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Capitulo 1 Hampton---> ADMINISTRADORES Y ADMINISTRACION Segn Rosemary Stewart, los puestos gerenciales se parecen y comparten en tres caractersticas: 1) Exigencias:

Es el cumplimiento general de un mnimo de criterios del desempeo. 2) Restricciones: Son factores que limitan al ejecutivo respecto a lo que deben hacer. 3) Decisiones: Identifican las opciones que el emplead puede ejercer al determinar como va hacerlo y lo que va hacer. Consiste en lo que debe delegarse y en lo que uno debe hacer personalmente. Modelo de Stewart caractersticas univ. De los puestos gerenciales: Representa las experiencias subjetivas de una realidad viva, donde estas 3 variables cambian con el tiempo. Los gerentes pasivos pueden permitir que se les reduzca el rea de decisin, pero los otros dos son inmutables para el. Los gerentes autnomos pueden ampliar su rea de decisin disminuyendo creativamente las otras. TIPOS DE PUESTOS GERENCIALES: (Jerrquica) Segn nivel gerencial: supervisor, nivel medio y alta direccin. a) Supervisores: Vigilan las operaciones o actividades de determinada unidad, nivel mas bajo. Se concentran en los detalles finales, para que se cumplan metas y polticas. Interactan con personas de otros departamentos, para obtener servicios, inspeccin o presupuestos. b) Gerentes de nivel medio: Suelen pasar parte considerable de su tiempo trabajando con personas fuera de su propio departamento y con sus subordinados. Estos necesitan conseguir la ayuda y la cooperacin de varios individuos e integrar sus planes y actividades en las de la divisin en general.

c) Gerentes de alta direccin: Tienden a tener responsabilidades mas generales y una red de interacciones. Pasa gran parte de u jornada con representantes de otras organizaciones. (Segn grado de especializacin o general)Gerentes funcionales y generales a) Gerentes funcionales: Se les asignan partes especializadas de responsabilidades o actividades que pueden afectar a una organizacin. Cumplen una funcin especifica que afecta a toda la compaa (en c/u de los departamentos) tienden a dedicar mas tiempo que los dems a los contactos laterales y diagonales. b) Gerentes generales: Se les asignan responsabilidades muy amplias y multifuncionales. Se encarga de la visin de una compaa como por ejemplo: produccin, investigacin y desarrollo, ingeniera etc. Segn john kotter los buenos gerentes generales, crean y modifican agendas de trabajo que engloban metas y planes para su organizacin. Adems desarrollan y utilizan redes de relacin cooperativa a fin de cumplir con su programa de trabajo. PROCESOS GERENCIALES: Son procesos bsicos que favorecen la eficiencia y eficacia organizacionales. Estos son: 1) Planeacion: Consiste en reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organizacin y decidir como conviene situarla en su ambiente. Como aprovechar sus fuerzas y se afrontaran riesgos y oportunidades del ambiente. Incluye tambin refinar las ambiciones bsicas y a largo plazo y traducirlas en objetivos ms especficos y a corto plazo. 2) Organizacin: Consiste en la divisin de la organizacin entera en unidades, llamadas divisiones o departamentos y en subunidaddes conocidas con el nombre de secciones. A esta tambin se denotan la coordinacin de estas unidades y subunidades, a fin de que se combinen esfuerzos y cumplan con los objetivos globales de la organizacin.

3) Direccin: Posee dos significados por lo menos. Primero se refiere a la gran cantidad de actividades, mediante los cuales los gerentes establecen el carcter y tono de una organizacin. Segundo se refiere al proceso de influjo interpersonal, con el cual los gerentes se comunican con sus subalternos respecto a la ejecucin del trabajo. Facilitando el trabajo al intercambiar informacin acerca de problemas tcnicos, de coordinacin y motivacin. 4) Control: Consiste en vigilar el proceso en base a los objetivos y normas obtenidos de la planeacin, mediante la realizacin de informes, comparaciones y evaluacin de avances, y con esto si es necesario, intervenir haciendo ajustes replaneando y aplicando otras medidas correctivas.

ACTIVIDAD DEL TRABAJO GERENCIAL: Se centra en lo que hacen los gerentes, con quien hablan y la duracin de los temas que abordan en sus conversaciones etc. Henry Mintzberg seala que el comportamiento gerencial que el y otros han observado puede clasificarse en tres funciones o papeles. FUNCIONES: 1) Papeles(funciones) Interpersonales: a) Representante: Este esta pendiente de todos los detalles de la empresa, es su representante legal, social etc. b) Lder: Discute las tareas que se van a realizar y como se llevaran a cabo estas. c) Enlace: Se ocupa de las relaciones con otras empresas, grupos fuera de la organizacin que preside. Haciendo amigos y contactos de otros departamentos, divisiones, compaas y organizaciones publicas.

2) Funciones informacionales: a) Supervisor: Estos buscan y reciben informacin acerca de las operaciones que son de su responsabilidad y acerca del ambiente que los rodea.

b) Diseminador: Transmiten a los dems miembros de la empresa informacin procedente del exterior y tambin la comunican de un subordinado a otro. c) Portavoz: Se encargan de difundir la informacin a favor de su unidad ante las personas ajenas a la compaa.

