Materia: Seminario de Integracin y Aplicacin

Profesor: Rinaldi Adolfo Ernesto

Tesina: El presupuesto, su importancia Alumno: Bruno Cristian Ral Registro: 169.071

Junio de 2001

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Introduccin En la actualidad la escasez de recursos, de mercados, de espacios sin explotar, el hecho de administrar una organizacin, por grande o pequea que esta fuese, lleva implcita una gran incertidumbre y un gran riesgo. La administracin de hoy, debe tener muy claro hacia donde va, con qu medios cuenta y que es lo que quiere lograr en el mediano y largo plazo. Esta visto que para tener la posibilidad de crecer es indispensable tener una buena administracin de los recursos y un buen control planeadas para llegar a los objetivos fijados. Por todo esto es que resulta sumamente importante en la actualidad la planificacin, la presupuestacin de la actividad, para que las variables controlables estn planificadas y controladas activamente por la administracin y las no controlables se pueda tener una nocin de las situaciones que se podran presentar segn su reaccin o comportamiento. Una vez definida la estrategia a largo plazo, donde se encuentran los objetivos de la empresa, y sus estrategias globales definidas por la alta gerencia o direccin, entra en juego el planeamiento tctico u operacional, qu se va a hacer, cuales son los recursos necesarios para llevar a cabo la accin, la cuantificacin de las tcticas es el presupuesto. Una vez realizada la ardua tarea de la presupuestacin, es necesario la comparacin de la misma con los datos de la realidad, ya que de nada servira tener un presupuesto de lo que va ha suceder segn nuestros pronsticos y no cotejarlo con la realidad que dicte el curso de la empresa. Esta comparacin comienza a partir de que se desarrollen los hechos en los perodos presupuestados. Lo que intentar demostrar en este trabajo es la importancia que tiene en la vida actual de las organizaciones una buena presupuestacin integral, donde se conozca hacia donde se va, se realice un anlisis pormenorizado de las variables significativas de las operaciones de la compaa, y donde se pueda contar con parmetros dentro de los cuales se mover la empresa para alcanzar los objetivos. Por otro lado si toda esta informacin es mal utilizada o se desva el verdadero sentido que tendra que tener para los administradores, se puede transformar en un herramienta perjudicial para el desarrollo de la vida econmica de la compaa. del desarrollo de las actividades

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INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual ms importante en su xito a largo plazo. El xito de la empresa se mide en trminos del logro de sus metas. La administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la administracin de una organizacin para el desempeo de las funciones de: a) Planificar: es el proceso de desarrollos de objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accin para lograrlos. Comprende establecer los objetivos de empresa, desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el cual han de cumplirse, elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos, iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones y replanear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes. b) Organizar, es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales de cada grupo; asegurar que se recluten empleados competentes, que se puedan desarrollar y sean recompensados por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotacin de personal y la administracin de recursos humanos implica tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos. Asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa, implica establecer metas y normas, comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas y reforzar los aciertos y corregir las fallas. EL PLANEAMIENTO La planificacin es la primera funcin de la administracin, la misma se lleva a cabo de manera continua, porque el transcurso del tiempo exige tanto la replanificacin como el desarrollo de nuevos planes.

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La planificacin directiva es un proceso que comprende, establecer objetivos y metas empresariales, desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad, tomar decisiones de acuerdo a los cursos de accin, emprender acciones que tiendan a activar los planes, evaluar la retroalimentacin del desempeo para la replanificacin. Ackoff : El planeamiento es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlos. La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande, que es difcil encontrar alguien que no este de acuerdo con ella. Es un proceso de decidir lo que va a hacerse y cmo se va a realizar antes de que se necesite actuar. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y TACTICO En planeamiento se distingue en estratgico y tctico. El planeamiento estratgico, se refiere al conjunto de decisiones fundamentales para el desarrollo futuro de la empresa proyectndose hacia largo plazo. Es desarrollado por la alta administracin, se concentra en los objetivos de la empresa y sus estrategias globales, afecta a todas las funciones de la administracin, entraa consecuencias de alcance general y de largo plazo. Apunta a brindar a la ms alta autoridad de la empresa una definicin bsica de la proyeccin del negocio, incluyendo la formalizacin de las expectativas futuras y el cumplimiento de las metas que permitirn alcanzar los objetivos planeados. El planeamiento Tctico u operativo, esta dentro del marco de referencia del estratgico y abarca el corto y mediano plazo, desarrollado participativamente por todos los niveles de la administracin, afina los objetivos de la empresa para desarrollar programas, polticas y expectativas de desempeo, implica tiempos entre el mediano y corto plazo. Dentro de este tipo tenemos el presupuesto de largo plazo, que es el concebido como la expresin cuantificada del planeamiento estratgico, y el presupuesto propiamente dicho. PRESUPUESTO Es el plan de accin de la empresa, es aprobado por el mximo organismo de decisin y con un grado de detalle que abarca hasta nivel de departamento o centro de costo, para lo cual se han asignado las respectivas responsabilidades en el cumplimiento de las metas a corto

