ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES Elementos, tipos, niveles, formalizacin.

-Articulacin de recursos de una organizacin para cumplir con los objetivos establecidos. Recursos Elementos necesarios en la organizacin para el desarrollo eficiente de sus actividades. Estn en constante interaccin entre s, generando diferentes tareas o actividades, que tendrn que ser divididas y coordinadas. Clasificacin: Materiales: Insumos y materias. Financieros: capital. Humanos Fsicos: muebles (inclusive tecnolgicos) e inmuebles. Divisin del trabajo Descomposicin de una tarea o actividad compleja en pequeas tareas simples, dividido en etapas, realizado por distintos trabajadores. Ventajas para la organizacin: -Mano de obra no especializada y costos ms bajos. -Si una etapa no puede hacerse, las dems pueden continuar. Desventajas: -Mayor costo de fabricacin. -Mayor manejo de personal. Punto de vista del empleado: -Puede estar de acuerdo con la tarea que realiza. -Puede considerar que esta capacitado para realizar ms de una tarea, y la desmotivacin tendra consecuencias para la organizacin, adems de las desventajas, una baja en la productividad. Departamentalizacin La segunda etapa consiste en agrupar las tareas para lograr una coordinacin. Tipos de agrupamiento: 1) AGRUPAMIENTO DE MERCADO Tiene en cuenta los fines, las caractersticas de los mercados a servir. Bases para agrupar: a. Base producto o servicio: generalmente tambin los empleados estn agrupados en funcin del producto que realizan, y cada sector tiene un encargado de supervisar el proceso que se lleva a cabo. Ventajas: -Fcil deteccin de los problemas de un producto. -Facilita la coordinacin de distintas especialidades. Desventaja: -La comunicacin se dificulta entre los especialistas, porque prestan sus servicios en diferentes unidades. b. Base zona geogrfica: tienen distribuidos a sus clientes, que estn divididos y organizados segn su ubicacin. Ventaja: -Se puede detectar y ms fcilmente y adaptarse a las necesidades de cada zona en particular. Desventaja: -Dificulta la coordinacin y la comunicacin entre las diferentes zonas. c. Base cliente: posee diferentes tipos de clientes. Cada grupo de clientes posee un conjunto de necesidades comunes. Ventaja: -Mayor especializacin en cuanto al comportamiento de los clientes. Desventaja: -Se dificulta la coordinacin con otros sectores que tengan otro tipo de agrupamiento 2) AGRUPAMIENTO FUNCIONAL Tiene en cuenta los medios, separa el trabajo en procesos o actividades. Ventajas: -Identificacin y asignacin de responsabilidades referidas a las funciones indispensables. -Permite la contencin entre personas que realizan trabajos similares y afrontan problemas semejantes. -Incremento de oportunidades para el personal calificado. Desventajas: -Las personas se preocupan ms por el cumplimiento de su trabajo que por el producto de la organizacin. -Falta de coordinacin entre personas que realizan diferentes funciones. Bases para agrupar: a. Agrupamiento por funcin: criterios comnmente utilizados: -reas de actividad de funciones centrales: Comercializacin; Produccin o Fabricacin; Administracin y Finanzas, o Finanzas y Control, o Administracin, Finanzas y Control; Relaciones Laborales, o Relaciones Industriales, o Administracin de Personal. -reas de actividad de requerimientos especficos: Investigacin y Desarrollo; Relaciones Pblicas o Relaciones Externas; Asuntos Legales. -Necesidades operativas: Distribucin fsica de productos; Crditos y cobranzas; Compras; Control de calidad; Ingeniera Industrial; Auditora Interna; Procesamiento electrnico de datos, Sistemas y Procedimientos; Administracin de personal b. Agrupamiento por procesos de trabajo: cuando la organizacin desarrolla actividades secuenciales, para producir un bien o prestar un servicio. c. Agrupamiento por conocimientos y destrezas. d. Agrupamiento por tiempo Cadena de mando Lnea de autoridad. -Autoridad Derecho a mandar y poder hacerse obedecer.