3)

Funciones decisionales: a) Empresario: Mitzberg los define como actividad empresarial, e indica los esfuerzos de los administradores tendientes a mejorar el funcionamiento y los logros de su empresa. b) Solucionador de Problemas: Representa la reaccin del gerente ante las dificultades imprevistas que entorpecen el desempeo normal o esperado. c) Asignador de Recursos: Incluye tomar decisiones sobre como el tiempo, dinero, materiales, horas de trabajo y otros recursos limitados sern aplicados a los mltiples y diversas necesidades de una empresa. d) Negociador: Es el manejo de los recursos en el tiempo real, es decir es un regateo e intercambio en que el gerente se halla presente y se toman acuerdos.

PAPELES, NIVELES Y FUNCION Segn el puesto que ocupen los gerentes, las funciones de diseminador, representante, negociador, enlace y portavoz, son mas importantes para lo de un nivel mas alto. La direccin tiene igual importancia en todos los niveles en especial en el bajo.

Capitulo 1: Gibson LAS ORGANIZACIONES Importancia de estudiar el comportamiento de la organizacin: 1) El C.O es una forma de pensar, se estudia el comportamiento personal, de grupo y de la propia organizacin. 2) El C.O es multidisciplinario, emplea principios, modelos teoras y mtodos de otras disciplinas. 3) Existe una corriente humanista diferenciada dentro del comportamiento de la organizacin, se interesa por las personas. 4) El C.O es un campo centrado en el rendimiento. 5) Se considera que el entorno externo produce efectos significativos sobre el comportamiento de la organizacin. 6) El mtodo cientfico tiene una gran importancia dentro del C.O 7) Se centra en sus aplicaciones, se preocupa de ofrecer respuestas tiles. Comportamiento de la organizacin: Se atiene a los mismos principios que el comportamiento humano. La eficacia de cualquier organizacin depende en gran medida del comportamiento humano. Las organizaciones son sistemas sociales: Cuentan con sistemas de autoridad, posicin y poder y quienes trabajan en ellas tienen diferentes necesidades con respecto a cada uno de dichos sistemas. Factores que conforman el comportamiento de la organizacin: Para identificar los factores ms importantes nos valemos del: Mtodo de la contingencia- que bsicamente estipula que no existe ninguna forma mejor de gestin. Que un mtodo muy eficaz en un determinado caso, puede no serlo en otros.

La estructura y los procesos afectan al comportamiento de una organizacin y a su cultura. 1) La Estructura: Indica de que forma las personas y los puestos de trabajo se agrupan en la misma. Suele presentarse por medio de un organigrama. 2) Los procesos: Son todas las actividades que dotan de vida al organigrama como por ejemplo: las comunicaciones, la toma de decisiones y el desarrollo organizativo. 3) Cultura: La cultura de una organizacin define los comportamientos y vnculos que son apropiados, motiva a sus empleados y dirige la forma en la que una empresa procesa la informacin de que dispone sus relaciones internas y sus valores

COMPORTAMIENTO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES 1) La Persona: El rendimiento personal es la base del rendimiento de la organizacin. Debido a esto es fundamental ocuparse de los distintos aspectos del comportamiento personal. 2) Caractersticas Personales: La adquisicin de conocimientos acerca de las caractersticas propias y de sus subordinados para luego actuar basndose en ellos. 3) Motivacin Personal: La motivacin y la capacidad de trabajo deciden el rendimiento. 4) Premios y Evaluacin: Influye sobre el rendimiento personal, la direccin puede valerse de los premios para mejorar e actual rendimiento de los empleados 5) Estrs: Es una importante consecuencia de la interaccin entre trabajo y trabajador. Puede ser positivo o negativo.

LOS GRUPOS Y LA INFLUENCIA INTERPERSONAL: Son fuentes poderosas que afectan al comportamiento de la organizacin. Como son: 1) Comportamiento de Grupo: Los grupos se crean como consecuencia de ciertos actos de la direccin y por determinados esfuerzos personales. Los ejecutivos de una empresa crean grupos para realizar determinados trabajos y tareas. Estos grupos creados por la direccin se denominan grupos formales. Tambin se crean como consecuencia de los actos de ciertos empleados. Estos grupos denominados informales se desarrollan entorno a amistades ya intereses comunes, y pueden afectar al rendimiento personal y al de la propia organizacin. 2) Comportamiento y Conflicto entre Grupos: Los grupos pueden colaborar o competir entre si, pudiendo la competencia dar lugar a conflictos. Por lo tanto controlar los conflictos entre grupos es una faceta muy importante en la gestin del comportamiento de una organizacin. 3) Poder y Politica: Poder es la posibilidad de hacer que alguien haga algo que se quiere que se haga. En las organizaciones los directores reciben poder de la propia organizacin y de los trabajadores.

ESTRUCTURA Y DISEO DE LA ORGANIZACIN: La estructura de una organizacin es la pauta formal de actividades y relaciones entre las diferentes subunidades que la componen. Incluyendo dos aspectos importantes de la estructura que son: 1) Diseo de puestos de Trabajo: Es el proceso por el cual la direccin especifica el contenido, los mtodos y las relaciones de los puestos de trabajo. 2) Diseo de la Organizacin: Alude a la estructura general de la misma que se compone de la estructura de tareas, autoridad, relaciones interpersonales etc.

