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THE AGENDA (Michael Hammer) Resenha elaborada por Eduardo Mayer Fagundes e-mail: eduardo@efagundes.

com Neste livro, Michael Hammer mostra como as empresas devem atuar na nova economia que, segundo ele, a economia dos consumidores. Nessa economia os consumidores recusam-se a aceitar altos preos, baixa qualidade e pssimos servios. Os consumidores assumiram o controle da economia. A razo para essa troca de poder que a tecnologia da informao permitiu comparar preos e produtos. Ao mesmo tempo a tecnologia mudou, drasticamente, o ciclo de vida dos produtos e colocou os fornecedores na defensiva. O fim do domnio dos fornecedores sobre os consumidores transformou as regras na nova economia. O livro apresenta nove propostas para a sobrevivncia das empresas nessa economia dominada pelos consumidores. 1. Torne o seu negcio fcil para os consumidores. Apresentando uma nica face para seus consumidores uma das maneiras de simplificar a interao com eles. 2. Adicione valor aos consumidores. A misso de sua empresa resolver os problemas dos consumidores e no vender produtos. 3. Seja obcecado por processos. No foque em atividades individuais, tenha foco nos processos onde as atividades devem trabalhar em conjunto. 4. Coloque criatividade dentro do seu processo de trabalho. Criatividade no significa caos, ao contrrio ele exige uma melhor disciplina e ambientes coordenados. 5. Livre-se de sua estrutura organizacional. Dinamismo, respeito aos lderes e times motivados no precisam de comandos hierrquicos. 6. Use as medies para melhorar, no para contar. No mea para coletar dados, mas na coletar informaes para melhorar a performance. 7. Venda atravs, e no para seus canais de distribuio. Muitas organizaes esquecem que os intermedirios no so seus clientes. Os usurios finais que so seus clientes. 8. Persiga os limites da eficincia. Estabelecer um processo de colaborao criativo com seus parceiros externos essencial. 9. Perca sua identidade dentro de uma empresa estendida. Sua empresa no uma entidade isolada, mas ela um elemento dentro de um grande sistema. Desenvolva seu negcio para os clientes Para ter sucesso voc deve se tornar um ETDBW, Easy-To-Do-Business-With. Voc deve tornar o seu negcio fcil para os seus clientes. Para iniciar o ETDBW voc de olhar sua empresa do ponto de vista do consumidor e a interao com voc, ela deve ser barata e com o mnimo de esforo possvel. Isso significa que voc deve aceitar pedidos de qualquer lugar e para qualquer consumidor que deseje utilizar seus

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produtos e servios. Para os consumidores o preo somente uma parte do custo do negcio que ele est fazendo com voc. Em alguns casos, a burocracia que envolve o negcio poder prejudicar o seu desempenho. Se a sua maneira de trabalhar esta desenhada para sua convenincia acima de seus clientes, eles pagaram um pnalti para fazer negcio com voc. Quanto mais difcil for fazer negcios com sua empresa, menor ser sua competitividade. Para se tornar uma empresa fcil de se trabalhar adote as seis seguintes prticas: Tenha uma nica face com o consumidor. Muitas empresas apresentam mltiplas faces com os consumidores. Um departamento no conhece o que o outro est fazendo. Para evitar esse problema deve-se criar um time integrado que faa negcios com os consumidores, tendo autoridade para remover barreiras que prejudiquem o relacionamento. Trabalhe de diferentes formas para diferentes classes de consumidores. Para vender para diferentes grupos muitas companhia esto praticando marketing segmentado. Eles configuram os produtos e mensagens para cada diferentes grupos. Entretanto, quando o consumidor capturado a empresa o envia para uma base dados comum e faz negcios com ele da mesma maneira como para o resto dos clientes. Resista tentao de tratar os clientes como se todos tivessem o mesmo nmero de sapato. Conhea o que seus consumidores iro perguntar antes que eles perguntem. Adivinhe o que os consumidores querem e tenha sempre pronto quando eles pedirem. Por exemplo, um call center pode prever quando um consumidor ir precisar de um operador bilnge usando um identificador de chamadas, e poder encaminh-lo para um operador que fale espanhol. Se o consumidor no necessitar do auxilio em espanhol ele ser atendido em ingls pelo operador bilnge. Torne sua experincia com os consumidores uma vantagem competitiva. Os consumidores no devem ser tratados como um novo cliente se eles j fazem negcios com sua empresa h vrios anos. Voc deve assegurar que cada empregado tenha acesso a informaes relevantes sobre os clientes. Deixe os clientes fazer parte de seu trabalho. Uma das melhores formas de se tornar uma empresa fcil de se trabalhar deixar que os consumidores faam algum tipo de trabalho. Deixe-os gerenciar suas prprias ordens de compras. Os consumidores acharam que isto fcil de ser feito. Mea as coisas que os seus clientes realmente acham que so importantes. As medies devem ser feitas para atender e melhorar as necessidades dos consumidores. D aos consumidores o que eles realmente querem Os consumidores no tm nenhum interesse em voc ou na sua empresa, eles somente tm algum interesse em seus produtos ou servios. Voc mais um fornecedor na vida deles. Voc s ter um significado se tiver alguma habilidade para melhorar a vida deles. necessrio ajud-los a resolver seus problemas motivando-os a usar seus produtos e servios em primeiro lugar. Oferea a eles mais valor (MVA more valueadded).

