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Desde los aos 50 hasta los 70, la administracin de las compaas manufactureras
se convirti en trabajo de caballeros. Las decisiones y las polticas eran formuladas por
personas alejadas del lugar de produccin. La autoridad estaba en manos de funcionarios
que seleccionaban datos presentados por otros funcionarios. Salir a la planta implicaba
audacia. Era ms prudente quedarse en las oficinas y salas de conferencia, siempre
cubrindose la espalda. Las emociones en la industria se limitaban al sector de
investigacin y desarrollo en alta tecnologa.
Pero las cosas cambian rpidamente. Aunque las transformaciones casi no han
tocado a las pequeas empresas, los grandes fabricantes se encuentra ya en un proceso de
reanimacin, renovacin, recuperacin y renacimiento. El trmino que suele emplearse para
describirlo es MANUFACTURA DE CATEGORIA MUNDIAL o alguna expresin
similar. Es un trmino que expresa en forma concisa la amplitud y la esencia de los
cambios tan fundamentales que se estn realizando en las empresas industriales ms
grandes. Los efectos se hacen sentir sobre toda una serie de elementos de la produccin:
administracin de la calidad, clasificaciones de trabajo, relaciones laborales, capacitacin,
apoyo administrativo, compras, relaciones con proveedores y clientes, diseo de productos,
organizacin de plantas, programacin, manejo de inventarios, manejo y transporte de
materiales, seleccin y mantenimiento de equipos, la lnea de productos, el sistema de
contabilidad, el papel del computador, la automatizacin y otros.
1.2 LA META Y LA VA
La manufactura de categora mundial (MCM) tiene una meta predominante y una forma de
pensar fundamental para alcanzarla. La meta predominante se resume en un lema sugerido
por un gerente de divisin de acero de la American Stndar. El indicado gerente, despus
de su exposicin llego a la conclusin de que era algo as como el lema de los juegos
olmpicos: ciluis, altius, fortius, que traducido del latn es ms rpido, ms alto, ms
fuerte. El equivalente para la MCM es mejoramiento continuo y rpido.
Hace algunos aos ni siquiera sabamos que aspectos de la manufactura necesitaban
mejorar. Haba escaso acuerdo sobre lo que es la excelencia porque pensbamos en funcin
de las ventajas relativas. El gerente de planta o su superior en la empresa estableca para
cierto ao un conjunto de metas de alta prioridad (por ejemplo, relativas a la tasa de
defectos o a los costos de garanta), y al ao siguiente estableca otro conjunto de metas,
aparentemente incompatibles con las primeras (tal vez gastos generales y tarifas para
servicios a los clientes). Las prioridades estaban all donde los problemas parecan ms
graves. Al no tener principios para la manufactura, atacamos el problema mediante el
anlisis de ventajas relativas.
Las cifras si son tiles para el fabricante de categora mundial cuando indican la
calidad del producto y del servicio, en qu medida estn mejorando estos, que problemas
hay que atacar en seguida y cules pueden ser las causas. La MCM requiere simplificacin
y accin directa: fabrquelo, jzguelo, mdalo, diagnostquelo, arrglelo, adminstrelo en la
planta misma. No espere a saber del problema leyendo un informe tardo.
Esto suena como la campaa de regresar a lo bsico. Lo bsico est ah, pero no
estamos regresando. Cierto es que algunas de las tcnicas derivadas de la MCM se
emplearon en tiempos anteriores y luego se olvidaron. En trminos generales, los buenos
tiempos de la manufactura no eran tan buenos. Los conceptos de calidad eran primitivos
comparados con los de hoy. Aunque ciertas plantas tenan el principio de mejorar
continuamente (mejoramiento que se aplicaba de manera muy selectiva), la norma era
transformar la sencillez en complejidad, y esto fue la semilla de la degeneracin.
1.4 EMPRESAS DE 5 10 -20
Si la manufactura de categora mundial perdiera su vigencia no podra en
convertirse en un suceso importante. Son bastante convincentes las seales de que esto no
ocurrir y que la MCM es mucho ms que una moda pasajera. Ya es larga la lista empresas
que ha efectuado mejoras muy sustanciales en su calidad y en sus tiempos de produccin.
Por ejemplo, se ha recopilado una lista (que sigue actualizndose) de las empresas 5 10
-20: compaas, fbricas y partes de fbricas que han logrado reducir cinco, diez o veinte
veces su tiempo de produccin.
La MCM no ha tenido la oportunidad de madurar en todos sus hbitats naturales. No
me refiero a diversos continentes y pases sino a diferentes industrias y tipos de produccin.
Es decir, lo que determina la categora mundial en una industria parece funcionar tambin
en otras industrias.
1.5 FLUJO AGIL
Considrese la manera como un restaurante cumple el pedido de un cliente: el
cocinero para la carne de la parrilla al plato, luego se dirige a la estufa para tomar verduras,
abre el horno para sacar una papa asada, se dirige a la mesa de ensaladas, etc. El
movimiento es gil porque la cocina es pequea y el cocinero slo coloca una porcin de
cada alimento en el plato.
Con los aos llegamos a creer que la produccin intermitente era el destino
inevitable de la plantas de fabricacin por pedidos. Tambin creamos que tales fbricas
eran el destino inevitable de la industria, porque la clientela es inconstante y quiere a
variedad que ellas ofrecen. Quienes estaban ms vinculados a fbricas de produccin por
pedidos miraban con envidia las industrias de proceso, donde los trabajos fluyen
continuamente y sin obstculo por la lnea de produccin o por una tubera (como los
clientes fluyen por la lnea de una cafetera de autoservicio).
Este concepto a pasado de moda, pues hemos aprendido a agilizar nuestras plantas de
fabricacin por pedidos a fin de que funcionen ms como plantas de proceso. Algunos van
al extremo de simplificar los productos y regularizar los itinerarios, transformndose as en
plantas de proceso. Otros muchas las que conservan una clientela que exige variedad se
abstienen de transformarse en plantas de proceso, pero se pueden acercar bastante. El
camalen no ser jams una hoja, pero s se le parece. Algo as ocurre en la industria
manufacturera.