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ADMINISTRACION DEL TIEMPO

ADMINISTRACION DEL TIEMPO


CONTENIDO DEL CURSO

SESIONCONTENIDODURACION1La importancia de la administracin del tiempo en la


actualidad
Ms rpido, ms alto, ms fuerte
La meta y la va
Ms all de los fundamentos
Empresas de 5 - 10 20
Flujo gil
Avance intermitente
Fabricacin de la cantidad que se vende cada da
Desafo y respuesta
Productividad de una empresa
Como se descompone el tiempo total invertido en un trabajo
Contenido bsico de trabajo del producto o de la operacin
Factores que tienden a reducir la productividad

42Tcnica para reducir el contenido de trabajo y el tiempo improductivo


Tcnicas para reducir el contenido de trabajo inherente al producto
Tcnicas para reducir el contenido de trabajo debido al proceso o al mtodo
Tcnicas para reducir el tiempo improductivo imputable a la direccin
Tcnicas para reducir el tiempo improductivo imputable al trabajador
Las tcnicas de direccin y sus relaciones mutuas
Herramientas para el anlisis y optimizacin de tiempos
El flujograma
El diagrama de Pareto
El diagrama de Ishikawa
El diagrama de Gantt
PERT CPM

43Estructura global del sistema Toyota de produccin (justo a tiempo)


Ideas bsicas y organizacin
Produccin Just in time
Autocontrol
Mejora de mtodos
Reduccin en Toyota del plazo de fabricacin
Reduccin el tiempo de espera
Reduccin del tiempo de preparacin
Conceptos de preparacin

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO EN LA ACTUALIDAD


1.1 MAS RAPIDO, MAS ALTO, MAS FUERTE

Desde los aos 50 hasta los 70, la administracin de las compaas manufactureras
se convirti en trabajo de caballeros. Las decisiones y las polticas eran formuladas por
personas alejadas del lugar de produccin. La autoridad estaba en manos de funcionarios
que seleccionaban datos presentados por otros funcionarios. Salir a la planta implicaba
audacia. Era ms prudente quedarse en las oficinas y salas de conferencia, siempre
cubrindose la espalda. Las emociones en la industria se limitaban al sector de
investigacin y desarrollo en alta tecnologa.
Pero las cosas cambian rpidamente. Aunque las transformaciones casi no han
tocado a las pequeas empresas, los grandes fabricantes se encuentra ya en un proceso de
reanimacin, renovacin, recuperacin y renacimiento. El trmino que suele emplearse para
describirlo es MANUFACTURA DE CATEGORIA MUNDIAL o alguna expresin
similar. Es un trmino que expresa en forma concisa la amplitud y la esencia de los
cambios tan fundamentales que se estn realizando en las empresas industriales ms
grandes. Los efectos se hacen sentir sobre toda una serie de elementos de la produccin:
administracin de la calidad, clasificaciones de trabajo, relaciones laborales, capacitacin,
apoyo administrativo, compras, relaciones con proveedores y clientes, diseo de productos,
organizacin de plantas, programacin, manejo de inventarios, manejo y transporte de
materiales, seleccin y mantenimiento de equipos, la lnea de productos, el sistema de
contabilidad, el papel del computador, la automatizacin y otros.
1.2 LA META Y LA VA
La manufactura de categora mundial (MCM) tiene una meta predominante y una forma de
pensar fundamental para alcanzarla. La meta predominante se resume en un lema sugerido
por un gerente de divisin de acero de la American Stndar. El indicado gerente, despus
de su exposicin llego a la conclusin de que era algo as como el lema de los juegos
olmpicos: ciluis, altius, fortius, que traducido del latn es ms rpido, ms alto, ms
fuerte. El equivalente para la MCM es mejoramiento continuo y rpido.
Hace algunos aos ni siquiera sabamos que aspectos de la manufactura necesitaban
mejorar. Haba escaso acuerdo sobre lo que es la excelencia porque pensbamos en funcin
de las ventajas relativas. El gerente de planta o su superior en la empresa estableca para
cierto ao un conjunto de metas de alta prioridad (por ejemplo, relativas a la tasa de
defectos o a los costos de garanta), y al ao siguiente estableca otro conjunto de metas,
aparentemente incompatibles con las primeras (tal vez gastos generales y tarifas para
servicios a los clientes). Las prioridades estaban all donde los problemas parecan ms
graves. Al no tener principios para la manufactura, atacamos el problema mediante el
anlisis de ventajas relativas.