LOS PROCESOS DE LAS ORGANIZACIONES: Dan vida a la estructura de una organizacin. Estos son: 1) Comunicaciones: Este proceso vincula a la organizacin con su entorno y con todas sus partes. La supervivencia de una organizacin guarda estrecha relacin con la capacidad de su direccin para recibir, transmitir y actuar en base a la informacin de que dispone. 2) Toma de Decisiones: La calidad de la toma de decisiones en una organizacin depende de que se relacionen los objetivos idneos y se identifiquen los medios necesarios para alcanzarlos. 3) Socializacin y Desarrollo Profesional: La socializacin es el proceso a travs del cual una persona conoce las expectativas de la organizacin para la que trabaja. Puede ser formal o informal. Y el desarrollo profesional esta relacionado con la organizacin como un medio en el cual las personas se integran para alcanzar sus objetivos profesionales

Capitulo 1: Johansen- LA ORGANIZACIN Y EL ADMINISTRADOR Organizacin: Posee dos significados uno como sustantivo y otro como verbo Como sustantivo: Se refiere a la entidad sujeto de la administracin. Es lo que muchos llaman sistema social: un conjunto de individuos que desarrollan ciertos roles particulares que a travs de su interaccin busca alcanzar objetivos comunes. Como verbo: Forma parte de la actividad de la administracin. Consiste en ordenar de una manera particular los elementos que comprende la organizacin. Y se realiza a travs de la estructuracin de un modelo particular de autoridad jerrquica y de divisin del trabajo o especializacin.

TEORIA DE LA ORGANIZACIN: Pretende explicar el fenmeno de la estructura social y trata de describir y predecir la conducta de ese organismo social. El ordenamiento de los diferentes roles y funciones que se desarrollan dentro del sistema social no es algo artificial, si no una caracterstica natural, algo inherente al sistema. Pero el hombre puede modificar dicha organizacin, formalizando ciertos modelos particulares de relaciones y jerarquas entre las distintas funciones o reglas denominado organizacin formal Toda accin administrativa debe considerar a la organizacin porque esta ltima es el objeto de la primera Funcin del administrador: dirigir el sistema y conducirlo hacia el logro de esos objetivos en forma eficaz y eficiente, de acuerdo con los recursos materiales humanos e informacin que posee.

LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS: Existen dos corrientes de pensamiento administrativo: el pensamiento tradicional y la escuela decisional. Deben describir y explicar la conducta del administrador. Su conducta particular que lo hace diferente a la de otros, o la conducta que es similar para un gerente, un capataz, un entrenador de ftbol etc. De acuerdo a Fayol lo que caracteriza a esta accin administrativa es un proceso en el cual existen diferentes etapas como son: 1) Prever (planificar) 2) Organizar 3) coordinar 4) Mandar y 5) Controlar

Escuela tradicional o de proceso: Presenta una serie de afirmaciones, conocidas con el nombre de principios de administracin. En general se distinguen 3 caminos principales en que los participantes de esta lnea de pensamiento utilizan el trmino. 1) A veces posee una connotacin descriptiva ya que establece la existencia de ciertas caractersticas organizacionales. 2) Otras veces (las menos) pueden expresar relaciones entre variables de la organizacin. 3) Finalmente en su uso ms corriente el trmino posee un carcter NORMATIVO: es una gua para la accin administrativa.

Obs: no creemos que estos principios constituyen un elemento central en la teora administrativa porque aunque los dos ltimos principios plantean lneas de accin pueden ser considerados como mecanismos que aportan (no constituyen) esa teora.

DECISIONES ADMINISTRATIVAS: La posicin que se opone a la teora tradicional es aquella que seala que administrar es tomar decisiones, decisiones que afectan la conducta de un grupo humano con el fin de alcanzar los objetivos que ese grupo ha establecido. La toma de decisiones es un proceso en el que intervienen etapas como: 1) Formulacin del problema. 2) Fijacin de criterios de decisin 3) Bsqueda de alternativas 4) Eleccin de una de ellas Un miembro de una organizacin(o sistema social) mas que un instrumento o u agente autnomo de emociones y aspiraciones, es un tomador de decisiones y un solucionador de problemas.

El medio que rodea a un ejecutivo (tomador de decisiones) puede ser observada con un conjunto de premisas sobre las cuales se basan sus decisiones. H.A SIMON distingue dos tipos de premisas decisionales: 1) Premisas basadas en hechos y datos, sujetos a controles empricos para establecer su validez. Estas tienen que ver con la seleccin de medios, conocimiento completo de las alternativas y de sus consecuencias. 2) Premisas de valor, que no se pueden prestar a este tipo de control y tienen que ver con la seleccin de fines, funcin de utilidad u ordenamiento de preferencia. En el proceso de bsqueda de premisas el ejecutivo se encuentra con todo tipo de limitaciones que reducen la calidad y cantidad de estas.. SIMON cataloga estas limitaciones en 3 categoras: 1) La destreza, los hbitos, los reflejos que son ms o menos inconcientes y que determinan la actuacin del individuo y la decisin que le precede. 2) Las motivaciones, valores y lealtad del individuo(preocupacin del enfoque de relaciones humanas) 3) El conocimiento bsico y la informacin disponible.

El ejecutivo no busca una decisin optima (en el sentido econmico) si no simplemente una satisfactoria. El no es un hombre optimizante si no un hombre satisfaciente. El crecimiento de la decisin es, justamente, la interaccin entre las diferentes funciones de la empresa, para alcanzar la eleccin final. Como son: procesamiento de informaciones, decisiones parciales, laterales o complementarias, modificaciones etc. Constituyen los objetivos parciales de la accin de las diferentes unidades administrativas. W.J.GORE define el proceso decisional como: UN MODELO DE INTERACCIONES ENTRE LOS INDIVIDUOS, a travs del cual se desarrolla y se mantiene al grupo social que sostiene una actividad colectiva efectiva. Desde este punto de vista la organizacin es pues una colacin de unidades decisionales sujetas las restricciones de los procesos de resolucin de problemas. 1)La Teora Decisional: Abstrae las decisiones administrativas como el hecho que une la accin de todos los administradores (sea cual se el sistema social particular que dirigen). 2)La Teora Tradicional: Abstrae el acto administrativo que consiste en decisiones en relacin a la planificacin, en relacin a la organizacin, en relacin a la direccin o mando y finalmente, en decisiones de control. OBS: 1) Habla de decisiones administrativas en general. 2) Parece clasificar (las decisiones adm. En gral.) en categoras particulares.

