A NOVA REALIDADE COMPETITIVA

O objetivo deste captulo mostrar a importncia do conceito de Estratgia da Manufatura, como meio de se obter uma vantagem competitiva para toda a organizao em relao aos concorrentes. Tambm apresentar-se- dois sistemas de administrao da produo. Primeiramente, a filosofia Just-In-Time (JIT), enfocando seus princpios bsicos e suas caractersticas, comparando-a com o sistema convencional de produo, e explicando de que maneira esta filosofia de produo possibilita um aumento da qualidade e competitividade da empresa. Em seguida, discute-se o conceito de CIM (manufatura integrada por computador), suas caractersticas principais e as vantagens oferecidas por este sistema organizacional. 2.1 A Importncia Atual da Estratgia da Manufatura. A criao do conceito de Estratgia da Manufatura relativamente recente e frequentemente atribuda ao trabalho de Skinner (1969). Este conceito tem sido, quase que exclusivamente, tratado dentro das escolas de administrao de negcios/empresas. Para muitos autores, o conceito de Estratgia da Manufatura est apenas comeando a ser entendido, necessitando ainda de muita informao. Dentre algumas das definies encontradas, temos :

"Uma Estratgia de Manufatura um conjunto de planos e polticas atravs dos quais a companhia objetiva obter vantagens sobre seus competidores e inclui planos para a produo e venda de produtos para um particular conjunto de consumidores" (Skinner, 1969) "Uma Estratgia de Manufatura consiste num padro de deciso nas principais reas de operaes de manufatura" (Wheelwright, 1984)

Nos ltimos anos, poucas reas dentro da administrao de empresas mudaram tanto como a administrao da produo. Principalmente, no mundo ocidental, existe hoje um movimento crescente de revalorizao do papel da manufatura no atendimento dos objetivos estratgicos das empresas. Segundo Corra & Gianesi (1993), as razes para isto podem ser classificadas em trs categorias principais :

Uma crescente presso por competitividade que os mercados regionais e mundiais tm demandado das empresas, com a queda de barreiras protecionistas e o surgimento de novos concorrentes a nvel mundial; O potencial competitivo que representa o recente desenvolvimento de novas tecnologias de processo e de gesto de manufatura, como os sistemas de manufatura integrada por computador e os sistemas flexveis de manufatura; O melhor entendimento do papel estratgico que a produo pode e deve ter no atendimento dos objetivos globais das empresas.

Vrios autores j comearam a reconhecer e chamar a ateno para o papel estratgico que a funo manufatura deve ter na competitividade da organizao como um todo. Skinner (1985) destaca que as organizaes que esto conduzindo as mudanas no gerenciamento da manufatura esto obtendo importante vantagem competitiva.

Hazeltine & Baragallo (1990) enfatizam que o papel da manufatura nesta dcada ser fornecer uma vantagem competitiva para toda a organizao, portanto a estratgia a ser desenvolvida no futuro, pelas empresas, deve ter um acentuado foco na manufatura. O sucesso alcanado pelas empresas japonesas, na conquista de mercados antes dominados pelas empresas ocidentais, foi obtido pela alta qualidade e baixos preos de seus produtos, conseguidos atravs de uma excelncia em manufatura. A manufatura, utilizada como arma competitiva, proporcionou aos produtos japoneses a conquista de mercados, devido a sua superior qualidade e confiabilidade, assim como a sua melhor resposta s necessidades e oportunidades do mercado. A manufatura tem influncia direta sobre os aspectos do desempenho competitivo, como confeco de produtos sem erros, entregas confiveis e rpidas ao consumidor, habilidade de introduzir novos produtos em prazos adequados, oferecimento de uma variedade de produtos para satisfazer a exigncias dos consumidores. Por isso, a manufatura passa a ser considerada como um setor que, como nenhum outro, tem o potencial de criar vantagem competitiva sustentada atravs da excelncia em suas prticas. 2.2 Fatores Causadores das Mudanas

Os principais motivos, pelos quais as empresas ocidentais perderam capacidade de competitividade e foram superadas por empresas de pases com menor tradio industrial, podem ser resumidos, segundo Corra & Gianesi (1993), nos seguintes pontos :

ocorreu uma excessiva especializao de funes, o que acabou dificultando a comunicao e a integrao rpida e eficaz entre os setores de uma organizao; Os administradores ocidentais estavam mais preocupados com assuntos relacionados aos setores de marketing e finanas do que com questes tecnolgicas, prprias do setor de produo. Isto levou tambm a que fossem tomadas decises baseadas em consideraes de curto prazo, que trouxessem resultados rpidos (investir em publicidade e promoes), do que em decises relacionadas a melhorias estruturais e infra-estruturais, cujos resultados s apareceriam no longo prazo; As empresas no deram importncia s mudanas ocorridas no mercado mundial, que passou a demandar maior qualidade e variedade de produtos, e tambm no apresentaram alternativas em como a manufatura deveria mudar para atender a estas necessidades.

Surge ento, a necessidade de mudanas, devido ao fato de que as modernas empresas industriais esto enfrentando, nos ltimos anos, uma srie de desafios impostos pelo mercado, onde a competio torna-se cada vez mais acirrada, fazendo com que as empresas que no se adaptarem s novas premissas, perdero mercado, no se tornaro competitivas e tero sua prpria sobrevivncia ameaada. Em virtude disto, procurou-se analisar quais so os fatores que provocaram estas mudanas, e que estratgia deve ser tomada para se adaptar a esta nova realidade competitiva.

