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Escola Politcnica da USP Departamento de Engenharia de Produo

PRO 2721 Materiais e processos de produo IV


Maro/2009

Prof. Clovis Alvarenga Netto


PRO 2721 Materiais e processos de produo IV Clovis Alvarenga-Netto

Aula

05 Organizao da produo e do trabalho Pessoas e sua Organizao em Produo e Operaes Opes estruturais em projetos

Prof. Clovis Alvarenga Netto


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Objetivos
Qual a importncia das estruturas organizacionais para as prticas do design? Quais as vantagens e limitaes das estruturas funcional, matricial e projetizada? Como selecionar uma estrutura para gerenciar projeto em sua organizao?

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Organizao do trabalho
n Tipos de estruturas organizacionais n Tipos de estruturas em projetos n Estrutura funcional n Estrutura projetizada n Estruturas matriciais n Exerccio: Anlise de uma estrutura organizacional para as atividades de Design

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Componentes e dimenses do trabalho

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Continuum para projeto do trabalho

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Pirmide da Maslow

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Necessidades de Auto-realizao Necessidades de Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurana Necessidades Bsicas

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MAXIMIANO /TGA Fig. 11.8 Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow. Materiais e processos de produo IV

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Fatores higinicos e motivacionais (Herzberg)

Higinicos
l l l l l l

u Motivacionais
l l l l l Conquista Reconhecimento Prprio trabalho Responsabilidade Avano na carreira

Polticas Condies Superviso Remunerao Status Segurana

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Herzberg
FATORES MOTIVACIONAIS Trabalho em si Desafio Responsabilidade

Maslow

AUTO-REALIZAO

ESTIMA

SOCIAIS FATORES HIGINICOS Grupo de trabalho Carreira Emprego e salrio Ambiente fsico de trabalho SEGURANA

NECESSIDADES BSICAS

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MAXIMIANO /TGA Fig. 11.12 Uma comparao entre a teoria dos dois fatores de Herzberg e a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Materiais e processos de produo IV Clovis Alvarenga-Netto

Trabalho com alta interao: design?


u u u u u

Habilidades interpessoais Comunicao Habilidade de vendas Aparncia Gesto do colega cliente

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Evoluo da Escola do Processo Administrativo


(segundo Fayol)

uA

administrao funo distinta das demais funes da empresa, como finanas, produo e distribuio.

uA

administrao compreende cinco funes: Planejamento, Organizao, Comando, Coordenao e Controle

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Funes da empresa (segundo Fayol)


Empresa

Funo de Administrao

Funo Comercial

Funo Financeira

Funo de Segurana

Funo de Contabilidade

Funo Tcnica

Planejamento Organizao Comando Coordenao Controle


Procura e utilizao de capital Compra Venda Troca
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Produo Manufatura Registro de estoques, balanos, custos, estatsticas

Proteo da propriedade e das pessoas


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Fayol definiu como funo administrativa


u Planejamento:

consiste em examinar o futuro e traar um plano de aes a mdio e longo prazo u Organizao: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento u Comando: manter o pessoal ativo em toda a empresa u Coordenao: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo u Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e ordens
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Linhas de Comunicao
Autoridade e hierarquia (cadeia de comando)?

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)?


Diviso horizontal do trabalho

Organograma e seu significado


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Tipos de autoridade formal


Assessoria

Diretoria Geral

Autoridade de linha

Assessoria e comunicao

Assessoria Jurdica

Recursos humanos

Produo

Qualidade

Autoridade funcional

Fbrica

Autoridade funcional

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Administrao Geral
Recursos Humanos

Industrial

Marketing

Finanas

Logstica

Produo

Vendas

Administrao Financeira Crdito

Compras

Pessoal Servios gerais Segurana

Manuteno

Promoo

Armazns

Engenharia

Pesquisa Assistncia tcnica

Tesouraria

Distribuio

Utilidades

Contabilidade

Benefcios

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Um organograma com o modelo funcional de departamentalizao


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Fonte: MAXIMIANO /TGA

Administrao Geral
Servios Centrais P&D Amrica Latina Marketing Amrica do Norte Marketing

Europa

sia

Marketing

Marketing

Finanas

Produo

Produo

Produo

Produo

Marketing

Finanas Recursos humanos

Finanas Recursos humanos

Finanas Recursos humanos

Finanas Recursos humanos

Legal

Fonte: MAXIMIANO /TGA

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Um organograma com o modelo geogrfico de departamentalizao


