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DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Mutaes no mundo do trabalho

Altamiro Borges * O chamado mundo do trabalho tem passado por profundas transformaes nas ltimas trs dcadas. Alm dos efeitos destrutivos e regressivos da crise estrutural do capitalismo e dos estragos do neoliberalismo - causadores de desemprego massivo, informalidade, precarizao e corroso dos salrios -, tambm est em curso uma terceira revoluo tecno-cientfica que produz abalos nas prprias unidades de trabalho. A introduo da microeletrnica, no acelerado processo de reestruturao produtiva do capital, gera enormes polmicas. Indaga-se sobre os seus reflexos no trabalho e sobre o prprio futuro do proletariado. Alguns afirmam que essa nova fase da automao "libertar o homem" e resultar em progresso para toda a humanidade. Outros argumentam que as novas tecnologias, sob domnio do capital, servem para elevar ainda mais a concentrao de riquezas e resultam em enormes prejuzos para os trabalhadores. Decifrar esse enigma uma tarefa urgente. Os trs artigos a seguir procuram apontar algumas pistas. Seu objetivo contribuir para o debate sobre o novo perfil do proletariado e sobre o papel dessa classe na superao do sistema capitalista - antes que ele conduza toda a humanidade desagregao e barbrie! REVOLUO INFORMACIONAL A automao no fenmeno novo no capitalismo. Existe praticamente desde seu nascimento, a partir da superao do trabalho artesanal, do parcelamento das tarefas na fase manufatureira e da introduo das mquinas. O que h de diferente na fase atual so os meios usados para automatizar a produo. At uma fase recente, eram usados somente os recursos provenientes da mecnica e da eletricidade. A partir dos anos 60, a informtica foi incorporada no processo de trabalho. Por isso que alguns batizam a fase atual de "revoluo informacional" se diz que a novidade a introduo e a difuso da microeletrnica. Os avanos nesse campo so impressionantes. O principal insumo dos equipamentos microeletrnicos so os circuitos integrados - os famosos chips. Sua pesquisa comeou em 1958 na empresa Texas Instruments e a sua produo comercial teve incio em 1961. Os chips substituram os transistores que, por sua vez, j tinham superado as vlvulas eletrnicas. O primeiro computador a vlvula, fabricado pela estadunidense Eniac, no incio dos anos 50, ocupava uma rea de 150 metros quadrados. J o atual circuito integrado, encontrado numa pastilha de silcio, ocupa menos de 0,5 centmetro, cabendo em cima de um dedo. O Comando Numrico Computadorizado (CNC) considerado o primeiro passo da microeletrnica na automao industrial. Atravs dele, mquinas-ferramentas

2 tradicionais, como fresadoras, prensas, tornos e outras, ganham controles eletrnicos que garantem maior rapidez e preciso no processo produtivo. A alma do CNC um microprocessador, que lhe d capacidade de memorizar informaes, fazer clculos e transmiti-los mquina para efetuar a operao produtiva. As primeiras mquinasferramentas com CNC foram usadas nas indstrias naval e aeronutica. Enquanto o CNC serve indstria mecnica, os Controladores Lgicos Programveis (CLPs) reinam na siderurgia e na indstria qumica, aonde administram os processos contnuos de produo. Dotados de memria, os CLPs so gerentes eletrnicos que "tomam decises", como as de abrir ou fechar vlvulas, soar alarmes, selecionar produtos qumicos, etc. Esses equipamentos so os mesmos usados no controle de trfego da rede metroviria e na sinalizao de trnsito. J os robs representam um novo salto na automao. Segundo o Instituto Americano de Robtica, "um manipulador reprogramvel e multifuncional, projetado para movimentar ferramentas, operar dispositivos especiais e transportar materiais, por meio de movimentos programados variveis, o que permite executar um conjunto diversificado de tarefas". Os primeiros prottipos surgiram no incio dos anos 70. Os robs soldam carrocerias, pintam peas, carregam mquinas, montam produtos mais complexos, etc. Alguns robs inclusive so programados para aprender o trabalho. Eles observam os movimentos de um pintor industrial, por exemplo, registrando as suas posies a cada vinte milsimos de segundo. Depois, so capazes de reproduzir toda seqncia do movimento do operrio, de forma contnua e em tempo real. Desta forma, o rob se transforma numa nova alavanca para expropriao do saber operrio. Ele confisca e se apropria do conjunto de habilidades dos trabalhadores fabris. Por ltimo, tambm atuam na automao os sistemas CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing). So equipamentos altamente sofisticados que permitem projetar e definir as peas numa tela de computador e, posteriormente, enviar as especificaes diretamente para as mquinas que se encarregam da produo. Desta forma, todo o processo informatizado, do projeto produo direta. As atividades de engenheiros, projetistas e desenhistas, que ainda estavam imunes automao, so atingidas drasticamente. H uma reduo substancial do tempo necessrio para o projeto de novas peas e produtos.

CINCIA NEUTRA? Todo esse avano tecnolgico tem enormes reflexos. Do ponto de vista do capital, possibilita um aumento sem precedentes da produtividade e uma brutal reduo dos custos operacionais - incluindo a o corte de empregos, ganhos com a economia de tempo e diminuio de reparos, refugos e estoques. Alm disso, ele permite maior flexibilidade na produo. Com esses novos equipamentos, basta acionar o sistema de controle, baseado no microprocessador, para que o rob ou a mquina-ferramenta com CNC se adapte de imediato s novas funes, redesenhando peas ou produtos. Essa versatilidade possibilita que as empresas

3 automobilsticas j produzam carros com acabamentos especficos e caractersticas exclusivas, atendendo demanda de um mercado cada vez mais elitizado e excludente. Mas as vantagens no se limitam ao aumento da lucratividade. Atravs da microeletrnica, a burguesia tambm consegue tornar mais rgido o controle sobre os trabalhadores. Desde a superao do trabalho artesanal, essa uma questo decisiva para a sobrevivncia do atual sistema. Segundo Benjamin Coriat, "microcomputadores ou terminais de computador instalados em mquinas podem permitir - antecipando informaes sobre a velocidade do corte, a freqncia de utilizao de cada ferramenta, os tempos perdidos que separam duas operaes - o exerccio de um controle rigoroso de ritmos, da cadncia do trabalho, bem como da freqncia com que as peas so aceitas". Sem a presena fsica de contramestres ou supervisores e de forma muito mais eficaz, a empresa pode combater o que Taylor chamava de "corpo mole" do trabalhador. A microeletrnica, a servio do capital, diminui ainda mais a autonomia operria. Esses so os grandes objetivos da burguesia e nesse contexto que a automao deve ser analisada, sem qualquer iluso com a tese da cincia como algo neutro. A introduo e difuso das novas tecnologias tm como motivaes bsicas o aumento da lucratividade e da capacidade competitiva das empresas. Alm disso, elas visam o controle mais seguro sobre o trabalho. Essa a lgica do sistema capitalista. No h por parte do capital nenhum interesse filantrpico pelo "bem-estar da humanidade". Ele se apropria inclusive da cincia, dos conhecimentos acumulados pelo homem, para atingir os seus fins lucrativos. Como diz o socilogo Pino Ferraris, nesse ponto incorre em erro quem v a tecnologia "como se fosse um instrumento neutro e dcil, adaptvel a todas as boas intenes e concilivel com os mais diversos e contrastantes interesses". Em outras palavras, iludese quem no enxerga que "a maquinaria um meio para produzir mais-valia", como j nos ensinou Karl Marx.

DESEMPREGO ESTRUTURAL J para os trabalhadores, os efeitos da automao capitalista podem ser dramticos. Um dos mais graves o desemprego. Segundo parmetros mdios, a implantao de uma mquina-ferramenta com CNC pode implicar na dispensa de quatro a oito operrios; j o rob, de cinco a sete; e o CAD/CAM, de dois a 20 trabalhadores. Estudos feitos nos EUA demonstram que, somente na dcada de 80, cerca de 7 milhes de empregos na indstria e de 30 milhes em escritrios e bancos foram aniquilados pelas novas tecnologias. Mesmo no Brasil, onde a difuso da microeletrnica relativamente recente, suas conseqncias tambm so sentidas. O Departamento Intersindical de Estudos e Estatsticas Scio-Econmica (Dieese) constatou que as prensas automatizadas, por exemplo, executam 25 golpes por minuto - contra apenas 10 efetuados pelas mquinas tradicionais. J a troca de ferramentas, que antes era realizada em at cinco horas, passou a ser feita de forma automatizada em 25 minutos. O saldo final para uma fbrica

4 pesquisada, cujo nome no foi revelado, que o operador de CNC produzia o equivalente a 21 prensistas do sistema antigo. No processo de queda do nmero absoluto de empregos, algumas profisses entram em declnio e outras aumentam a sua importncia. As mais prejudicadas so as funes vinculadas mecnica, como torneiro, ferramenteiro e prensista. A OIT (Organizao Internacional do Trabalho) j prev a extino de postos de trabalho de pintura em pistola e de solda a ponto. J as profisses em alta so as ligadas eletrnica e ao conserto dos novos equipamentos, como analista de sistema, manuteno e tcnicos em eletrnica. Diante desse quadro, alguns tentam minimizar o impacto da microeletrnica sobre o emprego. Afirmam que a vaga extinta pela automao compensada em outros setores da economia. H ainda os que alegam que as novas tecnologias suprimem apenas tarefas penosas e perigosas e criam profisses mais criativas e enriquecidas. Os fatos, porm, desmentem tais verses. Quanto tese da compensao, pesquisas provam que o chamado "desemprego tecnolgico" j uma realidade que se agrava ainda mais em decorrncia da crise crnica do capitalismo. "Os efeitos de reduo dos empregos so certos e imediatos, enquanto os efeitos positivos so condicionais e de mais longo prazo", conclui Coriat. Alm disso, o desemprego agora no vitima apenas os operrios industriais. Ele atinge outros setores da economia que antes serviam como amortecedores e absorvedores da mo-de-obra expelida pela indstria. o caso do comrcio, onde hoje so introduzidos modernos equipamentos, como o terminal de ponto de venda e a caixa registradora eletrnica. O primeiro ligado ao sistema on line dos bancos, de maneira que os gastos das compras so debitados automaticamente na conta do cliente. J o segundo potencializa o uso do cdigo de barras, permitindo que o prprio consumidor faa a leitura ptica do grfico. Remarcadores, controladores de estoque e caixas, entre outras funes, so vtimas dessa impressionante modernizao. Alm da indstria e do comrcio, a informtica e a microeletrnica j esto presentes nos escritrios, em reas de ponta da agricultura e nos bancos. Nesses, por exemplo, so visveis as drsticas mudanas dos ltimos anos, com a introduo do sistema on line, do caixa automtico, etc. Mesmo o setor de fabricao dos componentes microeletrnicos e de computadores, que est em vertiginosa expanso, no cria as vagas necessrias para compensar os empregos eliminados, j que altamente automatizado.