-Unidad de mando Un agente debe recibir rdenes de un solo jefe. Delegacin Una persona cede o otorga una o ms tareas o funciones en otras personas o unidades, asignndoles el cumplimiento en eficacia y eficiencia, otorgndoles autoridad y los elementos necesarios. Delegar = Tareas + Responsabilidad + Autoridad. Quien delega sigue siendo responsable ante su superior. Existen responsabilidades que no se delegan: establecer punto inicial y final de la tarea o funcin, el seguimiento y control, y la autoridad para poder chequear lo que se est haciendo. Pautas para tener en cuenta y lograr la delegacin efectiva: Predisposicin para delegar: Confianza. Especificar qu es lo que se va a delegar. Realizar un anlisis de los posibles candidatos para la delegacin: Capacidades, predisposicin y conocimientos. Proceso de comunicacin: Lmites y alcances, responsabilidades y recursos. Proceso de colaboracin: Acompaamiento por parte del delegante. Brindar informacin. Establecer un sistema de monitoreo. Evaluacin de la delegacin. Causas de por qu no se delega efectivamente: Poca confianza en el personal. Ser el centro de atencin. Miedo a perder el poder. No hay tiempo para la capacitacin. Asumir nuevas funciones. Descentralizacin = Asignacin de tarea + Poder de toma de decisin. Delegacin de tareas y difusin del poder de tomar decisiones en distintas partes de la organizacin. Existe porque en las organizaciones que crecen no se pueden tomar todas las decisiones en un nico centro; estimula la motivacin y es importante para el trabajo gerencial; y sirve para responder como mayor velocidad. Centralizacin Concentra la totalidad de las decisiones en los altos niveles de la organizacin. Relacin estructura, estrategia y cultura El diseo de la estructura depender de los objetivos estratgicos. La estructura se subordina a la estrategia. La cultura organizacional es lo que define a la organizacin, nica. El planteo de estrategias depende en gran parte de la cultura: si el establecimiento de la estrategia se contrapone a la cultura, seguramente fracase. Factores que influyen en la estructura AMBIENTE: -Simple o complejo, donde el trabajo no necesita ser calificado o debe ser profesional. -Estable o dinmico, donde los cambios son predecibles o no. -Munificente u hostil, donde el ambiente apoya a la organizacin o no beneficia ni favorece. -Integrado o diversificado, en cuanto a los productos o servicios, las zonas y los clientes. Relacin ambiente y contexto -Variables no controlables con cierto grado de influencia, a travs de sus decisiones o acciones: CLIENTES Generan los ingresos en las organizaciones, las cuales se preocupan por conocer en profundidad sus necesidades (investigacin de mercado). Existen los clientes-individuos y los clientes-empresas. Cualquier cambio en el gusto de los clientes puede modificar la estructura. COMPETIDORES Directos, mismo producto o servicio; o Indirectos. Se debe analizar a los competidores, ya que cualquier cambi o en ellos, implica un cambio en la estructura. PROVEEDORES Brindan los productos necesarios para producir los bienes. Una organizacin puede tener un solo proveedor o una integracin vertical, abastecindose a s misma. - Variables no controlables con bajo o nulo grado de influencia: ECONMICAS POLTICAS LEGALES TECNOLGICAS INTERNACIONALES