Dentre os principais fatores causadores destas mudanas, pode-se citar como os mais importantes :

consumidores; concorrncia; desenvolvimento tecnolgico

Os consumidores passaram a exigir produtos com alta qualidade e a preos baixos. Hammer (1994) ressalta que os consumidores exigem produtos e servios adaptados s suas necessidades especficas e peculiares. Com a globalizao da economia, as empresas enfrentam um nmero maior de concorrentes, cada um deles capaz de introduzir novos produtos ou servios no mercado, renovados rapidamente, com alta qualidade e a baixo custo. A grande concorrncia entre as empresas modificou o mercado de regido pela demanda para regido pela oferta. Para Skinner (1985) o desenvolvimento tecnolgico fez com que surgissem novos equipamentos, novos materiais e processos produtivos, provocando um aumento nas possibilidades de desenvolvimento de novos produtos. O desenvolvimento de novas tecnologias de processo possibilita a reduo dos tempos de projeto-a-produo, reduo dos tempos de pedido-a-entrega, melhoria da qualidade dos produtos; modificando a forma como s organizaes competem no mercado. Outro desenvolvimento tecnolgico de grandes dimenses o desenvolvimento da tecnologia da informao e comunicao. Estas tecnologias provocaram um grande impacto no processamento, armazenamento e transmisso de informaes. Estes fatores, descritos acima, impem s organizaes novas condies de operao aos sistemas de manufatura, para que s mesmas possam continuar competindo no mercado. Estas condies, impostas aos sistemas de manufatura, passam a ser chamadas de prioridades competitivas, e so discutidas no prximo item. 2.3 Prioridades Competitivas da Manufatura As prioridades competitivas, que tambm podem ser chamadas de critrios competitivos, podem ser definidas como sendo um conjunto consistente de caractersticas de desempenho que a manufatura ter, e atravs da qual contribura para um aumento da competitividade da organizao. Vrios autores desenvolveram uma srie de estudos com a finalidade de identificar as prioridades competitivas, que a manufatura deve possuir para desenvolver e sustentar, no longo prazo, uma vantagem competitiva. Corra & Gianesi (1993) e Slack (1993), destacam como as mais importantes prioridades: custo, qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega e flexibilidade. Bolwijn & Kempe (1990) sugerem que os sistemas de manufatura na dcada de 90 devem se basear em : eficincia, qualidade, flexibilidade e inovao. J para Hazeltine & Baragallo (1990) o desenvolvimento de uma estratgia de manufatura deve

considerar os seguintes elementos estratgicos necessrios para competir no mercado : flexibilidade, integrao tecnolgica e recursos humanos. Segundo Martins (1993) as prioridades competitivas impuseram aos sistemas de manufatura um novo paradigma produtivo baseado em : qualidade, flexibilidade e integrao. Como forma de se obter um melhor entendimento sobre o assunto, ser apresentado a seguir um breve comentrio sobre os principais conceitos e idias expostos acima. A qualidade exerce um papel relevante dentro do contexto das empresas modernas e tem contribudo destacadamente para o ganho de vantagem competitiva. A gesto da qualidade total, dentro da empresa, significa atender as necessidades e expectativas dos clientes, garantindo um produto livre de falhas. A qualidade deve ser incorporada a cultura do sistema de manufatura, buscando sempre o aperfeioamento do processo produtivo. Naturalmente, esse um processo longo, porm mais do que tcnicas preciso conscientizar cada funcionrio sobre a importncia da excelncia da qualidade em cada tarefa realizada. Hoje largamente aceito que os programas de qualidade total deveriam enfatizar fundamentalmente s pessoas, pois sem uma fora de trabalho comprometida e treinada, a qualidade total no pode acontecer de forma sustentada, mesmo com bons sistemas de informao para a qualidade. Uma prioridade competitiva baseada em custos, significa entregar o produto ao cliente com preo menor que o do concorrente. Slack (1993) argumenta que o desempenho em custos ser sempre importante, pois o mesmo alm de implicar em produzir a preos mais baixos, aumentando a competitividade, tambm pode aumentar diretamente as margens de contribuio da operao. No entanto, pode tornar-se perigoso a noo de que uma boa indstria uma indstria com baixos custos, se junto com essa atitude, a mesma sacrificar outras prioridades competitivas como : qualidade, flexibilidade, etc... Flexibilidade a capacidade dos sistemas de produo responderem eficazmente a mudanas no planejadas. Estas mudanas tanto podem ocorrer na demanda por produtos, no fornecimento de insumos, como no processo produtivo propriamente dito. Segundo Corra & Gianesi (1993) para estar peparado para estas mudanas, o sistema de produo deve desenvolver cinco tipos de flexibilidade :

flexibilidade de novos produtos : habilidade de incluir ou alterar produtos flexibilidade de mix : habilidade de produzir determinado subconjunto da linha de produtos em determinado intervalo de tempo flexibilidade de volumes : habilidade de alterar os nveis agregados de produo de forma eficaz flexibilidade de entrega : habilidade de alterar as datas de entrega dos pedidos flexibilidade de robustez : habilidade do sistema continuar funcionando ou retomar o funcionamento.

Hazeltine & Baragallo (1990) afirmam que a flexibilidade alcanada atravs da reduo dos tempos de preparao de mquinas, treinamento de funcionrios, eficiente layout de equipamentos, e utilizao da engenharia simultnea.