ALIENAO DO TRABALHO No que se refere criao de "profisses mais criativas e enriquecidas" preciso relativizar a questo e desmistific-la. Segundo vrios estudos, o que de fato ocorre uma certa polarizao. Algumas profisses desaparecem, outras perdem seu contedo e somente poucas se tornam altamente qualificadas. A perda de contedo decorre da simplificao do processo produtivo e da retirada das mos dos operrios do controle do seu trabalho. Os trabalhadores no mais se auto-organizam para efetuar suas tarefas e

5 nem impem seu ritmo de trabalho. Com a microeletrnica, a mquina comanda totalmente a produo. O psicanalista Emlio Rebecchi, autor do livro "O sujeito frente inovao tecnolgica", afirma que " evidente uma vivncia geral e dramtica da perda do prprio profissionalismo. A capacidade de trabalho transferida do homem para a mquina. A criatividade anulada. A expropriao do profissionalismo atinge em maior medida, evidentemente, as camadas de trabalhadores que desempenhavam funes de elevada qualificao profissional". Com base em pesquisas e entrevistas feitas na Itlia, ele conclui que "o nvel profissional alto apenas para poucos, uma elite limitada, enquanto muito baixo para os outros". H um alargamento da base desqualificada e um afunilamento do vrtice, sem figuras intermedirias. Um operrio entrevistado pelo autor comenta: "Saber usar o computador significa, para mim, apertar um boto para lig-lo e apertar teclas segundo os programas fixados. At um dbil mental capaz de aprender coisas assim". Outro fala que "o nosso trabalho ficou cada vez mais mecnico e repetitivo. At as crianas sabem fazer hoje em dia o que fazemos". Para Rebecchi, "h uma perda global do significado do trabalho. H uma transferncia da inteligncia do homem para a mquina e uma nova dependncia, pelo homem, dessa inteligncia que ele mesmo depositou na mquina. Enquanto na situao anterior o operrio pertencia normalmente a grupos de trabalho que tinham a possibilidade de reconhecer o significado do trabalho, na fbrica informatizada pode acontecer dele no saber mais o que resultar do seu trabalho". A simplificao das operaes visvel. Um curso de CNC leva em mdia apenas seis dias, enquanto um ferramenteiro necessitava de vrios anos para aprender sua profisso. H perda de posio em relao ao processo produtivo e ao objeto produzido. O trabalhador no sabe mais em que ponto da produo ele se encontra. Recebe sinais "insensatos" com base nos quais deve realizar operaes. Mesmo para a pequena elite especializada, as pesquisas indicam que uma questo de tempo para que a automao a atinja. Jean Lojkini prev que " distncia entre o engenheiro e o operrio que manipula sistemas automatizados tende a desaparecer ou, pelos menos, diminuir, se se quiser utilizar eficazmente tais sistemas". Outro operrio ouvido por Rebecchi alerta: "O que estou fazendo ser modelizado e automatizado e escapar do meu domnio". Na verdade, a microeletrnica uniformiza o trabalho por baixo. A perda de qualificao tem profundos reflexos, como falta de identidade profissional, ausncia de identificao com o trabalho e inutilidade das experincias acumuladas, das capacidades pessoais e do conhecimento adquirido. Harry Braverman, autor de um clssico sobre o tema, garante que toda trajetria da automao resulta em tarefas mais repetitivas, rotineiras, parciais e elementares. "As novas funes e ocupaes, que surgem aps a automao das atividades, exigem trabalhadores com habilidades inferiores s que eram exigidas antes do desenvolvimento tecnolgico". Outro estudioso, James Bright, chega a apresentar grficos demonstrando que quanto maior a automao, menor o grau necessrio de especializao.

6 Acompanhando o processo histrico de degradao do trabalho, pode se dizer que a revoluo industrial do sculo 18 foi marcada pela passagem da ferramenta para a mquina-ferramenta. J a chamada "terceira revoluo industrial", a da microeletrnica, designaria a passagem da mquina-ferramenta para o sistema de mquinas autoreguladas. Nessa nova fase, o capital no procura apenas substituir as habilidades da mo humana. Ele visa a substituir tambm as funes cerebrais requisitadas pelo processo produtivo. Isso no significa o desaparecimento da interveno do homem, mas sim o seu rebaixamento. Exemplos da desqualificao so muitos. s lembrar o sumio do linotipista, que j foi tido como um operrio smbolo. Em seu lugar, o setor grfico emprega hoje o digitador, cujo grau de especializao bem menor. O mesmo ocorreu no sistema bancrio. Conforme lembra Roque Aparecido, antes o bancrio ascendia na profisso se fosse contador. Hoje, com a informtica e o sistema on line, no se exige maior aperfeioamento profissional - o que facilita, entre outras coisas, a rotatividade no emprego nos bancos. Nas fbricas, antes o responsvel pela operao da mquina-ferramenta precisava conhec-la, era um operrio manual bastante qualificado. "Quando se lhe acoplaram dispositivos microeletrnicos e essas mquinas se transformaram em mquinasferramentas de controle numrico, passou a haver uma mudana radical do processo de trabalho. Essas mudanas acabaram por acarretar com que o controle e a capacidade de tomar decises sassem da fbrica para os escritrios e o operrio do novo equipamento passou a ser um mero apertador de botes", comenta Paulo Roberto Feldmann.

AMBIENTE DOENTIO Um outro ponto polmico sobre a automao relaciona-se ao ambiente de trabalho. Os que absolutizam a diminuio das atividades penosas, insalubres e perigosas, particularmente nas fbricas, tentam esconder os novos riscos decorrentes da microeletrnica e da informtica. consenso que ocorre uma melhora do ambiente ocupacional, j que os equipamentos automatizados podem operar em reas de maior risco e em servios mais pesados. Mas isso no quer dizer que estejam superados os danos sade. Certos distrbios fsicos diminuem, mas no desaparecem totalmente. Outros surgem, como os problemas de articulao de msculos e os oriundos da falta de correntes de ar e da baixa temperatura na sala de mquinas. Porm, o que tem causado maior preocupao entre os estudiosos do assunto so os chamados distrbios psicossomticos. Eles ainda so pouco conhecidos, mas afetam os trabalhadores. A Fiom (Federao dos Metalrgicos da Itlia) j constatou que "o trabalho com computadores influencia no equilbrio psquico, cujos sintomas vo desde um mal-estar generalizado at verdadeiros indcios de doena mental". O que se observa nos pases industrializados o aumento dos casos de gastrite, lcera, tenso nervosa e estresse. Cresce tambm o nmero de suicdios de operrios na Europa, EUA e, principalmente, no Japo.

7 Vrias causas explicam essa anormalidade. Rebecchi aponta, entre elas, a mudana abrupta do contedo do trabalho, os ritmos mais intensos impostos pelas mquinas automatizadas, o aumento das dificuldades de relaes interpessoais nas fbricas. Um operrio entrevistado afirma: "Voc se sente completamente vazio". Um outro comenta: "Vamos acabar virando robs de segunda categoria, menos importantes do que as mquinas". E um outro arremata: "Onde tem informtica, as pessoas parecem todas loucas. Somos agressivos e competitivos". Ele cita seu prprio exemplo: "Eu me vejo mentalmente trabalhando na frente do computador quando estou em casa. O trabalho volta a minha mente de maneira obsessiva, fica difcil expulsar aquele pensamento. como quando ouo uma msica e no consigo tir-la da cabea". H ainda o problema do isolamento. O trabalhador fica preso ao seu terminal, no podendo se descuidar. Em muitas empresas, inclusive, so construdas estaes de trabalho s para alojar os equipamentos microeletrnicos. Alm do isolamento fsico, h tambm o distanciamento sobre o processo de trabalho. A funo de um trabalhador no encontra correspondncia na dos outros, mesmo quando esto prximos. "Agora o trabalhador fica isolado e a centralizao do trabalho feita por um crebro localizado no nvel superior", explica Rebecchi. Dessa forma, a empresa cria uma relao cada vez mais individualizada com cada trabalhador, o que resulta num empobrecimento das relaes de classe. A depresso, causada pela monotonia do trabalho, outra queixa constante dos operrios europeus e japoneses. Atravs dos computadores, so retirados do processo produtivo os fatores imprevistos; a cadncia e o ritmo so determinados pelas mquinas. H maior alienao em relao atividade produtiva. Alguns equipamentos tambm exigem um nvel de ateno maior. Vrias pesquisas j apontam casos de solido nos novos ambientes de trabalho. A desqualificao profissional e a reduo dos contatos humanos tambm causam depresso e outras anomalias psquicas.

HOMEM DE VIDRO As novas tecnologias tambm facilitam o controle da empresa sobre os trabalhadores, o que resulta em aumento de tenso cotidiana nas fbricas. Hoje j se fala no sindicalismo europeu no "homem de vidro", j que o trabalhador fica transparente, facilmente observado pela hierarquia da empresa. "A informtica possibilita um controle at bem pouco tempo totalmente impensvel sobre o tempo de trabalho efetivo, sobre a quantidade de trabalhos realizados e sobre a sua qualidade. As prprias funes tradicionais da hierarquia empresarial so transformadas. O chefe de departamento perde a tarefa do controle repressivo, no precisa mais verificar diretamente o tempo de trabalho efetuado, mas sim colher as informaes que os instrumentos de controle informatizados fornecem", comenta Rebechhi. Via computador, a empresa sabe ao final do dia a quantidade precisa das operaes realizadas, o tempo real de trabalho e os espaos utilizados para folgas, o nmero de erros cometidos e o tempo para a sua correo. Com isso, possvel estabelecer curvas de rendimento e normas de produo mais rgidas. Esse aprimoramento da vigilncia tem gerado protestos. O movimento sindical dos pases industrializados tem, inclusive,

8 procurado firmar acordos que reduzam tal controle. Mas os avanos nesse terreno so pequenos, uma vez que permanecem vigorando as regras da propriedade capitalista. "A influncia dos trabalhadores limita-se geralmente a um direito de consulta e de negociao, ficando intacto o direito dos empregados de dirigir e repartir o trabalho", comenta a pesquisadora Rosa Maria Marques. Todos esses fatores reforam a tese de que, apesar das profundas mudanas introduzidas pelas novas tecnologias, os princpios do taylorismo permanecem bem atuantes. A separao entre a concepo e a execuo acentuada. A concepo pode se dar inclusive fora da fbrica e at do pas onde ela est instalada. A hierarquia - palavra que deriva do grego e significa poder sagrado - mantida e ampliada pelos equipamentos informatizados. Os trabalhadores agora esto submetidos ao "poder hierrquico tecnolgico". A informtica possibilita inclusive que o taylorismo penetre em setores da economia em que sempre teve dificuldades de se viabilizar, como no comrcio e nos escritrios. Pino Ferraris categrico ao afirmar que a microeletrnica "a nova encarnao tcnica do taylorismo, fundada na separao radical entre sistemas informativos e reas operacionais, entre continuidade da rede informativa e descontinuidade dos pontos de trabalho, que substitui a fragmentao fsica da ao do trabalho por uma nova atomizao lgica do trabalhador, com a privao total do acesso racionalidade global e visvel do ciclo de produo". Para ele, "a inovao tecnolgica, ao tornar completamente obsoletas a inteligncia e a experincia de trabalho, realiza uma dissipao suicida daqueles recursos humanos que so a base moderna da produo e do desenvolvimento do sistema". Pode-se afirmar que a imposio de Taylor, de que os operrios no so pagos para pensar, mas sim para trabalhar, atinge sua plena realizao. Rebecchi chega a falar em hipertayolorismo. "Se no passado foram expropriados os operrios profissionais, agora a vez dos tcnicos, dos funcionrios e dos prprios programadores. A administrao cientfica alcanou-os atravs da revoluo da informtica e os coloca cada dia mais sob o comando rgido das mquinas e dos tempos das mquinas, num mundo onde a regra representada pela execuo e subordinao. A organizao do trabalho reafirma, assim, a diviso do trabalho, a diviso entre execuo e direo, e a reafirma exatamente no momento em que os limites entre o trabalho manual e o intelectual vo ficando cada vez menos ntidos". Texto extrado do endereo eletrnico http://www.adital.com.br/site/noticia2.asp?lang=PT&cod=16232

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O poder da diversidade
Valorizar e acreditar no potencial a melhor sada contra a excluso "Sou de uma gerao que no da turminha novinha de hoje, ento eu tive mais dificuldades. Comecei com os meus sete anos de idade estudando em uma escola especial, que, naquela poca, era horrorosa, porque colocava na mesma classe portador de deficincia fsica, auditiva, visual e mental. Ento, ningum sabia direito como lidar com a gente e todos ns ramos considerados excepcionais e ficvamos jogados nesta sala de aula. A minha sorte que, depois de sete dias, pedi pelo amor de Deus para a minha me me tirar e ela teve o bom senso de fazer isso." O depoimento, acima, do socilogo e coordenador do Programa Serasa de Empregabilidade de Pessoas com Deficincia, Joo Ribas, 51 anos, cadeirante. Ele que viveu na pele o sofrimento e o preconceito, em uma poca que a excluso era muito mais contundente do que na atualidade, venceu preconceitos e conseguiu chegar ao topo em um cargo de deciso aps muita persistncia e coragem. Nem todo mundo, porm, tem a mesma sorte. Hoje, ele responsvel pelo programa de treinamento de uma das empresas que mais investem na contratao de pessoas com deficincia estejam elas qualificadas ou no. E, em sua opinio, as pessoas com deficincia tm que ser entendidas como mo-de-obra na qual pode-se, sim, investir. "As pessoas devem ser vistas pelo seu potencial e no por sua limitao", friza. Para ele, a grande problemtica que muitas empresas ainda no enxergam este potencial. Ficam to preocupadas em cumprir as cotas que criam departamentos para pessoas com deficincia e os abandonam por l, sem qualquer programa de qualificao ou oportunidade de plano de carreira. Segundo Ribas, a Serasa diferente porque pensa a contratao de uma outra forma, mais humana. "No estou contratando nenhum cego porque ele cego, mas porque ele tem potencial. Infelizmente, h empresas que enxergam o investimento na compra de material para que eles possam trabalhar como gasto", compara.

