El modelo anterior indica que la autoridad y el poder de la toma de decisiones, se transfiere gradualmente a un grupo conforme desarrolla las competencias

en lo individual y en lo colectivo- necesarias para llevar a cabo la tarea. El grupo que es perfectamente capaz y con la experiencia para llevar a cabo la tarea no va a responder bien a DICE o (estilo autoritario) de liderazgo. De igual manera el equipo que apenas se ha reunido an cuando est constituido por individuos altamente competentes- necesita que se le proporcione informacin y direccin al inicio de manera de que pueda progresar a una autoridad compartida en la toma de decisiones. Al igual que cualquier otro rol o funcin en un equipo, el liderazgo de cualquier estilorequiere el desarrollo de competencias; no al menos en que estilo utilizar y cuando. El trmino delegar necesita atencin en este momento conforme es utilizado como un estilo de liderazgo en su propio derecho y como uno de las habilidades aplicables a muchos estilos. Delegar cuando es utilizado para describir un estilo de liderazgo, implica que la autoridad para la toma de decisiones es manejada por los miembros del equipo. Como una habilidad genrica la delegacin an requiere de confianza y comprensin; an ms requiere la habilidad para decidir que tareas o responsabilidades no deben ser delegadas.

Reproducido con permiso de B600 The capable manager The Open university.1994

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SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: Algunas preguntas a plantear a los entrenados individual y colectivamente. Elabora dos listas- una que describa lo que sucede en los equipos ideales: Vg: comunicacin, toma de decisiones, confianza, apoyo etc. etc. y una que describa los tipos de personas que se necesitan en un equipo ideal Vg: lder, buscador de recursos, guardin del tiempo, coordinador, trabajador. Compara esas listas con el equipo del que tomas parte, cules son las brechas y cuales las repeticiones? Cules consideras que son las habilidades clave y atributos del lder ideal en tu organizacin? En respuesta al modelo del palo resbaladizo (encebado), escoge un equipo en el que eres lder y discute en que etapa de desarrollo sientes que est. Qu estilo de liderazgo es el ms apropiado para asegurar el desarrollo y logro de la tarea?

En conclusin, hemos considerado a los equipos como grupos dinmicos de crecimiento y a los lderes como personas dinmicas y flexibles dentro de los grupos. Hemos visto la necesidad de de un balance de atencin a dar a las necesidades de la tarea, las necesidades de los individuos y las necesidades del grupo como equipo. En otra parte de este documento hemos considerado el contexto de nuestra organizacin; internamente en trminos de cultura organizacional y externamente en trminos de contexto social, tcnico, econmico, poltico y del entorno en el que trabajamos (STEPE). El liderazgo es crucial en todo esto, y el ms efectivo liderazgo habr encontrado lo que mejor encaje a las demandas de los siguientes cuatro elementos. El estilo preferido del lder. El estilo preferido del equipo. El estilo ms apropiado a la tarea El estilo ms apropiado para el contexto.

Conforme avanzamos a la siguiente seccin, consideraremos asuntos y competencias que harn que los equipos funcionen. Al hacer esto construiremos un conjunto de herramientas de administracin y discutiremos las opciones que los administradores hacen al utilizarlas.

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3.2.2. Motivando a las personas.

En el captulo 2 consideramos el concepto de auto-motivacin. En la siguiente seccin consideraremos como motivar a otras personas, particularmente qa la luz de algunos modelos tericos.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO. A manera de introduccin al tema de la motivacin, necesitamos hacer las siguientes preguntas: Trabajando (pagado o no) para tu organizacin, qu cosas te proporcionan placer y/o satisfaccin? y qu cosas te proporcionan disgusto y/o insatisfaccin? Piensa en otros trabajos que podras realizar en esta o en otra organizacin qu, si es que algo, cambiara en tu lista?

Si seleccionamos una cosa de estas listas Vg: dinero, entonces podremos considerar en que medida este aspecto puede ser causa de motivacin y desmotivacin. Herzberg presento la idea de que algunas cosas nos satisfacen, pero la ausencia de ellas, no necesariamente producen insatisfaccin. De igual manera algunas cosas nos causan descontento, pero la ausencia de las no necesariamente producen satisfaccin en vez de no insatisfaccin. Factores motivadores = satisfactores = trabajo satisfecho = Las necesidades de orden superior de Maslow. Factores de higiene = insatisfactores = condiciones de trabajo 0 Las necesidades de orden inferior de Maslow.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO. Regresando a tu lista, que puntos clasificaras como factores de higiene y cules seran factores motivadores?

Maslow presento su jerarqua de necesidades como en el diagrama que se presenta a continuacin, sugiriendo que una vez que se ha satisfecho un nivel de necesidad entonces la persona se mueve al siguiente nivel de necesidad. Sin la satisfaccin de los niveles inferiores (1, 2 y 3) entonces los niveles superiores son irrelevantes.

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Fig: 16 Las necesidades individuales.

. Crecimiento, desarrollo personal, logros Auto estima : Auto respeto, status , reconocimiento

Auto Realizacin:

Sociales: Seguridad: Fisiolgicas:

Pertenencia a un grupo, actividades sociales, amor, amistad. Seguridad, proteccin del peligro. Hambre, sed, sueo

Fuente. Maslow A.H. Motivacin y personalidad 1954, Impreso y reproducido electrnicamente con permiso de Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey. Conforme consideramos a las personas que administramos, parece ser que el esfuerzo que en primer trmino debe lograrse son las necesidades de orden inferior los no satisfactores (Los factores de higiene de Herzberg). Con frecuencia, aunque no exclusivamente, nuestras organizaciones pueden decir que esas necesidades de orden inferior hayan sido alcanzadas y que el papel del administrador debe focalizarse en lograr las necesidades de orden superior tales como reconocimiento, auto estima, desarrollo personal y auto realizacin.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO. De qu manera como administrador aseguro que aquellos que trabajan para m han alcanzado sus necesidades de orden superior? Cmo asegurar que se han mantenido?

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Los factores motivadores (de orden superior, necesidades de crecimiento) controlan la calidad de la vida laboral y la calidad de las experiencias en el trabajo. Algunas son inherentes al trabajo Vg: el logro de las tareas y otras vienen de una buena administracin Vg: respeto para y de los dems, oportunidades de desarrollo y trabajo que plantea retos. Alderfer en (Handy, 1990) agrup la jerarqua de Maslow en tres secciones: Necesidades existenciales: (1 y 2), necesidades de relacin (3 y parte de la 4) y necesidades de crecimiento (parte de la 4 y la 5). El seal que algunas de estas necesidades son crnicas ya que siempre estn ah o episdicas ya que solamente algunas veces estn ah. Hay lazos claros aqu con el modelo del liderazgo centrado en la accin de John Adair como se seal en la seccin anterior (Fig. 129). Las necesidades existenciales con estaran en paralelo con las necesidades de la tarea; las necesidades de relacin con las necesidades del equipo, y las necesidades de crecimiento con las necesidades individuales.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO. Considera que efectos podra tener el estilo de liderazgo en la motivacin de los miebros de tu equipo. Algunos de los estilos de liderazgo se focalizan en los factores de higiene y algunos en los factores motivadores?

La teora X y Y de McGregor sugiere que los estilos administrativos caen en dos categoras debidas a las teoras sobre las motivaciones de las personas para el trabajo. La teora X seala que la mayora de las personas son flojas e incapaces de disciplinar y controlar su trabajo, valorar la seguridad y evitar la responsabilidad. Por lo tanto las personas requieren de incentivos externos y tener que decirles lo que hay que hacer. La teora Y seala que todas las personas encuentran al trabajo como algo natural, aceptan la auto disciplina, buscan responsabilizarse y gustan de comprometerse.. por lo tanto las personas solamente pueden darse cuenta de su potencial si se les permite utilizar su imaginacin y su creatividad.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO. Considera tu experiencia de administrar personas y de ser administrado. Cmo respondes a las dos teoras qu evidencia puede aportar que apoye cada una de ellas?

3.2.3. Empoderamiento.
El concepto de empoderamiento est entrelazado con todo esto. Refirindonos al modelo de Tanenbaum y Schmidt (Fig:13) en la seccin previa, podemos ver que los lderes (y/o 65

los administradores) pueden retener o dedicar poder a otros a travs de su estilo de liderazgo ( o de administracin). El empoderamiento no necesariamente implica que el poder es manejado por el que es el nmero uno en la autoridad hacia un subordinado. Algunos pensadores argumentaran que todos tienen ya el poder y todo lo que genera poder permite su realizacin. Trabajando con jvenes en particular, necesitamos considerar en que los estamos aplazando o sobrecargando con poder y en donde estamos evitando el que adquieran poder al no permitirles que sus conocimientos o sus habilidades o su creatividad avancen. Regresamos de nuevo a la idea de que el propsito de muchas de nuestras organizaciones es el permitir que los jvenes alcancen su pleno potencial. Una actitud de empoderamiento a la administracin de aquellos que trabajan con nosotros es primariamente acerca de lograr el pleno potencial del recurso humano de la organizacin. Finalmente tenemos que considerar de nuevo el factor dinamismo. Las personas y la organizacin cambian, al igual que cambia el entorno y el contexto. Esto tiene que afectar a la motivacin. A travs de las experiencias pasadas como (la crianza, la educacin, el ir de un trabajo a otro); a travs de sus situaciones presentes (la propia perspectiva de los individuos y la propia visin de las perspectivas de los colegas); y a travs de nuestras percepciones del futuro (prospectos en esta organizacin y fuera de ella, aspiraciones personales, pagado o no pagado). El joven voluntario que tiene un antecedente familiar estable, buena educacin, y el aliento y nimo de sus compaeros y de los lderes tendr un tipo muy diferente de motivacin de la persona que no tiene ese nimo y aliento y cuya experiencia previa es de fracaso y de rechazo. Ambos pueden estar muy bien motivados, pero la combinacin y origen de los factores de higiene y motivadores sealados anteriormente, pueden ser muy diferentes. Las necesidades superiores en la pirmide de Maslow se centran en el crecimiento personal y el logro del potencial. Un acercamiento al empoderamiento, construido en la conciencia y el compromiso de lograr las necesidades progresivas de aquellos con los que trabajamos, es el camino a la motivacin en todas las partes de nuestras organizaciones.

3.2.4. La responsabilidad.
En un mundo en donde la legislacin es cada vez ms utilizada para destacar y definir responsabilidades, los administradores necesitan considerar sus responsabilidades a varios niveles. A nivel personal, tenemos la responsabilidad de administrar las cargas de trabajo: es una irona que en muchas organizaciones orientadas a valores, se supone frecuentemente de que cualquier miembro del staff deber tomar cargas de trabajo cada vez ms grandes solamente por el gusto de hacerlo. Nos tenemos que responsabilizar frente a los amigos y la familia por la cantidad de tiempo que dedicamos a nuestros trabajos y por la forma en que permitimos que el trabajo afecte nuestra salud y nuestro bienestar general. Esto, es por supuesto, una consideracin para los administradores que no condonan, no haciendo nada para detener tales prcticas de trabajo o que positivamente lo estimulan pidiendo simplemente ms y ms de sus trabajadores.

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A otro nivel, los administradores necesitan considerar el tema del profesionalismo para el propio y el de su staff- La falta de pago no es una excusa para una conducta poco profesional al igual que esto aplica tambin a los voluntarios y miembros de la junta directiva como al staff que es pagado. Necesitamos considerar los lmites de las relaciones personales en el lugar de trabajo, asuntos relacionados con prejuicios y discriminacin, salud, seguridad, honestidad e integridad. A nivel organizacional, necesitamos considerar los sistemas que tenemos para salvaguardar a los trabajadores en contra de las acusaciones de mal comportamiento en cualquiera de estas reas. Esto sin duda tendr sus implicaciones en lo financiero y en otros recursos. Existe mucha legislacin en torno a estos asuntos pero los valores de nuestra organizacin debern tener su influencia en el compromiso que les manifestemos. An tambin a un nivel superior, la naturaleza de las organizaciones juveniles en Europa tambin tienen sus responsabilidades fuera de nuestras organizaciones tambin. Tenemos que responsabilizarnos frente a los patrocinadores y tal vez, sobre todo, a las personas que tenemos que servir y por las que existimos. La calidad de los servicios y de la informacin que entregamos ser un reflejo de la seriedad con las que tomamos nuestras responsabilidades.

3.3. Entrenamiento, desarrollo y valoracin evaluativa. 3.3.1. La organizacin que aprende.

Muchas organizaciones juveniles europeas se focalizan en el desarrollo de los jvenes de una manera holstica. El como se hace es una caracterstica de cada organizacin en particular. El nfasis que se pone en el desarrollo del staff y en el de los trabajadores ser nico para cada organizacin. El hecho de que nuestras organizaciones orientadas a valores estn reidas con las difciles realidades de llevar programas con recursos muy limitados. Esto puede llevar a tener que llegar a arreglos cuando se trata sobre la cantidad de tiempo y dinero dedicado al aprendizaje. No obstante podemos identificar algunas caractersticas clave de organizaciones que podran clasificarse como organizaciones que aprenden En el corazn de este concepto esta la idea de que las organizaciones desarrollan a travs de desarrollo individual y personal de aquellos que trabajan en ellas. Algunos principios clave estn perfilados en los siguientes puntos: El valor y el beneficio del continuo desarrollo es reconocido por el personal y los voluntarios. Todos los trabajadores, se les pague o no, son animados para responsabilizarse de su propio aprendizaje y desarrollo. Las estructuras organizacionales estn suficientemente bien diseadas y son lo suficientemente flexibles para el crecimiento y desarrollo personal. 67

 Un clima de aprendizaje es estimulado en donde el aprendizaje de la experiencia y la realimentacin es facilitado y en donde se permiten los errores. Se desarrollan estrategias y polticas por medio de la consulta y por procesos de aprendizaje concienzudamente estructurados. Se da un compromiso financiero a travs de un presupuesto efectivo, para apoyar el proceso de aprendizaje.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO. Preguntar a los participantes que consideren a sus organizaciones en trminos de estos principios. En dnde estn las fortalezas y en dnde las debilidades? Cules son las amenazas y cules las oportunidades?

