UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS, EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y LA MOTIVACION LABORAL
CURSO DOCENTE INTEGRANTES : : : ALTA DIRECCIN II Lic. Adm. SAMAME CASTILLO, Juan Carlos ALDANAAAA PARRA, Miguel BUSTAMANTE REGALADO, Leydy CAYCAY SNCHEZ, Walter LOZADA VALLEJOS, Max MANCHAY ORTIZ, Oscar PP TINEO CUEVA, Cluber X

CICLO

Lambayeque, Mayo del 2013

INTRODUCCION
Toda organizacin est compuesta por personas. Estas la dirigen y operativizan; a travs de las funciones de plantacin, organizacin, direccin, ejecucin y control, ocupando los diferentes puestos de trabajo. De ellas depende su xito y mantenimiento de su continuidad. La diferencia entre las empresas de xito y las que no la tienen est en la competitividad de su personal. Al personal, durante la evolucin del tiempo le han dado una serie de calificativos, tratando con ello de darle la importancia que estos merecen: obrero, empleado, personal, recurso humano, capital humano, talento humano, potencial humano, colaborador. La evolucin semntica sobre la manera de designar a la persona que labora en una organizacin, no necesariamente significa un cambio de actitud o manera de relacionarse con el mismo. No se trata solo de trminos, adjetivos o calificativos, lo importante es el fondo, el significado, lo sustancial, con el sentir, con la actitud que se muestre al personal. El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear el rea o profesionales de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia organizacional a travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales.

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

1.- DEFINICIN: La Gerencia de Recursos Humanos es el planeamiento, organizacin, direccin y control del aprovisionamiento, aplicacin, desarrollo, compensacin, mantenimiento y seguimiento del personal, con el fin de contribuir a la consecucin de los objetivos individuales y sociales de una organizacin. Otros autores como Wayne Mondy, afirma que es la utilizacin de los seres humanos para alcanzar objetivos organizacionales. Por otro lado, Ivancevich, en su libro Administracin de Recursos Humanos, nos dice que es la funcin de las organizaciones que facilita el mejor aprovechamiento de las personas (empleados) para alcanzar las metas de compaas e individuos. En conclusin, podemos determinar que la Gerencia de Recursos Humanos, es un conjunto de normas, principios, procesos, tcnicas y procedimientos implementados que se aplican a los recursos humanos con el objetivo fundamental de cumplir con eficiencia y eficacia el desempeo de sus funciones y responsabilidades, para coadyudar al logro de los objetivos organizacionales.

2.- EL CARCTER MULTIPLE DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: La administracin de recursos humanos es un rea en la que confluyen varias disciplinas; incluye conceptos de psicologa industrial y organizacional, sociologa organizacional, ingeniera industrial, derecho laboral, ingeniera de seguridad, medicina laboral, ingeniera de sistemas, ciberntica, etc. Los asuntos tratados por la administracin de recursos humanos se refieren tanto a aspectos internos de la organizacin (enfoque introversivo de la administracin de recursos humanos) como a aspectos externos o ambientales (enfoque extroversivo de la administracin de recursos humanos).

3.- EL CARCTER CONTINGENTE DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: La administracin de recursos humanos es contingente, es decir, depende de la situacin organizacional, del ambiente, de la tecnologa empleada en la organizacin, de las polticas y directrices vigentes, de la filosofa administrativa predominante, de la concepcin que se tenga en la organizacin acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, vara tambin la manera de administrar los recursos humanos de la organizacin. La

administracin de recursos humanos no constituye un fin en s misma, sino un medio de alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a travs del trabajo de las personas. En algunas organizaciones geogrficamente dispersas, la administracin de recursos humanos puede centralizarse. La ventaja de esta situacin radica en que proporciona unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicacin de las tcnicas en diversas localidades. No obstante, presenta la desventaja de que la vinculacin y la comunicacin se establecen a distancia; as mismo las decisiones del rgano superior se toman desde lejos y, muchas veces, sin un conocimiento profundo de los problemas locales. Existen otras organizaciones en las cuales la administracin de recursos humanos se encuentra descentralizada. La ventaja de este esquema es que proporciona rapidez a la solucin de problemas locales, presta asesora tcnica y pone en prctica planes elaborados en la casa matriz, adaptndolos a las necesidades de las fbricas o de las unidades donde se ejecutan.

4.- FINALIDAD: La Gerencia de Recursos Humanos tiene como finalidad administrar

eficientemente el Recurso Humano de la Empresa mediante una efectiva contratacin, capacitacin, prestacin de servicios a empleados y sistema de planillas.

5.- OBJETIVOS: Promover un clima laboral que facilite la integracin del personal. Ayudar y prestar un buen servicio al personal. Mejorar las contribuciones de servicio y productividad del personal a la organizacin de forma que sean responsables desde el punto de vista social, tico y estratgico. Administracin de nminas y prestaciones adecuadas. Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estn potencialmente calificados. Retener a los mejores empleados. Motivar a los empleados. Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organizacin. Aumento de la productividad. Mejorar la calidad de vida en el trabajo. Cumplimiento de la normativa y legislacin.

6.- METAS: El desempeo eficiente del personal. Relaciones laborales adecuadas resolviendo conflictos entre organismo y personal mediante negociaciones y acuerdos. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles, contribuir al xito del organismo.

7.- FUNCIONES DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS:

Con independencia del tamao de la empresa y de su actividad, tenemos unas funciones a realizar, ya sea por una sola persona, un departamento o una subcontrata externa (consultora).

 1 Funcin empleo: Proporciona a la empresa en todo momento el personal necesario, tanto cuantitativo como cualitativo, para desarrollar ptimamente los procesos de produccin con un criterio de rentabilidad econmica. Pueden ser aditivos (adicionar personal a la empresa) o sustractivos (disminuir personal de la organizacin). 2 Funcin de administracin de personal: Encargada del manejo burocrtico desde que una personal ingresa en la empresa hasta que la abandona. 3 Funcin de retribucin: Se trata en conseguir buscar una estructura de salarios que cumpla 3 condiciones: Motivador, Internamente, Equitativo Externamente competitivo 4 Funcin de direccin y desarrollo de RRHH: Se refiere a la necesidad de que los individuos crezcan dentro de la organizacin. 5 Funcin de relaciones laborales: Tiene que ver con el tratamiento de conflictos. 6 Funcin de servicios sociales: Consiste en el establecimiento de unas medidas voluntarias por parte de la empresa para la mejora del clima laboral.