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plazo. Su extensin abarca normalmente perodos de un ao, manteniendo una estrecha relacin con el presupuesto a largo plazo (que es de tres a cinco aos) en ese mismo lapso, pero con actualizaciones en perodos inferiores al ao. Estas actualizaciones pueden ser llevadas a cabo en fechas predeterminadas o pueden surgir ocasionalmente como consecuencias de modificaciones de significacin en el contexto econmico del que participa la empresa. Se caracterizan por la cuantificacin y su mayor nivel analtico, estando dirigidos a la medicin y justificacin de los desvos con relacin a la operatoria real de la empresa a travs del control presupuestario. PRESUPUESTO INTEGRADO El presupuesto debe tener una integracin vertical y al mismo tiempo una integracin horizontal. La integracin vertical acta en el sentido de la conformacin del organigrama de la empresa. Tomando en cuenta el aspecto jerrquico. Se parte del directorio que tiene a su cargo la fijacin de las polticas orientativas, descendiendo por los sucesivos escalones hasta alcanzar a los responsables de los centros de costos o departamentos funcionales. El proceso inverso se da por el control presupuestario, donde se rinde cuenta de los resultados obtenidos mediante los informes mensuales de la gestin, expresando los desvos entre el presupuesto y la realidad y las medidas correctivas que resulten necesarias aplicar. La integracin horizontal se da en el sentido operativo, al mismo tiempo que siguiendo una secuencia temporal. El proceso prospectivo de elaboracin del presupuesto, los registros de la contabilidad que reflejan la realidad operativa y el control presupuesto. Importante es la estructura organizativa sobre la que fue montado el presupuesto, el plan de cuentas, el sistema de costos, el control sobre los bienes de uso, etc.

Condiciones necesarias para ejecutar un presupuesto integrado El presupuesto integrado requiere un conjunto de condiciones:

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La direccin superior tiene que involucrarse en el sistema, comprometindose con la concepcin general del planeamiento. Una definida estructura organizativa con clara determinacin de las responsabilidades. Un examen minucioso y completo de las caractersticas de la empresa, y del medio en el que se desenvuelve. Conocimiento por parte de los sectores intervinientes de los objetivos y metas, de las responsabilidades asignadas a cada nivel, de las formas de funcionamiento, y de las caractersticas del control de los desvos. Sistema de contabilidad con asignaciones de responsabilidades y un plan de cuentas compatible con el sistema presupuestario.

La formalizacin de los objetivos en el presupuesto puede conducirse mediante el anlisis de dos componentes diferentes en el proceso de elaboracin de la informacin: a) Componente fsico: est referido a los aspectos que se relacionan con volmenes o unidades fsicas, como por ejemplo unidades a vender y producir, horas de mano de obra necesarias, etc. b) Componente monetario y criterio de valuacin: es la expresin del componente fsico en un denominador comn utilizando la moneda de cuenta. Pautas presupuestarias Antes de poner en marcha la elaboracin del presupuesto se deben establecer una serie de pautas, tendientes a encuadrar el desarrollo del mismo. Estas pautas son macroeconmicas y microeconmicas. Entre las pautas macroeconmicas que habrn de proyectarse son: Tasa de inflacin, en nuestro pas podramos tomar como base la proyeccin del Indice de Precios al consumidor o ndices de precio mayoristas. Tipo de cambio de las monedas extranjeras con las que se opere con mayor frecuencia. Tarifas de combustibles, energa elctrica y servicios pblicos. Poltica de control oficial de precios o de pautas regulatorias.

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Evolucin de los niveles de remuneraciones al personal, acorde con convenciones colectivas de trabajo o disposiciones gubernamentales.

Dentro de las pautas microeconmicas, o de la empresa propiamente dicha: Niveles de existencia de materia prima, productos en elaboracin y productos terminados. Evolucin de los precios y condiciones de compra de principales materias primas. Financiamiento a otorgar a clientes Poltica especfica de remuneraciones e incentivos al personal. Traslacin a los precios de ventas de las variaciones producidas en los costos. Plan de inversiones en bienes de uso y caractersticas de su financiamiento.

Calendarizacin del presupuesto La persona encargada de la direccin del presupuesto debe preparar un calendario o cronograma en el que se determinen con claridad las fechas claves de los diversos presupuestos parciales de los sectores con responsabilidad operativa. Existen actividades que se pueden cumplir simultneamente, lo cual hay que tener en cuenta para los tiempos de la presupuestacin. Distinto presupuestos Econmicos Presupuestos de Ventas Es el punto de partida del proceso de presupuestacin integral, siendo sus volmenes los determinantes de los niveles que habrn de alcanzar la mayora de los presupuestos parciales. Se analiza cada uno de los productos y para cada mes, atendiendo a las fluctuaciones de carcter estacional, estableciendo el pronstico de entregas en unidades fsicas. Estas estimaciones tendrn que compatibilizarse con las posibilidades existentes en el sector produccin, para lo que se delinear a su vez la poltica de inventarios. En los casos en que la demanda supere la capacidad de planta, el pronstico de ventas habr de supeditarse a los volmenes mximos que puedan ser fabricados, en este supuesto el presupuesto de Produccin pasar a ser condicionante de la estimacin de las ventas.

