CAPITULO 6

Contenido del captulo La seleccin de un nuevo gerente para la planta de Delta Manufacturing Criterios para la eficacia de las decisiones La calidad La oportunidad La aceptacin La tica Tipos de decisiones administrativas Las decisiones programadas Las decisiones no programadas El proceso de toma de decisiones racional Analizar la situacin Establecer objetivos Buscar alternativas Evaluar las alternativas Tomar la decisin Evaluar la decisin Otras alternativas en lugar de la toma de decisiones racional La racionalidad restringida de Simon La toma de decisiones intuitiva La toma de decisiones por objecin El modelo del bote de basura La resolucin creativa de problemas Influencias en la toma de decisiones La toma de decisiones individual y en grupo Las habilidades para la toma de decisiones El estilo de toma de decisiones Los prejuicios cognoscitivos El pensamiento del grupo La cultura Tcnicas para mejorar la toma de decisiones La lluvia de ideas La tcnica nominal de grupo La tcnica Delfos Los mapas de consenso La toma de decisiones electrnica, en grupo


Margo Shaley, directora de operaciones de produccin, tena que tomar una de, cisin: quin sera el gerente general de la fbrica nueva que inaugurara su compaia en Manila dentro de tres meses? Enfrentaba un verdadero dilema porque no tena un candidato perfecto para el puesto. Sera conveniente trasladar a Ted Wofford a Indonesia, sabiendo que su esposa tambin necesitara un empleo profesional ah? Sera conveniente ascender al puesto de gerente general a un indonesio que estuviera trabajando en otras instalaciones fabriles de Delta? Sera conveniente contratar al sobrino de uno de los ejecutivos ms importantes de Delta, cuyo currculum llevaba casi un mes guardado en su cajn con la nota "encuntrele un buen puesto de ser posible"? Sera conveniente emprender una bsqueda de altos vuelos para encontrar al candidato ideal afuera de Delta? Delta, fabricante de ropa y equipo deportivos, haba iniciado una agresiva expansin de sus instalaciones fabriles en el exterior a mediados de los aos ochenta, como una forma de abatir costos. Bajo el mando del antecesor de Margo, la compaa haba abierto cuatro fbricas. Cada una de ellas haba tardado ms de dos aos en alcanzar su desempeo mximo. Cuando lleg a su puesto actual, Margo saba que la persona que eligiera para ocupar el puesto mencionado sera fundamental, tanto para el xito de la planta nueva, como para su fama personal dentro de la compaa. La planta no slo se tendra que ajustar al presupuesto o funcionar por abajo de l, sino que el tiempo necesario para llegar a su funcionamiento eficiente tendra que bajar de dos aos a menos de seis meses. Margo crea que la persona que contratara como gerente general sera fundamental para el xito de la planta.

CRITERIOS PARA LA EFICACIA DE LAS DECISIONES

LA CALIDAD Cmo saber si la decisin respecto a un programa es de gran calidad? .Cmo saber si la decisin respecto a un producto nuevo es de gran calidad? Una decisin de gran calidad produce los resultados deseados, al mismo tiempo que satisface los criterios y las limitaciones correspondientes, La decisin respecto a un programa es de gran calidad si el trabajo que contempla se llega a realizar puntualmente y dentro de los lmites del presupuesto. La decisin de lanzar un producto nuevo .es de gran calidad si su introduccin produce a la empresa mayor fama, utilidad o participacin en el mercado. Una decisin de gran calidad ayuda a la organizacin a alcanzar sus metas estratgicas. Es probable que le produzca mayor utilidad, servicio o desempeo. Una decisin de gran calidad tambin satisface las necesidades de todas las personas que tienen un inters en la organizacin. Por ejemplo, podra mejorar las condiciones laborales o el desempeo de los empleados, aumentar el valor de las acciones de los accionistas o facilitar el avance de un administrador dentro de la organizacin. Las decisiones de gran calidad no implican necesariamente que sean ptimas. Una decisin satisfactoria o aceptable puede ser suficiente dadas las limitaciones de tiempo, dinero y personal. Decidir por una Inversin que garantiza un desempeo de 8% puede ser tan bueno como decidir por una con un desempeo de 10%, sobre todo si el tiempo, el personal o los dems recursos requeridos para optar por la solucin satisfactoria son menores que los recursos requeridos para tomar la decisin ptima. Qu diferencia existe entre elegir lo satisfactorio o ser simplemente perezoso o negligente al reunir la informacin necesaria para tomar una decisin eficaz? Los investigadores han encontrado que los administradores se suelen equivocar, porque prestan demasiada atencin a la Informacin fcil de conseguir, la que produce una reaccin emocional y que se re-

Cmo debera manejar el proceso de la toma de decisiones Margo Shaley? En un

entorno global, los administradores se enfrentan a miles de decisiones de este tipo todos los das. La naturaleza de las decisiones vara considerablemente de un rea funcional a otra y de un nivel administrativo a otro. Los mandos superiores, como el gerente de Shaley, tienden a concentrarse en las decisiones estratgicas a largo plazo, como el trasladar la produccin al extranjero. Los ejecutivos de niveles intermedios, como Shaley, toman decisiones respecto a cmo implantar estas estrategias, y delegan en los administradores de niveles ms bajos las decisiones que tienen consecuencias en plazos ms cortos. No obstante, todas las decisiones tienen consecuencias significativas para la organizacin. En este captulo estudiaremos la naturaleza de las decisiones y del proceso de toma de decisiones. Primero analizaremos los criterios para determinar la eficacia de las decisiones. Luego veremos los tipos de decisiones que toman los administradores y otros miembros de la organizacin, despus analizaremos y determinaremos los pasos del proceso de toma de decisiones, y, a continuacin, las alternativas para una toma racional de decisiones, al tiempo que repasaremos seis influencias fundamentales en la toma de decisiones. El captulo termina con un anlisis de las tcnicas para tomar mejores decisiones.

FIGURA 6-1 Criterios de la eficacia Calidad

tica

Eficacia

Oportunidad

Aceptacin

fiere en concreto a situaciones limitadas o que acaban de recibir. Para evitar estos errores y encontrar el verdadero punto satisfactorio, los administradores deben reunir informacin confiable y pertinente, as como considerar un margen bastante de tiempo para usar la informacin, una vez que la han reunido.

LA TICA Los administradores y quienes toman las decisiones tambin deben evaluarlas de acuerdo con la medida en la que se cien a los criterios de la tica. Las partes interesadas, los intereses y valores que suelen ser mltiples y discordantes, al igual que las leyes ambiguas, muchas veces conducen a problemas de tica. JOHNSON & JOHNSON. A mediados de los aos ochenta, Estados Unidos recibi con asombro la noticia de que algunas personas haban muerto por tomar cpsulas de Tylenol, un analgsico cuya venta no requiere receta mdica. Alguien haba alterado las cpsulas, revolviendo cianuro en el analgsico, pero no se saba si la alteracin se haba dado en la fbrica o en las tiendas. Los ejecutivos de Johnson & Johnson, fabricante de Tylenol, enfrentaban una difcil decisin. Deban retirar de los anaqueles de las tiendas inventarios por millones de dlares y registrar una enorme prdida, o sera mejor conservar el statu quo mientras las autoridades investigaban el caso? Johnson & Johnson retir el producto en diversas presentaciones, declarando que era su nica opcin. Jams se descubri cul haba sido la fuente de la alteracin, pero Johnson & Johnson, de inmediato, introdujo una serie de medidas para impedir las alteraciones, medidas que ahora son norma en la industria farmacutica. Estas medidas incluyen empaques y cpsulas que impiden las alteraciones y una cubierta que combina la seguridad de las tabletas con la comodidad de las cpsulas. CHRYSLER CORPORATION. En una sesin de prueba de manejo, se rompi una arandela del sistema de suspensin de uno de los autos. Deba la compaa arreglar el defecto, retirar una cantidad limitada de autos o retirar todos los que se haban producido? Lee Iacocca, a la sazn presidente del consejo de administracin de Chrysler, opt por retirar los primeros 4,000 automviles, de una familia nueva, fabricados en el verano de 1992, porque quera que los clientes supieran que Chrysler estaba decididamente interesada en la calidad y el servicio a sus clientes. Este tipo de consideraciones ticas deben ser tema de rigor en las organizaciones, pero muchas veces no lo son. Analice el dilema siguiente: Un gerente de producto acaba de abandonar una compaa de la competencia. Usted lo est entrevistando. No es el mejor de los solicitantes, pero si usted lo presiona es probable que le informe cules son los planes del competidor para el ao entrante. Debe usted tratar de obtener esta informacin? Si el solicitante le proporcionara informacin confidencial sobre su antiguo patrn, lo contratara usted? La persona que toma una decisin de orden moral, primero tiene que reconocer que se trata de una cuestin de moral. La decisin ayudar o perjudicar a otros? En segundo lugar, la persona que decide debe emitir un juicio de orden moral. En tercer lugar, la persona que decide debe conceder prioridad a las cuestiones de orden moral. Por ltimo, la persona debe actuar de acuerdo con el planteamiento moral de la situacin y con un comportamiento moral. Los administradores y los empleados no administrativos deben decidir, antes de poner en prctica sus decisiones o las de otros, si stas se ajustan a las normas ticas.