8.- GERENTE DE RECURSOS HUMANOS Y SUS FUNCIONES:

Funciones: Elaborar e implantar la poltica de personal, para conseguir que el equipo humano de la organizacin sea el adecuado, motivado y comprometido con

los objetivos establecidos, profesionalizado y contribuir individualmente y como en equipo a los resultados generales. Disear las polticas a seguir en el reclutamiento, seleccin, formacin, desarrollo, promocin y desvinculacin, del personal. Determinar una poltica de retribuciones que sea coherente, equiparativa, competitiva y que motive al personal. Colaborar en la definicin de la cultura empresarial, controlando las comunicaciones a nivel interno y facilitando la creacin de valores apropiados en cada momento. Coordinar las relaciones laborales en representacin de la empresa. Supervisar la administracin de personal. Veamos a continuacin algunas de las funciones relacionadas a los Recursos Humanos:

Incorporacin de personal La funcin de incorporacin de nuevo personal consiste en determinar el perfil de la persona que necesitamos para cubrir el puesto que estamos ofreciendo, recluir o convocar a los postulantes que cumplan con dicho perfil, evaluarlos a travs de pruebas y entrevistas, seleccionar y contratar al ms idneos (o a los ms idneos), e inducirlo y capacitarlo para que se adapte a su nuevo puesto y a la empresa lo ms pronto posible.

Administracin de sueldos, prestaciones y beneficios Consiste en la gestin de todo lo relacionado a las percepciones, prestaciones y beneficios de los trabajadores. Por ejemplo, consiste en determinar y gestionar sus remuneraciones (sueldos y salarios), sus horarios de trabajo, sus vacaciones, sus retenciones (por impuestos, pensiones y seguros), descuentos, etc.

Educacin y capacitacin Consiste en educar, capacitar y adiestrar constantemente a nuestros trabajadores: Educacin: consiste en proveer valores y actitudes. Capacitacin: consiste en proveer conocimiento, para ello podemos optar por contratar instructores externos, enviar a nuestros empleados donde instituciones especializadas, brindarles literatura o textos sobre un determinado tema, etc. Adiestramiento: consiste en proveer conocimiento prctico, con el fin de que el trabajador adquiera habilidades y experiencia. Se da mientras el trabajador cumple su funcin, por ejemplo, al vender o al usar una mquina compleja.

Comunicacin La funcin de comunicacin consiste en procurar que en el negocio o empresa exista una comunicacin clara, adecuada y eficaz. La comunicacin debe expresarse en un lenguaje claro, simple y comprensible para el receptor. Debe ser lo ms precisa posible, sin el uso de adornos lingsticos ni informacin de ms. Los mensajes deben ser ntegros y consistentes, es decir, debe haber coherencia entre los mensajes escritos, orales y no verbales; por ejemplo, no podemos dar un mensaje verbal, pero a travs de nuestros actos, enviar un mensaje que contradiga al primero.

Liderazgo La funcin de liderazgo consiste en influir o inducir a los trabajadores para que realicen sus trabajos o tareas, y cumplan los objetivos, de manera eficiente, con entusiasmo y por voluntad propia. A travs de un buen liderazgo logramos influencia en los trabajadores para que nos sigan y acepten nuestras decisiones sin poner dudas ni condiciones.

Motivacin La motivacin consiste en el acto de animar a los trabajadores, con el fin de que tengan un mejor desempeo en el cumplimiento de los objetivos. A travs de la motivacin, logramos un mejor desempeo, una mayor productividad, mayor eficiencia, creatividad, responsabilidad y un mayor compromiso por parte de los trabajadores.

Creacin y direccin de equipos de trabajo Consiste en crear y dirigir grupos o equipos de trabajo, guiarlos hacia el cumplimiento de sus objetivos, motivarlos, mantener la armona del grupo, y resolver los problemas o discrepancias que puedan suceder. El crear grupos de trabajo, no solo permite que el trabajador se sienta ms seguro, optimista y motivado, sino que al trabajar en equipos se crea un refuerzo entre los trabajadores y, por tanto, la produccin del grupo o equipo termina siendo mayor a lo que se lograra con trabajadores trabajando por separado.

Control y evaluacin del desempeo Consiste en controlar y evaluar constantemente el desempeo de los trabajadores, as como su compenetracin con el puesto y con la empresa. Para ello podemos hacer uso de tcnicas como la asignacin de criterios, en donde a cada trabajador le vamos asignando una puntuacin en criterios tales como responsabilidad, puntualidad, productividad, iniciativa, trabajo en equipo, pulcritud en el trabajo, etc., puntuacin que se va acumulando, por ejemplo, cada tres o seis meses.

Promocin y manejo de empleados claves Consiste en mantener en la empresa a los empleados que realmente hacen que sta crezca, evitando que la competencia se los lleve, y se lleve con ellos, no slo a sus clientes, sino tambin los conocimientos internos del negocio (know how).

Para ello debemos reconocer y elogiar sus desempeos o logros, mostrar inters por su bienestar, hacer que se sientan comprometidos con la empresa, o usar otras tcnicas de motivacin.

9.- DISEO Y ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO:

DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO: Lo que se pretende con el diseo de puestos de trabajo es desarrollar unas asignaciones de trabajo que satisfagan a la organizacin y la tecnologa, y que cumplan con los requisitos personales del trabajador. La clave est en compatibilizar las exigencias de la empresa con las de los titulares de los puestos de trabajo.

ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO Con el anlisis del puesto de trabajo deber quedar perfectamente definidos las caractersticas y demandas de trabajo, tanto desde el punto de vista tcnico como humano. Sabremos con el anlisis qu se hace, cmo se hace y en qu condiciones. El anlisis sirve para comprobar si el diseo ha sido acertado. Puede s que a raz del anlisis se vuelva a disear el puesto.

ESTUDIO DE MTODOS DE TRABAJO Los distintos mtodos utilizados para analizar los puestos de trabajo, pretenden descubrir si el trabajo se est haciendo de una forma adecuada o no, con el objetivo de mejorar o adaptar los puestos de trabajo ya existentes, para ver si todas las tareas son necesarias o si por el contrario se necesita incluir otras, o modificas las formas de hacerlas. Normalmente se utiliza unos grficos para ilustrar la manera en que se realiza el trabajo, son los llamados: Diagramas de flujo de procesos. Diagrama de Operaciones.