Outro fator importante a flexibilidade da mo-de-obra como forma da organizao atingir altos nveis de flexibilidade de seu sistema de produo. Esta flexibilidade da mo-de-obra abrange tanto o nvel administrativo quanto o cho-de-fbrica. A nvel administrativo interessante desenvolver uma viso global dos processos da empresa atravs de rodzios de cargos. A nvel dos operrios interessante a sua qualificao na operao de vrios equipamentos, programao de mquinas CNC, controle da qualidade e resoluo de problemas. A nova realidade competitiva impe formas de organizao que previlegiem a comunicao e a integrao entre as diversas funes, evitando que surjam barreiras entre os departamentos. Isto pode ser feito utilizando-se da tecnologia como ferramenta para a integrao e implantando-se sistemas de comunicao. Hazeltine & Baragallo (1990) destacam a importncia de utilizar-se da tecnologia como um mecanismo para integrar os diversos setores de uma organizao. Estes autores argumentam que o uso da integrao tecnolgica favorece a fabricao de produtos com qualidade, devido aos seguintes fatores :

produtos podem ser melhorados atravs de uma comunicao rpida dos defeitos e posterior correo, antes que um grande volume de produtos sejam produzidos; mudanas no projeto de produtos so mais facilmente comunicados para outras reas dentro da organizao, assim como para os fornecedores; problemas no processo de produo podem ser comunicados para a engenharia de manufatura para resoluo rpida; a integrao que passa a existir entre a engenharia de projeto e a engenharia de produo permite que muitos dos custos associados com a introduo de novos produtos sejam evitados.

Os sistemas de informaes desempenham um importante papel na coordenao e no compartilhamento de informaes entre setores, permitindo a viabilidade de um fluxo rpido e atualizado das informaes dentro do sistema de manufatura. Atravs dos sistemas de informaes agiliza-se o processo de tomada de decises nos diversos nveis da organizao, melhorando a performance e consequentemente a competitividade da mesma (Isenberg,1995). O critrio competitivo de velocidade de entrega torna-se cada vez mais importante nos dias atuais, j que tempos curtos economizam custos relevantes para o sistema produtivo e, ao mesmo tempo, beneficiam o cliente. Para Stalk (1988) e Carter at al (1995) o modo de gerenciar o tempo na produo, na introduo e desenvolvimento de novos produtos, nas vendas e distribuio representam a mais poderosa fonte de vantagem competitiva. A competitividade com base nos tempos j uma realidade, pois a maioria dos clientes estaria disposto a pagar um prmio para serem servidos mais rapidamente (Corra & Gianesi , 1993). A confiabilidade de entrega tem sido considerada como um critrio competitivo de grande importncia no mercado atual e futuro. Alm de garantir um servio mais confivel ao cliente, a confiabilidade propicia uma estabilidade para o sistema produtivo da oganizao, atravs da qual as reais melhorias do processo podem ser planejadas e executadas.

A importncia de cada um destes critrios competitivos relativa e deve ser analisada tendo em vista o tipo de mercado que a empresa est competindo. Isto ocorre porque para um determinado mercado o critrio mais relevante pode ser um, enquanto que para outro tipo de mercado o critrio relevante outro. Isto leva a uma diviso dos critrios competitivos em critrios qualificadores e critrios ganhadores de pedidos. Os critrios qualificadores so aqueles nos quais a empresa deve atingir um nvel mnimo de desempenho para poder competir no mercado. Abaixo desse nvel mnimo de desempenho, a empresa provavelmente no vai sequer entrar na concorrncia. Acima do nvel mnimo, no entanto, no significa necessariamente uma vantagem competitiva. Os critrios ganhadores de pedidos so aqueles que, direta e significativamente, contribuem para o sucesso do negcio, isto significa que aumentar o nvel de desempenho nestes critrios resultar em maiores chances de conquistar o mercado. Caber ento a organizao, estabelecer prioridades e atingir excelente desempenho naqueles critrios que melhor correspondam as vontades e desejos do mercado, para determinado produto. Isto conseguido, por meio de um sistema de produo que possibilite um gerenciamento dos recursos de manufatura adequado s necessidades estratgicas da empresa. Atualmente, vive-se em uma poca onde existe uma nova realidade competitiva, onde as presses so constantes e exige-se cada vz mais das empresas, as quais por causa disso, passaram a revalorizar o papel da manufatura como fator estratgico fundamental para se garantir a competitividade da empresa no mercado, pois atravs da manufatura que se atingir os nveis de desempenho necessrios, que tornam a empresa proeminente aos olhos dos seus consumidores. Sendo assim preciso readaptar o setor da produo aos novos tempos, procurando desenvolver formas de organizao da produo que permitam que a manufatura possa contribuir como arma estratgica fundamental para garantir o desenvolvimento da empresa. Por isso, nos prximos itens, dar-se- dois exemplos de sistemas de administrao da produo que so adequados para este contexto atual. 2.4 Produo Just-In-Time : Definies e Princpios Devido ao sucesso alcanado no Oriente e em algumas empresas inovadoras ocidentais( XEROX, IBM, GM, HP,etc ...) na implantao da filosofia JIT, diversos autores tem procurado disseminar os conceitos fundamentais da nova filosofia, passando a tratar esta estratgia de ao empresarial de forma unificada e abrangente para todas as reas da empresa. Comearam a surgir definies mais homogneas sobre o que a filosofia JIT, atravs das quais pode-se definir uma srie de princpios que orientam o assunto. Corra & Gianesi (1993) ressaltam que : "O sistema Just-In-Time (JIT) mais do que um conjunto de tcnicas, sendo considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto de produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos". Lubben (1989) define a filosofia JIT como :

"Uma filosofia de administrao que est constantemente enfocando a eficincia e integrao do sistema de manufatura utilizando o processo mais simples possvel"; "Dedicao ao processo de esforar-se continuamente para minimizar os elementos no sistema de manufatura que restrinjam a produtividade ".

