UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL UCS CENTRO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLOGIA CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

PROGRAMA DE PESQUISA PROGRESSIVA: ENGENHARIA DE PRODUO

CAXIAS DO SUL 2013

PROGRAMA DE PESQUISA PROGRESSIVA: ENGENHARIA DE PRODUO

CAXIAS DO SUL 2013

SUMRIO
1. 2. 2.1. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5. 2.3.6. 2.3.7. 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 3. 4. 5. 6. INTRODUO .......................................................................................................... 4 NCLEO RGIDO E CINTURO PROTETOR ...................................................... 5 Processo de Produo ............................................................................................. 5 Recursos .................................................................................................................. 6 Matria-Prima...................................................................................................... 6 Infraestrutura ....................................................................................................... 7 Capital de Giro .................................................................................................... 7 Mo de Obra ........................................................................................................ 7 Consumidores ...................................................................................................... 8 Ferramentas ............................................................................................................. 8 Kaizen.................................................................................................................. 8 GPT ..................................................................................................................... 9 5 Porqus ........................................................................................................... 10 Qualidade .......................................................................................................... 11 5 Ss ................................................................................................................... 12 Logstica ............................................................................................................ 12 Poka Yoke ......................................................................................................... 13 Estratgias ............................................................................................................. 13 Estratgias de Produo .................................................................................... 13 Planejamento e Controle ................................................................................... 14

HEURSTICA POSITIVA ....................................................................................... 15 HEURSTICA NEGATIVA ..................................................................................... 15 CONCEPES ALTERNATIVAS CA ............................................................... 16 CONCLUSO .......................................................................................................... 17

1. INTRODUO
O atual cenrio empresarial caracterizado pela alta competitividade, pelo elevado grau de instabilidade, e pelo processo violento de globalizao diante desta realidade, um nmero cada vez maior de empresas corre no sentido de buscar ferramentas e tcnicas que as auxiliem no processo gerencial. Dentre estas ferramentas destaca-se o Planejamento a o Acompanhamento da Produo, contemplando a gesto de estoques. As empresas competitivas possuem uma caracterstica que as diferenciam das outras - a sua sobrevivncia est ligada clara definio de seus objetivos e ao traado antecipado dos possveis caminhos a serem percorridos para atend-los. A crescente oferta de materiais e produtos de todas as partes do mundo um fato incontestvel. Isso vem jogando as empresas numa competio de mbito mundial com desafios decisivos. A competio mundial traz consigo crescentes exigncias por parte dos consumidores. Entre essas exigncias as principais so: melhor qualidade, maior variao de modelos, entregas mais confiveis e menores custos tornam-se parte das expectativas dos consumidores. No transcorrer deste trabalho procurou-se evidenciar algumas ferramentas que auxiliem o processo decisrio, que ainda no podem ser consideradas obsoletas, medida que estas apresentam inegveis contribuies para o bom desempenho da empresa.

2. NCLEO RGIDO E CINTURO PROTETOR

Baseado nos princpios de Inri Lakatos, a esquematizao abaixo se refere Engenharia de Produo; tendo como ncleo rgido o Processo de Produo e os demais itens constituem seu cinturo protetor.

Figura 1: Esquematizao Ncleo Rgido e Cinturo Protetor Engenharia de Produo FONTE: Elaborado por Diego Basso, Marcelo Henrique Bolson e Tase Ferrari.

2.1. Processo de Produo

Na Engenharia de Produo, o objetivo primordial que perfaz sua essncia a avaliao constante do Processo de Produo, promovendo rduas avaliaes com o objetivo de aumentar a produtividade, reduzir custos e aumentar a margem de lucros. Esse argumento a validao da escolha do Ncleo Rgido, considerando que tudo gira em torno desse processo como um todo. A principal inovao no processo produtivo foi o pioneirismo japons em no trabalhar com estoques, diferindo completamente do princpio fordista, que era baseado na produo em massa. O modo primordial com que eram conduzidos os mtodos de produo baseava-se em sistemas nicos de montagens, sem qualquer diferena entre os

produtos fabricados. Alm disso, eram produzidos em larga escala, sem nenhuma projeo de venda, apenas na certeza de que as opes eram nicas. Parafraseando Henry Ford, em sua autobibliografia: "O cliente pode ter o carro da cor que quiser, contanto que seja preto. A evoluo da humanidade foi tambm acompanhada pela exigncia das pessoas quanto s particularidades e exclusividades de determinados produtos. A busca pelo atendimento pleno dos desejos dos clientes permitiu que houvesse uma grande mudana quanto aos mtodos de produo, aumentando o mix de produtos, bem como melhorias nos processos em geral. A necessidade de um novo sistema produtivo possui razes alm do foco no produto final. Ela vai de uma preocupao com as operaes internas, como perdas produtivas, at a ambio em agilizar a produtividade como um todo. O Sistema Toyota de Produo caracterizado por apresentar um norte no que vai ser produzido, sendo estes representados pelas j conhecidas aquisies de clientes. Diferencia-se, essencialmente, do Fordismo por esta executar a fabricao de produtos com base em projees de venda (para estoque).