Existe la tentacin, cunado se estimula el aprendizaje, -en especial con los jvenes de olvidar que el desarrollo personal esta intencionado para que redunde en el desarrollo de la organizacin. Sin una misin y metas claras en la organizacin es imposible el evaluar si el aprendizaje personal sirve o no para satisfacerlas; o si verdaderamente se justifican gastar tiempo y dinero. El gastar tiempo y dinero por ejemplo en un curso sobre la lengua espaola ser difcil de justificar para personas en organizaciones cuya rea principal de trabajo est en Belarus. Otra tentacin est en la insistencia de que los cursos de entrenamiento son la nica modalidad para aprender. El trmino entrenamiento y desarrollo se reconoce para incluir algo ms que simplemente asistir a cursos y la palabra aprender cada vez es utilizada ms ampliamente como aprovechar todo de cualquier experiencia, la cual, cuando es facilitada de manera apropiada, lleva a un crecimiento personal. Como administradores de organizaciones que aprenden tenemos que estar abiertos para ver las oportunidades que se presentan para que nuestro personal sea ayudado a crecer y consecuentemente sean ms eficaces en su trabajo. Esto podra relacionarse con la competencia incluyendo conocimientos y habilidades- o podra relacionarse con la motivacin y la auto confianza o el trabajo en equipo. Podra tambin relacionarse a la perspectiva desde la cual un individuo ve un problema o a la organizacin misma, por ejemplo, una visita a otra rama de tu organizacin o a otra organizacin en su conjunto, pueda resultar en que el miembro del personal vea de manera diferente un problema y consecuentemente encontrar una solucin que se haba dejado pasar por alto previamente. Ejemplos de oportunidades de aprendizaje no relacionadas con cursos de entrenamiento incluyen la sombra del trabajo (en la que un miembro del personal pasa un perodo de tiempo al lado de otro trabajador siendo literalmente su sombra, ya sea en la organizacin o en otra organizacin, para ver lo que este trabajo supone y como lo ejecuta esta persona), entrenamiento en el trabajo, asistencia a conferencias, escenarios de aprendizaje.

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La valoracin del desempeo del trabajo ser mencionado luego en esta seccin, pero vale la pena el mencionar aqu el valor de planear el aprendizaje en un contexto de la revisin de un trabajo regular como el registrar y acreditar cualquier aprendizaje que tenga lugar. El hacer anotaciones de nuestro desarrollo son una herramienta ideal para esto.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: Pregunta a tu grupo que consideren las ltimas tres ocasiones cuando hayan sentido que aprendieron algo. Pregnteles cul fue el valor de ese aprendizaje para la organizacin y describa el proceso mediante el cual aprendieron. Quines fueron los principales actores en las circunstancias ms significativas de crecimiento personal o desarrollo en los tres ltimos aos? Qu fue lo que los hizo los actores clave?

La realidad en muchas de las organizaciones juveniles europeas es que no son organizaciones que aprenden. Muy frecuentemente hay una carencia de induccin en la organizacin y con frecuencia es el caso que empleados de paga trabajan en el aislamiento. muchas veces riendo con los mandos administrativos. La habilidad de trabajar en red, an dentro de tu propia organizacin o con otras similares- es una parte crucial de las organizaciones que aprenden en la prctica.

3.3.2. Estilos de aprendizaje

Conforme promovemos la idea del aprendizaje personal, necesitamos reconocer que cada individuo tendr una forma preferida, o estilo de aprendizaje. Algunas personas prefieren abordar el tema o la materia solucionando un problema real. Otros prefieren escuchar algo de teora y hacer generalizaciones antes de aplicarlas a su situacin. En la seccin previa sobre la administracin propia, introdujimos el concepto de estilos de aprendizaje. En esta seccin no es necesario el reiterar los detalles, pero es necesario que consideremos la manera en que los estilos de aprendizaje de aquellos que tenemos que administrar afectan la manera en que los administramos. Como administradores, sacamos la mayor ventaja de los activistas, dejndolos saltar en la parte honda de la alberca? o nos aseguramos que los reflexivos en nuestros equipos, dispongan del tiempo suficiente para absorber y considerar la informacin antes de que ellos estn presionados para las decisiones? o permitimos que los tericos cuestionen las cosas y sacamos el mximo de la habilidad de los pragmticos para transferir el aprendizaje de una situacin a otra? De igual manera cuando consideramos el tipo de experiencia de aprendizaje al que animamos y estimulamos a que nuestra gente se involucre. En qu medida el estilo de

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aprendizaje embona con la entrega de aprendizaje? Una ventaja del ciclo de aprendizaje experiencial como ha sido descrito por Kolb, es que contiene elementos que son relevantes para los cuatro estilos de aprendizaje descritos por Honey y Munford . Los activistas disfrutan con la fase del hacer, los reflexivos encuentran ms fcil involucrarse en la fase de revisin, los tericos participan de una manera ms eficaz cuando se les permite sacar los puntos clave de aprendizaje y los pragmticos tienen la posibilidad de aplicar su estilo preferido en la aplicacin del aprendizaje a una nueva situacin.

3.3.3. Valoracin del desempeo y revisin del trabajo.

Si nuestras organizaciones estn creciendo y desarrollando continuamente, a travs del crecimiento y desarrollo de nuestra gente, es necesario un mecanismo para revisar esto en una base regular. Muchas organizaciones comerciales utilizan el concepto de la evaluacin anual como una herramienta dentro de sus esquemas de pago relacionadas con el desempeo Tambin es utilizado de esta manera por las Organizaciones No Gubernamentales (ONG) La dificultad surge cuando el foco de dicha evaluacin est en el desempeo pasado en vez de ver el potencial a futuro. El trmino revisin del trabajo es tal vez menos amenazante y proporciona un balance entre los dos. La regularidad y frecuencia de las revisiones de trabajo necesita una cuidadosa consideracin. Una revisin total anualmente, con una revisin intermedia a los seis meses del progreso hacia las metas establecidas, es una norma bien manejada. Es una triste reflexin, la de ver que muchas veces las juntas directivas descuidan a su personal y los voluntarios no realizando estas revisiones de trabajo. En donde las competencias relevantes no estn presentes en una junta directiva, entonces debe buscarse un entrenamiento o encontrar una ayuda externa que les proporcione este servicio. Las revisiones de trabajo regulares son una herramienta til para revisar la relevancia y lo preciso de las descripciones de puesto del personal y de los voluntarios, las descripciones el puesto pueden utilizarse tambin para proporcionar una agenda para la revisin del trabajo. Las revisiones del trabajo son tambin tiles como herramienta para vencer las resistencias al cambio conforme proporcionan una oportunidad ideal para considerar las contribuciones individuales al desarrollo de la organizacin a un nivel estratgico. Para evaluar un desempeo previo, por cualquier razn, un nmero de criterios pueden ser de utilidad para asegurar equidad y acuerdo. 1. La evaluacin tiene que ser planeada El proceso tiene que ser explicado claramente y dar tiempo para la planeacin y la preparacin. El plan tambin necesita incluir consulta sobre el tipo de evidencia que deber utilizarse para demostrar el desempeo. 2. El desempeo necesita medirse contra algo. Las metas planteadas al inicio de un perodo de evaluacin, necesitan haber sido acordadas desde el principio y haber anotado cualquier cambio. Las medidas o estndares contra los cuales se lleva a cabo la evaluacin, necesitan ser claros y relevantes para el trabajo. De nuevo donde la referencia a la descripcin del trabajo y la especificacin de la persona puede ser

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til. J.W. Humble estuvo particularmente asociado con La administracin en base a objetivos. y El anlisis de de la importancia de los resultados clave. Las crticas de sus ideas fueron que el proceso de utilizar una descripcin del puesto en el que se enlistaban las principales responsabilidades, las lneas de comunicacin, objetivos y presupuestos como la base para el establecimiento de los resultados clave era muy mecnico. El mecanismo normalmente asociado con el proceso significaba la existencia de fuertes preferencias por metas cuantitativas y que dichas metas podran no haber llevado al desempeo del negocio esperado. Dado que el proceso total estaba ligado con recompensas financieras, luego es fcil entender la resistencia de ser procesado de esta manera. La tentacin de las grandes organizaciones por adoptar este o variaciones de este sistema es obvia. La uniformidad y la objetividad al igual que la precisin son propuestas como ventajas. 3. La realimentacin tiene que ser clara y constructiva. Solamente el conjunto de criterios acordados pueden utilizarse para hacer juicios y toda la evidencia disponible debe utilizarse. Donde exista informacin adicional pero que no se ha recogido, debe darse oportunidad para hacerlo. Donde surgen inconsistencias, deben clarificarse y resolverse. Dar y recibir realimentacin puede resultar muy divisivo y es esencial que ambos se hagan con sensibilidad y honestidad. La idea de la hamburguesa -en las que las tapas superior e inferior estn elaboradas de comentarios positivos, reconocimientos y elogios, y el centro elaborado con puntos para la mejora- es un enfoque comn para esta postura. La realimentacin necesita ser establecida en tiempos, segura, especfica, relevante y debe apuntar hacia el futuro. El ejercicio que se ofrece al final de la seccin sobre entrenamiento es una modalidad ideal de practicar y recibir realimentacin sobre tu realimentacin. Identificando otras necesidades de aprendizaje, los siguientes criterios pueden ser tiles. Los individuos deben poder identificar sus actuales competencias y sus propias metas a largo plazo. Las competencias requeridas para lograrlas deben establecerse. Las oportunidades de aprendizaje deben embonar claramente con la necesidad de aprendizaje. El estilo preferido del estudiante debe tomarse en cuenta y las opciones tomadas de un rango de oportunidades tan grande como sea posible. Los administradores deben comprometerse a un apoyo continuo. La reunin evaluacin debe ser vista como parte de un proceso continuo en el que administrador tiene un inters vital. La ayuda para seleccionar las experiencias aprendizaje, prepararlas, y revisar sus resultados debe ser acordado y construido el plan para el siguiente perodo. de el de en

Un registro de la evaluacin del desempeo y los planes y compromisos para el futuro deben ser escritos y acordados tanto por el administrador como por el personal.

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Los puntos anteriores estn escritos intencionalmente en el estilo formal frecuentemente utilizado cuando se presentan los procedimientos para las revisiones de trabajo evaluaciones de desempeo. La realidad tal vez en las organizaciones juveniles europeas es que los beneficios de tales procedimientos son ms o menos controlados por la calidad de las relaciones entre el personal y los administradores sean estos pagados o no. Relaciones abiertas y honestas y la habilidad para dar y recibir realimentacin como una norma cotidiana asegurar que las revisiones de trabajo regulares sean beneficiosas y an experiencias agradables.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO. Pregunta a los participantes al curso que diseen un plan para una revisin regular de trabajo. Cules seran las escalas de tiempo? Qu preguntas se haran antes y durante la revisin? Consideren los resultados de una revisin regular de trabajo. Como las haramos (Especfico, medible, alcanzable, realista y en tiempo?.

3.4 Entrenando, tutorando y asesorando. 3.4.1. Entrenando

El entrenamiento es un proceso que ayuda en la mejora del desempeo tradicionalmente lo entendemos mejor en el contexto de los deportes. Aqu desempeo tiene que ver con ganar carreras o competencias o superar lo anteriormente registrado. El entrenador es una persona que permite la mejora utilizando una seleccin de abordajes, estilos y tcnicas apropiadas para el deporte, la competencia y el individuo interesado. Un rasgo del entrenamiento el que normalmente involucra una relacin de uno a uno, y esto es tambin verdad cuando es aplicado al mundo del trabajo. El entrenamiento puede resultar del proceso de la revisin del trabajo o puede proporcionarse como resultado de otras situaciones, tales como el inicio de un trabajo o proyecto nuevo. En la figura 12 sobre el Liderazgo Centrado en la Accin en pginas anteriores el entrenamiento se aplica primariamente al crculo que seala las necesidades del individuo: ciertamente la relacin es de nuevo una palabra clave en el uso del entrenamiento. Al igual que el liderazgo, el entrenamiento el que puede ser descrito como una de la muchas herramientas de un lder o un administrador- pueden aplicarse utilizando una gama de estilos conductuales que van de lo directivo alo facilitante. 72

Impreso con permiso del Paul J.P. Hazell

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SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO Considera los asuntos, problemas o tareas que pueden beneficiarse del entrenamiento entre el personal, pagado o no en tu organizacin. Considera que tan importante es para el entrenador el entender el detalle tcnico del trabajo del entrenado. En qu difiere esto de otros elementos de liderazgo.

El siguiente modelo (Fig: 18) muestra la importancia de la relacin dentro del proceso de entrenamiento. La confianza permite una relacin que puede acceder a un nmero de objetivos de manera cclica. La realimentacin es una parte importante del entrenamiento. Si el entrenamiento tiene que ver con ayudar a las personas a que llenen el vaco existente en su desempeo, entonces la realimentacin es permitir que la gente conozca que tan bien han llenado los vacos. Proporcionar realimentacin requiere habilidad y es el resultado y la razn para las relaciones de confianza a las que se hizo mencin anteriormente. Como un proceso de revisin, considere lo siguiente: 1. Empiece y termine con una nota positiva piense en la realimentacin como en una hamburguesa, con cometarios positivos que son el pan y puntos para el mejoramiento como la carne de en medio. 2. Concntrese en los hechos y est preparado para dar ejemplos especficos. 3. Piense en su lenguaje corporal. Qu seales est dando a travs de su postura y contacto visual ( o la falta de esto). 4. Asegrese que la realimentacin sea dada tan pronto como le sea posible una vez hechas las observaciones. 5. Utilizando un acercamiento facilitante dar tiempo al entrenado a trabajar en sus propias soluciones. Las preguntas abiertas ayudarn en el proceso. El recibir realimentacin tambin requiere habilidad y tal vez ms importantemente, el deseo de aprender. Algunos tips prcticos incluyen: 1. Recuerde que la persona que proporciona realimentacin esta de tu lado. Ellos estn tomando un riesgo hablando de esta manera. 2. Considere su lenguaje corporal Qu seales est usted enviando a travs del contacto visual y la postura corporal?

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3. Escuche cuidadosamente, busque clarificar cuando sea necesario. No busque justificarse o defenderse a menos que se lo pidan.

FIG: 18: EL DIAGRAMA DE CABALLERIA_

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SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO Escoge una actividad en la que un entrenador puede observar a otro miembro del curso desarrollando una tarea (vg: haciendo una presentacin). Dle tiempo para preparar y luego establezca una entrevista de entrenamiento donde un tercer miembro del grupo puede observar y dar realimentacin sobre la realimentacin.

