TRT-PE 6 Regio Administrao- Gesto de Pessoas Apostila Giovanna Carranza

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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES A Era da Informao, de forte mudana e instabilidade, est trazendo o modelo orgnico e flexvel de estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho. a poca da gesto de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as preocupaes das organizaes se voltam para a globalizao, pessoas, clientes, produtos/servios, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanas e transformaes na rea de RH so intensas e devido a isso, a gesto de pessoas passou a ser uma rea estratgica na organizao. Os aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas: As pessoas como seres humanos: personalidade prpria diferentes entre si conhecimento histria pessoal e particular habilidades e competncias distintas. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos. As pessoas como parceiros da organizao. Capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso por meio de investimentos na organizao: esforos dedicao responsabilidade comprometimento riscos. CONCEITOS Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradveis. Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organizao um local desejvel.
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Administrao Administrar e impulsionar as mudanas: nas ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanas se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organizao. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confivel e tica.

As pessoas no devem discriminadas, e os seus direitos bsicos devem ser garantidos. A Gesto de Pessoas ir gerenciar o que as empresas tem de mais importante que o seu Capital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele composto por trs elementos: Capital Interno (estrutura interna): Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. So criadas pelas pessoas e utilizados pela organizao Capital Externo (estrutura externa): Relao com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputao. Dependem de como a organizao resolve e oferece soluo para os problemas dos clientes. Capital Humano (competncias individuais): Habilidade das pessoas em agir em determinadas situaes. Educao, experincias, valores e competncias. A relao entre sade e qualidade de vida parece clarificar o prprio senso comum que nos diz que ter sade a primeira e a essencial condio para que algum possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece bvio e claro nem sempre o , na realidade. Tanto a concepo de sade como a de qualidade de vida comportam discusses e interpretaes diversas. Assim, da mesma forma que a paz no pode ser entendida to somente como a ausncia de guerra, ter sade no significa apenas no estar doente. Em uma concepo mais ampla, como quer a Organizao Mundial de Sade, ter sade significa uma condio de bem estar que inclui no apenas o bom funcionamento do corpo, mas tambm o vivenciar uma sensao de bem estar espiritual (ou psicolgico) e social, entendido este ltimo - o bem estar social - como uma boa qualidade nas relaes que o indivduo mantm com as outras pessoas e com o meio ambiente.
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Assim, esta concepo mais ampla de sade aproxima-se do moderno conceito de qualidade de vida, embora dele no venha a ser sinnimo. A expresso "qualidade de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real acepo ou, ao menos, na acepo proposta e aceita pelos estudiosos do assunto. Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida confortvel do ponto de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com frias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigaes e aborrecimentos. Confunde-se tambm - ou pelo menos exige-se como condio sine qua non - com um bom nvel de cuidados com o corpo. Este no , entretanto, o conceito que os estudiosos tm do assunto "qualidade de vida". Ela pode ser entendida como o nvel alcanado por uma pessoa na consecuo dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana uma vida vivida de acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida ser capaz de, sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condio indissocivel de uma boa qualidade de vida e, tambm, da felicidade, dado que estas duas condies - sade e qualidade de vida - no sendo sinnimas, andam de braos dados e so, a rigor, inseparveis. A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete pilares. Veja quais so eles: Sade e Esporte - Os cuidados com a sade vo do checkup at uma alimentao balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prtica esportiva pelo menos trs vezes por semana. Assim, a integridade fsica do executivo estar garantida. Famlia/Afetividade - Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais, filhos, amigos e irmos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferncia para o ambiente de trabalho de problemas de convivncia no lar. Carreira e Vocao - Dedicao a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcanar o sucesso, tais como iniciativa, persistncia, criatividade e liderana. Importante tambm fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo.
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Administrao Cultura e Lazer - O autoconhecimento o ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. No confundir horas de lazer com frias. As frias esto includas nesse pilar, porm, devem ser encaradas como uma fuga total das obrigaes do trabalho. Sociedade e Comunidade -Atentar-se s prticas de networking e condutas responsveis socialmente, como voluntariado e atuao em causas comunitrias, incluindo tica no trabalho. Bens e Possesses - Anseios e desejos do executivo. Parcimnia com ambies, para que no se confunda com ganncia. Estimular a vida material dando valor aos bens que j possui, incluindo noes de gesto das finanas pessoais. Mente e Esprito - Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e no confundir o conceito com religiosidade. Carter, moral e coerncia so as posturas recomendadas. Trabalho O trabalho um dos elementos que mais interferem nas condies e qualidade de vida do homem e, portanto, movimentos trabalhistas que ocorreram no ltimo sculo esto ligadas demandas dos trabalhadores por um ambiente de trabalho saudvel, e a prpria existncia de doenas profissionais, isto , de enfermidades ligadas atividade produtiva, reconhecidas pela Organizao Internacional do Trabalho desde o incio do sculo XX. Do ponto de vista da Administrao de Recursos Humanos, a sade e a segurana dos empregados constituem uma das principais bases para a preservao da fora de trabalho adequada. Higiene e Segurana do Trabalho constituem duas atividades interrelacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho, capazes de manter certo nvel de sade dos empregados. Segundo a OMS (Organizao Mundial da Sade), a sade um estado completo de bem-estar fsico, mental e social e que no consiste somente na ausncia de doenas ou enfermidades. A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa a proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas.
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A Higiene do Trabalho est relacionada com o diagnstico e com a preveno de doenas ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variveis: o homem e seu ambiente de trabalho. A Segurana no Trabalho o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de prticas preventivas. Seu emprego indispensvel para o desenvolvimento satisfatrio do trabalho. Dependendo do esquema de organizao da empresa, os servios de segurana tm a finalidade de estabelecer normas e procedimentos, colocando em prtica os recursos possveis para conseguir a preveno de acidentes e controlando os resultados obtidos. A Legislao As normas legais da segurana e da medicina do trabalho, que tm aplicao a todos os empregados e empregadores, encontram-se agrupadas nos arts. 154 a 201 da CLT, alm de normas e atos do Poder Executivo que visam dar cumprimento a tais determinaes legais. Com fundamento no art. 225 da CF/1988, o ambiente de trabalho h de assegurar equilbrio ecolgico, para garantir qualidade de vida aos trabalhadores. O inciso V do mesmo dispositivo constitucional determina ao Poder Pblico o controle da produo, da comercializao e emprego de mtodos e substncias que comportem risco para a vida, a qualidade de vida e o meio ambiente. Ergonomia Ergonomia uma cincia que estuda profundamente o funcionamento humano no trabalho, gerando conhecimentos e contribuindo para a concepo e a melhoria das situaes e das condies de trabalho. Atua nos fatores que determinam o trabalho: formao, organizao de trabalho, postos, equipamentos e ambiente. A palavra ergonomia deriva do grego ergon (trabalho) e nomos (normas, regras, leis). Trata-se de uma disciplina orientada para uma abordagem sistmica de todos os aspectos da atividade humana. Para darem conta da amplitude dessa dimenso e poderem intervir nas atividades do trabalho preciso que os ergonomistas tenham uma abordagem holstica de todo o campo de ao da disciplina, tanto em seus aspectos fsicos e cognitivos, como sociais, organizacionais, ambientais etc. Frequentemente. esses profissionais intervm em setores
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Administrao particulares da economia ou em domnios de aplicao especficos. Esses ltimos caracterizam-se por sua constante mutao, com a criao de novos domnios de aplicao ou do aperfeioamento de outros mais antigos. A Norma Regulamentadora da Legislao Brasileira, editada pelo Ministrio do Trabalho, determina os parmetros de adaptao das condies de trabalho s caractersticas psicofisiolgicas dos trabalhadores. proporcionando um mximo de conforto, segurana e desempenho eficiente. Assim, as normas de preveno das doenas e critrios de defesa da sade dos trabalhadores das esferas pblica e privada com a finalidade de proteg-los das Leses por Esforos Repetitivos ( LER). PRINCIPAIS DOENAS CAUSADAS POR TRABALHO INSALUBRE LER/DORT (Leso por Esforos Repetidos/Doenas Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) As leses por esforos repetitivos (LER) so movimentos repetidos de qualquer parte do corpo que podem provocar leses em tendes, msculos e articulaes, principalmente dos membros superiores, ombros e pescoo, devido ao uso repetitivo ou a manuteno de posturas inadequadas resultando no declnio do desempenho profissional. As vtimas mais comuns so os digitadores, datilgrafos, bancrios, telefonistas, secretrias e trabalhadores de linhas de montagem. As principais causas de LER so: posto de trabalho inadequado, mal projetado ou ergonomicamente errado; atividades no trabalho que exijam fora excessiva com as mos; posturas inadequadas e desfavorveis s articulaes; repetio sistemtica de um mesmo padro de movimento; ritmo intenso de trabalho; jornada de trabalho prolongada; falta de possibilidade de realizar tarefas diferentes; falta de orientao e desconhecimento sobre os riscos do LER. Os sintomas principais so: formigamentos, dores, fadiga, perda da fora muscular e inchao nas partes afetadas. Geralmente os diagnsticos mdicos so de tenossinovites, tendinites, epicondilite, bursites etc. A melhor forma de combater a LER por meio da preveno, isto , evitar que o trabalhador se torne um lesionado, oferecendo condies de trabalho adequadas e que no o deixe exposto s causas do LER. O trabalhador portador de LER deve ser reaproveitado em outra funo em que sua leso no seja agravada.
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Distrbios Psquicos A forma como o trabalho est organizado, a durao das jornadas, a intensidade, monotonia, repetitividade, alta responsabilidade e principalmente a forte presso por produtividade que levam as pessoas para muito alm dos limites saudveis so fatores que podem provocar distrbios psquicos nos trabalhadores. Podem ser sinais de distrbios psquicos relacionados ao trabalho: modificao do humor, fadiga, irritabilidade, cansao por esgotamento, isolamento, distrbio do sono (falta ou excesso), ansiedade, pesadelos com o trabalho, intolerncia, descontrole emocional, agressividade, acompanhados de sintomas fsicos como: dores (de cabea ou no corpo todo), perda do apetite, mal estar geral, tonturas, nuseas, sudorese, taquicardia etc. As tenses, angstias e conflitos presentes no ambiente de trabalho sobrecarregam o corpo e podem levar tambm a acidentes e contribuir para agravar outras doenas profissionais. sempre importante ressaltar que o trabalhador tem direito um tratamento digno, de ser reconhecido como ser humano com qualidades e limites, e o empregador precisa entender que, embora pague pela fora de trabalho durante o perodo da jornada (de at 44 horas semanais), no comprou o corpo ou sade do trabalhador, que devem ser sempre preservados. Os distrbios psquicos relacionados ao trabalho, em muitos casos, tambm esto ligados ao assdio moral, humilhaes e degradaes constantes que criam um ambiente hostil, afetando a sade do trabalhador. O assdio moral est ligado ideia de humilhao, isto , com o sentimento de ser ofendido, menosprezado, rebaixado, constrangido etc. A pessoa que vtima de assdio moral se sente desvalorizada e envergonhada. Asma Ocupacional Enquanto a asma convencional causada por caros comumente presentes no ambiente, a asma ocupacional acontece com trabalhadores que, durante suas atividades profissionais, entram em contato com produtos qumicos ou agentes biolgicos que causam alergia ou irritao no aparelho respiratrio. Os primeiros sintomas so a tosse seca, falta de ar e o chiado no peito; o efeito o mesmo da asma convencional: contrao dos
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Administrao brnquios (canais por onde passa o ar) que fecha as vias areas, causando a dificuldade de respirar. Embora as crises possam aparecer em casa, mais comum que elas aconteam durante o horrio de trabalho e que diminuam nos perodos em que o trabalhador se afasta, como nos finais de semana e perodos de frias. A melhor forma de prevenir a asma ocupacional por meio da utilizao de equipamentos de proteo que impeam o contato do trabalhador com o agente causador da alergia. Quando o paciente j est adoecido, o tratamento clnico o mesmo realizado para a asma convencional, portanto, necessrio que o paciente seja afastado do agente causador, isto , o mais indicado que o trabalhador mude seu local de trabalho, ou seja, realocado na empresa. o que nem sempre possvel. Dermatoses Ocupacionais As dermatoses ocupacionais so leses que afligem a pele dos trabalhadores que durante suas atividades precisam entrar em contato com produtos e agentes que causam irritao e alergia, mas no tm acesso proteo adequada. Na maior parte dos casos, tais dermatoses so causadas pelo contato frequente com agentes qumicos, muito comuns em indstrias e tambm no trabalho domstico (por meio dos produtos de limpeza). Os sintomas so: ressecamento, vermelhido, descamao, fissuras, crostas, inchao, inflamao, unhas quebradias, verrugas, erupes, queimaduras etc. A melhor forma de prevenir este tipo de dermatose proteger a pele por meio de luvas e roupas impermeveis ou que impeam o contato com o agente causador. Perda Auditiva Perda Auditiva Induzida pelo Rudo (PAIR) A perda auditiva induzida pelo rudo (PAIR) a diminuio gradual da capacidade de ouvir em razo de uma longa exposio rudos sem a devida proteo. A exposio repetida ao rudo excessivo pode levar, ao cabo de alguns anos, perda irreversvel e permanente da audio. Como sua instalao lenta e progressiva, a pessoa s se d conta da deficincia quando as leses j esto avanadas.

