Desenvolvimento Gerencial Prof.

Chrystian Alves de Souza

1.0. - HISTRIA EMPRESARIAL E TEORIA DA ADMINISTRAO.

Na histria da humanidade, o trabalho dirigido e organizado sempre existira, muito embora tenha se desenvolvido lentamente at meados do sculo XVIII, quando a inveno da mquina vapor de James Watt (I Revoluo Industrial) e suas implicaes produtivas, sociais e econmicas, impulsionaram sobremaneira e o desenvolvimento organizacional, em especial das organizaes industrias. A revoluo de mtodos e conceitos de gesto organizacional da para frente deu-se de maneira exponencial, culminando nos primeiros estudos sobre a organizao da produo e das conseqentes Teorias Administrativas. Uma anlise da natureza das diversas fases da histria empresarial nos ajudar a compreender mais facilmente o surgimento das diversas Teorias da Administrao.

Q. 01 - As Seis Fases da Histria das Empresas.

Anos At 1780 1780 a 1860 1860 a 1914 1914 a 1945 Perodo Antigidade at a pr-Revoluo Industrial 1a Revoluo Industrial Aps a 2a Revoluo Empresarial Entre as Duas grandes Guerras Mundiais Fase x Artesanal nfase Teoria Administrativa

y Transio para Industrializao z Desenvolvimento Industrial Nas Tarefas Administrao Cientfica Teoria Clssica Teoria Neoclssica Teoria das Relaes Humanas Teoria Neoclssica Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Teoria Comportamental Teoria da Contingncia Teoria da Contingncia Teoria da Contingncia

{ Gigantismo Industrial

Na Estrutura Organizacional Nas Pessoas Na Estrutura Organizacional

1945 a 1980

Nas Pessoas Ps-Guerra at a Atualidade | Moderna Na Tecnologia No Ambiente

Aps 1980

Momento Atual

} Incerteza

No Ambiente

Desenvolvimento Gerencial

x Fase Artesanal.
Perodo - At aproximadamente 1780 (quando se inicia a I Revoluo Industrial).

Cenrio - Predomnio de pequenas oficinas, granjas e agricultura, trabalho escravo e

comrcio baseado no sistema de trocas locais. O regime de produo fundamentado no artesanato rudimentar das pequenas oficinas e na mo-de-obra intensiva e no qualificada da agricultura.

y Fase da Transio do Artesanato Industrializao.

Perodo - Entre 1780 e 1860 (I Revoluo Industrial).

Cenrio - A nascente fase da industrializao, da mecanizao das oficinas (mquina

de fiar em 1767, tear hidrulico em 1769 e tear mecnico 1769) e da agricultura (descaroador de algodo em 1792), tendo como expoentes o carvo (a nova fonte bsica de energia) e o ferro (a matria prima bsica). Desenvolvimento significativo do sistema de transporte (navegao vapor em 1807, locomotivas e estradas de ferro em 1823) e do sistema de comunicao (telgrafo eltrico em 1835 e selo postal em 1840). As oficinas mecanizadas transformam-se gradualmente em fbricas e usinas dotadas de enormes mquinas e equipamentos que passam a substituir o trabalho humano.

z Fase do Desenvolvimento Industrial.

Perodo - Entre 1860 e 1914 (II Revoluo Industrial).

Cenrio - Substituio do ferro pelo ao como matria-prima bsica e do vapor pela

eletricidade e pelos derivados de petrleo como fonte de energia principais.

Aperfeioamento da maquinaria com o desenvolvimento do motor a exploso e do motor

eltrico em 1873, crescente participao da cincia e do avano tecnolgico na atividade industrial. Surgimento do automvel em 1880 e do avio em 1906, e nas comunicaes o telgrafo sem fio, o telefone em 1876 e do cinema revolucionam o conceito de comunicao, o mundo se trona cada vez menor. O capitalismo industrial cede lugar ao capitalismo financeiro, surgimento dos grandes bancos e de outras instituies financeiras e ampliao dos mercados. O surgimento da Burocracia nas empresas bem sucedidas, o enfoque no mecanicismo funcional, como consequncia do crescimento assustador de suas tarefas.

{ Fase do Gigantismo Industrial

Perodo - Entre 1914 e 1945 (situada entre as duas Grandes Guerras mundiais).

Cenrio - Utilizao da organizao e da tecnologia avanada para fins blicos, que

compreende tambm a grande depresso econmica de 1929 e a conseqente crise mundial. Ocorre o predomnio das aplicaes tecno-cientficas e a nfase em materiais petroqumicos. As empresas atingem propores enormes, aparecimento das multinacionais, intensificao dos transportes (navegao de grande porte e rodovias) e das comunicaes (rdio e a televiso), o mundo se torna ainda menor e mais complexo.

| Fase Moderna.
Perodo - Entre 1945 a 1980 (compreendendo todo perodo do ps guerra).

Desenvolvimento Gerencial

Cenrio - Ntida separao do mundo em pases desenvolvidos (industrializados) e

subdesenvolvidos (no-industrializados). Surgimento de novos materiais bsicos como o plstico, o alumnio, novas fibras txteis sintticas e o concreto protendido. Novas fontes de energia so exploradas como a nuclear e a solar, sem contudo haver perda do predomnio do petrleo e da eletricidade. Soma-se ainda o aparecimento das novas tecnologias como o do silcio, circuito integrado, o transistor. Surgem tambm as novas maravilhas do mundo moderno, como a TV em cores, o circuito, o som de alta fidelidade, o computador, a transmisso de TV por satlite. A pesquisa e o desenvolvimento tecnolgico passam a ser desenvolvidos dentro das empresas e orientados para uso comercial. Ao lado de grandes empresas multinacionais, surgem as primeiras empresas nacionais de grande porte (Petrobrs, CSN, Votorantim, Rede Ferroviria, etc.), ao lado do surgimento de um grande nmero de empresas de capital nacional de pequeno e mdio porte. O uso intensivo da tecnologia da computao e automao, potencializam a capacidade produtiva das empresas, ao passo que a escassez de recursos e as polticas econmicas internacionais, tronam o ambiente cada vez mais complexo.