Diagrama trabajador-maquina. Diagrama de actividades. Estudio de movimientos.

LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS La planificacin de RRHH se define como el proceso que permite situar el adecuado nmero de personas cualificadas en el puesto adecuado y momento adecuadas. El xito a largo plazo de una empresa depende en gran medida de que se cuente con las personas ms adecuadas en cada uno de los puestos, por tanto tenemos que hacer una planificacin tanto cuantitativa como cualitativa. Es importante tener en cuenta el desfase temporal que existe entre el reconocimiento de la necesidad y la incorporacin de la persona hallada para tal desempeo. Tambin es necesario para ayudarnos a reducir la rotacin de personal y a mantener informados a los trabajadores de sus posibilidades de carrera dentro de la empresa. Vamos a planificar: Necesidades de personal en el futuro, procesos de reclutamiento y seleccin, promociones y planes de carrera, formacin para cubrir carencias, gastos de personal.

10.- PASOS PARA EL PARA EL PROCESO DE LA PLANIFICACIN DE RRHH

1 determinar los objetivos de la empresa: Los planes de RRHH deben basarse en los planes estratgicos de la organizacin, es decir, los objetivos de la empresa sern los que condicionen las necesidades de RRHH que tengamos. Primero la cspide de la empresa ha de declarar la misin, posteriormente se elaborarn estrategias a largo y corto plazo; y se dividirn por departamentos. Esto es lo que se llama mtodo en cascada.

2 determinar la demanda de rrhh: En esta fase se trata de determinar las habilidades y capacidades necesarias para que se puedan cumplir los objetivos. Esto se traducir finalmente en el nmero y tipo de RRHH que se necesitan. Existen unos mtodos para realizar la previsin de demanda de

RRHH. Pueden ser de dos tipos: Carcter estimativo: Estimaciones basndose en la experiencia realizada por parte del grupo de gerencia o por parte de un grupo de expertos. Se divide en Estimacin de gerencia y Delphis. Base matemtica: Mtodos ms complejos basados en informaciones histricas externas e internas. Pueden ser Estadsticos o Modelizacin. Mtodo Delphi:

Es un procedimiento para obtener una previsin de un grupo de personas expertos en algn aspecto del fenmeno a pronosticar. Se sigue un procedimiento formal y sistemtico, en el que las diferencias de opiniones no son discutidas abiertamente, evitando as confrontaciones e influencias psicolgicas. Las etapas caractersticas son: 1 Respuesta annima: Los participantes expresan sus opiniones y evalan en cuestionarios o formularios annimos. 2 Interaccin y retroaccin controlada: Los participantes conocen en esta etapa las opiniones de los dems y formulan nuevas estimaciones. 3 Representacin estadstica del grupo: La opinin del grupo, en la ronda final, es una agregacin de las opiniones individuales. En este caso se utiliza la media como mejor estimacin de grupo.

3 determinacin de las necesidades netas de RRHH. Una vez que ya sabemos el nmero y el tipo de personas que necesitamos, tendremos que contrastar esta informacin con los RRHH actuales. Para ello haremos un anlisis del personal actual (inventario de habilidades) y una previsin de los cambios esperados. Un inventario de habilidades trata de reunir informacin

bsica sobre los recursos humanos de la empresa. Principalmente buscamos las capacidades y aptitudes, lo que nos permitir evaluar de forma rpida y precisa las capacidades disponibles en la empresa y nos servir para la gestin de ascensos, traslados, formacin, etc. En cuanto a los cambios de

personal existe unos que son fciles de prever como las jubilaciones, o traslados y ascensos, en cambio como los despidos, dimensiones o abandonos voluntarios son ms difciles de predecir.

4 puesta en marcha de planes de accin Si las necesidades netas son positivas se procedera a los procesos de reclutamiento y seleccin. Si las necesidades netas son negativas, tenemos varias opciones: Recurrir al desgaste natural de la empresa mediante las jubilaciones o fallecimientos. Suspensin del contrato (salida temporal de la empresa). Extincin de contratos (no renovacin). Incentivos a la jubilacin anticipada o abandono voluntario. Reclasificacin de puestos, traslados, reparto del trabajo.

11.- FORMULACIN DE LA SOLICITUD DE LOS CANDIDATOS. Cuando un departamento descubre que necesita cubrir uno o ms puestos lo primero que har ser solicitar a RRHH que proceda al reclutamiento de candidatos para que despus se seleccione al ms indicado. Cuando RRHH

recibe una solicitud de este tipo lo primero que tendr que hacer ser verificar si esa necesidad es real. En caso positivo se elaborar un perfil psicoprofesional de la persona que estamos buscando.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO El reclutamiento es el proceso por el que se trata de conseguir una cantidad suficiente de candidatos, que en un principio renan las condiciones establecidas para el perfil psicoprofesional. Tenemos como fuentes de reclutamiento: INEM. Anuncios de prensa. Internet. Cursos formacin. Archivo de solicitudes. Agencias de colocacin. Ferias y presentaciones. Centros de FP. Universidad. Agencias de colocacin.

EL PROCESO DE SELECCIN

1 el formulario de solicitud: la preseleccin. En este punto vamos a analizar los distintos curriculums o formularios de solicitud que hayamos recoger viendo el grado de adecuado de los candidatos al perfil deseado. Para ello clasificaremos los datos en excluyentes, valorables o ponderables e indicativos.

2 pruebas de seleccin. Son unas operaciones por medio de las cuales se juzgan las cualidades y el valor de cada candidato en relacin con el puesto que se quiere cubrir. Estas pruebas tienen un carcter prospectivo en el sentido en que tratan de predecir el comportamiento futuro de una persona interpretando y extrapolando los resultados de las pruebas. Tenemos pruebas profesionales, en las que se simulan las condiciones reales de trabajo; pruebas psicotcnicas, otras pruebas son juegos de empresas, ejercicios dinmicos de grupo, grafologa, etc.