3.4.2. Tutorando
En tanto que el entrenamiento es visto por lo general como una herramienta utilizada por un administrador, el tutorar en uso comn modernamente, aunque no de manera exclusiva, una relacin que se da afuera de una relacin administrador/subordinado. La palabra proviene de la mitologa griega en donde Ulises confi a su hijo al cuidado de su viejo amigo MENTOR. Entrenando y asesorando son utilizadas frecuentemente para decir tutorando, pero se espera que esta seccin provea una clara distincin entre las tres. En la introduccin del libro de David Clutterbuck, Todos Necesitan un tutor (1991) un gran rango de definiciones han surgido. En breve frases como las siguientes: mezcla de padre y compaero, un modelo de rol, un gua, un entrenador y un confidente, una relacin protegida en la que el aprendizaje y la experimentacin puede darse. Habilidades potenciales pueden desarrollarse y en la que los resultados pueden medirse en trminos de competencias en vez de territorio curricular cubierto. El tutorado tiene que ver con el crecimiento personal que no necesariamente tiene que relacionarse con el trabajo del protegido directamente. Tiene el carcter de una relacin de tiempo en la que un individuo es estimulado a explorar, discutir, experimentar, discutir algo ms, y tal vez sacar algunas conclusiones en el camino. La confianza y la integridad son cruciales aqu de nuevo, ya que es un compromiso de larga duracin tanto del tutor como del protegido. Alguna gente escoge tutores externos a su organizacin mientras que otros prefieren la comprensin cercana de la organizacin que proporcionada por un colega. El tutorado entre compaeros en las organizaciones juveniles, o aquellas en el que el personal es nicamente joven, pueden por igual ser procesos benficos particularmente si un miembro del personal es tutorado por un voluntario o un miembro de la junta directiva.

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SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: El resumen de un comentador sobre el papel que juega el tutor (mentor) se proporciona a continuacin. Considera en primer trmino que tan competente seras para llevar a cabo cada parte del papel; y en segundo lugar a quin conoces que pudiera llenar dicho papel para ti. LOS TUTORES O MENTORES: Administran la relacin Animan y alientan al protegido Alimentan al protegido Ensean al protegido Ofrecen respeto mutuo Responden a las necesidades del protegido.

Utilizando este modelo es difcil argumentar en contra del tutorado entre iguales. Si el rol del tutor es como ha sido descrito, entonces esto nos ayudar a encontrar tutores e inversamente el valorar nuestra propia aptitud para llegar a ser un tutor. Clutterbuck proporciona un listado. Sugiere que busquemos un tutor que: 1. Tenga un buen record en el desarrollo de otras personas. 2. Tenga un genuino inters en ver a las personas avanzar y puedan relacionarse a sus problemas. 3. Tenga un amplio rango de habilidades para transmitir 4. Tenga una buena comprensin de la organizacin; cmo trabaja y hacia dnde va. 5. Combina paciencia contabilidades interpersonales y una habilidad para trabajar en un programa no estructurado. 6. Tiene suficiente tiempo para dedicarla a la relacin. 7. Se puede ganar el respeto del protegido. 8. Tiene su propia red de contactos e influencia Es visto como una prctica saludable que la relaciones del tutor tienen inicios y finales claros. No es poco comn que estas relaciones evolucionen en amistad que dura por muchos aos. La relacin original es una de considerable responsabilidad - frecuentemente establecida a peticin de la organizacin y con la meta ltima de beneficiar a la organizacin. Las relaciones de tutorado en grandes organizaciones comerciales estn basadas frecuentemente alrededor de trozos de trabajo o proyectos claramente definidos. Esto

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posiblemente da una focalizacin al crecimiento profesional. Donde la relacin tutora utiliza las experiencias cotidianas tal y como las circunstancias y las presiones diarias lo dictan en una ONG no lucrativa entonces el foco de atencin ser diferente. De nuevo traemos a colacin el concepto de crecimiento personal por algo una parte, tal vez del valor que motiva a nuestras organizaciones. La relacin tutora puede ayudar al crecimiento personal a travs de un amplio espectro de vida tanto como el tutor y el protegido lo decidan.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: Pide a los participantes que consideren como utilizaran una relacin tutora. Qu asuntos consideraran benfico el discutir con un tutor? Qu tan profundo les gustara estar preparados para ir?

3.4.3. Asesoramiento.
Asesorar es otra palabra que encontramos que es intercambiada con otras palabras y es utilizada en un rango de diferentes contextos. Para los propsitos de esta seccin, la tomaremos para significar un proceso de interaccin, utilizado dentro de un rango de relaciones en la que se asiste a una persona a pensar en un asunto o un problema. No discutiremos aqu el asesoramiento profesional que implica un rango de habilidades de especialista aunque basadas en los principios de escucha activa descritos mas abajo. En esta seccin el trmino cliente se utiliza como es utilizado en ingls por los profesionales en este campo. Como tales las tcnicas de asesoramiento son utilizadas por lderes, administradores, entrenadores, tutores, y en un amplio espectro de relaciones entre iguales. El asesoramiento bsicamente se relaciona con la solucin de problemas. Con frecuencia sigue esta progresin: CONTRATO EXPLORACION COMPRENSION ACCION REVISION. 1. Un contrato es un acuerdo entre el asesor y el cliente. Necesita cubrir restricciones de tiempo, lmites de confidencialidad y expectativas sobre el proceso. 2. La exploracin es la fase en la que la escucha activa es la clave. Implica las siguientes acciones: Animar y se alentar Preguntar Reflejar Resumir

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3. Durante la fase de comprensin, la meta es el asegurar que tanto el asesor como el cliente entienden los asuntos claramente y en su totalidad. Parafrasear, animar y alentar especificidad, retando contradicciones y clarificando implicaciones son todas partes del proceso. 4. Accin: Esta es la fase de solucin del problema y puede implicar el dibujar el problema utilizando un mapa mental o una carta de flujo. Puede implicar un rango de preguntas para la solucin de problemas (vg: FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) un anlisis del aqu y el ahora o iniciando con los objetivos (la solucin) y trabajando hacia atrs. 5. Revisin: Si ests de acuerdo en seguir la sesin de asesoramiento despus de un perodo de tiempo acordado introducir un elemento de responsabilidad apoyada para la decisin tomada. Usted debe asegurarse que el apoyo continuo sea monitoreado. Advertencia: La asesora puede resultar en un rango de resultados. El cliente puede sentirse bien y motivado a seguir en las acciones acordadas. La persona puede no obstante que solamente haya llegado a una total comprensin del problema, pero necesita de ayuda adicional de un especialista para resolverlo. En algunas ocasiones el cliente puede sentirse ms desubicado que previamente. Un problema mayor debe haberse expuesto y el camino a seguir puede que no sea obvio. Desde el punto de vista de los asesores, debe haber una gran satisfaccin en haber ayudado a un miembro del equipo o a un colega, pero tambin el asesor debe tambin sentirse agobiado con el problema del cliente. Puede que haya crecimiento personal a travs de la empata, pero tambin puede resultar en afliccin, sufrimiento y conmocin. En la asesora profesional, la supervisin y apoyo para los asesores es crucial. Como administrador fungiendo en un rol de asesor, es esencial que se considere la propia estructura de apoyo. Si se esta inseguro sobre la habilidad para manejar un problema es mejor buscar ayuda externa.

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4.- LA ADMINISTRACION DEL PROCESO. 4.1. Introduccin.

En las secciones previas se puso cierto nfasis en los valores medulares de una organizacin juvenil. De acuerdo a esto, las decisiones sobre la administracin de una organizacin incluyendo la estructura misma debe ser considerada cuidadosamente Es esencial asegurarse que todos los asuntos que tienen que ver con valores se retengan e incorporen en el proceso empleado en el manejo de la organizacin. Como un ejemplo imagine la situacin en la que jvenes estn siendo entrenados en administracin. Seran los argumentos para la compra de computadores de bicicletas de montaa las que precedieran sobre el asesoramiento a los jvenes y el empleo de nuevo personal. En alguna investigacin del sector corporativo., los resultados muestran una fuerte tendencia en las negociaciones sobre gastos relacionados con la compra de equipo sobre gastos extras en el personal y en la infraestructura. Tendrn los que toman decisiones en sus organizaciones juveniles las mismas prioridades? Qu efectos tendrn los valores de tu organizacin en tales decisiones? Peter Drucker que ha estado escribiendo sobre la temtica de la administracin por cincuenta aos, cree que un constante error en las ltimas dcadas ha sido el supuesto, explcito o implcito que toda administracin es administracin de negocios. Todos aquellos involucrados como profesionistas o como voluntarios en organizaciones juveniles deben estar concientes que algunas veces es el sector corporativo el que pone su atencin al sector lucrativo de manera voluntaria e involuntaria, como una fuente de desarrollo e informacin para el entrenamiento administrativo.

4.2. Administrando la organizacin

Administracin y administrar se convirti en el foco de atencin a finales del siglo diecinueve como respuesta al constante y creciente tamao de las organizaciones. Los asuntos que en ese tiempo fueron debatidos entre los acadmicos y practicantes por igual an se siguen manejando. Max Weber , un socilogo alemn en su libro La Teora de la Organizacin Social y Econmica estaba ms preocupada acerca del poder y la autoridad, pero sus comentarios sobre la burocracia ha sido ms examinado por escritores de la administracin. Las ventajas y las desventajas de las ideas de Weber se discutirn despus. De acuerdo con Weber, las tareas dentro de la organizacin estn repartidas como obligaciones oficiales entre las varias posiciones. Esto asegura que haya una clara divisin del trabajo y un alto nivel de especializacin. Traduciendo esto al lenguaje moderno en una organizacin juvenil significara especializarse en actividades especficas. Como resultado, Weber hubiera reclamado que una uniformidad de decisiones y acciones se logre a travs de reglas y regulaciones formalmente establecidas. La ventaja implcita es que la orientacin impersonal u objetiva asegura que el personal y los voluntarios se traten unos a otros de una manera similar y presumiblemente buena. Las organizaciones juveniles tal vez rechazaran el lenguaje, el tenor y an todos los principios de Weber ya que sus valores

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son la anttesis de la cultura juvenil. Sin embargo, el administrador de la organizacin juvenil debe an identificarse con elementos de este tipo de pensamiento en su operacin. El empleo en las organizaciones de acuerdo con Weber, se bas en calificaciones tcnicas y en carrera constituida a lo largo de la vida por los oficiales. Claramente esto es fundamentalmente diferente de las organizaciones con personal constituido por voluntarios en el que los perodos de contratacin son cortos por opcin o por necesidad. Es tambin muy lejano de la verdad en lo que se refiere al sector comercial a finales de los aos 90 y principios del 2000 que cuando Weber escribi. En sntesis las ventajas implcitas del pensamiento de Weber son: Especializacin Jerarqua de autoridad Sistema de reglas. Cultura impersonal u objetiva.

La perspectiva opuesta a la visin de Weber, sera que en ella hay un exceso de nfasis en las reglas y los procedimientos, en el que se implica que mantener los registros y el papeleo es ms importante que los objetivos. En una organizacin juvenil el riesgo de los sistemas que toman precedencia en las personas es que ya ha sido enfatizado. Tal enfoque arriesga tambin la posibilidad de que el personal pagado y los voluntarios desarrollen una dependencia en el status y en los smbolos. Los procedimientos deben ser disimulados o ocultados de aquellos que no estn directamente involucrados en el incremento del status o el poder. Adicionalmente, la iniciativa debe estar sofocada ya reprimida por los sistemas. La inflexibilidad corre en sentido contrario a las cambiantes circunstancias de los jvenes en particular, que en otros grupos y organizaciones. La palabra oficiales utilizada en prrafos anteriores debe traducirse como administradores, empleados o voluntarios. Dado que las organizaciones juveniles necesitan mantener sus valores claves dentro de su estructura, las decisiones deben tomarse para evitar las crticas antes mencionadas y asegurar una organizacin eficaz. Nos podemos todos sentir a gusto con la perspectiva aceptada generalmente de que no existe la mejor manera de administrar y por lo tanto no existe la mejor estructura administrativa.

4.2.1. La estructura administrativa

Las organizaciones juveniles como cualquier organizacin se administran en base a procesos en torno a una estructura. Debe enfatizarse que la palabra estructura no necesariamente tiene que equipararse con lo formal y lo rgido. La estructura bien puede ser formal, tradicional y jerrquica como lo seala Weber, pero por igual puede estar diseada en base a un proyecto o an como fue sugerido por un participante en un curso juvenil de Administracin Organizacional como catica pero efectiva. El sistema de redes tambin tiene un efecto en algunas estructuras de operacin de jvenes. En sntesis, una organizacin juvenil puede utilizar modelos comunes en los sectores corporativos y estatutarios o haber diseado una estructura nica que vaya acorde a sus propsitos 81

nacionales o internacionales. Cualquiera que sea la estructura debe haber una conciencia clara de ella. Preguntas comunes y fundamentales asociadas con la estructura son: Cul es el propsito y la estrategia de la organizacin? Cules son las polticas internas y externas que afectan su trabajo? Cmo estn divididas las diferentes tareas entre las personas interesadas? Cunta especializacin y concentracin de las tareas es deseable o necesaria? Cuntos establecimientos o sitios se requieren nacional e internacionalmente para desarrollar las polticas y estrategias de la organizacin? Qu tanta toma de decisiones debe darse del centro en general y en particular organizaciones internacionales? Dependiendo de las respuestas a estas preguntas entonces las decisiones sobre la creacin o evolucin de lo que se sigue puede ser apropiado. Es importante estar conciente que las divisiones entre un tipo de estructura y otro puede ser fluido en vez de rgido. Considera las divisiones sencillas a continuacin. Jerarquas altas: son como el nombre lo sugiere construidas sobre un sistema de estratos mltiples y a menudo en base formal con altos niveles de especializacin a nivel funcional y operativo. Tales estructuras tradicionales son aceptadas que mejor se acopla al modelo militar o el implcito en el modelo de Weber. Algunas organizaciones juveniles internacionales caben en esta descripcin. Estructuras planas: han sido una respuesta reciente a la baja en tamao de los negocios con el fin de incrementar la eficiencia y la productividad. Son estas estructuras apropiadas en un entorno de organizaciones no gubernamentales ONG? Utilizando el lenguaje de los que abogan por las estructuras formales, las estructuras planas implican espacios ms amplios de control. Dada la utilizacin de voluntarios el principio puede ser vlido. Hay tambin argumentos por esta estructur4a como la ms apropiada para el aprendizaje y el desarrollo del personal. Estructura de administracin de proyectos: estn diseados para ser fluidos y responder a necesidades especficas y frecuentemente a corto plazo. La implicacin es que es necesaria la formacin de equipos para proyectos particulares y luego abandonados. Por implicacin los individuos deben ser miembros de ms de un equipo de proyecto donde la jerarqua es servil al logro. Se acoplara este principio a los voluntarios y al personal pagado en actividades coordinadas? Estructuras de red: contiene algunos de los elementos de la estructura de administracin de proyectos pero ampliada y algunas veces incorporada a otras organizaciones. La comunicacin exigida por lo tanto debe darse dentro de la organizacin y ms all de ella con individuos y con grupos que pertenecen a organizaciones separadas. El trabajo en red en las organizaciones juveniles puede ser establecido formal e informalmente, pero sera al menos en un sistema estructurado con preferencias y metas compatibles.