} Fase da Incerteza.
Perodo - A fase ps 1980.

Cenrio - Esta a fase dos desafios , das incertezas, dificuldades, contingncias e

coaes, que atormentam de todas as formas as organizaes, caracterizando um ambiente altamente mutante e de elevada complexidade. Nesta fase as empresas lutam contra a escassez de recursos, a concorrncia acirrada, a queda de barreiras aos produtos estrangeiros, o mundo se torna menor, globalizado, a informao passa a ser o diferencial competitivo, em detrimento das clssicas vantagens comparativas (abundncia de mo-de-obra e matrias primas), surgem os produtos made in wolrd. A maneira tradicional de administrar e de fazer as coisas j no encontram espao, as solues do passado no mais se aplicam ao inexorvel mundo plugado.

1.1. - Sntese Histrica da Teoria da Administrao.

Considerada uma cincia recente, s no incio deste sculo surgiram os primeiros estudos sistematizados das maneiras de operacionalizar os conceitos e ideologias sobre as organizaes, tambm chamados de Teoria Geral da Administrao. A histria da Teoria da Administrao bastante recente, tendo o seu incio no comeo deste sculo, podendo ser resumida em cinco fases bem distintas que se superpe. Cada um destas cinco fases reala e d nfase a um aspecto importante da Administrao. (Vide Q. 02).

Q. 02 - As Teorias Administrativas e seus Principais Enfoques.

NFASE: Nas Tarefas TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administrao Cientfica Teoria Clssica PRINCIPAIS ENFOQUES Racionalizao do Trabalho no Nvel Operacional. Organizao Formal.

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Princpios Gerais da Administrao. Funes do Administrador. Organizao Formal Burocrtica. Racionalidade Organizacional. Mltipla Abordagem: Organizao Formal e Informal. Anlise Intra-Organizacional e Anlise Interorganizacional. Organizao Informal. Motivao, Liderana, Comunicaes e Dinmica de Grupo. Estilos de Administrao. Teoria das Decises. Integrao dos Objetivos Organizacionais e Individuais. Mudana Organizacional Planejada. Abordagem de Sistema Aberto Administrao Tecnolgica (Imperativo Tecnolgico). Anlise Intra-Organizacional e Anlise Ambiental. Abordagem de Sistema Aberto. Anlise Ambiental (Imperativo Ambiental). Abordagem de Sistema Aberto.

Teoria Neo-Clssica Na Estrutura Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista

Teoria das Relaes Humanas Nas Pessoas Teoria do Comportamento Organizacional

Teoria do Desenvolvimento Organizacional Na Tecnologia Teoria da Contingncia Teoria Estruturalista Teoria Neo-Estruturalista No Ambiente Teoria da Contingncia

1.1.1 - Teoria Clssica da Administrao. O Ambiente estvel e previsvel que moldou o mundo at algumas dcadas atrs proporcionou as condies ideais para o aparecimento de dois modelos nitidamente prescritivos e normativos, de organizao empresarial, o primeiro deles o modelo clssico, surgiu de diferentes movimentos gerados por dois pioneiros: O da Administrao Cientfica, do Americano Frederick Wislow Taylor , que estabelecia princpios de organizao racional do trabalho com aplicao especfica nas fbricas, e; O da Teoria Clssica, do Francs Henry Fayol, que partia da totalidade empresarial para suas partes, estabelecendo princpios universais de administrao para a organizao global das empresas. A racionalidade do modelo clssico reside no alcance da mxima eficincia possvel com os recursos disponveis. No decorrer das quatro primeiros dcadas do nosso sculo, o modelo clssico se pontificou tranqilamente como figurino nico da administrao das empresas. i. Os Princpios de Gesto, segundo Frederick Wislow Taylor:

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Princpio do Planejamento - substituir o trabalho emprico pelos mtodos cientficos, a improvisao pela cincia. Princpio do Preparo - selecionar bem os trabalhadores em funo das suas aptides, prepar-los e trein-los para maior produtividade. Cuidar do arranjo fsico das mquinas equipamentos e ferramentas de forma racional. Princpio do Controle - Controlar o trabalho para certificar se o mesmo est sendo realizado segundo os critrios estabelecidos. Princpio da Execuo - Distribuir distintamente as atribuies e responsabilidades, para a execuo disciplinada das tarefas. Princpio da Exceo - Preocupar-se apenas com as ocorrncias fora dos padres e no com as que se desenvolvem normalmente. FIG. 01 - A Abordagem Microscpica e Mecanicista da Administrao Cientfica de Frederick Wislow Taylor. Seleo cientfica do trabalhador Plano de incentivo salarial

Estudo de tempos e movimentos

Determinao do mtodo de trabalho (The best way)

Padro de produo

Superviso funcional

Mxima Eficincia

Maiores lucros e maiores salrios

Condies ambientais de trabalho Fig. 02 - A Proporcionalidade da Funo Administrativa nos Diferentes Nveis Hierrquicos da Teoria Clssica de Henry Fayol. Lei da fadiga

FUNES ADMINISTRATIVAS Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

NVEIS HIERRQUICOS

Mais altos

OUTRAS FUNES NO ADMINISTRATIVAS Mais baixos

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ii. Funes Administrativas ou Funes do Administrador segundo Fayol: Prever - visualizar o futuro e traar o programa de ao. Organizar - constituir o duplo organismo material e social da empresa. Comandar - dirigir e orientar o pessoal. Coordenar - ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. Controlar - verificar que tudo ocorra de acordo com as regras e as ordens dadas. iii. Outras Funes da Empresa para Fayol: Funes Tcnicas. Funes Comerciais. Funes Financeiras. Funes Contbeis. Funes de Segurana.