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Administrao Os trabalhadores que sofrem com a PAIR comeam a ter dificuldades para perceber os sons agudos (como os de telefones, apitos, tique-taque do relgio, campainhas etc.), e caso continuem se expondo altos rudos, podero comprometer ainda as frequncias que afetam o reconhecimento da fala. Alm da diminuio da audio, tambm so identificados como sintomas PAIR a presena de zumbidos e de tonturas. A perda da audio, ainda que parcial, tem uma influncia negativa muito grande na qualidade de vida do ser humano, causando danos ao seu comportamento individual, social e psquico, como: perda da autoestima, insegurana, ansiedade, inquietude, estresse, depresso, alteraes do sono, maior irritabilidade, isolamento etc. A perda de audio tambm est relacionada ao tempo de exposio ao rudo e outros fatores como predisposio e idade. A perda auditiva induzida pelo rudo, relacionada ao trabalho, pode ser prevenida com o uso constante de protetores auditivos individuais, que devem ser fornecidos pela prpria empresa (de acordo com a Portaria n 3.214 do Ministrio do Trabalho, que trata de Equipamentos de Proteo Individual).

IMPORTNCIA DA GESTO DE PESSOAS No tem como dissertar sobre a importncia do papel dos recursos humanos nas organizaes sem nos retratar a um vis histrico, expondo que as pessoas nem sempre foram a principal preocupao das organizaes. Exemplo disto a o que a Administrao Cientifica preconizava que o trabalhador ficava em segundo plano quando se tratava de produo. Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, comea um prenncio de mudana na relao das organizaes para com seus funcionrios, e a partir disto inicia-se vrios estudos acerca da relao trabalhador x organizao, tais como: Pirmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior importncia teoria Y e X, e, num passado mais recente estudos sobre liderana, motivao, administrao participativa entre outros. A tendncia do mundo corporativista nos dias atuais a valorizao das pessoas. Durante a revoluo industrial o principal setor da empresa era o tecnolgico, mas na atualidade percebe-se que vivemos outra realidade, onde o principal ativo das organizaes so as
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Administrao pessoas que fazem parte do universo daquela organizao, por meio do incentivo do capital intelectual humano. Os recursos humanos nas organizaes tm funo primordial dentro da sua estrutura. perceptvel que o capital humano das organizaes o setor mais importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores devem focar suas atenes a este segmento interno da organizao. Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos uma rea interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inmeros conceitos oriundos de varias reas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na rea de recursos humanos uma experincia e um bom volume de conhecimento em diferentes reas. Entende-se que hoje a globalizao preponderante para a mudana da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informao adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informao, onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a funo de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas. Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importncia da empresa para os funcionrios, muito mais que presso este fato gerador se d pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da empresa. De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): As condies externas empresa criam o ambiente para a administrao de recursos humanos. Elas influenciam as decises tomadas pela organizao; e essas decises, por sua vez, influenciam as condies externas. Saber quando o colaborador pode desempenhar alm do esperado ou que num certo perodo por motivo extra ou intra-organizao seu desempenho est sendo afetado resultado de um recursos humanos organizado. Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente por conta do lucro lquido. Observa-se desta forma o resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara para as organizaes pblica ou privada a importncia do uso eficaz desta ferramenta administrativa. As empresas percebem que os colaboradores tm que ser visto como o seu ativo principal, mas evidente que as organizaes ainda no sabem lidar com isso. neste dilema que importante a
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Administrao participao dos recursos humanos, conforme j dizia Peter Drucker na obra Como atrair, gerenciar o capital humano da promessa realidade de Friedman et al (2000, p. 75): Todas as organizaes costumam dizer: as pessoas so nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam o que pregam que dir realmente acreditar nisso. Os recursos humanos tm que proporcionar organizao solues para que os seus colaboradores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organizao. Inserir programas de qualidade de vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bemestar. Outra funo para os recursos humanos organizar polticas e aes para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a maior eficcia. Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: o principal interesse gerencial motivar os funcionrios a alcanar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz. Neste pensamento que o papel do gerente de recursos humanos fundamental, pois o rgo que tem as caractersticas para efetuar esta motivao juntos aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos necessitam superar seus prprios limites, ou seja, sair do escritrio, para se direcionar s caractersticas e diferenas individuais de cada colaborador, isto pode ajudar a entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um importante processo da administrao das organizaes. O setor de recursos humanos no o responsvel direto pelo sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para alcanar resultado esperado. E neste aspecto a organizao deve proporcionar toda estrutura para o administrador de recursos humanos realizar um trabalho consistente.

OBJETIVOS

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso: antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios para obter eficincia. O salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e resultados. Proporcionar competitividade organizao: isto significa saber empregar as habilidades e competncias da fora de
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Administrao trabalho. A funo da ARH fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas. Preparar e capacitar continuamente as pessoas o primeiro passo. O segundo dar conhecimento s pessoas e no apenas dinheiro. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho: Antigamente a nfase era colocada nas necessidades da organizao.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL Uma apreciao crtica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e competncias para tornar a organizao bem-sucedida. E para isso, importantssimo a avaliao do ambiente organizacional pois ele influencia diretamente a maneira como a organizao pretende gerenciar e estabelecer suas polticas em relao s pessoas. E para avaliar o ambiente organizacional, necessrio analisarmos a situao do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos. Mercado de Trabalho/Emprego (vagas) constitudo pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca. Mercado de Recurso Humanos (candidatos) constitudo pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada poca. Muitas vagas e poucas pessoas As empresas tero que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as pessoas. O processo de seleo ser menos rigoroso. As empresas tero que investir mais em treinamento para compensar as deficincias do processo de seleo. A rotatividade ir aumentar. O absentesmo ir aumentar.
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Administrao Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mo de obra. Poucas vagas e muitas pessoas As empresas iro investir menos em recrutamento, pois as pessoas esto batendo em sua porta. O processo de seleo ser mais rigoroso. As empresas tero que investir menos em treinamento. A rotatividade ir diminuir. O absentesmo ir diminuir. Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mo de obra.

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organizao. Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais adequada sua filosofia e s suas necessidades. A rigor, uma poltica de recursos humanos deve abranger o que a organizao pretende acerca dos seguintes aspectos:

PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

Quem deve trabalhar na organizao

Recrutamento Seleo Planejamento de RH Processo de Integrao

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

O que as Desenho de pessoas cargo faro na Anlise e organizao descrio Avaliao de desempenho Como recompensar Remunerao Benefcios soc.
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PROCESSO DE RECOMPENSAR

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Administrao PESSOAS as pessoas na organizao Como preparar e desenvolver as pessoas na organizao Treinamento Desenvolvi./ de Pessoas Desenvolvi./ Organizacional Programas de mudanas Programas de comunicao Disciplina Higiene Segurana Qualidade vida Relaes sindicais

PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

PROCESSO DE MANTER PESSOAS

Como manter as pessoas trabalhando na organizao

de

PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS

Como saber o que as pessoas fazem na organizao

Banco de dados Controles Sistemas de Informaes gerenciais

PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS Os processos de proviso esto relacionados com o suprimento de pessoas para a organizao. So os processos responsveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de pessoas, bem como sua integrao s tarefas organizacionais. Trata-se de abastecer a organizao dos talentos humanos necessrios a seu funcionamento. RECRUTAMENTO DE PESSOAL o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
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Administrao na organizao. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases, a saber: Pesquisa Interna: O que a organizao necessrias para a tarefa organizacional. precisa: Pessoas

Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e alvejar. Tcnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. Meios de recrutamento: O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto reais (que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que no esto interessados em procurar emprego). TIPOS DE RECRUTAMENTO RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos. Vantagens do Recrutamento Interno: Aproveita melhor o potencial humano da organizao mais econmico, mais rpido Apresenta maior ndice de validade e de segurana uma fonte poderosa de motivao para os empregados Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos Desvantagens do Recrutamento Interno: Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas. Se a organizao no oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambies, trazendo conseqncias como apatia, desinteresse ou o
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Administrao desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidades fora dela. Pode gerar conflito de interesses Quando administrado incorretamente, pode levar situao denominada Princpio de Peter:. medida que um empregado demonstra competncia em um cargo, a organizao promove-o sucessivamente at o cargo em que ele, por se mostrar incompetente, estaciona. RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado com candidatos vindos de fora da empresa. Vantagens do Recrutamento Externo: Traz sangue novo e experincias novas para a organizao Renova e enriquece os recursos humanos da organizao Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. Desvantagens do Recrutamento Externo: geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento. Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos. Geralmente, afeta a poltica da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio. Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao. RECRUTAMENTO MISTO Quando permitido que funcionrios da empresa e pessoas de fora se candidatem ao cargo, aproveitando assim as vantagens dos dois recrutamentos anteriores. Tcnicas de recrutamento O recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir at o candidato desejado onde quer que ele esteja e atra-lo para a organizao: Anncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e regionais (gerentes, supervisores e funcionrios); jornais mais populares (empregados especializados) e revistas especializadas (cargo muito especfico).
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Administrao Especialistas em propaganda salientam que o anncio deve possuir quatro caractersticas: A.I.D.A.: A (ateno pelo tamanho), I (deve despertar o interesse por sua natureza desafiadora), D (aumentar o interesse apresentando as vantagens: satisfao participao desenvolvimento) A (deve provocar a ao: preencher a ficha ou enviar CV). Agncias de recrutamento: as agncias podem servir de intermediria para fazer o recrutamento. O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentado seu curriculum vitae organizao. A proposta de emprego um formulrio que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experincia profissional, conhecimentos, endereo e telefone para contatos. As organizaes bem-sucedidas esto sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no tenham oportunidades a oferecer no momento. HEADHUNTERS ( Caa talentos) so os profissionais que atuam no mercado de trabalho para executivos, contratados por empresas para identificar e indicar executivos de que elas precisam para preencher posies em aberto em seus quadros superiores. Seu trabalho comea quando desenvolvem com a empresa-cliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de executivos, no mercado, empregados ou no, que atendam ao desejado. Os executivos que os Headhunters procuram podem estar no prprio Banco de Currculos da Consultoria, na Internet, nas indicaes de outros executivos, nos candidatos que respondam a anncios de jornal, nos assessorados de empresas de Outplacement ( uma soluo profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demisso nas companhias. um sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos) ou trabalhando em empresas e disponveis para serem caados. SELEO DE PESSOAL O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo. A seleo de pessoal tem por objetivo bsico escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo adequando o
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Administrao homem ao cargo e buscando eficincia e eficcia do homem no cargo - a escolha da pessoa certa, para o cargo certo. A seleo um processo de comparao entre duas variveis: comparar o perfil do candidato ( que se identifica atravs das tcnicas de seleo) com o que exigido para o cargo ( essas informaes viro da anlise e descrio do cargo). Base para a seleo de pessoas: 1. Descrio e Anlise do cargo Descrio : contedo do cargo Anlise: caractersticas, perfil, habilidades, talentos do ocupante do cargo 2. Tcnica dos incidentes crticos 3. Anlise do cargo no mercado Tcnicas de Seleo: Entrevista de seleo Provas de conhecimentos/capacidade Testes psicomtricos Testes de personalidade Tcnicas de simulao TIPOS DE ENTREVISTAS Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas no especifica as questes, ou seja deixa as perguntas a critrio do entrevistador. Entrevista no-diretiva: a entrevista totalmente especifica nem as questes e nem as respostas requeridas livre, no