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Todos os consumidores tm algum problema que requer uma soluo. Voc pode visualizar o seu MVA como uma escada onde seu produto ou servio est na base e a soluo para os problemas dos consumidores est no topo. A maior ajuda que voc poder dar o seu cliente preencher a lacuna adicionando mais valor para eles do que seus competidores. Voc dever ter o maior controle possvel da escada para poder oferecer uma soluo integrada. A Trane, uma diviso da American Standard, uma empresa multibilionria no segmento de aquecimento e equipamentos de refrigerao. No passado a empresa era focada no desenvolvimento de componentes de altssima qualidade, mas como a indstria amadureceu tornou-se difcil um diferencial com os produtos da concorrncia. A Trane buscou reinventar ela mesma com uma soluo total de aquecimento e refrigerao. Atuando como um integrador total passando a atuar diretamente nos prdios comerciais. A empresa resolveu os problemas de energia e recomendava as solues para seus clientes. Ela passou a instalar e a prestar servios, adicionando um tremendo valor na transao. A abordagem pelo MVA apia-se mais no valor adicionado do que pelo custo. Os consumidores facilmente pagaram mais para quem adicionar valor a suas necessidades. Removendo custos administrativos e desperdcio as companhias que ofeream o MVA podem cobrar mais e fazer mais lucros. Coloque os processos em primeiro lugar Do ponto de vista dos consumidores uma companhia existe somente para criar valor para eles. Mesmo assim em muitas companhias no existe um indivduo responsvel por criar e produzir valor para os consumidores. Ao invs disso, o trabalho quebrado dentro de vrias divises ou unidades. Uma pessoa contata o consumidor, outra fornece as informaes necessrias, uma terceira decide o que deve ser feito e uma quarta faz a ao. Ningum olha o processo completo. Se sua companhia opera desta forma ento voc tem uma crise de processos. O termo processo definido como um grupo de atividades organizado que cria um resultado de valor para o consumidor. Note que nenhuma ao isolada gera resultado. Um processo deve ser organizado para trabalhar com vrias atividades juntas. Para fazer esse trabalho todos os elementos devem estar presentes no seu processo. Voc deve desenhar processos que especificam exatamente quem, o que, em que ordem, onde e o porqu. Infelizmente as organizaes tradicionais no possuem processos amigveis. Essas organizaes focam mais em atividades do que em processos. Cada parte do processo fala a sua prpria linguagem e so indiferentes aos outros departamentos. O resultado que os pedidos dos clientes so como viajantes passando por vrios departamentos, onde cada departamento manipula os pedidos usando seus prprios critrios. Como voc pode fazer para sair do modo antigo de fazer as coisas para a nova maneira? Isso requer ateno no desenvolvimento dos processos. Os processos no podem ser desenvolvidos para operarem de improviso ou por sorte. Eles devem ser criados dentro do ambiente integrado para estarem alinhados com os objetivos comuns da organizao e possam ser vistos como colaboradores ativos e no como adversrios.