Fig. 03 - A Abordagem Prescritiva e Normativa da Teoria Clssica de Fayol. Diviso do Trabalho Autoridade e Responsabilidad e Unidade de Comando Princpios Gerais de Administrao Hierarquia ou Cadeia Escalar Departamentaliza o Coordenao Organizao Formal MXIMA EFICINCIA

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1.1.2 - O Modelo Burocrtico. O segundo modelo, invadiu a teoria administrativa, no incio da dcada de 1940, quando alguns socilogos industriais traduziram as obras de Max Weber para a lngua inglesa e perceberam sua enorme aplicao para a explicao das estruturas empresariais da poca. Weber se ocupara em descrever minuciosamente o modelo burocrtico de organizao com todos os seus resultados previstos e imprevistos, que se aplicava tranqilamente como modelo racional ideal para organizao das grandes empresas da poca. A racionalidade da burocracia reside na adequao dos meios - estrutura organizacional e pessoas - aos fins desejados. A previsibilidade dos resultados e a impessoalidade nas funes constituem a essncia do modelo burocrtico. Q. 03 - Dimenses da Teoria da Burocracia de Max Weber. DIMENSES DA BUROCRACIA 1. Formalizao 2. Diviso do Trabalho 3. Princpio da Hierarquia 4. Impessoalidade 5. Competncia Tcnica 6. Separao entre propriedade e administrao 7. Profissionalizao do Funcionrio CONSEQNCIAS  Previsibilidade do Comportamento Humano  Padronizao do Desempenho dos Participantes OBJETIVO Mxima Eficincia da Organizao

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Fig. 04 - Continuum dos Graus de Burocratizao; Excessivamente Burocratizada Muito Pouco Burocratizada

Excesso de Normas e Regulamentos

Escassez de Normas e regulamentos

Fig.

05

Conseqncias Previstas (Previsibilidade do Comportamento) Conseqncias Imprevistas (Disfunes) da Burocracia. BUROCRACIA EXIGNCIA DE CONTROLE

CONSEQNCIAS PREVISTAS Previsibilidade do Comportamento

CONSEQNCIAS IMPREVISTAS Disfunes da Burocracia

MAIOR EFICINCIA

INEFICINCIA

A abordagem burocrtica na formatao das empresas atingiu o seu auge final em 1950. Com o movimento estruturalista ocorreu um fase crtica revisionista do modelo burocrtico. Mas somente ao final dessa dcada que comearam a surgir os primeiros esboos de uma enorme revoluo que se daria na teoria da administrao, com o aparecimento da teoria comportamental, da introduo da teoria dos sistemas na administrao, e sobretudo com a teoria contingencial na organizao de empresas. 1.1.3. - Teoria Comportamental - Relaes Humanas, Elton Mayo e Kurt Lewin. i. As Concluses da Experincia de Hawtorne: O trabalho uma atividade tipicamente grupal; O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social; A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar;

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A pessoa humana motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de ser reconhecida; A civilizao industrializada traz como consequncia a desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como a famlia, a fbrica surge como uma nova alternativa de reintegrao social; ii. Desenvolvimento de conceitos partir da Psicologia e Sociologia Industrial (Teoria das Relaes Humanas). Organizao Informal. Motivao. Incentivos Sociais. Dinmica de Grupo. Comunicao. Liderana. Fig 06.- Abordagem Manipulativa da Teoria das Relaes Humanas.

ADMINISTRAO

Incentivos Socais

Sistema de Comunicao

Padres de Liderana

Indivduo

Grupo Social

Organizao Informal

Participao na Decises

OBJETIVOS DA ORGANIZAO FORMAL

1.1.4 - Teoria da Contingncia - Tecnologia e Ambiente. A Teoria da Contingncia por sua vez, incumbiu-se de absorver rapidamente a preocupao com a tecnologia ao lado da preocupao com o ambiente organizacional para definir uma abordagem mais ampla a respeito do desenho das empresas, atravs de uma abordagem sistmica - surge ento uma maneira mais recente de visualizar o formato e a estrutura organizacional das empresas e seu funcionamento. Fig. 07 - Abordagem Contingencialista.

Aes Administrativas

Caractersticas Situacionais

Resultados Organizacionais

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11 para para

So Contingncias das

Por um lado, a empresa passa a ser concebida como um sistema scio-tcnico onde interagem dois subsistemas intimamente interdependentes: o subsistema social ou humano (composto por pessoas, com seus valores, habilidades e conhecimentos) e o subsistema tecnolgico (composto de equipamentos e tarefas). Por outro lado, com uma perspectiva mais abrangente da Teoria do Sistemas na T.A., verificou-se que o estudo apenas das variveis endgenas (como props a abordagem tecnolgica) - no proporcionava uma compreenso mais ampla da estrutura e do comportamento das empresas. Tornava-se necessrio o estudo das variveis exgenas, situadas fora dos limites das empresas e que influenciam profundamente os seus aspectos estruturais e comportamentais, surge o enfoque ambiental da Teoria da Contingncia - onde as caractersticas estruturais das empresas so determinadas pelas caractersticas estruturais do ambiente que as circundam, configurando a organizao como um sistema aberto, onde tudo que ocorre no ambiente externo passe a influenciar internamente o que ocorre na organizao. Q. 04. - Continuum Homogeinidade-Heterogeinidade - Quanto a Estrutura Ambiental. Ambiente Homogneo Pouca segmentao de mercado. Caractersticas homogneas de: fornecedores, clientes e concorrentes. Simplicidade ambiental. Problemas ambientais homogneos. Reaes uniformes da organizao. Estrutura organizacional simples Continuum Complexidade ambiental. Problemas ambientais heterogneos. Reaes diferenciadas da organizao. Estrutura organizacional diferenciada. Ambiente Heterogneo Muita segmentao de mercado. Caractersticas heterogneas de: fornecedores, clientes e concorrentes.