J para Antunes et al (1989) : "... a filosofia JIT se constitui em uma estratgia de competio industrial, objetivando fundamentalmente dar uma resposta rpida s flutuaes do mercado (orientado para o consumidor), associando a isto um elevado padro de qualidade e custos reduzidos dos produtos". Baseados nestas definies pode-se dizer que a filosofia JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo de manufatura, garantindo a qualidade dos produtos e servios de uma empresa, atravs do envolvimento das pessoas, buscando a simplicidade nos processos, eliminao dos desperdcios, garantindo a flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes. De maneira geral, estas definies convergem para os seguintes princpios bsicos, que constituem a filosofia JIT :

Eliminao de desperdcios; Melhoria contnua; Envolvimento total das pessoas; Flexibilidade; Simplicidade de mtodos e processos; Qualidade total.

No intuito de aprimorar o entendimento sobre o assunto, a seguir ser apresentado descrio de cada um dos princpios descritos anteriormente.

Eliminao de desperdcios :

Alguns autores definem a filosofia JIT com um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios (Corra & Gianesi , 1993). Eliminar desperdcios significa eliminar aquelas atividades que no agregam valor produo. A classificao proposta por Shingo (1986) identifica sete categorias de desperdcios, que so: 1. Superproduo : consiste-se em fabricar mais produtos que o necessrio, produzindo antecipadamente demanda, para o caso dos produtos serem requisitados no futuro. Os motivos usuais para isto so : altos tempos de preparao de equipamentos, induzindo produo de grandes lotes; incerteza da ocorrncia de problemas de produo e qualidade; falta de coordenao entre as necessidades (demanda) e a produo em termos de quantidades e momentos. A filosofia JIT determina que se produza somente o que necessrio no momento, evitando a formao de estoques. 2. Espera : refere-se ao material que est esperando para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos. A sincronizao do fluxo de trabalho e o balanceamento das linhas de produo

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contribuem para a eliminao deste tipo de desperdcio, alm de focalizar a ateno no fluxo de materiais e no nas taxas de uso dos equipamentos. Transporte : encaradas como desperdcio de tempo e recursos, as atividades de transporte e movimentao devem ser eliminadas ou reduzidas ao mximo, atravs da elaborao de um arranjo fsico adequado, diminuindo as distncias a serem percorridas. Estoques : os estoques significam desperdcio de investimento e espao, alm de acobertarem os problemas de produo que resultam em baixa qualidade e baixa produtividade. A reduo dos estoques deve ser feita atravs da eliminao das causas geradoras da necessidade de manter estoques. Processamento : Qualquer elemento que adicione custo e no valor ao produto deve ser eliminado, portanto deve-se utilizar metodologias de engenharia e anlise de valor, buscando a simplificao, reduo do nmero de componentes ou operaes necessrias para produzir determinado produto. Movimento : a economia dos movimentos aumenta a produtividade e reduz os tempos associados ao processo produtivo. Este desperdcio combatido aplicando-se as metodologias de estudo de mtodos e estudo do trabalho, visando alcanar economia e consistncia nos movimentos. Produo de produtos defeituosos : produzir produtos defeituosos significa desperdiar materiais, disponibilidade de mo-de-obra e equipamentos, movimentao, armazanagem e inspeo de produtos defeituosos. A filosofia JIT, baseia-se na concepo de que os defeitos no devem ser aceitos e no devem ser gerados. O processo produtivo deve ser desenvolvido de maneira que previna a ocorrncia de defeitos. Melhoria contnua :

A procura pela melhoria contnua no dia--dia objetivo de toda a empresa, tanto no processo de manufatura, quanto na administrao, e no relacionamento com os fornecedores e clientes. Ao se estabelecer este princpio, a filosofia JIT est sinalizando para toda a empresa a necessidade de procurar continuamente reduzir, se possvel eliminar, as ineficincias do sistema produtivo. O fato de buscar a melhoria contnua passa a ser nos dias atuais, uma caracterstica estratgica de encarar a competio e o mercado, no bastando apenas produzir bem o produto, pois como afirma Lubben (1989): "... no mundo atual, de intensa competio internacional, o enfoque somente em cima de "ter o produto entregue" uma abordagem no competitiva. A filosofia corporativa que busca uma vantagem competitiva deve incluir a contnua melhoria do sistema como um dos seus sustentculos. A atitude gerencial deve ser "nossa misso melhoria contnua", medida que desenvolvem as polticas e processos para reduzir custos de fabricao...". A exposio dos problemas, dentro da filosofia JIT, tm importncia fundamental como fonte de informaes para o processo de melhoria contnua, pois atravs da anlise destes, pode-se decobrir porque os processos apresentam falhas e, com a investigao de cada defeito e suas causas bsicas, melhorar o processo produtivo.

