O AMBIENTE EMPRESARIAL E A GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS

Jlio Csar Massuda Brasil Faculdade de Cincias Aplicadas de Minas UNIMINAS jmassuda@uniminas.br Vidigal Fernandes Martins Brasil Universidade Federal de Uberlndia vidigal@ufu.br
Ernando Antonio dos Reis

Brasil Universidade Federal de Uberlndia eareis@ufu.br

Palavras-Chave: ambiente empresarial; estratgias competitivas; gesto estratgica de custos

Tema: Evoluo Histrica dos Sistemas de Contabilidade de Gesto

Recursos: Data-Show; micro computador, power point

O AMBIENTE EMPRESARIAL E A GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS

Palavras-Chave: ambiente empresarial; estratgias competitivas; gesto estratgica de custos

Tema: Evoluo Histrica dos Sistemas de Contabilidade de Gesto

Resumo As empresas ao longo do tempo fazem parte de um ambiente cada vez mais turbulento e competitivo, inadmissvel que ela se enclausure e deixe de trocar energias com seu meio, e que perceba ameaas e oportunidades, provocadas pela globalizao da economia, associada s tendncias sociais e tecnolgicas. O artigo apresenta de forma resumida a organizao como um sistema aberto, a anlise estrutural da Indstria, as estratgias competitivas genricas como foco na liderana no custo finalizando na gesto estratgica de custos.

O AMBIENTE EMPRESARIAL E A GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS

Resumo
As empresas ao longo do tempo fazem parte de um ambiente cada vez mais turbulento e competitivo, inadmissvel que ela se enclausure e deixe de trocar energias com seu meio, e que perceba ameaas e oportunidades, provocadas pela globalizao da economia, associada s tendncias sociais e tecnolgicas. O artigo apresenta de forma resumida a organizao como um sistema aberto, a anlise estrutural da Indstria, as estratgias competitivas genricas como foco na liderana no custo finalizando na gesto estratgica de custos. Palavras-Chave: ambiente empresarial; estratgias competitivas; gesto estratgica de custos

1. A Organizao como um sistema aberto e dinmico

A continuidade, a sobrevivncia, o crescimento e o desenvolvimento de uma organizao est na sua capacidade de interagir com o ambiente em que est inserida. A organizao sofre influncia externa, e influencia o ambiente em que faz parte, conforme o seu poder de: negociao, de pesquisa e desenvolvimento econmico, etc. Muitas das influncias externas no podem ser previstas ou controladas. Sob o enfoque da teoria dos sistemas, as organizaes caracterizam-se como um sistema aberto e dinmico, onde o sistema visto como um conjunto de elementos interdependentes que, interagem entre si, com determinados objetivos e efetuam determinadas funes. A organizao composta de vrios sub-sistemas do sistema principal, cada um tem suas caractersticas prprias, porm de forma se relacionarem na constituio de um todo, e com objetivos ou uma razo que integra e justifica a reunio de suas partes. Segundo Pereira In: Catelli (1999), ...como um sistema aberto, a empresa encontra-se permanentemente interagindo com seu ambiente. Como sistema dinmico, realiza uma atividade ou um conjunto de atividades, que a mantm em constante mutao e requerem seja constantemente orientadas ou reorientadas para uma finalidade principal. A estabilidade ou recorrncia de atividades podem ser verificadas em relao s entradas de energia (inputs), transformao de energias dentro do sistema e ao produto resultante (outputs), este modelo de sistema de input-output tirado de sistema aberto, exposta por Von Bertalanffy (apud KATZ & KHAN , 1987). A organizao como sistema apresenta um padro de atividades de troca de energia, de carter cclico, o produto resultante do processo para o ambiente supre as fontes de energia para a repetio das atividades do ciclo. As organizaes como sistema aberto para Katz & Khan (1987), tem caractersticas como: ciclos de eventos, entropia negativa, feedback, homeostase, diferenciaco e equifinalidade. A entropia negativa - os sistemas abertos precisam adquirir entropia negativa para sobreviver, os sistemas mantm suas caractersticas internas de ordem, quando inputs so maiores que outputs no processo de transformao. O feedback, diz respeito aos inputs de informao e proporcionam alertas estrutura sobre o ambiente e sobre seu prprio funcionamento do prprio sistema.