Entrevista de descrio comportamental: esse mtodo busca, essencialmente, verificar no repertrio do candidato, as situaes vividas por ele que sejam prximas, similares s que ele provavelmente viver na posio para a qual ser contratado. a entrevista onde so solicitadas aos candidatos situaes vividas e suas reaes como, por exemplo: voc lembra de alguma situao onde teve que enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, o candidato ter que pensar, precisar de um tempo, pois h um foco bastante especfico a ser respondido, ele ter que remontar ao passado, ou seja, a algo que de fato viveu. Como ningum traz para uma entrevista situaes vividas decoradas o tempo de resposta
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Administrao fundamental, j que s mentindo o candidato conseguir responder rapidamente a uma pergunta assim, to focada em situaes. O objetivo principal o foco e no a criao de uma resposta pelo candidato. Se remete a algo vivido, experimentado pela pessoa, busca uma situao e a maneira que o candidato relacionou-se com ela. Uma coisa aquilo que acreditamos reagir, outra a forma verdadeira como reagimos. A estrutura desse tipo de entrevista evita que ele crie cenrios que nunca existiram, tornando hipotticas solues para as quais ele nunca vivenciou. Acredita-se que o candidato buscar aplicar solues semelhantes para situaes semelhantes. Com base em experincias j vividas e solues j apresentadas em situaes anlogas, pode-se dizer que, se ele resolveu assim uma vez, tender a agir da mesma maneira em situaes prximas a essas. Tratando-se de pessoas isto no uma garantia, mas as chances de que assim ocorra muito grande. Entrevista de Seleo 1. Treinamento dos entrevistadores 2. Construo do processo de entrevista: a) Entrevista totalmente padronizada b) Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas ou questes c). Entrevista diretiva d). Entrevista no diretiva Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade A) Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas: Orais. Escritas provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. Realizao provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de digitao, de desenho, de manobra de veculo ou usinagem de uma pea etc. B) Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos: Provas gerais provas que aferem noes de cultura geral ou generalidades de conhecimento. Provas especficas provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e Especficos diretamente relacionados ao cargo em Referncia
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Administrao C) Classificao quanto forma como as provas so elaboradas: Provas tradicionais provas do tipo dissertativo e expositivo. Provas objetivas provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicao e correo so rpidas e fceis. Provas mistas provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como objetivas Testes Psicomtricos Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras de comportamento das pessoas. Sua funo principal analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas estticas.

Testes de Personalidade Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais. Tcnicas de Simulao As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para a ao social. Quociente de Seleo O quociente de seleo (selection ratio) o resultado da proporo entre o nmero de pessoas admitidas e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumenta sua eficincia e seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de recursos humanos. Q.S= No. De cand. Admitidos x 100 No. De can. Examinados PROCESSO DECISRIO
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Administrao

As organizaes selecionam as pessoas com quem iro trabalhar e estas onde pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforos, por isso que o primeiro passo no processo de agregar pessoas o recrutamento, ou seja, a divulgao das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil possam se encaminhar para a seleo (BERTONI, 2000). O Mercado seria o espao onde ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizaes, e tambm por estas. O Mercado de Trabalho esta em situao de procura quando as empresas esto frente a uma escassez de pessoal, isto , as pessoas so insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situao de oferta as oportunidades so menores que as vagas, estando as organizaes diante de um recurso fcil e abundante, que so o grande nmero de pessoas em busca de um emprego. Hoje, tambm ocorre toda uma evoluo do perfil do profissional, porque anteriormente o grande nmero de empregos se relacionavam as indstrias e atualmente se localiza na economia informal. J o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto , remete-se a quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos. A seleo seria um processo decisrio entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das caractersticas dos candidatos que foram selecionados, e a partir destas consideraes tenta-se encontrar o candidato que mais se aproxime do ideal de qualificaes. Se no houvesse as diferenas individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender a trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria. Acontece que a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais entre as pessoas, tanto no plano fsico (como estatura, peso, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia a fadiga, etc.) como no plano psicolgico (como temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situaes de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor e empregabilidade. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de execut-la aps a aprendizagem. A estimao apriorstica dessas duas variveis tempo de aprendizagem e nvel de execuo um aspecto importante da seleo de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer no somente um
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Administrao diagnstico atual, mas principalmente um prognstico futuro a respeito dessas duas variveis. No apenas uma idia atual, mas uma projeo de como a aprendizagem e a execuo se situaro a longo prazo. Pode-se definir trs modelos de escolha do candidato: Modelo de Colocao: onde s h uma vaga e um nico candidato para preench-la; Modelo de Seleo: onde h uma vaga e vrios candidatos para preencher esta; Modelo de Classificao: onde existe vrias vagas para respectivamente vrios candidatos.

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS Anlise e Descrio dos cargos um processo ordenado das tarefas ou atribuies inerentes ao mesmo, que fornece informaes para rea de recrutamento e seleo. - Anlise: uma informao do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente. A diferena entre descrio do cargo e anlise do cargo: descrio do cargo focaliza o contedo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz), a anlise de cargo procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho deve ser feito. Procura determinar os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, os talentos, habilidades e as responsabilidades que o cargo exige. - Descrio dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob quais condies faz e por que faz. A descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum de uma descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Descrio de cargo um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condies de trabalho e especificaes.

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Administrao - Desenho de Cargo - criar um cargo, dentro da estrutura organizacional, especificando o contedo, os mtodos de trabalho e as relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, sociais, pessoais e organizacionais de seu ocupante. DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO

O processo de integrao consiste em um treinamento intensivo aos novos funcionrios, tem por objetivo diminuir o prazo de integrao na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por psiclogos, um novo funcionrio leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as polticas de recursos humanos, alm de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e clima empresarial. Com o processo de integrao o prazo de adaptao do novo funcionrio cai para 1/3 (um tero). A modernizao da entidade deve comear pelas pessoas que nelas trabalham. A modernizao passa antes pela cabea das pessoas e pela sua competncia para chegar posteriormente s mquinas, equipamentos, mtodos, processos, produtos e servios. Estas so as consequncias da modernizao. O produto final dela, mas no a sua origem. O impulso alavancador da modernizao est nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e inovao, na sua inteligncia e na sua competncia. Se encararmos as pessoas como recursos - isto , recursos humanos - a primeira concluso que se tira a de que elas constituem os nicos recursos eminentemente vivos e dinmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento. Desenvolvimento a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptido permite uma formidvel ampliao da competncia profissional de cada pessoa. A Aptido para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento um aspecto especfico do desenvolvimento pessoal. E este, por seu lado, um aspecto especfico do desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional (DO) a mudana planejada da organizao, seja da sua cultura, seja da sua dinmica, seja da sua
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Administrao estrutura organizacional. O DO parte de uma viso macroscpica e sistmica da organizao empresarial para melhorar a eficincia e a eficcia da empresa por meio de intervenes construtivas na estrutura e nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a mudana no comportamento organizacional em relao mudana estrutural da organizao, outras vezes procura compatibilizar mudanas comportamentais com mudanas estruturais. No fundo, o DO visa a modificar o ambiente organizacional - a estrutura e a cultura organizacionais - dentro do qual as pessoas trabalham. O desenvolvimento de pessoal um programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das pessoas por meio de condies externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades humanas. Treinamento - Programas de curto prazo - Imediatismo nos resultados - Preparao para o cargo Desenvolvimento de pessoas - Programas de mdio prazo - Resultados mediatos - Preparao para a carreira Desenvolvimento organizacional - Programas de longo prazo - Abordagem sistmica - Mudana planejada da organizao Enquanto o desenvolvimento organizacional sistmico e abrangente, o desenvolvimento de pessoal orientado para a carreira de cada pessoa e o seu contnuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo. J o treinamento parte de uma viso microscpica e de curto prazo. O treinamento o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem uma mudana no comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos. Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanas de comportamento, a saber:

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Administrao Transmisso de informaes: o tipo mais simples de mudana de comportamento - a simples transmisso de informaes pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento esto preocupados com o contedo, isto , com informaes ou conhecimentos que devem ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou informaes se referem a dados genricos sobre a empresa, seus produtos ou servios, sua estrutura organizacional, suas polticas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou informaes objetiva-se preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este simples e pouco complexo. Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento esto voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessrias execuo ou operao das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para a operao de equipamentos, mquinas, ferramentas, isto , para as tarefas e operaes a serem executadas. Desenvolvimento ou modificao de atitudes: geralmente a mudana de atitudes negativas para atitudes mais favorveis, conscientizao para determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que lidam com o pblico) quanto aos sentimentos e s reaes das outras pessoas. Pode tambm envolver a aquisio de novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a clientes ou usurios. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento conduzido no sentido de elevar o nvel de abstrao e conceitualizao de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos. O treinamento - como todas as atividades voltadas para as pessoas - uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em outras palavras, o treinamento uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode proporcionar assistncia especializada por meio do rgo de recursos humanos. Mais especificamente, por meio do rgo de treinamento. Assim, a rea de RH ou o rgo de treinamento pode assessorar - funo de staff- cada gestor com os meios especializados, com recursos instrucionais, com programas preparados, com material didtico, etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito de treinamento est implcito na tarefa gerencial em todos os nveis ou
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Administrao reas. O gestor pode at delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas no pode desincumbir-se da responsabilidade em relao ao treinamento. o gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida no significa nada. O treinamento uma contnua reduo da dissonncia e uma constante busca da eficincia e da eficcia das pessoas. Como consequncia, uma constante busca da competncia profissional. Como resultado final, o alcance da excelncia o sucesso pessoal e organizacional. O treinamento um processo cclico composto de quatro etapas: 1. 2. 3. 4. Levantamento das necessidades de treinamento. Programao do treinamento para atender s necessidades. Implementao e execuo do treinamento. Avaliao dos resultados do treinamento.

Essas quatro etapas formam um processo cclico e; recorrente. Cada uma das quatro etapas do treinamento merece algumas conceituaes preliminares. LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO a etapa do diagnstico das necessidades e carncias de treinamento. Constitui o diagnstico preliminar dos problemas que devem ser removidos por meio do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em trs diferentes nveis de anlise, a saber: Anlise da organizao: envolve a anlise da entidade como um sistema, como uma totalidade para verificar a situao, os objetivos organizacionais e as necessidades globais de competncias e habilidades, enfim, a estratgia da entidade para a partir dela estabelecer a estratgia para o treinamento das pessoas. Os objetivos da entidade, os planos de expanso ou de encolhimento, o lanamento de novos servios, etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento. Anlise departamental: envolve a anlise de cada rea da entidade como um subsistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de competncias e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficincia e de eficcia, os resultados da avaliao do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de treinamento.