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As quatro caractersticas de um bom processo Existem quatro caractersticas que distinguem um processo bem elaborado. O primeiro que o processo deve trazer resultados ao invs do prprio trabalho. Todos dentro da empresa devem entender o porqu e a melhor forma de fazer o trabalho. Treinamento e avaliao de performance reforam a orientao para os resultados dos processos. Segundo, os processos devem se focar nos clientes. Voc deve avaliar os processos em si e analis-los dentro da viso dos consumidores. Terceiro, os processos so holsticos. Os processos devem transcender as atividades individuais. Isso significa entender como as atividades podem trabalhar juntas para produzir o melhor resultado. O valor superior para os consumidores atingido quando os departamentos so substitudos por uma pgina na Internet e os colaboradores trabalham juntos para um propsito unificado. Finalmente, um processo inteligente est baseado na convico que o sucesso do negcio depende de modelos bem desenhados de trabalho. O sucesso de uma companhia no atribudo a um CEO visionrio, a um gnio em marketing ou a um criador de produtos brilhantes. Ao invs disso as empresas de sucesso desenhem maneiras altamente produtivas para se trabalhar. Eles acreditam que uma companhia atinge o seu mximo potencial quando desenham processos que possam mobilizar as habilidades de todos ao invs de depender muito de uma nica pessoa. Criando um processo prprio Para funcionar todo o processo deve ter um gerente que assegure que o processo inteiro funcione do inicio ao fim. Ele responsvel pelo desenho, desenvolvimento, suporte e implementao dentro da organizao. Ele assegura que os processos operem como o planejado. Alm disso, ele responsvel por implementar mtricas que acompanhem a performance do processo. O dono do processo mais do que o idealizador e o medidor do processo, ele tambm suporta e atua como facilitador para que as pessoas possam execut-los. Os donos dos processos devem ser os mais experientes dentro da organizao. A posio no pode ser dada para um gerente de nvel mdio sem experincia. Ele deve ser competente o suficiente para ter autoridade na implementao e conduo dos processos. Algumas companhias indicam executivos seniores para serem os chefes dos processos ou CPOs - Chief Process Officers. Um CPO lidera um conselho de processos, que consiste na reunio dos donos dos processos de toda a companhia. O CPO um executivo chave na companhia. O conselho resolve os problemas polticos, prioridades e a alocao de recursos. Faa pedidos onde reina o caos Em muitas organizaes pode-se comparar o trabalho como partculas que se movem de forma randmica. A razo simples, as organizaes ainda operam da mesma maneira de quando elas eram pequenas e podiam operar informalmente. Com o crescimento aparecem os problemas. As antigas formas de trabalho no possuem escala. Como mais trabalhadores so contratados, poucos deles se conhecem