A homeostase ou estado firme mais um equilbrio dinmico do que esttico, os sistemas abertos no se acham em repouso, os inputs de energia para deter a entropia agem para manter um certo equilbrio no intercmbio de energia, de modo que os sistemas sobrevivam. Os sistemas abertos em constantes movimentos, tendem a elaborao e diferenciao, devido a prpria dinmica de seus subsistemas como pela relao entre crescimento e sobrevivncia. Os sistemas abertos so caracterizados pelo princpio da equifinalidade ou seja um sistema pode alcanar mesmo estado final com origem em diferentes condies iniciais e atravs de caminhos diversos de desenvolvimento. Segundo Bowditch & Buono (1997), a definio de um ambiente organizacional, h uma distino analtica feita por tericos da organizao: ambiente geral versus especfico. O ambiente geral da organizao se refere aos fatores, condies, tendncias que afetam ou podem vir a afetar todas as organizaes, sendo importante a empresa acompanhar suas mudanas e tendncias. Inclui as condies tecnolgicas, sociais e econmicas, interaes polticas, fatores geogrficos e ecolgicos, de mercado e culturais. O ambiente especfico enfoca os fatores e as condies externas que tenham relevncia imediata para a organizao: clientes, fornecedores, sindicatos, concorrentes, sistemas bancrios, governo, etc., o qual varia de empresa conforme o setor que est inserida, seus produtos e servios ofertados. Dentro do conceito de um ambiente organizacional especfico, h necessidade de se entender a relao entre organizao e diversos grupos sociais, a chamada teoria dos Stackholders. A teoria dos Stakeholders, sugere que as organizaes estejam a servio da sociedade e no como o modelo dos stockholders onde uma organizao vista como uma poro de propriedade privada possuda por aqueles que dela tem aes, onde gestores cumprem suas obrigaes bsicas quando trabalham pelos interesses financeiros dos acionistas, sendo que os demais grupos constitudos pelos consumidores, fornecedores, concorrentes, funcionrios, governos, sindicatos, comunidade local ou seja qualquer grupo ou indivduos que possam afetar ou ser afetado pelo desempenho da organizao so relegados a um plano secundrio. Segundo, Bowditch & Buono (1997), os acionistas continuam a ocupar um lugar de destaque, mas seus interesses especficos devem ser definidos no contexto mais amplo do interesse pblico. A teoria dos Stakeholders propicia aos gestores uma maneira mais dirigida de pensar sobre o ambiente da organizao com exigncias novas, baseadas em expectativas da sociedade em mudanas e sobre o papel da organizao com relao a sociedade, a compreenso e satisfao dos stakeholders so importantes para a continuidade do organizao.

2. Anlise Estrutural da Indstria

Segundo Porter (1991), a essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao seu meio ambiente, sendo seu aspecto principal o setor e as indstrias em que ele compete. A estratgia competitiva, no s responde ao meio ambiente, como tambm tenta modelar este meio em favor de uma empresa. Para Porter (1992), o grau de concorrncia em uma indstria depende de cinco foras competitivas bsicas: - ameaa de entrada; - presso dos produtos substitutos; - poder de negociao dos compradores; - poder de negociao com fornecedores; - intensidade de rivalidade entre os concorrentes existentes.