Envolvimento total das pessoas :

O sucesso da implantao e o desenvolvimento da filosofia JIT est diretamente relacionado com o grau de envolvimento das pessoas com a empresa. Isto conseguido

atravs do treinamento contnuo, desenvolvendo atividades em equipes de trabalho. A abordagem de problemas pelas equipes de trabalho fornecem solues melhores e mais rpidas, permitindo um contnuo desenvolvimento, eliminao dos desperdcios e garantia de qualidade, alm do que com o envolvimento total das pessoas nas decises tomadas pela empresa, desenvolve-se o senso de propriedade, onde todos trabalham no sentido do bem comum e se sintam gratificadas e estimuladas. A motivao e o envolvimento nas tarefas, suportados por um processo de treinamento contnuo, so caractersticas presentes em todas as ferramentas que constituem a filosofia JIT.

Flexibilidade :

Na opinio de Antunes et al (1989) "O princpio fundamental da filosofia JIT consiste em aumentar a flexibilidade e a capacidade competitiva da empresa, com a inteno de adaptar as estruturas de produo das empresas a uma demanda cada vez mais diversificada e localizada, atravs da flexibilizao dos processos produtivos". Este aumento de flexibilidade conseguido a partir de algumas aes a serem executadas, tais como : diminuio dos lotes de fabricao e do tempo de preparao de ferramentas; balanceamento e nivelao das linhas de produo buscando uma reduo do tempo do ciclo de fabricao (lead-time); padronizao das atividades desenvolvidas; polivalncia dos operrios.

Simplicidade de mtodos e processos:

O objetivo deste princpio simplificar ao mximo os mtodos de trabalho e os processos produtivos, com a finalidade de : reduzir o nmero de componentes no produto, facilitando a produo e diminuindo os custos; reduzir o nmero de estgios no fluxo do processo; reduzir o nmero de componentes em dispositivos e ferramental usados nos processos de fabricao para agilizar todo o processo. Na medida em que os mtodos, processos e produtos so simplificados, as pessoas tero melhores condies de produzir de forma correta, com o mnimo gasto de recursos, padronizando e sincronizando suas atividades.

Qualidade Total:

O princpio de qualidade total da filosofia JIT o mais abrangente possvel, com nfase no Controle de Qualidade Total (TQC), visando concentrar esforos em todos os setores da empresa, iniciando no projeto do produto, passando pelos fornecedores, difundindose por todo o processo de produo e atingindo os clientes, medindo sua satisfao em adquirir o produto, como principal forma de avaliao de sucesso. Ao se projetar os produtos, a nfase na qualidade total deve levar os engenheiros a estabelecerem o processo produtivo de maneira que sempre saiam produtos dentro dos padres aceitveis de qualidade. No que diz respeito produo, os esforos so concentrados na eliminao de todas as fontes possveis de defeitos nos processos de fabricao e, em consequncia, dos produtos destes processos.

Na escolha de fornecedores, deve-se alterar os critrios de seleo por preo-prazoqualidade para qualidade-prazo-preo, para que se possa trabalhar dentro dos princpios estabelecidos. Em termos organizacionais, o princpio de qualidade total conduz a um redirecionamento nas atividades do departamento de controle de qualidade, diminuindo a importncia da inspeo e aumentando a nfase no sentido da preveno e treinamento. 2.4.1 Caractersticas do Sistema JIT Algumas das principais caractersticas do sistema de produo JIT, que retratam os aspectos da filosofia JIT e como estes se diferenciam das abordagens tradicionais de administrao da produo, so : 1. Um sistema JIT apresenta a caractersticas de "puxar" a produo ao longo do processo, de acordo com a demanda, isto , o material somente processado em uma operao se o mesmo requerido em uma operao subsequente do processo. Diferentemente da abordagem tradicional, onde os sistemas "empurram" a produo desde a compra de matria-prima e componentes at os estoques de produtos acabados. 2. O sistema JIT um sistema ativo, que incentiva o questionamento e a contnua melhoria do processo, no aceitando problemas tais como : peas defeituosas e quebra de mquinas. 3. A reduo de estoques um dos principais objetivos da filosofia JIT, pelo fato dos mesmos alm de representarem altos investimentos de capital e ocuparem espao, acobertam ineficincias do processo produtivo, tais como problemas de qualidade, alto tempo de preparao de mquina para troca de produtos e falta de confiabilidade nos equipamentos. 4. As previses de venda servem apenas para dimensionar o sistema produtivo, pois a programao feita pela prpria estrutura de produo, em funo da demanda; diferentemente do sistema convencional, onde as previses de venda servem tanto para dimensionar o sistema produtivo quanto para programar a produo propriamente dita. 5. O layout do processo de produo celular, dividindo-se os componentes produzidos em famlias com determinados roteiros de produo e formas similares; dessa forma pode-se reduzir o tempo de movimentao das partes componentes desse produto e o tempo gasto com a preparao de equipamentos. 6. O sistema JIT no considera erros como inevitveis, e sim estabelece como meta elimin-los, atravs do aprimoramento contnuo em todos os aspectos da empresa, desde o projeto do produto at o desempenho operacional do processo. 7. A aplicao da filosofia JIT requer obrigatoriamente a participao e o envolvimento da mo-de-obra, no sentido de viabilizar o processo de aperfeioamento contnuo, procurando identificar e solucionar os problemas. Sendo assim, o sistema JIT impe um novo papel para a mo-de-obra, passando esta a possuir uma responsabilidade muito maior na qualidade final do produto ou servio da empresa, pois passa a ser funo da mo-de-obra controlar a qualidade, fazer a manuteno preventiva e regular das mquinas, participar diretamente do processo de programao e controle das atividades desenvolvidas pelas clulas de fabricao.

