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DISEO DE UN INSTRUMENTO PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS PARA EL CARGO DE COORDINADORA DE VENTAS EN YANBAL COLOMBIA S.A.

INVESTIGADORES ALEJANDRA MARIA RINCON WILCHES JANNETH FONSECA CASTAEDA

UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESPECIALIZACION EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LA ORGANIZACIN CHIA, NOVIEMBRE DE 2004

CONTENIDO CAPTULO 1: DESCRIPCION DEL OBJETO DE ESTUDIO 1.1. INTRODUCCIN 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA 1.4. SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA 1.5. OBJETIVOS 1.5.1. OBJETIVO GENERAL 1.5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 1.6. JUSTIFICACIN 5 5 6 6 6 6 7 7

CAPTULO 2: MARCO DE TRABAJO 2.1. MARCO METODOLOGICO 2.1.1. TIPO DE ESTUDIO 2.1.2. METODO 2.1.3. PARTICIPANTES 2.1.4. LUGAR 2.1.5. INSTRUMENTO 2.1.6. PROCEDIMIENTO 2.2. ANALISIS TEORICO 2.2.1. EVALUACION DEL DESEMPEO 2.2.1.1. ERRORES Y DISTORSIONES EN LA EVALUACION DE DESEMPEO 2.2.1.2. METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DE DESEMPEO 2.2.1.3. NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACION DE DESEMPEO 2.2.1.4. LA ENTREVISTA DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO 9 14 15 17 20 8 8 8 8 8 8 9

2.2.2. GESTION POR COMPETENCIAS 2.2.2.1. TIPOS DE COMPETENCIAS 2.2.2.1.1 COMPETENCIAS LABORALES 2.2.2.1.2 COMPETENCIAS BASICAS 2.2.2.2 COMPETENCAS PARA EL FUTURO CAPTULO 3: ANALISIS INVESTIGATIVO 3.1. REFERENCIACION DEL CARGO EN OTRA COMPAA 3.2. DESCRIPCION DEL CARGO COORDINADORA DE VENTAS 3.2.1. UBICACIN DEL CARGO EN EL ORGANIGRAMA 3.2.2. IMPACTO DEL CARGO EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL Y DEL NEGOCIO 3.2.3 PERFIL BASICO DEL CARGO 3.2.4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 3.2.5. SERVICIOS QUE PRESTA EL CARGO 3.2.6. NIVEL DE AUTONOMIA 3.2.7. FUNCIONES DEL CARGO 3.2.8. INDICADORES DE DESEMPEO DEL CARGO SEGN VARIABLES DEL NEGOCIO 3.2.9. COMPETENCIAS DEL CARGO 3.3. VALIDACION DE COMPETENCIAS DEL CARGO 3.3.1. FICHA TECNICA 3.3.2. INSTRUMENTOS RESULTADOS 3.3.3. OBSERVACIONES 3.3.4. CONCLUSIONES 3.3.5. RECOMENDACIONES 3.4. CONSTRUCCION DE MANIFESTACIONES CAPTULO 4: INSTRUMENTO VALORACION Y SEGUIMIENTO DEL DESEMPEO 4.1. INSTRUMENTO ORIGINAL 4.2. VALIDACION DEL INSTRUMENTO CON PRUEBA PILOTO 4.2.1. FICHA TECNICA PRUEBA PILOTO 4.2.2. OBSERVACIONES 4.2.2.1. A NIVEL DE FORMA 4.2.2.2 A NIVEL DE FONDO 4.3. INSTRUMENTO DEFINITIVO

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28 30 30 31 31 31 32 32 32 33 34 37 37 38 42 42 43 43

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CAPITULO 5: GUIA DE INSTRUCCIONES HERRAMIENTA DE VALORACION Y SEGUIMIENTO DEL DESEMPEO EN LAS COORDINADORAS DE VENTAS DE YANBAL S.A.
5.1. PRESENTACION 5.2. OBJETIVOS 5.2.1. OBJETIVO GENERAL 5.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 5.3. CARACTERISTICAS GENERALES 5.4. AMBIENTACION E INICIO DEL PROCESO 5.5. DILIGENCIAMIENTO DE LA HERRAMIENTA ANEXO 1 ANEXO 2 ANEXO 3 ANEXO 4 ANEXO 5 ANEXO 6 ANEXO 7 ANEXO 8 51 51 51 51 51 52 52 56 57 58 59 60 61 62 68

BIBLIOGRAFIA

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DISEO DE UN INSTRUMENTO PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS PARA EL CARGO DE COORDINADORA DE VENTAS EN YANBAL COLOMBIA S.A.

CAPITULO 1: DESCRIPCION DEL OBJETO DE ESTUDIO 1.1. INTRODUCCION Yanbal es una Compaa Multinacional que opera en varios pases de Amrica Latina, dedicada a la produccin y comercializacin de productos de belleza (cosmticos y joyas) a travs de un sistema de venta directa (venta por catlogo). Surgi en Colombia en el ao 1979, tiempo a partir del cual se ha venido desarrollando y consolidando como una Compaa prestigiosa y competitiva al buscar mejorar el nivel de vida de la mujer latinoamericana ofreciendo productos de alta calidad, servicio personalizado y una excelente oportunidad de ganancias. Debido a los diversos cambios sociales, Yanbal Colombia en su estructura organizacional, es una Compaa que contina creciendo y fortaleciendo muchos de sus procesos internos con el fin brindar un mejor servicio a nuestra sociedad; cambios que directa o indirectamente han incidido sobre el Equipo Humano que la conforma. As, a travs del tiempo, el Departamento de Recursos Humanos ha trabajado en el desarrollo y consolidacin de una cultura organizacional que permita marcar la diferencia frente a otras compaas y en la cual exista el pleno convencimiento de que las personas son la clave del xito de la organizacin; por tal razn, su desempeo y desarrollo son crticos y constituyen nuestra ventaja competitiva. De acuerdo con lo anterior, en la Compaa se han diseado e implementado diferentes procesos a nivel del Recurso Humano, como lo es el Modelo de Gestin por Competencias, con el que se busca el xito de las personas y el xito de la organizacin. Aunque ha resultado ser un proceso dispendioso por el cambio de cultura que este implica, se han tenido logros significativos como lo es proyectar el concepto de competencias en niveles Gerenciales y Mandos Medios de la organizacin y establecer perfiles de cargo basados en competencias para toda la Compaa, con el fin de optimizar el proceso de seleccin y dar paso a otros procesos a nivel de capacitacin y desarrollo apoyados en este mismo concepto. De ah el inters por consolidar un proceso estructurado de Evaluacin de Desempeo que a partir de las competencias identificadas a nivel corporativo y para cada uno de los cargos, permita definir planes de accin orientados a la bsqueda de una mejora continua en torno al desempeo de las personas y equipos y por ende de mejores resultados organizacionales. 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Debido a que en Yanbal Colombia el Modelo de Gestin por Competencias constituye una propuesta reciente y novedosa, se ha identificado que aunque el modelo es claro para los Gerentes de la Compaa y existe receptividad por parte de estos, a nivel de Mandos Medios y de otros niveles en la organizacin an no existe el suficiente conocimiento y dominio del concepto de Competencias, lo que hace que desconozcan como aplicar el modelo y transferirlo a otros contextos diferentes al de seleccin como lo es el de evaluacin del desempeo. A razn de esto y dado que en la Compaa no existe un instrumento apropiado para evaluar el desempeo del personal administrativo basado en el modelo de competencias, los Jefes recurren a estrategias de evaluacin distintas, algunas objetivas y otras subjetivas, que aunque responden en parte a sus necesidades particulares (tiempo) y les permite obtener un indicador con respecto a la tarea, constituyen un mtodo de evaluacin poco estructurado, incompleto, que impide una valoracin objetiva del desempeo y
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potencial del colaborador en el transcurso del tiempo y por ende la identificacin de necesidades de desarrollo individuales. As mismo, impiden una retroalimentacin efectiva y oportuna a los colaboradores sobre su desempeo, generndose incertidumbre o desmotivacin con respecto a su ajuste al nivel de competencia requerido para el cargo y su posicin dentro de la Compaa. De ah la necesidad de disear un instrumento para la evaluacin del desempeo basado en competencias, especficamente para el cargo de Coordinadora de Ventas, con el fin de establecer indicadores claros de desempeo que contribuyan a optimizar los procesos de retroalimentacin Jefe Colaborador - Recursos Humanos y permitan generar planes de desarrollo concretos y planes de carrera con los cuales se responda a las expectativas de crecimiento de las personas y se fortalezcan los resultados de la organizacin. 1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA Como disear un instrumento para la evaluacin del desempeo por competencias para el cargo de Coordinadora de Ventas que de acuerdo a las competencias establecidas para el mismo permita establecer indicadores claros de desarrollo y desempeo? 1.4. SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA Qu indicadores de desempeo existen actualmente para el cargo? De las competencias establecidas para el cargo, qu competencias se miden a travs de los indicadores existentes? Qu indicadores se pueden establecer para las dems competencias? Cules de las competencias establecidas permiten disear indicadores ms claros? Qu comportamientos y actitudes exige cada competencia que deba ser medida? La escala de evaluacin empleada en el establecimiento de las competencias del cargo, puede ser utilizada para evaluar el desempeo del colaborador? Bajo qu criterio o escala se medir el desempeo del colaborador? Qu tipo de conocimientos y habilidades debe desarrollar el colaborador durante la ejecucin del cargo? Existen metas claras sobre las que se pueda establecer el nivel de desarrollo adquirido por el colaborador en cuanto a sus conocimientos y habilidades? Existen diversos niveles de responsabilidad en el cargo que sirvan de parmetro para determinar el potencial de progreso del colaborador? Existen diversos niveles de responsabilidad en el rea que sirvan de parmetro para determinar el potencial de crecimiento del colaborador dentro de la misma?

1.5. OBJETIVOS 1.5.1. OBJETIVO GENERAL Disear un instrumento valido y confiable que basado en el Modelo de Competencias de la Compaa, permita evaluar el desempeo de las Coordinadoras de Ventas a partir de indicadores de desempeo para cada una de las competencias del cargo, con el fin de facilitar los procesos de seleccin y promover planes de desarrollo y de carrera acordes a las necesidades y al potencial detectado.

1.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS Determinar el tipo de conocimientos y habilidades que debe desarrollar la persona durante la ejecucin del cargo Determinar indicadores para cada una de las competencias del cargo Disear una herramienta de evaluacin, medicin y seguimiento para validar o reconocer desempeos Determinar metas claras sobre las que se pueda establecer el nivel de desarrollo adquirido por la persona en cuanto a sus conocimientos y habilidades Identificar parmetros a nivel de desempeo que permitan determinar el potencial de progreso y crecimiento de cada persona.

1.6. JUSTIFICACION El inters por disear un instrumento de evaluacin del desempeo basado en competencias para el cargo de Coordinadora de Ventas en la organizacin, obedece a la necesidad que existe en la Compaa de un proceso estructurado de Evaluacin del Desempeo a travs del cual se pueda realizar una valoracin objetiva del desempeo y potencial de cada colaborador de acuerdo con las competencias corporativas, personales y del cargo y por ende permita una retroalimentacin efectiva y oportuna a los mismos sobre su desempeo, al igual que la identificacin de necesidades de desarrollo individuales.

CAPITULO 2. MARCO DE TRABAJO

2.1. MARCO METODOLOGICO 2.1.1. TIPO DE ESTUDIO Este proyecto de Investigacin constituye un estudio de tipo descriptivo, ya que tiene como objetivo producir un instrumento de evaluacin que permita determinar el nivel de desempeo de una poblacin concreta como lo son las Coordinadoras de Ventas de Yanbal de Colombia S.A, de acuerdo con los indicadores de desempeo y las competencias establecidas para este cargo. 2.1.2. METODO Para el desarrollo de la investigacin se efectu una revisin de los documentos existentes en la compaa, relacionados con indicadores para evaluar el desempeo comercial de las Coordinadoras de Ventas de Yanbal, as como el perfil de competencias tcnicas, corporativas, de liderazgo y funcionales del cargo. Se estableci un diagnstico a travs de la tcnica del baco, con respecto al nivel de conocimiento y dominio por parte de las Coordinadoras de Ventas sobre las Competencias requeridas para el cargo y la organizacin y su relacin con el sistema de Evaluacin de Desempeo. Se implement un Taller de Competencias para identificar las manifestaciones, no manifestaciones y reas crticas de las competencias establecidas en el perfil. A partir del diseo de un modelo de instrumento de evaluacin del desempeo, se realiz una prueba piloto y se estructur el instrumento final. 2.1.3. PARTICIPANTES Equipo de Coordinadoras de Ventas de la Regional Bogota y Territorios Nacionales, Gerentes de Regin, Gerente Nacional de Ventas, Personal de Ventas Estratgicas y Gerente de Recursos Humanos de Yanbal de Colombia S.A.. El equipo de Coordinadoras de Ventas se encuentra conformado por veinticuatro (24) personas que dan cubrimiento a todo el pas. Debido a la ubicacin geogrfica de las mismas, intencionalmente se seleccion para la investigacin una muestra de 12 Coordinadoras de Ventas. Este grupo se encuentra conformado nicamente por mujeres, con edades entre 35 y 50 aos y un nivel de formacin de tipo tcnico y /o universitario. 2.1.4. LUGAR El proyecto se llev a cabo en la sede Administrativa de Yanbal de Colombia, ubicada en la Cll 90 No 21 32 piso 5. Chico. Bogot. 2.1.5. INSTRUMENTO De acuerdo con el objetivo de la investigacin, se emplearon: Tcnica del baco, Gua para el desarrollo del Taller de Competencias e Instrumento para evaluar el desempeo por competencias de las Coordinadoras de Ventas de Yanbal de Colombia S.A., con su respectiva Gua.
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2.1.6. PROCEDIMIENTO Para el desarrollo de la investigacin se retomaron los indicadores que emplea actualmente la organizacin para evaluar el desempeo comercial de las Coordinadoras de Ventas de Yanbal, as como el diseo del perfil de competencias tcnicas, corporativas, de liderazgo y funcionales del cargo. Debido a que dicha informacin fue resultado de un proceso de consultora llevado a cabo con anterioridad en la organizacin y no era factible modificarla, se procedi a complementar o enriquecer el perfil con el fin de contar con los suficientes elementos para estructurar un instrumento de evaluacin del desempeo basado en competencias. De acuerdo con lo anterior, se evaluaron aquellos aspectos determinantes en el proceso de seleccin del cargo y se agregaron al perfil caractersticas que no se haban contemplado y que estaban relacionadas con requisitos del negocio. Posteriormente, con el fin de determinar las necesidades especficas de la poblacin objetivo y por ende de la Compaa en torno al proceso de evaluacin del desempeo y de este modo la manera en que se estructurara la herramienta o instrumento de evaluacin, se estableci un diagnstico a travs de la tcnica del baco, con respecto al nivel de conocimiento y dominio por parte de las Coordinadoras de Ventas sobre las Competencias requeridas para el cargo y la organizacin y su relacin con el sistema de Evaluacin de Desempeo. As mismo, se emplearon entrevistas con las Gerentes de rea, Gerente de Recursos Humanos y dems personal del rea de Ventas, para conocer los aspectos relacionados con el rea y con el proceso actual de evaluacin del desempeo de las Coordinadoras. Los resultados de este diagnstico, conllevaron al desarrollo de un Taller de Competencias con una muestra representativa de la poblacin, con el fin de identificar y comprender las competencias existentes para el cargo, a partir de las manifestaciones, no manifestaciones y reas criticas de las mismas, para de este modo tener mayor claridad sobre sus indicadores. Posteriormente, con base en esta informacin y en los indicadores de desempeo comercial establecidos por la organizacin, se construy un modelo de instrumento de evaluacin del desempeo y se aplic a la poblacin objetivo a travs de un estudio piloto, con el propsito de conocer la validez y confiabilidad del instrumento diseado. A partir de estos resultados, se estructur el instrumento final. 2.2. ANALISIS TEORICO 2.2.1. EVALUACION DEL DESEMPEO Una vez especificados los objetivos de esta investigacin, se hace necesario documentar aquellos aspectos relacionados con las temticas que nos competen: evaluacin de desempeo y gestin por competencias, con el fin de tener una gua y apoyo conceptual que soporte el desarrollo de dicha propuesta investigativa. De este modo, a partir de la revisin bibliogrfica efectuada, se plantean a continuacin los principales hallazgos: Varios eventos histricos han influido y determinado los mecanismos de evaluacin y seguimiento empleados en las diversas tendencias y lneas de administracin existentes, que van desde posturas caracterizadas por la mecanizacin del trabajo manual, la precisin y la obediencia, hasta posturas ms sociales que permiten comprender ms ampliamente la realidad organizacional. Entre los principales representantes de dichas teoras administrativas, se encuentra Frederick W. Taylor (1856-1915), fiel representante de la empresa tradicional, quien en sus planteamientos postula un esquema de evaluacin basado netamente en un resultado tangible asociado de manera directa a un pago a destajo. El trabajador a partir de su destreza fsica y manual se convierte en la fuente de productividad bajo un esquema de mando, control, evaluacin y sancin.

