volume de informaes que o sistema processa, requer o auxilio de meios computacionais, ou seja com o auxilio de softwares especficos para essa finalidade. Objetivos O principal objetivo do MRP e MRPII o de realizar os clculos das necessidades (matrias, mo de obra e equipamentos) para cumprir os prazos de entrega dos pedidos dos clientes com a mnima formao de estoque, ou seja;

COMPRAR E PRODUZIR NO MOMENTO CERTO


Assim sendo, os sistemas MRP e MRPII so extremamente importantes num ambiente de elevada competio de mercado, j que o cumprimento de prazos de entrega, a ao mesmo tempo os baixos custos de manuteno dos estoques so de vital importncia para a competitividade das empresas. 2.1 - LGICA DO MRP E MRPII 1 - parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais (quantidades e datas); 2 - calcula-se para trs, no tempo, as datas em que as etapas do processo de produo devem iniciar e terminar; 3 - determinam-se os recursos, e respectivas quantidades necessrias para que se executem cada etapa

2.1.1 - Conceitos importantes na lgica do MRP Demanda Independente

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Itens cuja demanda no depende da demanda de nenhum outro item. Exemplo: produto final que tem sua demanda dependente do mercado consumidor e no da demanda de qualquer outro item. Caracterstica: demanda tem que ser prevista em funo das caractersticas do mercado consumidor. Demanda dependente Itens cuja demanda depende da demanda de algum outro item. Caracterstica: demanda no necessita ser prevista pois depende da demanda de outro item. 2.2 - ESTRUTURA DO PRODUTO (RVORE DO PRODUTO) a estrutura que descreve todas as relaes de dependncia entre os itens que compem o produto final. Lead-Time o tempo de ressuprimento de um item, desde a colocao do pedido de compra ou fabricao at o recebimento ou apronte. EXEMPLO DE ESTRUTURA DE PRODUTO PRODUTO FAROLETE LISTA DE MATERIAIS FAROLETE N DA PEA 100 1 200 1 400 1 200 2 200 3 300 1 300 2 200 4 100 2 100 3 DESCRIO montagem da cabea cabea de plstico p plstico Lente subconjunto de lmpada Lmpada suporte da lmpada Refletor Baterias montagem do corpo QDE 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 NVEL 1 2 4 2 2 3 1 3 2 1

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200 5 300 3 400 2 400 3 300 4 300 5 400 1 200 6

concha de plstico chave liga-desliga Boto tiras de metal barras conectores concha de plstico p plstico Mola