8. Na filosofia JIT, a organizao e a limpeza so fundamentais para o sucesso de aspectos como a confiabilidade dos equipamentos, a visibilidade dos problemas, a reduo de desperdcios, o controle e o aprimoramento da qualidade e a motivao dos trabalhadores. 9. A filosofia JIT coloca a nfase da gerncia no fluxo de produo e no na maximizao da utilizao da capacidade. Adotando o princpio de "puxar" a produo a partir da demanda, garante que os equipamentos sejam utilizados apenas nos momentos necessrios.

2.4.2 O Sistema JIT Gerando Uma Vantagem Competitiva O sistema JIT tm como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo e da qualidade dos produtos e servios de uma empresa. Lubben (1989) afirma que "obter uma vantagem competitiva significa ser mais eficiente, ter um produto melhor ou fornecer um servio melhor que os competidores". A manufatura Just-In-Time persegue cada um destes valores para desenvolver uma vantagem competitiva atravs da melhor administrao de todo o sistema de manufatura, trabalhando continuamente pelas metas de melhoria de desempenho. Corra & Gianesi (1993) observam que as vantagens da utilizao do sistema JIT podem ser mostradas atravs da anlise da sua contribuio s principais prioridades competitivas : Qualidade : a qualidade um benefcio e um pressuposto da filosofia JIT, passando a ser de responsabilidade dos trabalhadores da produo, que buscam constantemente a melhoria dos nveis de qualidade dos processos e produtos. Como qualquer produo de itens defeituosos acarretar uma parada da produo, isto obriga que rapidamente se encontrem solues que eliminem as causas dos problemas. Flexibilidade : a filosofia JIT aumenta a flexibilidade de resposta do sistema de manufatura devido a reduo dos tempos envolvidos no processo. Isto permite uma capacidade de responder rapidamente s mudanas exigidas pelo mercado, no s fabricando os produtos mais rapidamente que os concorrentes, mas tambm entregando os produtos nos prazos prometidos. Custos : fazer produtos a um custo menor que os concorrentes. Custos baixos de produo, por um lado permitem a organizao competir com preos menores. Por outro lado, se as condies de mercado permitem que a organizao no tenha que repassar as possveis redues de custo a seus preos, esta reduo de custo passa a representar aumentos de margens de lucro, com a consequente possibilidade de transferncia de recursos , na forma de investimentos, para a melhoria contnua dos processos. Velocidade de entrega : as caractersticas da filosofia JIT pemitem que o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz, o que possibilita a empresa entregar os produtos em prazos mais curtos. Como a "competitividade com base nos tempos" j uma realidade, isto permite a empresa assegurar a lealdade dos melhores clientes." Confiabilidade de entrega : a nfase na manuteno preventiva aumenta a confiabilidade das entregas, conquistando a confiana do cliente e propiciando um

ganho de tempo para que as pessoas da organizao possam planejar e executar as melhorias no processo. Ebrahimpour & Schonberg (1984) afirmam que alguns dos benefcios trazidos pela implantao da filosofia JIT so : melhoria da qualidade, aumento da produtividade, diminuio do refugo, aumento da eficincia no trabalho dos empregados gerados por uma maior motivao e envolvimento dos mesmos. Entretanto, para se alcanar estes benefcios, os autores afirmam ser necessrio uma considervel cooperao entre gerentes e trabalhadores. Outros benefcios trazidos pela implantao da filosofia JIT, so : reduo do espao fsico, reduo do set-up, reduo do lead time. Em resumo, pode-se concluir que o emprego da filosofia JIT trar como resultados, benefcios que proporcionaro :

Reduo de todo o tipo de desperdcio; Alta flexibilidade na produo Forte integrao entre as atividades do sistema de manufatura; Envolvimento e motivao dos operrios; Produtos de alta qualidade e a baixo custo.

Benefcios estes fundamentais para que a empresa possa competir no mecado. Pode-se dizer, ento, que, quando adotado, o sistema de produo Just-in-time propicia um grande aperfeioamento no desempenho da manufatura, atravs do desenvolvimento de metas e objetivos estratgicos adequados a nova realidade observada nos dias atuais (Chang & Lee, 1995). 2.5 Computer Integrated Manufacturing - CIM A computer integrated manufacturing ( manufatura integrada por computador ) surgiu como conceito aps a adoo de tecnologia relacionada com computador em mquinasferramenta de controle numrico na dcada de 50. Porm, somente nos meados dos anos 80, o conceito de CIM tomou flego, tornando-se mais conhecido, passando a ser amplamente debatido. Apesar disto, difcil encontrar na literatura uma definio consensual para CIM, como pode ser visto nos conceitos relacionados a seguir por alguns autores. Groover (1987) define CIM como o termo cunhado para denominar o uso generalizado de computadores para projetar produtos, planejar a produo, controlar as operaes, e realizar vrias funes necessrias aos negcios num sistema de manufatura. Para Grnky (1986) CIM a integrao deliberada de sistemas automatizados dentre os processos de produzir um produto, envolvendo as atividades de projeto, seleo de materiais, planejamento, produo e marketing. Sadowsky (1984) coloca que CIM um conceito que combina as tecnologias existentes com a habilidade para gerenciar e controlar todo o sistema de manufatura. Para Ramamurthy (1992), CIM uma ferramenta, ou uma abordagem para a integrao da organizao e gerenciamento do sistema de manufatura, visando alcanar um fluxo