2.2. Recursos
2.2.1. Matria-Prima A matria-prima consiste num conjunto de produtos necessrios em diversos processos de produo que so extrados ou obtidos diretamente da Natureza (exploraes florestais, agrcolas ou minerais). Esta matria constitui a primeira fase da cadeia de transformaes imprescindveis para a obteno do produto final. Dado que o estado em que se encontram as matrias-primas no possibilita a sua utilizao direta pela maior parte das indstrias, estas usam produtos semi elaborados obtidos a partir das matrias-primas, as denominadas substncias bsicas.

2.2.2. Infraestrutura A base de toda tecnologia aplicada na empresa, est na infraestrutura de seu ambiente, responsvel por 80% da sua funcionalidade. Flexibilidade e segurana so os aspectos principais para manter a continuidade dos trabalhos dentro de qualquer organizao. Entende-se como infraestrutura todos os componentes responsveis pelo funcionamento das aplicaes da empresa, podendo ser hardware, software ou pessoal. Toda a instalao eltrica, comunicao, servidores, estaes, mquinas, estrutura da fbrica ou sistemas operacionais fazem parte da infraestrutura tecnolgica da empresa, e a falha de qualquer um desses itens certamente ir comprometer a produtividade.

2.2.3. Capital de Giro Capital de giro significa capital de trabalho, ou seja, o capital necessrio para financiar a continuidade das operaes da empresa, como recursos para financiamento aos clientes (nas vendas a prazo), recursos para manter estoques e recursos para pagamento aos fornecedores (compra de matria-prima ou mercadorias de revenda), pagamento de impostos, salrios e demais custos e despesas operacionais. Pode-se observar, conforme o prprio nome indica, que o capital de giro est relacionado com todas as contas financeiras que giram ou movimentam o dia-a-dia da empresa, como se fosse o sistema circulatrio no corpo humano.

2.2.4. Mo de Obra Mo de obra designa o trabalho manual empregado geralmente na produo de indstrias, mas tambm pode ser utilizado para se referir ao trabalhador de qualquer empresa. A mo de obra pode ser dividida em mo de obra direta, que quando o trabalho diretamente empregado na fabricao de um bem ou servio, e a mo de obra indireta que quando o trabalho realizado em atividades frequentemente indivisveis, como a

superviso ou apoio produo de manuteno de mquinas e equipamentos, limpeza ou vigilncia entre outras.

2.2.5. Consumidores Os consumidores nada mais so que o ltimo estgio da linha de produo de uma empresa, onde todos os outros recursos so usados exatamente para adquirir a aprovao dos consumidores de tais produtos, sempre visando a gerao de lucros. Todo processo de produo de algum produto tende ao atender as vontades dos consumidores. Quando constatada a aprovao do mesmo, a indstria comea um novo ciclo de produo, pois o produto uma boa alternativa para a maximizao de lucros. Tendo em vista, aspectos humanos como o consumismo exagerado e a compra por impulso por parte das pessoas, empresas de hoje em dia esto criando produtos com mais criatividade e inovao, que chamem a ateno dos consumidores, at deixando um pouco de lado a funcionalidade dos produtos fabricados. Portanto, se no h consumidores no mercado de tal produto, todo o processo de fabricao deve ser banido, pois no haver lucros no final da produo, podendo dizer, que so os consumidores que dizem se tal produto deve ser produzido ou no.

2.3. Ferramentas
2.3.1. Kaizen Conhecido coloquialmente como o princpio de melhoria contnua tem como base o seguinte dilema: Hoje melhor que ontem, amanh melhor do que hoje. Seu propsito sugere o aprimoramento dirio e constante das situaes, visando sempre o aumento da produtividade, bem como eliminar os processos desnecessrios e desperdcios, tanto de tempo, quanto de itens de produo, no ambiente de trabalho, por exemplo. O foco principal do Kaizen humanizar as relaes e com isso implantar sua produtividade.