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Fig. OM 19: ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACION DE PROYECTO ESTRUCTURA DE RED.

JERARQUIA PLANA

JERAQUIA ALTA

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SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO Pida a los individuos que dibujen un diagrama grfico de la organizacin a la que pertenecen, en la que se sealen las principales funciones de su organizacin y comparen los resultados dentro y entre ellos. Utilice los diagramas de de organizacin ilustrados sin utilizar ninguna etiqueta que los nombre y estimular a que las comparen con las organizaciones juveniles participantes.

4.3. Administracin sistmica.

La idea de sistemas en la administracin tiene antecedentes biolgicos. El principio de un enfoque de sistemas se basa en la visin de que una organizacin es un sistema unificado y dirigido de partes interrelacionadas entre s. Los que abogan por la teora de sistemas argumentan que la habilidad para administrar la diversidad incrementa la flexibilidad de una organizacin. Los sistemas pueden ser cerrados y rgidos o flexibles y abiertos de acuerdo a los deseos de ala administracin de la organizacin interesada. La teora de sistemas proviene del trabajo de bilogos como Ludwig von Bertalanfy quin propuso el trmino de teora de sistemas el ao de 1951. Sus ideas fueron elaboradas por Boulding quien propuso una jerarqua de nueve niveles de sistemas de acuerdo a la complejidad y estadio de desarrollo de cada nivel. No existe una distincin aceptada universalmente por los comentaristas administrativos entre sistemas y procesos. De acuerdo con esto, los practicantes utilizan trminos como sistema de comunicacin y sistemas de entrenamiento para describir partes del proceso administrativo. El significado del trmino sistema es el reconocimiento de que las organizaciones son cuerpos sociales complejos y dinmicos con interdependencias tanto internas como externas. En tanto que las ideas de sistemas pueda parecer abstracto el valor de la organizacin es doble. Focaliza la reflexin en la organizacin como un modelo holstico dinmico y permite a los administradores decidir al respecto e implementar los procesos administrativos ms apropiados dentro de la totalidad. El foco para las organizaciones juveniles debera estar en la interaccin del personal, de los voluntarios y de los miembros, tomando en cuenta el entorno interno y externo, en el que

todos ellos operan. En consideracin de cualquier enfoque definido como sistema, una organizacin juvenil probablemente deseara incorporar del pluralismo en vez de un enfoque unitario. En este contexto la firma consultora de McKinsey & Co. Ha propuesto un modelo para las organizaciones exitosas, que en ingls se denomina como de las siete s ya que todos sus factores inician con dicha letra, donde el nfasis est puesto en la equidad e interdependencia de los factores que se muestran en el diagrama. Cubrira el trmino personal tanto a los empleados y a los voluntarios pagados en este contexto?

Estructura

Estrategi a

Sistemas

Valores compartidos

Habilidade s

Estilo

Personal

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Fuente: Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organizational Behaviour p.863, 5th ed. London: Pearson Education.

4.4. Desarrollo Organizacional (DO)

Como ha sido ilustrado por el comentario sobre Administracin de Sistemas de que la organizacin debe ser dinmica y adaptarse a las necesidades a las que pretende dar solucin y por las cuales existe. Adems, hay evidencia de que en las organizaciones de negocios, el nfasis en la administracin de las personas mejora el desempeo de la organizacin. Dados los valores subyacentes de la organizacin interesada con los jvenes este puede ser aceptado, pero no se cuenta con evidencia de investigacin y puede ser reemplazada por creencia y supuesto. Los administradores de organizaciones juveniles deben estimularse con la investigacin que se describe a continuacin. El trabajo desarrollado por Malcolm Patterson y sus colegas, que surgi del Programa de Efectividad de Sheffield, indica una fuerte relacin positiva entre las actitudes del empleado, la cultura organizacional, las prcticas administrativas de los recursos humanos y el desempeo organizacional. El reporte ha tenido un profundo impacto en el pensamiento estratgico y ha sido utilizado por muchas organizaciones para determinar sus agendas de administracin de personal. Los investigadores de Sheffield han sacado sus datos de un estudio de diez aos (19912001) examinando el entorno del mercado, las caractersticas organizacionales y las prcticas administrativas en ms de 100 firmas manufactureras en el reino Unido. Su meta general ha sido el determinar que factores son los que principalmente influencian la efectividad en los negocios. Una organizacin juvenil puede fcilmente sustituir el trmino de efectividad organizacional. Los investigadores compararon las fluctuaciones en utilidades y productividad entre esas firmas a travs de los aos y midieron las variaciones en dichos cambios. Las variaciones fueron entonces estudiadas en relacin a prcticas administrativas particulares. Ellos encontraron que la satisfaccin en el trabajo y el compromiso organizacional, el apoyo de la supervisin, la autonoma y el entrenamiento explicaban en un pequeo porcentaje de las variaciones en la productividad: En comparacin los investigadores pudieron atribuir un 29% de ala variacin en productividad en un perodo de tres a cuatro aos a la dimensin de las relaciones humanas de la organizacin. Este estudio de caso enfatiza no ms que el asunto fundamental estriba en que los planes de desarrollo de una organizacin deben basarse en las personas para que sirvan a su propsito. Esta parecera una afirmacin obvia, pero focalizando en ello, por ejemplo en la tecnologa o en las relaciones externas (polticas) como la base principal en los planes de desarrollo esto no es desconocido, an en organizaciones que se describen a s mismas como centradas en las personas. Los libros de texto clsicos en administracin asumen la estabilidad del empleo y contratos de largo plazo. En los aos de 1980 y 1990 se ha puesto una mayor atencin a la

Valores compartido s

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administracin del entorno a corto plazo o contratos inciertos. El trabajo en estas reas es ms cercano a la realidad que en las situaciones de los voluntarios. Los problemas asociados con las muy frecuentes y arduas condiciones del empleo, los bajos ingresos, y una alta rotacin del personal son bien entendidas por las organizaciones juveniles. Las soluciones a largo plazo para los individuos son por definicin inapropiadas cuando se trata de contratos a corto plazo. El nfasis est entonces en el inters por el trabajo que en el desarrollo de la carrera (al menos dentro de la organizacin). Adicionalmente el gobierno por una junta de voluntarios que pueden tener un rango de motivaciones para la participacin, exige enfoques especficos al desarrollo organizacional. En tanto que los principios que se delinean a continuacin proporcionan una gua til, las necesidades individuales se relacionarn a la especificidad de la junta administrativa concreta. El desarrollo organizacional est interesado con estrategias de mediano y largo plazo para asegurar lo siguiente: La solucin de problemas en la escala de tiempo convenido. Cambios estructurales que pueden ser necesarios para lograr polticas cambiadas o adicionadas. Optimizar la comunicacin dentro y ms all de la organizacin para promover la eficacia y evitar la discordia. Entre los procesos administrativos que pueden ser puestos en operacin para asegurar la mejora deseada en el desempeo organizacional, los siguientes pueden ser de valor para las organizaciones juveniles. La creacin de crculos de calidad donde el objetivo es el examinar todos los elementos de la organizacin y servicios proporcionados con la intencin de la mejora. La esencia de tales grupos es que ellos deben estar desprovistos de todo sentido de jerarqua y autoridad. Un anlisis ordenado y lgico es menos importante que el entusiasmo por el mejoramiento. El preguntar al personal pagado, los voluntarios y los usuarios sobre los servicios proporcionados de una manera estructurada o semi-estructurada puede ser valioso. Los cuestionarios o entrevistas utilizando preguntas estndar son tambin tcnicas vlidas. Realizando reuniones para asegurar que el desarrollo individual y grupal sea consistente con las necesidades de la organizacin. El punto de las necesidades organizacionales y su relevancia, o an el conflicto sobre las necesidades de desarrollo percibidas por los voluntarios debera predecirse y ser resuelto en las etapas de planeacin e implementacin.

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4.5. La toma de decisiones y el desarrollo de polticas

Los asuntos relacionados con la toma de decisiones y la elaboracin de polticas son muy complejos. Con el nfasis en el proceso de administracin, la estructura de la organizacin es un factor principal. En las grandes organizaciones hay un riesgo en que la toma de decisiones sea un proceso remoto. Existe el riesgo de la alienacin de las personas involucradas a cierta distancia, en donde la distancia puede ser geogrfica o de estructura. Adicionalmente los comentarios que se sealan a continuacin deben relacionarse a aquellos de la seccin 3 sobre la administracin de las personas y en relacin al asunto del liderazgo en particular. Las decisiones no se toman en el vaco. Por lo general hay fuertes influencias ejercidas por: La experiencia colectiva pasada de la organizacin. Los problemas actuales percibidos o reales, de la organizacin Las personalidades de los que toman decisiones. La creencia de que la organizacin es parte de un sistema como ya fue descrito anteriormente, ya sea rgido o flexible.

El efecto de cualquier decisin debera ser considerado: En relacin a la escala de tiempo del cambio deseado o la implementacin del plan de accin con respecto a la moral del personal involucrado. En el caso de una organizacin juvenil, relacionada a todos los interesados. La imagen popular de una persona poderosa (por lo regular un hombre) sentado en aislamiento detrs de un escritorio y decidiendo el destino de toda la organizacin est muy lejos de la realidad. En la opcin sobre las decisiones, las siguientes preguntas son de suma importancia Qu tan grande es la brecha entre el actual y el deseado estado de las cosas? Cul es la prioridad en tomar una decisin A en contra de una decisin B etc.? Es la decisin fcil de tomar? Alternativamente, es el problema fcil de solucionar? Qu tan largo es el intervalo entre la toma de decisin y el ponerla en efecto? Se podra resolver el problema con el tiempo? Cuando se combinan el concepto de proceso administrativo con el de toma de decisiones, se sugieren dos divisiones: 88

1. La primera es el establecimiento de un mtodo o mecanismo para tratar con la rutina o las decisiones predecibles. 2. La segunda es la consideracin de toma de decisiones en asuntos no rutinarios. La diferencia entre las dos puede tambin ser nombrada como decisiones programadas o no programadas. Estableciendo un proceso de consulta dentro de la estructura y considerando la realimentacin de decisiones previas es un mtodo de tratar toma de decisiones estndar. El compromiso es que un proceso se ha establecido pero al menos algunos individuos pueden sentir de que ellos tienen discrecin insuficiente en el proceso. El proceso puede involucrar recomendaciones sobre toma de decisiones a nivel individual, de equipo o de unidad. La unidad en este sentido puede significar una organizacin juvenil local. La toma de decisiones corre en un continuo de la certidumbre a travs del riesgo a la incertidumbre y de un control alto a uno bajo de parte de los administradores de la organizacin. En la toma de decisiones no rutinaria los administradores interesados tienen que valorar el riesgo de los resultados al decidir en varias formas. Si un mecanismo exacto para la toma de decisiones de emergencia es posible especificar, permanece en la duda. Algunas veces las decisiones tienen que tomarse de inmediato y localmente sin referencia a la estructura y el aprendizaje de la decisin es enteramente retrospectivo. Este reto al menos tiene que ser reconocido y formara parte del entrenamiento en administracin. El proceso establecido para optimizar la efectividad de la toma de decisiones est fundamentalmente relacionado a la concentracin o devolucin de poder dentro de la organizacin y a los niveles de desarrollo de polticas concertadas o practicadas.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: Solicite a los participantes que escriban las decisiones o tipo de decisiones que toman y si esta decisin es rutinaria o ad hoc. Verifique la percepcin de autoridad formal en el proceso de toma de decisiones. Existe dentro de las organizaciones participantes un proceso reconocido para la toma de decisiones particulares y colectivas? Solicite a los participantes que describan por escrito una decisin a tomar una oracin- y luego aplique las preguntas para la toma de decisiones en el modelo de la Fig: 21

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Fig:21 La Toma de decisiones

Descarte la alternativa

Si Es la alternativa factible?

Si Es satisfactoria? N o Si

Descarte la alternativa Tendr la alternativa consecuencias positivas o neutras?

N o

Descarte la alternativa

Si

Conduzca una evaluacin ms.

Fuente: Pag:250 en Stoner, J.A:F. y Freeman, R.E. y Gilbert, D.R. (1995) Management, 6th edition, London: Peaarson Education Ltd.

4.6. Comunicacin e informacin.

Las organizaciones son frecuentemente descritas como teniendo canales de comunicacin. Puede que exista el supuesto automtico de que los canales de comunicacin son una parte integral de la estructura administrativa de la organizacin. La comunicacin por definicin incluye la transferencia de informacin. Henry Mintzberg ha enfatizado la importancia de la comunicacin en el proceso administrativo. El propone: Roles interpersonales: Donde los administradores actan como el lder de su parte de la organizacin. El se refiere a estudios que demuestran que los administradores ocupan el 45% de su tiempo con sus compaeros, 45% con persona externas a sus unidades u organizacin inmediata y 10% con sus superiores. Sera esto cierto en una organizacin juvenil local o en una organizacin nacional o internacional?

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 Roles informales: En donde el autor asevera que los administradores buscan informacin de cualquier grupo o individuo que pueda ser relevante para su trabajo. El administrador tambin disemina informacin importante en reciprocidad dentro y fuera de la organizacin. Se incluyen tambin mtodos y tcnicas de comunicacin. Roles de decisin: En la que el administrador implementa nuevos planes, aporta recursos y comunica el razonamiento de las decisiones hechas a otros dentro y fuera de la organizacin.

Fig: 22 Redes de comunicacin.

Rueda Crculo Todos los canales

Cadenas

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Tarea simple Red centralizada

La informacin fluye a una persona central

La persona puede desempear la tarea solo

Buen desempeo

Las redes centralizadas son superiores en las tareas simples Redes no centraqlizadas La informacin fluye en toda la red Ninguna persona tiene toda la informacin.

Desempeo pobre.

Tareas complejas. Redes centralizadas

La informacin fluye a una persona central

La persona central se satura.

Pobre desempeo.

Redes no centraluizadas

La informacin fluye en toda la red

Nadie se satura

Buen desempeo

Las redes no centralizadas son superiores en tareas complejas.

Fuente. Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organizational Behaviour: p.489 -490,5th edition London:Pearson Education.