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uns aos outros ou os seus clientes. Os empregados acham que sabem cada vez mais sobre cada vez menos. A chave para continuar o sucesso coordenao e disciplina. As atividades no devem ser feitas simplesmente, mas elas devem ser feitas dentro de uma determinada ordem. O trabalho crtico de venda e desenvolvimento de produtos deve ser construdo com disciplina e estrutura. Voc deve mudar de um processo no estruturado para um metdico. Fazendo isso voc estar evitando um desastre. Especificando uma precisa seqncia de passos e apontando responsabilidades voc introduz regras onde o caos reinava. Em pouco tempo as pessoas no precisaro pr energia em entender como trabalhar; elas podero se concentrar no prprio trabalho. Disciplina encoraja a criatividade A disciplina no elimina a necessidade do individualismo ou criatividade. Ao contrrio, ela normalmente encoraja as pessoas, provendo um processo que permite que cada pessoa possa melhorar as suas prprias atividades. A estrutura assegura que as partes possam funcionar juntas. A estrutura liberta. A disciplina prove um mtodo que assegura que as atividades sejam feitas com criatividade e talento pela pessoa certa, no tempo certo com informao certa. A produo de um processo estruturado tambm importante por outras razes. As empresas se tornam menos dependentes de pequenos grupos de pessoas talentosas que os tornam indispensveis. As empresas que dependentes de heris podem se ver em apuros quando, repentinamente, eles partem. Entretanto, um processo permanece na empresa. Se algumas pessoas se vo outros podem usar o processo que foi desenvolvido. Forte liderana chave Atingir um ambiente disciplinado requer desenvolver um novo conjunto de atitudes para todas pessoas da empresa, desde gerentes at os trabalhadores da linha de frente. As pessoas devem aceitar que elas no podem ser um lobo solitrio, mas devem acreditar na fora das equipes. o grupo trabalhando para criar os resultados. Existem enormes dificuldades para introduzir esse conceito em muitas pessoas. Como fazer para que isso acontea sem resistncia? O ingrediente crtico uma liderana executiva firme e um constante acompanhamento. Uma carta ocasional da alta gerencia no funciona. Uma nova maneira de pensar e se comportar deve ser repetida pelos lderes da companhia de forma constante. A mudana cultural deve ser sustentada por um ajuste no sistema de compensao. Compensaes podem encorajar as mudanas de comportamento e trazem a mensagem que isto importante. Mesmo quando uma pessoa atinge os resultados esperados procedendo de forma errada ela no deve ser recompensada. Controle Aquilo Que Faa Sentido Um sistema de medio tipicamente fornece uma grande quantidade de dados sem sentido, que medem todos os aspectos da empresa no levando em considerao sua

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importncia. A quantidade de dados to volumosa que se torna impraticvel uma anlise. Os resumos so apresentados sem um propsito especifico. Use a medio como parte do processo de gerenciamento e no como parte de um processo de contabilidade. Os sistemas de medio foram desenvolvidos para oferecer relatrios financeiros para os acionistas e para as autoridades fiscais. Inapropriadamente, so usados para suportar decises gerenciais. Da forma como esto desenhados para suportar os aspectos de contabilidade eles no servem para gerenciar os negcios atuais. Atualmente, existe uma forte presso dos acionistas e dos consumidores para melhorar a performance da empresa, imediatamente. Os sistemas de medio modernos devem apontar os problemas de performance. As companhias precisam de uma nova abordagem de medio, uma que esteja sintonizada com as demandas de uma economia baseada nos consumidores. A proposta desta medio no conhecer como um negcio est sendo executado, mas como ele pode ser executado de uma forma melhor. Os sistemas de medio contemporneos no deveriam apresentar nenhum dado sem um propsito. As pessoas deveriam conhecer quais os itens que so medidos e o que fazer com eles. As companhias precisariam desenvolver modelos de negcio que estejam ligados aos objetivos principais da empresa, especificando aquelas coisas que devem controlar. Ento, devem-se identificar os elementos chaves do modelo e desenvolver medidas para eles. Desenhe medidas que sejam objetivas, eficientes, fceis de se calcular e fceis de serem entendidas. Gerencie Sem Estrutura Gerentes corporativos, definitivamente, no podem trabalhar sozinhos. Eles ampliam seus limites territoriais quanto mais seniores se tornam. Isso depende de como as empresas esto organizadas. Os executivos dividem sua organizao em vrias partes e designam diferentes executivos para cada uma delas. O problema nesse esquema que se pode perder o foco no cliente. Muitos gerentes ignoram tudo fora de seus domnios e se protegem contra intrusos. Eles relutam em aceitar ordens dos escales superiores e exibem intensa hostilidade com outros gerentes que competem por mais recursos e promoo. Com o tempo os gerentes devem se preocupar menos com as estruturas organizacionais e quadros, procurando desenvolver mais recursos em benefcio dos clientes. Organizaes decompostas em vrias unidades independentes adotam uma idia do passado. Emerge em seu lugar uma estrutura mais sutil e complexa onde nenhum gerente tem independncia completa. Todos trabalham para o benefcio da empresa como todo. Uma nova administrao e novas habilidades de liderana Esse novo tipo de organizao no estruturada exige um novo tipo de gerente com um novo conjunto de habilidades. O modelo administrativo tradicional dava autoridade e poder a quem estivesse no cargo. Isso mudou. Agora, as regras de administrao so definidas pelos titulares das funes. Quanto mais eficientes forem os times, maiores sero as oportunidades de sucesso da empresa. Aqueles que no fizerem isso sero banidos da empresa.