Mecanismos de coordinacin Ajuste mutuo Por medio de comunicacin informal, el control del trabajo est en quien lo hace. Supervisin directa Una persona toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones y supervisando las acciones. Estandarizacin de procesos de trabajo Cuando los contenidos del trabajo estn especificados o programados. Estandarizacin de las producciones Cuando el resultado del trabajo est especificado. Estandarizacin de destreza de trabajadores Cuando se especifica el tipo de capacitacin que se requiere para el trabajo. Estandarizacin por reglas Cuando se comparte un conjunto de valores y creencias, y se coordinan a travs de esto, diferencindose de otras organizaciones. Elementos de la estructura NCLEO OPERATIVO En la base, compuesto por los operarios, que tienen a su cargo cuatro funciones: o Aseguran los insumos para la produccin. o Transforman los insumos en produccin. o Distribuyen las producciones. o Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin. CUMBRE ESTRATGICA En la parte superior, donde se incluyen los puestos ejecutivos de mayor relevancia que tienen a su cargo la responsabilidad general y las personas que brindan apoyo directo a la cumbre estratgica. Es la encargada se asegurar que la organizacin cumpla con su misin de manera efectiva, y de satisfacer las necesidades de aquellos que la controlan o tiene poder sobre ella. Funciones que debe desarrollar para esto: o Asegurar los recursos necesarios. o Administrar las condiciones fronterizas de la organizacin. o Desarrollo de la estrategia. Analiza a la organizacin en su sentido ms abstracto y amplio, y las funciones o tareas a realizar no son repetitivas ni estn estandarizadas. LNEA MEDIA Aparece a medida que la organizacin crece y se vuelve ms elaborada. Cadena de gerentes que poseen autoridad formal con respecto al ncleo operativo, supervisores de contacto en los que predomina la supervisin directa. Factores que determinan la cantidad y frecuencia del contacto con los subordinados, mbito de control: o Capacitacin de los empleados: > Capacitacin < Supervisin > mbito de control. o Claridad en la delegacin de autoridad: Delegacin efectiva = < Contacto Supervisor-Subordinado, > mbito de control. o Claridad de los planes: Si estn bien redactados y son factibles de realizar = <Tiempo de Supervisin, > mbito de control. o Empleo de normas objetivas, que facilitan el encontrar desviaciones de los planes. o Velocidad de los cambios: > Estabilidad, > mbito de control. o Tcnicas de comunicacin: Comunicacin clara y precisa, sin ruidos = > Posibilidad de aumentar el mbito de control. o Variacin segn el nivel organizacional: a medida que nos acercamos a la cumbre estratgica, va reduciendo el nmero de subordinados. o Magnitud de los contactos personales necesarios: > Contacto Responsable-Subordinado < mbito del responsable. TECNOESTRUCTURA Surgen los analistas que servirn a la organizacin afectando el trabajo de los otros integrantes, y se encuentran fuera del trabajo operacional. Sus funciones sern disear, planear y cambiar la estructura, o capacitar gente para que lo haga. Tipos de analistas. o Analistas de estudios de trabajo: Estandarizacin de los procesos de trabajo. o Analistas de planeamiento y control: Estandarizacin de la produccin. o Analistas de personal: Estandarizacin de las destrezas. Los conocimientos y destrezas se adquieren mayormente fuera de la organizacin. STAFF DE APOYO Serie de unidades especializadas, que suministran apoyo a la organizacin fuera de la corriente de trabajo operacional. Tipos de estructura = Configuraciones ESTRUCTURA SIMPLE Cumbre estratgica + Supervisin directa + Caractersticas: Joven, pequea, no sofisticacin tecnolgica. La cumbre estratgica se encarga de la toma de decisiones, basada en la supervisin directa. Estructura poco elaborada, que prcticamente no cuenta con una tecnoestructura o un staff de apoyo. BUROCRACIA MECNICA Tecnoestructura + Estandarizacin de los procesos de trabajo + Caractersticas: Antigua, grande, tecnologa no automtica. Tecnoestructura altamente desarrollada, dependiente de la estandarizacin de los procesos de trabajo. Las tareas en el ncleo operativo tienden a ser repetitivas y simples, sin necesidad de destrezas. La lnea media est totalmente desarrollada, ya que los cargos sobre el ncleo operativo se manejan por supervisin directa. Comunicacin formal, y la toma de decisiones sigue la cadena de autoridad formal de la organizacin.