3 la entrevista de seleccin. En primer lugar hay que determinar la preparacin del entrevistador y seleccionarlo. Hay que programarse la entrevista, y decidir los objetivos perseguidos con la misma. Hay que crear un ambiente apropiado, y citar a los candidatos, generalmente por telfono, y hacer que no coincida en la sala de espera. Conocimiento del puesto a cubrir y del perfil ideal. Hay que reconocer a cada candidato. La apertura se realizar con la presentacin, saludo e invitacin a tomar asiento. Se pasa a comentar el puesto, la empresa y en nmero de candidatos. intercambio de informacin comenzando con Se pasa al ms

preguntas

comprometidas. El lenguaje debe ser claro y sencillo, sin preguntas dobles. Al final es conveniente dejar al entrevistado hacer preguntas. Un buen entrevistador debe practicar la escucha activa, es decir, demostrar o simular que le interesa lo que se est diciendo. Nos despidiremos con un "Tienes algo ms? Y con un "ya te llamaremos".

4 comprobacin de referencias. Nos dirigimos a las personas que el candidato haya nombrado como galantes suyos. Debemos de tener mucho cuidado.

5 toma de decisin. Si el departamento de RRHH es un rgano en lnea la toma de decisin corresponde al director de RRHH, pero si RRHH es un

rgano STAFF, la decisin la tomar el futuro jefe de la persona seleccionada. En la prctica, la decisin la suele tomar el futuro jefe, para que de esta manera comprometa su acogida.

6 comunicacin. La comunicacin al candidato seleccionado ser mediante carta donde se especifique el puesto, las funciones, la fecha de incorporacin, el nombre de sus supervisor, etc. A los no seleccionados tambin se les debe comunicar.

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1. DEFINICIN: El comportamiento organizacional (CO) es el estudio sistemtico de los actos y las actitudes que la gente muestra en las organizaciones. Es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que los individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es decir, el comportamiento organizacional estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Adems, el CO aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con el fin de que las organizaciones funcionen mejor. El comportamiento organizacional tambin se interesa en la satisfaccin en el trabajo, que es una actitud. Los gerentes deben de preocuparse por la satisfaccin de sus empleados con sus puestos por tres razones. Primera, es posible de que haya un vnculo entre satisfaccin y productividad. Segundo, la satisfaccin se relaciona negativamente con el ausentismo y la rotacin. Por ltimo, puede argumentarse que los gerentes tienen la responsabilidad humanista de brindar a sus empleados puestos estimulantes, intrnsecamente remuneradores y

satisfactorios.

En resumen, el CO se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organizacin y cmo repercute esa conducta en el desempeo de la organizacin. Es as que el CO abarca los temas centrales de motivacin, comportamiento y autoridad del lder, comunicacin con los dems, estructura y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepcin de las actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseo del trabajo y estrs en el trabajo.

2. FACTORES CLAVE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas que pueden clasificarse en cuatro reas: personas, estructura, tecnologa y entorno en que opera un negocio.

Personas: En una empresa las personas forman parte del sistema social interno, el cual est formado por individuos y por grupos tanto grandes como pequeos. Hay grupos informales o extraoficiales, as como tambin formales y oficiales. Los grupos humanos son dinmicos pues se forman, cambian y se desintegran; las personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en una empresa u organizacin para lograr sus objetivos. Debe recordarse que las empresas y las organizaciones existen para servir a las personas, en vez de que las personas existan para servir a las organizaciones. Es importante que los empresarios tengan en mente que el comportamiento organizacional es una herramienta humana que se utiliza para el beneficio de los seres humanos. Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los trabajadores tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y objetivos. Por ello los empresarios deben estar preparados para situaciones en que algunas personas desean imponer su propia voluntad y forma de trabajo, olvidando su compromiso con la empresa u objetivos de la misma.

Estructura: Define la relacin formal de las funciones de las personas con las organizaciones y empresa. Se requieren diferentes puestos de trabajo para realizar todas las actividades de la empresa. En una empresa todas las personas tienen que estar relacionadas de manera estructurada para que su trabajo se coordine efectivamente; de no existir una estructura estas relaciones puede ocasionar problemas serios de cooperacin, negociacin y toma de decisiones.

Tecnologa: La tecnologa aporta los recursos con que trabajan las personas e influye en las tareas que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios, se disean maquinas, se crean procesos de trabajo, etc. La tecnologa tambin afecta de manera significativa las relaciones laborales, siendo as que los trabajadores en una fbrica de ladrillos no se relacionan de la misma manera que los de un restaurante. El gran beneficio de la tecnologa es permitir que las personas trabajen ms y de mejor manera, si bien las restringe en diversas formas, tienen tanto costos como beneficios.

Entorno: Todas las empresas funcionan en el contexto de un ambiente interno y otro externo. Ninguna empresa existe aislada, es parte de un sistema ms grande que abarca muchos otros elementos, como el gobierno, las familias y otras empresas. Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente externo. Este afecta las actitudes de las personas y las condiciones de trabajo, adems de generar competencia por los recursos y el poder. Es algo que debe considerarse en el estudio del comportamiento humano en las organizaciones.

3. DISCIPLINAS AUXILIARES: El comportamiento organizacional, se apoya en las contribuciones de diversas disciplinas afines, entre las que predominan la psicologa, la sociologa, la psicologa social y las ciencias polticas.

Psicologa: la psicologa es la ciencia que pretende medir, explicar y a veces cambiar la conducta de los seres humanos y de algunos animales. Los psiclogos industriales se ocuparon de los problemas generados por la fatiga, el aburrimiento y otros factores relativos a las condiciones de trabajo que pudieran impedir el adecuado desempeo laboral. Ms recientemente han abarcado temas como el aprendizaje, la percepcin, la personalidad, la eficiencia del liderazgo, medicin de actitudes entre otros.

Sociologa: Los socilogos se ocupan del sistema social en el que se realizan sus funciones; es decir, estudia a la gente en relacin con sus semejantes. Los socilogos han hecho la mayor contribucin al CO con su estudio de la conducta grupal en las organizaciones, en particular las formales y complejas. Entre las reas del CO que han recibido conocimientos valiosos de los socilogos se cuentan la dinmica de grupos, el diseo de equipos de trabajo, la cultura organizacional, la teora y la estructura de las organizaciones burocracia, las comunicaciones, el estatus, el poder y los conflictos. formales, la

Psicologa social: La psicologa social es una rama de la psicologa que mezcla conceptos de sta y la sociologa. Se concentra en la influencia recproca de la gente. Una de las principales reas de investigacin es el cambio, cmo implantarlo y cmo reducir las barreras a su aceptacin. Adems, los psiclogos sociales buscan medir, entender y modificar las actitudes, las pautas de comunicacin, las formas en que las actividades de los grupos satisfacen las necesidades individuales y la toma grupal de decisiones.