1 1 1 2 2 1 3 1

2 3 4 4 3 3 4 2

2.3 - COMO FUNCIONA O MRP II O MRP II um sistema hierrquico de administrao em que os planos de longo prazo de produo, agregados (que contemplam nveis globais de produo e setores produtivos), so sucessivamente detalhados at se chegar ao nvel do planejamento de componentes e mquinas especficas. Sistemas MRP II so, em geral disponveis no mercado na forma de sofisticados pacotes para computador e dividido em cinco mdulos principais: Mdulo de Planejamento da produo (Production Planning) - Auxilia a deciso dos planejadores quanto aos nveis agregados de estoques e produo perodo a perodo, baseando-se tambm em previses agregada. Como se trata de dados agregados sobre a produo de produtos diferentes, a unidade usada no planejamento via de regra monetria. As decises referem-se a volumes vendidos e nveis de estoques em unidades monetrias. Mdulo de Planejamento Mestre de Produo (Master Production Schedule - MPS) - o plano de produo dos produtos finais perodo a perodo em quantidades fsicas e no monetrias. Este mdulo o instrumento que permite cumprir as polticas de produo quanto a formao ou no de mais ou menos estoques. A escolha da poltica mais apropriada deve levar em conta questes estratgicas, j que a poltica escolhida pode influenciar a forma com que a empresa est competindo no mercado. Algumas delas, so: a) incertezas da demanda: em geral, quanto maior a incerteza da demanda, maior a convenincia de se manterem certos nveis de estoques de segurana, para que a empresa no deixe de atender seus clientes, caso o pronto atendimento seja um critrio competitivo importante; b) importncia estratgica de se minimizarem os atrasos e no atendimento de pedidos: h situaes , por exemplo em monoplio, em que cumprimento de prazo pode no ser essencial para o posicionamento competitivo da empresa, mas necessrio que se analisem as conseqncias. c) importncia estratgica de se minimizarem os nveis de estoques, pois representam custos de investimento imobilizado e necessidade de reas de
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estocagem, o que pode prejudicar a empresa, se o preo for um fator competitivo no mercado. e) custos financeiros e organizacionais das variaes dos nveis de produo, pois variabilidade excessiva tem sido considerada como prejudicial ao desempenho global da empresa. Mdulo de Clculo das Necessidades de Materiais - MRP - calcula todas as necessidades de matrias primas, itens semi-acabados e acabados que iro compor o produto final ao longo do tempo. Registros que o MRP considera: a) Perodo: indica o perodo que o MRP vai considerar para o planejamento; o mais usual por semana; b) Necessidades Brutas - as quantidades que representam a utilizao futura ou demanda do item em questo durante cada perodo; c) Estoque projetado disponvel - a posio e os nveis projetados de estoque do item, disponveis ao final de cada perodo; d) Plano de liberao das ordens - ordens planejadas a serem liberadas no incio de cada perodo; e) Tempo de ressuprimento: o tempo que decorre entre a liberao da ordem e a completa disponibilidade do material; f) Tamanho do lote - a quantidade de material colocada em cada ordem Mdulo de Clculo das Necessidades de Capacidade (CRP) - com base na exploso detalhada do produto e utilizando informaes dos roteiros de produo e do consumo de recursos produtivos por item, este mdulo calcula perodo a perodo, as necessidades de capacidade produtiva, permitindo a identificao de ociosidade e possveis ineficincias. Com base nestas informaes, medidas gerenciais podem ser tomadas, no sentido de alterar as ordens de produo ou o plano mestre que foi constatado invivel e buscar uma outra que se enquadre com a disponibilidade de recursos da produo ( mo de obra e equipamentos). Mdulo Controle da Fbrica (SFC) - o responsvel pela sequenciao das ordens, por centro de produo. Este mdulo busca garantir que o que foi planejado ser executado da forma mais fiel possvel aos planos. O elevado volume de informaes de opontamento necessrio, informando ao sistema freqente e precisamente, no compatvel com a moderna viso gerencial de se eliminarem ao mximo, as atividades que no agregam valor aos produtos. Neste sentido, h uma tendncia dos controles de fbrica serem feitos de forma menos formalizada e centralizada, para isso utilizando uma tcnica mais simples denominada KANBAN.