LA ORGANIZACIN Y EL ADMINISTRADOR PROFECIONAL 1) Segn nuestra opinin, un ejecutivo, un administrador de una organizacin debe conocer las caractersticas de esta, si desea conducir hacia la consecucin de sus objetivos. T.Levitt piensa que el ejecutivo es un personaje difcilmente transferible, es decir que un gerente que ha tenido xito en la direccin de una empresa al cambiarse a la gerencia de otra empresa bien puede-y en la mayora de los casos sucede segn levitt FRACASAR, y para levitt lo caracterstico de una profesin es su transferibilidad

La Replica que en ese articulo se hacia a la posicin de levitt era: a) En la medida que el objeto del profesional sea un ser humano(o un grupo de estos), existir una relacin entre el profesional y su objeto. b) Objeto del profesional es el campo en que el profesional va a actuar y para el cual esta preparado o conoce los procedimientos (La empresa para el ejecutivo). c) El cliente es el que genera o aporta el problema (del ejecutivo, es el directorio o el o los propietarios que desean una direccin de la empresa). d) El objeto de la profesin, puede alcanzar un alto grado de complejidad. Definiendo la complejidad como: 1) La interaccin entre el profesional y su objeto. 2) La interaccin entre el profesional y su cliente. e) De acuerdo a esta complejidad podemos sealar que el ejecutivo se encuentra quizs en uno de los lugares ms altos de esa jerarqua. - la relacin entre el profesional con su objeto altamente complejo resulta, desde luego, en un sistema social mucho mas complejo f) La relacin profesional-cliente (supongamos directorio) tenemos un sistema complejo aunque de un grado menor que el sistema Prof.-objeto g) Cuando exigimos trasferibilidad al ejecutivo queremos decir que-debe
adaptarse a dos nuevos sistemas:

- profesional-objeto - profesional-cliente Siendo estos sistemas altamente complejos la probabilidad de xito en esto puede ser dudosa. De ah que la claves de su xito no esta en la habilidad para desarrollar ciertas tcnicas Si no su habilidad para manejar la complejidad.

Requisitos centrales del ejecutivo: Capacidad de liderazgo, adaptabilidad, facilidad para establecer comunicaciones, estilo de mando adecuado etc. *** El problema de la complejidad**** El comportamiento total de la organizaciones y el de sus subsistemas es propio de cada una en particular y por lo tanto las consecuencias de esas conductas tambin con casos especiales unas de otras. Estamos frente al problema de la complejidad extrema de los dos sistemas sociales, que hace que no solo uno se a diferente de otro si no que diferente a lo que fue ayer. Una caracterstica de las clasificaciones es que mientras ms se alejan del individuo particular mas especies de objetos abarcan, pero van perdiendo sus caractersticas particulares y distintivas y habla muy poco de ellos. ***Reduciendo la complejidad*** Creemos que la teora no es un mito nuestra intencin es tratar de descubrirla y con eso continuamos. Decamos que la organizaron son sistemas sociales Mas aun son sistemas abiertos, es decir, un conjunto de partes que no solo interactan entre si, si no tambin que interactan con su medio intercambiando energa y/o informaciones. Porque los sistemas dinmicos abiertos poseen un conjunto de caractersticas propias que son comunes a todos los representantes individuales de este genero, sena empresas, bosques animales, hombres etc. Y nos pueden permitir reducir la variabilidad entre una empresa y otra (sistema social y otro). Y el conocimiento de esas variables fundamentales lo que debe poseer un ejecutivo para dirigir con el mismo xito un sistema u otro. Si se reconocen la existencia de - Un Sist. Dinmico abierto - Sobre el ponemos un sistema formal - Y que del grado de ajuste de ellos aparece un Sist. Informal, estaremos en condiciones de ir descubriendo las caractersticas bsicas y similares del comportamiento de la org. como una totalidad.

ARGUMENTO PARA ENCONTRAR UNA TEO.GRAL.DE LA ORGANIZACION Posee caract sistmicas que son comunes a las org y sist dinmicos abiertos. Caractersticas como: -objeto bsico comn, diferenciacin progresiva, equifinalidad, autocontrol, autoorganizacin y autonoma, tamao optimo, jerarqua, idioma o lenguaje propio etc.

La existencia de ella (teo. gral. de la org.): Es importante para el administrador o ejecutivo profesional porque le entrega los mecanismos necesarios para comprender, prever y modificar la conducta de la empresa.

Capitulo II: Johansen- QUE ES UNA ORGANIZACIN?