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Administrao Anlise das tarefas e operaes: envolve a anlise das tarefas e operaes de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competncias e habilidades que este deve possuir. A diferena entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a diferena que representa uma necessidade de treinamento. Na realidade, o diagnstico de treinamento significa um esforo de manuteno corretiva das carncias de conhecimentos, habilidades, destrezas e competncias que so necessrias para o desempenho das atividades. As entidades bem sucedidas se preocupam mais com a manuteno preventiva: antecipar-se a essas carncias, promovendo o treinamento antes - e no depois - que novos conhecimentos, habilidades e competncias se tornem necessrios e imprescindveis. PROGRAMAO DO TREINAMENTO Feito o diagnstico segue-se a teraputica, ou seja, a escolha e prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades carncias indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito levantamento das necessidades de treinamento passa-se programao do treinamento. a e o

Programar treinamento estabelecer previamente os itens do quadro a seguir. Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no conjunto, proporcionar condies de implementao do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possvel e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de treinamento ao custo mais baixo.

1. O que deve ser ensinado Contedo do treinamento 2. Quem deve aprender Treinando ou aprendizes 3. Como se deve ensinar Mtodos e recursos instrucionais 4. Quem deve ensinar Treinador ou instrutor 5. Onde deve ser ensinado Local de treinamento 6. Quando deve ser ensinado poca ou periodicidade

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Administrao IMPLEMENTAO DO TREINAMENTO Constitui o terceiro passo do processo cclico do treinamento. Refere-se aplicao da teraputica planejada. Em outras palavras, significa a execuo da programao do treinamento nas pessoas ou nas reas que apresentam sinais de necessidade de treinamento. Frequentemente, a execuo do treinamento cabe ao gestor ou prpria pessoa que apresente sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. A assessoria de RH pode, em funo do levantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programao de treinamento para que sua execuo possa ser aplicada no prprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios externos. AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, se diagnstico, teraputica e sua aplicao foram bem sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em trs nveis de anlise, a avaliao dos resultados deve cobrir igualmente o nvel organizacional, o nvel departamental e o nvel individual dos cargos e tarefas. Muitos gestores se frustram com resultados sofrveis de certos programas de treinamento. Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcanar para ento decidir como chegar at l, ou seja, definir os objetivos do treinamento e depois escolher a estratgia mais adequada para alcan-los. O treinamento um meio para se chegar a um fim, mas no o fim em si mesmo. O propsito da entidade no ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento somente pode ser solicitado face a duas situaes: h algo que a equipe no sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe j sabe como fazer ou est apta a um determinado trabalho, no h necessidade de treinamento. O treinamento por qualquer outra razo totalmente desnecessrio e no vai melhorar nada. O treinamento indispensvel quando a equipe precisa saber algo que no sabe. FOCO NO DESEMPENHO Mas, se o treinamento um meio para alcanar determinado fim, qual afinal o seu objetivo fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe. A contribuio de cada pessoa ou equipe para o sucesso
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Administrao da entidade somente possvel atravs do desempenho. O treinamento serve para melhorar o desempenho e atravs do desempenho que os objetivos e resultados so alcanados. O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condies conjuntas: Habilidade: se uma equipe no tem habilidade para executar, ela no pode fazer, mesmo que receba prmios, conselhos ou ameaas. As habilidades so desenvolvidas e aprimoradas atravs do aprendizado e da prtica. O treinamento est atrs disso. Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se no se oferecer oportunidade de desempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade no h desempenho. A oportunidade de desempenhar envolve: 1. Permisso para atuar: se a equipe no pode fazer algo ento no adianta treinar. A permisso significa delegar autoridade ou eliminar barreiras ou discriminaes. Urna equipe treinada pode ser vtima de crticas ou gozaes por outras equipes. Alm disso, quanto maior o tempo entre aprender e executar tanto maior a probabilidade da habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade no for exercitada, ela vai se deteriorar. Informao sobre expectativas: se a equipe no sabe o que se espera dela o treinamento pode ser em vo. A equipe deve ser informada a respeito do que se espera dela e das novas habilidades aprendidas. Recursos necessrios para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe no tem o instrumental ou equipamento necessrio. Sem o instrumento o violonista no pode tocar uma msica no violo.

2.

3.

Auto-eficinda: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades para fazer algo. A auto-eficincia no se refere s habilidades reais que a pessoa possui, mas percepo que ela tem a respeito do poder de suas habilidades. Pessoas com baixa auto-eficincia no acreditam que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado pelo desenvolvimento d sua auto-eficincia. Mas fuja de pessoas com elevada auto-eficincia e nenhuma habilidade para fazer algo. A
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Administrao prtica do treinamento no suficiente quando deixa de incentivar a auto-eficincia das pessoas. Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorvel que estimule o desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento e confiana para poder ter condies de colocar em prtica aquilo que aprendeu.

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objelivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao. A palavra conflito est ligada discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo. Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivduo ou grupo - tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito muito mais que um simples desacordo ou desavena: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser: Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe d prestgio e dinheiro, mas ao mesmo tempo no quer trabalhar na empresa porque no gosta do patro. o chamado conflito psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisrios
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Administrao normais, provocando dificuldade na escolha dentre vrias alternativas de ao. Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos. NVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade: Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferncia. o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente. Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza. Conflito manifesto: quando o conflito expresso e manifestado pelo comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao entre as partes envolvidas. ABORDAGENS QUANTO GESTO DE CONFLITOS O gerente tem sua disposio trs abordagens quanto administrao de conflitos: 1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepes e o conflito resultante podero ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condio existente que predispe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenas entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles tm interesses em comum, eles deixaro de perceber seus prprios objetivos como incompatveis. A ameaa externa e o inimigo comum so solues utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural a utilizao dos sistemas de recompensas formais da organizao. Utilizando
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Administrao um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organizao cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribudo no fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural tambm procura reduzir a diferenciao dos grupos por meio do reagrupamento de indivduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produo e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Alm disso, rodando entre si, os indivduos adquirem uma melhor compreenso de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependncia e suas oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados fsica e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nvel de interdependncia das atividades torna a interferncia distante e reduz a possibilidade de conflito. 2. Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificao do processo, ou seja, de uma interveno no episdio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organizao. A abordagem de processo pode ser realizada de trs diferentes maneiras. A primeira a desativao ou desescalonizao do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de agressivamente - ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reao conflitante de uma parte provoca idntico comportamento da outra, uma reao cooperativa tende a provocar idntica reao cooperativa da outra. A segunda maneira a reunio de confrontao entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontao direta e hostil, A interveno nesse processo pode ser feita pela reunio de confrontao que procura, reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoes, discutir e identificar as reas de conflito e localizar solues do tipo ganha/ganha antes de qualquer soluo beligerante. A terceira maneira a colaborao. usada aps ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao. Na colaborao, as partes trabalham juntas
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Administrao para solucionar problemas, identificar solues do tipo ganha/ganha ou solues integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. 3. Abordagem mista: a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A soluo inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. A primeira maneira mista influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoo de regras para resoluo de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a soluo do problema. A segunda maneira mista criar "terceiras partes" dentro da empresa de modo que estejam disponveis a qualquer momento para ajudar na soluo do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indivduos formalmente responsveis pela tarefa de comunicao entre partes conflitantes. So os chamados papis de ligao que podem ser exercidos pelo pessoal de ligao ou pelas equipes de trabalho intergrupais. So papis integradores cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos potencialmente conflitantes em direo aos objetivos globais da empresa. Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte, que so passageiros, os papis integradores so parte permanente da organizao. O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a necessidade de intervir nas condies estruturais como na dinmica do conflito: A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito solucionado produzem uma influncia sobre as percepes, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicao entre os grupos. EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coeso grupal. Em terceiro lugar, o conflito um modo de chamar a ateno para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais srios, atuando como mecanismo de correo. Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequncias altamente indesejveis para o funcionamento
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Administrao da organizao, pois indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bemestar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o prprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudicam a organizao e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos. Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organizao como um todo, a questo primordial como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator envolvido at a cabea em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma soluo construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequadamente as estratgias de resoluo para cada caso. As abordagens estruturais so geralmente mais fceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo. ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer a seus prprios interesses) e da dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes): 1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com aes importantes ou impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou indispensvel. O negcio ganhar. Estilo de evitao: reflete uma postura no assertiva, nem cooperativa e apropriado quando um assunto trivial, quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informao se torna necessria ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negcio se manter em copas.
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Administrao 3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura. Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante O negcio ir levando. Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.

4.

5.

AVALIAO DE DESEMPENHO

um conjunto de atividades relacionadas identificao, mensurao e gesto do desempenho das pessoas na organizao. Caractersticas: Deve ser comunicada Mais eficaz se realizada informalmente Foco no comportamento Quem deve avaliar o desempenho: a avaliao do desempenho um processo de reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seu desempenho. Na realidade, a
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Administrao avaliao do desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuio organizao e ao cliente. Auto-avaliao do desempenho: nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior. O superior fornece os parmetros. O gerente: na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados. O rgo de RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema. A equipe de trabalho: nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providncias Necessrias para sua melhoria A avaliao do desempenho pode ter os seguintes objetivos: - adequao do individuo ao cargo; - treinamento; - promoo; - incentivo salarial ao bom desempenho; - melhoria das relaes humanas; - estimulo maior produtividade, etc. Vamos ver agora um resumo das principais tcnicas e mtodos de avaliao de desempenho tradicionais, com suas vantagens e desvantagens: a) Relatrios: Constituem os procedimento mais simples de avaliao de desempenho. Tm lugar quando os chefes so solicitados a dar seu parecer sobre a eficincia de cada empregado sob sua responsabilidade. Vantagens: rapidez, favorecem documentada a opinio emitida. a livre expresso e deixam

Desvantagens: so incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulao dos dados obtidos.