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Q. 05 - Continuum Estabilidade-Instabilidade - Quanto a Dinmica Ambiental. Ambiente Estvel Estabilidade e permanncia. Pouca Mudana. Problemas ambientais Rotineiros. Previsibilidade e certeza. Rotina. Manuteno do status quo. Reaes padronizadas e rotineiras. Tendncia burocracia. Lgica de sistema fechado. Preocupao com a organizao. Intra-orientao para a produo. nfase na eficincia. Fig. 08 - O Ambiente Geral e o Ambiente de Tarefa. Continuum Ambiente Instvel Instabilidade e variao. Muita mudana. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade e incerteza. Ruptura. Inovao e criatividade. Reaes variadas e inovadoras. Tendncia adhocracia. Lgica do sistema aberto. Preocupao com o ambiente. Extra-orientao para o mercado. nfase na eficcia.

AMBIENTE GERAL Condies Tecnolgicas

Condies Legais

AMBIENTE DE TAREFA Entidades Reguladoras Concorrentes

Condies Culturais

Empresa Fornecedores Condies Polticas Clientes Condies Ecolgicas

Condies 1.1.5 - Estado AtualEconmicas da Teoria Administrativa

Condies Demogrficas

Atualmente, a T. A. estuda a administrao de empresas e demais tipos de organizaes, partir da interao e interdependncia, entre as cinco principais variveis, cada qual objeto especfico de estudo por parte de uma ou mais teorias administrativas.

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Fig. 09 - Cinco Variveis Bsicas da Empresa na Teoria Administrativa.

TAREFAS PESSOAS EMPRESAS

ESTRUTURA

AMBIENTE

TECNOLOGIA

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Q. 06 - Empresas Mecanicstas X Empresas Flexveis. Empresas Mecanicstas Empresas Flexveis 1. Estrutura burocrtica organizada partir 1. Estrutura organizacional flexvel e de uma minuciosa diviso do trabalho adaptvel a mudanas e inovaes, sem dentro da empresa. uma ntida diviso de trabalho 2. Cargos ocupados por especialistas nas 2. Os cargos so continuamente respectivas tarefas, com atribuies fixas, modificados e redefinidos por interao definidas e delimitadas. com outros indivduos, que participam da tarefa como um todo 3. Centralizao das decises, geralmente 3. Descentralizao das decises para os tomadas na cpula da organizao. nveis organizacionais mais baixos. 4. Hierarquia de autoridade rgida, com 4. Hierarquia flexvel e com muita pouca permeabilidade entre os diferentes permeabilidade entre os diferentes nveis nveis hierrquicos hierrquicos. 5. Sistemas rgidos de controle, com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um nmero determinado de subordinados. 5. A amplitude de comando do supervisor extensa e ampla, tendo cada supervisor um nmero maior de subordinados. Os controles so genricos e amplos, atuando mais sobre resultados do que sobre o comportamento das pessoas. 6. Maior confiabilidade nas comunicaes informais entre as pessoas. A comunicao verbal prevalece sobre a comunicao formalizada por escrito. 7. Predomnio da interao lateral e horizontal sobre a vertical. As relaes entre os pares tendem a ser preferidas em detrimento da relao hierarquizada chefe- subordinado. 8. nfase nos princpios do bom relacionamento humano. As relaes entre as pessoas, o esprito de equipe e as comunicaes so intensamente privilegiadas.

2.0 - Anlise Ambiental e Tecnologia Organizacional.

6. Sistemas simples de comunicao, em sentido vertical, onde as decises descem atravs de uma sucesso de amplificadores enquanto as informaes sobem atravs de uma sucesso de filtros. 7. Predomnio da comunicao vertical entre superior e subordinado. O ponto de ligao entre cada pessoa e a organizao e o superior. 8. nfase nas regras e procedimentos formalizados por escrito e que servem para definir o comportamento das pessoas de maneira prvia, definitiva e estvel.

9. nfase nos princpios universais da 9. nfase nos modernos conceitos da administrao, tal como foram formulados Teoria Administrativa e abertura para atravs do conceito tradicional. assimilao de novas idias. 10. A organizao mecanicsta funciona com um sistema mecnico, fechado, introspectivo, determinstico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolve. 10. A organizao orgnica funciona como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para sus interao com o ambiente externo.

2.1 - Os Novos Tempos - Imperativo Ambiental.