Posteriormente Fayol y Macgregor, adems de considerar la variable tayloriana, agregan valor al enfoque de evaluacin y medicin en la medida que incorporan la variable humanista en el trabajo: el hombre no necesariamente requiere supervisin y puede desarrollar un trabajo. Seguidamente Maslow (1943-1954) establece una relacin donde adems del trabajo considera las condiciones internas del individuo que condicionan su accin y tienen la potencialidad de orientar y activar sus comportamientos en ciertas direcciones y con cierto grado de intensidad. As, plantea la existencia de variables motivacionales por las cuales el hombre no busca solo satisfacer sus necesidades de resultado, sino de desarrollo de s mismo frente a su trabajo, surgiendo as un enfoque de administracin orientado a la relacin hombre desempeo. En la dcada de los 60 aparecen otros tipos de teoras acerca de la motivacin en general y particularmente de la satisfaccin laboral, cuyos pioneros fueron Herzberg (1.966) y MacClelland (1968), quienes hacen que los mecanismos de evaluacin y seguimiento adquieran mayor dimensin y significado en la vida de las personas y en la dinmica de las organizaciones. Estos autores contemplan variables intrnsecas, que son las variables asociadas a la relacin del individuo con el puesto de trabajo como tal; y variables extrnsecas, que son las variables de satisfaccin ubicadas en el contexto ms amplio, es decir, en el contexto organizacional. Los factores intrnsecos o motivadores se describen en trminos de: sentimiento de logro, poder, afiliacin, reconocimiento, responsabilidad y progreso. Los factores extrnsecos incluyen variables organizacionales y sociales que constituyen eventos o condiciones externas, que acompaan el desempeo sin que necesariamente sean contingentes con el, es decir lo refuerzan o incentivan y se describen en trminos de: supervisin, grupo de trabajo, contenido del trabajo, salario y oportunidades de promocin. La dinmica y las exigencias que afronta la industria moderna han llevado a que las organizaciones sean concebidas desde una dimensin ms humana, donde se busca la participacin del individuo. Los inicios de la humanizacin dentro del funcionamiento organizacional pueden ser ubicados en el enfoque de las relaciones humanas de Elton Mayo (1977), quien se interes en el estudio de los problemas de las personas relacionados con la productividad, dentro del contexto laboral: condiciones de trabajo, la fatiga, el plan de incentivos y el tipo de supervisin. El enfoque de las relaciones humanas de Mayo permiti un desplazamiento importante en la manera de concebir las organizaciones, cobrando especial importancia las interacciones humanas en el campo organizacional. En la actualidad la organizacin se presenta como un escenario social donde los sujetos dejan de ser concebidos como maquinas y se convierten en los protagonistas de la dinmica organizacional, donde desempean roles relacionados con la especificidad de su saber. As mismo, el concepto de capataz se desplaza en la actualidad hacia el concepto de coach, que es el facilitador del aprendizaje, que le ayuda al empleado a identificar y potencializar sus competencias para que llegue al desempeo que aspira y a la obtencin de los resultados esperados. De este modo, la evaluacin de desempeo se convierte en un hecho cotidiano en las organizaciones actuales. Es el proceso por el cual se estima el rendimiento de cada individuo en el cargo y varia dependiendo de las habilidades y capacidades con que este cuenta y la percepcin que l tenga sobre el cargo que desempeara. Segn Chiavenato Idalberto (2.002) la evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. De este modo, el desempeo esta determinado por las actuaciones laborales de una persona. Estas actuaciones pueden estar especificadas dentro de las funciones del cargo o pueden no estarlo pero contribuir al logro de los objetivos o resultados del cargo o de la dependencia1 La Evaluacin del Desempeo determina hasta que punto puede un empleado ser eficiente o no en su cargo. Segn Toro lvarez Fernando (1998), el desempeo de un individuo puede ser eficiente (calidad, rapidez, econmico y en la cantidad esperada) y depende de tres condiciones:
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Conocimiento de las operaciones, de las normas tcnicas y administrativas y de los equipos. Habilidad para resolver problemas, evaluar consecuencias y resultados. Motivacin por aplicar el esfuerzo necesario para hacer el trabajo eficientemente.

Cuando el desempeo es satisfactorio, se debe reconocer e incentivar la gestin del empleado; pero cuando el desempeo no corresponde a lo esperado en el cargo, se debe emprender una accin correctiva, donde el evaluado conozca el por qu y cmo debe implementarse el cambio, debe recibir retroalimentacin adecuada y reducir las discrepancias que existan con respecto a su desempeo en la organizacin. Para establecer un proceso de evaluacin del desempeo segn Toro lvarez Fernando, (1.998) es importante tener en cuenta que "La primera claridad que debe hacerse consiste en identificar la diferencia existente entre el desempeo de una persona en el trabajo y los resultados que produce. El segundo tipo de claridad consiste en reconocer ventajas y limitaciones de carcter practico que se asocian a un programa de evaluacin del desempeo y uno de evaluacin de resultados.2 Aunque el desempeo y los resultados se relacionan, existen situaciones que afectan esta relacin: materia prima de mala calidad, problemas de comunicacin, tecnologa y procedimientos no aptos, estilo de administracin inapropiada entre otros. Cuando se evalan los resultados, se juzga las acciones realizadas para llegar a la meta previamente definida, lo cual constituye un nivel diferente de evaluacin teniendo en cuenta que a la evaluacin del desempeo se adicionan factores no controlados por el individuo que favorecen u obstaculizan la relacin desempeo-resultado. Evaluar la eficiencia del desempeo tiene las siguientes ventajas: Se aprecia calidad, cantidad, economa y las actuaciones individuales. Se puede incidir en la deficiencia o eficiencia retroalimentando al individuo despus de la evaluacin y posteriormente apoyndose en decisiones de despido, sancin o reconocimiento. Se identifican necesidades de capacitacin, de rediseo de puestos, de esquemas de retribucin o reconocimiento. A partir del desempeo de un grupo se puede evaluar la gestin de mando a cargo del grupo. Facilita el diagnostico de deficiencias administrativas. Y como desventajas: Las mejoras salriales no deben estar condicionadas a la evaluacin del desempeo. No se debe evaluar el desempeo de una persona cuando los objetivos o metas depende de un grupo o de otras dependencias, ya que propician inequidad. Cuando la evaluacin la hace directamente el jefe de departamento puede generar subjetividad. Se estimula la competencia la territorialidad y la manipulacin de los juicios de quienes administran el sistema. Las actuaciones del desempeo deben estar asociadas con el cargo. Lo ideal es hacer las evaluaciones de desempeo en periodo de mayor actividad para conocer lo mejor del desempeo individual. Tambin deben ser frecuentes y darle a conocer os resultados al evaluado. Las actuaciones del desempeo deben estar asociadas con el cargo.

______________________________________________ 1,2 Toro lvarez Fernando (1998). Revista interamericana de Psicologa Ocupacional, volumen 7

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Lo ideal es hacer las evaluaciones de desempeo en periodo de mayor actividad para conocer lo mejor del desempeo individual. Tambin deben ser frecuentes y darle a conocer os resultados al evaluado. Las acciones correctivas deben introducirse tan pronto como se identifique a necesidad (capacitacin, estimulo, rediseo de puesto etc.). La evaluacin de resultados / de la eficacia tiene las siguientes ventajas: Permiten identificar la aproximacin al cumplimiento de metas. Se puede dar retroalimentacin sobre los resultados generando efectos motivacionales orientados al cumplimiento de metas. Basndose en la efectividad (logro de metas) se pueden hacer comparaciones entre grupos y reas. Se favorece el trabajo de equipo y la integracin interdisciplinaria siempre que las actuaciones individuales estn orientadas a metas precisas y especificas. Se puede condicionar el salario, los incentivos y dems beneficios al cumplimiento de metas previstas. Y como desventajas: Se debe negociar los resultados a periodos no mayores de un ao. Si la empresa o el jefe no proveen todos los medios necesarios, se crea desesperanza y desinters por alcanzar las metas. El mando debe proveer motivacin para quienes logran las metas.

Benavides E. Olga (2002) enfatiza que el proceso de evaluacin de desempeo deber orientarse hacia la construccin de beneficios personales, grupales y organizacionales, aportando a la competitividad con competencias. Desde dicho enfoque la evaluacin de desempeo es una herramienta que permite: Garantizar el cumplimiento de objetivos y fortalecer la poltica institucional. Orientar a la consolidacin de la cultura competitiva Maximizar los resultados con los recursos requeridos. Mejorar la efectividad en los procesos productivos y la calidad del producto o servicio. Ofrecer objetividad en la toma de decisiones Garantizar la optimizacin de insumos, elevar la rentabilidad y garantizar la permanencia y el desarrollo organizacionales. Aportar a la proyeccin de las reas de recursos humanos lo pertinente a capacitacin, remuneracin, incentivos, motivacin y bienestar social Lograr una mejor articulacin del trabajo en equipo Recoger y evaluar iniciativas y aportes para el mejoramiento, la innovacin o el ajuste de procesos. Ser una herramienta de crecimiento y desarrollo personal. Fomentar los logros y los aciertos. Fortalecer la comunicacin con el jefe inmediato y el equipo de trabajo. Planear el desarrollo personal y las oportunidades de carrera en la organizacin. Generar sentimientos de compromiso, reconocimiento y motivacin al logro Posibilitar el mejoramiento personal Fundar una cultura competitiva y de logro. El proceso de evaluacin de desempeo tiene mayor probabilidad de producir excelentes resultados cuando se lleva a cabo como un proceso integrado segn Fernndez G, Cubeiro J y Dalziel M (1996), de planificacin del desempeo, junto con asesoramiento sobre el desempeo y una revisin del desempeo, realizado conjuntamente por superiores y empleados. (ver figura 1.1)
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Planificacin del desempeo


- Definicin de las responsabilidades del puesto. -Establecimiento de metas

Adiestramiento para el desempeo


- Control de progreso - Adiestramiento - Informacin sobre el desempeo.

Supervisin del desempeo

- Resultados del desempeo y su comparacin con lo previsto. Aplicaciones de la funcin de personal Recomp. Formacin Planificacin de La sucesin Procedimientos disciplinarios.

Figura 1.1. Proceso integrado de gestin de desempeo La evaluacin de desempeo permite evaluar procedimientos de reclutamiento, seleccin, decisiones sobre ascensos internos, compensacin y los inherentes al departamento de recursos humanos. William B. Norther Jr.- Heith Davis (1995), explica las ventajas de la evaluacin de desempeo bajo los siguientes parmetros: Mejora el desempeo: Mediante la retroalimentacin y tomando medidas de accin para mejorar el desempeo. Polticas de compensacin: Las evaluaciones de desempeo ayudan a tomar decisiones sobre los incrementos salriales basndose en meritos. Decisiones de Ubicacin: Las evaluaciones de desempeo son relevantes en las promociones, trasferencias y separaciones del cargo. Necesidades de capacitacin y desarrollo: Puede indicar la necesidad de capacitar cuando hay desempeo insuficiente o aprovechar la presencia de un potencial. Planeacin y desarrollo de carrera profesional: La retroalimentacin gua las decisiones sobre posibilidades profesionales. Impresin de la informacin: Cuando hay errores en la informacin sobre desempeo se pueden tomar decisiones inadecuadas. Errores en el diseo de puesto: Las evaluaciones ayudan a identificar la adecuacin de un puesto de trabajo. Desafos externos: Cuando el desempeo se ve influido por factores externos (finanzas, salud, familia, etc), el departamento de personal puede prestar ayuda. Una organizacin debe adoptar un sistema de evaluacin valido y confiable. La figura 1.2 muestra los elementos de un sistema de evaluacin, segn William B.Werther, JR.-Heith Davis (1995). Los elementos deben estar relacionados con el desempeo, medirse y proporcionar retroalimentacin al empleado. La evaluacin del desempeo requiere tener elementos comunes como los estndares de desempeo, las mediciones de desempeo y la aparicin de elementos subjetivos en el calificador.

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Los estndares de desempeo constituyen los parmetros que permiten realizar mediciones objetivas. Deben tener relacin con los resultados que se esperan obtener para cada puesto de trabajo. Se desprenden del anlisis de puesto, por lo cual el analista puede identificar que elementos son vitales y deben ser evaluados. Cuando no existe anlisis de puesto se puede obtener informacin mediante observaciones directas al empleado o conversaciones con el supervisor. Otro elemento indispensable son las mediciones de desempeo, que son los sistemas de calificacin de cada labor, deben ser confiables y fciles de usar. Las mediciones pueden ser directas cuando el evaluador este presente en la situacin o indirectas cuando el evaluador se basa en otros recursos, lo cual puede hacerlas menos confiables porque da lugar a situaciones hipotticas y pueden conducir a error.

Desempeo individual

Evaluacin del desempeo Normas y estndares de desempeo individual o grupal

Retroalimentacin del empleado

Decisiones del departamento de personal

Normas relacionadas con el desempeo

Registros del empleado

Figura 1.2. Elementos clave en los sistemas de evaluacin de desempeo. Las mediciones objetivas tienden a ser cuantitativas y son las que resultan verificables por otras personas. Mientras que las mediciones subjetivas son de baja precisin y con calificaciones no verificables. Segn Milton I. Blum- James C. Taylor (1976), existen procedimientos que pueden ser considerados simples para obtener informacin o incluso pueden llegar a ser subjetivos. Sin embargo, no se deben dejar pasar por alto aunque resulten demasiado evidentes como interrogar a un supervisor, a un compaero o al trabajador mismo llamados juicio de supervisor, juicio de los compaeros o auto-juicio, respectivamente. Las evaluaciones informales son necesarias pero insuficientes y no puede reducirse a un simple juicio superficial y subjetivo, sino que se debe ubicar causas de comn acuerdo con el evaluado. 2.2.1.1. ERRORES Y DISTORSIONES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO En la medicin subjetiva puede estar involucrado elementos subjetivos del evaluador como: errores de indulgencia, prejuicios personales, errores de tendencia central, el efecto de Halo, la tendencia de razones subconscientes, el efecto de acontecimientos recientes, errores de contraste y similitud, errores de proximidad, errores de calificacin lgica. Segn lo expresa William B.Werther, JR.-Heith Davis (1995) y Milton I Blum- James C Naylor (1976). 1. Errores de indulgencia: Hace referencia a un calificador, cuando es demasiado severo, se habla de cometer errores de indulgencia negativa, mientras que los calificadores benvolos cometen errores de indulgencia positiva. Para combatir los errores de indulgencia se utiliza la tcnica de distribucin forzada, la cual requiere que el calificador site cierta proporcin de respuestas en diferentes categoras.

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2. Prejuicios personales: Cuando el evaluador tiene una opinin personal basada en estereotipos, anterior a la evaluacin, genera un resultado distorsionado. 3. Errores de tendencia central: Algunos calificadores pueden mostrarse renuentes a expresar juicios extremos, calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando las mediciones para que se acerque al promedio, lo cual genera perjuicio para las personas que son sobresalientes en sus cargos. 4. Efecto de Halo: Ocurre cuando el evaluador se basa en la simpata o antiptica que el empleado le produce. 5. La tendencia de razones subconscientes: Cuando el evaluador desea agradar tiende a adoptar actitudes sistemticamente benvola o sistemticamente estrictas. 6. El efecto de acontecimientos recientes: Cuando se utilizan mediciones subjetivas, las calificaciones pueden verse afectadas por las acciones recientes del empleado. 7. Errores de contraste y similitud: El error de contraste se refiere a la tendencia del calificador que juzga a otros de manera opuesta a como el se percibe a s mismo. El error de similitud ocurre cuando el calificador ve a otras personas de la misma forma como el se percibe a s mismo. 8. Errores de proximidad: Se deriva del modo como se sitan los diferentes conceptos en el documento de calificacin, ilustra la influencia que tiene los conceptos circundantes sobre la calificacin que se le otorga a una persona sobre una determinada caracterstica. 9. Errores de calificacin lgica: Implica que un evaluador tiende a darle un porcentaje demasiado alto en un rasgo especfico, porque cree que la persona posee muy buenas calificaciones en un segundo rasgo. Las posibles distorsiones en la evaluacin, pueden reducirse mediante capacitacin retroalimentacin y una seleccin adecuada de mtodos de evaluacin. 2.2.1.2 METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DE DESEMPEO Existen mtodos de evaluacin de desempeo basados en los resultados que ha logrado el empleado antes de la evaluacin y mtodos basados en el desempeo a futuro, segn lo explica Werther W. Jr, Davis K. (1.995). Todas estas tcnicas tienen ventajas y desventajas. Los mtodos basados en el desempeo durante el pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri por lo tanto pueden ser medidos; como desventaja, tienen la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Los ms comunes son: 1. Escala de puntuacin: En este mtodo el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva sobre el desempeo del empleado con una escala numrica de bajo a alto. Como ventaja tiene que se pude aplicar a un grupo grande y el evaluador no necesita mucha capacitacin. Como desventaja se eliminan aspectos especficos para cada puesto de trabajo, tambin la retroalimentacin es pobre porque el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes. 2. Lista de verificacin: El evaluador (supervisor inmediato) otorga la calificacin seleccionando oraciones que describan el desempeo y caractersticas del empleado. Tiene como ventaja la facilidad en la aplicacin, poca capacitacin para los evaluadores y la estandarizacin. Como desventajas tiene posibles distorsiones, no concede puntuaciones relativas.

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3. Mtodo de seleccin forzada: Consiste en evaluar el desempeo mediante frases descriptivas del mismo. Como ventaja reduce las distorsiones del evaluador, fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Como desventaja tiene que limita el mejoramiento del desempeo del empleado, es escasa la posibilidad de retroalimentacin, su elaboracin e implementacin son complejas. Es un mtodo comparativo y discriminatorio. 4. Mtodo de acontecimientos crticos: Requiere que el evaluador tenga un archivo diario, consignando las acciones ms destacadas positivas o negativas del empleado durante determinado periodo. Las acciones positivas deben realizarse y ponerse ms en prctica en tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse. Como ventaja tiene que es un mtodo til para brindar retroalimentacin al empleado, reduce efecto de distorsin. Como desventaja esta que algunos supervisores van desmejorado el nivel de los registros. 5. Escala de calificacin conductual: Utiliza el sistema de comparacin del desempeo con parmetros especficos. Este mtodo reduce la subjetividad y la distorsin. Una limitante esta dada porque este mtodo solo contempla un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de fcil administracin. 6. Mtodo de verificacin de campo: Es un trabajo conjunto entre el supervisor y un representante del departamento de personal. Este ltimo solicita informacin del desempeo del empleado al supervisor, posteriormente prepara una evaluacin basado en esta informacin, luego el supervisor la canaliza, verifica y discute primero con la persona de recursos humanos y posteriormente con el empleado. Como ventaja permite confiabilidad, permite practicar una evaluacin profunda y objetiva de cada empleado localizando causas y fuentes de problemas. Como desventaja se encuentra el elevado costo y hay retardo en el procedimiento por la entrevista de uno a uno de los empleados con el supervisor. 7. Mtodo de evaluacin en grupos: Se basa en la comparacin entre el desempeo de empleado y el de sus compaeros de trabajo. Son coordinadas por el supervisor y til para la toma de decisiones. Se dividen en varios mtodos: Mtodo de categorizacin: Coloca a los empleados en una escala de mejor a peor. Puede crear distorsiones por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Como ventaja es fcil de administrarlo y aplicarlo. Mtodo de distribucin forzada: Se solicita que cada evaluador coloque a sus empleados en diferentes clasificaciones. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican. Mtodo de comparacin en parejas: el evaluador compara al empleado con todos los empleados que estn en el mismo grupo. El que resulte con mayor numero de veces preferido es el mejor en el parmetro elegido. Los mtodos basados en el desempeo a futuro se centran en la evaluacin del potencial del empleado y el establecimiento de objetivos de desempeo, entre estos mtodos se encuentran cuatro bsicos: 1. Auto-evaluaciones: Cuando el empleado se autoevala, es poco probable que se presenten actitudes defensivas. Las auto-evaluaciones se utilizan para determinar reas que necesitan mejorarse y objetivos personales a futuro. Su mayor ventaja radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento. 2. Administracin por objetivos: En esta tcnica tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo que desean los cuales deben ser mesurables para que se cumplan y as lograr la motivacin del empleado para dirigir sus esfuerzos a cumplir una meta especfica.