2.3.2. GPT GPT (Gesto do Posto de Trabalho) uma poderosa ferramenta de gesto do posto de trabalho que proporciona o aumento da eficincia, a reduo de custos e a maximizao dos ganhos. A soluo permite o monitoramento on-line dos recursos produtivos criando um modelo de gesto baseado na visualizao e identificao das causas de perdas. Muitas empresas passam por esse tipo de problema, pois todas tm um processo gargalo, ( aquele recurso cuja capacidade igual ou menor do que a demanda colocada nele), que pode ser no prprio processo produtivo ou tambm pode ser em departamentos administrativos como vendas. Identificao dos recursos produtivos da Fbrica (Gargalo) utilizando como ferramenta para a localizao a Teoria das Restries; Fazer a mensurao dos ndices de Eficincia Global destes recursos crticos; Identificar as principais causas das ineficincias dos equipamentos ou mo de obra como paradas no programadas; Utilizar tcnicas de melhoria para aperfeioar os processos e aumentar de forma significativa os ndices de eficincias globais. No mundo empresarial uma das questes importantes nos dias de hoje a forma com que se gerenciam um posto de trabalho ou equipamento para que o mesmo possa ser utilizado da melhor maneira em questes de utilizao de recursos produtivos, manuteno, qualidade, segurana e melhorias. A operao do posto de trabalho no est exclusivamente voltada para a operao executada pelo profissional que opera o mesmo. Na pratica necessrio que todos os profissionais de um determinado posto estejam envolvidos para atingir as metas de um objetivo comum, para que isto acontea essencial que a Gesto do Posto de Trabalho considere aes tais como: focalizar as aes nos recursos crticos, utilizar um medidor de eficincia que estimule a integrao entre os setores envolvidos, realizar planos de melhorias voltadas nos resultados para a empresa e por fim analisar os postos com base nos indicadores se a aplicao de melhorias foi eficaz.

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2.3.3. 5 Porqus Essa ferramenta tem como finalidade estabelecer os objetivos que se queira alcanar e tambm as aes que sero executadas no plano de ao. Para isso, existem cinco questionamentos que auxiliam na execuo de tal recurso. So elas: Onde?, O que?; Quando?, Quem? e Quanto?. Para criar um plano de ao preciso em primeiro lugar saber o porque que h necessidade de se realizar determinadas melhorias no local. E em seguida fazer uso de 5 simples passos abaixo descritos: 1 Passo: Onde ser feito. Escolher o ponto mais crtico e comear a pensar em solues e aes que podem ser tomadas no local. 2 Passo: O que ser feito. A partir dos objetivos que a sua empresa pretende atingir, descrever quais so as aes necessrias para que ele seja atingido. 3 Passo: Determine prazos. preciso determinar quando as datas que devero ser realizadas as aes descritas. 4 Passo: Escolha o responsvel; por quem ser executada a atividade. Deve-se sempre escolher uma pessoa de dentro da empresa, mesmo que o responsvel seja uma empresa terceirizada, pois ela quem ir fazer os contatos com o responsvel. 5 Passo: Verifique os custos. A partir desses custos que voc conseguir elaborar o oramento da sua empresa.

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2.3.4. Qualidade Podemos definir qualidade como propriedade ou condio das coisas ou das pessoas que nos permite distinguir umas das outras, avaliar e atribuir a elas um valor. Um produto ou um servio de boa qualidade aquele que atende perfeitamente s necessidades e expectativas do cliente. Os programas de Melhoria da Qualidade implantados pelas empresas a partir dos anos 70 contriburam para a expressiva reduo do ndice de defeito dos produtos e servios. Atualmente, os programas de melhoria da qualidade tm como objetivo no apenas reduzir ou eliminar os defeitos, mas proporcionar aos clientes vantagens e benefcios que possam superar suas expectativas. Assim, no atual contexto, melhorar a qualidade apresentar ao cliente uma soluo inovadora e vantajosa na relao custo benefcio.

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2.3.5. 5 Ss Designa um mtodo que revela cinco sensos de origem japonesa e se refere inicial de cinco palavras: Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Cada uma delas representa uma etapa do programa de implantao do 5S: SEIRI Senso de utilizao: "Separar o til do intil, eliminando o desnecessrio". SEITON Senso de arrumao: "Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente". SEISO Senso de limpeza: Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar". SEIKETSU Senso de sade e higiene: "Manter um ambiente de trabalho sempre favorvel sade e higiene". SHITSUKE Senso de autodisciplina: "Fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hbito, transformando os 5s num modo de vida".