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Essa nova organizao virtualmente estruturada e, essencialmente, no estruturada. Essa organizao tem respostas rpidas, flexvel e requer um mnimo de superviso para que funcione eficazmente. Essa organizao necessita de um lder dinmico e forte. O lder no nem um burocrata nem um ditador, ele uma pessoa que tem a habilidade de resolver problemas de ambigidade dentro da organizao. Essa uma nova habilidade requerida para um lder empresarial. Na economia do consumidor uma organizao liderada por um gerente tradicional no ter sucesso. Os lideres atuais devem fazer a organizao trabalhar junta, pois ningum far isso por eles. Foco no consumidor final Voc conhece seus consumidores? A maioria das empresas, simplesmente, no tem a menor idia. Eles so protegidos dos seus reais consumidores por pessoas ou empresas que usam seus produtos ou servios, ou seja, por seus canais de distribuio e outros intermedirios. A grande maioria dos produtos e servios chega ao seu destino final atravs das mos de um ou mais intermedirios que compram e revende seus produtos. Isso tem que mudar, porque cada intermedirio adiciona custo e no valor. Um ar condicionado no melhor porque por ter sido vendido pelo fabricante para o distribuidor que entrega para o instalador. Use os intermedirios de forma diferente Nos tempos em que os consumidores eram fracos e no tinham poder o sistema tradicional de intermedirios funcionava bem. Entretanto, agora os consumidores no toleram mais esse sistema porque apenas adiciona custo aos produtos. Os fornecedores devem estar prximos aos consumidores finais para ganhar na reduo de custos. A resposta no eliminar os intermedirios inteiramente, mas us-los de forma diferente. Fabricantes e intermedirios devem colaborar para melhorar outras capacidades gerao de valor no sistema de distribuio para o consumidor final. Voc deve comear a pensar na distribuio a partir da viso do consumidor. Lembre-se que o real propsito de um canal de distribuio no levar produtos para o consumidor final, mas sim resolver o problema do consumidor. Considere os consumidores que precisam de servios de telefonia celular. O intermedirio deve ajudar o consumidor final a escolher o melhor plano, o melhor equipamento e o preo mais adequado a sua necessidade. Eles podero se tornar ao invs de pessoas de vendas em pessoas que prestam informaes aos usurios finais. Se os canais distribuio e os provedores de servios trabalharem juntos os consumidores enxergaro valor na cadeia de distribuio. Derrube As Paredes Externas de Sua Empresa Se voc fez o que a maioria das outras empresas fez para reduzir as atividades sem sentido que prejudicavam a performance das operaes e voc est se sentindo eficiente, flexvel e sem gordura - acorde.

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Isso poderia ser confortvel h uma dcada atrs. Mas na atual escala de acontecimentos voc est apenas iniciando. O que reduz sua performance no como voc opera internamente, mas como voc trabalha com os seus clientes e fornecedores. Agora voc deve destruir as paredes que separam sua empresa de fornecedores e consumidores. Integrando suas operaes com as dos fornecedores Se a integrao das operaes dentro da sua empresa produziu grande eficincia, porque no estender isso para seus fornecedores. Por exemplo, voc necessita fazer pedidos para os fornecedores para usar nos processos de manufatura. Voc contrata um fornecedor, prepara um pedido, envia o pedido e espera que os produtos cheguem do fornecedor. Do outro lado, o fornecedor pega seu pedido, verifica se o produto est disponvel, prepara uma nota fiscal e envia o produto. Voc ento pega o produto entra com a informao no seu sistema de computador e paga a nota fiscal. Vrios passos desse processo so redundantes que poderiam ser eliminados se os processos fossem integrados. O real poder da Internet resolver o problema de integrao de processos nas organizaes atravs de seus sistemas de informao. Isto de fato elimina as paredes de sua empresa. Existem cinco aes que as empresas podem fazer para trabalhar mais prximas. So elas: O consumidor final vem em primeiro lugar. Todos os membros que colaboram devem estar alinhados para atender s necessidades dos clientes. 1. O processo inteiro deve ser desenhado para ser nico. Todos os processos corporativos devem estar baseados em processos holsticos. Cada participante no pode desenhar e implementar um processo aparte em larga escala. Isso deve ser feito em conjunto. 2. Nenhuma atividade dever ser feita mais que uma vez. Eliminao das atividades duplicadas para eliminar custos. 3. O trabalho deve ser feito por quem tem melhores condies de faz-lo. Se voc no pode fazer o melhor, ento deixe para quem rene as melhores condies de faz-lo. 4. Todo processo corporativo deve operar usando um nico banco de dados. Todos devem compartilhando as mesmas verses de informaes.