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La preparacin de este presupuesto estar a cargo del rea de comercializacin, se puede partir de estimaciones de los vendedores, para ir conformando la informacin en un proceso ascendente dentro de la organizacin, otra alternativa es la fijacin de los volmenes por los estratos superiores de la empresa, descendiendo en la elaboracin detallada en sentido inverso. Obtenidas las cantidades fsicas hay que continuar con la asignacin de los precios de venta. La poltica de fijacin de precios de venta se establecer teniendo en cuenta los costos variables de cada uno de los productos, adems de aquellos costos de estructura que puedan ser asignados a lneas de productos o artculos especficos. En la elaboracin de la informacin sern examinados: canales de distribucin, descuentos a otorgar por volumen, zonas geogrficas lneas de producto artculos destinados a la exportacin.

Los factores internos que pueden influir en la estimacin de las ventas: capacidad de planta, conservacin de materias primas y otros elementos, contar con el personal necesario, disponibilidad de capital suficiente.

Ejemplo Prctico: Para todo el desarrollo del presupuesto se contar con la Empresa Tesina S.A. que se incluir en un Anexo adjunto. (ver Anexo I de ejemplo prctico) Presupuesto de Produccin Las necesidades generadas por el presupuesto de ventas deben traducirse en las actividades de las otras funciones principales que servirn de sustento a dicho presupuesto de ventas. Segn la actividad de la empresa el presupuesto de ventas debe expresarse: Tipo de Empresa Expresarse

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Prestadora de Servicios Comercial De Produccin

En capacidad de prestacin de servicios Necesidad de compra de mercadera Necesidad de produccin

En una empresa fabril se debe determinar un presupuesto de produccin adoptando una serie de suposiciones sobre: polticas de niveles de produccin, nivel de utilizacin de la capacidad productiva, nivel de inventarios para productos en procesos, nivel de inventarios para productos terminados.

El presupuesto de produccin surge del siguiente clculo: (+) Presupuesto de Ventas (+) Inventario Final de Productos Terminados (-) Inventario Inicial de Productos Terminados Presupuesto de Produccin Este presupuesto es la base de los Presupuestos de materias primas y materiales, mano de obra directa y de carga fabril. Habrn de observarse las capacidades mximas que corresponden a cada una de las etapas, ya que aquellos sectores con menores posibilidades pueden crear restricciones en el resto. (ver Anexo II de caso Prctico) Presupuesto de Compras Surgidas las necesidades de materiales como consecuencia del anlisis del presupuesto de produccin, deber definirse el presupuesto de compras. Luego de prever los saldos en almacenes de los principales materiales, se calcularn los requerimientos que sern indispensables en cada uno de los meses, con el objetivo de cubrir las necesidades del proceso de fabricacin y mantener las existencias en los niveles que se predeterminen. La contrapartida de estas compras, son los pasivos que se generaran por las mismas, donde habr que tener en cuenta los plazos de financiacin en cada caso, lo cual ser de
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importancia para el presupuesto financiero, que deber registrar las erogaciones de fondos correspondientes. Presupuesto de Materia Prima Para hacer frente a las necesidades de produccin, es fundamental tener analizado los requerimientos de materias primas que se necesitaran para tal produccin. En este presupuesto habr que tener en cuenta las polticas de stock de materias primas, las existencias iniciales de las mismas, y el requerimiento de materia prima de cada uno de los productos. (ver Anexo III de caso prctico) Presupuesto de Inventario de Materia Prima Este presupuesto me valoriza cuanto es la existencia de materia prima en cada subperodo mensual y por consiguiente en la sumatoria anual. (ver Anexo IV de caso prctico) Presupuesto de Mano de Obra Directa Este presupuesto comprende la proyeccin de horas por mes, seccin productiva y turnos de trabajo. Tambin es muy importante el anlisis de horas de trabajo extraordinarias con jornales diferenciales, establecimiento de jornales sobre distintas categoras, determinacin del porcentaje de cargas sociales, proyeccin de las necesidades de incorporar o reducir personal, y en su caso el clculo de las indemnizaciones. Es consecuencia directa de las necesidades generadas por el presupuesto de produccin. Si se trabaja con los costos estndares se debern establecer las horas necesarias para cada producto, para luego estimar los jornales promedio por departamento productivo o centro de costo. Multiplicando las unidades de producto a fabricar en cada departamento por los jornales promedio se obtendr el costo total de mano de obra directa por producto. Si no se cuenta con costos estndares se debern estimar las proporciones del costo de la mano de obra referidas a alguna medida del volumen de produccin que pueda proyectarse.

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Los clculos son ms complejos cuando se dan premios por productividad, donde habr que basarse en la experiencia pasada y las expectativas futuras. (ver Anexo V caso prctico) Presupuesto Carga Fabril Este presupuesto contempla la carga fabril fija que en un sistema de costeo variable no integra el costo del producto, en cuyo caso tampoco formar parte de la valoracin de las existencias al fin de cada perodo, sino que se imputan directamente al resultado. Se deben presupuestar por separado los costos fijos de capacidad y los costos fijos de operacin. Debern presupuestarse las amortizaciones de los bienes de uso del sector productivo existentes, y tener en cuenta las de los nuevos bienes que se estn presupuestando en el presupuesto de inversiones. (Ver Anexo VI caso prctico) Presupuestos de Costos de Ventas Siempre partiendo del supuesto que estamos en presencia de una empresa que utiliza un sistema de costo estndar variable. Es necesario presupuestar en primer trmino los elementos del costo variable unitario, partiendo de las especificaciones tcnicas correspondientes a cada producto y asignndole valores a las materias primas y materiales, ms los jornales y cargas sociales atribuibles por mano de obra. Ser necesario contar con los siguientes costos unitarios: materia prima y materiales variables mano de obra directa o variable carga fabril variable

De la sumatoria de los elementos del costo unitario estndar, multiplicado por los volmenes presupuestados de ventas, se obtendr el costo de venta variable estndar. Deber sumarse las variaciones o desvos presupuestados con relacin al costo estndar, para tener el presupuesto de costo de venta.