Os elementos mais importantes de cada fora competitiva segundo PORTER (1992): - Barreiras de entrada: economia de escala; diferenas de produtos patenteados; identidade da marca; custos de mudana; exigncia de capital; acesso a distribuio; vantagem de custo absoluto; curva de aprendizagem; acesso a insumos necessrios; projetos de produtos de baixo custo; poltica governamental; retaliao esperada. - Presses dos produtos substitutos: desempenho do preo relativo dos substitutos; custos de mudana; propenso do comprador e substituir. - Poder de negociao dos compradores: a) alavancagem de negociao concentrao: compradores X empresas; volume do comprador; custos de mudana do comprador em relao aos custos de mudana da empresa, informao do comprador; possibilidade de integrao para trs; produtos substitutos. b) Sensibilidade ao preo preo/compras totais; diferenas dos produtos; identidade de marca; impacto sobre qualidade/desempenho; lucros do comprador; incentivo dos tomadores de deciso. - Poder de negociao dos fornecedores: diferenciao de insumos; custo de mudana dos fornecedores e das empresas na indstria; presena de insumos substitutos; concentrao de fornecedores; importncia do volume para o fornecedor; custo relativo a compras totais na indstria; impacto dos insumos sobre custo ou diferenciao; ameaa de integrao para frente em relao ameaa de integrao para trs pelas empresas da indstria. - Intensidade da rivalidade: crescimento da indstria; custos fixos; excesso de capacidade crnica; diferena de produtos; identidade de marca; custo de mudana; concentrao e equilbrio; complexidade informacional, diversidade de concorrentes; barreiras de sadas. O poder do comprador influencia os preos que as empresas podem cobrar, pode influenciar o custo e o investimento, compradores poderosos exigem servios dispendiosos. O poder de negociao dos fornecedores determinam os custos das matrias-primas e outros materiais. A rivalidade influencia os preos assim como os custos da concorrncia. A ameaa de entrada coloca um limite nos preos e modela o investimento exigido para deter entrantes. Estas foras externas variam de indstria para indstria, podendo modificar-se medida que a indstria evolui, e o vigor coletivo destas foras competitivas determinam a habilidade das empresas em uma indstria para obter em mdia, taxas de retorno sobre investimentos superiores ao custo de capital. Todas as foras em conjunto determinam a intensidade de concorrncia na indstria, sendo que a fora ou as foras mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulao da estratgia. Segundo Porter (1992), as cinco foras determinam a rentabilidade da indstria porque influenciam os preos, os custos, e os investimentos necessrios das empresas indstrias os elementos de retorno sobre o investimento. A rentabilidade da indstria no funo da aparncia do produto, ou se ela tem alta ou baixa tecnologia, mas da estrutura industrial. A importncia de cada fora ou especificamente de cada elemento varia, cada indstria nica com caractersticas prprias. A estrutura de uma indstria apesar de ser relativamente estvel, modifica-se ao longo do tempo, as tendncias da indstria mais importantes para a estratgia so aqueles que afetam a estrutura da indstria, e atravs de suas estratgias, podem influenciar as cinco foras. A metodologia das cinco foras permite que a empresa perceba a complexidade e detecte os fatores crticos, no elimina a necessidade de criatividade na busca de novas formas de concorrncia. Estratgias que modificam a estrutura industrial podem ter dois caminhos: destruir a estrutura e a rentabilidade da indstria ou melhor-la, frequentemente as empresas tm estratgias sem considerarem as conseqncias no longo prazo para a estrutura industrial, deixando de prever as consequncias da reao competitiva.

3. Estratgias Competitivas Genricas

Uma questo central em estratgia competitiva segundo Porter (1992) a posio relativa de uma empresa dentro de uma indstria e ao se defrontar com as cinco foras competitivas, pode utilizar de trs abordagens estratgicas genricas, para superar concorrentes de um setor: liderana no custo total; diferenciao e enfoque. As estratgias no custo e diferenciao buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, e a estratgia de enfoque busca uma vantagem, seja de custo ou diferenciao em um segmento estreito. O meio-termo para Porter (1991), ou seja, ser tudo para todos, a empresa est em uma situao estratgica extremamente pobre, sem qualquer vantagem competitiva, a empresa deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual ir alcan-la. A reduo dos custos nem sempre envolve um sacrifcio na diferenciao, mas as vezes elevando-os, fazendo uso de prticas que so mais eficientes e efetivas, ou empregando uma tecnologia diferente. As vezes economias de custo podem ser obtidas sem algum impacto sobre a diferenciao se a empresa no se tiver concentrado anteriormente na reduo de custos. Quando uma empresa enfrenta uma concorrncia pela liderana no custo, ela chega ao ponto em que a maior reduo dos custos exige sacrifcio na diferenciao, neste instante que as estratgias genricas tornam-se inconsistentes, e a empresa precisa fazer uma opo. Segundo Porter (1992), existem trs condies sob as quais uma empresa pode conseguir liderana no custo e diferenciao: - quando concorrentes esto no meio-termo; - custo intensamente afetado pela parcela ou inter-relaes; - empresa pioneira em uma importante inovao. As trs estratgias diferem uma da outra, em diversas dimenses, e suas aplicaes com sucesso, requerem diferentes recursos e habilidades, com arranjos organizacionais diferentes, com controles e sistemas criativos sempre adaptados ao seu meio. O compromisso contnuo com o alvo primrio d a empresa a direo a ser seguida, porm, devido as turbulncias do meio em que est inserido, os caminhos podero ser diversos. A seleo e implementao de uma estratgia apesar de no ser simples, o caminho lgico para a vantagem competitiva. Cada estratgia implica qualificaes diferentes para o sucesso, que so peculiares a cada empresa, devido a diferenas culturais e estruturas organizacionais.