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Fig. 23

Planear

Controlar

Organizar

Liderar

Hay muchos modelos de comunicacin relacionados al proceso administrativo. Algunos giran en derredor de la idea de un transmisor o fuente, a travs de codificacin o a travs de un canal, a una decodificacin y un receptor. Siguiendo la analoga de la seal de radio el modelo habla de transmisin de regreso al transmisor el que se convierte en el receptor. Siguiendo la lgica de las seales de radio algunos escritores utilizan el trmino de ruido para implicar cierto tipo de distorsin entre el transmisor y el receptor. La palabra ruido puede ser un eufemismo para la percepcin del receptor o del transmisor vg: la codificacin y decodificacin puede verse afectada por jerarqua, rumores, polticas inconsistentes o ms fundamentalmente la carencia de un reconocido proceso administrativo para la transmisin de la informacin o an en el ciclo descrito arriba. La Fig: 22 describe dos redes de comunicacin y las valora en relacin a tareas simples y complejas. La rueda o estrella es la red ms centralizada y se propone para tareas y problemas sencillos. El crculo es la ms descentralizada, sugiere poco control y poca previsibilidad de liderazgo. La afirmacin es que el crculo acepta mejor el cambio y es conveniente para la solucin de problemas complejos. La red de todos los canales es tambin descentralizada e implica la discusin total y la participacin. Bajo presin se puede revertir al tipo de rueda.

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La Y o rede de cadena puede ser adecuada para la solucin de problemas sencillos con poca interaccin en el grupo. La investigacin sugiere niveles de bajo a moderado en satisfaccin en el grupo.

4.7. Conocimiento y aprendizaje.

La comunicacin esta inextricablemente ligada con el conocimiento y la informacin. En el mundo moderno de los negocios la relacin entre conocimiento, poder y ventaja competitiva son objeto de anlisis y de debate. Dado que las organizaciones no estn interesadas con la ventaja competitiva, los asuntos de comunicacin son explorados a mayor profundidad posteriormente en el contexto de las organizaciones que aprenden. Dada la importancia del aprendizaje en una cultura orientada a la juventud la inclusin de Organizaciones que Aprenden en esta seccin al igual que en la seccin 4 ha sido deliberada. El tratamiento y anlisis estn sin embargo relacionados a la administracin de otras personas en la seccin previa y en el proceso en esta seccin.

La organizacin que aprende.

El sector corporativo se ha interesado recientemente en los medios ptimos de diseminar informacin y conocimiento en las organizaciones. Shell ha sido uno de los promotores iniciales de los principios. El grupo Britnico consultor David Skyrme y asociados tratando de sugerir una definicin para ayudar a los administradores, han propuesto la siguiente: Las organizaciones que aprenden son aquellas que tienen colocados sistemas, mecanismos, y procesos, los que son utilizados para mejorar continuamente las capacidades de aquellos que trabajan para ellos o con ellos y para lograr objetivos sostenibles para esa organizacin y para las comunidades en las que participan. Los objetivos para los cuales este aprendizaje es promovido deben tambin ampliarse al entorno total de la organizacin. Mientras los autores tal vez no definan la palabra comunidad como un lder juvenil, el hecho de que sea utilizada sugiere un nfasis adicional para aquellos que estn involucrados en la mejora de los jvenes. Los escritores tambin hacen un listado de los siguientes puntos importantes. Las organizaciones que aprenden: Se adaptan a su entorno externo. Continuamente mejoran su capacidad para el cambio y adaptarse. Desarrollan por igual aprendizaje individual y colectivo. Utilizan los resultados del aprendizaje para lograr mejores resultados.

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Arie de Geus (en Senge,1990)describi al aprendizaje como la nica ventaja competitiva sustentable. Cmo se podra traducir esta afirmacin en la cultura de las organizaciones juveniles? Deberan disear un proceso administrativo que asegure el constante compartir de conocimiento y si as es, para que propsitos? Puede asumirse que el compartir conocimientos y la transferencia de habilidades siempre tiene lugar en una atmsfera cooperativa? Es la competencia de los individuos y los equipos dentro de la organizacin probablemente lo que debe mejorarse por la transmisin de este conocimiento y el compartir?

Meter Senge (1990) define a la organizacin que aprende como una organizacin que continuamente esta ampliando su capacidad para crear su futuro. Para dicha organizacin no es suficiente el meramente sobrevivir. El aprendizaje de supervivencia o lo que con frecuencia es nombrado como aprendizaje adaptativo, es importante ciertamente necesario. Pero para una organizacin que aprende el aprendizaje adaptativo debe unirse con el aprendizaje generativo, aprendizaje que mejora nuestra capacidad para crear. Dado el objetivo de esta seccin sobre proceso y sistema se sugieren los siguientes procesos administrativos y procedimientos asociados o mtodos. Se han pedido prestados los principios de David Skyrme y adaptados para organizaciones juveniles. Skyrme enfatiza el papel de la cultura en la organizacin. Una cultura que supone cooperacin e intercambio tiene de manera subyacente estas sugerencias. dado que secciones previas han manejado lo referente a la cultura interna y externa y sus ramificaciones, no se intenta una exploracin ms exhaustiva aqu. Planeacin estratgica: Los enfoques sobre planeacin pueden ser novedosos o no convencionales. Las organizaciones juveniles estaran bien colocadas al intentar diferentes tipos de pensamiento en esta rea. Tiempo y otros recursos deben por lo tanto ser asignados para establecer experimentos utilizando diferentes mtodos de comunicacin y posteriormente medir su efectividad. Anlisis del entorno interno y externo: Como parte de un proceso de continuo monitoreo en el que se examinen todos los factores clave incluyendo elementos que a primera vista no parezcan de primera relevancia para la organizacin juvenil, como los factores poltico y tecnolgico. Administracin de la informacin y el conocimiento: Utilice tcnicas que identifiquen revisin y valor (costo-beneficio) y exploten la informacin como un recurso (nombrado IAR Informacin de administracin de recursos) La informacin debe originarse de fuentes internas, contribuida por otros administradores o derivarse de informacin escrita convencional o informacin electrnica como la de Internet.

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 Desarrollo del equipo y la organizacin: Debe hacerse uso de facilitadotes para ayudar a los grupos con el trabajo, el empleo y el diseo organizacional y desarrollo del equipo. Los objetivos incluyen reforzar valores, desarrollar la visin, la cohesin y creando un clima de ampliando al mximo las metas, el compartir y el apoyarse. Medicin del desempeo: Creando indicadores o criterios apropiados para medir el desempeo, aquellos que proporcionen un sistema balanceado y equitativo dentro de una organizacin juvenil. Un sistema de medicin debe ser positivo y motivar a una inversin adicional en el aprendizaje. Sistemas de recompensas y reconocimientos: Introduce procesos y sistemas que reconocen la adquisicin de nuevas habilidades y mejoran el trabajo en equipo al igual que el esfuerzo personal. Asegura que el xito es bien publicado para estimular desarrollo adicional. Herramientas y tcnicas: Las organizaciones juveniles estarn familiarizadas con muchas de las siguientes pero debern estar relacionadas con a la estimulacin del aprendizaje. 1. Indagacin Entrevistando, buscando informacin. 2. Creatividad Lluvia de ideas, asociando ideas. 3. Dando sentido a las situaciones Organizando informacin y pensamientos. 4. Observando resultados Registrando, observacin. 5. Tomando decisiones Decidiendo cursos de accin 6. Re-enmarcando el conocimiento fijando en la memoria nuevo conocimiento en los modelos mentales, memorizando. El aprendizaje colectivo requiere de habilidades para compartir informacin e incluye: Comunicacin, especialmente entre los lmites organizacionales. Escuchar y observar Tutorando y apoyando a los colegas. Tomando una perspectiva global y holstica -viendo al equipo y a la organizacin como un todo. Enfrentndose con los retos y la incertidumbre.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: Utilice los seis procesos enlistados arriba, de la indagacin al re- enmarcar el conocimiento como la metodologa para solucionar un problema presentado por los participantes.

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4.8. Planeacin estratgica

El optar para hacer un plan estratgico tendr un efecto significativo en la influencia que una organizacin tiene en la sociedad. Influenciar cualquier otro tipo de planeacin y tendra un efecto en las operaciones prcticas de una organizacin.

4.8.1. Por qu el planear es importante?

Existe por lo menos un acuerdo en la aseveracin de que en general las organizaciones juveniles estn jugando un papel mayor en la sociedad. Sin embargo, tambin es importante el sealar que esto no hace que las cosas se faciliten. Por el contrario, el entorno en el que las organizaciones juveniles se mueven no es estable y est en constante evolucin. Hay tambin otros aspectos internos que es importante mencionar aqu: Cambiando nmeros y/o antecedentes de los miembros. Falta de recursos Entrenamiento pobre de los recursos humanos Falta de direccin en las actividades y los programas de la organizacin.

Algunas de estas aseveraciones son problemas comunes de muchas organizaciones juveniles en Europa y muestran una clara necesidad de la planeacin. La creciente importancia de las organizaciones juveniles crea la necesidad de organizaciones mejor administradas, preparadas para responder a los retos de la sociedad. Un entorno en constante cambio requiere de organizaciones que sean capaces de cambiar y adaptar para mantener una influencia y continuar proporcionando servicios.

4.8.2. Qu es la planeacin estratgica?

Existen diferentes definiciones de lo que es la planeacin estratgica Michael Allison y Jude Kaye en su libro Planeacin Estratgica para Organizaciones No Lucrativas (1997) proporcionan dos definiciones muy bsicas. La planeacin estratgica es una herramienta administrativa y como cualquier herramienta administrativa es utilizada para ayudar a la organizacin a desempear un mejor trabajo. Entonces ellos proporcionan una definicin ms elaborada que incluye algunos de los aspectos clave de este tipo de planeacin. Planeacin estratgica es un proceso sistemtico por medio del cual la organizacin acuerda en y construye compromiso entre las personas interesadas en las prioridades que son esenciales a su misin y sensibles al entorno en el que se opera. Ya se ha explicado en captulos previos de que manera el entrenamiento en administracin utilizadas en los negocios pueden tambin ser aplicadas a las organizaciones juveniles. De

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la misma manera el entrenamiento en las organizaciones juveniles son tambin relevantes para los negocios. Como se mencion anteriormente, las organizaciones juveniles tienen un aspecto distintivo sus valores- lo que dan una diferencia clave con las organizaciones lucrativas. Cuando se utiliza a manera de prstamo una herramienta lucrativa del sector comercial los valores de la organizacin deben tomarse en cuenta en cada una de las decisiones. El punto crucial cuando se aplican herramientas de negocios comerciales en el sector del voluntariado es asegurarse que las herramientas no socaven los valores y los principios de la organizacin. En otras partes de este manual se ha puesto cierto nfasis en los valores. Una definicin ms se propone aqu: los valores son estndares y principios , ideas sobre el valor o la importancia de algo, o de ciertas cualidades, en especial cuando stas son compartidas por un grupo. Cada organizacin, indistintamente de su tipo, tiene sus valores propios distintivos, pero en las organizaciones no lucrativas estos tal vez son diferentes o que solamente poseen un perfil diferente al del sector comercial.. En teora, al menos, las organizaciones juveniles promueven valores que trascienden a toda la organizacin, incluyendo las funciones para recabar fondos, la comunicacin y el reclutamiento de personal y de voluntarios. Los valores de una organizacin juvenil se establecen normalmente por los fundadores y moldeados y compartidos por otros y miembros subsecuentes. Las siguientes anotaciones resumen los diferentes pasos de la planeacin estratgica, pero antes de enfrascarse en dicha actividad, es importante que la organizacin se de suficiente tiempo para analizar su disposicin para ella. Considere por ejemplo las implicaciones de lo siguiente: La planeacin estratgica toma tiempo. Contamos con dicho tiempo? Deseamos dedicrselo? La planeacin estratgica requiere recursos. Estn disponibles? Deseamos dedicrselo a la planeacin? La planeacin estratgica requiere de compromiso. Estamos considerando a todos cuando iniciemos el proceso: junta de gobierno, voluntarios, empleados, clientes.? La planeacin estratgica necesita coordinacin. Contamos con las personas adecuadas para llevara a cabo? La resistencia al cambio. Estn todos de acuerdo y a favor de la planeacin estratgica? Cmo vamos a hacerle para embarcar a todos en esta empresa?

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO:

En una hoja de papel los participantes debern revisar las implicaciones de los cinco aspectos sealados anteriormente y si su organizacin esta lista para la planeacin estratgica. Dicha revisin debe resultar en un documento que surja para llevar a la Asamblea General o su equivalente en donde deber tomarse la decisin.

En el evento de que la organizacin no est lista, los participantes debern tratar de estudiar
en mayor detalle cuales son los problemas , de manera de que se soluciones y la planeacin

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estratgica puede llevarse a acabo en una etapa posterior.

4.8.3. Pasos en la Planeacin estratgica.

La planeacin estratgica es un proceso permanente que implica, entre otras acciones, recabar informacin, discusiones y negociaciones, toma de decisiones con el fin de producir un documento escrito que pueda denominarse como plan estratgico. Sin embargo el proceso no termina aqu; una vez que se ha escrito el plan se requiere se ponga en prctica y necesita de una revisin sistemtica. El perodo a planear puede ser variado, pero un promedio adecuado puede ser un plan trienal. Por supuesto una evaluacin regular es esencial en todas las etapas y los resultados de dicha evaluacin tienen que ser incorporados en el proceso. Siete pasos esenciales son los que a continuacin se sugieren, seguidos de ms informacin para apoyar al grupo en realizar los diferentes pasos: 1.- Estableciendo las bases para la planeacin estratgica. Quin va a involucrarse? Cmo va a hacerse? Qu necesitamos? 2.- Visin y misin: desarrollo o revisin. Acordar en una visin para la organizacin Escribir o (revisar) una misin. 3.- Evaluando el entorno. Estudiar fortalezas y debilidades. Estudiar oportunidades y amenazas. 4.- Estableciendo asuntos estratgicos: Decidir las prioridades Escribir metas y objetivos Preparar un presupuesto. 5.-Escribir metas y objetivos. 6.- Escribir el plan estratgico. 7.- Implementar el plan:

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 Definir, escribir e implementar los planes operativos. 8.- La evaluacin.

Paso 1: Estableciendo las bases para la planeacin estratgica.