Ciencias polticas: Las ciencias polticas estudian la conducta de individuos y grupos en los medios polticos. Entre los temas que interesan a los especialistas estn la estructuracin de los conflictos, la distribucin de poder y su manipulacin por intereses personales.

4. METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Las metas del C.O son explicar, predecir y controlar las conductas de las personas.

Explicacin El objetivo de la explicacin es responder por qu cierto individuo o grupo hizo algo. Tal vez es la menos importante de las tres metas, desde el punto de vista de la administracin, porque ocurre despus de los hechos. Si queremos comprender un fenmeno, debemos comenzar por tratar de explicarlo y determinar la causa. Por ejemplo, si varios empleados valiosos renuncian, querremos saber por qu, para saber si hubo algo que pudimos haber prevenido. Si la explicacin fuese que existe ndice elevado de renuncias a causa de una paga inadecuada o puestos aburridos, los gerentes pueden emprender acciones que corregirn tales situaciones.

Prediccin La meta de la prediccin se concentra en los acontecimientos futuros. En determinar los resultados que producir cierta accin.Los empresarios deben adquirir la capacidad de predecir cuales empleados son calificados, productivos y dedicados a su labor y cuales se caracterizan por ausentismo, retrasos o conductas negativas en el entorno laboral, a fin de encontrar soluciones preventivas. Por ejemplo si un gerente de una fbrica trata de anticipar cmo respondern sus empleados a la instalacin de un nuevo equipo autmata estar realizando un ejercicio de prediccin. El gerente puede predecir ciertas respuestas conductuales

a los cambios por parte de sus empleados, de este modo, puede saber de antemano qu planteamientos generarn el menor grado de resistencia y usar la informacin para tomar su decisin.

Control El control es una de las metas ms polmicas del CO ya que casi todos vivimos en sociedades democrticas, establecidas sobre el concepto de la libertad personal; por lo tanto, la idea de que alguien pretenda que otros se comporten de cierta manera se puede considerar en ciertos crculos inmoral o no tico; de cualquier forma, hay que tener conocimiento de que los gerentes suelen ver al objetivo del control como la contribucin ms valiosa del CO a la eficacia de su trabajo. En esencia, esta meta se refiere Controlar las actividades de los individuos dentro el trabajo para desarrollar los objetivos trazados y lograr las metas, controlar tambin el trabajo en equipo, la productividad. Un ejemplo de control es cuando el gerente pregunta "qu puedo hacer para que David se esfuerce ms en su trabajo?".

5. RELACIN

ENTRE

LA

GESTIN

EL

COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL La gestin se define como el proceso de planificar, organizar, liderar y controlar los recursos materiales, financieros y humanos de una organizacin. Los gerentes son personas que logran los objetivos organizacionales pretendidos, seleccionando e implementando los procesos mencionados anteriormente en el momento y lugar adecuado; en ese sentido, Existe una relacin importante entre la gestin y el comportamiento organizacional. El CO intenta explicar el comportamiento humano dentro de las organizaciones, utilizando para ello las teoras pertinentes. Muchas de estas teoras hacen referencia a problemas a los que se enfrentan regularmente los directivos en su trabajo, como la motivacin de sus subordinados; el trazado eficiente de la direccin estratgica de la firma; la prestacin de un impecable servicio al cliente; el entrenamiento y la integracin de

las tareas de equipos autodirigidos; la creacin de sistemas de incentivos y de recompensas que reconozcan los logros personales dentro de un ambiente de culturas de gran desempeo laboral que dependen en gran medida de tecnologas digitales en las manos de equipos autodirigidos.

6. RETOS Y OPORTUNIDADES DEL CO: Existen muchos retos y oportunidades para que los administradores apliquen los conceptos del CO y as encontrar soluciones o, cuando menos, ideas significativas sobre cules encontrar dichas soluciones.

Respuesta a la globalizacin Sabemos que las organizaciones ya no estn limitadas por fronteras nacionales, por ejemplo Burger King pertenece a una empresa inglesa y McDonald's vende hamburguesas en Mosc, Exxon Mobil, es una empresa estadounidense, pero obtiene casi 75 por ciento de sus ingresos de las ventas fuera de Estados Unidos. Estos ejemplos ilustran que el mundo se ha convertido en una aldea global, es por eso que los administradores tienen que ser capaces de trabajar con personas de culturas distintas. La globalizacin afecta las habilidades de los administradores en cuando al trato de la gente de dos formas. En primer lugar, quien es administrador tiene cada vez ms posibilidades de recibir una asignacin en el extranjero. Una vez all, el administrador tendr que vrselas con una fuerza de trabajo que probablemente ser muy distinta en cuanto a necesidades,aspiraciones y actitudes de lo que estaba acostumbrado en su propio pas. En segundo lugar, incluso en su propio pas va a trabajar con jefes, compaeros y otros empleados que nacieron y crecieron en culturas diferentes. Lo que motiva a este administrador no los motivar a ellos. Para trabajar bien con estas personas, tendr que comprender su cultura, cmo los ha formado y cmo usted debe adaptar su estilo de administracin a esas diferencias. Es por eso que al estudiar los conceptos del CO

ayudar a los administradores a modificar sus prcticas para mejoras su desempeo.

Manejo de la diversidad laboral Uno de los retos ms importantes y extensos que enfrentan hoy las organizaciones es adaptarse a personas qu son diferentes. El trmino con que nos referimos a este reto es diversidad laboral. En tanto que la globalizacin se centra en las diferencias entre personas de distintos pases, la diversidad laboral concierne a las diferencias entre personas en el mismo pas. La diversidad laboral significa que las organizaciones se han hecho ms heterogneas en trminos de gnero, raza y origen tnico. Adems de los grupos que comprende a los incapacitados, homosexuales y ancianos. Por ejemplo, administradores de Canad y Australia tienen que adaptarse a las grandes oleadas de trabajadores asiticos. Estbamos acostumbrados a resolver las diferencias en las organizaciones, suponiendo que las personas diferentes querran de alguna manera asimilarse automticamente; pero ahora sabemos que los empleados no dejan de lado sus valores culturales ni sus preferencias de estilo de vida cuando vienen al trabajo. Es por eso que los administradores tienen que cambiar su filosofa de tratar a todos por igual y reconocer las diferencias respondiendo a ellas de forma tal que se garantice la retencin de los empleados y se aumente la productividad sin discriminacin, ya que si la diversidad se maneja bien, puede aumentar la

creatividad y la innovacin en la organizacin, adems de mejorar la toma de decisiones.