Hoy existe un amplio consenso entre los revisionistas de la MCM en el sentido de


que es posible, realista y necesario mejorar continuamente la calidad, los costos, el tiempo
de produccin y el servicio a los clientes. Ahora hay motivos serios para creer que estas
metas no son antagnicas y que es posible buscarlas en forma concertada. Este paquete de
objetivos incluye otro que es mejorar la flexibilidad. Sobre esta meta no hay discusin,
aunque algunos de nuestros principales fabricantes difcilmente logran evadir las trampas
que llevan a la inflexibilidad (trampas que son evitables). Habiendo acuerdo sobre los
objetivos, la tarea de los administradores se reduce a acelerar el ritmo de mejoramiento.
La va hacia el mejoramiento sigue un trayecto que sorprende por lo bien definido.
El recorrido exige eliminar los obstculos que se oponen a la simplificacin de la
produccin. Entre estos obstculos que se deben eliminar y maneras de simplificar
tenemos: menos proveedores, lotes menores de piezas, fbricas enfocadas (limitadas a una
pequea lnea de productos o tecnologas), programacin segn su ritmo de trabajo, no por
lotes, menos estantes, entregas ms frecuentes, plantas ms pequeas, distancias menores,
menos informes, menos inspectores, menos existencias reguladoras, menos clasificaciones
de trabajo.
1.3 MS ALLA DE LOS FUNDAMENTOS
En la era anterior a la MCM se pensaba que la produccin se poda manejar por
cifras. Las cifras indicaran que deba producirse, que haba que comprar y a quin se
deba culpar. Por ejemplo, si el ltimo informe sobre costos muestra una elevacin en los
costos de soldadura, corresponder al supervisor reducir estos costos. Pero cmo? No hay
datos sobre las causas del exceso. El supervisor puede utilizar el ltigo para conseguir
mayor rendimiento con los mismos costos laborales. O bien podr pedirle al departamento
de ingeniera industrial o ingeniera de calidad que haga un estudio.
Las cifras no mostraban causas. En realidad, ni siquiera mostraban sntomas de
VERDADEROS problemas.

Las cifras si son tiles para el fabricante de categora mundial cuando indican la
calidad del producto y del servicio, en qu medida estn mejorando estos, que problemas
hay que atacar en seguida y cules pueden ser las causas. La MCM requiere simplificacin
y accin directa: fabrquelo, jzguelo, mdalo, diagnostquelo, arrglelo, adminstrelo en la
planta misma. No espere a saber del problema leyendo un informe tardo.
Esto suena como la campaa de regresar a lo bsico. Lo bsico est ah, pero no
estamos regresando. Cierto es que algunas de las tcnicas derivadas de la MCM se
emplearon en tiempos anteriores y luego se olvidaron. En trminos generales, los buenos
tiempos de la manufactura no eran tan buenos. Los conceptos de calidad eran primitivos
comparados con los de hoy. Aunque ciertas plantas tenan el principio de mejorar
continuamente (mejoramiento que se aplicaba de manera muy selectiva), la norma era
transformar la sencillez en complejidad, y esto fue la semilla de la degeneracin.
1.4 EMPRESAS DE 5 10 -20
Si la manufactura de categora mundial perdiera su vigencia no podra en
convertirse en un suceso importante. Son bastante convincentes las seales de que esto no
ocurrir y que la MCM es mucho ms que una moda pasajera. Ya es larga la lista empresas
que ha efectuado mejoras muy sustanciales en su calidad y en sus tiempos de produccin.
Por ejemplo, se ha recopilado una lista (que sigue actualizndose) de las empresas 5 10
-20: compaas, fbricas y partes de fbricas que han logrado reducir cinco, diez o veinte
veces su tiempo de produccin.
La MCM no ha tenido la oportunidad de madurar en todos sus hbitats naturales. No
me refiero a diversos continentes y pases sino a diferentes industrias y tipos de produccin.
Es decir, lo que determina la categora mundial en una industria parece funcionar tambin
en otras industrias.
1.5 FLUJO AGIL
Considrese la manera como un restaurante cumple el pedido de un cliente: el
cocinero para la carne de la parrilla al plato, luego se dirige a la estufa para tomar verduras,
abre el horno para sacar una papa asada, se dirige a la mesa de ensaladas, etc. El
movimiento es gil porque la cocina es pequea y el cocinero slo coloca una porcin de
cada alimento en el plato.