An cuando existe la disponibilidad para la planeacin estratgica hay an ciertos aspectos importantes a tomar en consideracin: Quin se va a involucrar? Esta pregunta puede tener diferentes respuestas dependiendo del tamao de la organizacin. En una organizacin pequea sera interesante que todos los empleados y la junta administrativa estn presentes al igual que una representacin del resto de las personas interesadas por la organizacin (una persona interesada es alguien que se preocupa, o debe preocuparse, por la organizacin incluyendo a los empleados, los voluntarios, la junta, los clientes, los fundadores, los lderes comunitarios, los proveedores, etc.) En las grandes organizaciones esto no es posible, es as que la respuesta debe establecerla un comit de planeacin, el que por cierto debe tambin representar a todos los interesados en la organizacin. En todo caso es importante que el grupo incluya una variedad de personas, y de manera especial el director ejecutivo y los miembros de la junta directiva. En cualquier caso, todos en la organizacin necesitan involucrarse de una manera u otra, a no ser que el plan sea significativo para todos, nunca tendr xito. Cmo va a hacerse? La descripcin de planeacin estratgica que aqu se proporciona es una de muchas. Diferentes autores tienen diferentes acercamientos a ella. Algunos de ellos entran en ms detalles y consideran ms pasos que otros, o simplemente los distribuyen de manera diferente. Esto es significativo en el sentido de que esta herramienta no puede utilizarse de manera rgida. Por el contrario se significa que es flexible para adaptarse a una variedad de organizaciones. Aqu lo importante es tiempo de tener una visin general de ella y decidir que partes deben adaptarse para que correspondan a la realidad de la organizacin. Qu necesitamos? La planeacin estratgica requiere de tiempo y de recursos. Sin embargo esto no debe detener a la organizacin de hacer lo que se necesite para realizar un plan. Se necesita que se de reconocimiento a la involucracin del personal y de los voluntarios en esta nueva tarea y a los recursos que se van a necesitar, como dinero para las reuniones, informacin etc. Se requiere que se destinen responsabilidades entre las personas involucradas. Finalmente en cuanto sea posible, puede ser til para algunas organizaciones el involucrar a un consultor externo, que pueda ayudar a facilitar el proceso.

Paso 2: Visin y misin: desarrollo o revisin.

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Ahora es el tiempo para soar. Si deseamos planear necesitamos saber adonde queremos ir, de modo que nuestra planeacin tenga una direccin. Para definir dnde queremos estar, utilizaremos la visin de la organizacin, la que puede definirse como una visin compartida de xito y es la bsqueda de este xito el que inspira y motiva a las personas a trabajar conjuntamente. Podemos definir dos tipos de visin: 1. Una que se refiere a la organizacin internamente y es por eso que tendremos que imaginar cmo queremos que sea la organizacin. 2. Una visin externa que focalice en cmo ser el mundo si nuestra organizacin alcanza sus propsitos. La visin de la organizacin debe retar e inspirar al grupo a trabajar juntos al mximo de sus capacidades con el fin de alcanzar el propsito de la organizacin. Este propsito algunas veces es llamado Misin y puede definirse como la razn de ser de la organizacin (Allison y Kaye, 1997) o podemos tambin decir que la Misin es el papel de la organizacin con respecto a la visin. Obviamente hay organizaciones que tienen ya una declaracin de misin clara. Si esto es verdad es un buen momento para revisarla. El redactar una declaracin de la misin puede ser completamente un buen reto como tarea y probablemente nos pedir algo de tiempo parea elaborarla. Sin embargo su importancia debe considerarse, no solamente porque es un elemento esencial para la planeacin estratgica, pero tambin el proceso puede ayudar a la organizacin a involucrar a sus miembros a debatir y allegar a un acuerdo sobre la razn para su trabajo. Por supuesto que hay diferentes opiniones sobre el contenido que debe tener una declaracin de la misin. Diferentes autores enfatizan diferentes aspectos. En resumen , una declaracin de la misin (algunas veces llamada declaracin de propsito) debe incluir: Que intenta lograr la organizacin. Para que somos buenos. Como caracterstica distintiva comparada con otras organizaciones. Que hacemos, para quin lo hacemos y como lo hacemos. Debe reflejar los valores de la organizacin y su especificidad. La declaracin de la misin debe ser concisa, clara y atractiva. Ponemos aqu algunos ejemplos de la declaracin de la misin de diferentes organizaciones juveniles: MIF-EIS Movimiento Internacional Falcn Educacin Internacional Socialista. Busca a travs de sus organizaciones miembros, el desarrollar en nios

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y jvenes con una conciencia crtica del mundo actual. Procura educar a nios y jvenes de acuerdo a los principios bsicos de tolerancia, equidad y amistad. OMJE Organizacin mundial de jvenes esperantistas. Tiene la intencin de mejorar la compr5ensin entre los jvenes de varias nacionalidades, que hablan distintas lenguas promoviendo el uso del lenguaje internacional denominado Esperanto. JDC: Jvenes para el desarrollo y la Cooperacin. Intenta fortalecer las estructuras juveniles que forjen la cooperacin entre las personas jvenes, potencindolos para que activamente conformen su sustento actual y futuro con el fin de que logren un desarrollo que es un entorno sustentable, accesible econmicamente, y socialmente justo. JEE: Juventud y entorno en Europa. -La intencionalidad de esta organizacin es la de promover estilos de vida que estn en armona con la naturaleza, para proteger y promover el uso apropiado de los recursos en el mundo, para involucrar a todos en el proceso de la toma de decisiones y proporcionar educacin en las ideas mencionadas.

Un a vez redactada la misin, todos aquellos que se involucraron en el proceso probablemente experimentaran un sentimiento ms grande de poseerlo y consecuentemente un compromiso ms slido hacia la organizacin. Es importante que se publique y tambin que de alguna manera se incorpore a la constitucin o estatutos de la organizacin.

Paso 3. Evaluando el entorno.

La organizacin existe en un entorno, el cual ya ha sido descrito como cambiante. Este entorno tiene una influencia en el desempeo de la organizacin; la organizacin toma cosas del entorno y continuamente es afectada por otros. La planeacin estratgica exige un sistema que imponga a que la organizacin responda a esos cambios, lo que a su vez requiere de un anlisis del entorno externo tal como: la poltica, las tendencias econmicas la demografa, los asuntos legales, los asuntos comunitarios, la competencia con otras organizaciones, el cambio de valores y necesidades de los miembros o de los beneficiarios. Al mismo tiempo, es importante el entender la situacin interna de la organizacin, de manera tal que la necesidad de cambio sea valorada de la mejor manera. Cuando se evala el entorno interno debera ser un anlisis de la organizacin en todas sus actividades. Dependiendo del tipo de organizacin estos pudieran ser: finanzas, administracin, membresa, mercadotecnia, servicios, programas y actividades. Una herramienta til que ayuda en este proceso es el FODA, anlisis que se posiciona en Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. 102

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Qu hacemos bien? Qu podemos mejorar? Qu cambios se han dado en nuestro entorno que nos permitan lograr mejor nuestra misin? De que cambios en el entorno tenemos que cuidarnos en contra o prepararnos para realizar nuestro trabajo?

Fuente: De Allison y Kaye 1997

El anlisis FODA debe ayudarnos a identificar que fortalezas de la organizacin nos permitirn hacer uso de las oportunidades y cules de nuestras debilidades necesitamos eliminar o mejorar con el fin de no ser afectados por las amenazas. El anlisis FODA pude llevarse a cabo a nivel de toda la organizacin o tambin para programas especficos o departamentos.

Paso 4: Estableciendo asuntos estratgicos:

Una vez recabada toda la informacin en las fases previas, deben tomarse opciones y decidir sobre prioridades. En este punto posiblemente habr necesidad de volver a una fase previa y hacer algo ms de investigacin. Esta fase puede en ocasiones ser frustrante, no obstante los resultados son ms gratificantes. Bryson describe los asuntos estratgicos como preguntas fundamentales de polticas que afectan a los mandatos de la organizacin, su misin y valores, el nivel de productividad o mezclas, los clientes, los usuarios, los costos, el financiamiento la administracin o el diseo organizacional. Priorizando estas contra la misin y visin se empezar a poner carne a los huesos de nuestro plan estratgico. No es una buena idea cortar caminos en esta parte del proceso. Los resultados del FODA pueden ser tiles y deberemos ver como los asuntos estratgicos identificados se relacionan a las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

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El paso final ser el estrechar las opciones disponibles para lograr las metas principales de la organizacin. Una vez ms, diferentes autores dan diferentes versiones de los aspectos esenciales que deben tomarse en consideracin. Henry Migliori et al. En su libro Planeacin Estratgica para Organizaciones no Lucrativas (1994) proporcionan la siguiente lista: Nivel de los empleados / participacin de voluntarios. Nivel de recursos y fondos. Reputacin y nivel de aceptacin en el rea de servicios. Clientes servidos. Cantidad de programas. Calidad de los programas. Cantidad y calidad de los servicios.

Paso 5: Escribir metas y objetivos.

Las discusiones sobre las metas y los objetivos se seguirn durante todo el proceso de la planeacin estratgica. Sin embargo, a este punto la ltima etapa del proceso est a la vista. Para este momento, la mayora de las decisiones se han tomado y el cuadro general de la direccin de la organizacin debe ser claro. Ahora es tiempo de llegar a un acuerdo sobre las medidas concretas para alcanzar los resultados acordados. La utilizacin del anlisis SMART es valioso en el actual contexto. Esta nemotecnia significa: ESPECIFICO: deben escribirse de manera concisa en donde con claridad se establezca cundo, cmo y dnde se cambiar la situacin.

MEDIBLE: de manera que los logros y el proceso puedan ser medidos. ALCANZABLE: esto significa que el elemento que reta debe estar presente parea
motivar a las personas pero tienen que ser razonable con el fin de evitar frustraciones.

RELEVANTE Y REALISTA: en este caso la necesidad est en focalizar en las

prioridades de la organizacin.

TIEMPO LIMITE: se tiene que incluir un marco referencial de tiempo en el que los
objetivos se lograrn.

El punto de compromiso se habr alcanzado. Ahora es necesario asignar recursos. La asignacin de recursos se define en el presupuesto, que es un documento que refleja las 104

decisiones polticas vg: escoger entre recursos escasos y definir lo que deber hacer la organizacin. Los presupuestos de ordinario son producidos por la junta directiva y aprobada por los altos mandos de decisin de la organizacin (La asamblea general, el congreso), pero de nuevo, a mayor involucracin de todos los interesados mejor se dar la sensacin de posesin.

6.- Escribir el plan estratgico

Si el lector que se ha decidido interesarse en la planeacin estratgica en su organizacin, y llega directamente a este captulo encontrar que no hay un solo prrafo aqu que pueda ayudarle. Escribir el plan estratgico sencillamente significa el comprometerse a escribir los resultados de los pasos anteriores. Tal vez es mejor que sea una sola persona la encargada de escribirlo. Por supuesto habr oportunidades para que otros se involucren en la verificacin. Sin embargo en esta etapa, las principales decisiones ya se han tomado, por lo que no sern necesarios muchos cambios, de no hacerlo as se corre el riesgo de involucrase en un proceso de borradores y bocetos interminables. Como un documento que se utilizar por una gran variedad de personas interesadas, este documento debe tener un formato amigable de manera que ayude al reconocimiento de sus ideas. Una vez que el documento est listo debe ser adoptado formalmente por la junta directiva y diseminado tan ampliamente como sea posible, dentro de la organizacin. No existe un modelo estndar, pero tomando en cuenta los pasos previamente descritos una posible estructura para el documento se podran incluir los siguientes encabezados: 1. 2. 3. 4. 5. Introduccin Misin y visin. Perfil e historia de la organizacin. Asuntos estratgicos y estrategias centrales. Propsitos y metas. (Allison y Kaye)

Puede ser que algunas o todas las secciones se escriban para cada departamento y para la organizacin como una totalidad.

Paso 7: Implementar el plan

Ahora es tiempo de poner las cosas en movimiento. Nuestro plan estratgico nos proporciona direccin, el tiempo y el contenido. Con el fin de implementarlo, necesitamos acciones (planes operativos) para cada asunto estratgico. Es aqu donde son utilizados verbos de accin: para una estrategia de reclutamiento se debern tomar decisiones sobre

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como hacer publicidad o anunciarse, el fijar la publicidad, la descripcin del trabajo, el nmero de entrevistas a los candidatos, el presupuesto para el proceso de reclutamiento etc. Los planes operativos tienen un nivel de detalle mayor que en el plan estratgico, pero estos deben asegurar que cada asunto estratgico (estrategia) se ha manejado de manera coordinada y efectiva. Es importante que los planes operativos sean consistentes con el estilo del plan estratgico. Las personas que van a implementar los planes operativos deben sentir el lazo que existe entre sus acciones y la misin de la organizacin, tal y como fue descrita en el plan estratgico.

Paso 8: La evaluacin.
En la planeacin estratgica, la evaluacin no es solamente un paso que ha de completar el proceso, pero ms que eso nos proporcionar nueva informacin al plan y permitir una afinacin posterior. Es as que la planeacin estratgica se convierte en un proceso continuo de desarrollo organizacional. La evaluacin debe realizarse en diferentes etapas: Durante el proceso de produccin del plan estratgico. Mientras el plan est siendo implementado. Hemos definido la planeacin estratgica como un proceso y por lo tanto la continua y acumulativa evaluacin no solo contribuir al plan mismo, pero tambin a la efectividad del proceso. En este sentido, no hay realmente un final o evaluacin sumativa.