10 Para Ribas, outro diferencial na contratao desta mo-de-obra a humanizao que acontece na empresa a partir do convvio com pessoas com deficincia. Opinio que a vice-presidente do Instituto Paradigma, Flvia Cintra, tambm partilha. "Apostar na contratao de pessoas com deficincia muda o comportamento dentro da empresa, gerando mais motivao, alm de trazer valores mais humanos para o universo corporativo," afirma. E existem exemplos prticos de como a incluso da diversidade no ambiente de trabalho pode ser saudvel e aproximar as pessoas. Na HP (Hewlett-Packard), por exemplo, o programa de incluso de pessoas com deficincia comeou contratando cadeirantes, depois passou para deficientes visuais e, por ltimo, deficiente auditivos. Nesta fase, o restante dos funcionrios da empresa, j bilgues, pediram ao departamento de Recursos Humanos que inclussem a linguagem de sinais (libras) como terceiro idioma. Hoje, funcionrios que possuem uma carga horria de 12 horas dirias passam uma hora a mais na empresa para aprender a se comunicar com os colegas por meio da linguagem de sinais. "Este s um exemplo de como a diversidade muda as relaes humanas dentro da empresa", defende Flvia. O Banco Santander outro exemplo de empresa que mudou de mentalidade e passou a apostar na sensibilizao dos funcionrios para fazer com que o ambiente de trabalho para as pessoas com deficincia se tornasse cada vez mais humano e favorvel. Em parceria com o Instituto Paradigma, foram realizados projetos-pilotos com a participao de pessoas com os mais diversos tipos de deficincias para mostrar aos funcionrios da empresa o quo interessante lidar com a diversidade. Segundo a gerente de Recursos Humanos do Santander, Silvia Pinheiro, importante apostar neste tipo de inciativa, uma vez que ter uma fora de trabalho diversa agrega valor a empresa. "O projeto ainda no est concludo, mas a inteno que os resultados coletados possam nos auxiliar a construir um programa eficaz nesse sentido, que d oportunidades para as pessoas com deficincia sem fazer qualquer diferenciao," afirma. justamente esta a principal mensagem que a DRT/SP (Delegacia Regional do Trabalho de So Paulo) quer passar s mais de 7 mil empresas de So Paulo: cumprir a cota no s garante oportunidade s pessoas com deficincia, mas valoriza as relaes humanas dentro da empresa. Segundo a chefe de fiscalizao da DRT/SP, Lucola Rodrigues, a inteno sensibilizar e conscientizar cada vez mais empresas a fim de convenc-las que trabalhar com pessoas com deficincia deve ser um processo natural e no um favor. " uma estratgia que s traz benefcios," refora. Para Lucola, j foi o tempo em que os comerciais politicamente corretos mostravam empregadores na TV dizendo: " muito importante contratar pessoas com deficincia". Ou ento a pessoa com deficincia dizendo: "estou muito feliz com minha oportunidade". A hora de mostrar para os empregadores e para a sociedade que eles so competentes, tm potencial e so to bons profissionais como qualquer outra pessoa. Quem tem algum tipo de deficincia e precisa de oportunidade, agradece. Fbio Gomes Alencar, de 26 anos, cadeirante, graduado em Administrao e ps-graduado em Administrao Financeira, conta que, antes de 2003, quando a poltica de atuao da DRT/SP era diferente, encontrar vagas no mercado de trabalho era bem mais difcil.

11 "Hoje, as empresas abrem as portas para as pessoas com deficincia. possvel, inclusive, saber quais companhias tm uma poltica de valorizao deste profissional e quais no tm essa preocupao", afirma. claro que pessoas como Alencar - que fazem parte de uma minoria instruda, com acesso educao e informao - tm mais chances perante queles que dependem de programas de qualificao para conseguir crescer. Ele mesmo possui muito mais qualificao do que a grande maioria dos jovens na sua faixa etria sem qualquer deficincia. "Alm de minha formao, tambm falo ingls e espanhol fluente", afirma. Quantas pessoas voc conhece que, com esta idade, tenham tal qualificao? Mas ele tem a resposta para isso: total apoio e incentivo dos pais desde a infncia.

Texto extrado do endereo eletrnico http://www.universia.com.br/materia/materia.jsp?materia=11830

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"Rumo ao Sucesso Profissional"

A vida profissional um ciclo continuo de captao, reflexo, uso e aperfeioamento da direo adequada pela busca da consolidao dos resultados. No somos renovveis s pelo fato de incorporarmos novas invenes, mas pela adequao do que recebemos e adicionamos em utilidade, rumo ao enriquecimento das possibilidades com o que e com quem temos que nos relacionar. Num conjunto maior nossos projetos dependem do marketing (de A a Z) e este do resultado da forma do como conseguimos atender, no s pela imagem e segmentao pesquisada (definida com alvo), mas pelos diversos estilos comportamentais daqueles que vamos ter que envolver. Achar o caminho certo no to difcil quanto descobrir a formula para caminhar dentro dele, pois mesmo quando acertamos algo que acreditamos que d certo, no temos muito tempo para garantir que nossas aes sero consideradas como novidades (a cpia no depende mais das maquinas de xrox). Sabemos que a gerao continua de novidades depende de uma seqncia lgica do aumento das conquistas que j efetuamos, seu aprofundamento e a prpria viso que conseguimos ter quando nos colocamos no outro lado do processo de venda. Nesse conjunto de valores nunca faremos tudo que gostamos e ai se encontra o segredo da superao, que deve estar condicionado a vontade e a fora de querer atingir algo maior e superior para encararmos o que at ento no tnhamos coragem. Para todos: A exposio diante do uso do novo afeta e acelera os batimentos cardacos, pois um momento aonde estamos desafiando a barreira do que antes eram limites. Nesse sentido prevalece a clareza dos seus projetos, incluindo o porqu da sua origem e o acreditar muito quando da qualidade do seu destino. Digo qualidade, pois ai se encontra o segredo (No do filme, please!), mas da prpria garantia de que estamos chegando pela diversificao das possibilidades, com alternativas muito prximas das respostas, das atenes, dos entendimentos e possibilidades de sermos adotados como parte do necessrio.

Texto extrado do endereo eletrnico: http://www.administradores.com.br/artigos/_rumo_ao_sucesso_profissional_artigo_e_vi deo/1483/

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Como desenvolver equipes de alto desempenho em ambientes de rpida transformao?

As organizaes para sobreviver nesse mundo de negcios globalizado e em constante transformao devem manter equipes de alto desempenho, que reajam em situaes de mudanas bruscas de cenrios de negcios e que, principalmente, se antecipem as mudanas. O primeiro passo recrutar as pessoas certas e em segundo lugar manter essas pessoas treinadas. Tradicionalmente, o treinamento focado no aperfeioamento das habilidades tcnicas e gerenciais com a apresentao de contedos conhecidos e j testados. Esse tipo de treinamento no leva as pessoas e equipes a ficarem preparadas para os desafios do mundo atual. Dentro dessa constatao descobri uma ferramenta poderosa de aprendizado orientada para mudanas organizacionais e pessoais, conhecida como Action Learning (AL). O termo foi utilizado pela primeira vez pelo professor Reg Revans para definir sua filosofia de desenvolvimento gerencial. A abordagem de Revans difere das convencionais por focar no desenvolvimento de habilidades gerenciais e no aumento do conhecimento atravs da soluo de problemas reais, com o auxilio de um facilitador. O desenvolvimento das habilidades gerenciais est associado ao conhecimento das reais necessidades vindas das experincias vividas. Desta forma, o treinamento deve estar apoiado em criar situaes para aumentar o conhecimento atravs de experincias, aperfeioando as habilidades gerenciais. O Action Learning baseado no conceito de L = P + Q, onde o aprendizado (L Learning) a soma do conhecimento programado (P Programmed Knowledge, coisas que as pessoas esto pensando ou que elas j tenham aprendido com suas experincias) mais o questionamento de suas habilidades (Q Questioning Skill, ou seja, a habilidade e vontade de aumentar o conhecimento atravs de estmulos de problemas reais). Na viso de Revans, as pessoas precisam programar o conhecimento que eles vm adquirindo ao longo dos anos, mas adaptados as rpidas mudanas que vivemos hoje. As pessoas e, principalmente, os gerentes devem construtivamente se questionar as pessoas a sua volta se eles esto preparados para as mudanas constantes do mundo.

14 A idia bsica do AL simples. As pessoas so colocadas em uma situao onde um problema precisa ser resolvido e um facilitador deve encoraj-los a questionar seus conhecimentos (P) e testar eles mesmos alternativas para a soluo do problema. O processo de questionamento e teste produz experincia. Refletindo sobre as experincias existe o aprendizado (Q). O AL cria oportunidades para as pessoas se desenvolverem atravs do trabalho com problemas reais, tendo chance de questionar o que est acontecendo, testar sugestes de solues para os problemas, refletindo sobre o que aconteceu e compartilhando essas experincias com o grupo. O AL pode ser estruturado para atuar junto com tcnicas de soluo de problemas reais, tais como o Six-Sigma, podendo ser monitorado o aumento do aprendizado (L) depois da concluso de um projeto. Isso vem de encontro com a filosofia de vrias organizaes que adotaram o conceito de learning organization, ou seja, organizaes que aprendem. Mais informaes sobre o assunto no site do International Foundation for Action Learning (IFAL), www.ifal.org.uk.