2.4 - VANTAGENS DO MRP II Uma das principais vantagens do MRP II sua natureza dinmica. um sistema que reage bastante bem s mudanas. Esta uma condio que se torna mais importante a cada dia, num ambiente competitivo que cada vez mais turbulento. A mudana de um item de programa-mestre pode parecer muito simples, mas, na verdade, pode afetar centenas de componentes. Reconhecer este tipo de influncia sem um sistema do tipo MRP II seria bastante difcil. Esta caracterstica faz com que o MRP II seja mais til para
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situaes em que as estruturas de produtos sejam complexas, com vrios nveis e vrios componentes por nvel e em que as demandas sejam instveis. A lgica do MRP II permite que se trate de forma mais apropriada os itens de demanda dependente do que a lgica de ponto de reposio, cujos modelos mais conhecidos para o clculo de seus parmetros (o prprio ponto de reposio e o tamanho do lote de reposio) assumem demanda constante ao longo do tempo. Enquanto esta hiptese pode ser mantida para itens de demanda independente, muito difcil mant-la para seus componentes, que apenas tero quantidades eventuais demandadas quando do atingimento do ponto de reposio dos itens pais, tornando os modelos inadequados e os lotes econmicos em no econmicos. MRP II um sistema de informaes integrado, que pe em disponibilidade para um grande nmero de usurios grande quantidade de informaes. Esta troca de informaes, se bem aproveitada, pode trazer inmeros benefcios para a empresa que o adote. Entretanto, h o outro lado da moeda. O sistema MRP II tem tambm importantes limitaes que devem ser bem compreendidas por todos aqueles que o utilizam e que porventura estejam considerando a possibilidade de utiliz-lo. Algumas limitaes do sistema MRP II so discutidas a seguir. 2.5 - LIMITAES DO MRP II MRP II baseia-se num pacote de computador grande, complexo, muitas vezes caro, que, em geral, no fcil de alterar no sentido de adapt-lo s necessidades da empresa usuria. Estas alteraes, ainda que possveis, demandam bastante esforo e despesas por parte do usurio. Muitas vezes as empresas que optam por adotar MRP II se vem obrigadas a se adaptar ferramenta ao invs do contrrio, o que nem sempre recomendvel. Alguns crticos mais cticos argumentam que, para se implantar MRP II com sucesso, necessrio um esforo de pr-organizao da empresa de tal dimenso que, ao final do esforo, a empresa estaria organizada a ponto de prescindir do prprio sistema. Um ambiente que utilize MRP II um ambiente altamente computadorizado. Isto significa que, embora uma quantidade muito grande de dados seja feita disponvel, estes dados tambm devem ser informados ao sistema de forma sistemtica (MRP II no tolera controles paralelos) e exata, j que o sistema depende visceralmente deles para seus procedimentos. Isto demanda que os envolvidos com o uso do sistema sejam bastante disciplinados em seus procedimentos de entrada de dados. Isto nem sempre fcil de obter e representa alteraes na forma de trabalho das pessoas, que tendem a ser mais informais. O MRP II um sistema passivo, no sentido de que aceita sem question ar seus parmetros, como tempos de preparao de mquina (includos no tempo de ressuprimento), nveis de estoques de segurana, nveis de refugos, entre outros, no incluindo nenhuma sistemtica de questionamento e melhoria destes parmetros. O MRP II automatiza muito e melhora pouco, como dizem alguns de seus crticos mais cidos. O MRP II, por ser passivo e centralizado, tambm, no parece favorecer que os operrios se engajem na melhoria do sistema produtivo, j que o MRP II assume as responsabilidades por grande parte das decises deixando os operrios na funo de cumpridores do plano.