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As condies externas do ambiente - tais como fatores polticos, econmicos, sociais, culturais e tecnolgicos - exigem modelos diferentes de organizao empresarial com formatao contingencial em relao ao ambiente que a rodeia. A compreenso dos fatores ambientais passam a ser aferidos pelo Grau de Certeza relativo que a empresa tem sobre a dinmica do ambiente que lhe serve de contexto e de entorno. Quanto maior a certeza, tanto maior ser a previsibilidade sobre o ambiente. Quanto maior a incerteza, tanto maior ser a imprevisibilidade - O Grau de Certeza est na cabea dos administradores da empresa e no no ambiente em si. O Grau de Certeza depende basicamente dos seguintes componentes: a) Clareza de Informao sobre o Ambiente - disponibilidade de informaes claras sobre os eventos ambientais. b) Relaes Causais - entendimento das relaes de causa-e-efeito a respeito de uma ao ou deciso da empresa sobre o ambiente. c) Tempo de Retroao - a extenso do tempo necessrio para conhecer o efeito de uma ao ou deciso da empresa sobre o ambiente. Quanto maior for a clareza das informaes sobre o ambiente, quanto maior for o conhecimento das relaes causais e quanto menor for o tempo de retroao, tanto maior ser o grau de certeza da empresa sobre o ambiente externo. Fig. 10 - O Imperativo Ambiental Ambiente Estvel Certeza e Previsibilidade Organizaes Mecanicstas Burocracia

Ambiente Instvel

Incerteza e Previsibilidade

Organizaes Orgnicas

Adhocracia

2.1.1 - O Ambiente Geral ou Macroambiente. O ambiente geral constitudo de um conjunto amplo e complexo de condies e fatores externos que envolvem e influncia difusamente todas as empresas. No uma entidade concreta com a qual a empresa possa interagir diretamente, mas um conjunto difuso de condies genricas e externas s empresas e que contribui de um modo geral para tudo aquilo que ocorre dentro da empresa, para as estratgias adotadas e para as conseqncias das aes empresariais. O ambiente geral constitudo das seguintes variveis: a) Variveis Tecnolgicas; b) Variveis Polticas;

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c) Variveis Econmicas; d) Variveis Legais; e) Variveis Sociais; f) Variveis Demogrficas; g) Variveis Ecolgicas. Fig. 11 - A Empresa como um Sistema Adaptativo. Variveis Ambientais: (incontrolveis) Tecnolgicas Polticas Econmicas Legais Sociais Demogrficas Ecolgicas (Ambiente geral) 2.1.2 - O Ambiente de Tarefa. o meio especfico da empresa que corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e mais prximo da empresa. constitudo pelas outras empresas, instituies, grupos e indivduos com quem a empresa mantm interface e entra em interao direta para poder operar. o contexto ambiental mais prximo da empresa e que lhe fornece as entradas ou insumos de recursos e informaes, bem como a colocao e distribuio de suas sadas ou resultados. O ambiente de tarefa constitudo pelas partes do ambiente que so relevantes para a empresa alcanar seus objetivos. O ambiente de tarefa constitudo de quatro setores principais: a) Os consumidores ou usurios dos produtos e servios da empresa (clientes da empresa); b) Os fornecedores de recursos para a empresa (financeiros, materiais, humanos e de servios); c) Os concorrentes, tanto para mercados (clientes ou usurios) como para recursos (materiais, humanos, financeiros etc.); d) Os grupos regulamentadores (governo, sindicatos, associaes entre empresas, associaes de classe). Retroao da Informao Mapeamento Perceptivo do Ambiente Entradas Esforo Empresarial Controlvel (Ambiente Interno) Resultados

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no ambiente de tarefa que a empresa localiza seu nicho ecolgico e desenvolve suas atividades. Em outros termos no ambiente de tarefa que a empresa estabelece seu domnio. O domnio de uma empresa identifica os pontos em que ela depende de entradas do ambiente e os pontos de sada para o ambiente, podendo ambos serem diretamente ou indiretamente ligados entre si. O domnio significa rea de poder e dependncia de uma empresa em relao ao seu ambiente de tarefa. Existe um intricado jogo de poder e dependncia entre as empresas. A estratgia empresarial geralmente busca maximizar o poder e minimizar a dependncia em relao ao seu ambiente de tarefa. 2.1.3 - A Dinmica Ambiental. O ambiente de tarefa pode ser caracterizado: Quanto ao grau de diversidade dos componentes: (Variao dentro de um continuum homogeneidade e heterogeneidade) a) (+) homogeneidade - quando os clientes fornecedores, agentes reguladores apresentam a mesma caractersticas, ou seja os clientes so homogneos entre si, os fornecedores so homogneos entre si, como o so os agentes reguladores. O ambiente de tarefa homogneo simples e pouco diferenciado. b) (+) heterogeneidade - quando os clientes so altamente diferenciados entre si, o mesmo ocorrendo com fornecedores, os concorrentes e os grupos regulamentadores. Quanto maior a heterogeneidade do ambiente de tarefa, tanto maior a sua complexidade e diferenciao. Quanto ao grau de estabilidade dos componentes: (Variao dentro de um continuum estabilidade e instabilidade): (+) estabilidade - quando no h mudanas relevantes no comportamento dos clientes, nem dos fornecedores, nem dos concorrentes ou agentes reguladores. O ambiente de tarefa estvel conservador, previsvel e rotineiro. (+) instabilidade - tambm chamado (+) dinmico, apresenta instabilidade no comportamento dos clientes, fornecedores, dos concorrentes e dos grupos reguladores. O ambiente de tarefa mutvel instvel, dinmico, imprevisvel e turbulento, provocando incerteza nas empresas que lidam com ele. Q. 07 - Variaes do Continuum: Estabilidade-Instabilidade e HomogeneidadeHeterogeneidade. Esttico, rotineiro e previsvel Tranqilo e certo Estvel Dinmico Instvel

Clientes, fornecedores e concorrentes homogneos Estratificado Diversificado Diferenciado

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18 Clientes, fornecedores e concorrentes heterogneos