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Administrao b) Escalas grficas: um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas o grau de avaliao. Os fatores correspondem s caractersticas que se deseja avaliar em cada funcionrio e devem ser definidos de maneira clara, sinttica e objetiva. Os graus de variao indicam quo satisfatrio o desempenho do empregado em relao a cada um dos fatores. Vantagens: mtodo simples, no exige treinamento intenso dos avaliadores, fcil tabulao, apresenta mais objetividade que os relatrios. Desvantagens: Apenas classifica os funcionrios em bons, mdios ou fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento. c) Escolha forada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulrios organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco ele dever forosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do funcionrio. Vantagens: reconhecida como um mtodo que proporciona resultados bastante confiveis, pois minimiza a influncia da subjetividade do avaliador. Desvantagens: sua elaborao muito complexa e no proporciona maiores informaes sobre os pontos fortes do avaliado. d) Distribuio forada: consiste em colocar os funcionrios em determinada categoria e avali-los segundo determinado padro. Esse mtodo muito limitado, pois baseado na comparao e tem como premissa que em um grupo sempre haver funcionrios bons, ruins e mdios. Como aplicar um mtodo desse tipo em uma tima equipe sem cometer injustias? e) Pesquisa de campo: desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em gesto de pessoas aos supervisores. A partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor aes corretivas. Vantagens: um mtodo bastante abrangente, pois conduz a avaliao a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e outros processos de gesto de pessoas.
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Administrao Desvantagem: custo elevado para manuteno dos especialistas que realizam as entrevistas e lentido do procedimento. f) Comparao binria: mtodo em que cada indivduo do grupo comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relao a diversos fatores de desempenho. Vantagem: aplicao simples. Desvantagens: muito baseado em comparao, esclarece pouco a respeito dos comportamentos que caracterizam as diferenas individuais no trabalho. g) Frases descritivas: apresenta semelhana com o mtodo da escolha forada. Nele, o avaliador, de posse de um formulrio contendo certo nmero de frases, indica as que no correspondem ao desempenho de seus subordinados. tido como um mtodo pouco preciso. h) Auto-avaliao: o mtodo pelo qual o empregado avalia seu prprio desempenho. Pode assumir a forma de relatrios, escalas grficas e at frases descritivas. S apresenta validade quando aplicado a grupos com notrio grau de maturidade profissional. i) Incidentes crticos: consiste no destaque de caractersticas ou comportamentos extremos (incidentes crticos), que so desempenhos altamente positivos ou negativos. O mtodo no leva em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionrios so levantados a partir de seus incidentes crticos. j) Avaliao 360 Nos mtodos de avaliao tradicionais o funcionrio avaliado apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre tambm uma autoavaliao. J a avaliao 360 graus inclui, alm da autoavaliao, a avaliao dos pares, subordinados e superiores. O funcionrio costuma ser avaliado tambm por pessoas externas organizao, como os clientes, fornecedores e parceiros. l) Avaliao participativa por objetivos (APPO). Esse mtodo de avaliao participa ativamente o funcionrio e o seu gerente. Esses mtodos seguem seis etapas: Formulao de objetivos consensuais: o desempenho dever estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliao depender diretamente disso. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: aceitao plena dos objetivos
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Administrao se celebra uma espcie de contrato formal ou psicolgico situao sino qua non. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos: uma forma de custo para alcanar os objetivos. Desempenho: o desempenho constitui a estratgia pessoal escolhida pelo indivduo para alcanar os objetivos pretendidos. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados: sempre que possvel, o prprio avaliado dever fazer sua auto-avaliao, isto , saber monitorar os resultados e compar-los com os objetivos traados. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: muita informao de retroao e, sobretudo, suporte de comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia. PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS A administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de salrios eqitativa e justa na organizao. Se estabelece o salrio em funo do cargo, buscando regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial. A empresa efetuar sua poltica salarial buscando manter o equilbrio: Interno: em relao aos demais cargos dentro da prpria organizao. alcanado atravs da avaliao e classificao de cargos (assentadas sobre um prvio programa de descrio e anlise de cargos); Externo: em relao aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. alcanado atravs da pesquisa salarial. Trabalho e salrio O salrio representa para as pessoas uma transao das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ela est se comprometendo a uma rotina diria, a um padro de atividades e a
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Administrao uma ampla faixa de relaes interpessoais dentro de uma organizao, para tanto, recebendo salrio. O salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa, em funo do seu poder aquisitivo. Convm lembrar que, para o empregado, o trabalho muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermedirio, que o salrio. Com o salrio, muitos objetivos finais podem ser alcanados pelo indivduo. Para as organizaes o salrio representa a um s tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salrio se reflete no custo do produto ou do servio final. Investimento, porque representa aplicaes de dinheiro em um fator de produo o trabalho como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a mdio prazo. Alm disso, h que se ressaltar que, em uma organizao, cada funo ou cada cargo tem o seu valor. Salrio: o valor efetivamente pago ao funcionrio pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organizao; Remunerao: quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliao do mesmo; Salrio Direto: a quantia em dinheiro recebida pelo funcionrio ao final de cada ms; Salrio Indireto: so benefcios concedidos aos funcionrios pela empresa, que acrescentam valores ao salrio tais como: plano de sade, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentao, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos doS funcionrios, etc; Salrio Nominal: o salrio bruto sem os devidos descontos: - Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado; - Quando se tem uma economia inflacionaria, este salrio, quando no atualizado periodicamente, sofre eroso. Salrio Real: o valor recebido pelo funcionrio, aps os devidos descontos. Poltica salarial
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Administrao o conjunto (dinmico) de princpios e diretrizes da empresa em relao remunerao dos empregados, levando em conta benefcios sociais, estmulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc,. E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial. Alm de: 1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa; 2) Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao; 3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos; 4) Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e o plano de carreira; 5) Obter dos seus empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados; 6) Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua poltica de relaes com os empregados; 7) Facilitar o processamento da folha de pagamento.

Elaborao de plano de cargos e salrios O processo de descrio de cargos uma oportunidade para que todos na empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organizao e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que est no cargo ou que venha a ocup-lo. Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estrutura enxuta est em uma combinao da definio das atribuies dos cargos de cada rea com a alocao da pessoa certa para cada cargo. A avaliao de cargos uma tcnica de "medio" da importncia relativa de cada cargo. O resultado dessa medio ser utilizado para definir o salrio ou a faixa salarial para cada cargo na empresa. Durante o processo de avaliao de cargos, os tomadores de deciso da empresa tm a oportunidade de discutir e rever as
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Administrao responsabilidades de cada cargo. comum Diretores de determinada rea ter uma ideia diferente das atividades que um gerente de outra rea deveria fazer. No processo de avaliao de cargos so analisadas oportunidades para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de Diretores, Gerentes e Supervisores em relao estrutura de cargos de todas as reas da empresa. Outro benefcio importante desse processo que todos tm uma viso clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepo ser valiosa quando se for definir o perfil do cargo para propsitos como recrutamento e seleo, promoo, treinamento etc. O sistema de avaliao de cargos no decide sobre os salrios das pessoas da sua empresa. Quem decide voc ou as pessoas que tm a responsabilidade por gesto na empresa. O sistema no toma decises, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de decises. O sistema de avaliao de cargos no revoga a lei da oferta e da procura no mercado de salrios. Exatamente ao contrrio, a avaliao de cargos existe para que se possa conhecer que salrio o mercado paga para determinado cargo, considerando o nvel de competncia e desempenho da pessoa que est no cargo na empresa. As faixas salariais resultantes do processo de avaliao de cargos no so uma camisa de fora. So apenas um "guia" para movimentar os salrios das pessoas, com muita flexibilidade. No bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser flexvel e criativo. Para orientar as decises das pessoas que tm a atribuio de definir ou alterar salrios dentro da empresa, recomendvel a definio de algumas regras bsicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios. As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salrios devem ser objetivos e definir claramente os critrios e passos para: salrios de admisso; alteraes de salrios: promoes; transferncias; reajustes de mercado; Na concluso do processo de desenvolvimento do Plano de Cargos e Salrios, a empresa ter:
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Administrao estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a funcionalidade de todas as reas da empresa. faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salrio de cada funcionrio conforme o seu desenvolvimento tcnico e desempenho no cargo. Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios, facilitando a aceitao, por parte dos funcionrios, das Polticas da empresa nessa rea. Planos de carreira Possuir identidade com uma organizao , alm de se comprometer com sua viso, gostar de sua misso, de seus objetivos e consider-la importante. O plano de carreira est relacionado com os objetivos profissionais do indivduo e suas aspiraes pessoais de carreira. Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experincias profissionais de uma pessoa. O planejamento de carreira um processo contnuo de interao entre o empregado e a organizao visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes. As finalidades de um plano de carreira so: facilitar a tomada de decises dos gestores e das pessoas e proporcionar a visualizao das oportunidades de crescimento existentes na organizao; auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organizao de forma global; funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes gesto de pessoas, como Recrutamento e Seleo e Treinamento e Desenvolvimento; e assegurar o dinamismo e a transparncia para quem est seguindo as exigncias de um dado plano de carreira. Saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante. As vantagens de utilizao de um plano de carreira so: Reteno de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na prpria organizao, gerando uma diminuio da rotatividade (turn-over) de pessoal.
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Administrao Movimentao de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas sero remanejadas, promovidas para exercer tal funo. Identificao do perfil necessrio: no s voltado para as necessidades atuais da organizao, mas tambm para as futuras necessidades. Existem algumas limitaes na utilizao de um plano de carreira. Pr-requisitos muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que no se enquadrem em algumas das exigncias. Alm disso, as pessoas devero procurar se enquadrar a essa nova realidade ou procurar outra organizao que melhor se adapte sua competncia. A necessidade de permanente atualizao do processo garante que a posio da empre sa esteja condizente com a realidade mutante da organizao. Pr-requisitos para a implementao: Possuir polticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de carreira pode ser reelaborado, o que sugere a reviso de polticas e normas. Ter um sistema de administrao de carreiras: uma estrutura de carreira responsvel pela solidez Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mtuo: criar e utilizar instrumentos de avaliao de potencial e desempenho das pessoas, para se alcanar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos. funo do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organizao como uma proposta tambm de crescimento profissional, com a qual todos ganharo no somente aumentos salariais.

SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL - SIG Gerencial SIG O SIG abrange a empresa: Estratgico Ttico Operacional Conceitos Bsicos:
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DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a compensao de determinado fato.

- Deve-se distinguir DADO de informao. - O que diferencia um dado de uma informao, o conhecimento que ela propicia ao tomador de decises. DADO TRANSFORMADO Exemplo de dados numa empresa: - Quantidade de produo. - Custo de matria prima. - Nmero de empregados. TRANSFORMAO RESULTADO DA ANLISE DOS DADOS GERA CONHECIMENTO

O resultado da anlise desses dados a informao. Ou seja. - Capacidade de produo. - Custo de venda do produto. - Produtividade do funcionrio. Partimos ento para a definio do SIG o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais. Estas informaes que sero usadas pelos executivos.

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H uma grande interligao do sistema de informaes gerenciais com o processo decisrio. necessrio um sistema de informaes eficiente para um processo adequado de decises. A forma de apresentao da informao pode afetar sua utilizao. A informtica uma inovao tecnolgica que permite o armazenamento e tratamento da informao. As empresas tm tratado a informao como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decises estratgicas das empresas. Para o processamento da informao, so necessrios recursos tecnolgicos e humanos, novas formas de coordenao e controle. IMPORTNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAES PARA AS EMPRESAS. Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios para as empresas: 1. Reduo de custos nas operaes.
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Administrao 2. Melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo. 3. Melhoria na produtividade. 4. Melhorias nos servios realizados e oferecidos. 5. Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de informaes mais rpidas e precisas. 6. Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso. 7. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises. 8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes. 9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema. 10. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa e, 11.Melhoria na adaptao acontecimentos no previstos. da empresa para enfrentar os

Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informaes gerenciais nas empresas Vantagens bsicas do sistema de informaes gerenciais. a) Envolvimento com o SIG. um instrumento bsico de apoio otimizao dos resultados. b) Exige competncia intrnseca s pessoas que iro utiliz-lo. c) O uso de um plano mestre. d) A ateno especfica ao fator humano da empresa. e) A habilidade para identificar a necessidade de informaes. f) A habilidade para tomarem decises com informaes. g) O apoio global dos vrios planejamentos da empresa. h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas. i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.
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Administrao j) O conhecimento e a confiana no sistema de informaes gerenciais. k) A existncia de dados e informaes relevantes e atualizados. l) A adequada relao custo versus benefcio. Alguns Aspectos das Decises As fases do processo decisrio: Identificao do problema; Anlise do problema; Estabelecimento de solues alternativas; Anlise e comparao das solues alternativas; Seleo de alternativas mais adequadas; Implantao da alternativa selecionada; Avaliao da alternativa selecionada;

Classificao das decises So classificadas em: Decises programadas: Caracterizam-se pela rotina e repetitividade, podendo ser possvel estabelecer um procedimento padro. Decises no programadas: Caracterizam-se pela novidade. Esto inseridas num contexto do ambiente dinmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo. Elementos do processo decisrio a) A incerteza b) Os recursos do tomador de decises Fatores de influncia no processo de tomada de decises: Complexidade evolutiva do mundo moderno Reduo de tempo disponvel para a tomada de deciso Velocidade das comunicaes
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Melhoramento nos expectativa de resultado a curto prazo.

processos

de

informaes

com

Condies de tomada de decises Busca de alternativas. As situaes em que as decises so tomadas podem ser: Tomada de deciso sob condio de certeza. Tomada de deciso em condies de risco. Tomada de deciso em condies de incerteza.