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Diretoria

Setores Centrais

Equipamentos de gerao de energia

Sistemas e equipamentos de transportes

Equipamentos para iluminao

Finanas Recursos humanos Relaes corporativas

Organograma departamentalizado por produto de uma empresa fabricante de grandes equipamentos


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Fonte: MAXIMIANO /TGA

Administrao Geral

Servios Centrais
Finanas Recursos humanos Servios gerais

Atendimentos
Empresa X Banco W Lojas Y Poltico Z

Criao e produo

Organograma departamentalizado por cliente de uma agncia de propaganda


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Fonte: MAXIMIANO /TGA

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Estrutura organizacional de uma empresa de consultoria, com dois projetos

Coordenao central de projetos

Sistemas de informao

Consultoria

Auditoria

Servios gerais

Finanas Pessoas Pessoas Pessoas Recursos humanos Servios gerais Gerente do projeto A Sistemas de Informao Consultoria Auditoria

Equipe do projeto A Gerente do projeto B


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Sistemas de Consultoria Informao Equipe do projeto B


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Auditoria
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Fonte: MAXIMIANO /TGA

Estrutura funcional

(tradicional)
Alta administrao

...e o cliente?
Finanas Operaes
Comercial

Compras
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P&D

Produo

Logstica

Vendas
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Organizao funcional Caractersticas


O projeto dividido em segmentos e estes alocados a grupos funcionais relevantes dentro de reas funcionais maiores. O projeto coordenado pelos gerentes funcionais e por membros da alta administrao.

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Organizao funcional
Gerente Geral
Coordenao do projeto

Gerente funcional

Gerente funcional

Gerente funcional

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio Funcionrio

Funcionrio Funcionrio

Funcionrio Funcionrio

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Estrutura funcional
Funes

F1

F2

F3

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Fn = gerente de funo
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Estrutura funcional
Vantagens
Uso de recursos humanos; Alocao de especialistas; O departamento armazena o conhecimento do projeto; Crescimento tcnico; Controle sobre os recursos humanos; Canais de comunicao vertical; Rpida respostas s reaes necessrias.

Limitaes
O cliente no o foco do projeto; Aes e decises favorecem mais o departamento que o projeto; As responsabilidades ficam, em geral, com o gerente funcional; Tendncia em subestimar o projeto; No h sistema de gerenciamento focado em projetos.

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Organizao projetizada Caractersticas


A estrutura dividida em projetos. As equipes participam de empreendimentos e s de empreendimentos. O projeto coordenado pelos gerentes de projetos.

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Estrutura projetizada

P1
Projetos

P2 P3

Pn = lder de projeto
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Estrutura projetizada
Vantagens
Gerente projetos tem controle; A comunicao no projeto flui melhor; Canais de comunicao mais forte; A equipe de projetos esta sob responsabilidade do gerente; Possibilidade de tomar decises rpidas maior; Rpida resposta ao cliente; Alinhamento com a alta administrao maior.

Limitaes
Difcil gerenciamento de muitos projetos duplicidade; Alocao de especialistas em funo de sua disponibilidade e nem sempre da necessidade; Polticas e procedimentos podem se incompatibilizar com projetos Por ex.: suprimentos. Membros de equipe incerteza quanto a futuras alocaes. Falta de continuidade da carreira dos membros das equipes.

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Organizao matricial Caractersticas


Um gerente alocado para supervisionar o projeto dividindo responsabilidades e autoridade para complet-lo com os gerentes funcionais. Gerentes de projeto e gerentes funcionais dirigem e tomam decises juntos sobre vrios segmentos e fluxos de trabalho.

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Estrutura matricial
Vantagens
Gerente de projetos responsvel pelo projeto; Uso das competncias tcnicas dos departamentos; Respostas rpidas aos clientes; Existe mais flexibilidade; O projeto tem mais representatividade; Maior controle dos vrios projetos; Criao de polticas e procedimentos para vrios projetos.