Estenda Sua Organizao Henry Ford teve sucesso na integrao vertical, porm isso no funciona mais nos dias de hoje. Atualmente, o capital escasso faz com que a integrao vertical se torne um processo irreal no processo produtivo. A integrao vertical foi substituda pela integrao virtual. Em vez de fazer tudo a integrao virtual nos negcios tem foco naquelas coisas que se pode fazer melhor. Isso funciona em parceria com outras organizaes que tm foco

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em coisas que elas fazem melhor. As companhias deixam de ser unidades autosuficientes e passam a produzir produtos e servios tornando-se elementos de um grande sistema. Faa melhor o que voc faz bem hoje A terceirizao uma componente vital na integrao virtual, como se isso fosse o core business da sua empresa. O centro das competncias eram aquelas atividades que a companhia fazia com performance superior. Atualmente, as companhias esto sob forte presso para terceirizar tudo aquilo que no faa parte do seu core business, passando as atividades para quem tem elas como core business. O casamento entre a competncia principal e a terceirizao consegue fazer mais por menos. Implementar o inter-relacionamento entre empresas adicionar valor aos consumidores. Esse o resultado da integrao virtual. Parcerias Integrao virtual requerer uma mudana radical na cultura da empresa. Ao invs dos tradicionais valores baseados em suspeitas aos fornecedores, a companhia deve procurar a colaborao com sua cadeia de fornecedores. Isso deve acontecer com o compartilhando de informaes. Os sacrifcios no curto-prazo sero recompensados no futuro, operando com uma integrao virtual em larga escala. Prepare-se Para Um Futuro Em Que Voc No Pode Prever Voc no conhece os trs grandes desafios de sua empresa daqui a cinco anos ou mesmo para o prximo ano. Basta dar uma olhada no seu plano estratgico do ltimo ano. Ele ainda relevante? Ou voc est respondendo por desafios internos diferentes daqueles que voc tinha previsto quando criou o seu plano? Isto significa que voc deve ter identificado problemas e oportunidades antes que fosse tarde demais. Para construir um processo para analisar as mudanas no horizonte voc deve seguir os seguintes passos: 1. Criar um sistema de alarmes. Muitas organizaes consideram as mudanas de plano como uma anomalia e nenhum sistemas de sensores foi projetado para enxergar fora disto. Mudanas crticas tendem a ocorrer muito longe da viso dos principais executivos. Isso pode incluir uma mudana radical na preferncia dos consumidores com um novo produto de um competidor. Voc deve fazer mudanas olhando o processo. 2. Analise os potenciais competidores. D ateno especial aos novos competidores. Voc deve continuamente procurar no horizonte outros competidores que tenham potencial para oferecer produtos e servios competitivos aos seus. 3. Procure as sementes do futuro no presente. Existem sempre indicadores de mudanas e sua tarefa procur-los e agir.

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4. Fique preparado para mudanas. Implante um processo para responder as mudanas. Esperar muito tempo ou mover rpido de mais pode ser um equvoco. 5. Crie uma estrutura organizacional encorajadora. Para apoiar os processos de mudana e implementao, deve existir uma cultura organizacional que receba bem as mudanas.

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