Esquema bsico do sistema de informaes gerenciais O sistema de informaes representado pelo conjunto de subsistemas. Permite caracterizar as informaes bsicas que sero necessrias contribuio dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funes e atividades, independentemente da estrutura organizacional vigente. reas funcionais do sistema de informaes gerenciais (SIG) Marketing; Produo; Administrao financeira; Administrao de materiais; Administrao de recursos humanos; Administrao de servios; Gesto empresarial. - Subdividem-se em funes necessrias ao funcionamento de uma empresa. - por meio da execuo das funes e atividades que se alcanam produtos bem definidos. - Do intercmbio entre as funes formalizam-se as informaes, gerando um fluxo formal e racional de informaes da empresa.

GESTO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS A administrao de pessoas evoluiu durante 3 eras at chegar ao estgio atual. A era da industrializao clssica, entre os anos de 1900 a
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Administrao 1950, foi marcada pelas relaes industriais. A era da industrializao neoclssica, entre os anos de 1950 e 1990, marcou o conceito de Administrao de Recursos Humanos. Aps 1990, com o advento da era da informao, firmou-se o conceito de Gesto de Pessoas.

Essa evoluo modificou totalmente o modo de pensar e agir das organizaes. Ela se iniciou no formato de trabalho, passando pelo nvel de atuao, comando de ao, tipo de atividade e principais atividades, chegando, at mesmo, misso da rea. O quadro abaixo demonstra essas modificaes.

O processo de gesto de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado nas pessoas e nos talentos. Esse processo j iniciado durante a fase de recrutamento e seleo, ou seja, j assimilando talentos com um conjunto de polticas e prticas definidas por uma organizao para orientar comportamentos, relaes e resultados das pessoas de forma
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Administrao corporativa. Com a contratao, existem diversas formas de potencializao de talentos, tais como treinamento profissional, planos de carreira, planos de cargos e salrios e benefcios. A partir do momento que uma organizao passa a tratar as pessoas no como recursos, mas como parceiros, aumenta-se a capacidade de gerar resultados a partir da gesto das pessoas e dos processos inerentes ao negcio. E o modelo centrado nas competncias. O modelo centrado nas competncias possui como vrtices a trplice conhecimentos, habilidades e atitudes: Conhecimento: o "saber" adquirido - conhecimento tcnico, conceitos e teorias. Habilidade: o "saber fazer", ou seja, saber colocado em prtica. Atitude: o "saber ser". So as "posturas" adota-das pelo profissional junto aos pares, superiores e subordinados. Esto ligados a valores, princpios e personalidade. A gesto de pessoas com foco em resultados visa atingir os seguintes objetivos: alinhar competncias humanas s estratgias do negcio; aumentar a importncia da capacitao contnua dos gestores; alinhar a gesto de pessoas s estratgias do negcio e objetivos organizacionais; alinhar-se aos processos de mudana organizacional; e entender o conceito de competncias como um fator articulador da gesto de pessoas. Educao corporativa O Princpio bsico da educao corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gesto dos negcios, promovendo a gesto do conhecimento organizacional por meio de um processo de aprendizagem ativa e contnua. Para que isso possa ocorrer com eficcia e sucesso, fundamental a utilizao de tecnologia de ponta acoplada a uma nova metodologia de trabalho, de forma a permitir a todos os membros da empresa no s utilizarem as informaes
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Administrao disponveis, mas tambm aluarem como fornecedores de novas informaes, alimentando todo o sistema. O conceito de educao corporativa um dos pressupostos para atender s seguintes implementaes: desenvolver as competncias crticas em vez de habilidade; privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e no apenas o conhecimento individual; concentrar-se nas necessidades dos negcios, tomando o escopo estratgico, e no focado exclusivamente as necessidades individuais; pblico interno e externo (clientes, comunidade), e no somente funcionrios; fornecedores e

migrar do modelo 'sala de aula' para mltiplas formas de aprendizagem; criar sistemas efetivos de avaliao dos investimentos e resultados obtidos. Beneficios e servios Toda organizao busca criar polticas de remunerao que estejam alinhadas com seus objetivos e estratgias, sempre norteados pelas melhores prticas do mercado. Na maioria das organizaes, a remunerao um dos custos fixos mais significativos e, ao mesmo tempo, uma das formas mais fortes de comunicar valores da organizao, pois quanto maior a quantidade de funcionrios significa um maior poder de pagamento de remunerao. Normalmente a remunerao um pacote, que no inclui apenas o salrio, mas tambm benefcios atrativos e competitivos. Entre alguns benefcios podemos citar: plano de sade; seguro de vida; vale-transporte; tickets refeio ou alimentao; benefcios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os filhos dos funcionrios). Planejamento e sistema de informao de RH
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O principal objetivo de um sistema de informao gerencial (SIG) auxiliar na tomada de decises do administrador. Para isso, a informao deve ser colhida, processada e armazenada. A tomada de deciso vem com o conhecimento opor-Chiavenato (1997, p. 108), dados so apenas ndices, uma manifestao objetiva, passvel de anlise subjetiva. Informaes so dados classificados, armazenados e relacionados entre si que permitem gerar a prpria informao, sendo ambas necessitadas de processamento. De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem trs tipos de processamento: Manual: por meio de fichas, tales etc., sem auxlio de mquinas. Semiautomtico: ainda h caractersticas dos sistemas manuais, porm j existe uma mquina para auxiliar as operaes. Automtico: o processo totalmente automatizado, geralmente auxiliado por mquinas, sem a necessidade da interveno humana. Para a rea de recursos humanos, importante que o Sistema de Informaes de Recursos Humanos (SIRH) utilizado fornea informaes (que podem ser sobre cargos, cadastros, remunerao ou outras) para os demais rgos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), "um sistema de informaes recebe entradas (inputs) que so processadas e transformadas em sadas (outputs)". Um fator importante a ser levado em considerao na hora de elaborar o SIG o conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que so localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da organizao, passam por dentro dela e terminam mais uma vez fora. A importncia se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido, nenhuma parte do fluxo de informaes fique de fora. Um sistema de informaes composto por sistemas operacionais. ParaChiavenato(1997,p. 117), um sistema de informaes utiliza como fonte de dados elementos fornecidos por: a) Banco de Dados de Recursos Humanos; b) Recrutamento e Seleo de Pessoal; c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal; d) Avaliao de Desempenho; e) Administrao de Salrios; f) Higiene e Segurana;
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Administrao g) Estatsticas de Pessoal; h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc. Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com a Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivduos no trabalho no poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizaes informais fossem consideradas. O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de uma empresa, infelizmente, no aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou no, e justamente essa variedade de comportamento que denominada de organizao informal. Agora surge a pergunta: Qual a funo dessa organizao em uma empresa? A resposta simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com outros indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso no existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar. importante observar que a organizao informal possui alguns componentes que se entrelaam. Pbserve o quadro a seguir:

Normas de conduta As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organizao, podendo acarretar problemas.
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Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte situao. O expediente tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados quela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos, os colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma conduta. medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras burocrticas perdem sua credibilidade entre esses funcionrios. Cultura Organizacional Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais significativos da cultura organizacional. Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e relacionamento tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com a sua prpria cultura e com um sistema de valores (CHIAVENATO, 2000,p.531). Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizaes.

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Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional sero citados conforme dito. So eles: Crenas, valores e preconceitos; Cerimnias e rituais Smbolos No precisamos de muitos artifcios para a compreenso desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenas, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia. Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva. A empresa uma grande famlia, com direito a desavenas e o chefe representa o pai. A distino dos funcionrios de uma organizao por meio dos elevadores. Elevador social para funcionrios administrativos e o elevador de servio para os funcionrios da manuteno e limpeza. Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionrios e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258). Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organizao. Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos, decorao das instalaes etc. Naturalmente, os smbolos so facilmente modificados em uma cultura organizacional. Clima Organizacional
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Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da organizao informal, possui um importante papel dentro de uma empresa. Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho? Por meio de questionrios, reunies ou no se fala no assunto? E necessrio que os sentimentos em relao realidade objetiva da organizao formal sejam mensurados. Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, para que os funcionrios assinalem apenas uma alternativa, facilitando a mensurao da qualidade percebida por cada funcionrio. Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os sentimentos dos funcionrios, desde a localizao fsica at os objetivos organizacionais, no esquecendo-se dos salrios, limpeza e integrao com os colegas. Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos individuais, por isso h a necessidade de aplicar questionrios dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionrios que assim desejarem no precisam se identificar. Porm, importante que participem, pois, por meio dos resultados obtidos, algumas mudanas podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco. Caractersticas da Organizao Informal a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas de diferentes nveis, podendo ser relaes pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e durao desses relacionamentos so extremamente variveis. b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em uma organizao informal do que propriamente pela sua posio na organizao formal. Quando um indivduo solicitado em uma reunio de trabalho, ele sabe que o desejado no momento simplesmente seus servios e conhecimentos. Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar, certamente esse funcionrio se sentir querido pelo grupo. c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de colaborao espontnea infinitamente superior ao da organizao
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Administrao formal. O porqu disso? O prazer e a satisfao existentes na organizao informal. d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao informal manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposio organizao formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa. e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padres de relaes e de atitudes e que so aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo. f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alteraes realizadas na organizao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele far parte de outro grupo informal. g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao formal est presa a horrios e normas. J a organizao informal escapa a essas limitaes, estando "presa" apenas s vontades que cada indivduo tem. h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aos estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A responsvel pelos padres de desempenho a motivao individual com relao aos objetivos da empresa. A organizao informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando voc comeou a trabalhar na empresa/instituio na qual est, um dos seus desejos era estabelecer relaes satisfatrias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relao agradvel no estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfao pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organizao informal dentro de uma empresa imprescindvel. ABSEINTESMO Absentesmo a soma dos perodos em que os funcionrios de uma organizao ou empresa ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas justificadas, frias, doenas e licenas de toda espcie ou a algum
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Administrao motivo interveniente. O ndice de absentesmo pode ser calculado atravs da frmula: Absentesmo = Horas perdidas x100 Horas planejadas Rotatividade Tambm denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de pessoal entre a organizao e seu ambiente (entrada e sada) O ndice de rotavidade pode ser calculado pela frmula: Rotatividade = A + D 2 . Efetivo mdio A = Admisses D = Demisses / desligamentos Efetivo mdio = Efetivo inicial + Efetivo final 2

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Comportamento Organizacional:Motivao, Liderana e Desempenho. Motivao Em psicologia, motivao a fora propulsora (desejo) por trs de todas as aes de um organismo. Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo, e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A motivao baseada em emoes, especificamente, pela busca por experincias emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo so definidos pelo estado individual do crebro, e no por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada at auto-mutilao ou violncia caso o seu crebro esteja condicionado a criar uma reao positiva a essas aes. As Necessidades Humanas Bsicas

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Administrao A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivduo. Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivao humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e tambm algumas cujas causas escapam ao prprio entendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a apresentar um determinado comportamento. Assim, a motivao se refere ao comportamento, que causado por necessidades de dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades de nveis gradativamente mais elevados. As diferenas individuais influem quanto durao, intensidade e fixao em cada um desses estgios; assim como na predominncia de uma necessidade sobre as demais. Apesar dessas varincias entre indivduos ou grupos, temos uma forma de generalizao das necessidades humanas, estabelecidas atravs de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange: Necessidades Fisiolgicas: ar, comida, repouso, etc.; Necessidades de Segurana: proteo contra o perigo ou provao; Necessidades Sociais: amizade, incluso em grupos, etc.; Necessidades de Estimas: reputao, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc; Necessidades de auto-realizao: realizao do potencial, utilizao plena dos talentos individuais, etc. Segundo a teoria, as necessidades de nvel mais baixo do indivduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nvel superior. Estudos feitos no sustentam claramente a questo da progresso nos nveis hierrquicos, porm a sua grande contribuio o reconhecimento e a identificao da snecessidades individuais com o propsito d emotivar o comportamento.