Mejoramiento de la calidad y la productividad Hoy en da debido a la gran competencia, las empresas que desean sobrevivir tienen que mejorar la productividad de su organizacin y la calidad de los productos y servicios que ofrecen. Con intencin de incrementar la calidad y la productividad, se implantan programas como los de administracin de la calidad y

reingeniera de procesos, programas que requieren una gran participacin de los empleados. En cuanto a la administracin de la calidad (AC) est impulsada por la satisfaccin constante de los clientes travs de la mejora contina de todos los procesos de la organizacin. Tiene implicaciones para el CO porque requiere que los empleados vuelvan a pensar en lo que hacen y participen ms en la toma de decisiones en el trabajo. En cuanto a la reingeniera de procesos, se pide a los administradores que reconsideren cmo debera hacerse el trabajo y cmo debera estructurarse la organizacin si todo comenzara de nuevo. Es por eso que si los administradores quieren mejorar la calidad y la productividad con xito, tienen que considerar a los empleados, ya que ellos no slo son la mayor fuerza llevar a cabo los cambios, sino que tambin participan activamente en la planeacin de las modificaciones. El CO ofrece conocimientos importantes para ayudar a los gerentes a trabajar mediante estos cambios.

Mejoramiento de las Habilidades Interpersonales Las habilidades interpersonales son importantes para la eficiencia gerencial ya que ayudan a explicar y predecir el comportamiento de la gente en el trabajo. Adems el estudio del CO permite obtener conocimientos sobre habilidades especficas que se pueden poner en marcha en el trabajo. Por ejemplo aprender a ser un escucha eficaz, a delegar la autoridad, la manera adecuada de dar retroalimentacin sobre el rendimiento y a crear grupos eficaces.

Del control gerencial a la facultad Este reto se refiere a que la toma de decisiones se est empujando hacia el nivel operativo, donde los trabajadores estn teniendo la libertad de elegir opciones a cerca de programas, procedimientos y soluciones de problemas relacionados con el trabajo. Los que est pasando es que los gerentes estn facultando a los empleados, es decir, estn aprendiendo a dar el control, de modo de modo tal que

los empleados estn teniendo que aprender a asumir responsabilidad de su trabajo y a tomar decisiones apropiadas.

De la estabilidad a la flexibilidad Como se sabe en el pasado la gerencia se caracteriza por largos periodos de estabilidad, interrumpidos ocasionalmente por periodos cortos; pero hoy en da se presentan cambios continuos que los administradores tienen que saber controlar, como por ejemplo el mejoramiento continuo, donde los empleados actualizan sus conocimientos u habilidades para realizar nuevos requerimientos en su trabajo. Es por eso que en esta poca los administradores y los empleados deben aprender a enfrentar la temporalidad. Tienen que aprender a vivir con la flexibilidad, la espontaneidad y la posibilidad de predecir. Es estudio del CO proporciona importantes conocimientos que ayudan a entender mejor el mundo de trabajo en cambio continuo, a superar la resistencia al cambio y a mejorar para crear una cultura organizacional que prospere en el cambio.

MOTIVACIN LABORAL
El papel de las personas en la organizacin empresarial se ha transformado a lo largo de estas ltimas dcadas. En el inicio se hablaba de mano de obra, posteriormente se introdujo el concepto de recursos humanos, que consideraba al individuo como un recurso ms a gestionar en la empresa. En la actualidad se habla de personas, motivacin, talento, conocimiento, creatividad. Se considera que el factor clave de la organizacin son las personas ya que en stas reside el conocimiento y la creatividad. La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todava muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestin que no tiene en cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado a darse un dficit de recursos cualificados y es

por eso que las empresas estn buscando formas de atraer y retener los recursos humanos. Las organizaciones requieren contar con equipos humanos proactivos y comprometidos, que garanticen un alto rendimiento econmico y tambin social. Para lograrlo, existen herramientas, tcnicas y recursos, que pueden facilitar esta tarea.

1.- LA MOTIVACIN HUMANA: La motivacin es uno de los factores internos que requiere mayor atencin. Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto 'motivacin es difcil de definir, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso a actuar puede provocarlo un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, motivacin se asocia con el sistema de cognicin 7 del individuo. Krech, Crutchfield y Ballachey explican que "los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe y prev)". Sin embargo, preguntarse por qu acta de sta o de aquella manera corresponde al campo de la motivacin. La motivacin se explica en funcin de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo. El individuo desea poder, estatutos y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Adems, la motivacin establece una meta determinada, cuya consecucin representa un gasto de energa para el ser humano. En lo que atae a la motivacin, las personas son diferentes: las necesidades varan de individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades del individuo varan con el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que

dinamiza el comportamiento son ms o menos semejantes en todas las personas. En otras palabras, aunque; varen los patrones de comportamiento, en esencia el proceso que los origina es el mismo para todas las personas. En este sentido, existen tres premisas que explican el comportamiento humano:
1.

El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos.

2.

El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo.

3.

El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un 'impulso', un 'deseo', una 'necesidad', una 'tendencia', expresiones que sirven para indicar los 'motivos' del comportamiento.

Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontneo ni est exento de finalidad: siempre habr un objetivo implcito o visible que lo explique.

Aunque el modelo bsico de motivacin que muestra la figura 2.4 sea el mismo para todas las personas, el resultado podr variar indefinidamente, pues depende de la manera como se percibe el estmulo (que vara segn la persona, y en la misma persona, con el tiempo), de las necesidades (que tambin varan con la persona) y del conocimiento que posee cada persona. La motivacin de las personas depende fundamentalmente de estas tres variables.