Perturbado e reativo Turbulento e imprevisvel

Q. 08 - A Adaptao Empresarial ao Ambiente de Tarefa Tipos de Ambiente Ambiente Estvel Estrutura organizacional simples em face da simplicidade do ambiente. Ambiente Homogneo Reaes pouco padronizadas ao ambiente por meio de regras e regulamentos de rotina. Os departamentos so aplicadores de regras e regulamentos. Estrutura organizacional complexa com vrias divises funcionais, cada uma correspondendo a um segmento do ambiente. Divises de base geogrfica ou semelhantes por causa da heterogeneidade ambiental. 2.1.4 - Mapeamento Ambiental A complexidade e vastido do ambiente externo, no permitem as empresas absorv-lo, conhec-lo e compreend-lo em sua totalidade e variabilidade, o que poderia ser considerado inimaginvel, surgindo ento a necessidade de um mapeamento ambiental, ou seja as empresas precisam tatear, explorar e discernir o ambiente, para reduzir o nvel de incerteza do seu espao ambiental. O mapeamento ambiental esbarra em trs dificuldades a saber: a) Seleo Ambiental - As empresas no so capazes de compreender todas as condies variveis do ambiente de uma s vez. Para lidar com essa complexidade, as empresas selecionam o seu ambiente e passam a visualiz-lo mais atente nos pontos crticos. a chamada seleo ambiental: uma pequena parte de todas as inmeras variveis ambientais possveis participa realmente do conhecimento e da experincia da empresa. b) Percepo Ambiental - Por outro lado, as empresas percebem subjetivamente seus ambientes de acordo com suas expectativas, experincias, problemas, convices e motivaes. Em outros termos um mesmo ambiente pode ser percebido diferentemente por duas ou mais empresas. a chamada percepo ambiental, que uma construo, um conjunto de informaes selecionadas e estruturadas em funo da experincia anterior, das necessidades e das intenes da empresa, numa certa situao. As Ambiente Instvel Estrutura organizacional simples em face da simplicidade do ambiente. Reaes no padronizadas mas voltadas ao planejamento contingencial e absoro da incerteza. Tomada de deciso descentralizada ao nvel dos departamentos. Estrutura organizacional complexa e diferenciada para lidar com a multivariados segmentos ambientais. Descentralizao para lidar com a absoro da incerteza e planejamento contingencial descentralizado.

Ambiente Heterogneo

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empresas incorrem, por vezes, em ignorar ou eliminar informaes importantes e/ ou em imaginar ou inventar informaes para preencher as lacunas existentes. c) Consonncia e Dissonncia - Existe consonncia quando as presunes da empresa a respeito do seu ambiente so confirmadas na prtica e no cotidiano. Essa confirmao serve para reforar ainda mais aquelas presunes. Com isto, a empresa mantm a coerncia com seu comportamento. Para manter a consonncia com o ambiente e a coerncia com seu comportamento, as empresas adotam, como informao de referncia, o resultado da elaborao lgica de outras informaes anteriores tomadas como reais e verdadeiras. Cada informao recebida do ambiente comparada com essas dedues anteriores. Se a comparao revela algum forte desvio ou incoerncia, a empresa tende a restabelecer o equilbrio desfeito, seja modificando suas crenas anteriores ou desacreditando da nova informao recebida. O processo de reduo da dissonncia nada mais do que a tentativa de restabelecer a consonncia. 2.1.5 - Anlise Ambiental. Ao lidar com o ambiente a empresa passa a lidar com a incerteza e com a imprevisibilidade. Assim o conhecimento objetivo do ambiente fundamental para o processo estratgico, no sentido de obter a adequada compatibilizao entre a empresa e as foras externas que a afetam direta ou indiretamente, suas estratgias, estrutura, recursos, planos, procedimentos, operaes, entradas, sadas etc. A anlise ambiental o estudo das diversas foras do ambiente, as relaes entre elas no tempo e seus efeitos reais ou potenciais sobre a organizao. O reconhecimento do ambiente de tarefa corresponde ao primeiro passo de uma anlise ambiental, ou seja identificar: a) Quais so os clientes (reais e potenciais) da empresa? b) Quais os fornecedores (reais e potenciais) de seus recursos? c) Quais os concorrentes para suas entradas e sadas? d) Quais as agncias regulamentadoras (reais e potenciais)? Cada um desses elementos do ambiente de tarefa pode ser uma organizao, um grupo, uma instituio ou um indivduo. Se cada um desses elementos relevantes para empresa , ou poder ser, uma oportunidade ou uma ameaa, depender do papel que ela desempenha neste ambiente.

Q. 09 - A Influncia das Foras Ambientais. Facilidade de Incentivos Oportunidades Condies Favorveis Condies Neutras, Indefinidas, Ambguas Restries e Limitaes

Influncias Positivas Neutralidade Influncias Negativas

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20 Contingncias Imprevisveis Condies Desfavorveis Problemas e Desafios Coaes, Presses, Ameaas Hostilidade Ambiental