2.3.6. Logstica O conceito de logstica pode ser determinado como o processo de planejar, implantar e controlar o fluxo e a armazenagem de produtos, desde o ponto de origem at o ponto de consumo. As trs etapas logsticas so: suprimento, apoio manufatura e distribuio. Em cada operao h trabalhos envolvidos com estoque (para atender um nvel de demanda), armazenagem (So as condies segurana, condicionamento, manuseio, temperatura... proporcionadas guarda do estoque), transporte e manuseio. A logstica alm de cortar custos, possui quatro diferentes formas de agregar valores: lugar (Quando o produto entregue no local de produo ou no local desejado pelo consumidor final), tempo (Quando o prazo de entrega est agregado ao produto), qualidade (atividade logstica est associada qualidade e condies do produto) e informao (Quando, atravs da internet, o cliente pode rastrear o andamento de seu pedido).

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2.3.7. Poka Yoke Poka Yoke um dispositivo prova de erros que objetiva a criao de dispositivos a prova de erros de forma a evitar falhas nos processos; tendo como enfoque principal a eliminao de suas causas. Sendo assim, esse sistema, ao evitar que os erros aconteam, mais econmico, pois reduz os custos das avaliaes e controles da qualidade. O mtodo Poka Yoke baseado na convenincia de que no aceitvel a produo de quantidades, mesmo muito pequenas, de produtos defeituosos. Para as empresas, a produo de produtos 100% sem defeitos no nico desafio, mas sim uma necessidade. Alm disso, compartilha da filosofia de respeitar os direitos do ser humano, sobretudo com relao a sua inteligncia, visto que operaes repetitivas exigem vigilncia ou utilizao constante da memria. Neste sentido, o Poka Yoke poupa a mente do operador, liberando-o para operaes que necessitam maior criatividade.

2.4. Estratgias
2.4.1. Estratgias de Produo Estratgia competitiva o conjunto de planos, polticas, programas e aes desenvolvidos por uma empresa ou unidade de negcios para ampliar ou manter, de modo sustentvel, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes. Sem competidores no haveria necessidade de estratgia, pois o nico propsito do planejamento estratgico tornar a empresa apta a ganhar, to eficientemente quanto possvel, uma vantagem sustentvel sobre seus concorrentes. A estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a competio industrial. Quanto aos fatores estruturais relacionados competitividade das empresas, indica que cinco foras determinam a dinmica da competio em uma indstria: a entrada de novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes atuais.

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As empresas em geral podem adotar trs tipos de estratgia competitiva: estratgia de liderana em custos, estratgia de diferenciao e estratgia de foco. A primeira visa obter vantagens competitivas pela oferta de produtos e servios (em geral padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes. A segunda busca alcanar vantagens pela introduo de um ou mais elementos de diferenciao nos produtos e servios, que justifiquem preos mais elevados. E o terceiro tipo de estratgia objetiva obter vantagens competitivas ou pela oferta de produtos e servios com menores custos, ou pela diferenciao dos mesmos, mas em um segmento de mercado mais localizado ou restrito. A estratgia competitiva de uma empresa ser desdobrada em geral em estratgias funcionais como as estratgias de marketing, de produo, financeira e tecnolgica, buscando-se compor um todo coeso e harmnico de planos e aes que propiciem a aquisio de vantagens competitivas pela melhoria dos processos de negcios ou de elementos na cadeia de valor da empresa. A estratgia competitiva adotada fica assim caracterizada pelo modo com que a empresa atende seus clientes. A estratgia ser boa quando possibilitar entender melhor as necessidades dos clientes e criar valor para eles. A vantagem competitiva advm do valor que a empresa cria para seus clientes em excesso ao custo que tem para cri-lo. O planejamento estratgico, ou a formulao da estratgia competitiva, , portanto, essencial para a empresa, pois esta dificilmente poder criar condies, simultaneamente, para responder a todas as demandas (necessidades), de todos os possveis segmentos de mercado. Dificilmente, tambm, poder instantaneamente mudar drasticamente as condies de atendimento ou pular de um segmento de mercado para outro. Assim, o planejamento estratgico propicia que a empresa identifique em que direo predominante pretende mover-se, orientando as competncias (que vai acumulando e adquirindo) para as oportunidades que surgem no mercado de criar valor para seus clientes atuais e potenciais. Em longo prazo a competitividade resulta da capacidade de formar competncias que propiciam produtos e servios que no podem ser antecipados.