4.9. Administracin financiera

Las finanzas pueden ser un elemento del proceso administrativo, que es bien entendido, con prcticas de metodologas aceptadas a lo largo de los aos. An cuando en tales entornos, las finanzas no sean universalmente aceptadas como un asunto importante. La importancia en este contexto lleva por si misma a diferentes interpretaciones, pero cualesquiera que sea la definicin, debe incluir comprensin e involucracin. La comprensin puede realzarse estudiando la informacin que sigue a continuacin, pero no resolver los asuntos de involucracin. Mucho se ha escrito y discutido sobre la idea de propiedad y posesin. El concepto aplica no menos al financiamiento en todos sus aspectos. Desde que muchos administradores no han tenido entrenamiento especfico en lo financiero, existe una tendencia a dejar todo lo relacionado con este aspecto a los expertos. Las organizaciones juveniles en comn con las organizaciones lucrativas, tienen los mismos requisitos de tener informacin financiera disponible para todas aquellas personas afectadas por las decisiones financieras. El proceso administrativo debe incorporar al menos la oportunidad para que un administrador haga una contribucin en la forma de preparacin de un presupuesto. Con el fin de ayudar en la discusin sobre el nivel de involucracin se ofrecen aqu las siguientes descripciones cortas de aseveraciones financieras. 106

La informacin financiera es presentada de diferentes formas de acuerdo a las necesidades de la organizacin concreta. Las referencias pueden hacerse como contabilidad financiera y contabilidad administrativa. Esta terminologa hace la divisin entre contabilidad para propsitos legales y estatutarios y contabilidad que son preparadas solamente para ayudar en la administracin de la toma de decisiones. La primera acepcin incluira hojas de balance y contabilidad de ganancias y de prdidas mientras que la segunda incluira presupuestos y aseveraciones sobre flujo flujo de cajade caja. Lo siguiente es recomendado en cualquier programa de entrenamiento en administracin con respecto a administracin financiera: Presupuestos. Hojas de balance Contabilidad de entradas y de gastos. Aseveraciones sobre

4.8.1. Presupuesto
Esto es una declaracin para predecir la asignacin de gastos vs. Ingresos o una valoracin cuantitativa del dinero a aplicar a actividades especficas en un perodo de tiempo dado. Como ingresos y gastos pueden ser por un perodo de tiempo que acomode a la organizacin. Deben contemplarse como ingresos y gastos para el futuro o en una forma proyectada en vez de histrica. La disciplina de completar un presupuesto o ayudar en su preparacin y luego administrarlo dentro de las restricciones presupuestarias del resultante plan de accin es el mnimo sugerido para un administrador en cualquier organizacin juvenil. Dado que frecuentemente hay incertidumbre sobre la fuente de ingresos, la cantidad y la recepcin de los ingresos, los presupuestos deben ser preparados utilizando predicciones conservadoras (esto es altos costos/ bajos ingresos de los que se pensara). El problema de gastos retrasado de fundaciones que financian es en primer trmino un asunto de flujo de caja pero los gastos en un proyecto o an en los fijados por arriba tienen que ser ajustados de acuerdo a las fechas y las cantidades de ingresos. Los perodos de presupuesto por lo tanto pueden tener que ser formulados para proporcionar la mxima flexibilidad en las operaciones de la organizacin. La habilidad para corregir o enmendar un presupuesto dentro de un perodo especificado y con un perodo dado de notificacin es un aspecto esencial de las necesidades de las organizaciones juveniles. Un presupuesto corregido o enmendado es presentado algunas veces como un pronstico. Toda la organizacin normalmente tendra un presupuesto y en el caso de estructuras ms grandes con unidades locales de operacin y luego sub o presupuestos departamentales, sera tambin una prctica normal. Mientras los administradores individuales puedan tener poca influencia en los ingresos totales debera haber una estimulacin especfica para la involucracin en la formulacin, redaccin y operacin de los presupuestos. Las reuniones para discutir los resultados logrados por los diferentes perodos de egresos es una valiosa actividad de entrenamiento en administracin.

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Dichas reuniones pueden tambin ser vistas como parte de la toma de decisiones de la organizacin. La toma de decisiones est ms asociada con la formulacin de los presupuestos. Dicho esto, una vez que el presupuesto ha sido corregido, el proceso total de produccin, implementacin y evaluacin de los resultados est an ligado a los previamente citados, ciclo de planeacin, organizacin, liderazgo y control (fig.23) La planeacin y la toma de decisiones en este sentido estn expresadas en trminos financieros.

Fig: 24 Ejemplo de un presupuesto de una organizacin no gubernamental.

CUENTAS 1998 INGRESOS 1.- Contribuciones de los miembros e la organizacin 60 100 2.-Subvencin EU. 40 000 3.-Subvencin EYF 8 000 4.- Subvencin del gobierno Belga 6 000 5.- Intereses 3 250 6.- Donaciones y subscripciones 18 000 SUBTOTAL 135 350 7.- Proyectos 95 000 TOTAL DE INGRESOS 230 350 EGRESOS 8.- Personal permanente y de proyectos 75 000 9.-Voluntarios / entrenados en la oficina 10 000 SUBTOTAL DEL PERSONAL 85 000 10.- Renta de oficina, calefaccin 5 900 11.- PTS 16 850 12.- Equipo 3 200 13.- Viajes del personal 4 550 14.- Viajes de la junta de gobierno + comunicacin 9 000 15.- Reunin general anual 9 350 16.- Representacin externa 8 250 17.- Comit financiero 1 350 18.- Miscelnea 3 130 SUBTOTAL NO DE PERSONAL 61 780 19.- Gastos de proyectos (excluyendo al personal y a otros costos administrativos. 85 000 TOTAL DE GASTOS 231 760 Excedentes / no proyectos - 11 410 PRESUPUESTO 2000 59 000 40 000 8 000 6 000 3 000 15 000 131 000 120 000 251 000 80 000 12 000 92 000 6 000 14 000 4 000 5 000 10 000 9 000 6 000 1 000 4 000 59 000 100 000 251 000

4.9.2. La hoja de balance

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La informacin que se proporciona en la hoja de balance refleja el valor o el mrito de una organizacin en una fecha en particular. Una analoga utilizada es que el reloj se detuvo en un momento especfico. Estas aseveraciones son preparadas tpicamente en una base anual. La hoja de balance proporciona informacin sobre los haberes (activos) de la organizacin. Los haberes incluyen la propiedad, el equipo y dinero de la organizacin al igual que el dinero que se tiene en el banco. Responsabilidades incluyen el dinero que la organizacin debe a otros.

4.9.3. La declaracin de ingresos y egresos

Esta declaracin puede llamarse Contabilidad de ganancias y de prdidas o Resultados financieros. Los ingresos y los gastos pueden ser un tipo ms limitado de declaracin pero muestra lo esencial sobre el dinero disponible por la organizacin, al igual que el dinero gastado en un perodo dado y puede ser conveniente para una organizacin juvenil pequea o para una unidad local de una organizacin ms grande. Las cuentas finales pueden ser excedentes o dficit para el perodo. En una operacin comercial esto sera ganancias o prdidas Estas declaraciones pueden ser preparadas trimestralmente, semestralmente o anualmente e indicar la posicin de la organizacin en dicho perodo. Cualesquiera que sea la terminologa el valor del documento es como una herramienta administrativa. Monitoreando a intervalos y analizando los cambios en los ingresos, costos y gastos proporciona informacin valiosa para la toma de decisiones y la planeacin futura.

4.9.4. Declaracin del flujo de caja.

En cualquier organizacin sea lucrativa o no, es esencial planear el flujo de dinero que entra como el que sale. La esencia es predecir el balance de los fondos que estarn disponibles en el banco o el departamento de presupuesto. En su forma ms sencilla la ltima cantidad mostrada para un perodo dado, frecuentemente de un mes, es el balance del banco. Cualquier cantidad ltima que predice un nmero negativo tiene que estar acordados con el banco o las personas responsables de los fondos en la organizacin.

4.10. Contratando
Los contratos con la organizacin pueden tomar formas variadas. En el caso de personal pagado o voluntarios los contratos incorporarn elementos de leyes de empleo nacional para el pas en cuestin. Los trminos y condiciones de empleo sern tratados en el siguiente captulo y de igual manera el nfasis a continuacin es sobre contratos sobre haberes (activos) fijos como edificios, vehculos, equipo de oficina y mquinas. como gua para los empleados y los voluntarios por igual, el proceso administrativo debe incorporar procesos para identificar actividades que pueden ser dirigidas enteramente dentro de la organizacin y como un corolario, las referencias a la necesidad de asesora profesional de organizaciones legales y de contabilidad. Las siguientes preguntas ayudarn a establecer guas y procedimientos: Cul es el valor del activo que va a adquirirse?

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 El activo va a comprarse o rentarse? Por cunto tiempo se va a anotar el activo? (algunas veces conocido como depreciacin que no es aplicable a todos los activos). Tiene la organizacin un consultor en casa? Existe un medio para verificar la confianza o competencia de los negocios que proponen la venta o la renta? Las reglas de la organizacin define a las personas autorizadas para firmar cierto tipo de contratos con terceras partes? Es comn por ejemplo el definir las personas y las calificaciones de las personas que podrn firmar o acordar contratos para la compra de terrenos o propiedades pero es por igual claro en el caso de contratos ms rutinarios como el alquilar o arrendar fotocopiadoras. La variacin en contratos aparentemente sencillos en trmino de costos puede ser considerable.

4.11. Trminos y condiciones de empleo.

Las leyes nacionales y europeas ponen requerimientos de las organizaciones en relacin a los trminos y condiciones en donde hay contratacin de empleados. Pero es tambin una seal de un buen empleador con que trminos y condiciones estn de acuerdo, justo y apropiados a las condiciones en la que los empleados estn trabajando. Como organizaciones orientadas a valores, con un foco en el desarrollo de las personas, es por igual una mayor necesidad para las organizaciones juveniles europeas demostrar su compromiso con los empleados en base a procedimientos propios y documentacin. Una declaracin de trminos y condiciones es una declaracin personal que contiene los detalles fundamentales de la relacin de empleo. No contiene todo el contrato entre el empleador y el empleado porque los documentos de polticas, manual de empleados, descripcin del trabajo y otros avisos son tambin parte del contrato. Cosas que se necesitan considerar en relacin a Trminos y Condiciones (T&C). Cul es el trmino mnimo del contrato, que T&C requiere que sea escrito? Cundo debe darse al empleado el documento de T&C? A qu otros documentos e tiene que hacer referencia? Cuando se escribe el documento de Trminos y Condiciones los siguientes apartados de informacin deben incluirse: Quin es el empleado? Cundo empieza y termina el empleo? Cul es ttulo del trabajo? (se refiere a la descripcin del trabajo) Localizacin del trabajo. Remuneracin (paga -cundo y cmo?

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 Horas de trabajo (horas normales, excepciones, fines de semana, tardes, horas extra). Acuerdos colectivos (acuerdos sindicales). Qu gastos sern pagados? Se proporcionar alojamiento? Vacaciones (cuntas? Que avisos son necesarios?). Reportes de ausencias Arreglos de pago por enfermedad (Estatutarios y los de la organizacin) Derechos de pensin. Edad de retiro Perodo de prueba (cundo ser el empleado confirmado en el puesto?) Procedimiento de quejas (cuando el empleado no est contento con el trato que les d el empleador). Procedimiento disciplinario (cuando el empleador no est contento con la conducta de desempeo del empleado) Estipulaciones de contrato en relacin a salud y seguridad Trabajo fuera del pas de origen. Cualquier otro arreglo (referencia al manual del empleado y avisos de la junta directiva) La declaracin de Trminos y Condiciones debe tambin contener un lugar para que tanto el empleado y el empleador firmen y pongan la fecha. El documento debe hacerse por duplicado de manera que ambas partes puedan tener una copia. Ha existido un debate sobre la necesidad de trminos y condiciones formales para los voluntarios. Sin embargo, las organizaciones necesitan tener cuidado de no crear una situacin donde por ley estn empleando a alguien y que el nivel de dinero de bolsillo (pocket money) dado sea visto como paga menor al mnimo. No obstante, hay aqu un principio que necesita ser aplicado por igual a empleados y a voluntarios; esto es, que cualquier persona trabajando para una organizacin debe tener claro cuales son sus responsabilidades y que expectativas hay en relacin a la calidad de su trabajo. La publicacin y accesibilidad de todas las polticas organizacionales en asuntos relacionados al trabajo, se hagan deben tambin ser consideradas. Una declaracin de acuerdos es una manera de poner estas cosas en claro.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO: Pida a los participantes al curso consideren al menos a un trabajador de paga y a uno sin paga en su organizacin y revisar la claridad de trminos y condiciones y/o expectativas. Cmo saben ellos esto? Qu procedimientos estn en su lugar o necesitan ponerse en su lugar para mejorar esta situacin? 111

4.12. Administrando las relaciones externas.

Las secciones previas han hecho alusin tanto a las relaciones internas como a las externas. Una organizacin juvenil debera tener una poltica sobre relaciones externas. Una parte de cualquier proceso administrativo debera incorporar y reflejar la poltica. El proceso debera ser diseado en torno a las respuestas a las siguientes preguntas: Cul es la poltica de la organizacin sobre relaciones internas y externas? Qu percepciones existen en los grupos externo sobre el propsito y estilo de la organizacin? Existen mecanismos formales e informales o procedimientos que ayuden a promover la poltica dentro de la organizacin? Deberan circular recomendaciones para asegurar la uniformidad de enfoque cuando se manejen con grupos externos? Cul es la naturaleza de las organizaciones externas con las que la organizacin tiene contactos constantes y regulares? Algunos de los grupos externos pueden ser organizaciones polticas, grupos gubernamentales que funcionan con un antecedente de miembros electos o personas empleadas. Los ltimos podran ser oficiales o ejecutivos. Las organizaciones juveniles deberan estar concientes de las ventajas y desventajas asociadas con el proceso democrtico detrs de dichos grupos. Si la organizacin est buscando apoyo, en particular apoyo financiero, de dichos grupos entonces el proceso administrativo debera al menos asegurar que no existe potencial para crear molestias por la duplicacin de contactos para el mismo propsito. Igualmente, si hay contactos con el sector corporativo ser necesario el asegurarse que ni los negocios con los que se est tratando ni las organizaciones juveniles puedan ser afectados negativamente por conflictos de inters potenciales. La junta administrativa de una organizacin puede desear el publicar las polticas de relaciones internas y externas en un documento especfico. Alternativamente el proceso asociado podra ser incorporado en la poltica sobre Comunicacin e Informacin.

SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO:

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Pida a los participantes que hagan una lista de los grupos externos con los que ellos tratan o se comunican regular e irregularmente. Describan la naturaleza de las relaciones. Comparen los diferentes logros y discutan los mritos de estar en red entre miembros de grupo. Pida comentarios sobre el nivel de satisfaccin de los procesos implicados como de los logros o resultados. Cul es la vinculacin entre proceso y resultados?

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APENDICE 1 Perspectivas histricas y contemporneas sobre administracin. Introduccin:

El siguiente resumen tiene la intencin de suplementar la informacin y las argumentaciones dadas en el manual. No hay referencia en este resumen a la especificidad de las organizaciones juveniles. El objetivo es ofrecer referencias a las fuentes originales de modo tal que los administradores y los entrenadores que utilizan este manual puedan formarse sus propios juicios sobre la aplicacin y su relevancia. Comentarios sobre la relevancia y valor de las organizaciones juveniles de las ideas de ciertos comentaristas administrativos, estn incluidos en el manual.

Enfoques al estudio de la administracin y las organizaciones.

La administracin para algunos escritores surgi de la premisa de que los principios podran ser verificados cientficamente y consecuentemente un cuerpo de teora podra desarrollarse. El resumen que a continuacin presentamos ha dividido las diferentes contribuciones en tres perodos; administracin Clsica o Cientfica, Relaciones Humanas y Modernas y Contemporneas.