LA OPORTUNIDAD Los administradores deben tomar decisiones dentro de un marco de tiempo conveniente. Qu pasara si un profesor decide ofrecer un curso nuevo una semana despus de que se ha iniciado el semestre? Qu pasara si el supervisor de una planta cambiara el calendario de vacaciones despus de que los trabajadores han hecho sus planes de verano? Qu pasara si una novedosa hoja de clculo fuera introducida seis meses despus de la fecha anunciada? En estos casos, el hecho de no tomar las decisiones en el momento oportuno perjudicara el buen aprovechamiento de los recursos, disminuira la satisfaccin de los trabajadores e impedira competir eficazmente en los mercados. Incluso la mejor de las decisiones carece de valor si se toma demasiado tarde. LA ACEPTACIN El tercer criterio para la eficacia de una decisin se refiere a que las personas afectadas por ella la entiendan, la acepten y puedan aplicarla. Piense en la decisin de capacitar a diez trabajadores para que aprendan a usar maquinaria nueva. Si los trabajadores se opusieran a esta decisin, el esfuerzo por capacitarlos perdera valor. Por el contrario, si los trabajadores apoyaran el proyecto de capacitacin, aumentaran su impacto. Los mandos superiores estn reconociendo, cada vez con mayor frecuencia, que deben contar con el apoyo de los trabajadores, particularmente el de [os sindicatos, para poner en prctica decisiones importantes. Las compaas alemanas, por ejemplo, cuentan con consejos de trabajadores que sugieren los cambios y despus los apoyan. Las plantas fabriles de Estados Unidos han recurrido a la cooperacin entre los sindicatos y la gerencia con el propsito de poner en prctica las decisiones de produccin. Las compaas japonesas consideran que es muy importante que los trabajadores participen en las decisiones que se toman, porque han visto la relacin que existe entre la participacin y el desempeo." Las empresas japonesas preparan a los trabajadores para que puedan participar exponindolos a una gama muy amplia de trabajos, empezando con los puestos de los niveles ms bajos de la organizacin y siguiendo con su formacin gerencial durante unos doce aos. Margo Shaley debe llegar a una decisin que tanto ella como el resto de la compaa puedan aceptar y que quieran usar de base para su actuacin futura. Por ejemplo, el traslado de un empleado de Estados U nidos puede ser una decisin de gran calidad, pero los trabajadores de la nueva planta se podran oponer a la contratacin de un ejecutivo que no fuera filipino y afectaran las actividades de la planta.

Los administradores y los empleados pueden evaluar la tica de sus decisiones recurriendo a cdigos de valores morales personales o de la sociedad, aplicando su visin filosfica de lo que es un comportamiento tico o evaluando las consecuencias de los comportamientos que guardan un potencial lesivo para otros. Pueden formular preguntas como "Esta decisin ofendera a los clientes si se la comunicara?" o "Preferira evitar las consecuencias de esta decisin? Muchas veces, el contexto cultural influye para que una decisin se considere tica. La evaluacin relativa a un comportamiento especfico calificndolo de tico o carente de tica, como sobornar a funcionarios, puede variar de un pas a otro. Cmo actuara usted si pensara que sobornar a un funcionario es una prctica carente de tica, pero frecuente en el pas donde est trabajando? En esta situacin, la persona que toma la decisin puede recurrir a sus creencias personales o ajustarse a las normas de la cultura que rigen en el pas donde se encuentra la compaa. TIPOS DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

Qu tipos de decisiones toman los administradores? Pueden decidir a quin contratar o despedir, dnde ubicar una planta nueva, dnde anunciar o lanzar un producto nuevo o cunto presupuesto asignar para I y D. Pueden determinar los programas de los trabajadores, identificar la maquinaria nueva que se comprar o establecer los aumentos salariales de sus subalternos. Margo Shaley, por ejemplo, debe decidir a quin contratar como gerente general de la planta de Manila. Las decisiones se pueden clasificar de diversas maneras, entre ellas, administrativas o no administrativas; laborales o no laborales; formales o informales; rutinarias o no rutinarias y polticas oportunas. En este libro hemos optado por las decisiones programadas y las no programadas.

Las decisiones programadas muchas veces se basan en los procedimientos normales de las operaciones, los cuales han quedado demostrados en razn de experiencias pasadas. En estos casos, las decisiones programadas implican seguir las reglas, es decir, realizar las tareas siguiendo una serie de reglas bien definidas. Cuando la persona que decide sabe que se trata de una decisin programada, su siguiente paso consiste en identificar y poner en prctica las reglas o procedimientos correspondientes que producirn un resultado de calidad. Por ejemplo, el empleado de una tienda manejar la devolucin de un producto como una decisin programada si puede contestar que s a las preguntas siguientes: El cliente tiene su recibo? El producto se est comparando dentro de los lmites de tiempo para devoluciones? Las etiquetas de la tienda que contienen el precio estn adheridas al producto? El precio del producto es el mismo que en el momento de la compra? El empaque original est intacto? Por otra parte, los empleados pueden aplicar reglas empricas o recurrir a la heurstica para la toma de decisiones programadas, siempre y cuando tengan bastante experiencia en toma de decisiones en situaciones similares. Por ejemplo, si la respuesta de alguna de las preguntas relativas a la devolucin del producto fuera que no, el empleado podra recurrir a una regla emprica para manejar la decisin, que seguira siendo una decisin programada.

LAS DECISIONES NO PROGRAMADAS

LAS DECISIONES PROGRAMADAS

Qu trabajadores sindicalizados podrn trabajar horas extra? Qu empleados recibirn aumentos salariales por arriba de la media? Quin es candidato para obtener los beneficios del plan de pensiones? Cunto dinero debe asignar el departamento de reclutamiento a medios impresos y no impresos para anunciar los puestos disponibles? Las respuestas de estas preguntas requieren una decisin programada, en la que un problema especfico tiene una solucin relativamente estructurada.

Qu productos nuevos debera desarrollar una compaa del ramo de la alta tecnologa? Sera conveniente que la compaa introdujera ms prestaciones para la familia? Qu tipo de hardware y software debera adquirir la compaa para apoyar la funcin de marketing? Cmo puede cambiar la empresa su cultura corporativa? Para contestar estas preguntas es preciso tomar decisiones no programadas, es decir, decisiones que no se pueden manejar con reglas y polticas normales. La decisin de Margo Shaley respecto a quin contratar como gerente general se puede considerar una decisin no programada, porque no existen reglas o polticas que puedan guiar su decisin. Como las decisiones no programadas estn relativamente poco estructuradas y con freo cuencia son nicas, requieren un trato especial. Por lo general, exigen soluciones innovadoras o aplicaciones poco usuales de las polticas y las reglas empricas existentes. Estas decisiones no programadas pueden representar retos significativos para los administradores, quienes tendrn que llegar ms all de su repertorio de experiencias para encontrar buenas soluciones.