2.- CONCEPTO La motivacin laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por esto es necesario pensar en qu puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios. Para alcanzar este nivel de compromiso, se debe valorar el grado de disposicin y cooperacin del equipo humano, implementando mecanismos que garanticen un grupo suficientemente motivado y orientado al logro, y a la vez, satisfecho en sus aspiraciones e intereses particulares. Para que esta estrategia sea efectiva, es importante tomar en cuenta que la mayora de las personas no realizan un trabajo slo a cambio de una remuneracin. Son muchos los aspectos que influyen, como la satisfaccin del sentido de pertenencia, la interaccin social, el estatus, la necesidad de reconocimiento y respeto, y el sentimiento de vala y utilidad. De ser solo por dinero, sera suficiente aumentar los sueldos, para motivar a la gente a trabajar.

3.- CICLO MOTIVACIONAL El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. sta es una fuerza dinmica y persistente que origina comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo

de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y, por ende, descargar la tensin provocada por aqulla. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo recobra su estado de equilibrio anterior, su manera de adaptarse al ambiente. La figura 2.5 muestra el esquema del ciclo motivacional.

Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una necesidad. En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho. A medida que el ciclo se repite con el aprendizaje y la repeticin (refuerzos), los comportamientos se vuelven gradualmente ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la necesidad deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad. Algunas veces la necesidad puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar frustracin o, en algunos casos, compensacin (transferencia hacia otro objeto, persona o situacin). Cuando se presenta la frustracin de la necesidad en el ciclo motivacional, la tensin provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide su liberacin; al no hallar la salida normal, la tensin represada en el organismo busca una va indirecta de salida, bien sea mediante lo psicolgico (agresividad, descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc.) o bien mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas, etc.). En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga, tampoco existe

frustracin porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la

satisfaccin de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. La figura 2.6 indica este comportamiento. Un ejemplo de compensacin puede presentarse cuando, en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo sitio de trabajo.

La satisfaccin de algunas necesidades es transitoria y pasajera, lo que equivale a decir que la motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de problemas y satisfaccin de necesidades, a medida que van apareciendo. Las teoras ms conocidas sobre motivacin estn relacionadas con las necesidades humanas; a continuacin un cuadro resumen de las ms conocidas.

TEORIA

AUTOR Cinco

RESUMEN tipos de necesidades

clasificadas en orden jerrquico de Jerarqua de las Abraham Maslow menor a mayor: fisiolgicas, de seguridad, estatus(o de pertenencia, y de de

necesidades

reconocimiento)

autorrealizacin. Propone dos conjuntos alternativos de suposiciones que los gerentes

tienen acerca de los seres humanos: Teora X-Teora Y Douglas McGregor uno, bsicamente positivo, llamado Teora X; y el otro, bsicamente negativo, llamado Teora Y. Argumenta que los factores

intrnsecos del puesto de trabajo Motivacin-higiene Frederick Herzberg motivan al empleado, mientras que los factores extrnsecos solamente lo apaciguan. Propone que existen tres

necesidades fundamentales en las situaciones laborales: el logro, la afiliacin y el poder. Una gran Motivos de logro, de afiliacin y de poder David McClelland necesidad de logro se relaciona positivamente con niveles ms altos de desempeo en el trabajo, cuando los puestos ofrecen responsabilidad, retroalimentacin moderado. Un individuo compara la relacin esfuerzo/ beneficio que l tiene con Teora de la equidad J. Stacey Adams la que tienen otras personas y un reto

relevantes para l. Si percibe una desigualdad, esforzara referente. Propone que la motivacin es una funcin de valencia (valor) en las ms el o individuo buscara se otro

Teora de la

Victor Vroom

relaciones

esfuerzo-desempeo

expectacin

desempeo-recompensas.

4.- MODELOS DE MOTIVACIN El proceso de motivacin es complejo. Dado que tanto los individuos como las organizaciones son polifacticos en este asunto, Deber existir una mezcla apropiada de factores que promuevan la satisfaccin de sus necesidades. Adems dichos factores pueden tambin cambiar con frecuencia, lo que hoy constituye una necesidad insatisfecha puede perder importancia el da de maana. La investigacin ha demostrado que la gente cambia con el tiempo, que en ciertas etapas de su carrera ciertas metas son ms importantes que otras.

Relacin esfuerzo - desempeo

Siempre que se contrata a un empleado, est implcito que es el mejor para cubrir las necesidades de un puesto de trabajo. De acuerdo con ello, uno de los componentes iniciales de la relacin esfuerzo desempeo se centra en la habilidad de la persona para lograr el esfuerzo apropiado. Pero, Qu esfuerzo seria? Para que la motivacin ocurra, se debe de ser capaz de especificar cual esfuerzo se necesita. Relacin desempeo individual meta organizacional

Se diseo para proporcionarle algo de valor a la organizacin as como los individuos tienen necesidades insatisfechas que hacen que se comporten de cierta manera, igualmente pasan con las organizaciones. Pero las necesidades insatisfechas de las organizaciones (metas no alcanzadas) no pueden satisfacerse sin el esfuerzo de la gente. Si el desempeo de los empleados no es adecuado para cumplir los objetivos de la compaa, esta ser menos capaz de recompensar a su gente.

Para que la relacin desempeo meta organizacional funcione eficazmente la organizacin debe establecer una direccin clara. Esto es, debe establecer sus planes para periodos determinados y comunicarlos a todos los niveles de la organizacin para que los empleados tengan control sobre las mediciones de su desempeo. Si todo funciona segn lo planeado, estar en una mejor posicin para motivar a los empleados. Relacin meta organizacional meta individual

La relacin meta organizacional meta individual se centra en los premios para los empleados en su relacin con las metas organizacionales. La premisa de esta relacin es que si se cumplen las metas organizacionales, se debe premiar a los empleados por su desempeo. Las recompensas deben ser de tal naturaleza que satisfaga las necesidades del individuo.

5. RETOS DE MOTIVACIN PECULIARES PARA LA ARH Aunque se ha estudiado el proceso de motivacin, algunas cuestiones significativas de los lugares de trabajo tienen influencia sobre las

investigaciones actuales sobre el tema. Entre ellas se encuentran la motivacin para una fuerza de trabajo heterognea, el pago por programas de desempeo, los programas de acciones opcionales para los empleados y la motivacin para los empleados del salario mnimo.