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3. Evaluaciones Psicolgicas: La funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo profesional el empleado. 4. Mtodos de los centros de evaluacin: Se basa en las conclusiones de un psiclogo utilizando evaluacin individual, entrevistas profundas, exmenes psicolgicos y estudio de antecedentes personales. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales que demuestren su gran potencial a futuro. Independientemente del mtodo que se utilice, los evaluadores necesitan conocer el sistema y el objetivo que se plantea. Cada mtodo sirve a determinados objetivos especficos y a determinadas caractersticas de los empleados involucrados. Las sesiones de capacitacin para evaluadores deben proporcionar explicacin del procedimiento, la mecnica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsin y las respuestas a las preguntas que pueden surgir. Cmo hacer que la evaluacin del desempeo funcione de forma eficaz? Segn Fernndez G, Cubeiro J y Dalziel M (1996), describen cuatro pasos determinantes para obtener un proceso eficaz de evaluacin de desempeo: El primer paso consiste en determinar con claridad la finalidad por la que se desea implementar el proceso (mejorar la eficacia en la organizacin, motivar a los empleados, mejorar la formacin y el desarrollo, cambiar la cultura, vincular la productividad y la remuneracin etc.). El segundo paso consiste en disear un proceso adaptado a esas finalidades. El tercer paso consiste en proporcionar una adecuada formacin a todo el personal que interviene en el proceso. La fase de formacin tiene dos etapas: desarrollar las capacidades y conocimientos apropiados para el proceso de evaluacin de desempeo y desarrollar un sentido de pertenencia y de dedicacin de los directivos al proceso. Es importante que el programa de formacin se extienda a lo largo de todo el proceso. El cuarto paso consiste en examinar constantemente el impacto del proceso, si se esta consiguiendo la finalidad o requiere revisar aspectos crticos del desempeo y por lo tanto planificar una estrategia de mejora. 2.2.1.3 NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Segn Chiavenato Idalberto (2.002), la apertura econmica global hace que las empresas busquen la excelencia como nica manera de sobrevivir. La excelencia es la base de la ganancia3. A partir de esta situacin de apertura en las organizaciones los niveles jerrquicos cambiaron, se acorto la distancia entre jefes y subordinados, por lo cual los procesos estructurados y formalizados de evaluacin de desempeo van desapareciendo en forma gradual, y entra a predominar la evaluacin cualitativa y directa de los empleados. Desde este momento las personas son consideradas como talentos humanos los cuales deben estimularse y desarrollarse mediante inversin en entrenamiento, capacitacin y desarrollo de carrera, pero lo anterior tiene que estar directamente relacionado con un sistema de evaluacin de desempeo adecuado que muestre los aciertos o desaciertos de las medidas tomadas. Las principales tendencias en la evaluacin de desempeo segn Chiavenato Idalberto (2.002), son las siguientes: 1. Los indicadores tienden a ser sistmicos, se ve la organizacin como un todo que conforma un conjunto homogneo e integrado. Los indicadores deben estar ligados a los procesos organizacionales y deben centrarse tanto en clientes internos como externos.

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2. Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios distintos de evaluacin. Un solo indicador no puede ser tan flexible y universal que sirva por igual a criterios diferentes. Se debe seleccionar los indicadores adecuados para que sirva a cada uno e los criterios especficos. 3. Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto con el fin de evitar posibles distorsiones y para no descartar otros criterios de evaluacin. A continuacin relacionamos los principales indicadores: Indicadores Financieros: Relacionados con costo-beneficio. Indicadores ligados al cliente: Se encuentran la satisfaccin de clientes internos como externos, competitividad en precio o calidad, tiempo e entrega de pedidos. Indicadores internos En este grupo se encuentran los tiempos de proceso, ndices de seguridad, ciclo de proceso, ndices de reproceso. Indicadores de innovacin: Relacionados con nuevos productos y procesos, calidad total, procesos de mejoramiento e investigacin y desarrollo. Indicadores de desempeo global (toda la empresa) Indicadores de desempeo grupal (del equipo) Indicadores de desempeo individual (de la persona) 4. Evaluacin del desempeo como elemento integrador de las practicas de RH. En la organizacin se trata de identificar talentos cuyas caractersticas sean adecuadas a los negocios de la empresa y se busca identificar si las personas estn bien ubicadas en sus cargos y tareas. Tambin se enfatiza en los procesos de desarrollo identificando fortalezas, debilidades y las potencialidades que deben desarrollarse y las que deben corregirse. La evaluacin de desempeo juega un papel importante para integrar todos los procesos de RH. (ver figura 1.3). 5. Evaluacin del desempeo mediante procesos sencillos y no estructurados: Es un proceso flexible y en general es realizado por los ejecutivos de nivel inmediatamente ms alto mediante contacto directo y cotidiano con las personas que se encuentran involucradas en el proceso. Se puede comparar con una negociacin porque ambas partes intercambian ideas e informacin lo que genera un compromiso conjunto para alcanzar objetivos o resultados. 6. Evaluacin de desempeo como retroalimentacin de las personas: La retroalimentacin permite a las personas darles orientacin y permitirles auto-evaluacin, autocontrol y auto-direccin, tanto en entrenamiento como en capacitacin para obtener los objetivos propuestos y participar de los resultados obtenidos como forma de incentivo. Las personas deben recibir retroalimentacin relacionada con sus competencias. En las organizaciones modernas paulatinamente las tareas estn dejando de lado ser repetitivas para convertirse en trabajos intelectuales e interdependientes con fuerte vinculacin grupal. Por lo tanto la evaluacin de desempeo incluye nuevos aspectos como: Competencia personal: Capacidad que tienen los individuos de asimilar nuevos y diferentes conocimientos y habilidades. Competencia tecnolgica: Capacidad de asimilar el conocimiento de las diversas tcnicas y ponerlas en prctica a nivel multifuncional. Competencia metodologica: Capacidad de iniciativa y para solucionar problemas de distinta naturaleza. Competencia social: Capacidad de relacionarse con diferentes personas y grupos en forma eficaz y por lo tanto poder realizar trabajos en equipo.

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Procesos de Provisin

Seguir y localizar a las personas con caractersticas adecuadas para los negocios de la empresa

Evaluacin del desempeo como elemento integrador de las practicas de la ARH

Procesos de Aplicacin

Indicar si las personas se hallan bien integradas en sus cargos y tareas.

Procesos de Mantenimiento

Indicar el desempeo y los resultados alcanzados.

Procesos de Desarrollo

Sealar las fortalezas y las debilidades, potencialidades que deben desarrollarse y debilidades que deben corregirse.

las las

Procesos de Seguimiento

Proporcionar retroalimentacin a las personas, respecto de su desempeo y sus potencialidades.

Figura 1.3 Evaluacin del desempeo como elemento integrador de las practicas de la ARH 7. La evaluacin de desempeo requiere la medicin y comparacin de algunas variables individuales, grupales y organizacionales: El sistema de evaluacin de desempeo debe ser formal y debe apoyarse en un amplio referente que fortalezca la coherencia para evitar la subjetividad y falta de criterio en sus apreciaciones. 8. La evaluacin de desempeo hace cada vez ms nfasis en los resultados, las metas y los objetivos alcanzados, ms que en el propio comportamiento: Los medios que se emplean para alcanzar una meta se escogen con plena libertad por parte de las personas dependiendo de sus preferencias o habilidades personales. Las organizaciones de alto desempeo procuran crean ambientes ptimos para obtener y mantener el alto desempeo del empleado. El nfasis en los resultados, metas y objetivos permite observa tres vertientes: Desburocratizacin: En la actualidad en las organizaciones la evaluacin de desempeo es ms sencilla y descomplicada. Se trata de verificar cuales de los objetivos propuestos se alcanzaron y como podra mejorarse para elevar cada da los resultados y metas. Por lo tanto se genera libertad en las personas para escoger sus propios medios y emplear de forma eficiente sus habilidades tanto de carcter individual como social. Evaluacin hacia arriba: En este tipo de evaluacin permite que el equipo evale a su gerente en trminos de cmo proporciono los medios para alcanzar los objetivos y como llegar a mejorar la eficacia del equipo y sus resultados. De esta forma se genera una democracia participativa.

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Auto-evaluacin: Cada persona puede evaluar su propio desempeo y los medios que utilizo para alcanzar los resultados fijados. De igual forma determina cuales son sus fortalezas y debilidades y como puede potencializarlas y corregirlas respectivamente.

2.2.1.4. LA ENTREVISTA DE LA EVALUCION DE DESEMPEO Dar a conocer el resultado de la evaluacin de desempeo al empleado es fundamental, de nada sirve la evaluacin si el mayor interesado (empleado) no llega a conocerla. Se debe proporcionar al empleado retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. De acuerdo con Chiavenato Idalberto (2002), esta comunicacin se da a conocer mediante la entrevista cuyos propsitos son: 1. Dar al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo mediante comunicacin clara de su estndar de desempeo. La entrevista brinda al subordinado la posibilidad de conocer lo que el jefe espera de l en trminos de calidad, cantidad y mtodos de trabajo. 2. Dar al subordinado una retroalimentacin clara de cmo esta desempeando su trabajo, destacando las fortalezas y debilidades y comparndolas con los estndares de desempeo esperados. 3. Discutir tanto empleado como subordinado las medidas que se requieren para desarrollar las aptitudes que necesita el subordinado para mejorar su desempeo y participar activamente en las medidas de mejoramiento. 4. Estimular las relaciones personales entre gerente y subordinado, para que se puedan dar las condiciones de hablar con franqueza como se esta desarrollando el trabajo y como podr mejorarse e incrementarse el mismo. 5. Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades e incertidumbres que se generan cuando los empleados no tienen asesora planeada y bien orientada. Segn Werther W. Jr, Davis K. (1.995), se requiere tener en cuenta unas pautas para la conduccin de entrevistas efectivas para la evaluacin de desempeo Este enfoque positivo capacita al subordinado a identificar los aspectos fuertes y dbiles de su desempeo y a tomar las medidas correctivas necesarias. 1. Destaque los aspectos positivos del desempeo del empleado. 2. Especifique a cada empleado que la sesin de evaluacin es para mejorar y no para sancionar. 3. Se debe llevar a cabo la sesin de desempeo en un lugar privado y sin mayores interrupciones posibles. 4. Efectuar no menos de una sesin anual de evaluacin de desempeo, aunque dos es ms recomendable. 5. Ser lo mas especifico posible. 6. Centrar los comentarios en el desempeo y no en los atributos personales. 7. No discutir en ningn momento con el evaluado. 8. Identificar y explicar las acciones correctivas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeo.

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9. Destaque la disposicin para ayudar cuando sea necesario. 10. Concluya las sesiones de evaluacin destacando los aspectos positivos en cuanto al desempeo del empleado. 2.2.2 GESTION POR COMPETENCIAS Las organizaciones modernas requieren procesos de gestin organizacional estratgicos y dinmicos que faciliten la sustitucin de sistemas inoperantes. As, estn surgiendo hoy en da nuevas tecnologas que producen en las empresas un fuerte impacto de la forma de planificar, gestionar y desarrollar a su personal con la finalidad de alcanzar sus metas. De este modo, la alineacin de talentos y potenciales personales y profesionales hacia el logro de objetivos organizacionales constituye una ventaja competitiva y una estrategia fundamental en la organizacin para llegar a la potenciacin de los directivos y empleados como dinamizadores de los procesos y hacia el logro de metas y objetivos. Las organizaciones cada vez mas estn encaminadas en enfatizar todos sus procesos en torno a la busque da de personas con las competencias requeridas para el xito. El trmino competencias nos es un trmino nuevo. Los comienzos se remontan a las filas militares alemanas de la Segunda Guerra Mundial, con el proceso de seleccin de oficiales que contaran con las habilidades requeridas para varios campos. Posterior a la guerra, los psiclogos comenzaron a utilizar la metodologa para mejorar los procedimientos de seleccin en la industria privada. En la psicologa organizacional norteamericana se hablaba de competencias desde la dcada de 1960 y principios de los 70 (Spencer 1991). Pero realmente el termino competencia se introduce en la jerga empresarial a partir de 1980, con la publicacin del el libro El gerente competente escrito por Boyatzis. Otros atribuyen su origen a McClelland, quien durante la dcada de los 70, realizo investigaciones motivacionales relacionadas con el estudio de carencias en rendimientos laborales bajos. Para contrarrestar la diversidad de interpretaciones, usos y proyecciones, Benavides E. Olga (2.002) nos presenta algunas aproximaciones y caractersticas sobre conceptos originales: 1. Boyatzis (1982) define las competencias como: las caractersticas fundamentales o subyacentes de una persona, estas pueden ser un motivo, una habilidad, un rasgo, una destreza, un aspecto del auto-concepto o funcin social, o un conjunto de conocimientos usados por la persona, que resulta en una actuacin eficaz y/o superior en un trabajo especfico 2. Hornby y Thomas (1989) definen las competencias como los conocimientos, las habilidades y las cualidades de un gerente efectivo. 3. Los modelos de competencias se consideran como cualidades de la persona que estn interrelacionadas y se proyectan en su comportamiento productivo. Se establecen como parmetros relevantes para realizar el trabajo eficazmente. 4. Las diferencias individuales en competencias laborales marcan la cualificacin del desempeo, razn por la cual algunas personas se proyectan mejor que otras, destacndose en el medio laboral. Segn Benavides E. Olga (2002) la competencia se define como comportamientos manifiestos en el desempeo laboral que le permiten a una persona actuar eficazmente. Su aparicin y permanencia estn soportadas en el conocimiento, el deseo y la habilidad de lograr sus objetivos, razones por las cuales vale la pena considerar que las personas producen desempeos cualificados si saben cmo y si pueden estimar las consecuencias de los resultados de sus acciones

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Por otra parte, Pez Margarita (2002) plantea que las competencias son producto de tres componentes: conocimientos (saber hacer), habilidades (poder hacer) y actitudes (querer hacer) y constituyen comportamientos observables y medibles, que al desarrollarse permiten un desempeo exitoso. Dicho desarrollo involucra: Variedad: Muchos retos y situaciones a resolver para tener xito Intensidad: Sacrificio y esfuerzo Diversidad: Aplicabilidad en diferentes contextos.

Igualmente, Prada Medina Ivonne (2002) describe la competencia laboral como la capacidad de una persona para desempear funciones productivas en contextos variables con base en los estndares de calidad establecidos por el sector productivo, a travs del reconocimiento de habilidades, conocimientos y aptitudes que le permiten dar respuestas innovadoras para administrar y regular el mercado de trabajo. A su vez, presenta otras definiciones originales: 1. The New Oxford Dictionary: el poder, la habilidad o la capacidad de hacer o tener para una tarea 2. The Webster Dictionary: La suficiencia de medios para cubrir las necesidades de la vida 3. Dubois (1993), capacidad del empleado de alcanzar (o exceder) los requisitos de un trabajo mediante un nivel esperado de calidad dentro de los limites del ambiente de la organizacin 4. HR Canadian Reporter (1996), La Asociacin Americana de Salarios las considera como comportamientos asociados al desempeo que son notables, mesurables y crticos para el xito individual o el desempeo empresarial. Segn lo explica Fernndez G, Cubeiro J y Dalziel M (1996), las competencias incluyen una intencin, una accin y un resultado (ver figura 2.1). Segn (www.talentos-unicos.com), el proceso de identificacin, construccin y evaluacin de competencias en una organizacin, exige el seguimiento de un enfoque o modelo orientado a reforzar cualquiera de estos aspectos: La visin y valores de la organizacin Cambios Anticipados Actividades actuales del rol, comportamientos Por lo anterior, de acuerdo con la dimensin que la organizacin desee reforzar, existen variedad de enfoques o modelos. Un proceso macro de planeacin de competencias, puede incluir los siguientes pasos: 1. Priorizar las necesidades del negocio Examinar las necesidades con base en la visin, misin, y los factores crticos de xito organizacional Determinar los roles, cargos, niveles o tipos de posiciones Determinar las competencias que deben ser desarrolladas Especificar los resultados esperados y las formas de medirlos

2. Identificar las competencias: Definir uno o ms grupos de competencias segn sea necesario para grupos o niveles de cargos e incluir el grado de importancia de cada una.
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3. Disear los sistemas de Recursos Humanos: reas, Procesos involucrados. 4. Medir los resultados y Modificar segn sea necesario: Obtener retroalimentacin de los usuarios y gestores del proceso e implementar las modificaciones que sean necesarias. INTENCIN ACCION RESULTADO

Caractersticas personales
Motivaciones Rasgos de carcter Concepto de s mismo Conocimientos Motivacin por el logro

Conducta
Habilidades

Actuacin en el puesto de trabajo

HACERLO MEJOR Competencias con las Normas de perfeccin Logros originales

Fijacin de objetivos Se responsabiliza personalmente Utilizacin de informacin.