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Lo que debe proyectarse es el supuesto costo real, incluyendo los desvos calculables en la eficiencia estndar de produccin o en los valores asignados a los elementos del costo estndar. (Ver Anexo VII caso prctico) Presupuesto de Costos Unitarios de la Produccin Terminada: Partiendo del supuesto anterior de que el valor de la materia prima y mano de obra no variarn durante todo el perodo presupuestado, solo proyectaremos los dos primeros meses para ambos productos, ya que esta proyeccin no variara para el resto de los perodos. (Ver Anexo VIII caso prctico) Presupuesto de Costos de Comercializacin La proyeccin de costos de naturaleza variable y fija, incluye dentro de los primeros el impuesto a los ingresos brutos, comisiones sobre ventas, fletes por entrega de mercadera, etc. Los costos de comercializacin incluyen todos los costos inherentes a la distribucin del producto, desde su ingreso al depsito de productos terminados hasta la percepcin de su cobro por caja. El impuesto al Valor Agregado en general no interviene como costo sino como movimiento de carcter patrimonial, ya que genera crditos y dbitos fiscales, salvo que los productos que produce la empresa sean exentos, por lo que no le es permitido deducir como crdito fiscal el impuesto incluido en sus compras. Este IVA pasar a formar parte del costo de los productos sobre los que fue aplicada la mercadera comprada. Como costos de comercializacin de naturaleza fija, estn aquellos que tienden a permanecer relativamente constantes ante las variaciones en las ventas. Ejemplos son los sueldos de la administracin de ventas, alquiler de depsito de productos terminados. Tambin en este caso deben presupuestarse por separado los costos fijos de capacidad de comercializacin de los costos fijos del nivel de actividad previsto. (Ver Anexo IX caso prctico)

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Presupuesto de Costos de Administracin Son en general de naturaleza fija e incluyen el resto de los costos que no son de produccin ni de comercializacin. Teniendo en cuenta que la mayora son costos fijos, el anlisis de los datos histricos brinda habitualmente una buena base para su presupuestacin. Comprende los presupuestos de los diversos departamentos, correspondiendo a cada uno de los responsables de los mismos hacer la presupuestacin y el posterior control. Continuacin del practico: Los gastos de Administracin son fijos por $ 5.000.- mensuales. Presupuesto de costos Financieros Este presupuesto solo se puede hacer luego de contar con la mayora de los presupuestos, ya que es necesario conocer los dficit y supervit finales de fondos. Tambin deben preverse los resultados financieros positivos. Se debe analizar como habrn de obtenerse los fondos faltantes cuando surjan dficit y cmo habrn de invertirse los excedentes en los casos de supervit. Esta tarea esta a cargo del gerente financiero, quien deber tener en cuenta la evolucin de las tasas de inters y en su caso la tasa de inflacin. Al presupuestarse transacciones en moneda extranjera deber estimarse el comportamiento de los mercados financieros internacionales. Cuando corresponda se segregarn los intereses implcitos para compras y ventas presupuestadas con financiacin. En el caso de las compras se calcular la tasa incluida por los proveedores o podr utilizarse una tasa que refleje el costo financiero que se estima para el mercado durante el perodo presupuestado. Para las ventas la tasa de inters ser la que proyecte aplicar la empresa. Presupuestos de Inversiones Comprende las incorporaciones destinadas a prestar servicios durante varios ejercicios presupuestarios, implicando la necesidad de realizar importantes erogaciones de fondos, lo cual lo liga estrechamente al presupuesto financiero.

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Es comn que estos bienes se financien en su mayor parte con crditos de largo plazo, razn por la que se estarn erogando en el perodo actual inversiones de aos anteriores, y a su vez se debern tener en cuenta las erogaciones que impliquen las inversiones previstas para los perodos que se estn presupuestando. Dentro de este presupuesto pueden ser incluidos los desembolsos previstos como costos de investigacin y desarrollo y hasta los costos propios de iniciacin de actividades. Al realizarse el presupuesto de inversiones en bienes de uso habr de considerar la justificacin econmico y la necesidad operacional de la inversin, la relacin de las erogaciones que implican las inversiones respecto de los planes de la empresa a largo plazo, medir los efectos de los desembolsos en el rendimiento de cada rea y de la empresa en su totalidad. Las inversiones en bienes de uso pueden clasificarse en: 1) Expansin e instalacin de nuevos equipos y maquinarias, 2) Mantenimiento y sustitucin de los equipos y maquinarias actualmente en uso. La presupuestacin se dividir de acuerdo a la clasificacin determinada por el plan de cuentas utilizado por la empresa: Terrenos y mejoras, Edificios y mejoras, Maquinarias y equipos, Instalaciones industriales, Instalaciones Varias, Rodados. Muebles y tiles, Obras en curso.