2.2 - A Tecnologia e sua Administrao. A tecnologia algo que se desenvolve predominantemente nas empresas por meio de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre tarefas (Know-how) e pelas manifestaes fsicas decorrentes - mquinas, equipamentos, instalaes, constituindo um enorme complexo de tcnicas usadas na transformao dos insumos recebidos em resultados, isto em produtos ou servios que so colocados no ambiente de tarefa. A tecnologia empresarial abrange todos os conhecimentos tcnicos, patenteados ou no , frmulas, manuais, planos, projetos, marcas, bem como mtodos de direo e de administrao, procedimentos tcnicos, mtodos e processos de operao, conhecimentos tcnicos normalmente requeridos para montar e operar instalaes produtivas e o prprio conhecimento para selecionar e escolher tecnologias variadas, estudos de anlise econmica, financeira, mercadolgica etc. A tecnologia envolve aspectos fsicos e concretos (hardware) - como mquinas, equipamentos, instalaes, circuitos etc. - bem como aspectos conceituais ou abstratos (software) - como polticas, diretrizes, processos, procedimentos, regras e regulamentos, rotinas, planos, programas e mtodos de trabalho. comum alguns autores mencionarem tecnologias de capital intensivo(baseadas na utilizao intensiva de mquinas e equipamentos, com nfase na mecanizao) e tecnologia de mo-de-obra intensiva (baseada na utilizao intensiva de pessoas com habilidades manuais ou fsicas e com nfase na manufatura). Fig. 12 - Impacto Relativo dos Fatores Humanos e Tecnolgicos. Fatores Tecnolgicos Fatores Tecnolgicos Fatores Tecnolgicos

Fatores Humanos

Fatores Humanos

Fatores Humanos

Operao de Tecnologia Intensiva Exemplos: Petroqumica Refinarias de Petrleo Produo de Cimento

Operao de Mdia Tecnologia Exemplos: Injeo de plsticos Credirio e Cobrana

Operao de Mo-de-Obra Intensiva Exemplos: Construo Civil Montagens Manuais

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De acordo com o arranjo e disposio na empresa, a tecnologia pode ser classificada em: a) Tecnologia em Elos de Seqncia - a tecnologia baseada na interdependncia serial das tarefas necessrias para completar um produto ou servio. o caso da linha de montagem tpico da produo em massa. Tarefas Relacionadas Serialmente

Produto Final.

A repetio dos processos produtivos proporciona a experincia como meio de eliminar as imperfeies na tecnologia; a experincia pode levar a modificaes do maquinrio e proporcionar a base de uma manuteno corretiva programada. A repetio significa que os movimentos humanos podem tambm ser examinados por meio de treinamento e prtica, reduzindo os erros e perda de energia a um mnimo. b) Tecnologia Mediadora - a tecnologia utilizada por empresas cuja funo bsica reside na ligao de clientes que so ou desejam ser interdependentes ou interrelacionados. o caso dos bancos comerciais (que ligam os depositantes de dinheiro com aqueles que o desejam tomar emprestado), das companhias telefnicas (que ligam aqueles que querem chamar com os que querem ser chamados a conversar). A complexidade da tecnologia mediadora reside no fato de requerer um funcionamento que considere as diferentes modalidades padronizadas distribudas extensivamente, envolvendo clientes ou compradores mltiplos espalhados no tempo e no espao. Um banco comercial, por exemplo, deve encontrar e conjugar depsitos de diversos depositantes; mas, por mais diferentes e diversificados que sejam os depositantes, a transao deve corresponder aos termos padronizados e procedimentos rotinizados de escriturao e contabilizao bancria uniformes. Por outro lado, preciso encontrar tambm aqueles clientes que querem tomar dinheiro emprestado; mas, no importa quo variados os seus desejos ou necessidades, os emprstimos precisam ser feitos de maneira uniforme. A padronizao permite o funcionamento da tecnologia mediadora pelo tempo e atravs do espao assegurando a cada segmento da empresa que os outros segmentos esto funcionando de maneiras compatveis. Fig. 13 - Tecnologia Mediadora. Cliente

EMPRESA MEDIADORA Cliente

c) Tecnologia Intensiva - a tecnologia que representa a focalizao e convergncia de uma ampla variedade de habilidades e especializaes da empresa sobre um nico cliente. A empresa emprega uma variedade e heterogeneidade de tcnicas, para

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conseguir uma modificao em algum objeto especfico, e a seleo, combinao e ordem de aplicao dessas tcnicas so determinadas pela retroao (feedback) fornecida pelo prprio objeto. O hospital representa um exemplo deste tipo de empresa, assim como a indstria de produtos de grande porte (como navios) e a pesquisa e desenvolvimento. A tecnologia intensiva requer a aplicao de parte ou de toda a disponibilidade das aptides potencialmente necessrias, dependendo da correta combinao, conforme sejam exigidas pelo caso ou pelo projeto individual.

Fig. 14 - A Tecnologia Intensiva.

Servios e Tcnicas Especializadas

Cliente

Q. 10 - A Tipologia de Tecnologias segundo Arranjo da Empresa. Tecnologia Principais Caractersticas Interdependncia serial entre as diferentes tarefas. nfase no produto. Tecnologia fixa e estvel. Repetitividade do processo produtivo, que cclico. Abordagem tpica da Administrao Cientfica.

Elos em Seqncia

Mediadora

Diferentes tarefas padronizadas so distribudas, extensivamente, em diferentes locais. nfase em clientes separados, mas interdependentes, que so mediados pela empresa. Tecnologia fixa e estvel, produto abstrato. Repetitividade do processo produtivo, que padronizado e sujeito a normas e procedimentos. Abordagem tpica da Teoria da Burocracia. Diferentes tarefas so focalizadas e convergidas sobre cada cliente tomado individualmente. nfase no cliente.

Intensiva

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23 Tecnologia flexvel. Processo produtivo envolvendo variedade e heterogeneidade de tcnicas que so determinadas por meio da retroao fornecida pelo prprio objeto (cliente). Abordagem tpica da Teoria da Contingncia.