Diferentes autores han buscado definir el concepto de organizacin algunos de ellos son: Wieser: Es un principio que no puede ser referido ni a la materia ni a la fuerza, que es en si mismo una magnitud independiente (ni energa, ni sustancia) que se expresa por la medida de orden de un sistema. H. Maturana y F. Varela: Organizacin es interaccin y relaciones entre las partes componentes de una totalidad. J. H. Monane: Plantea un concepto ciberntico de organizacin. Tiene que ver con la interrelacin, el grado del impacto de la accin de un componente sobre la accin de los otros componentes. Por ejemplo la familia es un sist. Con una alta organizacin y sus componentes son fuertemente interdependientes. Lo que uno hace es fundamental para los otros. R. Ashby: El aspecto central del concepto organizacional se encuentra en la idea de condicionalidad. Las relaciones entre dos entidades Ay B llegan a estar condicionadas por el valor o estado de C y estamos presentes ante uno de los componentes de la organizacin. Segn Ashby una organizacin requiere de 3 elementos bsicos: a) Condicionalidad entre algunas o todas sus partes b) Comunicacin (o interaccin) entre ellas c) Existencia de restricciones entre posibles comunicaciones entre las partes.

Etzioni: Seala que las organizaciones son unidades sociales(o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos a) La divisin de l trabajo, del poder, de las responsabilidades de la comunicacin, divisiones que son planteadas. b) La presencia de una o ms centros de poder que controlan los esfuerzos de la organizacin y los dirigen hacia sus fines. c) Sustitucin de personal. Obs.: para el las tribus, clases, grupos tnicos, grupos de amigos y familia no son organizaciones.

T. Caplow: Es un sistema que posee una identidad colectiva inequvoca, una exacta nomina de sus miembros, un programa de actividades y procedimientos para reemplazar a sus miembros. En ella se incluyen- La familia, un partido poltico, una cuadrilla de trabajo, un gobierno una iglesia un ejrcito etc. Pero no se incluyen- Grupos tnicos= porque no poseen programas Clases sociales= porque su identidad colectiva no es inequvoca y la nomina de sus miembros no es exacta. Las pandillas o grupos de juego= porque no poseen una Identidad colectiva. Etc.

V. A. Thompson: Es una integracin altamente racionalizada e impersonal, de un gran numero de especialistas que cooperan para alcanzar algn objetivo especifico y enunciado, y que cuenta con una jerarqua de autoridad altamente elaborada y la denomina burocracia.

E. W. Bakke: Un sistema continuo de actividades humanas diferenciadas y coordinadas, utilizando, trasformando y uniendo un conjunto especifico de individuos, materiales, capitales ideas y recursos naturales en un todo nico. Las caractersticas principales para una definicin mas especifica de organizacin social particular son: 1) La carta de organizacin, o la imagen de la totalidad nica de la organizacin. 2) Los recursos bsicos, humanos, materiales , capital, ideas naturales utilizados en las actividades organizacionales 3) Los procesos de actividad esenciales para llevar acabo la organizacin. 4) Los vnculos de la organizacin.

Pfiffner y Sherwood: Es el patrn de formas en que grandes cantidades de personas cara a cara unas con otras, y dedicadas a un complejo de labores relacionadas unas con otras y llevar a cabo fines en los que todos han convenido.

E.H. Schein: (como definicin de trabajo) sostiene que una organizacin es la coordinacin racional de las actividades de un numero de personas para el logro de algn propsito u objetivo explicito y comn, a travs de la decisin del trabajo y de funciones, y a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad. ESTO ES ORG.FORMAL. Y La Organizacin Social La define como modelo de coordinacin que surgen espontneamente o en forma implcita de la interaccin de las personas. Organizacin Informal Modelos de coordinacin que surgen entre los miembros de una organizacin formal que no se encuentran indicados en el diseo de su estructura. Tambin redefine la organizacin en trminos sistmicos con caractersticas principales como: Primero La organizacin debe ser concebida como un sistema abierto. Segundo La organizacin debe ser concebida como un sistema con mltiples propsitos. Tercero La organizacin consiste en muchos subsistemas que se encuentran en interaccin dinmica unos con otros.

Cuarto Los cambios en un subsistema probablemente afectaran la conducta de los otros subsistemas. Quinto El medio coloca demandas y restricciones de varias formas en la organizacin. Sexto Los mltiples vnculos entre la organizacin y su medio hace difcil especificar las fronteras de cualquier organizacin dada. El Directorio: Como sistema posee subsistemas los que se encuentran en interaccin dinmica entre ellos. Puede ser considerado un sistema abierto, social y complejo. La Organizacin Total: Es un grupo de individuos que de acuerdo a sus objetivos se estructura en tres niveles organizacionales: como sistema social y como sistema informal. Cada uno de estos sistemas son, en una u otra medida, mecanismos necesarios para mantener la viabilidad del sistema total (la org) permitindole as subsistir, crecer y desarrollarse. Sistema formal: En definitiva le da carcter de tal a la organizacin Det. la nomina se sus integrantes, as como las diferentes normas de relacin de estos, internos y externamente. Aqu las interacciones son reguladas y planificadas. Sistema social: Aqu las interacciones estn dbilmente regulador. Sistema informal: Son modelos de interacciones entre partes que son una mezcla de individuos y de roles, y que tienden a desarrollarse como mecanismos que surgen por problemas de ajuste entre los otros dos sistemas. Organizacin Perfecta: Es aquella en que el sistema social se encuentra delimitado por un sistema formal que aparece tomando todas las caractersticas, tanto de conducta como de objetivos de los componentes del sistema social, y tendra como resultado la no existencia del sistema informal.