Mejora continuada
(calidad, productividad, ventas)

Asuncin de riesgos calculados

Innovacin
Productos, servicios Y nuevos procedimientos

Figura 2.1 Modelo de flujo causal de competencias 2.2.2.1. TIPOS DE COMPETENCIAS Las organizaciones se proyectan a travs de varias competencias, que dependen del enfoque y objetivos que plantee la intervencin organizacional. De ah el que existan diversos tipos de clasificacin. Segn (www.talentos-unicos.com), de acuerdo con su cobertura, las competencias se clasifican en: Organizacionales: Se refieren a los factores o caractersticas que hacen que una organizacin sea nica y competitiva. Reflejan su cultura, valores y capacidades. Son colectivas y requeridas para ejecutar la estrategia del negocio. Del cargo o posicin: Son aquellas especficas, funcionales o tcnicas. Se basan en un anlisis ocupacional del cargo. Constituyen aquellos conocimientos o experiencias requeridas y que los individuos deben demostrar para desempear eficazmente un cargo o posicin. Personales: Aquellas que reflejan aptitudes, rasgos y mentalidad, que en su conjunto, revelan el carcter y la personalidad. Por otra parte, Prada Medina Ivonne (2002), distingue otro tipo de competencias as:
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Diferenciadoras: Son aquellas caractersticas personales que distinguen un desempeo normal de uno sobresaliente o exitoso. De Umbral: Son las que permiten un desempeo normal o adecuado, ms no de forma exitosa o sobresaliente. Primarias: Son las que se identifican de forma independiente. Secundarias: Cuando son el resultado de la interrelacin de varias competencias primarias. Desde otro punto de vista Benavides E. Olga (2002), las ha clasificado como: competencias genricas, competencias laborales y competencias bsicas. 1. Competencias genricas: Se consideran como las caractersticas requeridas por los individuos. Su finalidad esta orientada a fortalecer la identidad de la organizacin ya que nacen de las polticas y objetivos de la misma. De esta forma se establecen las siguientes competencias genricas .3 Amplitud de conocimiento para estar bien informado: Desarrolla y mantiene canales de informacin dentro y fuera de la organizacin, utiliza tecnologa para ganar informacin, es consiente del desarrollo que ha tenido y lo que debera estar pasando, hace seguimiento a la competencia. Astucia para tener un entendimiento claro: Tiene una vista panormica de lo que ocurre, recoge informacin en forma continua y la relaciona, llega al punto esencial del problema, analiza todas las variables que afectan una situacin, adapta su pensamiento a la nueva informacin, tolera y maneja informacin ambigua. Razonamiento para encontrar alternativas: Genera y evala opciones teniendo en cuenta aspectos negativos o positivos de su uso, anticipa necesidades de recursos, demuestra sentido comn e iniciativa. Organizacin para trabajar productivamente: Identifica prioridades, organiza actividades antes del plazo fijado, anticipa y ubica los recursos necesarios para las tareas, establece los objetivos para el personal, maneja su tiempo y el de los dems. Se enfoca a conseguir resultados: propone soluciones, crea o adapta procedimientos para asegurar resultados en los problemas, supera inconvenientes personales y se asegura que sean resueltos, anticipa ideas, propone retos, lucha por conseguir nuevos negocios, adquiere nuevas habilidades y acepta retos. Liderazgo: Trasmite y expresa su habilidad a los dems, estar preparado para tomar y apoyar decisiones, calcula riesgo y aconseja reas inexpertas. Sensibilidad para identificar otros puntos de vista: Escucha los diferentes puntos de vista, se adapta a otras personas, tiene en cuenta las necesidades y expectativas de otros, demuestra empata. Cooperacin para trabajar en equipo: Involucra a otras personas en su rea y sus ideas, trasmite informacin a los dems, identifica y utiliza las habilidades de los miembros del equipo, mente abierta a sugerencias Orientacin a conseguir objetivos a largo plazo: Se mantiene dentro del plan, sacrifica el presente por el futuro, lucha cuando las condiciones son desfavorables.

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3

Charles Woodruffe, What is meant by competency, Leadership and organization Development journal, vol.14, 1993. MCB university 0143-7739.

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Y tambin encontramos las: 2. Supracompetencias y competencias 1.Intelectual 2. Interpersonal Perspectiva estratgica Anlisis y valoracin Planeacin y organizacin Manejo del personal Persuasin Asertividad y decisin Sensibilidad interpersonal Comunicacin oral Adaptabilidad y resistencia Energa e iniciativa Motivacin al logro Sensibilidad para realizar negocios.

3. Adaptabilidad 4. Orientacin a resultados

2.2.2.1.1. Competencias laborales: Entendido como el conjunto de atributos personales visibles que se aportan al trabajo para alcanzar un desempeo optimo y eficiente. Dichas competencias integran elementos caractersticos del ser humano: Conocimientos Habilidades y destrezas Auto-concepto Rasgos y temperamento Motivos y necesidades

2.2.2.1.2. Competencias bsicas: Se constituyen como el indicador del desarrollo humano en cada pas. Hace referencia a tres grupos fundamentales: Habilidades bsicas: Capacidad lectora, escritura, aritmtica y matemticas, hablar y escuchar Desarrollo del pensamiento: Pensamiento creativo, solucin de problemas, toma de decisiones, asimilacin y comprensin, capacidad de aprender y razonar. Cualidades personales: Auto-responsabilidad, autoestima, sociabilidad, auto-direccin, integridad.

2.2.2.2. COMPETENCIAS PARA EL FUTURO Que necesidades se presentaran en el futuro prximo en cuanto a competencias teniendo en cuenta los nuevos retos y el nuevo tipo de organizacin en que tendremos que trabajar? Segn Fernndez G, Cubeiro J y Dalziel M (1996), se puede prever que lo que tenemos que buscar en las personas ser: 1. En los Ejecutivos:

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Razonamiento estratgico: es la capacidad de comprender en forma rpida las tendencias cambiantes del entorno como amenazas y oportunidades del mercado, as como las debilidades y fortalezas de su propia organizacin, de modo que se pueda dar una respuesta estratgica oportuna. Liderazgo de cambio: Es la capacidad de comunicar una atrayente visin de la estrategia de la empresa a quienes han invertido en ella para actuar como patrocinadores de la innovacin y el espritu emprendedor para introducir frecuentes cambios. Gestin de las relaciones: Es la capacidad de establecer relaciones e influir sobre complicadas redes formadas por otras personas y cuya colaboracin es necesaria para el xito de la organizacin.

2. En directores: Flexibilidad: Es la predisposicin y capacidad para cambiar las estructuras y procesos de direccin cuando se requiera. Introduccin al cambio: es la capacidad de liderazgo de cambio necesaria para comunicar a sus compaeros que la organizacin necesita cambiar. Sensibilidad interpersonal: es la capacidad de comprender y valorar las diversas aportaciones de otras personas. Delegacin: es el conjunto de conductas de direccin, compartir informacin, escuchar y solicitar ideas de los compaeros de trabajo, fomentar el desarrollo de los empleados, expresar expectativas positivas acerca de los subordinados. Trabajo en equipo: es el conjunto de dotes de proceso de grupo necesario para lograr que los diversos grupos trabajen juntos para alcanzar eficazmente un objetivo comn. Transferibilidad: es la capacidad de adaptarse rpidamente y funcionar en forma eficaz en cualquier parte del mundo.

3. En los empleados: Flexibilidad: Es la predisposicin a considerar el cambio como algo positivo en lugar de amenaza. Motivacin para buscar informacin y capacidad de aprender: entusiasmo por la oportunidad de adquirir nuevas habilidades tcnicas e interpersonales en lugar de verla como una carga adicional de trabajo, sino lo contrario enriquecedora de su trabajo. Orientacin hacia el logro: es el impulso hacia la innovacin, la contina mejora en calidad y productividad para hacerle frente a la creciente competencia. Motivacin para el trabajo bajo presin del tiempo: es una combinacin de flexibilidad, motivacin por los logros, resistencia al estrs que permita a las personas trabajar bajo la exigencia de nuevos productos y servicios. Colaboracin: es la capacidad de trabajar con grupos interdisciplinarios colaborando con compaeros de trabajo muy distintos. Orientacin hacia el cliente: es el deseo de ayudar a los dems, capacidad de escuchar las necesidades de los clientes y su estado emocional.

Las competencias pueden relacionarse con el desempeo teniendo en cuenta que los motivos, los rasgos de carcter, el concepto de si mismo y los conocimientos acerca de una situacin sirven para predecir conductas que a su vez predicen un desempeo concreto. Por lo tanto, las competencias marcan las diferencias entre un desempeo sobresaliente y uno simplemente bueno o adecuado. Un modelo de competencias permite a individuos y organizaciones medir su desempeo y utilizar esa medicin para tomar decisiones sobre procesos de seleccin, capacitacin, planes de carrera,
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promociones, etc. Permite a individuos y organizaciones enfocar efectivamente comportamientos hacia el logro de objetivos alcanzando la visin, valores y factores crticos de xito. El sistema de evaluacin de desempeo basado en competencias identifica aquellas conductas de trabajo necesarias para realizar tareas especficas del cargo, as como las competencias mostradas por empleados de rendimiento alto y los de rendimiento medio en los puestos de trabajo. A diferencia de los procesos tradicionales de evaluacin de desempeo actualmente en las organizaciones el proceso esta orientado a revisar los mapas de competencias y su aplicacin se orienta al mejoramiento, a ofrecer elementos que favorezcan las competencias en sus conocimientos y sus calidades tcnicas y humanas aplicables en el desempeo. De igual forma tendera a descubrir potencialidades de crecimiento y valor agregado tanto a nivel personal, grupal como organizacional. Hoy en da la gestin del desempeo esta reconocida como uno de los ms importantes procesos de la direccin, y es definido como un proceso o conjunto de procesos para establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir (y de cmo se va a conseguir) junto con una direccin del personal que incremente las probabilidades de que se pueda conseguir 4. El proceso puede abarcar: Estrategias y objetivos Definicin de puestos de trabajo Establecimiento de objetivos Asesoramiento e instruccin Supervisin del desempeo Adiestramiento para el desarrollo de capacidades Remuneracin en funcin del desempeo

Formacin y desarrollo

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Segn Fernndez G, Cubeiro J y Dalziel M (1996). Las competencias: clave para una gestin integrada de los recursos Humanos. Espaa. 2da Edicin. Ediciones Deusto S.A. Coleccin personal.

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CAPITULO 3: ANALISIS INVESTIGATIVO 3.1 REFERENCIACION DEL CARGO EN OTRA COMPAIA Una vez expuestos los elementos conceptuales en torno a las temticas de evaluacin del desempeo y gestin por competencias, es importante efectuar una descripcin de las caractersticas de la organizacin Yanbal de Colombia S.A, y de las caractersticas del cargo que nos ocupa: Coordinadora de Ventas, con el fin de contextualizar dichos elementos dentro del marco de la investigacin y construir as una herramienta efectiva para evaluar el desempeo que responda a la fundamentacin terica y a las particularidades del cargo y la organizacin en mencin. De este modo, con el propsito de referenciar y validar el perfil por competencias estructurado en Yanbal de Colombia para el cargo de Coordinadora de Ventas, se adelant una investigacin de dicho cargo en otra compaa con caractersticas comerciales similares a la nuestra (consumo masivo, venta directa y modelo de competencias), obteniendo el siguiente resultado: BRITISH AMERICAN TOBACO DESCRIPCION DEL CARGO TITULO DEL CARGO: GERENTE DE AREA GERENCIA/DEPARTAMENTO: TRADE MARKETING & DISTRIBUCION TITULO DEL SUPERVISOR INMEDIATO: GERENTE SUCURSAL LOCALIZACION: BOGOT, CAL, MEDELLN, BARRANQUILLA, CARTAGENA, BUCARAMANGA PROPOSITO GENERAL

Coordina, planifica, dirige y controla las actividades de su rea de ventas a fin de garantizar de una manera eficiente el cumplimiento de los objetivos en cuanto Volumen, Mechandising, Cobertura, disponibilidad de producto, rentabilidad y calidad, siguiendo los lineamientos de la gerencia de la Sucursal.

Conocimientos/ Habilidades / Experiencias Para el desempeo del cargo se requiere formacin universitaria en reas afines al mercadeo, con experiencia mnima de 3 4 aos dentro de la estructura de Ventas y Administracin. Debe tener capacidad en el manejo de personal (liderazgo y comunicacin), organizacin, planificacin, persuasin, negociacin, solucin creativa de problemas. Adems de ser una persona dinmica, capaz de laborar bajo presin, contar con un enorme talento para el trato con el pblico, as como disposicin para traslados al interior del Pas.

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FINALIDADES 1. Planificar, coordinar, controlar y ejecutar las actividades de su rea en concordancia con los programas establecidos por el Gerente de sucursal de su correspondiente zona, con el fin de lograr los objetivos de Volumen, de marca y en general de su territorio. 2. Dirigir el equipo de Trade Marketing de su rea de manera eficiente y efectiva, a travs del entrenamiento on-the-job, motivacin y desarrollo, de acuerdo a los programas establecidos por el Gerente de Sucursal, con el fin de obtener resultados rpidos, efectivos y con foco. 3. Analizar y hacer seguimiento de la gestin administrativa de su rea a travs de auditorias de mercanca, inventarios de productos, manejo de valores, reportes de gastos, facturacin, cobranzas, das crdito, manejo de activos, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos y lineamientos de la gerencia. 4. Proveer los informes solicitados por el Gerente de Sucursal para la evaluacin de los logros obtenidos por su zona y el cumplimiento de los valores en ventas presupuestados en el Company Plan con el fin de tener informacin actualizada permanentemente que permita tomar decisiones rpidamente. 5. Controlar el cumplimiento de los planes de Trade Marketing, a travs de las negociaciones con clientes claves en trminos de rentabilidad comercial, asegurando el posicionamiento en el mercado como el proveedor preferido. 6. Garantizar en trminos de cobertura la colocacin del material de promocin y merchandising, por tipo de negocio y canal de comercializacin en los puntos de mayor visibilidad, con el fin de que esto contribuya al logro de los objetivos. Autoridad y Autonoma Tendr autonoma para utilizar los mecanismos que considere necesarios para controlar los crditos de los clientes de su rea, valores recaudados de las ventas, los fondos fijos asignados a los vendedores, flota de vehculos y horario de personal a su cargo. Tambin para asignar zonas a los vendedores y presentar propuestas a clientes claves de su zona. Deber coordinar con el Gerente Sucursal la implementacin de los programas Sucursales en su rea, asistir a las reuniones semanales que con ste se realicen e informarle oportunamente de cualquier situacin irregular de los clientes o vendedores a su cargo. Requerir de la autorizacin de Recursos Humanos para contratar personal temporal y deber velar por el cumplimiento de las normas, procedimientos y polticas involucradas en la labor del departamento.

Factores de xito
Garantizar la presencia de las marcas en el mercado de acuerdo al tipo de negocio y canal de comercializacin. Cobertura mxima y oportuna en el rea asignada. Garantizar el cumplimiento y lineamientos acordados de las estrategias de TM Desarrollar al personal a su cargo. Asegurar el cumplimiento, de las polticas y procedimientos administrativos.

De acuerdo con lo anterior, se determin que el perfil por competencias estructurado en Yanbal de Colombia para el cargo Coordinadora de Ventas, con respecto al perfil por competencias estructurado en British American Tobaco para el cargo de Gerente de rea, a pesar de corresponder a una denominacin de cargo diferente, se ubica en una misma estructura jerrquica y contempla competencias tcnicas, de liderazgo
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y funcionales muy similares a las establecidas en organizaciones que tienen un perfil comercial similar en el mercado. Tales competencias son: nivel educativo, tipo de experiencia, manejo de personal, relaciones interpersonales, manejo de conflictos, persuasin, comunicacin, creatividad, flexibilidad y proactividad, siendo consideradas estas ltimas cuatro (4) competencias en Yanbal como competencias organizacionales, lo que implica que ms que ser un requisito del cargo, hacen parte de la cultura corporativa de la Compaa y por ende las personas que ocupan la posicin de Coordinadora de Ventas en la organizacin y cumplen con el perfil de competencias especificado, pueden ser muy competitivas frente a otros profesionales de otras Compaas del sector. Del mismo modo, existen otro tipo de competencias en British American Tobaco como son: organizacin, planificacin, negociacin y autonoma en manejo de cartera y valores, que Yanbal no contempla dentro del perfil de la Coordinadora de Ventas y que pueden impactar efectivamente u optimizar su desempeo y los resultados del negocio. As mismo, se identific que aunque ambos perfiles contemplan funciones y condiciones laborales similares, en Yanbal existe mayor enfoque hacia el desarrollo del personal o fuerza de ventas, que hacia la colocacin o mercadeo del producto por s mismo, lo que puede dar lugar a que en Yanbal se consideren otro tipo de competencias funcionales diferentes a las ya mencionadas, orientadas a la habilidad para asesorar y desarrollar a otros, siendo estas entonces, el factor clave de xito del cargo en Yanbal Colombia. 3.2 DESCRIPCION DEL CARGO COORDINADORA DE VENTAS De cuerdo con lo anterior y retomando la importancia de contar con una herramienta estructurada de evaluacin de desempeo que permita identificar y potencializar las capacidades y habilidades de las Coordinadoras de Ventas en la organizacin buscando hacerlas ms competitivas al interior de la misma y en el mercado, es necesario conocer y comprender de manera ms especfica y detallada el perfil del cargo objetivo: Coordinadora de Ventas, en Yanbal de Colombia S.A , con el fin de orientar de manera ms acertada la propuesta de investigacin. As, se describen a continuacin aquellos aspectos del cargo ms relevantes: 3.2.1. UBICACIN DEL CARGO EN EL ORGANIGRAMA

La Coordinadora de Ventas en Yanbal es quien de acuerdo con las estrategias comerciales diseadas en la Gerencia de Ventas Estratgicas y aprobadas por la Gerencia General, garantiza el crecimiento de la fuerza de ventas (Directoras) en cada regin del pas, as como su estabilidad y desarrollo, con el fin de lograr consolidarlas como empresarias y multiplicadoras del negocio, orientndolas para que puedan atraer y desarrollar a ms personas que comercialicen los productos y generen altos volmenes de ventas y por ende una alta rentabilidad tanto para ellas mismas como para la Compaa.
La posicin de este cargo dentro del organigrama o estructura jerrquica de la Compaa favorece notablemente la comunicacin entre la organizacin y la Fuerza de Ventas (Directoras) en sentido ascendente, debido a que la Coordinadora permanece en constante contacto con las Directoras y puede transmitir efectivamente las necesidades e intereses de la fuerza de ventas a los departamentos involucrados en el desarrollo de la estrategia del negocio y de este modo orientar mejor el establecimiento de los objetivos comerciales. Sin embargo, su distanciamiento de la Gerencia de Ventas Estratgicas, tanto geogrficamente (por la labor de campo que realiza), como en lo referente al proceso comercial ; as como el hecho de que dependa de la Gerente de Regin (jefe inmediato) para conocer toda la informacin del rea y la Compaa, hace que su gestin pueda verse afectada en trminos de eficiencia y por ende efectividad, ya que puede

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transmitir la informacin a la fuerza de ventas fuera del plazo establecido, pudiendo afectar su crecimiento y desarrollo a travs de la Escalera del xito y no lograr los resultados comerciales estimados en el negocio.