ANALIZAR LA SITUACiN Muchas veces, para tomar decisiones no programadas se requiere tiempo, experiencia y creatividad, porque la persona que decide est recorriendo territorio virgen. Para complicar las cosas, las decisiones que pueden ser programadas en una situacin dada, podran ser decisiones no programadas en otros casos. Por ejemplo, el presupuesto para anunciar los puestos vacantes podra ser una decisin programada en una compaa grande, con antecedentes de haber tenido xito en el reclutamiento para puestos vacantes. Ms si la compaa se est embarcando por primera vez en la publicidad para el reclutamiento, si tiene especial dificultad para llenar las vacantes o si su estrategia de reclutamiento cambia notablemente, el mismo problema podra requerir una decisin no programada. Las decisiones no programadas imponen que el administrador primero verifique si el problema carece de estructura y de una solucin disponible, y que despus aplique una tcnica de toma de decisiones de gran calidad. Una de las tcnicas ms populares para tomar decisiones es el proceso racional de la toma de decisiones. La persona que tomar la decisin debe empezar por determinar los elementos fundamentales de la situacin, entre ellos, debe reconocer que hay un problema por resolver o una decisin por tomar, y despus explorar y clasificar las condiciones de la decisin. 10 Quines son las personas o los grupos importantes involucrados y afectados? Qu caractersticas de la organizacin afectan la decisin? Cmo influye el contexto en los resultados? Cmo contestara Margo Shaley estas interrogantes? Est claro que la decisin de seleccin incluye a candidatos en potencia, as como a sus posibles superiores, compaeros y subalternos. La decisin tambin depende de la relacin que existe entre la planta nueva y las plantas existentes y otras entidades de la organizacin. La ubicacin de la planta, en Filipinas, tambin afecta su decisin, Margo debe evaluar cada aspecto de la situacin. A continuacin, la persona que tomar la decisin debe identificar las restricciones de la situacin y sus efectos en la decisin. Estas restricciones incluyen las leyes referentes al empleo, tanto en Estados Unidos como en Filipinas; la ubicacin de la planta nueva' las caractersticas del puesto de gerente general; la naturaleza de la mano de obra disponible y el tiempo disponible para elegir al nuevo gerente. Los recursos disponibles guardan estrecha relacin con las restricciones. Margo Shaley debe conocer los recursos de dinero, tiempo, personal y materiales que afectan la decisin. Si bien los recursos disponibles pueden actuar como limitante, tambin se pueden aprovechar, mas adelante, para evaluar alternativas. Por ejemplo, algunas alternativas podran significar costos ms elevados que otras. Partiendo de este anlisis de la situacin, la persona que decide empezar a formular las cuestiones que tendr que abordar. Cuando las personas que toman las decisiones no analizan a fondo la situacin, el resultado puede consistir en decisiones deficientes. La persona tal vez no identifique todas las influencias del entorno, se equivoque al evaluar los recursos de la organizacin que se requerirn o interprete errneamente las preferencias y las capacidades individuales.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES RACIONAL Un proceso sistemtico o racional para tomar las decisiones, programadas o no programadas, aumentar su eficacia. En muchas situaciones, este tipo de proceso paulatino de toma de decisiones aumenta la probabilidad de que el resultado sea una decisin de gran calidad, aceptada y tica, Piense en la decisin que debe tomar Margo Shaley en Delta Products. Puede avanzar ha.cia una solucin siguiendo los seis pasos que se muestran en la figura 6-2. Analizar la situacin, establecer los objetivos, buscar alternativas, evaluar las alternativas tomar la de- cisin y evaluar la decisin.

ESTABLECER OBJETIVOS En el proceso racional, la persona que decide pasa a identificar las metas y los objetivos que tendr que alcanzar la decisin, as como los criterios que se usarn para medir su eficacia. El planteamiento que haga la persona que toma la decisin afectar la resolucin final. El ge-

Analizar la situacin Cules son los elementos clave de la situacin? Qu limitantes afectan a la decisin? Cules son los recursos disponibles?

rente considera que el problema radica en abatir costos, o es cuestin de aumentar el ingreso? Lo concibe como un problema de desempeo, o como un problema de las condiciones de trabajo? Los errores en esta etapa, en ltima instancia, reducen la calidad de la decisin, pero tambin puede ser difcil identificarlos y corregirlos.11 La persona que decide debe identificar cuidadosamente las metas y los objetivos que tendr que alcanzar la decisin, as como especificar los criterios que se usarn para evaluar su calidad, oportunidad, aceptacin y tica. La tabla 6-1 contiene varios de estos criterios. Por ejemplo, Margo se podra concentrar en la meta de seleccionar a un gerente general nuevo, capaz de tener la planta nueva funcionando debidamente en un plazo de tres meses. El objetivo secundario podra ser slo identificar a los candidatos en potencia que hayan tenido experiencia en puestos de gerentes generales. El rector de una universidad podra establecer la meta de aumentar 10% las inscripciones de estudiantes. El especialista en marketing podra establecer la meta de restar 10,000 dlares a

Establecer los objetivos El problema esta planteado con claridad? Analizar la situacin Los miembros del grupo entienden en que trabajaran? Cuales sern los criterios para juzgar la toma de decisiones?

TABLA 6-1

Serie de criterios para evaluar objetivos

Buscar alternativas Las personas mas involucradas en el problema tambin estn involucradas en la toma de decisiones? Se ha buscado informacin completa? Las personas que tienen la informacin tambin participan en la toma de decisiones? Se han usado diversos medios para generar ideas? Se alientan todas las ideas, independientemente de su contenido?

1. Relevancia. Los objetivos guardan relacin con los propsitos bsicos de la organizacin y los apoyan? 2. Viabilidad. Los objetivos reconocen las limitantes evidentes? 3. Reto. Los objetivos presentan un reto a todos los administradores de todos los niveles de la organizacin? 4. Mediacin. Se pueden cuantificar los objetivos, aun cuando slo sea clasificndolos por orden de importancia? S. Planeacin. Se pueden programar y vigilar los objetivos en puntos intermedios a fin de verificar el avance logrado para su realizacin? 6. Equilibrio. Los objetivos conceden una importancia proporcional a todas las actividades y conservan las fuerzas y debilidades de la organizacin dentro de un equilibrio justo? 7. Flexibilidad. Los objetivos son lo bastante flexibles, o existe la probabilidad de que la organizacin se encuentre atrapada en un curso de accin concreto? 8. Oportunidad. Dado el entorno en el cual funciona la organizacin, el momento para adoptar estos objetivos es oportuno? 9. Modernidad. Los objetivos estn dentro de los lmites del desarrollo tecnolgico ms reciente? 10. Crecimiento. Los objetivos se dirigen hacia el crecimiento de la organizacin, y no hacia su pura supervivencia? 11. Efectividad de costos. Los objetivos tienen costos efectivos en el sentido de que los beneficios que se esperan son claramente superiores a los costos que se esperan?

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Evaluar las alternativas Reconocer los participantes que el proceso ha pasado a la fase de evaluacin? Los criterios para la evaluacin estn especificados claramente y los entienden todos los miembros del grupo? En la evaluacin se incluyen tambin las diferencias de opinin? Se hacen pruebas piloto de algunas alternativas

12.Responsabilidad. Las asignaciones para alcanzar los objetivos estn hechas de tal manera que permiten la evaluacin del desempeo por parte de los administradores individuales a lo largo y ancho de la organizacin?

Tomar la decisin Los miembros del grupo tienen claro que han llegado a la seleccin? Saben si estn llegando a lo satisfactorio o a lo ptimo? Los planes de accin preparados encajan con la decisin? Los miembros del grupo se han comprometido con la decisin?

Evaluar la decisin Las obligaciones de reunir datos, analizarlos y presentarlos estn claramente asignadas? Se cuenta con un plan de evaluacin completa? Se cuenta con un programa de evaluacin?

los costos de publicidad, sin disminuir la eficacia de la publicidad. La realizacin de estas metas y otras similares sirve como medida de la eficacia de las decisiones y del proceso para tomarlas. En la medida de lo posible, los objetivos deben definir resultados que se puedan observar y medir. Algunos objetivos, como reducir el ausentismo o aumentar las utilidades un porcentaje o monto determinados, son claramente observables y mensurables. Las metas de introducir productos nuevos o eliminar otras lneas de productos tambin se pueden observar y medir. Los objetivos relacionados con actitudes de los empleados, como su satisfaccin, Compromiso o participacin, o la eficacia de los procesos laborales, son ms difciles de observar y medir. En estos casos, la persona que decide debe ser muy diestro para elaborar las metas; por ejemplo, podra decidir que el ausentismo y la rotacin de los empleados reflejan su satisfaccin. Por consiguiente, al establecer la meta de aumentar la satisfaccin de los empleados un porcentaje cualquiera, la persona que decide estar estableciendo el objetivo de reducir el ausentismo y la rotacin de personal en un porcentaje igual. Las personas que deciden no deben confundir los objetivos con las acciones requeridas para alcanzarlos. Primero se deben establecer metas y despus determinar un plan y ponerlo en prctica. Por ejemplo, un plan de publicidad en un peridico nacional es un medio para alcanzar la meta de seleccionar un gerente general sumamente competente.
BUSCAR ALTERNTIVAS

A continuacin, la persona que decide debe identificar una serie de soluciones realistas y potencialmente aceptables para el problema, o las opciones para alcanzar los objetivos establecidos. Estas alternativas deben cumplir con el objetivo de la decisin, sin producir consecuencias indeseables. Por ejemplo, Margo Shaley tiene cuando menos cuatro alternativas que podran producir un candidato satisfactorio: trasladar a Ted Wofford, ascender a un indonesio, contratar al sobrino del ejecutivo o realizar una bsqueda de grandes vuelos. Las personas que toman decisiones deben usar una amplia gama de tcnicas a fin de identificar diferentes alternativas. Esta etapa debe hacer hincapi en la produccin de ideas, no en su evaluacin. (Las tcnicas para mejorar la produccin de alternativas se estudian ms adelante en este mismo captulo.) Las personas que deciden podran cometer errores en esta etapa si no usan la informacin que han reunido, si pasan por alto la informacin adicional que han solicitado, si buscan informacin para sustentar sus decisiones despus de haberlas tomado y sr renen informacin intrascendente.
EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