3.1. Liderana no Custo

Neste artigo tem-se o foco na estratgia genrica no custo total, no qual o custo baixo em relao aos demais concorrentes torna-se o tema central de toda estratgia, embora qualidade, assistncia e outras reas no possam ser ignoradas. Uma empresa com custos baixos d a ela uma defesa contra a concorrncia, ela consegue obter retornos apesar de que outros concorrentes j tenham consumido seus lucros na competio. Uma posio de baixo custo protege uma empresa contra todas cinco foras competitivas expostas anteriormente. Os concorrentes menos eficientes sofrero antes as presses competitivas. As fontes de vantagem de custo variam e dependem da estrutura da indstria, podem incluir: economia de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a

matrias-primas, instalaes eficientes, projetos de simplificao da fabricao, dentre outras. Um lder de custo no pode ignorar as bases da diferenciao, se o seu produto no considerado compatvel ou aceitvel pelos compradores, ser forado a reduzir os preos bem abaixo aos da concorrncia para ganhar mercado. Um lder de custo deve obter a proximidade com base na diferenciao relativa a seus concorrentes para ser um competidor acima da mdia. A liderana de custo impe severos encargos para a empresa preservar sua posio: reinvestindo em equipamentos, estar alerta tecnologia, a sua escolha como estratgia genrica implica em alguns riscos: - mudana tecnolgica; - imitao da concorrncia; - proximidade da diferenciao perdida; -inflao em custos que estreitam a capacidade da empresa em manter o diferencial de preo suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relao ao preo dos concorrentes ou outras formas de diferenciao.

4. A Gesto Estratgica de Custos

A gesto estratgica de custos uma anlise de custos vista sob um contexto mais amplo, em que os elementos estratgicos tornam-se mais conscientes, explcitos e formais (SHANK & GOVINDARAJAN,1997, p.4), os dados de custos so usados para desenvolver estratgias, a fim de se obter uma vantagem competitiva. Segundo Perez Jr., Oliveira e Costa (2003) a traduo da expresso Strategic Cost Management em sntese, uma abordagem para melhoria de desempenho, ao utilizar informaes mais relevantes para tomada de decises,em comparao com as abordagens tradicionais das anlises de custos. Segue no quadro abaixo uma comparao entre as abordagens tradicionais de anlise de custos e a gesto Estratgica de custos. A gesto estratgica de custos permite a As informaes decorrentes da abordagem utilizao de ferramentas mais apropriadas tradicional limitam as seguintes anlises para a gesto empresarial Anlise do ponto de equilbrio; Anlise de agrupamentos de atividades; Anlise das variaes entre custo real Anlise dos cost drivers; e padro; Anlise das atividades que Valor presente; agregam/no agregam valor Retorno sobre investimento; Anlise dos processos operacionais e Ferramenta TQC (qualidade total). administrativos; Anlise do benchmarking; Anlise do custo da qualidade; Anlise de reduo dos tempos dos ciclos operacionais; Anlise de fragmentao / concentrao das atividades; Custeio dos produtos ou servios Fonte: Perez Jr., Oliveira e Costa (2003, p.286). Segundo Hansen e Mowen (2001, p. 423) a gesto estratgica de custos o uso de custos para desenvolver e identificar estratgias superiores que produziro uma vantagem competitiva. O surgimento da gesto estratgica de custos resulta de um inter-relacionamento dos seguintes temas tirados de literatura especializada em gesto estratgica (SHANK & GOVINDARAJAN,1997, p.13).

anlise da cadeia de valor; anlise do posicionamento estratgico; anlise dos direcionadores de custos.

4.1. Cadeia de Valor

Na estrutura de gesto estratgica de custos, gerenciar custos exige um enfoque amplo, externo a empresa, o que Porter denominou de cadeia de valor. Para Porter citado por Shank & Govindarajan (1997) a cadeia de valor de qualquer empresa o conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matrias-primas, passando por fornecedores de componentes, at o produto final. H uma viso de cada empresa no contexto da cadeia global de atividades geradoras de valor da qual ela uma parte. O conceito de cadeia de valor diferente do conceito de valor agregado utilizado pela contabilidade gerencial, na qual comea com compras e termina nas vendas, onde o tema-chave maximizar a diferena entre compras e vendas. O conceito de cadeia de valor procura explorar as ligaes com fornecedores da empresa, considerados muito importantes para as empresas. Muitos problemas de gesto de custos so mal compreendidos devido falha em se reconhecer o impacto na cadeia de valor, e muitas oportunidades de gesto de custos so desperdiadas da mesma forma. Se uma empresa pode desenvolver e manter uma diferenciao ou vantagem de custo ou diferenciao com vantagem de custo, depende de como ele gerencia sua cadeia de valor em relao s cadeias de valores de seus concorrentes. A anlise da cadeia de valor essencial para determinar onde, na cadeia do cliente, o valor pode ser aumentado ou os custos reduzidos. Ignorar as ligaes de empresa para cima e para baixo uma perspectiva muito restrita. A cadeia de valor global para cada empresa nica. Segundo Hansen e Mowen (2001) desdobrar a cadeia de valores em atividades relevantes bsico para implementao bem sucedida de estratgias de liderana de custos e de diferenciao. Nas ligaes externas com clientes e fornecedores d-se para a empresa uma viso de todo o sistema de valores, uma empresa no pode ignorar tais ligaes se deseja estabelecer uma vantagem competitiva sustentvel.