En la presupuestacin de las inversiones en bienes de uso habr de tenerse en cuenta tres momentos: 1) Los meses en que los bienes se incorporan al patrimonio de la empresa, identificado por la contabilizacin de la factura del proveedor. 2) Mes en el que se estima esa inversin comenzar a amortizar.

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3) Los meses en que son abonadas las respectivas facturas, tomando como referencia las condiciones de pago pronosticadas. Esto ser la parte financiera del presupuesto de inversiones. (Ver Anexo X caso prctico)

Presupuesto de Amortizacin de Bienes de Uso Se basa en el presupuesto de inversiones en bienes de uso, en el rubro contable de bienes de uso de la compaa, en las obras en curso que tiene la compaa teniendo en cuenta el momento en el cual las mismas dejarn de ser obra en curso para ser bienes de uso amortizables. El sistema de amortizacin que emplea la compaa para los distintos componentes del rubro bienes de uso es de suma importancia para este presupuesto. (Ver Anexo XI caso prctico) Presupuesto Financiero Esta integrado por las estimaciones de ingresos o recursos, los egresos de fondos y las necesidades de crdito para lograr su equilibrio. Los ingresos estn compuestos por las cobranzas pronosticadas en funcin al presupuesto de ventas, y los saldos impagos de clientes al inicio del perodo y las condiciones de pago otorgadas a la clientela, teniendo en cuenta los probables incumplimientos. Tambin se deber tener en cuenta el cobro de dividendos, comisiones, etc. Los egresos comprenden los pagos a los proveedores por las compras que se presupuestaron, el pago de los saldos iniciales de deuda, considerando la financiacin de los proveedores. Tambin las erogaciones presupuestadas de sueldos, jornales y sus respectivas cargas sociales y retenciones, seguros, etc. Se debe incluir el pago de impuestos de acuerdo con las disposiciones legales, teniendo en cuenta los plazos, anticipos, etc. Los dficit determinan las necesidades de crdito, cuya presupuestacin esta a cargo del rea de Finanzas. En el caso de supervit en alguno de los meses presupuestados, se deber prever la colocacin de estos fondos de manera de que los saldos finales de Disponibilidades sean los
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mnimos y necesarios para cubrir la cancelacin de las obligaciones, pero que no genere capital no productivo. El presupuesto financiero, tambin denominado cash flow proyectado, muestra el flujo de fondos a travs de los movimientos de la caja. Este presupuesto es el ms dinmico, est estrechamente ligado con el presupuesto operativo anual, sirve como una herramienta de gestin permanente. Los dficit podran constituirse traducirse en: Imposibilidad de sostener un determinado volumen operativo, lo que obligara a modificar el presupuesto de ventas. Necesidad de reducir los plazos de financiacin sobre las ventas, lo que afectar el presupuesto de ventas. Supresin de algunas inversiones proyectadas en activo fijo. El plan financiero resulta crucial para visualizar la viabilidad del presupuesto. Las ventajas que proporciona el presupuesto financiero, son entre otras: Saber con anticipacin los excedentes o faltantes de fondos. Muestra la situacin de probables disponibilidades como consecuencia de las proyecciones efectuadas. Permite una utilizacin eficiente de las disponibilidades. Detecta cundo es conveniente recurrir a la obtencin de prstamos. Es una herramienta idnea para el control de la posicin de efectivo. Sirve de fundamento para la obtencin de crditos. en restricciones con respecto a los presupuestos econmicos o patrimoniales, lo que obligara a sus reformulaciones, stas podran

(Ver Anexo XII caso prctico) Balance Proyectado El objetivo que debe lograrse en esta etapa es la determinacin de la situacin patrimonial del ente, al final de cada uno de los subperodos que conforman el lapso de presupuestacin.

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Partiendo de un estado patrimonial previsto para el inicio del perodo,

se elabora el

balance proyectado con desagregacin mensual. Estos saldos mensuales surgirn como resultado de la registracin de movimientos de las cuentas utilizadas para los distintos presupuestos. Los principales presupuestos van conformando el Balance Proyectado, se da la confluencia del presupuesto econmico y del financiero. El presupuesto integrado es la conjuncin de todos los presupuestos de una manera coordinada, en el que se encuentran expresados los objetivos de todas las reas de la empresa. Para su armado se debe tener en cuenta, entre otras, las siguientes situaciones: El saldo inicial del presupuesto financiero deber coincidir con el saldo de disponibilidades del balance inicial, a su vez el saldo final del presupuesto financiero ser igual al rubro disponibilidades del balance proyectado. La utilidad o prdida neta que resulte del presupuesto econmico ser la que figure como resultado previsto para el perodo presupuestario en el balance proyectado. El presupuesto econmico se regir por el principio de lo devengado, mientras que el presupuesto financiero se regir por el principio de lo erogado. Con todos estos datos, estamos en condiciones de armar el Balance Proyectado, para dar el cierre al Presupuesto y poder ver el trabajo como un todo. (Ver Anexo XIII y XIV caso prctico)