BUROCRACIA PROFESIONAL Ncleo Operativo + Estandarizacin de conocimientos y destrezas + Caractersticas: Contexto estable y complejo, no sofisticacin tecnolgica. Se confa en la estandarizacin de destrezas, contratando especialistas capacitados para el ncleo operativo que poseen el control sobre su propio trabajo. Es la nica forma que distribuye el poder entre sus trabajadores y les da autonoma, stos tienen un trato directo con los clientes, y adquieren un alto grado de libertad de accin. Alto grado de capacitacin de los profesionales. FORMA DIVISIONAL Lnea Media + Departamentalizacin por mercados, sistema de control de rendimientos + Caractersticas: Mercados diversificados, con gerencia que necesita poder. Confa en la base de agrupamiento de mercado para agrupar unidades en la lnea media. Las divisiones se crean de acuerdo a los mercados en los que se opera, y se les otorga el control sobre las funciones operativas donde brindan sus productos o servicios. Los gerentes divisionales tienen el poder para la toma de sus propias decisiones, concedido por la cumbre estratgica. Existe la descentralizacin del poder, pero en cada divisin los gerentes retienen el poder. ADHOCRACIA Staff de apoyo + Ajuste mutuo + Caractersticas: Joven, sofisticada, tecnologa automatizada, moderna. Estructura bsica funcional, con personas expertas que trabajan en forma multidisciplinaria, para realizar un proyecto de innovacin especfica que requiere la organizacin. Ajuste mutuo entre las distintas jerarquas, los gerentes actan coordinando lateralmente el trabajo. El poder est distribuido entre gerentes y no gerentes, nadie monopoliza el poder de innovar. Tipos de adhocracia: -Operativa Innova y resuelve problemas directamente, satisfaciendo las necesidades no cubiertas de sus clientes. -Administrativa Emprende distintos proyectos para servirse a si misma. ORGANIZACIN MISIONERA Ideologa + Estandarizacin de normas o socializacin + Caractersticas: Construida alrededor de una misin inspiradora, flojamente estructurada. Sus integrantes son motivados a mantenerse unidos, comparten las mismas creencias y valores. Difusa divisin del trabajo. Estructuras descentralizadas, no muy jvenes ni llegan a ser muy grandes. ORGANIZACIN POLTICA Caractersticas: Construida alrededor de una misin inspiradora, flojamente estructurada. No posee estructura.
CONFIGURACIN ESTRUCTURAL MECANISMO COORDINADOR PARTE CLAVE CONTEXTO EN EL QUE ACTA

Estructura simple Burocracia Mecnica Burocracia Profesional Forma Divisional Adhocracia Misionera Organizacin Poltica

Supervisin Directa Estandarizacin de procesos de trabajo Estandarizacin de destrezas Estandarizacin de producciones Ajuste Mutuo Estandarizacin de normas Ninguno

Cumbre estratgica Tecnoestructura Ncleo Operativo Lnea Media Staff de Apoyo Ideologa Ninguna

Simple y dinmico, a veces hostil Estable y dinmico Estable y complejo Relativa simple y estable, con mercados diversificados Complejo y dinmico Complejo Complejo

Organizaciones mecanicistas y orgnicas Se diferencian en funcin del tipo de sistema en que se desenvuelven. ESTRUCTURA MECANICISTA Mayormente utiliza la formalizacin del comportamiento para lograr la coordinacin. Tareas rutinarias, cadena de mando establecida, los empleados cumplen un rol y esta especificada la divisin del trabajo. Comportamiento estandarizado y determinado, y se da cuando el ambiente es ms simple y estable. ESTRUCTURA ORGNICA Tareas menos especializadas, los empleados no poseen reglas definidas y estrictas, ni tampoco se cumple obligatoriamente con la cadena de mando. Permite el desarrollo de la creatividad por parte de los empleados, y se da cuando el ambiente es complejo, dinmico u hostil. Sntomas de estructuras inadecuadas Falta de coordinacin entre las actividades y los departamentos. Duplicacin de las funciones y actividades. Las funciones se encuentran mayormente dispersas en un mismo departamento. Nuevas tendencias de diseo ORGANIZACIN VIRTUAL Organizacin central pequea que subcontrata las principales funciones administrativas. El eje principal es un grupo reducido de ejecutivos, que coordina las funciones con las otras organizaciones, que segn ellos, lo harn mejor y ms barato.