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Administrao

Motivao e Comportamento

O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoes, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, de fatores sociais, de polticas, de coeso grupal existente etc.). (CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele dado tanta importncia porque a motivao atua, em geral, sobre as necessidades dos indivduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais. Essas necessidades humanas, tidas como foras ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme imensido. Isso porque as pessoas so diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, conseqentemente, produzem padres de comportamento que variam de indivduo para indivduo. Apesar de todas essas diferenas enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas trs suposies para explicar o comportamento humano, das quais a anlise nos vlida, pois elas esto intimamente relacionadas com o processo de motivao: a) O comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. b) O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento no
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Administrao causal, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia, expresses que servem para designar os motivos do comportamento.

Motivao e Desempenho

Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. Esses fatores motivacionais comportamento do indivduo e, desempenho dentro da organizao. vo influir diretamente no conseqentemente, no seu

Na verdade, tratam-se de trs itens motivao, comportamento e desempenho que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho uma manifestao do comportamento humano nas organizaes, podendo assim tambm ser motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pela situao ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318). Motivos internos So as necessidades, aptides, interesses e habilidades do indivduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras; que o fazem sentir-se atrado por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos: necessidades, frustrao, aptido, habilidades, atitudes e interesses. Motivos externos So os estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma
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Administrao necessidade, despertam um sentimento representam a recompensa a ser alcanada. Frederick Herzberg Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais o trabalho e as condies de trabalho segundo uma classificao feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influncia nos estudos sobre a motivao (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivao das pessoas depende de dois fatores: a) Fatores Higinicos: referem-se s condies que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais do trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc. b) Fatores Motivadores: referem-se ao contedo do cargo, as tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Douglas McGregor As teorias X e Y so duas vises opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da dcada de 50. de interesse porque

Caractersticas da Teora X Concepo tradicional de direo e controle; O ser humano tem uma averso natural ao trabalho; A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe; O homem um ser carente, que se esfora para satisfazer uma hierarquia de becessidades; O ser humano no consegue assumir responsabilidades; A participao dos funcionrios um instrumento de manipulo dos mesmos; O lder adota um estilo autocrtico.

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Administrao Caractersticas da Teora Y Integrao entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforar fisicamente e mentalmente no trabalho uma atitude to natural quanto descansar; A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcanar; O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecuo; O ser humano no s aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procur-las; A participao dos funcionrios uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginao, criatividade e engenhosidade; O lder adota um estilo participativo. A teoria de Mc Clelland Estudando motivacionais, dividiu-os em trs categorias: os fatores

Necessidade de realizao: desenvolver tarefas e vencer desafios; Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais; Necessidade de afiliao: pertencer a um grupo e ser amado.

Teoria de campo de Lewin A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935, j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivao baseia-se em duas suposies fundamentais: a) O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. b) Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma interrelao com as demais outras partes. Assim, afirma que o comportamento humano no depende s do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa com
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Administrao seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivduo (CHIAVENATO, 1998). Victor H. Vroom O modelo contingencial de motivao de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que reconhece a evidncia de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenas individuais. Segundo ele, existem trs fatores que determinam em cada indivduo a motivao para produzir: a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos. b) A relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. c) A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo. Teoria da expectao Lawler Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler encontrou fortes evidncias de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicao organizao. Porm, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude da sua incorreta aplicao pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO, 1999). Em sntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligao direta ou indireta entre desempenho e conseqente aumento de remunerao. Segundo Lawler, se essa percepo for alcanada e confirmada, as pessoas certamente tero melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado. Teoria de Skinner Baseia-se na idia de que o aprendizado ocorre em funo de mudana no comportamento manifesto. As mudanas no comportamento so o resultado de uma resposta individual a eventos (estmulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma
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Administrao conseqncia, bater em uma bola, solucionar um problema matemtico. Quando um padro particular Estmulo-Resposta (S-R) reforado (recompensado), o indivduo condicionado a reagir. O reforo o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforo qualquer coisa que fortalea a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realizao ou satisfao crescente. A teoria tambm cobre reforos negativos, uma ao que evita uma conseqncia indesejada. Condicionamento operante O conceito-chave do pensamento de Skinner o de condicionamento operante, que ele acrescentou noo de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos esto essencialmente ligados fisiologia do organismo, seja animal ou humano. O reflexo condicionado uma reao a um estmulo casual. O condicionamento operante um mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivduo at ele ficar condicionado a associar a necessidade ao. o caso do rato faminto que, numa experincia, percebe que o acionar de uma alavanca levar ao recebimento de comida. Ele tender a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome. A diferena entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante que o primeiro uma resposta a um estmulo puramente externo; e o segundo, o hbito gerado por uma ao do indivduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estmulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente modificado e produz conseqncias que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrncia futura semelhante. O condicionamento operante um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem o reforo. Skinner era determinista. Em sua teoria no havia nenhum espao para o livre-arbtrio, pois afirmar que os seres humanos so capazes de livre escolha seria negar sua suposio bsica de que o comportamento controlado pelo ambiente e os genes. Princpios:
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Administrao 1. Comportamento que positivamente reforado vai acontecer novamente. Reforo intermitente particularmente efetivo. 2. As informaes devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforadas ("moldagem"). 3. Reforos vo generalizar, lado a lado, estmulos similares (generalizao de estmulo) produzindo condicionamento secundrio. Principais tipos de reforos: 1. Positivo: todo estmulo que quando est presente aumente a probabilidade de que se produza uma conduta. 2. Negativo: todo estmulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade de que se produza a conduta. 3. Extino: a qual se apresenta quando um estmulo que previamente reforava a conduta deixa de atuar. 4. Castigo: igual ao da extino, funciona para reduzir a conduta. Contrariamente ao que se pensa, o reforo negativo no punio, mas sim a remoo de um evento punitivo; enquanto o reforo aumenta um comportamento, a punio o diminui. Nos usos que props para suas concluses cientficas em especial na educao , Skinner pregou a eficincia do reforo positivo, sendo, em princpio, contrrio a punies e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas e reforos positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz. Liderana Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a realizao pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a soluo de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforos so valorizados e que seu trabalho o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha. O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do meu time?.
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Administrao

Responderei a essas questes adiante, com a inteno de estimular seu pensamento e suas aes, desenvolvendo as habilidades necessrias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administrao Geral, pois este tema muito cobrado em concursos. A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio que o lder inspire e no exija respeito e confiana. Cada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe quando sabe que sua contribuio importante. Quando a pessoa percebe que considerada, compreendida e reconhecida, sua percepo de comprometimento cresce. Um lder que forma outros lideres ensina que so seis os passos que criam condies para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 1. Comunicao franca e aberta 2. Envolvimento e potencializao dos colaboradores 3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores 4. Demonstrar o reconhecimento 5. Liderar com tica e imparcialidade 6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho Quando Fayol anunciou as funes administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle). Com o passar do tempo as funes de comando e coordenao foram unificadas na letra D de direo. Esta funo engloba atividades como a tomada de deciso , a comunicao com os subordinados, superiores e pares, a obteno, motivao e desenvolvimento de pessoal. A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras: a) liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de deciso) b) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um lder. Teorias sobre liderana As teorias sobre liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos.
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1. Teoria dos traos de personalidade De acordo com esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo. Essas caractersticas eram: Habilidade de interpretar objetivos e misses; Facilidade em solucionar problemas e conflitos; Habilidade de delegar responsabilidade aos outros; Facilidade em supervisionar e orientar pessoas; Habilidade de estabelecer prioridades; Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.

De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram lderes potenciais quem possua essas qualidades. 2. Estilos de liderana Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Ela est concentrada mais especificamente no modo como os lderes tomavam decises, e o efeito que isso produzia nos ndices de produtividade e satisfao geral dos subordinados.

AUTOCRTICA

DEMOCRTICA

LIBERAL H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder;

Apenas o lder fixa As diretrizes so debatidas as diretrizes, sem pelo grupo, estimulado e qualquer assistido pelo lder; participao do grupo;

O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel

O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo

A participao do lder no debate pouca, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem;

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Administrao para o grupo; escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates; A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder; O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho;

O lder Dominador e "pessoal" nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas crticas e elogios.

As experincias demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos: LIDERANA AUTOCRTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade.

LIDERANA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. LIDERANA DEMOCRTICA. Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Lder e
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Administrao subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

Grid Gerencial Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vrios modos de usar autoridade ao exercer a liderana atravs do Grid Gerencial. Esta representao possui duas dimenses: preocupao com a produo e preocupao com as pessoas. A preocupao com a produo refere-se ao enfoque dado pelo lder aos resultados, ao desempenho, conquista dos objetivos. O lder com este tipo de preocupao empenha-se na mensurao da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados. A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do lder para com seus subordinados. Este tipo de preocupao revela-se de diversas formas, desde o esforo em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiana e respeito, at o empenho em garantir boas condies de trabalho, benefcios sociais e outras vantagens. O inter-relacionamento entre as duas dimenses do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um lder. Exemplo: Quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma baixa preocupao com a produo, o lder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam felizes, o que bem diferente de quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma alta preocupao com a produo. O lder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14). Cinco estilos bsicos de uso de autoridade so definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas so aspectos complementares e no mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere preocupao com a produo, enquanto o eixo vertical se refere preocupao com as pessoas. Cada eixo est dividido em nove graduaes. A graduao mnima 1 e significa pouqussima preocupao por parte do administrador. A graduao mxima 9 e
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Administrao significa a mxima preocupao possvel. A figura abaixo ilustra a grade gerencial. Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados. ESTILO 1.1 SIGNIFICADO PARTICIPAO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS Isolamento. Falta de coordenao intergrupal. Coexistncia pacfica. Grupos evitam problemas para manter harmonia. Hostilidade intergrupal. Suspeita e desconfiana mtuas. Atitude de ganhar/perder. Trgua inquieta. Transigncia, rateios e acomodao para manter a paz. Comunicaes abertas e francas. Flexibilidade e atitude para o tratamento construtivo dos problemas.

Mnima preocupao Pouco com a produo e com envolvimento e as pessoas; comprometimento. Enfatiza as pessoas, Comportamento com mnima superficial e preocupao com a efmero. Solues produo; do mnimo denominador comum. Preocupao mxima No h com a produo e participao das mnima com as pessoas. pessoas;

1.9

9.1

5.5

Estilo meio-termo. Atitude de conseguir alguns resultados sem muito esforo;

Meio caminho e acomodao que deixa todos descontentes.

9.9

Estilo de excelncia. Elevada nfase na produo e participao e nas pessoas. envolvimento. Comprometimento das pessoas.

Veja essa mesma grade mais detalhada e como a maneira que cada lder pensa e atua: (1,1): a preocupao mnima com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que desempenha uma gerncia empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adota uma postura passiva

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Administrao em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua permanncia na organizao. "Fao o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenas e as posies que me so fornecidos. Guardo minhas opinies para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, no revelando minhas opinies, atitudes e idias. Permaneo neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decises ou me conformo com o que quer que acontea. Evito fazer crticas". (1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a produo caracteriza o lder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este lder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado.

"Tomo a iniciativa de aes que ajudem e apiem os outros. Procuro fatos, crenas e posies que sugiram estar tudo bem. Em benefcio da harmonia, no me inclino a contestar os outros. Acato as opinies, atitudes e idias dos outros, embora tenha restries. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decises que preservem as boas relaes e estimulo os outros a tomarem decises sempre que possvel. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo". (9,1): a preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.

"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenas e as posies, a fim de manter qualquer situao sob controle e certificarme de que os outros no estejam cometendo erros. No abro mo de minhas opinies, atitudes e idias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalh-lo ou fazer valer minha posio. Dou grande valor a tomar minhas prprias decises e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder s expectativas" (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultados obtidos e a disposio e nimo no trabalho.