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O MRP II privilegia os critrios cumprimento de prazo e reduo de estoques, muitas vezes custa de outros critrios. O desempenho estratgico do sistema (o quanto o sistema ajuda a empresa a atingir seus objetivos estratgicos) vai ser influenciado pelo fato de a empresa necessitar ou no de alto desempenho nos critrios que o MRP II privilegia. 2.6 - Aplicao do MRP II Um dos pontos mais importantes a considerar quando da deciso de adotar MRP II so as dificuldades encontradas pelas empresas em sua implantao. Este tem sido apontado como o maior responsvel pelo ainda grande nmero de insucessos em seu uso. Alguns aspectos devem ser especialmente considerados na implantao de sistemas de MRP II (Corra, 1988). Comprometimento da alta direo a implantao de um sistema do porte do MRP II s ter chance de sucesso se a alta direo da empresa estiver comprometida com seus resultados. no basta o mero envolvimento da alta direo na implantao. E caso haja alguma dvida quanto diferena entre comprometimento e envolvimento, sempre til lembrar do mtodo que os ingleses gostam de utilizar. Eles dizem: pense num tradicional caf da manh ingls, com ovos e bacon. Num caf da manh como este, a galinha est sem dvida envolvida, mas o porco est comprometido... Escolha adequada de sistema, hardware e software a primeira questo a se fazer : ser o MRP II adequado a meu sistema produtivo? S depois de analisada esta questo e concludo pela adequao que se deve ento considerar outras duas questes igualmente importantes: qual o software mais adequado e qual o hardware mais adequado para suport-lo? Treinamento sem dvida, o principal responsvel pelas implantaes de sucesso, o treinamento deve ser extensivo a todos os usurios diretos e indiretos do sistema, em todos os nveis, e feito desde a etapa de escolha do sistema, passando pela implantao e at o uso regular. Os envolvidos devem no s entender a parte do sistema com a qual vo ter um contato mais direto, mas tambm a lgica global do sistema. S desta forma as pessoas vo perceber quais as srias conseqncias, para um sistema MRP II, de se entrar no sistema com uma informao imprecisa, ou de se deixar de informar ao sistema determinada operao. O treinamento tem tambm um papel mportantssimo: reduzir a resistncia s mudanas pelo medo do desconhecido, que em maior ou menor grau ser sentido pelos envolvidos na implantao e que pode acrescentar dificuldades no esforo de implantao. Gerenciamento da implantao o gerenciamento da implantao deve ser feito de forma criteriosa, cuidadosa e coordenada, conforme a melhor tcnica de gesto de projetos, tomando-se o cuidado de envolver todas as pessoas que tero contato com o sistema (quer seja como usurios, quer como operadores) desde as primeiras etapas do processo. A equipe de implantao deve contar com a participao de pessoas provenientes de todas as funes envolvidas; pessoas que tenham bom trnsito e influncia em seus setores de origem e, se possvel, possam dedicar-se ao projeto de implantao em tempo integral. No se devem nunca esquecer os aspectos humanos numa implantao de MRP lI. Em ltima anlise, o seu sucesso ou insucesso uma
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funo direta de como as pessoas o aceitam e lidam com ele. Acuidade dos dados de entrada o MRP II depende de uma base de dados acurada e atualizada. Comear a utilizar o MRP II antes de se terem obtido nveis de acuidade de dados da ordem de 98% no mnimo, com relao a estruturas de produtos (comparao entre as estruturas registradas no sistema e as estruturas efetivamente usadas), registros de estoque (comparao dos registros de estoque do sistema com os estoques fsicos) e lead-times, por exemplo, assumir um risco grande de desacreditar o sistema junto a seus usurios, o que a maneira mais fcil de se chegar ao fracasso de implantao. O esforo de conseguir os nveis desejados de acuidade de dados pode demandar um longo e trabalhoso processo de mudanas de rotinas e procedimentos, o que nem sempre fcil ou barato. Mas condio essencial para obter as potenciais vantagens que o sistema pode oferecer.