Ahora la persona que toma la decisin debe evaluar cada alternativa para ver si sta va a producir una decisin de calidad. La persona que decide establece la viabilidad de cada alternativa, su costo y sus posibles beneficios, as como los riesgos y las posibles consecuencias relacionadas con la implantacin de la alternativa. Por ejemplo, Margo debe evaluar si el traslado de Ted Wofford, la contratacin del sobrino del ejecutivo o la reanudacin de la bsqueda producirn una decisin de calidad. Puede usted evaluar las alternativas de Margo en trminos de sus posibles costos, viabilidad y consecuencias negativas? La tabla 6-2 contiene esta evaluacin. En ella, podemos ver que las alternativas difieren en estas dimensiones, y probablemente en otras tambin. Los administradores deben aplicar un procedimiento sistemtico para evaluar las alternativas. Una alternativa podra ser usar tcnicas cuantitativas, como la programacin lineal o el anlisis regresivo. La cuantificacin de las alternativas, aun si se hace de manera menos complicada, puede sistematizar su evaluacin, exponer las diferencias

TABLA 6-2

EVALUACIN DE ALTERNATIVAS AL ALCANCE DE MARGO SHALEY

CRITERIOS SELECCIONADOS PARA LA DECISIN PROBABILIDA RELATIVA DE XITO PARA RESOLVER EL. PROBLEMA mucha moderada poca moderada-mucha

ALTERNATIVAS Trasladar a Ted Wofford Ascender a un indonesio Contratar al sobrino del ejecutivo Realizar una bsqueda

COSTO EN DLARES moderado

poco

PROBABILIDAD DE CONSECUENCIAS VIABILIDAD moderada grande moderada-grande moderada NEGATIVAS poca moderada moderada-mucha poca

poco elevado

existentes entre ellas e incluso mejorar la calidad de las decisiones que se toman. Por ejemplo, Margo Shaley podra calificar cada una de las cuatro alternativas en cuanto a su viabilidad, costo, posibles consecuencias adversas y probabilidad de xito. Si sumara las calificaciones de cada alternativa podra colocarlas por orden de importancia y, en ltima instancia, elegir la alternativa de orden ms alto. El proceso presupone que los criterios tienen el mismo peso, que los valores numricos son relativamente exactos y que el orden mismo basta para presentar la mejor opcin. Sin embargo, es ms frecuente que las personas que deciden hagan una evaluacin cualitativa de las alternativas, en lugar de una cuantitativa. TOMAR LA DECISIN En un plano ideal, la persona que toma le decisin elegir la alternativa que se apegue mejor a su objetivo, considerando las limitantes de la situacin. En ocasiones, como se dijo antes, la persona que decide opta por lo satisfactorio, es decir, elige una decisin satisfactoria, porque los costos que entraa la decisin ptima son demasiado elevados. En otras ocasiones, las personas que deciden se ven comprometidas con alternativas deficientes y ya no pueden detener su curso. Las personas que deciden pueden modificar su compromiso con una decisin cuando se sienten responsables de sus actos y de las consecuencias de stos, y cuando dichos actos tienen consecuencias imposibles de cambiar. Asimismo, el compromiso aumenta cuando quienes deciden piensan que el desempeo deficiente est reflejando su capacidad, y no la del sistema, y cuando actan en pblico y no en privado. WANG COMPUTERS. An Wang, ex directora ejecutiva de Wang Computers, se dedic cada vez ms a conservar su presencia en el mercado de las minicomputadoras, en lugar de pasar al mercado de las microcomputadoras que estaba creciendo a gran velocidad. Su intensa dedicacin a esta decisin, con el tiempo, tuvo consecuencias desastrosas para la compaa. EVALUAR LA DECISIN Con demasiada frecuencia, elegir una alternativa y tomar una decisin se convierten en el ltimo paso. Sin embargo, antes de que la decisin llegue a su trmino, la persona que la ha tomado debe revisar la decisin y el proceso para tomarla. Esto brinda a la persona que decide una ltima oportunidad para revisar la situacin, ajustar los objetivos y asegurarse de que se han analizado bastantes alternativas.

La persona que toma la decisin puede evaluar los resultados probables de la decisin y compararlos con los objetivos establecidos con anterioridad. Cuando Margo Shaley decida a quin elegir para el puesto de gerente general, por ejemplo, tendr que repasar los pasos que la llevaron a esa decisin, incluso revisando su enfoque con otra persona. La evaluacin antes de implantar la decisin forma parte del proceso de toma de decisiones. La evaluacin despus de la implantacin forma parte del control administrativo y puede requerir medidas correctivas y seguimiento.
OTRAS ALTERNATIVAS EN LUGAR DE LA TOMA DECISIONES RACIONAL

MERCK PHARMACEUTICALS. El departamento de finanzas de Merck cre un modelo econmico computarizado que serva para analizar la propuesta para la adquisicin de Medco -una compaa farmacutica de pedidos por correo- por 6 600 millones de dlares. 18 Este modelo analizaba diversas situaciones y tena capacidad para medir el xito de la fusin en diferentes circunstancias. El modelo poda identificar una serie de alternativas razonables para tomar una decisin satisfactoria, que se ajustaba a las limitantes de la situacin.
LA TOMA DE DECISIONES INTUITIVA

Conforme las decisiones que toman los administradores se han ido complicando, el enfoque racional para tomar decisiones se ha ido calificando de poco adecuado. Por ejemplo, las personas que deciden tal vez no puedan analizar la situacin completa o quiz tengan problemas para producir una serie completa de alternativas de calidad. La evaluacin de la calidad de cada alternativa podra resultar imposible. La posibilidad de encontrar la mejor alternativa, como lo requiere el modelo racional, podra estar muy alejado de la realidad y resultar deficiente dada la realidad de los intereses encontrados, la informacin limitada, las limitaciones de costos y tiempos, las fallas de comunicacin, los antecedentes legales o las limitaciones de percepcin. En consecuencia, los investigadores han propuesto una serie de modelos que explican cmo se toman decisiones en estas circunstancias del "mundo real.
LA RACIONALIDAD RESTRINGIDA DE SIMON

Algunos investigadores estn a favor de que los administradores reemplacen totalmente el enfoque racional y tomen decisiones de manera intuitiva. La intuicin se ha descrito como un rasgo de la personalidad, un proceso inconsciente, una serie de comportamientos observables y aos de experiencia destilada tomando la misma decisin. En circunstancias normales, la toma de decisiones intuitiva recurre a una prueba de compatibilidad para evaluar las alternativas Con esta prueba, que requiere escaso control y procesamiento cognoscitivos, la persona que decide compara cada alternativa con una serie de parmetros, como valores, normas morales, creencias, metas y planes llamados imgenes. Las decisiones tomadas por intuicin se toman con ms rapidez que las tomadas racionalmente, requieren la misma cantidad de informacin o menos, pero pueden producir una decisin de menor calidad.

Herbert Simon, ganador del premio Nobel y uno de los primeros crticos del modelo racional, present un modelo de toma de decisiones para explicar estas crticas. Simon llam a su modelo de "racionalidad restringida" porque en su opinin el proceso racional para tomar decisiones estaba limitado por consideraciones del mundo real, como la imposibilidad de que la persona que toma la decisin pueda conseguir y procesar la informacin completa relativa a la decisin. En su modelo, la persona que decide primero estudia el contexto en busca de condiciones que requieren una decisin. Margo Shaley est trabajando en la etapa de la inteligencia cuando aprende que los mandos superiores han acordado edificar la planta de Manila y que le asignaron la responsabilidad de contratar personal para ella. A continuacin la persona que decide disea posibles soluciones para el problema, preparando y analizando posibles cursos de accin. Por ltimo, la persona que decide elige una de las alternativas existentes. Segn Simon, las personas optan por lo satisfactorio porque su atencin, memoria, entendimiento y comunicacin son limitados, lo cual, a su vez, limita su capacidad para procesar la informacin que necesitan para llegar a una solucin ptima. El modelo de Simon hace hincapi en la produccin de una cantidad razonable de alternativas que conduzca a una decisin satisfactoria, en lugar del proceso ms exhaustivo basado en la creacin y la evaluacin de una serie completa de alternativas que producirn una decisin ptima. El vicepresidente de adquisicin de bienes races de una cadena grande de supermercados, al buscar una ubicacin para un supermercado nuevo, tal vez slo evale tres o cuatro opciones satisfactorias. La bsqueda de la ubicacin perfecta, una decisin ptima, podra requerir demasiado tiempo y demasiados recursos de personal y producir un provecho adicional mnimo o nulo.

LA TOMA DE DECISIONES POR OBJECIN Este modelo presupone que las personas que deciden buscan el curso de accin menos objetable, que no tenga grandes probabilidades de empeorar las cosas. Al elegir entre dos programas de lectura, los especialistas en planes de estudio de un sistema de escuelas pblicas, idealmente querran obtener el programa que mejorara la capacidad de los estudiantes. Debido a la limitacin de tiempo para tomar la decisin, sin embargo, podran optar por aquella que, cuando menos, no empeorara el desempeo de los estudiantes. Segn este modelo, las personas que toman la decisin primero presentan una descripcin burda de una solucin aceptable para la situacin y luego proponen un curso de accin, acompaado por una descripcin de los resultados positivos de la accin. Se presentan objeciones a la accin, con lo que se delimita el problema incluso ms y se define una solucin aceptable. Las personas que deciden repiten el proceso, creando una serie de cursos de accin, cada uno de las cuales se enfrenta a menos objeciones que el anterior. Por ejemplo, Margo Shaley, al principio, podra optar por concentrarse en un solo curso de accin, como trasladar a Ted Wofford, decidir si existen objeciones y, de ser necesario, presentar otras alternativas hasta encontrar aquella que produjera menos objeciones.