Texto extrado do endereo eletrnico: http://www.efagundes.com/Artigos/como_desenvolver_equipes_de_alto_desempenho_e m_ambientes_de_mudanca.htm

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DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Aprenda a lidar com o stress no trabalho

por Nuno Pinto Stress!!! Que coisa esta, que tanto nos apoquenta nos dias que correm. Sem dvida, a maior praga dos nossos tempos. E porqu? Principalmente, porque achamos que os nossos limites de capacidade no existem! A atual sociedade, fez de ns uma espcie de mquina que tem que produzir para alm do limite do razovel, deixando de respeitar os ritmos biolgicos que cada um de ns tem. Temos de responder, a todas as solicitaes, sem falhas, com rapidez absoluta e logo a seguir estar pronto para outra. Ufa!!! Pois , e ainda dizem que este modus vivendus, nos conduz (teoricamente) realizao e ao sucesso na carreira e na sociedade. Quantas vezes, so admiradas pessoas que trabalham 12, 14, 16 horas ou ainda mais, como modelos de produtividade e sucesso? Muitas? Mas, e o resto? Que feito das suas vidas: familiar? Ser que tm? Social? Parental? Lazer? Bem, no creio que de fato este seja o modelo de vida ideal. Ento como mudar isso? Seramos lricos se pensssemos que podemos mudar de um dia para o outro, agora algo temos de fazer para mudar isso. O qu? Acredito que, para nos libertarmos do stress no trabalho devemos refletir se estaremos realmente a fazer aquilo que gostamos, pois o prazer o primeiro fator de descompresso. muito importante, encontrarmos um trabalho motivador, pois se repararmos, temos 1/3 da nossa vida para dormir, 1/3 para trabalhar e 1/3 para fazer tudo o resto. fcil perceber que se no estivermos bem no trabalho, o stress pode ser alargado a toda a nossa existncia por conseqncia. Com efeitos devastadores. Poderemos pensar: "Mas que fao ento? Despeo-me? Vou lanar-me na aventura de ser aquilo que sempre sonhei? E os meus compromissos? A minha casa por pagar? Os meus filhos e as suas necessidades? O meu parceiro(a)? A minha famlia? Que diro? Enlouqueci?" Calma! O primeiro passo para mudar o que quer que seja, tem que ser dado interiormente. Isto , desejar, ansiar, ter vontade de: mudar! Depois, o mais sensato : aguardar. Ou poderemos pensar: "Eu fao realmente um trabalho que me d prazer, sinto-me adaptado e realizado na funo que desempenho, mas acabo por me envolver demasiado e a determinada altura, estou completamente exausto e estafado, pois de facto, vou para alm dos meus limites, quer por entusiasmo, quer por presses exteriores." Nestes casos, podemos encontrar vrias propostas que permitem, melhorar a qualidade de vida no trabalho, atravs de tcnicas que nos permitem: parar! Principal finalidade , recuperarmos a tranquilidade interior e assim desenvolvermos melhor o nosso trabalho.

16 Nos EUA e na Europa, so j vrias as empresas que trabalham no sentido de proporcionar melhores condies de trabalho aos seus colaboradores, oferecendo-lhes vrias propostas de descompresso do stress: Ginsios, onde se pode praticar exerccio fsico; Salas de relaxamento e meditao, onde poder apenas estar ouvindo uma msica calma, ou seguindo uma meditao guiada.

Horrio de almoo ou de lanche alargado (Espanha, Inglaterra), para que possa, aps a refeio, entregar-se a uma boa sesta ou a uma pausa para o ch, sem dvida nenhuma retemperadoras.

Formao outdoor, onde se promove um tempo e espao fora da empresa em que toda a equipa pode estar descontrada, convivendo e jogando de uma forma ldica e pedaggica.

Em termos competitivos, esta necessidade de tal forma premente, que empresas como a Disney concedem aos seus funcionrios "dias para sonhar". Estes iro para um local "desconhecido" onde aproveitaro o tempo para recuperar foras e dar asas imaginao. O retorno produtivo que a empresa obtm destas medidas francamente compensador.

Afinal, pessoas felizes, s podem fazer coisas felizes!

por isso, importante refletir acerca da nossa vida em termos profissionais: - Em que situao estou realmente? - Estou a fazer o que gosto? - Como posso melhorar a qualidade de vida no meu trabalho? - E o resto da minha vida? Est equilibrado? - De que forma o meu trabalho afeta a minha vida? - De que forma a minha vida afeta o meu trabalho? - O que estou disposta(o) a fazer para mudar?

Talvez aps responder a estas perguntas, saiba voc mesmo, como lidar com o stress no seu dia-a-dia. Existem muitas frmulas, sendo uma das mais bsicas: parar um minuto e

17 no pensar em nada, para alm do aqui e agora. Tranquilizar-vos interiormente e aps isso recomear. Parar uma das terapias mais eficazes, mas provavelmente, pouco utilizada! No entanto, a forma como cada um de ns lida com estas frmulas que dita o sucesso das mesmas!

Nuno Pinto

Texto extrado do endereo eletrnico: http://www.geocities.com/mindelo1966/Aprenda_com_stress.html

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DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS As Vantagens da Implantao da Gesto por Competncias

O modelo de Gesto por Competncias visa alcanar os objetivos da Organizao atravs do alinhamento da Misso, Viso e Valores; as estratgias do Negcio com as estratgias do Capital Humano. Para que esse modelo Gerencial traga os resultados esperados, necessrio que as organizaes definam as necessidades a mdio e longo prazo, garantindo assim o alinhamento com o plano estratgico. Ter a clareza e foco no futuro uma questo de sobrevivncia organizacional. A Gesto por Competncias a integrao de idias, conceitos e prticas de Gesto de Pessoas. Desta forma, impossvel pensar num RH Departamental, mas sim num RH Estratgico e Integrado. A maior dificuldade de implantao da Gesto por Competncias nas organizaes est justamente na resistncia do prprio RH. No entanto, tais dificuldades podem ser vencidas atravs de discusses sobre este novo modelo de Gesto, palestras, cursos externos, entre outros. Quanto mais difundida a Gesto por Competncias, maior ser o comprometimento, o entendimento e a aceitao de todos os envolvidos. A implantao do Modelo de Gesto por Competncias influenciada por diversos fatores que iro permitir o avano nesse processo. Por exemplo: Plano estratgico da Organizao; nvel de maturidade gerencial e da rea de RH; sistemas informatizados e integrados de Gesto de Pessoas; prontido e disponibilidade para mudanas. Um ponto fundamental nesta etapa a negociao de responsabilidades, com a participao direta e apoio da direo, definindo o papel do RH como facilitador do processo. As principais ferramentas da Gesto por Competncias so:

Mapeamento e Mensurao por Competncias; Seleo por Competncias; Avaliao por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias; Plano de Cargos e Salrios.

19 Os benefcios do modelo de Gesto por Competncias so imediatos. A cada etapa do processo os ganhos podem ser observados. medida que este processo vai avanando, os ganhos surgem atravs:

da otimizao e agilidade dos processos do RH; da definio do perfil CHA (Conhecimentos/Habilidades/Atitudes) de cada cargo da organizao; do comprometimento dos nveis de direo numa reviso disciplinada dos talentos de liderana; da continuidade da liderana e sustentao aos planos de carreira; da reduo de problemas de transio e preveno de promoes prematuras; do alinhamento dos investimentos em treinamento s metas estratgicas da organizao; do enriquecimento do perfil dos colaboradores, potencializando os seus resultados; do alinhamento dos sistemas de seleo entre muitos outros resultados de valor.

Texto extrado do endereo eletrnico: http://www.gestaoporcompetencias.com.br/

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DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: A organizao que aprende

RESMO O presente trabalho tem por objetivo abordar o tema aprendizagem organizacional. Apresentar sua importncia dentro do ambiente organizacional, e tambm a importncia para o indivduo. Ser tambm apresentado os nveis de aprendizagem e a relao deste em relao ao desempenho. Palavras-chave: Aprendizagem; Equipes; Informaes. INTRODUO O aprendizado para a humanidade sempre exerceu importante papel no que diz respeito ao desenvolvimento dos povos, seja ele social, profissional e em todas as outras reas da dinmica do ser humano. A nova ordem do momento, exige do indivduo, que ele saiba cada vez mais lhe dar com as mudanas rpidas que ocorrem a sua volta. O desenvolvimento da tecnologia, seja no campo da telecomunicao, seja na informtica, tem imposto um ritmo acelerado no cotidiano das pessoas. No ambiente coorporativo isso no tem sido diferente, as distncia parecem que diminuram. possvel se estabelecer uma negociao com pases ou pessoas em qualquer lugar do planeta em tempo instantneo. O volume de informaes, que transferido com rapidez grande como nunca se viu. Guns (1998, p. 7), destaca que Muito tem sido escrito a respeito do impacto da era da informao sobre as organizaes. Executivos, gerentes e trabalhadores de linha de frente enfrentam, igualmente, quantidades gigantescas de informaes. A busca pelo conhecimento, pelo aprendizado, passa a ser, dentro do cenrio apresentando, fator importante para indivduos e organizaes. Dentro deste trabalho proposto estaro sendo abordados os nveis desse aprendizado, o que esse aprendizado, tipos de aprendizagem, e tambm o desempenho em relao aprendizagem.

21 O QUE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL? O funcionrio ganha cada vez mais nfase no cenrio empresarial. De simples executor de tarefas passou a cliente interno, demonstrando assim sua importncia na sobrevivncia das organizaes. Novos estudos e tcnicas surgem, demonstrando a importncia desse elemento que at pouco tempo atrs no despertava a ateno de grandes estudiosos, como Taylor, por exemplo. Mas a realidade outra. Cada vez mais as organizaes percebem o valor de seus funcionrios, denominando-os colaboradores. uma grandiosa mudana de paradigmas. O que antes era descartvel, agora passou a ser determinante. Descobriu-se que o homem, enquanto funcionrio, pode pensar. Mais do que isso, descobriu-se que ele pode gerar conhecimento. Nesse contexto, surge o termo aprendizagem organizacional, levantado como a grande bandeira das organizaes do futuro, chegando a ser considerada por alguns autores, como Kiernan (1998), como a religio da organizao do futuro. Aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisio de conhecimentos, habilidades, valores, convices e atitudes que acentuem a manuteno, o crescimento e o desenvolvimento da organizao (GUNS, 1998, p. 33). Uma organizao que aprende uma organizao habilitada na criao, na aquisio e na transferncia de conhecimento e em modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e percepes (KIERNAN, 1998, p. 198). O processo de aprendizagem em uma organizao no s envolve a elaborao de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender melhor o que est ocorrendo em seu ambiente externo e interno, como tambm a definio de novos comportamentos, que comprovam a efetividade do aprendizado (FLEURY E FLEURY, 1997, p. 20). Para esse novo processo, to valoroso para o futuro das empresas, necessrio que existam condies propcias para o seu surgimento. Segundo Senge apud Fleury e Fleury (1997), so necessrias as seguintes disciplinas para o processo de inovao e aprendizagem organizacional: Domnio pessoal: Por meio do autoconhecimento o indivduo tem condio de aprofundar seus objetivos, concentrando esforos e passando consequentemente a ver a realidade de forma objetiva. Modelos mentais: So idias e imagens que contribuem para influenciar o indivduo quanto ao seu modo de ver o mundo e seus atos. Vises partilhadas: D-se a partir da percepo de um objetivo como concreto e real. Neste ponto o indivduo passa a querer aprender por iniciativa prpria e no mais por obrigao. Aprendizagem em grupo: Nesse ponto a aprendizagem d-se pelo dilogo. A apresentao de idias, por parte dos membros integrantes, fundamental para um raciocnio comum. Pensamento sistmico: Esta disciplina contribui para que se faa uma anlise do todo e no das partes individualmente. Garvin apud Fleury e Fleury (1997), prope os seguintes caminhos atravs dos quais a aprendizagem organizacional ocorre:

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Resoluo sistemtica de problemas: apoiada na soluo de problemas, esta atividade engloba tcnicas como diagnstico feito com mtodos cientficos, uso de dados para a tomada de decises e uso de ferramental estatstico para organizar as informaes e proceder a interferncias. Experimentao:envolve a procura sistemtica e o teste de novos conhecimentos, atravs do mtodo cientfico. movida por oportunidades de expandir horizontes, no por dificuldades correntes. Experincias passadas: reviso de sucessos e fracassos, avaliando sistematicamente e gravando lies de forma acessvel a todos os membros. Circulao de conhecimento: o conhecimento precisa circular rpida e eficientemente por toda a organizao, proporcionando condies para que novas idias tenham um impacto maior quando forem compartilhadas coletivamente ao invs de serem dirigidas a uns poucos. Experincias realizadas por outros:observar e analisar experincias vividas por outras organizaes pode constituir um importante meio de aprendizado, como a utilizao do benchmarking, por exemplo. O aprendizado prprio do ser humano. uma caracterstica predominante j no momento do nascimento e que o acompanha por toda sua existncia. Ao penetrar no ambiente de trabalho, essa caracterstica no desaparece. As organizaes, para se denominarem organizaes de aprendizado ou de aprendizagem, precisam antes de tudo se ater para esse fato.