EXEMPLO DE UM PLANEJAMENTO DA PRODUO PELO SISTEMA MRP ESTRUTURA DO PRODUTO

A (1)

B (1)

C (2)

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D (1)

E (1)

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LEAD-TIME A 1 SEMANA B 2 SEMANAS C 1 SEMANA D 1 SEMANA E 2 SEMANAS

EXERCICIOS: 1) Faa uma programao de necessidades no tempo para trs para 200 unidades de um produto A cuja rvore est esquematizada abaixo, determinando a quantidade e a data das liberaes de pedido planejado para todos os componentes. No existe estoque de qualquer componente ou sob pedido, e todos os tamanhos de pedidos so lote por lote.

A LT=1 B= 2 LT=2 C= 4 LT= 1 E= 1 LT= 2 F= 1 LT= 1 D= 1 LT= 4 E= 1 LT= 2 C= 2 LT=1 F= 1 LT= 1

Exerccios de fixao: 12345Conceito de MRPII: Qual o principal objetivo do MRP II? Comente sobre a Lgica do MRPII: O que demanda dependente e independente? Exemplifique: O que necessrio considerar na aplicao do MRP II?

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Captulo 4 LAYOUT
LAYOUT 1.Simplificar o processo de fabricao; 2.Minimizar deslocamentos de pessoas e materiais em processo; 3. Manter flexibilidade; 4.Manter alta transferncia do produto em fabricao; 5.Utilizao econmica da rea de produo; 6.Uso efetivo do potencial humano; 7.Conforto e segurana do pessoal de produo; um bom layout permite que os materiais, e as informaes fluam de forma econmica, eficiente e segura, alm de proporcionar conforto e produtividade das pessoas

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ETAPAS DE ELABORAO DE UM LAYOUT 1. Ter todas as informaes da produo linhas de produtos, seqncia dos processos para produzir os produtos, mix dos produtos a serem produzidos, pesos das peas e produtos, equipamentos a serem utilizados e suas dimenses, n de funcionrios, etc.; 2. Planejar o fluxo de materiais, desde o recebimento at a expedio ; 3. Considerar o plano geral de transporte do material; 4. Planejar os locais e trabalho dos processos e das pessoas, atendendo as exigncias de segurana do trabalho; 5. Selecionar o equipamento de transporte; 6. Determinar as necessidades dos e estoques; 7. Planejar as reas de servio e apoio produo; 8. Elaborar as alternativas de layout; 9. Criticar as alternativas vantagens e desvantagens; 10. Aprovar a melhor alternativa de layout; 11. Implementar o layout;

QUANDO REVER O LAYOUT INDUSTRIAL 1.Mudana do projeto ou produto; 2.Ampliao ou reduo da empresa; 3.Adio de um novo produto; 4.Mudana de um departamento; 5.Substituio de equipamento obsoleto; 6.Reduo de custos. TIPOS DE LAYOUT FATORES DETERMINANTES 1. tipo de produto (bem ou servio), desenho do produto, padres de qualidade, etc. 2. filosofia de produo Just-in-Case ou Just-in-Time; 3. tipos dos processos de produo tecnologia aplicada, tipos de servios e tipos de material; 4. volume da produo continua de grande volume ou intermitente de pequeno volume.
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TIPOS DE LAYOUT 1. 2. 3. 4. 5. Layout por processo ou funcional; Layout por produto ou em linha; Layout celular; Layout por posio fixa Layouts combinados

LAYOUT POR PROCESSO Os equipamentos so agrupados pelo processo dominante. Vantagens 1. Sistemas flexveis para atender a demanda do mercado; 2. Equipamento de uso universal; 3. Menos vulnervel s paradas; 4. Atende a produtos diversificados e em quantidades variveis; 5. Enseja satisfao no trabalho (maior diversidade e desafio) Desvantagens 1. Custos elevados de manuseio dos materiais; 2. Mo-de-obra qualificada e especializada; 3. Possibilita maior ociosidade dos equipamentos; 4. Controle da produo mais complexo

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LAYOUT POR PRODUTO OU EM LINHA Os equipamentos so dispostos de acordo com a seqncia de operaes para produzir o produto. Vantagens 1. Grande utilizao de pessoal e equipamento; 2. Baixo custo de transporte dos materiais; 3. Mo-de-obra de baixo custo operaes repetitivas; 4. Menor estoque em processamento. LAYOUT CELULAR Desvantagens 1. Sistema inflexvel via de regra s produz um produto; 2. Equipamento especializado de alto custo; 3. Operaes interdependentes; 4. Tarefas repetitivas e montonas

Equipamentos diferentes so dispostos em um s local (clula de manufatura) para fabricar uma parte inteira do produto.
Vantagens 1. Flexibilidade quanto ao tamanho dos lotes; 2. Diminui o transporte de materiais; 3. Reduz os estoques; 4. Centraliza responsabilidade sobre a produo na clula; 5. Enseja satisfao no trabalho; 6. Melhora a Qualidade e produtividade LAYOUT POR POSIO FIXA Produto produzido sem deslocar-se e permanece em uma posio fixa. Alguns exemplos: fabricao de grandes navios, grandes transformadores eltricos, grandes prensas, e outros produtos de grandes dimenses fixas e peso. Desvantagens 1. Pouca flexibilidade quanto a variedade de peas; 2. Especifico para uma famlia de produtos; 3. Operadores qualificados; 4. Parada de um processo da clula afeta o todo;