Capitulo 10 Hampton GRUPO EN LAS ORGANIZACIONES

Determinantes de la eficacia de grupo Factores de nivel ambiental: Naturaleza de la tarea y tecnologa, premios polticas y estructura organizacional Factores de nivel de grupo: Tamao y Estructura Factores de nivel individual: Capacidades, motivos y otras caractersticas de los miembros. PROCESOS. (Al interior de los grupos) Dinmica de grupo: Patrones de interaccin actividades y sentimientos por ejemplo camarillas informales, normas, practicas no oficiales. Realizacin de la tarea: Calidad cantidad de trabajo efectuado y velocidad con que se realiza Satisfaccin de los miembros: satisfaccin de las necesidades de supervivencia afiliacin, poder logro y autorrealizacin.

ELEMENTOS BASICOS

Grupo: Es un conjunto de individuos que trabajan en la misma organizacin, se comunican con frecuencia en forma directa y pueden ejercer un poco de influencia mutua. Grupos bsicos: En la formacin de grupos dentro de las organizaciones existen factores que representan el comportamiento del grupo, como son.:

1) Factores ambientales: a) Tarea: Cuando los gerentes realizan una organizacin formal, distribucin del trabajo, personal y equipos, predispone la formacin de grupos aunque no tengan la intencin de hacerlo, sino tan solo ubicar a los individuos para que efecten su trabajo. b) Tecnologa: Tiene mucho que ver la gnesis y conducta de grupos. Al parecer a las personas en el sistema de trabajo, la tecnologa hace que cada grupo afronte determinadas condiciones y problemas laborales, dotndolo al mismo tiempo de mayor o menor poder de negociacin c) Otros factores ambientales son los comits que se pueden crear temporalmente para afrontar una cuestin que se presenta una vez o con una cuestin recurrente. Adems de flujos de trabajo, equipos, estructura organizacional. Obs.: del mismo modo que una tarea y su tecnologa puede provocar problemas de grupo, tambin originan a veces un buen trabajo de equipo, favorecen la eficacia y los sentimientos de pertenencia y logro.

2) Factores provenientes de los individuos: a) Personalidad: Es posible que los integrantes tengan distinta personalidad pero basta que sepan trabajar juntos: escuchar atentamente, ser asertivos sin llegar a lo efusivo, cooperar y evitar las reacciones de prejuicio y los demasiado emotivos. b) Habilidades tcnicas y habilidades sociales: Las habilidades tcnicas y sociales y conocimientos que los miembros traen a un grupo pueden ser, un factor decisivo del que dependern la competencia con que realizaran su trabajo. Dado que los grupos que efectan bien sus tareas suelen aumentar la satisfaccin de sus miembros, las mismas habilidades sociales que les ayudan a dar un buen desempeo contribuirn a la satisfaccin de los participantes.

4) Factores provenientes del grupo: Tamao: a) Los grupos pequeos osea los que constan de dos a cinco miembros, tienden a ser capaces de lograr el consenso con mayor facilidad que los ms grandes. b) Los grupos de tamao mediano, es decir los que constan de 5 a once miembros, tienden a tomar decisiones ms acertadas que los grupos mas numerosos. c) Los grupos ms grandes generan mas ideas, pero de acuerdo a su tamao mientras mas crece disminuye el nmero de ideas en relacin al nmero de miembros. Estos obstculos incluyen la formacin de subgrupos o la inhibicin por grupos numerosos. Estructura: Segn un estudio donde se realizan tres tipos de estructuras: rueda, circulo y la comunicacin, se pudo observar que: En el caso de las tareas sencillas la red de rueda proporcionaba soluciones mas rpidas y eficientes, la persona que adquiere el puesto central era el coordinador. Cuando la tarea era ms compleja la red de comunicacin entre todos los canales era ms rpida en la solucin de problemas. En ella no haban barreras artificiales que bloquearan la comunicacin. El crculo era el ms lento que las otras dos redes, no haba coordinador ni tampoco surga. Por lo tanto el tamao y la estructura de los grupos resultantes influyen en su capacidad de dar un buen desempeo en la realizacin de la tarea y en la satisfaccin de sus integrantes.

ELEMENTOS Y DINAMICA DE GRUPO : Los grupos difieren en muchos aspectos pero poseen en su interior 3 elementos bsicos que son: Interaccin, actividad y sentimiento. a) Interaccin: Se refiere a la conducta interpersonal. Cuando los actos de dos o ms individuos son directos y se relacionan mutuamente podemos reconocer y hablar de interaccin. La clase de interaccin de inters especial para los gerentes se refiere a los interlocutores, al momento de la interaccin, el asunto y la frecuencia de la misma. b) Actividad: Son simplemente las cosas que hace la gente. Las diferencias en el patrn de actividades entre varias personas pueden medirse y tomarse como indicaciones del desempeo. En los negocios y en otras organizaciones, la productividad es a menudo la medida de actividad de gran importancia. c) Sentimiento: Abarca todos los procesos emocionales y psquicos que se llevan a cabo en el interior de la gente y que no pueden verse, pero cuya presencia se infiere de las actividades e interacciones INTERDEPENDENCIA- De los elementos de grupo La interaccin, la actividad y el sentimiento constituyen un sistema y se comportan como lo hacen los sistemas; los cambios en cada parte son al mismo tiempo causa y consecuencia de los que se producen en otras partes. En algunos casos, un cambio de sentimiento parece preceder a un cambio del comportamiento. En otros el orden se invierte.