de informaes contnuo, eficincia, aumento de qualidade, rpido desenvolvimento de produtos e flexibilidade. Torna-se cada vez mais importante para as empresas o modo como o fluxo de informaes planejado e implementado. O desafio de produzir de forma gil, com grande flexibilidade, baixo custo e alta qualidade, exige que todos os envolvidos tenham acesso a toda informao de que necessitem, de forma simples e imediata, alm do fato de que a disponibilidade de dados seguros sobre o processo, em tempo real, permite uma melhor tomada de deciso nos diversos nveis da empresa, melhorando a performance da mesma, seja em termos de aumentar a produtividade, a lucratividade, ou ambas. Dentro desse contexto, a implementao de uma estratgia baseada num sistema CIM, pode vir ao encontro do objetivo de se integrar as informaes num sistema de manufatura, possibilitando que as mesmas possam ser compartilhadas de forma rpida e confivel. O corao de um sistema CIM a integrao do projeto, produo, distribuio e funes financeiras dentro de um sistema coerente suportado por uma rede de sistemas computacionais, formada basicamente por : computadores, banco de dados e controladores programveis. Usando as informaes nestes banco de dados, conjuntamente com os sistemas computacionais, um sistema CIM pode coordenar as atividades de manufatura e manter um registro acurado dos dados. A CIM envolve o uso de uma srie de tecnologias que produzem ferramentas de auxlio as atividades do sistema de manufatura. Estas desempenham suas funes desde as atividades de planejamento macro da instituio, at a monitorao de uma mquina no cho de fbrica. Segundo Aguiar (1991), elas podem ser agrupadas nas seguintes categorias :

Sistemas de Apoio Deciso - DSS

DSS envolvem as transaes sobre informaes de produtos e de produo, executadas por aplicaes usadas nos estgios iniciais do projeto de um produto. Auxilia nas decises a nvel corporativo, para o planejamento dos projetos a serem executados (ex: sistemas de anlise de mercado, modelos de simulao, etc..).

Engenharia Auxiliada por Computador - CAE

Envolve transaes com informaes de programas de aplicao usados no desenvolvimento e avaliao de especificaes funcionais de produtos, peas e processos (ex: avaliao, anlise estrutural e de produo , estimativa de custos, etc..)

Projeto Auxiliado por Computador - CAD

utilizado na produo de desenhos, lista de materiais e outros conjuntos de instrues para as atividades subsequentes de produo (ex: base de dados grfica de peas,

desenho, simulao grfica interativa, armazenamento e acesso a documentos, edio de documentos tcnicos, etc..).

Manufatura Auxiliada por Computador - CAM

Desenvolve as atividades de planejamento de processos e operao, alm da : gerao, transmisso e controle da execuo de programas de comando numrico aplicados a mquinas-ferramenta e robs, sistema de manipulao de material, inspeo e teste. O CAM, por definio, engloba uma srie de atividades, de certa forma independentes, que possuem suas prprias tecnologias associadas, tais como : 1. 2. 3. 4.

CAPP - Planejamento de Processos Auxiliado por Computador; CAP - Produo Auxiliada por Computador; CAT - Teste Auxiliado por Computador; CAQ - Qualidade Auxiliada por Computador. Sistemas de Gerenciamento de Informaes

Estas ferramentas suportam e controlam o fluxo de informaes no sistema de manufatura (ex: redes de computadores, sistemas gerenciadores de banco de dados, etc..). O fluxo de informaes do sistema de manufatura deve ser, de alguma forma modelado, visando a utilizao em ambientes computacionais. Uma opo seria atravs de sistemas de banco de dados como elemento de ligao entre as ferramentas, sendo neste modelo, representadas todas as informaes necessrias durante o ciclo de vida do produto. Existem diversas propostas de modelos, devido a variedade de atividades diferentes, desenvolvidas num sistema de manufatura. Com o intuito de se buscar um melhor entendimento sobre o assunto, a seguir apresentar-se- um exemplo de um modelo CIM. Modelo Y Um modelo Y um modelo de CIM que representa a integrao de atividades das reas de engenharia do produto, engenharia do processo, planejamento do processo, produo e vendas/marketing. Este modelo est representado na figura 1. A filosofia da CIM, baseia-se nas necessidades de processamento de informao integrada para as tarefas tcnicas e operacionais de uma empresa industrial. As tarefas operacionais podem ser referidas como o sistema de planejamento e controle da produo (PCP), representado pelo brao esquerdo do Y, na figura 1. As tarefas mais tcnicas caracterizam-se pelos vrios conceitos CAx do brao direito do Y. Figura 1. Modelo Y Fonte : Scheer (1993) Conforme salienta Scheer (1993), o sistema PCP determinado pelo gerenciamento dos pedidos, enquanto os componentes CAx suportam a descrio do produto e os recursos de produo.