CONTROL PRESUPUESTARIO Consiste bsicamente en la comparacin de las cifras presupuestadas con las reales, atendiendo primordialmente por el principio de excepcin, a los desvos negativos de mayor magnitud. Al evaluar las variaciones para determinar las causas que les dieron origen, se deben considerar las siguientes posibilidades: La variacin no es importante. La variacin se origin por errores en el proceso de elaboracin del informe, esto puede ser desde la contabilizacin errnea de un asiento contable en el departamento de

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contabilidad, hasta un error en la forma de solicitar el informe que nos sirve para el anlisis. La variacin se debi a una decisin especfica de la administracin, por ejemplo se decidi elevar el salario de un empleado determinado en un puesto clave para que no se lo lleve la competencia y dicho aumento de salario no estaba previsto en el presupuesto. Las variaciones de este tipo deben identificarse, porque una vez que se las conoce, por lo general no requieren mayor anlisis, ya que en el momento en el que se tomo la decisin se debi conocer que implicara una variacin en el plan o presupuesto. Variaciones que son explicables en trmino del efecto de los factores no controlables que puedan identificarse, como por ejemplo perdidas debido a una tormenta. Variaciones cuyas causas no se conocen, deben ser el objeto de mayor estudio e investigacin, estas requieren una explicacin y por lo general una accin correctiva. Variaciones que se puedan deber a errores en el proceso de presupuestacin, como por ejemplo la interpretacin errnea de la clasificacin de un gasto. Existen muchas formas de investigar las variaciones para determinar las causas que las originaron, los principales mtodos son: Reuniones con los gerentes y supervisores de las reas o centros de responsabilidad. Investigacin en los sitios mismos por los gerentes de lnea. Investigacin por grupos de asesora especiales para cada caso. Auditorias internas. Estudios especiales. Anlisis de las variaciones.

El anlisis de las variaciones rene el anlisis matemtico de dos grupos de datos, a fin de lograr una idea de las causas que motivaron las variaciones. El anlisis de las variaciones tiene una vasta aplicacin en el rea de la informacin financiera, se aplica en la investigacin de las variaciones entre los resultados reales y las metas planificadas, o del presupuesto, reflejadas en el plan de utilidades. Las metas del presupuesto se utilizan como la base.

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Los controles y comparaciones son ms detallados en la medida que se desciende en la escala organizacional. Es indispensable que se confeccionen estados contables mensuales de carcter interno y que las registraciones sean llevadas rigurosamente al da, para poder contar con un estado patrimonial cercano a la fecha de inicio de la ejecucin del presupuesto, de manera que el perodo a cubrir entre ambos (ltimo estado real e inicio de la ejecucin) sea el ms breve posible, disminuyendo por tanto la magnitud de los desvos en la presupuestacin de ese lapso de enganche, y por otro lado para que el control de la ejecucin (control presupuestario) sea llevado a cabo inmediatamente de la finalizacin de cada mes. Una manera de simplificar el control presupuestario consiste en hacer concordar los tems/rubros presupuestarios con las cuentas del plan contable. Las clasificaciones de los desvos son variadas segn los diferentes autores, pero en definitiva todas tienden a la obtencin de los mismos datos, con mayor o menor apertura. Dentro de este anlisis podemos sealar: Presupuesto de Ventas: En el anlisis de los desvos de este presupuesto se toma en cuenta la variacin total que se registra en las ventas ya sea en pesos como en unidades, luego se trata de obtener la explicacin de esa variacin desde el punto de vista de la composicin de las ventas, es decir cuanto vend de cada producto y por ltimo a que precio se vendi cada producto respecto del precio que estaba presupuestado. Luego siguiendo dentro del anlisis de las ventas se compara la variacin que hubo en el tamao del mercado y la variacin que tubo la participacin de la empresa en dicho mercado. Teniendo en cuenta todas estas variables analizadas podemos tener una idea acabada del porque se produjo la variacin en las ventas y as poder realizar las medidas correctivas correspondientes o en su caso si la variacin fue positiva poder explotar esa ventaja en los perodos sucesivos. Presupuestos de Materia Prima, Mano de obra directa, Carga Fabril Variable:

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En estos presupuestos los aspectos que se analizan al momento de justificar las variaciones totales que se den en cada uno de ellos respecto del presupuesto, son las relativas al precio de cada factor y a la eficiencia en su utilizacin. De esta manera un desvo favorable en el presupuesto de materia prima, se puede justificar con una notable baja del precio de la misma respecto del presupuestado, y puede estar encubriendo una utilizacin no del todo eficiente de este recurso, pero no lo suficientemente importante como para absorber la baja en el precio de la materia prima. Cada una de estas aperturas que se realiza de los desvos sirve para poder ejercer las medidas correctivas correspondientes, ya que si lo ocurrido en el perodo fue un aumento del precio del insumo, lo que habr que conseguir es materia prima a un menor costo, pero si la variacin se debe al aumento de los desperdicios en la produccin (desvo en cantidad de insumo) lo que se tendr que corregir es este desperdicio en la etapa de produccin. REPRESUPUESTACIN El presupuesto operativo anual debera tener un proceso de revisin y actualizacin en perodos preestablecidos, al menos cada seis meses. Con frecuencia durante la aplicacin de un presupuesto operativo se produce que las pautas o premisas con las cuales el mismo se realizo se han modificado y por lo tanto las estrategias desarrolladas deben readaptarse, esto es realizar una revisin que introduzca la nueva informacin disponible. La frecuencia y magnitud de las revisiones estarn condicionadas a la velocidad e importancia de la modificacin de las premisas o supuestos sobre los que se basaron los clculos. Para el presupuesto financiero por su gran dinmica obliga a la reformulacin de las previsiones mensualmente, de manera independiente del resto del presupuesto operativo anual. Esta represupuestacin o actualizacin del presupuesto es de suma importancia para que el presupuesto no pierda importancia o no entre en obsolescencia ante el primer cambio en las pautas que sirvieron para su elaboracin.