Captulo 5 Teoria das Restries


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Restrio: qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste um nvel melhor de desempenho em relao a sua meta. As restries podem ser fsicas (materiais, equipamentos) como tambm de gesto(procedimentos, normas). Tipos de Restries: 1- Demanda do mercado (mais comum); 2- O projeto do negcio; 3- Capacidade das pessoas criadoras do negcio , polticas e prticas gerenciais e de gesto; 4- Capacidade financeira; 5- Capacidade das instalaes e equipamentos; 6- Capacidade dos fornecedores; 7- Limitaes nas disponibilidades de Matria-prima; 8- Limitaes de logstica e infra-estrutura. Indicadores de desempenho da TR

GANHO (G) - o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas

INVENTRIO (I) todo o dinheiro que o sistema investe na compra de materiais, peas e ou produtos que pretende vender

DESPESA OPERACIONAL (DO) todo o dinheiro que o sistema gasta transformando o INVENTRIO em GANHO

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Etapas do gerenciamento pela TR: IDENTIFICAR a restrio do sistema. EXPLORAR a restrio do sistema. SUBORDINAR todas as no-restries restrio. ELEVAR a restrio do sistema. INICIAR novamente retornar a etapa 1

Indicadores Globais:
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Lucro Retorno sobre o Investimento Caixa Indicadores Locais: Ganho Inventrio Despesas Operacionais Sobre gargalo descrito que no so necessariamente ruins e nem bons, mas so simplesmente realidade de uma empresa e que devemos identific-los para poder saber a maneira correta de administrar a produo. O mtodo abaixo foi elaborado pelo autor para de explicar como administrar o Gargalo nas empresas: MTODO TAMBOR- PULMO-CORDA TAMBOR: identifica o gargalo e define o ritmo de produo PULMO: protege o ganho da empresa o MERCADO: Protege o mercado contra as variabilidades, garantindo entregas dentro do prazo o RECURSO: Protege o gargalo, garantindo que o mesmo no pare por falta de componentes o MONTAGEM: Protege que as peas produzidas no gargalo no tranquem na montagem final CORDA: sincroniza a produo o PLANEJAMENTO PARA A FRENTE (FORWARD) gargalo em direo ao mercado o PLANEJAMENTO PARA TRS (BACKWARD) gargalo em direo s matrias-primas

Material anexo Teoria das Restries


A primeira experincia bem sucedida de abordar o que foi depois chamado de O Processo de Raciocnio da Teoria das Restries se deu atravs da publicao de A Meta, um livro tcnico escrito de maneira romanceada por Goldratt juntamente com Jeff Cox. A Meta no somente foi a base na qual foi sedimentada a Teoria das Restries, como tambm foi muito til em aplicaes industriais via implementao dos conceitos de programao da produo delineados na obra.