2.4.2. Planejamento e Controle Planejamento e Controle da Produo consiste em um processo utilizado no gerenciamento das atividades de produo. Sistema de gerenciamento dos recursos

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operacionais de produo de uma empresa, com funes envolvendo planejamento (o que e quando ser produzido), programao (recursos utilizados para a operao, com incio e trmino de todo o fluxo de trabalho) e controle (monitoramento e correo de desvios da produo), bem como a determinao das quantidades que sero produzidas, qual o layout da planta para melhor aproveitamento do fluxo de insumos, quais as etapas de cada processo de manufatura e designao de mo de obra, seja ela humana ou mecnica, para a transformao das matrias primas passo a passo. Outra caracterstica marcante da evoluo do PCP como um todo a transcendncia de tal atividade do nvel operacional para outros nveis essenciais da administrao, como, por exemplo, o nvel ttico, onde a aplicao do PCP determina a aquisio de novos insumos, sejam eles as quantidades de matrias primas, mquinas ou pessoal, no nvel de vendas, onde a proviso de produo torna-se importante na previso de oferta e demanda, e no nvel financeiro, onde a programao de gastos e receitas ajuda em uma viso mais ampla do gerenciamento empresarial.

3. HEURSTICA POSITIVA
Otimizao de processos, foco na produtividade e definio de layout so alguns dos recursos positivos da Engenharia de Produo. No geral, visualiza o processo como um todo, promovendo consideraes quanto quantidade de maquinrios e disposio dos mesmos; sequenciamento de produo; alm de promover a gesto das pessoas. Tudo objetivando o processo produtivo, evitando as perdas de produo e possibilitando maior margem de lucros.

4. HEURSTICA NEGATIVA
Na Engenharia de Produo, os fatores que tendem a regredir so as possveis falhas na rea de Estratgias. Como, por exemplo, a m gesto dos estoques, podendo acarretar numa falta de matria-prima e, consequentemente, reduzir a produtividade, alm d abater o resultado final.

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5. CONCEPES ALTERNATIVAS CA
Uma viso errnea que h sobre a Engenharia de Produo que muitas vezes ela confundida com a Engenharia responsvel pelo desenvolvimento de um produto (normalmente a Mecnica), sendo que seu principal objetivo o Processo Produtivo. H outro quesito que, embora seu conceito seja tratado de forma correta, ela muitas vezes deixada de lado. A inovao responsvel por melhorar o processo de produo, podendo, at mesmo, atingir o cliente final.

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6. CONCLUSO
O foco da Engenharia de Produo a produtividade nos processos produtivos, alm da preocupao com a reduo de custos e com o aumento na margem de lucros. Visualiza-se, portanto, a necessidade da avaliao de todos os componentes do Cinturo Protetor, buscando a melhor forma possvel da execuo das tarefas e da administrao dos recursos. A forma com a qual consideramos o nosso Programa de Pesquisa Progressiva se equipara ao modelo proposto por Inri Lakatos, que sugere que os diferentes saberes cientficos possuem cada qual o seu ncleo rgido, bem como seu cinturo protetor; alm das heursticas e as concepes alternativas. Entre outras palavras, Lakatos difere as heursticas como progressivas e regressivas, considerando que as regressivas correspondem apenas a anomalias ou refutao de componentes do cinturo protetor, sem atingir o ncleo rgido; afinal so conceitos errneos que constituem o todo, no sendo sinnimo de que todo o resto tambm no esteja de acordo. As heursticas progressivas servem como uma forma de guiar as variantes refutveis da regressiva, sugerindo o rumo para modificar e desenvolv-las. Sendo assim, correlacionamos os conceitos com a heurstica regressiva encontrada na Engenharia de Produo. A falta de planejamento pode comprometer os objetivos principais dessa rea produtividade, lucro no entanto no altera o ncleo rgido. guiado, portanto, pelas heursticas progressivas, que promovem a mxima obteno de resultados.

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7. FONTES ELETRNICAS
KAIZEN. Disponvel em: <http://www.infoescola.com/sociedade/kaizen/> 5S (SEITON, SEIRI, SEISO, SEIKETSU E SHITSUKE). Disponvel em: <http://www.infoescola.com/filosofia/5s-seiton-seiri-seiso-seiketsu-e-shitsuke/> OS 5S E A HOMEOPATIA: TRAJETRIAS SEMELHANTES. Disponvel em: <http://www.minhavida.com.br/bem-estar/materias/10276-os-5s-e-a-homeopatiatrajetorias-semelhantes> LOGSTICA. <http://www.infoescola.com/administracao_/logistica/> POKA YOKE, QUE ISSO? < http://www.totalqualidade.com.br/2011/05/pokayoke-que-e-isso.html> POKA YOKE. < http://www.citisystems.com.br/poka-yoke/> PCP PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO.

<http://www.portogente.com.br/portopedia/PCP-Planejamento_e_Controle_da_Producao/>