TIPOS DE APRENDIZAGEM De acordo com Guns (1998), existem os seguintes tipos de aprendizagem organizacional: Aprendizagem de tarefas: Orienta para o desempenho e a valorizao de tarefas especficas. Aprendizagem sistmica: Diz respeito aos processos da organizao e o seu desenvolvimento e melhorias. Aprendizagem cultural: Trata dos fundamentos de uma organizao, seus valores, convices e atos. Aprendizagem de liderana: Est voltado para a gesto e liderana de pessoas, grupos e unidades de empresas de maior porte. Aprendizagem de equipe: Orienta para a eficincia na prtica da funo, mostrando tambm como se faz para promover o aprendizado e o crescimento da equipe. Aprendizagem estratgica: Este tipo de aprendizagem est focada nas estratgias da organizao, como se d o seu desenvolvimento, sua implementao e provveis melhorias. Aprendizagem empreendedora: Trata do empreendedorismo e a gesto de equipes, como se estas fossem microempresas.

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Aprendizagem reflexiva: Enfatiza o questionamento dos modelos vigentes na organizao. Aprendizagem transformacional: Orienta para as formas de se realizar mudanas dentro da organizao que surtam efeitos significativos. APRENDIZAGEM INDIVIDUAL Aprendizagem um processo de mudana, resultante de prtica ou experincia anterior, que pode vir, ou no, a manifestar-se em uma mudana perceptvel de comportamento (FLEURY E FLEURY, 1997, p. 19). Uma experincia anterior que um indivduo tenha tido, pode contribuir para que o mesmo manifeste uma mudana em seu comportamento. A aprendizagem raramente fcil. Para muitos uma experincia profundamente dolorosa, associado a provaes anteriores na escola. Entretanto, estamos deslocando-nos claramente para um mundo de trabalho em que a aprendizagem contnua constitui a norma (GUNS, 1998, p. 44). A aprendizagem, seja ela em nvel organizacional ou individual, sugere uma freqncia em sua busca, uma vez que a informao no se esgota.

VISO TAYLORISTA/ FORDISTA Taylor e Ford fazem parte da escola tradicional da administrao. Taylor o fundador da administrao cientfica e Ford um dos seguidores. Taylor no dava crdito ao trabalho do operrio. Considerava que o trabalhador no era suficientemente inteligente para sequer opinar sobre o prprio trabalho. Portanto, precisava que algum pensasse por ele, deixando-o livre para simplesmente executar a tarefa requerida, da forma como fosse ordenada. Para Taylor, o funcionrio era vadio, irresponsvel e no gostava de trabalhar. S o fazia devido a necessidade de dinheiro. Essa realidade deveria ser combatida fazendo-se uso e mtodos cientficos de trabalho. Assim nasceu a Escola da Administrao Cientfica, que teve no cronmetro de Taylor um de seus smbolos. A viso de Taylor em relao ao operrio tambm est presente na teoria X de Douglas McGregor, segundo a qual: O homem , por natureza, indolente, evita o trabalho, no tem ambio, desgosta da responsabilidade e prefere ser dirigido: a teoria assume tambm que o indivduo autocentrado, indiferente s necessidades organizacionais, resistente a mudanas, ingnuo e nada brilhante (SILVA, 2001, p. 254). Taylor no acreditava que o funcionrio fosse capaz de racionalizar a respeito do prprio trabalho. Assim. Pode-se dizer que nem passava pela cabea de Taylor a idia de que o funcionrio pode aprender, adquirir conhecimento, agregar valor empresa em que trabalho atravs de seu conhecimento ou mesmo ser o principal ativo da organizao. Essas premissas atuais seriam certamente consideradas heresias pela escola tradicional da administrao, algo que no deveria sequer ser mencionado. Uma das caractersticas do taylorismo a adeso aos mtodos cientficos de trabalho, substituindo os mtodos empricos.

24 Estudo e anlise do tempo do movimento realizado, superviso funcional, especializao em determinada tarefa, pagamento por unidade produzida, etc., eram os meios apontados por Taylor como solues certas para aumentar a produtividade e a eficincia do operrio. Nada de incentivos trabalhistas, planos previdencirios, QVT, autogesto... Ford foi outra importante figura da escola tradicionalista. Tambm no dava grande crdito ao operrio, mas pensava um pouco diferente de Taylor. Diferentemente de Taylor, cuja viso se voltava para a parte operacional em seus mnimos detalhes, em Ford devemos dar prioridade a sua viso estratgica (FLEURY e FLEURY, 1997, p. 36). Taylor estava preocupado somente em fazer o operrio trabalhar mais. No estava interessado em saber o que seus empregados faziam fora da fbrica. J Ford se ateve a esse detalhe. Henry Ford fundou a fbrica de automveis da Ford, produzindo produtos caros e inacessveis a parte pobre da populao, a qual pertenciam os operrios da fbrica. Os operrios no tinham condies de possuir um automvel, devido ao alto valor do produto e ao baixo salrio que recebiam. Ford decidiu ento produzir um produto voltado para essa camada social, a um preo acessvel. Foi criado o ford modelo T, um automvel relativamente simples e fcil de ser produzido. Para incentivar ainda mais o consumo desse novo produto, Ford dobrou o salrio de seus operrios e sua fbrica passou a operar em trs turnos dirios de 8 horas, funcionando 24 horas por dia, sem parar. E para atender a crescente demanda pelo produto, inventou mtodos de trabalho que agilizavam a produo, como a famosa linha mvel de produo, em que o produto era levado ao operrio por meio de uma esteira mvel. Ford tambm no acreditava na inteligncia de seus operrios. Assim como Taylor, nunca se preocupou em tentar descobrir se seus funcionrios eram capazes de diferenciar o que era certo do que era errado no trabalho que realizavam. Sua preocupao era produzir somente um produto, aceito por todos. A preocupao com o funcionrio veio somente a partir dos estudos de Mayo, com a chamada Escola das Relaes Humanas.

APRENDIZAGEM VERSUS DESEMPENHO O dia-a-dia empresarial baseado em desempenho e resultados. No raro o funcionrio se defrontar com metas de desempenho a serem batidas, como um meio dos empregadores avaliarem seu rendimento e possvel permanncia ou no no quadro da organizao. Se o desempenho for bom ou relativamente satisfatrio, fica. Se for ruim, que tenha sorte em outra empresa. So poucas as empresas que se preocupam verdadeiramente com o aprendizado do funcionrio. No quer dizer que o desempenho no seja importante. O aprendizado organizacional tem a ver com desempenho. Se uma equipe estiver aprendendo, esperamos que seu desempenho melhore. (...). Porm, (...) um erro comum nos dias de hoje dizer que o aprendizado organizacional sinnimo de melhoria de desempenho (WARDMAN, 1996, p. 171). De acordo com Guns (1998), a organizao baseada no desempenho obtem seus resultados no curto prazo, enquanto as baseadas na aprendizagem focam o longo prazo. Alguns fatores demonstram essa diferena:

25 O desempenho de hoje produto da aprendizagem de ontem e o desempenho de amanh resultado da aprendizagem de hoje. A organizao baseada na aprendizagem consegue melhorar seu desempenho com o decorrer do tempo, j que reinveste continuamente em aprendizagem. A eficcia da organizao baseada no desempenho acaba sendo prejudicada, j que ela no reinveste em aprendizagem. Organizaes baseadas na aprendizagem concentramse em realizar melhor suas tarefas. Elas vem a aprendizagem como uma tima maneira de melhorar o desempenho de longo prazo (GUNS, 1998, p. 17). A figura 1 demonstra essa comparao entre bases no desempenho e bases no aprendizado. O desempenho exigido no tempo imediato, no pode demorar muito para aparecer, sob pena de causar prejuzos empresa. J o aprendizado necessita de um espao de tempo maior para comear a apresentar frutos. Enquanto o desempenho tem seus benefcios ocasionados no curto prazo, a aprendizagem somente comear a demonstrar benefcios, no longo e talvez mdio prazos, pois necessita de constante reinvestimento para ser sustentado e desenvolvido. Figura 1: Comparao entre organizaes baseadas no desempenho e organizaes baseadas na aprendizagem. Fonte: Guns (1998, p. 19).

CONCLUSO Na era do conhecimento, onde a informao utiliza-se de vrios canais para se disseminar - internet, jornais escritos, televiso, rdio, revistas entre outros. A velocidade com que a mesma chega at o receptor muito rpida. Procurar estar sintonizado com as atualidades fato importante para o crescimento profissional o pessoal. Interessante se faz o desenvolvimento do conhecimento tanto na organizao quanto no indivduo. Ambos esto ligados entre si. A organizao que aprende, aprende por que o indivduo aprende. E esse aprendizado deve ocorrer para todo o conjunto, para a equipe. Assim ambos iro se beneficiar.

Texto extrado do endereo eletrnico: http://www.administradores.com.br/artigos/aprendizagem_organizacional_a_organizaca o_que_aprende/12461/

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DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS O SANTO DE CASA E O CAPITAL INTELECTUAL

O avano tecnolgico do sculo XXI tem encurtado distncias, aproximando naes e, de certa forma, tornou menor o nosso planeta. O Brasil, desde seu descobrimento, esteve na dependncia do capital econmico dos pases mais desenvolvidos. Queremos ser os primeiros no futebol e em outros esportes, queremos ser o pas do Carnaval, das belas mulheres e dos craques, mas nossos indicadores nos mostram uma triste realidade, somos o pas do desperdcio: de recursos financeiros e de capital intelectual. Faltam-nos investidores que realmente acreditem no potencial brasileiro. bem sabido que o capital intelectual, apesar de sua relao de interdependncia, supera em muito o capital econmico. Todo conhecimento adquirido e toda captao de informaes, seja por meio de estudos ou pela observao, para tornar-se vantagem competitiva, precisa ser transformado por meio de nossas habilidades pessoais em gerador de bens e servios, diferentes e inovadores, capazes de trazer benefcios reais sociedade. Quando s crescentes exigncias do mundo globalizado requerem um novo tipo de raciocnio lgico para gerar vantagens competitivas, pensar globalmente e agir localmente j no fazem tanto sentido. Alm de pensar, observar e analisar o mundo como um todo, ns, brasileiros, temos que colocar de lado nossos pudores terceiromundistas e inovar. Passar a realizar projetos para o mundo inteiro. Temos competncia e qualidade para isso, basta confiarmos em nosso empreendedorismo e nos empenharmos na soluo dos desafios de nosso dia-a-dia, sem deixar-se abater pelo to conhecido custo Brasil. fato que todo jovem brasileiro sonha, ao terminar seus estudos, conquistar um bom emprego numa empresa multinacional, enquanto todo jovem americano sonha fundar uma empresa multinacional. Ser que deveremos concordar para sempre com tal afirmao? A cada ano, formamos centenas de doutores nas universidades e temos ajudado a carimbar seus passaportes em busca de oportunidades no estrangeiro. Por que

27 no reter esse capital intelectual dentro de casa? No basta ter conhecimento se no soubermos como us-lo. Temos que entender o capital intelectual como a mais nova fonte de recursos do Brasil. Com o mercado global cada vez mais exigente, companhias do mundo todo vm sentindo a necessidade de investir em capital humano qualificado, acrescentando valor ao conhecimento para moldar um perfil globalizado que atenda alm de suas fronteiras. Ao Brasil, no entanto, faltam trs fatores fundamentais: valorizar mais o prprio capital intelectual, ver-se inserido na realidade concreta da globalizao e investir mais em novos empreendimentos, assim como fazem os Estados Unidos aos seus compatriotas americanos. A reside, na postura dos investidores, a diferena entre ser uma potncia mundial ou ser eternamente o "pas do futuro". A valorizao de nosso capital humano faz parte de um processo cultural necessrio e de fundamental importncia para participarmos da competitividade global. Temos condies, hoje, de nos tornarmos um centro de excelncia mundial. Precisamos urgentemente superar o medo de ousar e reconhecer uma chance de sucesso quando estivermos de cara com ela. Estamos num mercado de acelerada transformao, temos que acreditar mais nos nossos "santos de casa", ou seja, em nosso prprio capital intelectual nacional, para assim conseguirmos realizar muitos milagres. Eduardo Favaretto empresrio, especialista em Internet e atua na rea de tecnologia desde 1987. Fundador do iBUSCAS, gestor de recursos e aplicaes de softwares para Internet, dedica-se criao de solues disponveis on-line baseadas no conceito de Web 2.0 e rede social. Escreve no ::buscas.com weblog (http://www.buscas.com/weblog), um blog sobre tendncias do mercado de mecanismos de buscas.