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Conceitos
De acordo com os pressupostos presentes na Teoria das Restries, restrio qualquer coisa que limita um sistema em conseguir maior desempenho em relao a sua meta. Na analogia da corrente, restrio seria o elo mais fraco. Pode-se afirmar, devido s flutuaes estatsticas presentes, que todo sistema possui pelo menos uma restrio ou que toda corrente possui sempre um elo mais fraco. Tal afirmativa pode ser comprovada ao se analisar a realidade dos sistemas produtivos. Se tais sistemas no possuem restries, ou seja, se nada limita seus desempenhos, qual seria ento seu lucro lquido? Uma vez que no existe nenhuma empresa capaz de gerar um lucro operacional infinito, fica claro que sempre existir ao menos uma restrio que limitar o ganho de qualquer tipo de organizao. Existem diversos tipos de restries. Estas podem ser fsicas, como uma mquina com baixa capacidade produtiva, despreparo ou baixo nmero de empregados, ou ento restries no fsicas, como as restries de poltica da empresa, comportamentais, culturais ou de mercado. Entretanto, como bem salienta Goldratt, as restries fsicas podem ser consideradas, na maioria das vezes, como reflexos das restries comportamentais ou de procedimentos da organizao. Ainda segundo Goldratt, toda organizao formada ou constituda com um propsito principal e que este , na verdade, determinado por seus proprietrios ou por seus acionistas, que investem recursos com um determinado objetivo. Se a empresa possui aes negociadas no mercado de capitais, certamente a meta ganhar mais dinheiro tanto agora como no futuro. Definido o objetivo, a empresa deve agora encontrar as medidas necessrias para guiar e controlar seus esforos na direo de sua meta. Para Goldratt, medidas financeiras so necessrias por dois motivos principais. A primeira controle, ou seja, saber at que ponto a empresa est conseguindo alcanar o objetivo de gerar dinheiro. A outra razo, e talvez a mais importante delas, induzir que as partes faam o que bom para a organizao como um todo. Tradicionalmente, so usadas trs medidas para se avaliar a sade das empresas: o lucro lquido (medida absoluta), o retorno sobre o investimento (medida relativa) e o fluxo de caixa (condio necessria muito importante sobrevivncia da companhia). Estas, quando julgadas em conjunto, so suficientes para fornecer as informaes financeiras necessrias administrao de uma empresa. O uso destas medidas, porm, so muito teis nos relatrios da alta cpula administrativa, mas diz muito pouco quando se pretende medir o impacto das aes locais no resultado global do sistema. Assim, a Teoria das Restries definiu trs novos elementos que no apenas auxiliam nas tomadas de decises da diretoria da empresa, como tambm nas decises operacionais locais. So eles : Ganho (Throughput) : ndice pelo qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas. importante observar na definio que o ganho s obtido quando o produto (ou servio) ofertado efetivamente vendido. Desta forma evita-se qualquer confuso entre produo e ganho. Se o que foi produzido no for realmente vendido no se obtm ganho.

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Inventrio (Inventory) : todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender. Aqui, inventrio deve ser entendido no seu sentido mais amplo, incluindo mquinas, equipamentos, instalaes, construes, materiais, etc.. Esta definio a mesma do convencional significado de ativo, com exceo ao que se refere ao inventrio de material. Goldratt considera que no se deve atribuir valor ao produto conforme este vai sendo manipulado pelo sistema produtivo, uma vez que todo conceito de valor acrescido ao produto faz parte de um distorcido processo de otimizao local. O objetivo acrescentar valor empresa e no ao produto. Como bem salienta Goldratt, o fato de no se levar em conta no clculo do inventrio o valor agregado ao mesmo, no significa que no se tenha estas despesas. Tais gastos, para ele, aparecem na terceira medida denominada Despesa Operacional. Despesa Operacional (Operating Expenses) : todo o dinheiro que o sistema gasta transformando Inventrio em Ganho. Despesa Operacional pode ser entendida, portanto, como todo dinheiro que sai ou perdido pelo sistema. Goldratt menciona que passou a adotar, no incio de 1987, o nome atual teoria das restries. Para ele, um melhor entendimento da psicologia provocou nele uma mudana da nfase em regras e princpio para um foco em um processo iterativo. Alm disso, as significativas ramificaes que este processo teve para reas como contabilidade, distribuio, marketing e projeto do produto quase o forou aquela escolha de palavras. Pode-se dizer, que a Teoria das Restries se divide hoje em trs grandes grupos de atuao: os diagramas de causa-e-efeito denominados de Processos de Raciocnio com suas cinco ferramentas fundamentais (rvore da realidade atual, diagrama de disperso de nuvem, rvore da realidade futura, rvore de pr-requisitos e rvore de transio), o uso das definies ganho, inventrio e despesa operacional como norteadores para tomadas de decises e seus aplicativos em gerenciamento de distribuio, marketing, gerenciamento de projetos (denominado Corrente Crtica), o mtodo Tambor-PulmoCorda, entre outros.