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Administrao "Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparncia e investigo os fatos, as crenas e as posies quando surgem discrepncias bvias. Expresso minhas opinies, atitudes e idias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordncia por meio de concesses mtuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posio razovel, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decises exeqveis que os outros aceitem. Dou feedback indireto ou informal sobre sugestes para aperfeioamento". (9,9): a mxima preocupao com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipe a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima participao e interao entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.

"Exero esforo vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informaes. Solicito e dou ateno a opinies, atitudes e idias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus prprios dados, crenas e posies bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupaes e convices. Reajo a idias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor tomada de decises certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o feedback de mo-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade". Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizaes. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os lderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderana o mais indicado para a eficincia e eficcia dos resultados.

3. Teorias Situacionais de liderana. Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe. A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na rea de liderana, onde definido a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Portanto,
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Administrao entende-se como Liderana Situacional o lder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar. A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer situao em que algum pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar. As principais teorias situacionais so: A escolha dos padres de liderana Modelo Contingencial Teoria do Caminho - meta

A escolha dos padres de liderana De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padro de liderana que desenvolver em relao aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar trs foras. 1. Foras no administrador, como: a) seu sistema de valores e convices pessoais; b) sua confiana nos subordinados; c) suas inclinaes pessoais a respeito de como liderar; d) seus sentimentos de segurana em situaes incertas. 2. Foras nos subordinados, como: a) sua necessidade de liberdade ou de orientao superior; b) sua disposio de assumir responsabilidade; c) sua segurana na incerteza; d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho; e) sua compreenso e identificao do problema; f) seus conhecimentos e experincia para resolver o problema; g) sua expectativa de participao nas decises.
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Administrao 3. Foras na situao, como: a) o tipo de empresa, seus valores e tradies, suas polticas e diretrizes; b) a eficincia do grupo de subordinados; c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho; d) a premncia de tempo. Da abordagem proposies: situacional, pode-se inferir as seguintes

a) Quando as tarefas so rotineiras e respectivas, a liderana geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padro de liderana prximo ao extremo esquerdo do grfico. b) Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados, de acordo com as foras acima. c) Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade nas decises, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. Modelo Contingencial de Fiedler O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderana eficaz funo da correlao do estilo do lder e o grau de favorabilidade de uma situao. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variveis determinantes deste ltimo, as relaes pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturao dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente posio hierrquica do lder. O autor modera orientaes comportamentais com factores situacionais de modo a prever a eficcia da liderana. A eficcia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientao para a tarefa como com uma mais elevada orientao para o relacionamento dependendo do contexto organizacional. Existem alguns factores que determinam a eficcia da liderana: relao lder-liderado, o grau de estruturao da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo.
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Administrao Quanto melhor for a relao lder-liderados, mais elevada for a estruturao das tarefas e elevado o poder decorrente da posio ocupada pelo lder, maior ser o controle ou influncia que o mesmo pode ter. Teoria do Caminho - Meta No cerne da Teoria do CaminhoMeta encontra--se a noo de que o propsito primordial do lder motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcanlas. Essa abordagem est baseada na teoria da expectativa da motivao. Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os lderes devem aumentar o nmero e os tipos de recompensas aos subordinados.. Alm disso, devem proporcionar orientao e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o lder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas. As pessoas esto satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levar a resultados desejveis e trabalharo mais se sentirem que esse trabalho dar frutos compensadores. A conseqncia desses presupostos para a liderana que os liderados sero motivados pelo comportamento ou pelo estilo do lder medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valncias (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999) Essa teoria propem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as trs variveis motivacionais: liderana diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realizao. Veja o quadro a seguir. Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262) Liderana Diretiva Caractersticas O lder autoritrio. Os subordinados sabem exatamente o que esperado deles, e o lder fornece direes especficas. Os subordinados no participam na tomada de decises. O lder amistoso e acessvel e demonstra uma preocupao genuna com os subordinados. O lder pede e usa sugestes dos subordinados, mas ainda toma as decises.
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Encorajadora Participativa

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Administrao Orientada para O lder fiza metas desafiadoras para os subordinados a realizao e demonstra confiana em que eles atingiro as metas. Edward Hollander sugeriu que o processo de liderana mais bem compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional. Seu modelo conhecido como modelo transacional. Liderana a juno dos trs vetores: Lderes Seguidores Situaes

Pode-se entender a liderana apenas por meio de uma avaliao das caractersticas importantes dessas trs foras e dos modos pelos quais interagem. A liderana transacional est baseada em um processo de troca na qual o lder prov recompensas em troca do esforo de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderana transacional como sendo baseado em troca material ou econmica. Teoria da Liderana Transformacional Em essncia, a liderana transformacional o processo de construo do comprometimento organizacional atravs do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os lderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitao dos propsitos e da misso do grupo e estimulam seus empregados a pensar alm de seus interesses em prol dos interesses da organizao. Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de lideranaocorre quando o lder utiliza autoridade burocrtica, foco na realizao da tarefa, erecompensas ou punies. Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a viso e os objetivos da organizao. Isso cria um clima de confiana no qual a viso pode ser compartilhada. Bass (1997) afirma que a liderana transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tpico popular na literatura recente sobre liderana nas organizaes; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distino entre ambos. Define lderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos lderes
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Administrao sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiana, admirao, lealdade e respeito com relao ao lder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente esperado. A teoria de Ritter A teoria do autor citado se refere aos talentos do lder. De acordo com ele, o lder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e poltico, intrapsquico e tico. O talento cognitivo abrange a capacidade do lder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e poltico envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsquico est vinculado a capacidade de perceber sua importncia como lder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixes e ambies, e o talento tico se refere capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organizao.

COMPETNCIA INTERPESSOAL Na busca constante da conquista da competncia, o primeiro momento a competncia tcnica, mas no convvio em grupo desperta-nos h a necessidade de desenvolver outra competncia, que envolve interao, em situaes de trabalho ou de atividades, exigindo de todos indivduos envolvidos nesse processo de interao. "O processo de interao humana complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e no manifestos, verbais e no verbais, pensamentos, sentimentos, reaes mentais e/ou fsico-corporais."(Fela, 2002) A comunicao como forma comum na interao humana, mesmo que seja verbal ou no verbal, importante no processo de interao, na busca do entendimento, de entender e ser entendido requer esforos, conhecimentos, convivncia com o outro, mas a percepo, o auto conhecimento e a auto percepo nos facilitam auxiliar no conhecimento, no convvio com o outro e compreender outro com suas diferenas individuais. O relacionamento interpessoal e sempre ser muito complexo, pois somos indivduos com sentimentos, emoes, necessidades e por isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos
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Administrao simpatizar, sentir atraes, antipatizar, competir e nos afeioar. Essas reaes constituem o processo de interao pessoal. "Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao."(Fela, 2002) A competncia tcnica para desenvolver busca-se cursos, especializaes, experincia e conhecimento literrio especfico, mas o desenvolvimento da competncia interpessoal est na meta primordial no treinamento de laboratrio. Os componentes da competncia interpessoal: so a percepo e a habilidade. A percepo precisa ser treinada, que nos faz trocar atravs de tcnicas, vivncias e jogos, com uso de exerccios, de receber e dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepo, auto-aceitao, auto conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepo real dos outros e da relao interpessoal vivenciada por ns. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e comportamental onde se ver a situao de vrios ngulos e atuar de forma criativa, inovadora e no rotineira, que assim permite o indivduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um relacionamento interpessoal autntico. O relacionamento tambm considerado como um dos componentes, refere-se a compreender a questo humana dos indivduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimenso emocionalafetiva, que no podendo destacar o contedo cognitivo e a relao afetiva no relacionamento interpessoal, o equilbrio desses componentes, far com que o relacionamento humano, de maneira que ao lidar com as diferenas individuais cria um clima entre as pessoas, podendo o relacionamento interpessoal tornar-se autntico, duradouro e harmonioso. A competncia interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatrio, quando exercida tais atitudes: -Respeito s diferenas individuais (aceitao do eu e o outro); -Comunicao efetiva; -Feedback (produtivo, dar e receber);
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Administrao -Controle emocional (equilbrio); -Autoconhecimento crtica); (auto percepo, auto aceitao, auto

Comeamos a constatar que, quem no sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a reter informaes, subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questo fundamental que o relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo mesmo. A competncia interpessoal requer uma capacidade de percepo, de auto percepo e de auto crtica. Quem segue num grupo sem olhar para si, tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo.

GESTO POR COMPETENCIAS

No mundo moderno, as organizaes precisam se equipar com talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e evoluo. Saber alcanar a competitividade no depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competncias e alcanar resultados significativos por meio delas. Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e faz-lo acontecer na organizao por meio da mudana e da inovao, mesmo em situaes desfavorveis. Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que percebida pelos outros. No adianta possuir competncias, necessrio que as outras pessoas reconheam sua existncia. Elas so dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou perdidas. A Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. A correlao competncias-resultados altamente influenciada por variveis ambientais intervenientes. Dica: A gesto por competncias procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carncias de treinamento por uma
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Administrao viso das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas podero agregar valor empresa. Para Covey, as novas competncias pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negcios so as seguintes: 1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreenso e inovao. 2) Comunicao e colaborao: trabalho solitrio e individual cede lugar ao trabalho solidrio e grupal. 3) Raciocnio Criativo e resoluo de problemas: espera-se que os funcionrios descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu prprio trabalho. 4) Conhecimento tecnolgico: o conhecimento est a servio da equipe e no do indivduo isolado. 5) Conhecimento de negcios globais: a globalizao est ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas. 6) Desenvolvimento de liderana: capacitao das pessoas em termos de esprito empreendedor e de liderana. 7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificaes, o conhecimento e as competncias exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras. Alm disso, Stephen Covey garante: quem no der mais poder a seus funcionrios e no prepar-los melhor vai ter grandes dificuldades para enfrentar a competio global. O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritrio e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa alta confiana nas pessoas para que elas alcancem nveis elevados de criatividade, inovao, qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade fundamental. Covey prope que as pessoas adotem os seguintes sete hbitos que as ajudaro a ser cada vez mais eficazes: 1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este um princpio de viso pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa. 2. Ter em mente o objetivo final: comear com o objetivo na mente e focar metas e resultados. Este um princpio de liderana pessoal.
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Administrao

3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante: estabelecer prioridades e saber execut-las. Este um princpio de administrao pessoal. 4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mtuo e benefcios mtuos: pensar sempre em vencer/vencer. Este um princpio de liderana interpessoal. 5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreenso recproca. Este um princpio de comunicao enftica. 6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperao. Sinergizar um princpio de cooperao criativa. 7. Promover a renovao constante: isso significa mudar e mudar sempre para melhorar continuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Este um princpio de auto-renovao equilibrada. necessrio recomear novamente de dentro para fora. Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competncias para poder competir com o sucesso. A identificao das competncias organizacionais necessria para orientar as decises quanto s atividades que so cruciais para o sucesso da organizao. Categorias de competncias 1) Competncias essenciais: so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Correspondem quilo que cada organizao sabe fazer melhor do que ningum. Cada organizao precisa identificar e localizar as competncias essenciais capazes de lev-las ao sucesso. 2) Competncias de gesto: so as relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competncias e a gesto so fundamentais para sua eficincia interna. 3) Competncias organizacionais: so as relacionadas com a vida ntima da organizao. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar. 4) Competncias pessoais: so as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao. As organizaes avaliam e definem quais so suas competncias
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Administrao essenciais atuais ou exigidas e da, partem para suas competncias de gesto, competncias organizacionais at chegar s competncias individuais por meio de um processo estratgico de desenvolvimento de competncias.

Caro Aluno, A cada momento intenso e apaixonado que voc dedica ao alcance dos seus objetivos, mais prximo voc fica dele. BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!!

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