EL MODELO DEL BOTE DE BASURA

En una organizacin con metas poco claras, medios inciertos para alcanzar las metas y cambios de personas que participan en la toma de decisiones, muchas veces se presenta una serie de diferentes problemas y soluciones al mismo tiempo. El modelo del bote de basura reconoce la complejidad y la falta de sistematizacin para tomar las decisiones que se presentan en una serie de circunstancias en las organizaciones, como la preparacin de presupuestos y las decisiones de ascensos, y usa la imagen del bote de basura para describir el azaroso apareamiento de problemas y soluciones aparentemente inconexos. La figura 6-3 ilustra este punto en forma pictrica. Si se presentan problemas y soluciones compatibles cuando se requiere una decisin, la decisin ocurre.

FIGURA 6-3

Modelo del bote de basura para la toma de decisiones

Soluciones

Problemas

Problema 1 + solucin x

Problema 1 Solucin x

Solucin y Problema 2

Problema 3

Problema 4

De lo contrario, no habr decisin alguna. Las decisiones de calidad slo se presentan cuando el flujo de soluciones coincide con el flujo de problemas y cuando la persona que decide est atenta a las oportunidades para aparear los problemas y las soluciones." Por ejemplo, Margo Shaley podra entrevistar a un candidato que no es el ideal para el puesto de Manila, pero este candidato podra ocupar otra vacante en la compaa. As pues, la solucin de un problema se puede usar para resolver otro problema, eliminando as un problema y una solucin del bote de basura. Cuando las personas se concentran en un problema importante, con frecuencia pueden tomar una decisin relativa a un problema menos importante. Margo Shaley puede decidir cmo asignar los espacios del estacionamiento de la planta nueva mientras trata de elegir al nuevo gerente de la planta. A la inversa, al resolver un problema nuevo puede resolverse otro que no se haba resuelto. Al tomar la decisin de seleccionar a alguien, por ejemplo, Margo Shaley tal vez tenga que reconsiderar cmo se realizar el trabajo en la planta nueva y, por consiguiente, un resultado no pretendido de la decisin sera mejorar el funcionamiento de la planta.

En este modelo, las personas suspenden su opinin respecto a una alternativa. Esto normalmente conduce a explorar las posibilidades con ms cuidado. Adems, las personas pueden demorar su juicio en cuanto a la relevancia que la informacin tiene para la decisin que se est considerando y a la validez de la idea, para ellas mismas o para terceros. Lo anterior permite que las ideas sobrevivan ms tiempo y genera otras ideas. Asimismo, motiva a otros a presentar ideas que normalmente rechazaran y que podran ocasionar la creacin de otro marco de referencia, ms til, para evaluarlas. Las lluvias de ideas, que se describen ms adelante en este mismo captulo, representan otra tcnica que lleva a una toma de decisiones ms creativa. Las personas pueden recurrir a diversas tcnicas para propiciar su razonamiento creativo. En primer trmino, pueden usar lenguajes alternativos para el razonamiento, como expresar el problema en forma matemtica en lugar de verbal, o usar modelos visuales en lugar de expresiones verbales de un problema. Por ejemplo, se le podra sugerir a Margo Shaley que expresara sus alternativas en forma grfica, como un rbol de decisiones. Las personas que deciden tambin podran hacer listas a fin de aumentar su habilidad para procesar la informacin obtenida. Las personas que deciden en forma creativa tambin pueden adoptar una actitud de cuestionamiento. Las personas que deciden en forma creativa cuestionan sus hiptesis una y otra vez. Por ejemplo, Margo Shaley o cualquiera de sus compaeros podran formular una y otra vez la pregunta" por qu?" ante la informacin reunida. Otras personas o miembros del grupo podran adoptar la posicin del abogado del diablo, con la cual cuestionaran las hiptesis y las alternativas. Crear analogas, voltear situaciones y descomponer las alternativas en sus elementos tambin propician que se tomen decisiones en forma ms creativa. Estas tcnicas derriban los obstculos de la percepcin, de las emociones, la cultura, el ambiente, el intelecto y la expresin que impiden tomar buenas decisiones. La incapacidad para concebir alternativas y soluciones creativas puede ser resultado de una serie de circunstancias. Las personas tal vez discutan las ideas nuevas, las entiendan mal, se opongan a ellas y las cuestionen. Quiz sealen slo las fallas, desde una perspectiva diferente. Podran no escuchar debidamente o no presentar retroinformacin de las posibilidades. Tal vez critiquen, reprueben o juzguen las ideas nuevas. INFLUENCIAS EN LA TOMA DE DECISIONES Por qu toman decisiones equivocadas los administradores? En algunas situaciones podemos atribuir las decisiones equivocadas a un proceso deficiente de toma de decisiones. En otros casos, el administrador tal vez carezca de la informacin, las habilidades o la experiencia para tomar una decisin de calidad. Los administradores que funcionan en un entorno global enfrentan grandes desafos para la toma de decisiones efectivas en razn de la complejidad, incertidumbre y diversidad que enfrentan. Diagnosticar las influencias que operan en la toma de decisiones es un paso fundamental para mejorar su eficacia. En esta seccin analizamos las siguientes influencias en la toma de decisiones: si las toma una persona o un grupo, las habilidades de la persona que decide, el estilo para la toma de decisiones, los prejuicios cognoscitivos, el pensamiento del grupo y la cultura.

En lugar de concentrarse en el proceso de toma de decisiones racional, las personas que deciden pueden tratar la toma de decisiones como un ejercicio para resolver problemas en forma creativa. Con este enfoque, las personas que deciden se concentran casi exclusivamente en producir una amplia gama de alternativas creativas, as como en reestructurar el problema contemplndolo de diversas maneras. La resolucin creativa de problemas pretende modificar los patrones tradicionales del razonamiento. En lugar de considerar que el vaso est medio vaco, la solucin creativa del problema propondra que el vaso est medio lleno. HEWLETIPACKARD. Hewlett-Packard permite a sus ingenieros dedicar la dcima parte de su tiempo a explorar proyectos ajenos a los requisitos normales de su trabajo. Asimismo, pueden usar el cuarto de mquinas de la compaa para sus proyectos personales durante los fines de semana. Las dos prcticas estn diseadas para fomentar la creatividad.

LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL Y EN GRUPO

Muchas veces los administradores tienen que decidir si la decisin la tomar una persona o un grupo. Las dos estrategias tienen ventajas y desventajas. Primero veremos las ventajas y las desventajas de las decisiones tomadas en grupo. Despus veremos algunos lineamientos que se deben seguir para elegir que las decisiones las tome un grupo.