ORGANIZACIN INFORMAL: Cuando disean la estructura organizacional distribuyen el equipo y los flujos de trabajo y originan responsabilidades, los gerentes imponen ciertos patrones de interaccin actividad y sentimiento. Estos patrones tienden a propiciar a otras interacciones, actividades y sentimientos NO PLANEADOS es lo que se llama ORGANIZACION INFORMAL. Algunas caractersticas de la org.informal son las siguientes:

1) 2) 3) 4)

Dividirse en grupos o camarillas Crear estatus y papeles informales Establecer normas y aplicar sanciones para hacerlas cumplir Idear mtodos de trabajo y bromas contrarios a las practicas o reglas formales

1) Subgrupos o camarillas: Cuando varios individuos se renen en un grupo de trabajo, es frecuente que formen subgrupos. Cuando estos tienen sentimientos de superioridad, exclusiva o esnobismo algunas veces reciben el nombre de camarillas (clanes). 2) Estatus y papeles no oficiales: Algunas personas adquirirn mas prestigio e influencia de la entraa su puesto formal; otras tendrn menos. Estas variaciones pueden deberse a que la organizacin informal aplica criterios ms amplios o diferentes de los rasgos y puestos oficiales para medir el estatus. Tambin crean papeles, uno de los ms comunes es imponer algunas de las tareas y encargos ms modestos al miembro mas reciente del grupo. 3) Normas y sanciones: La norma es un sentimiento compartido por los integrantes de un grupo respecto a lo que debe o no hacerse. Ejemplo de ellas son: - No hay que trabajar demasiado ni tampoco poco - A un supervisor no debe decirse nada que pueda perjudicar a un colega - No debe tratar de mantener la distancia social ni ser obsequioso En cuanto a las reacciones pueden ser explicitas o sutiles. No obstante las normas son las leyes creadas por el grupo, y las sanciones son los medios con que se hacen cumplir. 4) Practicas de trabajos no oficiales: Los grupos de trabajo a menudo idean sus propios mtodos y practicas de trabajo prescindiendo de los establecidos oficialmente. En resumen en el trabajo el hombre no solo da vida a la organizacin formal prescrita, sino a dems crea una organizacin informal dentro de ella.

EFECTOS EN LOS INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES

Satisfaccin de los miembros: Los grupos pueden ayudar a los miembros a satisfacer sus necesidades, desde la de supervivencia hasta la de autorrealizacin. Como mayo dijo: los grupos pueden brindar calor humano y apoyar al individuo. Desempeo de la organizacin: Varias veces se ha dicho que sin la organizacin informal, el sistema formal funcionaria con menos eficiencia o no funcionaria en absoluto. Segn varios estudios cuando los centros de trabajo ofrecen un centro de satisfaccin a los individuos, disminuyen el ausentismo y la rotacin de personal. Tambin por lo tanto, la amistad contribuye al flujo de informacin e ideas tcnicas.

LA ORGANIZACIN COMO GRUPOS INTERRELACIONADOS: Concebir la organizacin como una red de grupos interrelacionados ayuda a ver que el desempeo global depende no solo de la eficacia con que cada grupo efectu su trabajo, sino tambin de la eficacia de su interrelacin. Los conceptos de interaccin, actividad, sentimiento, su interdependencia y la organizacin informal agudizan nuestra visin de cmo los grupos interrelacionados que constituyen una organizacin entera afectan al desempeo y la satisfaccin. Implicaciones para la administracin: De acuerdo a estudios realizados en una planta automotriz, servicios de EEUU. Y 5 hospitales, podemos sealar que las siguientes relaciones entre interaccin, actividad (desempeo) y sentimiento dentro de la organizacin. 1) La interaccin primordialmente descendente (Ej.: superiores que imparten ordenes) se acompaa de un desempeo deficiente y de sentimientos negativos. 2) Una interaccin equilibrada en dos direcciones coexiste con un mejor desempeo y sentimientos ms positivos. 3) Una relacin lateral-limitada, se acompaa de un desempeo deficiente y de sentimientos negativos. 4) Mayor interaccin lateral por ejemplo: un contacto ms estrecho entre los departamentos se asocia a un mayor desempeo y a sentimientos ms positivos.

Obs.: Estos estudios no prueban la existencia de la casualidad. No podemos tener la seguridad de que los cambios en los patrones de interaccin originasen un mejor desempeo o sentimientos ms positivos. Ni que los cambios de sentimiento o desempeo no antecedieron a los otros

GRUPOS DE DISEO Examinaremos dos: -los comits, o sea grupos para la toma de decisiones y -los grupos de trabajo auto administrados Comits: Los comits formales, tanto los temporales como los permanente, y otros grupos se constituyen normalmente para tomar decisiones en la organizacin. Los ejecutivos tienden a utilizar los grupos para tomar decisiones en vez de decidir por si mismos cuando: El gerente no cuenta con la informacin necesaria, y al parecer los miembros del grupo si la tienen. El problema tiende a estar inestructurado y no bien estructurado. La aceptacin de la decisin por parte de los subordinados es decisiva para la realizacin. Las metas de los participantes son compatibles con las de la empresa.