Administracin cientfica.
La escuela de la administracin cientfica o escuela clsica incluy a practicantes que se tornaron en cientficos como Frederick Taylor (USA), Henry Fayol (France) y Colonel Lyndall Urwick (UK). Sus posturas brotan de la produccin masiva en las fbricas y se ampli tanto a los procesos como a la estructura de las organizaciones. Es discutible y an no ha sido comprobado ellos compartan la creencia de que haba una sola manera para disear las organizaciones y las operaciones. Ellos argumentaban que sus principios universales eran cientficos en su origen. Las organizaciones eran de acuerdo a esto formales en su estructura y centrados en el mapa organizacional. Un escritor que ha sido pasado por alto de este periodo inicial, de la ltima dcada del siglo diecinueve al perodo intermedio entre el periodo de las guerras fue Mary Parker Follet. Su perspectiva se preocupaba de los aspectos sociales del trabajo y la naturaleza de la sociedad que eran ignorados por sus colegas americanos y europeos por igual ya que nos se acoplaban al pensamiento en boga de su tiempo.

Henry Fayol (1841 1925)

Fayol era un ingeniero en minas que acapar un negocio deficitario y lo hizo rentable. Sus principios eran: Responsabilidad debe emparentarse con la autoridad.

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Unidad de mando las rdenes deben ser recibidas solamente de un superior. Unidad de direccin polticas claras y liderazgo claro. Centralizacin Cadena de mando lneas claras de organizacin y declaraciones claramente establecidas y comprendidas del propsito de cada nivel.

F.W. Taylor (1856 1915)

El estaba interesado con los factores que influenciaban a la produccin. De acuerdo con esto la utilizacin eficiente de las herramientas, la distribucin ptima de la fbrica y el flujo lgico de la produccin fueron sus preocupaciones. Su estudio estaba a nivel de detalle, de los que formul los principios de: Observar Registrar Desarrollar Estos principios fueron desarrollados en mtodos que retrospectivamente fueron llamados estudio de trabajo. El estudio de trabajo es el anlisis de las operaciones, su estandarizacin y tiempo. El concepto de tiempo llev al pago por resultados basado en el principio de un buen da de trabajo por una buena paga diaria. Posteriormente se utiliz el nombre de ingeniera industrial.

L.Urwick (1891 1983)

Colonel Urwick public sus principios de administracin en 1938. Los asuntos claves son resumidos: Principio de objetivo qu es lo que la compaa, negocio grupo o individuo est tratando de lograr. Principio de correspondencia autoridad y responsabilidad deben estar mano a mano. Principio escalafonario como la cadena de mando de Fayol. Principio de tramo de control ningn superior puede directamente supervisar el trabajote ms de seis subordinados. Principio de especializacin cada empleado debe ser confinado a una funcin o actividad principal. Principio de definicin cada posicin debe estar claramente definida y por escrito.

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Urwick habl de separar metas de corto y largo plazo. El conflicto se da por los desacuerdos y los malentendidos. La esencia aqu es que el hombre es un ser racional y econmico. Esto fue reforzado por la creencia de que la administracin conoce lo mejor y es mas conocida por los administradores mas antiguos que los administradores principiantes. Es fcil el descartar todo el enfoque cientfico en la administracin y argumentar que el administrador moderno tiene una visin ms al corriente. Es esto cierto para todos los administradores y para las organizaciones? Considerar tambin el efecto del imperialismo britnico o francs. Qu tipo de administracin practican las antiguas colonias? Considerar tambin las emergentes economas de Asia , ya sean democrticas o de otra manera por igual a aquellas de los formalmente planeados centralmente de la Europa central y del este. Es claro, sin embargo, que los supuestos de los primeros escritores de que sus mtodos eran cientficos no podran pasar por ahora por ninguna prueba con el encabezado de ciencia. Fueron esencialmente observaciones de practicantes reducidas a una lista a la que ellos llamaron principios. Mientras este mtodo emprico pueda ser aceptado en una verdadera ciencia, su valor en observaciones de la conducta humana es cuestionable.

Relaciones Humanas.
En los aos 1920/30 el enfoque clsico empez a ser rebasado por la Escuela de Relaciones Humanas. Entre estos, principalmente psiclogos organizacionales, Maslow, McGregor, Argyris y Bennis estuvieron en su mayor parte operando en los Estados Unidos de los aos de 1920 a los aos de 1960. Entre los hallazgos positivos de este grupo los siguientes son dignos de atencin: El hombre no es simplemente un ser econmico, tambin es un ser social y para l factores no materiales son importantes. Esta visin tambin correponde con las de Mary Parker Follet (1868-1933) ya mencionada; ella es un ejemplo de mujer que se adelant a su tiempo. La cantidad de trabajo que debe desarrollarse debe estar ms relacionado a alo social, ms que a caractersticas fsicas o capacidad. Las recompensas no econmicas juegan un elemento clave para determinar la motivacin y sensacin de bienestar de los empleados. Los grupos forman la base de una organizacin informal, la que existe dentro e interacta dentro de las organizaciones formales. De acuerdo a esto una comprensin de la conducta e influencia de los grupos es esencial El poder debe ser entendido por igual que la autoridad.

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La posicin jerrquica no siempre asegura un liderazgo eficaz. El estilo de liderazgo es importante. Buenas comunicaciones son importantes , pero difciles de alcanzar. En condiciones de cambio el elemento humano es clave. Un cambio exitoso depende del liderazgo, las negociaciones y las oportunidades de participacin. Silverman, tratando de resumir el trabajo de los psiclogos organizacionales, algunas veces nombrado como Escuela de relaciones neo humana sugiere que La mejor modalidad de organizacin es aquella que intenta optimizar la necesidad individual y organizacional de satisfaccin por medio de lo siguiente: El fomento de la formacin de grupos de trabajo estables y la participacin del trabajador en la toma de decisiones. Buena comunicacin y una supervisin expresiva y elocuente. Estructuras no burocrticas que funcionan mediante el establecimiento de objetivos en vez de una jerarqua de autoridad.

El enfoque de relaciones humanas se inicia con el estudio de las motivaciones y las conductas humanas y de este estudio se desarrollan criterios para ayudar al diseo y la organizacin. El diseo esta orientado hacia la estimulacin de las personas a cooperar en el logro de los propsitos del negocio. Una cooperacin efectiva solamente se puede alcanzar a travs de individuos y grupos bien dispuestos: Especficamente los escritores en este grupo demandan que su organizacin debera: Lograr objetivos mientras satisfacen a los miembros del grupo (la teora dice que debe mantenerse un equilibrio por medio de la creacin de satisfaccin). Propiciar alta productividad y un ausentismo bajo. Estimular la cooperacin y evitar las huelgas industriales. En este enfoque el estudio de la organizacin se convierte en estudio de la conducta., de cmo se comportan las personas y por qu se comportan de determinada manera. Estos escritores esperan predecir la conducta dentro de las organizaciones y proporcionar guas sobre como lograr de mejor manera las metas del negocio y de la organizacin. Su enfoque especfico era en torno a: La productividad individual y grupal El desarrollo individual La satisfaccin del trabajo. Los autores centrados en la conducta dividieron sus estudios en: Las necesidades individuales y sus deseos. 117

 La conducta en los grupos pequeos. La conducta de los supervisores La conducta intergrupal. El trabajo de Mayo, McGregor y Maslow vale la pena un estudio ms profundo.

Visiones contemporneas.
Mientras hay cierto acuerdo en las descripciones y perodos previos del pensamiento administrativo no existe una sola descripcin de los escritos posteriores a los aos de 1960. El advenimiento de las compaas multinacionales, la globalizacin, las contribuciones sobre el pensamiento administrativo de escritores no occidentales, particularmente de Japn, han creado una diversidad de pensamiento que dejan a la clasificacin ms problemtica. Los argumentos sobre la relevancia de las prcticas japonesas y coreanas en culturas que son esencialmente occidentales pluralistas por naturaleza agregan otra dimensin a los escritos sobre administracin y una complejidad ms para el estudiante en esta materia. La nocin de que los negocios se desempearn de determinada manera debido a la imposicin de un nico mtodo administrativo, estilo, estructura o an una filosofa que todo lo abarque esta siendo cada vez ms desafiada. Modas nicas de administracin defendida por algunos practicantes, an hoy, son vistas ahora por comentaristas acadmicos como extremadamente sospechosas. Considere por ejemplo los varios nfasis puestos en las tcnicas, algunos elevados a una filosofa de la administracin las que han estado en boga desde los aos sesenta. Administracin por Objetivos, Descuento del flujo de efectivo, Justo a Tiempo, Administracin de la Calidad Total y Reingeniera de los Procesos del Negocio, todos ellos han avanzado con entusiasmo. En el pensamiento tradicional tal y como fue expresado por todos los anteriores escritores permanecen los supuestos implcitos de una jerarqua de mando. Los tericos modernos han puesto su atencin a esta suposicin y cuestionado algunas de sus premisas. El papel del supervisor o administrador de primera lnea ha, en un perodo de aos, estado bajo escrutinio. Preguntas que fueron emitidas en los aos sesenta continan incrementndose en el ao 2000 han resultado algunas veces en la eliminacin de esta funcin. Nombres como lder de equipo han reemplazado palabras como capataz en algunas organizaciones. El supuesto es que la persona as designada puede participar tanto en la actividad del trabajo y motivar y llevar a otros al logro de objetivos particulares. Un paso ms all es la de presentar a una organizacin, donde no existen etiquetas o an la comprensin de este papel. Esto elimina un nivel de administracin completamente. Tales organizaciones se reclama son ms eficientes y eficaces. El mismo principio aplicado a las organizaciones de servicio y no lucrativas que tienen especialistas experimentados en funciones administrativas pueden reducir an ms el modelo jerrquico. Tales cambios pueden tambin estar asociados con la reduccin del nmero de empleados en una organizacin, referido como recorte (downsizing). Las empresas multinacionales han estado particularmente activas en adoptar las ideas relacionadas con las organizaciones planas,

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discutible (arguably) por razones de corte de costos ms que el mejoramiento de la efectividad administrativa. El anlisis objetivo demostrar el mrito de todas estas ideas pero el inevitable eslabn dbil en el sistema, la conducta humana ha probado frecuentemente ser el impedimento al progreso deseado. Meter Wickens in The Ascendant Organization ofrece una crtica de alguna de estas iniciativas administrativas. Su experiencia abarca administracin europea, americana y japonesa y debera ser ms considerada por aquellos preocupados por aprender de este siglo en preparacin para el siguiente. Peter Drucker nacido en Viena en 1909 y an escribiendo desde su base en Amrica en 1999 argumenta que la administracin moderna no ha cambiado en lo fundamental desde las ideas de Taylor casi hace un siglo. El habla del trabajador de conocimiento y sugiere que la dignidad del trabajo en Marx nunca tuvo ninguna relevancia. El trabajador de conocimiento incluye administradores que estn interesados frecuentemente con actividades repetitivas o tareas, pero en donde el conocimiento o de otra manera, es un ingrediente importante de la toma de decisiones y el liderazgo. El nfasis en el conocimiento ha permitido que surjan nuevas ideas, para algunos elevadas al status de teora. Como Las organizaciones que aprenden las que adelantan en un aprendizaje continuo como la clave del xito. Muchos observadores sin embargo regresan al precepto de Maslow de que cada persona tiene que ser dirigidas de manera individual. Podrn las organizaciones no lucrativas y de voluntarios lograr esto de mejor manera que las operaciones conducidas por el mercado?

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Evaluacin del manual de administracin organizacional.

Esperamos que hayan encontrado esta primera versin del manual de Administracin Organizacional til y de ayuda. Esta es la primera vez que tal publicacin ha sido producida en el Programa Conjunto y queremos dar la bienvenida a su realimentacin y sugerencias para ediciones futuras. Sus respuestas sern tambin utilizadas para analizar el impacto de esta publicacin Gracias por contestar a este cuestionario, sus comentarios sern ledos con gran atencin. Qu tanto este manual le ayud a encontrar fundamentos tericos y aplicaciones prcticas de las tcnicas de administracin organizacional? De 0% .a100% Usted es: (Debe optar por ms de una opcin): Un entrenador Local Nacional Internacional No -----

Utilizo el manual en alguna de sus actividades de entrenamiento? Si ----Si su respuesta fue si:

En que contexto o situacin?............................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. Con grupos de que edad?.................................................................................................. . Qu ideas utiliz o adapt?. .. Qu ideas encontr menos tiles?........................................................................................ Un administrador de una organizacin juvenil Local Nacional Miembro de la junta directiva Internacional. 120

 Empleado Otro (especifique)

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Nombre de la Organizacin.. Que ideas y tcnicas de esta manual fueron mas tiles para su trabajo?......................... Cules fueron las menos tiles?........................................................................................... . Ninguna de las anteriores (especifique) .. Qu piensa de la estructura del manual?.............................................................................. Qu piensa de la presentacin?............................................................................................... ... De dnde obtuvo la manual?.................................................................................... copia del

Qu sugerencias o recomendaciones tiene para futuras ediciones?..................................... Nombre.. Ttulo. Su direccin.. Telfono. E-Mail

Favor de regresar este cuestionario por correo o por e-mail de: www.training-youth.net

APENDICE 3 REFERENCIAS ADICIONALES

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

BIBLIOGRAFICAS

PARA

LECTURAS

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LOS AUTORES DEL ORGANIZACIONAL:

MANUAL

ADMINISTRACION

Jonathan Bowyer (editor, lector de pruebas, autor.) es un oficial enlace europeo con YMCA en Inglaterra. Tiene una amplia experiencia en administracin y entrenamiento en ONGs, tanto com profesional y como voluntario. Sus intereses particulares en equipos y liderazo y desarrollo personal jonathan bowyer@england ymca.org.uk Arthur Murphy (autor) dirige M&M y asociados, Estrasburgo, especialista en enlaces pan-europeos y empresas conjuntas, tambin ensea administracin en Estrasburgo y Friburgo AMurphy 127@.com Paola Bortini (autor) ha trabajado para el desarrollo de nias y mujeres jvenes en Europa central y occidental a nombre de WAGGGS. Siempre interesada en teoras administrativas, cree en el papel que juegan el sector no lucrativo y la contribucin que puede hacer en los cambios sociales. Con una maestra en Ciencias sociales europeas comparativas, actualmente trabaja en el sur de Italia en el campo de entrenamiento vocacional y desarrollo local. Paola es miembro del consorcio de entrenadores de la Comisin Europea y del consorcio de entrenadores del foro de la juventud. Paola.bortini@tin.it Rosa Gallego Garca (autor) tiene una amplia experiencia en el trabajo con organizaciones de voluntarios en Espaa y a nivel Europeo, actualmente trabaja como Secretaria de Internacional Young Nature Friends, con base en Bruselas. iynf@iynf.org