Ventajas y desventajas Las ventajas de la toma de decisiones en grupo incluyen la sinergia producida, la posible creatividad resultante y la mayor probabilidad de que la decisin sea aceptada. Las desventajas incluyen que se requiere un plazo mayor de tiempo, la probabilidad de que las decisiones sean ms extremas y que se ignora la pericia individual. Ventaja: la sinergia. Las decisiones en grupo tienden a producir una sinergia que combina y mejora los conocimientos de los miembros del grupo y permite tomar decisiones de mayor calidad mediante la suma de las decisiones individuales. Esta sinergia se presenta cuando cada persona aporta ms conocimientos y habilidades a la decisin. Ventaja: la creatividad. La creciente diversidad del grupo en cuanto a actitudes, conductas y culturas coadyuva a hacerlo innovador para enfrentar tareas difciles y discrecionales. El valor de la diversidad disminuye tratndose de grupos que realizan tareas sencillas, repetitivas y rutinarias. Ventaja: la aceptacin. Dado que las decisiones tomadas en grupo reflejan un consenso, conducen a una mayor aceptacin de la decisin que cuando un individuo toma la decisin. Desventaja: un plazo mayor de tiempo. Los grupos suelen necesitar ms tiempo para tomar decisiones que las personas, toda vez que el grupo debe intercambiar la informacin de muchos individuos y conseguir un consenso. En consecuencia, los grupos podran tratar de ahorrar tiempo o llegar a un consenso buscando una solucin satisfactoria, en lugar de una ptima. Desventaja: decisiones ms extremas. Las primeras investigaciones arrojaban que los grupos tienden a tomar decisiones ms arriesgadas que las personas. Como no hay una persona nica que cargue con las consecuencias de la decisin tomada por el grupo, las personas se sienten menos responsables y aceptan soluciones ms arriesgadas o extremas. Investigaciones ms recientes explican el fenmeno de otra manera. Sugieren que los grupos, de hecho, toman decisiones mucho ms cercanas a la posicin inicial predominante, con frecuencia una posicin relativamente extrema; esto puede hacer que las decisiones parezcan arriesgadas, porque es menos probable que estn en un terreno intermedio o en una posicin de compromiso. Desventaja: se ignora la pericia individual. Los grupos podran ignorar la sabidura individual, optando en cambio por el consenso del grupo. Una persona, en su calidad de miembro de un grupo de iguales, puede sentirse particularmente reacia a discriminar a los elementos con base en su experiencia. As, los grupos pueden caer en la incapacidad de evaluar en forma crtica sus decisiones o su proceso para tomar decisiones. Cuando los miembros del grupo optan por la solucin de un colega que consideran buena, sin embargo, la decisin resultante es de igual calidad que la de una decisin obtenida mediante la toma de decisiones individual y no es ms arriesgada que una decisin en grupo. Pero la eficacia de esta estrategia del mejor miembro depende de la probabilidad de que el grupo elija verdaderamente al mejor miembro y de la subjetividad potencial de la solucin. Aun as, las investigaciones recientes sugieren que muchos grupos pueden obtener mejores resultados que el miembro ms informado que acta por cuenta propia. Circunstancias que favorecen la toma de decisiones en grupo Cmo debera Margo Shaley decidir si ella sola elige al gerente general nuevo o si rene a un equipo de administradores con el propsito de hacer la seleccin? Al decidir si se recurre a un proceso de grupo o individual para tomar la decisin, las personas que deciden deben evaluar el tipo de problema, la importancia de que la decisin sea aceptada, la calidad de la solucin deseada, las caractersticas individuales, la cultura de la organizacin y el tiempo disponible. La tabla 6-3 describe las circunstancias que favorecen la toma de decisiones en grupo o individual.

FIGURA 6-3 FACTORES QUE FAVORECEN LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES O EN GRUPO

FACTOR

GRUPO

INDIVIDUAL

Tipo de Cuando se requieren diversos problema o tarea conocimientos y habilidades

Cuando se quiere eficiencia Cuando la aceptacin no es importante Cuando se puede identificar a un "miembro mejor" Cuando las personas no son capaces de colaborar Cuando la cultura es competitiva Cuando hay relativamente poco tiempo disponible

Calidad de la solucin

Cuando se concede valor a la aceptacin de los miembros del grupo Cuando las aportaciones de varios miembros del grupo pueden mejorar la solucin Cuando los miembros del grupo tienen experiencia trabajando juntos Cuando la cultura refuerza la resolucin de problemas en grupo Cuando existe una cantidad relativamente mayor de tiempo disponible

Cultura de la organizacin Cantidad de tiempo disponible

El tipo de problema o tarea. Las decisiones tomadas en grupo son ms recomendables cuando la tarea o el problema requiere diversos expertos, cuando los problemas constan de muchas partes que pueden ser abordadas mediante la divisin del trabajo y cuando los problemas requieren estimaciones, porque los diversos expertos y la sabidura de que se dispone producen una mejor informacin, as como mejores decisiones. Las decisiones tomadas por una persona resultan ms efectivas cuando las polticas dictan la solucin correcta. Las decisiones tomadas por una persona tambin suelen ser ms efectivas tratndose de problemas que requieren que se complete una serie de etapas complejas, siempre y cuando la persona reciba informacin de muchas fuentes, lo cual permite una mejor coordinacin de las fases para resolver el problema. En circunstancias como las anteriores, los grupos tienden a prolongar la toma de decisiones, impidiendo con ello la posibilidad de pasar oportunamente de una etapa a otra. La aceptacin de la decisin. Recurrir al consenso del grupo tambin acelera la aceptacin de la decisin por parte del grupo, porque las personas que han tomado parte en la decisin suelen comprometerse con ella. Por ejemplo, en Delta, el grado en que los empleados y administradores acepten la seleccin de un nuevo gerente probablemente afectar la eficacia del nuevo gerente. La calidad de la solucin. Las decisiones tomad as en grupo suelen conducir a soluciones de mayor calidad, a no ser que desde el principio se pueda identificar la estrategia del mejor miembro. De lo contrario, lo indicado sera encontrar la manera de obtener una gama de ideas. Por tanto, si Margo Shaley decide que carece de experiencia, pidiendo consejo a un equipo de ejecutivos o empleados probablemente producir una decisin de mayor calidad. Las caractersticas de las personas. Las caractersticas personales y la capacidad de las personas que intervienen en la decisin contribuirn a las decisiones tomadas en un grupo o las entorpecern. Algunas personas tienen problemas para colaborar dentro de un grupo, mientras que otras estn acostumbradas a manejar diversos puntos de vista y actitudes. Asimismo, las personas dentro de los grupos pueden ignorar la sabidura individual, creando con ello tensin, desconfianza y resentimiento, que pueden entorpecer la identificacin de soluciones eficaces.

La cultura de la organizacin. La cultura de la organizacin ofrece el contexto en el que se presenta el proceso para tomar la decisin. Los climas tolerantes fomentan la resolucin de problemas en grupo. Los climas competitivos estimulan las respuestas individuales. En pases diferentes de Estados Unidos, donde el comportamiento de grupo es ms valorado y recompensado, las decisiones tomadas en grupo se presentan con ms frecuencia que las decisiones tomadas en forma individual. La cantidad de tiempo disponible. La cantidad de tiempo disponible determinar si s puede recurrir a la solucin del problema en grupo, pues las decisiones tomadas en grupo requieren relativamente mas tiempo que las decisiones tomadas en forma individual. En Delta, Margo Shaley tendr que haber elegido al gerente nuevo antes de que se inaugure la planta de Manila. Este plazo de tiempo podra limitar la cantidad de consultas que puede realizar a otros grupos.

EL ESTILO DE TOMA DE DECISIONES Las caractersticas de la personalidad del individuo influyen en el proceso de toma de decisiones. En la Mayora de los casos, la habilidad para entender el estilo de toma de decisiones de la persona le permite al administrador aparear mejor las asignaciones laborales con dicho estilo, lo que a la larga produce beneficios para la organizacin y para el empleado. Si bien hay muchos modelos de personalidad y de estilos personales, la figura 6-5 presenta un modelo que se relaciona concretamente con la toma de decisiones. Considera dos dimensiones, que se describen as: La complejidad cognoscitiva se refiere a la habilidad de la persona para tolerar la ambigedad. Segn este modelo, los lderes toleran mucha ambigedad (gran complejidad cognoscitiva), pero slo se pueden concentrar en generar ideas o en implantar cambios. Los administradores, por otra parte, necesitan ms las estructuras (menor complejidad cognoscitiva) y, por tanto, se concentran en hacer y no en generar ideas, o en reaccionar y no en iniciar cambios. La orientacin de los valores describe la preferencia o el inters de la persona por cuestiones tcnicas/laborales o cuestiones humanistas/sociales. Esta dimensin est ligada al hemisferio del cerebro que predomina en el razonamiento de la persona.

LAS HABILIDADES PARA LA TOMA DE DECISIONES

La calidad de la decisin depende, en parte, del grado de habilidad de la persona que decide. Como muestra la figura 6-4, la habilidad tcnica de la persona, as como su habilidad para relacionarse y tomar decisiones, influirn en la eficacia de la toma de decisiones. Las capacidades tcnicas o laborales se refieren a los conocimientos que tiene la persona respecto al campo especfico al que se refiere la decisin, es decir, los aspectos tcnicos de las actividades laborales. En el caso de la decisin de elegir a un empleado, la habilidad laboral de Shaley se refiere a su grado de conocimiento de las personas que podran ocupar el puesto y de los requisitos del mismo. La habilidad para relacionarse o ser lder se refiere a la forma en que las personas dirigen y motivan a los dems, se comunican con ellos e influyen en ellos. FIGURA 6-5 EL ESTILO DE TOMA DE DECISIONES Estas habilidades afectan particularmente la aceptacin de una decisin. Margo Shaley debe ser hbil para reunir el apoyo de los ejecutivos y de otros empleados de Hemisferio izquierdo Hemisferio derecho Delta para su decisin. La habilidad para tomar decisiones se refiere a la destreza (lgico) (racional) bsica para seguir los pasos del proceso de toma de decisiones racional, incluyendo el Pensador ANALITICO CONCEPTUAL anlisis de la situacin y la definicin de objetivos, as como la produccin, Tolerancia de la (ideas) evaluacin y seleccin de alternativas. ambigedad Resuelve Ve el LDER FIGURA 6-4 LA CALIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES Problemas programa general Habilidades tcnicas o para la tarea Habilidades para el liderazgo o las relaciones personales Habilidades de toma de decisiones
Necesidad de estructura

Proactivo (cambios)