Desvantagens
Dvidas quanto responsabilidades; Membros de equipe com mais de um chefe; Conflito entre gerentes de projetos e funcionais; Prioridades alteradas continuamente; Habilidade de negociao do gerente de projetos nem sempre ocorre;

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Variaes da estrutura matricial


Caractersticas
MATRICIAL LEVE UM GERENTE COM AUTORIDADE LIMITADA DESIGNADO PARA COORDENAR O PROJETO AO LONGO DE DIFERENTES REAS OU GRUPOS FUNCIONAIS. ESTE RETM AS RESPONSABILIDADES E AUTORIDADE SOBRE SEUS SEGMENTOS ESPECFICOS DE TRABALHO. MATRICIAL PESADA UM GERENTE DESIGNADO PARA SUPERVISIONAR O PROJETO TENDO RESPONSABILIDADES E AUTORIDADE PRIMRIAS PARA COMPLET-LO. O GERENTE FUNCIONAL ALOCA O PESSOAL NECESSRIO E PROVE COMPETNCIAS TCNICAS.

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Estrutura matricial (fraca) leve


Gerente Geral

Gerente funcional

Gerente funcional

Gerente funcional

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio
Coordenao do projeto

Funcionrio Funcionrio

Funcionrio Funcionrio

Funcionrio Funcionrio

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Estrutura matricial (fraca) leve


Funes

F1

F2

F3

P1
Projetos

P2 P3

Pn = lder de projeto
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Fn = gerente de funo
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Estrutura matricial equilibrada


Gerente Geral

Gerente funcional

Gerente funcional

Gerente funcional

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio
Coordenao do projeto

Funcionrio Gerente de projeto

Funcionrio Funcionrio

Funcionrio Funcionrio

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Estrutura matricial equilibrada


Funes

F1

F2

F3

P1
Projetos

P2 P3

Pn = lder de projeto
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Fn = gerente de funo
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Estrutura matricial (forte) pesada


Gerente Geral

Gerente funcional

Gerente funcional

Gerente funcional

Diretor de Gerentes de Projetos

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Gerente de projeto Gerente de projeto Gerente de projeto


Coordenao do projeto

Funcionrio Funcionrio

Funcionrio Funcionrio

Funcionrio Funcionrio

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Estrutura matricial (forte) pesada


Funes

F1

F2

F3

P1
Projetos

P2 P3

Pn = lder de projeto
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Fn = gerente de funo
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O espectro das estruturas para projeto

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Influncia da estrutura organizacional nos projetos


Caractersticas Autoridade do gerente de projeto % pessoal alocado em tempo integral ao projeto Funo do gerente de projeto Nomes comuns para funo de gerente de projeto Dedicao pessoal administrao para gesto do projeto Funcional Pouca ou nenhuma Quase nenhuma Meio perodo Coordenador de projetos / Lider de projetos Meio perodo Matriz fraca Limitada 0 - 25% Meio perodo Coordenador de projetos / Lider de projetos Meio perodo Matriz equilibrada Baixa para moderada 15 - 60% Tempo integral Gerente de projetos / Executivo de projetos Meio perodo Matriz forte Moderada para alta 50 - 95% Tempo integral Gerente de projetos / Gerente de programas Tempo integral por Projeto Alta ou quase total 85 - 100% Tempo integral Gerente de projetos / Gerente de programas Tempo integral

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Novas configuraes organizacionais


Maior utilizao de departamentalizao por projetos e matricial Menor grau de especializao nas tarefas dada a diversidade Menor grau de clareza das atribuies Menor uso de manuais de organizao Maior uso de organizaes achatadas Maior utilizao do sistema de autoridade mvel(liderana)? Maior descentralizao da autoridade Setores administrativos liberando reas especializadas para o trabalho mais criativo

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Novos componentes organizacionais

Um hub serve como um centro de coordenao. qualquer ponto fsico ou conceitual para o qual pessoas, coisas e informaes se movem. Webs...so conexes sem um centro: elas permitem comunicao aberta e movimentao contnua de pessoas e idias.
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Hora de exerccios!

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EXERCCIO 5 Propor exerccio sobre organizao do trabalho


u

Identifique trs empresas que trabalhem com design ou desenvolvimento de produtos. Identifique os principais produtos da organizao e os localize na matriz produto x processo. Obtenha um organograma da organizao e localize a rea de design Com base nas informaes obtidas e nas imagens propostas por Morgan, faa uma anlise crtica das atividades dos profissionais do design.

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