Se piensa adems que los comits son un mal necesario, que producen sobre todo formas de evadir la responsabilidad, compromisos dbiles y que pierden mucho tiempo. Algunos problemas de las decisiones de grupo: Las cosas que salen mal en la toma de decisiones en grupo pueden provenir de una o ms de las tres fuentes siguientes: 1) Quienes son los participantes: Los miembros 2) Que estn decidiendo: La tarea 3) Como toman la decisin: El proceso de grupo

1) Miembros ineptos o inadecuados: Si los miembros de un grupo no cuentan con la informacin o capacidad necesarias, si sus interesen son remotos o dbiles si sus intereses o contrarios a los de la organizacin difcilmente la combinacin de su ignorancia y prejuicio, mejorar el proceso de la decisin. Asimismo los grupos que toman decisiones mas satisfactorias tienden a estar formados por personas, especialmente por lideres, con buena sensibilidad social y gran competencia. 2) Tarea inapropiada o poco clara: Cuando se usan los comits para una tarea inapropiada, un problema mas definido que prcticamente resulta imposible llegar a una solucin identificable. En tales circunstancias, el grupo tiene pocas posibilidades de xito. 3) Procesos ineficaces de grupo: Cuando se daan los procesos de interaccin, entonces las ideas no se expresan, la discusin critica no es adecuada y se deteriora la calidad de las decisiones. Este dao se puede originar por: El dominio ejercido por una persona, el liderazgo ineficiente y un fenmeno conocido como pensamiento de grupo. El dominio individual ocurre sobre todo cuando hay diferencias de estatus o rango entre los miembros del grupo. - El liderazgo insuficiente se refiere ala incapacidad de un presidente o de cualquier otra persona para centrar la discusin y llegar a una conclusion. La reunin produce intercambios, pero nunca se decide. - El pensamiento de grupo en el, el dao proviene no del individuo sino de las normas compartidas por los miembros y el lder. Se caracteriza por un deterioro de la eficiencia mental, la prueba de la realidad y el juicio moral que nace de las presiones de grupo e incluye varios sntomas: Sentimientos de superioridad, moral y de otra ndole ante los extraos. Disposicin a asumir riesgos extremos basados en los sentimientos. Pensamiento poco realista sobre los extraos y las condiciones extraas Fuerte represin de la discrepancia en el interior del grupo. La creencia de que todos piensan lo mismo respecto a las cuestiones, es decir, el silencio equivale a la aceptacin. Guardianes de la mente que se nombran a si mismos y que protegen el grupo en contra de informacin negativa. -

a) b) c) d) e) f)

Como manejar las decisiones de grupo? La prevencin o suavizacin de los problemas que causa un dao a los procesos de interaccin del grupo exige una conducta muy hbil, en especial por parte del presidente. Su responsabilidad es facilitar el desarrollo y participacin e ideas, dirigiendo la actividad, la interaccin y el sentimiento de grupo. Si suponemos que se cuenta con miembros idneos y una tarea adecuada y que se intenta de buena fe hacer que el grupo llegue a una decisin, el presidente del mismo puede colaborar a esa meta de diversas formas. Primero: el presidente no debe considerarse defensor o partidario de una decisin particular. Segundo: debe reconocerse que el proceso de decisin en grupo incluye ms de una etapa. Los estudios comparativos que interactan libremente y de los que no se les permite interactuar muestran lo sgte: - Los grupos que no hablan, sino que escuchan en silencio las ideas, con frecuencia generan mas ideas. - Los grupos que no interactan o nominales producen asimismo ms ideas que los que aplican tcnicas de lluvia o tormenta de ideas. Si la norma del grupo apoya la discusin de todos los aspectos del problema y la opcin propuesta, es posible lograr la cohesin sin el pensamiento de grupo. Al respecto Irving Janis dice que la adhesin a esta norma requiere un delicado equilibrio de sospecha y confianza mutua, la sospecha de la solidez de los argumentos ajenos combinada con una actitud bsica de confianza de que criticar las ideas de los dems, nos e tomara como un insulto ni provocara represalias. Un mtodo de estructurar los procesos en la tcnica nominal Comprende los sgtes pasos: 1) Los participantes de sientan en una mesa, en la cual todos pueden verse. 2) El presidente expone el problema para que se tome una decisin y explica el procedimiento que seguir el grupo. 3) Los participantes escriben en silencio sus soluciones. 4) Al cabo de 5 o 10 minutos, el presidente obtiene de los miembros una descripcin oral de la solucin propuesta. 5) El presidente anota todas las ideas en un pizarrn o rotafolio visible a todos los presentes. 6) Se hace lo mismo que en el punto 4.

7) El presidente invita a que se describa las propuestas y modera la discusin de cada da. Los participantes solicitan aclaraciones y manifiestan su crtica o su apoyo. 8) Cada participante apuesta en secreto un orden de ideas por rango. Al prorratear las clasificaciones se obtiene una solucin preferida. Tercero: si el grupo no esta usando la tcnica nominal de grupo si no que interactan en todas las etapas se estimularan las aportaciones de todos los asistentes. De lo contrario una influencia excesiva puede ser ejercida por personas muy asertivas, elocuentes y persuasivas Pero cuyas ideas no son muy buenas. Por ultimo si parece ser que los participantes escogieron una solucin en forma prematura, es decir con insuficiente generacin de alternativas o para evaluacin critica de las opciones propuestas conviene la posibilidad de reconsiderar el problema.

Grupos de trabajo autoadministrados: En circunstancias donde varias personas interactan o podran interactuar como grupo en la ejecucin de tareas afines; algunas veces es posible y hasta preferible, disear el trabajo no como un conjunto de tareas individuales sino como una tarea compartida por el grupo. Esta perspectiva del diseo de trabajo tiene en cuenta factores tecnolgicos y tambin sociales y utiliza el pensamiento basado en sistemas y recibe tambin el nombre de enfoque de sistemas sociotecnicos. En vez de disear trabajos en forma tradicional y especializada, en la cual una persona es responsable por una tarea, el enfoque sociotecnico crea equipos autoadministrados responsables de la actividad global