4.2. Posicionamento Estratgico

O segundo tema subjacente ao trabalho em gesto estratgica dos custos referese ao uso da informao da contabilidade gerencial. Na gesto estratgica de custos, o papel da anlise de custos difere de inmeras formas, dependendo de como a empresa escolhe competir, tendo menores custos ou na diferenciao do produto e eles envolvem diferentes posturas administrativas como diferentes perspectivas de anlise de custos. A informao de custos importante em todas as empresas de uma forma ou de outra, estratgias diferentes exigem diferentes perspectivas de custos. Apresenta-se um quadro, que resume algumas diferenas ilustrativas de nfase em sistema de controle ou em gesto de custos, dependendo da estratgia bsica da empresa.

Principal nfase Estratgica Diferenciao de Liderana de custo produto Papel dos custos planejados dos produtos na No muito importante avaliao do desempenho Importncia de conceitos como oramento Moderado a baixo flexvel p/ controle custo de fabricao Importncia observada dos oramentos Moderado a baixo Importncia marketing da anlise dos custos de Crtico para o sucesso Muito importante Alto a muito alto Alto a muito alto Geralmente no feita numa base formal Alto Alto

Importncia do custo de produto como um Baixo dado na deciso de preo Importncia da anlise de custo do Baixo concorrente Fonte: Shank & Govindarajan,1997.

Segundo Hansen e Mowen (2001), muitas empresa escolhero uma combinao das trs estratgias competitivas genricas abordadas por Porter. O objetivo da gesto estratgica de custos reduzir custos enquanto simultaneamente fortalece a posio estratgica escolhida.

4.3. Direcionador de Custos

No gerenciamento estratgico de custos, o custo causado, ou direcionado, por muitos fatores que inter-relacionam de formas complexas, para Shank & Govindarajan (1997) compreender o comportamento dos custos significa compreender a complexa interao do conjunto de direcionadores de custo em determinada situao. Na contabilidade gerencial, o custo uma funo, basicamente, de um nico direcionador de custos: volume de produo, no gerenciamento estratgico de custos, o volume de produo visto como captando muito pouco da riqueza do comportamento de custos (SHANK & GOVINDARAJAN, 1997) , tende a utilizar os modelos simples de micro economia bsica. Para a anlise estratgica, o volume geralmente no a maneira mais til para explicar o comportamento do custo, o que mais til explicar a posio do custo em termos de escolhas estruturais e de habilidades de execuo que moldem a posio competitiva da empresa. Para cada direcionador de custos h uma estrutura de anlise que fundamental para se compreender a posio de uma empresa. Nem todos os direcionadores estratgicos so igualmente importantes o tempo todo, mas alguns so provavelmente muito importantes em todos os casos.

5. Consideraes Finais
Em um ambiente de crescente aumento da competitividade de mercado nacional e internacional, as organizaes podem nortear-se pela Gesto de Custos a fim de obterem eficincia de seus processos internos no sentido de reduo de custos e melhoria de seus produtos e servios. A nova forma de competio global exige comprometimento contnuo e completo aperfeioamento de seus produtos, processos e colaboradores. Muitas ocorrncias no meio podero causar impactos diferentes nas organizaes. Em um ambiente turbulento e de incertezas, o sucesso das empresas no depende somente da eficincia de suas operaes internas, ela precisa estar alerta s

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mudanas do ambiente externo e buscar sua adaptao a ele, onde muitas delas podem causar impactos que afetem a sua continuidade, muito mais profundamente que polticas e melhorias internas. A empresa precisa ter uma vantagem competitiva, tanto para sua estabilidade no mercado quanto um desenvolvimento no setor que atua. O estudo da anlise estrutural de indstria, relaciona a empresa ao seu meio , focando no setor que ela atua e aliada as abordagens das estratgias competitivas genricas busca superar seus concorrentes. Considera-se que a contribuio principal que este trabalho procurou trazer foi o de inserir a gesto estratgica de custos, como instrumento da anlise tradicional que, esta voltada para o interior da empresa com foco no valor agregado por estar mais adequada, adaptada ao novo cenrio que vivencia-se. A anlise de custos, vista sob um contexto mais amplo, os dados so utilizados para desenvolver estratgias, diante de uma economia cada vez mais competitiva, mercados instveis.

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Bibliografia
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