GERENCIA GENERAL GERENCIA DE VENTAS ESTRATEGICAS GERENCIA NACIONAL DE VENTAS GERENTE DE REGION

ANLISIS DE VENTAS INCORPORACIONES GENEALOGA MOTIVACIN EDUCACIN

COORDINADORA DE VENTAS

FUERZA DE VENTAS (DIRECTORAS: Lderes o cabezas de grupo) (Personal no vinculado a la Compaa)

3.2.2. IMPACTO DEL CARGO EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL Y DEL NEGOCIO El rol y gestin que desarrollan las Coordinadoras de Ventas en cada regin del pas, durante cada mes o campaa de ventas, determina la labor de los dems miembros de la organizacin y la dinmica de los procesos que se manejan al interior de la misma, al igual que los resultados comerciales de la Compaa y su posicionamiento frente a otros pases de la corporacin, siendo evidente de este modo el impacto que tiene el que mantengan un desempeo sobresaliente. 3.2.3. PERFIL BSICO DEL CARGO TITULO DEL CARGO: COORDINADORA DE VENTAS AREA: GERENCIA NACIONAL DE VENTAS CARGO AL QUE SE REPORTA: GERENTE DE REGION LOCALIZACION: A NIVEL NACIONAL 3.2.4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Misin Organizacional Mejorar el nivel de vida de la mujer Latinoamericana, ofreciendo productos de alta calidad, servicio personalizado y una excelente oportunidad de ganancias.

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Visin Organizacional Ser la Compaa de belleza ms prestigiosa y competitiva de Amrica Latina, basada en el Principio de Prosperidad para Todos Misin del rea Propiciar estrategias de venta novedosas, accesibles, rentables y competitivas, que contribuyan al crecimiento, desarrollo y mantenimiento de la fuerza de ventas de la Compaa Visin del rea Ser un equipo lder en el desarrollo e implementacin de estrategias comerciales exitosas. Misin del Cargo Asegurar el crecimiento y desarrollo de la fuerza de ventas a travs de la Escalera del xito, con el fin de lograr los resultados comerciales estimados en el negocio

3.2.5. SERVICIOS QUE PRESTA EL CARGO Seleccin e Incorporacin de Fuerza de Ventas al Negocio Capacitacin a Fuerza de Ventas sobre funcionamiento del negocio, productos, estrategias comerciales. Asesora en la solucin de inconvenientes relacionados con el funcionamiento del negocio Desarrollo profesional de la Fuerza de Ventas Informacin a la Compaa sobre los resultados del negocio 3.2.6. NIVEL DE AUTONOMA La Coordinadora de Ventas tiene total autonoma para utilizar en una relacin directa con la fuerza de ventas los mecanismos que considere necesarios para lograr su crecimiento y desarrollo como empresarias y multiplicadoras del negocio, respetando las polticas y procedimientos establecidos por la organizacin y por el rea. Por otra parte, aquellos casos en los cuales se requiere efectuar un manejo diferente al establecido, debe consultarlos con su Jefe Inmediato, la Gerente de la Regin. 3.2.7. FUNCIONES DEL CARGO GARANTIZAR que el presupuesto asignado se cumpla en condiciones de eficiencia y eficacia. GARANTIZAR una optima comunicacin entre las Directoras, la Fuerza de Ventas y la Compaa. PARTICIPAR y APOYAR al Gerente de Regin en la toma de decisiones en cuanto a incentivos, capacitacin y apoyo a la Fuerza de Ventas. GARANTIZAR la solucin de inconvenientes y situaciones que no permitan la correcta y oportuna entrega de pedidos y velar por la correcta facturacin de los mismos. GARANTIZAR y apoyar el desarrollo de los cursos y eventos de capacitacin dirigidos al mejoramiento continuo de la Fuerza de Ventas. GARANTIZAR y PARTICIPAR en la recoleccin de informacin sobre los resultados de la Fuerza de Ventas y en su anlisis oportuno y sustentado.

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GARANTIZAR y ASEGURAR por diferentes medios, entre ellos las reuniones peridicas mensuales, la difusin en la Fuerza de Ventas de las estrategias, ofertas, lanzamientos de nuevos productos y en general sobre las decisiones de la Compaa encaminadas a aumentar las ventas y optimizar el desempeo de la Fuerza de Ventas. VISITAR personalmente y DESPLAZARSE para recoger, procesar, analizar y reportar la informacin de las Cabezas de Familia, a fin de asegurar el cumplimiento de los estimados y proyecciones de la Compaa en cuanto a servicio oportuno y eficiente as como al cumplimiento de las metas fijadas peridicamente por la Compaa. ASISTIR a todas las reuniones que se programen, en especial a las de Coordinadoras, comunicando de manera oportuna las decisiones que se hallan tomado en cuanto a proyecciones y estimados a la Fuerza de Ventas. GARANTIZAR y VELAR por la propia capacitacin y desarrollo de habilidades y destrezas, as como por la de la Fuerza de Ventas. GARANTIZAR una oportuna y completa informacin sobre el desempeo global y especifico de las Directoras, en especial en cuanto a cumplimiento de metas, primeros pedidos, reactivacin de consultoras, mnima desercin de consultoras, incorporacin de nuevas consultoras y en general en la planeacin del trabajo de la Fuerza de Ventas. REALIZAR los informes y anlisis debidamente sustentados cada vez que se le soliciten. DESARROLLAR, PARTICIPAR, EVALUAR Y COMUNICAR los Talleres de Capacitacin a las Directoras con base en el material suministrado por la Compaa. GARANTIZAR que la Fuerza de Ventas tenga un completo y profundo conocimiento sobre los productos y la relacin costo/beneficio. GARANTIZAR la divulgacin y comprensin de la Escalera del xito y de las estrategias que establezca la Compaa para incentivar a la Fuerza de Ventas. GARANTIZAR la permanente motivacin de la Fuerza de Ventas.

3.2.8. INDICADORES DE DESEMPEO DEL CARGO SEGN VARIABLES DEL NEGOCIO

%
1 2 3 4 5 6 20% 15% 30% 15% 10% 10% CRECIMIENTO EN VENTA CUMPLIMIENTO MRM CUMPLIMIENTO DE PLAN DE NEGOCIO PRIMEROS PEDIDOS X DIRECTORA ACTIVAS X DIRECTORAS INDICE DE MOROSIDAD

Descripcin
Crecimiento / Acumulado periodo ao actual vs periodo ao anterior Es el % de directoras que cumplen con el Monto Requerido Mnimo Cumplimiento por campaa de los estimados del Plan de Negocios Promedio del nmero de pedidos personales por directoras Promedio del nmero de vendedoras activas por directoras Estado de morosidad al final de la campaa

100%
Cada Coordinadora de Ventas de acuerdo con su resultado en cada uno de los indicadores comerciales establecidos para el cargo, recibe por mes o campaa una puntuacin que permite determinar su desempeo comercial durante el ao y su posicin o nivel de competitividad frente a sus pares.
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3.2.9. COMPETENCIAS DEL CARGO Yanbal de Colombia buscando mantenerse a la vanguardia en todos aquellos aspectos relacionados con procesos de Gestin Humana, decide incursionar a partir del ao 2003 en el desarrollo e implementacin del Modelo de Gestin por Competencias. De este modo, Recursos Humanos como lder de dicho proceso y con el apoyo de una firma de consultora (Psigma Corporation), estructur junto con los Gerentes y Jefes de rea de la Compaa los perfiles por competencias para cada uno de los cargos de la organizacin, basados el plan estratgico y de negocios de la Compaa y segn el propsito y funciones de cada uno de los cargos. As, se identificaron cinco ( 5) grupos de competencias: Corporativas, Auto-desarrollo, Liderazgo, Funcionales o del cargo y Tcnicas. Con el propsito de medir el impacto de cada una de estas competencias en el desempeo del cargo y as definir ms fcilmente la aplicabilidad de una u otra al perfil, se estableci una escala de 1 a 10 puntuaciones, en la cual se manejaron las siguientes convenciones: ( 1-4 ) competencia requerida en un nivel bsico; ( 5-6 ) competencia importante para el desarrollo del cargo; ( 7-8 ) competencia fundamental para el desarrollo del cargo y ( 9 10 ) competencia indispensable o crtica para el desarrollo del cargo. De acuerdo con lo anterior, se especifican a continuacin las competencias que se establecieron para el cargo de Coordinadora de Ventas en Yanbal de Colombia S.A, junto con su nivel de impacto o importancia: Competencias Tcnicas Bsicas del Cargo Profesional en reas de Ciencias Humanas y /o sociales. Experiencia mnima de tres aos en ventas, preferiblemente en venta directa

Competencias Corporativas (pesa 20 % de perfil) Caractersticas deseables y crticas para contribuir al xito del negocio y fortificarse a la consecucin de los objetivos organizacionales. Orientacin al Logro: Se interesa por realizar sus labores buscando alcanzar los resultados que demandan un esfuerzo superior o un desempeo ms alto. Cumple con los objetivos establecidos en su rol personal y profesional. Orientacin al Cliente: Busca entender y resolver las necesidades de sus clientes internos o externos; identifica lo que requiere el otro con el nimo de ayudarlo; presenta alternativas de respuesta con oportunidad y calidad en aras de prestar un buen servicio. Trabajo en Equipo: Se integra y participa dentro de un grupo de trabajo, desempeando un rol claro frente a la consecucin de un objetivo comn. Fomentando un ambiente cooperativo, abierto flexible y logrando resultados concretos.

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Innovacin y Creatividad: construye y propone continuamente ideas aplicables a su entorno. Soluciona los problemas con aportes originales y creativos. Comunicacin Efectiva: Escucha a otros, se expresa acertadamente de acuerdo con quien interacta, dentro de un marco de respeto que permite compartir informacin de manera oportuna. Verifica la informacin que recibe y se esfuerza por hacerse entender con los dems.

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Competencias de Autodesarrollo (pesa 20 % de perfil) Caractersticas determinantes para el desempeo superior de las personas y que dependen de ellas para su desarrollo.

Coherencia: Es congruente entre lo que piensa, dice y acta. Se comporta de manera consistente de acuerdo con su pensamiento y el rol que ocupa dentro de la organizacin. Flexibilidad: Se adapta y acomoda a varias situaciones y con diversas personas o grupos. Entiende y aprecia posiciones diferentes y opuestas ante un hecho. Se ajusta a las exigencias de una situacin cambiante, acepta las consecuencias del cambio en la propia organizacin y en su mbito de influencia.

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1 2

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Proactividad: Emprende acciones para lograr resultados 1 antes de que sea requerido; responde oportunamente, en aras de anticiparse a los hechos garantizando as los resultados esperados.

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Competencias de Liderazgo (pesa 20 % de perfil) Son las caractersticas crticas para el desempeo exitoso del lder del equipo de trabajo.

Direccionamiento de Equipo: Asume el rol de lder de un grupo o equipo de trabajo, lo gua hacia objetivos definidos, estimula en los miembros el deseo de colaboracin y cooperacin; para lograr juntos un objetivo comn. Delegacin: Distribuye acertadamente el trabajo, considerando objetivos y los niveles de responsabilidad requeridos; asigna las tareas teniendo en cuenta las destrezas de las personas, la calidad y la oportunidad en el trabajo. Retroalimentacin Oportuna: Brinda reconocimiento y retroalimentacin oportuna, objetiva y continua a sus colaboradores; con el nimo de facilitar la obtencin de los resultados.

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Desarrollo de otros: Fomenta el aprendizaje y crecimiento de sus colaboradores, crea escenarios reales de confianza para enfrentar nuevas experiencias y retos del equipo.

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Competencias Funcionales o del Cargo ( pesa 20 % de perfil) Son las caractersticas crticas para el desempeo superior de las actividades propias del puesto. Asesora Comercial: Conoce y comprende el negocio; identifica los requerimientos de sus clientes actuales y potenciales; presenta los beneficios y ventajas de los productos / servicios; presta asesora personalizada. Relaciones Interpersonales: Se relaciona fcilmente con las personas, posee un ptimo nivel de interaccin social. Es reconocido en la organizacin por su buen trato y asertividad. Manejo de Conflictos: Afronta positivamente las situaciones inesperadas que son un problema o necesitan solucin inmediata. No pierde de vista el propsito comn y contribuye a conducir y solucionar la situacin de forma constructiva. Persuasin / Influencia: Capaz de incidir en el comportamiento de otros; afecta el punto de vista de las personas que le rodean pues logra captar su atencin; causa sentimientos de admiracin y aceptacin cuando toma la iniciativa. Formacin de Otros: Multiplica Informacin, transfiere conocimientos y facilita procesos de aprendizaje a personas o grupos de manera efectiva y sistemtico.

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Teniendo en cuenta que la informacin descrita anteriormente fue resultado de un proceso de consultora llevado a cabo con anterioridad a esta investigacin en la organizacin, y que por tal razn no era factible modificarla, se opt por complementar o enriquecer el perfil del cargo existente con el fin de contar con los suficientes elementos para estructurar un instrumento de evaluacin del desempeo basado en competencias. De acuerdo con lo anterior, en primera instancia se evaluaron aquellos aspectos determinantes en el proceso de seleccin del cargo y se agregaron al perfil caractersticas que no se haban contemplado y que estaban relacionadas con requisitos del negocio como son: Otras Condiciones Buena Imagen y presentacin personal (cuidado esttico, facial y corporal) Inters por productos cosmticos Disponibilidad para viajar a nivel nacional

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3.3. VALIDACION DE COMPETENCIAS DEL CARGO Una vez se complement la informacin relacionada con el perfil del cargo (Otras Condiciones), y con el fin de determinar las necesidades especficas de la poblacin objetivo y por ende de la Compaa en torno al proceso de evaluacin del desempeo y de este modo la manera en que se estructurara la herramienta o instrumento de evaluacin, se estableci un diagnstico a travs de la tcnica del baco, con respecto al nivel de conocimiento y dominio por parte de las Coordinadoras de Ventas sobre las Competencias requeridas para el cargo y la organizacin y su relacin con el sistema de Evaluacin de Desempeo se obtuvo las siguientes conclusiones:

CONCLUSIONES
1. Las coordinadoras de ventas de Yanbal no conocen ni dominan el Modelo de competencias. 2. Las coordinadoras de ventas de Yanbal no tienen claridad sobre el significado de un sistema de evaluacin de desempeo y lo asocian solo con los indicadores que se emplean para medir su desempeo tcnico o comercial. 3. Los indicadores de desempeo que existen en la actualidad no se encuentran alineados con las competencias del cargo ni con las de la organizacin.

Con base en los resultados del diagnstico efectuado ( Ver anexos del 1 al 6 ), y teniendo en cuenta que el modelo de competencias constituye una propuesta reciente y novedosa en la Compaa y por ende es desconocido en la organizacin a nivel de Mandos Medios y dems cargos administrativos, incluidas las personas que se desempean en la actualidad como Coordinadoras de Ventas, se consider necesario capacitar a este grupo objetivo en el modelo de competencias de la Compaa a travs de un Taller que permitiera identificar conceptos bsicos, explorar el perfil del cargo y posteriormente establecer junto con las Coordinadoras de Ventas, los comportamientos o acciones especficos que permiten evidenciar la existencia o manifestacin de cada una de las competencias del perfil (corporativas, de auto-desarrollo, de liderazgo y la especificas del cargo o funcionales), al igual que los indicadores de medicin ms precisos para las mismas. A continuacin se describe la ficha tcnica de esta sesin de trabajo y el instrumento empleado junto con los comentarios o aportes realizados por parte de las Coordinadoras de Ventas con respecto a cada una de las variables y competencias trabajadas: 3.3.1. FICHA TECNICA

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Seminario Taller: Competencias Fecha: Julio 2 de 2004 Hora: 8 a.m. a 11 a.m. Lugar: Oficina de Ventas Bogot. Zona Norte: Cll 90 No 21 32 piso 1. Chico. Participantes: Equipo de 12 Coordinadoras de Ventas de la Regional Bogot y
Territorios Nacionales (muestra representativa de un total de 24 personas), conformado por mujeres con edades entre 35 y 50 aos y un nivel de estudios tcnicos y /o universitarios.