1.6 AVANCE INTERMITENTE


Un taller de mquinas, uno de laminacin, un taller de fbrica de circuitos impresos
cualquier taller o fbrica que haga artculos sobre pedido funciona igual. Mientras sea
pequeo, la produccin suele ser bastante rpida. Pero quin quiere seguir siendo
pequeo? Tenemos plantas que fabrican componentes o productos finales con millares de
empleados y reas que abarcan miles de metros cuadrados. All el trabajo sigue su

trayectoria a paso de tortuga. La administracin anda ocupadsima tratando de impedir las


trabas.
Si la cocina de un restaurante creciera como crecen las fbricas, el plato ira a la
zona de parrilla para recibir un trozo de carne, luego una lenta correa transportadora lo
llevara a la zona de verduras. La carne se enfriara y quizs hasta se caera al suelo una o
dos veces en el trayecto. En la zona de verduras, las enormes ollas estaran ocupadas en la
coccin de una verdura diferente de la que corresponde al plato en cuestin, y habra que
esperar hasta que se cocinara el siguiente lote.
El problema no es el crecimiento. El problema es crecer sin modificar el sistema.
Un restaurante es un pequeo TALLER DE FABRICACION POR PEDIDOS, para
emplear un trmino manufacturero. Dejara de funcionar si se convierte en una gran planta
de fabricacin por pedidos, donde el trabajo (el plato) tuviera que recorrer algunas
distancias de un taller a otro, detenindose a esperar algo en la mayora de ellos. Para
conservar la agilidad del proceso y evitar la produccin intermitente, es necesario que el
crecimiento se acompae de una transformacin.

Con los aos llegamos a creer que la produccin intermitente era el destino
inevitable de la plantas de fabricacin por pedidos. Tambin creamos que tales fbricas
eran el destino inevitable de la industria, porque la clientela es inconstante y quiere a
variedad que ellas ofrecen. Quienes estaban ms vinculados a fbricas de produccin por
pedidos miraban con envidia las industrias de proceso, donde los trabajos fluyen
continuamente y sin obstculo por la lnea de produccin o por una tubera (como los
clientes fluyen por la lnea de una cafetera de autoservicio).
Este concepto a pasado de moda, pues hemos aprendido a agilizar nuestras plantas de
fabricacin por pedidos a fin de que funcionen ms como plantas de proceso. Algunos van
al extremo de simplificar los productos y regularizar los itinerarios, transformndose as en
plantas de proceso. Otros muchas las que conservan una clientela que exige variedad se
abstienen de transformarse en plantas de proceso, pero se pueden acercar bastante. El
camalen no ser jams una hoja, pero s se le parece. Algo as ocurre en la industria
manufacturera.

1.7 FABRICACION DE LA CANTIDAD QUE SE VENDE CADA DIA


Un punto fundamental de la MCM es producir algo de cada cosa todos los das y en las
cantidades que se vendan aquel da, trtese de lquidos (las industrias de proceso) o de
artculos que se cuenten por unidades. Fabricar ms de lo que se pueda vender es costoso e
implica desperdicio; los costos se multiplican muchas veces a medida que las

irregularidades en la demanda se reflejan en todas las etapas de la fabricacin, incluyendo


los proveedores externos.
Los fabricantes de bienes que se consumen por temporadas pueden tener motivos
vlidos para elaborar al menos algunas existencias, das o semanas antes de que se utilicen
o se vendan. Sin embargo, el consumo por temporadas no es la causa principal de aquella
disparidad crnica entre el ritmo de la demanda y el ritmo de produccin. Dichas
disparidades se pueden corregir. La empresas en las industrias de proceso deben aprender a
cambiar de una lnea a otra tan rpidamente que no sea necesario elaborar grandes lotes de
un tipo de producto. El remedio no ser fcil puesto que las industrias de proceso llevan
muchos aos invirtiendo en equipos no flexibles y que no se prestan para el cambio rpido.
En las industrias de ensamble el remedio tiende a ser fcil. El ensamble sea de
nuestras computadoras personales, lavadoras, botes, camiones, muebles o centenares de
miles de productos ms sigue siendo manual en gran parte. Los humanos son adaptables:
pueden pasar de un modelo a otro con gran facilidad y eficiencia. Sin embargo, el ensamble
es eficiente solamente si el trabajo se sita en orden, con cada pieza y con cada herramienta
en el lugar correcto y preciso. Si el ensamblador tiene que buscar algo, se habr perdido
eficiencia.

1.8 DESAFIO Y RESPUESTA


Estos prrafos suenan como una charla de motivacin, con todo y lema olmpico. Si una
encuesta mundial pidiera que se nombrara a los 20 mejores fabricantes (no vendedores ni
imperios econmicos) en el mundo, cuntos seran norteamericanos, canadienses,
franceses, ingleses, alemanes, italianos o suecos? Es probable, que muchos, o la mayora,
seran japoneses. La frmula japonesa para el xito en la manufactura tiene un
fond

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