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CUESTIONAMIENTOS AL PRESUPUESTO Con el nuevo orden de la economa mundial, han surgido muchas criticas al sistema presupuestario. Anthony Hope (consultor y profesor en el INSEAD, Francia y en el Bradford Management Center): En mercados vertiginosos y turbulentos, el viejo presupuesto necesita un motor nuevo. Si antes era una herramienta de control, ahora debe ser una herramienta estratgica. Las empresas por lo general no ven el presupuesto como un componente de fondo del plan estratgico. Creo que el presupuesto formal, a menudo, funciona como un corset que impide el aprovechamiento de las oportunidades no previstas, o como una herramienta para dirimir luchas de poder. Varias empresas europeas, principalmente las suecas, han decidido abolir sus sistemas de presupuestacin, estas detectaron que los mismos repriman la innovacin, generaban conflictos internos e impedan que los gerentes lograran objetivos. Lo que sucede en la mayora de las empresas es que relacionan al presupuesto con el control, buscando estabilidad y consistencia, en lugar de asociarlo con la estrategia. Se debe entender que el departamento de finanzas es un socio, un miembro del equipo de trabajo y no un auditor o controller. Si cambia el concepto de empresa, tambin debe cambiar la forma de medir y retribuir el trabajo, en el pasado las organizaciones tenan la tpica estructura basada en la dupla orden y control. Bastaba comparar los nmeros presupuesto, desvi, para una rpida correccin. Ahora las empresas son diferentes, en las nuevas organizaciones los puntos de contacto tienen capacidad de decisin frente a proveedores, socios y clientes y los elementos claves son la confianza, la lealtad y la responsabilidad. A medida que una empresa se transforma en una organizacin basada en la confianza, debe dejar atrs el viejo esquema de presupuestacin y control. Lo intentan a travs de la implementacin de sistemas de medicin por indicadores de rendimientos de rentabilidad a largo plazo, como por ejemplo Balanced Scorecard.

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Otros autores, dicen que

es necesario hacer una reingeniera del proceso de

presupuestacin y una vez realizada, hay que repensar la manera de usarlo. Segn estos autores el presupuesto tradicional es una reliquia de las primeras etapas de la era industrial, cuando la principal actividad de la alta gerencia consista en manejar el capital y asegurarse de que la compaa recuperara sus costos fijos. El proceso de presupuestacin les permita a los ejecutivos asignar recursos, mientras que el desempeo de cada unidad en relacin con el presupuesto facilitaba el monitoreo del progreso de la compaa hacia sus objetivos financieros en el curso de un ao. Los presupuestos para la economa actual tienen tres fallas crticas: Por s mismos, los presupuestos no ayudan a las compaas a focalizarse en los impulsores de rendimiento. Los presupuestos tratan a todos los empleados de la misma manera, todos representan costos, pero como todos saben, el talento y el compromiso de los empleados son mucho ms importantes para determinar desempeo de una unidad que el volumen de sus sueldos. El flujo convencional de informacin (hacia arriba y hacia abajo), de cualquier proceso de presupuestacin, de hecho compartimenta a una compaa en pequeas unidades, por ejemplo cualquier empleado es juzgado por lo que sucede dentro de su radio de accin, y no hay incentivo para ver lo que ocurre afuera. ALTERNATIVAS AL PRESUPUESTO Los problemas y crticas expuestas anteriormente, dieron lugar a que algunas compaas exploren la posibilidad de hacer un cambio radical. As nace entre otras una asociacin Beyond Budgeting (detrs de la presupuestacin), iniciativa de un grupo de corporaciones europeas que estudian nuevas formas de desmantelar sus sistemas presupuestarios para reemplazarlos por algo distinto. Dentro de esta organizacin participan compaas como Volvo, Schlumberger. Otras empresas estn buscando maneras de aliviar las molestias de la presupuestacin, pero no mediante la eliminacin del proceso sino por la va de reconsiderar alguno de sus supuestos. Este otro enfoque no tiene un alcance tan amplio como el anterior, tampoco