Segundo Caulliraux & Costa (1995) em termos de articulao e integrao das atividades, baseado no modelo Y, teramos (iniciando pelas funes de engenharia e supondo o caso de projeto de um novo produto) as seguintes etapas a serem executadas : 1. A partir de uma definio interna da empresa ou de uma solicitao de um cliente, iniciado o processo de planejamento de um novo produto. Esse processo dividido em pr-projeto e projeto. A primeira atividade feita com o auxlio de um sistema CAE e consiste da fase de engenharia do projeto deste produto (especificaes tecnolgicas - materiais, dimenses, anlises de tenses, etc..). Aps o produto definido, passa-se para a funo de especificao e gerao dos desenhos das partes e peas em um sistema CAD, integrado ao CAE. 2. Gera-se a lista de materiais do produto. So associados a estas listas os custos de cada item, que podem gerar estimativas que subsidiaro os preos do produto. 3. As informaes geradas pelo sistema de CAD sero usadas para a fase de planejamento do processo. 4. As informaes sobre as operaes necessrias para fabricar partes e peas visando montar o produto, sobre as sequncias possveis para tais operaes, e sobre as mquinas necessrias para a produo, geraro um banco de dados 5. Dentro do sistema CAM, so gerados os programas para as mquinas CNC. 6. Comea as etapas relacionadas com o planejamento e controle da produo (PCP). Esse conjunto de atividades se inicia com uma etapa de controle de pedidos, que est articulada com a etapa de estimativa de custo e fixao de preos. 7. Com o conjunto de pedidos (produtos, quantidades e prazos de entrega), gera-se o plano mestre da produo a partir de um ajuste de estoque. 8. O processamento do plano mestre de produo permite gerar as ordens de fabricao, montagem e compras. 9. As ordens de fabricao e montagem sero inseridas em um mdulo de planejamento de capacidade. Este mdulo em conjunto com o mdulo de ajuste de capacidade permite que se defina a cronologia do lanamento das ordens no sistema de produo. 10. Nesta etapa feita o lanamento das ordens no sistema de produo. 11. As ordens sero processadas segundo o cronograma definido anteriormente. No eixo inferior direito, conforme a figura 1, esto representadas as atividades e funes que sero realizadas no mbito do sistema de produo, que por sua vez sero executadas automaticamente por meios de sistemas CAM. 12. No eixo inferior esquerdo, conforme figura 1, esto representadas as atividades e funes de controle da produo, ainda inseridas no PCP. Destas etapas saem os dados necessrios ao acompanhamento da produo, que sero usados, eventualmente, em funo dos imprevistos. Segundo Caulliraux & Costa (1995), a utilizao deste modelo torna-se mais adequada quando as empresas apresentam as seguintes caractersticas :

produzem por lotes repetitivos ou customizados segundo o pedido do cliente; possuam alto contedo tecnolgico, onde o projeto e o reprojeto do produto sejam frequentes, onde exista complexidade em termos de nmeros e processamento de ordens;

operem com sistemas de produo com lgica de produo empurrada ( sistemas do tipo MRP ); possuam as informaes tecnolgicas organizadas e disponveis.

Sarkis (1991) faz algumas consideraes acerca das atividades de PCP dentro de um ambiente de manufatura utilizando um sistema CIM. Este autor define a tecnologia CIM como Sistemas Avanados de Manufatura (AMS - Advanced Manufacturing Systems) e argumenta que reduo nos ciclos produtivos, mnimo nvel de estoques e alta utilizao dos equipamentos so importantes em qualquer sistema produtivo, mas se tornam mais importantes num AMS, devido a trs razes principais :

com a reduo dos ciclos produtivos, as atividades de PCP tornam-se mais importantes visto que a produo deve ser programada e controlada de forma mais fechada e precisa, ou seja, no h mais espao para equvocos e grandes folgas; o alto nvel de integrao esperado requer um eficiente sistema de controle da produo, ou seja, sem isso os AMS no podem usar integralmente todo seu potencial

O mesmo autor enumera algumas tendncias e implicaes que, na sua opinio, acontecero devido a utilizao dos AMS :

A simulao dever ser a maior ferramenta dos sistemas de PCP; O controle do ferramental torna-se mais importante; os mdulos de controle do cho de fbrica devero estar necessariamente ligados com os outros mdulos do PCP; os lotes sero de pequeno tamanho e existir pouco estoque de segurana; o uso de sistemas especialistas e inteligncia artificial dever crescer

Segundo Sullivan & Willis (1984) implementar um sistema CIM envolve uma mudana drstica na filosofia da manufatura. Como estas mudanas iro afetar toda a organizao, importante se preparar para a transio e os riscos que podem aparecer. Os riscos e os custos podem ser significativamente minimizados se for feito um cuidadoso planejamento, projeto e instalao de um sistema CIM adequado s suas necessidades. De forma geral, pode-se apontar como os maiores benefcios obtidos pela utilizao da CIM, os seguintes aspectos :

aumento da integrao de todas as atividades do sistema de manufatura; aumento da flexibilidade do sistema de manufatura, proporcionada pelas vrias formas de automao flexvel introduzidas; reduo de estoques; melhoria na qualidade e da produtividade.

No entanto, deve-se observar que apesar destes benefcios, a informatizao por si s no constitui uma soluo aos problemas da gesto da produo. Antes de proceder a deciso de informatizao, deve-se buscar ganhos de eficincia atravs de aes que

visem reduo da complexidade do sistema produtivo, sob pena de incorrer no erro, geralmente caro, de informatizar a ineficincia. Torna-se inegvel, no entanto, que a evoluo dos conceitos de manufatura, somados aos avanos da tecnologia, apresentam uma grande oportunidade para as empresas do futuro. Produzir produtos de alta qualidade a um baixo custo tem se tornado uma meta comum das indstrias, por isso, segundo Sadowski (1984), as indstrias de primeiro nvel tero que seletivamente incorporar equipamentos e sistemas existentes com estes novos conceitos e tecnologias dentro de um sistema integrado.