Texto extrado do endereo eletrnico: http://www.artigonal.com/gestao-artigos/o-santo-de-casa-e-o-capital-intelectual335304.html

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DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Remunerao Estratgica

A partir da dcada de 80 comeam a surgir grandes mudanas organizacionais, gerando grande impacto nas organizaes com a nova tendncia de expanso de dois grandes novos "Um diferencial competitivo, uma ferramenta para a reteno e atrao de talentos." A partir da dcada de 80 comeam a surgir grandes mudanas organizacionais, gerando grande impacto nas organizaes com a nova tendncia de expanso de dois grandes novos setores da economia o setor de servios e o setor de alta tecnologia. Essas mudanas passam a gerar uma grande preocupao entre as empresas, ou seja, faz com que certas decises sejam tomadas com uma maior ateno em relao ao novo cenrio. Isso faz com que grandes empresas busquem a otimizao de seus recursos, ou seja, comeam a buscar o que chamamos atualmente de vantagem competitiva, passam a encarar no mais a organizao como uma empresa de aspectos hierrquicos rgidos, com um grande nmero de nveis hierrquicos e ascenso profissional somente atravs de promoes sem nenhum tipo de histrico ou clareza, e busca tornar-se empreendedora, com aspectos hierrquicos flexveis, estruturas organizacionais com poucos nveis hierrquicos e com sua ascenso salarial atravs de seu desenvolvimento pessoal. Peter Drucker contribui com essa nova tendncia, abordando o tema de forma que podemos traduzir que o trabalhador passa da era do trabalho mecanizado, braal para o trabalhador da era do conhecimento intensivo. Isso fez com que percebssemos uma grande mudana, na capacidade humana do trabalho, o surgimento de novas ferramentas tecnolgicas e mudanas na forma de organizao do trabalho, isso faz com que nos preocupemos com as novas formas de capacitao profissional desse trabalhador, que a cada dia passa a ter que ser altamente qualificado.

29 Essa grande mudana organizacional, gera impactos de grande importncia nas organizaes, comeam a visualizar que o mundo mudou e que devem a partir de agora seguir essa nova tendncia, buscar alinhar sua cultura a um novo contexto organizacional. As caractersticas do trabalho mudam radicalmente, passando de sistemas rgidos para sistemas flexveis de administrao, uma grande tendncia criatividade na execuo das tarefas, gerando um aprendizado contnuo e a multiespecializao das equipes de trabalho. Com isso as empresas buscam adequar os seus sistemas tradicionais de Remunerao ao novo conceito de Remunerao Estratgica, onde a remunerao passa a focar o indivduo e no mais o cargo, estimula o trabalho em equipe, busca-se qualidade e produtividade maiores a custos cada vez menores, reduzindo seus nveis hierrquicos, visando conceder maior autonomia aos colaboradores, e assim conseguir maior rapidez e flexibilidade nas tomadas de deciso. Podemos definir como Remunerao Estratgica, um mix de todas as ferramentas que possumos atualmente, ou seja, a prpria remunerao funcional, salrios indiretos, remunerao por habilidades e competncias, remunerao varivel, participaes acionrias e outras diversas formas de se remunerar. Com isso busca-se poder remunerar de forma altamente competitiva, gerando valores antes deixados de lado, ou seja, faz com que o profissional busque estar altamente qualificado na execuo de suas atividades, sendo que estimula a multifuncionalidade, ou seja, quanto maior o seu grau de conhecimento, maior poder ser a sua remunerao. Atrelar a remunerao aos objetivos estratgicos da organizao tambm uma forma de gerar resultados operacionais, ou seja, faz com que cada profissional se comprometa com as estratgias da organizao. Um estudo conduzido recentemente pela R&M Consulting, mostra que remunerar estrategicamente trs com resultados uma melhoria acentuada nos negcios da empresa, aumenta o comprometimento dos funcionrios no resultado operacional e cria uma melhora no desempenho individual de cada um. Hoje quando se fala em remunerar dentro das grandes organizaes, no podemos simplesmente pensar em pagar um salrio para um determinado cargo, devemos lembrar que a remunerao estratgica deve ir de encontro aos objetivos, necessidades, prioridades e valores da empresa, bem como, os profissionais que queremos reter ou atrair do mercado.

Manuel Carlos Domingues Lopes Gerente Human Capital, R&M Consulting - Consultoria especializada em Gesto do Capital Humano e Remunerao Estratgica.

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Texto extrado do endereo eletrnico: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=626rokdhk

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS "TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL"

Prof. Ilacyr Luiz Gualazzi A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das idias de vrios autores, a respeito do ser humano, da organizao e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem. Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa mudana.

CONCEITO DE ORGANIZAO O conceito de organizao para os especialistas em D O tipicamente comportamentalista: "uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noo tradicional de diviso do trabalho ao se referir s diferentes atividades e coordenao existente na organizao e refere-se s pessoas como contribuintes das organizaes, em vez de estarem elas prprias, as pessoas, totalmente nas organizaes. As contribuies de cada participante organizao variam enormemente em funo no somente das diferenas individuais, mas tambm do sistema de recompensas e contribuies pela organizao. Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera. Os autores do DO adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional da organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os sistemas mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os sistemas orgnicos (abordagem do DO).Os sistemas orgnicos tornam as organizaes coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientao necessria para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientizao social dos participantes das organizaes, os quais, contando com

31 sua vivncia particular, seu passado pessoal e sua autoconscientizao, definem o papel deles em relao sua organizao.

DIFERENAS ENTRE SISTEMAS MECNICOS E SISTEMAS ORGNICOS Sistemas Mecnicos - nfase exclusivamente individual e nos cargos da organizao. - Relacionamento do tipo autoridade obedincia. - Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida. - Rgidas diviso do trabalho e superviso hierrquica. - Tomada de decises centralizada. - Controle rigidamente centralizado. - Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade. Sistemas Orgnicos - nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. - Confiana e crena recprocas. - Interdependncia e responsabilidade compartilhada. - Participao e responsabilidade multigrupal. - Tomada de decises descentralizada. - Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. - Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de problemas.

CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL Toda organizao tem a sua cultura prpria. D-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida prprio que cada organizao desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassados. Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura organizacional no suficiente para mudar uma organizao. A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizaes possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovao e a revitalizao, deve-se mudar a cultura organizacional.

32 Alm da cultura organizacional, os autores do DO pem nfase no clima organizacional. O clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao. A dificuldade na conceituao do clima organizacional reside no fato de que o clima percebido de maneiras diferentes por diferentes indivduos. Algumas pessoas so mais ou menos sensveis do que outras em relao a alguns aspectos do clima. Alm do mais, uma caracterstica que parece ser positiva para uma pessoa pode ser percebida como insatisfatria ou negativa por outras. Assim, o clima organizacional constitudo por "aquelas caractersticas que distinguem a organizao de outras organizaes e que influenciam o comportamento das pessoas na organizao". O conceito de clima organizacional envolve diferentes graus, como o tipo de organizao, a tecnologia utilizada, as polticas da companhia, as metas operacionais, os regulamentos internos - todos constituindo os fatores estruturais -, alm de atitudes, formas de comportamento social que so encorajadas ou sancionadas - que so os fatores sociais. Assim, o clima resulta de um completo envolvimento de componentes relacionados com aspectos formais e informais da organizao, dos sistemas de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e normas, e das relaes interpessoais existentes na organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com sua prpria cultura e seu prprio clima organizacional. Todo esse conjunto de variveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeioado para que resultem motivao e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organizao precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes caractersticas: a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexvel s exigncias mutveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptvel, a organizao deve: ser flexvel, para poder adaptar e integrar novas atividades; ser receptiva e transparente a novas idias, sejam extraorganizacionais;

elas

intra

ou

b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreenso do passado e do presente da organizao, bem como a compreenso e compartilhamento dos objetivos da organizao por todos os seus participantes. Aqui no h lugar para alienao do empregado, mas para o comprometimento do participante; c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepo realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente; d) integrao entre os participantes, de tal forma que a organizao possa se comportar como um todo orgnico. Assim, no basta apenas mudar a estrutura. H que se mudar a cultura.

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CONCEITO DE MUDANA O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. A dcada dos anos 60 foi a "dcada da exploso", caracterizando os novos ambientes que proporcionaram o aparecimento do DO, a saber:

1. o ambiente geral altamente dinmico envolvendo a exploso do conhecimento, da tecnologia, das comunicaes e da economia. Essa conturbao impe exigncias completamente diferentes sobre a Administrao e os participantes, modificando inteiramente o relacionamento entre ambos; 2. o ambiente empresarial, diferente de toda a experincia do passado, em face da internacionalizao dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importncia do "marketing", das diferentes e complexas relaes entre linha e "staff", das participaes mltiplas dos indivduos em diferentes grupos e organizaes e da natureza mutvel do trabalho, produz uma srie de exigncias inteiramente novas para o administrador; 3. os anuais valores em mutao medida que melhoram as condies humanas. Toda essa multiplicidade de variveis complexas, mutveis, explosivas e poderosas levou a uma concluso: apenas esforos isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da organizao so insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa "a necessidade de estratgias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organizao, maneiras de trabalhar, relaes, sistemas de comunicaes e sistemas de informaes que sejam congruentes com as exigncias prognosticveis e no-prognosticveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram os esforos sistemticos de mutao planejada: o desenvolvimento organizacional. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser exgenas ou endgenas organizao. As foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudana em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social). Essas foras externas criam a necessidade de mudana organizacional interna. As tentativas de mudana interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento s novas condies externas se processe com a mnima perturbao do equilbrio estrutural e de comportamento existente dentro da organizao. As foras endgenas que criam necessidade de mudana estrutural e comportamental provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes,

34 sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas foras de mudana representam condies de equilbrio j perturbado dentro de uma ou mais partes da organizao. O desenvolvimento organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudana. Toda mudana um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada poca desenvolve uma forma organizacional mais adequada e caracterstica sua natureza. As mudanas que esto ocorrendo no mundo moderno tornam necessrio revitalizar e reconstruir as nossas organizaes. Estas tm de se adaptar s mudanas do ambiente. As mudanas organizacionais no devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inrcia ou da improvisao, mas tm de ser planejadas. Enquanto a mudana genrica envolve alteraes no ambiente em geral, a mudana organizacional um conjunto de alteraes estruturais e comportamentais dentro de uma organizao. Esses dois tipos fundamentais de alteraes - estruturais e comportamentais - so interdependentes e se interpenetram intimamente.

CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. Essa tendncia tem suas origens em fatores endgenos (internos, sejam eles estruturais ou comportamentais, e relacionados com a prpria organizao em si) e exgenos (externos e relacionados com as demandas e influncias do ambiente). O desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento de uma organizao lhe permite: 1. um conhecimento profundo e realstico de si prpria e de suas possibilidades; 2. um conhecimento profundo e realstico do meio ambiente em que opera; 3. um planejamento adequado e realizao bem-sucedida de relaes com o meio ambiente e com os seus participantes; 4. uma estrutura interna suficientemente flexvel com condies para se adaptar em tempo s mudanas que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes; 5. os meios suficientes de informao do resultado dessas mudanas e da adequao de sua resposta adaptativa. Os autores do D.O. salientam que "se encararmos as organizaes como estruturas orgnicas adaptveis, capazes de resolver problemas, as inferncias quanto sua eficincia no se devem basear em medidas estticas de produo, embora estas possam ser teis, mas nos processos pelos quais a organizao aborda os problemas". A

35 eficincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana. Assim, existem trs diferentes tipos de estratgias de mudana: 1. mudana evolucionria: "quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo". Geralmente a mudana evolucionria lenta, suave e no transgride as expectativas daqueles que nela esto envolvidos ou so por ela afetados. H uma tendncia de se repetirem e reforarem as solues que se demonstrem slidas e eficientes e de se abandonarem as solues fracas e deficientes; 2. mudana revolucionria: "quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos do status quo". Geralmente a mudana revolucionria rpida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanas evolucionrias, por ocorrerem aos poucos, no provocam geralmente grande entusiasmo ou forte resistncia, o mesmo no acontece com as mudanas revolucionrias, geralmente sbitas e causadoras de grande impacto; 3. o desenvolvimento sistemtico: diferente de ambos os tipos de mudana citados. No desenvolvimento sistemtico, os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso. Assim, dizem os autores, dimenses adicionais de comportamento e de experincia humanos so trazidas para a dinmica da mudana, o que no ocorre com os dois tipos de mudanas. As tenses intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsveis pelo planejamento e implementao estimulam a mudana. Essas tenses baseiam-se em compreenso, discernimento, comprometimento e convico quanto correo da mudana do que para o que deveria ser. Assim, as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos. Esses trs tipos de estratgias de mudana podem ser observados na conduta das organizaes, seja na sua forma pura ou em um nmero quase infinito de combinaes. Os autores preocupam-se com a ltima das estratgias mencionadas, ou seja, com o desenvolvimento sistemtico. (*) Compilado de Chiavenato, Idalberto, Introduo Teoria Geral da Administrao, cap. 14 Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

Texto extrado do endereo eletrnico: http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.htm

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DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS A Escada da Capacitao Profissional

POR QUE A MAIOR PARTE DAS GRANDES E BEM SUCEDIDAS EMPRESAS CONSIDERAM HORAS DE TREINAMENTO POR PESSOA COMO UM INDICADOR BOM ?
IMAGINE UMA ESCADA COM 04 DEGRAUS :

No degrau 1- operaes, esto os processos, tarefas, atividades, papelada, burocracia e as pessoas ficam ACOSTUMADAS A FAZER O QUE PEDEM, cumprir rotinas, sem sair da linha, sem arriscar o pescoo...Com isso, estacionam e comeam a falhar em novas situaes no previstas.... Se as pessoas que lidam com a operao no forem desenvolvidas, medida que as operaes se tornarem mais complexas, elas se tornaro descartveis, em funo do limite de competncia bater no teto e tero que ser substitudas por outras com formao melhor e capacitao mais abrangente. quase uma questo de sobrevivncia das empresas, manter um processo de capacitao constante e crescente destas pessoas, mesmo porque so elas que esto na batalha diria, que gera os resultados. Esta capacitao poder ser melhorada e agilizada, se houver uma formao universitria, abrindo-se as cabeas para novos conceitos, alterando-se o ambiente para novidades gerenciais e operacionais, quebrando-se a resistncia a mudanas, atravs do aumento da percepo que vir dos estudos. Recomenda-se para este nvel : participar em eventos setorizados, palestras e cursos de formao e aperfeioamento, cursos universitrios direcionados (sequenciais). No degrau 2 gerncias, esto em primeiro nvel, decises gerenciais ligadas ao degrau 1 operaes, que precisam ser tomadas para evitar problemas maiores, como aprovao dos cheques que so dados pelos clientes, liberar entrega das mercadorias,

37 viajar e fazer contatos pessoais com clientes, fazer contatos telefnicos com clientes e fornecedores. o chamado DEGRAU CORAO, porque movimenta a empresa e precisa ter as pessoas MELHOR PREPARADAS. Quando os gerentes so oriundos do nvel 1- operaes e permanecem apenas com a vivncia prtica, emprica e experincia adquirida em anos de labuta, seu grau de resistncia a mudanas muito alto, seja de forma direta (...eu no vou.....), ou indireta (....ok, eu vou....., s que depois no vai e arruma desculpas).... Essa uma situao que atinge a maior parte das equipes gerenciais de muitas empresas, sem formao adequada e com grande resistncia a mudanas, fugindo dos eventos e cursos e somente indo quando a diretoriapede ou obriga. Recomenda-se para esse nvel : participar de cursos, palestras, eventos, como um meio de alterar sua percepo do ambiente, quebrar sua resistncia a mudanas e melhorar seu perfil executivo e capacitao. Cabe Diretoria estimular essa participao dos gerentes, com foco num objetivo maior, suas metas. No degrau 3 diretoria , esto as decises de maior peso corporativo, como compras e vendas de ativos (veculos, imveis, mquinas, equipamentos, contratao de executivos e servios). Seus diretores, que tambm podem ser executivos contratados, precisam ter formao e experincia suficiente para surfar nas ondas das mudanas polticas e econmicas, sem cair da prancha.....Precisam ter viso geral do negcio (todos os setores) e conviver bem tanto com seus clientes como seus fornecedores principais, visando torn-los parte do sucesso, na sua cadeia produtiva..... o grande risco de no desenvolver os nveis anteriores que a empresa correr o risco de no ter pessoas capacitadas a dirigir novas unidades de negcios,porque suas gerncias e encarregados so limitados, no se interessaram em estudar e tambm a diretoria no incentivou. Recomenda-se para este nvel : uma formao mnima de curso superior e aperfeioamentos em MBA empresarial, cursos rpidos, palestras, seminrios, visitas ao mercado (concorrentes, parceiros, fornecedores, clientes), para ter uma viso ampla dos negcios. Ou contratar profissionais de fora, executivos do mercado, com essa capacitao. No degrau 4 proprietrios : esto as decises que podem tornar a sobrevivncia dos negcios melhor ou pior. Uma canetada errada, pode acabar com uma empresa, num investimento errado. Um acerto pode trazer milhes de lucro. Recomenda-se para este nvel : viagens constantes ao mercado, eventos e feiras do setor, viagens ao exterior para ver modelos mais atualizados, conhecer concorrentes melhor aparelhados tecnicamente, estreita parceria com seus fornecedores e clientes, criando um elo, uma cadeia produtiva forte. No poder se esquecer da formao, com no mnimo curso superior e MBA executivo, em escolas de renome, alm de comparecer a palestras do setor e grandes eventos corporativos.

38 Autor: Prof. Joo Mariano de Almeida, administrador de empresas, com ps em RH e mestrando em Gesto de Negcios, atuando desde 1981, em Projetos de Melhorias de Resultados (produtividade/processos/qualidade, reduzir custos/desperdcios, marketing/vendas/gerar novos negcios, RH/motivao), em negcios familiares. autor dos udios (cds/voz) As 10 Dicas para Sucesso da Empresa Familiar e Sugestes para Solucionar Problemas na Gesto Familiar, j disponveis na regio. Realiza tambm palestras gratuitas, com fins sociais, para recolher alimentos para entidades sociais. Cel. (17) 9702-1007 / em: pmr.mariano@bol.com.br / pmr_almeida@hotmail.com Texto extrado do endereo: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=0pfnrln4d

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS MUDANA ORGANIZACIONAL E O LOCAL DE TRABALHO: REFLEXES

Ursula Blattmann Ilma Borges Lcia de Lourdes Rutkowski Bernardes Resumo
Reflexes referente as mudanas organizacionais, centradas na importncia do ser humano na organizao. So enfocadas questes da ruptura de valores referente aos aspectos do ambiente organizacional, das pessoas, das atividades e do uso de novas tecnologias. Importncia nas relaes entre a integrao e a interao do ser humano. Mudanas na sociedade e nas relaes da educao continuada no ambiente de trabalho.

Palavras-chave: Ambiente organizacional, Estrutura organizacional, Mudana organizacional.

1 INTRODUO
A questo norteadora deste artigo reporta-se "como as mudanas nas novas estruturas organizacionais tm influenciado o ambiente de trabalho". Conseqentemente, pergunta-se: como a organizao na Era do Conhecimento? Ao considerar que ela veio da transformao da velha organizao, se poderia dizer como sero as organizaes do amanh. importante saber identificar quais os fatores e quais contriburam para alavancarem as mudanas? Por que as pessoas alteram sua maneira de agir? Sero os impactos causados pelo uso das novas tecnologias da informao e comunicao os principais fatores responsveis pela mudana? Ou ser que tudo est centrado nas relaes das pessoas com outras pessoas e sua relao no

39 ambiente de trabalho que impulsiona este mudar, este fazer diferenciado nas organizaes? importante procurar respostas para estas indagaes, pois representa a fase inicial de conscientizao da ruptura de valores existentes. Portanto, por algum ngulo necessita-se abordar o problema, pois uma questo de adaptao e de sobrevivncia da prpria espcie humana. Eis um momento para se pensar sobre inmeros aspectos de transio e transformao das estruturas organizacionais enfatizando a sade e segurana no trabalho. Ao se pensar na colocao de Hirschman (1979), o novo surgiu da transformao do velho, ento h interrogao de como se processa esta transformao (mudana) do ser humano, que vivencia diretamente nas estruturas organizacionais existentes. O pensamento de Wren (1979) sintetiza que enquanto persistirem os valores dominantes, no existe uma mudana de paradigma. Compete s pessoas entenderem quais os valores a serem preservados, estimulados ou mudados. Fergunson (1976) retrata o aspecto de sobrevivncia humana no que se refere ao campo biosfrico. Em outras palavras, a autodestruio, isto , a no preservao do habitat, resulta que no haver amanh. Enquanto o homem no se conhecer dentro de suas limitaes sociais, polticas e biolgicas ser muito difcil que no se esteja autodestruindo (no sentido de inutilizar-se). E qual o futuro deste ser, desta espcie chamada de homo sapiens? Ser mesmo a autodestruio ou tudo encontra-se numa fase de transio de valores? Levar vantagem visa somente questes lucrativas no sentido de ganhar dinheiro e no em termos de ganhar qualidade de vida no sentido de manter a sade e segurana das pessoas? Os estudos psicolgicos efetuados por Katz e Kahn (1970) possibilitam uma viso sobre as influncias externas e internas que o ser humano absorve; pode-se tambm direcion-las para as estruturas organizacionais e suas dinmicas. No pensamento de Senge (1990) pode-se dizer que as organizaes esto se tornando isonmicas. Assim, revendo uma srie de autores que repensam a condio brasileira, necessrio resgatar a pertinncia de autores tais como Guerreiro Ramos (1983), Dantas (1988), Arendt (1989), Frankl (1991), e Follet (1997) estando centrada no entendimento de como o ser humano interage na sociedade. E quanto melhor forem conhecidas suas limitaes - resgate das dimenses esquecidas (CHANLAT, 1992), mais real (no alienado) ser sua relao com as mudanas de valores. Portanto, a essncia est centrada na questo de como o ser humano interage em seu meio, o compromisso, sua responsabilidade coletiva, como ocorre sua alienao e, principalmente, a dignidade do trabalho. Os valores, junto com as normas, as crenas compartilhadas e os smbolos constituem os elementos da cultura de uma sociedade ou de uma organizao. A cultura para a sociedade ou para a organizao o que a memria para os indivduos. A cultura inclui todas aquelas solues que funcionam no passado e so adaptadas ao cotidiano. As pessoas passam, mas as suas contribuies ficam e se transformam em componentes da cultura sob a forma de metas ou valores, de crenas

40 ou de modelos de comportamento. Em linhas gerais, pode-se dizer que a cultura consiste de elementos compartilhados que constituem os produtos para perceber, pensar, agir e comunicar. A sociedade e as organizaes transmitem aos seus membros, atravs de diversos mecanismos, esses elementos compartilhados. As prioridades de uma sociedade ou de uma organizao, expressam a estrutura bsica da sua cultura, de seus valores, de suas normas e de suas crenas. Os componentes principais das organizaes so os valores, os papis e as normas. Esses definem e norteiam o funcionamento da organizao. Os papis so elementos discriminadores, eles diferenciam os indivduos a partir dos cargos e funes a eles atribudos na organizao, as normas e valores so elementos integradores. Compreender principalmente a ao dos valores em uma organizao sobretudo estar consciente de sua influncia e poder de provocar mudanas. A fonte dos valores em geral so as exigncias universais do ser humano. Essas exigncias so basicamente de trs tipos: necessidades biolgicas do organismo, necessidades sociais relativas regulao das interaes interpessoais e necessidades scio-institucionais referentes sobrevivncia e bem-estar dos grupos. O indivduo, conforme coloca Dejours (1992), para poder dar conta da realidade, tem que conhecer essas necessidades e planejar, criar ou aprender respostas apropriadas para a sua satisfao. Essa satisfao, porm, deve acontecer atravs de formas aceitveis para o coletivo como um todo. Essa dinmica exige, ento, uma permanente anlise das mudanas de valores produzidas em determinado contexto cultural-poltico e social. Como resultado, emerge uma nova sociedade.