DIRIGENTE Espera resultados CONDUCTUAL Necesita afiliacin

Reactivo (mantenimiento) Activo (hacedor) ADMINISTRADOR

Decisin de calidad

Tareas/tcnico

Personas /social

Orientacin de los valores

Cuando predomina el hemisferio izquierdo, las personas tienen un razonamiento lgico, que da preferencia a las cuestiones tcnicas y laborales. Cuando predomina el hemisferio derecho, las personas tienen un razonamiento tendiente a las relaciones interpersonales, y ponen especial atencin a las cuestiones sociales o humanitarias. Los cuatro estilos resultantes -analtico, conceptual, dirigente y conductual- combinan la complejidad cognoscitiva de la persona con la orientacin de sus valores (que tambin es reflejo del hemisferio cerebral que predomina) y sugieren la forma en que la persona que decide abordar el proceso para tomar decisiones. Las personas catalogadas como lderes en este esquema suelen tener un estilo analtico o conceptual, dependiendo de la orientacin de sus valores, mientras que las personas catalogadas como administradores tienen un estilo dirigente o conductual. La persona que tiene un estilo analtico, por ejemplo, tolera mucha ambigedad y se concentra en resolver problemas concretos, mientras que la persona que tiene un estilo conceptual tambin tolera la ambigedad, pero se preocupa ms por las relaciones, por lo cual "ve el panorama general". Piense en un administrador que conozca. Cul es su estilo? Cmo afectara este estilo el proceso para toma de decisiones y sus resultados? Por ejemplo, es probable que el estilo de la persona sea importante para su tranquilidad y su capacidad para usar el proceso de toma de decisiones racional. El estilo tambin afecta el tipo y la cantidad de informacin que busca y usa la persona que toma la decisin.

ignorar si los hechos ocurren juntos o separados cuando calculan su frecuencia. Las personas que deciden tambin se equivocan cuando demuestran exceso de confianza en la infalibilidad de estos juicios. La tabla 6-4 expone estas categoras generales de los prejuicios. La forma en que la persona que decide encuadra un problema, es decir, cmo describe la situacin como ganadora o perdedora, por ejemplo, tiene consecuencias significativas para el resultado. Las personas tienden a correr menos riesgos con las opciones que encuadran de manera positiva y tienden a correr ms riesgos tratndose de opciones que encuadran en forma negativa. Por ejemplo, evitan riesgos optando por una ganancia segura de 250 dlares y no por una posibilidad de 25% para ganar 1,000 dlares con una posibilidad del 75% de no ganar nada. Corren un riesgo mayor optando por la posibilidad del 75% de perder 1,000 dlares y por una posibilidad del 25% de no perder nada, y no por una prdida segura de 750 dlares. Las personas conceden mayor valor a una serie de pequeas ganancias que a una sola ganancia equivalente a la suma del total. Por ejemplo, no responderan igual a una situacin de rentabilidad encuadrada como una ganancia de 1,000 dlares a la semana durante dos meses, comparada con una utilidad nica por un monto de 9,000 dlares, al trmino de los dos meses. COCA COLA. Coca Cola encuadr la introduccin de una frmula nueva de Coca-Cola como una opcin entre la certidumbre de una prdida constante de su participacin en el mercado de los refrescos de cola con azcar y el experimentar una prdida menos probable, pero potencialmente mayor, con la introduccin de una frmula nueva. Dado que la situacin fue encuadrada de forma negativa, corrieron un riesgo mayor al abandonar un producto moderadamente exitoso, que tendran que volver a introducir despus con el nombre de "Coca clsica".46 Asimismo, presuponemos que se puede calcular la probabilidad de hechos inciertos, a pesar de que nuestros clculos suelen ser inexactos. Esta presuncin hace que la persona que decide, se equivoque al evaluar las alternativas, porque hace su evaluacin usando probabilidades inexactas. Las investigaciones han demostrado, por ejemplo, que los grupos aumentaron su compromiso tratndose de decisiones de inversin, siguiendo un curso de accin fallido, porque evaluaron indebidamente la probabilidad de la rotacin y siguieron insistiendo en recuperar sus prdidas, aun cuando una evaluacin ms realista de la situacin habra derivado en una reduccin de sus prdidas.
EL PENSAMIENTO DEL GRUPO

LOS PREJUICIOS COGNOSCITIVOS

Las personas aportan diversas habilidades cognoscitivas, experiencias y conocimientos a la toma de decisiones. Si bien todas pueden representar recursos muy valiosos para tomar mejores decisiones, tambin pueden conducir a errores. Los errores se presentan porque las personas que deciden recurren a estrategias simplificadas, llamadas heuristica, con el objeto de guiar sus opiniones para tomar decisiones." La heurstica lleva a la persona que decide a pensar y actuar de cierta manera y con ciertos prejuicios, los cuales se pueden dividir en tres categoras bsicas. El prejuicio de la disponibilidad. Las personas suelen conceder demasiado valor a la probabilidad de que ocurra un hecho si pueden recordar con facilidad casos ocurridos en el pasado. Esta disponibilidad produce un prejuicio sistemtico para estimar frecuencias. Un administrador quiz conceda demasiado valor a la probabilidad de un recorte de personal: en lugar de drselo a una expansin, si slo ha experimentado el primer caso. Las personas tambin suelen conceder demasiado valor a la probabilidad de desastres y subestimar la probabilidad de hechos ms comunes. El prejuicio de la representatividad. Las personas juzgan un hecho en trminos de cmo perciben su frecuencia absoluta, ignorando su frecuencia en relacin con un porcentaje bsico de su ocurrencia, con el tamao de la muestra o con su probabilidad. Por ejemplo, depositan el mismo crdito o ms en las muestras pequeas que en las grandes, ms representativas. Tal vez consideren que siete incrementos en las ventas en 10 meses, es ms exacto que 70 incrementos en las ventas en los 100 meses pasados. Al ignorar el porcentaje bsico, o el ritmo histrico en el cual ocurren ciertos hechos, las personas pueden presuponer, por ejemplo, que si en el ao pasado no se ha ascendido a ningn administrador, entonces los ascensos administrativos son muy raros, a pesar de que se haya ascendido a cinco en cada uno de los diez aos anteriores. El prejuicio del anclaje y el ajuste. Las personas evalan partiendo de un valor inicial o anclndose a l y despus ajustndolo antes de tomar la decisin ltima. Por consiguiente, los clculos posteriores se basan en prejuicios de entrada y pueden

El pensamiento del grupo se presenta cuando los miembros de un grupo que decide evitan la evaluacin crtica de alternativas, de tal manera que puedan preservar el sentimiento de unidad y consenso del grupo." El intento por lograr el consenso a cualquier precio hace que los miembros de estos grupos que deciden eviten ser demasiado crticos al juzgar las ideas de otros miembros del grupo. EL CHALLENGER DE LA NASA. El cohete espacial Challenger explot y se quem en el espacio el 3 de febrero de 1986. La comisin investigadora del accidente descubri que el proceso de decisin del lanzamiento del ChalJenger tena errores. La presin por lanzar el Challenger hizo que la NASA y MortonThiokol estuvieran dispuestas a correr riesgos indebidos en cuanto a la seguridad. Por ejemplo, no se dud de la decisin de lanzar el Challenger a una temperatura significativamente inferior a aquellas en las que se haba probado el O-ring, un elemento fundamental para el motor impulsor del cohete. La tabla 6-5 contiene una lista de los sntomas del pensamiento del grupo. Las vctimas del pensamiento del grupo adquieren un sentimiento de invulnerabilidad y se sienten seguras y protegidas contra los peligros y los actos ineficientes.

LA LLUVIA DE IDEAS La lluvia de ideas es una tcnica mediante la cual las personas o los grupos generan grandes cantidades de ideas o alternativas respecto a una decisin, sin siquiera evaluar sus mritos. Por ejemplo, Shaley podra hacer una lista con la mayor cantidad posible de candidatos para la gerencia general. Listar las alternativas sin evaluarlas propicia que los miembros del grupo generen ideas, en lugar de defender o descartar las ideas existentes. La evaluacin se hace despus de que se ha generado una larga lista de ideas. Los principios de la lluvia de ideas incluyen: Se deben anotar todas las ideas. En la primera parte de la lluvia de ideas no se debe evaluar ninguna idea. Se debe fomentar la creatividad. Todas las ideas se deben anotar, a pesar de que puedan parecer frvolas o improcedentes. Se debe alentar a los miembros a que presenten ideas relacionadas con las que ya estn anotadas en la lista. Se debe pedir a cada participante que anote y presente entre cinco y diez ideas que servirn para que la sesin arranque. Se debe establecer un lmite de tiempo para la lluvia de ideas, por ejemplo, cinco o diez minutos, con el objeto de estimular la rpida produccin de ideas.

los contras de las alternativas y permite que cualquier persona vuelva a redactar los puntos. Existe apoyo computarizado para este enfoque. La tcnica nominal de grupo resulta ms til conforme aumenta el tamao y la diversidad de expertos del grupo. La tcnica fomenta que cada uno de los miembros del grupo presente ideas y considere individualmente el contenido de una propuesta y despus dirija la discusin del grupo. Lleva al grupo hacia la resolucin de problemas, porque se concentra en las ideas clasificadas en los primeros lugares y elimina sistemticamente las opciones que merecen menos valor. La tcnica nominal de grupo tambin propicia la exploracin constante de los asuntos, ofrece un foro para que se expresen los puntos de vista de las minoras, concede a las personas tiempo para analizar los asuntos antes de presentar soluciones y ofrece un mecanismo para llegar a una decisin en forma expedita, por medio del procedimiento de la clasificacin y el voto. Fomenta la creatividad porque da cabida a muchas aportaciones individuales para el proceso. Los tipos con personalidad fuerte dominarn el grupo con menos frecuencia, porque la tcnica nominal de grupo ofrece a todos los miembros del grupo la ocasin de una aportacin sistemtica. Fomenta la innovacin, limita los conflictos, subraya la participacin equitativa de todos los miembros, coadyuva al consenso e incluye las preferencias de las personas en las opciones para tomar las decisiones.