Metodologa:

La primera parte del taller se efectu a travs de una ctedra, a partir de la cual se explic el objetivo de la sesin, se introdujo el concepto de competencias, se explic el modelo y cada una de las competencias definidas en el perfil del cargo. Posteriormente, en la segunda parte del taller se les solicit conformar grupos de 4 personas, al interior de los cuales las participantes identificaron para el grupo de competencias asignado, las manifestaciones (comportamientos,
actitudes, acciones que evidencian la existencia de una competencia); las no manifestaciones (comportamientos, actitudes, acciones que contradicen u obstaculizan la competencia); y las reas criticas (variables de la organizacin que obstaculizan la competencia). Al final de la sesin se realiz una plenaria, donde cada grupo efectu la presentacin de la informacin trabajada y complement los aportes realizados por los dems equipos de trabajo

3.3.2. INSTRUMENTO - RESULTADOS:

COMPETENCIAS

MANIFESTACIONES NO MANIFESTACIONES AREAS CRITICAS Comportamiento, Actitud, Comportamiento, Actitud, Obstculos para el Accin que evidencia la Accin que no le agrega desarrollo de esa existencia de una valor a la actividad, que la habilidad a nivel de competencia contradice, obstaculiza o no variables de la la favorece. organizacin * Posterga en el da a da * Ejecuta varias acciones al tiempo sin terminar ninguna * Revisa las cosas y espera hasta el final sin realizar ninguna accin correctiva * Objetivos poco claros * La comunicacin no es efectiva : no es veraz ni oportuna * Cultura de "apagar incendios" por falta de planeacin y herramientas en los procesos
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CORPORATIVAS Orientacin al Logro * Sabe lo que quiere * Conoce lo que tiene que hacer * Establece una meta diaria, sin desviarse de ella * Tiene una visin clara sobre el objetivo * Persiste en la medicin oportuna del logro

Orientacin al Cliente

Trabajo en Equipo

Innovacin y Creatividad

Comunicacin Efectiva

* Expone un "NO" rotundo * Desconocimiento de los procesos y * No sabe expresar asertivamente las causas procedimientos de cada una de las por las que no es factible reas de la una alternativa * No se responsabiliza de Compaa sus acciones y busca * Subvaloracin del culpables trabajo de los dems * Falta de criterio y * Se demora al dar su autonoma en la respuesta * Antepone las reglas antes solucin de problemas de escuchar * Brinda informacin sin * No hay conocer el producto y el empoderamiento proceso * Se preocupa por el * Se limita a cumplir la parte * Orientacin a objetivo comn de la del trabajo que le cumplir los objetivos organizacin corresponde personales, pasando * Genera ideas y las por alto las metas * Oculta informacin implementa en pro del relevante para el trabajo de compartidas bienestar comn los dems * Significacin de * Reconoce y valora el * Conoce nicamente su equipo como rea y trabajo de los dems funcin y desconoce el resto no como * No involucra a los dems organizacin en el trabajo y las decisiones * Genera ideas que * Temeroso en expresar e * Creencia de que innovar o crear solo conllevan excelentes implementar una idea es funcin de un resultados * Aptico * Rutinario departamento o * Emprendedor rea. * Poca planeacin de los procesos * Paradigmas * Sabe escuchar * No es claro al comunicar * Exceso de * Muestra inters por lo un mensaje informacin que su locutor dice * Asume y no verifica * No se mide el * Respeta la intervencin * No presta atencin cuando impacto de los de otros medios de le hablan comunicacin y por * Se toma su tiempo para ende no se emplean analizar la informacin efectivamente antes de hablar * Informacin * Verifica la informacin extensa y poco recibida concreta * Lenguaje * Brinda alternativas de solucin * Muestra receptividad, disposicin * Sabe escuchar * Manifiesta calidez * Identifica las necesidades del cliente * Cumple las acciones con las que se compromete * Asesora al cliente
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demasiado tcnico o elaborado * Informacin poco veraz y oportuna


AUTODESARROLLO

Coherencia

Flexibilidad

Proactividad

* Existen departamentos y funcionarios que no conocen ni reflejan en su imagen, actitud y servicio la esencia del negocio * Reacciona * Rigidez con desfavorablemente al respecto al cambio cumplimiento estricto * Rechaza cognitivamente de los posiciones diferentes a la procedimientos de la propia Compaa. * Planea * Espera a que todo se lo * Indiferencia por * Prev los sucesos digan y se lo proporcionen parte de los * Se anticipa a los hechos * Se limita a cumplir con lo empleados hacia mnimo y no da valor situaciones del agregado negocio y la Compaa * Siente y experimenta el negocio que promueve * Establece requisitos acordes con las caractersticas de la fuerza de ventas * Da ejemplo * Asume rpidamente los roles asignados * Es asertivo en los diferentes ambientes en los que interacta *La informacin en cuanto a programas y objetivos que se transmite frecuentemente y de manera simultnea por diferentes canales, genera confusin * La informacin no es 100% veraz ni oportuna * Empodera a las * No permite a otros Concepcin de directoras de acuerdo a su desarrollarse o crecer personas estatus * Asocia delegar con correr "plenipotenciarias": * Otorga riesgos que todo lo pueden responsabilidades acorde hacer solas con las capacidades * Valora los logros y lo * Se refiere a las acciones Debido al sistema de hace saber en el momento con mensajes poco claros y organizacin del indicado en momentos no trabajo en la
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* Muestra una imagen y actitud contrarias a las promulgadas o requeridas por la organizacin.

LIDERAZGO Direccionamiento de * Identifica el potencial de Equipo cada individuo * Suministra parmetros u objetivos claros, concretos y alcanzables * Informa, capacita y acompaa en el logro de los resultados

* Antepone intereses personales a los intereses del equipo * No tiene claro lo que espera de cada uno de los miembros de su equipo

Delegacin

Retroalimentacin Oportuna

Compaa, el reconocimiento y retroalimentacin suelen llegar extemporneamente Desarrollo de Otros * Identifica el potencial de * Apunta a varios objetivos a NO EXISTEN los miembros de su equipo la vez sin seguir una planeacin y programacin * Capacita y hace adecuada seguimiento a los miembros de su equipo ESENCIALES DEL CARGO * Realiza actividades sin * Las herramientas Asesora Comercial * Efecta seguimiento verificar el resultado final para el desarrollo de semanal a las metas, * Emite informacin sin los procesos no actividades y plan de verificar la claridad y llegan a tiempo por trabajo * Brinda informacin comprensin de su mensaje la falta de efectiva: clara y oportuna * No busca soluciones a planeacin * Realiza acompaamiento situaciones crticas que se * Informacin poco en coaching presenten veraz y oportuna Relaciones * Muestra calidez y * Se irrita con facilidad * Poca integracin Interpersonales carisma * Es conflictivo y negativo entre las diferentes * Interacta fcilmente con * No acepta la opinin de reas los dems * Organizacin del los dems * Es asertivo * Es una persona trabajo impide * Es inteligente disociadora interaccin emocionalmente * Prevalencia de objetivos personales sobre los objetivos comunes de la organizacin * Se emiten crticas o juicios orientados a las personas y no a la tarea * No aceptacin de Manejo de Conflictos * Es prudente * Asume posiciones sin * Busca conciliar crticas a nivel verificar la informacin * Muestra receptividad * Es una persona explosiva profesional, llevando las situaciones a un * Sabe escuchar * Muestra bajo control plano personal * No se involucra en las emocional * Falta de situaciones y es imparcial * Impone sus puntos de profesionalismo frente a ambas posiciones vista * Es poco flexible (objetividad, criterio) * Manifiesta terquedad * Poca asertividad al expresar observaciones sobre * Comunica las debilidades y promueve planes de mejoramiento consecuentes con las mismas * Es poco asertivo al comunicar la informacin
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la labor de un rea determinada Persuasin Influencia * Involucra a los dems * Conoce y maneja el negocio presentando argumentos claros * Es asertivo Formacin de otros * Identifica intereses y capacidades * Realiza acompaamiento en coaching * Desarrolla un plan de trabajo de acuerdo con el potencial del individuo * No conoce sobre el producto o el negocio * Es negativo * No cree en lo que quiere proyectar * No cree en las capacidades de otros * Le falta visin * No sabe delegar * Es poco asertivo NO EXISTEN

NO EXISTEN

A partir de los resultados descritos anteriormente y de acuerdo con la dinmica manifestada por el grupo de Coordinadoras de Ventas durante el desarrollo de la sesin de trabajo, es importante realizar algunas consideraciones de gran valor para la presente investigacin que permiten determinar la efectividad del taller y la oportunidad de una herramienta para evaluar el desempeo por competencias en esta poblacin especfica de Yanbal de Colombia S.A. A continuacin se describen las observaciones, conclusiones y recomendaciones identificadas: 3.3.3. OBSERVACIONES: Existe receptividad por parte de las coordinadoras de ventas hacia el modelo de competencias de la organizacin y hacia la formalizacin de un instrumento que permita medir el desempeo La exploracin de las manifestaciones, no manifestaciones y reas crticas para cada una de las competencias del perfil, permiti identificar a las Coordinadoras de Ventas aspectos de s mismas y de la organizacin que impactan u obstaculizan su desempeo actual no solo a nivel individual, sino como equipo de trabajo y como miembros de la Compaa. Existe un alto ambiente de competencia interna Existe receptividad por parte de las coordinadoras de ventas hacia el modelo de competencias de la organizacin y hacia la formalizacin de un instrumento que permita medir el desempeo. La comunicacin interpersonal es poco efectiva Existe desconocimiento de los procedimientos de las dems reas de la Compaa, lo que afecta el nivel de servicio hacia la fuerza de ventas y los procesos de solucin de problemas

3.3.4. CONCLUSIONES El taller efectuado permiti a las Coordinadoras de Ventas comprender claramente su perfil de Competencias, a travs de la clara identificacin de lo que constituyen las manifestaciones y no manifestaciones de las mismas. No se hace seguimiento continuo a procesos ni se verifican resultados No existe claridad con respecto a los objetivos de la organizacin
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No hay un sistema adecuado de planeacin y organizacin del trabajo en la Compaa, lo que limita a su vez el trabajo al interior de cada una de las reas Los procesos de la Compaa son complejos y poco prcticos, limitando la capacidad y tiempo de respuesta a cliente interno y externo La Organizacin no promueve la creatividad e innovacin de sus empleados y por ende no fomenta la generacin de valor agregado Existe poca identificacin y sentido de pertenencia de los empleados con el negocio y la Compaa No existe sentimiento de equipo a nivel de organizacin, por lo que se trabaja segn intereses particulares La comunicacin organizacional es poco efectiva Existe resistencia al cambio No hay posibilidades de desarrollo en la organizacin

3.3.5. RECOMENDACIONES: Existen variables organizacionales que requieren ser trabajadas paralelamente a la creacin y consolidacin de una cultura organizacional en torno a un sistema de evaluacin del desempeo para que dicha herramienta tenga xito. Indispensable participacin activa de la Gerencia de Recursos Humanos y Gerencia Comercial. Disear estrategias del rea, alineadas a las competencias del cargo y de la organizacin. Apoyar procesos de desarrollo del personal y profesional a travs de coaching y asessment centre. Establecer programas que permitan sensibilizacin positiva hacia el cambio. Disear programas de comunicacin efectiva que permita mayor conocimiento de las estrategias del negocio alineadas a las competencias establecidas y la organizacin en general. Establecer objetivos que permitan ser desarrollados a nivel de equipo, generando mayor sentido de pertenencia con el rea y la organizacin.

Las consideraciones descritas con anterioridad nos arrojaron informacin muy valiosa para estructurar o construir las siguientes manifestaciones definitivas: 3.4. CONSTRUCCION DE MANIFESTACIONES

COMPETENCIAS

MANIFESTACIONES Comportamiento, Actitud, Accin que evidencia la existencia de una competencia

CORPORATIVAS Orientacin al Logro *Establece sus propios estndares de medicin para comparar sus resultados contra unos niveles de excelencia. *Se siente motivado a realizar trabajos de alta calidad. *Mejora el rendimiento y consigue resultados concretos y efectivos. *Establece objetivos retadores y realistas para si mismo y la organizacin que generen impacto agregando valor. *A pesar de las dificultades, busca el beneficio para la empresa y para s mismo.
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Orientacin al Cliente

* Redefine las metas que se propone y se capacita para lograrlas. * Compromete tiempo y/o recursos para mejorar su desempeo. *Busca hacer el trabajo correctamente * Establece una meta diaria, sin desviarse de ella * Tiene una visin clara sobre el objetivo * Persiste en la medicin oportuna del logro *Mantiene comunicacin abierta con el cliente sobre su situacin e indaga su nivel de satisfaccin. *Proporciona informacin til y relevante. *Se compromete y responsabiliza personalmente de subsanar los problemas de los clientes con prontitud. *Mantiene actitud de disposicin con el cliente y hace esfuerzos por colaborarle y darle valor agregado. *Conoce el negocio y busca identificar y satisfacer las necesidades reales y subyacentes del cliente, adecuando los productos y servicios. *Establece relacin con el cliente a largo plazo para resolver sus necesidades. *Ofrece beneficios a largo plazo para el cliente. *Toma acciones que den oportunidad de mejora para el cliente. *Brinda atencin amable y efectiva en cada contacto. *Escucha activamente las preguntas, peticiones y quejas de los clientes. *Plantea sugerencias para mejorar las situaciones presentadas por los clientes. *Aclara los requerimientos del cliente. *Brinda alternativas de solucin
*Recibe ideas y opiniones para ayudar a generar planes especficos. *Se preocupa por mantener a su equipo de trabajo informado sobre su proceso de trabajo. *Participa voluntariamente y apoya las decisiones de equipo. *Solicita ayuda y fomenta la participacin. *Posee buenas relaciones interpersonales con sus compaeros de rea. *Acta para promover un clima amistoso.

Trabajo en Equipo

Innovacin y Creatividad

Comunicacin Efectiva

*Colabora y se convierte en agente activo en situaciones de conflicto, fomentando y facilitando la solucin. *Se preocupa por el objetivo comn de la organizacin *Contribuye al xito del equipo y la organizacin. *Tiene la capacidad de crear ideas y herramientas novedosas para mejorar su desempeo. *Propone soluciones novedosas. *Sugiere nuevas maneras de aplicar los conocimientos existentes * Genera ideas que conllevan excelentes resultados *Se muestra receptivo a las ideas de los dems. *Muestra respeto por otros puntos de vista. *Parafrasea con frecuencia lo expresado por la otra parte. *No pierde el enfoque de la conversacin.
*Expresa sus ideas de manera eficaz, en situaciones individuales y grupales.

*Ajusta su lenguaje a las caractersticas y necesidades del pblico. *Su discurso es organizado *Sabe escuchar
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* Verifica la informacin recibida


AUTODESARROLLO

Coherencia

Flexibilidad

*Acta de acuerdo con los procedimientos establecidos en el rea y la organizacin. *Comprende, comparte y aplica los valores organizacionales. *Los planteamientos y acciones que proyecta a los dems corresponden con sus ideas e intereses y los de la organizacin. *Siente y experimenta el negocio que promueve *Establece requisitos acordes con las caractersticas de la fuerza de ventas * Da ejemplo *Se adapta y trabaja eficazmente en distintas y variadas situaciones. *Entiende y valora distintos puntos de vista. *Adapta su propio enfoque a medida que la situacin cambiante lo requiera. *Genera estrategias a largo plazo con el fin de adaptarse a los cambios que se presenten. *Cambia prioridades para enfrentarse a demandas cambiantes. *Se ajusta rpidamente a nuevas responsabilidades y tareas. * Asume rpidamente los roles asignados *Se anticipa a las situaciones que generan riesgo *Promueve cambios de la propia organizacin y de su mismo cargo. *Acta de manera gil y prctica creando oportunidades. *Crea estrategias para minimizar posibles dificultades futuras. *Puede actuar sin la necesidad de ser supervisado.
*Soluciona los problemas sin que se lo requieran. *Trabaja eficazmente con personas o grupos diversos.

Proactividad

*Aprovecha las oportunidades sin que se lo soliciten. * Prev los sucesos LIDERAZGO Direccionamiento de *Proporciona los recursos necesarios para que su equipo cumpla los objetivos Equipo planteados. *Busca el bienestar de su equipo a travs de objetivos compartidos. *Identifica el potencial de cada individuo *Suministra parmetros u objetivos claros, concretos y alcanzables *Informa, capacita y acompaa en el desarrollo y cumplimiento de resultados *Establece procesos y fechas de seguimiento Delegacin * Permite a los miembros de su equipo crear sus propios retos para el cumplimiento de metas. * Mantiene equilibrio en las funciones asignadas a su equipo. *Genera confianza a su equipo *Empodera a las directoras de acuerdo a su estatus *Otorga responsabilidades acorde con las capacidades *Aclara el mbito de autoridad y responsabilidad *Proporciona recursos para llevar a cabo las asignaciones

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Retroalimentacin Oportuna

*Evala con criterio y objetividad las tareas realizadas por su equipo. *Identifica debilidades y fortalezas de cada miembro del equipo. *Reconoce los logros obtenidos por su equipo y cada miembro de su equipo. *Incentiva al cumplimiento de metas bajo esquemas de reconocimiento. *Valora los logros y lo hace saber en el momento indicado *Comunica las debilidades y promueve planes de mejoramiento Desarrollo de Otros *Identifica y aprovecha el potencial de cada uno de los miembros del equipo. *Identifica las necesidades y oportunidades de desarrollo y entrenamiento *Discute sobre los objetivos de desarrollo y conviene en los mismos *Conviene las tareas para cumplir los objetivos de desarrollo *Crea oportunidades para aplicar nuevas habilidades *Se interesa por mantenerlos capacitados para un desempeo efectivo.
*Promueve el desarrollo personal y profesional de su equipo generando altos retos

*Hace seguimiento a los miembros de su equipo

ESENCIALES DEL CARGO Asesora Comercial *Brinda informacin efectiva sobre el negocio y los productos. *Orienta acertadamente a los clientes con respecto a sus inquietudes. *Ofrece diferentes alternativas frente a las necesidades del cliente. *Brinda apoyo al cliente en la solucin de sus dificultades. *Identifica y aclara las necesidades del cliente. *Efecta seguimiento y proporciona retroalimentacin al cliente durante un momento de post-venta. *Maneja adecuadamente objeciones o resistencias del cliente. *Escucha y responde con empata. *Explica e ilustra adecuadamente el proceso. *Efecta seguimiento semanal a las metas, actividades y plan de trabajo *Realiza acompaamiento en coaching *Tiene conocimiento profundo del mercado. *Genera confianza por los productos a sus clientes. *Capacita a su equipo de trabajo para brindar un servicio ptimo y oportuno a sus clientes. *Genera estrategias de posventa. Relaciones *Busca entender los diferentes tipos de personalidad de su equipo de trabajo. Interpersonales *Mantiene comunicacin constante y efectiva con todos los miembros de la organizacin. *Brinda apoyo constante tanto a nivel profesional como personal. *Transmite sentimientos de respeto y empata. *Muestra calidez y carisma *Interacta fcilmente con los dems *Es asertivo *Es inteligente emocionalmente Manejo de Conflictos * Mantiene la cordura y objetividad ante situaciones difciles. * Escucha activa y oportunamente a las personas implicadas en la situacin. * Genera escenarios de conciliacin. * Resuelve los conflictos de manera apropiada y objetiva. * Toma decisiones proactivas
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* Es prudente * Muestra receptividad * No se involucra en las situaciones y es imparcial frente a ambas posiciones Persuasin *Busca ser un modelo a seguir a travs de su integridad profesional y Influencia personal. *Participa activamente en el desarrollo y crecimiento de su equipo. *Estimula la participacin de los miembros de su equipo. *Involucra a los dems *Conoce y maneja el negocio presentando argumentos claros *Es asertivo *Determina las objeciones y responde adecuadamente *Obtiene el compromiso hacia la accin recomendada Formacin de otros *Mantiene actualizado a su equipo de trabajo sobre nuevos productos. *Busca que su equipo obtenga la mayor capacitacin posible para transferir calidad de servicio al cliente. *Trasmite informacin oportuna y confiable en beneficio de sus colaboradores y clientes *Identifica intereses y capacidades *Realiza acompaamiento en coaching * Desarrolla un plan de trabajo de acuerdo con el potencial del individuo