De acordo com o produto ou resultado, a tecnologia pode ser classificada de duas maneiras. A primeira quanto a sua flexibilidade: a) Tecnologia Flexvel: ocorre na medida em que as mquinas e os equipamentos, as matrias-primas e o conhecimento podem ser usados para outros produtos ou servios diferentes. quando a tecnologia deve adaptar-se s demandas dos produtos ou servios a serem executados, como no caso das oficinas. b) Tecnologia Fixa: a tecnologia que no permite utilizao em outros produtos diferentes. o caso em que a empresa precisa escolher ou adaptar os produtos ou servios tecnologia de que dispe. Alguma modificao exigir elevadas somas de investimento. As siderrgicas e a grande maioria das indstrias qumicas constituem exemplos de tecnologias fixas. A segunda quanto ao seu produto ou resultado: a) Produto Concreto: o produto que pode ser descrito com grande preciso, identificado com grande especificidade, medido e avaliado. o produto fisicamente palpvel. b) Produto Abstrato: o produto ou servio que no permite descrio precisa, nem identificao e especificao adequadas. o produto ou servio que no tem correspondente fsico ou concreto capaz de permitir uma dimenso descritvel ou perfeitamente identificvel. Assim, de acordo com sua flexibilidade e de acordo com o tipo de produto que ela permite produzir, a tecnologia pode se apresentar em quatro tipos diferentes: a) Tecnologia Fixa e Produto Concreto: tpica de empresas onde as possibilidades de mudanas so muito pequenas e mesmo difceis. A grande preocupao reside na possibilidade de que o mercado venha a rejeitar ou dispensar o produto oferecido pela empresa. A estratgia global da empresa procura enfatizar a colocao ou a distribuio do produto, com especial reforo na rea mercadolgica da empresa. O exemplo tpico so as empresa do ramo automobilstico. b) Tecnologia Fixa e Produto Abstrato: a empresa capaz de mudar , embora dentro de limites impostos pela tecnologia fixa ou inflexvel. A estratgia global da empresa procura enfatizar a obteno do suporte necessrio para a mudana. Assim, as partes do ambiente de tarefa precisam ser influenciadas para que aceitem os novos produtos ou servios que a empresa deseja oferecer. O exemplo tpico so instituies educacionais baseadas em conhecimentos altamente especializados e que oferecem curso variados. c) Tecnologia Flexvel e Produto Concreto: a empresa pode efetuar com relativa facilidade mudanas para um produto novo ou diferente, por meio da adaptao de mquinas e equipamentos, tcnicas, conhecimentos, pessoal etc.

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A estratgia global enfatiza a inovao por intermdio da pesquisa e do desenvolvimento, isto , a criao constante de produtos. O exemplo tpico so as empresa do ramo de plsticos, de equipamento eletrnicos, tremendamente sujeitas a mudanas e a inovao tecnolgicas, fazendo com que as tecnologias adotadas sejam constantemente reavaliadas e modificadas ou adaptadas. d) Tecnologia Flexvel e Produto Abstrato - encontrada em empresas com grande adaptabilidade ao meio ambiente. A estratgia global enfatiza a obteno do consenso externo em relao ao produto ou servio a ser oferecido ao mercado (consenso de clientes) e aos processos de produo (consenso dos empregados), j que as possibilidades de mudanas so muitas e o problema maior da empresa reside na escolha entre qual a alternativa mais adequada entre elas. O exemplo tpico so as empresas de propaganda e de relaes pblicas, as empresas de consultoria administrativa, de consultoria legal, de auditoria etc. Q. 11 - Matriz de Tecnologia/Produto. PRODUTO CONCRETO ABSTRATO Poucas possibilidades de Algumas possibilidades de mudanas: pouca flexibilidade. mudanas , dentro dos limites Estratgia voltada para a impostos pela tecnologia. colocao do produto no mercado. Estratgia voltada para a nfase na rea mercadolgica da obteno da aceitao de novos empresa. produtos pelo mercado. F Receio de ter o produto rejeitado nfase na rea de mercadolgica I pelo mercado. (especialmente promoo e X propaganda). A Receio de no obter o suporte ambiental necessrio. T E C N O L O G I A Mudanas relativamente fceis nos Grande adaptabilidade ao meio produtos, por meio da adaptao ambiente: grande flexibilidade. ou mudana tecnolgica. Estratgia voltada para a Estratgia voltada para a inovao obteno de consenso externo criao constante de novos (quanto aos novos produtos) e produtos ou servios. consenso interno (quanto aos F novos processos de produo). L nfase na rea de pesquisa e desenvolvimento. nfase nas reas de pesquisa e E desenvolvimento (novos X produtos e novos processos), mercadologia (consenso de V clientes) e recursos humanos E (consenso de colaboradores) L

Do ponto de vista da maneira de produzir, a tecnologia pode ser classificada em trs tipos:

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a) Produo Unitria ou Oficina: onde a produo feita por unidades ou por pequenas quantidades, cada produto a seu tempo, sendo modificado medida que realizado o trabalho. O processo produtivo menos padronizado e automatizado. o caso da produo de navios, geradores e motores de grande porte, avies comerciais, locomotivas etc. b) Produo em Massa ou Mecanizada: onde a produo feita em grandes lotes e em grande quantidade. O processo produtivo mais padronizado e as mquinas so operadas em pelos funcionrios. o caso das montadoras de automveis e da produo eletro-eletrnicos. c) Produo em Processo ou Produo Automatizada: onde a produo realizada dentro de um processamento contnuo em que um ou poucos operrios monitoram um processo total ou parcialmente automatizado de produo. o caso da produo qumica, petroqumica, siderrgica etc. Q. 12 - Tecnologia e suas Previsibilidades e Conseqncias: Tecnologia de Produo Unitria (oficina) Massa (mecanizada) Contnua (automatizada) Previsibilidade das Tcnicas de Produo Baixa Mdia Alta Nmero de Nveis Hierrquicos Menor Mdio Maior Grau de Padronizao e Automao Menor Mdio Maior