La lluvia de ideas normalmente ayuda a las personas que deciden considerar posibilidades inesperadas y potencialmente tiles para atacar un problema. No sirve de mucho cuando se requieren conocimientos especializados, porque sacrifican la calidad de una idea con el propsito de garantizar la cantidad. 58 Si bien la lluvia de ideas puede producir muchas ideas superficiales e intiles, tambin puede llevar a los miembros a presentar ideas novedosas y normalmente aumentan la creatividad general de las personas y de los grupos de trabajo. LA TECNICA NOMINAL DE GRUPO

La tcnica nominal de grupo es una junta estructurada del grupo en la cual los individuos participan en una lluvia de ideas y despus clasifican por orden una serie de ideas, como forma de resolver las diferencias de opinin del grupo. A un grupo de personas se le presenta un problema definido. Cada persona ofrece individualmente soluciones alternativas por escrito. A continuacin, el grupo comparte las soluciones y las anota en un pizarrn o en una hoja grande, como en el caso de la lluvia de ideas. El grupo discute y aclara las ideas. Despus, los miembros del grupo clasifican las ideas y votan indicando sus preferencias. Si el grupo no se pone de acuerdo, se repite el procedimiento de clasificacin y votacin hasta que el grupo llega a un acuerdo. La tcnica nominal de grupo mejorada se basa en aportaciones y votaciones annimas, se concentra en un solo propsito en cada junta del grupo y demora la evaluacin hasta que se hayan exhibido todas las aportaciones. Adems, garantiza que los participantes tendrn la ocasin de discutir los puntos exhibidos antes de votar, limita las discusiones a los pros y

LA TECNICA DELFOS

LOS MAPAS DE CONCENSO

La tcnica Delfos es una tcnica estructurada para las decisiones tomadas en grupo, que se basa en la administracin reiterada de escalas de calificacin con el propsito de obtener opiniones sobre una decisin, primero sin enfocarse en ella y despus reenfocndose. Los miembros del grupo empiezan por explorar el tema individualmente. Con el procedimiento Delfos tradicional, un grupo pequeo de personas disea un cuestionario para realizar una encuesta aplicndoselo a un grupo mayor de encuestados. El grupo grande de encuestados contesta el cuestionario. Los resultados se tabulan y usan para preparar un cuestionario revisado, el cual vuelve a ser contestado por el grupo grande. Por tanto, los resultados de la encuesta original se retro alimentan al grupo grande de encuestados y son discutidos por ellos. Este proceso contina hasta que se llega a un acuerdo. Entonces, todos los miembros del grupo llegan a un entendimiento en cuanto a la opinin del grupo respecto a las cuestiones abordadas. Piense en una universidad que est considerando la posibilidad de cambiar su calendario de planes semestrales a trimestrales. La tcnica Delfos podra ayudar a los administradores a tomar esta decisin. En primer trmino, un pequeo grupo de administradores, estudiantes y profesores consideraran el cambio de calendario individualmente. Con toda probabilidad tendran diferentes opiniones respecto a su valor y viabilidad. Despus, este grupo se reunira para preparar un cuestionario respecto al cambio de calendario y lo aplicaran a un grupo ms amplio de administradores, estudiantes y profesores. Despus de tabular los resultados, los compartiran con el grupo grande. Los resultados podran descubrir puntos de acuerdo y de desacuerdo. Por ejemplo, los encuestados podran estar de acuerdo en cuanto al valor del cambio del calendario, pero tener reservas debido a asuntos no resueltos relacionados con el nmero de horas de clase, la duracin de las clases y las fechas de los exmenes finales. La aplicacin del cuestionario revisado, que se concentrara especficamente en estos temas, podra llevar a una aclaracin mayor y al acuerdo. La tabulacin y la retroinformacin de los resultados, as como la creacin y la administracin de los cuestionarios revisados, continuaran hasta que se hubieran considerado todos los temas y se llegara a un consenso. Existe apoyo computarizado para esta tcnica. Una computadora resume los resultados y, en esencia, ocupa el lugar del grupo pequeo. La tcnica Delfos es muy til en diversas circunstancias.' Funciona cuando no es posible una conversacin frente a frente y proporciona una forma sistemtica para garantizar la aportacin de muchas personas, sobre todo cuando existe la probabilidad de desacuerdos significativos. Especialmente cuando las personas que deciden no pueden aplicar tcnicas analticas precisas para resolver el problema, sino que prefieren usar juicios subjetivos en forma colectiva, los procedimientos Delfos pueden ofrecer informacin de una cantidad enorme de encuestados. Pueden aumentar la eficacia de las juntas de grupo, cuando se presentan, y reducen la probabilidad del pensamiento del grupo. Sobre todo si las personas involucradas no han podido comunicarse debidamente en el pasado, los procedimientos Delfos ofrecen un mtodo sistemtico para asegurar que sus opiniones sean presentadas. La tcnica Delfos puede superar situaciones en las que las personas estn en franco desacuerdo o en las que el anonimato de las opiniones se debe conservar a fin de proteger a los miembros del grupo. Cuando el tiempo y los costos impiden juntas frecuentes del grupo o cuando la comunicacin adicional antes de la junta entre los miembros del grupo incrementa la eficiencia de las juntas sostenidas, la tcnica Delfos es de gran valor en la toma de decisiones. Los mapas de consenso se refieren a una tcnica para estructurar la resolucin de problemas en grupo, la cual implica la clasificacin y agrupacin de ideas similares, para llegar por ltimo a una solucin. Los mapas de consenso se inician despus de que un grupo de trabajo ha preparado, aclarado y evaluado una lista de ideas. Primero, el facilitador anima a los participantes a buscar grupos y categoras en las ideas de la lista. Esta bsqueda incluye la ampliacin de la lista y la discusin de grupos y categoras alternativos, por parte del grupo entero o de subgrupos, y despus la produccin de un solo plan de clasificacin por parte de los miembros del grupo, que trabajan como grupo, o en pares o en tros. A continuacin, mediante la identificacin de categoras y grupos comunes, sobrepuestos o redundantes, el facilitador ayuda al grupo a consolidar los diferentes planes realizados por los subgrupos incluyndolos en un plan representativo, llamado mapa del hombre de paja, para todo el grupo. En seguida, los miembros del grupo hacen ajustes a este plan representativo hasta que llegan a una solucin aceptable para todos. Cuando hay ms de un grupo de trabajo, un representante de cada uno de los grupos de trabajo presenta su mapa revisado a los miembros de los otros grupos de trabajo. Por ltimo, los representantes de cada grupo de trabajo producen una sola solucin o mapa consolidado. Esta tcnica funciona especialmente bien cuando los grupos deben resolver problemas complejos, de muchas dimensiones, que tienen elementos interrelacionados y muchos pasos consecutivos. Su eficacia depende de la calidad de las ideas generadas por el grupo de trabajo y de la capacidad del facilitador para ayudar al grupo a afinar su mapa del hombre de paja.
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LA TOMA DE DECISIONES ELECTRNICA EN GRUPO El Groupware, un programa de software que facilita una toma de decisiones en grupo, sali a la venta hace unos cuantos aos. El Groupware, que es una extensin del correo electrnico, permite a los trabajadores compartir ideas y sostener juntas "en lnea", aunque se encuentren en diferentes ubicaciones. El Groupware incluye mensajes electrnicos, que facilitan la comunicacin de los miembros del grupo tanto en secuencia como en forma simultnea, y los sistemas de teleconferencias, inclusive conferencias de video y audio, que sirven para el intercambio concurrente de ideas. Groupware sirve para coordinar grupos e intercambiar ideas, facilitando llegar a un consenso respecto a problemas difciles. Por ejemplo, Groupware puede ayudar a coordinar a los participantes que toman decisiones al mismo tiempo, contribuyendo a tomar una decisin ms amplia.