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CAPTULO 4: INSTRUMENTO VALORACION Y SEGUIMIENTO DEL DESEMPEO

4.1. INSTRUMENTO ORIGINAL


De acuerdo con la revisin terica efectuada con respecto a los beneficios personales, laborales y organizacionales que genera un sistema de evaluacin del desempeo basado en competencias, la descripcin del cargo Coordinadora de Ventas de acuerdo con los indicadores y el modelo de competencias que maneja actualmente la Compaa, y a partir de las manifestaciones definidas para cada una de las competencias del perfil, se acenta la necesidad de disear un instrumento que permita evaluar el desempeo de las Coordinadoras de Ventas a partir de las condiciones existentes en el cargo y la Compaa y que a su vez facilite los procesos de seleccin y permita promover planes de desarrollo y de carrera acordes a las necesidades y al potencial detectado. Teniendo en cuenta dichos aspectos, se plantea la siguiente propuesta: Diseo de un instrumento con las caractersticas que nos permitan obtener la mayor cantidad de informacin de manera objetiva del desempeo de las Coordinadoras de Ventas de Yanbal de Colombia S.A (Anexo 7). Su estructura esta diseada de forma sencilla y confiable. Los elementos que componen el instrumento son:

1. Gua de Instrucciones 2. Instrumento - Identificacin del Colaborador - Planeacin Gerencial - Evaluacin 360 ( Auto evaluacin, Jefe inmediato y colega) de las competencias del cargo y de la organizacin. Segn Perfil: *Rasgos de Personalidad/Actitudes 10 items (manifestaciones) *Habilidades 10 tems (manifestaciones) *Conocimiento del negocio 10 tems (manifestaciones) - Plan de mejoramiento - Seguimiento al desempeo - Verificacin Final

4.2. VALIDACION DEL INSTRUMENTO CON PRUEBA PILOTO Con el propsito de conocer la validez y confiabilidad del instrumento diseado y de este modo optimizar el procedimiento de aplicacin de la herramienta y su estructura a nivel de forma y contenido, se

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efectu una prueba piloto. A continuacin se describe la ficha tcnica de esta sesin de trabajo junto con las observaciones realizadas al instrumento: 4.2.1. FICHA TECNICA PRUEBA PILOTO

Fecha: Hora: Lugar: Participantes:

Metodologa:

Octubre 7 de 2004 8 a.m. a 11:30 a.m. Sede Administrativa de Yanbal. Cll 90 No 21 32 piso 5. Chico. Gerente Regional de Bogot, Gerente Regional de Territorios Nacionales, Equipo de 12 Coordinadoras de Ventas de la Regional Bogot y Territorios Nacionales (muestra representativa de un total de 24 personas), conformado por mujeres con edades entre 35 y 50 aos y un nivel de estudios tcnicos y /o universitarios. Se efectuaron reuniones individuales de 15 minutos con cada una de las participantes de la actividad. El desarrollo de cada sesin involucro la presentacin de los resultados del Taller de Competencias llevado a cabo con anterioridad y la explicacin del respectivo instrumento en cuanto a su relacin con las competencias, el objetivo y estructura del mismo. Posteriormente se hizo entrega de una copia del instrumento diseado a cada una de las participantes, con el fin de que lo revisaran y realizaran sobre el mismo instrumento las anotaciones que consideraran pertinentes en cuanto a la forma y contenido del mismo. Seguidamente, cada participante verbaliz las observaciones realizadas y se ampli la informacin en aquellos casos en que fue necesario.

4.2.2. OBSERVACIONES 4.2.2.1. A NIVEL DE FORMA: En la primera seccin del instrumento relacionada con los datos de identificacin, modificar Dependencia por rea y Nmero de personas a cargo por Nmero de Directoras a cargo. En la segunda seccin del instrumento relacionada con Planeacin Gerencial, especificar la dimensin hacia la que van enfocadas las metas del rea y las metas del cargo, es decir si se relacionan con las competencias del cargo o con las variables del negocio. En la tercera seccin del instrumento relacionada con Evaluacin de Competencias, adaptar el lenguaje de la herramienta de acuerdo con el lenguaje del manual de roles y responsabilidades del cargo, buscando mejorar la redaccin de los siguientes tems:

6. Trabaja por el objetivo comn de la organizacin 7. Siente y experimenta el negocio que promueve 12. Colabora en situaciones de conflicto, fomentando y facilitando la solucin 14. Adapta su propio enfoque a medida que la situacin cambiante lo requiera 16. Transmite informacin oportuna y confiable en beneficio de sus directoras
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17. Identifica debilidades y fortalezas de cada una de sus directoras 19. Redefine las metas que se propone y se capacita para lograrlas En la cuarta seccin del instrumento relacionada con Plan de Mejoramiento, especificar los aspectos sobre los cuales se debe considerar el Apoyo requerido para lograr la meta; ej: humano, financiero, etc.

4.2.2.2. A NIVEL DE FONDO: En la tercera seccin del instrumento relacionada con Evaluacin de Competencias, hacer ms especfica la competencia de comunicacin efectiva, involucrando asertividad. En la tercera seccin del instrumento relacionada con Evaluacin de Competencias, hacer ms especfica la competencia de manejo de conflictos, involucrando imparcialidad y actitud positiva y conciliadora. En la tercera seccin del instrumento relacionada con Evaluacin de Competencias, hacer ms especficas las competencias de liderazgo incluyendo manifestaciones relacionadas con reconocimiento oportuno del logro y seguimiento de tareas. En la tercera seccin del instrumento relacionada con Evaluacin de Competencias, incluir competencias de conocimiento del negocio segn manual de roles y responsabilidades del cargo como lo son el conocimiento de: polticas, metodologas, programas y concursos En la cuarta seccin del instrumento relacionada con Plan de Mejoramiento, incluir no solo las competencias del cargo, sino tambin las variables del negocio. En la cuarta seccin del instrumento relacionada con Plan de Mejoramiento, hacer claridad frente a la manera de identificar los indicadores para las competencias del cargo En la quinta seccin del instrumento relacionada con Seguimiento al Desempeo, especificar que las causas del cumplimiento o no cumplimiento de la meta pueden estar dadas a nivel de obstculos y/o facilitadores.

4.3. INSTRUMENTO DEFINITIVO Las observaciones descritas con anterioridad condujeron a efectuar algunas modificaciones y ajustes al instrumento inicial, por lo que se presenta un instrumento definitivo diseado y ajustado a las necesidades del cargo y de la compaa en general el cual permite mayor objetividad y confiabilidad a la Valoracin y seguimiento del desempeo (Anexo 8).

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CAPITULO 5: GUIA DE INSTRUCCIONES HERRAMIENTA DE VALORACION Y SEGUIMIENTO DEL DESEMPEO EN LAS COORDINADORAS DE VENTAS DE YANBAL S.A.
5.1. PRESENTACION El inters por disear un instrumento de evaluacin del desempeo basado en competencias para el cargo de Coordinadoras de Ventas en la organizacin, obedece a la necesidad que existe en la Compaa de un proceso estructurado de Valoracin del Desempeo a travs del cual se pueda realizar un anlisis objetivo del desempeo y del potencial del colaborador de acuerdo con las competencias corporativas, personales y del cargo y, por ende permita una retroalimentacin efectiva y oportuna a los colaboradores sobre su gestin y posibilidades, al igual que la identificacin de necesidades de desarrollo individuales. 5.2. OBJETIVOS 5.2.1 OBJETIVO GENERAL Disear un instrumento valido y confiable que basado en el Modelo de Competencias de la Compaa, permita evaluar el desempeo de las Coordinadoras de Ventas a partir de indicadores de desempeo para cada una de las competencias del cargo, con el fin de facilitar los procesos de seleccin y promover planes de desarrollo y de carrera acordes a las necesidades y al potencial detectado. 5.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS Determinar el tipo de conocimientos y habilidades que debe desarrollar el colaborador durante la ejecucin del cargo Determinar indicadores para cada una de las competencias del cargo Determinar metas claras sobre las que se pueda establecer el nivel de desarrollo adquirido por el colaborador en cuanto a sus conocimientos y habilidades Identificar parmetros a nivel de desempeo que permitan determinar el potencial de progreso y crecimiento del colaborador.

5.3. CARACTERISTICAS GENERALES El proceso se desarrolla semestralmente. El diligenciamiento de la herramienta es de carcter presencial y debe ser desarrollado por cada una de las partes en forma individual (coordinadora de ventas, jefe inmediato, colegas). La herramienta esta compuesta por una gua y un instrumento de diligenciamiento. Para el desarrollo de este instrumento se deben apoyar en las instrucciones descritas dentro de esta gua. La herramienta se compone de dos fases: Fase evaluacin de competencias (30 minutos) y Fase de mejoramiento y del desempeo (30 minutos). El anlisis y discusin de resultados se lleva a cabo entre colaborador, jefe inmediato y Recursos Humanos. Cada aspecto relacionado en la herramienta debe ser objetivo, claro, preciso y posible de realizar. Una vez iniciado el proceso no puede interrumpirse, por lo tanto, exige programacin con antelacin y respeto por las agendas.

A continuacin se explica cada una de las secciones de la herramienta, para una mejor comprensin del proceso por parte de las personas involucradas.
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5.4. AMBIENTACION E INICIO DEL PROCESO El Jefe de rea prepara el ambiente para el proceso de Valoracin del desempeo, bajo los siguientes parmetros: 1. Definir con el respectivo colaborador y dems participantes el da, la hora y el sitio exactos en los cuales se realizar la valoracin del desempeo, los cuales no podrn modificarse una vez definidos. 2. Controlar las posibles variables ambientales y laborales que puedan afectar o interrumpir el desarrollo normal del proceso. 3. El Jefe de rea deber darle la mayor trascendencia al proceso de valoracin de desempeo el cual debe estar enmarcado en un ambiente de respeto y formalidad. 4. El proceso se iniciar por parte del Jefe del rea resaltando los objetivos de la aplicacin de la herramienta, los cuales para el colaborador son:

Propiciar el mejoramiento permanente a nivel individual y de equipo, as como de actividades y de procesos. Hacer seguimiento a las metas y a los resultados de su gestin, reconociendo el trabajo bien hecho y aquellos logros excepcionales que le agregan valor a la compaa. Hacer los ajustes necesarios al trabajo diario para cumplir con las metas personales, del rea y de la organizacin, identificando las herramientas o aspectos necesarios para lograr un mejor desempeo. Fomentar la creatividad e iniciativa de cada colaborador al participar en la definicin de acciones frente a su propio trabajo.

5.5. DILIGENCIAMIENTO DE LA HERRAMIENTA Para un efectivo diligenciamiento de la herramienta de valoracin y seguimiento de desempeo tenga en cuenta las indicaciones de cada una de las siguientes secciones: 1. IDENTIFICACION: Esta seccin se diligenciar en presencia del colaborador, se llenar con los datos de identificacin personal solicitados... 2. PLANEACION GERENCIAL En esta seccin cada jefe de rea, en presencia de su colaborador, especificar por escrito y verbalmente la misin del rea y la misin del cargo, de acuerdo con la cultura corporativa y el perfil del cargo. De otra parte se describirn las metas del rea las cuales estn relacionadas con las variables del negocio y las metas del cargo se establecen de acuerdo a las competencias. 3. EVALUACION 360 POR COMPETENCIAS En esta seccin se desarrolla la valoracin del desempeo del colaborador vr las competencias requeridas a nivel corporativo y para el cargo. Dicha seccin, se encuentra distribuida en 3 grandes grupos de competencias: Personalidad, Habilidades, Conocimientos, los cuales a su vez comprenden un listado de 10 afirmaciones o manifestaciones de dichas competencias: (habilidades (10), rasgos de personalidad y actitudes (10) y conocimientos (10), es decir 30 en total. Basados en un enfoque de evaluacin 360 para cada grupo de competencias y variables del negocio se requiere una valoracin del desempeo del colaborador desde tres 3 perspectivas: colaborador, jefe, colega; y
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con una escala de calificacin de 1 a 5, donde 1 es la calificacin ms baja y 5 la ms alta. El puntaje pude ser dado en decimales Ej.: 2.8, 3.5, lo cual nos permitir mayor objetividad. Para la valoracin de los grupos de competencias mencionadas con anterioridad (manifestaciones) se requiere una metodologa basada en assesment center (talleres, casos) y pruebas psicolgicas aplicadas al colaborador y el apoyo de un experto (rea de Recursos Humanos), para obtener una valoracin mas objetiva. AUTOEVALUACION: Es el propio punto de vista del colaborador con respecto a su desempeo. En esta seccin el colaborador registra su calificacin de acuerdo a su percepcin frente a sus propias competencias. (15 minutos). JEFE INMEDIATO: Es la evaluacin que realiza el jefe directo sobre el desempeo de su colaborador. El Jefe de rea registra su calificacin de acuerdo a su percepcin sobre el cumplimiento del colaborador frente a las competencias establecidas. (15 minutos). COLEGA: Corresponde a la evaluacin que hace un par o una persona del mismo nivel del colaborador. El diligenciamiento debe ser annimo y dirigido a la respectiva rea. (15 minutos). PROMEDIO: Este espacio es exclusivo para Recursos Humanos. Se calcula para cada manifestacin de la competencia y corresponde a la suma de las calificaciones obtenidas dividida por el nmero de evaluadores. Un promedio simple usando mximo un decimal.

ESCALA
5.0 4.8

VALORACION
DESEMPEO EXCELENTE: Aquellos colaboradores que obtiene resultados extraordinarios, que se destacan en su cargo en la organizacin en todos los aspectos de su gestin. DESEMPEO ALTO: Aquellos colaboradores que continuamente obtienen resultados sobresalientes en todos los aspectos. DESEMPEO SATISFACTORIO: Son los colaboradores que cumplen adecuadamente con los resultados esperados. (metas). DESEMPEO SUCEPTIBLE DE MEJORAR: Aquellos colaboradores que no cumplen todos los resultados satisfactoriamente. . DESEMPEO BAJO: Son aquellos colaboradores que obtienen resultados por debajo de lo esperado en todos los aspectos de su gestin.

4.7 4.5 4.4 - 4.0 3.9 3.0 2.9 2.0

EVALUACION TOTAL _______________________________________________

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De acuerdo con la perspectiva desde la que evale y segn la escala descrita anteriormente, el participante del proceso registrar en frente de cada afirmacin o manifestacin de la competencia su calificacin. 4. PLAN DE MEJORAMIENTO

Esta seccin busca establecer acuerdos y compromisos de resultado frente a: Competencias a mejorar (competencias con los ms bajos puntajes): Este tipo de variables resulta subjetivo, por lo cual requiere ser evaluado por un experto mediante la aplicacin de casos y talleres (assesment) y evaluacin con base en pruebas psicolgicas. Unas de las variables a medir es Comunicacin efectiva: escucha activa, buena memoria, buena observacin, entender y manejar lenguaje no verbal etc. Proactividad: Planear, promover cambios, anticiparse a los hechos etc. Variables del negocio a mejorar: Estn relacionados con el cumplimiento de indicadores comerciales: crecimiento en ventas, cumplimiento MRM, cumplimiento del plan de negocio, primeros pedidos por directora, activas por directora e ndice de morosidad. Metas especficos a lograr. Resultados a obtener frente a la tarea, la gestin, el da a da o proyectos particulares. Planes de capacitacin y desarrollo de acuerdo a las competencias evaluadas.

A continuacin se explican cada una de las columnas: No. Meta: corresponde al nmero de meta o compromiso a trabajar. Cada meta se va numerando iniciando por la de mayor prioridad e importancia y este nmero ser a la vez el identificador de cada meta. Competencias a mejorar: se describe la competencia a mejorar, teniendo en cuenta la de menor puntaje obtenido en la valoracin del desempeo. Variables del negocio a mejorar: Se describe las variables relacionadas con los indicadores comerciales, teniendo en cuenta los menores puntajes obtenidos en la valoracin del desempeo. Meta a alcanzar: se describe cual es la meta a lograr, buscando ser especfica y relacionada con la competencia a mejorar. Indicadores: Son la unidad de medida frente a un compromiso de alcanzar metas. Planes de Accin: El colaborador junto con el Jefe establecer que acciones se adelantarn para lograr esa meta, sea que el colaborador las diga que el jefe las recomiende como mecanismos para cumplir con el compromiso anotado. Apoyo requerido: esta columna slo se diligenciar cuando para lograr el cumplimiento del compromiso y el logro de la meta se requiera apoyo a nivel logstico, de entrenamiento o capacitacin especial, o de un recurso humano, material o financiero que sea necesario para lograr el cumplimiento frente al aspecto a mejorar. DEBE SER FIRMADA POR EL JEFE Y COLABORADOR COMO SEAL DE ACUERDO. 5. SEGUIMIENTO AL DESEMPEO Esta seccin permite hacer una valoracin de la ejecucin del colaborador a la fecha establecida con respecto a las metas diseadas en el plan de mejoramiento. Aclaraciones: - El proceso debe ser programado previamente en cuanto da, hora y lugar entre jefe y colaborador. - Se realizara cada dos (2) meses

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A continuacin se explica el diligenciamiento de cada una de las columnas de esta seccin: Fecha de seguimiento: corresponde al da, mes y ao de diligenciamiento del respectivo seguimiento. #. Meta: se escribir aqu el nmero asignado a cada aspecto a mejorar. Valoracin de la ejecucin: Se valora la ejecucin de la competencia a mejorar frente a la meta de acuerdo con a siguiente escala: desempeo excelente (5.0-4.8), desempeo alto (4.7- 4.5), desempeo satisfactorio (4.4 4.0) desempeo susceptible de mejorar (3.9 3.0), desempeo bajo (2.9 2.0), sea que se haya logrado, se haya avanzado o no se haya desarrollado. Causas: Se hacen las aclaraciones cuando corresponda, especialmente por no avance o no logro a esta fecha,( a nivel de obstculos o facilitadotes). Acciones a Ajustar: se escribirn las acciones de correccin frente a los no logros o estancamientos. Esta seccin debe estar firmada por el evaluado y el evaluador. 6. VERIFICACIN FINAL En esta seccin se realiza el balance total con respecto al cumplimiento de las metas de desempeo en el periodo establecido. Aclaraciones: -Es un proceso presencial y programado previamente en cuanto da, hora y lugar entre jefe y colaborador. -Corresponde al ltimo seguimiento. Veamos el diligenciamiento de las columnas de esta seccin: Fecha de seguimiento: corresponde al da, mes y ao de diligenciamiento del respectivo seguimiento. Ref. Meta: se escribir aqu el nmero asignado a cada aspecto a mejorar. Resultado final: Se escribe aqu cual es el balance a hoy del aspecto a mejorar y frente a la meta, sea que se haya logrado, se haya avanzado o definitivamente no se haya desarrollado. Causas: aqu se harn las aclaraciones del caso cuando corresponda, especialmente por no avance o no logro y se dan en trminos de obstculos y/o facilitadotes. Observacin del evaluado: Se escribe aqu el anlisis que haga el evaluado de su logro o no logro. Observacin del evaluador: Se escribe el anlisis que haga el jefe inmediato (evaluador) sobre la valoracin del desempeo del colaborador. Justo al lado de este cuadro nuevamente firman, con firma abreviada, jefe y colaborador colocando la fecha respectiva a lado de sus firmas. Recomendaciones finales: 1. 2. 3. 4. Indispensable participacin activa de la Gerencia de Recursos Humanos y Gerencia Comercial. Disear estrategias del rea, alineadas a las competencias del cargo y de la organizacin. El proceso de evaluacin de desempeo por competencias debe realizarse semestralmente. La Gerencia de Recursos Humanos y la Gerencia Comercial deben efectuar seguimiento y retroalimentacin al proceso de evaluacin. 5. Apoyar procesos de desarrollo del personal a travs de coaching y asessment centre

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ANEXO 1

TIPO DE DIAGNOSTICO
PROSPECTIVO

Basados en un anlisis sistmico de como perciben en la actualidad las Coordinadoras de Ventas de Yanbal el sistema de evaluacin del desempeo y el Modelo de Competencias de la Compaa.
METODO

Tcnica de baco: Permite tener una visin cualitativa y cuantitativa sobre la percepcin individual y grupal de esta poblacin especfica de la organizacin, en torno al sistema de evaluacin del desempeo y el Modelo de Competencias empleado actualmente.