2 MUDANAS NAS ORGANIZAES

Nas organizaes do terceiro milnio so as pessoas que fazem a diferena. O capital intelectual da organizaes est centrado no conhecimento das pessoas. Resgatase a soma das competncias e habilidades de cada um. O resultado desta ssoma de todos maior que a prpria organizao. Surge nesse momento de transies de valores e permeando essa intensa mudana organizacional o reconhecimento da educao como base do processo de aprendizagem. A aprendizagem do ser humano, suas interaes e suas relaes possibilitam o mudar, o alterar e principalmente o transformar situaes e melhorar as organizaes. Dentro do discurso de Fleury, pode-se observar a preocupao sobre o conhecimento operacional admitindo ser essencial para o funcionamento de qualquer organizao, mas, cada vez mais ele estar associado ao conhecimento conceitual. Sendo requisito fundamental para a dinmica deste tipo de organizao que o processo de aprendizagem operacional e conceitual ocorra em todos os nveis (FLEURY, 1995, p. 7). As organizaes so vistas como um todo em processo de transformao e assimilao. As pessoas criam diferentes vnculos e as mudanas acontecem tambm nas relaes entre o coletivo e o individual. Muitas mudanas so decorrentes pela alterao nas estruturas organizacionais, antes muito hierarquizadas (estrutura vertical) e com o uso das tecnologias da informao e comunicao acontece essa ruptura no

41 processo de comunicao e as estruturas passam a serem vistas pela perspectiva horizontal. Este fluxo da comunicao, oriunda do uso intensificado das novas tecnologias da informao e comunicao, altera a estrutura organizacional, modifica a realizao dos processos e at mesmo afeta a relao das pessoas por meio da comunicao efetuada em redes de computadores. O ambiente organizacional integrado pelas pessoas atuante e pelos aspectos ergonmicos (melhor utilizao e adequao de todos os recursos fsicos X mentais) resulta nesse melhor desempenho referente eficincia e eficcia do local de trabalho, beneficiando quem utiliza os servios ou produtos oferecidos pela organizao bem como quem trabalha na mesma. As organizaes esto se tornando muito mais pluralistas e abertas. O cliente ganha o papel fundamental e participa contribuindo diretamente nas polticas internas e externas das organizaes. Pois, existem valores de comum acordo, respeito a todos e por suas opinies diferenciadas, liberdade de escolha, expresso e reunio, igualdade e justia. Destaca-se a importncia do perfil singular de cada pessoa e a pluralidade em preservar a diversidade seja ela cultural ou educacional.

3 O LOCAL DE TRABALHO
A questo da sade e segurana no trabalho nos modos de gesto desde o taylorismo e neotaylorismo, a tecnoburocracia, a excelncia e finalmente o participativo, abordada por Chanlat. Em seu discurso (CHANLAT 1996, p. 125), o modo de gesto participativo o que parece mais salutar:
quer se trate de reorganizao do trabalho, de democratizao do escritrio, do reconhecimento real do saber e da experincia adquirida, da criao de espao, de palavra, de responsabilizao, todas as experincias convergem para uma melhora do clima de trabalho e da sade e segurana no trabalho.

Para facilitar o que se pode fazer para modificar o modo de gesto, Chanlat (1996, p. 125), diz que o primeiro passo est em no se deixar aprisionar por uma viso tradicional da gesto.O mtodo de administrao uma construo social, o qual pode ser modificado quando as pessoas querem. Segundo Chanlat (1996, p.125-126)
certamente no se pode transformar tudo de uma s vez e sem algum embarao. Faz-se tal modificao na maior parte do tempo com os materiais mais antigos e novos. Todavia, se partirmos da hiptese de que o ser humano um ser responsvel, criativo e dotado de uma certa dose de saber, arriscamonos a modificar substancialmente as maneiras de fazer. Estas modificaes podem, antes de tudo, atingir a organizao do trabalho e suas condies. assim que se pode revalorizar e aprimorar certas tarefas, introduzir a rotatividade e a polivalncia, reorganizar o processo de produo, ajustar os horrios de trabalho, as tarefas noturnas, concedendo-se maior flexibilidade e autonomia aos empregados, e at aos executivos. Tais modificaes podem igualmente atingir a hierarquia. desse modo que se pode diminuir o nmero de escales, reduzir o nmero de categorias profissionais ao associar autoridade e responsabilidade para cada escalo. Por fim, essas modificaes podem transformar as polticas no tocante ao pessoal, recrutar ou realocar certos recursos e favorecer a criao de espaos de palavra em todos os nveis.

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Essas modificaes s sero possveis se a filosofia de gesto for coerente com a prtica, isto , se o mtodo de gesto prescrito se aproximar o mximo possvel do modo de gesto real. Para tanto, esta filosofia dever introduzir de antemo a cooperao, a confiana, o reconhecimento, a longo prazo, a solidariedade, o dilogo e a eqidade. Caso contrrio, ela fica condenada a ser apenas um discurso. Se esse for o caso, ela s far intensificar a desiluso, a agressividade, at mesmo o cinismo entre as pessoas relacionadas, sejam executivos ou no.

Apoiando-se no discurso de Tomei (1996, p. 129) verifica-se que

as sociedades industrializadas conheceram depois do final da Segunda Guerra Mundial trinta anos que foram marcados por um enriquecimento, um crescimento ininterrupto e uma melhoria das condies de vida sem precendentes na histria.

Os tempos mudaram, existem governos endividados e falidos, uma massa cada vez maior de desempregados, sistemas de educao em crise, e devido globalizao, uma concorrncia internacional cada vez mais assustadora e comunidades locais cheias de tenso e desespero. Assim, verifica-se um mercado de trabalho no qual alguns tm emprego assalariado e a maioria das pessoas com subempregos ou contratos provisrios. Dejours (1992) insiste em afirmar nesse regime imposto aos trabalhadores, sacrifica o modo espontneo do funcionamento mental, cuja atividade extremamente penosa, exigindo dos trabalhadores um grande esforo para adaptar-se, em detrimento da sua sade, a essa realidade social que acompanhada de um modelo antipsiquico de organizao do trabalho. Souza (1992, p.70) coloca que
cada vez mais vai se consolidando o princpio segundo o qual a manuteno da sade depende de que entre o trabalhador e o trabalho prescrito exista algum espao de negociao, alguma possibilidade de ajustar o modo operatrio ao perfil do executante. Quando a organizao do trabalho se estrutura de forma rgida, ignorando a importncia dos sistemas sciotcnicos e atribuindo primazia absoluta ao aspecto econmico, o resultado ser um desajuste, uma incompatibilizao entre trabalhador e o mundo operatrio.

No Brasil as mudanas provocadas pela globalizao so percebidas facilmente: desemprego em massa, baixa qualidade da escolaridade, clima no qual prevalece a incerteza e a instabilidade. Cabe mencionar Tomei (1996, p. 131), no dizer que a
competitividade traduzida pelo binmio produtividade e qualidade torna-se o ponto crtico para a sobrevivncia, o crescimento e a perpetuao das empresas quando seus resultados dependem da qualidade do desempenho dos seus Recursos Humanos. Complementa ainda que a gerncia de pessoas passa a ser um componente indispensvel de um desempenho corporativo e vantagem competitiva sustentados.

E a Autora coloca a questo: possvel vencer o desafio da modernizao econmico-administrativa sem as doenas que a busca da qualidade e da produtividade pode trazer aos trabalhadores brasileiros? Entre as respostas possveis verificam-se diferentes abordagens realizadas por diversos autores tm como denominador comum

43 as caractersticas especficas de cada setor ou a adoo por parte das empresas de formas mais produtivas e menos alienantes na busca da maior produtividade e satisfao do trabalhador (TOMEI, 1996, p. 133) Chanlat (1996, p. 118) aborda a sade e segurana no trabalho, a nfase recai sobre os fatores mecnicos, fsicos e biolgicos que provocam os acidentes, minimizando-se os fatores psicossociais ou organizacionais que poderiam ser responsveis por tais acidentes. Isto devido os custos, diretos ou indiretos, existentes nos acidentes de trabalho. As pessoas no seu ambiente de atuao precisam tomar cuidados para preservar tanto aspectos fsicos, quanto psquicos e emocionais. A tendncia do fluxo em absorver o ser humano em sua totalidade, causa muitas vezes a sobrecarga de atividades. Para evitar problemas futuros requer-se um balanceamento em diversos aspectos sociais, educacionais e culturais. Entre os fatores que melhoram as condies do ambiente de trabalho esto o respeito, a solidariedade, o comprometimento e o cuidado com tudo e com todos.

4 CONCLUSES
A organizao no tem vida prpria pois criada por pessoas. So as pessoas e os seus relacionamentos estimulam a vida na organizao e respectivamente a transformam. Os ambientes organizacionais precisam ser acolhedores para quem ali trabalha. A caracterstica tanto do lugar como das pessoas deve ser hospitaleiro. Um lugar com pessoas tranqilas, serenas e o ambiente organizado possibilita uma relao agradvel e construtiva ao ser humano e no apenas um ambiente de labor. Nas organizaes convivem pessoas impulsionadoras das mudanas em todos os sentidos. As pessoas aprendem por maneiras diversificadas, muitas vezes h necessidade de serem estimuladas para compartilhar o aprendizado com intuito em beneficiar os demais envolvidos nas organizaes e na sociedade. O ser humano e sua singularidade provoca a diferena em qualquer ambiente seja o de trabalho, o educacional ou ainda o familiar. Cada pessoa um ser especial, um ser capaz, com necessidades econmicas e tambm de ordem social e psicolgica, tem demonstrado ser, a priori, uma inteligente atitude dos dirigentes das organizaes respeitar e estimular o aprendizado coletivo. Isto porque, como decorrncia do contexto scio-poltico, as organizaes precisam conviver com uma classe trabalhadora em evoluo, esta apresenta novas caractersticas, incluindo o nvel de informao mais elevado e maior conscincia social de sua importncia. Ao conhecer quais as mudanas e detectar determinadas rupturas de valores referentes aos aspectos do ambiente organizacional, nota-se tudo centrado em pessoas envolvidas na realizao de atividades e tarefas, ao utilizarem novas tecnologias da informao e comunicao efetuam movimentos de interao e integrao social. O momento centrado na transformao, em que predomina a consistncia no repensar de valores e principalmente criar condies favorveis ao relacionamento das pessoas permite o aprendizado e favorece o crescimento do ser humano, possibilita um novo direcionamento, para evitar uma alienao de massas.

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