Estructura muy centralizada, casi sin departamentalizacin. Se reducen los gastos burocrticos al no tener personal fijo. Se rene el equipo para la realizacin del trabajo, y luego se disuelve. ESTRUCTURA POR EQUIPOS DE TRABAJO No posee ningn criterio de departamentalizacin. La descentralizacin de las decisiones es a nivel del equipo de trabajo. Equipos auto dirigidos, de alto rendimiento, y todos sus integrantes participan activamente de la toma de decisiones. Esto mejora la productividad en el nivel operativo. Equipos multidisciplinarios, empleados de la organizacin, con un nivel jerrquico similar pero de diferentes reas, que se renen para cumplir un objetivo. FORMALIZACIN Aquello puesto por escrito y confirmado por los que establecen la poltica de la organizacin, por ejemplo mediante la publicacin de distintos manuales internos y diagramas. Manuales Herramientas que se utilizan para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Fuente de comunicacin dentro de la organizacin. Puede ser un cuerpo sistemtico en el que se describen las actividades a desarrollar por los integrantes, as como tambin los procedimientos necesarios para cumplir esas actividades. -Ventajas: resume el total de funciones y procedimientos; determina la responsabilidad y el alcance de cada rea; sirve para evaluar la actuacin del empleado y lo descripto en el manual; se logra eficiencia en tiempo, dando soluciones sistematizadas. -Desventajas: costo de redaccin y confeccin; se dificulta alcanzar el nivel ptimo de sntesis y detalle para su entendimiento; permanente actualizacin; no incorpora los elementos de la organizacin informal. -Tipos: de organizacin (puestos de trabajo: objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad); de polticas (lineamientos bsicos para los ejecutivos en la toma de decisiones para el logro de objetivos); de normas y procedimientos (procedimientos administrativos en un orden secuencial de ejecucin y las normas que deberan cumplir los integrantes);de funciones (de los integrantes en cada sector, a quin debe reportarse y quienes son sus subordinados); del empleado (para los nuevos ingresantes en el perodo de induccin, para una rpida asimilacin y posterior entrenamiento); para especialistas (normas de aplicacin especfica a determinado tipo de actividades o tareas, uniformando el desarrollo de las mismas); de propsitos mltiples (real inters para la organizacin). Otras maneras de formalizacin 1) Capacitacin definida Conocimientos y destrezas relacionados con el cargo. 2) Adoctrinamiento Normas organizacionales. 3) Entrenamiento Prctica.

El ORGANIGRAMA: pautas para su confeccin Representacin grfica simplificada, total o parcial de la estructura de una organizacin, en trminos de unidades, departamentos, sectores o puestos de trabajo, y de las relaciones existentes entre ellos. Brinda informacin de su composicin, y sirve como medio de anlisis estructural y funcional. -Como medio de informacin: define las reas de accin de cada integrante; sirve como medio de induccin para el personal nuevo; da una idea general de cmo esta compuesta la organizacin; identifica las relaciones de autoridad lineal y su asesoramiento; sirve como herramienta para capacitar al personal; permite identificar los departamentos, sectores, reas; muestra cmo esta compuesta la organizacin a todas las personas ajenas a ella; sirve como instrumento para el anlisis y la descripcin de los puestos. -Como medio de anlisis estructural y funcional: brinda una visin global de la organizacin; permite establecer comparaciones estructurales; permite analizar su estructura actual, y sobre esta proyectar una nueva; expone fallas o debilidades. -Desventajas: no se representa la estructura informal y ninguna situacin que no est bien definida.