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resuelve todos los problemas del presupuesto, pero tiene una gran ventaja, puede implementrselo inmediatamente. Este nuevo enfoque se reduce en seis puntos principales: 1) En lugar de empezar con nmeros se empiece con objetivos: la presupuestacin tradicional comienza teniendo en cuenta las cifras del ao anterior, se toma las cifras del ao anterior y se le agrega lo que se piensa que se puede conseguir. Un punto mejor de partida son los objetivos de su unidad, es decir lo que cada uno quiere que suceda durante el prximo ao. Esto no solo ayuda a dar un marco de debate, sino que reduce algunas tpicas idas y venidas involucradas en la presupuestacin. 2) Verificar que los objetivos de cada unidad estn alineados con los de la compaa: si la alta gerencia no ha definido los objetivos de la compaa, usted tiene la responsabilidad de fijar los suyos, y luego preguntarse si concuerdan con los de la organizacin. 3) Vincular el presupuesto con los impulsores de desempeo: los presupuestos son financieros, no miden los indicadores de desempeo, como calidad y velocidad de operacin. Por lo que se deben graficar esos logros independientemente del presupuesto. El proceso de presupuestacin debera relacionar el dinero con los impulsores de desempeo, aclarando exactamente lo que se espera que ocurra en cada rea de desempeo si se gasta lo previsto en el presupuesto. 4) Presupuesto en equipo: segn la vieja escuela, presupuestar es responsabilidad del gerente, un enfoque ms efectivo consiste en convertir la presupuestacin en un ejercicio de equipo. Este proceder compromete ms a los empleados, aprovecha los detalles operativos conocidos por los empleados de menor jerarqua. 5) No guardar el presupuesto en un cajn del escritorio: una vez hecho el presupuesto, muchos gerentes lo archivan, resulta mucho ms til ponerlo a la vista de todos (o en la intranet de la empresa) a fin de que los miembros del equipo puedan monitorear sus avances y logros. 6) Explicar los beneficios: algunas compaas incentivan a sus empleados a focalizarse en los objetivos presupuestarios mediante el pago de una bonificacin si los cumplen, posiblemente no todas las compaas, ni todos los niveles de una compaa tengan la posibilidad de dar este tipo de incentivos, pero esto no significa que los empleados no

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sern recompensados de alguna manera. Lo que debe hacer cada responsable de una unidad, es mostrar a los empleados que otros beneficios obtendrn, como por ejemplo el hecho de que se les d la oportunidad de entrenarse en habilidades de gestin, que son de gran ayuda al momento de los ascensos.

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CONCLUSION Luego de haber desarrollado las partes ms importantes de un presupuesto integral, queda claro la importancia que tiene este en la vida de una organizacin moderna, donde la administracin eficiente de los recursos cada vez ms escasos es la principal necesidad. El presupuesto, para este fin, le brinda a la administracin de una sociedad la posibilidad de proyectar cmo debera ser el desenvolvimiento de la compaa bajo ciertas condiciones, y con qu debera contar la empresa para hacer frente a estas supuestas situaciones. Al tener una proyeccin de las ventas se puede disparar el resto de las necesidades que tendr la compaa para cumplir con sus objetivos y de esta manera prever las situaciones. A su vez lo que tambin queda claro son algunos puntos desfavorables del presupuesto, como pueden ser la agudizacin de la divisin de la compaa por reas de responsabilidad, ya que estos suelen pensar que solo importa que su parte del presupuesto se cumpla y no lo ven como un todo; la falta de medicin de los objetivos no cuantitativos por parte de esta informacin; el desvo de la atencin de los gerentes hacia lo presupuestado por encima de la realidad que vive la compaa y la consiguiente prdida de posibilidades nuevas de negocios. La presupuestacin y el control presupuestario deben ser una herramienta a utilizar por las empresas para el mejor control y desarrollo de las actividades, debe ser informacin que sirva para evaluar el desarrollo del negocio en el perodo examinado, pero no debe ser la presupuestacin un fin en s mismo. El presupuesto no se debe poner por encima de la realidad, es decir no se puede tomar el presupuesto como la realidad que debe imperar en la empresa, sino como una medida calculada sobre la base de ciertas variables claves de cmo se desarrollarn las actividades de la empresa en un momento determinado. Si las variables principales en las cuales se bas la tarea de presupuestacin se modifican, la administracin y todo el nivel jerrquico debern tener en cuenta esta variacin para hacer los ajustes pertinentes en el presupuesto, ya que de otra manera la informacin que ste brinda carecera de relevancia. Una posibilidad es hacer cada tres meses una actualizacin del presupuesto anual, teniendo en cuenta los nuevos parmetros que fueron surgiendo en los perodos transcurridos y las

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nuevas expectativas del desarrollo de la actividad para el resto del ao, y de esta manera poder evitar los inconvenientes de falta de relevancia de la informacin presupuestaria. En cuanto a la divisin que genera el presupuesto dentro de la organizacin por reas de responsabilidad, lo que habra que hacer es generar una cultura presupuestaria a nivel compaa y lograr que todos los involucrados vean al presupuesto y su control como una herramienta de apoyo de gestin y no como un instrumento para aplicar premios o castigos.

Bibliografa Presupuestos, Planificacin y Control de Utilidades, autor Glenn A.Welsck, Ronald W. Hilton, Paul N. Gordon, Editorial Prentice Hall. Presupuesto Integrado, Osvaldo A. Mocciaro, Ediciones Macchi. Revista Gestin Edicin Julio - Agosto 1999.Revista Gestin Edicin Enero - Febrero 1999.Newsletter de Harvard Business School Publishing, Julio Agosto 1999, nmero 9. www.cam-i.org/bb.html web site de la Beyond Budgeting Roundtable. ANEXO Caso Prctico La Tesina S.A.

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