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ANEXO 2

ANALISIS DOFA
DEBILIDADES
1.Estrategia de comunicacin dbil a nivel administrativo y Comercial. 2.Inexistencia de un sistema formal de Evaluacin de Desempeo. 3. La metodologa de Evaluacin de desempeo existente no esta alineada con las competencias establecidas

OPORTUNIDADES
1. Vinculacin del modelo de Competencias al plan estratgico de la organizacin. 2. El desarrollo del modelo de Competencias permite desempeos Mas efectivos.

FORTALEZAS
1. Identificacin de competencias a Nivel corporativo y para el cargo. 2. Receptividad por parte del personal De la organizacin. 3.Existencia de indicadores a nivel tcnico,.

AMENAZAS
Cambios generados por parte de la Corporacin (Per).

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ANEXO 3

ENCUESTA
Tiempo de Antigedad en la Compaa ___________ Edad ________ La siguiente encuesta tiene como objetivo conocer su percepcin con respecto al nivel de conocimiento y dominio sobre las Competencias requeridas para el cargo y la organizacin y su relacin con el sistema de Evaluacin de Desempeo empleado en la Compaa. A continuacin encontrar una serie de enunciados. Por favor responda a cada uno de ellos marcando con una (x) segn la escala: 1:Total Desacuerdo 2:Parcial Desacuerdo 3:Ni en acuerdo, ni en desacuerdo 4:Parcial Acuerdo 5:Total Acuerdo
1 2 3 4 5

1.Conozco las competencias establecidas para la organizacin 2.Conozco las competencias establecidas para el cargo 3.En la Compaa existen indicadores que determinan mi desempeo laboral en el cargo 4.En la Compaa existen indicadores que determinan mi desempeo laboral en la organizacin 5.Los indicadores de desempeo existentes se relacionan con las competencias establecidas para la organizacin 6.Los indicadores de desempeo existentes se relacionan con las competencias establecidas para el cargo 7.Los indicadores existentes contemplan mi desempeo a nivel tcnico en el cargo y la organizacin. 8.Los indicadores existentes contemplan mi desempeo a nivel personal en el cargo y la organizacin 9.Considero que soy evaluada de acuerdo a las competencias establecidas para mi cargo y la organizacin 10. Recibo retroalimentacin confiable y oportuna en torno al nivel de desarrollo que he adquirido en la organizacin y en el cargo.

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ANEXO 4

ANALISIS RESULTADOS
La Encuesta esta conformada por diez (10) enunciados, los cuales arrojaron los siguientes datos con respecto a la percepcin que tienen las 12 coordinadoras de Ventas de Yanbal de Colombia tanto a nivel individual como de Grupo: *Conocimiento y dominio de las competencias establecidas para la organizacin (1) 75% P. D. *Conocimiento y dominio de las competencias establecidas para el cargo (2) 58% P. D *Conocimiento de indicadores que determinan el desempeo laboral en el cargo (3) 83% T. D *Conocimiento de indicadores que determinan el desempeo laboral en la organizacin (4) 67% T. D *Relacin que existe entre los indicadores de desempeo y las competencias establecidas para la organizacin (5) 58% T. D. *Relacin que existe entre los indicadores de desempeo y las competencias establecidas para el cargo (6) 58% P. D *Si los indicadores contemplan el desempeo a nivel tcnico en el cargo y en la organizacin (7) 58% P. D *Si los indicadores contemplan el desempeo a nivel personal en el cargo y en la organizacin (8) 67% P. D *La evaluacin de desempeo estn alineadas a las competencias del cargo y de la organizacin. (9) 58% P. D *Retroalimentacin oportuna y confiable en torno al nivel de desarrollo en la organizacin y el cargo. (10) 75% T. D

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ANEXO 5

TABLA DE RESULTADOS
escala ESCAL
A

ENUNCIAD O

T. A.

P. A

NA/ND % 1 8 9 7 2 4 5 7 7 8 7 3

P. D % 75 58 17 33 42 58 58 67 58 25 3 5 10 8 7 5 5 3 5 9

T. D % 25 42 83 67 58 42 42 25 42 75

enunciado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

T. A P. A NA/ND P. D T. D

Total acuerdo Parcial Acuerdo Ni en acuerdo, ni en desacuerdo Parcial desacuerdo Total desacuerdo

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ANEXO 6

GRAFICO DE RESULTADOS

DIAGNOSTICO
100 P O RCE NT AJE 80 60 40 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ENUNCIADOS NA/ND % P.D % T.D %

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ANEXO 7
VALORACION Y SEGUIMIENTO DEL DESEMPEO YANBAL DE COLOMBIA S.A.
1. IDENTIFICACION Nombre del Colaborador: __________________________________________________________________________________ Dependencia: ____________________________________________________________________________________________ Tiempo en el cargo: _______________________________________________________________________________________ Jefe inmediato: __________________________________________________________________________________________ Fecha de diligenciamiento de la herramienta: ___________________________________________________________________ Periodo de evaluacin: ____________________________________________________________________________________ Numero de personas a cargo: _______________________________________________________________________________ 2. PLANEACION GERENCIAL MISION DEL AREA: _____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________ MISION DEL CARGO: ___________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________ METAS ESPECIFICAS DEL AREA: 1. 2. 3. METAS ESPECIFICAS DEL CARGO: 1. 2. 3. 3. EVALUACION 360 POR COMPETENCIAS

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EVALUACIONES

AUTOEVALUAC.

JEFE INMEDIATO.

COLEGA

PROMEDIO Exclusivo para RH

Segn Perfil RASGOS DE PERSONALIDAD / ACTITUDES

1- 5

15

1- 5

Suma de calificaciones obtenidas para cada Competencia / # total de evaluadores

Se anticipa a las situaciones de forma proactiva. Establece objetivos retadores para si mismo y para la organizacin Demuestra inters por subsanar los problemas de las Directoras con prontitud Brinda atencin amable y efectiva en cada Contacto Mantiene comunicacin constante y efectiva con todos los miembros de la organizacin Trabaja por el objetivo comn de la organizacin Siente y experimenta el negocio que promueve Trabaja eficazmente con personas y/o grupos diversos Cumple los objetivos sin necesidad de ser supervisado Busca el bienestar de su equipo a travs de objetivos compartidos Calificacin: 1 es la calificacin mas baja y 5 es la mas alta
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EVALUACIONES

AUTOEVALUAC.

JEFE INMEDIAT

COLEGA.

PROMEDIO Exclusivo para RH


Suma de calificaciones obtenidas para cada Competencia/ # total de evaluadores

Segn Perfil HABILIDADES

15

15

15

Mantiene comunicacin abierta con las Directoras sobre su situacin y su nivel de satisfaccin Colabora en situaciones de conflicto, fomentando y facilitando la solucin. Tiene la capacidad para crear ideas y herramientas novedosas para mejorar su desempeo Adapta su propio enfoque a medida que la situacin cambiante lo requiera Se interesa por mantener a su equipo informado sobre su proceso de trabajo Transmite informacin oportuna y confiable en beneficio de sus Directoras. Identifica debilidades y fortalezas de cada Directora de su equipo Promueve el desarrollo personal y profesional de su equipo generando altos retos Redefine las metas que se propone y se capacita para lograrlas Permite a las Directoras de su equipo crear sus propios retos para el cumplimiento de objetivos Calificacin: 1 es la calificacin mas baja y 5 es la mas alta.
64

EVALUACIONES

AUTOEVALUAC.

JEFE

COLEGA.

INMEDIATO

PROMEDIO Exclusivo para RH

Segn Perfil CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO

1- 5

15

1- 5

Suma de calificaciones obtenidas para cada Competencia/ # total de evaluadores

Acta de acuerdo con los procedimientos establecidos en el rea y en la organizacin Conoce el negocio y busca identificar y satisfacer las necesidades reales de las Directoras. Tiene una visin clara sobre los objetivos del cargo y de la organizacin Se enfrenta a las demandas cambiantes del mercado Tiene conocimiento profundo del mercado y sus cambios Genera estrategias de postventa Conoce y maneja el negocio presentando argumentos claros Mantiene actualizado a su equipo de trabajo sobre los cambios del negocio. Plantea sugerencias para mejorar las situaciones presentadas por las Directoras y consultoras Maneja adecuadamente objeciones y resistencias de las Directoras y consultoras Calificacin: 1 es la calificacin mas baja y 5 es la mas alta.
65

Tiene una

4. PLAN DE MEJORAMIENTO No.


META

Competencias a mejorar

Meta a alcanzar

Indicadores Planes de accin (unidad de medida) para lograr la meta

Apoyo requerido

5. SEGUIMIENTO AL DESEMPEO

Fecha del #. Meta Valoracin de la ejecucin Seguimiento segn escala.

Causas

Acciones de Ajuste

66

6. VERIFICACION FINAL

Fecha de # meta Seguimiento

Resultado final Segn escala

Causas

Observacin evaluado

Observacin evaluador

_____________________ FIRMA EVALUADO

_______________________ FIRMA EVALUADOR

__________________ FECHA

67

ANEXO 8
VALORACION Y SEGUIMIENTO DEL DESEMPEO YANBAL DE COLOMBIA S.A.
1. IDENTIFICACION Nombre del Colaborador: __________________________________________________________________________________ rea: ____________________________________________________________________________________________ Tiempo en el cargo: _______________________________________________________________________________________ Jefe inmediato: __________________________________________________________________________________________ Fecha de diligenciamiento de la herramienta: ___________________________________________________________________ Periodo de evaluacin: ____________________________________________________________________________________ Nmero de Directoras a cargo: _______________________________________________________________________________ 2. PLANEACION GERENCIAL MISION DEL AREA: _____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________ MISION DEL CARGO: ___________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________ METAS ESPECFICAS DEL AREA (Segn variables del negocio): 1. 2. 3. METAS ESPECFICAS DEL CARGO (A nivel de competencias): 1. 2. 3. 3. EVALUACION 360 POR COMPETENCIAS

68

EVALUACIONES

AUTOEVALUAC.

JEFE INMEDIATO.

COLEGA

PROMEDIO Exclusivo para RH

Segn Perfil RASGOS DE PERSONALIDAD / ACTITUDES

1- 5

15

1- 5

Suma de calificaciones obtenidas para cada Competencia / # total de evaluadores

1. Se anticipa a las situaciones de forma proactiva. 2. Establece objetivos retadores para el desarrollo y crecimiento de su equipo y de la organizacin. 3. Manifiesta inters y actitud positiva ante los problemas de las Directoras. 4. Brinda atencin amable y efectiva en cada contacto 5. Mantiene comunicacin constante y asertiva con las Directoras y toda la organizacin 6. Trabaja por el objetivo comn de la Organizacin y del equipo que desarrolla. 7. Muestra coherencia entre sus intereses, valores y principios y los de la organizacin. 8. Trabaja eficazmente con personas y/o grupos diversos 9. Cumple los objetivos sin necesidad de ser supervisado 10. Busca el bienestar de su equipo a travs de objetivos compartidos Calificacin: 1 es la calificacin mas baja y 5 es la mas alta
69

EVALUACIONES

AUTOEVALUAC.

JEFE INMEDIAT

COLEGA.

PROMEDIO Exclusivo para RH


Suma de calificaciones obtenidas para cada Competencia/ # total de evaluadores

Segn Perfil HABILIDADES

15

15

15

11.Mantiene comunicacin abierta con las Directoras sobre su situacin y su nivel de satisfaccin 12. Fomenta y facilita la solucin en situaciones de conflicto siendo imparcial y conciliadora. 13.Tiene la capacidad para crear ideas y herramientas novedosas para mejorar su desempeo 14. Adapta el enfoque de la organizacin a medida que la situacin cambiante lo requiera. 15. Se interesa por mantener a su equipo informado sobre su proceso de trabajo y hace seguimiento. 16. Transmite informacin oportuna y confiable buscando beneficio y equilibrio para el equipo. 17. Identifica debilidades y fortalezas de cada Directora de su equipo y trabaja para mejorar. 18. Promueve el desarrollo personal y profesional de su equipo generando altos retos 19. Proyecta y planifica constantemente las metas que se propone. 20. Incentiva a las Directoras para cumplir los objetivos y reconoce oportunamente sus logros. Calificacin: 1 es la calificacin mas baja y 5 es la mas alta.
70

EVALUACIONES

AUTOEVALUAC.

JEFE

COLEGA.

INMEDIATO

PROMEDIO Exclusivo para RH

Segn Perfil CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO

1- 5

15

1- 5

Suma de calificaciones obtenidas para cada Competencia / # total de evaluadores

21. Acta de acuerdo con los procedimientos y polticas establecidos en el rea y en la organizacin 22. Conoce y promueve los planes, programas y concursos relacionados con el negocio. 23. Tiene una visin clara sobre los objetivos del cargo y de la organizacin 24. Conoce el negocio a nivel de polticas y procedimientos. 25. Tiene conocimiento profundo del mercado y sus cambios (competencia). 26. Genera estrategias de postventa 27. Conoce los productos y sus beneficios. 28. Mantiene actualizado a su equipo de trabajo sobre los cambios del negocio. 29. Plantea sugerencias para mejorar las situaciones presentadas por las Directoras y Consultoras 30. Maneja adecuadamente objeciones y resistencias de las Directoras y Consultoras Calificacin: 1 es la calificacin mas baja y 5 es la mas alta.
71

Tiene una

4. PLAN DE MEJORAMIENTO

No. Meta

Competencias a mejorar

Meta a alcanzar

Planes de accin Apoyo requerido para lograr la meta (logstico, recurso Assesment y pruebas) Humano, financiero)

Indicadores (Segn resultados

No. Variables del negocio a Meta a mejorar

Meta a alcanzar

Indicadores

Planes de accin

(unidades de medida) para lograr la meta

Apoyo requerido. (logstico, recurso Humano, financiero)

__________________________ FIRMA EVALUADO

________________________ FIRMA EVALUADOR

_______________ FECHA
72

5. SEGUIMIENTO AL DESEMPEO

Fecha de seguimiento

# Meta

Valoracin de la Ejecucin segn Escala (5.0-4.8), (4.7- 4.5), (4.4 4.0) (3.9 -3.0), (2.9 2.0 )

Causas
Obstculos y/o Facilitadores)

Acciones de Ajuste

________________________ FIRMA EVALUADO

___________________________ FIRMA EVALUADOR

____________________ FECHA

73

6. VERIFICACION FINAL

Fecha de # meta Seguimiento

Resultado final Segn escala

Causas
(obstculos y/o facilitadores)

Observacin del evaluado

Observacin del evaluador

_____________________ FIRMA EVALUADO

_______________________ FIRMA EVALUADOR

__________________ FECHA

74

BIBLIOGRAFIA Benavides Espndola Olga (2002) Competencias y Competitividad: diseo para organizaciones latinoamericanas. Editorial McGraw Hill. Biblioteca Universidad de la Sabana. Blum Milton I. - James C. Naylor (1976) Psicologa Industrial. Mxico. 3er edicin. Editorial Trillas. Biblioteca Universidad de la Sabana. Boyatzis, R, The Competent Manager, John Wiley & Sons, 1982 Chiavenato Idalberto (2002) Administracin de Recursos Humanos. 5 edicin. Editorial McGraw-Hill. Coleccin personal. Fernndez G, Cubeiro J y Dalziel M (1996). Las competencias: clave para una gestin integrada de los recursos Humanos. Espaa. 2da Edicin. Ediciones Deusto S.A. Coleccin personal. Paez Margarita (2002). Diplomado en Gestin por Competencias. Bogot, Colombia. Forum Universidad de la Sabana. Coleccin Personal. Prada Ivonne (2002). Diplomado en Gestin por Competencias. Bogot, Colombia. Forum Universidad de la Sabana. Coleccin Personal Senge Peter (1992) La Quinta Disciplina Editorial Garnica. Buenos Aires. Coleccin Personal Spencer, Lyle: Mclelland, David Competency Assesment Methods: History and State of the Art. 1984 Toro lvarez Fernando (1998). Revista interamericana de Psicologa Ocupacional, volumen 7. Biblioteca Universidad de la Sabana. Werther William B, JR.-Heith Davis (1995) Administracin de personal y recursos Humanos. Mxico. 4 edicin. Editorial McGraw-Hill. Biblioteca Universidad de la Sabana. Woodruffe Charles What is meant by competency, Leadership and organization Developmente journal, vol.14,1993.MCB university 0143-7739.

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