Sugestes de Leituras:
GOLDRATT, E. M. (1990). A sndrome do palheiro: garimpando informao num oceano de dados. Trad. Claudiney Fullmann. So Paulo, Nobel.. GOLDRATT, E. M. (1994). Mais que sorte... Um processo de raciocnio. Trad. por Claudiney Fullmann. So Paulo, Educator. (t:) GOLDRATT, E. M. (1998). Corrente Crtica. Trad. por Thomas Corbett Neto. So Paulo, Nobel. GOLDRATT, E. M.; COX, J. (1992). Meta: um processo aprimorado contnuo. Trad. por Claudiney Fullmann. 2. ed. So Paulo, Educator.
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GOLDRATT, E. M.; Fox, R. E. (1992). A corrida pela vantagem competitiva. Trad. por Claudiney Fullmann. So Paulo, Educator.

Exerccios de fixao: 1234567O que uma restrio? Explique: A otimizao local no garante a otimizao total: Cite e faa comentrios sobre os tipos de restries: O que significa: gargalo, pulmes, corda e tambor? Explique os indicadores globais e operacionais: Quais so as etapas do gerenciamento da TR? Fale sobre os principios da TR:

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Sites indicados:
www.produttare.com.br www.numa.org.br www.apcer.pt www.qualitas.eng.br www.iqa.org.br

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Bibliografia
BSICA 1. Martins, G. Petrnio e Laugeni. P. Fernando.Administrao da Produo. Editora Saraiva, 2001, 2001. 2. Corra, L. Henrique e Gianesi. G. N. Irineu. Just In Time, MRP II e OPT. Editora Atlas, So Paulo, 1996. 3. Ohno, Taiichi.O Sitema Toyota de produo.Editora. Bookman, Porto Alegre, 1997.
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COMPLEMENTAR 1. 2. 3. 4. 5. Harding, A. H. Administrao da Produo. Editora Atlas, So Paulo, 1997. Artigos da Revista Logmam. Imam. So Paulo. Artigos do Coppead Cel Rio de Janeiro Revista Fluxo. 2004.So Paulo Site da produttare Empresa de Consultoria de Porto Alegre/RS em sistemas de Administrao da Produo(artigos, vdeos, livros).

Como estudar o material? Antes de aprender o contedo necessrio saber como estudar.
O caderno um conjunto de tpicos por captulos que est situado dentro da bibliografia bsica contida no Plano de Ensino. Um dos primeiros passos nesta aventura de como estudar e de que maneira estudar ser revisando o Plano de Ensino que est disponvel no primeiro dia de aula no site da disciplina e que apresentado aos alunos tambm no primeiro encontro com os mesmos. Este o seu primeiro passo. Voc dever organizar horas semanais nos intervalos entre as aulas. Reserve pelo menos de 15 a 30 minutos semanais para olhar o contedo exposto na ltima aula. Pense que voc est investindo em si mesmo. Use isso como fator de motivao. Nunca venha para seu encontro semanal sem as ferramentas de aulas: contedo revisado, material de aula contendo os contedos que j foram previamente disponibilizados pelo seu professor no site da Universidade e traga tambm suas dvidas desta reviso. Verifique no final de cada aula se h dvidas a serem esclarecidas. O site da disciplina para ser visitado constantemente. Ele seu! O caderno da disciplina para estudo e leitura constante. Todas as lminas expostas em aula so baseadas no caderno e nos livros da bibliografia
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bsica. A avaliao de contedos ser deste material disponvel e das explicaes e experincias de sala de aula. Trace seu roteiro de estudos: perguntem-se quantas horas vais dedicar ao seu investimento, os sites que irs consultar nas indicaes do plano de ensino, nos livros que irs buscar mais informaes. preciso disponibilizar alm das horas em aulas mais algum tempo em casa. De 15 a 30 minutos semanais de reviso j um bom comeo. Ao receber sua avaliao o momento de reflexo e esclarecimentos de dvidas. Procure verificar neste momento suas dvidas. A hora que o professor entrega as avaliaes e as notas o momento para isso . Antes do aprendizado necessrio verificar como ser o seu mtodo se estudo.

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