Como motivar a una fuerza de trabajo heterognea

Para aumentar la motivacin entre la fuerza de trabajo heterognea de hoy en da, los encargados de elaborar la poltica de ARH necesitan pensar en trminos de flexibilidad. Por ejemplo las investigaciones muestran que los hombres le otorgan una importancia considerablemente mayor a la autonoma en sus empleos que las mujeres. Al contrario, la oportunidad de aprender, los horarios de trabajo adecuados a sus necesidades y las buenas relaciones

interpersonales son ms importantes para las mujeres que para los hombres. La ADH necesita reconocer que aquello que motiva a una madre soltera con dos hijos pequeos y que trabaja tiempo completo para mantener a su familia es muy diferente de las necesidades de un trabajador de tiempo completo para mantener a su familia es muy diferente de las necesidades de un trabajador de tiempo parcial joven y soltero, o de una persona mayor que trabaja para complementar los ingresos de su pensin. Los empleados tienen diferentes necesidades y metas y desean satisfacerlas por medio de su trabajo. Ofrecer diferentes tipos de prestaciones para que lo logre puede ser altamente motivarte para ellos. Por ejemplo el proceso de motivacin se presenta como un medio para cambiar las conductas relacionadas con el desempeo. Sin embargo no debe asumirse que los conceptos de la motivacin son aplicables universalmente. La ARH debe adecuar sus tcnicas motivacionales a la cultura de su sociedad.

Pago por desempeo

Qu hay para m? esa es una pregunta que todas las personas se hacen consciente o inconscientemente antes de comprometerse con algo. Las investigaciones sobre motivacin muestran que las personas hacen lo que hacen para satisfacer alguna necesidad. Por lo tanto, antes de realizar algo buscan un pago o recompensa. Aunque las organizaciones pueden ofrecer muchos premios diferentes, la mayora tiene que ver con ganancias monetarias que le permitan a la persona satisfacer sus necesidades y deseos. Dado que el pago como un tipo de premio es una variable importante en la motivacin, es necesario buscar cmo se puede usar para motivar altos niveles de desempeo en los empleados.

Motivacin por medio del otorgamiento de acciones de la compaa a los empleados

Un plan de otorgamiento de acciones de la compaa es un programa de compensaciones por medio del cual los empleados se convierten en accionistas de la compaa al recibir acciones como incentivos por su desempeo, que adems les permite a los empleados comprar acciones adicionales a precios atractivos por debajo de su costo en el mercado. Frecuentemente los empleados se sienten motivados para dar un mayor esfuerzo, ya que los convierte en propietarios que compartirn tanto ganancias como prdidas. Los frutos de su trabajo ya no solamente irn a los bolsillos de varios dueos desconocidos, Ellos mismos son propietarios!

Motivacin para los empleados de salario mnimo

Imagine por un momento que en su primer trabajo como supervisor, inmediatamente despus de graduarse en la universidad, debe dirigir a un grupo de empleados de salario mnimo. Est descartado ofrecerles un aumento de sueldo si logran mayores niveles de desempeo. Su compaa no puede permitirse ese lujo. Cules son las opciones de motivacin con las que cuentan en esta situacin? Uno de los retos ms difciles de motivacin que enfrenta la ARH es lograr niveles ms altos de desempeo en los trabajadores de salario mnimo. Una trampa en la que caen muchas personas que trabajan en la ARH es crecer que lo nico que motiva a los empleados es el dinero. Y aunque en realidad es un motivador muy importante, no es el nico premio que la gente busca y que uno puede usar. Al motivar a los empleados de salario mnimo, la ARH debe buscar otro tipo de premios que ayuden en la funcin de motivacin a los empleados. Cules son algunos de los dems tipos de premios que pueden usarse? muchas compaas usan programas de reconocimientos a los empleados, con son: el empleado del mes, las ceremonias trimestrales de premiacin por

desempeo y otras celebraciones por cumplimiento. Tales programas sirven al propsito de resaltar a los empleados cuyo desempeo ha sido del tipo y nivel que la organizacin debe disimular. La ARH debe capacitar a los supervisores en el poder del elogio. Cuando se usan, la ARH debe asegurarse de que estas palmaditas en la espalda son sinceras y responden a las razones correctas; de otro modo, pueden sentirse manipulados con este tipo de acciones.

6.- CONCLUSIONES El tipo de motivacin de las personas est ligado directamente con su personalidad y sistema de creencias. La motivacin laboral es una de las herramientas ms tiles en las empresas, de all el inters en ver de qu manera se puede estimular correctamente a los empleados. La motivacin est presente en todos los aspectos de la vida de los seres humanos. Todas las personas tienen necesidades que no se satisfacen con dinero La vida social de los trabajadores, debe ser tomada en cuenta dentro de las organizaciones. La productividad de una organizacin depende en gran medida del recurso humano. Las personas necesitan estar seguras de que son apreciadas y valoradas, que sus esfuerzos y aportes son reconocidos, que gracias a estas acciones obtendrn gratificaciones, y que sus puestos de trabajo son espacios seguros y confiables, de donde obtienen el sustento, para sobrevivir y para alcanzar un constante desarrollo personal. Este bienestar del trabajador se traduce en alto rendimiento y mayor productividad econmica y de imagen para una organizacin. De all la importancia de implementar polticas claras y efectivas de motivacin laboral.

BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Adalberto (2007). Administracin de Recursos Humanos. (Octava Edicin). Colombia: McGraw-Hill Interamericana. WAYNE MONDY, Roberto Noe (2005). Administracin de Recursos Humanos. (Novena Edicion). Mxico: Pearson Educacin ROBBINS, STEPHEN (1999). Comportamiento Organizacional. (Octava Edicin). Mxico: Prentice Hall ROBBINS, STEPHEN P. (2004). Comportamiento Organizacional. (Dcima Edicin). Mxico: Pearson Educacin ROBBINS, STEPHEN P. (1998). Fundamentos de Comportamiento Organizacional. (Quinta Edicin). Mxico: Pearson Educacin De Censo, Dave y Robbins, Steve. Administracin de Recursos Humanos (2003). Mxico: Editorial Limusa, S.A. de C.V. Grupo Noriega Editores. Chiavenato, Adalberto. Administracin de Recursos Humanos (2000). Colombia: Mcgraw Hill Interamericana S.A.

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